Högskolan i Halmstad
Sektionen för Ekonomi och Teknik
IT - Ekonomprogrammet
Att byta företagskultur
- En studie om nyanställda chefer
Kandidatuppsats i Ledarskap 15 Hp
Seminariedatum: 2008-05-28
Författare
Henrik Preifors
Christoffer Stigson
Handledare
Anders Billström
Examinator
Ingemar Wictor
850412
841119
FÖRORD
Denna studie har genomförts vid Sektionen för Ekonomi och Teknik under vårterminen 2008
på Högskolan i Halmstad. Vi har sedan en tid tillbaka varit intresserade av ämnet ledarskap
och dess olika egenskaper. Vi har båda erfarenheter av ledarskap, praktiskt och teoretiskt
genom studier, värnplikt och ideella aktiviteter. Vi har genom dessa erfarenheter kommit i
kontakt med olika företagskulturer, vilket fick oss att vilja undersöka ett kulturfenomen som
påverkar chefer i näringslivet.
Vi vill tacka vår handledare Anders Billström för den konstruktiva kritik och det stöd som han
bidragit med under uppsatsprocessen. Vi vill även passa på att tacka de opponentgrupper som
har gett oss tips och förslag på nya synvinklar under uppsatsens gång. Ett tack riktar vi också
till våra föräldrar Gunilla Preifors och Helena Stigson som tagit sig tid att korrekturläsa och
finjustera vår uppsats.
Vi vill rikta ett stort tack till våra intervjupersoner som har lagt ner tid på att låta oss fråga ut
dem om deras problem vid ankomsten till det nya företaget.
Hans Djurfeldt, Oracle
Bertil Edberg, Santa Maria
Christian Ewert, Astra Tech
Sven Reimers, Astra Tech
Halmstad, maj 2008
__________________
Henrik Preifors
__________________
Christoffer Stigson
Sammanfattning
Uppsatsens titel:
Att byta företagskultur – En studie av nyanställda chefer
Uppsatsnivå:
Kandidatuppsats - Ledarskap
Författare:
Henrik Preifors och Christoffer Stigson
Handledare:
Anders Billström
Nyckelord:
Företagskultur, kulturbyte, chef, kulturpåverkan, kulturtyp
Problemformulering:
Hur anser en nyanställd chef att han/hon påverkats vid byte av
företag, avseende företagskulturen?
Syfte:
Att undersöka hur en nyanställd chef påverkas av kulturen i en ny
organisation, samt att undersöka eventuella komplikationer som
kan uppstå vid övergången från en tidigare företagskultur.
Teoretisk referensram: Vi har utgått från Harrisons (1972) definitioner av olika typer av
företagskultur. Vi beskriver även Scheins (2004) definition av
företagskultur och hans krav på att dela upp kulturen i olika nivåer
för att kunna mäta den.
Metod:
Vi har använt oss av en kvalitativ undersökningsmetod för att samla
djupgående information till studien.
Resultat:
I vår undersökning har vi kommit fram till att det finns
problematiska ting som kan uppkomma när en chef går från ett en
företagskultur till en annan. Vi visar bland annat hur en chef som
har gått från en rollkultur till en maktkultur och hur respondenten
tagit med sig delar av den kultur som fanns på den föregående
arbetsplatsen. Flera av respondenterna har haft mer eller mindre
problem med att möta ett nytt företags värderingar kring hur
arbetsuppgifter skall skötas och hur den personliga
kommunikationen brukar ske mellan medarbetarna.
Abstract
Title:
Switching company culture – A study on newly employed
managers
Course:
Bachelor Dissertation - Leadership
Authors:
Henrik Preifors & Christoffer Stigson
Advisor:
Anders Billström
Key Words:
Organizational culture, culture change, manager, culture influence,
culture type
Problem enunciation:
How does a newly employed manager recognize how he/she is
influenced by change of company, regarding company culture?
Purpose:
To examine how a newly employed executive is influenced by the
culture in a new organization, and to examine contingent
complications with the change of culture.
Theoretical perspectives: The study is based upon Harrison’s (1972) definition of different
types of organizational culture. We have also included Schein’s
definition of organizational culture and his requirements to split
the culture in different levels to be able to measure it.
Methodology:
We have used a qualitative approach to gather profound information
for the study.
Results:
In our study we have found problematic things that can appear
when a manager goes from one company culture to another. We
show, among others a manager who switches from a role culture to
a power culture and how the respondent has brought some of the
parts from his earlier company culture. Several of the respondents
have experienced problems meeting new company values and
ways of handling job assignments.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 INLEDNING ............................................................................................................................................. 1 1.1 PROBLEMBAKGRUND .................................................................................................................................... 1 1.2 PROBLEMDISKUSSION ................................................................................................................................ 1 1.3 PROBLEMFORMULERING................................................................................................................................ 3 1.4 SYFTE ............................................................................................................................................................ 3 1.5 NYCKELBEGREPP .......................................................................................................................................... 3 2 TEORETISK REFERENSRAM ............................................................................................................... 4 2.1 LEDARSKAP ................................................................................................................................................... 4 2.1.1 Chefer och ledare ................................................................................................................................. 4 2.1.2 Ledarskap ur ett historiskt perspektiv ................................................................................................... 4 2.2 LEDARSKAPETS KOPPLING TILL FÖRETAGSKULTUR ....................................................................................... 5 2.3 FÖRETAGSKULTUR ........................................................................................................................................ 6 2.3.1 Power Culture ...................................................................................................................................... 6 2.3.2 Role Culture .......................................................................................................................................... 7 2.3.3 Person Culture ...................................................................................................................................... 7 2.3.4 Task Oriented Culture .......................................................................................................................... 7 2.4 FÖRETAGSKULTURENS OLIKA NIVÅER ........................................................................................................... 9 2.5 ATT MÖTA NYA KULTURER .......................................................................................................................... 10 2.6 SAMMANFATTANDE TEORETISK MODELL .................................................................................................... 11 3 METOD .................................................................................................................................................. 12 3.1 FORSKNINGSANSATS ................................................................................................................................... 12 3.2 LITTERATURSÖKNING .................................................................................................................................. 13 3.2.1 Primärdata ......................................................................................................................................... 13 3.2.2 Sekundärdata ...................................................................................................................................... 13 3.3 URVALSMETOD ........................................................................................................................................... 13 3.3.1 Urval av undersökningsenheter .......................................................................................................... 13 3.3.2 Urval av intervjupersoner................................................................................................................... 13 3.4 DATAINSAMLINGSMETOD ............................................................................................................................ 15 3.4.1 Intervjuteknik ...................................................................................................................................... 15 3.4.2 Konstruktion av intervjufrågor ........................................................................................................... 15 3.4.3 Operationalisering av semistrukturerad intervjuguide....................................................................... 16 3.5 ANALYSMETOD .......................................................................................................................................... 17 3.6 MÅLGRUPP FÖR UPPSATSEN ........................................................................................................................ 18 3.7 RELIABILITET, VALIDITET OCH GENERALISERBARHET ................................................................................. 18 4 EMPIRI ................................................................................................................................................... 19 4.1 INTERVJU 1 - HANS DJURFELDT .................................................................................................................. 19 4.1.1 Bakgrundsinformation ........................................................................................................................ 19 4.1.2 Artefakter ............................................................................................................................................ 19 4.1.3 Regler och detaljstyrning .................................................................................................................... 20 4.1.4 Maktfördelning ................................................................................................................................... 20 4.1.5 Största skillnad mellan företagen ....................................................................................................... 20 4.2 INTERVJU 2 – BERTIL EDBERG .................................................................................................................... 21 4.2.1 Bakgrundsinformation ........................................................................................................................ 21 4.2.2 Artefakter ............................................................................................................................................ 21 4.2.3 Regler och detaljstyrning .................................................................................................................... 21 4.2.4 Maktfördelning ................................................................................................................................... 22 4.2.5 Största skillnad mellan företagen ....................................................................................................... 22 4.3 INTERVJU 3 - CHRISTIAN EWERT ................................................................................................................. 23 4.3.1 Bakgrundsinformation ........................................................................................................................ 23 4.3.2 Artefakter ............................................................................................................................................ 23 4.3.3 Regler och detaljstyrning .................................................................................................................... 23 4.3.4 Maktfördelning ................................................................................................................................... 23 4.3.5 Största skillnad mellan företagen ....................................................................................................... 24 4.4 INTERVJU 4 - SVEN REIMERS ....................................................................................................................... 24 4.4.1 Bakgrundsinformation ........................................................................................................................ 24 4.4.2 Artefakter ............................................................................................................................................ 24 4.4.3 Regler och detaljstyrning .................................................................................................................... 25 4.4.4 Maktfördelning ................................................................................................................................... 25 4.4.5 Största skillnad mellan företagen ....................................................................................................... 25 4.5 SAMMANFATTNING EMPIRI .......................................................................................................................... 26 4.5.1 Intervju 1 – Hans Djurfledt................................................................................................................. 26 4.5.2 Intervju 2 – Bertil Edberg ................................................................................................................... 26 4.5.3 Intervju 3 – Christian Ewert ............................................................................................................... 26 4.5.4 Intervju 4 – Sven Reimers ................................................................................................................... 26 5 ANALYS ................................................................................................................................................. 27 5.1 INTERVJU 1 – HANS DJURFELDT .................................................................................................................. 27 5.1.1 Artefakter ............................................................................................................................................ 27 5.1.2 Regler och detaljstyrning .................................................................................................................... 27 5.1.3 Maktfördelning ................................................................................................................................... 27 5.1.4 Konstaterad kulturtyp ......................................................................................................................... 27 5.1.5 Kulturskiftets påverkan ....................................................................................................................... 28 5.2 INTERVJU 2 – BERTIL EDBERG .................................................................................................................... 28 5.2.1 Artefakter ............................................................................................................................................ 28 5.2.2 Regler och detaljstyrning .................................................................................................................... 28 5.2.3 Maktfördelning ................................................................................................................................... 28 5.2.4 Konstaterad kulturtyp ......................................................................................................................... 28 5.2.5 Kulturskiftets påverkan ....................................................................................................................... 28 5.3 INTERVJU 3 – CHRISTIAN EWERT ................................................................................................................ 29 5.3.1 Artefakter ............................................................................................................................................ 29 5.3.2 Regler och detaljstyrning .................................................................................................................... 29 5.3.3 Maktfördelning ................................................................................................................................... 29 5.3.4 Konstaterad kulturtyp ......................................................................................................................... 29 5.3.5 Kulturskiftets påverkan ....................................................................................................................... 29 5.4 INTERVJU 4 – SVEN REIMERS ...................................................................................................................... 30 5.4.1 Artefakter ............................................................................................................................................ 30 5.4.2 Regler och detaljstyrning .................................................................................................................... 30 5.4.3 Maktfördelning ................................................................................................................................... 30 5.4.4 Konstaterad kulturtyp ......................................................................................................................... 30 5.4.5 Kulturskiftets påverkan ....................................................................................................................... 30 5.5ANALYSSAMMANSTÄLLNING ....................................................................................................................... 31 6 SLUTSATS .............................................................................................................................................. 34 REFERENSFÖRTECKNING.................................................................................................................... 37 FIGURFÖRTECKNING
FIGUR 2.1 EN ÖVERBLICK AV DE OLIKA KULTURTYPERNA ....................................................................................... 8 FIGUR 2.2 ÖVERBLICK ÖVER KÄRNVÄRDEN INOM HARRISONS (1972) KULTURTYPER ............................................. 8 FIGUR 2.3 LEVINE OCH ADELMANS (1982) MODELL ÖVER INDIVIDUELL ANPASSNING TILL NATIONELL KULTUR .. 10 FIGUR 2.4 ÖVERBLICK ÖVER KÄRNVÄRDEN INOM HARRISONS (1972) KULTURTYPER ........................................... 11 FIGUR 5.1 ÖVERSKÅDLIG BILD AV KARAKTÄRSDRAG VID KULTURSKIFTE MAKT TILL UPPGIFT ............................ 31 FIGUR 5.2 ÖVERSKÅDLIG BILD AV KARAKTÄRSDRAG VID KULTURSKIFTE ROLL TILL MAKT ................................. 32 FIGUR 5.3 ÖVERSKÅDLIG BILD AV KARAKTÄRSDRAG VID KULTURSKIFTE MAKT TILL ROLL ................................. 32 FIGUR 5.4 ÖVERSKÅDLIG BILD AV KARAKTÄRSDRAG VID KULTURSKIFTE MAKT TILL ROLL ................................. 33 BILAGOR
BILAGA 1 – Intervjuguide
1 INLEDNING
I det inledande kapitlet presenteras en grundläggande beskrivning av uppsatsen, i vilken
problemunderlag och problemformulering, samt syfte och nyckelbegrepp behandlas.
1.1 Problembakgrund
Under de senaste 30 åren har företagskultur använts som ett verktyg för att på ett strategiskt
sätt påverka en organisations resultat (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Moderna organisationer
har försökt att formulera en standard innefattande visioner, värderingar och normer i syfte att
skapa gemenskap och organisationsidentitet (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Det finns mellan
olika företag skillnader i deras respektive företagskulturer och därmed även skillnader i hur de
arbetar och kommunicerar med varandra. Dessa kulturer påverkar i sin tur hur anställda tar
beslut inom organisationen, men också i hur de ska utföra sitt arbete (Zhu & Huang, 2007).
Levine och Adelman (1982) är några av de forskare som har identifierat problematiken kring
att byta kultur. De har utvecklat en modell som beskriver processen som en individ genomgår
vid anpassningen till en ny nationell kultur. Likt Levine och Adelman (1982) har Granér
(1994) gjort en modell som beskriver de olika steg som en person genomgår i
kulturanpassningsprocessen.
Vid en närmre undersökning av kultur och ledarskap kan det framstå som två sidor av samma
mynt, då varken kultur eller ledarskap kan bli förstådd på egen hand, eftersom kulturen
påverkar hur människor definierar ledarskap (Schein, 2004). Men å andra sidan är det mycket
viktigt för ledaren att kunna skapa och hantera kultur eftersom ledarens unika förmåga är att
förstå och arbeta med kulturen. Det är ledarens roll att förändra eller ta bort den kultur som
inte anses fungera för organisationen (Schein, 2004).
Schein (2004) beskriver kultur som en dynamisk process som sker mellan oss själva och när
vi interagerar med andra. I företag kan kulturen byggas in, förändras, manipuleras, samtidigt
som den kan stabilisera, ge struktur och mening till organisationen. Kulturen kan bland annat
ändras av ledarens beteende och företagets byggnader, rutiner och roller. Genom att förstå
kulturens dynamik kan vi enklare förstå de olikheter som existerar runt omkring oss, det vill
säga förstår lättare de krafter som påverkar oss och identifierar vår tillhörighet. Schein (2004)
beskriver även hur ledaren kan påverka och påverkas av den interna kulturen i företaget.
Schein (2004) beskriver hur man som ledare kan arbeta för att byta kultur inom ett företag
men inte hur ledaren kan möta nya kulturer vid byte av organisation. Flertalet författare som
exempelvis Bjerke (1998) behandlar endast kultur och ledarskap över internationella gränser.
Cohen (2007) skriver att forskningsfronten främst berör kulturbyten på nationell nivå och att
det därför finns en avsaknad av forskning gällandes kulturbyte från en organisation till en
annan. Han menar även på att det är ett viktigt forskningsområde som det borde forskar mer
kring.
1.2 Problemdiskussion
Tidigare dragna slutsatser inom förhållandet kultur och ledarskap har visat att
ledarskapsbeteenden är associerade med vissa kulturella drag samt att ledare utnyttjar sina
kunskaper om företagskulturen för att påverka förändringar (Brooks, 1996; Ogbonna &
Harris, 2000). Rost (1991) uttrycker ledarskap som hjärtat i alla förändringsprocesser. Alla
organisationer kräver ett starkt ledarskap för att få en betydelsefull och varaktig förändring.
Men i dagens verklighet är inte traditionella tillvägagångssätt lika effektiva. För att skapa en
förändring krävs inte enbart ett starkt ledarskap och tydligt uttryckta positioner inom
organisationen utan även en förmåga att involvera andra individer i en gemensam
1
framtidsvision (Block, 2003). Förhållandet mellan ledarskap och kultur nämns ofta inom
populärvetenskaplig litteratur, det finns dock en begränsad mängd studier som har försökt att
systematiskt undersöka detta förhållande (Block, 2003). Ogbonna och Harris (2000) har
genomfört studier för att undersöka om sambandet mellan företagskultur och ledarskap har
påverkat en organisations prestationsförmåga. Dock tyder resultatet av dessa studier på att det
kan bero på avhängigt olika typer av kultur, och att dessa kulturtyper kan ha olika påverkan
på olika delar inom en organisation och dess prestationsförmåga. Harrison (1972), Deal och
Kennedy (1982) och Schneider (1994) har genomfört studier på olika företag för att kunna
definiera de olika typerna av företagskultur. Studierna är genomförda med utgångspunkt från
Scheins (2004) teorier om att man bör dela kulturen i tre nivåer för att kunna mäta den.
Majoriteten av de studier som genomförts på kulturskiften behandlar dock kultur på en
nationell nivå (Cohen, 2007). Det finns däremot endast ett fåtal som har undersökt
förändringen av den individuella kulturella uppfattningen av rådande organisationskultur vid
skifte mellan organisationer (Cohen, 2007). Enligt Cohen (2007) krävs det därför mer
forskning som undersöker kulturfenomenet mellan såväl olika kulturer som nationer.
Studien avser att undersöka hur en chef påverkas av kulturbytet mellan två företag. Vi har
velat dela in företagens olika kulturer i specifika kulturtyper för att enklare kartlägga och mäta
likheter och skillnader som kan uppstå vid bytet. För att göra detta har vi utgått från Harrisons
(1972) kulturtyper då Mullins (2007) påpekar att detta är den mest vedertagna teorin vid
undersökning av företags kulturtyper. Det är även Harrisons (1972) kulturtypsmodell som
ligger till grund för Deal och Kennedy (1982) samt Scneiders (1994) modeller över
kulturtyper. Vi har utgått från Levine och Adelmans (1982) kulturanpassningsmodell då
Granérs (1994) modell är lämpad för anpassning till gruppnivå och är svår att anpassa på en
företagskultur. Syftet med att vi har använt modellen var för att fastställa var i
anpassningsfasen som våra respondenter befann sig.
Vårt teoretiska bidrag genom denna uppsats är att fylla denna lucka av forskning som rör
anpassning till interna företagskulturer. Genom kännedom om problematik med kulturskiften
mellan olika företag vill vi genom ett praktiskt bidrag underlätta för såväl chefer som ska byta
organisation, som rekryterare som väljer individer på uppdrag åt ett företag. Genom att ha vår
uppsats till grund skall man som rekryterare kunna ställa rätt frågor för att kunna fastställa
kulturtyperna hos sina kandidaters tidigare arbetsplatser, för att sedan kunna förutspå vilka
eventuella problem som skulle kunna uppstå. På detta sätt kan det nya företaget hjälpa
individen till en snabb och problemfri övergång.
2
1.3 Problemformulering
Hur anser en nyanställd chef att han/hon påverkats vid byte av företag, avseende
företagskulturen?
1.4 Syfte
Våra syften med studien är:
•
Att undersöka hur en nyanställd chef påverkas av kulturen i en ny organisation.
•
Att undersöka om komplikationer kan uppstå vid övergången mellan två
företagskulturer.
1.5 Nyckelbegrepp
Företagskultur, kulturbyte, chef, kulturpåverkan, kulturtyp
3
2 TEORETISK REFERENSRAM
I detta kapitel presenteras ett teoretiskt underlag kring ledarskap och kultur. Detta för att ge
läsaren en förståelse kring de bägge ämnesområdena men också för att ligga till grund till
vår undersökning och analys. Teorin som presenteras är hämtad ur vetenskapligt granskade
artiklar och litteratur.
2.1 Ledarskap
Ordet ledarskap är ett begrepp som ofta används som en teknisk term i forskning utan att det
finns en tydlig definition av vad det betyder (Yukl, 2006). Graden av förvirring blir ännu
större då begreppet ofta förknippas med andra liknande termer som makt, ledning,
övervakning och kontroll. Personer som undersöker ledarskap försöker ofta definiera
begreppet utifrån sina individuella perspektiv samt de aspekterna av fenomenet ledarskap som
intresserar dem mest. Resultatet av detta är att det har uppstått en mängd definitioner av
fenomenet ledarskap. Många definitioner antar att ledarskap bygger på en medveten process
där en person påverkar andra. Dock skiljer de sig mycket från varandra då de berör olika delar
av påverkan, exempelvis vem som påverkar, syftet med påverkan, hur påverkan yttrar sig
samt resultatet av påverkan. Anledningen till att olika definitioner skiljer sig så pass mycket
beror på att olika individer väljer att studera ledarskap på olika sätt och har olika sätt att
analysera det på. På grund av att ledarskap har så pass olik betydelse för olika människor,
anser vissa teoretiker att begreppet inte bör användas som ett vetenskapligt begrepp. Många
beteendespecialister anser dock att det är ett verkligt fenomen och att ledarskap har stor
betydelse för en organisation (Yukl, 2006).
2.1.1 Chefer och ledare
Alvesson och Svenningsson (2007) anser att chefer tar på sig uppgifter utanför ledarskapet.
En chef har också ofta egna chefer över sig vilket gör att denne kan styras av hur denne
tvingas utöva sitt ledarskap. Alvesson och Svenningson (2007) skriver att ledarens uppgifter
många gånger kan innehålla administrativa uppgifter som inte har med ledarskapet i sig att
göra. Förhållandet mellan ledarskapet och chefskap beskriver de enligt följande:
”Naturligtvis är inte alla ledare chefer, utan de kan vara politiska ledare eller informella
ledare.” (Alvesson & Svenningson, 2007, s. 314)
En poäng med att skilja chefer och ledare åt är att chefer kan välja att endast vara chefer eller
att även agera ledare. Informella ledare har en större benägenhet att agera fritt eftersom
företagets formella regler är riktade till cheferna.
2.1.2 Ledarskap ur ett historiskt perspektiv
De första studierna om ledarskapseffektivitet hade som huvudsyfte att finna vissa
karaktärsdrag som var typiska för framgångsrika ledare (Ogbonna & Harris, 2000). Dessa
studier antar att framgångsrika ledare föds med vissa kvaliteter som särskiljer dem från ickeledare. Denna fas av ledarskapsforskning blev dock snabbt mycket kritiserad på grund av
problemen med att identifiera och kategorisera de specifika karaktärsdragen hos en ledare.
Resultatet av kritiken var en ny fas där man lämnar ledarens karaktärsdrag och fokuserade på
beteende och stil hos en ledare (Stodgill, 1948,). Den huvudsakliga slutsatsen i dessa typer av
studier tyder på att ledare som använder demokratiska och delaktiga stilar är de mest
framgångsrika (Bowsers & Seashore, 1966). Likt teorierna om specifika karaktärsdrag hos en
ledare, fann man även svagheter i teorierna om ledarskapsbeteenden och stilar då de inte var
möjligt att analysera dessa korrekt. Orsaken var bland annat att de förbiser viktiga faktorer
som exempelvis att leda i en specifik situation (Mullins, 2007). Det var dessa begränsningar
4
som flyttade fokus till situations- och möjlighetsfokuserat ledarskap. Studier kring ledarskap
anpassat efter situationer fokuserar på olika faktorer som avgör sättet att leda men också
ledarens förmåga att förstå och analysera dessa faktorer för att sedan kunna anpassa sitt
ledarskap till en viss situation (Ogbonna & Harris, 2000).
2.2 Ledarskapets koppling till företagskultur
Enligt Schein (2004) är en av ledarens viktigaste uppgifter att skapa och förvalta den rätta
kulturen för sin grupp. Hofstede och Hofstede (2005) understryker vikten av att den som
hanterar kulturen testar så att den stämmer överens med företagets visioner och strategi.
Annars är risken stor att företagskulturen begränsar företagets möjlighet att nå sina mål.
”Om t.ex. en kultur är starkt normativ har en strategi som går ut på att konkurrera med
service till kunderna inte så stora chanser att lyckas” (Hofstede & Hofstede, 2005, s.329).
Enligt Schein (2004) är det ledaren som i första hand måste sprida sina antaganden och
värderingar till de övriga inom gruppen eller företaget. Det räcker dock inte bara med att
ledaren försöker sprida sin kulturella tro. Åhörarna måste ta den nya kulturen till sig annars är
risken stor att gruppen arbetar efter ledarens direktiv utan att förstå varför och tar således inte
åt sig av ledarens värderingar. De arbetar efter en manual, ett recept men ingredienserna, det
vill säga värderingarna, måtten och antagandena har fortfarande inte rotat sig i deras sinnen.
Detta betyder att ledaren ständigt måste hålla uppsikt så att medarbetarna arbetar efter det
mönster som kulturen förordar (Schein, 2004).
Schein (2004) definierar kulturen hos en grupp som ”det mönster av de grundantaganden som
gruppen lärde sig när de löste sitt problem med extern anpassning och intern integrering,
som har fungerat tillräckligt bra för att betraktas som giltig och därmed utlärbar till nya
medlemmar för att korrigera dennes sätt att uppfatta, tänka och hantera problem”
(fritt översatt från Schein, 2004, s.17).
Ledarens inflytande på företagskulturen varierar beroende på företagets utvecklingsfas. Ju
yngre företaget är, desto högre påverkningsgrad har ledaren (Schein, 2004). Om företaget
däremot är äldre har det ofta fler stadgade rutiner och kulturen djupare inbäddad (Kets de
Vries & Miller, 1984). För att gruppen skall ta åt sig av den kultur som ledaren förespråkar
och fortsättningsvis arbeta efter måste den, enligt Schein (2004), klara de tilldelade
uppgifterna genom det sätt som ledaren förordat. När detta har skett kommer tron till kulturen
och ledaren öka. I samband med detta kommer kulturens värderingar allt eftersom att tas för
givna och gruppen kommer att dela samma bas för det mönster som sedan skall identifiera
just den specifika kulturen. Identiteten för gruppen kommer automatiskt att föra gruppens
delade värderingar vidare till gruppens framtida nykomlingar, nyanställda. Om kulturen som
ledaren förespråkat inte får gruppen att nå sina tilldelade mål, kommer gruppen istället att
söka efter ledarskapet hos någon annan till dess att värderingarna för gruppen framåt, mot
målet (Schein, 2004). Bjerke (1998) skriver att en del företag väljer ledare som uppfyller
kulturens normer och som arbetarna kan efterlikna. Ledaren blir på detta sätt en symbol för
företagets identitet (Kets de Vries & Miller, 1984).
5
2.3 Företagskultur
I det här stycket behandlas ämnet kultur, dock är det viktigt att påpeka att all anknytning till
ordet syftar till företagskultur.
Vid en undersökning av litteratur som rör organisationsteori och management kan
företagskultur och dess påverkan på en organisations prestationsförmåga vara ett av de mest
populära områdena (Ogbonna & Harris, 2000). Ursprungligen sågs organisationen som en
stor maskin där varje individ vid ineffektivitet var en liten utbytbar del i maskineriet. Det var
först på 1970-talet som en helt ny syn på organisationer uppstod, man urskiljde kulturer
istället för maskiner (Hawkins, 1997). Under denna tidsperiod utvecklades också detta
akademiska undersökningsområde, och studier genomfördes för att försöka knyta an
företagskultur till företagets möjlighet att prestera. Således blev även chefer inom företag
angelägna att anpassa sina företag för att bli så framgångsrika som möjligt (Hawkins, 1997).
För att underlätta denna anpassning gavs det ut böcker som beskrev hur man kontrollerar och
identifierar olika delar i en företagskultur, där ett exempel är Schein (1985).
Enligt Harrison (1972) finns det flera sätt att specificera och tolka företagskulturer. Han har
dock försökt att etablera fyra unika klasser, typskillnader av olika sorters företagskulturer.
Dessa är power culture, role culture, task oriented culture och person culture. De har alla
olika karaktärsdrag som skiljer dem åt som typer av kultur. Denna indelning av olika typer av
kultur har utvecklats vidare av bland annat Schneider (1994) och Deal & Kennedy (1982), där
Schneider (1994) är den mest aktuella (Hawkins, 1997). Schneider (1994) vidareutvecklade
power culture, role culture, task oriented culture och person culture till control,
collaboration, competence och cultivation (Hawkins, 1997). Deal och Kennedy (1982) har
utifrån olika faktorer hos en organisation försökt utläsa vilken typ av kultur en organisation
har. Dessa faktorer är mängden risk som förknippas med organisationens aktiviteter samt hur
snabbt de anställda får feedback på sina framgångar med beslut och strategier. Enligt Hawkins
(1997) är Deal och Kennedys (1982) och Schneiders (1994) de definitioner av kulturtyper
som skiljer sig mest från ursprunget som Harrison (1972) kom fram till. Vi har därför valt att
göra en närmare jämförelse mellan dessa tre för att klargöra skillnaderna som finns mellan
definitionen av kulturtyper. Följande rubriker utgår från Harrisons (1972) kulturtyper.
2.3.1 Power Culture
Kulturtypen power culture är beroende av en central maktkälla som sprider sig från den
centrala delen av organisationen till de övriga delarna. Power culture hittas ibland i mindre
entreprenörsföretag som förlitar sig på förtroende, sympati och personlig kommunikation för
att nå framgång. En organisation med en maktkultur tar dock oftast mycket lite hänsyn till
organisationer och individer i sin omgivning (Harrison, 1972). Deal och Kennedy (1982) har
en liknande definition som de kallar process culture, där de definierar denna kulturtyp som en
lågriskorganisation med lång tid till feedback, vilket kan resultera i att anställda får
svårigheter att mäta hur väl de utför sitt arbete. Anställda inom en sådan organisation har
lättare att utveckla en mentalitet där man gör allt för att skydda sig själv, samt fokuserar på
vad man gör istället för hur man gör det (Deal & Kennedy, 1982).
Schneider (1994) påstår dock att maktkulturen sällan återfinns som en specifik kultur i en
organisation, utan som en blandning mellan makt- och rollkultur, som han valt att kalla
control culture. Det är kombinationen av makt och hög grad av byråkrati i samband med
specialfunktioner och positionsmakt som är anledningen till benämningen control culture
(Schneider, 1994).
6
2.3.2 Role Culture
Den här kulturtypen ses oftast stereotypt som byråkratisk, som baseras på rationalitet och
logik. Role culture baseras på styrkan av organisationens grundpelare som oftast är funktioner
inom organisationen som innehar specialkompetens, exempelvis ekonomi, inköp eller
produktion. Arbetet hos respektive funktion samt arbetet mellan dem styrs av regler och
procedurer. Roll- eller jobbeskrivning är oftast viktigare än individen i sig och position inom
organisationen är ursprungskällan till makt. Denna typ av företagskultur återfinns ofta hos
banker, försäkringsbolag och sociala organisationer (Harrison, 1972). Även Deal och
Kennedy (1982) har en liknande definition för en sådan typ av kultur, de kallar den bet your
company culture. Deal och Kennedy (1982) definierar den som en kultur hos ett företag med
många högriskbeslut med mycket på spel. Det kan ofta ta lång tid innan anställda får feedback
på sina beslut, även om man har fokus på framtiden och vikten av att investera för att kunna
vara framstående längre fram. Schneider (1994) anser dock att denna typ av kultur endast
återfinns i kombination med Harrisons (1972) variant av power culture.
2.3.3 Person Culture
I en personkultur är däremot individen i fokus och strukturen i en sådan organisation ser ut på
ett sätt som är gynnsamt för kollektivet. Om en grupp människor kommer fram till att de vill
knyta samman sina gemensamma intressen, arbetsytor och övrig utrustning som krävs för att
genomföra sitt arbete, innebär detta att de har en personkultur. Denna typ av kultur är vanlig
inom sjukvården, arkitektkontor samt hos konsultföretag, men också hos organisationer där
tillväxt, maximering av inkomst och vinst inte är det primära målet (Harrison, 1972). Deal
och Kennedy (1982) har inte definierat en motsvarighet till Harrisons (1972) definition av
personkultur. Schneider (1994) har däremot en motsvarighet som han kallar cultivation
culture. Schneider (1994) beskriver den som en kreativ kultur med beslutstagande av
öppensinnade personer med fokus på de anställda. En undersökning av Zhu och Huang (2007)
visar att man i Asien lägger stor vikt vid social status och individer som kollektiv, till skillnad
från västvärlden som har högre fokus på uppgiften och den enskilda individen. Vi tolkar
resultatet från undersökningen som att denna kulturtyp sällan förekommer i västvärlden.
2.3.4 Task Oriented Culture
Kulturen som Harrison (1972) benämner task oriented culture är oftast jobb- eller projektorienterad. Den specifika kulturen har strukturen av ett nät, där vissa delar är starkare än
andra, det vill säga att de starkare delarna har mer makt och möjlighet att påverka. Kulturen
strävar efter att föra samman rätt människor och resurser då kunskap och expertis har ett
större inflytande än personlig position eller makt. Kulturtypen finns ofta i organisationer med
hög risk där det krävs anpassningar till förändringar för att kunna lösa uppgiften på bästa sätt
(Harrison, 1972). Deal och Kennedy (1982) har en motsvarighet de kallar tough guy/macho
culture. De beskriver den som en högriskorganisation där individerna snabbt får feedback på
sina handlingar, oavsett om de lyckats eller inte. Det är högt fokus på hastighet vilket ibland
kan leda till interna tävlingar som kan resultera i tidig utbränning, som i sin tur kan resultera i
hög personalomsättning och svårigheter att hålla ihop kulturen. Schneider (1994) har valt att
kalla sin motsvarighet för competence culture.
7
Figur 2.1 En överblick av de olika kulturtyperna
(egen bearbetning)
Figuren ovan (figur 2.1) ger en överblick av de olika kulturtyper som Harrison (1972), Deal &
Kennedy (1982) och Schneider (1994) tagit fram. De kulturtyper som är placerade parallellt
har snarlika definitioner och är motsvarigheter till varandra. I de utrymmen som är tomma
saknas en motsvarande kulturtyp.
I en jämförelse av olika typer av företagskultur kom Hawkins (1997) fram till att de olika
benämningarna på olika typer av kultur har lika karaktärsdrag (figur 2.1). Vi har valt att utgå
från Harrisons (1972) definitioner av olika kulturtyper då hans teorier är mer vedertagna inom
kulturstudier (Mullins, 2007). Utifrån Harrisons (1972) definitioner har vi valt ut vissa
specifika kärnvärden som karaktäriserar varje kulturtyp, där vi valt att använda den svenska
översättningen av typerna för att underlätta intervjuprocessen. Utifrån dessa har vi skapat en
modell (figur 2.2) som fungerar som en överblick över alla kärnvärden.
Figur 2.2 Överblick över kärnvärden inom Harrisons (1972) kulturtyper
(egen bearbetning)
8
2.4 Företagskulturens olika nivåer
För att enkelt kunna identifiera en kultur inom en organisation har Schein (2004) delat in
företagskultur i tre nivåer. Begreppet nivåer beskriver i detta fall hur pass synlig kulturen är
för den som betraktar den. Dessa nivåer sträcker sig från de ytliga delarna av kulturen,
exempelvis hur folk klär sig, agerar eller talar mot varandra, till de grundläggande omedvetna
delarna av kulturen som är grundläggande antaganden som folk tar för givet. Där emellan
finns ett antal värderingar, regler och normer som styr beteenden hos anställda. De tre
nivåerna kallas artefakter, uttalade värderingar samt grundläggande antaganden (Schein,
2004).
Den tydligaste nivån, artefakter är den del av kulturen som en person kan se, höra och känna
när denne stöter på en ny kultur. Kultur kan genom denna nivå uttryckas på många olika sätt,
exempelvis fysisk miljö, språk i tal och skrift, stil, teknologi och produkter, klädstil,
beteenden, sätt att uttrycka känslor, märkbara ritualer och ceremonier med flera. Schein
(2004) anser dock att det viktigaste med denna nivå av kultur är att det är lätt att se och
uppfatta olika delar av kulturen men dessa är i sin tur betydligt svårare att tolka och förstå. En
betraktare kan relativt enkelt återge och beskriva vad som kännetecknar en kultur, men har i
sin tur svårt att förstå den specifika innebörden med varför kulturen ser ut som den gör. Det
kan dock vara farligt att försöka tolka de underliggande antaganden utifrån de synliga
kulturella delarna i en organisation då vissa typiska miljöer och beteenden kan tolkas utifrån
individuella värderingar och kan på så sätt kan ge en missvisande bild av den egentliga
grunden i en specifik kultur (Schein, 2004). Detta kan vara en avgörande faktor när man
jämför studier av företagskulturer eftersom olika betraktare tolkar och analyserar olika delar
av kulturen och får därför inga direkt jämförbara resultat (Hawkins, 1997; Ogbonna & Harris,
2000; Schein, 2004).
Den nivå i kulturen som beskriver hur människor bör hantera uppgifter, komplikationer och
problem kallas uttalade värderingar. Allt som rör inlärning i grupp baseras ursprungligen på
en individs värderingar och tro på hur saker och ting fungerar. I en ny grupp som stöter på ett
problem, reflekterar sättet att lösa problemet en viss persons antaganden om vad som är rätt
och fel, samt vad som fungerar och inte. Personer som lyckas med sådana antaganden, som
kan få en grupp att lösa ett problem på ett specifikt sätt, kommer senare att uttalas som ledare.
Men innan gruppen har en gemensam uppfattning hur man ska hantera uppgifter,
komplikationer och problem, ses sättet att hantera dem endast som något som ledaren vill att
anställda ska göra. Det är först när gruppen gemensamt har tolkat resultatet av en viss
handling som de kan skapa sig en uppfattning om hur gruppen som helhet ska ställa sig till
lösningen. Endast de värderingar som kan testas empiriskt och som fungerar kontinuerligt
med att hantera gruppens problem kommer att bli bestående lösningar och i sin tur
grundläggande antaganden. Grundläggande antaganden är exempelvis lösningar som har
fungerat så pass länge att människor börjat ta dem för givet, undermedvetet vet anställda att
det är det ”korrekta” sättet att lösa ett problem eller liknande (Schein, 2004). Schein (2004)
definierar grundläggande antaganden som:
”…ett koncept som har blivit så taget för givet att man hittar mycket få variationer av
fenomenet inom en specifik social enhet” (fritt översatt, Schein, 2004, sid. 31).
Med dessa utgångspunkter har Hawkins (1997) tillsammans med sitt företag utvecklat en ny
modell över de olika nivåerna hos en företagskultur. Skillnaden är att Hawkins (1997) har
delat upp nivån artefakter till artefakter och beteenden, där begreppen har liknande innebörd
som Scheins (2004) definitioner, men Hawkins (1997) har delat upp nivån till värderingar och
värderingar ”in action”, det vill säga hur människor med en medvetenhet om hur de bör agera,
9
tala, känna och bete sig. Under artefakter och beteenden kommer sinneslag som reflekterar
tron i kulturen, sättet att tänka som styr beteendet. Sinneslag är i sin tur kopplat till emotionell
grund som rör omedvetna förhållningssätt till företagets kontext. Den djupaste nivån är
motiverande rötter vars uppgift är att länka organisationen med individerna, att skapa mening
för individer så att de känner en tillhörighet och att de uppfyller ett syfte inom organisationen
(Hawkins, 1997).
2.5 Att möta nya kulturer
Granér (1994) beskriver problemen för en individ att träda in i nya grupper och kulturer och
hur förutfattade meningar om en kultur kan ha konsekvenser för individen. Den nytillkomna
individens förväntningar påverkas av hur denne beter sig vid mötet med den nya kulturen.
Granér (1994) anser att en nytillkommen individ bör förses med måldokument och
arbetsbeskrivningar för att förenkla anpassningen till den nya kulturen. Risken med detta är
att den nya individen får allt för detaljerad struktur vilket kan hämma chefens egen förmåga
att prestera.
Levine och Adelman (1982) har utvecklat en modell som beskriver processen som en individ
genomgår vid anpassningen till en ny nationell kultur. Processen är uppdelad i fem steg (figur
2.3) som kallas eufori, kultur chock, initial anpassning, utanförskap samt acceptans och
förändring. I det första steget av processen, eufori (1), känner en person sig upprymd och
förväntansfull av den nya kulturen och känner sig därmed även som en del av kulturen. I steg
två, som kallas kulturchock (2,) upptäcker individen problematiken med den nya kulturen och
saknar förståelse för vissa förhållningssätt gentemot kulturen. Det kan innebära saknad
förståelse för varför man i den nya kulturen gör något på ett specifikt sätt. Det tredje steget i
anpassningsprocessen kallas initial anpassning (3), vilket innebär att individen har börjat
anpassa sig till den nya kulturen och grundliga behov och dagliga aktiviteter är inte längre
problem att hantera. Det fjärde steget i anpassningsprocessen är utanförskap (4), vilket
betyder att individen som genomgår anpassningen känner sig utanför. Individen har kommit
tillräckligt långt i processen för att börja vänja sig, men saknar förmodligen god kontakt med
övriga personer inom kulturen. Det slutliga steget är acceptans och förändring (5), där
individen har hunnit upprätta vissa vanor och beteenden samt anpassat sig till seder och
karaktärsdrag från den nya kulturen (Levine och Adelman, 1982). Likt Levine och Adelman
(1982) har Granér (1994) gjort en modell som beskriver de olika steg som en person
genomgår i kulturanpassningsprocessen. Vi har dock valt Levine och Adelmans (1982)
modell då Granérs (1994) modell är anpassad för anpassning till gruppnivå och är svår att
anpassa på en företagskultur. Syftet med modellen är att kunna fastställa var i
anpassningsfasen som våra respondenter befinner sig. Detta för att få mer exakta och aktuella
problem beskrivna under insamlingen av vår empiriska data.
Figur 2.3 Levine och Adelmans (1982) modell över individuell anpassning till nationell
kultur (egen bearbetning)
10
2.6 Sammanfattande teoretisk modell
Utifrån den teori som bearbetats i kapitlet har vi valt Harrisons (1972) definitioner över
kulturtyper som kan appliceras på företag och organisationer. Med hjälp av dessa definitioner
har vi valt vissa nyckelattribut som kommer vidareutvecklas i operationaliseringen (figur 2.4).
Vid operationaliseringen kommer vi även att ta hänsyn till Scheins (2004) teorier om
kulturens olika nivåer för att kunna undersöka såväl ytliga som abstrakta egenskaper av en
företagskultur. För att höja undersökningens validitet och reliabilitet kommer vi även att
jämföra våra respondenter med Levine & Adelmans (1982) modell om kulturell anpassning.
Figur 2.4 Överblick över kärnvärden inom Harrisons (1972) kulturtyper
(egen bearbetning)
11
3 METOD
I detta kapitel kommer vi att beskriva hur vi valt att gå tillväga i vår undersökning, vilka
metoder vi valt att använda samt varför vi valt just dessa.
3.1 Forskningsansats
För att studien skall uppnå sitt syfte skall respondentens tidigare och nuvarande företagskultur
kunna definieras. Schein (2004) skriver att kulturer inte kan mätas förrän man går ner på
djupet av de grundläggande värderingar som kulturen och dess anställda bär. Dessa
värderingar är dock något som ofta ligger omedvetet hos personerna. Med detta som bakgrund
fann vi det svårt att göra en kvantitativ undersökning.
Vi har valt att arbeta enligt ett deduktivt angreppssätt vilket enligt Jakobsen (2002) betyder att
vi börjar med att skapa vissa förväntningar på hur verkligheten ser ut innan vi går ut och
samlar in vår empiri. Detta betyder att vi inte går ut och gör några intervjuer förrän vi har
tillräcklig teoretisk grund. Fördelen med detta är att undersökaren kan hålla ett bättre fokus
under intervjun eftersom frågorna är bättre förberedda.
Vi har valt att använda oss av en kvalitativ undersökningsmetod eftersom Jakobsen (2002)
skriver att kvalitativa metoder är bra för att man kan hålla sig öppen för ny information.
Genom att vi har använt den kvalitativa undersökningsmetoden har vi även fått möjligheten
att förklara vad vi menat med våra frågor. Detta fann vi som en nödvändighet eftersom
respondenterna inte känner till de olika kulturtyperna och enkelt kan missförstå de olika
definitionerna på exempelvis central makt. Detta ansåg vi hade varit svårare i en
enkätundersökning där det blivit lättare för de svarande att misstolka och på så vis svara fel.
Då kultur är ett ganska diffust begrepp ökar även den kvalitativa metoden möjligheten för oss
att exemplifiera och förklara vad vi är ute efter. Vi har ändå varit medvetna om de risker som
Jakobsen (2002) beskriver med den deduktiva insamlingsmetodiken. En av dessa är risken att
endast söka den information som tenderar att ge stöd åt de förväntningar som vi som forskare
har, när undersökningen inleds. Vi har därför riskerat att missa relevant information som inte
givit stöd åt de förväntningar som fanns före intervjun. Vi har tagit hänsyn till detta genom att
även formulera frågor som låter respondenten själv beskriva situationen. Vi har även tagit del
av den information som vi stött på som inte berör vår frågeställning.
Efter vår empiriska undersökning upptäckte vi dock att vi saknade enstaka delar i teorin för
att styrka vår inriktning. Detta har resulterat i att vi i viss mån har låtit vår empiri påverka vår
teoretiska referensram vilket betyder att vi slutligen gjort en abduktiv ansats. Den abduktiva
ansatsen är lik Jakobsens (2002) definition på den deduktiva med den skillnaden att man efter
den empiriska undersökningen kan använda data som man före den empiriska insamlingen
inte hade räknat med. I vårt fall var det inte ny data som gjorde att teorin behövde ändras utan
snarare att vi upptäckte att delar av teorin inte längre behövdes.
Förutom deduktiva och abduktiva ansatser finns den induktiva. I denna metod går forskaren
istället från ”empiri till teori”. Idealet är att undersökaren går ut helt utan förväntningar,
samlar in data och sedan försöker systematisera den information som han/hon mottagit. Vi
hade inte kunnat genomföra dessa intervjuer med en induktiv ansats. Att inte ha en bild av hur
företagskulturerna kunnat te sig hade gjort det näst intill omöjligt att, i intervjun gå in på det
djup som Schein (2004) beskriver nödvändigt för att kunna mäta kultur. Vi hade således
också haft mycket svårt att operationalisera den information som vi samlat in. Risken hade då
kunnat vara att vi endast samlar in de fysiska aktiviteterna, och egenskaper som vi tidigare
12
kallat artefakter. Dessa är på ett så ytligt plan att det inte hade varit möjligt för oss att i
efterhand kategorisera företagen enligt de olika kulturtyperna.
3.2 Litteratursökning
3.2.1 Primärdata
Undersökningen är gjord genom intervjuer och det blir därför vår primära datainsamling.
Dessa intervjuer har genomförts för att få intervjupersonernas uppfattning om respektive
kulturtyp samt övergångens process. Detta har varit särskilt relevant eftersom vi inte har
lyckats finna teorier inom övergången mellan särskilda kulturtyper. Vi har gjort två intervjuer
per telefon och två där vi mött intervjupersonerna personligen. Vi hade förutbestämda frågor
och det uppstod även diskussioner som var användbara för vår analys.
3.2.2 Sekundärdata
Vår sekundära datainsamling har skett via sökningar i Högskolebibliotekets databas Hulda,
den nationella biblioteksdatabasen LIBRIS och Google Scholar. Dessa sökverktyg är länkade
till databaser över hela världen och vi har på detta vis inte behövt söka i de enskilda
databaserna. Anledningen till att vi inte enbart förlitat oss på våra litterära verk är för att vi
velat finna forskare som testat, hyllat eller kritiserat teorierna. Detta har gett oss en närmare
och mer kritisk syn på teorierna eftersom skaparna själv knappast lär kritisera sina teorier
tillräckligt. Vissa artiklar har inte funnits tillgängliga elektroniskt och har därför fått skickas
till biblioteket på högskolan i Halmstad.
Syftet med att söka litteratur är för att skapa en teoretisk referensram som är relevant för
läsaren. Vår teori grundar sig på litteratur och vetenskapliga artiklar som vi har ansett
relevanta för vårt ämne. En annan anledning till varför man gör litteraturstudier är för att ta
hänsyn till tidigare forskning och inte riskera att göra om något som tidigare forskare redan
påvisat.
Vi har främst gjort sökningar på: culture character, leadership and culture, leadership and
culture connection, culture change, culture adaption, individual culture adaption, culture
adaption process samt organisational culture. Vi har även sökt på sökorden med svensk
översättning samt sökt på författare till den teori som vi redan funnit för att finna artiklar för
att finna angränsande artiklar. All löpande referenshantering till vår sekundärdata sker enligt
Backman (1998).
3.3 Urvalsmetod
I detta stycke kommer vi att beskriva hur vi har gått tillväga när vi har valt företag och våra
intervjupersoner.
3.3.1 Urval av undersökningsenheter
Då vårt mål har varit att hitta chefer som har bytt från en organisation till en annan har inte
företagen i sig legat i fokus. Urvalet av undersökningsenheter har gjorts ur en
tillgänglighetssynpunkt. Vi har främst tagit kontakt med företag i områdena Halmstad och
Göteborg av ekonomiska skäl, då vi helst ville genomföra intervjuerna på respondenternas
arbetsplatser. Vi har även haft kontakt med personer som vi känner inom näringslivet sedan
tidigare för att se om de kunnat hjälpa oss att rekommendera personer efter våra
urvalskriterier.
3.3.2 Urval av intervjupersoner
Vi kommer genom vårt teoretiska underlag att kategorisera de olika företagskulturerna i olika
kulturtyper och därefter placera respondentens tidigare respektive nuvarande företag. Då vi
13
baserar kulturtyperna på chefens (respondentens) uppfattning måste denne varit anställd
tillräckligt länge för att ha de erfarenheter som gör att vi kan få en bild av den rådande
företagskulturen. Det kan vara svårt att sätta en exakt tidsgräns i månader, men vi har ändå i
vårt urval, satt en minimigräns avseende anställningstid i det nya företaget. Detta har vi gjort
med utgångspunkt från Levine och Adelmans (1982) teori om kulturanpassning. Vi har
förutsatt att det tar minst fyra månader att ta sig till det andra steget, kulturchock.
Respondenten skall ha arbetat på en chefsposition på både det nuvarande och föregående
företaget. De får dessutom endast ha arbetat på den nuvarande arbetsplatsen i ungefär ett år.
Anledningen till detta urval är för att respondenten fortfarande skall kunna återge en
detaljerad bild av det föregående företagets kultur. Respondentens kulturella värderingar får
inte heller ha påverkats för mycket av den nya arbetsplatsen. Då riskerar respondenten att
omedvetet förbise de brister som uppkom vid nyanställningen eftersom han/hon nu förstår
varför kulturen agerade/såg ut som den gjorde.
Vi har valt att respondenten, på sin senaste eller nuvarande position inte har fått arbeta på en
VD- eller styrelsepost eller liknande då vi anser att han/hon, kan ha en alltför hög
påverkningsgrad på företagens kultur. Detta baserar vi på det som Schein (2004) skriver om;
att ledaren är den som skall se till att rätt företagskultur råder. Enligt Schein (2004) är det
även dennes ansvar att se till att förkasta den företagskultur som han/hon inte anser den som
lämplig för företaget. Vi har istället varit ute efter respondenter med chefsposition men endast
så hög att denne själv påverkats av den, redan rådande företagskulturen.
När vi har sökt efter våra intervjupersoner har vi ringt till personalansvariga på de större
bolagen i Halmstad och Göteborgområdet och frågat efter personer med chefsbefattning som
anställts under det senaste året. I denna urvalsmetod har vi inte tagit hänsyn till om chefen är
man eller kvinna. Vi har även frågat de kontakter vi har inom näringslivet om de känner till
chefer som antingen är nyanställda på deras företag eller om de känner någon som nyligen
bytt företag. I vår urvalsprincip har vi inte valt respondent efter vare sig intresse, personlig
kännedom, bransch eller företag. Vi har inte heller satt som krav att urvalspersonerna måste
ha bytt från en kulturtyp till en annan eftersom vi (1) har ansett att det även hade varit
intressant att undersöka om det existerade liknande problematik om respondenten hade bytt
mellan två företag som haft samma kulturtyp. Vi har ansett att olika företag kan inneha olika
kulturer men att de fortfarande ändå kan hålla sig inom samma kulturtyp. (2) Att undersöka
kulturtypsbyten i förväg, innan intervjun har vi även ansett som omöjligt. Istället hade vi
behövt intervjua respondenten för att sedan ta bort dem.
14
3.4 Datainsamlingsmetod
3.4.1 Intervjuteknik
Vi har varit två intervjuare under samtliga intervjuer. Vi har turats om att ställa frågorna för
att visa att båda är aktiva. Vi har både spelat in samtliga intervjuer samtidigt som vi gjort
enklare anteckningar. Vi har valt att spela in våra intervjuer för att lättare kunna koncentrera
oss under intervjun. Kvale (1997) påpekar att man genom att spela in intervjuerna lättare kan
koncentrera sig på ämnet och intervjun. Inspelningarna gör även att vi kan gå tillbaka till
specifika kommentarer för citering i efterhand. Anteckningarna har varit till god hjälp då vi
har kunnat skriva ner följdfrågor på respondentens svar som kunnat ställas senare under
intervjun utan att avbryta respondenten. Personerna har intervjuats en i taget och intervjutiden
har legat mellan 45-60 minuter. Vi har gjort två personliga intervjuer och två intervjuer per
telefon. Respondenterna tillfrågades om vi fick använda deras namn i rapporten och samtliga
svarade jakande på frågan. Vi kommer därför att använda deras riktiga namn löpande i
uppsatsen.
Vi har under intervjuns gång gått in på djupet i diskussioner, även utanför vår intervjuguides
följdfrågor när vi känt att vi velat ha mer uttömmande och konkreta svar på samma sätt som
Jacobsen (2002) förespråkar. Med detta menar vi att vi inte har hindrat respondenten när
denne beskrivit fenomen inom organisationen som inte berör vår undersökning. Detta har
resulterat i att vi har fått en bättre förståelse för kringliggande händelser inom respondenternas
organisationer. Allt eftersom vi har fått erfarenhet av genomförda intervjuer så har vi kunnat
vägleda respondenterna genom att förklara från exempel som vi fått av tidigare
intervjupersoner. Vi har i början av var intervju beskrivit vad vi är ute efter och vad som är
ändamålet med undersökningen.
3.4.2 Konstruktion av intervjufrågor
Vi har tagit hänsyn till Wärneryd (1993) som påpekar att man inte kan formulera
intervjufrågor innan man färdigställt den teoretiska referensramen. Anledningen till detta har
varit för att vi med teorins förståelse ska kunna förutse de svar som kan tänkas uppkomma av
respondenterna. Konsekvenserna av detta har varit att vi har ändrat våra frågor från att låta
respondenterna själva, fritt beskriva hur de uppfattade företagskulturen och vilken kulturtyp
de ansåg sina respektive företag tillhöra till att endast beskriva särskilda nyckelattribut. Vi
valde istället att, utifrån respondentens svar bestämma företagens kulturtyp. Detta för att vi i
vår teoretiska inläsning upptäckte att Harrisons (1972) modell av kulturtyper var lätt att
missförstå. Då respondenten troligen inte har samma insikt i Harrisons (1972) modell över
kulturtyper, blir analysen mer trovärdig om vi gör den själva efter intervjun. Detta har att göra
med det som Schein (2004) diskuterar: att de som är en del av kulturen själva sällan ser sina
grundläggande värderingar förrän de ifrågasätts. Vi har därför konstruerat frågorna så att vi
kan gå in på de tre nivåer som Schein (2004) påstått att man måste beakta för att kunna mäta
kulturen. Vi frågar därför bland annat om särskilda artefakter som vi finner återkommande i
företag oavsett kulturtyp.
15
3.4.3 Operationalisering av semistrukturerad intervjuguide
I vår operationalisering redovisas några av de frågor som vi använt för att fastställa
kulturtypen hos fallföretaget. Då vårt mål med undersökningen är att ta reda på hur en
nyanställd chef påverkas av kulturbytet måste vi först fastställa vilken företagskultur som de
har lämnat samt gått över till i det nuvarande företaget. För att göra detta har vi genomfört en
16
operationalisering som visar vilka frågor som tydliggör för oss vilken kulturtyp kulturen i
fråga hör till. I detta avseende har vi prioriterat att ta reda på nyckelattributen hos respektive
kulturtyp. Frågorna i operationaliseringen har som huvudsakligt syfte att ta reda på vilka olika
nyckelattribut som finns och inte hur de artar sig.
En del av frågorna är knutna till flera kulturtyper. Detta beror på att vi sedan kan sortera in
kulturtypen efter respondentens egen beskrivning. Genom att fråga hur maktdistributionen ser
ut i företaget kan vi utifrån respondentens svar avgöra om fallföretaget exempelvis tillhör en
makt- eller personkulturtyp. Några av frågorna kan besvaras med ja eller nej, dessa har vi
ställt för att ha möjligheten att stämma av att vår uppfattning gällande svar på tidigare frågor
är korrekt.
3.5 Analysmetod
Allt eftersom vi genomfört våra intervjuer har vi överfört dessa till textbaserad form. Vi har i
detta skede lyssnat på hela ljudupptagningen, samt kontrollerat med anteckningar från
intervjuandet innan vi påbörjat överförandet till textform. Sedan har vi, var för sig, skrivit ned
intervjun näst intill ordagrant och jämfört den enes enskilda tolkning med den andras. Efter
detta har vi gemensamt skrivit ihop intervjuerna i det slutgiltiga dokumentet. Vi känner att
detta var en nödvändig process för att minska risken för misstolkning av respondentens svar
som Jacobsen (2002) beskriver som möjlig med en kvalitativ metod. Vi hoppas även att vår
tolkning ligger så nära respondentens upplevelse att vi med högre trovärdighet kan använda
empirin som stadig grund för den vidare analyseringen.
Vi har valt att analysera våra intervjuer enligt Kvales (1997) definition på meningskoncentrering vilket innebär att vi först för över hela intervjun i skriftlig form och sedan
kortar ner och skriver om de delar som vi anser mest relevanta för att få en kort och koncis
text. Anledningen till att vi valt den här analysmetoden är för att vi anser att det är ett bra och
enkelt sätt att förstå var persons enskilda möte med den nya kulturen. Vi har även funderat
kring att använda oss av meningskategorisering men vi anser att det blir svårt att förstå
sambandet mellan intervjupersonens olika företag.
Om vi hade valt att kategorisera empirin enligt Kvales (1997) meningskategorisering efter
våra kulturtyper, hade risken varit att det blir svårt för läsaren att skapa en bra överblick över
vem som kom från vilken kultur. Anledningen till att kategoriseringen kan göra det svårare
för läsaren är att alla företag som involveras inte passar in i samtliga kulturtyper. Detta gör att
företag som inte har med samma person att göra kan hamna under samma kategori, vilket inte
är relevant då skillnaden mellan företagen endast är viktig då det kopplas samman med rätt
respondent. Vi vill istället hålla isär varje person och dennes erfarenheter för att det ska bli
enkelt att se kopplingen till respondentens uppfattning och vår tolkning på företagens
kulturtyp. Vi ser även meningskategorisering som onödig då vi inte är ute efter att gradera
svaren hur kulturen påverkat eller hur stor omfattningen har varit för respondenten att byta
företag.
Vi har skrivit om talspråk till skriftspråk, men har på vissa ställen valt att behålla citaten
ordagrant. Då våra intervjufrågor redan var tematiserade utifrån vår teoretiska referensram,
placerades svaren under respektive tema. Efter tematiseringen gjorde vi analytisk kodning
genom att identifiera nyckelord utifrån de teman som vi identifierat. Detta gjorde vi eftersom
intervjupersonernas svar på frågorna ibland förekom i svaren under andra frågor. Detta gav
oss en bättre översikt när vi skulle identifiera samband och motsättningar i materialet, och
bidrog också till att våra svar passade bättre till våra olika teman.
17
3.6 Målgrupp för uppsatsen
Vår avsikt är att denna uppsats skall vara intressant för alla som arbetar med rekrytering eller
de som söker ett nytt jobb på ett företag med okänd kulturtyp. Uppsatsen bör även passa de
som arbetar med introduktionsprogram för nya ledare, för att hjälpa dem att snabbt anpassa
sig till den nya företagskulturen. Genom att förstå kulturens dynamik underlättar detta för oss
att förstå de olikheter som existerar runt omkring oss, det vill säga att lättare förstå de krafter
som påverkar oss och identifierar vår tillhörighet, (Schein, 2004).
3.7 Reliabilitet, validitet och generaliserbarhet
Enligt Kvale (1997) är reliabilitet, validitet och generaliserbarheten något av vetenskapliga
uppsatsers heliga treenighet. Validiteten syftar till att se om mätningen verkligen mäter vad
den är avsedd att mäta. Med detta menas hur väl den teoretiska referensramen stämmer
överens med den empiriska undersökningen.
Reliabiliteten är att man skall mäta sin uppsats på ett tillförlitligt sätt. Reliabiliteten avser
även huruvida undersökningens resultat kan upprepas (Kvale, 1997). Vi har även haft en
utomstående kontaktperson som vi testat frågorna på. Denna person har inte uppfyllt
urvalskriterierna men har ändå gett oss bra feedback. Kontaktpersonen har en titel med
chefsbefattning och har dessutom goda kunskaper om företagskultur och ledarskap men har
arbetat på samma företag under längre tid än vad vi specificerat i vårt urval av respondenter
för studiens övriga intervjuer. Kontaktpersonen har även gett oss möjligheten att se vilka svar
som våra frågor resulterat i eftersom respondenten inte vetat vilka svar som vi velat få ut. Vi
upptäckte då att de frågor som från intervjuarens sida verkade enkla inte alls var lika
självklara från en respondents perspektiv. Konsekvensen av vår testintervju var att vi lyckades
formulera mer lättförståeliga frågor som minimerade risken för missförstånd samtidigt som vi
kunde erhålla bättre, mätbara värden.
Jakobsen (2002) skriver om problematiken att vara närvarande i samtalet under en intervju,
samtidigt som man antecknar. För att öka vårt närvarande och för att lättare kunna
koncentrera oss på att finna våra mätvärden valde vi att spela in intervjuerna. Konsekvenserna
av detta är även att vi anser oss ha minimerat risken för misstolkning på grund av felaktiga
minnesbilder från intervjuerna eftersom vi hela tiden har kunnat lyssna om samtalet. Det har
även gett oss möjligheten att citera fritt ur intervjuerna i efterhand. För att öka reliabiliteten
ytterligare skrevs intervjuerna sedan ner av oss båda var för sig och tolkades och skrevs
samman, gemensamt. Vi har valt att själva kategorisera de olika företagens kulturer efter
respondenternas svar istället för att låta dem vara involverade i processen. Detta beror på att
vi åtgår från att vi har en bättre teoretisk kunskap kring analyseringen av kulturtyperna.
Vi har gjort en analytisk generalisering som enligt Kvale (1997) innebär att vi har gjort
bedömning av hur dessa byten kunde ha gått till enligt de teoretiska normer som vi har tagit
del av. Det är dock svårt att generalisera våra respondenters problem vid kulturbytet eftersom
våra intervjupersoners bakgrund och erfarenheter kan skilja sig från andra individers. Dessa
faktorer tror vi kan vara avgörande för resultatet av studien.
Vi vill helst att vårt resultat skall vara tillräckligt utarbetat att det sedan genom fortsatta
undersökningar skall gå att generalisera mellan andra organisationer.
18
4 EMPIRI
I detta kapitel kommer vi att presentera den primärdata vi samlat in med hjälp av intervjuer.
För att på ett enkelt sätt kunna förstå skillnader och dra paralleller mellan företag har vi valt
att presentera varje intervju för sig. Vår empiri avser att ge oss underlag för att kunna
analysera vilka kulturtyper fallföretagen har samt vilka problem som kan ha uppstått vid
kulturbytet.
4.1 Intervju 1 - Hans Djurfeldt
• 42 år, civilingenjör
• Director On Demand Sales Nordic – Oracle
4.1.1 Bakgrundsinformation
Hans är idag anställd som Director On Demand Sales Nordic hos Oracle sen i september,
2007. Företaget är världens största Enterprise Software leverantör mätt i antal kunder runt om
i världen och är även världens näst största mjukvaruleverantör. Oracle har idag ca 60 000
anställda utspridda på ca 120 länder, där de säljer samt driftar mjukvarusystem hos sina
kunder. Hans beskriver att Oracles strategi är lite som att ”plocka russinen ur kakan”.
Företaget köper upp mindre, nischade bolag för att få in nya produktlösningar. Enligt Hans
köper Oracle i genomsnitt ett nytt bolag i månaden.
Hans var tidigare anställd hos Martin Dawes Systems i Manchester, England som var ett
betydligt mindre företag med endast 220 anställda. Företagets huvudområde var
telekombranschen där de endast hade en produkt. Hans hade befattningen försäljningschef
och ansvarig för tekniskt säljstöd i hela Europa.
4.1.2 Artefakter
Enligt Hans är den personliga kommunikationen på företaget mycket låg och de flesta
kontaktar varandra per e-mail eller via telefonkonferenser. Hans chef sitter i Belgien och hans
underställda är stationerade runtom i Norden.
”Jag skulle önska att vi gick över mer och pratade med varandra men Oracle är en utspridd
organisation, även om jag praktiskt bor i Göteborg så har jag inga kollegor på detta kontor.
Mina kollegor arbetar i Helsingfors, Stockholm, Oslo och Köpenhamn samt min chef sitter i
Bryssel, vilket leder till att vi skickar mycket e-mail och har telefonkonferenser.” (Personlig
kommunikation, H.Djurfeldt, 9 maj, 2008)
Hans beskriver Martin Dawes Systems som en mer klassisk organisation med hög grad av
personlig kommunikation och en hierarkisk struktur. Detta säger han bland annat bero på att
organisationen inte var lika spretig, samtidigt som kontoret endast fanns på ett ställe. Hans
beskriver organisationen som ett cykelhjul där chefen är i mitten och har en god översikt och
kontroll av vad de anställda gör.
Hans beskriver skillnaderna mellan sitt nuvarande och tidigare företag som mycket tydliga.
Han var förut detaljstyrd av sin chef och har nu i stället mer frihet att genomföra arbetet på det
sätt han föredrar. Det upplever han som befriande.
19
4.1.3 Regler och detaljstyrning
Oracle har idag en hög nivå av detaljstyrning vid hantering av arbetsuppgifter. Oracle har en
internationell doktorsavhandling som styr hur processer inom organisationen ska gå till rent
formellt. Allt ifrån hur man hanterar offerter, har möten och för protokoll, till hur man köper
en ny mobiltelefon eller bokar sin semester. Hos Hans tidigare arbetsgivare Martins Dawes
Systems var arbetet betydligt mer fritt där Hans som chef var tvungen att ta många egna
beslut. Däremot blev Hans mer detaljstyrd i sitt arbete av VD:n på företaget som hade en
noggrann uppföljning av Hans arbete samt försökte vara delaktig så mycket som möjligt.
Oracle har inga direkta krav på vare sig övertid eller deadlines, varken för chefer eller
anställda. De har istället krav för försäljning och underhåll, vilket innebär ett visst
försäljningsmål per kvartal. Lönen hos varje individ styrs av försäljningsresultatet och kan i
sin tur vara en morot för att på eget initiativ arbeta övertid. Det tidigare företaget var mer
förlåtande och ”luddigt”, där det var lägre krav på försäljning och övertidsarbete.
Hos Oracle är det mycket självständiga arbetsuppgifter. Det ges dock vissa direktiv om vad
som bör göras och när det ska vara gjort, även om planeringen är ”upp till” individen. Hos
Martin Dawes Systems var det ledningen och i synnerhet Vd:n som hade ett stort inflytande
på de anställda men dock i mindre grad på Hans som chef.
4.1.4 Maktfördelning
Oracle har idag en ganska utspridd maktfördelning med märkliga rapporteringsvägar då det
finns många mellanchefer som arbetar från olika kontor. Vid formella beslut om affärer med
kunder tas beslut oftast i grupp med olika chefer. Vid hantering av kunder har personer med
en specifik kompetens högre inflytande än en chef, exempelvis produktspecialister som kan
beskriva och förklara funktioner för kunder. Hos Martin Dawes Systems fanns en betydligt
mer central maktstruktur där Vd:n bestämde allt ifrån vilka bolag företaget skulle köpa till hur
många semesterdagar som fick sparas. Genom hela organisationen fanns en del
nyckelpersoner som tog vissa beslut men ledningen i företaget var involverad i de flesta
besluten. På grund av detta fick konsulterna och specialisterna sällan fria händer och cheferna
var alltid högsta beslutande organ.
4.1.5 Största skillnad mellan företagen
Den största skillnaden mellan företagen är synen på medarbetarna och relationen till dessa.
Hos Martin Dawes Systems fanns en enklare relation mellan anställda och chefer, och de
anställdas välmående var inte i fokus för varken chefer eller företag. Oracle har ett betydligt
större engagemang i sina anställda, detta för att de ska må bra och företaget i sin tur kommer
fungera bättre med välmående anställda. Den enklare beslutshierarkin hos Martin Dawes
Systems underlättade arbetet som chef betydligt till skillnad från Oracle där en utspridd
beslutskedja blir betydligt mer komplex.
”Det tar ungefär sex månader att anpassa sig till en organisation som Oracle, då det finns
mycket att anpassa sig vid och lära sig.” (Personlig kommunikation, H. Djurfeldt, 9 maj,
2008)
Dessa skillnader resulterade i en stor mängd frihet vid organisationsbytet. Det uppstod dock
en del svårigheter eftersom Hans var tvungen att ägna mycket tid och energi till att lära sig
hur arbetet genomfördes hos Oracle då det inte fanns någon som kunde visa hur detta skulle
genomföras.
20
Det som hade förenklat övergången från Martin Dawes Systems till Oracle är mer förenklade
direktiv från Hans chef men också någon som hade visat hur de interna systemen som
används för hantering av arbetsuppgifter fungerar. Hans föredrar företagskulturen hos Oracle
framför kulturen hos Martin Dawes Systems.
4.2 Intervju 2 – Bertil Edberg
• 52 år, civilingenjör
• Chief Operating Officer – Santa Maria
4.2.1 Bakgrundsinformation
Bertil arbetar idag som Chief Operating Officer (COO) på Santa Maria, där han ansvarar för
allt som har med den organisationens inre aktiviteter att göra; inköp, produktion, distribution,
kundservice, facility (byggnaderna som de vistas i) och IT. Bertils huvuduppgift är att coacha
sina medarbetare och att få dem att följa företagets strategi. Han är även själv med i skapandet
av företagets olika strategier och mål. Företaget omsätter 4 miljarder kr och har ca 1 400
anställda varav ungefär 400 sitter i Mölndal, i Bertils organisation. Santa Maria har ett
kryddben och ett annat ben med etnisk mat, exempelvis tex-mex, thai och indisk mat. I
Norden har företaget ca 70-80% marknadsandelar. Företaget har två säljdelar; en till
matvarubutikerna och den andra delen till skolor och restauranger. För Santa Maria är
visionen att alltid hålla bästa kvalitet!
SCA är ett av Sveriges största företag som har ca 50 000 anställda runt om i världen.
Företaget producerar bland annat pappersprodukter som Tork och Edet och
inkontinensprodukter som Tena, Libresse och Libero. SCA har fyra stora ben: personliga
hygienprodukter, mjukpapper, förpackningar och skogsindustriprodukter. På SCA arbetade
Bertil på sektionen för personliga hygienprodukter. Där har Bertil haft ett flertal olika
positioner varav den senaste var logistikdirektör. Arbetsuppgifterna på SCA och Santa Maria
har varit ungefär desamma.
4.2.2 Artefakter
Bertil beskriver Santa Marias klädkod som att de flesta går klädda i skjorta, jeans och ibland
en slips. Det finns ingen uttalad klädstil men Bertil tror ändå att folk på arbetsplatsen skulle
reagera om han eller någon av hans medarbetare kom i kortbyxor. Enligt Bertil är klädkoden
på SCA i Mölndal ungefär densamma som på Santa Maria men på SCA:s huvudkontor i
Tyskland är det helt annorlunda. Där är klädkoden betydligt mer strikt, med kostym och slips.
Bertil tycker att det är intressant att visa på skillnaden, eftersom han ofta pendlade mellan det
svenska och tyska kontoret.
Han berättar att kommunikationsvägarna på Santa Maria går via e-mail, telefon och via
personlig kontakt. Själv föredrar Bertil att kontakta sina medarbetare per telefon eller
personligen då e-mail lätt kan misstolkas. Bertil har medarbetare runt om i världen men de
flesta sitter i samma byggnad.
4.2.3 Regler och detaljstyrning
På Santa Maria finns, enligt Bertil, nästan inga manualer för styrning. De anställda har ibland
inte ens haft klara befattningsbeskrivningar, på gott och på ont. Detta beror på att företaget
har varit mycket innovationsdrivet. Följden blir en högre grad av detaljstyrning eftersom de
anställda inte riktigt vet vad som förväntas av dem.
21
”Baksidan av det är ju att folk tror att de måste gå och stämma av allt innan de kör och det är
ju inte bra. Därför försöker jag kämpa med strategi och målbild. Sen kan man ju släppa
folk.” (Personlig kommunikation, B. Edberg, 15 maj, 2008)
Bertil tycker att SCA har varit duktiga på att sätta regler och skapa styrdokument men anser
att företaget är nertyngt av alla regler och rutiner och beskriver riskerna med att ha alltför
detaljerade riktlinjer.
”Jag tror att om man skriver ner alla sådana här processer och rutiner och sedan ändrar
organisationen så tar det mans-år att ändra om rutinerna. Och då blir företaget långsamt.
Santa Maria hatar att vara långsamt! Om företaget känner att man håller på att skapa
byråkrati dör bolaget.” (Personlig kommunikation, B. Edberg, 15 maj, 2008)
Hos Santa Maria saknas tydliga dokument, exempel på detta kan vara en allmän
projektmodell som gör att alla som vill starta ett projekt har en mall att utgå ifrån. SCA hade
en simpel modell som fungerade på näst intill alla projekt. På SCA behöver man därför inte
detaljstyra sina medarbetare. Där har man kommit längre i strategiprocessen och mål och
uppföljning och de anställda har således bättre kontroll på vad de förväntas göra.
”Om vi befinner oss i D12, del 2 så vet ju alla exakt var vi finner oss i genomförandet. Det
har man inte här och det gör att det är svårt att kommunicera och det gör att man får
uppfinna rapporteringen varje gång.” (Personlig kommunikation, B. Edberg, 15 maj, 2008)
Bertil är tydlig med att sätta deadlines till sina medarbetare, något man på Santa Maria inte är
van vid. Bertils medarbetare tycker ibland att de deadlines som satts upp är orimliga då de
anser sig ha för mycket att göra samtidigt. Detta beror, enligt Bertil, oftast på att de inte
arbetat tillräckligt strukturerat, men han tycker det är positivt att medarbetare söker sig till
honom som chef för att få hjälp med prioriteringen. Enligt Bertil kan det ibland förekomma
tydliga deadlines då exempelvis ett beslut om ett bolag ska köpas upp, då kan det gälla att
agera snabbt. På SCA är det också mycket vanligt att man som chef sätter tydliga deadlines,
vilka generellt brukar anses som rimliga.
4.2.4 Maktfördelning
Bertil beskriver att makten sitter hos Santa Marias ledning och ett fåtal chefer ut i
organisationen. Därför upplever Bertil mycket lite byråkrati. På SCA är makten mer utspridd i
organisationen men de olika cheferna har mycket mindre spelrum vilket leder till en relativt
hög grad av byråkrati. Bertil tror att experter inom kvalitetssäkringen mycket väl kan ha högre
inflytande än deras chefer när det kommer till att produkterna skall hålla högsta kvalité.
Experterna hos SCA verkar inte ha lika stor påverkan som de hos Santa Maria.
4.2.5 Största skillnad mellan företagen
Den största kulturella skillnaden mellan de båda bolagen är Santa Marias nästan totala
avsaknad av regler och rutiner. Problem som uppstått är att Bertil och hans medarbetare inte
vet vem som ska göra vad och hur det ska göras. På Santa Maria får Bertil kämpa för att få
folk att vid tidsbrist hålla sig till rutinerna istället för att springa runt dem. Detta är något som
skiljer sig avsevärt från SCA. Bertil ser en enorm drivkraft hos de anställda på Santa Maria
och är mån om att man inte får ta död på genom att införa för mycket regler. Han försöker
istället införa dessa i lagom doser för att visa att de går att utnyttja på ett positivt sätt. Bertil
har fått mycket positiv respons på att han inte arbetar efter detaljstyrning.
22
4.3 Intervju 3 - Christian Ewert
• 54 år, civilekonom
• Divisionschef för Healthcare – Astra Tech
4.3.1 Bakgrundsinformation
Christian är idag anställd hos Astra Tech som är ett dotterbolag till Astra Zeneca. Astra Tech
tillverkar medicinsk utrustning inom dental-, urologi- och kirurgiområdena. Astra Tech har ca
2 000 anställda varav 1 000 är stationerade i Göteborg. Astra Tech genomför allt från
forskning, produktutveckling och tillverkning till försäljning och marknadsföring själva.
Christian är idag Divisionschef för Healthcare, urologi och kirurgi, med ansvarsområden som
central marknadsföring, utformning av strategier och budget.
Christian var tidigare anställd hos Mölnlycke Healthcare, som tillverkar pappersbaserade
engångsprodukter för kirurgi och sårvårds produkter. Christian var tidigare General Manager
för Mölnlycke Healthcare i England. Som General Manager innebar arbetet att operativt driva
den lokala affären avseende säljplaner och budget enligt centrala strategier.
4.3.2 Artefakter
Christian beskriver Astra Techs klädkod som ”business casual”, det vill säga att anställda bär
vanligtvis skjorta och kostym eller kavaj. Klädseln anpassas dock till vad man ska göra, vid
möten med kunder, externa personer och dotterbolag bär Christian slips till kostymen eller
kavajen.
”…det är rätt intressant jag har nästan alltid en slips i innerfickan på kavajen, om det skulle
vara så att jag behöver slips så har jag med en.” (Personlig kommunikation, C. Ewert, 15
maj, 2008)
Christian beskriver kommunikationsvägen hos Astra Tech som mycket e-mail-baserad, de
flesta rutiner sker via e-mail, som exempelvis löner och bonus. Christian tror detta beror på att
Astra Tech är ett dotterbolag till Astra Zeneca, som är så pass stort att det är enklare av
administrativa skäl att använda elektronisk kontakt. Christian beskriver klädkoden hos
Mölnlycke som betydligt mer formell, där man vanligtvis bar kostym och slips. Den
personliga kommunikationen hos Mölnlycke sker oftast via telefon.
4.3.3 Regler och detaljstyrning
Christian beskriver Astra Tech som ett mycket regelstyrt företag med formella rutiner och
processbeskrivningar, samt mycket reglerat hur olika avdelningar ska arbeta mot varandra vid
utveckling och testning av nya produkter. Christian förklarar att situationen hos Mölnlycke
var betydligt friare med endast ett fåtal regler där chefer kunde hantera arbetsuppgifter på sitt
eget sätt.
”…Astra Tech är väldigt byråkratiskt, mycket signaturer och regelsystem, allting ska signeras
av två-tre människor.” (Personlig kommunikation, C. Ewert, 15 maj, 2008)
Christian beskriver detaljstyrningen som relativt låg hos Astra Tech. Utifrån de regler som
finns så sköter de anställda sina arbetsuppgifter ganska fritt. Hos Mölnlycke fick de anställda
lite mer direktiv för att lösa sina arbetsuppgifter, vilket kan bero på den lägre graden av regler
i företaget.
4.3.4 Maktfördelning
Christian beskriver maktdistributionen hos Astra Tech som utspridd och byråkratisk. Vid
beslutstagande lägger företaget stor vikt vid att stämma av med de chefer som har avdelningar
23
som blir påverkade av beslutet, för att få input från olika håll, och på så sätt se hur ett beslut
påverkar olika delar av organisationen. Företaget tar även vid beslut hänsyn till vad experter
inom det specifika området anser, det är dock chefer som tar det slutliga beslutet eftersom det
kan finnas kringliggande faktorer som kan påverka beslutet. Hos Mölnlycke hade de högre
instanserna i företaget ett stort maktbehov, som ville ha ett stort inflytande på vad som hände i
organisationen, vilket är karaktäristiskt för en organisation med central makt. Även hos
Mölnlycke hade experter inom ett område ganska hög grad av påverkan vid specifika beslut
som rör expertens specialområde.
4.3.5 Största skillnad mellan företagen
Christian anser att den största skillnaden mellan företagen är den höga graden av
regelstyrning hos Astra Tech, till skillnad från Mölnlycke där han fick arbeta fritt och kunde
genomföra arbetet som han ville. De ställde även generellt betydligt högre krav hos
Mölnlycke än hos Astra Tech, vilket Christian anser orealistiskt i vissa situationer. Christian
anser dock att det inte var några större problem vid skiftet av organisation, vilket han tror bero
på att de är så pass lika, avseende bransch och storlek.
”…att byta jobba var som att gå från måndag till tisdag.”
(Personlig kommunikation, C. Ewert, 15 maj, 2008)
4.4 Intervju 4 - Sven Reimers
• 45 år, gymnasieutbildning samt diverse högskolekurser
• IT Infrastructure Manager – Astra Tech
4.4.1 Bakgrundsinformation
Sven är idag anställd hos Astra Tech som är ett dotterbolag till Astra Zeneca. Astra Tech
tillverkar medicinsk utrustning inom dental-, urologi- och kirurgivärlden. Astra Tech har ca
2000 anställda varav 1000 är stationerade i Göteborg. Sven ansvarar på Astra Tech för
gruppen som underhåller klienter och core-routrar inom organisationen. Tidigare var Sven
anställd hos Telindus, som är ett litet konsultföretag med ca 75 st anställda. Hos Telindus var
Sven konsultkoordinator vilket innebar att se till att konsulterna var på rätt plats men också att
ansvara för projektledning och sköta kundkontakter.
4.4.2 Artefakter
Sven beskriver Astra Tech:s klädkod som ”business casual”, där man använder jeans och
kavaj till vardags. Man anpassar dock klädseln till situationen och använder ibland kostym,
skjorta och slips vid möte med kunder, externa besökare och dotterbolag. Nivån av den
personliga kommunikationen är relativt hög mellan Sven och hans anställda, dock
förekommer en hel del e-mail och telefonkontakt. Hos Telindus var det en klädkod som var
relativt ”casual” på arbetsplatsen men anpassades efter situationen. Möten med kunder och
externa personer krävde ibland att de anställda bar kostym, skjorta och slips. Nivån av den
personliga kommunikationen beskriver Sven som betydligt högre hos Telindus än hos Astra
Tech. Det tror Sven beror på att det är en mindre organisation där det är enklare att gå runt på
kontoret och prata med den person eller de personer man vill ha kontakt med.
”Kommunikationen är väldigt informell mellan mig och mina medarbetare, men man kan inte
generalisera hela företaget på det sättet, men upp till topp-management blir det betydligt mer
formellt med en hierarkisk hantering.” (Personlig kommunikation, S. Reimers, 16 maj, 2008)
24
4.4.3 Regler och detaljstyrning
Astra Tech har många styrande dokument som styr arbetssätt och personalhantering för att allt
ska ske så smidigt som möjligt. Det är en ganska byråkratisk organisation med flertalet led av
kontroll där allt från projekt till semester och lön ska godkännas och skrivas under av chefer
på olika nivåer. Sven beskriver Telindus som betydligt friare utan specifika regler, där varje
individ förväntas lösa sin uppgift på egen hand och får direktiv av cheferna istället för genom
regler och arbetsbeskrivningar.
Astra Tech har idag ganska tydliga deadlines på sina olika projekt. Dock förändras
prioriteringen ofta då Astra är ett växande företag. Kraven på övertid är ganska låga och man
försöker arbeta 40 timmar i veckan i genomsnitt. Fördelningen av timmar över veckorna kan
variera något beroende på hur mycket som måste färdigställas den specifika veckan. Det är
betydligt vanligare att Svens anställda arbetar övertid då de har specialkompetens och kan
lösa arbetsuppgifter som få andra kan. Hos konsultbolaget anser Sven att det var betydligt
hårdare deadlines eftersom det var ett kundorienterat företag där man var tvungen att leverera
till kunden. Med denna kundorientering blev kravet på att arbeta övertid betydligt högre då
man var tvungen att möta utsatta datum för att göra kunderna nöjda.
Hos Astra Tech är det ett fritt arbetssätt där man har stor tillit till sina anställda. Även Sven
har stor tillit till sina anställda och behöver sällan ge dem specifika direktiv, och beskriver
dem som självgående.
”...det finns strategier, policys och ett antal projekt som vi arbetar löpande med, och det sker
löpande i samråd med mina närmaste chefer, sen ibland kan det uppkomma något som är
kritiskt viktigt från så kan det naturligtvis komma direktiv från högre instans och då är det
bara att genomföra det.” (Personlig kommunikation, S. Reimers, 16 maj, 2008)
På Telindus var det en extrem detaljstyrning där de högre cheferna ville ha kontroll på det
mesta och hade svårt att delegera.
4.4.4 Maktfördelning
Sven beskriver maktdistributionen hos Astra Tech som utspridd med vissa inslag av
gruppmakt. Vid beslutstagande lägger företaget stor vikt vid att stämma av med de chefer vars
avdelningar som blir påverkade av beslutet, för att få input från olika håll, och på så sätt se
hur ett beslut påverkar olika delar av organisationen. Företaget tar även vid beslut hänsyn till
vad experter inom det specifika området anser. Det är dock chefer som tar det slutliga beslutet
eftersom det kan finnas kringliggande faktorer som kan påverka beslutet. Maktfördelningen
hos Telindus anser Sven vara hierarkisk och central, där det var ett fåtal chefer som hade makt
inom organisationen. Detta resulterade i en mindre grad av påverkan från experter då cheferna
ville vara med att bestämma det mesta.
4.4.5 Största skillnad mellan företagen
Den största skillnaden mellan företagen anser Sven vara tilltron till individen som Astra Tech
har, samt processer och arbetssätt är betydligt bättre och behagligare.
”…man har som individ en möjlighet att påverka, göra din röst hörd och bli sedd som individ,
istället för att vara en spelare som någon utnyttjar.” (Personlig kommunikation, S. Reimers,
16 maj, 2008)
25
Vid organisationsskiftet var det dock mycket procedurer och regler över hur arbetet skulle
genomföras, men Astra Tech håller kontinuerliga kurser för nya chefer där de utbildas i hur de
ska hantera allt från hur man skaffar en ny mobiltelefon och laptop till hur man sköter
ekonomi inom projekt till mötesprocedurer.
4.5 Sammanfattning empiri
4.5.1 Intervju 1 – Hans Djurfledt
Hans är i dagsläget anställd hos Oracle, som är en mjukvaruleverantör. Hans var tidigare
anställd hos Martin Dawes Systems som är verksamma i telekombranschen. Oracle beskriver
han som en spretig organisation som skiljer sig från Martin Dawes betydligt mer hierarkiska
struktur. Oracle har en hög nivå av detaljstyrning till skillnad från Martin Dawes som var en
väldigt fri arbetsplats där Hans fick arbeta efter sin egen vilja. Maktfördelningen inom
företagen skiljer sig tydligt då Oracle har en utspridd fördelning av makt och Martin Dawes
har en central maktdistribution med endast ett fåtal nyckelpersoner inom organisationen.
4.5.2 Intervju 2 – Bertil Edberg
Bertil är i dagsläget anställd hos Santa Maria, som är livsmedels leverantör. Bertil var tidigare
anställd hos SCA som tillverkar pappers- och inkontinensprodukter. Bertil beskriver Santa
Maria som en väldigt detaljstyrd organisation medan SCA är betydligt mer strukturerad med
manualer och instruktioner. Santa Maria beskrivs även som en organisation med central
maktfördelning. SCA däremot beskriver Bertil som en mer rollfokuserad kultur.
4.5.3 Intervju 3 – Christian Ewert
Christian är idag anställd hos Astra Tech som är ett dotterbolag till Astra Zeneca. Astra Tech
tillverkar medicinsk utrustning inom dental-, urologi- och kirurgiområdena. Christian var
tidigare anställd hos Mölnlycke Healthcare som tillverkar engångsartiklar för kirurgi och
sårvård. Christian beskriver Astra Tech som en regelstyrt företag med många formella rutiner,
vilket skiljer sig betydligt från hans tidigare arbetsplats Mölnlycke Healthcare som var en
betydligt mer fri organisation med ett fåtal regler som styrde de anställda. Maktfördelningen
beskriver Christian hos Astra Tech som utspridd och byråkratisk, medans Mölnlycke
Healthcare hade en betydligt mer central makt där höga chefer hade ett stort maktbehov.
4.5.4 Intervju 4 – Sven Reimers
Sven är idag anställd hos Astra Tech som är ett dotterbolag till Astra Zeneca. Astra Tech
tillverkar medicinsk utrustning inom dental-, urologi- och kirurgiområdena. Sven var tidigare
anställd hos Telindus som är ett mindre konsultbolag. Sven beskriver Astra Tech som en
väldigt dokumentstyrd organisation, där det finns beskrivningar för hur det mesta ska utföras.
Telindus beskriver han dock som betydligt friare med ett fåtal regler där individer förväntas
lösa uppgifter och problem på egen hand. Sven beskriver Astra Tech som en organisation
utspridd makt med vissa inslag av gruppmakt. Telindus beskriver han som en organisation
med väldigt centralmakt och väldigt hierarkisk.
26
5 ANALYS
I detta kapitel presenteras analysen av vårt empiriska underlag. Analysen sker med hjälp av
de teorier som presenterats i den teoretiska referensramen. För att lättare kunna genomföra
analysen har vi delat upp svaren från intervjun i underrubriker.
5.1 Intervju 1 – Hans Djurfeldt
5.1.1 Artefakter
Enligt Harrison (1972) är det förekommande med höga krav på klädkod samt hög grad av
personlig kommunikation i en maktkultur vilket stämmer in på hur Hans beskriver Martin
Dawes Systems.
5.1.2 Regler och detaljstyrning
Att Oracle idag har en hög nivå av regelstyrning tyder på att företagets sätt att styra sina
anställda passar beskrivningen som Harrison (1972) ger av en uppgiftsorienterad kultur, där
det finns många regler för vissa specifika avdelningar, även kallade delar i nätet (Harrison,
1972). Dessa regler är något som man snabbt vänjer sig vid och tar för givet, vilket senare
mynnar ut i grundläggande antaganden (Schein, 2004). Att Oracle inte har direkta krav på
övertid kan bero på att organisationen är mån om sina anställda, de har dock istället krav på
prestationer av medarbetarna, vilket tyder på att uppgiften hos företaget är viktigare än
individen. Hans syn på Oracles krav stämmer även det överens med hur Harrison (1972)
beskriver en uppgiftsorienterad kultur.
Som Harrison (1972) beskriver en maktkultur är den oftast fri från regler, vilket kan ge chefer
mycket frihet i sitt arbete och beslutstagande. Det som istället karaktäriserar en maktkultur är
att anställda är detaljstyrda av sina chefer, vilket överensstämmer med beskrivningen som
Hans gav av sin tidigare arbetsgivare Martins Dawes Systems.
5.1.3 Maktfördelning
Oracle har en utspridd maktfördelning vilket stämmer överens med både roll- och
uppgiftsorienterad kultur (Harrison, 1972). Men det som särskiljer de bägge typerna i detta
fall är att viktiga formella beslut tas i en grupp av flera chefer, vilket går att jämföra med
Harrisons (1972) definition av en uppgiftsorienterad kultur. Då Oracle är ett företag med
mycket specialkompetens inom olika områden, har dessa experter ofta en hög grad av
inflytande vid beslutstagande vilket även detta överensstämmer med Harrisons (1972)
beskrivning av en uppgiftsorienterad kultur. Den centrala maktfördelningen och hierarkin hos
Martin Dawes Systems i förhållande till maktdistribution genom nyckelpersoner och hög
detaljstyrning, resulterar i att experter får lite utrymme för påverkan vid beslut. Detta tyder på
att företaget har en kulturtyp som är lik den beskrivning som Harrison (1972) ger av en
maktkultur. På Oracle finns ingen detaljstyrning i Hans arbetsuppgifter, dock finns tydliga
moment att följa för införskaffande av mobiltelefoner och liknande.
5.1.4 Konstaterad kulturtyp
Utifrån flertalet faktorer hos Oracle har vi fastställt att företagets kultur överensstämmer med
Harrisons (1972) uppgiftsorienterade kultur, samt att företaget Martin Dawes Systems kultur
innehåller flera karaktärsdrag som vi valt att fastställa som Harrisons (1972) maktkultur. Hans
Djurfeldt har således gått från ett företag med maktkultur till ett företag med
uppgiftsorienterad kultur.
27
5.1.5 Kulturskiftets påverkan
Hans beskriver att han kände frihet när han bytte organisation, vilket stämmer överens med
Levine och Adlemans (1982) teorier om att en individ inte känner av begränsningarna hos en
kultur när de är i euforisteget. Det är först när individen når steget kulturchock som denne ser
problematiken alternativt begränsningarna i den nya kulturen. Hans befinner sig idag i fasen
initial anpassning, då han har vant sig vid det nya arbetssättet men inte fullt ut anpassat sig
efter Oracles företagskultur (Levine & Adleman, 1982). Att få ett friare ansvar tycker Hans
har varit skönt. Att maktfördelningen är så utspridd har dock gjort det svårare för honom att få
klarhet i sina arbetsuppgifter och tillvägagångssätt.
5.2 Intervju 2 – Bertil Edberg
5.2.1 Artefakter
Bertil beskriver graden av personlig kommunikation hos Santa Maria som hög, vilket enligt
Harrison (1972) är ett karaktärsdrag för maktkultur.
5.2.2 Regler och detaljstyrning
På Santa Maria finns, enligt Bertil nästan inga manualer för styrning. Detta medför en högre
grad av detaljstyrning eftersom de anställda inte riktigt vet vad som förväntas av dem. Dessa
karaktärsdrag tyder på att företaget har en kultur som liknar Harrisons (1972) maktkultur.
Bertil anser att SCA har varit noggranna med att sätta regler och skapa styrdokument, vilket
kan jämföras med Harrisons (1972) definition av rollkultur.
5.2.3 Maktfördelning
Bertil beskriver maktfördelningen hos Santa Maria som centraliserad och sprids endast genom
ett fåtal chefer ut i organisationen. Harrison (1972) beskriver en maktkultur som en kultur
med en central maktstruktur med endast ett fåtal nyckelpersoner som har makt i övriga
organisationen. Harrisons (1972) definition stämmer överens med Bertils beskrivning av
maktdistributionen hos Santa Maria.
Hos SCA mer utspridd i organisationen men de olika cheferna har mycket mindre spelrum
vilket leder till en relativt hög grad av byråkrati. Harrison (1972) beskriver en rollkultur som
byråkratisk, med en utspridd maktfördelning. Vilket stämmer med Bertils beskrivning av
SCA. Att expert har en möjlighet att påverka vid beslut, men att chefer har det slutgiltiga
beslutet kan jämföras med ett kärnvärde inom rollkultur som Harrison (1972) kallar position
är makt.
5.2.4 Konstaterad kulturtyp
Utifrån ett antal kärnvärden vi jämfört med Harrisons (1972) kulturtyper har vi fastställt att
Santa Maria har kulturtypen maktkultur. Med hjälp av de svar vi erhållit om SCA har vi
utifrån Harrison (1972) kunnat fastställa att SCA har en rollkultur. Bertil Edberg har således
bytt från ett företag med rollkultur till maktkultur.
5.2.5 Kulturskiftets påverkan
Bertil befinner sig idag i fasen som Levine och Adleman (1982) kallar initial anpassning.
Detta kan kännetecknas av att Bertil arbetar mycket med strategier och processer, vilket
innebär att han har hunnit en bra bit genom kulturanpassningsprocessen. Det syns tydligt att
Bertil inte har några problem med de grundläggande behoven och uppgifterna, vilket tyder på
att han tagit sig igenom fasen kulturchock (Levine & Adleman, 1982).
Bertils erfarenheter av den hårda regelstyrningen på SCA har medfört att han är van vid klara
regler och tydliga riktlinjer för hur ärenden och beslut skall gå till. På Santa Maria har
28
företagskulturen tillåtit ett betydligt friare arbetssätt vilket har haft som följd att de anställda
kunnat agera snabbare och vara mer flexibelt men att de inte alltid har vetat vem som skall
göra vad och hur det ska gå till. Därför har Bertil i viss mån försökt att implementera delar av
SCA:s struktur även på Santa Maria. Problematiken har dock varit att Santa Marias
företagskultur, enligt Bertil inte har varit lämpad för en sammanslagning av rollkulturens fulla
moment. I detta fall verkar det, utifrån Bertils berättelse vara positivt för företaget att få något
tydligare struktur och arbetsförordning.
5.3 Intervju 3 – Christian Ewert
5.3.1 Artefakter
De fysiska egenskaperna som Christian beskriver hos sin nuvarande respektive förra
arbetsgivare, går inte på ett konkret sätt att knyta an till en specifik kulturtyp och dess
karaktärsdrag som Harrison (1972) definierar.
5.3.2 Regler och detaljstyrning
Christian beskriver Astra Tech som ett regelstyrt företag med mycket formella rutiner och
processbeskrivningar, dock lite detaljstyrning, vilket stämmer överens med de karaktärsdrag
som Harrison (1972) definierat för en rollkultur. Anledningen till den stora utsträckningen av
regler beror på att Astra Tech är ett snabbt växande företag med ett stort behov av
administrativ kontroll.
Christian förklarar dock att situationen hos Mölnlycke var betydligt friare med få regler där
chefer kunde hantera arbetsuppgifter på sitt eget sätt. Harrison (1972) beskriver en maktkultur
som fri med ett fåtal regler, där de flesta direktiv kommer direkt från chefer istället för
framtagna dokument. Christians beskrivning av Mölnlycke stämmer med den beskrivning
som Harrison (1972) ger av en maktkultur.
5.3.3 Maktfördelning
Christian beskriver maktdistributionen hos Astra Tech som utspridd och byråkratisk. Harrison
(1972) definierar en rollkultur som en byråkratisk kultur med ett flertal led av chefer, vilket
kan appliceras på Christians beskrivning av maktdistributionen hos Astra Tech. Hos Astra
Tech tar man hänsyn till experters synpunkter vid beslutstaganden, men det är ändå chefen
som tar det slutliga beslutet, vilket överensstämmer med det karaktärsdrag som benämns som
position är makt, som Harrison (1972) definierat under kulturtypen rollkultur. Hos Mölnlycke
hade de högre instanserna i företaget ett stort maktbehov, som ville ha ett stort inflytande på
vad som hände i organisationen, vilket är karaktäristiskt för en organisation med central makt,
som överensstämmer med Harrisons (1972) beskrivning av en maktkultur.
5.3.4 Konstaterad kulturtyp
Utifrån flertalet faktorer hos Astra Tech har vi fastställt att företagets kultur överensstämmer
med Harrisons (1972) rollkultur, samt att Mölnlyckes kultur innehåller flera karaktärsdrag
som vi valt att fastställa som Harrisons (1972) maktkultur. Christian Ewert har således gått
från ett företag med maktkultur till ett företag med rollkultur.
5.3.5 Kulturskiftets påverkan
Christian anser att det inte fanns några konkreta problem som uppstod när han bytte
organisation vilket tyder på att han har kommit ganska långt i processen med att anpassa sig
till den nya kulturen, och är i den slutliga fasen acceptans och förändring. Den problemfria
övergången kan tyda på att hoppet från makt- till rollkulturen i
29
5.4 Intervju 4 – Sven Reimers
5.4.1 Artefakter
De fysiska egenskaperna som Sven beskriver hos sitt nuvarande företag, går inte att härleda
till en specifik kulturtyp med de karaktärsdrag som Harrison (1972) definierar. Graden av den
personliga kommunikationen hos Svens tidigare arbetsgivare Telindus tyder dock på att
kulturen liknar Harrisons (1972) maktkultur.
5.4.2 Regler och detaljstyrning
Sven beskriver Astra Tech som ett regelstyrt företag med mycket formella rutiner och
processbeskrivningar, dock begränsad detaljstyrning, vilket stämmer överens med de
karaktärsdrag som Harrison (1972) definierat för en rollkultur. Anledningen till att det är
många regler som styr arbetet beror på att företaget tillverkar medicinsk utrustning, och har
därför höga säkerhetskrav.
Sven beskriver Telindus som betydligt friare utan specifika regler, där varje individ förväntas
lösa sin uppgift på egen hand och få direktiv av cheferna istället för genom regler och
arbetsbeskrivningar, vilket kan jämföras med Harrisons (1972) karaktärsdrag för en
maktkultur.
5.4.3 Maktfördelning
Harrison (1972) beskriver en rollkultur som en företagskultur med en utspridd
maktfördelning, likt situationen Sven beskriver hos Astra Tech. Företaget tar även vid beslut
hänsyn till vad experter inom det specifika området anser, det är dock chefer som tar det
slutliga beslutet eftersom det kan finnas kringliggande faktorer som kan påverka. Harrison
(1972) menar att position är makt, det vill säga att chefen kan väga vad experten säger, men
ändå ta det slutgiltiga beslutet. Detta karaktärsdrag tillhör Harrisons (1972) definition av
rollkultur.
Maktfördelningen hos Telindus var hierarkisk och central, där det var ett fåtal chefer som
hade makt inom organisationen samt att experter hade en lägre möjlighet att påverka cheferna
vid beslut, vilket tyder på att kulturen är den kulturtyp som Harrison (1972) beskriver som
maktkultur.
5.4.4 Konstaterad kulturtyp
Utifrån flertalet faktorer hos Astra Tech har vi fastställt att företagets kultur överensstämmer
med Harrisons (1972) rollkultur, samt att Telindus kultur innehåller flera karaktärsdrag som
vi valt att fastställa som Harrisons (1972) maktkultur. Sven Reimers har således gått från ett
företag med maktkultur till ett företag med rollkultur.
5.4.5 Kulturskiftets påverkan
Sven beskriver att han kände sig glad men något förvirrad när han bytte organisation, vilket
stämmer överens med Levine och Adlemans (1982) teorier om att en individ inte känner av
begränsningarna hos en kultur när de är i euforisteget.
Enligt Sven hjälpte företaget honom genom steg 2, kulturchock, då Astra Tech anordnade
kurser som undervisade nyanställda hur man löste grundläggande arbetsuppgifter. Sven
befinner sig idag i fasen initial anpassning, då han har vant sig vid det nya arbetssättet men
har fortfarande inte fullt ut anpassat sig efter Astra Techs företagskultur (Levine & Adleman,
1982).
Sven beskrev sig som lite vilsen av att få ett större, eget ansvar samtidigt som företaget hade
30
tydliga beskrivningar att följa. Detta har medfört att Sven tvingats lära sig ”reglerna” innan
han har kunnat agera som han önskat.
5.5Analyssammanställning
Efter en sammanställning av analysen har vi nått följande resultat. (Samtliga figurer är
egenkonstruerade). Hans skiftade företag från Martin Dawes Systems till Oracle, och vi har
med hjälp av insamlade primärdata och sekundärdata kunnat fastställa att företagen tillhör
kulturtyperna maktkultur och uppgiftsorienterad kultur (figur 5.1).
Figur 5.1 Överskådlig bild av karaktärsdrag vid kulturskifte Makt till Uppgift
(egen bearbetning)
31
Bertil bytte från SCA till Santa Maria, vilket innebar en stor förändring, då man på SCA hade
mycket regler generellt sett, medan man på Santa Maria hade ett fritt arbetssätt. Med hjälp av
den data vi samlat ihop under intervjun samt Harrison (1972) kulturtyper har vi kunnat
fastställa att Bertil har gått från ett företag med rollkultur till ett företag med maktkultur (figur
5.2).
Figur 5.2 Överskådlig bild av karaktärsdrag vid kulturskifte Roll till Makt
(egen bearbetning)
Christian gick från en organisation som kan beskrivas som fri, där majoriteten av styrningen
inom företaget kom från chefer, till den nya organisationen som var betydligt mer byråkratisk.
Vi har utifrån insamlade primärdata och Harrisons (1972) teori om kulturtyper kunnat
fastställa att Christian har gått från en maktkultur till en rollkultur (figur 5.3).
Figur 5.3 Överskådlig bild av karaktärsdrag vid kulturskifte Makt till Roll
(egen bearbetning)
32
Sven gick från ett litet konsultföretag där chefen hade all makt, till ett stort medicinskt företag
där han fick betydligt friare händer, dock styrt av vissa regler. Utifrån de kärnvärden vi
identifierat och analyserat från intervjun med Sven har vi kunnat fastställa att Sven har gått
från ett företag med maktkultur till ett företag med rollkultur (figur 5.4).
Figur 5.4 Överskådlig bild av karaktärsdrag vid kulturskifte Makt till Roll
(egen bearbetning)
33
6 SLUTSATS
I detta kapitel presenteras studiens slutsatser. Dessa har vi tagit fram genom egna slutsatser
och dragna paralleller till den teoretiska referensramen. Vi diskuterar och reflekterar även
generellt över uppsatsen i dess helhet samt de lärdomar vi dragit genom uppsatsprocessen. Vi
resonerar även kritiskt över studien i helhet och dess utfall. Slutligen presenteras förslag till
fortsatt forskning inom det aktuella området.
Ett av de största problemen med att skifta från en maktkultur till en uppgiftsorienterad kultur
är den stränga regelstyrningen. Hos ett företag med maktkultur har en chef stor frihet i sitt
arbete och kan ofta planera sin tid som han/hon vill, förutsatt att rätt uppgifter genomförs. Hos
ett företag med en uppgiftsorienterad kultur finns det många nya regler och bestämmelser att
anpassa sig till, vilket kan leda till en onödigt lång vistelse i Levine och Adelmans
kulturchocksfas. Den långa anpassningstiden till den nya kulturen kan kräva energi och tid,
och bör därför underlättas från företagets sida. Företaget kan underlätta processen genom att
ha en manual som kan användas vid nyanställning, där en person kan lära sig själv hur man
hanterar sina arbetsuppgifter.
Utifrån dessa lärdomar kan vi dra slutsatsen att det kan vara lättare för en chef att gå från en
regelstyrd organisation till en fri organisation, då chefen kan utnyttja de lärdomar han/hon har
från tidigare tjänster och applicera dessa på arbetet i den nya organisationen utan att det
strider mot det arbetssätt som man har på företaget.
Ett av de största problemen med att byta från ett företag med maktkultur till ett med rollkultur
är den byråkratiska organisationen. Det mesta av arbetet som sker i en sådan organisation är
uppstyrt och det är många som ska ha kontroll över vad som sker. Detta kan hämma en chef
som kommer från en fri organisation där han/hon är van att genomföra saker på sitt eget sätt.
Vi kan även dra slutsatsen att skiftet mellan makt- till rollkulturen kan förenkla arbetet för en
chef om inte har så stor erfarenhet då han/hon kan utveckla sina egna verktyg och förmåga att
leda, vilket kan fungera som en bra skola.
Ett problem vid övergång från en roll till maktkultur kan vara den totala avsaknaden av regler
i maktkulturen. Det kan vara svårt för en oerfaren chef att komma in i denna typ av kultur,
men dock befriande för en erfaren chef. Mängden frihet som chefen får kan dock vara olika
beroende graden av kontrollbehov hos högre chefer.
Vi har under studiens genomförande konstaterat att vi inte enbart kan utgå från de antaganden
vi gjort utifrån från Harrisons (1972) kulturtyper. De kärnvärden som vi identifierat i
respektive kulturtyp kan i vissa fall påverkas av utomstående faktorer, exempelvis hos Astra
Tech där vissa faktorer som att beslut tas i grupp eller gruppmakt. Det beror i detta fall på att
företaget tillverkar medicinsk utrustning och måste av säkerhetsskäl vara chefer från flera
avdelningar för att ta vissa kritiska beslut. Kravet med deadlines och resultat hos Mölnlycke
är ett annat exempel. I detta fall beror det på att företaget ägs av ett riskkapitalbolag som vill
återfå sin investering.
Vi har även svårt att generalisera kring slutsatsen av skiftet mellan maktkultur och rollkultur.
Detta beror på att en av slutsatserna skulle kunna vara att det är svårt att komma från en fri
organisation till en regelstyrd organisation. Men fallföretaget hade en introduktion och
löpande utbildning av nyanställda chefer, vilket minimerade risken för komplikation och
förvirring vid bytet av företag.
34
I vår studie har vi valt att undersöka generella problem som kan uppstå vid byte av
företagskultur. På grund av det låga antalet intervjuer anser vi inte att vi har behövt analysera
respondenterna i förhållande till varandra. Detta då vi inte har tagit personliga egenskaper i
beaktning.
Det man bör väga in i slutsatsen är att resultatet är baserat på intervjupersonernas individuella
värderingar. Detta betyder att andra individer som gör samma byte kan ha andra åsikter och
påverkas på andra sätt. Det hade varit intressant att genomföra en förstudie för att lyckas
identifiera alla Harrisons (1972) kulturtyper, vilket vi idag saknar eftersom vi slumpvis valt
företag.
För att erhålla ett korrekt och aktuellt resultat av studien hade det varit önskvärt att
intervjupersonerna befann sig i det som Levine och Adelman (1982) kallas kulturchock, för
att få aktuell information om problemen med mötet av den nya kulturen. Efter att ha
analyserat vår primärdata kan vi konstatera att Christian Ewert som är anställd hos Astra Tech
kan ha varit anställd där lite för länge, då vi inte fått lika konkreta exempel på problem som
uppstått. Enligt Levine och Adelman (1982) beror detta på att en individ glömmer de
ursprungliga problemen när denna har kommit tillräckligt långt i anpassningsprocessen. Vi
har genom vårt slumpmässiga urval av intervjupersoner inte intervjuat någon kvinna och kan
på så vis inte dra slutsatser kring samhällsdebatter om exempelvis jämställdhet och
diskriminering. Det kan vara så att kvinnor blir behandlade annorlunda när de byter till en
chefsposition i en ny organisation där män kanske känner sig hotade. Kvinnor skulle
möjligtvis kunna uppfatta kulturen på ett annat sätt och därför ge ett annat resultat i vår studie.
En annan sak som kan ha inflytande på resultatet är att vissa av våra intervjupersoner tidigare
har arbetat utomlands, det kan vid vissa faktorer vara svårt att fastställa om utfallet av en viss
fråga beror på företagskulturen eller den nationella kulturen. Vissa exempel på detta kan vara
artefakter i en kultur. Våra intervjuer tyder på att dagens affärsvärld i Sverige är väldigt lika
rörande visuella attribut som klädkod. Vi har därför inte kunnat dra några generaliserbara
slutsatser kring de ytliga delarna av kulturen.
Utifrån den valda teorin har vi kommit fram till vissa kulturtyper enligt Harrisons (1972)
definitioner. Hade vi dock valt andra teorier, exempelvis Deal och Kennedy (1982) som
kategoriserar kulturer mer efter hur och när anställda får feedback samt företagets risktagande,
hade vi förmodligen kommit fram till ett annat resultat.
Vi är även medvetna om att tidigare forskning om problem med byte av kultur inte är
representerad i denna uppsats. Detta beror på att vi sökt efter studier och litteratur som rör
byte av företagskultur, utan resultat. Vi har därför i analysen endast tolkat empirin efter de
kulturtyper vi utgått ifrån för att kunna fastställa vilka kulturtyper som är representerade i vår
studie.
Vi är medvetna om att vi har utnyttjat Schein (2004) som referens i stor utsträckning genom
uppsatsen. Detta beror på att de flesta som skriver kring ämnet företagskultur utgår från
Scheins teorier (Bjerke, 1998; Bolman & Deal, 2003; Hofstede & Hofstede, 2005; Mullins,
2007; Ogbonna & Harris, 2000; Yukl, 2006).
Vi har efter den genomförda studien kommit fram till andra aspekter av fenomenet som hade
varit intressanta att undersöka. Exempel på detta hade varit att undersöka hur chefens ledarstil
påverkats av kulturbytet, det vill säga om denne kunnat fortsätta utöva sitt ledarskap på
samma sätt som tidigare.
35
För att få ett mer generaliserbart resultat hade en framtida studie kunnat fånga samtliga
kulturtyper som Harrison (1972) definierar. Genom en förstudie kan man intervjua personer
som gått till och från alla kulturtyper, roll, makt, uppgift och person, det vill säga minst tolv
intervjuer. Det hade även varit intressant att kartlägga de personliga egenskaper som är att
föredra vid de olika bytena.
En annan intressant fråga är om kvinnor påverkas annorlunda i nya kulturer än vad män gör.
Detta innebär en ganska omfattande studie där det hade varit svårt att genomföra
undersökningen på ett trovärdigt sätt utan att undersöka en man och en kvinna som gått till
och från samma företag.
36
REFERENSFÖRTECKNING
Alvesson, M. & Svenningsson, S. (red.) (2007). Organisationer, ledning och processer.
Polen: Studentlitteratur.
Backman, J. (1998). Rapporter och uppsatser. Lund: Studentlitteratur.
Bjerke, B. (1998). Affärsledarskap I fem olika kulturer. Lund: Studentlitteratur.
Block, R. (2003). The leadership-culture connection: an exploratory investigation. Leadership
& Organization Development Journal 6, 318-334.
Bolman, L.G. & Deal, T.E. (2003) Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund:
Studentlitteratur.
Bowsers, D.G. & Seashore, S.E. (1966). Predicting organizational effectiveness with a fourfactor theory of leadership. Administrative Science Quartely 11, 238-263.
Brooks, I. (1996). Leadership of a cultural change process. Leadership & Organization
Development Journal 17 (5).
Cohen, A. (2007). One nation, many cultures - A cross - cultural study of the relationship
between personal cultural values and commitment in the workplace to in - role performance
and organizational citizenship behavior. Cross-Cultural Research 41 (3). 273-300
Deal, T. & Kennedy, A. (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life.
New York: Addison - Wesley Publishing.
Granér, R. (1994). Personalgruppens psykologi. Lund: Studentlitteratur.
Harrison, R. (1972). Understanding your organization’s character. Harvard Business Review
50. 119-128.
Hawkins, P. (1997). Organizational Culture: Sailing Between Evangelism and Complexity.
Human Relations 50 (4).
Hofstede, G. & Hofstede, G.J. (2005). Organisationer och kulturer. Översättning: Sara
Strålfors. Lund: Studentlitteratur.
Jacobsen, D.I. & Thorsvik, J. (2002). Hur moderna organisationer fungerar. Lund:
Studentlitteratur.
Jacobsen, D.I. (2002). Vad, hur och varför? Om metodval i företagsekonomi och andra
samhällsvetenskapliga ämnen. Lund: Studentlitteratur.
Kets de Vries, M.F.R. & Miller, D. (1984). The neurotic organization: Diagnosing and
changing counter-productive styles of management. San Fransisco: Jossey-Bass.
Kvale, S. (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur.
Levine, D.R. & Adelman, M.B. (1982). Beyond Language, Intercultural Communication for
English as a Second Language. New Jersey: Prentice Hall.
Mullins, L.J. (2007). Management and organisational behavior. Essex: Pearson Education.
37
Ogbonna, E. & Harris, L.C. (2000). Leadership style, organizational culture and performance:
empirical evidence from UK companies. International Journal of Human Resource
Management 11 (4), 766-788.
Rost, J.C. (1991). Leadership for the Twenty-first Century. New York: Preager.
Schein, E.H. (1985). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
Schein, E.H. (2004). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
Schneider, W.E. (1994). The reengineering alternative: A plan for making your current
culture work. New York: Irvin.
Stogdill, R.M. (1948) Personal Factors Associated with Leadership. Journal of Psychology
25, 35–71.
Wärneryd, B. (1993). Att fråga – Om frågekonstruktion vid intervjuundersökningar och
postenkäter. Örebro: SCB – Tryck.
Yukl, G. (2006). Leadership in Organizations. New Jersey: Pearson Education.
Zhu, Z. & Huang, H. (2007). The cultural integration in the process of cross-borders mergers
and acquisitions. International Management Review 3 (2).
Intervjuer
Personlig kommunikation. (2008-05-09). Djurfeldt, Hans – Oracle.
Personlig kommunikation. (2008-05-15). Edberg, Bertil – Santa Maria.
Personlig kommunikation. (2008-05-15). Ewert, Christian – Astra Tech.
Personlig kommunikation. (2008-05-16). Reimers, Sven – Astra Tech.
38
Bilaga 1 - Intervjuguide
Personuppgifter:
• Namn
• Ålder
• Befattning
Grundläggande frågor:
• Går det bra om vi spelar in intervjun?
• Får vi använda ditt namn i uppsatsen – vill du vara anonym?
• Kan du beskriva företagets verksamhet, samt dina arbetsuppgifter?
o Antal anställda, verksamma länder
• När började du arbeta på den här arbetsplatsen?
• Var har du arbetat tidigare?
• Vad var dina arbetsuppgifter då?
Frågor som rör det tidigare företaget är markerade med siffran 1, och frågor som rör det
nuvarande företaget är markerade med siffran 2.
Generella frågor om Kulturtyper
1
2
Beskriv de fysiska egenskaperna hos ert företag? (klädkod, typ av
kommunikation, utformning på kontor)
Vad skiljer de egenskaper som du just berättat om från de egenskaper som
fanns hos din förra arbetsgivare? (Vid bristfällig information kommer vi fråga
specifikt om egenskaperna i den nya organisationen).
(klädkod, typ av kommunikation, utformning på kontor)
o Varför tror du att det är så?(Förstå innebörd av organisationens artefakter)
1
o
o
o
o
o
2
o
o
o
o
o
I vilken utsträckning finns regler som styr hur ni ska arbeta?
När?
Vad?
Hur?
Vilken/vilka?
Varför?
Fanns det liknande regler i den förra organisationen och hur skiljer det sig
från ditt nuvarande företag?
När?
Vad?
Hur?
Vilken/vilka?
Varför?
Leder förhoppningsvis till uttalade värderingar.
1
Brukar ni ha tydliga deadlines?
o Brukar dessa vara svåra att uppnå?
o Är det vanligt förekommande att du arbetar övertid?
o Om ja: Varför gör du det? / Vid nej: Vad gör att du inte behöver det?
o Är det vanligt att dina medarbetare arbetar övertid?
o Om ja: Är det för att du som ger dem för mycket att göra eller har de för mycket
arbetsuppgifter redan sen innan?
Hur var det på ditt tidigare företag? Hade ni lika tydliga deadlines där?
o Var det vanligt förekommande att du arbetade övertid?
o Vad berodde detta på?
o Var det mer eller mindre förekommande att de andra anställda arbetade övertid
på din förra arbetsplats?
o Varför tror du att det kan ha varit så?
o Vilken av de två arbetsplatserna tror du, generellt har högst arbetsbelastning?
o Vad tror du kan vara anledningen till att det är så?
2
Fastställa vart fokus ligger hos organisationen, vid uppgiften eller individen.
1
Har lednigen i företaget en hög grad av inflytande på sina anställdas
arbete?
o Är du involverad i detta inflytande?
Hade ledningen i företaget en hög grad av inflytande på sina anställdas
arbete?
o Var du involverad i detta inflytande?
o Varför? Bör leda till en förklaring av ledning av arbete, självständigt, rätt
person eller höga krav, samt förändringen på ledarskapet.
2
Frågor om respektive kulturtyp (Gamla företaget)
Makt
•
•
Har ni central makt?
Får ni snabb feedback på om ni jobbar bra eller vad som kan förbättras?
Roll
•
•
Upplever du att ditt företag har hög nivå av byråkrati?
Har ni utspridd maktfördelning i organisationen?
Person
•
•
Har ni gruppmakt? (underställda är med och tar beslut)
Har ni delad arbetsyta?
Uppgift
•
•
Har person med en specifik kunskap högre inflytande än en chef i en situation som rör
dennes specialkompetens?
Anser ni att det är viktigt att rätt person genomför en viss arbetsuppgift?
Frågor om respektive kulturtyp (Nya företaget)
Makt
•
•
Har ni central makt?
Får ni snabb feedback på om ni jobbar bra eller vad som kan förbättras?
Roll
•
•
Upplever du att ditt företag har hög nivå av byråkrati?
Har ni utspridd maktfördelning i organisationen?
Person
•
•
Har ni gruppmakt? (underställda är med och tar beslut)
Har ni delad arbetsyta?
Uppgift
•
•
Har person med en specifik kunskap högre inflytande än en chef i en situation som rör
dennes specialkompetens?
Anser ni att det är viktigt att rätt person genomför en viss arbetsuppgift?
Övergripande frågor kopplade till frågorna kring Harrisons (1972) kulturtyper:
•
•
•
•
•
•
-
Vad anser du vara den största skillnaden mellan ditt nya och förra företaget?
o Vad skiljer? Varför?
Har du haft några problem vid kontakten med den nya kulturen?
o Motivera
Har din syn på den nuvarande kulturen förändrats avsevärt den du började?
o Motivera
Finns det något som kunde förenklat övergången från din gamla kultur till de nya?
o Vad? Hur? Varför?
Fanns det delar som du från början inte förstod? (varför gör de så?)
o Vilka då? Hur löste du det?
Vilken av dessa två kulturer föredrar du? (Av den förra och den nuvarande)
o Varför?
För att kunna utvärdera och dra slutsatser om vilka kulturtyper som är mest populära
och enklast att gå till respektive från.
Vi har valt att inte förklara att vi kommer väga in Scheins (2004) tre nivåer av kultur
under frågeförklaringarna då vi redan ställer frågor om saker som sker på olika
nivåer av kulturen.
Övriga frågor:
• Har du något som du vill tillägga?
• Kan vi kontakta dig vid eventuella kompletterande frågor?
Tack för din medverkan!
