Förord
Under min ettåriga studievistelse i Japan ökade mitt intresse för de svenska företag som var
etablerade där. Då det redan fanns ett antal studier gjorda av industriföretag, dvs företag som
säljer till företag, intresserade jag mig speciellt för konsumentföretag. Det verkade för mig
som om de företag som exporterade konsumentprodukter levde i ett hårdare klimat. Jag ville
studera dem närmare i syfte att öka min förståelse för hur de såg på sin ofta beskärda men
välförtjänta del av framgång i Japan.
Jag vill rikta ett stort tack till min handledare Anders Pehrsson, för goda råd, personerna på de
fallföretag som villigt ställt upp på mina intervjuer och till övriga personer som stöttat och
hjälp mig under arbetet med uppsatsen.
Stockholm, september 1999
Christina Harring
1
Sammanfattning
Inledning
Jag var intresserad av att öka min förståelse av vilken sorts marknadsföring som är brukbar i
Japan. Särskilt gällde det svenska företags aktiviteter i Japan och runt detta fanns inte mycket
information att tillgå. Det verkade som om det rådde ett hårt klimat för utländska företag i
Japan och särskilt för konsumentvaruföretag.
Syfte
Mitt syfte med uppsatsen är att:
öka min förståelse för hur svenska konsumentvaruföretag har nått framgång i Japan.
få insikt i vilka marknadsstrategier de har använt.
se om det finns några samband fallföretagen emellan.
Teori
I uppsatsens referensram har jag redovisat den teori som är relevant för mitt empiriska
material. Det inleds med en allmän beskrivning om hur strategier för utländska marknader
sätts. Därefter går jag igenom marknadsinformation, Kotlers 4 Pn där relevanta teorier tas upp
och slutligen hur företagsstrategin för export kan ta sig i uttryck.
Metod
Med utgångspunkt i uppsatsens problemställning och syfte, valde jag ett hermeneutiskt
synsätt och ett induktivt angreppssätt. Jag genomförde personliga intervjuer med de som var
mest lämpliga att intervjua på alla fallföretagen. Resultatet från dessa intervjuer ligger som
grund i empirin i uppsatsens resultat- och analyskapitel.
Empiri och tolkning
Det här kapitlet kallas resultatkapitlet och här analyserar jag empirin från de åtta fallföretagen
utifrån referensramen. Den är uppbyggd av marknadsinformation, de 4 Pna och det
internationella företaget.
2
Slutsatser
Fallföretagens marknadsstrategi för japan, hur de har nått framgång och att se gemensamma
nämnare dem emellan har varit mycket svårt att förstå. Det är omöjligt att skapa en
helhetsbild av hela komplexiteten runt min problemformulering. Genom min undersökning
har jag kommit fram till följande slutsatser om svenska företags marknadsstrategier i Japan.
Företaget bör anpassa sig och sin marknadsmix till vad den japanska marknaden kräver. Det
är viktigt att inhämta den marknadsinformation och erhålla den hjälp av olika led i
distributionskanalen som behövs, så att denna anpassning går att genomföra. Genom god
kunskap om de japanska kunderna går det t ex att utveckla produkter som stämmer överens
med vad de efterfrågar. Hög återköpsfrekvens pga att kunden är tillfredsställd kan på så vis
åstadkommas. Detta är en del av den relation som kan utvecklas mellan den japanska kunden
och det svenska företaget, då produkten håller rätt kvalitet.
3
Summary
I studied marketing in Japan for year in Japan. It appears that it is difficult for foreign
companies exporting consumer goods to integrate in the Japanese market. In this thesis I
wanted to study how Swedish companies dealt with the Japanese market, in terms of
marketing strategies, and what made them successful in Japan.
Eight Swedish companies in Tokyo were examined by in-depth interviews, lasting for more
than one hour, to explore their market strategies. The interview materials were examined.
Emerging marketing strategies from each interview were then compared to current theories in
the area to generate a model. I found theories on market-information, Kotler’s 4p’s and the
international companies approach on exports. These three parts form the main structure of this
thesis.
I have analysed the interview material together with the theories and came to the conclusion
that it’s very difficult to see connections between the companies because of the different ways
they have succeeded in Japan. All of them have had their difficulties that they have survived
in various ways.
The main conclusion from the work of this thesis is that a Swedish company must be able to
adjust to the needs of the customer. This adjustment takes place in the marketingmix. For
example this can be done through constantly searching for what the customer wants and
continuous product development. This results in a relationship with the customer that makes
them purchase from the company brand name on a long term basis, as long as they are
satisfied with the quality of the product.
4
Ordlista
Här nedan har jag samlat ord som finns i uppsatsen som antingen är specialord eller har jag
andvänt vanliga termer på speciella sätt och definierar dem enligt mitt användningssätt.
Export
Export är ett stort begrepp, vilket innefattar all typ av export. Under
avsnittet plats definierar jag vilken typ av export varje fallföretag
har och därefter andvänds ordet export.
Företaget
Då ordet företag nämns i texten så syftar jag på det svenska
fallföretaget.
Handelsföretag
I Japan finns de flesta och största tradingföretagen och de
engagerar sig ofta vertikalt och äger dotterbolag och leverantörer.
De sysslar med både import och export och ibland med produkter
som konkurrerar med företagets egna produkter. De största
handelsföretagen i Japan är knutna till någon av Keiretsu
grupperingarna.
Japaner
Jag har använt ordet japaner för att benämna fallföretagens
slutkonsumenter eller presumtiva kunder.
Keiretsu
En keiretsu är uppbyggd av ett stort antal företag som samarbetar.
De har korsvisa ägarandelar. De sköter i största mån affärer inom
keiretsun.
Konsumenten
Med ordet konsumenten menar jag fallföretagets målmarknad.
Kontor
I platsavsnittet i analysen så redogörs vilken form av kontor det
svenska företaget har i Japan, och därefter omnämns de som kontor
oavsett form.
Kunder
Med ordet konsumenten menar jag fallföretagets målmarknad.
Producenten
Ordet producenten andvänds då jag syftar på det svenska
fallföretaget.
Relation
Ordet relation används för att beskriva förhållandet mellan
fallföretaget och den slutliga konsumenten och det som finns
emellan dem.
”Tappa ansiktet”
Japaner tycker inte om att ”tappa ansiktet” vilket innebär att tappa
fattningen/kontrollen eller göra sig till åtlöje.
5
Innehållsförteckning
BILAGEFÖRTECKNING ...................................................................................................... 9
FIGURFÖRTECKNING ......................................................................................................... 9
TABELLFÖRTECKNING ..................................................................................................... 9
1
INLEDNING ................................................................................................................... 10
1.1 BAKGRUND ................................................................................................................... 10
1.2 PROBLEMDISKUSSION .................................................................................................... 12
1.3 PROBLEMFORMULERING ................................................................................................ 13
1.4 SYFTE ............................................................................................................................ 13
1.5 AVGRÄNSNINGAR .......................................................................................................... 13
2
TEORETISK REFERENSRAM .................................................................................. 15
2.1 MARKNADSINFORMATION ............................................................................................. 15
2.2 PLATS ............................................................................................................................ 16
2.2.1 Export motiv ......................................................................................................... 16
2.2.2 Företagets internationella distributions kanal ..................................................... 16
2.2.3 Beslutsregler för val av distributionskanal .......................................................... 17
2.3 PRODUKT....................................................................................................................... 17
2.3.1 Produktens dimensioner ....................................................................................... 17
2.3.2 Produktutveckling................................................................................................. 17
2.3.3 Differentieringsvariabler ..................................................................................... 18
2.3.4 Produktmixen ....................................................................................................... 20
2.3.5 Produktlivscykeln (PLC) ..................................................................................... 20
2.4 PRIS .............................................................................................................................. 22
2.4.1 Pris kontra kvalitet ............................................................................................... 22
2.4.2 Prisförändringar .................................................................................................. 23
2.4.3 Positionering ........................................................................................................ 23
2.5 PROMOTION ................................................................................................................... 24
2.5.1 Marknadskommunikationssätt .............................................................................. 24
2.5.2 Standardisering eller anpassning......................................................................... 24
2.5.3 Push- och pullstrategi .......................................................................................... 25
6
2.5.4 Beslutsprocess ...................................................................................................... 25
2.6 DET INTERNATIONELLA FÖRETAGET.............................................................................. 27
2.6.1 Multinationell och globala företag ...................................................................... 27
2.6.2 Nischföretag ......................................................................................................... 28
3
METOD ........................................................................................................................... 29
3.1 VETENSKAPSTEORI ........................................................................................................ 29
3.1.1 Positivism, hermeneutik och kritisk teori ............................................................. 29
3.1.2 Förförståelse ........................................................................................................ 30
3.2 FORSKNINGSMETODIK ................................................................................................... 30
3.2.1 Explorativa, deskriptiva och hypotesprövande undersökningar .......................... 30
3.2.2 Deduktivt och induktivt angreppssätt ................................................................... 31
3.2.3 Metod för insamling av teorier............................................................................. 31
3.2.4 Datainsamling ...................................................................................................... 31
3.2.5 Kvantitativa och kvalitativa analysmetoder ......................................................... 32
3.2.6 Företagskontakten ................................................................................................ 32
3.2.7 Förberedelse och genomförande av intervjuer .................................................... 33
3.2.8 Frågor som ställts till samtliga fallföretag .......................................................... 34
3.2.9 Datatolkning ......................................................................................................... 34
3.3 KRITIK MOT DET EGNA ARBETET ................................................................................... 35
3.4 FORTSATT FORSKNING................................................................................................... 37
4
ANALYS ......................................................................................................................... 38
4.1 FÖRETAGSPRESENTATION.............................................................................................. 39
4.2 MARKNADSINFORMATION ............................................................................................. 39
4.2.1 Återknytning till marknadsstrategiteorier för Japan .......................................... 41
4.3 PLATS ............................................................................................................................ 42
4.3.1 Återknytning till marknadsstrategiteorier för Japan .......................................... 45
4.4 PRODUKT....................................................................................................................... 46
4.4.1 Återknytning till marknadsstrategiteorier för Japan ........................................... 49
4.5 PRIS ............................................................................................................................... 50
4.5.1 Återknytning till marknadsstrategiteorier för Japan .......................................... 52
4.6 PROMOTION ................................................................................................................... 52
4.6.1 Återknytning till marknadsstrategiteorier för Japan .......................................... 56
4.7 DET INTERNATIONELLA FÖRETAGET.............................................................................. 56
7
4.7.1 Återknytning till marknadsstrategiteorier för Japan .......................................... 58
5
SLUTSATSER ................................................................................................................ 60
5.1 MARKNADSINFORMATION ............................................................................................. 61
5.2 PLATS ............................................................................................................................ 62
5.3 PRODUKT....................................................................................................................... 64
5.4 PRIS ............................................................................................................................... 65
5.5 PROMOTION ................................................................................................................... 66
5.6 FÖRETAGET ................................................................................................................... 67
5.7 SAMMANFATTNING ....................................................................................................... 68
6
REKOMMENDATIONER ........................................................................................... 71
KÄLLFÖRTECKNING ........................................................................................................ 72
8
Bilageförteckning
Bilaga
Intervjuerna. .......................................................................................................... 75
1
ABU GARCIA ................................................................................................................. 75
2
VOLVO .......................................................................................................................... 79
3
THULE ........................................................................................................................... 81
4
ELECTROLUX ................................................................................................................. 84
5
LUX ............................................................................................................................... 86
6
ORREFORS KOSTA BODA ............................................................................................... 87
7
SCA .............................................................................................................................. 89
8
Esselte........................................................................................................................... 90
Figurförteckning
Figur 1
Överblick av grundstrukturen.. .............................................................................. 38
Figur 2
Marknadsstrategins olika delar verkar tillsammans. ............................................. 69
Figur 3
En levande marknadsstrategi. ................................................................................ 70
Tabellförteckning
Tabell 1
Differentieringsvariabler. ...................................................................................... 18
Tabell 2
Nio pris – kvalitets strategier. ................................................................................ 22
Tabell 3
Stadier i besluts processens karaktäristika. ........................................................... 26
Tabell 4
Dimensioner för de multinationella och globala företaget. ................................... 27
9
1
Inledning
1.1
Bakgrund
Historiskt sett har allt fler företag världen över sedan 1980-talet ägnat sig åt
internationalisering och under 1990-talet har företag börjat intressera sig för att t ex gå
samman eller samarbeta, för att nå globala marknader. Att företagen sysselsätter sig med
dessa aktiviteter beror på att produktionskapaciteten av dessa varor är större än efterfrågan på
dem. Det kan bero på t ex ökad konkurrens från inhemska företag, utebliven tillväxt på det
marknadsområdet eller bortagna handelsbarriärer. Formen företagen har för att sprida sina
produkter över jordklotet varierar för att passa in i det som ligger i tiden just då. 1
Japan är ett köpstarkt land där det bor cirka 126 miljoner människor och är Sveriges tionde
exportmarknad. 1996 gick exporten upp till 18 miljarder kronor. Exporten till Japan
tredubblades på fyra år fram till 1997. Få länder har handelsöverskott med Japan, Sverige är
ett av dessa länder. 1996 var överskottet 7,6 miljarder kronor. Fram till 1997 har svenska
företag haft en hög etableringstakt i Japan. Det kan bero på att svenska företag har bra
produkter och att Japan börjar bli mera öppet. Japaner visar stort intresse för Sverige. I och
med att Japans ekonomi har försämrats så har dessa siffror tonats ner.2
I dag finns det en optimistisk syn på svenska företags exportmöjligheter till Japan. Antalet
företag som påbörjat affärer med Japan är nu högre än någonsin förut. Svenska företag har
tagit chansen att förbättra sina positioner i Japan genom investeringar, sökande efter lämpliga
inköpsobjekt
och
joint-ventures
(JV).
Aktuella
områden
att
exportera
inom
är
informationsteknologi och kommunikation, bostäder, byggnader, byggnadsmaterial och
komponenter, vård av äldre och handikappade, logistik samt återvinning. 3 Många av de
svenska företag som finns representerade i Japan idag är sysselsatta med produkter som säljs
till andra företag. Det är företag som t ex säljer maskiner, teknologi och läkemedel. 4 Just
konsumentvaruexporten till Japan har inte ökat lika mycket som andra områden.5
1
G Albaum, J Strandskov, E Duerr, International marketing and export management, 1994, sid 1
2
Exportrådets hemsida, http://www.swedishtrade.se/japan/right.htm, och telefonintervju med A Hammaréus, 990107
3
The Swedish Chamber And Commerce and Industy In Japan, Survival strategies: Hold back or attack, 1998
4
Swedish Trade Council in Japan, Lista över svenska företag i Japan
5
A Hammareus, Exportrådet, telefonintervju, 990107
10
Konsumentvaruexporten och även annan export till Japan har också gått ner lite i och med den
ekonomiska krisen i Japan.6
Under 1980-talet väcktes allt fler frågor om Japans ekonomiska relationer med omvärldens
handelspartners. Debatten handlade mycket om USA:s importöverskott från Japan och Japans
protektionism. Japans handelspolitik har blivit mest kritiserad för det japanska
distributionssystemet och svårigheterna därav för utländska företag i Japan. De får inte
fotfäste i systemet och kan inte nå marknadsandelar. En tillhörande barriär till
distributionssystemet är en sorts speciell gruppering av företag som gör affärer med varandra
som kallas Keiretsu. Tillhörighet till en Keiretsu ger upphov till återkommande handel och för
utomstående och särskilt utländska företag är det svårt att få vara med i handeln. En Keiretsu
består av korsvisa ägarsamband mellan medlemmarna på omkring 3-5%, delad tillgång till
kapital genom Keiretsubanken och vertikal integration med industri och branscher med hårt
knutna underleverantörer. De är inte dotterbolag till ett moderbolag, vilket är förbjudet enligt
lag utan de är kordinerade av regelbundna möten. De är mest vanliga i tillverkningsindustrin.
En annan barriär för utländska företag är den höga kvaliteten som förväntas från
konsumenterna, vilka strävar efter perfektion. Även problem med patenträttigheter skapar
hinder för utländska företag i Japan. 7
Några områden som enligt teorin bör undersökas före en etableringsstrategi stakas ut, och
särskilt för Japan, är att noggrant undersöka de tänkta kunderna. Det bör fastställas vad det är
som skiljer de japanska kundernas behov från andra. Kraven på specialbeställningar, design,
service, kvalitet, distribution och stödverksamhet ska vara väl införstådda. Även mängden
investeringar och kapital som ska läggas i ett långsiktigt åtagande i Japan ska tänkas över.
Ledningen av företags ska vara fokuserade på Japan och vara villiga att lägga tid på att det ska
fungera och förstå vad som krävs av marknaden. Det är också välbehövt med en organisation
som kan stödja den första kontakten med Japan.8
Strategin för etablering i Japan bör enligt teori vara utformad så att försäljningen ska ske på
ett sådant sätt att direkta band till konsumenten knyts och att det finns service som backar upp
köpet och att återförsäljning till kunden blir möjlig. Produkten bör bli designad enligt kraven i
6
J Henriksson, Exportrådgivare på JETRO, intervju, 990112
7
T Ohsono, Charting Japanese Industri, Cassell, 1995
8
J C Morgan, J J Morgan, Cracking the Japanese Market in the New Global Economy, 1991, sid 163
11
Japan. Noggranna konkurrentanalyser på de japanska företagens teknologier och produktion
bör göras för att säkerställa att företaget snabbt ska generera vinst. Alla överenskommelser
och partnerskap ska ses som steg på väg till att starta en verksamhet i Japan. Det ska vara
upplagt så att företaget har ett nära förhållande med kunden. Företaget ska se till att ha den
långsiktiga kontrollen av företagets produkter, service och teknologier och att fördelar ska var
ömsesidiga mellan företaget och partners, distributörer, och dotterbolag. Ju närmare företaget
kommer marknaden desto större förståelse erhålls om konkurrenter och marknaden. Stora
mängder information bör samlas och analyseras konstant och det görs bäst genom att finnas
representerade i Japan. Ju närmare företaget kommer kunden desto större är möjligheten att
förstå dem och behålla dem. Det är viktigt att vara i händelsernas centrum och ha ett aktivt
engagemang och kunna ta chanser när det behövs.9
Svenska företag har ett intresse av att sälja i Japan och det verkar öka. Det är en stor marknad
med stor potential, men också med många svårigheter av olika slag. Dessa svårigheter har
många företag fått känna på, vissa har varit bättre än andra på att klara sig igenom dem och
många har inte fortsatt sina försök. Det finns företag som når framgång på att deras teknologi
är överlägsen de japanska motsvarigheterna och dessa finns det flertalet exempel på i
industriföretagsbranschen. För företag som sysslar med konsumentprodukter är det även
andra områden som är intressanta att konkurera med. Dessa företagen är av mindre antal i
Japan. De finns dock ett antal av dessa företagen som nått marknadsandelar i Japan med de
strategier de använt sig av.
1.2
Problemdiskussion
Ovanstående fakta belyser mitt intresse för olika frågor som t ex vilka sorters
konsumentföretag det är som klarar av att etablera sig i Japan och vad det är som gör att de
kan leva kvar där? Vad har dessa företag för inställning till att exportera till Japan och vad är
det som gör dem intressanta i Japan? Var måste de lägga sina resurser? Är det så att det måste
till speciella medel för att etablera sig i Japan? Beror detta på vilka marknadsstrategier de
använder sig av?
9
J C Morgan, J. Morgan, Cracking the Japanese Market in the New Global Economy, 1991, sid 164
12
Utifrån ovanstående frågeställningar intresserade jag mig för att närmare studera vilka
marknadsstrategier som svenska konsumentvaruföretag har använt sig av i Japan. Det finns
många specifika markandsstrategier som behandlar mindre fenomen. Det är sällan det finns
någon heltäckande strategi för ett land. För att fånga upp vilka strategier som svenska företag
har valt använder jag ett brett perspektiv för att förstå så mycket som möjligt inom
marknadsstrategiområdet. I bakgrunden ovan så nämns att den japanska markanden bör
undersökas noggrant innan strategier stakas ut och därav har jag i uppsatsen med teorier om
marknadsinformation för att täcka den biten. Det nämns även att det råder hårt klimat i
distributionskanaler, att hög kvalitet på produkter efterfrågas, och att det krävs närvaro på
marknaden osv. Genom att använda Kotler’s teori om 4 P, plats, produkt, pris och promotion,
som grundstruktur kan förmodligen en stor del av strategierna fångas upp. Under var och en
av dessa P ska sedan relevanta teorier för marknadsstrategier i Japan tas upp. Att företaget bör
ha en relation till kunden nämns också, därför kommer teorier om företagets inställning till
utländska marknader även tas upp. Med hjälp av dessa teorier kan jag sedan dra slutsatser om
vilka marknadsstrategier som använts och vilka som fungerat bra.
1.3
Problemformulering
Vilka marknadsstrategier använder sig svenska konsumentvaruföretag av i Japan? Vilka
marknadsstrategier bör användas för att kunna etablera sig och fortleva i Japan?
1.4
Finns det några gemensamma drag i marknadsstrategier mellan olika företag?
Syfte
Jag vill få en större förståelse för hur svenska konsumentvaruföretag kan bli framgångsrika i
Japan. Detta genom att studera om det finns några gemensamma drag i deras marknadsföringsstrategier och vilka som är grundläggande för att kunna nå marknadsandelar.
1.5
Avgränsningar
Då ämnesområdet är omfattande kommer jag inte att genomföra någon konkurrentanalys,
kulturanalys eller konsumentanalys. Jag kommer inte att jämföra strategier för Japan med
andra marknader, även om det vore intressant, för att det skulle bli för omfattande för att
13
genomföra. Undersökningen kommer inte att innefatta marknadsstrategier hos andra företag,
än svenska eller företag med svensk anknytning. I de fall som fallföretagen även verkar på
andra marknader än konsumentvarumarknaden kommer inte dessa delar att studeras.
14
2
Teoretisk referensram
I detta kapitel beskrivs begreppen och teorier om marknadsinformation, plats, produkt, pris
och promotion. Vidare beskrivs skillnaderna mellan globala och multinationella företag. Detta
utgör studiens referensram och struktur. Kapitlet inleds med en övergripande genomgång av
den internationella marknadsföringens grunder.
Det finns fem grundläggande delar i internationell marknadsföring. Den första är att
identifiera de internationella kundernas behov. Det innebär att söka marknadsinformation och
att analysera segmenten, för att förstå de nationella likheterna eller olikheterna hos kunderna.
Den andra delen är att tillfredställa kunderna genom marknadsmixen. Vilket innebär att
anpassa marknadsmixen till kundernas behov. Företaget måste utveckla kunddatabaser för att
förstå de olika kraven och sedan anpassa utveckling av produkter, service osv till den nivån
som behövs. Den tredje delen innebär att skapa konkurrensföredelar. Detta görs genom att
fastslå, kontrollera och agera mot de internationella konkurrenterna och speciellt mot att förstå
vilka fördelar de åtnjuter. Den fjärde delen innebär att koordinera marknadsaktiviteterna till
de enskilda länderna i den utsträckning det behövs. Det kan innebära beslut om att centralisera
eller decentralisera marknadsavdelningen, standardisering eller anpassning av kampanjer osv.
Den sista delen innebär att företaget måste förstå kulturella och ekonomiska skillnader som
finns i marknadsföringen. Det kan vara uppbyggnaden av distributions systemen, regerings
politik och finansiella delar.10
2.1
Marknadsinformation
För att utvärdera ett företags möjlighet på marknaden så behövs marknadsinformation. Både
makro- och mikromiljön studeras noggrant. I makrobegreppet ingår marknadens demografi,
ekonomi, teknik, politik, regelverk, sociala och kulturella studier. I mikrobegreppet ingår
aktörerna på marknaden, vilka är konsumenterna, konkurrenterna, distributionskanalen och
leverantörerna. Ur marknadsinformationen nås viktig information om trender och viktiga
utvecklingar på marknaden. Informationen utvärderas och möjligheter och risker studeras.11
10
V Terpstra, R Sarathy, International Marketing, 1994, sid 4 f
11
P Kotler, Marketing Management - Analysis, Planning, Implementation and Control, 1994, sid 79
15
2.2
Plats
2.2.1
Export motiv
Det finns olika sätt att börja exportera, varav två beskrivs. Det ena sättet är att ha en passiv
roll. Företaget levererar när de får oväntade orders. Här är det representanter för importörer
och agenter som direkt väljer ut det företaget de vill importera ifrån. Det andra är att aktivt
söka nya marknader. Företagen har systematiska och formaliserade sätt att välja ut de
marknaderna de vill börja sälja på. Detta kräver mer resurser av företaget. 12
2.2.2
Företagets internationella distributions kanal13
För att kunna sälja i andra länder finns det ett antal olika sätt att gå till väga. Företaget måste
välja det som passar bäst för målmarknaden, den internationella marknadsmixen och
företagets egna mål. Det finns mycket som påverkar valet av internationell distributions kanal.
Det finns tre kategorier som är marknadsrelaterade. Dessa är hur landets population ser ut,
kundernas önskemål, dvs krav och preferenser, samt landets ekonomiska utveckling.
Företag kan bl a välja mellan att ha produktionen i hemlandet eller i utlandet i fråga. Vid
produktion i hemlandet så kan indirekt export bedrivas t ex genom en agent i hemlandet och
direkt export genom en exportavdelning. Direkt export kan genomföras med hjälp av en rad
olika lösningar. En är att ha lageranläggningar i utlandet. En andra lösning kan vara att ha ett
avdelningskontor. Alternativ tre är att ha ett dotterbolag och ett fjärde alternativ är att ha
anställda som reser och gör affärer. Ett sista alternativ kan vara att ha en distributör eller agent
stationerad i utlandet. Agenten representerar företaget, men får betalt med kommission och är
inte en kund till företaget. En distributör importerar produkterna och tar ut marginaler när de
säljs vidare till mellanhänder. Handelsföretag som finns stationerade i utlandet är även ett
alternativ. Det finns många olika sorter av denna typen.
Vid produktion i utlandet så kan det gå till så att tillverkningen är placerad i landet,
monterings anläggningar i utlandet, eller genom strategiska allianser. Ett exempel på
strategisk allians är licensiering. Då kan bland annat produkten säljas eller tillverkas med
medel som licensinnehavaren tillgodoser. En andra strategisk allians är ett joint venture (JV).
12
G Albaum, J Strandskov, E Duerr, International marketing and export management, 1994, sid 40, sid 128
13
G Albaum, J Strandskov, E Duerr, International marketing and export management, 1994, sid 194
16
I ett JV så delar företaget ansvar och ägande med den utländska parten. En tredje sorts
strategisk allians är kontraktstillverkning. Då kan företaget låta en etablerad tillverkare i
utlandet ha kontrakt på att tillverka eller montera produkter, medan företaget fortfarande har
hand om marknadsföringen.
2.2.3
Beslutsregler för val av distributionskanal
Det finns tre olika sätt att välja hur distributionskanalen ska se ut. Det första beslutsregeln
heter den naiva regeln. Den går ut på att företaget inte tar hänsyn till olikheter i olika
marknader och därav utgår företaget bara från en sorts internationell distributionskanal i alla
länder. Den andra är den pragmatiska regeln. Den innebär att företaget först väljer ett lågrisk
alternativ och utifrån det går vidare till andra alternativ som passar företaget bättre
lönsamhetsmässigt. Den sista besluts regeln är den strategiska regeln. Här undersöker
företaget noggrant olika sorters distributionskanaler och jämför dem. De väljer därefter den
som passar bäst för just den aktuella marknaden.14
2.3
Produkt15
2.3.1
Produktens dimensioner
En produkt är ett vitt begrepp. Det innehåller allt vad konsumenten ser och upplever.
Produkten kan delas upp i tre olika dimensioner. Produktens konkreta kärna, vilken består av
egenskaper, stil, design och presentation. Produktens förpackningen innebär själva
emballaget, varunamn, märket och etikett. Stöd för produktens service är installationshjälp,
service efter köp, reservdels service, garantier och instruktioner.
2.3.2
Produktutveckling
Det finns fyra vanligt förekommande tillvägagångssätt att utveckla produkter på för den
internationella marknaden. En av dem är att ta fram helt nya produkter. Bakom det ligger det
en process av mycket arbete att få idéer, bestämma var utvecklingen ska ske och att uppfatta
vad köparna är intresserade av. Den andra formen är att ändra i existerande produkter. När
produkternas försäljning inte längre tilltar, så uppstår behovet att modifiera produkter för att
14
G Albaum, J Strandskov, E Duerr, International marketing and export management, 1994, sid 205 f
15
G Albaum, J Strandskov, E Duerr, International marketing and export management, 1994, kap 9
17
kunna upprätthålla försäljningen. Den tredje formen är att hitta nya användare för existerande
produkter. Det kan göras genom att hitta nya användningsområden. Det sista alternativet är att
avveckla produkten.
2.3.3
Differentieringsvariabler
Företagets marknadsföringsmix och andra stimuli i makromiljön, påverkar köparens
beslutsprocess. Köparen påverkas av kulturella, sociala, personliga och psykologiska aspekter.
Påverkan sker också i hur köparen bestämmer sig. Det är viktigt att veta vad som påverkar
kunden i valet av produkt.16
Differentiering17
Produkten
Service
Personal
Image
Egenskap
Leverans
Kompetens
Symboler
Prestanda
Installation
Hövlighet
Media
Överensstämmelse
Personalutbildning
Trovärdighet
Anda/atmosfär
Varaktighet
Konsulter
Pålitlighet
Evenemang/till-
Tillförlitlighet
Reparationer
Lyhördhet
ställningar
Reparationsmöjlighet
Övrigt
Kommunikation
Stil/utseende
Design
Tabell 1
Differentieringsvariabler.18
Ett företag kan försöka erhålla konkurrensfördelar genom att arbeta med de ovan nämnda
variablerna. Dessa är produkt, service, personal och image.
Den fysiska produkten kan vara både extrema produkter och standard produkter. I en väldigt
standardiserad produkt medges mindre variation än i en extrem produkt. En ren produkt kan
utrustas med speciella egenskaper. På så sätt kan nya versioner av produkten skapas. Varje
egenskap kan tilldra fler köpare. Kvalitet i grundproduktens prestanda är ett sätt att
16
P Kotler, Marketing Management - Analysis, Planning, Implementation and Control, 1994, sid 174
17
P Kotler, Marketing Management - Analysis, Planning, Implementation and Control, 1994, sid 294
18
P Kotler, Marketing Management - Analysis, Planning, Implementation and Control, 1994, sid 295
18
differentiera en produkt. Dyra produkter jämförs ofta i prestanda. Kunder är villiga att betala
för överlägsen kvalitet så länge inte priset överväger kvaliteten. En jämn produktkvalitet med
just den design och den funktion som är nära överensstämmande med vad som efterfrågas är
ett sätt att differentiera produkten. Variationer i denna specifika kvalitet är inte accepterade av
kunderna i denna variabeln. Livslängden på produkten varierar mellan olika produkter. Lång
livslängd ger möjlighet till att ta ut ett högre pris, då dessa produkter håller längre. Att
produkten inger tillförlitlighet kan skilja olika produkter åt. I vissa fall vill kunden känna sig
säkrare att inget ska hända med produkten. Då är de också beredda att betala mer för den.
Produkter varierar i graden av reparationsmöjlighet. En produkt som enklare går att laga kan
vara mera attraktiv för kunder. Utseendet på produkten har stor betydelse vid försäljning av
exempelvis kosmetika. I utseendet är även paketering inräknad. Bra stil är inte detsamma som
bra kvalitet, men det är ändå ett sätt att kunna ta ut ett högre pris. Dock innebär hög kvalitet
på produkten inte nödvändigtvis bra lönsamhet.
Service som medföljer produkten är den andra variabeln. Denna kan företaget arbeta med om
inte själva produkten är lätt differentierad. Service kan ta sig i uttryck på många olika sätt.
Här beskrivs bara ett fåtal. Service i samband med leverans kan vara hastighet, exakthet, och
omtanke i leveransprocessen. Sättet att installera produkten kan vara ett sätt att differentiera
sig. Utbildning av personal hos kunderna, för att de ska kunna handskas med produkterna på
rätt sätt och effektivt är ett annat. Sättet en produkt repareras är också ett sätt att ge service.
Personal kan anställas som kan inge trovärdighet och pålitlighet för de som har kontakt med
företaget. Kunden kan känna att personalen är villiga att kommunicera och förstå kunden samt
visa lyhördhet mot deras önskemål och problem. Konkurrensfördelar kan nås genom att
anställa rätt personal i företaget.
Ett varumärkes profil, image, byggs upp utifrån en medveten strategi från företagets sida.
Företaget bygger upp sin identitet så att kunderna kan få en viss image av företaget.
Identiteten byggs upp med namn, media, logotyper, symboler, atmosfären och evenemang.
För att differentiera företaget i media måste företagets personlighet förmedlas väl. Detta
genom väl valda medier som förstärker personligheten. Företaget kan framhävas genom viss
sorts evenemang. Ett exempel på detta är att sponsra sportevenemang.
19
2.3.4
Produktmixen
Produktmixen, dvs antalet produkter i produktlinjen, på marknaden påverkar kunden och hur
den agerar. Det ligger strategiska val bakom vilka produkter som säljs på en marknad. Ett val
är produktportföljen, dvs i vilka stadier de olika produkterna befinner sig i de olika lägena
mellan tillväxt och marknadsandelar. Mängden resurser som ska läggas på marknaden i olika
produkter är ett internt val hos företaget. Externa beslutsfaktorer är exempelvis hur
konsumenterna och hur konkurrenter påverkar produktval på marknader. Hur konsumenternas
ser på andra kulturer. T ex hur de ser på företag som använder landsbaserade stereotyper vid
positioneringen på marknaden.19
2.3.5
Produktlivscykeln (PLC) 20
I teorin om produktens livscykel så påstås det att en viss sorts produkt har en viss livslängd
och att försäljningen går igenom några specifika stadier. Dessa stadier påverkar hur produkten
säljs och storleken på vinsten. I produktens olika stadier krävs att marknadsföring,
finansiering, tillverkning, inköp, och personalstrategier måste anpassas till de olika
situationerna. Introduktionen är det första stadiet och här finns en liten tillväxt i försäljningen
allt eftersom produkten introduceras på marknaden. Steg två är tillväxtstadiet. Då accepteras
produkten på marknaden och vinsten tilltar. I steg tre, mognadsstadiet, mattas tillväxten av
och vinsten avtar också. I det sista stadiet avtar produktens försäljning markant och vinsten
upphör.
Olika produkter har olika långa PLC. Produktkategorier har lång livslängd, medan enstaka
produktnamn kan ha både långa och korta livscyklar. Marknadsföringsstrategier för en
produkt i tillväxtstadiet är att företaget utvecklar produktkvaliteten, lägger till nya drag och
utvecklar stilen på produkten. Det tar fram nya modeller och stödmodeller. Företaget går in på
nya marknadssegment, förbättrar distribueringen av produkterna och även själva
distributionskanalen. Ett skifte sker också från reklam för att öka produkt medvetenheten till
reklam för att preferera produkten. Produktens prissänks för att dra till sig kunder som är
priskänsliga.
19
G Albaum, J Strandskov, E Duerr, International marketing and export management, 1994, sid 333
20
P Kotler, Marketing Management - Analysis, Planning, Implementation and Control, 1994sid 355
20
På en marknad där en sorts produkt har nått mognadsstadiet så uppstår en överkapacitet hos
producenterna. Detta leder till ökad konkurrens och letandet efter nischer i segmentet ökar.
Dessa konkurrenter är oftast av två sorter. De är de fåtalet stora företagen som åtnjuter volym
fördelar och lägre kostnader. De är differentierade på så sätt att de uppfattas ha hög kvalitet,
hög service och lågt pris. De andra som omger de stora företagen är nischföretagen. Dessa
företag servar och tillfredställer deras lilla segment väl och tar ut ett högt pris. Frågan för ett
företag i mognadsstadiet är om det ska kämpa för att bli en av de stora eller slå sig in på en
nischmarknad.
Marknadsföringsstrategin för mognadsstadiet, då försäljningen så småningom börjar avta, är
att systematisk se över strategierna för marknaden och produkten. I strategin för marknaden
kan ny kunder dras till produkten, nya segment kan intas och konkurrenters kunden kan
övervinnas. I strategier för produkten kan karaktären av produkten varieras. Detta kan göras
genom att förbättra kvaliteten. Ökad livslängd, pålitlighet är exempel på kvalitets förbättring
som leder till att köparna är intresserade att betala ett högre pris. Utseendet på produkten kan
varieras genom accessoarer, material osv. Detta ökar t ex mångsidigheten, säkerheten eller
bekvämligheten hos produkten. Strategier för utseendet på produkten har många fördelar för
den t ex påverkar imagen av företaget, lojalitet hos köparna och utseendet är lätt att modifiera
för olika användare. Nackdelen är att den är lätt att kopiera av konkurrenter. Strategier för att
ändra marknadsmixen rör priset, distributionen, reklam, sales promotion, personlig
försäljning, och service. Problem med att t ex sänka priset och ge mer service är att de är lätt
kopierade av konkurrenterna.
Ett internationellt företag har för det mesta sina produkter representerade i PLCs olika stadier
i olika marknader. Utvecklingen av produkten börjar i hemlandet och fortsätter utomlands.
Ofta så finns produkter som är avvecklade i hemlandet representerade i andra länder. Det
beror på att länder är olika långt framme i utvecklingen.21
21
V Terpstra, R. Sarathy, International Marketing, sixth edithion, the Dryden press,1994, sid 336
21
2.4
Pris 22
2.4.1
Pris kontra kvalitet
Priset väljs utifrån det mål företaget har med priset. Företaget kan ta ut ett pris som maximerar
vinsten eller ett lågt pris för att sälja så många produkter som möjligt. Ett annat mål kan vara
att vara ledande på produktkvaliteten och då väljs ett högre pris.
När ett företags prisstrategi ska sättas på en marknad så måste produktens kvalitet tas i
anspråk. Företaget väljer produktens position. Det kan vara allt ifrån högsta kvalitet och
högsta pris till i princip lägsta möjliga kvalitet och lågt pris. Inom varje kvalitetsklass
konkurrerar bara de företagen som befinner sig inom den klassen. De under och över
konkurrerar i sina klasser.
Högt pris
Mellanpris
Lågt pris
1, Premium
2, Högt värde
3, Super värde
Kvalitet
strategi
strategi
Mellan
4, Överpris
Kvalitet
strategi
Hög
Låg
7, Bluff
5, Mellan värde
strategi
8, Falsk ekonomi
Kvalitet
strategi
strategi
Tabell 2
Nio pris – kvalitets strategier. 23
strategi
6, Bra värdes
strategi
9, Ekonomi
strategi
I tabellen ovan så kan strategi 1, 2 och 3 fungera på samma marknad samtidigt. De konkurerar
inte med varandra, så länge de håller sig till sin grupp. Den första strategin är för dem som vill
ha kvalitet till varje pris. Ekonomistrategin är till för dem som tänker på priset i första hand.
Mellanvärdesstrategin är till för dem som vill ha lite av varje av de föregående två
strategierna. Strategi 2, 3 och 6 är strategier för att konkurera med 1,5 och 9. De resterande
strategierna är ofta inte använda av seriösa marknadsförare, pga överprissättningen.24
22
P Kotler, Marketing Management - Analysis, Planning, Implementation and Control, 1994, sid 488 ff
23
P Kotler, Marketing Management - Analysis, Planning, Implementation and Control, 1994, sid 490
24
P Kotler, Marketing Management - Analysis, Planning, Implementation and Control, 1994, sid 489 ff
22
2.4.2
Prisförändringar
Prisförändringar på produkter kan påverka kunder, konkurrenter, distributörer, och
leverantörer. Köparnas inställningar till prisändringar kan variera. Om priset på produkten
sänks så kan kunder tro att en ny produkt är på väg, att det är något fel på produkten, att
kvaliteten har ändrats eller att företaget inte är stabilt och att det kan vara risk för att det går
omkull och inte kan serva kunderna längre. Om priset höjs så kan en del positiva effekter
uppstå. Kunderna kan tro att produkten är väldigt eftertraktad och prishöjningen beror på det.
Produkten kan ha högre värde än väntat. Försäljaren kan dock ses som ivrig att ta ut högre
pris. Kunder är mest priskänsliga till produkter som är dyra och produkter som köps ofta.25 En
av de vanligaste uppfattningarna är att högt pris är det samma som hög kvalitet. Det kan bero
på att kvalitet är svårt att mäta och uppfattas sällan objektivt av kunderna.26
2.4.3
Positionering
Positionering innefattar skapande och upprätthållande av en bestämd uppfattning om en
produkt hos kunderna relativt konkurrerande produkter.27 Denna uppfattning är byggd på
företagets val av differentierings variabler och vilka de har valt att föra fram till kunderna. Det
är viktigt att förstå marknaden och vilka variabler i differentieringen som är eftertraktat och
uppskattade. Företagets position är beroende av hur effektivt budskapet sänds till köparna. De
valda variablerna måste uppfattas och uppskattas av målmarknaden och även i jämförelse med
konkurrenter.
Om företaget framhäver en fördel med produkten finns det stor chans att kunden uppfattar
budskapet. Det råder ofta överkommunicering av budskap på marknaden, då är det av
betydelse att enträget visa just den valda fördelen med produkten. Ifall det finns flera företag
med samma budskap om produktens fördel, så gäller det att hitta sin del av segmentet. Detta
görs med hjälp av att välja två eller flera fördelar att visa för kunderna. För företaget är det
viktig att tänka på hur väl positioneringen uppfattas. Olika uppfattningar kan råda över ett
företags positionering beroende på fel som kan uppstå. En av dessa är underpositionering,
vilket innebär att köparna bara har en svag uppfattning om företaget och produkten. En andra
uppfattning är överpositionering, vilket innebär att budskapet har etsats sig fast hos köparna.
Företaget och produkten stämmer inte överens med förväntningarna. En tredje är
25
P Kotler, Marketing Management - Analysis, Planning, Implementation and Control, 1994, sid 518
26
J C Usunier, International marketing a cultural approach, 1993, sid 288
27
Natur och Kulturs engelsk affärsordbok, CD-rom
23
positionering som är förvirrande. Här försöker företaget visa för många fördelar, så att
köparna inte förstår budskapet. Ett sista sorts fel med positionering är att köparna kan ha svårt
att tro på budskapet om produktens fördelar.
Budskapet från positioneringen kan påverka olika sidor hos köparen. Rationell postionering,
som påverkar köparens rationella sida, eller emotionell positionering, som påverkar köparens
känslor28.
2.5
Promotion
2.5.1
Marknadskommunikationssätt
Företagets strategi för promotion skall tydliggöra vilket budskap som ska framföras, hur och
med vilka media det ska framföras och vilka resurser som ska spenderas på detta. 29 Det finns
olika budskap som ska nå fram till kunden och det är då viktigt att veta varför kunden köper
just den sortens produkt. Kunden kan köpa av emotionella anledningar eller rationella
anledningar, vilka är två vitt skilda skäl till köp eller intresse i en produkt.
30
Marknadsföring
kan delas upp i många delar. Det kan gälla personligt säljande. Det innebär att försäljare
påverkar den tilltänkte kunden ansikte mot ansikte. Olika presentationer, mässor och
utställningar är exempel på detta. En annan del är reklam, vilket sänds via olika sorters media.
Här finns inte någon personlig kontakt mellan försäljaren och kunden. Sales promotion
innebär att t ex ha gåvor, testprodukter, underhållning, utställningar och rabatter. Dessa pågår
under kortare perioder för att påverka kunden till att prova produkten. Public relations och
publicitet är program för att bland annat stärka imagen av företaget. Det kan vara uttalanden,
rapporter, sponsring och tillställningar.
2.5.2
Standardisering eller anpassning
Ett företag kan välja mellan att centralisera marknadsföringen för internationella marknader,
då sköts allt från kampanjer till agenturval i hemlandet. Ett andra val kan vara att
decentralisera besluten till varje land. Detta kan väljas på grund av att det lokala inflytandet
gör marknadsföringen mer trovärdig i landet och att kunskapen också finns där. Det kan
28
P Kotler, Marketing Management - Analysis, Planning, Implementation and Control, 1994, sid 634
29
G Albaum, J Strandskov, E Duerr, International marketing and export management, 1994, sid 428
30
P R Smith, Marketing communications an integrated approach, 1995, sid 68
24
finnas kompromisser mellan dessa två sätt och då är det vanligt att huvudkontoret spelar en
viktig roll.31 En fråga som företag ställer sig vid exportverksamhet är ifall marknadsföringen
för enskilda länder ska anpassas till de lokala kraven eller ifall den skall standardiseras för
varje land. Det finns framförallt två olika extrema uppfattningar. En är att människor behov,
vilja och förväntningar spänner världen över och är likartade. Alltså skiljer sig inte länder
emellan. Med denna syn standardiseras marknadsföringen. En annan uppfattning är att det
finns vida skillnader mellan länder och att olika nationaliteter förblir olika. Det innebär att
olika konsumenter inte blir tillfredställda med samma produkter. Med denna syn anpassas
marknadsföringen till varje enskilt segment av konsumenter. Det finns flera mellanting mellan
dessa två synsätt och ett av dem är prototypstandardisering. Detta innebär att samma
kampanjer används i flera marknader, men att de översätts till det lokala språket. Ett annat
mellanting är strukturstandardisering. Här är marknadsföringen anpassad till det enskilda
landet, men det följer i stort det standardiserade temat för kampanjen. Kampanjen är utförd på
så sätt att det lätt ska kunna göras anpassningar till enskilda marknader.32
2.5.3
Push- och pullstrategi
Marknadsföringsresurserna kan fördelas så att de mesta medlen läggs på att få kunden att
efterfråga produkten hos detaljisten. Denna strategi kallas
”pull” strategi.
Ifall
marknadsföringsaktiviteterna läggs på att få distributionskanalen att pressa ut produkterna så
kallas det för ”push” strategi. Vid beslut om dessa strategier så tas det hänsyn till hur
konsumenternas köpbeteende ser ut och var det lönar sig att lägga in resurser.33
2.5.4
Beslutsprocess
Det finns olika situationer i vilka kunden kan befinna sig. Beroende på hur mycket tid de vill
lägga på att utvärdera produkten, vilket utbyte produkten ger, hur ofta köp sker och risken, så
befinner sig kunden i olika köp situationer. Det kan vara en situation där köparen inte har köpt
förut, produkten är dyr och det är riskfyllt. Denna typ kräver stort engagemang och tid av
kunden (”extensive problem solving”, EPS). En annan situation kan vara att köparen har lite
erfarenhet och kunskap om produkten (”limited problem solving”, LPS). Ett tredje fall är när
kunden har starkt lojalitet till produkten och vet vad varan och varunamnet innebär och köper
den frekvent (”routine problem solving”, RPS). Det här köpet går undan och kräver lågt
31
V Terpstra, R Sarathy, International marketing, 1994, sid 483 ff
32
G Albaum, J Strandskov, E Duerr, International marketing and export management, 1994, sid 455 ff
33
P Kotler, Marketing Management - Analysis, Planning, Implementation and Control, 1994, sid 618
25
engagemang av kunden. Det är viktigt att lägga upp marknadsföringen så att det täcker in
hålen i beslutsprocessen för kunden.34
Stadiet i
Stadiet i
Mängden
Hastigheten i att
produkt-
beslutsprocessen
information som
ta beslut
livscykeln
behövs
Introduktions-
EPS
Stor
Sakta
Tillväxtstadiet
LPS
Mellan
Medel
Mognadsstadiet
RPS
Liten
Snabb
stadiet
Tabell 3
Stadier i besluts processens karaktäristika.35
I introduktionsstadiet är marknadsföring det viktigaste. Här måste produktkonceptet
förmedlas och utförliga beskrivningar måste kunna ges av försäljare. I tillväxtstadiet behövs
god marknadsföring. Produktens karaktär måste förmedlas, likaså varunamnet, och fördelar
med produkten och att skapa förtroende hos kunderna. I mognadsstadiet där de flesta
produkter rör sig i PLC så krävs ofta en mindre budget och reklam används för att förmedla
känslor som produkten ska föra med sig.36
34
P R Smith, Marketing communications an integrated approach, 1995, sid 69
35
J A Howard, Consumer behaviour in marketing strategy, 1989, sid 17
36
J A Howard, Consumer behaviour in marketing strategy, 1989
26
2.6
Det internationella företaget37
2.6.1
Multinationell och globala företag
Internationella företag kan klassificeras efter hur de ser på ett antal variabler. Det finns olika
sorters företag varav två kommer att specificeras med några av variablerna. Företag som har
multinationella eller globala strategier. Se tabell nedan.
Variabler
Produkt livs cykeln
Förutsättningar för internationell
Förutsättningar för internationell marknadsföring i det
marknadsföring i det multinationella företaget
globala företaget
Produkter befinner sig i olika stadier i produkt
Produkter har en global livs cykeln. Alla
livs cykeln i olika länder.
konsumenterna vill ha den mest framskridna
produkten.
Adaption
Det är nödvändigt med produkt anpassning till
Produkten anpassas till det globala behovet.
olika länders behov.
Produktens ändamålsenlighet har inte så stor betydelse.
Segment av
Segmenten visar skillnader.
Segmentet visar gruppens likheter. Liknande segment
marknaden
Skräddarsydda produkter till varje segment.
bildar ett segment. Färre standardiserade marknader.
Många segment.
Segmenten spänner över hela jordklotet.
Acceptans av regioners olikheter.
Konkurens
Produktion
Nationella och inhemska relationer till
Förmåga att konkurera på nationella marknader pga
kokurrens.
företagets globala position.
Standardiseringen av produkter är begränsad till
Global standardisering av produktionen.
kraven från olika nationaliteters smak.
Konsumenten
Nationella preferenser visar olikheter.
Konsumenters krav sammanfaller världen över.
Produkten
Produkten skiljer sig i sin design, funktion, stil,
Särskiljning med tungpunkt på ett höjt värde av
image mm.
produkten.
Villighet av konsumenterna att betala ett högre
Konsumenten föredrar en globalt standardiserad
pris för skräddarsydda produkter.
produkt om den har ett lägre pris.
Produktens image är nationell och baserad på
Produkten har en global image, med känslighet för
nationella behov.
nationella skillnader och globala behov.
Nationella distributions kanaler.
Global standardisering av distribution.
Price
Promotion
Plats/distribution
Tabell 4
Dimensioner för de multinationella och globala företaget.38
Ett multinationellt företag ser till länders eller regioners olikheter och konkurrerar med
anpassade produkter för just den marknaden. De tillgodoser de nationella kundbehoven och
möter villighet hos kunderna att betala ett högre pris.
När ett företags olika marknader ses som en portfölj av nationella gynnsamma möjligheter bör
en multinationell strategi väljas. Företaget är då tillmötesgående mot de nationella kraven.39
37
G Albaum, J Strandskov, E Duerr, International marketing and export management, 1994, sid 6
27
Ett globalt företag standardiserar sina produkter för konsumenter som finns utspridda över
jordklotet. De har produktionsfördelar och kan erbjuda ett lägre pris till konsumenten.
Företaget och produkten har en global position och även imagen av företaget är global.
Genom att verka på många marknader fångar ett globalt företag upp fördelar i
utvecklingskostnader, produktion, logistik, marknadsföring och i finansiella bitar. Detta
medför fördelar i kostnader och i imagen av företagets, som inte inhemska företag har. 40 En
glokal strategi är en blandning mellan en multinationell och global strategi. Vissa av de
grundläggande elementen är standardiserade och andra är anpassade till den lokala
situationen.
2.6.2
Nischföretag
I en marknad så finns det köpare som är intresserade av en sorts produkt, dessa utgör ett
segment. Ifall företaget differentierar sin produkt ännu mer än vad segmentet kräver, så
minskas kundunderlaget. Denna mindre grupp köpare som söker en viss kombination av
fördelar i produkten, kallas för en nisch. 41
38
G Albaum, J Strandskov, E Duerr, International marketing and export management, 1994, sid 6
39
P Kotler, Marketing Management - Analysis, Planning, Implementation and Control, 1994, sid 428
40
P Kotler, Marketing Management - Analysis, Planning, Implementation and Control, 1994, sid 410
41
P Kotler, Marketing Management - Analysis, Planning, Implementation and Control, 1994, sid 267
28
3
Metod
3.1
Vetenskapsteori
3.1.1
Positivism, hermeneutik och kritisk teori
Positivism,
hermeneutik och kritisk teori är de tre huvudsakliga vetenskapliga
förhållningssätten.42 Positivismen innebär att det finns en lagbundenhet. Teorier stämmer
överens med verkligheten. Mätningar sker på det som går att mätas med siffror. Forskaren är
logisk, analytisk och objektiv och står i en yttre relation till forskningsobjektet. Det sker
empiriska prövningar av hypoteser. Det kan också kallas för ett analytiskt synsätt 43.
Hermeneutiken innebär att det finns en förförståelse och att forskaren står i en relation till
forskningsobjektet. Forskaren har en aktiv roll med inlevelse, värderingar och subjektivitet,
för att lättare förstå problemet. Tolkningar sker i hermeneutiska analyser, för att se en helhet i
relation till delarna. Hermeneutikerna utvecklar specifik och konkret kunskap och inte
generaliserbara lagar. Detta kan även kallas aktörssynsättet.44 Kritisk teori, som även kan
kallas för systemsynsättet,45 innebär en blandning av dessa två synsätt ovan. Deltagar- och
åskådarperspektivet förenas. Det finns både subjektiva och objektiva förklaringar.
Hermeneutiska tolkningar och positivistiska kausal – orsak analys.46
I min uppsats har jag använt mig av den hermeneutiska vetenskapsinriktningen. Detta för att
kunna få förståelse för sammanhanget för de svenska företagen i Japan och deras situation när
de valt olika marknadsstrategier. Jag har försökt förstå det som är viktigt vid val av
marknadsstrategier genom att tolka situationen de befunnit sig i igenom djupintervjuerna. Det
har inte varit meningen att komma fram till något generaliserbart material utan jag har velat
öka min förståelse för marknadsstrategier i Japan i sin helhet. Det är då det behövs egna
tolkningar för att se helheten.
42
R Patel, B Davidsson, Forskningsmetodikens grunder, 1994, sid 23 ff
43
I Abnor, B Bjerke, Företagsekonomisk metodlära, 1994
44
I Abnor, B Bjerke, Företagsekonomisk metodlära, 1994
45
I Abnor, B Bjerke, Företagsekonomisk metodlära, 1994
46
L T Eriksson, F Wiederheim-Paul, Att utreda, forska och rapportera, 1997, sid 233
29
3.1.2
Förförståelse
Innan en undersökning genomförs måste forskarens grundsyn bestämmas. Positivistisk
forskning är objektiv och hermeneutisk forskning är subjektiv denna grundsyn bestäms med
vilken typ av problem som ska utforskas.47 ”De livserfarenheter och den kunskap forskaren
har, utgör hans förförståelse. Utan den går det inte att tolka ett material överhuvudtaget.”48
Jag läser ekonomi och är intresserad av internationell marknadsföring. I Japan har jag studerat
företagsekonomiskt inriktade kurser och språk under ett år. Jag är intresserad av hur Japan
fungerar. Jag har en viss förförståelse till hur japaner beter sig och vad de säger. Med detta
tolkas svaren i undersökningen en aning.
3.2
Forskningsmetodik
3.2.1
Explorativa, deskriptiva och hypotesprövande undersökningar
De största undersökningsmetoderna är explorativa, deskriptiva och hypotesprövande
undersökningar.49 I den första varianten görs ofta fallstudier eller fältstudier, då dessa utgör
bra grund för explorativa undersökningar. Data inhämtas genom intervjuer och deltagande
observationer. Denna typ av undersökning tar aldrig fram generaliserbart material. Den
används ofta som förundersökningar då helhetsbilden av problemet saknas. Deskriptiva
undersökningar utnyttjas för att göra totalundersökningar, då information hämtas om samtliga
individer i en grupp. Ofta är detta för resurskrävande och ett stickprov väljs utifrån vilket
generaliseringar kan göras. Hypotesprövande undersökningar görs då tidigare material finns
och en hypotes kan uttalas i formen ”om–så”. Kunskapen som fås är förklarande utifrån
teorier och den mängd kunskap som redan finns.50 Undersökningen kommer inte att vara
hypotesprövande, då jag inte utgår ifrån någon hypotes. Det finns ingen heltäckande och
förklarande bild av det studerade problemet, därför är undersökningen explorativ. För att öka
min förståelse har jag inhämtat så mycket information som möjligt på problemområdet.
Explorativa undersökningar kräver ofta många källor och kreativitet. Jag har flera fallföretag
och har genomfört intervjuerna i Japan.
47
R Patel, U Tebelius (red), Grundbok i forskningsmetodik, 1987, sid 34
48
R Patel, U Tebelius (red), Grundbok i forskningsmetodik, 1987, sid 34
49
R Patel, B Davidsson, Forskningsmetodikens grunder, 1994, sid 11
50
R, Patel, U Tebelius (red), Grundbok i forskningsmetodik, 1987, sid 53 ff
30
3.2.2
Deduktivt och induktivt angreppssätt
Det finns olika angreppssätt att använda sig av vid undersökningar, t ex deduktivt och
induktivt. Det deduktiva angreppssättet innebär att forskaren följer bevisandets väg. Det kallas
det hypotetiskt deduktiva angreppssättet. Från befintliga teorier dras slutsatser om enskilda
företeelser. Motsatt sätt att arbeta på kallas induktivt. Forskaren följer upptäckandets väg.
Forskningsobjektet studeras utan förankring i vedertagen teori. Från den insamlade empirin
dras slutsatser.
51
Mitt angreppssätt blir mestadels induktivt. Intervjuerna gjordes innan jag
studerade teorin närmare. Jag kände till delar av teorin innan och har under tiden jag har
bearbetat undersökningen sökt efter teorier som passar in. Avsikten var att skapa insikt utifrån
empirin.
3.2.3
Metod för insamling av teorier
En modell eller teori är en förenkling av verkligheten och dessa kan användas för att få en
referensram för hur verkligheten ser ut. Undersökningar behöver stöd från någon allmän
kunskap eller teori för att slutsatser skall kunna dras.52 Litteratur för att stödja undersökningen
har sökts genom universitetsbibliotekets kataloger och på The European Institut of Japanese
Studies bibliotek. Sökord har bl a varit internationell marknadsföring och Japan. Det fanns en
mängd böcker som behandlar ämnet internationell marknadsföring och många av dem hade
exempel där Japan fanns medtaget. Jag har även använt mig av de böcker jag blivit tipsad om
under mitt arbete med undersökningen. Litteratursökningen har pågått under i princip hela
uppsats arbetet, då nya infallsvinklar har uppstått.
3.2.4
Datainsamling
Det finns primärdata som samlas in genom empiriska undersökningar. Det finns också
sekundärdata som är information insamlat av någon annan.
53
I den här undersökningen
används primärdata från undersökningarna i form av intervjuer och sekundärdata från böcker
för att beskriva teorier.
51
R Patel, B Davidsson, Forskningsmetodikens grunder, 1994, sid 21
52
L T Eriksson, F Wiederheim-Paul, Att utreda, forska och rapportera, 1997, sid 16
53
R Patel, B Davidsson, Forskningsmetodikens grunder, 1994, sid 56
31
3.2.5
Kvantitativa och kvalitativa analysmetoder
Forskning kan ha kvantitativt och/eller kvalitativt inriktade analysmetoder. Kvantitativ
inriktad forskning har statistiska bearbetnings- och analysmetoder. Här vill forskaren mäta,
beskriva och förklara fenomenet. Kvalitativt inriktad forskning har verbala analysmetoder.
Här söker forskaren efter kunskap som ska hjälpa till att förstå problemet. Problemet i
undersökningen ligger till grund för valet av analysmetod.54 Den här uppsatsen kommer att ha
en kvalitativ undersökningsmetod, för att den handlar om att tolka svar och hitta mönster. Det
finns inget att mäta direkt. En rad djupare intervjuer har genomförts för att se helheten hos de
svenska företagen i Japan.
3.2.6
Företagskontakten
Det är ofta dyrt att göra totalundersökningar därför görs urval av populationen. Från dessa
urval kan sedan hela populationen beskrivas. Detta kräver dock att urvalet är gjort enligt
sannolikhetsurval och att alla har samma chans att få bli medtagna. En annan variant är att
slutsatser för hela populationen inte kan dras från urvalet. Urvalet är då utfört för att
undersöka bara vissa utvalda individer, med specifika egenskaper.55 Jag valde det senast
beskriva sättet och valde några av mina fallföretag från en förteckning över svenska företag i
Japan från Svenska ambassaden. Vissa hittades genom sökningar på Internet och andra genom
information från föreläsare på mitt universitet i Japan. Det var ett svårlöst problem att hitta
liknande konsumentföretag och jag ansåg att syftet med uppsatsen inte förutsatte fullständigt
identiska verksamheter hos fallföretagen. Det var tidskrävande och jag hade inte så mycket tid
att fortsätta sökandet, så jag beslöt att intervjua de företagen jag väl hade hittat och som var
villiga att bli intervjuade. De hade alla någon sida som var framgångsrik. Det kunde t ex gälla
utmärkelser i Japan, längden av vistelse i Japan, marknadsandelar eller kända produkter.
Vid intervjuer brukar det rekommenderas att kontakten med företaget sker i flera steg.56 När
jag skickade fax till företagen i Sverige var ett återkommande svar att jag direkt skulle
kontakta kontoren i Japan för information. I några fall fick jag namn på personer i Japan att
kontakta och de var förberedda på att bli kontaktade av mig. Informationssökandet inför
intervjuerna gick oerhört sakta, då jag upplevde det som svårt att få information i Japan. De
var åtta stycken fallföretag, samtliga var belägna i Tokyo och jag bodde i Osaka. Jag
54
R Patel, B Davidsson, Forskningsmetodikens grunder, 1994, sid 12 f
55
S Körner, Pratktisk statistik, 1993, sid 16 ff
56
R Patel, B Davidsson, Forskningsmetodikens grunder, 1994, sid 63
32
bestämde mig för att göra en resa till Tokyo en vecka. Jag kontaktade företagen första gången
via ett fax. Där berättade jag om mig själv och vad för sorts frågor jag ville ställa till dem, ifall
de var villiga att ge mig intervju. Företagen var positivt inställda och vissa av dem fick jag
svar av innan jag ens hunnit ringa dem. Ett företag tackade först artigt nej till en intervju, men
ställde senare under veckan ändå upp på en intervju.
3.2.7
Förberedelse och genomförande av intervjuer
Mina intervjuer utformades utifrån min på förhand inhämtade information om respektive
företag. Information söktes primärt via Internet. Informationen var dock begränsad varför jag
ställde relativt öppna frågor. Enligt min uppfattning ökade den låga graden av standardisering
möjligheterna till en ökad öppenhet att förstå den intervjuade personens uppfattning.
De jag intervjuade hade olika befattningar i olika företagsformer för de svenska företagen. De
var marknadsansvariga eller den ansvariges närmaste personal. De var i samtliga fall de som
var mest lämpliga att intervjua.
Det finns flera olika sorters intervjuer bl a fokuserade intervjuer och djupintervjuer. Den
första närmar sig ett tema med kringliggande frågor och den andra fokuserar på att förstå
intervjupersonen.57 Mina intervjuer var en sorts blandning mellan de båda typerna. De flesta
intervjuerna var mellan 1-2 timmar långa på företages kontor i Tokyo. De fick besvara mina i
förväg iordninggjorda frågor.
Graden av standardisering av frågorna innebär graden av fritt tänkande för den intervjuade.
Det har med hur mycket ansvar som lämnas till den intervjuade och hur frågorna är
strukturerade, dvs hur fri tolkningen är. Helt standardiserade frågor brukar ges i enkäter. 58.
Jag hade många frågor jag ville ställa till företagen. Dessa grupperade jag till ett par större
övergripande frågor. Detta gjorde jag för att ge de jag intervjuade utrymme att kunna förklara
det jag ville få förståelse för, utan att den intervjuade styrdes av mig som intervjuare.
57
R Patel, U Tebelius (red), Grundbok i forskningsmetodik, 1987, sid 102
58
R Patel, B Davidsson, Forskningsmetodikens grunder 1994, sid 60
33
3.2.8
Frågor som ställts till samtliga fallföretag
De frågor som samtliga företag fick svara på var nedanstående frågor. De återges i sitt
ursprungliga utförande på engelska. Genom dessa frågor hoppades jag få svar på min
problemställning.
Why does this product sell in Japan. What is important in the Japanese market and what
should be avoided for success?
What kind of marketing strategy was used to get established in the Japanese market and
why was it used? For instance consider the product, distribution system, price, promotion,
market, and relations.
What is special with the marketing strategy for Japan compared with other countries?
Den första frågan ställdes för att förstå hur företagen såg på marknaden. Denna fråga utgör
den första delen av strukturen på den här uppsatsen och handlar om marknadsinformation.
Den andra frågan syftade till att få svar på hur företagen kunde etablera sig i Japan och med
vilka strategier som de kunde fortleva där. Det utgör den andra delen av strukturen som
innefattar Kotler’s 4 p. Den tredje frågan ämnade att avgränsa svaren att handla om de
strategier företaget använde i Japan och om de hade anpassade sina strategier till Japan.
Denna fråga utgör den sista delen av strukturen som behandlar det internationella företaget.
Svaren jag erhöll utgör tillsammans den bild som jag har skapat av verkligheten.
3.2.9
Datatolkning
Den hermeneutiska spiralen innebär att det finns en förståelse, sedan en dialog och efter detta
sker en tolkning. Detta leder sedan till ny förståelse och ett nytt varv i spiralen.59 Intervjuerna
har jag spelat in och skrivit ner ordagrant, och lyssnat på dem flera gånger. Jag har letat
kompletterande litteratur och jämfört med mina intervjuer. För att kunna se gemensamma
drag har denna process fortsatt under hela uppsatsarbetet.
59
L T Eriksson, F Wiederheim-Paul, Att utreda forska och rapportera, 1997, sid 229 ff
34
3.3
Kritik mot det egna arbetet
När en forskare själv väljer sätt att samla information på kan det uppstå osäkerhet i om rätt
information fås och hur säker informationen är. Detta mäts i validitet och reliabilitet.60
Validitet, överensstämmelse, innebär att forskaren försöker mäta det som är avsett att mäta.
Forskaren kan själv kritiskt granska den omedelbart upplevda validiteten, för att granska
överensstämmelsen.61 Mina intervjuer med företagen var upplagda så att de intervjuade fick
ett antal breda frågor. På så sätt fick de stor chans att föra fram sitt perspektiv på det som är
viktigt i olika marknadsstrategier för Japan.
En annan typ av validitet är att låta en
utomstående expert på området granska innehållet. Detta kallas innehållsvaliditet, inre
validitet62. Den kan också bedömas genom att utfallet värderas utifrån en jämförelse med en
annan mätning av egenskapen.63 Jag har intervjuat JETRO (Japan external trade organisation)
i Stockholm för att jämföra vad jag kommit fram till och vad de ansåg om mitt material. Den
yttre validiteten bedömer möjligheten att mäta det som är avsett att mäta med hjälp av det
sättet empirin är vald.64 Jag har primär data i form av intervjuer med företag och sekundär data
från tryckt material. Dessa kompletterar varandra och visar att resultatet från intervjuerna har
viss överensstämmelse med böcker. Jag handplockade de företagen jag ville intervjua och
bara vissa ville ställa upp. De företagen som var med på mina intervjuer kan av någon
anledning ha haft en mer likartad bild av verkligheten. Bilden kunde blivit väldigt annorlunda
ifall andra företag, som tackat nej, hade varit med. Forskaren kan kontrollera relationen
mellan sitt mätinstrument och ett annat kriterium t ex betyg. Detta kallas empirisk validitet.65
De företagen jag valde har haft någon form av framgång i form av att de har varit engagerade
i Japan under lång tid och de har nått viss igenkännelsegrad i Japan. Det borde visa att de kan
tala om vad som är viktigt vad gäller marknadsstrategier.
”Instrumentets tillförlitlighet, reliabiliteten, handlar om hur väl instrumentet motstår
slumpinflytanden av olika slag.”66 Högre tillförlitlighet kan nås vid undersökningar med
skalor än vid andra instrument. Vid intervjuer är tillförlitligheten relaterad till intervjuarens
60
R Patel, B Davidsson, Forskningsmetodikens grunder, 1994, sid 85
61
R Patel, U Tebelius, Grundbok i forskningsmetodik, 1987, sid 72
62
L E Eriksson, F Widersheim-Paul, Att utreda forska och rapportera, 1997, sid 38
63
R Patel, U Tebelius, Grundbok i forskningsmetodik, 1987, sid 72
64
L E Eriksson, F Widersheim-Paul, Att utreda forska och rapportera, 1997, sid 39
65
R Patel, U Tebelius, Grundbok i forskningsmetodik, Studentlitteratur, 1987, sid 72
35
förmåga. Både den som intervjuar och blir intervjuad gör olika bedömningar vid frågor och
svar. Här kan flera bedömarfel uppträda.67 Jag hade intervjuer med flera olika nationaliteter.
Det kan göra att de uppfattade frågorna något olika på grund av det. Det finns också risk att
det jag ville få svar på i någon fråga inte uppfattades så som jag tänkt av den intervjuade. Jag
kan tänka mig att när jag intervjuade japaner så fanns det större risk att både jag och den
intervjuade missförstod varandra än när de intervjuade var svenskar. Jag hade dock varit i
Japan i tio månader när jag genomförde intervjuerna. Det betyder att jag hade lite mer
förmåga att förstå skillnader i de två olika kulturena bättre än om jag kommit direkt från
Sverige.
Intervjuerna med japaner och andra nationaliteter skiljde sig på det sättet att
japanerna var lite motsträviga av olika anledningar till att svara på frågor och att ge ut
information. Detta tog sig i uttryck i bland annat att jag inte kunde få någon årsrapport med
siffror på försäljning osv av de företagen. De tog sig dock tid att försöka så gott de kunde.
Alla företagen fick samma frågor, så till viss del var intervjuerna standardiserade och kan leda
till högre reliabilitet. I djupintervjuerna fanns det i och för sig stor chans för de som ville
undanhålla viktig information att göra det, men också stor chans att få tillfälle att berätta det
som verkligen är viktigt. Det uppstår också ett annat problem pga att de var både japaner och
andra nationaliteter inblandade i intervjuerna. Flera av japanerna sa att de inte visste så
mycket om hur marknadsstrategier läggs i andra länder inkluderat Sverige och därmed finns
det en risk att de som berättades kan gälla även i andra länder och det behöver inte vara
speciellt för Japan. Andra pratade om det som de trodde var speciellt med Japan. Ett annat sätt
att bedöma tillförlitligheten är att titta på interbedömarreliabiliteten. Det innebär att fler än en
person är med och hjälper till vid intervjun. Det kan också innebära att spela in intervjuerna
och lyssna på dem igen.68 Jag spelade in alla intervjuerna och har i efterhand lyssnat på dem
vid flera tillfällen och arbetat med materialet. Det finns också något som heter intervjuareffekt. Det innebär att den som intervjuar påverkar den som ska svara på ett sätt som gör att
den leder frågorna.69 I de fallen jag fick beskriva närmare vad frågorna innebar för de
intervjuade kan det ha funnits risk för att det kan ha blivit ledande.
66
R Patel, B Davidsson, Forskningsmetodikens grunder, 1994, sid 86
67
R Patel, B Davidsson, Forskningsmetodikens grunder, 1994, sid 87
68
R Patel, B Davidsson, Forskningsmetodikens grunder, 1994, sid 87
69
R Patel, B Davidsson, Forskningsmetodikens grunder, 1994, sid 88
36
3.4
Fortsatt forskning
De flesta företagen jag intervjuade nämnde vid något tillfälle att problem som uppkommer
sköts på annorlunda vis i Japan. Om jag skulle göra en ny uppsats skulle jag vilja undersöka
japansk affärssed. T ex hur problem som har uppkommit har kunnat ställas till rätta.
I och med att Japan blir allt mer avreglerat, särskilt med tanke på distributionskanalerna, så
skulle det vara intressant att jämföra företags marknadsaktiviteter i Japan med andra länder.
Ett tredje område som vore intressant att undersöka är om företag inom de affärsområden som
förutspås bli framgångsrika, t ex IT och åldringsvård, har samma uppfattning om vilka
framgångsfaktorer som krävs för att lyckas i Japan som de företag som har lyckats i andra,
tidigare framgångsrika, branscher.
37
4
Analys
I detta kapitel kommer primära data tillsammans med teorierna att analyseras. Det sker genom
att applicera empirin från intervjuerna under användbara marknadsstrategiteorier och därefter
bestämma vilken strategi som valts av respektive företag. Först analyserar jag vad som är
viktigt vad gäller marknadsinformation. Därefter kommer de fyra ”P:na”, plats, produkt pris
och promotion. I slutet analyseras vilken form av internationellt företag respektive fallföretag
är.
Genom analysen ökar jag min förståelse för vad som är väsentligt i Japan i t ex relationen
mellan kunden och företaget. För att förtydliga strukturen nämner jag företagsnamnet ofta.
Det som nedan är markerat med kursiv stil är anknytningar till teorierna i kapitel 2. Efter varje
avsnitt återknyter jag till specifika marknadsstrategier för Japan, för att påvisa likheter mellan
etablerade teorier och den empirin jag har studerat. I min analys av respektive företag lägger
jag tonvikten på den information som är väsentlig för att jag skall öka min förståelse för just
det företaget. Analyserna för varje fallföretag kan därför uppfattas något olika strukturerade.
Marknadsinformation
Plats
Produkt
Pris
Promotion
Det internationella företaget
Figur 1
Överblick av grundstrukturen.
38
4.1
Företagspresentation
De företagen som jag intervjuade var Abu Garcia, Volvo, Thule, Electrolux, Lux, Orrefors Kosta Boda, SCA och Esselte. Alla företagen har exporterat till Japan i minst 10 år. De sysslar
med vitt skilda produkter och det jag var intresserad av var konsumentproduktsidan hos dessa
företag. Abu Garcia exporterar olika fiskeredskap och är mest kända för sina spinnrullar.
Volvo exporterar bilar och i Japan så utmärks de av sina herrgårdsvagnar. Thule, bl a kända
för sitt breda sortiment av biltillbehör, exporterar takräcken. Electrolux exporterar och säljer
olika elektriska apparater, bl a mindre produkter som brödrostar. Lux exporterar dammsugare.
Orrefors - Kosta Boda exporterar kristall konstverk. SCA exporterar och säljer hushållspapper
och behållare. Esselte har ett väldigt brett sortiment av bl a kontorsmaterial.
4.2
Marknadsinformation
Abu Garcia (AG) anser att det är viktigt att noggrant känna till vad de japanska kunderna vill
ha för produkt för att kunna konkurrera på den japanska marknaden. Importören gör frekventa
undersökningar av marknaden. De fångar upp information från trendsättare och konkurrenter.
De japaner som använder de produkter AG säljer följer trendsättarna fullt ut. I det här fallet är
trendsättarna de som fiskar professionellt i tävlingar. Ifall inte AG har de produkterna som
används professionellt så går inte AGs produkter att sälja. De japanska kunderna vill ha det
som är nytt och allra senast i utvecklingen. AGs importör förmedlar vad trendsättarna har eller
vill ha för sorts produkter till AG. Så att de i sin tur har möjlighet att i tid utveckla gångbara
produkter för de japanska kunderna. Andra delar som importören ofta förmedlar är
information om produktens kvalitet och vilka ändringar som behövs göras. Det gäller ofta
ändringar i slutbehandlingen, finishen av produkten. Det gäller på så sätt också att noggrant
undersöka vad konkurrenterna har för produkter, så att inte det egna företaget inte hamnar
efter där heller. Ett exempel importören tog upp var att en av konkurrenterna började tillverka
lättvikts fiskeredskap som blev populära bland trendsättarna. AG fick då omedelbart
påtryckningar från importören att börja utveckla sin egen variant av lättviktsspinnrullar.
AG får påtryckningar att starta sin produktutveckling av importören i Japan. Det gäller de
specifika kraven, vilka ofta är finishen så som färg osv men även kvalitet och funktion. AG
måste följa med modet på det som är modernt i Japan. Distributören resonerar som så att ifall
AG tillverkar produkten utifrån Japan, så kan företaget lätt göra enklare versioner för andra
länder. Dessa länder är de som inte kräver lika mycket av produkten. Däremot kan inte AG
39
börja utvecklingen ifrån exempelvis marknaden i USAs krav, för dessa produkter går inte att
sälja i Japan. Ifall ett företag följer de specifika kraven från Japan går det att fånga
marknaden.
Volvos marknadsföringsavdelning är belägen i Japan. De har mer kontroll och förståelse av
vad som händer i Japan på det sättet. Besluten är decentraliserade till den lokala miljön.
Enligt marknadsdirektören på Volvo i Japan så läggs det ner stora resurser på att kunna dra
slutsatser om marknaden. De genomför en rad olika undersökningar per år för att kunna dra
slutsatser om framtiden. Exempelvis är japaner väldigt imagemedvetna och därav är imagen
av Volvo väldigt viktig att jobba med. Marknadsinformationen från den japanska marknaden
skiljer sig inte nämnvärt åt från motsvarande information från andra marknader, däremot
skiljer sig sättet att få fram informationen åt. De är noga med att hålla ett en bra kunddatabas.
Informationen till denna får de vid olika tillfällen när de har direkt kontakt med kunderna. De
träffar kunderna vid försäljning och vid olika aktiviteter Volvo eller återförsäljarna anordnar.
Volvo håller sedan kontakten med nuvarande eller potentiella kunder. Volvo jobbar mycket
med att försöka tillfredställa kunderna så mycket som möjligt.
Marknadsinformation är en väldigt viktig del för Thule. Företagets kontor i Japan är
någorlunda nyetablerat. Thule motiverade valet med att de ville komma närmare marknaden
och sköta delar av marknadsföring och marknadsinformation själva. På så sätt kan de få
informationen om nya trender och vilka nya produkter som behövs snabbbare än ifall det går
igenom importen. Marknadsföringsaktiviteterna har varit och är alltså decentraliserade till
den lokala marknaden. De japanska kunderna karakteriseras av Thule, som väldigt
kvalitetsmedvetna, trendkänsliga, intresserade av image och de ser upp till vad kändisar gör.
De japanska kunderna tar lång tid på sig att bestämma sig för att köpa eller inte köpa och de
vill känna sig trygga. Japaner är även svåra att upprätthålla goda relationer med ifall något har
gått snett och de har ”förlorat ansiktet”.
Electrolux har ett dotterbolag i Japan. De verkar nära marknaden och har kontroll över mikroomgivningen, exempelvis vet de vad kunderna vill ha för produkter. Electrolux har dock
svårare att analysera sin makroomgivningen. De har problem med konkurrenssituationen,
regelverk osv.
40
Lux sköter marknadsinformationen decentraliserat från Japan. Deras damsugare har sålt bra
på grund av att de japanska hemmens utformning har ändrats till västerländsk stil. Då behövs
det damsugare istället för kvastar, vilka andvändes för att sopa tatamimattor (gräsgolv) med.
Det är även ur hälsotrenden, som gör att allt ska vara rent, som god försäljning har
uppkommit.
För Orrefors - Kosta Boda (OKB) sköts marknadsinformationen och marknadsföringen av
handelsföretaget i Japan. Det är decentraliserat till den lokala marknaden. För dem är det av
stor vikt att kunna erbjuda produkter som är gångbara i Japan. Japanernas önskemål skiljer
sig något från Orrefors - Kosta Bodas stora produktlinjer. Japanska hem är små och de finns
lite utrymme för dekorationer. Därav är det inte gångbart med skrymmande föremål. Vad som
är av intresse för japaner i målmarknaden är att produkterna är väl designade och lämpade
som gåvor.
SCA har en agent som stödjer dem med information om marknaden i Japan och godkänner
orders från Japan.
Esselte hade rätt marknadsinformation och deras produkter hade stor efterfrågan från början
därför kunde de etablera sig i Japan. Esselte har även god marknadsinformation idag och
deras produkter är väl differentierade och de passar den japanska marknaden.
4.2.1
Återknytning till marknadsstrategiteorier för Japan
Lojalitet är en av de väsentliga delarna i japanska affärer. Det är ett ömsesidigt förhållande
mellan kunderna och säljare. Kunderna är trogna, men desto mer krävande i specifikationerna
för produkten. I gengäld säljer försäljaren till samma återkommande kunder. Det är inte bara
en enstaka transaktion.70 Kundernas åsikter hjälper företagen att förstå vad som behövs
förbättras. Japanska firmor använder mera kundnära marknadsundersökningsmetoder än vad
som är brukligt i västvärlden. Japaner använder inte ofta vetenskapliga undersökningar med
statiska säkerheter utan de tar hänsyn till en blandning av material från olika källor. Det är
t ex information som erhållits vid besök av produktchefer hos olika medlemmar i
distributionskanalen. Det är också information från lager och detaljistbutiker. På detta sätt
erhålls konsumenternas åsikter om produktens nuvarande och framtida användningsområden.
70
J C Morgan, J J Morgan, Cracking the Japanese Market in the New Global Economy,1991, sid 57 ff
41
Japanska företag gör mycket för att hålla nära relationer med detaljister. De skickar sin egen
personal dit för att leverera produkter och på så sätt får tillverkaren observationer och
feedback. Det är även ofta ingenjörer eller designers som har kontakterna igenom
distributionskanalen, som senare kan utveckla produkterna. 71
4.3
Plats
AG började direkt exportera till Japan 1969 genom ett stort handelsföretag, som anordnade en
agent åt AG. AGs produkter var redan då välkända. Agenten skötte försäljningen av AGs
produkter. Efter hand var AG inte nöjd med försäljningen och sökte en ny kanal som passade
bättre. Detta följer den pragmatiska regeln vid val av distributionskanal. Då anordnades en
importör. Importören letade i sin tur efter bra fiskeredskap eftersom de saknade bra produkter
på det området. De importerar, sköter försäljning, marknadsföring och distribution av
produkterna sedan 1989. Importören anser att försäljning genom en importör eller agent
förmodligen är det enda alternativet för AG. Det beror på att de är beroende av en bred
försäljnings- och servicekår, med specialkunskap som de omöjligt skulle klara av själva med
den volymen de säljer i Japan.
Volvo började direkt exportera bilar till Japan för 20 år sedan genom ett handelsföretag.
Bilarna fick snabbt en bra position på marknaden, men försäljningen var inte lika
framgångsrik. 1986 startade Volvo ett dotterbolag i Japan. De såg då framtida möjligheter på
marknaden i Japan. Deras situation har utvecklats över tiden från den första kontakten till ett
eget dotterbolag, alltså har de följt den pragmatiska regeln vid valet av distributionskanal. De
har haft problem med att inte ha tillgång till ett tillräckligt bra återförsäljarnät. Volvo har
utvecklats under åren med sin återförsäljarkår och utvecklat relationer med dem. De befintliga
fristående återförsäljarna har kunnat öppna fler visningslokaler. De har också några
visningslokaler, som de äger helt själva. Volvo har även ingått i ett samarbete med en japansk
biltillverkare, Subaro, för att få tillgång till fler återförsäljare. Samarbetet håller numera på att
omordnas så att inte de två olika bilarna blandas ihop av konsumenterna. Något som är
speciellt för den japanska distributionskanalen är att återförsäljarna har mycket
kundanpassade aktiviteter för att skapa relationer med kunderna. På den fronten har Volvo lärt
sig mycket i Japan.
71
J C Morgan, J J Morgan, Cracking the Japanese Market in the New Global Economy,1991, sid 57 ff
42
Thule blev upptäckta på en stor mässa i Tyskland. De hade tagit initiativet att vara på mässan,
men det var handelsföretaget, som ville börja importera deras produkter. Thule hade en passiv
roll i att börja direkt exportera till Japan. De har fortsatt exportera sedan dess och det var 25
år sedan. Handelsföretaget hade ett bra distributionsnät, som är otroligt svårt att få tillgång till
annars enligt Thule. De långa distributionskedjorna i Japan kan verka ineffektiva och lätta att
effektivisera, men de tillför mycket service för de inblandade. Handelsföretaget hade ansvaret
för samtliga led, dvs import, distribution, försäljning och marknadsföring, fram till i början av
1998, då Thule öppnade sitt kontor i Japan. Thule kontoret har förutom marknadsföringen
hand om de tekniska delarna hos produkten, informationen från marknaden om produkttekniska bitar går m a o direkt till dem och inte till handelsföretaget. Handelsföretaget sköter
de bitarna som inte Thule kontoret har tillräcklig med kunskap om. Det är import, lagring,
distribution och delar av marknadsföringen. De har börjat samarbeta mera för att utföra de
bitarna de är bäst på. Den här utvecklingen i hur distributions kanalen ser ut följer den
pragmatiska regeln, då ett alternativ överges för ett som passar bättre över tiden. Thule tror att
det japanska distributionssystemet ändrar sig sakta, men att skynda på processen är inte en bra
idé.
I det här stycket analyseras både Electrolux och Lux, då de har gemensam historik, vad gäller
distributionskanalen. Electrolux påbörjade sin försäljning i Japan 1971, de hade redan tidigare
försökt att direkt exportera genom ett handelsföretag. Den gången satsade de på direkt
försäljning till kunderna fullt ut. Det verkar som om de varit aktiva i att hitta in på den
japanska marknaden. Under en lång period besökte de utvalda familjers hem och försökte
sälja sina produkter. 1992 delades dotterbolaget Electrolux upp i Electrolux och Lux. Lux
fortsatte med hembesök och Electrolux gick ifrån den ”gammalmodiga” idéen med
hemförsäljning. Electrolux har satsat på att hitta en egen distributionskedja för sina produkter.
Tidigare hade marknaden varit helt stängd för Electrolux och därav var de tvungna att syssla
med direktförsäljning. Det fanns ett fåtal företag som dominerade marknaden och
distributionskanalerna. Electrolux har sökt hjälp genom att samarbeta med de japanska
företag som har en stark ställning. Ett exempel är att Electrolux hade en bra tvätt och tork
maskin och de samarbetade med Sharp, som hade kunskap om den japanska marknaden. De
utvecklade produkten tillsammans i 4 år och sedan lanserades den under Sharps varunamn.
Under tiden började Electrolux sälja mindre produkter, så som kaffekokare osv, med
Electrolux varunamn på. Detta i syfte att skapa ett eget nät av distributörer inför försäljningen
43
av deras stora produkter. Det gick bra och nästa steg för Electrolux är att lansera den färdiga
tvätt- och torkmaskinen under Elektrolux märket. Detaljisterna är mest stora och små
hushållsapparatsbutiker. Lux fortsatte att sälja genom att ”knacka dörr” och deras teknik för
att bli mera effektiva i sitt säljande är att ha telefonförsäljare som först bokar tid med den
tänkbara kunden innan försäljaren gör sitt hembesök. Lux arbetar själva på marknaden och
har inga samarbeten med andra företag. Lux har lager och cirka 35 bransch kontor över Japan,
där produkternas service sköts. Distributionskanalens utveckling har skett enligt den
pragmatiska regeln, då det sker förändringar allt eftersom för Electrolux. För Lux däremot har
de hållit fast vid ett sätt att distribuera produkterna alltså har de använt sig av den naiva
regeln.
Orrrefors och Kosta Boda är sedan början av 1990-talet ett företag. Kosta Boda började direkt
exportera sina produkter till Japan för 15 år sedan, via ett handelsföretaget. Genom
handelsföretaget såldes produkterna på en av de större varuhuskedjorna. Orrefors sålde
tidigare, sedan 10 år, sina produkter genom det danska företaget Royal Kopenhagens
distributör. Kosta Boda gick senare ihop med Orrefors och sedan 1991 har handelsföretaget
haft försäljningsrättigheterna för Orrefors – Kosta Boda (OKB). Handelsföretaget är en del av
en keiretsu och det är genom kontakterna i denna som det är möjligt att sälja OKBs produkter
genom flera kanaler. Det pågår förändringar i det sätt som produkterna ska säljas i Japan i och
med att OKB köptes av ett danskt företag. OKB har hittills haft ett någorlunda konstant sätt
att sälja i Japan. Det skulle dock kunna liknas vid den pragmatiska regeln, ned tanke på det
sätt som OKB är öppna för nya bättre lösningar på distributionen.
SCA upptäcktes på en mässa i Kanada 1979 av Japans största distributör av hushållsartiklar.
Distributören blev förtjust i kvaliteten på pappret. Hushållspapper är den produkt SCA haft
längst på japan marknaden. De var det japanska företaget som tog det aktiva steget att starta
affärer med SCA. SCA använder sig av en agent som stöder direkt exporten till Japan. Den
enda konsumentvaruprodukten som SCA direktexporterar till den japanska marknaden är
rullhållare till hushållspapper. Pappret i sig tillverkas av ett papperstillverkande företag i
Japan. Detta avtalet sköttes av agenten för 5 år sedan, då SCAs papper inte var
konkurrenskraftigt i Japan längre. Tillverkningsföretaget i Japan säljer det sedan vidare till ett
distributören, som har ett tusental franchisebolag under sig, vilka i sin tur har sina
stamkunder. SCAs agent jobbar på att ändra distributionskanalerna då de börjar bli
gammalmodiga. Det händer mycket i distributionskanalerna i Japan i denna branschen idag.
44
De har kortats ner snabbt de senaste åren och konkurrensen har tilltagit. De använder sig av
den pragmatiska regeln för utveckling av distributions kanalen.
Esseltes dotterbolag i Japan tillkom 1980 då de köpte ett brittiskt företag i Japan. För 33 år
sedan var detta företag först på marknaden och nådde stor framgång genom att sälja det
kunderna efterfrågade. De tog sig då in i distributionskanalen från början och på så sätt fick de
stora marknadsandelar. De har köpt in företag med produkter som de själva ville öka
försäljningen av, för att nå större marknadsandelar. De svenska produkterna som säljs i Japan
har det inte gått så bra för och de överväger nu att köpa till något företag som kan ändra på
situationen. Den pragmatiska regeln har tillämpats här genom att de söker efter bättre vägar
hela tiden. Varje produktgrupp Esselte säljer har nästan sin egna distributionskanal i Japan.
Distributionen av produkterna är ett av Esseltes största hinder och de har inte sett någon
nämnvärd förbättring av situationen oavsett avregleringar på området.
4.3.1
Återknytning till marknadsstrategiteorier för Japan
Kunden vill känna sig förtroliga med leverantörer. Den lägsta graden av trygghet är att kunna
leverera rätt produkt med rätt service och underhåll av produkten till kunden. Det sker genom
nära kontakt med kunden och genom att ta vara på kundens behov. 72 Detaljisterna jobbar
oerhört på att få relationer med sina kunder och hålla kvar dem. Det görs på olika sätt och det
är vanligt med klubbar för kunderna. När en produkt är framgångsrikt introducerad så
förväntas det även av producenten och grossisten att tillhandahålla personal som ska stödja
försäljningen.73 Det tar tid att hitta rätt distributionskanal i Japan, men det är värt mödan att
lägga ner extra tid i sökandet.74 Det finns ett utbrett distributionssystem med grossister och
detaljister. Det finns olika förklaringar till varför Japan har ett speciellt distributionssystem.
En av dessa är att det är det mest ekonomiska och effektiva sättet att ge service till marknaden
och kunder. Varje led i distributionskanalen har sin klart specificerade roll. Det japanska
distributionssystemet kännetecknas av de täta kontakterna mellan de olika leden men också på
att det finns personliga relationer i leden. De tar sig i uttryck i ofta förekommande visiter och
artighetsutövningar. Som ett utländskt företag är det inte accepterat att inte spela med i
spelet.75 Alla överenskommelser och partnerskap ska ses som steg på väg till att starta en
72
J C Morgan, J J Morgan, Cracking the Japanese Market in the New Global Economy,1991, sid 57 ff
73
M R Czinkota, I A Ronkainen, International marketing strategy Enviromental Assessment and Entry Strategies, 1994
74
V Terpstra, R Sarathy, International marketing, 1994, sid 196
75
M R Czinkota, I A Ronkainen, International marketing strategy Enviromental Assessment and Entry Strategies, 1994
45
verksamhet i Japan. Det ska vara upplagt så att företaget har ett nära förhållande med kunden.
Företaget ska se till att ha den långsiktiga kontrollen av företagets produkter, service och
teknologier och att fördelar ska var ömsesidiga mellan företaget och partners, distributörer,
och dotterbolag. 76
4.4
Produkt
AGs produkter befinner sig i mognadsstadiet i PLC. Företaget är utsatt för hård konkurrens
och därav försöker företaget att differentiera sig från konkurrenterna, för att på så sätt att hitta
sitt segment. En lågprisstrategi för att öka användningen av produkterna är inte aktuell för AG
på grund av kostnaderna att exportera och forskning- och utvecklingskostnaderna. I segmentet
försöker de frekvent att hitta något som utmärker dem från konkurrenterna och som
tillfredställer kunderna bättre. De har ett stort produktutbud, men ofta har konkurrenterna
större utbud. Aktiviteten att differentiera produkten är hög. Konkurrenterna är snabba på att
utveckla de nya kvaliteterna som lanseras på marknaden. När AGs distributör pratar om
produkten, så nämns det ofta att kvaliteten ska vara hög. Kvaliteten skall sträcka sig från
produktens kärna till service. Kvalitet nås t ex genom utveckling av produkter, som
lättviktsredskap, bearbetning av finishen, så som färgen på redskapet, och en utbredd service
på sålda varor. Deras strategi går ut på att försöka ha den högsta kvaliteten på produkterna på
marknaden, med ständig utveckling hos produkterna.
När Volvos 850 herrgårdsvagn började bli populär, blev den mycket framgångsrik. Det var
dessutom populärt att köpa importbilar i Japan och Volvon blev ”årets import bil” 1993. Den
skilde sig från mängden från början. Den hade inte den gamla känslan av lastbil över sig och
det gjorde att Volvo utvecklade sin egen nisch, herrgårdsvagns-nischen. Unga familjer köpte
den, det var trendigt att ha en Volvo. Volvo befann sig på tillväxtstadiet innan det blev riktigt
populärt med herrgårdsvagnen. Då utvecklade de distributionen och jobbade på
marknadsföringen för produkten. När de bestämde sig för att ta vara på det som kom att bli
den ihållande ”outdoor” trenden, stämde deras herrgårdsvagn bra in i konceptet. Den passade
ihop med exakt det som krävdes från kunderna. Volvo har sitt standard utbud av bilmodeller i
Japan, men de är mest kända för herrgårdsvagnen. Försäljningen ökade och Volvo nådde
mognadsstadiet, därmed inleddes arbetet med att hitta nya sätt att differentiera produkten på.
76
J C Morgan, J. Morgan, Cracking the Japanese Market in the New Global Economy, 1991, sid 164
46
Volvo har jobbat med aktiviteter med kunder, som främjar imagen av företaget. Aktiviteterna
har gått i stil med ”outdoor” trenden. Volvo har inte anpassat den konkreta kärnan av
produkten för Japan marknaden. I de fall Volvo anpassar något är det med extra utrustning i
bilen, så som luftkonditionering och sollucka, vilket kan klassas som den konkreta kärnan. På
andra marknader väljs denna utrustning som tillval. Imagen av Volvo är bra i Japan. Företaget
jobbar mycket med vad varunamnet Volvo står för, vilken även är en del av produktens
förpackning. Detta har de gjort med hjälp av att konsekvent arbeta med att förstärka imagen
av en Volvo. De har varit konsekventa i att använda ”outdoor” trenden och hur den har
framställts i alla delar av marknadsföringen. Andra värden som är viktiga för japaner som
Volvo tagit fasta på är säkerhet och miljö. Volvo har även anpassat hjälp service nivån för
Japan. Enligt Volvo så har de fått lära upp sig från början i vad service är och de ligger ännu
inte på samma nivå som de japanska konkurrenterna. Det är dock mycket som är utvecklat
just för Japan. Exempel på service är att byta ut hela instrument brädan ifall det är en liten
repa på den, som kunden har upptäckt. Efter köpet får kunderna även vara med i alla
aktiviteter Volvo anordnar för Volvoägare. Extremt utförliga manualer är något som också
har anpassats till marknaden. Att anpassning behöver ske här är förmodligen för att japanerna
inte vill ”förlora ansiktet” genom att inte kunna följa manualen.
Thules produkter befinner sig i mognadsstadiet i PLC. De jobbar mycket med att differentiera
sig mot två stora inhemska konkurrenter på marknaden. Thule har en liten smal nisch. Thules
takräcken, men även det breda sortimentet av andra produkter, har den kvaliteten att de har
bättre passform för olika bilmärken än konkurrenternas produkter. De är överlägsna på den
punkten. De är även lättare att montera och de har en bättre försäkring än konkurrenterna.
Kunderna vill ha nya produkter hela tiden. Thule jobbar ständigt på att förbättra kvaliteten på
kärnan av produkten. Även mindre stora förändringar så som färgändringar görs det
nylanseringar på. Thule jobbar mycket på framställningen av företaget och produkten för att
imagen av dessa ska tilltala kunden. De vill åstadkomma en internationell image av företaget
och att produkterna är förknippade med aktiviteter och rörelse. Thule har erhållit nya
kunskaper i produktens paketering från den japanska marknaden. Det får inte finnas en
skråma på produkten när den ska säljas till kunden. De har även ett stort sortiment reservdelar
och extra bra försäkring som stöd service. Utvecklingen av Thules produkter påverkas kraftigt
av den japanska marknaden, så de följer inte det vanliga mönstret att produktutvecklingen
startar från hemlandet och fortsätter till andra länder allt eftersom den rör sig i PLC.
47
Electrolux har olika produktlinjer i olika faser i PLC. Produkter som tvättmaskiner befinner
sig i början av PLC. De är inte välkända och små mängder säljs. Småprodukterna är i
tillväxtstadiet för Electrolux. De har valt att börja med dessa småprodukterna för att ha någon
linje som är mer framgångsrik i försäljningen. Electrolux har information om vad som krävs
av de större produkterna, som tvättmaskiner, för att de ska bli efterfrågade. Electrolux
produkters kvalitet stämmer inte överens med detta. Electrolux varunamn, vilket är en del av
produktens förpackning, förknippas med lyxprodukter. Vad gäller stora delar av produktens
konkreta kärna, föredrar Japaner exempelvis toppmatade tvättmaskiner, medan Electrolux
modeller är frontmatade. Electrolux står på sig att frontmatade maskiner har ett bättre
tvättresultat. Här har de inte anpassats till marknaden. De anpassar vissa delar som inte
påverkar tvättresultatet, så som att byta vreden mot elektroniska knappar. Japaner är förtjusta i
mycket elektronik på maskinerna. De försöker lära sig vad kvalitet är av t ex Sharp. Att
utveckla servicebegreppet osv, men detta var vid intervjutillfället en pågående process. Kravet
att utvecklas kommer från att Electrolux har framstått ha haft sämre kvalitet än sina
konkurrenter i Japan.
Lux produkter har nått mognadsstadiet. Lux har hög återköpsfrekvens och därav har de flera
andra produktlinjer än dammsugare som de kan föreslå för sina trogna kunder. Tillväxten av
försäljningen har avtagit lite, men deras produkter har ändå fördelar jämfört med
konkurrenterna. Produkterna håller överlag en hög kvalitet, framförallt deras dammsugare
uppfattas vara högkvalitativa. Kvaliteten och fördelarna ligger i produktens kärna och stöd
service. Sugförmågan, livslängden, service på produkterna och försäkringen gör att produkten
skiljer sig från mängden. Lux anpassar inte kärnan av produkten för Japan, produkten säljs
standardiserad. Produkterna anpassas inte efter den japanska marknaden utan produkterna
utvecklas gemensamt för den globala marknaden. Produktutvecklingen sker m a o världen
över med nya modeller. Anpassning sker dock, om än i liten skala, i produktens stöd service,
så som att översätta broschyrer osv.
OKBs produkter, de massproducerade föremålen, tillhör mognadsstadiet i PLC. De försöker
differentiera sig genom att förbättra produkterna. De försöker hitta nya segment med
designade verk. Dessa började OKB att sälja 1996, då de öppnade en visningslokal i Tokyo.
De har flera olika produktlinjer, vilka är massproduktion, som säljer bra och är billiga, ateljé
verk, som tillverkas i ett visst antal, och unika objekt, som det endast säljs en av. Japaner
gillar produkter med stark image, starka varunamn och designertillverkade objekt. OKB har
48
på
handelsföretagets
inrådan
anpassat
produkten
genom
att
utveckla
speciella
presentförpackningar. OKB vill framhäva imagen av designer tillverkade objekt och
unikheten i objekten. Mycket av de massproducerade föremålen säljs som presenter under
gåvoperioderna. De har även anpassat signeringen av de mer exklusiva föremålet för att de
ska uppskattas mer av köparna. OKB har en produktutveckling som är standardiserad världen
över. Nya användningsområden för vissa produkter har dock uppfunnits av handelsföretaget i
Tokyo. Detta gäller exempelvis Kostas populära ljuslyckta kallad för ”snöboll”, vilket kan
användas som vas i Japan.
SCAs produkter befinner sig i mognadstadiet i PLC och de jobbar på att differentiera sina
produkter. SCAs produkter har väldigt hög kvalitet och det som kan anpassas i kärnan av
produkten är utformningen av hållaren till pappret. Den är nu designtillverkad och färgen
ändras efter modet. SCA har ett brett sortiment andra icke konsumentprodukter. Pappret har
hög kvalitet i vattenuppsugning och är helt miljövänlig. Deras papper kan användas inom
många områden. Några exempel på nya användningsområden är att använda dem som
kaffefilter och att torka sushibitar med det.
Esselte har många olika kontorsmaterialprodukter som säljs i Japan. De befinner sig i alla
olika stadierna i PLC. Produkterna som befinner sig i mognadstadiet och som har en bra
distributionskanal måste hela tiden differentieras på något sätt. Enkla produkter är lätta att
kopiera och likaså är olika försök till differentiering. Det gäller att agera snabbt för att inte bli
lämnad kvar då konkurrenterna har sprungit ifrån företaget. Esselte är ISO certifierade och har
flera produkter som är miljövänliga, vilket har åstadkommit en bra image av företaget hos
konsumenterna. Esselte måste hela tiden finna nya produkter och produkter som skiljer sig
från mängden. Därför sker en konstant utveckling av produkterna, i enlighet med vad som kan
tänkas tillfredställa kunden, hos företaget. Det gäller också att se till att produkterna inte har
en PLC på bara 3-6 månader. Det är inte gångbart för utländska företag att utveckla
produkterna och lansera dem om trenden inte håller i sig längre än så.
4.4.1
Återknytning till marknadsstrategiteorier för Japan
För japaner är perfektion det enda åtråvärda och det som inte är perfekt rubbar deras harmoni.
Produkten med de rätta kvalitetsspecifikationerna och den rätta servicen är en del som kan ge
marknadsandelar i Japan. Utländska företag blir ofta utmanövrerade av japanska företag som
49
vet var de ska utveckla kvaliteten i produkten och ta marknadsandelar.77 Stor noggrannhet
gäller även produktens förpackning och omslag. Ibland kan omslaget vara dyrare än själva
produkten.78 Ett högt värderat företagsnamn eller ett varunamn är hög kvalitet i Japan. Det är
en grundpelare som företag konkurrerar med. Det är oerhört viktigt att inte låta
företagsnamnet eller varunamnet bli skamfilat. Att vara försäljare innebär att ta hand om
kundens problem. Det gäller inte bara att ta hand om den affärsmässiga delen utan även
kundernas personliga problem. Kunden förväntar sig att service ingår i produkten och att
servicebegreppet även innehåller service efter köpet. Om det uppstår ett problem så ska det
åtgärdas oavsett vad det kostar. Japaner är inte villiga att betala för servicen de får, därför är
den inbakad i priset på produkten.79 Det håller på att ändras, men kunderna betalar bra för att
få den grad av service de vill ha.80 Tonvikten i det japanska sättet att se på produktutveckling
läggs på en ständig förbättring i produkten. Förbättringsprocessen fortskrider även om
produkten är framgångsrik. Japansk marknadsföring innebär att hitta den produkten som
tillgodoser marknadens behov bäst.81 På grund av de små stegvis förbättringarna av
teknologin så kan de japanska företagen lansera nya produkter oftare och vara tillmötesgående
för marknadens ombytliga krav. Ny teknik provas ofta på existerande produkter och på så sätt
erhålls erfarenheter, kostnader sänks, design ändras och prestanda kan förbättras till nästa
lansering. Det innebär ofta bra pris och hög kvalitet. 82
4.5
Pris
AGs produkter tillhör de dyrare märkena. De japanska kunderna förknippar produkterna med
hög kvalitet. AG har alltså en premium strategi för priset. Importören till AG berättade att
företag som exporterar till Japan bör koncentrera sig på att tillgodose kundernas krav och
differentiera sig ifall de ska ta ut högt pris. Annars måste en prissänkning ske till den klassen
av kvalitet varan tillhör. Det är viktigt att hela tiden ligga på samma nivå i utvecklingen som
konkurrenterna eller vara lite bättre på att tillgodose behoven. Högt pris är också en
förutsättning för att sälja i Japan pga att standard produkter är väldigt svårt att sälja och göra
77
J C Morgan, J J Morgan, Cracking the Japanese Market in the New Global Economy,1991, sid 57 ff
78
M R Czinkota, I A Ronkainen, International marketing strategy Enviromental Assessment and Entry Strategies, 1994
79
J C Usunier, International Marketing a cultural approach, 1993, sid 267
80
J Henriksson, Exportrådgivare på JETRO, intervju, 990112
81
M R Czinkota, I A Ronkainen, International marketing strategy Enviromental Assessment and Entry Strategies, 1994
82
J C Usunier, International Marketing a cultural approach, 1993, sid 267
50
vinster på för utländska företag. Priset försöks hållas på samma nivå hos alla återförsäljare av
AGs produkter, men enligt AG är det svårt att veta ifall de rabatteras hos detaljisterna.
Volvo tar ut ett högt pris. De japanska kunderna klassar Volvo som en näst intill lyxbil. Volvo
ligger närmast de andra bilmärkena i lyxklassen i Japan. Det är en speciell bil som har en hög
tillfredställelse i sin nisch. De har valt premium strategin. Volvo nämnde inget om
prisförändringar.
Thules produkter tillhör toppskiktet i pris, tillsammans med sina stora konkurrenterna. Deras
kvalitet på produkterna är hög och de har därmed valt premium strategin för priset och att
satsa på en strategi med ledande kvalitet. Högt pris förknippas med hög kvalitet och därmed är
inte Thule positivt inställda till prisändringar. Thule har en bra position på marknaden, vilket
gett dem en tredjedel av deras marknad.
Electrolux har ett högt pris på sina produkter och de säljs till toppskiktet i samhället. Enligt
dem själva har de hög kvalitet. Kunderna uppfattar inte den kvaliteten. Electrolux har valt en
premium strategi, men den kanske uppfattas av kunderna som lite åt överpris strategi hållet.
De vill hålla ett konstant högt pris då det förknippas med hög kvalitet.
Lux har också valt en premium strategi, pga deras pris ligger runt fem gånger högre än de
andra ”vanliga” damsugarna, och deras kvalitet är hög. Det höga priset är ett tecken på att
kvaliteten är hög, för köparna. De är därigenom inte intresserade att förändra priset.
OKB har lägre priser på sina produkter än vad de skulle kunna ta för dem. Om OKBs position
kunde förbättras så skulle ett högre pris lätt kunna tas ut. De är för okända i Japan för att de
skulle kunna ha någon annan strategi än hög värdes strategin.
SCAs produkter håller ett konkurrenskraftigt pris, som förändras efter konkurrenssituationen.
Det finns 150 papperstillverkare i Japan, så påläggen blir inte stora. Deras kvalitet är hög och
de använder hög värdes strategin.
Esseltes pris var förut under Japans högkonjunktur mycket högre än de inhemska produkterna
även ifall de hade samma kvalitet. Det var då och är fortfarande populärt att köpa importerade
produkter. Nu är ekonomin annorlunda och de har priser som ligger ca 20% högre än de
51
inhemska märkena. Det ligger lite åt överpris strategin i prissättningen. Priset påverkas av vad
konkurrenterna har för pris. Det går dock inte att motivera mycket mer i pris för en
vardagsprodukt.
4.5.1
Återknytning till marknadsstrategiteorier för Japan
Priset på produkten är viktigt för japaner. Priset är en symbol för produkten. Ifall en produkts
pris sänks så kan det innebära att produktens image förstörs. Det gäller speciellt produkter
som används som gåvor. Stora mängder gåvor utbyts under de två gåvoperioderna i Japan.
Det sker speciellt mellan affärspartners. Att få en dyr gåva är ett bra tecken.83
4.6
Promotion
AG låter impotören sköta all marknadsföring i Japan utan att gå emellan. Enligt importören
har de störst kunskap och bör sköta den biten, därav har de ansvaret. AGs viktigaste
marknadsföringsredskap, som de spenderar mest resurser på, är att sponsra professionella
fiskare. Fiskaren använder de redskap som han blir sponsrade med i tävlingar och utvärderar
sedan dessa efteråt. De professionella skriver utförliga tidnings artiklar, som köparna läser
från pärm till pärm och influeras starkt av. Distributören använder sig även av andra
marknadsföringsformer för att locka köpare. De mest effektiva är sponsringen av tävlingar,
fiske evenemang, TV reklam och sales promotion i form av gåvor. Med en av deras fiske
tillställningar har de försökt locka till sig unga kvinnor att börja fiska, med deras redskap.
Under den senaste tiden, i och med den ekonomiska situationen i Japan, har AG inte spenderat
så mycket resurser på reklam riktad till konsumenterna, det syns direkt i tappad försäljning.
De använder sig mest av en ”pull” strategi för att öka försäljningen.
För Volvo är Japan en av de absolut tuffaste marknaderna att sälja i. Det beror bl a mycket på
stenhård konkurrens. Volvos marknadsföring är decentraliserad till Japan, men de har inte
lika stora resurser som de stora märkena i Japan. Det är viktigt för Volvo att de är intresserade
av att ha relationer till kunderna. De anordnar mycket tillställningar och aktiviteter
tillsammans med kunder och tänkbara kunder. Exempel på det är att samla ihop köparna och
ha potatissättning på en åkerbit och ha lite aktiviteter runt omkring det. De tänkbara kunderna
får vara med och känna på hur det är att vara Volvo ägare och kunderna känner att Volvo
83
J C Usunier, International Marketing a cultural approach, 1993, sid 309
52
visar engagemang i att bygga på en relation med dem. Aktiviteterna går alltid i stil med
”outdoor” trenden som all marknadsföring är uppbyggd på. En viktiga del i imagen som en
”outdoor” aktivitets bil, som Volvo försöker kommunicera är svenskheten i form av naturen,
miljön, säkerhet osv. Var än Volvo syns så är det i naturen och med något ”outdoor” aktivitet.
Det görs genomgående i all marknadsföring. Det gäller att differentiera sig från de andra
bilmärkena och Volvos marknadsförs annorlunda. De var även tidigt ute med att visa att
Volvo var miljömedvetna. Nu har alla de andra stora bilmärkena kommit ikapp dem i det
avseendet. Volvo har satsat på det emotionella kring bilen, till skillnad från de flesta andra
som satsar på teknik och det rationella i bilköpet. Volvos kampanjer är världsomspännande
med undantag för översättning och någon utbytt bild. De anpassar marknadsföringen något
till den lokala marknaden, vilket kallas prototyp standardisering. Den strategin Volvo
använder för att sälja bilar är ett mellanting mellan ”push” och ”pull” strategin.
Återförsäljarna jobbar aktivt på att knyta band med kunderna och imagen av Volvo lockar
kunderna till att köpa just Volvobilar. Det är en lång process mellan första kontakten och ett
köp av en Volvo, vilket följer EPS. Efter första köpet har de hög återköpsfrekvens och det är
en snabbare process, RPS.
Marknadsföringen av Thules produkter är decentraliserat till den lokala marknaden genom
deras kontor i Japan. Kunskapen om marknaden är desto lättare att fånga upp ju närmare de
kommer den. Det är även viktigt att närvara på marknaden och visa att det finns en vilja att
vara nära marknaden och att reagera på önskemål. Närheten ses som ett tecken på att företaget
tänker långsiktigt i förhållandet med distributörer och kunder. Kunderna vill även känna
trygghet och genom att var konsekvent i sin marknadsföringen försöker Thule förmedla
känslor av trygghet. Ständiga lanseringar av nya produkter är ett tecken till kunderna om
relationen mellan dem och producenten. Mycket av Thules marknadsföringsresurser läggs på
att skapa igenkännande av varunamnet. I Japan är det fint för vissa att välja utländska märken.
Thule vill framställa sig som internationella och vill framstå som ett japanskt företag. Det
beror på att Thule inte tror att det är möjligt för dem att vara så japanska som ett japanska
företag, så de försöker inte heller. Känslan av rörelse och att bilen blir mer brukbar med
Thules produkter är vad de vill förmedla till köparna. De använder sig av en ”pull” strategi.
Thule har globala kampanjer för att skapa en global uppfattning om vad Thule står för. Det
finns viss anpassning till Japan, men i grunden finns det globala idéerna. Det innebär
prototyp standardisering av marknadsföringen. Japanska kunder tar lång tid på sig att
bestämma sig för att köpa och därav är det viktigt med tydliga kampanjer, reklam,
53
information osv. Thules produkter befinner sig i mognadsstadiet av PLC , men även där krävs
det tydlig och utförlig information och besluten tar tid. Det är till skillnad från teorin att det
tillhör RPS stadiet där mindre information behövs och besluten går snabbt att ta. Med tanke
på information och hastighet i beslut tillhör de snarare EPS stadiet.
Electrolux marknadsavdelning finns på plats i Japan, nära marknaden. Electrolux själva
sysslar inte så mycket med marknadsföring, förutom en liten del direktmarknadsföring i form
av utskick hem till tänkbara kunder. Detta görs för att dra, ”pull”, kunderna till butikerna. De
utformar utförlig information om produkterna och säljargument och detta följer ”push”
strategin. De är genom detaljisterna och försäljarna som reklamen för produkterna sköts.
Electrolux marknadsföring verkar vara väldigt decentraliserad och anpassad efter den
japanska marknaden. Vissa globala kampanjer för produkterna finns dock, den verkar inte
vara anpassad alls utan är prototypstandardiserad efter den globala marknadsföringsstrategien. Ett exempel var när handdammsugare skulle lanseras och ett av säljargumenten var
att den kunde användas till att dammsuga väggar med. Det var inte genomförbart i Japan,
förmodligen pga japanerna är mindre till växten och inte orkade hålla upp apparaten för det
ändamålet.
Lux har marknadsföringsavdelningen på plats lokalt, decentraliserat, men ägnar sig inte åt så
mycket marknadsföringsaktiviteter. Det Lux gör är ”pull” marknadsföring i form av TV
reklam, tidningsartiklar, telefonsamtal, några visningar i offentliga lokaler osv. Annars jobbar
Lux efter de centralt styrda strategierna av huvudkontoret och deras spelregler. De säljer inte
på något annat sätt än föreskrivet. Produkterna säljer sig själva, genom demonstrationer.
Japaner blir allt mer hälsomedvetna och hälsa kan nås genom renlighet. Ju fler telefonsamtal
som rings desto fler kundbesök bokas in och produkter säljs. Lux vill ha image av kvalitet,
långsiktighet och bra service. De japanska kunderna är återhållsamma och besök måste bokas
per telefon. Ju mer uppmärksamhet kunden får desto mer nöjd blir hon. Även då Lux
produkter befinner sig i mognadsstadiet så är beslutsprocessen längre och graden av
information stor. Det motsvarar introduktionsstadiet i PLC där stadiet i beslutsprocessen
kallas EPS.
OKB delar ansvaret att marknadsföra produkterna med handelsföretaget. OKB har stått för
halva kostnaden för uppbyggnaden av visningshallen för deras produkter i Tokyo. Delar av
marknadsföringen är decentraliserad till det lokala handelsföretaget. Handelsföretaget jobbar
54
mycket med att bjuda in kunder från deras egen kunddatabas till visningshallen. Där anordnar
de olika tillställningar och varje år har de ett antal design visningar. Då kommer OKBs
designers till Japan och bland annat signerar sina verk. Detta stärker imagen av OKB.
Återköpsfrekvensen är hög på företagets produkter. OKB använder direktreklam och särskilt i
samarbete med de stora varuhusen. Ett exempel är varuhusens broschyrer till hushållen, som
är ett av de bästa sätten för handelsföretaget att sälja OKB s produkter. OKB har anpassat sin
marknadsföring till det japanska sättet att marknadsföra produkter. De använder sig av ”pull”
strategin för att dra kunderna till sig och få kontakter med dem. De använder också lite av
”push” strategin genom att trycka ut produkterna till dem som är med i distributionskanalen i
keiretsun. För att få dem att gå med på att sälja produkterna måste det finnas en viss mängd
kunskap om produkten, vilken måste ha en identitet. Inget nämndes om hur beslutsprocessen
om produktköp gick till.
SCAs marknadsföring är decentraliserad till Japan. Det är agenten och distributörerna i Japan
som står för marknadsföringen av produkterna. Marknadsföringen är anpassad till den lokala
marknaden. Produkten i sig säljer pga kvaliteten, mycket tid läggs därför på demonstrationer.
Dessa demonstrationer hålls för säljpersonalen i distributionskedjan. Detta görs för att de ska
känna sig trygga i att rekommendera SCA papper till kunderna. De lägger ned tid och resurser
på att hitta säljargument för att skilja produkterna från mängden. Kampanjer ordnas också i
syfte att få kunderna till den stora distributören att prova pappret, hållaren erhåller de gratis.
Detta följer en ”push” strategi. När de väl har hållaren så fortsätter de att köpa pappret. Första
tröskeln är hög vad gäller information och betänketid men sedan följer de RPS i
mognadsstadiet.
För Esselte är det viktigt att differentiera sig och att kunderna känner till märket. Ansvaret för
marknadsföringen i Japan är decentraliserad till dotterbolaget. Där det läggs mycket tid på att
hitta nya vägar att bli annorlunda. Den marknadsföringen de sysslar med är helt anpassad till
Japan. De andvänder sig mycket av direktreklam. De olika verktygen som används i ”pull”
strategin att dra kunderna till sig är utformade så att de förstås av japaner. Detta för att japaner
inte förstår den sortens reklam som används i västvärlden. Reklamen måste vara uppbyggd
efter det japanska sättet att tänka. Information till köparna måste vara klar och tydlig för att
uppfattas. En viktig del är att företaget bör kommunicera för kunderna, distributörer och
andra med intresse att det engagerar sig för sin uppgift i Japan. Beslutet att köpa även en
55
vardagsprodukt tar längre tid i Japan och kunderna vill gärna känna på produkten innan beslut
tas. Detta följer EPS.
4.6.1
Återknytning till marknadsstrategiteorier för Japan
Beslut som ska tas sker ofta genom ”consensus”, alla ska vara överens om det diskuterade
och hur ett projekt ska fortlöpa. Det vägs in hur mycket ”ansikte som kan tappas” om problem
uppstår. Ett led i detta är att kunden först tänker genom valet av produkten noga innan köp. 84
Japan anses vara svårt att konkurrera i och marknaden kan kräva en stor del anpassning. Detta
görs bäst genom att låta lokala kontor sköta marknadsinformation och reklam.85 Japansk
marknadsföring går i grund och botten ut på att förmedla känslor och sensitivitet. Det kan
visas genom att kundernas önskemål respekteras.86
4.7
Det internationella företaget
För AG börjar produktutvecklingen i stor utsträckning i Japan och lanseras först där. AG har
varit tillmötesgående vad gäller de nationella behoven i produkten för Japan. Dessa produkter
säljs med mindre modifikationer i andra länder för att få segment över hela jordklotet. AG
försöker att vara bland de främsta i att utveckla nya produkter för att stå sig bland
konkurrensen i Japan. De japanska konsumenterna vill ha specifika produkter när de fiskar
och AG har anpassat sina produkter efter detta. Priset är högt, då produkterna är
skräddarsydda och distributionen följer nationella kanaler. AG har med andra ord ett
multinationellt företagstänkande.
Volvo har stort sett samma produkter i Japan som i andra länder och de lanseras i princip
samtidigt världen över. Det som kan skilja en Volvobil i Japan från något annat land är att t ex
luftkonditionering finns som standard i Japan och inte i alla andra länder. De anpassar
däremot stödfunktionerna till produkten speciellt för Japan. Produktens kärna är
standardiserad för det globala behovet och segmenten finns världen över. De japanska
konsumenternas krav skiljer sig från andra länder och de tillgodoses så långt det går. Priset är
högt och varan har högt anseende bland konsumenterna. Volvo vill ha en global image av att
vara en nästintill lyxbil, men de anpassar delar av marknadsföringen till de japanska
84
J C Morgan, J J Morgan, Cracking the Japanese Market in the New Global Economy,1991, sid 57 ff
85
V Terpstra, R Sarathy, International marketing, 1994, sid 197
86
J C Usunier, International Marketing a cultural approach, 1993, sid 21
56
konsumenterna. Lågt pris pga standardisering tilltalar inte kunderna utan de vill ha en bil som
motsvarar förväntningarna. Volvo har en egen distribution av produkterna men har ingått ett
samarbete med visningshallar för ett annat bilmärke för att få tillgång till fler
försäljningsställen. Volvo har ett glokalt tänkande alltså delar av både multinationellt och
globalt tänkande i sin marknadsföring.
Thule utvecklar produkter för Japans behov vad gäller paketering och stödtjänster och
lanserar dem där först. I grunden finns samma produkt världen över för att fylla ett samma
globala behov. Kunderna i Japan vill ha sina produkter anpassade och det gör att
standardiseringsfördelar inte syns på priset på produkten, som är högt. De har ett brett
sortiment av standard produkter som fungerar världen över och de vill även ha en global
image av företaget och produkterna. De har en nationellt anpassad distributionskedja och
satsar på att vara närvarande i Japan. Thule har en del globalt tänkande, men har anpassat sig
med de delar de har kunnat för att konkurrera i Japan. De har en glokal marknadsstrategi i
Japan.
Electrolux har en global livscykel på sina större produkter, även ifall de inte helt passar in på
konsumenternas behov. De har utvecklat vissa mindre produkter för att bana väg för de större
enbart på den japanska marknaden. De har ett standardiserat utbud av produkter som passar
världen över. För att klara sig i den japanska konkurrensen har de ingått samarbeten med
japanska hemelektronikföretag. Imagen av Electrolux är detsamma världen över. De håller ett
högt pris och visar på hög kvalitet. Electrolux är i stort ett globalt företag med en del
inflytande av glokalt tänkande.
Lux håller en global produktlivscykel och endast ändringar för det globala behovet tas i akt.
De har anpassat sitt säljsätt till japanska preferenser för att kunna konkurrera. Deras produkter
håller hög kvalitet och ett högt pris, så inga standardiseringsfördelar i priset tas ut. De
använder sig av sin globala strategi i distributionen och i marknadsföringen. De anpassar dock
delar av servicen till kunden. Lux är i stort ett globalt företag.
OKB har valt ut delar av sitt sortiment som är anpassat till den japanska marknaden, så att
PLC kan variera jämfört med andra länder. Produkterna kan variera genom att paketering och
servicedelar av produkten anpassas till Japan annars gäller det standardiserade utbudet. T ex
så signeras fler objekt för den japanska marknaden. De japanska konsumenternas behov och
57
användnings områden för OKBs produkter skiljer sig från andra länder. OKBs produkter har
ett lågt pris och det tilltalar konsumenten i Japan. OKB har en lokalt anpassad
distributionskanal och vissa delar av marknadsföringen är anpassad för Japan. OKB är ett
glokalt företag i Japan för att de har anpassat vissa väsentliga delar för att kunna sälja glas i
Japan.
SCA har anpassat sin strategi för Japan. De har produktion av pappret i Japan och paketering
och service avtal är anpassat enligt nationella behov. Produkten i sig är den samma världen
över och fyller det globala behovet. På grund av nationell konkurrens av 150 andra
pappersföretag har distributionen av pappret anpassats. Marknadsföringsaktiviteterna är lokalt
anpassade även om grunden för hur pappret säljs i Japan stämmer överens med andra länder.
T ex har SCA överallt demonstrationer av pappret sugförmåga. SCA är mest ett
multinationellt företag, som har anpassat mycket för att kunna sälja i Japan.
Esselte har anpassat produktutvecklingen så att den stämmer överens med vad som krävs i
Japan. Vissa av produkterna som säljs där kan inte säljas på någon annan marknad. De har sin
egen PLC. Den japanska marknaden skiljer sig från andra och produkterna skräddarsys dit.
Konkurrensen mellan andra inhemska företag är hård. Speciella marknadsföringsaktiviteter
och distributionskanal har krävts för att kunna sälja i Japan. Esselte har ett multinationellt
tänkande vad gäller marknadsföringsaktiviteterna i Japan.
4.7.1
Återknytning till marknadsstrategiteorier för Japan
Utländska företag blir ofta utmanövrerade av japanska företag som vet var de ska utveckla
kvaliteten i produkten och ta marknadsandelar. När japanska företag söker partners så tittar de
på mer än bara produkten och priset. De ser företagets styrka, dess historia och vilken grad av
service de har. De vill ha en partner som gör deras företag bättre genom dess närvaro.
Relationen mellan dem är uppbyggt på långsiktighet. Det förverkligas genom att problem
löses och nya affärsmöjligheter uppstår. I Japan är det oerhört viktigt att inte ”förlora
ansiktet”. Gör ett företag fel, vilket kan vara förseningar i leveranser, är det viktigt att visa
kunden skammen över detta och att försöka gottgöra det på alla tänkbara sätt. Tid och möda
läggs ner från båda sidor och det är till bådas fördel och på så vis en framgångsrik relation.
58
För att kunna åstadkomma ständiga förbättringar i produkter så krävs att det finns täta
kontakter mellan kunder och producenter. 87
87
J C Morgan, J J Morgan, Cracking the Japanese Market in the New Global Economy,1991, sid 57 ff
59
5
Slutsatser
Jag har genom arbetet med den här uppsatsen ökat min förståelse. Min ambition och syftet
med detta arbete har varit att öka förståelsen för svenska företags framgångar i Japan och även
att studera om det fanns några samband fallföretagen emellan. Det har varit ett svårt arbete att
se likheter i deras handlingar, då företagens strategier för marknaden har ändrats med tiden.
Varje fallföretag har haft sina specifika svårigheter, som de har försökt ta sig förbi och som
har präglat deras strategier. Det skulle med andra ord vara omöjligt att få en helhetsbild av
hela förklaringen till företagens framgångar i Japan.
I uppsatsen har jag använt mig av traditionella teorier om marknadsföring och strategier för
att visa att det nödvändigtvis inte behöver vara så stor skillnad mellan Japan och andra
”enklare” marknader. Det som tas upp i slutsatserna är det som är utstående i analysen av
empirin.
Japan är ett attraktivt land med sina ca 125 miljoner människor. Det finns många fördomar
om hurdana japaner är och hur företag bör gå till väga för att kunna sälja sina produkter i
Japan. Från början trodde jag att det var otroligt svårt att nå framgång i Japan, men det verkar
som om det egentligen är samma sätt att arbeta med strategier där som på många andra
exportmarknader. Vissa grundförutsättningar måste dock finnas för att kunna exportera till
vilket land som helst. Det måste t ex finnas möjligheter till investeringar, närhet till
marknaden, för att kunna känna av vad som behövs där, och uthållighet i tid, för att kunna
förstå vad som behövs. Något som är specifikt för Japan är att företaget bör producera
produkter som utgår ifrån kunderna och inte tvärtom.
Slutsatserna följer grundstrukturen i denna uppsats.
60
5.1
Marknadsinformation
Det verkar som om konsumenterna i Japan vill vara i centrum och förväntar sig att nya
produkter som lanseras ska vara specifikt utvecklade för att tillfredställa dem. De produkter
som passar marknaden är de som följer trenderna i Japan. En utländsk produkt måste med
andra ord passa in på precis vad som är populärt just för tillfället för att ha väldigt bra chanser
att kunna bli såld med framgång. Om så är fallet är produkten naturligtvis även attraktiv för
importörer, eller andra mellanhänder, som ser sina egna vinster i produkten. De vill ha nöjda
kunder som de kan skapa goda relationer till. Är inte produkten helt rätt utformad, så måste
ändringar i den komma till stånd. Återförsäljaren måste då påverka närmsta personen i ledet
till producenten för att utveckla produkten i någon riktning, för att den ska passa in bättre på
marknaden. Det vi i Sverige tycker är bra är inte nödvändigtvis bra i Japan och det är en av
grundstenarna för företaget att veta vad den japanska marknaden kräver. När kunskapen finns
om vad som behövs åtgärdas, så gället det att snabbt producera den produkten innan någon
annan hinner före och tar marknadsandelar. Bra marknadsinformation ger företaget en
möjlighet att producera rätt produkt för marknaden.
Trender slår hårt i Japan och produkter som går att knyta till trender säljer bra. Trender som
nämnts i intervjuerna är bl a fritid, utomhus, vin, kändisar, utländska varor, att resa, miljö osv.
Om det går att knyta sin produkt på ett minnesvärt sätt till trenderna så har det stor påverkan
på de tänkta kunderna.
Japaner verkar vara trogna de varumärken de väl har valt, så har varumärket väl fångat
konsumenten en gång så gäller det att hålla kvar den. Relationen som gör att kunden köper
igen är värd att jobba på och det görs på en mängd olika vis. Det kan finnas flera varor att
sälja in till kunden, nylanseringar på gamla produkter med ny färg på, anordna kund
aktiviteter osv. Allt som gör att kunden känner att den är i centrum för tillverkaren
61
Sammanfattningsvis så bör kunden sättas i centrum. Genom att utgå ifrån trender kan
relationer skapas med kunderna och hög återköpsfrekvens åtnjutas.
5.2
Plats
Det verkar vara underlättande för företaget att stadga sig i Japan om distributionskanalens
utformning är en process över tiden. I etableringsfasen behöver företaget ofta hjälp av erfarna
importörer eller handelsföretag som vet hur affärer går till på. Får företaget fotfäste genom att
bli upptäckta av ex en importör så är det en bra startpunkt att gå vidare på och lära sig hur
marknaden i Japan fungerar. Om så inte är fallet så väntar ett stort arbete att söka
marknadsinformation och att hitta rätt utformning på produkten.
Var sak har sin tid och så är det också med distributionskanalen. När det utländska företaget
har skolats in i det japanska sättet och ifall det finns möjligheter att sälja produkten på egen
hand så bör steg tas mot självständighet. Den första inlärningsfasen kan inte ta för lång tid då
det är kostsamt att utveckla produkter och att inte få tillräcklig vinst på försäljningen, då
mellanhänderna kräver sin del. Distributionskedjan måste utvecklas så att rätt delar som går
att bryta loss från kanalen frigörs för att sättas under direkt kontroll från det svenska företaget.
Just den fysiska distributionen av varorna faller under den klassiska problematiken i att Japan
fortfarande är ett någorlunda stängt land för utländska företag. Vissa branscher har det lättare
än andra beroende av utveckling och reglementen. Utvecklingen går olika snabbt och i vissa
branscher är det möjligt att förkorta distributionskedjan för att effektivisera och minska
kostnader medan det i andra verkligen är så att varje led tillför något värde.
Distributionsproblemet håller på att ändras i och med att Japan lättar på reglementen. Det är
viktigt att vara nära marknaden, t ex genom lokala kontor, för att uppfatta när efterfrågan
62
ändras och när förändringarna i samhället sker. Andra delar av kanalen så som
marknadsföring och forskning och utveckling är lättare att kontrollera och att ha egna kontor
på plats som sysslar med de bitarna.
Det verkar vara en tyngre betoning på att skapa ömsesidiga relationer i distributionskanalens
delar i Japan än på andra marknader. Ända från kunden och genom alla mellanhänder fram till
det producerande företaget måste en bra och stark relation finnas. Dessa relationer bygger på
att kunden är nöjd med servicen som erbjuds i affären och att produkten motsvarar
förväntningarna. Att affären kan garantera att produkten är bra och att de inte behöver ta
tillbaka den för att den är bristfällig. En produkt som inte säljs köps tillbaks av importören och
det är en oönskad situation ifall det behövs göras. Det är en del i relationen att återförsäljarna
kan lita på att varorna tas tillbaks ifall de inte går att sälja eller om fel uppkommer.
Återförsäljarna tar del av den kunskap som genereras av kunderna i affären och det som
förväntas av produkten och detta förs vidare i ledet bakåt så att importören vet vad som går att
sälja. Denna kunskap är livsnödvändig för fortsatt verksamhet och import av produkter som
inte håller måttet genomförs inte. För det svenska företaget gäller det att lyssna på dessa krav
och tillgodose behoven så att relationen ”ni köper” och ”vi producerar” stärks.
Återförsäljarna måste anstränga sig till sitt yttersta för att tillfredställa kunden och
arbetsuppgifterna kan gå utanför vad vi i Sverige ser som acceptabelt att förvänta sig av en
återförsäljare. De måste tänja på gränserna för att visa sitt engagemang för kunderna. Det är
viktigt att utbilda distributionskanalen, med försäljningsargument som pekar på produktens
anpassning till marknaden.
Sammanfattningsvis så är etableringen i Japan tidskrävande. Utveckling sker i företagets
närvaroform på marknaden, denna förändring är nödvändig för att bibehålla kontroll över
företaget. Även om företaget ändrar form så är det viktigt att hålla relationerna med
konsumenterna. Utbildning av de olika delarna i distributionskanalen med säljargument
påverkar relationerna till kunderna på positivt sätt.
63
5.3
Produkt
Japan är världsberömt för sin kultur av att slå in och paketera på ett vackert sätt och för att få
mottagaren att känna sig hedervärd. Noggrann paketering finns också för att fylla den
grundläggande uppgiften nämligen att skydda produkten från skada. Denna kunskap måste
finnas för att kunna sälja en produkt i Japan. Produkter som inte levereras skadefria och
inbjudande till köparen är svåra att sälja. För, framförallt, importören är det viktigt att
produkterna säljs i nästa led, då de har skyldighet att köpa tillbaka de produkter som inte kan
säljas. Paketeringskulturen håller på att ändra sig i och med att det går en våg av miljöintresse
genom Japan nu och det är inte längre möjligt att paketera på ett så överdådigt sätt.
Produktens kärna med teknik, funktion osv måste stämma överens med vad som efterfrågas.
Det som efterfrågas är den senast utvecklade tekniken. Det är även viktigt att visa att företaget
vill hålla goda relationer med sina konsumenter och ge dem möjlighet att köpa modifierade
produkter med korta intervall mellan de större produktlanseringarna. Dessa mindre
modifieringar gäller produktens yttre delar, så som färg och service.
Det är skillnad på produkter som utvecklats för andra marknader än Japan. Företag som vill
fortsätta att sälja i japan och hålla en god relation till konsumenten kan visa ett gediget
intresse för konsumenten ifall de specialdesignar sin produkt utifrån marknadens önskemål
och krav. Produkter som utvecklats i första hand för andra marknader passar ofta inte in så
mycket som de behöver för att kunna säljas rakt av i Japan.
Servicen är ytterligare ett exempel på hur relationen till kunden skapas. Går en produkt sönder
så måste kunden överbevisas av att villigheten finns att reparera skadan både på produkten
och på kundrelationen. Det ska inte finnas några problem som inte går att lösa. Annan service
är kringservice så som montering av produkter som kunden kan erbjudas. All information som
64
kunden får ska vara väl utförlig. Det ska t ex inte vara några tveksamheter i en
bruksanvisning. Kunderna ska aldrig behöva stå handfallen och inte veta hur de ska gå till
väga. En japan vill inte ”tappa ansiktet”, så det gäller att stå till hands när det väl behövs.
Sammanfattningsvis är paketeringen av produkten viktig och likaså antalet nylanseringar
baserad på den senaste forskningen och utvecklingen som skett av produkten. Service och
produktservice är även områden som bör anpassas efter vad konsumenterna kräver.
5.4
Pris
En nackdel för företag i länder långt bort är att kostnaden att frakta varorna läggs på priset och
att priset till slutkonsumenten blir högt. Ett pris som värderas som högt av konsumenterna i
Japan gör att de förväntar sig en kvalitet på produkten som rättfärdigar det höga priset. Bra
kvalitet är delvis att produkten utvecklingsmässigt ligger långt framme och gärna främst. En
produkt som ligger efter andra går det inte att ta ut ett högt pris på. Högt pris innebär hög
kvalitet för japaner och sker prisändringar neråt så tolkas det som att varan inte längre har en
hög kvalitet. Ett högt pris en förutsättning för att kunna få bra försäljningsresultat. Det är
också viktigt att se till allmänna rörelser som så som prissänkningar i och med den
ekonomiska nedgången.
Sammanfattningsvis anses högt pris vara lika med hög kvalitet. Högt pris är även en
förutsättning för att resultatet av att sälja i Japan ska vara tillfredställande.
65
5.5
Promotion
Relationen till konsumenterna vidmakthålls dels genom aktiviteter med kunderna och med
presumtiva kunder. En bra aktivitet är en sådan som förknippas både med produkten och med
någon trend produkten följer. Aktiviteterna anordnas för att hålla relationen med den
befintliga kunden och att sälja in nya varor till de befintliga kunderna. De som visat intresse
för produkterna vid andra tillfällen bjuds också in och det är då viktigt att ha en bra
kunddatabas för att hitta rätt person att bjuda in. Ett bra sätt att få kontakt med de framtida
kunderna är genom visitkort och det utbyts mycket visitkort i Japan. Dessa lägger grunden till
kunddatabaserna.
Det utdelas mycket gåvor i Japan och det är en del av kulturen i Japan. Ifall en försäljare ger
en gåva till en kund kan han bl a förvänta sig ett utbyte av visitkort, som utökar
kunddatabasen ytterligare. En bra kunddatabas är en grund att stå på för att kunna sälja sina
produkter.
Japaner kommunicerar inte på samma vilkor som västerlänningar och de tycker om utförlig
information. En annons som t ex fungerar bra i Japan har vi i Sverige svårt att tolka och
tvärtom.
Japan håller på att bli allt mer miljöanpassat. Det sköljer en intressevåg för miljön över Japan
och det har varit bra försäljningsargument för vissa av de svenska företagen, då vi i Sverige
ligger längre fram i miljöarbetet.
Sammanfattningsvis är aktiviteter med konsumenterna och gåvor viktiga för att skapa goda
relationer. Väl detaljerad marknadskommunikation är viktigt och likaså att visa miljöintresse.
66
5.6
Företaget
Företag som satsar på Japan måste ta med i beräkningen att det tar längre tid att nå bra
försäljningssiffror och vinster än på andra marknader. En femårsgräns verkar vara det som är
avgörande för om ett företag har lyckats etablera sig och fortfarande klarar sig. Tar företaget
sig tid och resurser att försöka så kan framgång i försäljning nås.
Japaner gillar att visa vilka de är med, vad de gör och vilka varunamn som finns i deras
närhet. Japan är en stor marknad och det är svårt att nå ut med budskap. Det är av största vikt
att företaget, varumärket och imagen av företaget uppmärksammas och att det blir känt. Det
finns överskott på information till marknaden och utländska företag har ofta begränsade
resurser att spendera på igenkännande. Ett klart och koncist budskap till marknaden behövs
för att uppmärksammas. Ett svagt varumärke går inte att sälja in i en distributionskanalen.
Sverige har ett gott rykte i Japan. Landet är känt för välfärd, ren natur, allemansrätten,
kvalitetsprodukter osv, vilket har en god inverkan på den japanska marknaden.
Utländska företag och särskilt företag från länder långt bort från Japan, så som Sverige måste
ha extra framförhållning. De måste utveckla snabb respons på marknadsinformationen. Det
beror bl a på att leveranstiden fördröjer processen och att de inhemska konkurrenterna kan
hinna före med sina nya produkter.
I Japan råder hård konkurrens mellan företag i samma bransch på det sättet att en ny produkt
snabbt kopieras och produceras av andra. Det gäller hela produkten från kärna till service
kring produkten. Om utländska företag vill vara med och konkurrera så gäller det att rida på
den främsta vågen av utveckling för att kunna sälja sina produkter.
67
Det svenska företaget måste anpassa sig i sitt sätt att exportera till Japan. Hos varje företag
finns det något som kan modifieras för att visa sitt intresse och engagemang för den japanska
marknaden.
Sammanfattningsvis bör utländska företag i Japan anpassa sig till den japanska efterfrågan
och vara uthålliga för att hålla en stark relation mellan kund och företag. Varumärket, imagen
av företaget och igenkännandet av företaget, är en viktig del. Svenska företag verkar ha ett
gott rykte i Japan. Dessa delar är viktiga för att kunna konkurrera och ta del av
distributionskedjan.
5.7
Sammanfattning
De svenska företagens fortlevnad i Japan är beroende av alla delar av marknadsstrategin och
relationen mellan delarna. Företagen i Japan lever på en föränderlig marknad och måste
anpassa sin marknadsstrategi därefter. Företag som snabbt agerar på förändringar i
marknadsinformationen och anpassar sin strategi för plats, produkt, pris och promotion utifrån
de japanska konsumenterna krav är de som lyckas skapa varaktiga relationer med kunderna
och på så sätt lever vidare och utvecklas. Detta kan illustreras med följande bilder.
68
Figur 2
Marknadsstrategins olika delar verkar tillsammans
69
Figur 3
En levande marknadsstrategi
70
6
Rekommendationer
Genom arbetet med den här uppsatsen har jag kunnat utveckla en rekommendation. Min
utgångspunkt var att det skulle vara svårt att etablera sig i Japan och att fortleva där, men det
verkar inte stämma, utan med rätt medel skall det finnas goda möjligheter. Det är en attraktiv
marknad att ta del av och det bör ge företagen incitament att hämta rätt information om
marknaden och utveckla rätt strategier för att kunna etablera sig i Japan och ta del av
marknaden. Dessa strategier har jag redogjort för i slutsatserna. Dock bör det poängteras att
det är viktigt med bra marknadsinformation, som ger insikt i hur efterfrågan ser ut. Företaget
bör försöka upprätthålla en varaktig relation till konsumenterna genom alla delar av
marknadsmixen, för att kunna åtnjuta fördelarna av en stor marknad och av
återköpsvilligheten hos de japanska konsumenterna. Företaget bör även anpassa sina
produkter, med avseende på kvalitet, pris och service, sin marknadsföring och det sätt som
företaget väljer distributionskanaler så långt det är möjligt med de medel de har. Detta för att
övervinna de svårigheter som fortfarande finns i form av olika typer av handelsbarriärer.
Lärdomen blir att vara kreativ och förändra de delarna som inte passar, till något som
accepteras i Japan. Det finns flera olika sätt att övervinna problem och ”den som väntar på
något gott väntar inte för länge”.
71
Källförteckning
Böcker
Abnor, I, Bjerke, B, 1994, Företagsekonomisk metodlära, Studentlitteratur
Albaum, G, Stradskov, J, Duerr, E, 1998, International Marketing and Export Management,
third edition, Addison-Wesley
Czinkota, M, Ronkainen, I, 1994, International Marketing Strategy Environmental
Assessment and Entry Strategies, Dryden Press
Eriksson, LT, Wiedersheim-Paul, F, 1997, Att utreda forska och rapportera, Liber ekonomi
Howard, JA, 1989, Consumer Behaviour in Marketing Strategy, Prentice Hall
Kotler, P, 1994, Marketing Management, Analysis, Planing, Implementation, and Control,
Eight edition, Prentice Hall
Körner, S, 1993, Praktisk statistik, Studentlitteratur
Morgan, J C, Morgan, J J, 1991, Cracking the Japanese Market in the new Global Economy,
The Free Press
Ohsono, T, 1995, Charting Japanese Industri, Casell
Patel, R, Davidsson, P, 1994, Forskningsmetodikikens grunder, Studentlitteraatur
Patel, R, Tebelius, U, 1987, Grundbok i forskningsmetodik, Studentlitteratur
Smith, PR, 1995, Marketing Comunications an Integarated Approach, Kogan Page
Terpstra, V, Sarathy, R, 1994, International marketing, Sixth edition, Dryden Press
72
Usunier, JC, 1993, International Marketing a cultural approach, Prentice Hall
Rapporter
The Swedish Chamber of Commerce and Industry In Japan, 1998, Survivial Strategies: Hold
Back or Attack
The Swedish Trade Council in Japan, 1998, Swedish companies
Hemsidor
http://www.swedishtrade.se
Intervjuer
Aldren, Paul L, Verkställande direktör, Esselte, Tokyo 980622
Dale, Mårten, Marknadschef, Thule, Tokyo 980624
Fujisawa, Toshimitsu, Direktör, OTG, Tokyo 980625
Hammaréus, Anita, Exportrådet, Stockholm 990107, (telefonintervju)
Henriksson, Jonas, Jetro, Stockholm, 990112
Ingemansson, Björn, Marknadschef, Volvo, Tokyo 980623
Maruyama, Yukiteru, Marknadschefsassistent, Lux, Tokyo 980623
Nagai, Hitoshi, Agent, SCA, Tokyo, 980625
73
Shinano, Matsuzo, Vikarierande direktör, Electrolux, Tokyo 980622
Shizuko, Imaizumi, Marknadschefsassistent, Osawashokai, Tokyo 980622
CD-rom
Natur och Kultur, Engelsk affärsordbok,
74
Bilaga
Intervjuerna
För att läsaren ska kunna få en större inblick i de olika fallföretagen så har de intervjuerna
kort sammanställts nedan.
Återgivningen av intervjuerna är strukturerade efter dess förlopp. Dock har jag i början på
vissa intervjuer samlat några citat, som väl belyser intervjupersonens uppfattning om
företagets situation i Japan.
1
Abu Garcia
Amerikanska Outdoor Technologies Group Japan (OTG) köpte Abu Garcia för 3 år sedan. Jag
intervjuade Herr Fujisawa som är direktör på OTG i Tokyo. Innan dess jobbade han som
marknadsansvarig hos den importören som sköter Abu Garcias produkter i Japan idag. Abu
Garcia (AG) tillverkar fiskeredskap i Svängsta i Sverige och är sedan länge speciellt kända för
sina Spinnrullar i Japan.
1.1
Information om Abu Garcia i Japan
Redan för 30 år sedan var Abu Garcias namn och produkter välkända i Japan och de hade
imagen av bra svensk kvalitet. Speciellt äldre människor i Japan känner till märket. Bland
yngre är det inte lika känt. Abu Garcias produkter har lite mindre än 20% av marknaden i
försäljning. Mamiya säljer för cirka 2 billioner yen per år. För tillfället är AG nöjda med
försäljningen i Japan på grund av deras produktions kapacitet, men de vill öka försäljningen
på sikt. De säljer cirka 15% av den kvantiteten som säljs på marknaden av kastspön, vilken är
deras största produkt. Det är lägre procent för att AGs produkter tillhör den högre prisklassen,
så att antalet spinnrullar är förhållandevis lägre. I Japan är Abu Garcias kastspö spinnrullar
speciellt kända. Nyligen har det skrivits en bok om enbart dessa produkterna i Japan.
1.2
Historia
AG började sälja sina svensk tillverkade fiskedon i Japan 1969 genom ett stort trading bolag,
Mitsui Bussan (Mitsui). Mitsui sålde inte direkt själva utan ordnade en agent som skötte
försäljningen av AGs produkter. Redan på den tiden var AGs produkter välkända, men med
tiden var inte försäljningen av AGs produkter tillfredställande. Då började Mitsui se sig om
75
Bilaga
efter en ny agent inom Mitsui gruppen. Genom en anställd på en av gruppmedlemmarna i
Mitsui keiretsun kontaktades Mamiya-OP Co, Ltd (Mamiya). Mamiya var då intresserad i
AGs produkter på grund av att de inte hade bra spinnrullar bland sitt eget sortiment. De antog
erbjudandet att bli AGs importör i Japan 1989. Mamiya ansvarar för försäljning,
marknadsföring, distribution och service av AGs produkter i Japan. AG ingår i den
amerikanska OTG koncernen sedan 1995 och OTG innefattar även andra kända märken,
Berkley och Fenwick och andra fiskeredskap. OTG Japan stödjer försäljningen av
produkterna i Japan. OTG kontoret är ett agentkontor stationerat i Japan. Mamiya har tre
divisioner. Fiske redskaps divisionen och det var det ursprungliga företaget. De producerar
spön och rullar i Bangladesh och importerar mycket olika produkter från Korea, Taiwan och
Kina. Den andra är kamera divisionen, vilka producerar linser till kameror bl a Hasselblad
kameror. Den tredje divisionen gör elektronik till speciella spel maskiner kallat Pachinko.
Mamiya är även agent till ett annat amerikanskt företag som gör artificiella beten och rullar
1.3
Distribution
Mamiya importerar produkterna och sedan går de genom tre kanaler. Den största delen, 50%,
säljs genom storlager, som säljer genom sina 250-300 affärer spridda över hela Japan. Vissa
utvalda produkterna säljs till låga special priser och resten säljs till samma pris. Den andra
kanalen, med 30%, är grossister som säljer till detaljister och den tredje, med 20%, är direkt
försäljning till detaljister. Försäljning direkt till detaljister sker mest utanför storstäderna. Idag
finns AGs produkter princip i alla fiskeredskaps affärer i Japan. Konkurrensen är dock hård.
Det finns många andra märken som är bra och ibland bättre än Abu Garcias produkter för den
japanska marknaden.
1.4
Produkten
AG vill vara producenten med den bästa kvaliteten på produkter inom det här området i
Japan, vilket är deras huvud strategi. I Japan är det speciellt på det viset att kunden förväntar
sig kvalitet på hög nivå. Speciellt i finishen så som färg osv. Exempelvis en skråma, som
ingen skulle bry sig om, är en stor sak för en japan. De tittar i detalj innan de köper och även
ifall de inte är intresserade att köpa så går de i alla fall igenom det noggrant och tittar om det
finns repor eller andra defekter. Det förväntas att kvaliteten och finishen ändras speciellt för
Japan, annars kan det inte säljas i Japan. Hade AG sålt de produkterna som säljs i andra länder
hade de inte överlevt i Japan. AG följer de specifika japanska kraven och det är därför
möjligt för dem att sälja i Japan. Importören talar alltid om vilka de specifika kraven är och
76
Bilaga
vad som behövs ändras för den här marknaden. Vanligtvis är det finishen och färgen det
gäller.
Importören försöker alltid att få AG att börja utveckla sina modeller från Japan med de
specifika kraven som gäller här. Det är därefter enklare för AG att mindre specificerade
produkter för andra marknader. På detta viset har det hittills varit AG som har varit
trendsättare i Japan. Det är svårt och kostsamt för AG att genoföra det i löpande band och i de
volymerna som gäller.
De flesta företag vill vara de största på marknaden och för att vara det i Japan måste företaget
prioritera Japan. Det går inte att satsa exempelvis på USA marknaden och tro att de
produkterna som är specialgjorda för den marknaden går att sälja i Japan. Japaner köper inte
sådana produkter. Företaget måste också göra ny produkter, som följer nya stilar och idéer.
Dethär måste AG följa annars behåller de inte sin ställning på denhär marknaden. Om ett
företag tar hänsyn till de specifika kraven för kvalitet, funktion etc från Japan går det att fånga
marknaden. Dyra produkter måste följa dessa specifikationer
för att lyckas och billiga
produkter är svårt att sälja i Japan.
1.5
Service
Om AG skulle ha ett eget kontor i Japan skulle det vara mycket dyrt, de skulle behöva
kontakter, och servisaffärer. Service krävs alltid och de måste ha specialister som sköter
dethär över hela Japan. Det är möjligt för ett utländskt företag att sälja i Japan om de har
kontakter med fiskeredskapsspecialister. Fiskeredskapsmarknaden är väldigt speciell och
liten. De säljs i speciella fiskeredskaps affärer. Det skulle vara möjligt för stora företag med
flera produkter att sälja själva i Japan. Det är många företag som har försökt att sälja
fiskerullar på den japanska marknaden, men de har misslyckats på grund av att de inte har
använt sig av agenter. Japan är en för stor marknad att underhålla av ett litet antal människor.
Den bästa lösningen är att ha ett handelsföretag eller en agent, vilket är det smidigaste
alternativen. Det är på så sätt inte svårt att sälja produkter i Japan.
1.6
Pris
AGs produkter har ett högt pris. De säljer delvis sina produkter på grund av det höga priset,
för att det förknippas med bra svensk kvalitet. Konkurrensen är hård och en del av de
inhemska producenterna gör bra och ibland bättre kastspön till ett lägre pris än AG kan. De
77
Bilaga
måste dock prestera samma eller bättre kvalitet än de Japanska märkena ifall de ska behålla
sin ställning på den japanska marknaden eller sänka priset. De försöker pressa sina priser,
men i dagsläget har de också problem med kursen från Dollar till Yen.
Mamiya styr prissättningen och försöker hålla samma priser till kunderna genom alla tre
kanalerna. Storlagerhandlarna vill hålla låga priser därför säljs bara vissa varor till dem.
Mamiya känner till marginalerna från led till led och därigenom är det möjligt att kontrollera
priserna genom kanalerna. Konsumentpriset bestäms utifrån detaljisthandlarna. Det är
omöjligt att kontrollera att priserna efterföljs och ibland säljs produkterna med 10-20% rabatt.
För AGs del har de ingen hand med i spelet om konsumentpriserna för de känner inte till den
Japanska marknaden.
1.7
Promotion
Mamiya känner av marknaden frekvent. De undersöker noggrant vad konkurrenterna gör och
håller kontakt med kastspö proffsen. Dessa professionella fiskare sätter trenderna i Japan och
därmed vad som krävs av AGs produkter av den japanska marknaden. Förra året hade
konkurrenterna
producerat
lättvikts
fiskeredskap,
som
inte
AG
hade.
De
fick
rekommendationen att börja tillverka den här lätta sorten och AG gör det nu. De
professionella fiskare ändvänder de nya lättvikts spinnrullarna och fiskaremåste tycka om
AGs produkter. Om inte AGs produkter är representerat hos dem kan de inte sälja i Japan.
Dessa professionella fiskare skriver artiklar i tidningar om de produkterna de tycker om.
Konsumenterna följer den professionella fiskaren, genom att de läser fisketidningar från pärm
till pärm och innehållet har stort inflytande på dem.
OTG kontoret i Tokyo tillhandahåller bara information till Mamiya. AG går inte emellan
Mamiya när det gäller marknadsföringen av deras produkter och deras image i Japan. Mamiya
sköter marknadsföringen av produkterna i Japan. De sysslar med olika varianter av
promotion. TV sport reklam, sponsring för fiskeprogram där produkterna används, reklam i
tidningar, och fiskeredskaps tidningar, sponsring av fiskeevenemang. Ett exempel på ett
evenemang är ett typiskt amerikanskt sportfiske. Ett annat exempel är en fisketävling speciellt
för unga damer. Om de lyckas fånga unga damer ökar marknadsandelarna avsevärt. Mamiya
vill fånga dessa unga fiskare genom det amerikanska sporten. Ibland har de sales promotion
med olika saker de ger bort tex koppar, klockor, kepsar. Dessa saker delas ut vid köp av deras
produkter. AG har också en katalog och broschyrer enbart med sina produkter, denna står
78
Bilaga
Mamiya för. Vid speciella säljkampanjer som Abu Garcia har initierat genom intresse får de
stå för delar av kostnaderna, som bestäms genom förhandlingar. Ibland används TV reklam
och det sänds morgon och kväll mellan fiskeprogram. Sponsorshower sänds en gång i veckan,
med kontrakt på 3 eller 6 månaders kontrakt.
Det bästa marknadsföringssättet för Abu Garcias produkter är i fisketidningar, den
amerikanska sportfisket och sponsringen av dessa. Det här spenderar Mamiya cirka 5 miljoner
yen på per år. Detta inkluderar testerna på produkterna hos de professionella fiskarna, för att
få deras åsikter om dem, och om de är lämpliga som tävlings redskap. Beroende lite på
situationen spenderas olika stora summor på reklam och sales promotion. Den senaste tiden,
med nedgångar i ekonomin, har de inte spenderat så mycket och det syns direkt i
försäljningen.
2
Volvo
”Vi gör mycket för att kunna dra slutsatser om marknaden ”, ”74% väljer åter en Volvo när
de ska byta sin bil medan 33% av Toyotas kunder väljer Toyota”, ”Varför Volvo sålt i japan
beror på att det har varit populärt att välja importmärken, unikt produkt koncept”, ”Om det är
något företag i Japan ska undvika, så är det att inte hålla kvaliteten och att misslyckas med det
som är lovat”, ”Företaget ska ha ett klockrent budskap som det bestämt sig för och hålla sig
till det och upprepa det ofta”, ”Svenska företag är små på en gigantisk marknad”, ”Sedan är
konkurrensen hård. Det gäller att vara uthållig, skarp och konsekvent i Japan. Det tar inte bara
ett par år att bli etablerad ”
Jag intervjuade Marknadsdirektören Björn Ingemansson på Volvo i Tokyo. Han kom till
Japan sommaren 1996 och tidigare hade han jobbat i Volvo finans. Det är ofta svenskar på
den här posten som åker ut på tre års kontrakt. På andra ställen i världen på Volvo så är det en
lokal person på jobbet men i Japan är det en svensk.
2.1
Historia
Volvo har funnits i Japan i 20 år. Först sammarbetade de med ett hadelsföretag, som hette
Teijin. Varumärket blev relativt snabbt etablerat och deras image fick snabbt en bra position
på den Japanska marknaden. Volvo var en ”speciality car” och ett högprismärke.
Försäljningen var till skillnad inte lika framgångsrik och det var ganska låga volymer. Teijin
79
Bilaga
hade ansvaret att importera till 1996 och därefter startades ett dotterbolag Volvo cars Japan
Corporation. Detta skedde på grund av att Volvo såg en potential att växa i Japan. Efter 1996
var det en väldigt liten volymtillväxt fram till 1992. När Volvo lanserade sin nya Volvo 850
herrgårdsvagn så blev det en oerhörd framgång här i Japan. Försäljningsvolymen växte fyra år
i rad med 20% per år. Under den tiden las grunden på marknadsföringsstrategin hur
försäljningsvolymen skulle öka i Japan. Något som hjälpte Volvo på traven när det gäller
publicitet var att de fick utmärkelsen ”Import car of the year”. Volvo blev nytt och spännande.
De japanska herrgårdsvagnarna kunde liknas vid varuvagnar och det ansågs inte fint för
familjetransporter och de var spartanskt utrustade. Volvos alternativ var mer bekväm,
trendigare men ändå inte lika prestige fyllt som en Mercedes eller en BMW. Volvos 850
herrgårdsvagn skapade Volvos egna nisch – Herrgårdsvagns marknaden. Det var nytt och det
passade väldigt bra med det som låg tiden i Japan. Innan hade det japanska folket spenderat
mycket tid på kontoret och jobbat. Nu kunde en trend skönjas att japanerna ville ha mera
fritid, tid till sina familjer och gemensamma aktiviteter. Dessa aktiviteter var gärna utomhus
aktiviteter.
Volvo
såg
den
här
trenden
klart
och
tydligt
och
byggde
sin
marknadsföringsstrategi på den. Andra bilmärken hade helt andra strategier.
2.2
Distribution
En viktig bit i Japan är nätverket av återförsäljare. Volvo har haft den strategin att växa
tillsammans med befintliga återsäljare. De har sammarbetat med Subaro, för att få en del i
distributionskanalen. Det var för dyrt med egen distribution enbart. De har ett tiotal egna
hallar också. På senaste tiden har Subaros bilar och Volvos bilar stått i olika delar av hallarna
så att de inte påverkar varandra.
2.3
Produkten pris
Volvos 850 herrgårdsvagn skiljde sig lite från mängden. Utrustningsnivån kan skilja mellan
länder. Dock finns alla de olika modellerna t ex 800 och 940 i alla marknader. Service ”I
japan är kunden kungen och säljaren väldigt underdånig”. Det finns historier om att
försäljaren har klippt gräset och passat barn åt kunden, bara för att…Finns det en liten skråma
på instrument brädan går det inte att kompensera kunden med en stereo utan försäljaren får
göra allt för att gottgöra och försöka få kunden att glömma incidenten. Volvo tillhör den
högre prisklassen i Japan.
80
Bilaga
2.4
Promotion
Volvo samlar in visitkort med personuppgifter vid varje sammankomst av något slag. Det är
svårare att skaffa kundprospekt och man får ringa in dem bakvägen. Vi bjuder in kunder till
våra hallar genom en bra välkomst och genom att få mycket presenter och särskilt vid
gåvoperioderna. Vid varje sammankomst samlas visitkort och Volvo får ytterligare en tänkbar
kund till sin kunddatabas och sedan är säljprocessen igång. Volvo jobbar mycket
med
relationsskapande åtgärder i deras marknadsförings strategi, dels så jobbar säljarna på att
tillgodogöra kunder för problem och dels så jobbar Volvo i preventivt syfte med olika
aktiviteter i stil med ”utomhus” konceptet. Vid varje aktivitet är det viktigt att få in
personuppgifter på besökarna.
Aktiviteterna ordnas i strikt still med deras produkt koncept, vilket går i stil med ”outdoor”
trenden.
Kommunikations kampanjen för Volvo s80 anpassas lokalt till språket och kanske lite andra
bilder. Känslan stämmer överens med den totala kampanjen.
En annan sak som skiljt Volvo från andra är att de var först att vara miljömedvetna. Volvos
svenska bakrund har gett Volvo trovärdighet när det gäller deras basvärden, ”säkerhet,
kvalitet och miljö” och särskilt just för säkerhet och miljö. Detta på grund av att Sverige
ligger långt fram vad gäller miljöfrågor.
3
Thule
”The more you push the less you get, you have to be nice to what you want and you will get
approval”, ”You can’t force them to do anything, listen, but believe in what you feel is right,
Japan is changing so be yourself”, ”Honesty is valued, be frank, do not cheat or trick them –
which makes you a bad person, which takes years especially mend with gaijins(foreigners)”,
”You can’t promise and not keep.”
Jag intervuade Mårten Dale som är marknadschef på Thule i Tokyo. Mårten Dale har jobbat i
Japan i 2 år. Han jobbade tätt tillsammans med den nuvarande importören, Far East
Trading(FET), och på svenska ambassaden, commercial office, för att lära sig om Japans
81
Bilaga
struktur och den japanska distributionen osv i början. Han sysslar med stöd till försäljning och
marknadsföring.
3.1
Historia
Thule ingår i Eldon gruppen. De tillverkar takräcken till bilar och andra accessoarer så som
takoxar. 95% av all produktion går på export. De blev upptäckta på en mässa i Tyskland och
Importen till Japan startade genom handelsföretaget, Far East trading, för 25 år sedan. De var
duktiga på att handskas med utländska märken och hade redan då produkter i
distributionskanaler som passade även Thules produkter. Det var inga problem med
distributionen och på så sätt började Thule sälja i Japan. De har varit Thules agent sedan dess.
Thules roll blev att producera och de påverkade inte FET mycket. FET Skötte
marknadsföringen av Thules produkter väl och varunamnet blev väl etablerat. Oftast försökte
Thule förknippas med kändisar. FET var duktiga på att tidigt hitta rätt trender att knyta Thules
produkter till. Det envisa framhävandet av Thules med kändisar som sysslar med populära
sporter är ett av skälen som kan ligga bakom Thules framgång i Japan. Ett nära samarbete
med FET har också hjälpt till. De senaste 10 åren har verksamheten i Japan ökat och Thule
har fått en del framgång. 1998 öppnade de ett stödkontor som ska stödja marknadsföring och
den tekniska biten. Importören ska syssla med det dom är bäst på – distribution. Thule har
inget att göra med importen. Idag är Thule ett medelstort företag i sin nisch i Japan. De har
1/3 av marknaden. Marknaden delas rätt lika mellan tre tillverkare. I början av 90talet erhölls
”Sweden Japan trade award”.
3.2
Distribution
FET sköter distributionen, det kan dom bäst. Det är en grundsten med att lyckas i Japan att det
finns ett fungerande distributionssystem. Det är också en av de svårare delarna att lyckas med
eller att hitta. FET har 12 bransch kontor över hela Japan och ifrån dessa distribueras det till
grossister och detaljister. Grossisten i Japan har ett stort inflytande på hela
distributionskanalen. Som ett litet företag går det inte att komma i närheten den mängd
service, extra värde och nätverk som grossisten erbjuder. Hyllor blir ofta påfyllda och
utbildning ges till försäljare osv. Alltå finns en stark kanal till kunderna. Det är extra värde att
ha flera led i kanalen. De ger service och utbildning. Man måste gå i samma takt går inte att
skynda på. Det ändras sakta till kortare led. Distributionskedjan måste lita på Thule att inte
missköta sig. Annars säljs inget pga rädsla att tappa ansiktet. Försäljaren vill inte lova något
han inte kan hålla. FET har skyldigheten att köpa tillbaka de säsongsprodukter som inte blir
82
Bilaga
sålda. Därav har de en större marginal än de andra i kedjan. Det är viktigt att inte hoppa över
steg som dessa. Service i kedjan och till kunden är viktigt tex att få takräcket monterat.
Det är viktigt att vara närvarande i Japan, Thule, ger ett tryggt intryck till kunderna.
Ett starkt varunamnet viktigt för att importören och andra i distributionskedjan ska känna sig
trygga. Finns inte ett starkt varunamn vågar de inte sälja produkterna. I och med att de
öppnade sitt tekniska kontor har Thule erfarenheter av att inte ha många steg när det gäller
information om tekniska bitar. Finns det mellanhänder där försvinner för mycket information.
3.3
Produkter
Takräcken som är grundprodukten, men det finns ett brett sortiment av olika assessoarer som
skidboxar eller cyckelhållare. Accessoarerna är inte lika överlägsna som Thules takräcken.
Föredelen med Thule är takräcket, som passar på alla olika bilar över hela världen. Brett
sortiment och lätthet att montera. Tre års försäkring och stor reservdels service – gör Thule
överlägsna. Produkterna har extra hög finish i Japan. T ex behövs även funktionella produkter
slås i väl. Japanska kunder är oerhört krävande och det är viktigt att veta vad kunden vill ha.
Marknadsinformation ligger i grunden för att kunna vara trend sättaren. En speciellt egenskap
japaner har är att de har ett speciellt förhållande till att handla. Det ska finnas känsla i att
packa upp det inhandlade. Det krävs ständiga förbättringar på produkten och även om det bara
är ny färg så är det en lansering på det. Kunderna håller sig till samma märke och de vill att
producenten ska tillverka nya produkter hela tiden åt dem. Imagen av företaget och
varumärket måste vara rätt. Japaner bygger sin personliga image genom att åka omkring med
en skidbox på taket av internationellt märke mitt i Tokyo, utan att någonsin ha varit i bergen.
Imagen av Thule bygger på rörelse.
3.4
Pris
Samma som konkurrenter, men ca 25% högre än i andra marknader.
Högt pris förknippas med hög kvalitet. Thule sänker inte sina priser i första taget.
Konkurrensen hårdnar dock i och med lågkonjunkturen.
3.5
Promotion
Thule har efter en överenskommelse med FET tagit över delar av marknadsföringen, så som
marknadsresearch. Thule vill känna sig så nära som möjligt till kunden. Thule försöker
erhålla samma varunamn och image världen över, dock anpassas delar av kampanjerna till
Japan. Denna strategi har nyligen tagits i bruk. Ett utländskt företag blir aldrig likt ett japansk,
83
Bilaga
så Thule arbetar på att få en internationell image. Det är viktigt att visa uthållighet och att det
är en i imagen av Thule. Mycket av budgeten läggs på varunamnet och i affärerna. För
mellanstora svenska företag är det svårt att starta i Japan för att ofta finns inte de resurser som
krävs för etablering av varumärket.
Det är viktig att vara extra tydlig i all kommunikation i Japan. Finns det någon osäkerhet görs
inga inköp av varan. Det måste vara tydliga kampanjer. Japanska konsumenter söker stora
mängder information först sedan överväger de köpet. I väst krävs inte samma mängd
information. I Japan vill kunden känna sig trygg och kan inte säljaren hålla ordet är det svårt
att bygga upp kontakten igen. Thule kämpar med att förstå varför kunder köper Thule. Det
gäller att vara ledaren i att se nya trender. FET gav Thule informationen för sent, därav har de
sitt eget kontor i Japan nu. Olika typer av ISO certifiering väcker inte stort intresse i Japan.
4
Electrolux
4.1
Historia
Det har ett 100% ägt dotterbolag i Japan. Innan sålde de damsugare genom dörrknackning och
nu säljer de elektriska apparater. Det började med att en entusiast från Electrolux, som
startade dörrknackningen under 1970-talet och utifrån det har det utvecklats till Electrolux
och Lux på 1990-talet. Japan är Electrolux sjätte största marknad, det är en ganska stor
marknad. De är i viss mån framgångsrika trots den lilla marknadsandelen.
Nu säljer Electrolux tvättmaskiner till Sharp. Electrolux tillverkade tvättmaskiner från ett
företag, Zannutsi, i Italien exporterar till japan. Det här är ett sätt att komma in på den
japanska marknaden. De ändvänder Sharps namn, för det är svårt att komma in med båda
frontmatade maskiner och nytt namn varunamn. Det är fortfarande väldigt små volymer 50
000 totalt som sålts genom Sharp under 3 år för att introduceras. Medan hela marknaden är på
5 miljoner per år. Sharp har haft allt ansvar, service osv. Detta är ett typiskt sätt att komma in
på marknaden. I höst lanserar Electrolux en ny tvättmaskin. Även om Electrolux är etta eller
tvåa i världen så finns det inte med bland de 6 största i Japan. Sharp har 14% av tvättmaskins
marknaden och är femte störst.
84
Bilaga
4.2
Distributionskanaler
Stora elektronik affärer är den största försäljaren för de viktiga produkterna för Electrolux.
Nästan 50% går igenom dem. Det finns även ”supermarkets” med elektronik produkter. Hit
åker folk och köper billigt. I Japan är det tuff konkurrens, trögheter, byråkrati och hinder på
marknaden. Ett ex är att det är olika strömstyrkor i norra och södra Japan osv. Det råder
oligopol med 5-6 stora företag. Det var omöjligt att få del av distributionskanalen och därav
var det dörrknackning förut. Samarbetet med Sharp för att utveckla kvalitet, elektronik och
distribution för tvättmaskiner är små steg för att komma in på marknaden. Ett annat litet steg
är att sälja mindre produkter som är lättsålda t ex brödrostar.
4.3
Produkten
Electrolux har i dagsläget fel sorts produkter jämfört med vad japanerna vill ha. Produkterna
håller inte heller tillräcklig hög kvalitet för Japan. Vilket är deras stora problem.
Tvättmaskinsförsäljningen är liten på grund av att de är frontmatade istället för den japanska
varianten av toppmatade. Även om frontmatade tvättar bäst. Japanska maskiner är även mera
elektroniska till skillnad mot europeiska.
Deras största produkter är damsugare, kylskåp och Electrolux vill vara stora på tvättmaskiner.
Det är brist på konkurens i Japan därför finns toppmatning fortfarande. Miljötänkandet är
ganska lågt i Japan medan Electrolux världspolicy är att vara ett miljöföretag. T ex var
Electrolux först med freonfria kylar. Här säljer man på funktioner och inte som i Europa på
miljövänlighet. Det kanske är därför Electrolux inte är så stora.
Både i Europa och USA har Electrolux flera mer eller mindre kända varumärken, som är stora
var för sig. I japan heter allt Electrolux så det finns ingen diversifiering vad gäller märken.
Man köper också in andra produkter och sätter på Electrolux märket. T ex på Espresso
maskiner, brödrostar, kaffemaskiner, värma vattenkannor. Anledningen är att de säljer och
pengar tjänas. Dessa mindre produkter säljs sedan 1997.
4.4
Pris
Electrolux produkter är generellt sätt rätt så exklusiva och dyra. Deras kunder tillhör övre
medelklassen och uppåt.
85
Bilaga
4.5
Promotion
De använder sig av ”Push” strategi till de stora elektronik affärerna. Man ger argumenten till
varuhusen och bygger på varunamnet. Elektrolux säljer direkt till stora kunder, eller de
kommer till kontoret och har säljmöten. Det kommer folk från de stora elektronik affärerna
och Electrolux presenterar produkter och försöker sälja dem. De berättar om köpargument och
funktioner.
5
Lux
5.1
Information om Lux i Japan
Lux är ett 100% ägt dotterbolag till Lux i Sverige. Alla 35 Lux kontor över världen använder
sig av dörr knackning. I Japan har man stöd av telefonbokning. Lux har funnits i Japan i 23 år.
Lux är det största utländska företaget av 20 som säljer damsugare med hjälp av
dörrknackning. De säljer mycket till gamla kunder för de byter modeller av damsugare,
vattenrenare och luftkonditioneringsystem. Det sker oftare i Japan än i andra länder och gamla
kunder tipsar om nya. Försäljarna bygger upp förtroende för kunderna och kunderna blir
mycket nöjda. En av Lux konkurrensfördelar är att de har 2 års försäkring av fritt underhåll på
damsugarna, medan inhemska företag bara har 1 år. Produkterna säljs i Japan för att
hemstrukturen har ändrats och japaner är allt mer intresserade av sin hälsa. Förr användes
kvastar för att rengöra tatamimattorna (Tatamimatta-gräsmattor som täcker golvet inomhus),
men i och med att nyare hus endast har ett rum med tatamimattor, så behövs damsugare för
vanliga golv. Med tiden blir det allt vanligare med västerländska hus i Japan.
5.2
Distribution
Lux i Japan står för 1% av den världsomspännande försäljningen. Innan hade 2-3% och målet
är 10%. Försäljningen ökar med fler försäljare. Säljstyrkan har krymp den senaste tiden från
400-270 på 6 år. Det finns 35 bransch kontor spridda över Japan och önskan finns att öka
dessa till 50. De sköter underhåll och service på kundens begäran. I Tokyo finns det stora
lagret som levererar till branschkontoren. Varje bransch har ett lager och varje försäljare har
2-3 damsugare med sig på kundbesöken.
86
Bilaga
5.3
Produkten
De vill att imagen av Lux vara hög kvalitet, uthållighet, bra service och efter köp service.
Lux framhäver inte att Lux är ett svenskt märke, även om det förknippas med bra kvalitet. Det
förklarar för mycket av det höga priset. Det som framförs är överlägsen sugförmåga och
hållbarhet.
5.4
Pris
Priset är fem gånger högre än de japanska konkurrenterna, vilket är ca 250 000 yen. Högt pris
är ett tecken på hög kvalitet.
5.5
Promotion
De har utställningar ute på de lokala kontoren varannan månad och de har större evenemang i
Tokyo en gång om året. Det var för dyrt med TV reklam, vilket annars är det effektivaste
reklamsättet.
6
Orrefors Kosta Boda
”The product is very important, if it sell well or not, but then you also have to have a good
connection, but not so important 80/20 ”
6.1
Historia
Kosta Boda började sälja sina produkter i en affär i Tokyo och i Seibu varuhuset i Tokyo för
15 år sedan. Orrefors började sälja sina produkter via Royal Copenhaagens distributör för 10
år sedan. OKBs produkter säljs via Osawa handelsföretg i Tokyo, sedan 1991, då företagen
slogs ihop. Innan dess hade Osawa enbart försäljningsrättigheterna för Kosta Boda. De sköter
import, lager, distribution till bland annat varuhus och mesta delen av marknadsföringen. Nu
ägs OKB av ett danskt företag men det är klassiska svenska produkter. Osawa säljer bl a andra
kända märken som Lacoste och Goddiva.
6.2
Distribution
Produkterna säljs genom handelsföretaget som har rättigheterna att sälja OKB produkter. De
har en lagerbyggnad och direktförsäljning i en visningshall, för de exklusivaste produkterna.
Massproduktionen säljs till varuhus och specialist affärer, vilket enbart är ett tiotal. Osawa
87
Bilaga
ingår i Saison keiretsun och i den keiretsun ingår ett visst varuhus. Det är därför möjligt för
Osawa att sälja OKB produkter till detta varuhus, som är väldigt exklusivt. I andra delar av
Japan säljer de genom andra varuhus också. Produkten måste vara överlägsen för att kunna
säljas in i distributionskanalen.
6.3
Produkt
Vissa av Kostas produkter är för volymkrävande för det japanska hemmet och går därför inte
att sälja, lika bra som de andra. Orrefors produkter är mer stilrena och lättare att sälja. Mindre
utmärkande produkter som glastallrikar och vinglas går att sälja som utmärkta gåvor. OKBs
produkter passar bra till bröllopspresenter. Väldigt viktigt att produkterna är rätt inslagna i
presentförpackningar. Det är extra viktigt eftersom produkten inte passar för personligt bruk.
På mässorna säljs Kbs produkter mer för de har mer design än Orrefors produkter. Ex Kostas
populära ”Snöbollar” säljs även om inte ljus i allmänhet är uppskattade i Japan. Det är
populärt med aromljus och vissa använder dem som vaser. Volymmässigt säljer de cirka
12000 glastallrikar av den populäraste sorten per år.
6.4
Pris
En unik produkt kan gå på mellan 400000-1200000 yen och ateljé produkter upp till ca
120000 yen, vilket inte är dyrt för dessa produkter. Massproduktions produkterna som
tallrikar i glas säljs för 2000yen styck, vilket också är bra pris (billigt). 2vinglas kan köpas
billigt för 6000 yen med signaturer ingraverade på köpet. Priset är 1,5 gånger det svenska
priset i Japan. OKB produkter är dock dyrare i New York. OKB anses av japaner som vara
mellandyrt och har en medioker image av lyx.
6.5
Promotion
De har en visningshall där bara OKB produkter finns uppställda. OKB i Sverige står för halva
kostnaden, eftersom de har tryckt på försäljningen. Varje produkt i massproduktionen måste
visas. Kunderna bjuds in till aktiviteter i visningshallen. Varje år kommer det kända designers
från OKB och de har signeringsmässa. Varje designer har ”unika” föremål och ”atelje”
föremål som visas i visningshallen. OKB vill införa mer försäljning av dessa föremål. Det är
därför viktigt med visningshallen. Direkt reklam sänds till deras kunder, som är registrerade i
databaser. I år skickades kort, med svenska motiv, med inbjudan till varuhus där produkterna
säljs, pga OKBs 100 års jubileum. Det är viktigt att varuhusets logotyp finns med på utskick
och det anses exklusivt. Japaner köper gärna produkter som säljs från varuhusen. De blir ännu
88
Bilaga
finare presenter genom att de köps genom ett varuhus. Reklam om OKBs produkter i
varuhusens reklamblad (gåvokatalog) säljs det mycket av. Det är deras mest effektiva reklam.
7
SCA
”We have different uses for the paper in Japan, we can dry Tempura (friterad maträtt), filter
coffee, clean glass”, ” We have 20 different purposes. Like with sashimi, when we cut small
pieces for Nogami meal (sashimi bitar) we put in freezer wrapped in this paper and it will
have a dry surface when you take it out of the fridge instead of watery that you get with
polyeten film”, ”This sort of daily communication is very important”
7.1
Historia
Jag intervjuade Herr Nagai somär agent för SCA i Tokyo. SCA upptäcktes på en mässa i
Kanada 1979 av Dusking en importör i Japan. De ville importera SCAs hushållspapper. Vilket
nu är den äldsta SCA produkten i Japan. Produkten kom direkt in i försäljningen i Japan. Herr
Nagai jobbade på ett handelsföretag som fick i uppgift att hitta fler importörer till SCAs andra
produkter 1982. De har ett brett sortiment och varje produkt har sin distributionskanal. Han
hittade flera importörer och blev därigenom ansvarig för SCA. Kontoret öppnade 1987 och
hette då Mölnlycke, men det bytte namn för 2 år sedan. Herr Nagai har jobbat för SCA i 15 år.
Kontoret är ett agentkontor. Det är inte helt registrerat som ett företag i Japan och det kan inte
göra några affärer. De har 5 importörer som sköter den biten. Sjukhus, verktyg och maskin
industrin, toalett papper, Dusking för köksprodukter. 80% av omsättningen kommer från
industri biten. En konsument produkt är kökspapper. Det mesta går genom Japans största
distributör för hushållsprodukter. Agent kontoret står för teknisk information och stöd för
marknadsföring med mässor, säljkampanjer och säljträning. Nu är det lågkonjunktur i Japan
och det är svårt att sälja SCA produkter, men det märks inte så tydligt ännu. Hushållspappret
har 1-2 % av marknaden och det har varit så länge.
7.2
Distribution
Hushållspappret tillverkas genom ett avtal med ett Japanskt företag, Marutomi. De tillverkar
pappret och de speciella hållarna som importeras från Sverige. SCA pappret säljs inte utan
hållaren. Det säljs via Dusking Japans största distributör av hushållsartiklar. De har cirka 1000
franchisare med 350000 säljare. De bokar tid för hembesök, demonstrerar produkter, och tar
upp orders. Produkterna levereras sedan hem till kunderna.
89
Bilaga
7.3
Produkten
Det är viktigt att hållaren har rätt design och färg. De byts ut ungefär vart sjunde år. SCA
papper har väldigt hög kvalitet och många användningsområden. 100 % cellulosa ger inga
rester vid förbränning. Det är miljövänliga. Har kunden hållaren så köper de pappret. Hållaren
erbjuds ofta gratis till kunden.
7.4
Pris
Konsument produkterna har inte så mycket i pålägg, vilket är 35-30 %. Det är dock svårt att
konkurera på den japanska marknaden. Det finns mer än 150 pappersföretag i Japan, som
tillverkar billiga produkter. Det går inte enbart att satsa på konsumentprodukterna. Vinsten
blir inte tillräckligt stor.
7.5
Promotion
De har produkt seminarier för att försäljarna ska känna till skillnaderna i kvalitet hos SCA och
andra märken, demonstrationer på mässor, och reklam i TV och tidningar, är SCAs sätt att få
uppmärksamhet. Att SCA är svenskt ger företaget en bra image. Det är viktigt att
kommunicera detta i distributionskanalen, vilket ger försäljningsargument. De ska kunna
känna trygghet i att prata om SCA papper och veta hur pålitligt det är.
8
Esselte
“How to sell a product in Japan is how you package it, to have good quality, realistic price,
channel connections- difficult to succeed without.”, “Easy to find information but not to
establish contact unless your product is special. Otherwise you have to differentiate ad some
kind of value. Look for niche products.”, “You got to find an edge not in colours – ad value.
Like lower binding volumes…”, ”Game’s fast business”, “No 1 commitment, No 2
commitment, No 3 commitment, having a presence here, professional staff, commitment to
the market, staff, sales service any dimension commitment behind everything”, ”You really
have to prove your company
yourself….Wholesaler, dealer, Sub wholesaler dealer”,
“Marketing strategies here is more conservative compared to America and more similar to
European”, “Asian people have a gift to see through people, market plan, product lounge,
meetings, they see right through Americans and think they are shallow.”
Jag intervjuade Paul L. Auldren som är vd på Esselte i Japan.
90
Bilaga
8.1
Historia
Det nuvarande Esselte i Japan tillkom Esselte i början av 1980 talet då Letrasset ett Brittiskt
företag köptes upp. Letrasset hade tidigare ingått i ett joint venture, som startades för 33 år
sedan, som de sedan köpte sig ur. De sysslar med kontorsprodukter, kontorsmaterial, konst,
grafisk konst, konstnärsmaterial och ramar. De fick marknadsandelar genom att de delvis
lyssnade till de specifika japanska kraven och genom att de var bland de första med dessa
produkterna i Japan. De kom in i distributionskanalen från början. I högkonjunkturen så
spelade inte priset så stor roll, utan det var populärt med dyra importerade produkter.
Det tar tid att göra affärer i Japan ”consensus” gäller fortfarande även om det håller på att
ändras. ”Consensus” innebär att alla i gruppen ska vara med om ett beslut. Japanerna vill
införa västerländsk civilisation på det japanska sättet. På så vis kan de inte enbart ha japansk
inspirerade strategier utan hälften av strategierna är internationella.
De genuint svenska produkterna på Esselte är inte etablerade ännu som på de andra områdena.
Det kan behövas köpas in ett japanskt företag, med liknande produkter för att de ska kunna
etablera sig ordentligt på de områderna.
8.2
Distribution
Det är viktigt att visa engagemang för distributionskanalen och att absolut inte gå emot
distributionens uppbyggnad. Det är viktigt att ha kontakt med distributionskanalen, för den
väljer bara bra produkter där det finns vinster för varje mellanhand. Det är en stängd marknad
där utländska varor inte väljs in, utan de japanska alternativen prioriteras. Sedan
lågkonjunkturen kom har distributionskanalernas antal led börjat minska sakta. Det finns
otaliga kanaler och varje produkt har sin trånga kanal. Varuhusen väljer vilka distributörer
som ska leverera till dem – de ger mer värde för dem. Det är mycket värt att bli vald av ett
stort varuhus. Kunderna är trogna det genuina varumärkena och det finns ingen marknad för
generika. Staten försöker avreglera marknaden i Japan, för att det ska bli lättare för utländska
företag, men i denhär branschen är det långt kvar. Den japanska distributören i gemen vill ha
ensamrätt på att sälja en produkt, så det gäller att hitta den rätta.
91
Bilaga
8.3
Produkten
Det är viktigt att ge extravärde åt produkten och på så vis differentiera sig. Ex en av Esseltes
produkter är gjord av jeanstyg. Bra produkter kopieras oerhört fort, därför måste företagen ha
konstant utveckling. Tyvärr är varorna inte tillräckligt sofistikerade för att ha patent på sig. I
japan finns andra standarder på det mesta. T ex är hålen på papper gjort för speciella pärmar,
vilka skiljer sig från västerländsk standard. Hålla sig till den japanska standarden och inte
tvinga på dem något annat. Produktlivslängd måste vara god. 3-6 månaders livslängd fungerar
inte för att återköpsprocessen blir ohanterbar. Japanerna är de petigaste i världen. De vill
undersöka vardagsprodukter i detalj innan köp, alltså är inte förseglade produkter populära.
Detta håller på att ändras och de tittar inte bara på färgen och uppfattningen av produkten
längre. Produkten måste ha design eller någon speciellt funktion för att kunna ha en position i
Japan.
8.4
Pris
Priset kan ligga på 20 procent över de inhemska produkterna. Internationella produkter anses
vara intressanta och tillför värde för personen som bär dem genom imagen av personen.
Företaget måste vara konkurrenskraftigt för att kunna hålla bra priser till kunderna. Nu i
lågkonjunkturen har japanerna börjat jämföra priser, som aldrig hänt innan.
8.5
Promotion
De har ett annat tänkesätt. Det är ingen bra idé att testlansera produkter i Japan. Det måste
vara rätt produkt och koncept första gången. Differentiering är viktig och kunderna måste
känna till märket. Därefter är japaner lättövertygade. Det måste vara väldigt utförligt och utan
chans att missförstå.
Japaner är miljömedvetna idag. Statliga myndigheter använder inte annat än återvunna
produkter. Sverige har en bra image av ren natur. Företagen får ta hand om avfall, vilket gör
dem väldigt miljömedvetna. Esselte är ISO-certifierade, vilket ger dem mervärde. Esseltes
reklamblad och broschyrer är gjorda i tre olika sorters återvunnet papper. Reklambladen i
övrigt ger oss västerlänningar intryck av att vara barnsliga i sin utformning. I Japan används
reklam som aldrig hade fungerat i västvärlden. Ex. används mycket seriefigurer så som
Snobben.
92
