Intern kommunikation vid Göteborgs universitet
– lägesbeskrivning och förslag till förbättringar
Maria Eriksson, kommunikatör Informationsenheten
Carina Krantz, informatör Konstnärliga fakulteten
Tanja Thompson, informatör Naturvetenskapliga fakulteten
Oktober 2007
Inledning
”Allt arbete i en organisation börjar på hemmaplan. Om inte de egna medarbetarna vet vad
företaget står för och vart det är på väg lär ingen utanför heller förstå det.”
Peter Erikson
Göteborgs universitets viktigaste tillgång är dess medarbetare. De är grundförutsättningen för
kvalitet i utbildning, forskning, samverkan samt i den verksamhetsstödjande administrationen.
Detta är projektgruppens utgångspunkt och bas. Det är denna utgångspunkt som gör den
interna kommunikationen så betydelsefull för Göteborgs universitets framgång.
I början av 2007 bildades arbetsgruppen för förbättrad intern kommunikation vid Göteborgs
universitet genom ett uppdrag från Siv Bondenäs Brink och Mauritz Ljungman. Vårt uppdrag
har varit att göra en nulägesbeskrivning av den interna kommunikationen och att lämna
förslag till förbättringsåtgärder. I vårt arbete har vi haft hjälp av medie- och
kommunikationsstudenter och vi har läst aktuell litteratur och rapporter. Vi har diskuterat
internkommunikation med fakultets- och institutionsinformatörer. Därutöver har vi besökt
andra organisationer för att se hur de arbetar med kommunikation. För att arbetet skulle vara
möjligt att genomföra har vi avgränsat oss på så sätt att universitetets studenter inte är med i
den här rapporten. De är självklart en viktig del av universitetet och dess interna
kommunikation och bör finnas med i ett fortsatt arbete.
I detta sammanhang vill vi klargöra att vi genomfört detta arbete i egenskap av informatörer
vid universitetet. Eftersom vi utsetts för uppdraget har det känts naturligt att låta våra
erfarenheter och reflektioner komma in som en del i rapporten.
Rapporten ska ses som en startpunkt för arbetet med en förbättrad intern kommunikation vid
Göteborgs universitet. Det är nu det verkliga arbetet börjar.
Göteborg den 23 oktober 2007
Maria Eriksson
Carina Krantz
Tanja Thompson
2 (16)
Nio åtgärder för förbättrad intern kommunikation
vid Göteborgs universitet
Detta är arbetsgruppens prioriterade förslag för förbättrad intern kommunikation inom
Göteborgs universitet. Övriga förslag finns under respektive avsnitt.
1. Avsätta resurser för och prioritera arbete med intern kommunikation.
2. Arbeta strategiskt med intern kommunikation. För alla större projekt ska det finnas en
kommunikationsplan.
3. Skapa en kommunikationsstrategi för ledningen och dess budskap som ett verktyg i
arbetet med övergripande ledningskommunikation.
4. Satsa mer på närmaste chef och utbilda chefer i kommunikation. Se till att
informations- och kommunikationsansvaret finns med i arbetsbeskrivningar.
5. Utbilda informatörer i att stötta chefer.
6. Förtydliga och stärk Informationsenhetens roll i den interna kommunikationen.
Enheten bör få en samordnande roll inom gemensamma förvaltningen.
7. Arbeta mer med intern målgruppsanpassning.
8. Skapa ett nätverk för samtliga informatörer inom universitetet.
9. Utvärdera kommunikationen .
3 (16)
Varför ska universitetet
lägga resurser på intern kommunikation?
En organisations sammantagna framgång och resultat är till stor del beroende av hur väl
kommunikationen fungerar.
En väl fungerande intern kommunikation:
skapar delaktighet och motivation hos medarbetarna genom att de bland annat ges
möjlighet att påverka. En tydlig struktur för den interna kommunikationen ger
medarbetarna överblick och trygghet.
ökar effektiviteten eftersom medarbetare fattar bättre beslut om de har tillgång till
korrekt och aktuell information. Alltför långsam eller otydlig kommunikation leder till
ryktesspridning vilket i sin tur försämrar organisationens effektivitet.
stärker känslan av samhörighet och förståelse för varandra. Minskade avstånd
mellan universitetets delar och yrkesgrupper är en förutsättning för ökad samverkan
inom universitetet.
gör organisationens mål begripliga och tydliga för medarbetarna. Strategisk
kommunikation är en utmaning som innebär att varje medarbetare ska förstå hur han
eller hon ska bidra till att uppfylla organisationens mål.
stärker universitetets varumärke eftersom anställda och studenter är ambassadörer
för verksamheten. Om kommunikationsklimatet är öppet och andan positiv är
ambassadörerna mer benägna att föra vidare en positiv bild av organisationen.
Kort om organisationen
Göteborgs universitet har drygt 50 000 studenter och mer än 5 000 anställda.
Universitetsstyrelsen är universitetets högsta beslutande organ. Styrelsen ansvarar för
högskolans alla angelägenheter och ser till att högskolans uppgifter fullgörs. Rektor är
universitetets chef och främste företrädare.
Universitetet har åtta fakultetsnämnder och ett särskilt organ för lärarutbildning. Många av
verksamheterna har efter hand införlivats i universitetet men som tidigare var fristående
skolor eller institutioner. Fakulteterna varierar både i storlek och karaktär.
Universitetsstyrelsen och rektor har gett nämnderna långtgående delegation av beslut inom
respektive nämnds verksamhetsområde.
Den gemensamma förvaltningen leds av förvaltningschefen och består av nio avdelningar
som ansvarar för universitetets centrala administration. Administrativa enheter finns också på
fakulteter och institutioner.
4 (16)
Hur fungerar det idag?
Lägesbeskrivning och förslag till förbättringar
Ledarskap
”Chefen är viktigast. Allt annat är kompletterande kanaler”
(Falkheimer/Heide)
Alla studier som vi tagit del av visar att medarbetare föredrar att få information muntligt från
sin närmaste chef. Den närmaste chefen ses vanligtvis som mer pålitlig än den högsta
ledningen. Chefen fungerar också som en opinionsledare som medarbetarna lyssnar på.
Chefen kan ge svaret på frågan ”vad betyder detta för oss, vår enhet, mitt arbete” – det kan
inte alltid ledningen. Chefens uppgift är att sålla, sortera och förklara informationen så att den
blir begriplig och meningsfull för medarbetarna (Nordisk kommunikation).
Enligt arbetsmiljöbarometern är det endast 59 procent av universitetets anställda som anser att
den närmsta chefen är tydlig och ger klara direktiv om ansvar och befogenheter. Endast 51
procent anser att chefen sätter upp tydliga mål.
I uppsatsen av Möller och Ström går att läsa att flera av medarbetarna tycker att det är otydligt
vem som har fattat vilket beslut. Nordisk kommunikations undersökning 2007 vittnar om
samma otydlighet i andra organisationer. I deras undersökning svarar endast 4 av 10 att den
högsta ledningen förklarar sina idéer och tankar så att medarbetarna förstår vad de vill och
varför de vill det. Här har närmsta chefen ett ansvar att tolka och förmedla ledningens beslut.
Kommunikation vid förändringsprocesser
Vid beslut och förändringar som påverkar universitetet i helhet är det nödvändigt att ha
kommunikationsstrategier för att säkra förankringsprocessen inom hela organisationen och nå
de planerade målen. Kompetensen för detta bör ligga inom den centrala informationsenheten
för nära samarbete med högsta ledningen.
I många organisationer är det luddigt vad chefens kommunikativa ansvar egentligen innebär.
Om det finns formulerat står det ofta inskrivet i en kommunikationspolicy, men chefer
diskuterar sällan eller aldrig detta ansvar med sin egen chef eller ledning. (Charlotte
Simonsson)
Chefer på universitetet saknar i många fall både ledarerfarenhet och ledarutbildning. De flesta
är tillsatta efter sin akademiska kompetens. Cheferna har inte heller ett uttalat
kommunikations- och informationsansvar i sina arbetsbeskrivningar. För att cheferna inom
Göteborgs universitet ska bli bättre kommunikativa ledare behöver de stöd. De behöver bli
medvetna om kommunikationens betydelse för ett bra ledarskap, sin egna kommunikativa
kompetens, innebörden i det kommunikativa uppdraget samt lära sig mer om konkreta
kommunikationssituationer som till exempelvis hur man kommunicerar vid förändring.
Utbildning
Det finns ledarutbildning inom universitetet, både centralt och ute i organisationen. Som ett
exempel kan nämnas att Naturvetenskapliga fakulteten och Personalavdelningen under hösten
genomför utbildning i medarbetarsamtal för prefekter och medarbetare vid
Naturvetenskapliga fakulteten. Stöd och utbildning till ledare kan dock ökas och utvecklas.
5 (16)
Företaget Ericsson fick förra året utmärkelsen Ljuspennan för bästa intern kommunikation.
Utmärkelsen delades ut av Sveriges informationsförening. Priset fick de för sin genomtänkta
strategi att satsa på cheferna som den viktigaste länken i den interna kommunikationen.
”Vår filosofi går ut på att om man vill åstadkomma resultat och förändring internt så är
det en ledarskapsfråga. Satsningar på ledarskapet är den enda vägen till långsiktig
framgång.”
Helena Norrman, chef för den interna kommunikationen på Ericsson
Tydligare ansvar
Förutom utbildning i kommunikation kan så kallade kommunikativa kontrakt eller
formulerade kommunikativa uppdrag vara en åtgärd för att minska osäkerheten kring vad som
förväntas. Ett sådant kontrakt ska tydligt ange vilka roller och vilken ansvarsfördelning som
gäller i organisationens dialog. Charlotte Simonsson nämner även medarbetarsamtalet som ett
viktigt forum att lyfta chefens kommunikativa ansvar.
Stöd
Informatörer ska kunna ge chefer kontinuerligt stöd och råd i kommunikationsfrågor.
Informatörer bör utbildas i att stödja av chefer. Vid vissa fakulteter/institutioner har
informatören detta uppdrag. Men för de enheter där det saknas skulle den centrala
informationsenheten kunna stå till tjänst med denna konsultativa hjälp. Ett utvecklat
mentorskapssystem för ledare är också något som kan stärka cheferna. Muntlig
kommunikation genom möten är en viktig kanal. Chefer kan dock behöva hjälp att lära sig
strukturera ett bra möte, vara tillgängliga och lyhörda, motivera och entusiasmera med mera.
Utvärdera
Företaget Ericsson mäter årligen chefernas förmåga att kommunicera med sin personal.
Mätningen ger varje chef en profil med styrkor och svagheter som ska användas för att
förbättra ledarskapet. Ett annat sätt att mäta som är vanligt inom andra organisationer är
genom så kallat nöjd-medarbetar-index där medarbetare genom enkäter får utvärdera sin
arbetsplats och dess ledare. På Göteborgs universitet är Arbetsmiljöbarometern en slags
mätning av ledarskap och kommunikation, men det skulle gå att göra fler mätningar och
undersökningar.
Förslag på åtgärder:
Arbeta systematiskt med chefers informations- och kommunikationsansvar. Se till att
detta finns med i arbetsbeskrivningar.
Införa kommunikationskontrakt alternativt officiella kommunikationsuppdrag där
kommunikationsansvaret definieras. Ett sådant kontrakt ska ange vilka roller och
vilken ansvarsfördelning som gäller i organisationens dialog.
Utbilda chefer i kommunikation och ge chefer kontinuerligt stöd i kommunikation.
Införa obligatorisk kommunikationsutbildning för nya chefer
Genomföra utbildning i mötesteknik
Genomföra utbildning för informatörer i att stötta chefer
Uppmuntra ledare att använda fakultetsinformatören eller informationsenheten för att
få råd och stöd i kommunikationsfrågor
Mäta ledares förmåga att kommunicera
6 (16)
Ta tillvara medarbetarsamtalet/utvecklingssamtalet. Stöd till chefer hur detta kan göras
– personalavdelningen tillsammans med informationsavdelningen.
Vem gör vad?
Om roller och professionalisering
Kommunikation kring organisationens mål
Nordisk kommunikations benchmarking-undersökningar visar att den största utmaningen
inom intern kommunikation är att arbeta med strategisk ledningskommunikation. Den
strategiska ledningskommunikationen får generellt sett alltid låga värden i undersökningarna.
Chefen har ett ansvar att kommunicera verksamhetens mål och riktning. Kommunikation är
också nödvändigt för att nå de mål som finns för en organisation. För att lyckas med den det
krävs att den interna kommunikationen prioriteras och att arbetet sker metodiskt. Ett sätt är att
skapa en kommunikationsstrategi för ledningen med formulerade budskap. Informatörerna
bör ha en central roll i det arbetet.
Medarbetare måste bjudas in till dialog
Formuleringar om att alla medarbetare har ett informationsansvar har på senare tid börjat dyka
upp i organisationers riktlinjer för kommunikation (Simonsson). Vad ansvaret innebär är dock
ofta oklart. Även om mycket information görs tillgänglig via e-post och intranät gör
avsaknaden av chefen som sållare, sorterare och tolkare att det blir svårt för medarbetaren att
orientera sig. Om ett budskap inte når ut, går det inte att bara lägga skulden på dem som ska
förmedla informationen. Alla medarbetare tolkar budskapet utifrån sina egna referensramar,
kanske på ett annat sätt än ledningen avser. För att medarbetarna ska förstå, motiveras och
känna sig delaktiga behöver de bjudas in till dialog.
Intern kommunikation måste prioriteras
Möller och Ström skriver i sin uppsats att den externa kommunikationen är prioriterad vid
universitetet, något som har bekräftats i diskussionerna med fakultets- och
institutionsinformatörerna. Den interna kommunikationen måste prioriteras och resurser – tid,
personal och pengar – måste avsättas till det arbetet.
Informatörer behöver också reflektera över sin roll och sitt ansvar för den interna
kommunikationen. Göteborgs universitets informatörer behöver arbeta mer strategiskt med
intern kommunikation. Enligt de informatörer vi pratat med ägnas idag tiden främst åt
operativt arbete istället för strategiskt.
Informatörerna vill komma in tidigare i processen
De flesta av universitetets fakultetsinformatörer uttrycker en önskan om en tätare kontakt med
sin chef. Det är viktigt att cheferna blir medvetna om att informatörerna är ett stöd när det
gäller kommunikationsfrågor.
Ett vanligt misstag, enligt Simonsson, är att informatörens kompetens i
kommunikationsfrågor inte används. I diskussionerna med fakultets- och
institutionsinformatörerna får vi uppfattningen att chefer ofta ser informatörer som en
”spridare” av fattade beslut. Informatörerna vill komma in tidigare i olika processer för att
kunna belysa och påverka kommunikationsaspekter av beslut och åtgärder. Informatörer kan
också förmedla åsikter och synpunkter inifrån organisationen tillbaka till ledningen liksom att
bevaka skeenden och trender i omvärlden och förmedla dem in i organisationen.
7 (16)
Fakultetsinformatörerna ingår inte, med något undantag, i fakultetsledningarna medan flera av
institutionsinformatörerna vi talat med deltar i ledningsgruppens möten. Flera informatörer
upplever att de inte får tillräckligt med tid med sin chef för att kunna göra ett bra jobb.
En fakultetsinformatör uttrycker sig så här:
”Det är viktigt att ha med någon som kan arbeta med kommunikationsaspekterna i
ledningsgruppen för att få den strategiska kommunikationen att fungera.
En annan fakultetsinformatör säger:
”Det är viktigt att ledningen söker stöd i informatören. Vi måste bli bättre på att peka på vår
egen nytta.”
Ett sätt att skapa starkare relationer mellan chefer och informatörer är gemensamma
inspirationsseminarier, lyckade exempel på det finns inom företags- eller högskolevärlden.
Strategiskt kommunikationsarbete på tre nivåer
För att nå målen med projekt och förändringsprocesser som till exempel Bolognaprocessen
och ny grafisk profil är det nödvändigt att reflektera över hur man ska kommunicera internt i
de processerna. Kommunikationsplaner för alla större projekt måste utarbetas, där
målgrupper, budskap, kommunikationsstrategier etc finns med.
Utvärdera
Utvärdering är en nödvändig del som tyvärr ofta prioriteras ner. Förutom egengjorda
utvärderingar kan det vara effektivt att ibland ta hjälp av en utomstående part för att få en
objektiv utvärdering.
Informationsenheten roll behöver förtydligas
Externa relationer ansvarar för att utveckla och samordna den universitetsgemensamma
informationen och marknadsföringen internt och externt. Informationsenheten är en enhet
inom Externa relationer med dryga tiotalet medarbetare som arbetar med bland annat
trycksaker, personaltidning, presskontakter, grafisk rådgivning, information via internet samt
publika arrangemang.
Att Informationsenheten ansvarar för GU Journalen är känt i organisationen men utöver det är
enhetens roll och ansvar i den interna kommunikationen otydlig, menar flera av
universitetsinformatörerna. För att den interna kommunikationen vid universitet ska fungera
bättre behöver informationsenheten arbeta mer strategiskt och stödjande. Detta sker redan på
olika sätt, bland annat att man stöttar webbredaktörer med support och så kallad webbstuga
samt samordnar pressmeddelanden, men detta skulle kunna utvecklas ännu mer.
En institutionsinformatör uttrycker sig:
”Informationsenheten roll behöver tydliggöras och enheten behöver vara ett föredöme för hur
man jobbar.”
Göteborgs Stad är en organisation med cirka 45 000 anställda fördelade på cirka 80 enheter.
Det finns flera likheter med Göteborgs universitet. Det finns informatörer på de flesta av de
olika enheterna och också en central informationsavdelning. Den centrala
informationsavdelningen med cirka tio anställda arbetar nästan uteslutande strategiskt med att
stötta och samordna, utbilda chefer i kommunikationsfrågor och träna chefer och medarbetare
8 (16)
i att möta media. Till exempel så får alla nya ledare tre timmars introduktion i kommunikation
och sedan kontinuerlig informationsutbildning.
”Om man jobbar strategiskt hinner man med en större volym”
Ulf Källström, informationsdirektör, Göteborgs stad
Behov av bollplank i kommunikationsfrågor
Fakultets- och institutionsinformatörer önskar fler mötesplatser som spänner över hela linjen
(gemensam förvaltning-fakultet-institution) för att öka förståelsen för varandra och stärka
samhörigheten. De möten som finns idag anses vara alltför generella. Vad man efterfrågar är
fler nätverk för personer som arbetar inom samma funktioner, exempelvis ett nätverk för
samtliga informatörer inom universitetet. Ett annat förslag är mer exklusiva nätverk, så
kallade erfa-grupper, där personer med specialkompetens och intresse inbjuds över hela
linjen. Exempel på erfa-nätverk inom kommunikationsfunktionen: Kriskommunikation eller
mediearbete.
En institutionsinformatör säger:
”Informationsenheten bör fungera som ett strategiskt stöd, hålla i kompetensutveckling och
ge oss möjlighet att bolla idéer med varandra”
I Göteborgs Stad finns ett nätverk för alla som arbetar med kommunikation, där 80 personer
ingår. Den centrala informationsavdelningen har till uppgift att hålla samman detta nätverk.
Nätverket har en gemensam e-postlista och träffas fyra gånger per år. Träffarna har alltid ett
tema med olika föredragshållare och avslutas med gemensam frågestund. Exempel på teman:
Hur kommunicerar vi budgeten, hur kommunicera vi i en mångkulturell stad,
kriskommunikation, produktion kontra strategi. Att skapa ett liknande nätverk inom
Göteborgs universitet skulle stärka hela organisationen anser vi.
Informationsrådet bör arbeta strategiskt
Informationsrådet är en informell grupp som är knutet till informationsenheten. Rådet består
av en informatör från respektive fakultet, UFL, GMV, UB, Studentavdelningen samt
representanter från gemensamma förvaltningen. Rådet har möte en gång per månad och
diskuterar universitetsgemensamma arrangemang och löpande informationsfrågor.
Informationsrådets uppdrag är att:
stödja universitetets kärnverksamheter
stärka universitetets olika delars och helhetens identitet och image
stödja Externa relationer i det universitetsgemensamma kommunikationsarbetet
stärka medlemmarna i sina yrkesroller och verka för kommunikationsarbetets
professionalisering
I praktiken är det dock samarbete kring universitetsgemensamma publika evenemang och
presentationer som dominerar agendan. Här finns utvecklingsmöjligheter för
Informationsrådet, som är en viktig resurs, att arbeta strategiskt med kommunikation.
Diskussioner i rådet som helhet kan varvas med arbete i mindre grupper för att
kommunikationsaspekter ska kunna belysas på ett bra sätt. Kanske bör man också överväga
att reducera antalet möten för Informationsrådet så att visst utrymme skapas för att etablera
nätverk för samtliga informatörer inom universitet. Med en god planering för året kan mycket
av det löpande arbetet skötas vi telefon och e-post.
9 (16)
Rådet för identitet och image
Rådet för identitet och image inrättades 2002 av universitetsstyrelsen vars syfte är att arbeta
med frågor som kan bidra till en gemensam identitet för Göteborgs universitet. Rådet har haft
i uppgift att på olika sätt verka för ökad samhörighet som till exempel gemensamma
mötesplatser, exempelvis universitetsgemensamma seminarier i huvudbyggnaden eller möten
med rektor på våren och till jul.
Ansvarsfördelningen mellan Informationsenheten, Informationsrådet och Rådet för identitet
och image behöver förtydligas.
Förslag till förbättringsåtgärder:
Prioritera den interna kommunikationen genom att avsätta resurser.
Skapa en kommunikationsstrategi för ledningen och dess budskap som ett verktyg i
arbetet med övergripande ledningskommunikation.
Arbeta strategiskt med intern kommunikation. Upprätta mål för den interna
kommunikationen och arbeta med målgruppsanpassning för den samma.
Ta fram kommunikationsplaner för alla större projekt för att säkra att
kommunikationen når rätt målgrupper, vid rätt tillfälle via bäst lämpade kanaler.
Utvärdera
Förtydliga informationsenhetens roll och ansvar för den interna kommunikationen.
Enheten behöver arbeta strategiskt och få en stödjande och samordnande roll för den
interna kommunikationen inom gemensamma förvaltningen.
Genom en god planering av det löpande arbetet ges utrymme för strategiskt arbete och
därmed kan Informationsrådets agenda och diskussion utvecklas så att rådet fullgör
sitt uppdrag. Diskussion i rådet som helhet kan varvas med arbete i mindre grupper.
Skapa ett nätverk för samtliga informatörer inom universitetet som träffas fyra gånger
per år.
Gemensamma inspirationsseminarium för chefer och informatörer
Förtydliga ansvarsområden mellan Informationsenheten, Informationsrådet och Rådet
för identitet och image
Arbeta med omvärldsanalys eftersom det externa påverkar det interna
Målgruppsanpassning och kanaler
Målgruppsanpassning
För att nå målen i olika projekt eller processer behöver man ta ställning till vilken målgrupp
man önskar nå och vilken kanal som ger störst effekt. Olika målgrupper kan nås genom olika
kanaler och med olika budskap. Mottagaren ska känna sig berörd och få svar på frågan ”hur
påverkar detta mig?”. Målgruppsanpassning kräver också mod att vara exkluderande.
Ett exempel på lyckad målgruppsanpassning är Junior Faculty vid Sahlgrenska Akademin.
Dit inbjuds disputerade forskare med pågående forskning men utan tillsvidareanställning.
Medlemmarna delges information som berör de juniora forskarnas vardag och möjligheterna
till framgång inom akademin. Forumet fungerar även som ett nätverk där forskare träffas över
institutionsgränserna. Sahlgrenska Akademin har här lyckats samla en del av den målgrupp
som enligt arbetsmiljöbarometern är den svåraste att nå: forskarna. Och man har gjort det
genom att ge information som är av direkt nytta för den berörda gruppen.
10 (16)
Kanaler
Samtliga kanaler har sina för- och nackdelar och vilken kanal som bör användas handlar
givetvis om vilken typ av information som ska förmedlas. Individer söker också information
på olika sätt. Därför är det bra att arbeta med parallella kanaler för att säkra att informationen
når mottagarna.
Nordisk kommunikations undersökningar (2005 och 2007) pekar tydligt på att de personliga
kanalerna är de viktigaste. Närmsta chefen (1) samt kollegorna (2) anses vara viktigast. Även
högsta ledningen (3) samt möten (4) ges stor betydelse. Kanaler som intranät, personaltidning,
anslagstavlor och nyhetsbrev bedöms som mindre betydelsefulla.
I arbetsmiljöbarometern 2005 beskrivs de särskilda informationskanaler som finns vid sidan
om ”linjeinformationen”: GU Journalen, nyhetsblad från fakultet, nyhetsblad från
institution/enhet samt universitetets webbplats. Mötet som informationskanal behandlas inte,
däremot beskrivs hur ofta man besökt universitetsgemensamma platser.
I Nordisk kommunikations undersökningar framkommer paradoxen att det är de traditionella
kanalerna (personaltidning, trycksaker) som tar merparten av budgeten när
informationsavdelningar/informatörer fördelar sina resurser, trots att dessa kanaler inte
upplevs som särskilt viktiga av medarbetarna. När det gäller Göteborgs universitet så upplevs
personaltidningen GU journalen som viktig av de anställda. Däremot så läggs i dagsläget få
resurser på att arbeta med internkommunikation genom ledarskap och ledarkommunikation.
Linjeinformation
Stora mängder information förmedlas ut i verksamheten via linjeorganisationen. Det har dock
framkommit i våra diskussioner med informatörer på fakultets- och institutionsnivå att man
upplever en övertro på hur linjeorganisationen klarar av att förmedla informationen vidare.
Det upplevs på fakultets- och institutionsnivå som att man centralt inte ser komplexiteten i
kommunikationsprocesser samt behovet att kombinera kanaler för att säkra
kommunikationen/informationen. Genom tydliga kommunikationsplaner vid stora strategiska
frågor och omstruktureringar underlättas arbetet med att nå fram till varje medarbetare.
Muntliga kanaler
Enligt Nordisk kommunikation är muntlig kommunikation ofta den effektivaste. Den här
kommunikationen borde utökas och förbättras, till exempel genom att chefer och medarbetare
lär sig mer om mötesteknik och konflikthantering.
Mötesplatser
Det finns flera mötesplatser exempelvis universitetsgemensamma seminarier i
huvudbyggnaden och möten med rektor på våren och till jul. Men forskare och lärare behöver
också specifika mötesplatser. Initiativet för sådana nätverk eller träffar måste komma från
institutionerna. Gemensamma förvaltningen kan däremot vara administrativt behjälplig för att
mötena ska bli verklighet. Dessa mötesplatser måste tillåtas att vara exklusiva (i bemärkelsen
för en liten grupp) för att man ska kunna locka den tilltänkta målgruppen.
Elektroniska kanaler
11 (16)
Användningen av elektroniska kanaler som webb, intranät och e-post har ökat markant de
senaste åren. Fördelarna är kanalernas snabbhet och möjlighet till kollektiva utskick,
nackdelen är få läsare eller att det blir för mycket information som inte känns relevant för alla.
Webb och intranät
Av samtliga GU-anställda går 57 procent in på universitetets webbplats cirka en gång i
veckan och 14 procent gör det varje dag. Användningen är högst bland administratörer (83
procent minst en gång i veckan och 33 procent dagligen). Andelarna för lärare och forskare
ligger på omkring 50 procent för en gång i veckan, men under 10 procent för daglig
användning.
Det säger sig självt att för att nå medarbetarna med information måste man komplettera
webben med andra kanaler. En kanal som så få besöker regelbundet kan inte vara huvudkanal,
särskilt inte om det är information som behöver komma ut snabbt.
Den så kallade Medarbetarportalen (intranätet) är under utveckling. Medarbetarna ska i
portalen kunna kodas efter organisationstillhörighet samt funktion vilket kommer att
möjliggöra att målgruppsanpassad information sprids via portalen. Personalavdelningen är
idag systemägare för portalen, IT-avdelningen är förvaltare av den och informationsenheten
har varit med i arbetet. Men informatörer på olika nivåer borde involveras mer i processen för
att portalen ska bli ett fungerande verktyg för intern kommunikation.
Intranätet kan också vara viktigt som ledningsinstrument och som en arena för att fånga upp
de anställdas idéer, behov och feedback. Det handlar om trevägskommunikation. Från ledning
till anställda, från anställda till ledning och från anställda till anställda (Wass)
E-post
De personer som intervjuades av Möller & Ström upplever e-posten som den mest använda
informationskanalen. Det finns ett antal e-postlistor upprättade utifrån funktion som används
vid gemensamma förvaltningen, samt ett antal nyhetsbrev som man själv får anmäla sig till
som prenumerant. En e-postadress för att nå samtliga anställda vid universitetet finns också.
Det kan ofta vara otydligt vad som förväntas av mottagare av en e-post. I Möller & Ströms
rapport nämns förslaget att märka e-post med ”For your knowledge” respektive ”For your
action” för att tydligare klargöra vad som förväntas av mottagaren. Enligt informatörerna
upplever många att de får alltför mycket e-post och även sådant som egentligen inte berör
deras arbete. Att ta fram en e-postpolicy för universitetet kan vara ett bra verktyg i arbetet
med den interna kommunikationen.
Skriftliga kanaler
Dessa kanaler ger liten möjlighet till återkoppling då informationen är enkelriktad. Det är
även svårt att garantera att materialet faktiskt läses av medarbetarna.
GU Journalen
Vid GU finns personaltidningen GU Journalen. Enligt Arbetsmiljöbarometern läser eller
bläddrar 70 procent i varje nummer, medan endast cirka 10 procent läser eller tittar nästan
aldrig i den. Tidningen har stor spridning, särskilt bland lärare (närmare 80 procent
regelbundna läsare) och administratörer (nästan 90 procent), medan spridningen är låg bland
doktorander, där mindre än hälften läser GU Journalen regelbundet. GU journalen är viktig
för att ge medarbetarna nyheter och information om hela organisationen. Men den kan inte
ersätta chefen och personliga möten. Chefer har också ett ansvar att tolka det som står i
12 (16)
tidningen och berätta för sina medarbetare vad informationen betyder just för den egna
enheten eller individen.
Nyhetsblad
Över 80 procent av de anställda har tillgång till ett nyhetsblad från sin fakultet eller
motsvarande. Också fakultetsbladen har stor spridning och läses regelbundet. Till detta
kommer att närmare två tredjedelar av de anställda vid Göteborgs universitet har tillgång till
ett nyhetsblad från den institution eller enhet de arbetar vid och nästan hälften av samtliga
anställda bläddrar i varje nummer av ett sådant institutions- eller enhetsblad.
Det största genomslaget har lokala nyhetsblad från institutionen/enheten och därefter GU
Journalen.
Trycksaker
Trycksakens nackdelar som kanal är dess långsamhet i produktion, korta hållbarhet, höga
kostnad och inte minst dess miljöpåverkan. En trycksak klarar oftast inte heller av att ensam
sprida informationen – det är helt enkelt för få som läser dem, utan ska snarare ses som ett
komplement i en kommunikationsprocess. Stora resurser läggs ändå resurser på
trycksaksproduktion.
Ett exempel som nämns i Arbetsmiljöbarometern är när måldokumentet Göteborgs universitet
2010 skickas ut som en broschyr till alla anställda. Enligt barometern är det endast 34 procent
av universitetets anställda som anser sig ha kunskap om dokumentet. Bland forskarna är
siffran 12 procent. Detta alltså trots att broschyren har distribuerats till samtliga anställda. Att
skicka ut information är uppenbart inte likvärdigt med att informationen har tagits emot.
Förbättringsåtgärder:
Uppmuntra till användandet av muntlig kommunikation
Skapa fler mötesplatser – men dessa måste tillåtas av vara selektiva och små vid sin
start. Detta för att stimulera dialogerna som aldrig kan ske på begäran. Exempelvis
forskarmöten mellan två ämnesområden (tvärfakultet)
Skapa förbättrade kanaler för återkoppling till exempel genom intranät.
Förbättra medarbetarportalen i samarbete med kommunikatörer.
Ta fram en e-postpolicy för universitetet
Vilken kultur råder inom Göteborgs universitet?
Göteborgs universitet är en stor och differentierad arbetsplats. De drygt 5 000 anställda är
fördelade över fakulteter av mycket olika karaktär. Många av verksamheterna är sådana som
efter hand har införlivats med universitetet men som tidigare var fristående skolor eller
institutioner.
Huvuddelen av personalens arbetsuppgifter rör sig främst inom den egna verksamhetens
område, vilket för de flesta är en institution, en avdelning eller forskningsgrupp.
Erfarenheterna av universitetet som helhet blir därmed begränsade. Begränsningen gäller
både vertikalt, eftersom man sällan har insyn i överordnade organ, och horisontellt eftersom
kontakter till andra institutioner eller fakulteter är få.
(ur Arbetsmiljöbarometern 2005)
13 (16)
Förhållandet mellan intern kommunikation och organisationens kultur är komplext. Kulturen
påverkar kommunikationen och tvärtom. Därför anser vi att det är viktigt att reflektera kring
organisationens kultur och förutsättningar för arbete med intern kommunikation vid
Göteborgs universitet.
Det finns många stora organisationer som arbetar aktivt och framgångsrikt med den interna
kommunikationen. Göteborgs stad är ett exempel. Ericsson är ett annat som prisats för sin
interna kommunikation.
Liten känsla av samhörighet
En informatör beskriver universitetet som ett företagshotell där man är engagerad i sin egen
forskning men inte organisationen i stort. När motivationen är forskningen och det egna
ämnet kan det vara svårt att skapa engagemang för universitetsgemensamma frågor.
Enligt arbetsmiljöbarometern känner 45 procent av de anställda på universitetet mycket liten
eller ganska liten samhörighet med Göteborgs universitet. Nästan en fjärdedel av de anställda
känner inte ens samhörighet med den egna forskargruppen/den egna arbetsenheten. Cirka en
tredjedel känner samhörighet med anställda vid andra institutioner inom den egna fakulteten
Arbetsmiljöbarometern visar att det är forskare och doktorander som känner minst
samhörighet. Det är också de som minst tar del av information som finns i de etablerade
kanalerna för intern kommunikation till exempel GU Journalen, webbplatsen med mera. Detta
bekräftas av flera av universitetets informatörer som vittnar om svårigheten att nå forskare
med information.
För att skapa samhörighet, engagemang och en positiv organisationskultur är det viktigt att se
universitetets personal som en komplex grupp med olika motiv. Man behöver också diskutera
vilken grad av samhörighet som är rimlig inom Göteborgs universitet.
Medarbetare vill påverka
I arbetsmiljöbarometern 2005 konstateras att det finns ”en ganska stor outnyttjad
deltagarpotential vid många av universitetets arbetsplatser.” En fjärdedel av personalen önskar
att de fick vara med mer i beredande och beslutande grupper, medan en tiondel skulle vilja
vara med i mindre utsträckning – något som tyder på ett ojämnt fördelat inflytande. Många
anställda är även intresserade att ta på sig chefsuppdrag och annat ledningsuppdrag.
Lågt i tak
Mer än en fjärdedel av personalen anger i Arbetsmiljöbarometern att de helt säkert eller
troligen kommer att få en försämrad ställning på arbetsplatsen och/eller mötas av ovilja av
arbetskamrater om de skulle föra fram kritik i offentliga sammanhang. En tredjedel anser att
de helt säkert eller troligen skulle mötas av ovilja från chefer på arbetsplatsen.
Man måste arbeta med att få chefer att förstå vikten av att släppa fram även kritiska röster.
Medarbetare som vill vara med och tycka är en resurs. Det behövs ett forum för
åsiktsventilering utanför de beslutande/beredande organen. Och medarbetaren måste känna att
allas synpunkter tas på allvar.
Kontinuerlig analys av universitetets kultur
14 (16)
I Planerad kommunikation skriver Eriksson att informationsavdelningen tillsammans med
ledningen har ett ansvar att tolka och analysera de kulturer som skapas inom organisationen.
Detta måste ske nära verksamheten på institutionsnivå.
Inom Göteborgs universitet krävs insatser för att löpande analysera normer och värderingar
som utvecklas i organisationen. Frågan bör lyftas på central nivå med syfte att öka förståelsen
för hur dessa kulturer spelar in på förutsättningarna för en lyckad intern kommunikation.
”Kulturfrågor ingår i ledningens arbetsuppgifter. De ledare som strävar efter att ge företaget
en viss särprägel genom att skapa en vägledande vision, formulera värderingar och se till att
de förankras är mer framgångsrika än de som låter kulturen sköta sig själv”
(Peter Erikson, Planerad Kommunikation)
Benchmarkingundersökningen av administrationen vid Göteborgs och Lunds universitet tar
också upp vikten av att arbeta med normbildningar och kulturfrågor.
Förslag på åtgärder:
Diskutera och bestämma vilken grad av samhörighet som är rimlig inom Göteborgs
universitet.
Kontinuerligt arbete med normbildning och kulturfrågor. Bör ske i samarbete mellan
informatörer och ledning.
Referenser
Arbetsmiljöbarometer I – arbetsmiljöundersökningen vid Göteborgs universitet 2005
Arbetsmiljöbarometer II – arbetsmiljöundersökningen vid Göteborgs universitet 2007
Intern kommunikations. Skandinavisk benchmark 2005. Rapport från undersökning genomförd av
Nordisk Kommunikation.
Intern kommunikations. Skandinavisk benchmark 2007. Rapport från undersökning genomförd av
Nordisk Kommunikation.
Ström, Martin & Möller, Kristin (2007). Hur central är kommunikationen inom centrala GU? En
kartläggning av Göteborgs universitets informationsstruktur inom den centrala enheten. Cuppsats vid Institutionen för journalistik och masskommunikation.
Lagspel eller solokörning - benchmarking av administrationen vid Göteborgs och Lunds
universitet, Leif Lindfors, Lisette Edin, Lars Ekholm
Intranät - inte direkt ett fredagsnöje. Artikel www.bisonblog.se av Fredrik Wass
Böcker och avhandlingar
Erikson Peter (2005, 4:e upplagan). Planerad kommunikation. Strategiskt ledningsstöd i företag
och organisation
Simonsson Charlotte (2002). Den kommunikativa utmaningen. En studie av kommunikationen
mellan chef och medarbetare i en modern organisation.
15 (16)
Falkheimer, Jesper & Heide, Mats (2007). Strategisk kommunikation
Heide, Mats & Johansson, Catrin & Simonsson, Charlotte (2005). Kommunikation & organisation
Diskussioner & möten
Möte med fakultetsinformatörer vid Göteborgs universitet
Möte med några utvalda institutionsinformatörer vid Göteborgs universitet
Möte med Göteborgs Stads informationsenhet
Möte med Chalmers informationsavdelning
16 (16)
