Lindahls Mejeriprodukter
Industriell marknadsföring &
Supply chain management
Kurskod 722A29
Grupp 9
Anna Blomquist
Jenny Fiskáare
Clara Frost
Pernilla Johansson
Innehållsförteckning
1.
Inledning
1.1.
Om företaget
1.2.
Syfte och frågeställningar
1.3. Avgränsningar
3
3
3
3
2.
Metod
2.1.
Metod och urval
4
4
3.
Teoretisk referensram
3.1.
Marknadsföring
3.1.1. First mover advantage
3.1.2. Segmentering och positionering
3.1.3. Konkurrensfördelar och kärnkompetenser
3.1.4. Konsumentbeteende
3.1.5. Digitala kanaler
3.1.6. Push and Pull marketing
3.2.
Logistik
3.2.1. Distribution
3.2.2. Outsourcing
3.2.3. Leverantörsrelationer
3.2.4. Bullwhip-effekten
3.2.5. Lean production och agile supply chain samt olika typer av logistiska plattformar
3.3.
Integrationen mellan marknadsföring och logistik
5
5
5
5
6
6
7
8
8
8
9
9
10
10
11
4.
Empirisk referensram
4.1.
Intervju
4.1.1. Marknadsrelaterade frågor
4.1.2. Logistikrelaterade frågor
4.1.3. Kompletterande frågor
4.2. Övrig empiri
4.2.1. Kampanjer och samarbeten
4.2.2. Salakis
13
13
13
16
16
18
18
19
5.
Analys
5.1.
Marknadsföring och positionering
5.2.
Logistik
5.3.
Integration mellan marknadsföring och logistik
20
20
22
24
6.
Slutsats
26
7.
Källförteckning
7.1.
Skriftliga referenser
7.2.
Websidor
7.3.
Primärkällor
27
27
28
29
8.
Bilaga
8.1.
Intervjuguide
8.1.1. Marknadsrelaterade frågor
8.1.2 Logistikrelaterade frågor
8.1.3 Kompletterandefrågor
30
30
30
30
30
1. Inledning
1.1.
Om företaget
År 1999 bildades företaget Lindahls Mejeriprodukter AB av grundaren Anders Lindahl med
huvudkontor i Jönköping sedan starten. Idag har företaget tio anställda med ansvar för allt
ifrån inköp till produktframtagning och marknadsföring. Företagets affärsidé är att hitta
produkter i Europa som de sedan lanserar i Sverige och andra nordiska länder. Lindahls
började sin försäljning på den svenska marknaden med importerad grädde och mjölk från
Tyskland. (www.lindahls.se). Efter några år fick de en förfrågan från Axfood om att börja
leverera turkisk yoghurt, denna produkt var fortfarande ganska okänd på den svenska
marknaden och många var skeptiska. Yoghurten fick dock oväntad marknadsföringshjälp då
”turken” på förpackningen visade sig vara en man född i Grekland som också stämde
företaget på ett antal miljoner kronor. (www.skanemejerier.se) Under 2013 lanserade
Lindahls sina första kvargprodukter, som under en längre tid funnits på kontinenten men varit
rätt okända i Sverige. Låg fetthalt och högt proteininnehåll gjorde att man riktade in sig på
kundsegment där träning och hälsa är viktiga. Via sociala medier spred sig produkten snabbt
och Lindahls blir året efter marknadsledande på den svenska marknaden
(www.mynewsdesk.com). Sedan juni 2012 ägs företaget till fullo av Skånemejerier AB
(www.lindahls.se1). Skånemejeriers uppköp innebar en förstärkt ställning ibland producenter
av matlagningsprodukter och innebar även större marknadsandelar både i Finland och i
Norge. Skånemejerier får genom uppköpet även tillgång till Lindahls breda kontaktnät inom
EU och kan tillföra kunskap om internationell handel, produktutveckling och logistik till
Skånemejerier. (www.jnytt.se) Lindahls senaste lanseringar är även dem inriktade på
proteinrika mejeriprodukter men de tar även steget in i hälsohyllan med sina nya proteinsbars.
Andra produkter som Lindahls lanserat är produktutveckling från kvarg, drickbara, laktosfria
och ekologiska produkter ger kunderna ännu fler alternativ. (www.lindahls.se2)
1.2.
Syfte och frågeställningar
Detta arbete syftar till att undersöka Lindahls övergripande affärsmodell och se ifall den är
konkurrenskraftigt hållbar eller inte. Vi vill få en större förståelse för företagets strategi, både
marknadsförings- och logistikmässigt samt se hur väl dessa enheter och dess aktiviteter är
integrerade med varandra. Med detta som utgångspunkt vill vi reda ut följande
frågeställningar:
-
Vilka faktorer ligger bakom Lindahls framgång?
Varför har inga kopierat Lindahls?
Hur kan Lindahls utnyttja sina dynamiska förmågor för att bibehålla sina starka
marknadspositioner?
1.3. Avgränsningar
Vi har valt att studera Lindahls affärsmodell och kommer därför inte att gräva djupare i deras
förhållanden med ägaren Skånemejerier. Även om Lindahls har flera produkter i sitt
produktsortiment kommer vi främst fokusera på deras två största och mest inkomstgenerande
segment som är kvarg och turkisk yoghurt.
2. Metod
2.1.
Metod och urval
Vi har valt att genomföra en kvalitativ undersökning för att samla in empiri från det företag vi
valt att undersöka. En kvalitativ undersökning gör att vi blir mer flexibla då vi under intervjun
kan ställa följdfrågor och föra en vidare diskussion med respondenten. Vi har valt en induktiv
ansats vilket betyder att vi kommer utgå från vår inhämtade empiri och i efterhand applicera
olika teorier på det materialet. Den teoretiska referensramen som vi utgår ifrån använder vi
för att pröva mot vår inhämtade empiri. (Bryman, 2011).
Vi genomförde endast en intervju 25 november 2015 med två av företagets anställda, en av
respondenterna hade ansvar för marknadsföringsfrågor Emma Persson och den andra
respondenten hade hand om logistik- och inköpsfrågorfrågor Anders Söderqvist. Primärdata
kommer därför endast från företaget själv och självklart går det att ifrågasätta objektiviteten i
insamlad data, den baseras ju bara på respondenternas egen uppfattning och tolkning utifrån
de frågor vi ställde.
Intervjun genomfördes med hjälp av en konferensrumstelefon som gav oss alla möjlighet att
lyssna på svaren och ställa eventuella följdfrågor. Innan intervjun genomfördes skickade vi
frågorna vi tänkte ställa till de anställda i form av ett mail, intervjun som också spelades in,
givetvis efter godkännande från företaget, pågick i cirka 1,5h. Direkt efter intervjun lyssnade
vi igenom det inspelade materialet och noterade ner sådant som missats under intervjun. Efter
intervjutillfället har vi mailat kompletterande frågor som vi fått besvarade skriftligen.
Sekundärdata har inhämtats från företagets hemsida, årsredovisningar och diverse artiklar på
Internet vilket vi tror kan vara ett komplement till det primärdata vi fått i och med att vi
skriver vår analys.
3. Teoretisk referensram
3.1.
Marknadsföring
3.1.1. First mover advantage
Idén om ”first mover advantage” innebär att man kan få konkurrensfördelar genom att vara
den som är först ut på en marknad eller skapar en helt ny marknad. Många forskare använder
termen ”first mover” när de refererar till det första företaget som kommer in på marknaden,
och inte det första företaget som utvecklar produkten vilket snare refereras som en innovatör
(M Grant, 2015). Enligt Liberman och Montgomery (1988) finns det två steg till att utveckla
”first mover advantage”, 1) företaget måste ha möjligheten att var först på någonting, antigen
genom färdigheter eller att ligga rätt i tiden och 2) företaget måste ha förmågan att fånga
fördelarna med att vara först. Enligt författarna finns det tre fördelar med att vara först:
teknologiskt ledarskap, kontroll av resurser och köparens ”switching” kostnader. Teknologiskt
ledarskap innebär att de första företagen leder över de andra företaget genom deras förståelse
och användande av teknologi som blir svårare för senare företag att kopiera. Andra typen av
en first mover-fördel är förmågan att kontrollera nödvändiga resurser, t ex att inneha den
bästa geografiska placeringen för en ny restaurang eller ha kontroll över utbudet av råvaror
som behövs i produkten eller tillgång till den bästa butiksplatsen i mataffären. Avslutningsvis
kan den typ av first mover-fördel innebära förmåga att öka produktionskapaciteten eller
utvidga produktionssortimentet samt att signalera att inte finns tillräckligt med utrymmer för
följare att göra entré eller vinster på produkten. Tredje first mover-fördelen behandlar
köparens ”switching”- kostnader. Om det är kostsamt och/eller omständigt för kunden att
byta till ett nytt märke resulterar i att det första företaget vinner och når en fördel. För
konsument- produkter, har den första spelaren på marknaden möjligheten att skapa
kundpreferenser. Det första företaget som erbjuder en produkt av acceptabel kvalitet kommer
i de flesta fall tjäna varumärkeslojalitet då nöjda kunder tenderar att inte söka information om
andra produkter för att undvika risken att bli besvikna om de byter. Varumärkespreferenserna
tenderar att vara viktigare för produkter som köps av kunder än de produkter som köps av
industrier (Liberman och Montgomery, 1988)
Företag kan vinna fördelar på att vara först men ibland det snare bli nackdelar med att vara
först eller fördelar för företag som kommer in på marknaden senare. Boudling och Christen
(2003) diskuterar att det första företaget på marknaden kanske investerar mycket i att locka
kunder till en ny produkt och senare företag kan dra fördel av redan informerade kunder utan
att behöva spendera så mycket på utbildning av kunder.
3.1.2. Segmentering och positionering
Enligt Kotler bör en framgångsrik marknadsförare först utgå från vilken typ av kunder de
önskar nå och utifrån det skapa ett värdeerbjudande. Först segmenteras marknaden i flera
segment via flertalet segmenteringsvariabler (geografisk, demografisk, psykografisk och
beteendebaserad) där den psykografiska variabeln innefattar segmentering baserat på livsstil,
personlighet och social grupptillhörighet. Därefter väljs de mest attraktiva segmenten ut,
antingen tar företaget ett brett angreppsätt (massmarknadsföring) eller en mer specifik
målmarknadsföring vilket innefattar differentierad marknadsföring där företag angriper olika
segment med olika erbjudanden. (Kotler et al., 2013)
Värdeerbjudandet utformas genom 1) differentiering för att skapa det största möjliga
kundvärdet genom att särskilja produkten/varumärket från konkurrenterna och 2)
positionering vilket innebär att positionera företagets erbjudande så det för en tydlig och
eftertraktad plats kunders medvetande (Kotler et al., 2013). Värdeerbjudandet utgör grunden
för konkurrensfördelar som företaget har gentemot konkurrenterna.
Lyckosam marknadsföring kräver att företaget positionerar sitt varumärke på ett tydligt sätt
för sina kunder. Detta kan göra på tre sätt; på produktattribut, fördelar eller värderingar.
Genom att man positioner sitt varumärke ger företaget en bild mot omvärlden om vad det
är märket gör, står för och vad det kommer att göra för kunden. (Kotler et al., 2013) Att skapa
ett varumärke handlar om att företaget ger kunderna ett löfte och för att varumärke ska kunna
växa sig starkt kräver det att man som företag håller vad man lovat kunden (Ljungmark
Malmström, 2015). Med ett starkt varumärke kan man skapa en naturlig konstant
efterfrågan (Kotler et al. 2013).
3.1.3. Konkurrensfördelar och kärnkompetenser
Porter (1666) framlägger vikten av trade- offs för att upprätthålla en hållbar strategisk
position samt betydelsen av att ha en ”fit” mellan företagets funktioner för att uppnå
konkurrensfördelar. Trade- offs innebär att när ett företag väljer en speciell position på
marknaden, väljer företaget samtidigt att inte angripa andra delar av marknaden. Trade- offs
skapar behov av val och skyddar mot 1) imiterade som annars väljer att ompositionerar sig
själv för att matcha en överlägsen position och 2) straddling som innebär att konkurrenter
söker efter att matcha fördelarna med en framgångsrik position samtidigt som de håller sin
existerade position. Enligt Porter lyckas ett företag när de undviker att försöka tillfredsställa
alla kunder genom att göra allt. Gällande fit menar Porter (1996) att en strategisk fit är också
är viktigt för att de eventuella konkurrensfördelarna ska bli hållbara ur ett långsiktigt
perspektiv. En strategisk fit innebär att en strategi där alla aktiviteter i företaget är integrerade
med varandra vilket 1) hindrar imitation eftersom det blir svårare för konkurrenter att kopiera
en uppsättning av olika aktiviteter jämfört med att kopiera en individuell aktivitet och 2)
förstärker positionens värde (Porter, 1996).
Prahalad och Hamel menar att kortsiktiga konkurrensfördelar beror på prisoch prestationsattribut. Men ur ett långsiktigt perspektiv behöver företag hitta sin
kärnkompetens som kan generera olika produkter för att snabbt kunna möta förändringar på
marknaden, och de kan på så sätt skapa hållbara konkurrensfördelar. Kärnkompetenser bör
kunna bidra till att leverera produkter på olika marknader och vara starkt bidragande till
kundens upplevda värde av produkten.(Prahalad & Hamel, 1990)
3.1.4. Konsumentbeteende
Kotler med flera presenterar i läroboken Marknadsföring, Teori, Strategi och Praktik stimulioch respons modellen som en enkel modell för köpbeteende. Modellen utgår från olika
marknadsföringsstimulis (däribland 4P), rådande förhållanden samt köparkaraktäristiska
faktorer som alla påverkar köparens svarta låda vilket skapar reaktioner. Dessa reaktioner
leder i slutskedet till respons från konsumenten i form av produkt, varumärke osv. De sociala
faktorerna, mer exakt en persons referensgrupper kan ha en betydande påverkan på den
”svarta lådan” enligt Kotler. Word of mouth och buzz-marketing utgår ifrån att optionsledare i
en referensgrupp som har en särskild förmåga att påverka andra och deras
köpbeslut. Kotler tar upp ett exempel vid introduktionen av en ny mobiltelefon där företaget
identifierar 100 eller 200 optionsledare i sociala sammanhang där den tänkta målgruppen
finns för att den nya produkten snabbt skall få fäste på marknaden. Personliga faktorer är
också av betydelse, däribland ålder och livscykel, yrke samt livsstil. (Kotler et al., 2013)
Det finns fyra olika typer av köpbeteende med variationer i köpengagemang och upplevd
betydelse mellan varumärken. Högengagemangsprodukter, där den upplevda skillnaden
mellan varumärken är stor och köparen är starkt engagerad karaktäriseras utav ett komplext
köpbeteende enligt Kotler (2013). När det förekommer ett högt köpeengagemang, där
produkten är dyr och innebär en risk men den upplevda varumärkesskillnaden är liten handlar
det snarare om ett dissonansreducerade köpbeteende. När engagemanget är litet från kundens
sida handlar det om ett vanebaserat köpbeteende varvid det blir viktigt för marknadsföraren
att bara annonsera ett fåtal egenskaper hos produkten samt ha ett ständigt repetitivt
annonsbudskap för att skapa varumärkeskännedom (Kotler, 2013). När den upplevda
skillnaden är stor mellan varumärken men köparens engagemang är begränsat pratar vi om ett
variationssökande köpbeteende. Denna typ av köpbeteende blir allt vanligare eftersom
valmöjligheterna har ökat för konsumenten och acceptansen för att testa nya produkter har
ökat. Företag som är marknadsledande kan öka försäljning genom att uppmuntra
det variationssökande beteendet genom att ha en påminnande annonsering, säkerställa att
produkter har stort utrymme i butikerna hyllor. Utmanare däremot kan uppmuntra variation
genom att erbjuda lägre priser, erbjuda gratisprover och arrangera ständiga
kampanjer. (Kotler, 2013)
3.1.5. Digitala kanaler
I artikeln “Social spending: Managing the social media mix” (2011) beskriver Weinberg
& Pehlivan att sociala medier kan skapa stora fördelar eftersom företagets budskap upplevs
som mer personligt och relationsbaserat. Detta blir användbart både om företaget vill
kommunicera direkt med kunderna eller om de vill påverka andra. Därtill bör tilläggas att
kostnaden för marknadsföring på sociala medier är mycket mindre jämfört med de
traditionella medier om de anställda vet hur man skall hantera det. (Weinberg & Pehlivan,
2011)
Sociala medier handlar inte om att förklara varför ditt företag eller din produkt är bättre än
konkurrenternas, utan det handlar om att engagera. Enligt Mangold och Faulds (2009) så
kommunicerar kunder lättare med word-of-mouth om de är engagerade i produkten. För nya,
trendiga och produkter, likväl politiska kandidater blir därför sociala medier ett kraftfullt
verktyg. Att kunna ge feedback och rekommendationer till produktutveckling och smaker är
enligt artikeln ett verktyg till att få kunder mer engagerade. Mangold och Faulds (2009)
menar att marknadsförare skall inkludera social media i promotionsmixen eftersom kunder i
dagens samhälle har försvunnit från traditionell media, som radio, tv. Vidare menar
författarna att social media uppfattas av kunder som mer trovärdigt än kommersiell reklam.
Enligt en artikel från Texas Tech University som refererades i entreprenörstidskriften Forbes så får produktmärken som är verksamma på social media en högre lojalitet
hos sina kunder. Social media är en plats där produktmärken kan agera som vanliga
människor och detta är viktigt eftersom människor gör affärer med andra människor, inte med
företag. Artikeln menar vidare att sociala medier är värdefullt eftersom man som företag blir
mer lättillgänglig för nya kunder samtidigt som man blir familjär och ihågkommen hos gamla
kunder.
3.1.6. Push and Pull marketing
All reklam kan delas in i två huvudkategorier - push and pull. Push reklam försöker driva
produkter till kunder som använder stora annonser och uppseendeväckande påståenden att
lägga varor i medvetandet hos kunderna. Pull marketing å andra sidan är en metod ett företag
använder för att skapa en efterfrågan på en produkt som kontrasteras gentemot push
marketing. Modern pull marketing använder olika mediekanaler för att skapa intresse kring en
produkt eller ett företag, uppmuntra kunderna att söka information om produkt eller företag på
egen hand. Detta är särskilt populärt och effektivt inom internetmarknadsföring, eftersom pull
marketing drar stor nytta av oberoende socialt beteende som exempelvis word of mouth
(Pearson, 2014).
3.2.
Logistik
3.2.1. Distribution
Abrahamsson (1992) visar på att det finns två stora fördelar med centralisering av lager.
Dessa två är lägre kostnader för det levererande företaget och ökad service till det köpande
företaget. I lägre kostnader för det levererande företaget inkluderas [1] lägre fasta kostnader
för personal, lager och administration eftersom att antalet lager minskar [2] minskade
kostnader för kapitalbindning då säkerhetslager endast behövs på ett ställe [3] styrning och
kontroll över det fysiska flödet blir förenklas vilket skapar skalfördelar och integrationsvinster
när produkterna transporteras från en central punkt istället för från utspridda punkter [4]
inlärningsvinster tack vare snabbare in- och utfasning av nya produkter. Ökad service till det
köpande företaget utgörs av [1] säkrare ledtider och hög leveranssäkerhet eftersom att ett
centrallager har ett fullständigt sortiment tillgängligt, vilket ett regionalt lager sannolikt inte
kan uppnå [2] differentiering genom skräddarsydda distributionslösningar för enskilda kunder
[3] kundinformationen förbättras genom säkrare och snabbare leveransbesked i och med
möjlighet att säkerhetsställa en bättre kontroll över produkterna från ett centralt lager jämfört
med flera mindre.
Enligt Oskarsson et. al (2006) är de totala logistikkostnaderna en funktion av lagerföring,
lagerhållning, transport, administration och övriga funktioner som exempelvis informations och emballagekostnader. Dessutom anser författarna att logistikens mål är att skapa en
mycket bra leveransservice till en låg kostnad. Författarnas definition av leveransservice
innefattar ledtid, leveranssäkerhet, leveranspålitlighet information, lagertillgänglighet och
flexibilitet eller kundanpassning.
I dagsläget så räcker det inte längre att utvärdera företagets rigida distributionsnätverk vart
femte eller sjätte år utan för att reducera kostnader och komma närmare kunden vilket
förhoppningsvis leder till bättre kundservice så krävs ett flexibelt nätverk och kontinuerlig
utvärdering. Detta beror på att kunderna idag kräver snabba leveranser av orders och har höga
förväntningar på den service företaget levererar. Dock har möjligheterna till förbättring av
distributionskedjan förbättrats i takt med teknologiska framsteg vilket gör att det är lättare att
följa varor och felsöka i processen. (Shacklett, 2014)
När kundbaser och verksamheten ständigt förändras krävs en ”flytande” distributionskedja,
det vill säga en kedja som snabbt kan omstruktureras om omständigheterna förändras. Ett
outsourcat distributionsnätverk kan fungera extra bra för ett företag som snabbt förändras och
som är extremt dynamiskt. (Shacklett, 2014)
3.2.2. Outsourcing
Outsourcing innebär att företag lägger ut intern verksamhet på leverantörer, framförallt it,
logiskt och produktion där två av de främsta skälen är 1) specialisering som leder till lägre
kostnader genom ett tydligare fokus hos personalen som kan fokusera på företagets
kärnkompetens och 2) ”time to market”- argumentet som innebär att outsourcing kan
möjliggöra kortade tidscykler som är viktigt på en marknad som där utvecklingen är snabb
och kostsam (Abrahamsson och Brege). Vidare säger författarna att outsourcing kan ge en
ökad strategisk flexibilitet och ett minskat finansiellt risktagande eftersom företaget inte
behöver investera i kostsamma tekniska och fysiska strukturer. Detta blir viktigt för företag
som har en stark tillväxt och befinner sig i en dynamisk miljö. Dock är risken med
outsourcing att 1) leverantörsberoendet kan bli för stort, vilket framförallt blir aktuellt om det
är en begränsad leverantörsmarknad och/eller om företaget är i behov av specifika produkter
och 2) att företaget outsourcar det som är eller skulle kunna bli kärnkompetens.
3.2.3. Leverantörsrelationer
Goda leverantörsrelationer kan ge företag en större förmåga att nå konkurrensfördelar på en
allt mer konkurrensutsatt marknad. Genom fördjupade relationer kan företaget reducera sina
risker genom en minskad osäkerhet i framtiden, högre produktivitet eller sociala fördelar.
(Dwyer et al. 1987) Dwyer et al. gör skillnad mellan två olika relationer;
1. Enskilda transaktioner- dessa är av engångskaraktär, en vara eller tjänst byts mot
monetär ersättning. Dessa transaktioner kräver inte något större utbyte av vare sig information
eller kommunikation parterna emellan.
2. Relationellt utbyte – båda parter anstränger sig för att upprätthålla en relation under en
längre tid, både kostnader som vinster av relationen delas mellan dem. För att vara
framgångsrikt på längre sikt krävs förtroende från båda håll. (Dwyer et al.)
Ytterligare förstärkning av relationen mellan tillverkaren och dess leverantörer kan ske genom
etiskt arbete. Detta arbete kan generera ett högre värde som även det kan användas som en
konkurrensfördel. Företag som prioriterar en hållbar utveckling behöver omge sig med
pålitliga leverantörer som jobbar med förbättringsarbete i samma riktning som tillverkaren.
Ett verktyg för att undvika och hantera risk är att använda olika märkningar på sina produkter,
kanske har företaget en code of conduct och kan då uppfylla sina åtagande via dessa
märkningar eller andra certifieringar (Yusuf et al. 2014).
En relation fungerar inte alltid problemfritt, oavsett graden av integration parterna mellan vill
båda uppnå så mycket nytta som möjligt för egen del. Det är enligt författaren svårt att uppnå
ömsesidigt positivt utfall, därav kommer det bli någon av parterna som får en större del av
den gemensamma nyttan som relationen genererar. Är relationen en så kallad win-lose
relation så kan det bli svårt att bygga långsiktigt hållbara relationer, men accepteras villkoren
för relationen och båda håller sig till vad som avtalats så kan relationen ändå fungera. (Cox
2004)
Det går att skilja företag åt genom att se om det är produkt- eller kundfokuserade genom att se
på olika faktorer. Ett företag som är mer kundfokuserat kommer fatta sina beslut utifrån
kunden och hur dennes behov kan tillgodoses på bästa sätt, detta fokus återkommer också i
och med andra verksamhetsbeslut och på så sätt sprids synsättet genom hela företaget. Ett
kundorienterat företag samlar in information om sina kunder för att kunna använda detta i
olika aktiviteter gentemot kunderna. (Shah et al.,2006). (värdeord Lindahls?)
3.2.4. Bullwhip-effekten
Bullwhip-effekten är ett fenomen som uppstår i en värdekedja och innebär att trots att
konsumtionen av en variation inte varierar så mycket blir variationerna större ju längre ner
man kommer i värdekedjan (Lee, Padmanabhan och Whang, 1997). Det finns fyra
bakomliggande orsaker till bullwhip-effekten. De hävdar att en bidragande orsak är att olika
aktörer i kedjan baserar sina orders på olika prognoser samt att dessa ofta är baserade på
historiskt köpmönster. Andra orsaker kan vara att återförsäljare på grund av kostnadsskäl, gör
färre men större beställningar vilket gör att beställningarna inte riktigt reflekterar det aktuella
konsumtionsbeteendet. Återförsäljare kan dessutom ofta få billigare beställningar som resultat
av mängdrabatter och liknande. I de fall grossister inte kan tillgodogöra återförsäljarnas
efterfrågade kvantitet måste de ransonera ut varorna. Detta är något återförsäljare lär sig och
de beställer därför ofta mer än vad de egentligen behöver, vilket bidrar till ökad bullwhipeffekt. (Lee, Padmanabhan och Whang, 1997).
3.2.5. Lean production och agile supply chain samt olika typer av logistiska plattformar
Lean production är en filosofi för hur resurser ska hanteras som syftar till att identifiera och
eliminera alla faktorer i processen som inte skapar värde för företagets slutkund. Syftet med
lean production är att skapa mervärde, men med mindre arbetsinsats genom att eliminera
slöseri (muda). Produktionen ska vara en kontinuerlig process där variationer ska minskas och
med visuell styrning vilket ska göra att problem synliggörs och kan åtgärdas (Christopher,
Martin 2000).
Agile Supply chain är en styrfilosofi där syftet är att snabbt kunna svara på förändringar i
supply chain och efterfrågan. Detta innebär att företaget har ett överskott inbyggt kedjan i
form av exempelvis lager och personal, vilket innebär extra kostnader för företaget, men att
det då kan erbjuda bättre service.
Enligt Abrahamsson, Mats, Aldin, N och Stahre, F (2003) finns det tre sorters logistik, där en
kan likställas vid en plattform och resursbas som möjliggör en förbättring av den strategiska
flexibiliteten på marknaden. Enligt författarna har utvecklingen har gått från 1980­talets
logistik med Toyota och lean i spetsen med fokus på kostnadsreduceringar till 1990­talet då
time­based management och business process re­engineering var det som dominerade till att
slutligen komma till det som gäller idag där fokus ligger på logistik som helhet. I artikeln
ligger huvudtyngden på logistik kopplat till distribution då författarna hävdar att det går att
knyta an till marknadsstrategier.
Typ 1: betyder att vikten ligger på optimering av enskilda logistikaktiviteter. Intern
effektivitet och resursutnyttjande samt kundservice relaterat till geografiskt avstånd utgör de
viktigaste punkterna inom logistik. Strukturmässigt för logistiken är uppbyggd på så sätt att
det finns en nära koppling till produktion eller försäljning. Ansvar för design och styrning av
logistiksystemet är decentraliserat. För denna typ handlar flexibiliteten om operativ
flexibilitet, som kan vara exempelvis förmågan att öka takten vid en kritisk order. Ofta har
företaget lokal expertis och strävar efter en verksamhet som ligger geografiskt nära kunden,
vilket kan betyda att företaget har många olika decentraliserade logistiksystem och kan
generera suboptimering (Abrahamsson et al, 2003).
Typ 2: Här ligger tyngden på logistikstrukturen. Det viktigaste inom logistiken för företaget är
minskning av totala logistikkostnader genom först och främst stordriftsfördelar. Kundservice
baseras på produkttillgänglighet och ordertid. Strukturen för logistiken centraliserad och
organisationen är separerad från produktion och försäljning. Ansvaret för design och styrning
av logistiksystemet ligger centralt och det standardisering av processer är vanligt. Integration i
logistikflödet är däremot lågt. Flexibiliteten handlar om operativ flexibilitet med förmågan att
svara på unika kundkrav (Abrahamsson et al, 2003).
Typ 3: avser ett fokus på företagets dynamiska förmågor, där företaget brukar
logistikplattformar som en resursbas för marknadsutveckling, i form av till exempel genom
nya marknadspositioner och marknadsstrategier samt så vill företaget lägga mycket vikt vid
att utveckla nya erbjudanden till nyckelkunder. Strukturellt inom logistiken finns ett
centraliserat ansvar i relation till affärssystemet. Här finns även standardiserade processer som
anpassas till olika marknadssegment. Den strategiska flexibiliteten utgörs av att företaget har
en förmåga att ompositionera sig fortare och till en lägre kostnad än sina konkurrenter. Här är
ökat fokus på kund viktigt samt att andra externa relationer stärks. I Typ 3 logistik fokuserar
inte längre främst på kostnadsreducering och kortare ledtider utan här gäller det att lyssna på
kunder på marknaden (Abrahamsson et al, 2003).
I artikeln hävdas att en dynamisk omvärld ofta ställer krav på att företag har en strategisk
flexibilitet och kan anpassa sig även gällande logistiken. Logistiska plattformar är till för att
stödja strategier som att kan vara att skapa ett bredare sortiment, använda nya
marknadskanaler, expandera geografiskt, tillfredsställa inte bara lokala och globala kunders
behov, expandera expansion genom förvärv såväl som nedskärningar (Abrahamsson et al,
2003).
3.3.
Integrationen mellan marknadsföring och logistik
Enligt Abrahamsson och Brege (2004) kan ett företag nå en starkare marknadsposition i
genom att integrera sina marknadsstrategier och med sina logistikstrategier för att lättare
anpassa sig till dagens dynamiska miljö. Författarna menar att ju högre dynamisk effektivitet
ett företag har, desto större konkurrensfördelar. De tar strategiforskningen ett steg vidare från
Porter (1996) och Hamel och Prahalad (1995) som definierar strategiska positioner och
produktivitet som två skilda delar av företaget utan att diskutera integrationen mellan dessa
två. Porter (1996) menar att eftersom den operativa effektiviteten är mycket lättare att mäta
och utvärdera riskerar denna ta för mycket fokus från den strategiska positioneringen om de
två skulle integreras.
Med bakgrund från denna tidiga forskning så menar Abrahamsson och Brege att Porters
(1996) definitioner av strategisk och operativ effektivitet inte är tillräckligt för att skapa
framgång för företag. Omvärlden blir allt mer dynamisk i och med globaliseringen och det
faktum att det blir allt färre och större företag har lett till en större osäkerhet på marknaden.
En mer dynamisk marknad sätter större press på företagen att ha en högre strategisk
flexibilitet för att överleva. Strategisk flexibilitet definieras som enligt författarna som
förmågan hos företagen att anpassa sig till omfattande, osäkra och snabbt förekommande
förändringar, som har en betydelsefull påverkan på organisationers resultat.
Dynamisk effektivitet:
För att ett företag på sikt skall kunna förbli konkurrenskraftigt måste de etablera en unik och
försvarbar strategisk position samtidigt som de tar hänsyn till den dynamiska omvärlden som
påtvingar förändringar i strategi och verksamhet. Abrahamsson och Brege beskriver detta som
ett gap mellan hur fort marknaden utvecklas och hur fort företaget kan anpassa sig. I en
dynamisk miljö beror konkurrenskraft på hur fort företaget kan ställa om för att anpassa
verksamheten till kunders efterfrågan snabbare än konkurrenterna samt hantera den
operationella förändringen för ökad produktivitet.
Ett företag kan bedöma sin dynamiska effektivitet genom:
Timing: Kreativitet i kombination med analyser av marknaden för att upptäcka
möjligheter och riktningar för företaget att ta och när.
Strategisk flexibilitet: Förmågan att anpassa sin strategi och operationer till nya
marknadssituationer för att uppnå operationell effektivitet.
Hastighet: Förmåga att hantera förändring snabbare än konkurrenter
Upprepning: Förmåga att skapa en konstant förändringsprocess
Modell för dynamisk effektivitet
Abrahamsson och Brege har utformat en konceptuell modell för dynamisk effektivitet (figur
1), där den horisontella axeln visar förhållandet mellan strategisk och operativ effektivitet och
den vertikala visar affärsomgivningen, där den dynamiska effektiviteten ställs mot statisk
effektivitet. Modellen mynnar ut i fyra olika tillstånd som företaget kan positionera sig i. Det
rationella tillståndet, som innebär operationell effektivitet med hög produktivitet och
låga distributionskostnader. Positioneringstillståndet som istället har fokus på strategisk
effektivitet som innebär fokus på strategi och marknadsföring. Optimeringshörnan som är
tillståndet i en stabil miljö med det dynamiska hörnet som direkt motpart som innebär att de
strategiska och operationella elementen förstärker varandra och är det ideala tillståndet för ett
konkurrenskraftigt företag.
Författarna menar att de flesta företag är tvåbenta där marknadsföringsstrategier och logistik
strategier strävar i väldigt ofta i olika riktningar. Motståndet i modellen representerar
begränsningen med vad som är möjligt med operationell effektivitet utan att samverka med
det strategiska och tvärtom. För att nå dynamisk effektivitet för att kunna placera sig i det
dynamiska hörnet så måste företagen övervinna motståndet. Genom att ha välfungerande och
flexibla logistiska lösningar kan man genom samarbete med marknadssidan skapa sig en
högre grad av strategiska alternativ, vilket är till stor vikt i en dynamisk omgivning då man
besitter en grad av anpassningsbarhet. Vidare menar Abrahamsson och Brege att när väl ett
företag har nått det dynamiska hörnet är det oerhört viktigt för dem att stanna kvar och detta
uppnås bara genom en pågående integration mellan marknadsföring och logistik. För att nå
detta bör en strategisk och flexibel logistik samspela och stödja strategiska alternativ som
breddning av sortiment, utökade markandskanaler, expansion geografiskt och genom
företagsförvärv etc.
4. Empirisk referensram
4.1.
Intervju
4.1.1. Marknadsrelaterade frågor
Kan ni berätta kort om företagets strategi? Vad är er vision för framtiden?
Företagets ursprungliga affärsidé, som än håller idag, är att hitta trender och produkter ute i
Europa och sedan sälja dessa på den nordiska marknaden. De letar aktivt efter europeiska
producenter som har en produkt som liknar vad Lindahls efterfrågar eller som har möjlighet
att anpassa sig efter Lindahls önskemål. Företaget är idag marknadsledande både inom
produkterna kvarg och turkisk yoghurt. Den turkiska yoghurten anser företaget vara deras
egna "ryggrad" då yoghurten sålt bra under femton år. Inför framtiden hoppas Lindahls på att
vara fortsatt ledande på marknaderna för kvarg och turkisk yoghurt, och att de kan fortsatta
driva utvecklingen och kunna introducera nya, spännande produkter.
På vilka marknader verkar ni inom idag?
Lindahls verkar på hela Sverige, och har störst försäljning i storstäderna. Lindahls-produkter
säljs även i Norge och Finland, men dessa ägs av Lactalis.
Kan du kort beskriva de olika produkter ni tillverkar?
Lindahls sortiment sträcker sig över ungefär 90 artiklar, varav 40 riktade direkt till
konsumenter och resterande till storhushåll.
Protein - Lindahls anser sig mycket starka inom proteinsegmentet och erbjuder en rad
olika produkter. Kvargen finns i en rad olika smaker, många av dem är socker-eller laktosfria
och beroende på smak, säljs de i olika volymer. Företaget har nyligen lanserat tre nya
proteinbars. De har även tre olika drickkvargs, sallader baserade på kvarg
och cottage cheese.
Yoghurt -Inom yoghurt-segmentet säljer Lindahls sin turkiska samt grekiska yoghurt i
olika utföranden volymmässigt och sett till fetthalt. Företaget erbjuder en rysk yoghurt samt
en färdig variant av Tzatziki.
Övrigt - I Lindahls sortiment kan man även hitta olika typer av creme fraiche,
raggmunksmix och smör.
Ni är marknadsledande som försäljare av kvargprodukter i Sverige, vad anser ni är
nyckeln till er framgång?
Företaget tror själva att anledningen till att de lyckats så bra på kvargmarknaden var främst att
de agerade på en trend i rätt tid. Till en början introducerade de tre olika kvargsorter till
dagligvaruhandeln, men sedan dess har omfattning och försäljning bara växt. När Lindahls
introducerade sina kvargprodukter på den svenska marknaden fanns det inte så många
alternativ. Arla hade Kesella, som liknar kvarg men har en högre fettprocenthalt. Arla
marknadsförde Kesella som en produkt för bakning och även ICA och Axfood hade samma
approach på sina kvargprodukter. Lindahls riktade då istället sina produkter på tränings- och
hälsomedvetna konsumenter, vilket lyckades. Det var även då trenden för hög proteinhalt
började ta fart. De hittade en plats på marknaden som ingen tidigare utforskat. Just kvargens
snabba genomslag bygger således på en ökad hälsomedvetenhet i Sverige - en trend som
Lindahls tror kommer hålla i sig åtminstone en tid framöver.
Hur skiftar efterfrågan på er produkter över året och geografiskt?
Lindahls ser inga skillnader att vissa produkter säljer bättre i vissa delar av Sverige, dock
skiftar efterfrågan mycket under året. Efterfrågan på den turkiska yoghurten följer
grillsäsongen och toppar under sommaren, dalar under vintern. Gällande kvargen kan man se
en tydlig efterfrågeökning då personer vill komma i form, efter jul, efter påsk och efter
sommaren.
Hur ser ni på marknaden inför framtiden? Kommer kvargtrenden stå sig?
Lindahls har haft planer på att börja sälja till gym, men på grund av logistiska skäl ses det inte
riktigt som att det kan vara lönsamt. Dock har Lindahls nyligen lanserat proteinbars som inte
kräver kyldisk, vilket öppnar upp för nya möjligheter, men också nya konkurrenter. Lindahls
ser lågfetts-yoghurt och liknande som skulle kunna vara substitut som kan konkurrera med
kvargen. Lindahls menar att Sverige och Norden är ganska tidiga på trenden om hälsa och
fördelen med högt proteininnehåll, medan trenden inte riktigt nått exempelvis USA eller
Tyskland. Det gör att Lindahls har möjligheter att expandera om efterfrågan i Sverige skulle
dala.
Vilka kundsegment riktar ni er till? Vem/vilka är era slutkunder?
Gällande kvargen är målgruppen relativt bred, men störst fokus på dem som tränar i olika
mängd och de som konsumenter som är medvetna om vad de äter, vill ha ett nyttigt
mellanmål. De ser att trenden går mot en större medvetenhet om vad livsmedel innehåller.
Lindahls vill även jobba mot att nå mindre medvetna konsumenter att börja äta kvarg.
Vilka är era viktigaste företagskunder?
Lindahls har dels kommuner, skolor, hotell m m som storkunder. Om någon produkt går bra
på dagligvaruhandel, exempelvis kvarg, ökar intresset från hotell och liknande att få
tillgång till produkten i större volymer. Dock är Lindahls största kundsegment
dagligvaruhandeln där ICA står för ungefär 50 %, samt Coop, Axfood, Bergendahls
och Netto. Butikerna är sedan ansvariga för att varorna kommer upp på hyllorna på ett bra
sätt, och Lindahls ansvarar direkt för att marknadsföra dessa direkt mot konsument.
Hur upplever ni er förhandlingsförmåga gentemot de stora återförsäljarna?
Dagligvaruhandeln har mycket makt då de styr vilka produkter de vill ta in. Dock kan det i
vissa fall vara så att Lindahls kan styra butikerna att ta in vissa produkter då konsumenterna
efterfrågar det. Lindahls försöker påverka dessa beslut genom sin marknadsföring mot
slutkund. Det kan i vissa fall bli huggsexa mellan butiker, då vissa butiker lägger större order
än de egentligen behöver då vissa produkter drar mycket konsumenter till butikerna.
Hur marknadsför ni er mot kunder?
När Lindahls marknadsför sig handlar det mycket om att lyfta fram deras produkter. De
marknadsföringskanaler Lindahls främst använder sig av är olika typer av digitala medier. De
ingår även ibland samarbeten med bloggare och andra profiler på sociala medier.
Marknadsavdelningen jobbar också med printannonser, TV-reklam, events etc. för att nå både
befintliga och potentiella kunder. Lindahls anser sig vara som starkast vid en lansering av en
ny produkt. De tycker sig vara duktiga på att bygga upp en förväntan hos konsumenter.
Lindahls arbetar med en säljkår under Skånemejeriers regi, som ansvarar för hur produkternas
ska placeras i butik (förhandlar fram attraktiva platser i mejeridisken), sätter upp säljmaterial
etc. De får uppdrag av Lindahls inför varje lansering av produkt. Företaget använder sig av
demonstrationer och liknande för att eventuella konsumenter. Sverige anses vara ett land som
är relativt mottagligt gentemot nyheter på marknaden, jämfört med andra mer konservativa
länder i Europa. Den senaste tiden har företaget satsat mycket av sin marknadsföring på
digitala medier då de upptäckt att det är där målgruppen, främst för kvargen
finns. Gällande turkisk yoghurt ser Lindahls målgrupp som oftast något äldre personer som
inte är lika aktiva på sociala medier. Företaget har då främst satsat på att
marknadsföra sig i tidningar, genom recept etc. för att inspirera eventuella kunder.
Vilka anser ni vara era främsta styrkor?
Lindahls anser sina styrkor gentemot sina konkurrenter främst är priset och kvalitén.
Deras kvarg är lite billigare än många andra varumärken. Lindahls framlägger också att de
hela tiden varit ledande och snabba på att introducera nya produkter och smaker till
marknaden.
Finns det något produktattribut som är extra viktigt?
Konsumenter av mejeriprodukter anses känsliga för kvalité, har en kund blivit missnöjd med
en produkt två till tre gånger kan det vara väldigt svårt att få tillbaka kunden. Lindahls tar
sin turkiska yoghurt som exempel, där de inte är den billigaste leverantören, men har lyckats
leva på dess goda kvalité och varumärke. Kunderna vet att de alltid kan förvänta sig samma
goda kvalité varje gång de köper Lindahls yoghurt, vilket företaget tror är en starkt
bidragande faktor till att den turkiska yoghurten sålt bra under femton år. Är det något fel på
en produkt vill Lindahls försöka kompensera detta på något vis.
Gör ni någon form av marknadsundersökningar för att lättare förstå era kunders behov
som de ser ut idag samt skulle kunna se ut i framtiden?
Lindahls gör en del marknadsundersökningar för att kartlägga marknaden, man anser sig
också kunna få reda på mycket via sociala medier där de direkt kan se hur kunderna uppfattar
produkterna, vilka produkter som är mest populära, vad som är mindre
bra etc. Återförsäljarna lämnar oftast inte ut kundernas köpbeteende till Lindahls, utan
den statistiken är något som de får köpa in från ett företag som heter Nielsen vid behov. För
att hålla koll på sina konkurrenter får Lindahls ibland analyser för att exempelvis se vilka
produkter Arla levererar. Till exempel om deras produkter innehåller socker, vad de har för
kolhydrathalt etc. Om en konkurrent är marknadsledande för viss produkt försöker Lindahls
analysera vem produkten riktar sig till, om Lindahls kan göra något bättre ur pris- och
kvalitéaspekter, innehåll och liknande.
Vilka är era viktigaste konkurrenter?
Arla är den största producenten av mejerivaror och innehar 80 % av den totala
mejerimarknaden. Dock finns det även konkurrens i de så kallade Private Labelprodukterna, vilket innebär att handlarna så som Ica eller Coop producerar sina egna
produkter. Handlarnas egna produkter är ofta billiga, men inte så innovativa utan följer
snarare efter andra märkens produkter de märkt har bra marginaler eller är storsäljare.
Hur differentierar ni er gentemot era konkurrenter?
Lindahls konkurrenskraft skiljer sig gällande olika produkter. Exempelvis den turkiska
yoghurten konkurrerar med pris och smak medan kvargen konkurrerar med ett lågt pris.
Vilka substitut ser ni på marknaden som konkurrerar med er?
Skyr och grekisk yoghurt med hög proteinhalt utgör potentiella substitut till kvargen som
nyttiga mellanmål. Rent utifrån det intresse som finns för ett ökat proteinintag idag
så är proteinpulver ett potentiellt substitut. Dock anser inte Lindahls att proteinpulver fångar
alla kundsegment på samma sätt som kvarg gör då kvargen även når ett klientel som
är lite äldre och bara vill äta lite mer hälsosammare i vardagen än att satsa stenhårt på sin
hälsa.
4.1.2. Logistikrelaterade frågor
Hur ser er logistikstrategi ut?
Lindahls bedriver ingen egen produktion utan köper in sina produkter och delar i produkten
från Europa. Lindahls har ungefär 15 leverantörer från bland annat Tyskland, Holland,
Österrike samt så köper företaget in äggprodukter från Lettland. Vid valet av leverantör tittar
de främst på leverantören tillverkar alternativt kan anpassa sig till att tillverka den varan de är
ute efter.
Vilka aspekter väger ni in i val av leverantör?
Just tidsaspekten är en viktig del i Lindahls arbete då verksamheten till stor del bygger på att
snabbt kunna ta in och lansera nya produkter. Lindahls kan normalt lansera en produkt inom 4
månader - mycket tack vare att de agerar distributör och inte behöver ställa om egen
produktion. Exempelvis kan detta jämföras med Skånemejerier om de ska börja producera
och leverera en ny produkt så tar det cirka 9 månader innan produkten är ute på
marknaden. Vidare har Lindahls även den geografiska aspekten i åtanke vid val av
leverantör, då deras verksamhet bygger på att importera varor från Europa och att de vill köra
med fulla lastbilar. De köper hem varor och tar dem till sin kaj i Helsingborg, där de sen
sorteras ut och plockas mot kundorder. Logistiken för en färskvara bygger på att varan har 3040 dagars hållbarhet. I Lindahls fall har de 10 dagar på sig att sälja varan då de återförsäljarna
de säljer till måste ha 20 dagar på sig innan bäst före datum.
Använder ni lager innan er produkt når slutkund?
Idag ligger lagret i Helsingborg, men nu ska lagret samordnas med ägaren Skånemejerier och
ett stort lager ska skapas i Malmö. Förutom produktionen outsourcas även transporten via
lastbil till olika transportföretag. De funktioner som Lindahls tillhandahåller är lager,
distribution, marknadsföring och försäljning.
Hur ofta kan ni leverera era varor? Ändrar sig detta under året?
Lindahls varor produceras ungefär en gång i veckan, så om en vara tar slut i butik tar det
normalt ungefär en vecka innan produkten fylls på. Detta för att det handlar om färskvaror,
vilket kräver en mer kontinuerlig produktion. Dock måste produkten gå igenom flera led
innan den hamnar hos återförsäljaren, så det kan vara svårt att snabbt svara på en mycket
kraftiga ökad efterfrågan på en produkt. Däremot har Lindahls har märkt av en
säsongsbetonad efterfrågan på sina produkter som de kan rätta sig efter där exempelvis
kvargen har ett uppsving efter nyår, påsk och sommarsemester medan turkisk yoghurt är
populärast under grillsäsong. Detta är något som de kan anpassa sina volymer till.
4.1.3. Kompletterande frågor
Finns det miljötänk i er logistik? Om ja, på vilket sätt?
I dagsläget så kör Lindahls allt gods med lastbilar från Europa till Sverige. För att det ska bli
så miljövänligt som möjligt så använder de enbart åkerier med lastbilar av nyare modell och
som klarar Euro 5 klassning, samt att vi alltid samlastar vårt gods hos flera leverantörer så
lastbilarna är fulla med gods när de går till Sverige. De tittar även på om de kan byta ut någon
eller några transporter i veckan mot tåg, problemet med tågtransporter att transporttiden är 1
dag längre än med lastbil på väg.
Vi har sett att ni har en ekologisk kvarg i ert sortiment. Hur ser ni på att utveckla fler
ekologiska produkter? Vilka för- och nackdelar finns? Tror ni att det finns ett intresse
hos era konsumenter och återförsäljare?
Lindahls menar att ur ett miljö eller logistiskt perspektiv så finns ingen vinst med ekologisk
produkt, ur ett miljö-och logistiskt perspektiv så är närproducerat i så fall viktigare.
Ekologiskt är istället viktigare ur konsumentens perspektiv då det finns hårdare regler och
krav på både djurskötsel, foder och antibiotika på ekovaror är konventionella varor. Dock
bidrar de strängare kraven också till att slutprodukten allt oftare blir dyrare. Den dyrare
produkten är sedan något som man får ställa i förhållande till hur många möjliga konsumenter
som finns. Lindahls menar att de gärna skulle ha fler ekologiska produkter men det måste
också finnas tillräckligt många konsumenter som är villiga att betala det lite dyrare priset. Det
vill säga kunderna måste uppleva att den högre kvalitén är värd priset annars blir
produktionsvolymer större än försäljning och Lindahls får då istället slänga fullt friska/ätbara
produkter, vilket de menar skulle vara fel både ur miljösynpunkt och affärssynpunkt.
Vilka krav har ni på era produkter från livsmedelsverket?
Lindahls måste följa de regler som livsmedelsverket har föreskrivit för livsmedel, både på
själva produkten men också på själva förpackningsutseendet annars får våra produkter inte
säljas.
Gällande er layout till burkarna? Vem gör dessa? Var förpackas produkterna?
Lindahls designbyrå tar fram layout/design till våra förpackningar i enlighet med önskemål
från Lindahls om vad de vill att förpackningarna ska kommunicera. Oftast är det ett företag
som levererar tryckta förpackningar som sedan skickas till leverantörer/produktion. Lindahls
jobbar med flera produktionsleverantörer och de finns ibland annat i Sverige, Tyskland,
Frankrike och Kroatien.
Hur ser ni på situationen kring när ni hade en grekisk man på en turkisk yoghurt? Hur
hanterade ni det? Konsekvenser? Positivt/negativt för ert företag?
Lindahls menar att de fick oerhört mycket uppmärksamhet när det kom upp att mannen på
den turkiska yoghurten faktiskt var grek och inte turk. Så ur marknadsföringssynpunkt var det
guld värt för Lindahls, då en sådan mediaspridning annars skulle kostat företaget miljoner att
uppnå. Händelsen nämndes även i engelsk tv på BBC, vilket också bidrog till att Lindahls
kunde börja sälja deras yoghurt i England, om än i liten skala. Det hela handlade egentligen
om att mannen blev fotograferad på en karneval och var därför ”utklädd” i traditionella
kläder. Mannen signade ett avtal med fotografen som innebar att fotografen fick använda
bilden i den lokala tidningen. Efter en tid så såldes dock denna bild från tidningen till en byrå
i Frankrike, bilden såldes sedan vidare i form av ett stort bildbibliotek till en byrå i
Stockholm, Lindahls köpte sen bilden från byrån i Stockholm och med anledning att använda
bilden just på våra produkter och i marknadsföring. Alla kontrakt var rätt hela vägen och
Lindahls har rätt att använda bilden förutom just då att fotografen inte använt rätt dokument
med mannen. Själva stämningen handlade då om att Lindahls använde en bild på vår produkt
och i marknadsföring som vi egentligen inte hade rätt till, dock tyckte media det var en
roligare sak att skriva om att mannen var grek men är varumärke för en turkisk yoghurt
(tilläggas att mannen egentligen är född i Turkiet men bor i Grekland idag) samt att
han stämde oss på en väldigt stor summa, detta gjorde att det blev så stor sak av det. Det
slutade med en förlikning där Lindahls betalade en mindre summa pengar och
advokatkostnader samt att Lindahls har rätten att använda bilden. Lindahls menar att det var
lite pressat första veckan men att det definitivt varit positivt för dem, folk pratar fortfarande
om detta trots att det gått sex år sedan händelsen.
Varumärket; upplever ni att det är svårt att konkurrera med olika strategier på olika
produkter; där yoghurt konkurrerar mer enbart med kvalitet medan kvarg är lite mer
fokuserat på pris. Finns det risk för att förvirra kunder?
Då Linahls är medvetna om att de har olika målgrupper/konsumentgrupper för de olika
produkterna/produktgrupper är det också nödvändigt för dem att välja olika positioneringar
med de olika produkterna/produktgrupper för att kunna möte konsumenterna behov och
efterfrågan, men också för att särskilja sig från konkurrenterna.
Vi har sett att ni har många samarbeten med bloggare. Hur väljer ni ut dessa? Finns det
några kriterier? Hur kostsam är den här typen av samarbeten i jämförelse med mer
traditionell marknadsföring?
I nuläget har Lindahls inga samarbeten med bloggare (om man bortser från dem som de har
på sin egen hemsida, www.lindahlscoach.se), utan många bloggare skriver frivilligt om
Lindahls. Företaget har tidigare under 2015 jobbat med bloggare och då är det oftast med ett
företag som har ett bloggnätverk där flera olika typer av bloggare ingår. Tillsammans med
detta företag (och ibland deras mediebyrå) väljer de ut de bloggare som Lindahls tycker
passar för varumärket, har tillräckligt stor spridning/ läsare, och har relevant inriktning t.ex.
träning/kost/hälsa när det gäller kvargen.
Beroende på kampanjstorlek och hur man jämför, upplever Lindahls att traditionell
marknadsföring är lika kostsamt eller mer kostsamt än att genomföra ett tidsbegränsat
samarbete med bloggare. Men det beror på hur lång kampanjperioden är och vad för typ av
kampanj det är (TV-reklam, printannons etc.).
Hur ofta utvärderar ni era distributionsnätverk? Orsaker – geografi/kostnad/annat?
Månadsvis görs uppföljningar med hjälp av Nielsen data.
I och med att ni outsourcar många funktioner i er verksamhet; hur god överblick har ni
över er distributionskedja innan varan når er och på vilket sätt? Har dagens
teknologiska utveckling gjort att ni får bättre överblick över er distributionskedja?
Lindahls köper allt sitt gods EXW, vilket innebär att de hämtar godset hos producenterna, på
detta vis går ägandet av varorna över till Lindahls vid lastning och de har sedan full koll på
dessa tills de levererar varan till kund. Lindahls nyttjar åkerier som har möjlighet att både
spåra sina lastbilar via GPS och har möjlighet att ta ut temperaturloggar som kan påvisa att
kylning av varor har varit rätt.
Skånemejeriers kvarg konkurrerar den med Lindahls eller vad är tanken?
Tanken med Skånemejeriers yoghurtkvarg är att den ska utgöra ett komplement till Lindahls
kvargsorter.
4.2. Övrig empiri
4.2.1. Kampanjer och samarbeten
Året efter att Lindahls introducerade kvarg till den svenska marknaden (2014) gav
mejeriföretaget Ord & Bild i uppdrag att skapa en kampanj kring produkten
(www.dagensmedia.se) Målet med kampanjen var att Lindahls skulle positioner sin kvarg
som nummer ett i träningsbranschen. Byrån skapade då en kampanj som kallades
"The Payback". Genom att logga in på "The Payback" med sitt runkeeperkonto kunde
konsumenterna registrera sina gjorda träningspass den senaste veckan som i sin tur genererade
i att kunderna fick hämta ut gratis kvarg. Kampanjen resulterade i att sajten fick över 50 000
besökare och det satta målet gällande marknadsandelar överträffade med femton procent.
(www.ordbild.se)
Lindahls har använt en rad olika träningsprofiler för samarbeten och marknadsföring. Bland
annat PT-Fia som visat recept med kvarg på sin blogg (www.ptfia.metromode.se). Den
personlige tränaren och bloggaren Lovisa Sandström som gjort hel programserie i samarbete
med Lindahls Sara Nyberg, världsmästare i armbrytning har sin blogg på Lindahls hemsida
(www.lindahlscoach.se).
4.2.2. Salakis
Under en lång tid byggde Lindahls på deras matlagningsyoghurt och de var marknadsledande
inom segmentet. När företaget även blev marknadsledande inom kvarg stod Lindahls med två
starka produktkategorier. För att minska förvirringen bland konsumenterna vad produkterna
står för valde Lindahls att kategorisera alla medelhavsinspirerade produkter, främst de
olika yoghurtarna under samlingsnamnet Salakis, som representerar naturlig och enkel
mat. På Lindahls hemsida kan man hitta en rad olika recept för inspiration med företagets
produkter. (www.lindahlsmejeri.se3)
5. Analys
5.1.
Marknadsföring och positionering
När Lindahls introducerade sina kvargprodukter på den svenska marknaden fanns det inga
likvärdiga alternativ på marknaden. Arla erbjöd produkten Kesella (kvarg med hög fetthalt),
dock marknadsfördes denna som en produkt för bakning, och inte en hälsoprodukt som
Lindahls marknadsförs sina produkter som. Lindahls lyckades med att utveckla produkten och
gjorde den tillgänglig för en ny målgrupp och kunde på så sätt få konkurrensfördelar genom
att de var first mover på den utvidgade marknaden. Enligt Liberman och Montgomery (1988)
finns det två steg till att utveckla en ”first mover- advantage” där det första steget innebär att
vara först på någonting, antingen genom färdighet eller timing till trend. Vi anser att Lindahls
first mover advantage är ett resultat av dels deras färdigheter i och med en innovativ logistik,
som analyserats längre ner men även en stor del timing eftersom de lanserade produkten i
vågen av ”hälsohets” i Sverige. De såg den växande hälsotrenden när de lanserade kvargen
och positionerade sig som ett livsmedel relaterat till träning och lyckades väldigt bra med det.
Enligt samma författare finns det tre typer av first mover-fördelar där vi anser att Lindahls till
en början intog en fördel av att kontrollera resurser samt innehöll fördelen av att skapa höga
switching-kostnader hos kunder.
Vi anser att de kontrollerar nödvändiga resurser eftersom de ofta innehar eftertraktade skyltplatser i butikerna och innehar en stark förmåga att utvidga produktsortimentet vilket till en
början signalerade att det inte finns tillräckligt mycket utrymme för potentiella följare att göra
entré på marknaden/göra vinster på marknaden. Företaget själva påstår sig ha lyckats bygga
upp en ständig förväntan hos sina kunder eftersom Lindahls ständigt lanserar nya kvargsorter.
Kunderna testar då kontinuerligt nya produkter och därför troligtvis bli både långvariga och
lojala kunder. På så sätt kan man säga att de kontrollerar sina resurser.
Gällande den tredje first mover-fördelen, köparens switching-kostnader har Lindahls en
fördel. Enligt Liberman och Montgomery (1988) innebär switching kostnader att om det är
kostsamt och/eller omständigt för kunden att byta till ett nytt märke resulterar det i att det
första företaget vinner och når en fördel. För en konsumentprodukt som Lindahls kvarg och
yoghurt, har den första spelaren på marknaden möjligheten att skapa kundpreferenser, vilket
Lindahls har lyckats med och på så sätt få en fördel genom switching-kostnader. Eftersom de
som första företag erbjöd en produkt av bra kvalitet tjänade de varumärkeslojalitet, då nöjda
kunder inte tenderar att söka information om andra produkter för att undvika risken att bli
besvikna om de byter.
Från att Lindahls lanserade sin kvarg har det hänt mycket på marknaden, främst inom
hälsobranschen. Framförallt har fler och fler företag lanserat egna hälsoprodukter med högt
proteininnehåll som kan agera substitut till kvargen, vilket skapar ökad konkurrens för
Lindahls. Lindahls har med sin kvarg ”lärt” konsumenterna att mycket protein går hand i hand
med träning, vilket är något Lindahls konkurrenter kan utnyttja. Detta är enligt Boudling och
Christen (2003) nackdelen med att vara first mover, som påvisar att som första företag på
marknaden innebär att man har investerat mycket för att locka kunder till produktsortimenter,
vilket är senare konkurrenter slipper.
Utöver first mover advantage anser vi att det finns flera marknadsföringsmässiga faktorer som
påverkat Lindahls framgång. Som nämns i segmentering och varumärkespositionering måste
ett företag först segmentera en målgrupp och sedan differentiera sin produkt från konkurrenter
och tydliggöra för kunden vad som är speciellt med produkten genom produktattribut,
fördelar och värderingar (Kotler et al., 2013). Detta är något Lindahls lyckats med både med
deras yoghurt- och kvargprodukter. Som nämnts har Lindahls samlat alla sina
yoghurtprodukter under ett samlingsnamn, Salakis, vilket tydliggör för kunden att det är en
produkt från Medelhavet. Företaget har också ringat in en lämplig målgrupp och anpassat
marknadsföringen efter dem. Då målgruppen är sagd att vara något äldre har Lindahls främst
försökt inspirera potentiella kunder till sätt att använda yoghurten. De har främst differentierat
yoghurt genom att positionera den som en medelhavsprodukt och en utlovad god kvalitet.
Idag vet nog de flesta vad de köper när de köper Lindahls yoghurt. Med sin klassiska design
och innehåll förmedlar Lindahls kvalité och tradition. Gällande kvargen har Lindahls hittat en
annan approach. Med den moderna, rena designen och det stora smakutbudet signalerar de
nytänkande och innovativ förmåga. Som nämnts valde Lindahls att segmentera en ung,
träningsmedveten målgrupp och har positionerat kvargen som en produkt man förknippar med
träning. Genom att främst synas på sociala medier når de många av sina potentiella kunder.
Att de dessutom använt kampanjer relaterade till träning och haft flera samarbeten med
träning- och sportprofiler gör att de verkligen positionerat produkten – dels genom
produktattribut och fördelar (fettsnål och proteinrik protein lämplig som mellanmål efter
träning) och dels genom värderingar (att det är en trendmedveten produkt som förespråkar en
hälsosam livsstil). Genom dessa attribut har Lindahls verkligen positionerat på ett unikt sätt
och genom att erbjuda en stor variation på smaker har de verkligen lyckats differentiera sig
från sina konkurrenter.
Genom samarbete med kända bloggare och träningsprofiler fungerar de som optionsledare
(Kotler et al. 2013) och kan direkt påverka sina följare som oftast är intresserade av vilka
värderingar Lindahls vill förmedla, dvs en träningsrik och hälsosam livsstil. På så sätt når de
snabbt ut direkt till sin målgrupp och deras kända samarbetspartner kan lätt påverka kunderna.
Som tidigare nämnts kan sociala medier varit ett bra verktyg för att eventuella kunder ska
uppleva produkten mer personlig och relationsbaserad och att det främst handlar om att
engagera vilket i sin tur underlättar word of mouth. Detta är något Lindahls kvarg lyckats väl
med, då de använder många välkända träningsprofiler som använder kvarg. Det spär på
trovärdigheten om att kvarg är ett lämpligt livsmedel i samband med träning och på så sätt
engagerar det konsumenter att haka på ”kvarg-trenden”. I och med att de främst bedriver
marknadsföring via digitala kanaler, kan man dra slutsatsen att de främst bedriver pull
marketing. Med deras olika kampanjer, samarbeten och inlägg på sociala medier drar de åt sig
konsumenterna, då de får andra att prata och promota kvargen vilket gör att kostnaderna
förhoppningsvis är lika stora som om de bedrivit mer push-marketing. Dock kan pullmarketing vara ett strategiskt val från Lindahls, då denna typ av marknadsföring passar den
unga målgrupp Lindahls identifierat. Samtidigt kan vi kritiskt undra om push-marketing kan
krävas för att nå en äldre målgrupp som inte är lika flitiga användare av digitala kanaler.
Frågan är om Lindahls har marginaler för att nå en annan målgrupp, då push-marketing
traditionellt kräver större finansiella intäkter. Om inte kan hitta en större målgrupp tror vi att
de få svårt att växa, då marknaden snart kommer att bli mättad. Fördelen med att Lindahls
bedriver mycket pull-marketing är att det ger kunderna mycket makt. Som tidigare nämnts har
kunderna i vissa fall kunnat påverka ICA m fl. att köpa in en viss kvargsmak, så på så sätt kan
Lindahls bygga en relation med kunder som i sin tur kan påverka återförsäljare att köpa in
Lindahls produkter. Samma sak gäller yoghurten som blev en snackis i Sverige då den
grekiska mannen som skyltade den turkiska yoghurten försökte stämma Lindahls.
Vi definierar Lindahls kunders köpbeteende som något emellan vanebaserat och
variationssökande. Varken kvarg eller yoghurt är att se som en stor investering, utan som ett
vanebaserat köp, men då Lindahls yoghurt och kvarg finns i flera olika variationer
uppmuntrar Lindahls ett variationssökande köpbeteende. Lindahls uppmuntrar till detta främst
inom kvargsegmentet, där de själv påstår sig lyckats bygga upp en ständig förväntan hos sina
kunder. I och med att kvargen nu ständigt kommer i nya utföranden, kan kunderna ständigt
variera sin kvargkonsumtion och kan förhoppningsvis då vara långvariga kunder. Samtidigt
kan detta vara något negativt för Lindahls. I och med att deras kunder ständigt förväntar sig
nya smaker måste Lindahls leva upp till det och kontinuerligt släppa nya smaker för att
kunderna inte ska bli missnöjda och lämna dem. Frågan är hur hållbart detta är, som nämnts är
Lindahls beroende av vad ICA m fl. är villiga att köpa in. Om Lindahls fortsätter att utöka
sina smaksortiment kanske dessa inte längre är villiga eller har plats för att köpa in så många
olika produkter. Då sociala medier lätt når en stor massa kan kunder lättare samla ihop sig och
påverka tillsammans, idag har vi mer av kundens marknad än produktens marknad. Samtidigt
är sociala medier ett så pass nytt och det är svårt att förutse vad som kommer hända. I och
med att Lindahls satsar mycket på digitala kanaler kan det ses som riskabelt ifall det en dag
skulle sluta fungera. Dessutom kan man undra hur länge det är hållbart att använda bloggare
som optionsledare innan det blir uttjatat och frågan är vad Lindahls då ska använda sig av.
Lindahls har nått en framgångsrik position och ingen har på riktigt kunnat konkurrera med
dem varken på marknaden med den turkiska yoghurten eller på kvarg- marknaden. Även om
allt fler protein- produkter nått marknaden samt att Arla osv utökat sitt kvarg- sortiment så
står Lindahls fortfarande på toppen och detta kan bero på att de gjorde en tydlig trade- offs
när de lanserade produkterna. När de lanserade yoghurten gjorde de ett val att satsa på kvalitet
och rikta sig mot kunder som inte är starkt priskänsliga. I och med lanseringen av kvargen
gjorde de en trade- off genom att enbart vända sig till hälso- medvetna personer i yngre ålder
vilket gjorde att de valde bort kunder som använde kvarg till bakning samt äldre kunder. Att
få konkurrenter inte ha imiterat Lindahls position beror även på att de innehar en strategiskt
fit mellan deras aktiviteter Vi har haft svårt med att komma fram till vilken
kärnkompetens företaget egentligen innehar och det kan just bero på att de har lyckats
integrera alla sina aktiviteter vilken gör det svårt för utomstående att ta reda på vad
framgången är och därför har ingen lyckats imitera dem.
Vi ser flera kritiska frågetecken kring Lindahls strategi och marknadsföring. Lindahls ha haft
tur med timingen, speciellt gällande kvargen. De såg den växande träningstrenden när de
lanserade kvargen och positionerade sig som en träningsprodukt och lyckades väldigt bra med
det. Dock är det en trend, och den kan gå över närsomhelst. Vad händer om medvetenheten
kring träning och hälsa minskar? Kvargen står som sagt för en stor del av omsättningen, och
om den skulle sluta sälja skulle det bli problematiskt för Lindahls då de många av deras
produkter antingen är relaterade till kvarg eller yoghurt. De har inte en speciellt diversifierad
produktportfölj och kan på såt sätt vara väldigt sårbara för förändringar i efterfrågan. Samma
sak gäller om det skulle komma ett larm om att det var något fel eller farligt med yoghurten
eller kvargen – Lindahls står då mycket sårbara. Digitala kanaler är bra ur ett
marknadsföringsperspektiv, men samtidigt kan det sprida dålig information eller åsikter om
en produkt väldigt snabbt, och på så sätt vara väldigt skadligt för Lindahls.
5.2.
Logistik
Logistiken för Lindahls handlar om att leda och kontrollera materialflöden och de resurs-,
informations- och monetära flöden som tillkommer för att få en så kostnadseffektiv logistik
som möjligt. Lindahls logistik består kärnan i att skapa högsta möjliga effektivitet genom att
ställa krav på producenter och leverantörer att de strävar mot att minimera de totala
logistikkostnaderna genom korta ledtider, stordriftsfördelar och produkttillgänglighet
Vi anser att en fördel som Lindahls har gällande sin verksamhet är att företaget valt att
outsourca produktion- och leveransfunktionerna, vilket gör att företaget får en så kallad kort
time-to-market (Abrahamsson et al. 2003). För Lindahls tar det cirka fyra månader att komma
med en ny produkt, viket kan jämföras med Skånemejerier som har sin egen produktion där
det tar cirka nio månader för företaget att lansera en ny produkt. Eftersom Lindahls affärsidé
innebär att lansera många olika typer av produkter så betyder en outsourcad logistikkedja att
Lindahls undviker omställningskostnader då det väljer leverantörer som innehar den
kunskapen. Den valda strategin ger en fördel på denna marknad som är att ses som dynamisk
och med kunder som är variationssökande.
Utifrån teorin gällande typ-2-logistik ligger fokus på kostnadsreduceringar och time-based
management. Lindahls strategi är att producera till lägre kostnader än sina konkurrenter och
därför är typ 2 den typ av logistik som är mest applicerbar på Lindahls outsourcade
logistikkedja. Detta möjliggör för Lindahls att få en mer flexibel logistikkedja och att snabbt
kunna ändra sitt utbud. Det gör att även typ 3 är applicerbar på Lindahls, då typ 3 är mer
fokuserat på flexibilitet än kostnader. Lindahls huvudsakliga strategi är att hitta nya
mejeriprodukter i Europa och lansera dem i Sverige. Deras flexibilitet är att de kan erbjuda
kunderna många varierande smaker, och därför är flexibilitet Lindahls konkurrenskraft.
Detta möjliggörs alltså genom att de outsourcar. Därför kan man säga att Lindahls logistik är
en hybrid av typ 2 och typ 3. Detta kan man även se i deras val av att centralisera sitt lager i
Malmö. Enligt Abrahamsson (1992) är fördelarna med att centralisera att det blir lägre
kostnader för det levererande företaget och ökad service till det köpande företaget. I lägre
kostnader för det levererande företaget inkluderas lägre fasta kostnader för personal, lager och
administration eftersom att antalet lager minskar minskade kostnader för kapitalbindning då
säkerhetslager endast behövs på ett ställe samt styrning och kontroll över det fysiska flödet
blir förenklas vilket skapar skalfördelar och integrationsvinster när produkterna transporteras
från en central punkt istället för från utspridda punkter inlärningsvinster tack vare snabbare
in- och utfasning av nya produkter. Ökad service till det köpande företaget utgörs av säkrare
ledtider och hög leveranssäkerhet eftersom att ett centrallager har ett fullständigt sortiment
tillgängligt, vilket ett regionalt lager sannolikt inte kan uppnå differentiering genom
skräddarsydda distributionslösningar för enskilda kunder kundinformationen förbättras genom
säkrare och snabbare leveransbesked i och med möjlighet att säkerhetsställa en bättre kontroll
över produkterna från ett centralt lager jämfört med flera mindre. Nackdelen för Lindahls kan
bli att om lagret går sönder eller skadas av någon typ av naturkatastrof exempelvis så har
företaget inte spritt ut sina risker.
Nackdelen med att outsourca funktioner är att Lindahls riskerar att förlora sin kärnkompetens.
I Lindahls fall gällande logistik så handlar kärnkompetens snarare om att välja rätt
leverantörer och paketera det till slutkund på ett sätt där de vill ha varan och den funktionen
har de inte outsourcat. En annan risk med outsourcing är att det blir leverantörsbrist av viss
produkt och i och med att Lindahls då inte har kontroll över en egen produktion riskera
företagets leverantörsberoende leda till att de tvingas acceptera högre priser eller lägre kvalitet
på en vara. Lindahls har dock ungefär 10-15 leverantörer, vilket sprider riskerna och
leverantörerna finns också i flertalet länder, vilket sprider riskerna ytterligare. En annan risk
med att outsourca produktionen är att det blir fler led i beställningarna vilket kan leda till en
Bullwhip-effekt, dock är ju Bullwhip-effekten starkare ju längre upp i kedjan aktören befinner
sig. Detta gör att om en Bullwhip-effekt skulle uppstå hamnar sannolikt de största kostnader
och över- eller -underbeställningarna hos Lindahls leverantörer och återförsäljare. Speciellt
eftersom återförsäljarna beställer relativt långt i förväg. Samtidigt är mejeri en färskvara som
gör att de har en kort produktlivscykel och man kan därför anta att man helst inte riskerar att
få ett överskott och därför borde bullwhip-effekten inte bli så stor för Lindahls. Då det är få
inköpare som köper in stora order borde det inte bli överdrivet stora prognosfel och bullwhipeffekten borde därför inte bli allt för stor.
Lindahls tänker till angående det geografiska att så att företaget lyckas fylla transporterna,
vilket sparar både kostnader och miljö. Det komplicerade med färskvaror är att de har en kort
hållbarhet vilket gör att distributörer som i det här fallet är Lindahls har kort tid på sig att sälja
vidare produkterna. Dock anser vi att den dynamiska uppbyggnaden av företaget för att
snabbt kunna ställa om och lansera nya produkter gifter sig väl med färskvarulogistik då den
är uppbyggd på kontinuerlig produktion och leverans. Detta leder till att företaget snabbare
kan svara på förändringar i efterfrågan då varorna produceras, köps in och levereras på en
kontinuerlig basis.
I och med att Lindahls arbetar med färskvaror är logistikprocessen ganska komplicerad och
tidsbunden. En alltför kraftig centralisering kan göra att det blir svårt att kunna expandera till
platser längre från centrallagret. Till exempel om Lindahls har ett lager i Malmö och vill sälja
till norra Norrland. Att transportera varorna från centrallagret till norra Norrland gör att man
förlorar något dygn på sig gällande varans hållbarhet. Detta skulle kunna göra att Lindahls får
sämre konkurrenskraft i norra Sverige då de på grund av att de centraliserat lagret inte kan
leverera den service till kund som krävs alternativt ökade kostnader för att snabba på
transporter.
Lindahls väljer att endast arbeta med större återförsäljare som kan köpa in kvantiteter från
ungefär 5 ton, vilket gör att företaget slipper många små transporter och kan på så vis spara in
på kostnader och miljö. En nackdel med att transportera från utlandet är att det ställer krav på
att det går att handlar om transportera mellan de berörda länderna. Idag importerar Lindahls
från länder inom EU med gemensam eller liknande lagstiftning, men om EU skulle lösas upp,
lagar ändras eller om en konfliktskulle uppstå så skulle förutsättningarna för import också
förändras. Kanske skulle priset öka och konkurrenskraften för Lindahls minska eller i värsta
fall så skulle importen bli omöjlig. Dock har Lindahls flertal leverantörer i olika länder, vilket
sprider riskerna.
Sammanfattningsvis anser vi att Lindahls logistiska uppbyggnad som är baserad på
outsourcing och flertalet leverantörer är relevant för den strategi de valt där de vill vara
dynamiska och trendkänsliga på marknaden. Dock finns det risker med outsourcing, men vi
anser att det är ett måste för Lindahls om de ska fortsätta att vara snabba med att lansera nya
produkter.
5.3.
Integration mellan marknadsföring och logistik
Enligt Abrahamsson och Brege (2004) finns det fördelar i att ha en integrerad syn på
logistik- och marknadsföringsstrategier eftersom företag då lättare kan anpassa sig till
dagens dynamiska miljö. Lindahls huvudstrategi ligger på att hitta kostnadseffektiva
producenter ute i Europa för att möjliggöra produktvariation i Sverige vilket visar att
marknadsföringen är förankrat med logistiken.
Lindahls använder logistiska lösningar som en stödfunktion till marknadsföring, mycket på
grund utav att de inte har en egen produktion utan enbart agerar som en distributör. Detta
innebär att de inte behöver ställa om sin produktion när en ny produkt skall lanseras vilket
leder till att en ny produkt snabbt kan nå marknaden, vilket är i linje med företagets affärsidé.
Denna integration ger enligt teorin en ökad dynamisk effektivitet som möjliggör snabba
anpassningar till förändringar på marknaden vilket har en betydelsefull påverkan på
organisationers resultat. Enligt Abrahamsson och Brege beror ett företags konkurrenskraft på
hur fort företaget kan ställa om för att anpassa verksamheten till kunders efterfrågan snabbare
än konkurrenterna samt hantera den operationella förändringen för ökad produktivitet. Vi
anser att Lindahls är operationellt effektiva då de, som tidigare nämnt, är snabbare att ställa
om till en ny kvargsmak än exempelvis Skånemejerier. Det innebär att de ligger i
rationaliseringshörnan på Abrahamssons och Breges modell. Samtidigt befinner sig de i
positioneringshörnan i och med att de har använt sig av segmenterings– och
marknadsföringsstrategier. Enligt teorin borde de befinna sig den dynamiska hörnan då
strategin går ihop med den operationella effektiviteten – strategin gällande kvargen går ut på
att kunna erbjuda många olika smaker och den operationella effektiviteten gör att de kan
genomföra det till en låg kostnad. Dock måste de för att kunna stanna kvar i den dynamiska
hörnan ständigt kunna förändra sig (Abrahamsson & Brege), men det ser vi som bristande då
den enda variabeln som Lindahls förändrar är kvargsmaken.
6. Slutsats
Vi anser att de främsta faktorerna bakom Lindahls framgång är att de hela tiden haft en stabil
ryggrad i form av den turkiska yoghurten samtidigt som de timade in en trend och effektivt
positionerade sig på den marknaden, dvs lyckades de få ett first mover advantage. De använde
en passande och strategiskt riktad marknadsföring och lyckades på så sätt bli stora snabbt. En
annan fördel är att de har en affärsmodell som möjliggör att de kan erbjuda en variation på
smaker och kan skapa en förväntan hos kunder. I och med att de frekvent erbjuder nya smaker
uppmuntrar de till kunderna ska testa och på så leder det till merförsäljning. De har lyckats
utbilda sina konsumenter (genom att marknadsföra sig med hjälp av träningsprofiler) som i
sin tur förknippar Lindahls produkter med värdeord såsom träning, hälsa och högt
proteininnehåll.
Utmaningen för att stanna kvar i det dynamiska hörnet är att ständigt komma med nya
förändringar. Idag lever de på att ständigt lansera nya smaker, men frågan är hur länge detta
kommer att hålla? Alternativet är att erbjuda tilläggsprodukter till kvargen, exempelvis sked
till burken, müsli etc. Dock kan en anledning till att de inte gör det är att deras logistikstrategi
inte ger utrymme för att kunna producera det kostnadseffektivt. Gällande müsli så går det inte
i linje med att de erbjuder hälsosamma produkter då det innebär ett högt kolhydratinnehåll.
Lindahls står därför med ett problem hur de ska möta marknaden när den blir mättad.
För att kunna bibehålla sina starka marknadspositioner bör Lindahls utnyttja sina förmågor att
hitta bra leverantörer och nya produkter i Europa och positionera dem effektivt på den
svenska marknaden. Tidigare har de lyckats hitta både turkisk yoghurt och kvarg och
positionera dem effektivt. Därför anser vi att de måste fortsätta hitta en ny produkt, förknippa
den produkten med en pågående trend och snabbt marknadsföra sig för att hitta en unik
position på marknaden. På samma sätt kan de lansera produkter på andra marknader än den
svenska.
(Varför har ingen imiterat Lindals koncept med deras breda utbud samt kostnadseffektiva
logistik- kedjan? – kommer utvecklas…)
7. Källförteckning
7.1.
Skriftliga referenser
Abrahamsson, Mats, Aldin, N och Stahre, F (2003), "Logistics Platforms for Improved
Strategic Flexibility", International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 6,
No. 3
Abrahamsson, M (1992), Tidsstyrd direktdistribution. Drivkrafter och logistiska
konkurrensfördelar
Bryman, A. 2011. Samhällsvetenskapliga metoder. 2:a uppl. Malmö: Liber.
Caniëls, M. & Gelderman, C. (2005): “Purchasing Strategies in the Kraljic Matrix - A Power
and Dependence Perspective”, Journal of Purchasing & Supply Management, Vol. 11, No. 2,
pp 141-155.
Cox, A. 2004. Business Relationship Alignment: On the Commensurability of Value Capture
and Mutuality in Buyer and Supplier Exchange. Supply Chain Management: An International
Journal, Vol. 9, No. 5, pp 410-420.
Christopher, Martin (2000), "The Agile Supply Chain Competing in Volatile Markets",
Industrial Marketing Management, 29, 37–44.
Dwyer, R. F., Schurr, P. H, Oh, S. 1987. Developing Buyer-Seller Relationships. Journal of
Marketing. Vol. 51 (April 1987), pp 11-27.
Lee H L, Padmanabhan V & Whang S (1997) "The Bullwhip Effect in Supply Chains", Sloan
Management Review, Vol.38, No.3, pp. 93-102
Marvin B. Lieberman, David B. Montgomery, 1988 First Mover Advantage Strategic
Management Journal, Volume 9, Issue Special Issue: Strategy Content Research (Summer,
1988), 41.58
Oskarsson, B, Aronsson, H. & Ekdahl, B. (2006) Modern logistik. 3:e . uppl. Egypten : Liber.
Pearson, David The 20 Ps of Marketing, 2014 : A Complete Guide to Marketing Strategy,
p133-144
Porter, Michael (1996), What is Strategy?, Harvard Business Review, november - december
1996.
Prahald, C.K. och Hamel, Gary (1990), The Core Competence of the Corporation, Harvard
Business Review, maj-juni 1990
Robert M. Grant, 2015 Contemporary Strategy Analysis, John Wiley and Sons Ltd, United
Kingdom
Shah, D., Rust, R.T., Parasuraman, A., Staelin, R., Day, G. S. 2006. The Path to Customer
Centricity. Journal of Service Research, 9 (2), 113-24.
Social spending: Managing the social media mix, Bruce D. Weinberg and Ekin Pehlivan
Business Horizons, 2011, vol. 54, issue 3, pages 275-282
Social media: The new hybrid element of the promotion mix, W. Glynn Mangoldm David J.
Faulds, ScienceDirect, Business Horizons (2009) 52, 357-365
Shacklett, Mary, 2014 World Trade: WT100; Apr2014, Vol. 27 Issue 4, p25-29, 5p
William Boulding •Markus Christen, 2003 Sustainable Pioneering Advantage? Profit
Implications of Market Entry Order Marketing Science/Vol. 22, No. 3, Summer 2003
Yusuf, Y., Hawkins, A., Musa, A., El-Berishy, N., Schulze, M. and Abubakar, T. (2014)
Ethical supply chains: analysis, practices and performance measures, International Journal of
Logistics Systems and Management, Vol. 17, No. 4, pp.472–497.
7.2.
Websidor
Dagens Media 2014-04-08. Ord & Bild ska hjälpa Lindahls kränga kvarg.
http://www.dagensmedia.se/nyheter/kampanjer/article3819427.ece (hämtad 201512-01)
Detta är Lindahls (Lindahls hemsida, inget publiceringsdatum,
http://lindahlsmejeri.se/om-lindahls/ (Hämtad 2015-12-15)
4. JNytt, Uppstickaren i Jönköping oroar den stora jätten, 2014-06-21,
http://www.jnytt.se/uppstickaren-i-jonkoping-oroar-den-stora-jatten (hämtad 201512Lindahls intar hälsohyllan – proteinbars med kvargöverdrag!, 2015-10-26,
http://www.mynewsdesk.com/se/lindahls/pressreleases/lindahls-intar-haelsohyllanproteinbars-med-kvargoeverdrag-1240147 (hämtad 2015-12-15)
Lindahls Mejeriprodukter. 2015. Om Lindahls. http://lindahlsmejeri.se/om-lindahls/ (hämtad
2015-12-02)
Lindahls Mejeriprodukter. 2015. Protein. http://lindahlscoach.se/ (hämtad 2015-12-02)
Lindahls Mejeriprodukter. 2015. Salakis – En smak av sol och semester.
http://lindahlsmejeri.se/salakis/ (Hämtad 2015-12-02)
Ord & Bild. 2014. Lindahls. The Payback. http://ordbild.se/case/lindahls-the-payback/
(hämtad 2015-12-02)
PT-Fia. 2015. Smoothie med kvarg. http://ptfia.metromode.se/tag/kvarg/ hämtad 2015-12-02
Skånemejerier köper Lindahls mejeriprodukter AB - - marknadsledande på grekisk
och turkisk yoghurt, 2010-08-16,
http://www.skanemejerier.se/sv/Press/Pressrum/2010/Skanemejerier-koper-Lindahlsmejeriprodukter-AB-----marknadsledande-pa-grekisk-och-turkisk-yoghurt/ (hämtad
2015-12-15).
Våra Produkter, Lindahls hemsida –inget publiceringsdatum,
(http://lindahlsmejeri.se/produkter/) (Hämtad 2015-12-15)
7.3.
Primärkällor
Ljungmark Malmström, Karin; VD för Identix, 2015. Gästföreläsning 1 december 2015.
8. Bilaga
8.1.
Intervjuguide
8.1.1.
1.
2.
3.
4.
5.
Marknadsrelaterade frågor
Kan ni berätta kort om företagets strategi?
Vad är er vision för framtiden?
På vilka marknader verkar ni inom idag?
Kan du kort beskriva de olika produkter ni tillverkar?
Ni är marknadsledande som försäljare av kvargprodukter i Sverige, vad anser ni är
nyckeln till er framgång?
6. Hur skiftar efterfrågan på er produkter över året och geografiskt?
7. Hur ser ni på marknaden inför framtiden?
8. Kommer kvargtrenden stå sig?
9. Vilka kundsegment riktar ni er till?
10. Vem/vilka är era slutkunder?
11. Vilka är era viktigaste (företags) kunder?
12. Hur upplever ni er förhandlingsförmåga gentemot de stora återförsäljarna?
13. Hur marknadsför ni er mot kunder?
14. Vilka anser ni vara era främsta styrkor?
15. Finns det något produktattribut som är extra viktigt?
16. Gör ni någon form av marknadsundersökningar för att lättare förstå era kunders behov
som de ser ut idag samt skulle kunna se ut i framtiden?
17. Vilka är era viktigaste konkurrenter?
18. Hur differentierar ni er gentemot era konkurrenter?
19. Vilka substitut ser ni på marknaden som konkurrerar med er?
8.1.2 Logistikrelaterade frågor
20. Hur ser er logistikstrategi ut?
21. Vilka aspekter väger ni in vid val av leverantör?
22. Använder ni lager innan er produkt når slutkund?
23. Hur ofta kan ni leverera era varor? Ändrar sig detta under året?
8.1.3 Kompletterandefrågor
24. Finns det miljötänk i er logistik? Om ja, på vilket sätt?
25. Vi har sett att ni har en ekologisk kvarg i ert sortiment. Hur ser ni på att utveckla fler
ekologiska produkter?
26. Vilka för- och nackdelar finns för ekologiska produkter? Tror ni att det finns ett
intresse hos era konsumenter och återförsäljare?
27. Vilka krav har ni på era produkter från livsmedelsverket?
28. Gällande er layout till burkarna- Vem gör dessa?
29. Var förpackas produkterna?
30. Hur ser ni på situationen kring när ni hade en grekisk man på turkisk yoghurt?
31. Hur hanterade ni det? Konsekvenser? Positivt/Negativt för ert företag?
32. Varumärket; upplever ni att det är svårt att konkurrera med olika strategier på olika
produkter; där yoghurt konkurrerar mer enbart med kvalitet medan kvarg är lite mer
fokuserat på pris. Finns det risk för att förvirra kunder?
33. Vi har sett att ni har många samarbeten med bloggare. Hur väljer ni ut dessa? Finns
det några kriterier?
34. Hur kostsam är den här typen av samarbeten i jämförelse med mer traditionell
marknadsföring?
35. Hur ofta utvärderar ni era distributionsnätverk? Orsak – geografi/kostnad/annat?
36. I och med att ni outsourcar många funktioner i er verksamhet; hur god överblick har ni
över er distributionskedja innan varan når er och på vilket sätt?
37. Har dagens teknologiska utveckling gjort att ni får bättre överblick över er
distributionskedja?
38. Skånemejeriers kvarg konkurrerar den med Lindahls eller vad är tanken?
