2006:175
C-UPPSATS
Relationsmarknadsföringens betydelse vid
behållandet av befintliga företagskunder
inom bankverksamhet
Tobias Bergström
David Frishammar
Luleå tekniska universitet
C-uppsats
Marknadsföring
Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap
Avdelningen för Industriell marknadsföring och e-handel
2006:175 - ISSN: 1402-1773 - ISRN: LTU-CUPP--06/175--SE
Sammanfattning
Den traditionella marknadsföringen med de fyra P: na i fokus är inte lika effektiv längre, och
effekten av masskommunikation är lägre. Många företag har därför insett vikten av att
använda sig av relationsmarknadsföring för att lyckas på marknaden, där uppfyllande av både
företagets och kundernas mål är viktigt. Relationsmarknadsföring är ett brett begrepp som i
huvudsak syftar till att skapa, behålla och förhöja relationer. Målet med
relationsmarknadsföringen är att skapa långsiktiga relationer för att kunder ska fortsätta göra
affärer med företaget, och på det sättet uppnås långsiktig lönsamhet. Tidigare forskning har
påpekat vinsterna med att behålla sina nuvarande kunder, snarare än att ständigt skaffa nya,
och att det kostar sex gånger mer att skaffa en ny kund än att behålla en existerande.
Relationsmarknadsföring har visat sig passa bra in på tjänsteföretag. Inom bankverksamhet är
tillämpningen av relationsmarknadsföring viktig då dessa företag tillhandhåller en tjänst som
kräver ett förtroende från kunden, samt att goda relationer kan ses som en fördel i denna
bransch som har fått ökad konkurrens. Dessutom är tjänsterna ganska lika och då bankerna
inte vill konkurrera med pris blir relationer viktiga. Dagens bankkunder är inte lika lojala som
tidigare generationer, och rörligheten bland dessa kunder har ökat.
Därför blev syftet med vår uppsats att undersöka hur banker försöker behålla relationer till
kunderna genom tillämpning av relationsmarknadsföring. Den empiriska delen grundar sig på
en fallstudie med hjälp av en intervju där vi har valt att kalla studieobjektet för Alfa banken,
då deras egentliga namn inte fick framgå. Intervjun genomfördes med kontors- och tillika
chefen för verksamheten i norrland. Resultatet visar att tillämpningen av
relationsmarknadsföringen sker till stor likhet av vad som framgår av de teorier vi studerat
och att banken förstått vikten av att använda relationsmarknadsföring i verksamheten, samt att
tillämpningen i stort sätt ser likadan ut när företaget beaktar avslutsfaktorerna.
Abstract
The traditional marketing with the four P: s in focus isn’t so effective now days, and the effect
of mass marketing is lower. Many companies have realized the importance of using
relationship marketing to succeed in the market, where the fulfilment of both the companies
and the customers objectives are important. Relationship marketing is a broad concept which
aims at getting, retaining and enhancing relationships. The purpose with relationship
marketing is to create long-term relations in order to get customers continuously doing
businesses with the company, and in that way achieve long-term profitability. Present
research has concluded the profit w keeping the existing customers rather than getting new
ones and the costs is six times more to get a new customer, than keeping an old.
Relationship marketing has been shown to fit well with service companies and within banking
business the relationship marketing is important because these companies supply services
which demand confidence from the customers, and this is an industry in which the
competition has increased. The services are also rather similar, and when the banks don’t
want to compete with prices, relations becomes important. The customers in banks now days
aren’t as loyal, as in earlier generations and the customers change banks more often.
The purpose therefore became to look into how banks are trying to keep relations to the
customers using relationship marketing. The empirical part is founded on a case study, where
an interview was conducted with a bank, which we call Alfa banken, because their real name
wasn’t allowed to be mentioned according to them. The interview was carried out with the
head of the office and besides that also head over the company in norrland. The result shows
that the usages of relationship marketing is quite similar to the theory we have studied and
when it comes to factors leading to customers bringing the relationship to an end, they are
also pretty similar.
Förord
Vi skulle vilja rikta ett stort tack till vår handledare Håkan Perzon som hjälpt oss under
uppsatsens gång med förbättringsförslag och värdefulla kommentarer. Vi skulle vidare vilja ta
tillfället i akt att tacka våra opponenter som under seminarierna kommit med konstruktiv
kritik. Respondenten på den bank där vi genomförde vår fallstudie förtjänar också vår
tacksamhet, utan honom hade inte denna uppsats kunnat genomföras. Sist men inte minst vill
vi tacka alla andra som har stöttat oss under denna process, ingen nämnd ingen glömd.
Luleå Maj 2006
David Frishammar
Tobias Bergström
Innehållsförteckning
1
INLEDNING ................................................................................................................................................ 1
1.1
1.2
1.3
2
BAKGRUND ........................................................................................................................................... 1
PROBLEMDISKUSSION ........................................................................................................................... 3
SYFTE & FORSKNINGSFRÅGOR .............................................................................................................. 5
TEORI .......................................................................................................................................................... 6
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
TRE NIVÅER AV RELATIONSMARKNADSFÖRING .................................................................................... 6
KUNDORIENTERAD RELATIONS TEORI ................................................................................................... 8
ÅTTA STEGS PROCESSEN ..................................................................................................................... 10
LÖFTEN ............................................................................................................................................... 12
SERVICE GAP TEORIN.......................................................................................................................... 13
AVSLUTANDE AV KUNDRELATIONER .................................................................................................. 17
3
TEORETISK REFERENSRAM.............................................................................................................. 19
4
METOD...................................................................................................................................................... 21
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
5
EMPIRI ...................................................................................................................................................... 25
5.1
5.2
5.3
5.4
6
NATIONELL FÖRETAGSPRESENTATION................................................................................................ 25
LOKAL FÖRETAGSPRESENTATION ....................................................................................................... 25
BEHÅLLANDET AV RELATIONER ......................................................................................................... 26
BEAKTANDET AV AVSLUTSFAKTORER ................................................................................................ 30
ANALYS..................................................................................................................................................... 31
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
7
DEDUKTION OCH INDUKTION .............................................................................................................. 21
LITTERATURSTUDIE ............................................................................................................................ 21
FORSKNINGSSTRATEGI ........................................................................................................................ 21
FORSKNINGSMETOD ............................................................................................................................ 22
VAL AV FALLSTUDIEOBJEKT ............................................................................................................... 22
DATAINSAMLINGSMETOD ................................................................................................................... 22
ANALYSMETOD................................................................................................................................... 23
METODPROBLEM ................................................................................................................................ 23
NIVÅER AV RELATIONSMARKNADSFÖRING ......................................................................................... 31
KUNDORIENTERING ............................................................................................................................ 32
ÅTTA STEGS PROCESSEN ..................................................................................................................... 33
LÖFTEN ............................................................................................................................................... 34
SERVICE GAP ...................................................................................................................................... 35
AVSLUTANDE AV KUNDRELATIONER .................................................................................................. 36
RESULTAT OCH SLUTSATSER........................................................................................................... 38
7.1
7.2
7.3
7.4
BEHÅLLANDET AV RELATIONER ......................................................................................................... 38
BEAKTANDET AV AVSLUTSFAKTORER ................................................................................................ 38
METODKRITIK ..................................................................................................................................... 38
FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING ................................................................................................. 39
REFERENSLISTA………………………………………………………………………………………………45
BILAGA 1 INTERVJUGUIDE……………………………………………………………………………...….48
1 Inledning
I detta kapitel kommer vi att introducera begreppet relationsmarknadsföring, förklara vad det
innebär och varför det tillämpas. Vi kommer vidare att föra en problemdiskussion som leder
fram till vårt syfte och våra forskningsfrågor.
1.1
Bakgrund
Ahmad & Buttle (2001) beskriver att den traditionella marknadsföringen eller som vissa
kallar den klassiska marknadsföringen, berör kunders behov och önskemål. Den traditionella
synen på marknadsföring innebär försök till ensidig kontroll över kunderna genom de fyra P:
na (pris, plats, produkt & påverkan). Fokus ligger på att skaffa nya kunder för att öka
marknadsandelar, gruppera heterogena kunder till homogena segment för att lättare kunna
tillfredställa dessa genom en skräddarsydd marknadsmix, och att använda varumärket för att
marknadsföra produkterna och attrahera kunder. Detta var den tidigare synen på
marknadsföring. Grönroos (1994) menar nu att ett paradigmskifte har skett inom
marknadsföringen, vilket har förändrat synen på de fyra P: na. Tankesättet kring de fyra P: na
passar bäst in på transaktions marknadsföring.
Grönroos (1994) menar vidare att Transaktionsmarknadsföringen kännetecknas av en
kärnprodukt, och i vissa fall av image och varumärke, vilket i slutet leder till att priset blir ett
väldigt viktigt konkurrensmedel, där kundernas priskänslighet är hög. Inom
relationsmarknadsföringen ser det annorlunda ut, där kan företag erbjuda sina kunder
mervärde av olika typer, såsom teknologiskt, information, kunskap och sociala faktorer, där
inte bara kärnprodukten värderas. Detta mervärde som uppstår genom interaktion mellan
kunden och företaget, innebär ett högre värde än vad enbart kärnprodukten kan ge, vilket över
tiden skapar starkare band mellan företag och dess kunder. Kunderna blir genom
relationsmarknadsföringen mindre priskänsliga, även om priset fortfarande har betydelse.
Kotler (refererad i Ndubisi & Wah, 2005) hävdar att företag därför måste förflytta sina
kortsiktiga trasaktionsorienterade mål till att övergå till mer långsiktiga relationsbyggande
mål.
När begreppet relationsmarknadsföring diskuteras är det av stort vikt att precisera vad som
avses med begreppet. Olika definitioner följer nedan:
Doyle (2002): “Relationship marketing is a long-term, continues series of transactions
between parties. This occurs when each trusts the other to deal fairly, reliably and helpfully.”
Choi & Gilbert (2003): Relationship marketing is about the mutually beneficial relationship
that can be established between customers and companies.
Grönroos (1994) Relationship marketing aims to establish, maintain, and enhance
relationships with customers and other partners, at a profit, so that the objectives of the parties
involved are met.
Blomqvist (refererad i Ndubisi & Wah, 2005) Every customer is considered as an individual
person or unit, activities of the firm are predominantly directed towards existing customers, it
is based on interactions and dialogues, and the firm is trying to achieve profitability through
the decrease of customer turnover and the strengthening of customer relationships.
1
Definitionerna kan sammanfattas till följande definition som är den definitionen vi hänvisar
till när vi pratar om begreppet: Relationsmarknadsföring handlar om att skapa, behålla och
förhöja relationer till kunder. Relationen ska innebära ett ömsesidigt utbyte mellan parterna,
där kunder ska ses som enskilda individer och där transaktioner sker kontinuerligt.
För att få en förståelse för relationsmarknadsföring, och varför det tankesättet är applicerbart
på dagens företag, är det viktigt att titta på hur företag har anpassat sig över tiden till
föränderliga marknader. Bose (2002) förklarar att företag under 1850-talet kunde sälja nästan
allt som producerades. Marknaden tillhörde säljaren och verksamheten var
produktionsorienterad. Under 1900-talet ökade konkurrensen, och företag var tvungna att ge
kunderna anledningar att köpa deras produkter och inte konkurrenternas. Under 1950-talet
övergick företagen till ett mer marknadsorienterat synsätt, och kom till insikt att de var
tvingande att tillverka vad kunderna efterfrågade, istället för att försöka övertyga kunderna att
köpa deras existerande produkter. Vikten av att segmentera marknaden och att möta dessa
segments behov uppkom. Bose (2002) hävdar också att den inriktning som är härskande idag
är den kundinriktade verksamheten. Organisationer med denna inriktning behandlar kunderna
olika, beroende på deras olika preferenser. Det är på det sättet som relationsmarknadsföringen
har uppkommigt.
Anledningen till att relationsmarknadsföringen används beror enligt McKim & Hughes (2000)
på att kunders köpbeteende och preferenser skiljer sig åt, om kunderna alla var lika, skulle
masskommunikation och massmarknadsföring fungera utmärkt och behovet av
relationsmarknadsföring hade inte funnits. Enligt Duddy & Kandampully (1999) har många
företag insett vikten av att använda sig av relationsmarkandföring för att lyckas på
markanden, för att skapa relationer med kunderna och andra aktörer med syfte att skapa
lönsamhet. En annan del är att uppfylla parternas gemensamma mål, vilket anses vara en
viktig framgångsfaktor.
Det finns en rad olika vinster med relationsmarknadsföring, där behållandet av existerande
kunder ingår. Czepiel & Rosenberg (1983) menar på att det kostar sex gånger mer att locka
till sig en ny kund än att få en existerande kund att stanna. Dawkins & Reichheld (1990) tar
upp en annan typ av vinst och menar att resultatet av att behålla 5 % fler kunder, kan leda till
en ökning i nuvärde från dessa kunder med mellan 25-85 %. Bitner, Gremler & Gwinner
(1998) menar att relationsmarknadsföringen leder till ökad försäljning, lägre kostnader, gratis
word of mouth reklam och de anställda i företaget blir mer villig att stanna kvar. Pavatiyar &
Sheth (1995) Tar upp fördelarna ur av relationsmarknadsföring ur konsumenters synvinkel,
där de starkaste faktorerna är förtroende och sociala fördelar vilket kan leda till att kunderna
behandlas speciellt.
Ett praktiskt exempel på ett företag som har insett vikten av att använda sig av
relationsmarknadsföring är det danska företaget Dagbladet Borsen (Keep asking the customer,
2004) de är Skandinaviens största affärstidningsutgivare som har ändrat sin syn på
marknadsföring. De spenderade tidigare mycket tid och resurser på att attrahera nya kunder
till tidningen. Detta lyckades till viss del, men de nya prenumeranterna förnyade inte sina
prenumerationer till tidningen. Innan var få resurser inriktade på att behålla kunder. När sedan
företaget använde mindre tid och resurser åt att attrahera nya kunder och riktade dessa mot att
behålla sina nuvarande kunder ökade antalet prenumeranter med 40 %, 22 % fler förnyade
prenumerationen och reklamintäkterna ökade med 50 %. De totala intäkterna för företaget
ökade med mer än 100 %.
2
Doyle (2002) menar att kunder som är nöjda med företag och som de gör fortlöpande affärer
med över tiden, är mer lönsamma än nya kunder. Detta på grund av höga kostnader
förknippade med att skaffa nya kunder. Att behålla samma kunder över tiden leder också till
nöjdare kunder som gör mer affärer med företaget, rekommenderar det till andra samt att de
blir mindre priskänsliga.
1.2
Problemdiskussion
Att ett paradigmskifte har skett, som vi beskrivit under bakgrund, innebär enligt Grönroos
(1996) inte att de 4 P: na är helt oanvändbara, men inom dagens konkurrensutsatta branscher,
passar dessa inte speciellt bra in. Filosofin kring dessa fungerar inte, användning av
masskommunikation, och ett transaktionsorienterat synsätt är inte anpassat för dagens företag.
Företagen måste ha flexibilitet och möjlighet att justera sin verksamhet efter allt fler kunder
och deras efterfrågan. Synsätten med de 4 P: na tillåter inte företagen att vara flexibla. Med
relationsmarknadsföringen, och fokus på kärnkompetens och resurser, ska företagen fundera
på vad de kan göra för sina kunder, genom kompletta servicelösningar, snarare än vad de kan
erbjuda kunderna med existerande produkter.
Sawy & Bowles (1997) framhåller att relationsmarknadsföring har blivit en viktig strategisk
fråga i många företag, vilket inkluderar i stort sätt alla branscher. Det har blivit viktigt att
företagen befinner sig närmare sina kunder, att ansträngningar läggs på att skapa kundvärde,
samt omvandlar försäljning och ordertagande till kundrelationer.
Evert Gummesson (1999) menar att nyckeln till att lyckas med relationsmarknadsföring är att
finna samarbeten för att skapa gemensamma värden. Det inkluderar att leverantörer, kunder,
och andra aktörer skall ses som partners i samarbetet snarare än en motsatt sida.
Colgate & Lang (2003) menar att det på konkurrentutsatta marknader blivit allt viktigare att
utveckla och behålla existerande kundrelationer än att försöka hitta nya kunder. Företag har
historiskt sett varit alltför fokuserade på att skaffa nya kunder istället för att koncentrera sig
på att ta hand om de redan etablerade kunderna.
När det gäller huruvida relationsmarknadsföring är användbart skriver De Chernatony &
Riley (2000) att det argumenteras mycket om huruvida relationsmarknadsföring är tillämpbart
på alla typer av marknader. Av litteratur framgår det tydligt att relationsmarknadsföringen är
mycket passande för service företag där banker inkluderas. Detta stöds av Hunt (1997) som
framhåller att om en bank bygger och behåller goda relationer till sina kunder, blir det mycket
svårare för konkurrenter att överta dessa, vilket kan ses som en varaktig konkurrensfördel.
Att värdet av att behålla kunder för företag är stort har tidigare betonats, och att detta är
viktigt inom de flesta branscher. Binks & Ennew (1996) menar att detta är centralt inom
finansiell service såsom banker, och att långsiktiga relationer leder till ökat resultat. Dessa
tankar delas av Farquhar (2003) som skriver att det har blivit allt viktigare att behålla
kunderna då marknaden blivit mer mättad och konkurrensen har ökat, vilket i synnerhet gäller
bankerna.
3
Dock kan det vara svårt att fokusera sina ansträngningar på alla kunder. Storbacka, Strandvik
& Grönroos (1994) framhäver att antalet aktörer inom finansiell service är få, men att
kunderna är många som ofta köper och nyttjar en stor del av bankens tjänster.
Choi & Gilbert (2003) menar att tillämpningen av relationsmarknadsföring blir alltmer viktig
för banker när de blir mer teknologiska och elektroniska. Med avancerad teknik kan banker
dra fördelar genom att reducera kostnader genom Internet och call-centers. Kundservice är
viktigt och banker kan behöva utveckla starkare band med sina kunder genom personlig
kontakt. Detta är viktigt för att banker inte kan öka affärstillfällen lika lätt om det inte finns
någon kontakt med kunderna. So & Speece (2000) skriver att västerländska banker
koncentrerar sig mer på teknik än sina kundrelationer, därför menar författarna att
relationsmarknadsföring inte helt och hållet är implementerat korrekt.
En del kunder kommer antagligen oavsett försök att få dem att stanna, att byta bank, dvs.
avsluta relationen 1 med sin befintliga bank. När kunder avslutar en relation, kan detta ske på
flera olika sätt. Stewart (1998) menar att detta kan ske genom post, personligen eller genom
att gå till en annan bank. Författaren diskuterar också när en kundrelation kan betraktas som
avslutad, och försöker göra distinktioner, och menar att avlutande av huvudkontot på en bank
innebär att kunden avslutar sin relation. Detta kan ske genom att mängden pengar på kontot
minskas till ett minimum och gör inga fler transaktioner, eller genom en formell kontakt med
banken vilken resulterar i avslut av kontona, eller att kunden enbart låter kontot vara kvar som
vilande. Dock menar författarna Storbacka, Strandvik & Grönroos (1994) att kunderna
behöver bankens kunnande, men inte alltid deras skräddarsydda tjänster. Men att satsningen
på relationsmarknadsföring är viktig om det är en stor kund med stark förhandlingsposition.
Stewart (1998) menar att historiskt sett har många kunder valt en speciell bank på grund av att
deras familj har nyttjat den i flera generationer tillbaka. Stewart (1998) menar vidare att det
inte längre ser ut så här idag de historiska banden har fått mindre betydelse.
Problem som enligt Strandvik och Liljander (1994) visats leda till avslutade kundrelationer är
låneförhandlingar mellan banken och dess kunder. En lyckad förhandling kan skapa starka
band mellan kund och bank som kan vara 10-15 år, medan en misslyckad kan leda till att
kunden omedelbart avslutar hela relationen.
1
Faktorer som leder till avslut av relationen med banken kommer i fortsättningen benämnas avslutsfaktorer.
4
1.3
Syfte & forskningsfrågor
Syftet med denna uppsats att undersöka hur företag som bedriver bankverksamhet arbetar
med relationsmarknadsföring för att behålla sina kunder. Vidare men med en mindre
omfattning kommer vi att undersöka hur avslutsfaktorer inom denna verksamhet påverkar
tillämpningen av relationsmarknadsföring när syftet är att behålla kunder. Fokus kommer att
vara behållandet av kundrelationen mellan bank och företagskunder, sett ur bankens
perspektiv.
Genom dessa forskningsfrågor kommer syftet ytterligare preciseras:
FF1: Hur tillämpas relationsmarknadsföring inom bankverksamhet med syfte att behålla
relationer till kunder?
FF2: Hur påverkar avslutsfaktorer tillämpningen av relationsmarknadsföring inom
bankverksamhet?
5
2 Teori
Under detta kapitel presenterar vi de teorier som är relevanta för vår undersökning. Vi börjar
med en teori som beskriver olika typer av relationsmarknadsföring för att behålla kunder. Vi
går sedan vidare med teorier som beskriver hur arbete sker med relationsmarknadsföring för
att behålla kunder. Teorikapitlet avslutas med en teori som förklarar hur och varför kunder
väljer att avsluta en relation med en bank, vilket är viktigt för att kunna undvika att kunder
lämnar banken. En del författare benämner bankens utbud som produkter andra benämner
det som tjänster, vi har valt att referera författarna ordagrant men betydelsen av dem skall
ses som den samma.
2.1
Tre nivåer av relationsmarknadsföring
Berry & Parasuraman (1991) beskriver att Relationsmarknadsföring kan utföras på en av tre
nivåer beroende på vilken typ och antal av band som företag använder för att gynna kund
relationer. Vid de högre nivåerna finns en större potentiell lönsamhet. (Figur 1 visar en
sammanfattning av de tre nivåerna.)
Figur 1: Tre nivåer av relationsmarknadsföring. Källa: Berry & Parasuraman (1991)
Nivå Ett. På denna nivå använder sig företag av pris som incitament för att kunderna ska
fortsätta att göra affärer. Banker kan använda högre eller lägre räntesatser för att få större eller
längre varaktighet av konton i deras bank. Pris är marknadsmixens P som är enklast att
imitera och kan därför inte tillföra en långvarig konkurrensfördel. Därför måste företag bygga
upp starka kundrelationer genom band som är viktiga för kunderna men svåra för
konkurrenter att imitera.
Nivå Två. På denna nivå går företagen ifrån pris som incitamentet för att behålla kunder, men
priset ses fortfarande som en viktig del i sin relationsmarknadsföring där skapandet av sociala
band blir den viktigaste delen. Företagen försöker bygga upp sociala band förutom de
finansiella banden som är skapade med pris. Detta genomförs genom att produkterna eller
tjänsterna personifieras efter kundernas behov, och internt ska kunder ses som klienter.
Berry, Donnelly, & Thompson (refererad ur Berry & Parasuraman, 1991) beskriver skillnaden
mellan Kunder och Klienter som följande:
6
•
•
•
Kunder kan vara namnlösa gentemot organisationen. Klienter ska inte vara namnlösa.
Kunder blir betjänade som en del av en stor massa eller en del av ett stort segment.
Klienter ska bli betjänade på ett individ basis.
Kunder blir betjänade av vem som helst som råkar vara i närheten. Klienter blir
betjänta av utvalda aktörer.
Berry & Parasaruman (1991) menar vidare att företag som befinner sig på nivå två lägger stor
vikt vid att hålla kontakten med sina klienter och lär sig genom detta om deras behov och
efterfrågan. Relationen anpassas sedan efter det som har kommit fram genom kontakten.
Denna typ av sociala band kommer inte att övervinna pris eller svagheter i service, men kan
uppmuntra klienter att fortsätta relationen på grund av att byten kan medföra kostnader för
klienten eftersom produkten anpassats för denne. För företagets del kan detta också innebära
ett tillfälle att bemöta nya tjänstetrender eller att agera mot nya konkurrenter som vill etablera
sig på marknaden. Företag kan genom att ge sina klienter presentartiklar visa sin vilja till
vänskap och tacksamhet för den relationen som de har, och dessa får en social betydelse och
kan underlätta skapandet av sociala band.
Nivå tre. På denna nivå kommer strukturella band in i företags relationsmarknadsföring. Nivå
ett med pris och nivå två med sociala band är fortfarande viktiga att beakta. Strukturella band
skapas genom att tillhandahålla tjänster som är värdefulla för klienterna, och som inte finns
att tillgå från något annat företag. Denna service är ofta baserad på teknologiska faktorer som
hjälper kunden att bli mer effektiv eller produktiv. Lyckas företag skapa strukturella band blir
byteskostnaderna för kunderna höga och kunden kommer att bli mindre priskänslig.
Turnbull & Wilson (refererad ur Berry & Parasuraman, 1991) har också samma synsätt på
strukturella band de skriver detta: När det skiljer mycket i pris kan inte sociala band vara en
avgörande faktor till att relationen bibehålls. Men det är lättare för en köpare att avstå ett lågt
pris från en konkurrent som inte kan erbjuda den teknologiska servicen som efterfrågas. Det
strukturella bandet som skapas av säljaren genom att till exempel investera i teknisk support
binder kunder till denne.
7
2.2
Kundorienterad relations teori
Bove & Johnson (2000) beskriver att äkta lojalitet är en viktig tillgång för ett företag, då
kundernas motivation för att söka alternativa leverantörer reduceras. Denna teori (se figur 2)
menar att kundens relation till medarbetaren på tjänsteföretaget är väldigt viktig, och spelar en
avgörande roll om lojalitet uppnås eller inte. Denna teori förklarar interaktioner mellan kunder
och tjänsteleverantör 2 , där personen som kunden interagerar med ofta är densamma, och där
kunden har möjlighet att välja leverantör av tjänsterna, vilket är vanligt inom
bankverksamhet. En rad olika faktorer inom denna teori förklarar kundlojaliteten.
Figur 2: Kundorienterad relations teori. Källa: Bove & Johnson (2000)
Fördelar och belöningar från tjänstearbetaren syftar till att resultatet av relationen är lönsamt
för kunden. Dessa fördelar är tjänsteleverantören ansvarig för att kunden ska få, genom
kärntjänster samt mervärden utöver dessa. Förtroende, sociala fördelar samt en speciell
behandling har visat sig speciellt viktigt, och förtroendet ger kunder en känsla av minskad risk
och oro. Förtroendet till tjänsteleverantören leder också till att kunden blir säkrare på vilken
servicenivå som kan förväntas. De sociala fördelarna är också viktiga för kunden, vilka
inkluderar att kunden får ett personligt igenkännande, och att relationen upplevs som
vänskaplig. Den speciella behandlingen som kunden får upplevs som en mindre viktig del av
relationen. Denna inkluderar prisavdrag på de köpta tjänsterna, och historiskt igenkännande
av kundens behov.
Relationens ålder syftar till hur länge en person har varit kund i banken. Relationer mellan
kunder och dess tjänsteleverantörer är något som sakta och stegvis byggs över tiden, vilket
kan beskrivas i tre stadier. I första stadiet har parterna inte haft möjlighet att utforska
varandra, och förtroendet är på ett minimum. När någon typ av utbyte har skett kan parterna
2
Med tjänsteleverantör avses den anställde på ett tjänsteföretag
8
utvärdera transaktionen gentemot de löften som givits, vilket sker i steg två. I det tredje steget
etableras förtroende mellan parterna, då den upplevda prestationen matchar den som har
utlovats, och därefter vidareutvecklas relationen med relationens ålder när kunden kan lita på
att tjänsterna som levereras av tjänsteleverantören och medarbetaren är förutsägbara och
konsekventa.
Kontaktintensiteten är också något som anses påverka kundrelationerna. En mer frekvent
relation mellan kunden och tjänsteleverantören innebär att vanor skapas och beteende
institutionaliseras vilket leder till ökat förtroende gentemot tjänsteleverantören. Att
kontaktintensiteten är mera frekvent leder också till att kunderna får mer information som kan
användas för att kunna förutsäga tjänsteleverantörens framtida beteende med ökad säkerhet.
En mer frekvent kontakt leder också till ökad chans att kunden stannar i relationen. Detta
sker genom att tjänsteleverantören kommunicerar med kunden, endera genom affärssamtal
eller på grund av mer sociala anledningar.
Kundernas upplevda risk förknippas med kunskap. Tjänster som i hög grad är
upplevelserelaterade och bygger på trovärdighet kan vara svåra för kunder att utvärdera även
efter köp. Kundernas expertis och kunskap är sammankopplat med osäkerhet och risk, och det
är därför viktigt för att förklara till vilken grad kunder är mottagliga för att behålla relationer
till sina tjänsteleverantörer. Kunder med lägre grad av expertis reducerar sin risk vid köp av
tjänster genom att skapa en relation med tjänsteleverantören. Kunder med större kunskap har
en lägre grad av osäkerhet vid köp av tjänster, och därför en lägre motivation att etablera en
relation med tjänsteleverantören.
Kundernas ömsesidiga relationsorientering syftar till huruvida en kund önskar ha en
ömsesidig relation med tjänsteleverantören. Vissa kunder kanske önskar en relation där samtal
kan handla om exempelvis deras hälsa eller familjer, medan andra kunder anser sådana
samtalsämnen som stötande och inkräktande på privatlivet, och hellre vill hålla relationen på
en mer avståndstagande affärsmässig nivå. Kunder som är övervägande tillmötesgående
föredrar personlig interaktion, oavsett vem som initierar den, medan de kunder som är
övervägande framåt eller energiska föredrar att själva ta kontakten
Anställdas kundorientering handlar om huruvida tjänsteleverantören värderar relationen eller
kortsiktiga mål som försäljning högst. Kundorientering i tjänstekontext handlar om att förstå
kundens behov och att anpassa sig för att kunna tillfredsställa dessa behov. Kundorienterade
tjänsteleverantörer ser på kundrelationen från ett långsiktigt perspektiv och koncentrerar sig
på vad som är bäst för kunden, snarare än vad resultatet av en omedelbar försäljning skulle ge
deras kortsiktiga intressen. Att de anställda är kundorienterade har också visat sig leda till att
kunden känner en ökad tillfredsställelse med tjänsteleverantören. Att den senaste
interaktionen var tillfredsställande för kunden leder vidare till att kundens tillit ökar.
Lojalitet gentemot tjänsteleverantör eller mot förtaget innebär att från kundens synvinkel kan
lojaliteten endera riktas mot företaget eller mot tjänsteleverantören. Det har visat sig att
lojalitet mot en tjänsteleverantör ofta leder till lojalitet mot företaget där denne arbetar, och
detsamma gäller positiva associationer. Lojalitet kan även uppstå mot bara
tjänsteleverantören. Detta inträffar ofta då kunden upplever den enskilde tjänsteleverantörens
tjänster som unika, vid jämförelse mot andra verksamma inom samma bransch.
9
2.3
Åtta stegs processen
Cann (1998) beskriver hur företag utvecklar och bibehåller en relation till sina kunder (se
figur 3). Processen börjar inom den organisation som vill upprätthålla en relation och går
sedan vidare med aktiviteter utanför företaget. Vinsten blir tillfredsställda kunder och
engagemang som avslutas genom en utfästelse mellan säljare och köpare att behålla
relationen.
Figur 3: Åtta stegs processen. Källa: Cann (1998)
Aktiviteter i företaget
Steg ett till tre: Sätta mål, fastställa strategi & avgöra kultur. Att sätta mål och fastställa en
strategi är grundläggande procedurer för alla företag som arbetar med försäljning. Men att
avgöra vilken kultur som råder i företaget och vilken typ av kultur som företaget skulle kunna
gynnas av är svårt att avgöra och det är ovanligt att det ingår i företags marknads planering.
Ett sätt att avgöra den befintliga kulturen är att göra en kultur undersökning i företaget.
Steg fyra: Avgöra överensstämmelse mellan kultur och strategi. Det måste finnas en synergi
mellan strategi och kultur för att kunna försäkra sig om att företaget levererar en tjänst av
kvalitet. Om inte de överensstämmer kan det leda till ouppnådda mål och brist på framgång.
Ett exempel på detta är om en organisation kommunicerar ut hög kvalitet, men samtidigt har
de ett problem med sina representanter som inte tillfredställer sina kunders problem eller
behov. Detta gör att kunderna kommer att känna att de har blivit lurade, och de löften som
gavs då relationen inleddes har förblivit ouppfyllda. Representanter 3 som arbetar närmast
kunderna är de som kommunicerar företagets kultur. Hög omsättning av personal i ett företag
kan innebära ett problem om den nya personalen som anställs har svårt eller tar lång tid på sig
att anpassa sig till företagskulturen. Vid nyanställningar måste också företag ta hänsyn till om
3
Med representant menas en anställd på företaget som har kontakt med kunden, kan till exempel vara en säljare
eller en anställd på kundtjänst.
10
personen passar den rådande företagskulturen. Desto högre grad av synergi mellan strategi
och kultur gör det mer sannolikt att relationen mellan säljare och kund kommer att behållas.
Steg fem: Åstadkomma en kundorienterad kultur. En etablerad kundorienterad kultur i det
säljande företaget kan agera som en mekanism där en kundorienterad mentalitet sprids genom
hela organisationen. Den här typen av kultur kommer att uppmuntra alla i organisationen att
tillföra den nödvändiga graden av service och support för att utveckla och bevara långsiktiga
relationer med kunder. Kulturen i företaget kan tillförsäkra en kundorienterad mentalitet
genom hela organisationen och samtidigt influerar det hur en anställd ger, möjliggör och
uppfyller löften till kunder. Intern och extern interaktion är det som inkluderas i företagets
kultur, och det är dessa som skapar engagemang, överenskommelser, säkrar kompetenser och
bidrar till överensstämmande uppträdanden bland medlemmarna i organisationen.
Aktiviteter utanför företaget
Steg sex: Implementera marknadsstrategin. När strategin och kulturen är etablerad inom
företaget ska dessa etableras utanför. Beteendet hos säljaren ska ha blivit influerad av
företagets kundorienterade kultur och sedan föra över signalerna från kulturen till kunden.
Vid det läget ska säljaren prioritera att hitta några medel för att uppmuntra kunden till att
behålla relationen. Sedan ska kunden acceptera de löften som kulturen kommunicerar blir
uppfyllda för att relationen kan utvecklas och behållas.
Steg sju: Sociala band med kunder. Personlig interaktion blir ett viktigt kriterium för att ta
reda på om kunden är tillfredställd, hur den blir tillfredställd och om relationen kommer att
kunna fortstätta. Sociala band mellan företagsrepresentanter och kunder är viktiga för
kundernas lojalitet och för att det ska bli en mer lättsam atmosfär mellan säljare och köpare.
Sociala band blir särskilt viktigt i branscher där det råder hög konkurrens, då detta kan bli en
faktor som skiljer sig mellan konkurrenter.
Processen för att skapa ett starkt band med kunder börjar ofta med att en säljare börjar leta
efter kunder som har behov av produkten, eller att en köpare letar efter en säljare som kan
tillhandahålla en produkt som uppfyller dennes behov. Tiden går och relationen utvecklas
mellan köparen och säljaren, då fler och fler transaktionen sker. Till slut kan situationen leda
till att de är helt knutna till varandra på grund av att kostnaderna blir för höga att byta kund
eller leverantör.
Det finns ett samband mellan hur personkemin passar mellan parterna och hur starkt det
sociala bandet blir. Wilson (1995) säger att om ett starkt personligt förhållande har utvecklats
mellan köpare och säljare kommer båda parterna i relationen vara mer villiga att fortsätta sin
affärsrelation. Ju högre sociala band mellan köpare och säljare desto större är möjligheten att
relationen kommer att utvecklas och behållas.
Steg åtta: Addera värde till relationen. För att skapa extra starka band räcker det inte att bara
tillhandahålla en kvalitativ produkt eller tjänst, utan säljaren måste göra en extra ordinär
insats. Sociala band i en relation skapar extra värde till en viss nivå genom att skapa en
komfortabel och tillförlitlig atmosfär att göra affärer i. Men för att addera ett riktigt starkt
värde till relationen krävs det att säljaren tillhandahåller en exceptionell service. Det bästa
värdet att addera till en relation är att säljaren skapar en ny helt unik produkt för köparen.
Innebär den nya produkten installation eller inlärning ska säljaren hjälpa köparen att
11
implementera denna. Den här typen av extraordinär ansträngning från säljarens sida ger ett
mervärde till relationen genom att tillfredställa kundens behov av en leverantör som
tillhandahåller lösningar, hjälper till att lösa problem och erbjuder ett starkt partnerskap. Hög
delaktighet från säljaren med att ta fram, utveckla och implementera den nya produkten leder
till ett högt adderat värde som stärker relationen mellan parterna.
Dessa aktiviteter kommer att leda till tillfredställda och nöjda kunder, vilka blir lojala och ger
positiva återköps intentioner. Tillfredställdheten leder också till ett högre engagemang till
relationen som sedan leder till att båda parterna blir mer benägna att behålla den.
2.4
Löften
Löften har visat sig vara viktiga påverkansfaktorer när det gäller relationer i tjänsteföretag.
Grönroos (1990) menar att grunden för relationer i tjänsteföretag är ett ömsesidigt utbyte och
uppfyllande av löften. När det gäller att behålla kundrelationer är löften väldigt viktiga. Bitner
(1995) har beskrivit löften som en viktig aktivitet, och har delat upp löften i tre delar, ge
löften, hålla löften och att möjliggöra löften, även vissa marknadsföringsaktiviteter är
relaterade till dessa.
Att ge löften är att anse som extern marknadsföring, ett företag kan ge löften om vad
kunderna kan förvänta sig. Dessa löften skall sedan uppfyllas. De typer av aktiviteter som
stöds och ges vid marknadsföring och försäljning med mera, men även andra faktorer
kommunicerar löften till kunder inom tjänsteföretag. De anställda påverkar tjänsteprocessen
och påverkar kundernas förväntningar. Om inte konsistenta och realistiska förväntningar
uppnås via den externa kommunikationen kan inledningen på relationen bli osäker. Detsamma
gäller om det utlovas alltför mycket som inte kan hållas.
Att möjliggöra löften kräver att de anställda har kunskap, förmåga, och motivation att leverera
tjänsten, de måste alltså ha förutsättningarna. Att ge löften är enkelt men om inte anställda
rekryteras, utbildas, ges de ”redskap” som behövs och får belöningar för bra service insatser,
kanske inte löftena hålls. Därför måste anställda få alla de förutsättningarna uppfyllda för att
kunna hålla sina löften till kunder.
Att hålla löftena är den tredje aktiviteten och den viktigaste sett ur kundens perspektiv. Löften
bryts eller hålls ofta av anställda inom företag eller i vissa fall teknologi. Det är
marknadsföring som uppkommer när kunden interagerar med företaget, och tjänsten
konsumeras och produceras. Varje gång kunden befinner sig i interaktion med företaget testas
pålitligheten hos tjänsterna, och relationen byggs upp för varje gång någon typ av möte sker.
12
2.5
Service Gap teorin
Enligt Ventis & Ghauri (2004) är kvaliteten på tjänsterna en kritisk faktor för samtliga nutida
tjänsteföretag. De menar vidare att tjänstekvaliten inte bara är viktig för att skaffa nya kunder
och för att differentiera sig, vilket bidrar till ökad marknadsandel, utan att tjänstekvaliteten
bidrar till att behålla sina nuvarande kunder. Enligt en teori (se figur 4) utvecklad av, Berry &
Parasaruman (1990) kallad ”the gaps model of service quality” som vi valt att kalla för
”Service Gap teorin”, betonar skillnaderna mellan kundernas förväntningar, perception och
vad de får i form av tjänster. Nyckeln att få nöjda kunder är att stänga dessa så kallade gap.
Under varje gap finns ett antal påverkningsfaktorer och förslag för att stänga respektive gap.
Figur 4: Service Gap teorin. Källa: Berry & Parasaruman (1990)
Gap 1 Avsaknad av marknadsundersöknings orientering syftar till att kundernas förväntningar
och ledningen inom företags uppfattning av kundernas förväntningar skiljer sig åt, vilket kan
anses vara den viktigaste faktorn att beakta när det gäller att leverera tjänstekvalitet. Att detta
sker kan förklaras på en rad olika sätt.
Otillräcklig marknadsundersökning Många företag, i synnerhet tjänsteföretag, tror att den
operationella delen är mest kritisk för att lyckas i affärssammanhang.
Marknadsundersökningar är nyckeln för att förstå kundernas förväntningar och hur de
uppfattar saker, de företag som inte bedriver marknadsundersökningar har ofta stora gap.
Detta kan lösas genom att företag helt enkelt gör någon typ av undersökning, exempelvis
bemöter klagomål och tar tillvara på dem eller undersöker vad kunder efterfrågar i liknande
branscher.
13
Otillräcklig användning av resultat från marknadsundersökningar. Att bara göra
undersökningen räcker inte, utan det gäller också att använda sig av resultatet på ett bra sätt.
Ledningen som ibland kanske inte läser rapporterna som för dem är för tekniska och
svårttolkade eller att förtroende för undersökningen saknas kan vara anledningar till
otillräcklig användning. Ledningen måste lära sig att använda informationen och insikter till
att omvandla dem till konkreta handlingar. Rätt person måste nås till rätt information under
rätt tidsperiod.
Avsaknad av interaktion mellan cheferna och kunderna. Inom små och medelstora företag
sker nästan dagligen interaktion mellan kunder och ledningen, men i stora företag får cheferna
ofta inte chansen att träffa kunderna, där kan förståelsen för kundens behov saknas. Detta kan
lösas genom en ökad interaktion mellan ledningen och kunderna. Formella program för att
uppmuntra interaktion är ofta det bästa sättet att se till att interaktion sker.
Otillräcklig kommunikation från de anställda till ledningen. Ofta erhåller ledningen sin
kunskap och information om kunderna från de personer som är i kontakt med kunderna, och
som har kunskap om kunden. När sådan information inte når ledningen ges inte möjligheten
att förstå kundernas problem och hur behoven förändras. Detta kan lösas genom att ledningen
har en nära kontakt med de anställda. Som inte bara håller dem nöjda, utan också får lärdom
om kunderna.
För många nivåer mellan kontakt personen och ledningen. För många ledningsnivåer hämmar
kommunikation och barriärer uppstår, då fler antal nivåer minskar chansen att information om
kunderna når ledningen, eller att denna information missförstås. Många företag har insett
vikten av att reducera antal nivåer i företaget, och få chefer att fokusera på kunderna och
konkurrenterna genom att göra detta blir företaget mer flexibelt på de marknader de befinner
sig på.
Gap 2 är ett stort gap i många företag, och berör felaktig standard på servicekvalitet
Otillräckligt engagemang hos ledningen angående service kvaliteten. Leder ofta till ett stort
gap. Ledningen tenderar ofta att fokusera på mer kortsiktiga mål som ex kostnadsreducering
eller kortsiktig vinst. Detta engagemang innebär att leverera tjänster som kunderna ser som
högkvalitativa. Genom ett starkt ledarskap kan detta överkommas, och de anställda
uppmuntras till förändring, trots eventuella svårigheter. Att involvera mellancheferna är också
viktigt om kvalitetsarbete skall genomföras och deras arbete med att förbättra
tjänstekvaliteten måste uppmärksammas och uppskattas.
Synen på utförbarheten. Att chefer anser det ouppnåeligt att nå en kvalitet som möter
kundernas förväntningar, är ofta ett resultat av kortsiktigt och inskränkt tänkande. De har ofta
att göra med en ovilja att tänka kreativt och optimistiskt rörande kundernas behov, och ofta är
det en ursäkt för att fortsätta som tidigare. Att vara öppen för innovation och kommunicera
andra och möjliga sätt att bättre göra affärer på, att ge intryck att nästan allt som kunden vill
är genomförbart.
Otillräcklig standardisering av arbetsuppgifter. Vissa i ledningar och på chefs positioner anser
att tjänster inte kan standardiseras, kundanpassning är inte nödvändig, och att standardisering
inte ligger i kundens intresse. Detta kan leda till otydlig standard på tjänsterna, med lite
återkoppling och svårigheter att mäta. Genom att standardisera rutintransaktioner innebär att
14
företag kan frigöra resurser och förbättra servicen för sina viktigaste kunder. Genom mer
standardisering frigörs också resurser, och personal kan lägga mer tid på att kunderna.
Frånvaro av mål. Det har visat sig att företag som levererat tjänster av konsekvent hög kvalitet
är de som har satt mål eller standarder för vägledning av de anställda. Det är av största vikt att
målen sätts baserat på kundernas behov och förväntningar, snarare än företagens interna
standard. Dessa mål är specifika, för att de anställda ska förstå vad de behöver prestera, de ska
accepteras av de anställda, och vara mätbara och lämplig återkoppling skall kunna ges, vilket
bör ske återkommande.
Gap 3 Tjänsteprestations gap, syftar till skillnaderna mellan specifikationerna av den enskilda
tjänsten och den levererade tjänsten. Problem med tjänstekvaliteten uppstår när de anställda
inte kan eller vill leverera den kvaliteten på tjänsterna som kunderna vill ha.
De anställdas roller är otydliga. De anställda kan ofta uppleva att deras roll i företaget är
otydlig när de inte får den utbildning eller information som är nödvändig för deras arbete. Det
kan beröra ledningen eller vad chefer kan förvänta sig av dem, eller hur förväntningarna skall
uppfyllas. Detta kan lösas på ett par sätt. De anställda måste löpande få kommunicerat vad de
förväntas göra, och få reda på mål, strategier etc., Samt att de måste få fullständig information
om de produkter och tjänster som erbjuds kunderna. De måste även få reda på hur de
presterar mot standard och förväntningar, och återkoppling stärker de anställda om de
presterar bra, som ger chans till förändring om det går sämre. Slutligen måste de anställda
känna sig säkra och kompetenta i sina roller. Detta kan uppnås genom utbildning av de
anställda.
Rollkonflikter. De anställda kan ofta uppleva att de inte kan tillfredsställa alla behov hos alla
individer de måste betjäna, en rollkonflikt har alltså uppstått. Dessa uppkommer ofta när
ledningen betonar försäljning framför service och att de anställda förväntas sälja samtidigt
som de betjänar. Att rollen överbelastas, den anställde har helt enkelt för många kunder.
Dessa problem kan överbygga genom att tjänsterollen definieras i termer av
kundförväntningar, vilket leder till minimerade rollkonflikter. Prestations mätningar som
fokuserar på kunden förutom interna effektivitetsmål är ett annat sätt att stödja
servicekvaliteten.
Undermålig person- och teknologi överrrensstämmelse med arbetet. Problem med
tjänstekvaliteten har ofta visat sig uppstått för att de anställda inte passar tillräckligt bra på
deras positioner. Användningen av teknologi har också visat sig vara viktigt för att de
anställda ska kunna utföra sina arbeten på ett sätt som leder till tjänster med hög kvalitet, ex
användandet av datorer och diagnosinstrument. För att klara dessa frågor är framgångsrika
tjänsteföretag duktiga på att rekrytera rätt människor till sina tjänster, och se till att nå
överensstämmelse mellan den rekryterade, de anställda, teknologin och arbetsuppgifterna.
Opassande övervaknings- och kontrollsystem. Inom många serviceföretag mäts
prestationsmåttet på vad den anställde exempelvis säljer, eller hur många enheter som
producerats, men servicekvalitet belönas inte. Dessa typer av mått är ensamt ofta otillräcklig.
Istället kan prestationen styras genom vad som kallas beteendekontoroll system, vilket kan
innebära kontroll eller rapporter över hur de anställda arbetar eller beter sig. Det är viktigt att
det uppmärksammas om en anställd levererar bra tjänster med bra kvalitet, jämfört med
standard, och att detta belönas när prestationen är enastående.
15
Avsaknad av upplevd kontroll. Hur anställda reagerar i situationer med stress har mycket att
göra med huruvida deras upplevda kontroll är. Om de inte känner att de har kontroll, leder det
ofta till att de känner sig hjälplösa. Regler, procedurer och kultur kan hämma de anställdes
flexibilitet att betjäna kunderna. Det gäller att möjliggöra beslutsfattande på de lägsta nivåerna
i företaget. Detta kan leda till snabbare problemlösning, och flera anställda behöver inte vara
inblandande, och de enskilde anställde ges en ökad befogenhet att fatta beslut.
Bristande Teamwork. Genom teamwork drar de anställda och cheferna åt samma håll, för att
uppnå samma mål. En aspekt på teamwork är att kollegor skall ses som kunder, och att dessa
måste ges bra service för att i sin tur kunna tillfredsställa och ge bra service. En annan aspekt
är att de anställda känner sig involverade och engagerade i företaget. De anställda kan behöva
lära sig hur alla avdelningar fungerar för att förstå sin funktion och påverkan på kundens
upplevda tjänst.
Gap 4 berör situationer när den levererade tjänsten inte är densamma som den utlovade, vilket
att uppstår genom olika typer av kommunikation såsom reklam, personlig försäljning eller
public relations.
Otillräcklig kommunikation horisontellt. Att kommunikationen mellan olika nivåer i företaget
fungerar är viktigt för att uppnå kvalitet på tjänsterna, och att bryta barriärer mellan dessa
olika nivåer är tidskrävande men viktigt. Exempelvis vid marknadsföring är det viktig att
försäljningspersonalen kan leva upp till löften givna av ledningen, för att kunden inte ska
uppleva tjänsten annorlunda än vad som har lovats. Att marknadsföringen visar för kunderna
hur de anställda arbetar kan hjälpa till att underlätta förståelse för tjänsten.
Marknadsavdelningen eller de som utformar reklamen, bör också vara i kontakt med dem som
levererar tjänsten för att de utlovande- och levererade tjänster ska överrensstämma. Att de
som levererar tjänsterna ges information om reklamen som utformas så att de känner sig
informerade och förstår vad kunderna frågar efter. Interaktion mellan cheferna och
försäljarna, och att mål och strategier förklaras bidrar också till bättre tjänster. Träning och
motivation måste också ske i syfte att öka servicekvaliteten.
Skillnader i procedurer och policys mellan avdelningar. För tjänsteföretag är det viktigt med
central koordinering mellan avdelningar, för att kunden ska erhålla samma tjänstekvalitet från
olika avdelningar och enheter inom ett företag och kunna känna sig säker på den
tjänstekvalitet de har betalat för. För att lösa detta måste mekanismer utvecklas för att
säkerställa konsistenta tjänster. Mål eller olika standards gällande servicekvalitén kan också
användas, och låta olika enheter nå dessa på olika sätt.
Benägenhet att lova för mycket. Detta tenderar att uppkomma speciellt i situationer när
konkurrensen ökar och företag känner en ökad press att öka antalet nya affärer eller att kunna
möta och övervinna konkurrenterna. Tendenser finns också att hela branscher tenderar att lova
för mycket i sin kommunikation. För att undvika detta är detta viktigt att förstå de delarna av
tjänstekvalitén som är viktig för kunderna och att fokusera marknadsföringsansträngningarna
på dessa, och Pålitlighet är den viktigaste avsett tjänst eller bransch. Kundernas perception är
också viktigt och förväntningar på en tjänst kan delas upp i okontrollerbara förväntningskällor
och kontrollerbara förväntningskällor. De okontrollerbara förväntningskällorna såsom wordof-mouth, kommunikation eller erfarenhet av tjänsten kan vara svårkontrollerbart men
strategier för att försöka kontrollera finns, ex att genomföra djupa studier för ökad förståelse
för ett problem. Kontrollerbara källor till kunders förväntningar är sådant som reklam, pris
och personlig försäljning påverkar troligen kundernas förväntningar. Det kan vara nödvändigt
16
att sänka kundernas förväntningar trots risken att mista affärer till konkurrenter. En mer
positiva perception från kundens sida kan uppstå samt en medvetenhet om problem som
påverkar tjänstekvaliteten och dessa minskade förväntningar kan bli positivt för kunden. Ett
annat alternativ för att undvika att lova för mycket är att beskriva processen vid leverens av
tjänsten för att kunden exempelvis kan ta ställning om det är prestation eller tid som är den
kritiska faktorn. Priset säger också något om den utlovade tjänsten, och förutom att beakta
kostnader och konkurrenter måste även andra faktorer beaktas. Ett för lågt pris kan signaler en
låg kvalitet, medan ett alltför högt pris kan leda till förväntningar som blir alltför svåra att
uppfylla.
Gap 5 Är en summering av de övriga gapen som kallas för tjänstegap. Detta gap beskriver
skillnaden mellan kundernas förväntningar av tjänsten och uppfattningen av tjänsten som de
får när tjänsten levereras. Det femte gapet måste minskas för att kunna erbjuda så hög kvalitet
som möjlig. För att lyckas med detta måste de övriga gapen försvinna eller minskas.
2.6
Avslutande av kundrelationer
Stewart (1998) har utvecklat en teori (se figur 5) utifrån en undersökning om varför
kundrelationer på grund av ett problem avslutas i banker. Teorin beskriver olika faktorer för
att ta hand om problemet, fel hantering av dessa kan slutligen leda till att kunden väljer att
avsluta relationen.
Figur 5: Avslutande av kundrelationer. Källa: Stewart (1998)
17
Problem. Början och orsaken till att en relation avslutas ligger i grund och botten i ett
problem. Denna teori tar upp fyra problem som enligt författarens undersökning är de
vanligaste som kunder upplever med en bank. Dessa är:
• Krångliga tillvägagångssätt
• Brist på service
• Brist på information eller kommunikation
• Omotiverade eller höga avgifter
Dessa kan direkt leda till att kunden avslutar relationen eller att de gör en ansträngning till att
rätta till problemet.
Ansträngning. Nästan alla kunder som upplever ett problem gör en ansträngning för att
undersöka eller rätta till problemet. Detta görs på olika sätt vanligtvis genom telefon eller
personlig kontakt. Hur de sedan efter kontakten ser på problemet beror mycket på deras
förväntningar på hur banken motiverar eller presenterar en lösning på problemet. Det är
väldigt viktigt att banken bemöter kunden artigt och gör sitt bästa för att tillmötesgå kundens
problem. Ser banken inte kundens allvar med kontakten kan det skapa irritation hos kunden så
pass stark att kunden väljer att avsluta relationen.
Känsla. Kunder kan tolerera ett problem till viss del, men problemet och känslorna för det kan
bli förstärkta om inte responsen på problemet är tillräckligt. Att förstå kundens känsla är
viktigt för att hantera ärendet korrekt. Känner kunden till exempel frustration av problemet
och för att behöva ringa, ska inte banken förstärka kundes känsla utan istället försöka få bort
den känslan.
Utvärdering. Kundens problem ska utvärderas enskilt för att kunna hantera ärendet på bästa
möjliga sätt för att kunna se vilka möjliga alternativ som finns för att möta kundens
förväntningar. Det som ska ingå i utvärderingen är problemet i sig, tidigare problem och
problem hantering, och detta tillsammans med relationens betydelse, längd och innebörd.
Avslutande. När kunden har kommit fram till att han/hon vill avsluta relationen kan detta ske
på flera olika sätt. Genom telefon, post, personlig kontakt eller genom att den nya banken
meddelar den gamla att relationen har sagts upp. När avslutande sker ska banken ta tillfälle att
fråga sin kund varför han/hon vill avsluta relationen. Det är av stor betydelse att känna till
anledningen av varför kunder lämnar relationen.
Tillkännage avslutandet. Denna tidigare studie av avslutande bank relationer ställde frågan
om varför kunder bytte bank, vanliga svar på frågan var fraser som:
• Mycket smidigare
• Mer av en partner
• Mer flexibel
• Lättare att ha med att göra
• Mycket bättre
Författaren till denna teori och undersökning tar upp att de positiva svaren av dessa
värderingar är naturligt givna för att personerna ska undvika kognitiv dissonans, det vill säga
att de övertygar sig själva att de gjorde rätt beslut när de bytte bank. Få av respondenterna
tillkännagav avslutandet innan frågan om den nya banken ställdes. Därför är omfattningen av
tillkännagivandet efter denna undersökning fortfarande oklart och svaren ska tolkas med viss
försiktighet.
18
3 Teoretisk Referensram
Den teoretiska referensramen i detta kapitel lyfter fram det väsentliga ur vår litteraturstudie
och beskriver hur dessa teorier används. Syftet med referensramen är att den fungerar som
vägledning till datainsamlingen samt som strategi vid analys av data.
Vårt syfte med uppsatsen är som tidigare nämnt att undersöka hur företag som är verksamt
inom bankverksamhet arbetar med relationsmarknadsföring för att behålla sina kunder.
Vidare kommer vi att undersöka hur avslutsfaktorer i bankverksamheten påverkar
tillämpningen av relationsmarknadsföring när syftet är att behålla kunder. Fokus kommer att
vara behållandet av kundrelationen mellan bank och kund, sett ur bankens perspektiv för
företagskunder. Vi har nedan konstruerat en modell (se figur 6) som visar hur teorin från
kapitel två används för att stödja vårt syfte.
Figur 6: Användandet av teorier. Källa: Egen konstruktion
Relationsmarknadsföring kan enligt Grönroos (1994) delas in i tre områden, skapa, behålla
och förhöja relationer. Alla våra studerande teorier ur litteraturstudien handlar om behållandet
av kundrelationer. Teorin som beskriver tre nivåer av relationsmarknadsföring kommer att
användas för att kunna identifiera vilken typ av relation som används. De fyra teorierna som
sitter ihop hör alla inom samma område och de används för att få en förståelse för hur
processer, aktiviteter, löften och förväntningar kan användas för att behålla kundrelationer.
Dessa fem teorier används som stöd för att besvara vår första forskningsfråga:
FF1: Hur tillämpas relationsmarknadsföring inom bankverksamhet med syfte att behålla
relationer till kunder?
19
Teorin om avslutande av relationer beskriver varför kunder lämnar en bankrelation och vad
banker kan göra för att undvika att en relation avslutas. Denna teori är användbar på två
områden av relationsmarknadsföring. Den skulle kunna användas för att behandla ämnet
avvecklade av relationer med den vinklingen att kunden vill avsluta relationen. I vårt fall har
teorin används i syfte till att behålla kunder med vinklingen mot vad banken kan göra för att
undvika att kunder lämnar relationen. Denna teori kommer att stödja vår andra
forskningsfråga:
FF2: Hur påverkar avslutsfaktorer tillämpningen av relationsmarknadsföring inom
bankverksamhet?
För att sammanfatta och konkretisera användandet av teorierna har vi konstruerat denna
modell (se figur 7).
Figur 7: Sammanfattning av teorier. Källa: Egen konstruktion
Uppbyggande av förutsättningar för att behålla kundrelationer hör något samman med att
Undvika att kunder med problem lämnar relationen eftersom båda syftar till att förbättra
kundrelationen. Vilken typ av relation som tillämpas kan vara en förklarande faktor på varför
uppbyggandet och undvikandet ser ut som det gör.
20
4 Metod
Under detta kapitel presenterar vi hur vår studie genomfördes och hur dessa val motiveras.
Vi diskuterar även de metodproblem som vi anser finns med våra val.
4.1
Deduktion och induktion
För att kunna dra slutsatser vid studier av vetenskapliga problem kan enligt Thurèn (1991)
endera ett deduktivt eller induktivt synsätt användas. Deduktion innebär att forskare utifrån
befintlig teoribildning försöker dra slutsatser om sådant som studeras. Forskningen baseras på
hypoteser som grundas på befintlig teori. Att ett induktivt angreppssätt används innebär att
slutsatser skall dras utifrån empiri. Med hänsyn till den knappa tid som vi har att förfoga över
under vårt uppsatsskrivande har vi valt ett deduktivt angreppssätt för att erhålla svar på våra
forskningsfrågor.
4.2
Litteraturstudie
På grund av vårt val att arbeta deduktivt började arbetet med uppsatsen i biblioteket på Luleå
Tekniska Universitet, där en litteraturstudie genomfördes med syfte att få ökad förståelse och
en teoretisk grund till vår uppsats. Vi har både studerat böcker och artiklar. Böckerna hittades
genom sökningar i databaserna Lucia som är bibliotekets egna sökverktyg och Libris som är
det sökverktyg som tillämpas för bibliotek nationellt. De böcker som studerades är litteratur
som handlar om relationsmarknadsföring eller marknadsföring av tjänster. De hittades genom
att använda sökorden: Relationshipmarketing, RM, Service Marketing, Customer relationship,
CRM, Customer retention, Bank relationship, service quality Relationsmarknadsföring, och
Bankrelationer. Till sökningen av artiklarna användes samma sökord, och sökningen ägde
rum i ekonomi databaserna Business Source Elit (Ebsco) och Emerald. Att använda engelska
som sökord var helt nödvändigt för att hitta relevanta artiklar, vilket ger ett stort urval av
artiklar och information från olika håll i världen. När någon intressant bok eller artikel
hittades studerade vi även deras referenser och fick på det sätter tag på mer relevant material.
Efter att vi hade studerat en ansenlig mängd artiklar stod det klart att författare som Grönroos
och Gummesson var flitigt refererade och därför gjorde vi sökningar på dessa författarnamn.
4.3
Forskningsstrategi
Det finns enligt Denscombe (2000) fem stycken olika forskningsstrategier att välja på;
Surveyundersökningar, fallstudier, experiment, aktionsforskning och etnografi, där var och en
har sina för och nackdelar. Av dessa fem forskningsstrategier kom vi fram till att fallstudien
är den typ av studie som lämpar sig för att besvara vårt syfte. Denscombe (2000) menar på att
forskningsmetoden fallstudien är bäst lämpad för att pröva teorier. Vi vill också vända oss till
en enhet och studera denna mer djupgående än till ytan, och där menar också Denscombe
(2000) att fallstudien är mest lämpad då den kan fånga in kunskap som inte de andra
forskningsstrategierna kan. Som tidigare nämnt är tidsaspekten en kritisk faktor för vårt
projekt och den har beaktas i valet av strategi vilket gör att vi tycker att fallstudien är mest
passande, då endast en kontakt behöver etableras. En fallstudie ska enligt Denscombe (2000)
vara riktat mot relationer och processer, och det är just det som vi vill undersöka med vår
studie. Denscombe (2000) skriver också att det finns möjlighet att generalisera utifrån en
21
fallstudie, vilket beskrivs som att det går att belysa det generella genom att titta på det
enskilda.
4.4
Forskningsmetod
Denscombe (2000) beskriver att utgångspunkten för att bedriva forskning kan endera vara
kvalitativ eller kvantitativ. De två tillvägagångssätten överlappar ofta varandra och forskning
bygger sällan på endera forskningsmetod. Denscombe (2000) menar vidare att kännetecken
för kvalitativ forskning är att ord är den centrala analysenheten, vilket ofta berör en ingående
beskrivning av detaljer och människor, som är viktigt för att uttrycka komplexitet. Slutligen
associeras kvalitativ forskning med småskaliga forskningsprojekt, då kvantitativa studier ofta
ger pålitligare resultat forskningsprojektet är större. Vidare är den kvalitativa studien ofta
förknippad med ett fåtal enheter som studeras.
Eftersom att relationsmarknadsföring, och de frågeställningar som syftet behandlar innefattar
komplexa processer och interaktioner mellan människor i stor utsträckning, har vi hamnat i en
kvalitativ ansats. Vidare är det en djupgående analys, vilket kommer att innefatta en
undersökningsenhet, vilket gör att ord bättre beskriver det vi vill undersöka.
4.5
Val av fallstudieobjekt
Vår litteraturstudie gav oss till kännedom att relationsmarknadsföring är tillämpbart inom
bankverksamhet, där företagen har en tjänst som baseras på förtroende och tillit. Genom att
tillämpa relationsmarknadsföring ges dessa verksamheter bättre förutsättningar för att behålla
sina kunder. I problemdiskussionen diskuterades att implementeringen av
relationsmarknadsföring kan vara bristfällig inom banker. Därför ville vi titta på hur en
”typisk svensk bank” 4 tillämpar dessa teorier. Vi ville ha närhet till vårt fallstudieobjekt för
att undvika tid och kostnader för resor. Därför kontaktades banker i Luleå, där banken Alfa
var en av dem som ville ställa upp som ett fallstudieobjekt. Alfa är ett fiktivt namn som vi har
valt att kalla vårt fallstudieobjekt, banken heter egentligen någonting annat men på grund av
att de ville vara anonyma i vår studie har de givits detta namn. Respondenten på banken är
kontorschef för kontoret men även chef för verksamheten i norrland, vilken består av kontor
från Sundsvall till Gällivare. Befattningen har respondenten haft sedan 1999 och har arbetat i
företaget sedan 1990.
4.6
Datainsamlingsmetod
Vi har genom skriftlig information på företagets hemsida och via databasen affärsdata samlat
in bakgrundsinformation om Alfa-koncernen. Denscombe (2000) kallar denna typ av
information för skriftliga källor. Och menar att dessa är kostnadseffektiva och pålitliga då
många andra redan har studerat dess fakta. Men för vårt projekt räcker det inte med att bara
studera skriftliga källor utan det var bara ett sätt för att få en ökad kunskap om företaget för
att underlätta den övriga datainsamlingen. Den metod vi har valt är intervju som enligt
Denscombe (2000) är en av fyra möjliga metoder för datainsamling; frågeformulär, intervjuer,
4
Detta avser en av de fyra storbankerna i Sverige.
22
observation och skriftliga källor, där intervjun beskrivs som särskilt lämplig om målet är att
samla in djupgående och detaljerad data, vilket stämmer in på det vår studie vill beskriva.
Vi ville möjliggöra följdfrågor och utvecklande av svar då detta kan leda till mer djupgående
och detaljerade data. Därför har det som Denscombe (2000) beskriver som en
semistrukturerad intervju valts. Respondentens långa arbetstid på företaget och hans position
som platschef övertygade oss om att han var den på företaget som hade bredast kunskap och
var därför mest lämpad för intervjun. Hela vår intervju spelades in för att på ett smidigt sätt
kunna lyssna och återkomma till vad intervjun gav för svar. Under hela intervjun antecknades
också svaren i förebyggande syfte om inte tekniken hade fungerat.
4.7
Analysmetod
Denscombe (2000) beskriver att analys hänger samman med att dela upp något i dess
beståndsdelar, vilket hänger samman med att spåra saker till deras bakomliggande ursprung,
vilket sker med syfte att förklara sakens beskaffenhet Vi ska jämföra den teori som är
insamlad från litteraturstudien med den insamlade empirin från datainsamlingen, och från
detta material dra slutsatser.
4.8
Metodproblem
Denscombe (2000) skriver att när det gäller forskningsmetoder finns det fyra stycken olika
metoder; frågeformulär, intervjuer, observation och skriftliga källor. De olika metoderna är
lämpade för olika situationer, men flera metoder kan med fördel användas, vilket kallas
metodtriangulering. Detta innebär att se saker ur olika perspektiv och få möjlighet att bekräfta
resultat, och på så sätt få reda på var ”sanningen” ligger.
Att använda sig av flera metoder ligger i linje med att ha ett kritiskt förhållningssätt. En viktig
del i detta är att vara kritisk mot litteraturen. När litteraturen studerats och eventuella
relevanta fakta hittats har vi försökt verifiera detta genom att undersöka huruvida tidigare
författaren har tänkt på liknande sätt, eller om denna artikel eller bok vi har läst har en
avvikande syn inom det studerade området. Detta har inte inneburit något problem i
betydande omfattning då författare ofta haft ungefär samma syn på relationsmarknadsföring,
begrepp har definierats ungefär lika och så vidare. När det gäller intervjun, vilken är den
andra källan som har använts finns andra metodproblem. Att vi gjort en fallstudie på endast
ett företag och att personliga värderingar till viss utsträckning påverkat tolkningen kan
givetvis ifrågasätta generaliserbarheten i våra resultat till liknande branscher och företag.
Reliabilitet beskrivs av Denscombe (2000) som mätinstrumentets tillförlitlighet, det vill säga
att ett mätinstrument som ger ett resultat vid en mätning ger samma resultat vid en ny mätning
på samma enhet. När en fallstudie genomförs kommer personliga värderingar in vilket kan
påverka hur de svar som erhållits tolkas. För att minska risken för detta var två personer
närvarande vid intervjun vilket innebar att en diskussion om vad som egentligen sagts under
intervjun kunde diskuteras. Vidare har den empiriska delen efter den skrevs skickats till
respondenten för han skulle kunna verifiera det som sagts under intervjun, och det bidrog till
att respondenten klargjorde vissa otydligheter. Denscombe (2000) förklarar att validitet syftar
till huruvida data reflekterar sanningen, verkligheten och att täckande av de avgörande
frågorna sker. Till stor del handlar validiteten om träffsäkerheten, exaktheten och riktighet i
23
forskningsdata samt metoder. I försök att öka validiteten har vi funderat och lagt resurser på
att hitta rätt person att intervjua. Detta skulle kunna vara en kritisk faktor för att kunna erhålla
svar som överensstämmer med verkligheten. Utgångspunkten för vår intervju har varit syftet,
forskningsfrågorna samt teorin och de faktorer som vi läst ska påverka behållande av
kundrelationer. Detta har i sin tur varit vägledande för att kunna ställa rätt intervjufrågor. Tid
och energi har också lagts på att utforma intervjuguiden för att frågorna inte ska kunna
misstolkas, vara ledande eller ge ett givet svar. Den semistrukturerade intervjuns karaktär,
tillät också utvecklade av resonemang och tankar därför begränsade inte intervjuguiden vårt
intervjuobjekts svar. Under intervjun gavs vi och respondenten möjligheten att ställa
följdfrågor med syfte att utveckla svar eller klargöra oklarheter. Inspelningen av intervjun är
också ett försök till att stärka reliabiliteten för vår uppsats eftersom vi kunde lyssna på
respondentens exakta svar. Vidare behandlades data från intervjun direkt efter intervjutillfället
då svaren från intervjun var färskt i minnet. Vi betonade även innan intervjun men även under
denna, att respondenten skulle tänka på företagskunderna när han svarande på våra frågor.
24
5 Empiri
Under detta kapitel presenteras det företag som vi valde att studera, samt en sammanställning
av intervjun som vi har genomfört. Efter att fallstudieobjektet är beskrivet både nationellt och
lokalt, kommer resten av empirin att bara behandla företaget lokal och vara strukturerad till
följd av våra forskningsfrågor.
5.1
Nationell Företagspresentation
Banken Alfa är en nordeuropeisk finansiell koncern för företag, institutioner och
privatpersoner som verkar på tio marknader i Norden, Baltikum, Polen, och Tyskland. Banken
Alfa har drygt 680 bankkontor och 5 miljoner kunder. Koncernen finns representerad i ett 20tal länder jorden runt och har cirka 20 000 anställda.
Alfa centralt har själva uttryckt sig arbeta efter nedanstående affärsidé, vision och strategi
(uppgifter hämtade från Alfa: s hemsida 2006-04): ”Alfa: s affärsidé är att tillhandahålla
finansiella tjänster samt hantera finansiella risker och transaktioner för företag och
privatpersoner på ett sådant sätt att kunderna blir nöjda, våra aktieägare får en
konkurrenskraftig avkastning och vi ska anses vara goda samhällsmedborgare.” Alfa: s vision
är: ”att vara den ledande nordeuropeiska banken i fråga om kundnöjdhet och lönsamhet.
Målen ska nås med hjälp av motiverade medarbetare och ett ännu närmare samarbete mellan
koncernens olika delar.”
5.2
Lokal företagspresentation
Bankens Luleåkontor grundades 1918 och har 25 anställda varav 17 arbetar inom
bankverksamhet och resterande 8 med försäkring. Visionen är att vara den mest kompetenta
och den mest aktiva leverantören av finansiella tjänster till företag och privatpersoner i Luleå,
vilket är en tillämpning av den nationella visionen. De lokala målen är att ha de nöjdaste
bankkunderna, den bästa lönsamheten, ha den nöjdaste personalen samt vara en förebild för
andra banker i Luleå när det gäller hur företaget uppfattas på marknaden av kunder och andra
banker. Målet är även att vara den attraktivaste arbetsgivaren bland banker i Luleå samt att
som helhet vara den mest respekterade och kompetenta bankfilialen i staden. Strategin för att
kunna uppnå detta är att personalen som arbetar på kontoret skall vara välutbildad samt att de
skall arbeta aktivt mot kunderna och samtidigt vara kostnadseffektiva för att de också skall
kunna vara prisvärda gentemot sina kunder. Att satsa på personalen är också viktigt för att
deras personliga utveckling ska gå framåt, och därför finns individuella utvecklingsprogram.
Att banken satsar på sina anställda kan därför leda till att dessa i sin tur satsar på banken.
Viktigt är också att tillhandahålla hela bankens kompetens till kunderna och ge dem alla de
fördelar som bankens produkter kan erbjuda.
Omsättningen vid Alfa: s kontor beskrivs av respondenten som tillfredsställande och stigande
utan att några siffror nämns. Att den är stigande förklaras av tre orsaker. Först och främst får
kontoret allt fler kunder, de befintliga kunderna gör fler affärer samt att det råder en ökade
rörlighet bland bankkunder. Den ökade rörligheten gynnar banken då den är den minsta
aktören på lokalmarknaden. Om huvudkonkurrenten har ungefär 50 % av marknaden och Alfa
ungefär 10 %, så vinner den mindre banken på att exempelvis en tredjedel av kunderna i varje
bank kan tänka sig att byta bank. Om en tredjedel av 50 % av kunderna i en annan bank kan
25
tänka sig att byta bank är Alfa ett av 4 alternativ (om möjligheten att stanna kvar inom banken
räkas som ett alternativ), detsamma gäller om en tredjedel av bankens 10 % kan tänkas sig att
byta bank. Detta är något som gynnar den lilla aktören, genom en ökad rörlighet vinner Alfa
marknadsandelar. Om banken gör ett bättre arbete än konkurrenterna kommer mer än en
tredjedel av dem som byter bank att gå till Alfa. Detta gör att banken matematiskt ökar sin
marknadsandel tills dess att ett nytt jämviktsläge uppnås.
Då respondenten är chef för både lokalkontoret samt för bankens verksamhet i norrland, finns
även en ställföreträdande kontorschef. Sedan är kontoret lokalt organiserat så att det finns en
företagsmarknadschef, och en kundtjänst/privatmarknadschef. Avdelningsmässigt kan en
indelning ske i en rådgivnings och en service del.
Produkterna eller tjänsterna som ingår i bankens sortiment kan beskrivas på ett antal olika
sätt, men den vanliga indelningen är betala, placera samt låna. Till dessa tre skulle även en
fjärde kunna tilläggas vilket är It-stöd, som till exempel Bankens Internet applikation. Men
vilka produkter som finns beror på hur produkter definieras. Produkter skulle även kunna vara
telefonbanken som har öppet året runt, dygnet runt vilket är ett sätt att komma i kontakt med
banken. Men även telefonbanken och Internetapplikationen är relaterad till betalningar,
placeringar samt lån/krediter. Givetvis finns det en rad olika produkter även under dessa
huvudområden.
5.3
Behållandet av relationer
När det gäller hur relationens längd påverkar kundens benägenhets att stanna i banken tilltar
benägenheten som en funktion av tiden. Dock finns det frågetecken om styrkan i sambandet.
Istället handlar det hela tiden om att relationen måste kännas rätt för kunden. En relation är
inte heller något som bara kan byggas upp utan att vidare aktiviteter företas, utan relationen
måste underhållas över tiden.
Hur ofta kunden och företagsrådgivaren möts beror lite grann på hur pass stor och komplex
affären är, men även på hur ofta kunden vill träffas. En del kunder vill träffas en gång per
månad, en del en gång per kvartal medan andra nöjer sig med ett möte per år. Sedan är frågan
också hur ofta banken vill träffa kunden, men i gränssnittet mellan bankens och kundens vilja
försöker banken att hitta en bra lösning, men i det stora hela handlar det om anpassning till
kunden.
Samband finns mellan hög aktivitet från banken och hög lojalitet från kunden, men bara till
viss del. Om aktiviteten blir alltför hög kan det bli till nackdel för lojaliteten, då kunden har
annat att tänka på än sina bankaffärer, även om banken ibland har svårt att acceptera det. Det
gäller därför att kalibrera var i värdekedjan frågan om finansiella tjänster befinner sig för den
enskilde kunden. Det gäller också att vara lyhörd, då en del kunder vill ha kontakt via
alternativa kanaler såsom telefon eller besök, men det är upp till banken att vara 100 %
flexibel.
Kontakten mellan kunderna och banken kan tas på olika sätt, men ambitionen är att banken i
ökad utsträckning skall ta initiativet till kontakt. Kunder vill att banken ska vara aktiva och
söka upp dem när de kan tänkas ha ett behov, snarare än att de ska behöva ta kontakt med
banken. Anledningen till detta är att det är banken som är intresserad av att sälja tjänster till
kunden, men kontakten tas vid ungefär 50 % av tillfällen på kundens initiativ och 50 % på
26
bankens. Men det viktiga gäller att veta när kunden har ett behov. Detta görs genom att
banken har en affärsplan för sina kunder, samt genom den dialog som finns med kunderna.
Banken känner till att repetitiva investeringsbehov finns hos vissa företag, exempel att en
lastbil skall bytas ut när den har gått 100 000 mil, men det kan även gälla ett företag som
banken vet är i stark expansion när det gäller personal, och då kan det behövas support till
företaget exempelvis genom pensionslösningar. När det gäller kunderna har varje
kontaktperson egna kundkretsar. Det gäller alltså för företagsrådgivarna att veta vad kunderna
har på gång, om de ska göra några investeringar, och det gäller att kontrollera vad som sades
förra gången de träffades. En bra relation och dialog till bankens kunder är viktigt, för om ett
behov mellan deras träffar uppkommer hör kunden av sig till banken, och då blir de
uppmärksammade på att ett behov finns.
Det är alltså viktigt att banken är relationsinriktade, vilket banken beskriver sig att vara. Bra
relationer leder till bättre försäljning, och om ingen relation uppnås blir bara priset viktigt.
Många kunder tycker att det är nog jobbigt att underhålla en bankrelation, och det är därför
viktigt att kunna erbjuda kunderna ett brett sortiment av produkter och tjänster. Ingen bank
kan vara bäst på allt med det gäller att kunna vara bra på mycket för att uppnå en stark
relation.
Det gäller också från bankens sida att ha lojala kunder, vilket inte enbart ska vara riktat mot
de anställda. Respondenten menar att kunderna är lojala mot banken och inte mot de
anställda, och att det är ytterst ovanligt att kunder byter bank för att en anställd slutar eller får
anställning på en annan bank. Men det gäller för banken att lära känna kunden, och därför ska
distriktschefen vara inblandad i 10 % av kundmötena, kontorschefen vid 50 % av kundmötena
samt att den anställde som initialt har kontakten står för denna till 100 %.
Att företagskulturen stämmer överrens med mål och strategier är också viktigt för att
relationer skall kunna uppnås. För att kunna uppnå en överrensstämmelse mellan
företagskulturen och mål samt strategier måste ledningen på kontoret vara aktiva och arbeta
tillsammans med medarbetarna, som innebär att de inte kan sitta vid sidan om och titta på när
medarbetarna arbetar. Det är viktigt att engagera sig och att träffa kunder i den dagliga
verksamheten. Det gäller alltså att leva strategin. Om kulturen ska beskrivas vill respondenten
göra det som en service, försäljnings, relations och intäktsfokuserad kultur.
Företagskulturen måste också kommuniceras ut till kunden via signaler eller på andra sätt.
Överrensstämmelsen mellan kulturen och signalerna som ges till kunderna stämmer dock
långt ifrån alltid överrens. Det finns alltid kunder som tycker att banken inte har varit nog
aktiva och kanske inte ringt upp dem på två år. För att kunna undvika sådana problem är det
viktigt att försöka förbättra kontakten med kunderna.
Sociala band blir viktiga för att företagskulturen ska kunna kommuniceras ut på ett effektivt
sätt för att mål ska kunna uppnås, och i det avseendet blir personalen väldigt viktiga. En
människa är enligt respondenten aldrig så kraftfull som när den är sig själv, det gäller därför
att hitta medarbetare som är trygga i sig själva. Det gäller att umgås med kunder på lite olika
sätt. En del av kunderna kan de anställda umgås med under mer avslappnade former medan
andra kräver mer strikt behandling, men hur umgänget ska se ut måste baseras på en känsla
som medarbetarna måste ha. Detta kan avhjälpas genom att det på varje kontor finns en
erfarenhet av kunderna. När banken nyanställer berättar de som arbetat längre om kundernas
speciella behov, för att den nyanställde kan anpassa sig för att kundens situation skall bli bra.
27
Presentartiklar eller give-aways som det också kan kallas, ses inom Alfa banken som ett sätt
att bekräfta relationen, men inget som bygger sociala band. Respondenten menar till exempel
att en t-shirt bara används om varumärket uppfattas som sympatiskt, därför kan presentartiklar
ses som en bekräftelse på att kunden identifierar sig med varumärket.
Det är också intressant om det är sociala band eller pris och produkt som är viktigt för att
behålla kundrelationer. Sociala band kan aldrig innebära ett högre pris, utan det handlar om
ömsesidig respekt. Kunden ska aldrig behöva betala för en bra relation med banken, men
däremot kan en bra relation leda till bra priser, men det har att göra med hur pass stort
engagemanget är i banken samt hur stor potential kunden har. I praktiken handlar det om att
vara kostnadseffektiv för att kunna vara priseffektiv.
När det gäller produkterna har alla sitt ursprung i ett kundbehov. En av bankens styrkor men
även svagheter är just anpassningen av produkter till kunderna, vilket kan benämnas som en
skräddarstrategi. Inom koncernen finns två grenar; kontorsrörelsen samt Merchantbanking.
Den sistnämnda arbetar nästan uteslutande med att skräddarsy lösningar utifrån kundernas
behov, då arbete sker med stora företag. När väl de skräddarsydda produkterna är anpassade
och utvecklade, skalas de ner för att bättre passa medelstora och små företag, och den mesta
av produktutvecklingen är driven ur skräddarsydda produkter som sedan görs mer allmänna.
Det kan röra sig om till exempel Internetlösningar för handel av valutor som köps på termin
för att kunderna själva genomför köp och försäljning av exempel dollar eller euro. När det
stora företagen har provat ut produkten görs en produkt som alla företag kan använda sig av,
förutsatt att detta kan göras kostnadseffektivt. En underliggande marknad måste finnas för att
vidareutvecklandet av en produkt skall ske. Produkter skapas också utifrån idéer som kan
komma från lokalnivå, men på alla kontor ser produktsortimentet likadant ut.
Kunder måste också hjälpas att komma igång med produkterna och tjänsterna, och det gör
Alfa banken. Det är bankens personal som kan produkterna, och som hjälper kundföretagens
ekonomipersonal med att komma igång i praktiken. Det kan gälla att signera en betalning på
Internet, eller att visa demoslingor hur olika produkter fungerar. Kunder kommer ju också
från olika bakgrunder, där en del har en hög datamognad medan den hos andra är lägre. Vissa
kanske förstår hur bankgirot fungerar medan andra inte förstår det. Men personalen kan
anpassa sig till kundens behov.
För att kunna bygga en bra relation måste också löften till kunderna beaktas. Inom banken
anses att avtal skall hållas. Förväntningarna som kunden har måste vara sådana att de är
genomförbara. Det kan innebära att banken säger att ett ärende tar tre dagar när det normalt
tar två, detta för att säkerställa att förväntningar kan uppnås.
För att försäkra sig om kvalitén på tjänsterna görs undersökningar på servicekvalitén, där
olika dimensioner såsom väntetider, tillgänglighet samt de råd som de anställda ger till
kunderna mäts. Detta genomförs av företagskunderna som har en möjlighet att betygsätta sina
kontaktpersoners servicenivå genom ett system som banken har utvecklat. Bonus ges också
till de anställda utifrån dessa kriterier. Denna bonus är individuell men baseras på den totala
serviceinsatsen som har gjorts av alla anställda. Någon undersökning av hur kunderna
upplever banken görs inte på lokal nivå, utan kontoret förlitar sig på den nationella. Ett
externt företag har hand om undersökningen som omfattar djupintervjuer, telefonintervjuer,
samt samtal med folk på gatan.
28
Det är även av vikt att cheferna har kontakt med kunderna. Bankens filosofi är att cheferna
ska vara i kontakt med kunderna och vara väldigt aktiva och närvarande i affärer. När det
gäller företagssidan är chefernas engagemang tydligt och cheferna agerar som bollplank och
stöttar medarbetaren ex. vid kreditgivningen, och hur affärer kan struktureras på ett bra sätt.
Cheferna försöker också vid sidan av företagsrådgivaren skapa en relation med kunden.
Chefen har en stödjande roll, men företagsrådgivaren är den som är operationellt ansvarig och
har den viktigaste rollen. Men det finns även kunder som tycker att det är trevligt att träffa
chefen just för att han är chef.
Återkopplingen mellan olika avdelningar är också viktig för att sprida kunskap och för att de
anställda ska hålla sig uppdaterade, vilket sker på olika sätt. Mail programmet Outlook
används för att dela information bland de anställda, det sker även via morgonmöten,
fredagsmöten samt andra typer av möten där information delas och sprids. Dock är inte all
information relevant för alla anställda på banken, och banksekretessen gör att de anställda inte
får prata om enskilda kunder utan istället diskuteras de utifrån typsituationer som kan inträffa.
Att standardisera tjänsterna och procedurerna på kontoret är viktigt för att uppnå konsekvent
servicenivå. Inom Alfa banken finns det ett arbetssätt som kan beskrivas som One Way, vilket
innebär att det för varje ärende finns ett arbetssätt som ska följas. På banken finns det
manualer för hur procedurer ska gå till, detta gör att de anställdas policys ser i stort sätt lika
ut. Manualerna följs genom hela koncernen vilket gör att oavsett i landet kunden befinner sig
så ser procedurerna desamma ut. Manualerna är skapade för att göra det enkelt för kunderna,
som ett exempel sa respondenten att kunden inte ska behöva fylla i en massa onödiga
blanketter utan ska uppleva det enkelt att göra affärer med banken. Det kan dock förekomma
att dessa manualer frångås av de anställda för att underlätta för kunden.
Målen som finns uppsatta är både individuella och mål som är satta för den grupp som arbetar
tillsammans. Anställda kan befinna sig i olika roller och dessa klargörs genom att de anställda
och chefen pratar med varandra samt att olika roller diskuteras under möten på kontoret för att
alla ska veta vem som ska göra vad.
Vid nyrekrytering vill banken se ambitiösa personer som också tycker om att umgås med
olika typer av människor. De ska tycka att det är positivt att träffa människor som har lite
olika framtoning, de ska inte vara dömande eller uttrycka åsikter att de umgås bara med dem
som spelar golf, att de inte gillar de som jagar eller som kör stora och feta bilar eller de som
tycker miljöfrågor är viktiga. Personalen måste vara social på ett professionellt sätt, det vill
säga att de måste ha förmågan att lyssna på vad kunden är för en person, och sen kunna
anpassa sig på ett sånt sätt att kunden känner sig bekväm och får ett förtroende för personen.
Men det allra viktigaste är att personen besitter den kärnkompetens som en bankman måste ha
för att kunna ge det kunden efterfrågar. Kombinationen mellan kunskap och social kompetens
är viktig. För att säkerhetsställa kompetens nyrekryteras i princip bara personer med
akademisk bakgrund.
29
5.4
Beaktandet av avslutsfaktorer
Alfa banken kan märka tendenser på att kunden vill lämna dem. En tendens på att kunden vill
avsluta relationen kan vara när det är ett ovanligt stort fokus på pris, eller att kunden helt
undviker företagets aktiviteter. Ibland måste banken ställa krav på sina kunder och de kraven
kan bli för stora för vissa kunder. Genom att känna kunden kan banken föreställa sig hur
kravet blir mottaget och kan därigenom få en känsla om att ett avslutande ligger i luften.
De vanligaste orsakerna till att en relation avslutas i banken är:
•
•
•
•
När kunderna flyttar till en annan ort och väljer att etablera en ny kontakt med en
annan bank som finns närmare dem.
De får bättre villkor på en annan bank, detta är främst de kunder som lånar stora
summor och är i behov av låga räntesatser. Låneförhandlingar är alltså helt avgörande
för vissa kunder och ej av större betydelse för andra. När låneförhandlingar sker är det
kunden som är i behov av banken, låneförhandlingarna måste då ske med ömsesidig
respekt för att bägges viljor tillmötesgås.
Personalen på banken ger inte kunden den uppmärksamhet som den själv kräver och
vill ha.
När en kontaktperson på banken lämnar banken kan detta vara en utlösande faktor till
att kunderna väljer att avsluta relationen. Respondenten menar att om en kund
funderat på att lämna relationen kan denne se kontaktpersonens upphörande
anställning som en ursäkt till att byta bank. Men i regel finns det inget samband
mellan kontaktpersonen och kundens avslutande av relationen. Om en kontaktperson
skulle gå över till en konkurrerande bank stannar i regel kunden kvar med den
nuvarande banken.
Alfa banken gör ingen skillnad på sina kunder, och därmed får inte relationens längd, eller
innebörd någon större betydelse i frågan om benägenheten av att lösa kundens problem.
Respondenten menar att de aldrig vet hur viktig en kund är, då en kund som är lönsam idag
kan vara olönsam i morgon, och tvärtom. Därför måste synen på kunder vara väldigt öppen.
Men i det korta perspektivet måste prioriteringar göras då blir kunder som är stora viktiga då
de har större möjlighet att förhandla och pressa priserna, men i det långa perspektivet görs
ingen skillnad.
För hantering av klagomål, förbättringar och andra synpunkter har Alfa banken ett system
som samlar in olika kunders synpunkter. Upptagningen av synpunkterna sker via kontakter
med kunder, möten, telefon eller synpunkter som kunden framför via Internet. Dessa
uppgifter kan sedan ligga som grund för förbättringar av banken.
I vissa fall då kunden har valt att lämna relationen till banken, rings dessa kunder upp och
frågas varför de har valt att lämna dem. Detta sker till stor utsträckning när det gäller
företagskunder.
30
6 Analys
I detta kapitel jämförs empirin med de teorier vi har pressenterat under referensramen. Såväl
likheter som skillnader lyfts fram.
6.1
Nivåer av relationsmarknadsföring
Teorin som beskriver tre nivåer av relationsmarknadsföring av Berry & Parasuraman (1991)
tar upp pris som ett incitament för att behålla kunder. Respondenten till vår undersökning
svarade att banken ville vara prisvärda gentemot sina kunder, men att priset inte var en
avgörande faktor för behållandet av kunder. Priset kan däremot vara avgörande för kunder
som vill låna stora belopp. Enligt teorin är det riskabelt att enbart fokusera på priset för att
behålla kunder då detta lätt kan imiteras av konkurrenter. Det påståendet delas med
respondenten när denne svarade att om ingen relation uppnås blir bara priset viktigt, och att
många kunder tycker att det är nog jobbigt att underhålla en bankrelation, därför gäller det att
kunna erbjuda kunderna ett brett sortiment av produkter och tjänster. Med det svaret kan vi
påstå att inte endast priset är en avgörande faktor för behållandet av kunder i Alfa banken.
Såväl teorin som vår undersökning visar att relationsmarknadsföring är ett måste för att kunna
behålla sina kunder då priset annars skulle bli konkurrensmedlet, vilket banken inte vill ska
hända. Vi tror att relationsmarknadsföringen är ett effektivt sätt för banken att upprätthålla
goda marginaler och valet att skapa relationer är ett väl avvägt val med lönsamheten i fokus.
Det framgår att banken inte ska konkurrera med hjälp av priset, men att de ska vara prisvärda,
vilket antyder att banken ska konkurrera snarare med hjälp av högkvalitativa tjänster då det
återkommande betonas hur viktigt det är att kunden upplever de levererade tjänsterna som
professionella.
Teorin menar att sociala band kan skapas förutom de finansiella banden som är skapade av
pris, för att få en starkare relation. Enligt teorin kan de sociala banden skapas genom att hålla
kontakt med kunderna och på det sättet lära sig vad de förväntar sig av relationen, för att
sedan anpassa relationen efter det. Svaren från empirin tyder på att Alfa banken försöker hålla
goda kontakter med sina kunder, då kontakten sker till 50 % av banken och 50 % av
kunderna. Alfa banken försöker förstå kundernas behov, och när behovet finns för att till
exempel låna pengar är det dem som tar kontakten med kunden. För att kunna förstå kundens
behov håller Alfa god kontakt med kunderna. I frågan om anpassning till kunderna svarar
respondenten som ett exempel att vissa kanske förstår hur bankgirot fungerar medan andra
inte förstår det, det är därmed de anställa som måste anpassar sig efter kundernas behov.
Vidare svarar respondenten att Alfa bankens alla produkter har sitt ursprung i ett kundbehov.
Presentartiklar kan enligt teorin underlätta byggandet av sociala band. Respondenten har en
annan syn på presentartiklarna, han menar att dessa endast är en bekräftelse på relationen.
Teorin tar också upp att kunder skall ses som klienter som innebär att de ska ses som
individer, och bli betjänade av utvalda aktörer. I Alfa banken har varje företagskund en
personlig bankkontakt som ser till kundens behov individuellt, och därmed stämmer detta in
på vad teorin skulle beskriva som klienter.
Teorin tar upp strukturella band som skapas genom att tillhandahålla tjänster som är
värdefulla för klienterna. Detta band skapar höga byteskostnader för kunder, när denna tjänst
som ofta är baserad på teknologiska faktorer inte ska gå att tillgå från någon annan aktör. I
likhet med skapandet av strukturella band har Alfa banken en hel rörelse som heter
31
Merchantbanking som arbetar nästan helt uteslutande med att skräddarsy lösningar utifrån
kundernas behov, då främst i arbete med stora företag. Dessa skräddarsydda lösningar sker
alltså inte till alla kunder, men i vissa fall kan en skräddarsydd produkt leda till en mer allmän
produkt.
6.2
Kundorientering
Som tidigare har beskrivits förklarar Bove & Johnson (2000) vikten av att uppnå lojalitet
mellan företaget och kunden, detta sker lättast via lojalitet mellan kunden och
tjänstearbetaren. Relationens ålder har enligt författaren visat sig vara viktig för lojaliteten
mellan kunden och företaget, lojaliteten ökar samtidigt med tiden. Detta skulle också kunna
vara viktigt för att kunden ska stanna hos banken. Benägenhet att stanna som kund i banken är
något som är tilltagande över tiden enligt respondenten, men han betonar dock inte betydelsen
av detta. Snararen menar han att det handlar om att relationen ska kännas rätt för kunden,
vilket innebär att tiden inte nödvändigtvis är en kritisk faktor för kunden när tanken att byta
bank kommer. Teorin beskriver att parterna innan de har gjort några transaktioner vet väldigt
lite om varandra och att dessa kan utvärderas när de har gjorts. Över tiden etableras förtroende
då den upplevda prestationen matchar de utlovade tjänsten. Detta är något som respondenten
betonar väldigt starkt och menar att det gäller att vara professionell i arbetet med kunden och
att löften absolut måste hållas, och att kunden ska veta att kvalitén på tjänsterna är höga.
Däremot betonar han inte relationens längd i samma utsträckning som teorin gör.
Förklaringen till detta skulle kunna vara att studien av Bove & Johnson gjordes på en utländsk
bank eller att rörligheten bland bankkunderna har accelererat de senaste åren.
Frekvensen i mötena är också något som Bove & Johnson (2000) menar är viktigt för
kundrelationer. Om mer frekventa möten sker institutionaliseras beteende då parterna vet vad
de kan förvänta sig av varandra och vanor skapas. Detta leder till att kundens förtroende och
lojalitet gentemot tjänsteleverantören ökar. Respondenten menar att det finns ett samband
mellan hög aktivitet från banken och lojalitet från kunden. Dock betonar respondenten till
skillnad från författarna att om aktiviteten från banken blir alltför hög kan det vara negativt
för kunden. Han menar vidare att kunden har annat att tänka på än sina bankaffärer och
antyder att banken inte alltid står i fokus för kunden. Jämfört med teorin som bara betonar
frekvensen i mötena menar respondenten att en avvägning måste göras var banken kommer in
i bilden för kunden, och att även om banker kanske tror det, kanske inte alltid kunder har ork
eller tid för sina bankaffärer.
Det är intressant att olika kunder har så pass olika behov av interaktion med de anställda på
banken. Dock borde det vara en utmaning för de anställda om viktiga kunder kanske inte är
villiga att möta bankens personal speciellt ofta, vilket skulle kunna försvåra för banken att
behålla dem.
Bove & Johnson (2000) betonar även att lojalitet kan uppstå om kunden upplever att speciella
fördelar erhålls från tjänsteleverantören exempelvis ett personligt igenkännande och att
relationen upplevs som vänskaplig. Författarna menar att de speciella fördelarna är mindre
viktiga för att lojalitet ska uppnås, där bland annat pris ingår. Respondenten menar till
skillnad från teorin att relationer ser ut på olika sätt, vilket helt och hållet beror på kunden.
Detta skulle möjligen kunna förklaras av att det är företagskunder som intervjuguiden
omfattade, och att dessa är mer intresserade av en professionell relation snarare än en
vänskaplig. För en del kunder är den vänskapliga relationen som teorin beskriver viktig,
medan andra kunder måste bemötas på ett mer professionellt och strikt sätt. Detta är något
32
som anställda ställs inför och måste anpassa sig till, de måste ha en känsla för hur kunden bör
behandlas. Däremot betonar respondenten liksom teorin priset som något mindre viktigt, och
menar att om ingen relation uppnås blir bara priset viktigt. Istället betonar han sociala band
mellan kunden och banken, men säger dock att en bra relation aldrig ska kosta något för
kunden men att en bra relation kan leda till bättre priser.
6.3
Åtta stegs processen
Steg ett till och med steg tre i Cann´s (1998) teori om en åtta stegs process för att utveckla och
behålla kundrelationer, stämmer överens med hur Alfa banken har gjort. Dessa steg handlar
om att sätta mål, fastställa strategi och avgöra en kultur för verksamheten. Teorin tar inte upp
hur målen, strategin eller kulturen ska se ut, utan bara att de ska finnas, därför kan vi inte
analysera våra svar med stöd av steg ett till tre mer än att bara konstatera att Alfa banken har
följt dessa steg.
Författaren tar upp att det måste finnas en synergi mellan kulturen som råder i företaget och
den strategi som tillämpas. Kulturen i Alfa banken beskrivs enligt respondenten som en
service, försäljnings, relations och intäktsfokuserad kultur. Strategin är att personalen som
arbetar på kontoret skall vara välutbildad samt arbeta aktivt mot kunderna och samtidigt vara
kostnadseffektiva för att banken också ska kunna vara prisvärda gentemot sina kunder. För
strategin med att arbeta aktivt mot kunderna kan ses samman med att uppnå en service
respektive relations kultur. Försäljnings och intäktsfokuserad kultur kan uppnås genom
strategin att vara prisvärd och kostnadseffektiv. Vår bedömning är att Alfa banken har ett
överstämmande mellan strategi och kultur. För att kunna uppnå denna överrensstämmelse
svarar respondenten att ledningen på kontoret måste vara aktiva och arbeta tillsammans med
medarbetarna, de kan inte sitta vid sidan om och titta på när medarbetarna arbetar. Detta
stämmer överens med teorin som säger att medarbetarna som har kontakt med kunderna är de
som signalerar kulturen till kunderna. Att cheferna jobbar nära medarbetarna kan ses som ett
sätt att försöka säkerhetsställa att rätt signaler till kunder ges. Teorin beskriver att vid
nyanställning ska företag ta hänsyn till huruvida en person stämmer överens på kulturen som
råder i företaget. Vid nyrekrytering vill Alfa banken se ambitiösa personer som tycker om att
umgås med olika typer av människor. En kombination mellan kunskap och social kompetens
är viktig. För att säkerhetsställa kompetens nyrekryteras i princip bara personer med
akademisk bakgrund. Även på denna punkt ser vi ett överensstämmande med kulturen om den
akademiska bakgrunden bidrar till kunskaper för att ge god service, bra försäljning och en
intäktsfokuserad syn, och att de med social kompetens som respondenten beskriver det, är
duktiga på att ta hand om relationer.
Cann (1998) menar att kulturen i företaget ska vara kundorienterad för att bäst lyckas med att
behålla kunder. Respondenten menar att det råder både en försäljningsorienterad- och
kundorienterad kultur. Eftersom kulturen inte är tydligt inriktad på kundorientering kan vi här
säga att Alfa bankens kultur inte stämmer överens med vad teorin tar upp. Att inte kulturen är
tydligt inriktad på kundorientering kan få konsekvenser då denna typ av kultur uppmuntrar
alla i organisationen att tillföra den nödvändiga graden av service och support för att bevara
en god relation till kunder. Vi kan inte med vår undersökning avgöra till hur stor utsträckning
kulturen är kund- respektive försäljningsorienterad, och därför är det svårt att säga hur stora
dessa konsekvenser blir på tillämpningen av relationsmarknadsföringen.
33
Enligt åtta stegs processen ska den företagskultur som råder kommuniceras ut till kunder när
möten mellan arbetare och kunder sker. Här skiljer sig empirin från teorin.
Överrensstämmelsen mellan kulturen och signalerna som ges till kunderna stämmer för Alfa
dock inte alltid överrens. Respondenten menar som ett exempel att det finns kunder till
banken som tycker att de inte har varit nog aktiva med att kontakta dem, och detta är något
som inte stämmer överens med bankens strategi. Alfa banken är fullt medvetna om att
kommunikationen av kulturen till kunder ibland brister. Cann (1998) skriver inget om vad
konsekvenserna kan bli vid bristande av denna kommunikation. Men kunder skulle kunna bli
förvirrade om de genom till exempel reklam eller av företagets hemsida upplever en annan
typ av kultur än den som företagsrepresentanten kommunicerar.
En ansträngning för att skapa sociala band görs av Alfa banken genom att anordna aktiviteter
tillsammans med deras kunder. Respondenten gav till svar att aktiviteterna var helt
nödvändiga för att underhålla relationen över tiden. Därmed följer Alfa banken teorin, som
säger att skapande av sociala band är viktigt för att behålla kunder.
Att ta fram nya produkter efter kunders behov görs via Merchantbanking, som riktar in sig på
att skräddarsy lösningar bara till stora företags behov. Dessa skräddarsydda lösningar sker
alltså inte till alla kunder, men i vissa fall kan en skräddarsydd produkt leda till en mer allmän
produkt. Bankens personal kan produkterna, och hjälper kundföretagens anställda att komma
igång med produkterna. Detta följer teorin delvis som hävdar att det bästa sättet att addera ett
värde till relationen är genom att ta fram en helt ny produkt anpassad för kunden, och sedan
bidra med hjälp av implementeringen av denna produkt. Alfa följer inte teorin helt och hållet
då nya produkter endast tas fram till stora företag och inte till alla kunder. Författarens teori är
inte skriven speciellt för banker utan kan ses som en mer allmän teori om
relationsmarknadsföring, vilket kan vara en förklaring till varför detta bara i Alfa banken sker
till vissa av kunderna. Det kan också vara så att alla kunder till banken inte har behovet av
någon ny produkt och nöjer sig med de redan befintliga.
6.4
Löften
Löften har visat sig vara viktiga för att uppnå lojalitet, vilket har förklarats av Bitner (1995)
som menar att löften kan delas upp i att ge löften, att möjliggöra löften samt att hålla löften.
Att hålla löftena har ansetts som den viktigaste av de tre delarna, och att dessa kan brytas av
genom teknologi eller av människor. Varje gång tjänster utnyttjas testas pålitligheten och
relationen byggs upp för varje gång kunden och företaget möts på något sätt. Även
respondenten betonar starkt vikten av att hålla de löften som ges till kunderna. Respondenten
betonar också att löftena påverkar förväntningarna och att dessa måste vara sådana att de går
att genomföra, och att det är något som beaktas i den dagliga verksamheten då företaget
kanske säger att ett ärende tar en dag lägre än det egentligen brukar ta för att kunna säkerställa
att löftena hålls. Att detta beaktas i den utsträckning det görs har nog förklaringen även i att
banken gentemot kunderna försöker vara professionella och att alltför frikonstiga löften inte
skulle överrensstämma med deras profil.
Författaren menar också att ge löften är att känneteckna som extern marknadskommunikation,
att de löften som marknadskommunikationen ger skapar förväntningar hos kunderna, och att
relationen kan bli osäker om inte förväntningarna är konsistenta och realistiska. Samma
problematik finns om det utlovas alltför mycket. Respondenten menar även här att det är av
yttersta vikt att banken håller de löften som ges, och att det gäller att vara trovärdig.
34
6.5
Service Gap
Det är viktigt att inte bara försäljning belönas eller exempelvis hur många enheter som
produceras, utan även servicekvalitén måste belönas. Berry & Parasaruman (1990) menar att
det som kan vara lösningen är något som kallas beteendekontrollsystem, vilket innebär
rapporter eller kontroller på hur de anställda sköter sig. Om de anställda levererar bra service
jämfört med standard gäller det att belöna detta. Respondenten berättar att de inte har något
direkt kontroll system för de anställda förutom att kunder har möjlighet att betygsätta
kontaktpersonens bemötande. Undersökningar sker för att säkerställda servicekvalitén, där
dimensioner som väntetider, tillgänglighet samt för råden de anställda ger mäts. Bonus ges
också enligt respondenten till de anställda. Men tillskillnad från teorin som syftar på
individuell bonus, ges den utifrån mätningar som baseras på ett genomsnitt av personalen, och
undersökningar sker inte lokalt utan nationellt. Förklaringen till att belöningen inte är direkt
individuell är säkerligen att ett fullständigt individuellt belöningssystem inte stämmer
överrens med bankens syn på relationer, och att kortsiktiga intressen skulle kunna bli
viktigare för de anställda än att kunden blir nöjd. Dock är troligen lönen till viss del beroende
av försäljningen, vilket skulle innebära att teori och empiri till viss del stämmer överrens, men
till en ganska låg utsträckning. Marknadsundersökningar är något som beskrivs av författaren
som kritiskt för att kunna förstå vad kunderna förväntar sig och vill ha, och företag som inte
gör det kan ha bristfällig kvalitet på tjänsterna.
Författaren diskuterar också vikten av att cheferna träffar kunderna för att kunna förstå deras
behov. Även formella program för att uppmuntra denna interaktion beaktas som viktiga. Det
är en filosofi inom banken att cheferna ska vara aktiva i affärerna som sker. Cheferna försöker
också vid sidan om företagsrådgivaren att skapa en relation till kunden. Vad som i teorin
betecknas som interaktion mellan chefer och kunder sker i hög utsträckning på banken.
Cheferna gör såväl som de anställda affärer dagligen. Policys finns att kontors samt
distriktschefer ska närvara vid kundmöten.
De anställda behöver också enligt författarna förstå hur alla andra avdelningar fungerar för att
kunna förstå hur deras egen insats påverkar kundens upplevda tjänst. Detta sker till viss del
genom att information utbyts via interna kommunikationskanaler och via möten. Jämfört med
teorin sker detta inte på ett lika tydligt sätt, då banken inte är uppdelad i lika tydliga
avdelningar på samma sätt som till exempel ett producerande företag, och dessutom menar
respondenten att allt informationsbyte inte är nödvändigt då alla inte behöver veta allt. Detta
synsätt är inte helt applicerbart på banker då det ofta kan vara en person som hjälper kunden
med alla dennes affärer. Dessutom är inte banken uppdelad i tydliga avdelningar som teorin
verkar syfta till, vilket gör en del informationsutbyte onödigt.
Författarna menar att om tjänster inte standardiseras kan också det leda till problem då vissa i
ledningen ibland tror att standardiseringen inte ligger i kundens intresse och att tjänster inte
kan standardiseras vilket kan leda till en otydlig standard på tjänsterna. Genom
standardisering kan personalresurser frigöras och rutiner upprättas, vilket ger mer tid till
service för de kunder som är viktiga. Inom Alfa banken följs dessa tankar till hög
utsträckning, då det finns ett arbetssätt som innebär att det finns en speciell procedur för alla
ärenden, vilket leder till att de anställda i princip arbetar på samma sätt över hela landet. Detta
görs mycket med syfte att det ska vara enkelt för kunden att göra affärer med banken. Det
bekräftats dock av respondenten att avsteg från dessa manualer görs av de anställda.
35
Berry & Parasaruman skriver också om vikten av att sätta mål för de anställda vilket ger dem
vägledning för att de ska leverera tjänster av hög kvalitet. De måste också kunna förstå vad de
ska prestera och målen måste accepteras av de anställda, samt vara mätbara där feedback skall
kunna ges. Inom banken finns mål för alla de anställda men dessa är bara försäljningsmål.
Visserligen görs undersökningar av kvalitén på bankens tjänster, men det är inget som ger
omedelbar feedback till de enskilda anställda, utan denna baseras på den sammantagna
tjänstekvalitén som de anställda levererar, vilket gör att den anställde själv utifrån dessa
undersökningar inte vet vad som varit bra och dåligt. Däremot är försäljningsmålen klara.
Rollerna måste också vara tydliga och de anställda måste få den utbildning eller information
som behövs för deras arbete. Ledning eller chefer måste tydligt kommunicera ut vad de
förväntar sig och hur förväntningarna kan uppfyllas. Mål och strategier måste kommuniceras
och informationen om produkterna och tjänsterna måste vara fullständig. De anställda måste
också veta hur de presterar mot vad som förväntas av dem. Rollerna klargörs inom banken
genom att de anställa och cheferna pratar med varandra och de olika rollerna diskuteras på
kontoret, för att alla vet vem som ska göra vad.
6.6
Avslutande av kundrelationer
Orsakerna till varför kunder valt att lämna relationen till Alfa banken stämmer till viss del in
på de orsakerna Stewart (1998) anger i sin teori om avslutandet av kundrelationer. Det som
kan liknas är som Stewart beskriver det: omotiverade eller höga avgifter, mot respondents
svar: att kunden fått bättre villkor från någon annan bank. En till liknande orsak är det som
Stewart beskriver som brist på service som kan liknas med respondentens svar på att
personalen inte ger kunden den uppmärksamhet som den kräver och vill ha.
Orsaker som Stewart nämner i sin teori men som vår respondent inte nämnde var:
• Krångliga tillvägagångssätt
• Brist på information eller kommunikation
De svar respondenten gav som inte finns med i stewarts teori är:
• När kunderna flyttar till en annan ort och väljer att etablera en ny kontakt med en
annan bank som finns närmare dem.
• När en kontaktperson på banken lämnar banken kan detta vara en utlösande faktor till
att kunderna väljer att avsluta relationen.
Av analysen framgår det att orsakerna för avslutandet skiljer sig åt på två punkter. Denna
skillnad kan bero på att Stewart (1998) baserar sin teori på en undersökning gjord på kunder,
medan vår undersökning är gjord ur bankens perspektiv. Intressant är då de två punkterna som
är lika mellan teori och empiri där samma problem är uppmärksammat av både banken och
kunderna från Stewarts tidigare undersökning. Orsakerna var höga avgifter och brist på
service vilket skulle kunna vara förbättrings punkter för att undvika att kunder lämnar
relationen till Alfa banken. De övriga anledningarna som Alfa banken beskriver som orsaker
till att kundrelationer avslutas är problem som endast kan observeras av banken, och kan
därför vara orsaken till att de inte uppmärksammades i Stewarts undersökning. Enligt
Stewarts
undersökning
var
krångliga
tillvägagångssätt
och
brist
på
information/kommunikation andra vanliga orsaker till att kunder lämnar relationen, att dessa
orsaker inte nämndes av vår respondent kan bero på att dessa problem inte existerar i Alfa
36
banken. Det skulle också kunna vara en följd av det som vi tidigare nämnt att
marknadsundersökningar inte existerar på lokal nivå och därför är inte banken själva
medvetna om dessa problem.
I Alfa banken har relationens längd och innebörd ingen större betydelse av benägenheten av
att lösa kunders problem. Alla kunder ses som lika viktiga därför görs ingen utvärdering av
kunderna. Endast i ett kort perspektiv kan relationens innebörd få en konsekvens, då stora
kunder har möjlighet att förhandla och pressa priserna. Här finns en olikhet från Stewarts teori
som menar att kunden alltid ska värderas. Vi ser detta som positivt och håller med vår
respondent om att alla kunder är viktiga. Detta medför att banken alltid har samma
ansträngning för att lösa kundernas problem och då behövs ingen utvärdering av kunden.
När kunderna vill avsluta relationen beskriver Stewarts teori att banken måste ta tillfälle att
fråga kunden om varför de vill avsluta relationen. Detta sker i Alfa banken då kunder i regel
rings upp och frågas om orsaken till varför de vill lämna relationen. Detta kan ses som ett sätt
att ta reda på vilka problem som kan råda i banken, men detta sker då kunden redan har
beslutat att lämna relationen och då kan det vara svårt att påverka kunden till att stanna. Men
svaren kan bidra till att dessa upplevda problem kan undvikas för existerande eller nya
relationer. Därför kan då en marknadsundersökning ses som ett bättre sätt att få reda på
rådande problem när den kan göras innan kunden har beslutat sig för att lämna relationen. För
övrigt har Alfa banken ett särskilt system för att hantera klagomål, förbättringar, och andra
synpunkter. Detta är något som inte behandlas i Stewarts teori. Synpunkterna kan framföras
via möten, telefon eller synpunkter som kunden framför via Internet.
37
7 Resultat och slutsatser
Under detta kapitel presenteras de resultat som har framkommit ur vår analys och som har
till syfte att besvara våra forskningsfrågor. Kapitlet avslutas med egen kritik mot våra
metoder, samt våra rekommendationer till fortsatt forskning.
7.1
Behållandet av relationer
Genom jämförelsen av teori och empiri i analysdelen kan det konstateras att Alfa banken till
hög grad följer de teorier vi har studerat angående relationsmarknadsföring för att behålla
kunder. Endast ett fåtal skillnader från teorin kunde observeras genom denna jämförelse. Går
vi tillbaka och tittar i problemdiskussionen menar Choi & Gilbert (2003) att tillämpningen av
relationsmarknadsföring blir alltmer viktig när banker blir mer teknologiska. Från empirin kan
vi konstatera att Alfa banken tillämpar mycket teknologi i sin verksamhet, men att de ändå
tillämpar relationsmarknadsföring. Alfa banken har till och med utnyttjat teknologin för att
underlätta deras relationsmarknadsföring med till exempel ett system för att samla in
synpunkter. I problemdiskussionen har vi också tagit upp So & Speece (2000) påstående om
att västerländska banken koncentrerar sig mer på teknik än sina kundrelationer, och att
relationsmarknadsföring inte helt och hållet är implementerat korrekt för dessa, men detta
tycker vi inte stämmer in på Alfa banken då de i stor utsträckning har följt teorierna om
relationsmarknadsföring. Med stöd från teorin ”Tre nivåer av relationsmarknadsföring” tyder
mycket på att Alfa banken tillämpar en form av den tredje relationsnivån. Där byggs
relationen på finansiella, sociala och strukturella band. Att vi menar att det en form av den
tredje nivån är på grund av att Alfa banken inte skapar strukturella band till alla kunder.
7.2
Beaktandet av avslutsfaktorer
Svaret på den andra forskningsfrågan har dock inte varit lika omfattande som på den första
vilket även var vår tanke, vilket har framgått av syftet med vår uppsats. Företaget beaktar som
framgår av analysen vissa faktorer som kan leda till att relationen avslutas, men tillämpningen
av relationsmarknadsföringen ser i princip inte annorlunda ut förutom att
avslutningsfaktorerna och kundernas problem ligger till grund som förbättringsåtgärder.
Antydningar finns att låneförhandlingar fortfarande är känsliga för vissa kunder, vilket kan
påverka relationen negativt.
7.3
Metodkritik
Frågan om huruvida resultaten som presenterats är trovärdiga är viktig att diskutera för att
förhålla sig kritisk till sitt eget arbete. Vid genomförande av en fallstudie skulle tankar kunna
fokusera på om respondenten har svarat ärligt till 100 procent på frågorna eller om han vridit
på svaren för att sätta bankkontoret i ett bättre sken. Vid jämförelser mellan respondenten svar
och teorin hittades överensstämmelser på många sätt, men detta ger inte något fullständigt
svar på om modifikation skulle kunna ha skett. Med beaktande av den korta tid vi har haft till
förfogande har inte tid funnits för att genomföra alla de intervjuer vi skulle ha velat göra för
att på ett bättre sätt empiriskt kunna testa de teorier vi använt i uppsatsen. Intervjuerna skulle
ha kunnat omfatta dels fler i personalen, men även kunder. Dock hindrade banksekretessen
38
oss från att erhålla möjligheter att skicka ut enkäter till kunder, och respondenten ville
dessutom inte att vi skulle intervjua några. För att få tillförlitligare resultat skulle med fördel
ytterliggare en intervju kunnat genomföras på någon annan bank i stan, vilket även hade
kunnat öka generaliserbarheten i vår undersökning. I dess nuvarande form skulle
generaliserbarheten kunna beskrivas som förhållandevis låg, främst på grund av tre
anledningar. Det finns många olika bankkontor och skillnader i procedurer finns säkerligen
mellan dessa, även om manualer för olika ärenden finns. Även fler banker hade behövt
undersökas för att se om skillnader finns. Dessutom hindras läsaren delvis att bedöma värdet
och sålunda generaliserbarheten i uppsatsen då vi behandlar vårt undersökningsföretag samt
respondenten anonymt. Dessutom kan det nog alltid diskuteras om området som uppsatsen
avser att täcka är alltför brett, och om istället ett smalare fokus hade varit ett alternativ.
7.4
Förslag till fortsatt forskning
Vår forskning har gjort distinktionen mellan företagskunder och privatkunder, vilket inte har
gjorts tydligt i artiklar vi har studerat. Av den litteratur som vi har studerat framgår det att det
finns otydligheter vilka kunder som har avsetts i dessa undersökningar, och därför
rekommenderar vi att den vidare forskningen på ett tydligt sätt bör skilja på dessa två grupper,
och eventuellt undersöka skillnaderna mellan dessa. En motsvarande undersökning för
privatkunder skulle kunna vara givande för att hitta eventuella skillnader och likheter.
En intressant fortsatt forskningsansatts hade varit att undersöka tillämpningen av
relationsmarknadsföring i en annan bank än den vi har gjort vår fallstudie på, och sedan göra
en bedömning av huruvida resultaten stämmer in på varandra. Nu faller denna möjlighet bort
på grund av att vårt fallstudieobjekt valde att behandlas konfidentiellt. Istället skulle en helt
ny verksamhet kunna undersökas för att titta på vad det finns för likheter och olikheter av
tillämpningen av relationsmarknadsföringen mellan branscherna.
För att till en ökad utsträckning kunna generalisera resultaten i vår undersökning för hela
bankverksamheten skulle studier på fler företag inom branschen kunna göras. Den empiriska
delen i vår uppsats var riktad mot företagskunder, och ett annat angreppssätt skulle kunna
vara att studera tillämpningen av relationsmarknadsföring för privata kunder.
Lojaliteten har visat sig var en viktig faktor för behållandet av kunder, vilket
uppmärksammades av oss i Bove & Johnson (2000). En fortsatt forskning skulle kunna
fördjupa sig i lojalitetens betydelse för behållandet av kunder. Alternativt skulle ansatsen
kunna innebära ett större fokus på sociala band som också är ett ständigt återkommande
begrepp inom relationsmarknadsföringen.
39
Referenslista
Artiklar
Ahmad, R., & Buttle, F. (2001). Customer retention: a potent marketing management
strategy. Journal of strategic marketing 9, 29-45.
Binks, R.M., & Ennew, T.C. (1996). The Impact of Service Quality and Service
Characteristics on Customer Retention: Small Businesses and their Banks in the UK. British
Academy of Management.
Bitner, M.J. (1995). Building service relationship: It’s All About Promises. Journal of the
Academy of Marketing Science 23(4), 246-251.
Bitner, M.J., Gremler, D.D., & Gwinner, K.P. (1998). Relational benefits in services
industries: the customer’s perspective. Journal of the Academy of Marketing Science 26(2),
101-114.
Bose, R. (2002). Customer Relationship Management: Key Components For IT Success.
Industrial Management & Data Systems 102(2), 89-97.
Bove, L.L., & Johnson, L.W. (2000). A customer-service worker relationship model.
International Journal of Service Industry Management 11(5), 491-511.
Bowles, G., & El Savy, O.A. (1997). Redesigning the Customer Support Process for the
Electronic Economy: Insights From Storage Dimensions. MIS Quaterly, 457-483.
Cann, W.C. (1998). Eight steps to building a business-to-business relationship. Journal of
Business & Industrial Marketing 13(4), 393-405.
Choi, C.K., & Gilbert, C.D. (2003). Relationship marketing practice in relation to different
bank ownerships: a study of banks in Hong Kong. International Journal of Bank Marketing
21(3), 137-146.
Colgate, M., & Lang, B. (2003). Relationship quality, on-line banking and the information
technology gap. International Journal of Bank Marketing 21(1), 29-37.
Czepiel, J., & Rosenberg, L. (1983). A marketing approach for consumer retention. Journal of
Consumer Marketing 1(1), 45-51.
Dawkins, P.M., & Reichheld, F.F. (1990). Customer retention as a competitive
weapon. Directors & Board, Summer, 42-47.
De Chernatony, L., & Riley, F.D. (2000). The Service Brand as Relationship Builder.
British Journal of Management 11(2), 137-150.
Duddy, R., & Kandampully, J. (1999). Relationship marketing: a concept beyond the primary
relationship. Marketing Intelligence & Planning 17(7), 315-323.
40
Farquhar, D.J. (2003). Customer retention in retail financial services: an employee
perspective. The international Journal of Bank Marketing 22(2), 86-99.
Grönroos, C. (1990). Relationship approach to the marketing function in service contexts.
Journal of Business Research 29(1), 3-12.
Grönroos, C., Storbacka, K., & Strandvik, T. (1994). Managing Customer Relationships for
Profit: The Dynamics of Relationship Quality. International Journal of Service Industry
Management 5(5), 21-38.
Grönroos, C. (1994). From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigm
shift in Marketing. Management decision 32(2), 4-20.
Grönroos, C. (1996). Relationship marketing: strategic and tactical implications. Management
Decision 34(3), 5-14.
Hunt, S.D. (1997). Competing Through Relationship: Grounding Relationship Marketing in
Resource-Advantage Theory. Journal of Marketing Management 13, 431-455.
McKim, B., & Hughes, A. (2000). How to measure CRM success. Target Marketing 10, 138149.
Ndubisi, O.N., & Wah, K.C. (2005). Factorial and discriminant analyses of the underpinnings
of relationship marketing and customer satisfaction. International Journal of Bank Marketing
23(7), 542-557.
O’Loughlin, D., Szmigin, I., & Turnbull, P. (2004). From relationships to experiences in retail
financial services. The International Journal of Bank Marketing 22(7), 522-539.
Parvatiyar, A., & Sheth, N, J. (1995). Relationship Marketing in Consumer Markets:
Antecedents and Consequences. Journal of the Academy of Marketing Science 23(4), 255271.
So, L.M., & Speece, M.W. (2000) Precautions of relationship marketing among account
managers of commercial banks in a Chinese environment. International Journal of Bank
Marketing 18(7), 315-327.
Stewart, K. (1998). An exploration of customer exit in retail banking. International Journal of
Bank Marketing 16(1), 6-14.
Venetis, K.A., & Ghauri, P. N. (2004). Service quality and customer retention: building longterm relationship. European Journal of Marketing 38(11/12), 1577-1598.
Wilson, D.T. (1995). An integrated model of buyer-seller relationships. Journal of Marketing
23, 335-345.
41
Böcker
Berry, L.L., & Parasuraman, A. (1990). Delivering quality service: balancing customer
perceptions and expectations. New York: Free Press.
Berry, L.L., Parasuraman, A. (1991). Marketing Services: Competing Through Quality. New
York: Free Press.
Denscombe, M. (2000). Forskningshandboken. Lund: Studentlitteratur.
Doyle, P. (2002). Marketing Management and Strategy. Harlow: Pearson Education.
Gummesson, E. (1999). Total Relationship Marketing. Oxford: Butterworth-Heinemann.
Thurén, T. (1991). Vetenskapsteori för nybörjare. Liber AB. Stockholm.
Intervjuer
Kontors/norrlands chef på Alfabanken. 2006-04-28.
Tidningar
Keep asking the customer. (2004, 20 September). Dagbladet Borsen, s 24-26.
Webbmaterial
Alfa banken. Företagsinformation. Hämtad 2006-04-15 från http://www.alfabanken.se/
Affärsdata. Företagsinformation. Hämtad 2006-04-15 från http://www.ad.se/
Övrigt
Liljander, V., & Strandvik, T. (1994). Relationship Strength in Bank Services. Proceedings
from 1994 Research Conference on Relationship Marketing, June 11-13, Atlanta, Georgia,
USA.
42
Bilaga 1 Intervjuguide
Företagsfakta
1) När grundades Luleåkontoret?
2) Vilket är kontorets vision, mål, affärsidé och strategi?
3) Hur många anställda har kontoret?
4) Hur mycket omsätter kontoret årligen?
5) Vilken är respondentens befattning?
6) Hur många år har respondenten haft sin befattning?
7) Hur många år har respondenten varit anställd inom företaget?
8) Hur ser kontorets organisationsstruktur ut?
9) Hur kan bankens produkt och tjänstesortiment beskrivas?
10) Vilka typer av kunder har Alfa banken?
Arbete med kunder
11) Hur initieras kontakten med befintliga kunder, görs det av kunden eller av banken?
12) Hur frekvent sker möten med kunder?
13) Hur påverkar frekvensen i mötena med en kund på kontoret kundens lojalitet gentemot
banken?
14) Hur ser Chefernas kontakter med kunder ut?
15) Hur används pris för att behålla relationen till kunderna?
16) Hur gör anställda för att uppnå starka sociala band med kunder?
17) Hur arbetar ni med specialbehandling eller fördelar för kunden i syfte till att skapa
förtroende till banken?
18) Har Alfa banken möjlighet att skapa en ny produkt/tjänst utifrån kundens behov?
Eller anpassa produkter/tjänster?
Har detta skett?
19) Hur hjälper banken kunder med utbildning, installation med mera, vid implementering
av nya produkter och tjänster?
43
20) Hur gör banken för att hantera kundernas förväntningar på banken som den externa
marknadskommunikationen (ex reklam) skapar?
21) Hur arbetar banken med att se till att löften till kunderna hålls?
22) Hur påverkar relationens längd kundernas benägenhet att stanna som kund hos
banken?
23) Hur görs marknadsundersökningar angående kundernas behov på lokalnivå?
24) Vilka är de vanligaste orsakerna till att kunder väljer att avsluta sin relation med er?
25) Hur påverkar låneförhandlingar behållande av relationen med kunderna?
26) Hur hanteras kundernas synpunkter på kontoret?
Finns det rutiner för återkoppling, klagomål, & förbättringsförslag?
27) Hur märker ni om en kund har tendens att lämna er?
28) Hur påverkas bankens benägenhet att lösa kunders problem med beaktande av
relationens längd, betydelse & innebörd?
29) Utnyttjas möjligheten att fråga en kund om orsaken till att den lämnar banken?
Anställda på banken
30) Hur mäts de anställdas serviceinsatts?
31) Hur blir de anställda belönade för god service?
32) Till vilken utsträckning arbetar de anställda mot individuella mål?
33) Hur klargörs varje anställds roll och position i företaget?
34) Hur skiljer sig policys och procedurer mellan de anställda på banken?
35) Hur hanteras information och återkoppling mellan olika avdelningar?
36) Hur nyrekryterar banken för att säkerhetsställa att den anställde kan leverera rätt
tjänstekvalitet?
Bankens arbetssätt
37) Till vilken grad är banken relations- respektive transaktionsorienterade?
Premieras de anställda försäljning eller långsiktiga relationer?
Hur uppmuntrar banken till kundorientering bland de anställda?
44
38) Hur arbetar banken för att kundens relation till bankpersonalen ska utvidgas till en
relation till banken?
Hur hanteras personalomsättning, semestertider?
39) Hur arbetar banken för att företagskulturen ska stämma överrens med mål och
strategier?
40) Hur överförs signaler från kulturen i företaget till kunden?
41) Hur arbetar banken med standardisering av tjänsterna?
Har de anställda handslingsfrihet vid ex låneförhandlingar, bestämmande av avgifter med
mera?
42) Hur vanligt förekommande inom banken är det att sociala band framför pris och
produkt är avgörande för att kundrelationer bibehålls?
45
