detta är ett exempel

Hälsa och samhälle
MÅLUPPFYLLELSE I
SKOLAN
SYNEN PÅ MÅL HOS POLITIKER OCH
VERKSAMHETSANSVARIGA I EN AV MALMÖS
STADSDELAR
VICTORIA BJÖRKENSTAM
MALIN NILSSON
C-uppsats i socialt arbete
15 hp
Socionomprogrammet VU
Januari 2011
Malmö högskola
Hälsa och samhälle
205 06 Malmö
GOAL ATTAINMENT IN
SCHOOL
THE VIEWS ON ACHIEVEMENT OF
POLITICIANS AND DIRECTORS IN ONE OF
MALMÖ´S DISTRICT
VICTORIA BJÖRKENSTAM
MALIN NILSSON
Björkenstam, V & Nilsson, M. Goal attainment in school. The views on
achievement of politicians and directors in one of Malmö´s district. Thesis of 15
credits. Malmö högskola: Hälsa och Samhälle, 2011.
This essay aims to higlight the perception of achievement among politicians and
directors in one of Malmö´s district. The questions higlight the success factors for
goal attainment and how to legitimize goals. The success factors that are
important are clarity regarding both the organisation, leadership and
communication. To achieve that a pioneering leader who can motivate and
establish their employees is needed. It is also important to create realistic goals to
achieve legitimated goals.
Keywords: Communication, goal attainment, leadership, public organisation,
school.
1
FÖRORD
Detta är en uppsats som behandlar ämnet måluppfyllelse inom skolan. Ett ämne
som är aktuellt inte minst för oss i vår kommande roll som
verksamhetsutvecklare. Vi läser socionomprogrammet vid Malmö högskola med
inriktning mot verksamhetsutveckling och en del i verksamheters utveckling är att
uppfylla de ställda mål som finns.
Vi skulle vilja tacka de som medverkat i arbetet med vår uppsats. Vi vill tacka de
sex intervjupersoner som bidragit med sin kunskap på ämnet måluppfyllelse inom
skolan. Ni har trots tidsbrist medverkat, vilket vi uppskattar väldigt mycket.
Slutligen vill vi även framföra ett stort tack till vår handledare Jonas Christensen
som varit ett stort stöd och kommit med värdefulla idéer genom denna process.
Malmö januari 2011
Victoria Björkenstam & Malin Nilsson
2
SAMMANFATTNING
Vad som kännetecknar ett mål är att det har en slutpunkt, men vägen dit kan se
olika ut. Då skolan är en offentlig organisation som ska arbeta efter deltagande
målstyrning ställs det krav från riskdag ner till det enskilda klassrummet att
formulera tydliga mål. Detta för att underlätta implementering av mål i
skolverksamheten.
I Malmö stad är det stadsdelsfullmäktige i respektive stadsdel som har det
övergripande ansvaret att formulera lokalt anpassade mål utifrån den statliga och
kommunala målbeskrivningen. Syftet med denna uppsats är därför att belysa
synen på mål och måluppfyllelse hos politiker och verksamhetsansvariga för
skolan i en av Malmös stadsdelar. Detta genom att undersöka vad det finns för
framgångsfaktorer vid måluppfyllelse samt hur man legitimerar mål så att de får
genomslagskraft. Teoretiska utgångspunkter för uppsatsen är organisationsteori
för offentlig sektor, new public management samt ledarskap och kommunikation.
Den empiriska delen som ligger till grund för arbetet består av sex
halvstrukturerade intervjuer med tre lokala politiker samt tre
verksamhetsansvariga för skolan.
Resultatet visar att alla intervjupersoner har en medvetenhet kring skolans
uppbyggnad vilket bidrar till en ökad måluppfyllelse då uppdraget är tydligt. Att
ha tydliga mål och ett tydligt ledarskap är också av vikt för att nå en
måluppfyllelse. Med detta följer ett gemensamt synsätt samt att mål genomförs då
de är verklighetsförankrade. Resurser har betydelse för måluppfyllelse och består
av ekonomi, tid och personal. Det krävs även att det finns en tydlig
kommunikation mellan de olika professionerna. Denna brister emellanåt vilket
kan bero på att de som kommunicerar inte har direktkontakt och på så sätt inte
lyckas förmedla sitt budskap. För att mål ska legitimeras krävs det att de är
utformade efter verksamheten, att de är realistiska, att de som utformar dem
efterlever dem själv, samt att man för en dialog kring målen.
Slutsatsen är att det som inom stadsdelen benämns som framgångsfaktorer är hur
ledarskapet ser ut mellan de olika professionerna, att målen är tydligt utformade,
hur man inom verksamheten väljer att förvalta sina resurser samt vikten av
kommunikation. För att ett mål ska legitimeras krävs det framgångsfaktorer som
tydlighet i form av tydligt ledarskap och tydliga mål men också att de accepteras i
verksamheten. Detta kräver att ledarskapet är vägvisande och att man som ledare
skapar trovärdighet för att kunna nå det slutliga målet.
3
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
FÖRORD
2
SAMMANFATTNING
3
1. INLEDNING
6
2. BAKGRUND
2.1 Offentliga organisationer
2.2 Skolan som organisation
2.2.1 Så styrs skolan
2.2.2 Nationell nivå
2.2.3 Kommunal nivå i Malmö
2.2.4 Lokal nivå
2.2.5 Skolnivå
7
7
7
8
8
8
8
8
3. PROBLEMFORMULERING
3.1 Måldefinition
3.1.1 Målformulering
3.1.2 Olika sorters mål
3.2 Syfte
3.2.1 Frågeställning
9
9
10
10
10
10
4. DISPOSITION
11
5. TIDIGARE FORSKNING
5.1 Uppsats 1: Målstyrning av daghemsverksamhet i
Karlstad kommun
5.2 Uppsats 2: Motstånd och Mullvadar
5.3 Uppsats 3: Ökad måluppfyllelse- Utvecklingsprojekt på
ett Naturbruksgymnasium
11
11
6. TEORI
6.1 Organisationsteori för offentliga organisationer
6.1.1 Instrumentella perspektivet
6.1.2 Kulturperspektivet
6.1.3 Mytperspektivet
6.2 New Public Management
6.2.1 Mål- och resultatstyrning
6.3 Ledarskap
6.3.1 Offentligt ledarskap
6.3.2 Pedagogiskt ledarskap
6.3.3 Ledaregenskaper
6.4 Kommunikation
6.4.1 Barriärmodellen
6.4.2 Filter- och brusmodellen
13
13
13
14
14
14
15
15
16
17
17
17
18
18
4
12
13
7. METOD
7.1 Kvalitativ forskningsmetod
7.1.1 Den kvalitativa forskningsintervjun
7.1.2 Halvstrukturerad intervju
7.2 Urval
7.3 Styrdokument
7.3.1 Skolplan
7.3.2 Kvalitetsredovisning
7.4 Tillvägagångssätt vid intervjuerna
7.4.1 Ansvarsfördelning
7.5 De fyra grundkraven för forskningsetiska principer
7.5.1 Etiska överväganden
7.6 Hermeneutisk forskningsprocess
7.7 Validitet
7.8 Reliabilitet
7.9 Styrkor och svagheter med vårt metodval
19
19
19
19
20
20
20
20
21
21
21
22
22
22
23
23
8. RESULTAT OCH ANALYS
8.1 Den offentliga organisationen skolan
8.1.1 Analys av den offentliga organisationen skolan
8.2 Framgångsfaktorer för måluppfyllelse
8.2.1 Målbegreppet
8.2.2 Analys av målbegreppet
8.2.3 Ledarskapets betydelse
8.2.4 Analys av ledarskapets betydelse
8.2.5 Resursers betydelse
8.2.6 Analys av resursers betydelse
8.2.7 Dialoggrupperna
8.2.8 Analys av dialoggrupperna
8.3 Legitimering av mål
8.3.1 Analys av legitimering av mål
8.4 Sammanfattande analys
24
24
26
27
27
28
29
31
32
32
33
34
36
37
38
9. SLUTDISKUSSION
9.1 Slutsatser
9.2 Egna reflektioner
9.2.1 Reflektioner kring vårt arbete
9.2.2 Vidare frågeställningar
39
39
40
41
41
REFERENSLISTA
43
BILAGOR
46
5
1. INLEDNING
Att ta sig från punkt A till punkt B kan låta som ett enkelt uppdrag, men det är
inte alltid så lätt. Därför kan det behövas en väl utarbetat strategi för att komma
dit. Gemensamt för alla mål är att de har en slutpunkt, men det är ofta vägen dit
som kan vara problematisk. Ett gott ledarskap kan därför vara nyckeln till
framgång. Ledaren fungerar nämligen som vägvisare och kan leda sin verksamhet
mot den tänkta slutstationen (Björkstedt, 1998).
Vårt samhälle består av olika organisationer som alla har olika mål att uppfylla
oavsett om de befinner sig på den offentliga eller den privata marknaden. Skolan
är en offentlig organisation vars grundläggande princip är att arbeta efter
deltagande målstyrning. Med det menas att det ställs krav på samtliga nivåer från
riksdag till det enskilda klassrummet att formulera tydliga mål för verksamheten.
Detta har visat sig vara ett problem och därför finns det en svårighet i att nå målen
(Hedenquist, 2001).
Människobehandlande organisationer som skolan har ett syfte och motiv, samt
fyller en funktion i samhället. Orsaken till deras tillkomst är att det finns ett behov
att fylla hos enskilda individer som de inte själv klarar av att uppnå. Detta bidrar
till att övergripande mål för den offentliga sektorn formuleras för att kunna
tillgodose behoven. Detta blir problematiskt om målen inte uppfylls. Då lyckas
inte välfärdsstaten tillfredställa sina medborgare och kan inte ge den efterfrågade
service som var tänkt (Thylefors, 2007).
I samtal med vår mentor som arbetar med skolfrågor och tidigare har varit lärare,
framkom att långt ifrån alla de mål som arbetas fram för skolan genomförs. Detta
ledde till ett ökat intresse från vår sida. Vi ställde oss därför frågande till varför
man lägger ner tid på att ta fram olika mål om de sedan inte genomförs. Kan det
vara så att det finns speciellt viktiga faktorer i de mål som faktiskt implementeras
i verksamheterna?
Skolans främsta uppgift är att förmedla bestående kunskap och färdigheter. Då
Malmö består av tio stadsdelar är det varje enskild stadsdels ansvar att utforma sin
egen skolverksamhet. Det innebär att varje rektorsområde är ansvarig för att
fastställa lokala arbetsplaner där det framgår hur man tänker gå till väga för att
uppnå de statliga och de kommunala målen. Det är rektorns ansvar att detta följs
upp och därför tyckte vi att det var intressant att välja en stadsdel i Malmö och
närmare studera hur synen på mål ser ut hos dem som tar fram målen samt de som
sedan är ansvariga för att de implementeras. Nämligen politiker och rektorer i en
stadsdel i Malmö.
6
2. BAKGRUND
För att öka förståelsen för skolans uppbyggnad och hur utformningen ser ut i
Malmö har vi valt att beskriva de offentliga organisationerna som skolan är en del
av samt skolan som organisation och hur den styrs på olika nivåer.
2.1 Offentliga organisationer
Offentliga organisationer har en folkvald ledning som alla arbetar på uppdrag av
politiskt valda organ och styrs genom lag- och regelverk. Dessutom är de
multifunktionella vilket innebär att de ska ta hänsyn till politisk styrning, kontroll,
deltagande från anställda, lyhördhet inför användarna, öppenhet, offentlighet,
insyn i beslutsprocesser, likabehandling och neutralitet. De ska även vara
kostnadseffektiva. Då offentliga organisationer finns till för folket, befinner de sig
inte på den fria marknaden och är därför inte konkurrensutsatta på samma sätt
som privata organisationer (Christensen et al, 2005).
Formella offentliga organisationer är de som finns för att tillvarata specifika
intressen och uppdrag i samhället. Skolan är ett exempel på det. Formella
organisationer som skolan har ett stabilt beteendemönster, vilket innebär att de
utformas på liknande sätt oberoende på vart de befinner sig geografiskt. Det finns
också resurser kopplade till verksamheten som är relativt konstanta. Resurserna
kan självklart variera beroende på hur den nationella ekonomin ser ut och vilken
ställning den offentliga politiken har till den offentliga organiseringen
(Christensen et al, 2005).
Anledningen till att man bedriver offentlig verksamhet genom kommunala
organisationer som exempelvis skolan, är att det anses mer effektivt än ett
frivilligt samarbete. Syftet med den offentliga styrningen är alltså att man genom
en medveten samordning och inriktning av verksamheterna kan sträva mot, för
samhället gemensamma mål (Björkstedt, 1998). Därför kan man säga att
offentliga organisationer fungerar som medel eller redskap för att nå uppsatta mål
(Dahl, 1996).
2.2 Skolan som organisation
År 1842 fick alla barn i Sverige rätt till att gå i skolan och det var också en
skyldighet. Då gick barnen endast sex år i folkskola som sedan blev sjuårig och
sedan år 1962 har vi en obligatorisk skola på nio år (Internetadress 1).
Skolan är en organisation där det bedrivs undervisning. I Sverige har vi en nioårig
obligatorisk skola. Det råder alltså skolplikt från och med 7-års ålder till och med
16-års ålder. Det finns möjlighet för föräldrar att välja att placera sina barn i
skolan redan vid 6-års ålder (Internetadress 1).
Efter att man har slutat den obligatoriska grundskolan brukar man börja läsa på
gymnasiet vilket är möjligt att göra fram till 20-års ålder. Därefter får man läsa på
komvux. De flesta eleverna går i den kommunala skolan, men alla har rätt att välja
vilken skola man vill gå i. Eftersom de flesta skolorna är kommunala, innebär det
att kommunen är huvudman för verksamheterna och därför har det största
ansvaret (Internetadress 2).
7
Skolan utgår från ett antal grundläggande värden som är demokrati, rättsäkerhet,
effektivitet och god tjänstemannaetik. Dessutom ska all verksamhet genomsyras
av FN:s barnkonvention som handlar om att alla barn har lika värde och samma
rättigheter (Internetadress 3).
2.2.1 Så styrs skolan
Undervisningen i skolan styrs av staten, kommunerna och den enskilda skolan.
Detta sker genom olika styrdokument som formulerats på nationell, kommunal
och lokal nivå (Internetadress 3).
2.2.2 Nationell nivå
På den nationella nivån finns riksdag och regering som fastställer de övergripande
målen för den pedagogiska verksamheten genom skollagen och läroplaner. Det är
även riksdag och regering som har det övergripande ansvaret för utbildningens
likvärdighet i hela landet. På den nationella nivån finns även Skolverket.
Skolverket utarbetar kursplaner, betygskriterier, föreskrifter och allmänna råd.
Man säkerställer att kvaliteten är god på utbildningarna i landet. Skolverket är
även ansvarig för tillsyn av uppföljning och utvärdering samt att kursplaner och
betygskriterier är aktuella (Internetadress 3).
2.2.3 Kommunal nivå i Malmö
I Malmö har kommunfullmäktige det övergripande ansvaret för skolan och ansvar
för att staden följer skollagen och läroplanerna. Fullmäktige fastställer den
kommunala skolplanen och vilka prioriteringar som ska göras för den
pedagogiska verksamheten. Kommunstyrelsen ansvarar sedan för att uppföljning
och utvärdering sker av målen som finns i skolplanen (Internetadress 3).
2.2.4 Lokal nivå
Malmö stad består av tio stadsdelar och i varje stadsdel finns en
stadsdelsfullmäktige som har verksamhetsansvaret för skolan på den lokala nivån
(Internetadress 4). Tillsammans med utbildningsnämnden utformar
stadsdelsfullmäktige lokalt anpassade mål utifrån statens och kommunens
målbeskrivningar. De ansvarar också för att skolplanen används och för den årliga
uppföljningen (Internetadress 3).
2.2.5 På skolnivå
På varje skola upprättas en arbetsplan för att samtliga mål ska uppnås. Det är
rektorns ansvar att de nationella och de kommunala målen uppfylls. Målen från
den nationella och den kommunala nivån skapar ramarna för hur varje verksamhet
sedan väljer att formulera sin arbetsplan utifrån egna villkor och behov. Rektorn
är också ansvarig för att lärandet sker inom ramen för den samlade skollagen och
för att årlig uppföljning sker av de olika målen från de olika nivåerna. Det är även
rektorns ansvar att alla på skolan känner till de nationella målen samt hur den
egna skolan förhåller sig till dessa (Internetadress 3).
8
3. PROBLEMFORMULERING
Då offentlig verksamhet har en betydande roll i samhället är uppföljningen av
målen en viktig del i arbetet. Tyvärr brister det emellanåt och ett tecken kan vara
att samma verksamhetsmål återkommer om och om igen. Att styra handlar om att
samordna en verksamhet mot gemensamma mål, därför påverkar styrningen
förmågan att uppfylla mål, vilket i sig kan vara ett problem (Björkstedt, 1998).
Långt ifrån alla mål som arbetas fram för skolan implementeras men genom att
följa upp och utvärdera skolverksamheten, kan förbättringar göras så att målen
uppfylls (Internetadress 5). För att kunna förbättra en skolas måluppfyllelse är det
viktigt att klargöra vad det är som fungerar bra respektive dåligt (Internetadress
6).
En ledning planerar, beslutar, samordnar och kontrollerar utifrån mål och ramar. I
de offentliga organisationerna är det politikerna som skapar förutsättningarna
(Christensen et al, 2005). De nationella målen i skollagen, läroplanerna och
kursplanerna skapar ramar så att lokala förutsättningar, villkor och behov kan
komma till uttryck då målen bearbetas lokalt (Internetadress 7). Det svenska
skolsystemet bygger på principen om deltagande målstyrning. Det innebär att de
nationella målen kräver lokala förtydliganden för att kunna användas till det de är
till för. Nämligen att styra, utvärdera och utveckla skolverksamheten. Det medför
förväntningar på alla nivåer att delta i processen genom att konkretisera och
precisera målen inom sina respektive områden (Hedenquist & Håkansson, 2001).
Detta ställer krav på politikerna att genom sitt ledarskap förmedla budskapet med
målen så att de kan implementeras på ett tillfredsställande sätt.
Det är stadsdelsfullmäktige i respektive stadsdel i Malmö som har ansvar för att
formulera lokalt anpassade mål utifrån den statliga och kommunala
målbeskrivningen. Stadsdelsfullmäktige ansvarar för att skolplanen används inom
den egna organisationen. Verksamhetsansvariga på varje skola har i sin tur ansvar
för att de nationella och de kommunala målen uppfylls (Internetadress 3). De båda
professionerna måste därför kunna kommunicera och skapa en dialog för att
målen ska kunna implementeras i verksamheterna. Finns det oskiljaktigheter i hur
målen ska implementeras tror vi att problem kan uppstå. Därför finner vi det
intressant att undersöka hur politiker och verksamhetsansvariga ställer sig till mål
och måluppfyllelse. Frågan är om det som sägs och det som görs stämmer överens
med verkligheten. Då förmågan att formulera och utvärdera mål tränas mycket lite
i skolledar- och lärarutbildningar, ställs väldigt höga krav på det ledarskap som
bedrivs inom skolan på alla olika nivåer (Hedenquist & Håkansson, 2001).
3.1 Måldefinition
Ett mål är något man önskar att uppnå och genomföra i framtiden (Christensen et
al, 2005). Det finns många olika sorters mål och betydelsen av dem varierar ofta i
olika organisationer. Gemensamt för mål är att de har en slutpunkt och att de
beskriver vad man vill uppnå (Hedenquist & Håkansson, 2001). Thylefors (2007)
beskriver en hierarkisk målmodell där syftet befinner sig högst upp i målhierarkin.
Detta anger riktningen i verksamheten och därefter kommer visionen som handlar
om ett önskvärt tillstånd man vill uppnå. Inom välfärdsverksamheter kan det
ibland vara svårt att sätta upp målhierarkier eftersom målsättningarna ofta är
komplexa. Därför måste flera olika målsättningar tas i beaktande och även
9
konkurrerande mål. Det kan göra det svårt att finna en koppling mellan mål och
medel (Thylefors, 2007).
3.1.1 Målformulering
Att formulera mål är inte enkelt då det finns många faktorer som spelar in för att
ett mål ska vara bra. Organisationer och verksamheter ser olika ut vilket gör att
förutsättningarna för olika mål ser olika ut. Därför bör ett mål vara realistiskt för
den verksamhet som det ska implementeras i (Svensson, 1993). Ofta definieras
tydliga, specifika och konkreta mål som bra mål, men i en komplex verksamhet är
det inte enkelt att uppnå (Thylefors, 2007). Det är svårt att uppfylla, dels för att
det begränsar handlingsutrymmet, men även för att de klargör
uppgiftsfördelningen vilket inte alltid är önskvärt. En tydlig uppgiftsfördelning
medför nämligen att ”syndabockar” lättare kan identifieras och ansvar kan
utkrävas för de mål som inte uppnåtts (Hedenquist & Håkansson, 2001). Målen
ska vara meningsskapande och visa vilken riktning organisationen och
medarbetarna ska arbeta i. De ska utmana verksamheten och de anställda, så att de
märker av en utveckling av både sig själv och organisationen. I offentlig sektor
kan det vara problematiskt då politikerna har ett ansvar gentemot verksamheten ur
ett invånarperspektiv samtidigt som de måste få med sig de enskilda
medarbetarna. Därför är det viktigt att målen som formuleras hänger ihop på alla
nivåer så att politikernas mål så småningom kan förankras i verksamheterna
(Svensson, 1993).
3.1.2 Olika sorters mål
Då man talar om mål i offentliga organisationer och skolan är det viktigt att man
är medveten om att det finns olika sorters mål. Det finns dels mål att stäva mot
som beskriver skolans riktning på arbetet. Dels mål att uppnå som beskriver
kunskaper, färdigheter och egenskaper som elever och lärare ska ha vid en viss
tidpunkt. Det finns mål som kommer uppifrån som läroplan och kursplan.
Dessutom har man på varje skola verksamhetsmål som är specifika för den egna
verksamheten. Varje skola utformar sin egen arbetsplan och i denna finns det ofta
värdegrundsmål som handlar om värden och normer på en skola (Hedenquist &
Håkansson, 2001). De olika målen som finns är ofta långsiktiga som måste brytas
ner i mer kortsiktiga delmål. Därför är det också viktigt att känna till att de olika
målen kan omfatta olika tidsperspektiv (Dahl, 1996).
3.2 Syfte
Syftet med denna uppsats är att belysa synen på mål och måluppfyllelse hos
politiker och verksamhetsansvariga för skolan i en av Malmös stadsdelar. Vi vill
spegla eventuella skillnader i synen på mål samt klarlägga vad som kännetecknar
de mål som genomförs.
3.2.1 Frågeställningar
Vilka är framgångsfaktorerna vid måluppfyllelse?
Hur legitimeras mål?
10
4. DISPOSITION
I följande kapitel kommer en kort presentation av upplägget för uppsatsen samt en
presentation av vad som ingår i varje kapitel.
Vi börjar uppsatsen med kapitel 1 som innehåller en kort inledning som
presenterar vad ämnet för vår uppsats är. Kapitel 2 innehåller sedan en
bakgrundsbild av vad en offentlig organisation är samt hur skolan är uppbyggd. I
kapitel 3 görs en problematisering kring ämnet måluppfyllelse samt en
måldefinition. Kapitlet avslutas med syftet samt de frågeställningar som ligger till
grund för uppsatsen. För att öka läsarens förförståelse för ämnet måluppfyllelse
görs i kapitel 5 en redogörelse av tidigare forskning som finns kring ämnet
måluppfyllelse i form av tre olika uppsatser. I kapitel 6 följer sedan de teoretiska
utgångspunkter som vi har valt för uppsatsen. De övergripande teorierna är
organisationsteori för offentlig sektor, new public management samt ledarskap
och kommunikation. Kapitel 7 redogör vidare för det metodval som har gjorts för
arbetet. Det är kvalitativ forskningsmetod med inriktning på halvstrukturerade
intervjuer. I kapitlet diskuteras även urval, tillvägagångssätt, etiska överväganden
samt fördelar och nackdelar med metodvalet. I kapitel 8 presenteras resultatet av
de olika intervjuer som har gjorts samt en analys av detta med hjälp av de
teoretiska utgångspunkter som har valts för arbetet och även en sammanfattande
analys. Som avslutning innehåller kapitel 9 en slutdiskussion med de slutsatser
som har gjorts utifrån vår analys, egna reflektioner kring måluppfyllelse,
reflektioner kring arbetet och vidare frågeställningar.
5. TIDIGARE FORSKNING
För att öka våra förförståelse om mål och måluppfyllelse har vi läst in oss på tre
uppsatser som diskuterar dessa begrepp. Vi har inte kunnat hitta forskning som
fullt ut presenterar det område vi vill belysa. Uppsatserna presenteras nedan var
för sig.
5.1 Uppsats 1: Målstyrning av daghemsverksamhet i Karlstad
kommun
Målstyrning av daghemsverksamhet i Karlstad kommun är en D-uppsats från
Karlstad Universitet där författaren undersöker relationen mellan
utvärderingsresultat och mål. Den innehåller en beskrivning av målstyrningens
framväxt, de viktigaste delarna inom denna och den kritik som framfördes mot
målstyrning på 1990-talet. Empirin som använts är undersökningar av två
daghemsenheter i Karlstad kommun. Syftet med uppsatsen var att beskriva
metoder som använts för att utvärdera daghemsverksamhetens resultat och hur
resultaten sedan relaterades till de politiskt uppsatta målen som satts upp för
verksamheten. Metodvalet för uppsatsen är kvalitativ forskningsmetod i form av
tio personliga intervjuer med personer från de olika nivåerna i organisationen
(Solberg, 2006).
Författarens teoretiska utgångspunkter består av en beskrivning av arbetets
organisering under 1900-talet, då hon tar upp scientific management och Webers
11
studier om administrativa processer i organisationer. Författaren beskriver
styrtekniken management by objectives enligt Drucker, vilket anses vara en
föregångare till begreppet målstyrning. Sedan beskrivs även målstyrning som
ideal och verklighet. Då det inte finns någon generell definition av begreppet har
författaren valt att beskriva några olika uppfattningar om målstyrning. Sist gör
författaren en förklaring av begreppet utvärdering (Solberg, 2006).
Resultatet av uppsatsen var att det inte fanns något samarbete mellan
organisationens olika nivåer gällande de utvärderingsmetoder som skulle
användas och resultatet av de olika utvärderingarna. Det visade sig att kunskap
om mål skiljde sig väldigt mycket mellan de olika professionerna på den
kommunala nivån. Man visste heller inte om de nationella målen för barnomsorg
hade vidareutvecklats på den kommunala nivån. Samarbetet mellan chefer och
medarbetare var britsfälligt då mål skulle formuleras för verksamheten och
informanterna på den politiska nivån antog att målen utgjorde tydliga ramar för
verksamheten. De mål som hade formulerats på avdelningsnivå hade inte någon
koppling till de politiska målen som fanns för verksamheten. Utvärderingarna som
gjordes på avdelningsnivå hamnade aldrig på politikernas bord vilket gjorde att
resultaten inte heller kunde förankras i framtida mål för daghemsverksamheten
(Solberg, 2006).
5.2 Uppsats 2: Motstånd och Mullvadar
Motstånd och Mullvadar är en studie om skolstyrning och implementering av de
nationella genusmålen (Lpo94) i två skolor i Malmö stad. Studien är gjord på
statsvetenskapliga institutionen vid Lunds universitet. Syfte med studien är att
undersöka hur de nationella målen om genus som beskrivs i läroplanen Lpo94 har
implementerats i skolan och man har utgått från två skolor i Malmö stad.
Frågeställningarna syftar till att besvara vilka former av genusmål som formuleras
och materialiseras på nationell, kommunal och på lokal nivå i de enskilda
skolorna. Man undersöker även om det finns någon skillnad mellan de olika
nivåernas formuleringar av genusmål (Sandberg & Faal, 2008).
De teoretiska utgångspunkterna består av två övergripande delar. Dels definieras
begreppet interpellation som analytiskt verktyg för att se hur genuskunskap som
en statlig styrningsdiskurs tillsammans med genusideologi har implementerats i
skolan. Dels kopplas det analytiska verktyget till de tre organisationsperspektiven
instrumentellt-, kultur- och mytperspektivet. Detta för att på flera olika sätt se hur
genusmålen har implementerats i skolverksamheten (Sandberg & Faal, 2008).
Metoden för uppsatsen är kvalitativ textanalys och intervjuer. Den valda
analysmetoden är diskursanalys. Resultatet är att de genusmål som har
formulerats i läroplanen Lpo94 på ett teoretiskt sätt har implementerats på
kommunal och lokal nivå, dock har det skett på olika sätt i de undersökta
skolorna. De som arbetar på skolorna vet vad ”genus och normer” handlar om,
men den ena skolan har inte haft något konkret genusarbete. Detta förklarar
författarna med hjälp av organisationsteori då skolorna är mål- och resultatstyrda
och får tolka de genusmål som har satts upp och att man på de olika skolorna inte
har den kompetens som behövs för att tolka uppsatta genusmål. De avslutar med
att nyckeln till förändring ligger i kompetensutveckling dock menar de att det
finns många stopp på vägen som gör att det är svårt att göra förändringar
(Sandberg & Faal, 2008).
12
5.3 Uppsats 3: Ökad måluppfyllelse – Utvecklingsprojekt på ett
naturburksgymnasium
Den tredje uppsatsen är gjord på Lärarutbildningen vid Malmö Högskola och har
sin utgångspunkt i ett förbättringsprojekt vid namn Ökad måluppfyllelse 20082010. Författaren vill undersöka om projektet har lett till ökad måluppfyllelse och
om undersökningens resultat kan ge fler tillvägagångssätt. Frågeställningar är
bland annat vad som menas med ökad måluppfyllelse, hur skolans personal ser på
projektet och vad eleverna anser om projektet.
Den empiriska studien har gjorts med hjälp av enkätstudier som sedan
sammanställts på ett kvantitativt sätt. Elever och personal på
naturbruksprogrammet fick ta del av olika enkäter. De teoretiska
utgångspunkterna för uppsatsen är bland annat skolutveckling där man tar upp
skolledarens roll och förbättringsarbete. Man har även målstyrning och definition
av begreppet måluppfyllelse som utgångspunkt. Dessa kopplar sedan författaren
samman med projektet vid namn ”Ökad måluppfyllelse”.
Resultatet visade på en förbättring gällande introduktion av nya elever,
dokumentation av studieresultat, schemaläggning av tid då eleverna kan få tid för
valfritt skolarbete. Författaren har även tagit fram förslag på fokusområden då
denne tar upp att projekttiden borde förlängas, en strävan att elever och lärare ska
förstå de begrepp som används inom skolans organisation, diskussioner bland
lärarna då man definierar vad man menar med målrelatering och hur man förhåller
sig till olika mål (Svanberg, 2009).
6. TEORI
Kommande kapitel kommer att behandla våra teoretiska utgångspunkter. För att
öka förståelsen för måluppfyllelse inom en organisation som skolan har vi
fördjupat oss i organisationsteori för offentlig sektor. Därefter kommer en
skildring över den styrning som skolan lyder under. Vi har även valt att fördjupa
oss i ledarskapsteori samt kommunikation.
6.1 Organisationsteori för offentliga organisationer
Enligt Christensen et al (2005) är utgångspunkten i organisationsteori för offentlig
sektor att man för att förstå hur organisationer fungerar måste fokusera på ett antal
faktorer. Man måste koncentrera sig på hur organisationerna fungerar i praktiken,
hur samspelet ser ut mellan formella stukturer och formella band,
omkringliggande faktorer, organisationskulturen och styrningen från ledningens
sida. För att tydliggöra det hela så väljer man att belysa tre olika perspektiv och
hur dessa samspelar med varandra. De tre perspektiven är instrumentella
perspektivet, kulturperspektivet och mytperspektivet (Christensen et al, 2005).
6.1.1 Instrumentella perspektivet
Detta perspektiv syftar till att organisationer används som redskap eller instrument
för att genomföra vissa mål som är viktiga i samhället. Perspektivet lägger tonvikt
på politisk kontroll och tydlig organisering vilket gör att man tydligare kan se
orsakssamband. Det kommer till uttryck då medlemmar i offentliga organisationer
handlar målrationellt och hela tiden värderar alternativ i förhållande till de
13
uppsatta målen. Organisationsstrukturen i en sådan organisation består ofta av ett
antal positioner och regler för vem som ska göra vad och hur uppgifterna ska
utföras. Det innebär att vilka personer som innehar positionerna inte spelar någon
roll då uppgifterna är knutna till position och inte person. Organisationsstukturen
styr då de olika processerna som organisationer befinner sig i (Christensen et al,
2005).
6.1.2 Kulturperspektivet
Kulturperspektivet handlar om de informella normer och värderingar som finns i
formella organisationer och som har betydelse för verksamheten. Här
problematiseras de instrumentella förutsättningarna och istället ligger fokus på de
etablerade kulturerna och traditionerna som finns. Det kan exempelvis handla om
organisationskulturen på en viss skola. Organisationskulturen är svår att komma åt
då den ”sitter i väggarna” i verksamheten. För att uppnå målen i en verksamhet
kan man se organisationskulturen i sig som ett mål. Den kan genom sitt
befinnande skapa legitimitet för genomförandet av målen. Kulturen påverkar
medlemmarnas synsätt och förhållningssätt samt bidrar till gemenskap i offentliga
organisationer. Organisationskulturen växer gradvis fram i samband med yttre och
inre krav. De yttre kraven kommer från närliggande aktörer i omgivningen som
man antingen arbetar tillsammans med eller är beroende av. De inre kraven är de
som organisationsmedlemmarna själv för med sig in i organisationen (Christensen
et al, 2005).
För skapandet av organisationskulturen är ledningen och ledarskapet en viktig
aspekt. Ledningen påverkar genom att den bestämmer förutsättningarna för
organisationen och vilken roll verksamheten ska ha. När det gäller kulturellt
ledarskap kan enskilda medlemmar i verksamheten vara med och utveckla en
kultur då personliga egenskaper kan bidra till att kulturella värderingar får
genomslagskraft (Christensen et al, 2005).
6.1.3 Mytperspektivet
Detta perspektiv handlar om att organisationer befinner sig i institutionella
omgivningar där socialt skapade normer beskriver hur organisationerna bör vara
utformade. Med hjälp av detta perspektiv kan man förstå hur förändringar sker
och vilka effekter de får. De socialt skapade normerna kallas för myter som
organisationerna försöker efterlikna för att bli accepterade i samhället. Myterna
kan handla om hur moderna, legitima organisationer ska se ut. Därför kan myterna
ses som moden och något som alla offentliga organisationer eftersträvar en viss
tidsperiod. New public management är ett exempel på ett av de mest kända
organisationsrecepten för offentlig sektor. Där hämtas influenser från privat sektor
för att göra den offentliga sektorn mer effektiv och konkurrenskraftig genom
bland annat decentralisering (Christensen et al, 2005).
6.2 New Public Management
Den offentliga sektorn har under många år genomgått stora förändringar vilket
man i litteraturen beskriver som New public management. Denna rörelse handlar
bland annat om att effektivisera den offentliga sektorn genom ett utvecklat
ledarskap, att skapa tydligare krav för mål och resultat, konkurrensutsättning och
större möjligheter för brukare att utöva inflytande (Hertting & Vedung, 2009).
Syftet med rörelsen var att överföra organisationsformer och sätt att styra privata
organisationer på till de offentliga organisationerna. De menar att de privata och
de offentliga organisationerna har samma strukturella drag vilket gör att de då kan
14
ligga under samma regelverk och organiseras på samma sätt. New public
managementrörelsen diskuterar visioner om ledare med ledarkunskaper och frihet
att ta beslut, att de offentliga organisationerna ska bli självständiga resultatenheter
och en ökad användning av kontrakt som politiskt styrinstrument (Christensen et
al, 2005).
Inom New public management vill man att den offentliga sektorn ska få en mer
företagslik inriktning vilket betyder egenskaper som tydlig målformulering och en
noggrann uppföljning av måluppfyllelse. Man menar även att den offentliga
sektorn ska utöva styrning med fokus på vad man vill uppnå med verksamheten.
Detta betyder formulering av mål, att man mäter måluppfyllelse och att man kan
omarbeta mål. New public management menar att man tidigare inom den
offentliga sektorn har utövat styrning av verksamheten med fokus på resurser som
till exempel hur mycket pengar man har att röra sig med. Inom denna rörelse
menar man också att offentlig verksamhet inte behöver utövas av stat och
kommun längre utan kan läggas ut på entreprenad till privata företag och
organisationer, vilket till exempel friskolor är ett resultat av (Almqvist, 2006).
6.2.1 Mål- och resultatstyrning
I den svenska statliga förvaltningspolitiken har styrning genom mål och på
resultat under några decennier varit dominerande i syfte att förnya den offentliga
sektorn. Styrningen ska ske genom att det formuleras övergripande mål som är
realistiska och avser hela samhället. Sedan får utförarna själv bestämma inom
ramarna för sin budget hur processen ska gå till och vilka medel som behövs för
att uppnå målen. Utförarna eller verksamheterna ska själv stå för att utvärdering
och uppföljning sker. Beroende på utfallet av utvärderingen och uppföljningen så
vidtar huvudmannen en korrigering av målen (Hertting & Vedung, 2009). Det
innebär att huvudmannen preciserar vilka effekter som förväntas för de resurser
som avsatts. För att målstyrningen ska fungera krävs det att det finns en vilja och
förmåga att formulera tydliga mål, att det finns en vilja och förmåga att följa upp
måluppfyllelsen och att det finns en dialog mellan politikerna, cheferna och
medarbetarna. Det förutsätter att det finns en möjlighet för alla att delta vid en
diskussion kring målen och resultaten. Det är viktigt då de mål som politikerna
och ledningen fastställer är förankrade i den verklighet som medarbetarna
befinner sig i (Svensson, 1993).
Ett problem inom mål- och resultatstyrning är att målen oftast beslutas på en
överordnad nivå. När de sedan väl ska genomföras så fattas det ekonomiska
resurser eller tillräckligt med personalresurser för att målen ska vara
genomförbara. Dessutom finns det många olika aktörer med i beslutsprocessen
som kan ha olika intressen vilket inte alltid tas i beaktande. Om dessa problem
kan hanteras så är mål- och resultatstyrning en styrka för många offentliga
organisationer. Lyckas man bara skapa samhörigheter i verksamheterna så att
kommunikationen fungerar från högsta ledning till utförarna så är styrningen ett
bra redskap att använda sig av (Dahl, 1996).
6.3 Ledarskap
Ett ledarskap kan dels handla om att ledarskapet kopplas samman med chefen
inom den hierarkiska organisationen vilket gör att gränsen mellan ledaren och de
ledda blir väldigt stor. Det kan även dels handla om en kollektiv samhörighet som
står för engagemang i ledarskapsroller och processer oavsett vilken position man
har. Det gör att ledarskapet får en nätverkskaraktär (Thylefors, 2007). En chef
15
behöver inte vara en ledare och en ledare behöver inte vara en chef. Då man är
chef innehar man en formell position medan man som ledare har egenskaper som
gör att de runt omkring följer en (Björkstedt, 1998). Den formella ledaren ska
bland annat ha hand om målstyrning, planering, uppföljning, budget, organisering
och personalansvar. Är man däremot en informell ledare så kännetecknas man av
faktorer som kommunikation, inflytande, motivation, trovärdighet, engagemang
och flexibilitet (Lind Nilsson & Gustafsson, 2006). För att kunna arbeta med hela
organisationen med exempelvis organisationsutveckling, konfliktlösning eller
liknande så krävs ett väl etablerat ledarskap om man vill nå positiva resultat
(Dahl, 1996).
I ledarskapet ingår också att kunna formulera nya mål och inspirera sina
medarbetare till samarbete för att nå måluppfyllelsen (Bakka et al, 2001).
Ledarskapet kan ses som ett ord bestående av två delar. En ledare och en process
som tillsammans blir ledarskap. Det handlar om att ledaren ska visa vilken
riktning organisationen är på väg åt, vilket innebär att man ska lyckas fånga en
framtidstro. Det handlar om att skapa en gemenskap och samsyn vilket görs
genom att kommunicera och skapa förståelse för målen. Det innebär också att
man som ledare ska vara motiverande och inspirerande för att kunna fortsätta
framåt även om det uppstår hinder. I organisationer där omgivningen ställer allt
högre krav, blir också kravet på ledarskapet allt viktigare (Blomquist & Röding,
2010).
6.3.1 Offentligt ledarskap
Ledarskap handlar om att visa vägen och trots detta har begreppet ledarskap inte
fått så stort utrymme i den offentliga organisationen. En anledning till detta är att
den offentliga organisationen har varit en form av institutionell organisation.
Webers byråkrati har också varit en förebild vilket betyder att det är regler och
riktlinjer som påverkar arbetet och inte den enskilda människan. Den offentliga
förvaltningens övergripande uppgift är att verkställa politiskt fattade beslut och
denna organisationsform anses många gånger vara motsatsen till det individuella
ledarskapet. Det ledarskap som finns inom de offentliga organisationerna kopplas
ofta samman med konflikter och otydliga roller. På grund av
organisationsförändringar i den offentliga sektorn har det offentliga ledarskapet
fått en mer framträdande roll. Ledarens uppgift är att definiera, förklara
sammanhang och skapa mening för sina medarbetare med hjälp av den
värdegrund som finns inom organisationen. Ledarskapet inom den offentliga
organisationen är alltid offentligt då man menar att det kan utsättas för kritik,
debatteras och diskuteras på den offentliga arenan (Holmberg & Henning, 2003).
Som ledare inom offentliga organisationer handlar arbetet om en ständig
avvägning mellan olika intressen. Otydliga målstukturer som samtidigt ska tjäna
allmänhetens intressen är något som är offentliga ledares vardag. Detta påverkar
självklart ledarskapet längre ner i organisationerna då tillvägagångssättet beror på
den egna verksamheten samtidigt som man ska tillgodose målen som kommer
uppifrån (Holmberg & Henning, 2003).
Många gånger inom den offentliga sektorn, tillsätts chefer utan att man har
klargjort vilka ledaregenskaper som är bra för den egna organisationen där ledaren
ska befinna sig (Björkstedt, 1998). Däremot förs det ofta diskussioner inom
institutioner som skolan om vilken profession som ska få chefskapet. Då
framkommer ofta att den som ska få befattningen ska ha kunskap om
16
organisationens professionella arbete. Dessutom ska denne vara inriktad på att
leda organisationen. Det medför att man exempelvis som rektor ska ha
fackkunskaper men samtidigt också ledaregenskaper (Dahl, 1996).
6.3.2 Pedagogiskt ledarskap
I dagens samhälle betonar man mer och mer det pedagogiska uppdrag som
rektorer har. Vilket betyder att en rektor måste medverka till att de mål och
riktlinjer som sätts upp också får genomslagskraft i skolverksamheten. Detta
genom att genomföra det som står i läroplaners mål och riktlinjer och även genom
att påverka lärarnas och annan skolpersonals arbete, genom att besöka lektioner
och ha samtal med dem. Det är viktigt att man som ledare inom skolan liksom
inom andra organisationer är stimulerande, stödjande, engagerad och visar
entusiasm för sina kollegors arbete. Det är också viktigt att man som skolledare
rättar sina kollegor så att alla tillsammans stävar efter att nå de fastställda målen
och riktlinjer man har satt upp för att utveckla den skolverksamhet man har. Det
pedagogiska ledarskapet handlar praktiskt om att se till skolans totala resurser så
att dessa tillvaratas och används så effektivt som möjligt för att man ska kunna
bedriva en verksamhet med elevens bästa i centrum (Augustinsson & Brynolf,
2009)
6.3.3 Ledaregenskaper
Viktiga ledaregenskaper varierar beroende på vem man frågar och vilken
ledarskapsmodell som en viss ledare har tagit till sig. Därför har många av
modellerna övergetts då det är svårt att utmärka hur en effektiv ledare ska vara.
Idealchefen beskrivs enligt Thylefors (2007) som lyhörd, omtänksam,
bekräftande, förtroendefull, öppen, rak, ärlig och tydlig (Thylefors, 2007). Ordet
tydlighet är något som återkommer i många modeller då man vill diskutera
ledaregenskaper. Det anses som en nödvändighet att vara tydlig för att utveckla,
nå framgång och skapa resultat. Har man tydliga ramar att utgå ifrån presterar
man bättre och mår också bättre i och med att man gör ett bra arbete. Denna
tydlighet åstadkommer man till genom att kommunicera på ett sätt så att
missförstånd, och misstolkningar minskar. Det gör man genom att man som ledare
är samtalsinriktad och har en förmåga att kunna kommunicera. Är ledarskapet
tydligt är det också ett hälsosamt ledarskap. Vet alla vad man har för mål, krav
och förutsättningar och kan man ta ställning för eller emot, minskar man samtidigt
risken för ohälsa. Detta på grund av att missförstånden, felen och rättelserna
minskar vilket i sin tur gör att stressen i gruppen minskar (Fiskerud & Segerfeldt,
2005). Andra egenskaper som poängteras är beslutsförmåga,
utvecklingsorientering och handlingskraft (Thylefors, 2007).
6.4 Kommunikation
Kommunikation betyder gemenskap och handlar om hur människor samspelar
med sin omgivning. Detta är a och o i alla offentliga organisationer och så även
inom skolan. Det är när vi delar med oss av våra funderingar, tankar och när vi
vill påverka och övertyga som vi skapar en mening för oss själva och tillsammans
med andra (Blomqvist & Röding, 2010). Denna mellanmänskliga kommunikation
handlar om att vi tillsammans med andra bearbetar händelser som har varit,
aktuella problem och situationer som kommer hända i framtiden (Nilsson &
Waldemarson, 2007).
Det är med hjälp av språket vi kommunicerar genom olika kanaler. Det blir då en
process mellan människor att överföra sin mening med hjälp av sitt språk. Genom
17
kommunikation utvecklar man relationer med många parter mellan organisationer
och dess omvärld. Man skapar då ett förhållande med många olika värderingar
och etiska ståndpunkter (Hamrefors, 2009). Att vi tillsammans med andra kan
mötas och frambringa något tillsammans betyder att vi har kompetens att hantera
vårt språk både psykologiskt och socialt (Nilsson & Waldemarson, 2007).
Kommunikationen mellan en eller flera människor kan man se som en process där
dessa skickar budskap till varandra samtidigt som man ser hur de påverkar
varandra, hur de uppfattar sig själva och den situation de befinner sig i. Uppfattar
sändaren och mottagaren innebörden i budskapet på samma sätt har man uppnått
en bra kommunikation. Ett problem med detta är dock att vi sorterar ut de
budskap som vi tycker är viktigast och med hjälp av dessa skapar en egen
innebörd av det vi ser, hör och upplever vilket kan göra att kommunikationen
brister (Nilsson & Waldemarson, 2007).
All kommunikation äger rum i olika kontexter så som fysiska, psykologiska,
sociala och kulturella. Det handlar då om tid, plats, yttre händelser men också om
vilka tankar, känslor, fördomar och erfarenheter man har. Den sociala kontexten
tar upp relationer, identitet, konflikter och maktrelationer medan den kulturella tar
upp bland annat värderingar och attityder. Alla dessa kontexter påverkar hur vi
tolkar de olika budskap vi får och sänder iväg till andra. Tar vi inte hänsyn till
dessa olika kontexter kommer vi att göra feltolkningar och dra slutsatser som inte
är sanna. Detta gör att vi kommer att missbedöma effekterna av
kommunikationen (Nilsson & Waldemarson, 2007).
6.4.1 Barriärmodellen
Med barriärmodellen menas att det finns hinder som gör att man inte kan använda
sig av en direktkontakt av budskap mellan människor. Det kan bero på kultur,
språk, personlighet och attityder som avspeglas i kommunikationen och gör att
ens tolkningar av vad som sägs och görs påverkas av detta. Kulturen används för
att integrera oss tillsammans med andra vilket gör att vi får referensramar för hur
vi kan handla och tolka olika situationer. Dessa hinder kan göra att det beteende
som den ena parten sänder ut inte tolkas på samma sätt av den andra parten trots
att avsikten var samma. För att det inte ska uppstå konflikter på grund av detta är
det viktigt att man i professionella situationer sätter ord på sina tankar och känslor
så att man kan förstå varandra (Nilsson & Waldemarson, 2007).
6.4.2 Filter- och brusmodellen
Filter- och brusmodellen innehåller faktorer som kanal, brus och filter. Med kanal
menar man då på vilket sätt budskapet har överförts som via telefon eller till
exempel via e-post. Då man pratar med någon, ansikte mot ansikte är det våra
sinnesorgan som är kanalen. De filter vi stöter på är vår kultur, förutfattade
meningar och förväntningar. Den information vi vill få fram utsätts också för så
kallat brus, vilket betyder de saker som läggs till budskapet på vägen när de går
från sändaren till mottagaren. Det kan vara att samtalet bryts flera gånger på grund
av dålig tekning och att de båda inte tolkar de ord som sagts på samma sätt på
grund av bristande språk. Fördomar och misstänksamhet är andra exempel som
gör att kommunikationen kan brista (Nilsson & Waldemarson, 2007).
18
7. METOD
Vi har i vårt arbete valt att fokusera på måluppfyllelse i skolan genom att belysa
politikers och verksamhetsansvarigas syn på mål och måluppfyllelse. Vi kommer
att spegla eventuella skillnader i synen och hur samspelet ser ut mellan teori och
praktik i den valda stadsdelen. Därför kommer vi att använda oss av kvalitativ
forskningsmetod i form av halvstrukturerade intervjuer.
7.1 Kvalitativ forskningsmetod
För att besvara våra frågeställningar kommer vi att använda oss av kvalitativ
forskningsmetod i form av sex halvstrukturerade intervjuer med tre politiker och
tre verksamhetsansvariga i form av två rektorer och en utbildningschef. Vi
kommer även att läsa in oss på den skolplan som finns för Malmö stad,
stadsdelens lokala mål för barn och unga samt två kvalitetsredovisningar, en för
respektive skola som medverkar. Detta för att öka vår förförståelse om vad
respektive skola har för målsättningar innan vi kommer ut i de olika
verksamheterna.
Den kvalitativa forskningsmetoden handlar om relationen mellan den som
undersöker och det som undersöks. Metoden är mer flexibel än kvantitativ metod
då det inte krävs lika mycket förberedelser innan själva datainsamlingen kan
påbörjas. Genom kvalitativ metod kan man under arbetets gång ändra
frågeställningar om man finner det viktigt för undersökningen. Däremot är det
svårare att arbeta fram resultatet i kvalitativ metod då materialet behöver kodas,
tematiseras och tolkas (Robson, 2002).
7.1.1 Den kvalitativa forskningsintervjun
Den kvalitativa forskningsintervjun används för att förstå informantens livsvärld i
ett professionellt samtal mellan intervjuaren och den intervjuade. Intervju är en
form där kunskap konstrueras i ett samspel mellan dessa då de diskuterar ett ämne
som de båda har intresse av. Forskaren kontrollerar situationen genom att denne
introducerar ämnet och kritiskt följer upp det som den intervjuade berättar om
(Kvale & Brinkmann, 2009). Intervjun präglas av att intervjuaren ställer frågor till
intervjupersonen, vars svar antecknas och registreras på band eller på annat sätt
tas upp av intervjuaren (Rosengren & Arvidsson, 2005).
7.1.2 Halvstrukturerad intervju
En halvstrukturerad intervju genomförs med hjälp av en intervjuguide med
innehåll av teman och förslag till frågor. Detta betyder att man använder sig av
öppna frågor och att man som intervjuare sedan kan sortera bort det som man inte
anser relevant för att besvara sina frågeställningar. Det är utskriften från den
inspelade intervjun som ligger till grund för den analys som ska skrivas i
uppsatsen. Intervjuaren tolkar det som den intervjuade säger och på vilket sätt
denne säger det, vad den intervjuade har för ansiktsuttryck, tonfall och så vidare.
Detta gör att intervjuaren måste ha kunskap om det ämne man ska diskutera och
bli medveten om det som sägs mellan raderna. Det är viktigt att man som
intervjuare är öppen för vad som sägs och för vad som inte sägs och att man är
kritisk till sina egna antaganden och fördomar om ämnet. Det gör att man som
intervjuare måste vara medveten om sin egen påverkan på situationen och kritiskt
reflektera kring detta (Kvale & Brinkmann, 2009).
19
7.2 Urval
För att besvara våra frågeställningar har vi valt att intervjua tre politiker och tre
verksamhetsansvariga i form av två rektorer och en utbildningschef i den valda
stadsdelen. Politikerna intervjuas eftersom det är dem som presenterar de
styrdokument som ska gälla för skolan. Det är också dem som har det yttersta
ansvaret för skolan inom stadsdelen. De verksamhetsansvariga då i form av två
rektorer och en utbildningschef har valts för att de har det övergripande ansvaret
ute i verksamheterna. Utbildningschefen valdes för att denne fungerar som en länk
mellan politiker och rektorer. Detta ansåg vi skulle ge oss ett större perspektiv då
dessa professioner befinner sig på olika nivåer inom stadsdelen. De medverkande
rektorerna kommer från två skolor i den valda stadsdelen. Den ena har
förskoleklass upp till femte klass och den andra har klasser från årskurs tre till och
med nionde klass. Stadsdelen valdes på grund av att det är en av de större inom
Malmö stad, vilket gör att det bor många människor där. Det gör också att många
människor berörs av vad stadsdelen har för mål för skolan och hur de väljer att
genomföra dem.
7.3 Styrdokument
Dokumenten som vi läst in oss på för att öka vår förförståelse för vad de olika
verksamheterna arbetar med, valdes för att vi anser dem vara ett bra komplement
till våra intervjuer. Dock har vi inte gjort någon djupare analys av dem.
Dokumenten behandlar alla mål och måluppfyllelse, vilket vår uppsats syftar till
att belysa. De valda dokumenten är kvalitetsredovisningar för läsåret 2009,
skolplanen för Malmö stad och stadsdelens egna dokument kring mål gällande
barn och unga.
7.3.1 Skolplan
I alla kommuner ska det enligt skollagen finnas en utarbetad skolplan som visar
hur kommunens skolväsende är organiserat och ska utvecklas. I Malmö stads
skolplan ingår hur verksamheterna ska regleras, vilka visioner kommunen har, de
prioriterade områdena samt uppföljning och utvärdering (Internetadress 8). I
skolplanen ska kommunen beskriva hur de mål som riksdagen och regeringen har
satt upp för skolan ska uppnås. Utgångspunkten för den kommunala skolplanen är
skollagen, läroplaner och kursplaner (Internetadress 9).
7.3.2 Kvalitetsredovisning
Då riksdag och regering har det nationella övergripande ansvaret för skolan måste
arbetet ute i verksamheterna följas upp (Internetadress 10). Detta görs genom
kvalitetsredovisningar. Materialet ska bidra till att förbättra verksamheterna och
leda till en ökad måluppfyllelse. Skolverket har arbetat fram allmänna råd för
kvalitetsarbetet inom skolan och redogör för vad som bör finnas med i
kvalitetsredovisningar. I de allmänna råden står bland annat att läsa att kommunen
och skolan ska i kvalitetsredovisningen ge en övergripande bild och bedömning
av kvalitén och måluppfyllelsen i verksamheten med hjälp av faktauppgifter och
beskrivningar. Man ska redovisa för de åtgärder som genomförts för att förbättra
verksamheten samt visa på eventuella skillnader i måluppfyllelsen. Skolverket
beskriver även hur man bör arbeta med kvalitetsredovisningarna. De ska ligga till
grund för ett utvecklings- och verksamhetsplaneringsarbete.
Kvalitetsredovisningen ska även ligga till grund för en kommunikation mellan de
olika nivåerna för att kunna planera och fördela uppdrag och ansvar
(Internetadress 11).
20
7.4 Tillvägagångssätt vid intervjuerna
Vi kontaktade våra informanter via mail och samtidigt fick de tal del av
information gällande uppsatsen och vad den skulle komma att handla om. Vi
meddelade även dem att deltagande i vår undersökning var helt frivilligt. Vid
själva intervjutillfället inhämtades även samtycke genom att de fick skriva på en
samtyckesblankett. Vi valde att inte kontakta informanternas verksamhetschefer
för att få deras samtycke eftersom dessa inte arbetar på samma plats som våra
informanter och därför ansåg vi det inte relevant för studien. Intervjuerna med
politikerna genomfördes i den enes hem och sedan på offentliga platser medan
intervjuerna med de verksamhetsansvariga genomfördes på deras respektive
arbetsplatser. De flesta intervjuerna genomfördes i lugna miljöer, men vid något
tillfälle avbröts vi på grund av att personer kom in i rummet, vilket vi är medvetna
om kan ha påverkar svaren på frågorna. Samtliga intervjuer spelades in och en av
oss ställde frågor samtidigt som den andra antecknade så mycket som möjligt om i
fall något skulle hända med inspelningarna. Vi använde oss av tre olika
intervjuguider som vi arbetade med, en till politikerna, en till rektorerna och en till
utbildningschefen. Varje intervjuguide var utformad med hjälp av teman och
förslag till frågor, men i de fall då något behövdes förtydligas frågade vi om det
och vid vissa tillfällen dök det upp nya frågor. De inspelade intervjuerna
transkriberades för att sedan kodas och tematiseras. Utifrån vår kodning kunde vi
sedan utkristallisera teman som ledde fram till de olika rubriker vi har valt att
använda oss av i våra resultat- och analysdel för att besvara våra frågeställningar.
7.4.1 Ansvarsfördelning
Arbetet har gradvis vuxit fram genom att vi gemensamt tagit ansvar för
uppsatsens olika delar. Vi har vid varje kapitel tillsammans diskuterat strukturen
och sedan har någon av oss påbörjat arbetet med det. Därefter har vi skiftat så att
den andra fått fortsätta att arbeta vidare med samma text. Beträffande intervjuerna
så har arbetsfördelningen även här varit likvärdig. Vi har var och en transkriberat
tre intervjuer och vid intervjutillfällena har vi turats om att ställa frågor till
informanterna samtidigt som den andra antecknat för att undvika problem om
något skulle hända med inspelningarna.
7.5 De fyra grundkraven för forskningsetiska principer
Det är vi som forskare som har ansvar för att det som skrivs är av god kvalitet och
moraliskt försvarbart (Internetadress 12). Det finns fyra grundkrav när man talar
om forskningsetiska principer som vi har tagit i beaktande. Dessa är
informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet
(Internetadress 13).
Informationskravet handlar om att man som forskare ska informera de berörda om
syftet med forskningsuppgiften. Det ska framgå vad de olika personerna har för
uppgift samt att de deltar frivilligt vilket gör att de när som helst kan avbryta sin
medverkan (Internetadress 13).
Samtyckeskravet innebär att de som deltar i undersökningen själva har rätt att
bestämma över sin medverkan, vilket betyder att man måste få ett samtycke av
dem som ska delta i undersökningen (Internetadress 13).
Konfidentialitetskravet innebär att det inte ska finnas något i vår rapport som ska
kunna identifiera våra intervjupersoner och att tystnadsplikt ska råda
(Internetadress 13).
21
Nyttjandekravet betyder att de insamlade uppgifterna endast får användas för
forskningens syfte och inte lämnas ut till obehöriga (Internetadress 13).
7.5.1 Etiska överväganden
Efter godkännande från det etiska rådet (Dnr HS60-10/953:7) angående vårt
uppsatsämne kontaktade vi våra intervjupersoner för att informera om vårt arbete.
I ett informationsbrev beskrevs vilka vi som forskare var, vårt syfte med
uppsatsen samt att intervjupersonerna tillfrågades om deras medverkan i studien
och att deras deltagande var frivilligt. Innan varje intervju fick våra
intervjupersoner även skriva på en samtyckesblankett, där det stod beskrivet att de
deltog frivilligt och när som helst kunde avbryta sin medverkan. Vi har valt att
inte nämna någon vid namn och inte heller stadsdelen för att så långt som det är
möjligt, bevara våra intervjupersoner anonyma. Detta på grund av att studien inte
på något sätt ska få negativa konsekvenser för våra intervjupersoner.
Intervju som metod medför i sig etiska dilemman och detta är något som vi
beaktat genom hela arbetet. Intervjuaren befinner sig i en maktposition i
förhållande till intervjupersonen då denne styr samtalet och är den som bestämt
ämnet och de frågor som sedan ska ligga till grund för analysen. Det är alltså
viktigt att man som intervjuare är medveten om sin egen påverkan vid
intervjutillfället. Det är också viktigt att hela tiden vara lojal mot det
intervjupersonerna faktiskt säger så att man inte lägger in egna ord och
värderingar i deras svar. Samtidigt är det intervjuarens uppgift att tolka materialet
vilket gör att denne påverkar i vilken riktning analysen går (Kvale & Brinkmann,
2009).
7.6 Hermeneutisk forskningsprocess
Hermeneutiken handlar om att det finns flera sätt att förstå och tolka världen eller
en företeelse på (Andersson, 2004). Alla sätt att se världen på är inte likvärdiga
och vi ser alltid till aspekter då vi studerar något. Det innebär att vi inte kan ställa
oss helt neutrala då vi studerar en verklighet (Ödman, 2005).
Vi har genom insamlandet av vårt material och genom tolkandet av det som
framkommit försökt förstå måluppfyllelse. Vi är medvetna om att det är våra
tolkningar som utgör grunden för analysen och att det är våra perspektiv på
verkligheten som återspeglas.
7.7 Validitet
Validitet är ett empiriskt mätbart begrepp och är en beteckning för giltighet. Den
fråga man kan ställa sig är då hur väl det empiriska begreppet är giltigt i
överensstämmelse med det teoretiska begreppet. Ifrågasätter man giltigheten
ifrågasätter man hela uppsatsen. Det finns många former av validitet och den
vanligaste är ytvaliditet då man frågar sig om man har mätt det man avser att
mäta. Denna mätning anses inte vara så mycket värd vilket innebär att man måste
sträva efter en mer formaliserad validitetsprövning (Rosengren & Arvidsson,
2005).
Validitet är inte bara en begreppsbildning och en giltighet av vilka metoder som
har använts i undersökningen. Forskarens person då det gäller etiska och
moraliska aspekter är också avgörande vid bedömning av en uppsats. Detta
betyder att denne sätter sin prägel genom hela uppsatsarbetet. Är de olika stegen i
22
uppsatsarbetet vettiga och kan man som forskare försvara de olika momenten. Det
är viktigt att man som forskare hela tiden kontrollerar, ifrågasätter och teoretiskt
tolkar de olika resultaten man har fått (Kvale & Brinkmann, 2009).
Vi har under hela vårt uppsatsarbete varit medvetna om validiteten i arbetet. Vi
menar att vi genom detta examensarbete inte kommer att komma fram till några
nya sanningar, vilket gör att det kan vara svårt att mäta validiteten. Att våra
tolkningar kan påverka arbetet är vi medvetna om vilket vi under hela arbetets
gång tagit i beaktande. Varje nytt avsnitt har vi tillsammans diskuterat för att
komma fram till om det anses relevant för arbetet. Detta för att vi sedan ska kunna
försvara de olika delarna i vår uppsats.
7.8 Reliabilitet
Reliabilitet är ett annat mätbart begrepp vid värdering av sitt empiriska material
och begreppet är en beteckning för att undersöka tillförlitligheten i materialet
(Rosengren & Arvidsson, 2005). Frågan man kan ställa sig är om ett resultat kan
bli likvärdigt vid en annan tidpunkt och av en annan forskare (Kvale & Brinkman,
2009). Vid mätningar måste man vara medveten om att slumpmässiga störningar
kan uppkomma och om dessa blir för stora blir mätningen i sin tur inte tillförlitlig.
När det handlar om intervjuer kan dessa störningar uppkomma om intervjuerna
utspelar sig i en bullrig miljö och tillfälliga upplevelser som till exempel trötthet
hos informanten. Det kan även vara så att minspelet hos den som intervjuar
medför att intervjupersonens svar förändras.
Då detta inte kommer att vara något arbete där nya sanningar kommer att
framställas är det svårt att mäta reliabiliteten i uppsatsen. Vi har varit medvetna
om att hur vi ställer frågorna och vart intervjuerna kommer utspelas kan påverka
reliabiliteten. Det har under ett antal av våra intervjuer uppkommit störningar i
form av folk som har kommit in och vid ett tillfälle var det en telefon som pep ett
par gånger. Vilket vi är medvetna om att det kan ha påverkat våra
intervjupersoners svar.
7.9 Styrkor och svagheter med vårt metodval
Styrkan med vårt metodval är att vi genom intervjuer kan se reaktionerna hos våra
intervjupersoner vid intervjutillfället och om vi behöver tydliggöra något så kan
man ställa följdfrågor. Då vi vill belysa synen på måluppfyllelse och upplevelsen
av det, så är ett bra tillvägagångssätt att prata med människor för att få deras
illustration av ämnet. Genom samtal kan man få kunskap om andra människors
erfarenheter, känslor och inställning (Kvale & Brinkmann, 2009).
Svagheter med vårt metodval är att det är svårt att som intervjuare ställa sig helt
objektiv. Man kan aldrig helt och hållet lämna sina egna värderingar och
föreställningar. Det är även svårt när man sedan ska tolka intervjuerna och
analysera sitt material. Det kan också vara svårt att dra några generella slutsatser
då antalet intervjuer är ganska få, samtidigt är vårt syfte inte att ge några exakta
sanningar utan att belysa synen på måluppfyllelse, vilket vi genom våra intervjuer
kan hos de tillfrågade intervjupersonerna (Kvale & Brinkmann, 2009).
23
8. RESULTAT OCH ANALYS
I detta avsnitt presenteras vårt resultat under ett antal rubriker och för varje del
finns en analysdel där vi väver in våra teoretiska utgångspunkter. Detta har vi valt
för att man som läsare lättare ska kunna följa vårt resonemang. Vår avsikt är att
påbörja analysen i ett bredare perspektiv för att sedan smalna av och tydliggöra
eventuella frågetecken kring våra frågeställningar. Utifrån våra intervjuer har det
utkristalliserats ett antal teman som vi mot bakgrund av våra frågeställningar har
valt att använda som rubriker till vår resultat- och analysdel. Vid presentationen
av vad våra intervjupersoner säger, har vi valt att benämna politikerna som ettor
och det verksamhetsansvariga som tvåor. Det innebär att politikerna kallas för 1A,
1B och 1C, samt att rektorerna och utbildningschefen har fått benämningen 2A,
2B och 2C.
8.1 Den offentliga organisationen skolan
I vår bakgrund (se kapitel 2) redogör vi för den offentliga organisationen och
syftet med den. Det framkommer då att den offentliga organisationen har många
syften och att den är till för att uppnå gemensamma mål i samhället. Skolan är en
formell organisation som utformas liknande och vars beteendemönster är stabilt.
Den används som ett redskap och verktyg för att genomföra de mål som finns
(Dahl, 1996). Våra intervjupersoner diskuterar offentligheten inom skolan i
förhållande till måluppfyllelsen och det uppdrag som deras verksamhet faktiskt
har.
”Att skolan är en offentlig organisation påminns man ständigt om eftersom
vi har mer offentlighetens ljus på oss/…/ Det påverkar nog till att vi är mer
noga med att förhålla oss till målen och därför funderar över varför vi
väljer det målet som vi väljer.” (Intervjuperson 2B)
”Det som är viktigt att tänka på är ju att skolan är skattefinansierad. Det är
våra gemensamma pengar som vi hanterar/…/Det känns som att det är ett
otroligt ansvar att se till så att de används på bästa sätt och då måste dem
ju användas för det uppdrag som vi har, det vill säga att ungarna får en bra
utbildning och en god chans för framtiden.” (Intervjuperson 2C)
Samtidigt talar en annan intervjuperson om att offentligheten överhuvudtaget inte
spelar någon roll i det dagliga arbetet men understyrker vikten av att man som
mottagare av mål inom skolan har ett ansvar för att målen genomförs och därför
måste inse sitt uppdrag (Intervjuperson 2A). Vidare menar en annan
intervjuperson att möjligheten till måluppfyllelse underlättas av att skolan är en
offentlig organisation (Intervjuperson 1A). Detta tar även intervjuperson 1C fasta
på då denne poängterar att:
”Man har ju rätt stor frihet inom den offentliga organisationen som skolan
och kan göra sin verksamhet som man vill. Totalt sätt så är det rätt så fritt.
Detta medför att pedagogerna ju har ett stort ansvar i det här.”
(Intervjuperson 1C)
Friheten som man har är även något som intervjuperson 2B talar om och säger
följande:
24
”Jag har stor frihet i mål- och resultatstyrningen så jag tycker det är ett bra
system.” (Intervjuperson 2B)
Samtidigt anser intervjuperson 2B att man som skolledare har börjat bli mer styrd
på grund av att man på nationell nivå är tydligare med att man måste följa det som
står i skollagen samt kurs- och läroplaner. Intervjupersonen anser sig ha märkt
detta på grund av att det har blivit fler inspektioner och kontroller från statens sida
att förhålla sig till. Det anser denne är bra. Vid inspektionerna blir det då väldigt
tydligt vad det är man måste förbättra (Intervjuperson 2B).
Majoriteten av eleverna i Sverige går i den kommunala skolan som också är
huvudman för skolan. I Malmö är det stadsdelsfullmäktige i varje stadsdel som
har verksamhetsansvaret på den lokala nivån (Internetadress 2).
”Kommunen sätter upp mål och i stadsdelen sätter vi sedan upp lokala mål
som vi politiker bestämmer/…/ Vi når de minsta mål som man måste nå i
hela Malmö plus de mål som är speciella för vår stadsdel/…/ Målen som vi
politiker bestämt framförs sedan till tjänstemännen.” (Intervjuperson 1A)
”Målen som man får centralt ska ju omsättas i praktisk handling och
praktisk verksamhet och där kan det ju finnas olika förutsättningar för att
genomföra dem” (Intervjuperson 1B)
”Den politik som vi styrs mest av uppfattar jag, när det gäller själva
styrdokument är riksdag och regering. När det gäller ekonomi så är det
kommunen.” (Intervjuperson 2B)
På varje skola är det rektorns ansvar att upprätta en arbetsplan för den egna
verksamheten för att uppfylla de övergripande nationella, de kommunala och de
lokala målen (Internetadress 3). Enligt samtliga informanter så är det den
utbildningsansvarige utbildningschefen i stadsdelen som är länken mellan de
ansvariga ute i verksamheterna och politikerna.
”Utbildningschefen är den som i dialog med både rektorer och politiker
förmedlar målen och möjligheten till att uppnå de ställda målen.”
(Intervjuperson 2A)
Utbildningschefen säger följande om sin roll:
”Mitt ansvar är att samordna det hela, hålla ihop det och se till så att vi
faktiskt drar åt någorlunda samma håll.” (Intervjuperson 2C)
Denne talar vidare om sin roll som en samordnare i stadsdelen för att se till att de
fullföljer sitt offentliga uppdrag och att det är viktigt att man följer de olika
styrdokumenten som finns. Utbildningschefen påtalar att denne i sin roll bidrar till
hur man sedan utifrån styrdokumenten utvecklar stadsdelen vidare och att denne i
sin funktion ska vara en idékläckare. Utbildningschefen ska även bidra till
utvecklingen, men framförallt se till så att invånarna i stadsdelen får den service
som de kan förvänta sig (Intervjuperson 2C).
25
8.1.1 Analys av den offentliga organisationen skolan
Med utgångspunkt i Christensens et al (2005) syn på organisationsteori för
offentlig sektor kan man tydligt se att våra intervjupersoner är väl insatta i skolans
stuktur och väl medvetna om hur organisationen fungerar. Bland annat genom det
som Intervjuperson 1A säger om hur målen kommer från nationell nivå ner till
lokal nivå i stadsdelen (Intervjuperson 1A). Alla poängterar utbildningschefen
som en samordnande funktion och det visar tydligt på de formella strukturer och
band som Christensen et al (2005) tar upp. Den tydliga organiseringen skulle
kunna tolkas som ett försök att underlätta för organisationen så att det tydligt
framgår vem som gör vad inom en verksamhet och att man därför är medveten om
vem man ska vända sig till vid eventuella problem eller frågor (Christensen et al,
2005).
Enligt det instrumentella perspektivet ses organisationer som redskap för att
uppfylla mål. Detta utspelar sig genom att medlemmar i offentliga organisationer
handlar målrationellt för att nå de uppställda målen (Christensen et al, 2005). Våra
intervjupersoner skiljer sig litegrann åt i synen, men som vi beskrev ovan så är de
medvetna om den stuktur som styr skolan och alla vet vem som har vilken roll.
Vår tolkning är att de verksamhetsansvariga alla är medvetna om det uppdrag som
vilar på deras axlar och det finns en medvetenhet om hur den offentliga
organisationen som de arbetar i fungerar och är uppbyggd. Det kan jämföras med
att man inom det instrumentella perspektivet menar att organisationsstrukturen
styr de processer som en organisation befinner sig i och att arbetsuppgifter ligger
på position och inte person (Christensen et al, 2005). Vår tolkning av att synen om
den offentliga organisationen skiljer sig åt mellan våra intervjupersoner kan vara
att de befinner sig på olika arbetsplatser och på så sätt lägger upp sitt arbete på
olika sätt. Det kan ses utifrån det kulturella perspektivet då informella normer och
värderingar har betydelse för den enskilda verksamheten. Den kultur och de
traditioner som sitter i väggarna påverkar då den enskilda organisationen och de
medlemmar som verkar inom denna (Christensen et al, 2005). Ytterligare tolkning
av detta kan vara att de verksamhetsansvariga ute i skolorna har arbetat på
respektive skola olika lång tid och att skolorna har funnits olika länge. Skolorna
ser även helt olika ut då den ena har elever från förskolan till och med femteklass
och den andra har elever upp till årskurs nio, vilket gör att den inbyggda kulturen
kan se olika ut på respektive skola.
En annan aspekt är den mål- och resultatstyrning som skolan styrs genom. De
verksamhetsansvariga har en medvetenhet om de resultat som förväntas och
politikerna understryker deras roll i det hela som utformarna av målen.
Intervjuperson 1B talar bland annat om hur målen som de sätter upp sedan ska
omsättas i praktiken, något som är väldigt centralt i mål- och resultatstyrning där
ledningen bestämmer förutsättningarna och sätter budgeten, vilket utförarna sedan
får arbeta efter. Intervjuperson 2B tar upp det då denne talar om att de mål som de
styrs av kommer från nationell nivå, men att det är kommunen som sätter
budgeten (Intervjuperson 2B). Det är även kommunen som är huvudman för
skolan vilket gör att det inom mål- och resultatstyrningen är dem som preciserar
vilka effekter som är önskvärda eller förväntas (Hertting & Vedung, 2009).
Intervjuperson 2B poängterar även att man som skolledare har blivit mer styrd på
grund av att man på nationell nivå har blivit tydligare med att man måste följa det
som står i de olika styrdokumenten (Intervjuperson 2B). Det tolkar vi som att man
på nationell nivå vill effektivisera den offentliga sektorn. Det gör man med hjälp
26
av tydligare krav för mål och resultat som new public managementtanken kretsar
kring (Hertting & Vedung, 2009).
Intervjupersonerna återkommer vid flertalet tillfällen till det offentliga uppdrag
som skolan har och intervjuperson 2C understryker att fokus ligger på att
ungdomarna ska få en bra utbildning för att bygga sin framtid (Intervjuperson
2B). Det kan utifrån ett mytperspektiv förstås genom att organisationer arbetar
efter socialt skapade normer som i detta fall skulle kunna ses som att skolan ska
bidra till bestående kunskap. Skolan skulle då försöka leva upp till de krav som
ställs för att legitimeras i samhället (Christensen et al, 2005). Även det kan
kopplas samman med new public managementtanken som är ett av de mest kända
organisationsrecepten om att den offentliga sektorn ska styras med fokus på vad
det är man vill uppnå (Almqvist, 2006).
8.2 Framgångsfaktorer för måluppfyllelse
Utifrån våra intervjuer kunde vi utläsa ett antal faktorer som våra intervjupersoner
framhöll som extra viktiga i stävan mot måluppfyllelse. Därför har vi valt att
under ett antal rubriker presentera de framgångsfaktorer som vi tolkat har en
betydande roll i stadsdelens arbete för att utveckla skolan och uppnå de ställda
mål som finns.
8.2.1 Målbegreppet
I litteraturen definieras ett mål som något som har en start- och en slutpunkt. Det
är något som man ämnar uppnå i framtiden och som varierar beroende på
organisation och verksamhet (Christensen et al, 2005). Intervjuperson 1A menar
att ett mål är något som man måste nå (Intervjuperson 1A). Vidare talar
intervjuperson 2B om att ett mål är något som man alltid måste förhålla sig till
och att det kan vara konkret formulerat, men det finns även de mål som är
abstrakta (Intervjuperson 2B). Intervjuperson 2A resonerar på liknande sätt och
säger följande:
”Ett mål är av någon upprättad formulerad tanke som jag har i uppdrag att
fullfölja.” (Intervjuperson 2A)
Intervjuperson 1B talar om mål som något som man strävar efter. Denne menar att
mål inte är i nuet, utan ligger på framtiden och genom att göra upp planer och
riktlinjer finns det en möjlighet till att nå målet (Intervjuperson 1B). Detta talar
också intervjuperson 2C om då denne resonerar kring mål som något som är
realistiskt och uppnåbart. Denne menar också att ett mål bör vara tidssatt och
väldigt konkret och tydligt (Intervjuperson 2C).
Intervjuperson 1A diskuterar begreppet mål och menar att ett mål är något som
ska vara uppskattat av många. För att kunna uppnå ett mål krävs det att man har
en helhetsbild för att det ska finnas en möjlighet att genomföra målet
(Intervjuperson 1A). Intervjuperson 1C påpekar också att vägen till målet måste
vara realistisk och att den ser olika ut beroende på vart man väljer att studera
målen. För att kunna genomföra de uppställda målen anser intervjuperson 1C att
det kräver engagerade medarbetare vilket denne anser att stadsdelen har.
Intervjupersonen uttrycker att denne har blivit positivt överraskad av hur
engagerade personalen faktiskt är ute i stadsdelens skolverksamheter
(Intervjuperson 1C). Målen som ska genomföras måste även enligt intervjuperson
27
1B vara realistiska och påpekar även att mottagarna av målen behöver tycka att
målen är greppbara för att kunna genomföra dem (Intervjuperson 1B).
Intervjuperson 2A säger följande kring målbegreppet:
”Mål ska vara väldigt tydliga, de ska kunna gå att utvärderas och där
använder man väl ibland felaktiga begrepp. Att man använder ordet mål
istället för vision. Ett mål ska kunna gå att utvärderas, det ska vara tydligt
och man ska inte behöva ha en diskussion kring vad där egentligen står.”
(Intervjuperson 2A)
Även intervjuperson 1C talar om mål som tydliga och mätbara och jämför
måluppfyllelsen med fotboll då denne menar att principen om måluppfyllelse
egentligen är väldigt enkel.
”Om man spelar fotboll och sparkar in bollen i mål, då är det mål.”
(Intervjuperson 1C)
Skolans värld är komplex, något som intervjuperson 2B tar fasta på då denne
resonerar kring skolans mål och menar att bra mål är konkreta och går att följa
upp. I den komplexa värld som skolan befinner sig i är många mål som arbetas
fram kvalitativa, vilket innebär att man som verksam ute i verksamheterna måste
finna sätt att kvantifiera de kvalitativa målen på. Det gör man enligt 2B via bland
annat enkäter, men också genom diskussioner och feedback från elever på skolan,
föräldrar, gamla elever och från lärare (Intervjuperson 2B).
8.2.2 Analys av målbegreppet
Synen på mål skiljer sig en aning mellan de verksamhetsansvariga och politikerna.
Politikerna talar om mål och måluppfyllelse utifrån de egenskaper som
kännetecknar ett mål som anses vara bra. De verksamhetsansvariga talar också om
egenskaper i mål utifrån vad som är önskvärt, men påpekar även att mål är något
som någon annan har upprättat. Att det ligger ett uppdrag i målet som exempelvis
2A talar om. Synen på mål skulle kunna appliceras på mytperspektivet då vissa
faktorer återkommer i intervjupersonernas svar och därför kan förklaras som
skapade normer och föreställningar om hur något bör se ut (Christensen et al,
2005). Eller så kan det ses ur ett kulturellt perspektiv, vilket skulle kunna förklara
varför man beskriver bra egenskaper i mål på ett relativt liknande sätt oberoende
av om man sitter som politiker eller verksamhetsansvarig. Om man jämför
stadsdelen med en organisation så skulle organisationskulturen ha varit med och
bidragit till synen på mål och det gemensamma synsätt som man kan utläsa finns i
grund och botten. Organisationskulturen skulle därför kunna ses som ett svar på
de synsätt som finns i stadsdelen och som något som gradvis växt fram
(Christensen et al, 2005).
Flera av våra intervjupersoner menar att mål måste vara tydliga för att kunna
genomföras. Intervjuperson 2A menar även att målet måste gå att utvärderas
(Intervjuperson 2A). Det kopplar vi samman med new public managementtanken
vilket betyder att man ska ha en tydlig målformulering och en noggrann
uppföljning av måluppfyllelse för att mål ska kunna implementeras i
verksamheten (Almqvist, 2006). Intervjuperson 1C menar även att för att ett mål
ska få genomslagskraft behöver man ha engagerade medarbetare (Intervjuperson
1C). Det är en central ståndpunkt enligt mål- och resultatstyrningstanken då man
28
beskriver att det måste finnas en vilja, förmåga att formulera tydliga mål samt en
dialog mellan politiker och verksamhetsansvariga (Svensson, 1993). Vi tolkar det
även som att det krävs en dialog mellan verksamhetsansvariga och deras
medarbetare för att mål ska kunna implementeras i skolverksamheten så att de blir
förankrade i den verklighet som medarbetarna befinner sig i. Som vi har tagit upp
i vår problemformulering (se kapitel 3) angående begreppet målformulering har
man som politiker inte bara ett ansvar gentemot verksamheten utan man har det
även ur ett invånarperspektiv vilket kan bli problematiskt (Svensson, 1993).
8.2.3 Ledarskapets betydelse
För att uppnå de mål som man inom skolan sätter upp krävs det ett bra ledarskap
och att man som ledare är driven för att nå framåt, något som alla våra
informanter är överens om. Tre av dem uttrycker sig på följande sätt:
”Jag vill ha en ledare som vet vad han vill som man kan se upp till och
håller oss informerade.” (Intervjuperson 1C)
”Det är det viktigaste där är. Om du inte som ledare driver en fråga mot ett
mål så är det ingen annan som gör det.” (Intervjuperson 2A)
”Det är jätteviktigt att man håller fanan högt och håller fokus på målen
hela tiden att man ständigt återkommer till det i olika sammanhang.”
(Intervjuperson 2B)
Intervjuperson 2C menar att det är väldigt viktigt att man som ledare diskuterar
vad måluppfyllelsen rent konkret betyder och även att man försöker se hur
skolverksamheten kommer att påverkas när målet är uppfyllt (Intervjuperson 2C).
Intervjuperson 2A menar vidare att det som ledare är viktigt att man har ett
samhällsengagemang som gör att man blir medveten om vilken riktning man ska
ta. Med detta menar denne att man som ledare ska följa den politiska debatten då
det gäller utformning av mål så att man kan informera om detta till sina
medarbetare under processens gång. Det kommer då enligt intervjupersonen bli
lättare för medarbetarna att sedan ta till sig de färdigt utformade mål som kommer
med de olika styrdokumenten för skolan (Intervjuperson 2A). Intervjuperson 2B
talar också om den politiska debatten som sker i Sverige då det gäller skolfrågor
men uttrycker vikten av omvärldsbevakning.
”Det är viktigt att man håller sig uppdaterad på omvärldsbevakning, alltså
vad händer i omvärlden. Vad händer i världen, vad händer i Europa på
skolområdet?” (Intervjuperson 2B)
Vikten av omvärldsbevakning och att ta del av den politiska debatten menar både
intervjuperson 2A och intervjuperson 2B är viktigt för att man som skolledare
sedan ska kunna förbereda sig själv och sin organisation på vad som komma skall
(Intervjuperson 2A & 2B). Intervjuperson 1C talar även om vikten av god
utbildning för de som är verksamhetsansvariga ute i skolverksamheten
(Intervjuperson 1C). Att hålla sig ajour med vad som händer runt sin verksamhet
anses vara viktigt för att kunna påverka.
När man är ledare har man möjlighet att påverka väldigt mycket.”
(Intervjuperson 1A)
29
För att synliggöra de styrdokument som finns för skolan använder sig
intervjuperson 2B av studiedagar och ämnesgrupper där innehållet i dessa
dokument diskuteras (Intervjuperson 2B). Det diskuterar även intervjuperson 2A
då denne har diskussioner, dialoger, följer upp och utvärderar det som har sagts.
Allt för att kunna underlätta för sina medarbetare att uppnå de mål som har satts
upp för skolan, annars anser denne att det inte blir någon måluppfyllelse
(Intervjuperson 2A). Intervjuperson 2C menar vidare att det nära ledarskapet är
otroligt viktigt för måluppfyllelsen. Det betyder då enligt denne att man som
rektor är närvarande i sin verksamhet genom att till exempel visa sig ute i
klassrummen. Om detta säger intervjuperson 2C följande:
”Att se dina medarbetare ständigt och jämt att kunna vara med inne i
klassrum, att sitta med i ett arbetslag, utmana med frågor, lyssna, kritisera,
berömma, belöna det är så otroligt viktigt att följa det vardagsarbetet att
vara synlig och nära. Det är för mig jätteviktigt.” (Intervjuperson 2C)
Denne påpekar även att ett ledarskap bör vara utformat så att man har en hanterlig
mängd medarbetare för att underlätta det nära ledarskapet. Dock ser det tyvärr inte
ut så i stadsdelen (Intervjuperson 2C). Med många medarbetare under sig ställs
det då krav på ledarna att vara tydliga och att föra en dialog med sina kollegor om
vad man vill uppnå med sin verksamhet.
”Det är viktigt. Det är ju kanske den debatten som man har saknat lite idag,
hur stor vikt det är att ledaren då som är rektor är tydlig med vad han
vill.”(Intervjuperson 1C)
Intervjuperson 2C diskuterar även vikten av att man har en samsyn för att uppnå
en framgång med måluppfyllelse.
”/…/Vad betyder målet, vad är det vi ska uppnå och skapa en samsyn kring
det. Sedan kan man då kraftsamla och faktiskt nå dit man vill.”
(Intervjuperson 2C).
Det gäller inte bara för skolledarna att föra en dialog med sina medarbetare utan
även med dem som sätter upp de lokala mål som ska gälla för skolan det vill säga
de lokala politikerna. Även dessa har ett ansvar och en roll i processen för att få
en ökad måluppfyllelse. Detta talar intervjuperson 1C om då denne menar att en
god kommunikation är väldigt viktig där man har förtroende för varandra.
Samtidigt menar denne att kommunikationen i den egna stadsdelen faktiskt är
god, vilket också har bidragit till goda resultat i skolan (Intervjuperson 1C). Våra
intervjupersoner är alla överens om att budgetansvaret ligger hos politikerna i
stadsdelen. Det är dem som sätter upp förutsättningarna för att nå målen
(Intervjuperson 2C). Intervjuperson 2C säger på följande sätt:
”Man kan säga att dem bestämmer vad som ska göras vilken inriktning men
inte hur det ska göras det ligger på tjänstemannanivå. ” (Intervjuperson
2C)
Politikerna påpekar dock att de inte ser sig som ledare över rektorerna annat än att
de kan ta fram ekonomiska förutsättningar för att skolan ska kunna fungera och på
så sätt nå uppsatta mål.
30
”Vi ska ju inte vara ledare över dem vi ska ju ha en dialog med dem och det
är viktigt att våra tjänstemän tycker om oss och tycker att vi förstår vad de
vill. Har vi ingen förståelse för vad dem tycker och vise versa så får man ju
inget bra resultat och det är viktigt att man har en bra dialog och pratar om
allting.” (Intervjuperson 1C)
Denne menar vidare att det inte är politikernas jobb att gå in och styra i
skolverksamheten det har de inte befogenhet till att göra (Intervjuperson 1C).
Intervjuperson 1A menar också att det finns andra som har ansvar och nämner då
utbildningschefen som verkar i stadsdelen (Intervjuperson 1A). Denne ser sig
själv som en samordnare mellan politiker och rektorer för att se till så att alla drar
åt någorlunda samma håll (Intervjuperson 1C).
8.2.4 Analys av ledarskapets betydelse
Ledarskap handlar om att kunna visa vägen för sina medarbetare (Holmberg &
Henning, 2003). Detta genom att kunna formulera nya mål så att man tillsammans
med sina medarbetare kan samarbeta för att nå den måluppfyllelse man strävar
efter (Bakka et al, 2001). Detta anser även våra intervjupersoner då alla anser att
ledarskapet är viktigt för att kunna uppnå mål. Intervjuperson 2A menar vidare att
om det inte finns någon som driver en fråga mot ett mål så finns det heller ingen
annan som gör det (Intervjuperson 2A). Intervjuperson 2A och 2B beskriver även
vikten av att föra en diskussion med sina medarbetare under processen gång för
att lättare kunna nå en måluppfyllelse (Intervjuperson 2A & 2B). Resonemanget
kan man vidare koppla samman med vad Holmberg & Henning (2003) menar med
det offentliga ledarskapet då en ledare har till uppgift att kunna förklara
sammanhang och på så sätt skapa en mening för sina medarbetare med hjälp av
den värdegrund som finns inom organisationen (Holmberg & Henning, 2003).
Det skulle även kunna kopplas till det pedagogiska ledarskapet som också betonar
detta då det ställs krav på rektorer att de måste se till så att de mål och riktlinjer
som sätts upp för skolan får genomslagskraft. Detta genom att verkställa det som
står i läroplaner och att påverka skolpersonal genom att vara närvarande i
verksamheten (Augustinsson & Brynolf, 2009). Intervjuperson 2C beskriver det
som det nära ledarskapet och betonar betydelsen av att som rektor vara närvarande
bland sin skolpersonal för att på så sätt bidra till en öka måluppfyllelsen
(Intervjuperson 2C).
En ledaregenskap som krävs för att man som ledare ska kunna få med sig sina
medarbetare är att man är tydlig med vad man vill uppnå. Framförallt om man har
en stor grupp medarbetare under sig. Tydlighet är en viktig ledaregenskap enligt
Fiskerud & Segerfeldt (2005). Är man som ledare inte tydlig får man svårt att nå
framgång och skapa resultat (Fiskerud & Segerfeldt, 2005) En av våra
intervjupersoner menar att debatten om ett tydligt ledarskap har gått lite förlorad
medan en annan menar att tydligheten är en självklarhet i dennes sätt att leda. Det
skulle kunna tolkas som att de har olika synsätt på grund av olika professioner.
Den ena av dem är då rektor och en tolkning av detta kan vara att denne har ett
mer utvecklat ledarskap utifrån new public managementtanken då denne har
verkat inom en offentlig organisation under en längre tid och på så sätt ser
tydligheten som en självklarhet i sin profession. Denne har även diskussioner med
sina medarbetare för att hela tiden få med alla så att de ska kunna delta i processen
för att nå de gemensamma mål som har utarbetats (Intervjuperson 2A). Fiskerud
& Segerfeldt (2005) beskriver även ett tydligt ledarskap som ett hälsosamt sådant
31
och menar att då man vet förutsättningarna kan man ta ställning för eller emot,
vilket minskar risken för ohälsa (Fiskerud & Segerfeldt, 2005).
Intervjuperson 2C påpekar vikten av att de verksamhetsansvariga ska ha en
hanterlig mängd medarbetare men menar att verkligheten inte ser ut så
(Intervjuperson 2C). Vår tolkning av det är att det försvårar i möjligheten till
måluppfyllelse. Det ställs ännu större krav på ledaren att genomföra de åtagande
som ligger på en formell ledare, samtidigt som de egenskaper som beskriver en
informell ledare som god kommunikation, inflytande, motivation och trovärdighet
verkligen måste finnas (Lind Nilsson & Gustafsson, 2006). Den trovärdighet som
stadsdelen sänder ut till sina verksamhetsansvariga genom detta skulle därför
enligt vår tolkning kunna ifrågasättas eftersom man inte lyckats upprätthålla den
struktur om ett visst antal anställda under den verksamhetsansvariga.
Politikerna ser sig inte som ledare över de verksamhetsansvariga, vilket skulle
kunna ses som anmärkningsvärt. Inom det offentliga ledarskapet menar Holmberg
& Henning (2003) att en ledare ska vara vägvisande (Holmberg & Henning,
2003). Därför kan politikernas budskap tolkas på två sätt. Samtidigt som de inte är
ledare över verksamheterna så ska de genom sina utarbetade mål visa i vilken
riktning verksamheterna ska arbeta. Det är i sig vägvisande men å andra sidan så
ska de inte blanda sig i det dagliga arbetet då de inte har direkt insyn i och
kunskap om verksamheternas arbete. Utifrån det kan man tolka den problematik
som Henning och Holmberg (2003) talar om när de diskuterar hur mål uppifrån
ska implementeras i en verksamhet samtidigt som tillvägagångssättet påverkas av
den egna organisationen (Holmberg & Henning, 2003).
8.2.5 Resursers betydelse
Resurser är något som ofta diskuteras i samband med måluppfyllelse och våra
intervjupersoner är alla eniga om att resurser har väldigt stor betydelse för
möjligheten till måluppfyllelse. Dock anser inte alla att betydelsen är så stor som
man ibland vill få det att verka. Det handlar väldigt mycket om vad man väljer att
göra med resurserna. Intervjuperson 2A säger följande:
”Resurserna spelar roll, dock inte lika mycket som jag tycker att man
använder sig av lite slentrianmässigt att vi har inte resurser till att göra det.
Det tycker jag är alldeles galet /.../ resurser är betydelsefulla, men det är
också beroende på vilka mål vi pratar om/.../ i vilket avseende målet är
ställt.” (Intervjuperson 2A)
Intervjuperson 1C talar vidare om resurser som något där medvetenhet är ett
nyckelord. Denne menar att resursernas betydelse spelar roll, men ofta kan man
inte göra så mycket åt tillgången på resurser. Det innebär därför att man som
ledare måste försöka anpassa verksamheten efter resurstillgången och utforma
arbetet därefter (Intervjuperson 1C).
Intervjuperson 2A tar upp tidsaspekten som en viktig del i resurserna och menar
att mål i vissa fall måste få ta tid att genomföra (Intervjuperson 2A). Detta tar
även intervjuperson 1B fast på då denne påpekar att ett mål befinner sig i
framtiden och att det är vägen dit som är viktig (Intervjuperson 1B).
32
8.2.6 Analys av resursers betydelse
Vår tolkning av detta resonemang som våra intervjupersoner för är att några av
dem till stor del går på new public managementtanken som menar att den
offentliga organisationen ska utöva styrning med fokus på vad man vill uppnå
med verksamheten och att resurserna i sig inte har så stor betydelse (Almqvist,
2006). Dock är de lite försiktiga och menar att resursernas betydelse har stor
inverkan vilket new public management anser att den offentliga organisationen
tidigare lade stor vikt vid (Almqvist, 2006). Det beror enligt våra intervjupersoner
på vilka mål man pratar om. Som intervjuperson 1C beskriver det kan man inte
göra så mycket åt tillgången på resurser, vilket betyder att man får utforma sitt
arbete därefter (Intervjuperson 1C). Med mål- och resultatstyrning menar man
även detta då de verksamhetsansvariga inom ramarna för sin budget själv får
bestämma upplägget för hur man ska nå de uppsatta målen (Hertting & Vedung,
2009). Det tolkar vi som att de verksamhetsansvariga inom skolan har tagit fasta
på, då de menar att det beror på vilket mål man talar om och vad man väljer att
göra med de resurser man får. Ett problem inom mål- och resultatstyrning är att
målen beslutas på en överordnad nivå och när de sedan ska implementeras i
verksamheten finns det inte ekonomiska resurser för att genomföra målen (Dahl,
1996). Utifrån intervjuperson 2As resonemang kan man tolka detta som att denne
har varit med om detta tidigare och på så sätt har en medvetenhet vilket gör att
denne har hittat sätt att genomför vissa mål utan resursers betydelse. Det kan
tolkas som att denne har ledarkunskaper och en frihet att ta beslut vilket man
anser vara bra inom new public management (Christensen et al, 2005). Det är
även vad det pedagogiska ledarskapet praktiskt handlar om. Att man som rektor
tar hand om de resurser som finns på ett så effektivt sätt som möjligt för att man
ska kunna bedriva en verksamhet med elevens bästa i centrum (Augustinsson &
Brynolf, 2009). Intervjuperson 1C håller också med om att man som ledare måste
försöka anpassa verksamheten efter de resurser som finns (Intervjuperson 1C). Vi
tolkar det som att man som ledare då måste vara motiverande och inspirerande för
att fortsätta framåt som Blomqvist & Röding (2010) menar även om det uppstår
hinder som otillräckliga resurser (Blomqvist & Röding, 2010). Det samma gäller
tidens betydelse som intervjuperson 2A säger. Enligt det offentliga ledarskapet
handlar ledarskapet om att man hela tiden måste göra en avvägning mellan olika
intressen (Holmberg & Henning, 2003). Därför tolkar vi det som att tidsaspektens
betydelse i form av resurser påverkas då det finns väldigt många olika sorters mål
att rätta sig efter och detta är tidskrävande. Ledarskapet måste därför bygga på att
man som ledare, i detta fall politiker innehar de ledaregenskaper som Thylefors
(2007) talar om där man bland annat som ledare ska sätta upp förutsättningarna
vilket då kan vara att man har förståelse för att implementering av mål tar tid
(Thylefors, 2007).
8.2.7 Dialoggrupperna
Samtliga intervjupersoner har talat om något som stadsdelen valt att kalla för
dialoggrupper där en av dem är en utbildningsdialoggrupp. I gruppen ingår ett
antal av de politiker som sitter i stadsdelens stadsdelsfullmäktige, dock inte alla
(Intervjuperson 1B). Gruppen har nu verkat i ca ett år och syftet med denna grupp
är enligt intervjuperson 2C att politikerna får komma ut i de olika skolorna. På
skolorna får sedan rektorerna berätta hur de bedriver sin verksamhet. Saker som
presenteras är då vilka lokala förutsättningar man har, vilka resultat som finns och
vad man har för utmaningar. Politikerna får i sin tur ställa frågor till rektorerna.
Intervjuperson 2C poängterar också att detta inte är någon ideologisk diskussion
(Intervjuperson 2C).
33
En av våra intervjupersoner ingår i dialoggruppen som kallas för
utbildningsgruppen och menar att han endast träffar rektorerna vid dessa tillfällen
men säger också att han har mer kontakt med utbildningschefen (Intervjuperson
1C). Intervjuperson 1B talar vidare om kommunikationen i stadsdelen mellan
politiker och rektorer som i stort sett obefintlig, men påpekar samtidigt att denne
inte sitter med i utbildningsgruppen utan sitter med i en annan dialoggrupp
(Intervjuperson 1B).
Intervjuperson 2C diskuterar kring dialoggruppen och säger följande
”Jag inbillar mig att de politiker som är i min dialoggrupp tar med sig den
kunskapen om de olika rektorsområden och det andra de får sig till livs, när
de sedan diskuterar de olika ärendena i det politiska sammanhanget. Så har
de en liten inblick i hur det ser ut ute och det tror jag är väldigt viktig för
dem att ha när de sen går till beslut i olika frågor. Inte minst i
budgetfrågor.” (Intervjuperson 2C)
Intervjuperson 2A ställer sig lite kritisk till dialoggruppen då denne menar att
politikerna inte har ställt frågor om de mål som de har satt upp och menar då att
det inte finns någon koppling mellan de mål de har satt upp och de man sedan
frågade om. Denne menar vidare att då skolan även lyder under statliga mål
kommer de kommunala målen lite i skymundan (Intervjuperson 2A).
Intervjuperson 2B är inte kritisk till dialoggrupperna, men menar att det är vid
väldigt få tillfällen som politikerna faktiskt kommer ut i verksamheterna. Denne
påpekar att skolorna är ganska självständiga och att de själv avgör vilka
möjligheter som finns. Intervjuperson 2B menar också att de kommunala målen är
mer otydliga än de nationella och att fokus för verksamheten ligger på de
nationella målen. Denne poängterar även att kontakten med politikerna är ytterst
begränsad. Det mesta går via utbildningschefen (Intervjuperson 2B). Detta säger
även intervjuperson 1A som menar att rektorerna redovisar sina resultat för
utbildningschefen som sedan i samtal med politikerna förmedlar informationen
vidare från skolorna i stadsdelen (Intervjuperson 1A).
8.2.8 Analys av dialoggrupperna
Ledarskap handlar om att skapa en gemensam syn och förståelse vilket görs
genom att kommunicera (Blomquist & Röding, 2010). Intervjuperson 2C talar om
dialoggrupperna som en del i kommunikationen inom stadsdelen för att
politikerna ska få förståelse för hur skolverksamheterna ser ut (Intervjuperson
2C). Detta är något som både intervjuperson 2A och 2B ställer sig lite frågande
till då träffarna sker väldigt sällan samt att diskussionen inte rör de mål som är
uppsatta från stadsdelen (Intervjuperson 2A & 2B). Detta skulle kunna tolkas
som att stadsdelens ledarskap i förhållande till skolverksamheterna inte har den
tydlighet som man inom ledaregenskaper efterfrågar (Thylefors, 2007). Från
stadsdelens sida är syftet i kommunikationen att dialoggrupperna ska bidra till
ökad förståelse för de uppsatta mål samt verksamheterna, men då man inte
diskuterar det som politikerna tidigare har fattat beslut om kan det ha uppstått
missförstånd och misstolkningar (Thylefors, 2007).
Trots att det bland intervjupersonerna finns en viss skepsis gentemot
dialoggrupperna kan utformningen av grupperna tolkas som en
kommunikationskanal. Grupperna kan därför genom sin existens bidra till att
34
kommunikationen mellan människorna i stadsdelen ökar genom en process.
Formen skulle kunna ses som ett sätt utifrån stadsdelens sida till att försöka
utveckla relationerna mellan de olika parterna inom organisationen skolan
(Hamrefors, 2009). Samtidigt är det viktigt att man har en förståelse för att
dialoggrupperna endast har funnits en begränsad tid vilket gör att arbetet inom
grupperna kanske inte är fullt utvecklade.
Att det förekommer olika uppfattningar om dialoggrupperna kan bero på att de
professioner som samlas för att föra en dialog tillhör olika organisationskulturer
och därför har olika synsätt och värderingar. Dessutom finns det en föreställning
hos de olika intervjupersonerna om vad syftet är. Intervjuperson 2C har en
föreställning om att politikerna tar med sig informationen som framkommer vid
dialogträffarna till framtida beslut samtidigt som intervjuperson 2A har en annan
uppfattning, då denne menar att frågorna som tas upp inte är knutna till de beslut
som tidigare fattats av politikerna (Intervjuperson 2C & 2A). De olika
uppfattningarna kan bero på att de befinner sig i olika delar av organisationen och
därför präglas av den organisationskultur som de befinner sig i. Det skulle även
kunna vara så att kommunikation i denna form tillhör en av alla de myter och
moden som finns i organisationers omgivningar. Idag talas det mycket om att man
ska ha en god kommunikation, vilket innebär att organisationer och verksamheter
måste finna olika vägar för sin kommunikation. Av den orsaken skulle
dialoggrupperna kunna ses som ett mode som finns till för att legitimera arbetet
mellan skolorna och politikerna (Christensen et al, 2005).
Dialoggrupperna skulle även kunna tolkas utifrån de två
kommunikationsmodellerna barriärmodellen samt filter- och brusmodellen.
Utifrån barriärmodellen kan eventuella hinder i stadsdelens kommunikation bero
på att politiker och rektorer inte har direktkontakt utan att det mesta går via
utbildningschefen. Det finns därför ett hinder för informationen som gör att det
direkta budskapet inte kommer fram. Då de olika professionerna befinner sig i
olika organisationskulturer och kanske inte alltid talar samma språk, kan det
finnas en barriär mellan dem som påverkar de olika attityder som finns gällande
kommunikationen. Då det är personer som befinner sig i olika kontexter kanske
inte tolkningarna av kommunikationen ser likadan ut och därför kan konflikter
uppstå (Nilsson & Waldemarson, 2007).
Enligt filter- och brusmodellen skulle de olika betraktelsesätten kunna bero på att
sändare och mottagare inte talar samma språk. Det skulle kunna vara så att det
finns brister i förmedlingen av vad syftet med dialoggrupperna faktiskt är (Nilsson
& Waldemarson, 2007). Om syftet är som intervjuperson 2C beskriver att
träffarna ute i verksamheterna är till för att ge politikerna en uppfattning om hur
verkligheten ser ut i skolorna så kanske buskapet någonstans har genomgått ett
filter och därför missuppfattats ute i verksamheterna (Intervjuperson 2C). Enligt
vår tolkning skulle det också kunna vara så att det inte alls har missuppfattats utan
att det bara är språkbruket hos de olika intervjupersonerna som gör att deras svar
kan tolkas på olika sätt.
35
8.3 Legitimering av mål
För att ett mål ska kunna genomföras krävs det att man får med sig medarbetarna,
vilket innebär att man i egenskap av ledare måste övertyga sin personal om att
arbeta mot de gemensamt uppsatta målen. Intervjuperson 2A menar att
mottagarens sätt att se på målet har en avgörande betydelse men vederbörande
poängterar också att mottagaren har ett ansvar och ett uppdrag att se till så att
målet genomförs (Intervjuperson 2A). Intervjuperson 1A anser också att
mottagaren av målet har en nyckelroll och menar i detta fall att det är
tjänstemännen i skolan det vill säga rektorn, som har nyckelrollen för att se till så
att målen legitimeras bland övriga medarbetare (Intervjuperson 1A). Dock kan
mål ibland uppfattas som omöjliga att genomföra eller irrelevanta för den egna
verksamheten vilket intervjuperson 2A säger följande om:
”Det finns mål som till och med jag har rykt på axlarna för/…/de är satta ur
den politiska dialogens synvinkel, men inte ur verksamhetens synvinkel. Då
kan jag rycka på axlarna och säga att det där är totalt omöjligt, det lägger
vi bara åt sidan. Detta år i alla fall, så får vi se vad som händer nästa år.”
(Intervjuperson 2A)
Intervjuperson 2A diskuterar vidare att politiska mål får genomslagskraft då de
antingen är väl implementerade eller om mottagarna av målen anser de relevanta.
De mål som inte genomförs är ofta mål som inte accepteras av verksamheten
(Intervjuperson 2A). Detta är något som intervjuperson 2B också tar fasta på då
denne menar att man i sin roll som rektor tvingas göra prioriteringar av målen.
När detta väl är gjort diskuteras målen vid olika möten där frågor kring hur målen
ska drivas vidare tas upp (Intervjuperson 2B).
Även politikerna har förståelse för att det kan vara svårt att implementera mål i
skolverksamheterna och intervjuperson 1B säger följande:
”Det kan ju vara så att om man tar skolan så är det inte alltid eleverna och
lärarna som får vara med och utforma målen utan det kan ju vara regering
och riksdag. Då handlar det om tycker jag, att ska man kunna genomföra ett
mål bra, så ska man ju vara delaktig eller tycka ett dessa mål harmonierar
med vad man tycker.” (Intervjuperson 1B)
Politikerna anser dock att ansvaret för måluppfyllelsen är de
verksamhetsansvarigas skyldighet. Intervjuperson 1C anser att målen som
politikerna sätter upp för stadsdelen aldrig är så hårda att de inte kan genomföras
(Intervjuperson 1C). Samtidigt tycker intervjuperson 1A att ett visst ansvar åligger
politikerna, men menar att målen för stadsdelen går i samma riktning som de som
är ställda på nationell nivå. Denne menar också att det är de
verksamhetsansvarigas skyldighet att genomföra målen, politikerna sätter bara
upp ramarna. Intervjuperson 1A säger följande:
”Det är dem som ska göra jobbet, inte politikerna. Politikerna har bara
idéerna och sätter målet för rektorerna som sedan ska genomföra det.”
(Intervjuperson 1A)
Intervjuperson 1B anser också att ansvaret för måluppfyllelsen ligger på de
verksamhetsansvarig, men säger samtidigt att målen som sätts upp för skolan inte
36
alltid är realistiska och verksamhetsanknutna, vilket enligt denne kan innebära
svårigheter för skolan att legitimera målen (Intervjuperson 1B).
Enligt intervjuperson 2C är det viktigaste för att man ska kunna legitimera målen
hos de övriga medarbetarna att man som ledare själv lever målen som en god
förebild.
”Om jag inte bryr mig om det som politikerna satt som målsättning då får
jag inte mina medarbetare heller att göra det. Det är så otroligt viktigt att
man lever dem själv för att kunna legitimera dem hos medarbetarna.”
(Intervjuperson 2C)
8.3.1 Analys av legitimering av mål
Samtliga intervjupersoner anser att det kan vara en svårighet i att legitimera mål
ute i verksamheterna, vilket det kan finnas olika faktorer bakom. Politikerna
poängterar att det är de verksamhetsansvarigas uppdrag att genomföra målen,
samtidigt menar våra intervjupersoner att det inte alltid är helt enkelt då målen
inte alltid är satta ur verksamhetens synvinkel. Holmberg och Henning (2003) tar
upp detta som en del av en ledares vardag. De menar att man i den offentliga
organisationen, trots otydliga målstrukturer ska uppfylla målen (Holmberg &
Henning, 2003). Enligt intervjuperson 2B bidrar det till att man måste göra
prioriteringar inom organisationen för att lägga fokus någonstans (Intervjuperson
2B). Även detta tas upp inom det offentliga ledarskapet då man utformar
tillvägagångssättet i verksamheten utefter den egna verksamheten (Holmberg &
Henning, 2003). Det poängterar intervjuperson 1B och menar att målen inte alltid
är realistiska (Intervjuperson 1B). Inom mål- och resultatstyrning diskuteras detta
som ett problem då mål bestäms på en överordnad nivå och därför kräver en god
kommunikation mellan högsta ledning till utförarna (Dahl, 1996).
Våra intervjupersoner är alla eniga om vem som har ansvar för vad i
måluppfyllelseprocessen. Det är de verksamhetsansvariga som bär ansvaret för
verkställigheten av målen precis som Holmberg och Henning (2003) diskuterar
gällande det offentliga ledarskapet. Problemet i detta ligger i att den offentliga
organisationen befinner sig i en komplex värld (Holmberg & Henning, 2003). I
denna komplexa värld betonar våra intervjupersoner vikten av ledarskapet.
Intervjuperson 2C påpekar vikten av att man som ledare ska leva som man lär för
att legitimera målen hos övriga medarbetare vilket kan kopplas samman med
offentligt ledarskap som menar att en ledare ska vara vägvisande (Holmberg &
Henning, 2003). Även organisationskulturens betydelse kan kopplas till hur man i
en organisation legitimerar mål. Ledaren sätter ramarna för verksamheten och kan
därför påverka övriga medlemmar (Christensen et al, 2005). Vi kopplar det till
vad 2C säger om den vägvisande ledaren, men också till det som 2A menar då
man som ledare ibland rycker på axlarna för vissa mål (Intervjuperson 2C & 2A).
Christensen et al (2005) menar att organisationskulturen kan skapa legitimitet för
genomförandet av vissa mål och påverkar förhållningssätt och synsätt
(Christensen et al, 2005). Det är något som går att utläsa ur intervjupersonernas
svar för hur legitimeringen av mål ser ut.
Men inte bara ledarskapet inom verksamheten påverkar i genomförandet utan
även kommunikationen. Intervjuperson 2B talar om att kommunikationens
betydelse när denne talar om hur man diskuterar målen vid olika möten
(Intervjuperson 2B). Det kan förstås genom Nilsson och Waldemarsons (2007)
37
sätt att se på kommunikation som en process där budskap skickas mellan varandra
och hur man tolkar budskapet utifrån sin egen situation (Nilsson & Waldemarson,
2007). Det bekräftar både intervjuperson 2A och 2B då de poängterar att
prioriteringar görs av målen ute i verksamheterna (Intervjuperson 2A & 2B).
8.4 Sammanfattande analys
I detta avsnitt kommer vi att i punktform presentera vad vi i vår analys har
kommit fram till för att tydliggöra för läsaren. Detta har vi valt för att underlätta i
förståelsen kring hur vi har analyserat vårt resultat samt för att tydliggöra
framgångsfaktorerna vid måluppfyllelse och hur man legitimerar mål.
Intervjupersonernas medvetenhet kring organisationen skolan bidrar till en
ökad måluppfyllelse då uppdraget är tydligt.
Informella normer och värderingar har betydelse för verksamheten och
kan bero på organisationskulturen.
En medvetenhet kring de förväntningar som finns på de olika
professionerna underlättar i arbetet.
Ett gemensamt synsätt ökar måluppfyllelsen.
Mål ska vara tydliga, ska kunna utvärderas samt följas upp.
Engagerade medarbetare underlättar i måluppfyllelsen.
Mål genomförs då de är verklighetsförankrade.
Resurserna har betydelse i form av pengar, tid och personal.
Ledarskapet ska vara vägvisande, tydligt, skapa mening, vara
uppmuntrande samt närvarande.
Kommunikationen ska bygga på tydlighet, inflytande, motivation,
trovärdighet och vara relationsskapande.
Brister i kommunikationen kan bero på att de som kommunicerar inte har
direkt kontakt, att man inte lyckas förmedla sitt budskap eller om det
uppstår missuppfattningar.
Mål legitimeras då de är utformade efter verksamheten, realistiska, om
ledaren efterlever dem själv, genom dialog och beroende på
organisationskulturen.
38
9. SLUTDISKUSSION
Syftet med denna uppsats var att spegla synen på mål och måluppfyllelse hos
politiker och verksamhetsansvariga för skolan i en av Malmös stadsdelar. Vår
avsikt var att tydliggöra det som kännetecknar de mål som genomförs. Därför
ville vi klargöra framgångsfaktorer för måluppfyllelse samt hur man inom
stadsdelen legitimerar mål. Vi valde att rikta våra frågeställningar i en positiv
riktning då det är viktigt att tydliggöra det som faktiskt är eftersträvansvärt för att
uppnå ställda mål. Utifrån vårt resultat har det utkristalliserats ett antal faktorer
som man inom stadsdelen anser som viktiga för att nå framgång. Genom de
intervjuer vi genomförde förstod vi att synen på mål och måluppfyllelse till sin
helhet delades av samtliga intervjupersoner. Det är dessvärre så att det som sägs i
teorin inte alltid stämmer överens med verkligheten.
I detta kapitel har vi därför valt att presentera de slutsatser som vi kommit fram
till, vilka egna tankar vi har kring ämnet samt nya funderingar som uppkommit.
9.1 Slutsatser
Det som man inom stadsdelen benämner som framgångsfaktorer handlar mycket
om hur ledarskapet ser ut, både från de verksamhetsansvariga, men också från
politikernas håll. Det handlar till stor del om hur målen är utformade och hur man
i verksamheterna väljer att förvalta sina resurser. Kommunikationen anses vara
viktig, men stundtals bristfällig. Dock ses utbildningschefen som en samordnande
funktion av samtliga, vilket visar på en tydlig struktur och är i sig en
framgångsfaktor enligt oss. Målen legitimeras i princip genom sådant som också
är framgångsfaktorer för måluppfyllelse som exempelvis tydlighet, men främst
genom att de accepteras i verksamheterna där ledarskapet därför måste vara
vägvisande och där ledaren själv lever efter de ställda målen. Då ledaren gör det,
skapas trovärdighet.
Tydliga ramar underlättar sedan för verksamheterna i deras strävan efter en
framgångsrik måluppfyllelse. För att tydligheten ska uppnås fordras att man har
ett tydligt ledarskap, en rak kommunikation och att det finns en samsyn kring de
mål som tagits fram. Det krävs att man inom stadsdelen har en förståelse för
varandras arbete och att man tillåter varandra att utföra det arbete som man har till
uppgift att göra. Det är de verksamhetsansvariga som har störst kunskap om den
egna verksamheten vilket gör, som en av våra intervjupersoner säger att
politikernas uppgift endast är att sätta upp ramarna och bidra med resurser. De
olika professionernas syn på måluppfyllelse stämmer ganska väl överens med det
som står skrivet på området, men trots det så är det något som inte fungerar i
verkligheten. Det finns olika hinder i arbetet som påverkar resultatet.
En av de framgångsfaktorer som vi vill lyfta fram inom stadsdelen är
dialoggrupperna. För tillfället skiljer sig synen på dialoggrupperna som en
framgångsfaktor, men vi tror att de skulle kunna vara väldigt bra. Om syftet med
dialoggrupperna blir tydligt för samtliga tror vi att detta kan vara en utmärkt
kommunikationskanal för politiker och rektorer att mötas i en dialog och på så vis
skapa relationer till varandra. Vår uppfattning är att strukturen inte är tydlig, att
politiker och rektorer inte har en samsyn kring varför dialoggrupperna ska finnas
samt att innehållet i vad som ska diskuteras vid dialoggruppsträffarna inte tydligt
39
framgår. Om detta skulle fungera tror vi att de lokala mål som stadsdelen arbetar
fram skulle tas på större allvar. Det har vid intervjuerna framgått att prioriteringar
görs i målen och att stadsdelens lokala mål inte alltid främjas.
En annan framgångsfaktor inom stadsdelen är synen på resurser. Det finns
genomgående en uppfattning om att resurser är betydande, men att det är sättet
som de förvaltas på som är väsentligt. Enligt oss har engagemanget en stor
betydelse när det kommer till hur man använder sina resurser. För att kunna
uppfylla mål trots begränsade resurser är en slutsats att flexibilitet, struktur och
uppfinningsrikedom krävs.
Sammanfattningsvis vill vi tydliggöra de slutsatser som vi genom detta arbete
kommit fram till kring framgångsfaktorer och legitimering av mål. Att enskilt tala
om specifika framgångsfaktorer anser vi kan vara problematiskt men samtidigt ett
måste. De krävs inte bara en faktor för att man ska nå framgång utan vi anser att
en framgångsrik måluppfyllelse bygger på ett samspel av många faktorer. Det
anser vi att vårt resultat är en beskrivning av. Om organisationens strukturer inte
är tydlig eller budskapet i målen inte framgår, är det svårt att som ledare vara
tydlig, vilket även försvårar visionen om en tydlig kommunikation mellan de olika
leden i en hierarkisk organisation. Detta påverkar även legitimeringen av mål i
organisationer. Trots att det fordras ett samspel mellan många framgångfaktorer
så anser vi att man inom vår valda stadsdel utifrån våra intervjupersoner kan
urskilja ett antal faktorer som underlättar måluppfyllelsen. Vi anser att våra
intervjupersoner har ett genuint engagemang för stadsdelen och att de
verksamhetsansvariga brinner för sina verksamheter och verkligen ser till barnens
bästa. Det är trots allt för elevernas skull som skolan finns till och det viktigaste
syftet är att förmedla bestående kunskap som lägger grunden till deras framtid.
9.2 Egna reflektioner
Genom detta arbeta har vi fått många nya perspektiv och tagit lärdom av mycket
om den offentliga organisationen. Inte minst gällande den skola som vi alla har
genomgått, men kanske inte har haft så stor insyn i utan endast åsikter om. Skolan
befinner sig i en komplex värld där det ställs krav från många olika håll och
kanter vilket innebär att det är många som ska tillfredställas genom det offentliga
uppdrag som faktiskt är skolans skyldighet. Detta kräver också att strukturerna
kring arbetet och organisationen är tydligt uppbyggt.
Vi tror att insikt är något som alla olika professioner bör arbeta mer med. Det är
två helt skilda saker att tala om hur något borde vara och hur något är. Om man då
kan komma till insikt med det som man själv i sin yrkesroll kan bidra med för
måluppfyllelsen så tror vi att resultaten kommer efter hand. Vi anser dock att det
är något som man inom vår valda stadsdel har kommit ganska långt med, men
som kan bli bättre. I vissa situationer har man en föreställning om att man kanske
gör mer än man egentligen gör och det är sådant som skulle kunna bli bättre. Vi
tror exempelvis att man ibland kanske kan ställa för höga förväntningar på den
andra professionen. Ibland kanske man bör gå till sig själv och granska de krav
som man tillskriver andra och istället inse sin egen roll i det hela. Exempelvis
framkom det vid intervjuerna att politikerna inte ser sig som ledare, men vår
reflektion är att de trots allt utövar ett ledarskap då de bland annat har ansvar för
stadsdelens budget. Detta gör att de indirekt utövar ett ledarskap i
skolverksamheterna.
40
Något vi lärt oss genom uppsatsen arbete är att när organisationer är så stora som
skolan faktiskt är så är tydligheten extra viktig. Då skolan är hierarkiskt uppbyggd
är det extra betydelsefullt att man är tydlig i de mål som arbetas fram eftersom
mål annars kan gå förlorade längs vägen på grund av att man tvingas till
prioriteringar. Därför är det centralt i vår kommande roll som
verksamhetsutvecklare att ha det i beaktande då syftet med mål faktiskt är att de
ska uppfyllas.
9.2.1 Reflektioner kring vårt eget arbete
Arbetet kring uppsatsen har mestadels fungerat bra. Då vi tidigare arbetat
tillsammans var vi medvetna om de brister som vi hade gällande vårt samarbete.
Detta medförde att vi före uppsatsens start kunde föra en diskussion gällande vad
som behövdes förändras i vårt samarbete för att undvika eventuella konflikter
under arbetsprocessens gång. Styrkan i att vi har varit två stycken som författat
uppsatsen är att vi hela tiden har kunnat bolla idéer mellan varandra för att
strukturera upp arbetet på bästa möjliga sätt.
Vi hade i början av arbetet svårigheter med att få intervjupersoner till uppsatsen,
vilket var ett stort stressmoment. Därför tvingades vi till att ändra vårt urval en
aning. Dock visade det sig sedan att det faktiskt var till nytta för studien. Tanken
var till en början att intervjua tre rektorer och tre politiker, men då rektorerna i
stadsdelen hade en tendens till att inte svara trots påminnelser via mail och
telefonsamtal fick vi bestämma oss för att endast intervjua två rektorer samt
utbildningschefen. Vi bör tillägga att december är en månad då man inte minst på
skolorna har en tung arbetsbelastning vilket kan ha påverkat till att intresset för
medverkan minskade. Utbildningschefen visade sig ha en väldigt central roll i
stadsdelen vilket gör att dennes syn på mål och måluppfyllelse var av stor vikt.
Att dessutom skolorna ser lite olika ut i sin utformning valde vi att se som en
styrka då vi fick ett bredare perspektiv på målsynen. Politikerna kommer från två
olika partier, vilket i sig kan ses som en svaghet. Det hade varit av vikt att få med
intervjupersoner från de två olika partiblocken, men även politikerna hade en låg
svarsfrekvens trots att vi vid flertalet tillfällen mailade samt ringde. Vi anser dock
att de politiker som vi intervjuade endast till viss del framförde åsikter utifrån sin
politiska ställning. Vid intervjuerna talade de mest om måluppfyllelse generellt
vilket förmodligen inte påverkade svarsresultaten. Emellertid är det inget som vi
kan veta helt säkert, men man bör ha det i beaktande och om man i framtiden ska
författa ett liknande arbete kan detta vara något att ta hänsyn till.
9.2.2 Vidare frågeställningar
När vi genomförde intervjuerna framkom det att man inom skolorna själv
prioriterar vilka mål som är viktiga för den egna verksamheten och att det är de
nationella riktlinjerna som styr arbetets utformning. Detta gjorde att nya frågor
väcktes kring de mål som ställs upp för den egna stadsdelen. Alla verksamheter
ser olika ut och har därför olika förutsättningar vilket vi tror påverkar det gensvar
som man inom stadsdelen får för sina egna mål. Det kanske borde utformas mål
utifrån varje skola? Detta kanske kan ses som ett väldigt tungt uppdrag inom
stadsdelen, men vad tjänar det till att utforma mål som skolorna sedan rycker på
axlarna för? Om budskapet med ett mål ska vara tydligt, måste man inom
verksamheterna förstå varför de har tagits fram. Därför ställer vi oss fortfarande
frågande till, det som vi nämnde i inledningen. Nämligen varför man arbetar fram
mål om de inte fyller en funktion? Självklart bör det finnas riktlinjer inom varje
stadsdel över hur skolorna ska utformas, men det måste vara verklighetsförankrat.
41
Således skulle det vara intressant att närmare belysa det huvudmannaskap som
kommunen faktiskt har för skolan som vi i vår bakgrund tar upp. Det kanske rent
av är så att skolan helt och hållet bör ligga under statens ansvar?
42
REFERENSLISTA
Litteratur
Almqvist, R (2006) New Public Management – om konkurrensutsättning, kontrakt
och kontroll. Liber AB. Malmö
Andersson, S.(2004). Om vetenskapens gränser – socialfilosofiska betraktelser.
Göteborg: Diadalos AB
Augustinsson, S. Brynolf, M. (2009) Rektor ledarskap – komplexitet och
förändring. Malmö: Studentlitteratur AB.
Bakka, J F. Fivelsdal, E. Lindkvist, L.(2001). Organisationsteori – struktur,
kultur, processer. Malmö: Liber AB
Björkstedt, C. (1998). Kommunal styrning och ledarkap. Praktisk handledning på
kommunalrättslig grund. Hässleholm: Kommunlitteratur AB
Blomquist, C. Röding, P.(2010). Ledarskap – personen, reflektionen, samtalet.
Lund: Studentlitteratur AB
Christensen, T. Laegreid, P. Roness, P G & Rövik, K A. (2005).
Organisationsteori för offentlig sektor. Malmö: Liber AB
Fiskerud, M & Segerfeldt, C-H. (2005). Den tydlige ledaren. Kristianstad: Liber
AB
Hamrefors, S (2009) Kommunikativt ledarskap – Den nya tidens ledarskap i
värdeskapande nätverk. Stockholm: Nordstedts Akademiska förlag
Hedenquist, J-A. Håkansson, J.(2001).Formulera och utvärdera mål. Uppsala:
Nina Tryckeri
Hertting, N. Vedung, E.(2009). Den utvärderingstäta politiken – styrning och
utvärdering I svensk storstadspolitik. Lund: Studentlitteratur AB
Holmberg, I. Henning, R. (2003). Offentligt ledarskap – om förändring, förnyelse
och nya ledarideal. Lund: Studentlitteratur AB
Kvale, S. Brinkmann, S. (2009). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund:
Studentlitteratur AB
Lind Nilsson, I. Gustafsson, L.(2006). Ledarskapets inre och yttre resa. Lund:
Studentlitteratur
Nilsson, B. Waldemarson, A-K. (2007) Kommunikation – samspel mellan
människor. Polen: Studentlitteratur
43
Robson, C.(2002). Real world reaserch – second edition. Singapore: Fabulous
Printers Pte Ltd
Rosengren K E. Arvidsson, P. (2005). Socioligisk metodik. Malmö: Grafiska AB
Solberg, E (2006) Målstyrning av daghemsverksamhet i Karlstad kommun – En
undersökning om relationen mellan utvärderingsresultat och mål. Estetiskfilosofiska fakulteten. Karlstads universitet.
Sundell, J. Faal, M (2008) Motstånd och Mullvadar – en studie om skolstyrning
och implementering av de nationella genusmålen (Lpo94) i två skolor i Malmö
stad. Statsvetenskapliga institutionen. Lunds universitet.
Svanberg, L (2009) Ökad måluppfyllelse- Utvecklingsprojekt på ett
naturbruksgymnasium. Lärarutbildningen. Malmö högskola.
Svensson, A.(1993). Målstyrning i praktiken. Malmö: Bäcklunds Tryckeri
Thylefors, I. (2007). Ledarskap i Human Service Organisationer. Stockholm:
Natur och kultur
Ödman, P-J.(2005). Tolkning, förståelse, vetande – Hermeneutik i teori och
praktik. Stockholm: Nordstedts Förlag
Internetadresser
Internetadress 1, Nationalencyklopedin, Skola:
http://www.ne.se/enkel/skola 2010-11-16
Internetadress 2, Skolverket, Hur ser verksamheten ut?:
http://www.skolverket.se/sb/d/2731/a/3438 2010-11-16
Internetadress 3, Malmö stad, Malmö stad om skolan:
http://www.malmo.se/download/18.6301369612700a2db9180005408/Broschyr+
Malm%C3%B6+stad+om+skolan.pdf 2010-11-16
Internetadress 4, Malmö stad, Grundskola:
http://www.malmo.se/Medborgare/Forskola--utbildning/Grundskola.html 201011-16
Internetadress 5, Skolverket, Rektors ansvar för uppföljning och måluppfyllelse –
ett stödmaterial:
http://www.skolverket.se/sb/d/2772/a/15808 2010-10-25
Internetadress 6, Skolverket, Framgångsrik skola:
http://www.skolverket.se/sb/d/2439Skolverket 2010-10-25
Internetadress 7, Skolverket, Uppfylla målen:
http://www.skolverket.se/sb/d/2772/a/15810 2010-10-25
44
Internetadress 8, Malmö stad, Skolplan:
http://www.malmo.se/download/18.5d8108001222c393c00800013700/Skolplan%
2Bf%C3%B6r%2BMalm%C3%B6.pdf 2010-12-06
Internetadress 9, Skolverket, Kommunernas ansvar:
http://www.skolverket.se/sb/d/3927/a/20596 2010-12-06
Internetadress 10, Skolverket, Uppföljning och utvärdering:
http://www.skolverket.se/sb/d/3920/a/20585 2010-12-06
Internetadress 11, Skolverket, Publikationer:
http://www.skolverket.se/sb/d/193/url/0068007400740070003a002f002f00770077
00770034002e0073006b006f006c007600650072006b00650074002e0073006500
3a0038003000380030002f00770074007000750062002f00770073002f0073006b0
06f006c0062006f006b002f0077007000750062006500780074002f007400720079
0063006b00730061006b002f005200650063006f00720064003f006b003d0031003
600310033/target/Record%3Fk%3D1613 2010-12-06
Internetadress 12, Codex, Forskarens etik:
http://www.codex.vr.se/forskarensetik.shtml 2010-12-02
Internetadress 13, Codex, Forskningsetiska principer:
http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf 2010-12-19
Informanter
Intervjuperson 1A: Politiker
Intervjuperson 1B: Politiker
Intervjuperson 1C: Politiker
Intervjuperson 2A: Rektor
Intervjuperson 2B: Rektor
Intervjuperson 2C: Utbildningschef
45
BILAGOR
Bilaga 1: Intervjuguide politiker
Bilaga 2: Intervjuguide rektorer
Bilaga 3: Intervjuguide utbildningschef
46
Bilaga 1
Synen på mål
Vad är ett mål för dig?
Vad kännetecknar ett bra mål?
Varför får vissa mål genomslagskraft?
Tror du att politiker och rektorer har olika syn på mål?
Vilka faktorer tror du är viktiga för att ett mål ska genomföras?
Skolan som offentlig organisation
Hur påverkas möjligheten till måluppfyllelsen av att skolan är en offentlig
organisation?
Vilken betydelse har resurserna för måluppfyllelsen?
Mål och resultatstyrning
Vad innebär mål- och resultatstyrning enligt dig?
Skolan är mål och resultatstyrd, hur går det till när man formulerar mål?
(styrkedjan)
Anser du att denna form av styrning är ett bra sätt att styra skolan på?
Kommunikation
Vad har ni för ansvar som politiker att de mål som sätts upp genomförs?
Hur gör ni som politiker för att målen ska accepteras i skolverksamheterna? På
vilket sätt följer ni upp att målen genomförs?
Hur fungerar kommunikationen inom skolan mellan politiker och rektorer?
Ledarskap
Vilken roll spelar ledarskapet för måluppfyllelsen?
Hur ser ledarskapet ut som politiker gentemot skolan?
47
Bilaga 2
Synen på mål
Vad är ett mål för dig?
Hur bör mål vara utformade?
Varför får vissa mål genomslagskraft?
Vad kännetecknar ett bra mål?
Hur gör man för att uppfylla alla de krav/mål som ställs?
Vad utgår ni ifrån när ni formulerar mål för verksamheterna?
Skolan som offentlig organisation
Hur påverkas möjligheten till måluppfyllelsen av att skolan är en offentlig
organisation?
Vilken roll spelar resurserna för måluppfyllelsen?
Mål och resultatstyrning
Vad innebär mål- och resultatstyrning enligt dig?
Hur går det till när ni formulerar mål för skolan?
Vilka svårigheter kan finnas med skolans organisering enligt dig?
Kommunikation
Hur fungerar kommunikationen inom skolan mellan politiker och rektorer?
Vad skulle kunna bli bättre från politikernas sida för att underlätta i
måluppfyllelsen?
Ledarskap
Vilken roll spelar ledarskapet för måluppfyllelsen?
Vilken roll spelar ledarskapet i rollen som rektor?
Vad gör du i din roll för att underlätta i måluppfyllelsen?
48
Bilaga 3
Synen på mål
Vad är ett mål?
Hur bör ett mål vara utformat?
Vad gör du i din roll för att medverka till måluppfyllelse inom skolan?
Vilka faktorer är viktiga för att uppnå framgång med måluppfyllelsen?
Tror du att det finns skillnader i synen på mål om man jämför mellan rektorer och
politiker?
Vilka svårigheter kan det finns med att nå målen i skolan?
Skolan som offentliga organisation
På vilket sätt påverkar möjligheten till måluppfyllelse av att skolan är en offentlig
organisation?
Vad är viktigt att tänka på då man arbetar inom den offentliga sektorn?
Ansvarsområden
Vad anser du om din roll som utbildningschef? Vad är ditt ansvar?
Hur ser styrningen ut i er stadsdel för att uppnå de mål som finns?
Vilket ansvar har rektorerna i måluppfyllelsen?
Vilket ansvar har politikerna i måluppfyllelsen?
Ledarskap
Hur bör ledarskapet vara utformat för att nå målen?
Vilken betydelse har ledarskapet i måluppfyllelsen?
Hur legitimerar man som ledare målen så att de tas emot av övriga i
organisationen?
Kommunikation
Vad kommuniceras till rektorer respektive politiker?
Hur ser kommunikationen ut?
49