Lundalogik
En internationaliseringsanalys
Grupp 4
Emelie Agnvall
Naomi Andersson
Irwinder Dhindsa
Sofie Planås
Oscar Sundblad
Handledare
Per Carlborg
TEIM09 Internationellt företagande
Sammanfattning
Lundalogik är ett svenskt företag som levererar egenutvecklade CRM-system. Företaget har som
vision att bli ledande i Norden på denna tjänst, vilket präglar företagets kultur liksom dess framåtanda
att bli ett internationellt företag. Vidare speglas dessa aspekter både i deras utveckling som strategiska
vägval.
Granskningen av Lundalogiks internationalisering har baserats på litteratur som behandlar stegvis
expansion till utländska marknader samt hur nätverk påverkar processen. Vidare har psykiska och
kulturella avstånd tagits i beaktning, tillsammans med företagets val av strategier vid
internationalisering.
Genom tillhörighet till koncerner har Lundalogik haft nätverk att tillgå vid expansion till nya
marknader. Dessa har dock inte alltid utnyttjats utan företaget har istället prioriterat att använda sig av
det kontaktnät som de själva anförskaffat. Lundalogiks internationaliseringsprocess har inneburit att
företaget genomgått en iterativ utveckling tack vare ett dynamiskt arbetssätt. Vidare har företaget
dragit lärdom av tidigare processer för att säkerställa lyckade internationaliseringsprocesser på nya
marknader.
Innehållsförteckning
1
INLEDNING .................................................................................................................................... 1
1.1 BAKGRUND ................................................................................................................................ 1
1.2 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR .............................................................................................. 1
1.3 AVGRÄNSNINGAR ...................................................................................................................... 1
1.4 METOD ....................................................................................................................................... 2
1.4.1 Metodkritik.......................................................................................................................... 2
2
TEORI .............................................................................................................................................. 3
2.1 ETT TJÄNSTEFÖRETAG KAN LEVERERA BÅDE HÅRDA OCH MJUKA TJÄNSTER .......................... 3
2.2 PSYKISKT AVSTÅND SOM BARRIÄR FÖR INTERNATIONALISERING ............................................ 3
2.3 UPPSALAMODELLEN - EN STEGVIS OCH DYNAMISK LÄRANDEPROCESS FÖR MINSKAD
OSÄKERHET ......................................................................................................................................... 4
2.4 ETT FÖRETAG ÄR INTE EN ENSAM AKTÖR PÅ MARKNADEN UTAN INGÅR SOM EN DEL I ETT
NÄTVERK ............................................................................................................................................. 4
2.5 STRATEGIER FÖR ATT INTRODUCERA TJÄNSTER PÅ NYA MARKNADER .................................... 5
3
EMPIRI ............................................................................................................................................ 7
3.1 LUNDALOGIKS VÄG MOT INTERNATIONALISERING ................................................................... 7
4
ANALYS.......................................................................................................................................... 9
4.1 INTERNATIONALISERINGEN I NORGE OCH FINLAND ................................................................. 9
4.2 MONTERROKONCERNEN OCH VIDARE INTERNATIONALISERING I DANMARK ........................ 10
4.3 INTERNATIONALISERING I FRAMTIDEN ................................................................................... 11
5
SLUTSATS .................................................................................................................................... 12
5.1 VILKA ÄR DE BAKOMLIGGANDE FAKTORERNA TILL VARFÖR LUNDALOGIK VALT ATT
ETABLERA SIG I FINLAND, NORGE OCH DANMARK? ........................................................................ 12
5.2 HUR HAR LUNDALOGIK ARBETAT MED SIN INTERNATIONALISERINGSPROCESS I RELATION
TILL TEORIER? ................................................................................................................................... 12
6
DISKUSSION ................................................................................................................................ 13
7
REFERENSER ............................................................................................................................... 14
1 Inledning
I följande avsnitt presenteras bakgrund, syfte och frågeställningar för projektet. Vidare klargörs vilka
avgränsningar som gjorts samt vilken metod som valts för projektets genomförande.
1.1 Bakgrund
I Sverige står exporten för 45 % av landets BNP (Brege & Öjdemark, 2016). Internationalisering är
således en betydande del för den svenska ekonomin och är avgörande för landets fortsatta välstånd.
Små och medelstora företag (hädanefter betecknat som SME) anses ha god potential att uppnå fortsätt
tillväxt om de genomgår en internationaliseringsprocess. Det är just SMEs som även spås vara
tillväxtmotorn för sysselsättningen i Sverige. (Brege & Öjdemark, 2016)
Ett exempel på ett svenskt SME som expanderat sin verksamhet till utlandet och därmed genomgått
en internationaliseringsprocess är Lundalogik. Företaget grundades i Lund år 1990 och arbetar både
med Customer Relation Management (CRM) och säljstöd. Från början erbjöd de ett flertal IT-tjänster
men har sedan år 1999 renodlat arbetat med sitt egenutvecklade CRM-system. CRM-systemet
modellerar kundanpassade helhetslösningar, vilka inkluderar behovsanalyser, personalutbildningar
och service. Styrkan i systemet är att de skapar en plattform för att kunna bygga goda kundrelationer
och sätta god kundvård i fokus. (Lundalogik, 2016) Sedan år 2014 ingår Lundalogik i
Monterrokoncernen, som är ett investmentbolag (Monterro, 2016). Idag har Lundalogik kontor i
Lund, Stockholm, Göteborg, Oslo, Helsingfors och Köpenhamn, vilka öppnade i angiven ordning.
Kontoren utanför Sverige etablerades mellan år 2010 och 2014. (Lundalogik, 2016)
Internationalisering kan definieras på flera olika sätt. I denna rapport definieras begreppet i enlighet
med Prange och Verdier (2011): "Internationalisering innebär att ett företag expanderar till
internationella marknader". I teorier om internationellt företagande beskrivs olika strategiska
tillvägagångssätt, som kan appliceras vid en internationell expansion. Genom att analysera ett företags
interna och externa förutsättningar belyses hur olika faktorer påverkar internationaliseringen.
1.2 Syfteochfrågeställningar
Rapporten ingår som en del av kursen TEIM09, Internationellt företagande, vid Linköpings
Universitet. Syftet är, med grund i teoretiska modeller om internationalisering, att kartlägga samt
analysera Lundalogiks strategi och process i samband med företagets utlandsexpansion. Utifrån syftet
har följande frågeställningar tagits fram:
•
Vilka är de bakomliggande faktorerna till varför Lundalogik valt att etablera sig i Finland,
Norge och Danmark?
•
Hur har Lundalogik arbetat med sin internationaliseringsprocess i relation till teorier?
1.3 Avgränsningar
Rapporten belyser teorier gällande Uppsalamodellen, nätverk samt tjänste- och
internationaliseringsstrategier. Den teoretiska avgränsningen grundar sig i att valda teorier har god
potential att kunna beskriva fallföretagets internationaliseringsprocess. Vidare bestäms den empiriska
avgränsningen utifrån mängden tillgänglig data om fallföretaget.
1
1.4 Metod
Projektet initierades genom att i första hand studera internationaliseringsmodeller för
tjänsteproducerande företag. Inhämtad kunskap kompletterades sedan genom att undersöka teorier
gällande internationalisering för större producerande företag, det vill säga mer traditionella
internationaliseringsprocesser. Litteraturen består därmed, till stor del, av de artiklar som
kursledningen har tillhandahållit samt boken Internationalisering i en global värld av Brege och
Öjdemark (2016). Tillsammans utgör denna litteratur grunden för den teoretiska referensramen.
Empirin är främst baserad på sekundärdata från fallföretaget, vilken inhämtades från företagets
hemsida samt via årsredovisningar. Vidare erhölls primärdata från en anställd på företaget. Denne fick
svara på ett antal frågor angående internationaliseringsprocessen, som inte kunnat besvaras med hjälp
av framtagen sekundärdata. Annan information hämtades från exempelvis nyhetshemsidor, vilken
användes för att verifiera samt skapa en nyanserad bild av den interna informationen om företaget.
Efter en diskussion och jämförelse mellan de teoretiska avsnitten samt nedskriven empiri, lades sedan
grunden för analys, slutsatser samt diskussion.
1.4.1 Metodkritik
Rapportens utfall skulle kunna kritiseras, då rapporten till stor del hänvisar till källor som direkt eller
indirekt erhållits från fallföretaget. Detta kan dels ge en något förskönad bild av händelseförloppet,
dels inte vara tillräckligt övergripande för att ge en heltäckande beskrivning av
internationaliseringsprocessen. Denna aspekt har i största möjliga mån tagits i beaktning vid
rapportskrivandet, men läsaren kan ha detta i åtanke.
2
2 Teori
Följande kapitel tar upp
internationaliseringsprocess.
relevant
teori
som
kan
kopplas
till
fallföretagets
2.1 Etttjänsteföretagkanlevererabådehårdaochmjukatjänster
Grönroos (1999) kategoriserar två olika typer av tjänster kopplade till en
internationaliseringsprocessen gör en distinktion mellan hårda och mjuka tjänster. Hårda tjänster är
tjänster som inte nödvändigtvis kräver fysik närvaro, såsom försäkringar eller datorsystem. De hårda
tjänsterna kategoriseras således av att konsumtion och produktion av tjänsten inte sker vid samma
tidpunkt. Detta motsätter den klassiska beskrivningen av tjänster där konsumtion och produktion sker
simultant. Mjuka tjänster kategoriseras av att de ofta krävs en fysisk närvaro av tjänsteleverantören,
såsom utbildning eller sjukvård. Mjuka tjänster kan därför appliceras på den klassiska beskrivningen
av tjänster. (Grönroos, 1999)
2.2 Psykisktavståndsombarriärförinternationalisering
Johanson och Vahlne (2009) anser, likt Nebus och Chai (2014) samt Shenkar (2001), att det finns
psykologiska och kulturella skillnader som kan verka som barriärer till en ny utländsk marknad.
Psykiskt avstånd definieras enligt Nebus och Chai (2014) som den psykiska skillnaden mellan två
länder, vilket innebär mentala barriärer som påverkar möjligheten till internationalisering. Exempel på
dessa är språk, kulturella skillnader eller okunskap om marknaden. Vid analys av psykiskt avstånd
anser författarna att fokus bör ligga på att granska managers beteenden och inte på företaget eller
länderna de är verksamma inom. Detta eftersom det är managers som fattar beslut och att det därmed
är det deras upplevda psykiska avstånd som skapar distansen. Analyserna bör baseras på fyra faktorer
som påverkar en managers beslut. Vid analyser bör managers kognitiva begränsningar, uppfattningar,
personliga heuristiker samt erfarenheter av interaktion med utländska miljöer granskas. (Nebus &
Chai, 2014)
Den multidimensionella definitionen av psykiskt avstånd baseras på en managers medvetenhet,
uppfattningsförmåga och förståelse, vilka är sammankopplade. Medvetenhet bygger på en förståelse
för varför något ser ut som det gör, uppfattningsförmågan hos en manager är dess tolkning av olika
element som medvetenheten leder till och förståelsen syftar till managerns kunskap. (Nebus & Chai,
2014) Genom att förändra någon av dessa faktorer kan det psykiska avståndet påverkas. På samma
sätt anser Shenkar (2001) att det finns ett antal faktorer som påverkar de kulturella avstånden.
Faktorer som exempelvis minskar de kulturella distanserna är globalisering, geografisk närhet eller
internationell erfarenhet. (Shenkar, 2001)
För att mäta psykiskt avstånd har ett antal kategorier använts historiskt sett. Dessa är uppdelade i
objektiva och subjektiva kategorier, där den förstnämnda inkluderar kulturell distans så som politik,
språk och historia. På senare tid har subjektiva kategorier haft en större roll, där fokus ligger på den
mänskliga uppfattningen av distansen mellan länder. (Nebus & Chai, 2014) Shenkar (2001) definierar
det kulturella avståndet som hur pass lika och/eller olika kulturer är. Författaren har likt Nebus och
Chai (2014) tagit fram ett verktyg. Detta används för kvantitativa mätningar och resultat för kulturellt
avstånd.
3
2.3 Uppsalamodellen - en stegvis och dynamisk lärandeprocess för minskad
osäkerhet
Uppsalamodellen beskriver internationalisering som en inkrementell lärandeprocess, där kunskap
erhålls och succesivt förbättras genom att stegvis utöka verksamheten utomlands. Modellen utgör
således en långsam process som syftar till att minimera risker kopplade till osäkerheter på främmande
marknader. (Johanson & Vahlne, 1977)
Johanson och Vahlne (1977) menar att en kombination av ökad empirisk och objektiv
marknadskunskap minskar osäkerheten. Vidare utgör marknadskunskap en resurs i
marknadsengagemanget som, i sin tur, symboliserar mängden resurser samt nivån av engagemang
som företaget har möjlighet att nyttja i samband med en expansion. Med andra ord, ju mer resurser
som kan nyttjas desto större blir marknadsengagemanget. Marknadskunskap och
marknadsengagemang är således två tillståndsvariabler som beskriver de dynamiska förutsättningarna
vid initieringen av en internationaliseringsprocess. (Johanson & Vahlne, 1977)
Vidare beror de två förändringsvariablerna engagemangsbeslut och löpande aktiviteter på
tillståndsvariablernas utgångsläge. Johanson och Vahlne (1977) menar att ju mer marknadskunskap
ett företag innehar, desto mindre osäkerhet finns i internationaliseringsprocessen. Detta leder till att
fler engagemangsbeslut, som främjar ett ökat marknadsengagemang, kommer att fattas. Vidare är de
löpande aktiviteterna också essentiella för att erhålla erfarenheter, både på marknads- och
företagsnivå. (Johanson & Vahlne, 1977)
Marknadskunskap och marknadsengagemang beskrivs i modellen som olika tillståndsaspekter som
alltså påverkar förändringsaspekterna engagemangsbeslut och löpande aktiviteter. Uppsalamodellen
beskriver därmed en cykel av händelser där resultatet av den första cykeln utgör en grund för nästa.
(Johanson & Vahlne, 1977)
2.4 Ett företag är inte en ensam aktör på marknaden utan ingår som en del i ett
nätverk
Uppsalamodellen har omarbetats till för att involvera ytterligare aspekter. Istället för att enbart erhålla
kunskap genom en stegvis internationalisering, som beskrivet ovan, medverkar företag även i nätverk
av relationer. Genom nätverken erhåller företagen den kunskap som behövs för en expansion till
utlandet. Företag är således länkade till varandra i komplexa nätverk som bygger på tillit, vilket är ett
synsätt som skiljer sig från Uppsalamodellen där aktörerna ses som fristående på en neoklassisk
marknad. Genom relationerna i nätverken identifieras och skapas möjligheter för internationalisering.
(Johanson & Vahlne, 2009) Vidare anser Johanson och Vahlne (2009) att företag som är med i
nätverk gör modellen mer dynamisk än tidigare.
Barriärer som kan förekomma i enlighet med aspekten om relationsnätverk är utanförskap. För en
framgångsrik internationalisering är således medverkandet i ett nätverk nödvändigt för ett företag.
(Johanson & Vahlne, 2009) Barriären utanförskap anses, enligt Johanson & Vahlne (2009), därför
vara av större betydelse än psykiskt avstånd.
Ovan beskrivs nätverk som relationen mellan olika företag. Vahlne och Ivarsson (2014) beskriver
även vikten av interna nätverk och global koordinering vid internationalisering. Då många företag
internationaliseras skapas dynamiska förmågor för anpassning. Vahlne och Ivarsson (2014) menar att
4
ju större denna dynamiska anpassningsförmåga är desto lättare har företaget att anpassa sig till nya
marknader och på så vis bli mer framgångsrikt vid sin etablering. Den globala koordineringen har
Vahlne och Ivarsson (2014) valt att kalla för globalisering, de beskriver vidare vikten av globalisering
och hur detta kan styrkas av en matrisorganisation. Globaliseringen fokuserar alltså på en hög
koordination av värdekedjorna och således de värdeskapande aktiviteterna. (Vahlne & Ivarsson, 2014)
2.5 Strategierförattintroduceratjänsterpånyamarknader
Inför en internationalisering anser Edvardsson och Edvinsson (1993) att ett företag bör ha en bestämd
strategi och ett mål med vad företaget vill uppnå med internationaliseringen. Systematisk planering är
viktig och måste underbyggas av en entreprenöriell vision med driv för förändring. (Edvardsson,
Edvinsson, & Nyström, 1993)
Grönroos (1999) beskriver tre så kallade entry modes för tjänster på olika marknader. Dessa entrymodes är; client-following mode, market-seeking mode och electronic marketing mode. Clientfollowing mode innebär att tjänsteleverantören följer efter den kund som internationaliseras och
därmed själv internationaliseras. Market-seeking mode betyder att leverantören själv aktivt söker nya
marknader och går in på dem. Electronic marketing mode är en relativt ny modell där det geografiska
läget spelar mindre roll. Electronic marketing mode kan exempelvis vara en webbshop. Grönroos
(1999) beskriver vidare hur dessa entry modes inte nödvändigtvis är kopplade till hårda eller mjuka
tjänster. Ofta kombinerar företag dessa typer av tjänster och väljer således att inte endast erbjuda den
ena. (Grönroos, 1999)
Vidare beskriver Grönroos (1999) fem huvudstrategier för att internationalisera tjänster. De fem
huvudstrategierna är direct export, systems export, direct entry, indirect entry och electronic
marketing, och anses vara en vidareutveckling av ovan nämnda entry modes. Direct export innebär att
tjänsten levereras i sin helhet till kunden utomlands, vilket utelämnar möjligheten för en inkrementell
lärandeprocess. Systems export innebär att två exporterande företag med kompletterande tjänster
väljer att exportera sina tjänster i ett sammansatt paket. Vid direct entry etablerar tjänsteföretaget
direkt ett lokalt säljkontor på den utländska marknaden, vilket gör inlärningsprocessen kort. Därför
kompletteras ofta tillvägagångssättet genom uppköp av befintliga organisationer med lokal kunskap.
Vid indirect entry är företaget ej riskbenäget och minimerar därför risken genom att exempelvis
etablera sig genom franchising. (Grönroos, 1999)
Grönroos (1999) beskriver internationalisering av tjänster genom att fokusera på generella
tillvägagångssätt och konkreta strategier. Edvardsson, Edvinsson och Nyström (1993) fokuserar
istället på ett antal faser ett företag genomgår under en internationaliseringsprocess. (Edvardsson,
Edvinsson, & Nyström, 1993; Grönroos, 1999)
Edvardsson, Edvinsson och Nyström (1993) beskriver internationaliseringsprocessen i fyra steg,
prospecting, introduction, consolidation och reorientation. Stegen sker inte nödvändigtvis i samma
ordning utan kan överlappa varandra beroende på strategi. Första steget, prospecting syftar primärt till
att erhålla information, för att i ett senare skede fatta beslut om huruvida företaget ska utöka sina
resurser på marknaden eller ej. Introduction ställer högre krav på organisationen och kräver lokal
närvaro på den nya marknaden. I denna fas undersöks nya tillvägagångsätt, vilket ökar kraven på
finansiell och marknadsmässig kreativitet. Detta kan, i sin tur, resultera i en mer kostnadseffektiv
organisation. Consolidation kan ses som en förankring på den nya marknaden, där marknadspositioner
5
utvecklas. Fokus i denna fas brukar ligga på att behålla befintliga kunder. Organisationen blir mer
rigid, vilket kan resultera i en mer decentraliserad organisation. Internationaliseringsprocessen bör
utvärderas utifrån huruvida den planerade strategin blev den faktiska vid implementering. Vidare
beskriver reorienteringsstadiet hur ett företag kontinuerligt kan utveckla sin organisation för att blir
mer kreativa och på så sätt bibehålla en stark konkurrenskraft. För att vara fortsatt framgångsrik krävs
även att företaget anpassar sig efter de lokala förutsättningarna. (Edvardsson, Edvinsson, & Nyström,
1993)
Shenkar (2001) menar att det finns tre primära fokusområden för foreign direct investments. Företag
som skall genomföra en direktinvestering utomlands bör ha underlag för att kunna göra en
investering, sätta en prestationsnivå för dotterbolag utomlands samt säkerställa ett korrekt val av
inträdesmodell. (Shenkar, 2001)
6
3 Empiri
I följande avsnitt återfinns en företagsbeskrivning samt information om hur Lundalogiks
internationaliseringsprocess utkristalliserats.
3.1 Lundalogiksvägmotinternationalisering
Lundalogik grundades av ett par studenter vid Lunds universitet år 1990 i Lund, där de även öppnade
ett kontor. År 2000 expanderade företaget genom att etablera ett kontor i Stockholm och utökade
samtidigt sin personalstyrka till 10 anställda. (Lundalogik, 2016)
2004 hade Lundalogik 25 anställda och etablerade ytterligare ett kontor i Göteborg. År 2007 blev
Lundalogik uppköpta av Bisnodekoncernen. Bisnode bestod då av ett sjuttiotal andra företag som var
baserade runt om i Europa, där de flesta arbetade inom IT-sektorn. (Lundalogik, 2016; Bisnode, 2016)
Med hjälp av Bisnodes europeiska kontaktnätverk hoppades Lundalogik på att de skulle kunna
expandera i Europa (ComputerSweden, 2007).
Fram till år 2010 fortsatte Lundalogiks omsättning att öka. Under samma period växte även
Lundalogik organiskt till 75 stycken anställda. Företaget beslutade sig då för att etablera ett kontor i
Oslo och tre månader senare öppnade de även ett kontor i Helsingfors. (Lundalogik, 2016)
Lundalogiks bakomliggande anledning till expansionen i Norge och Finland grundade sig i tre
parametrar; närhet, befintliga kunder samt en vision om att kunna kalla sig själva "nordiska CRMexperter". Den första parametern, närhet, bestod i sig av tre delar; geografisk närhet, kulturell närhet
samt språkliga likheter. De nordiska länderna ligger geografiskt nära och är samtidigt relativt lika ur
en kulturell samt språklig synvinkel. Den andra parametern, befintliga kunder, uppkom naturligt då
många av Lundalogiks befintliga kunder redan hade kontor, syster- eller dotterbolag på de nya
marknaderna. Steget att följa dessa kunder utomlands blev alltså enkelt. Den tredje parametern,
visionen om att bli "nordiska CRM-experter", ligger i linje med de två föregående parametrarna och
tydliggör ytterligare att Norden är det strategiska fokusområdet. (Lidegran, 2016)
Lundalogik beskriver själva att det var ett aktivt val att inte utnyttja det befintliga koncernnätverket
vid internationaliseringen. Detta eftersom de har en stark kultur av att utvecklas och expandera med
hjälp av interna resurser. Istället för att nyttja lokala resurser bortprioriterades nätverket och företagets
Sverigebaserade personal flyttades till de norska och finska kontoren. Lundalogik upplevde inte
Bisnode-nätverket som en bidragande resurs, utan nätverket skapade snarare problem. Detta drabbade
även företagets utveckling, som påverkades negativt. (Lidegran, 2016)
År 2014 blev Lundalogik en del av Monterrokoncernen (Lundalogik, 2016). Monterrokoncernens
olika bolag har huvudsakligen kontor i Sverige, med undantag för USA. Vissa av företagen har breda
nätverk i Europa, Nordamerika, Australien och Asien (Monterro, 2016). År 2014 öppnade Lundalogik
även ett kontor i Danmark. Valet föll på Köpenhamn i och med att företaget sedan länge haft danska
kunder där. Då dessa kunder tidigare hanterats från Lund ansåg företaget att en fysisk närvaro skulle
kunna utveckla kundkontakterna i större utsträckning. Lundalogik berättar att den danska kulturen
skiljer sig från den i övriga Norden, då danskar agerar snabbare än sina nordiska grannar. Detta
tvingade Lundalogik att anpassa sig efter den danska kulturen för att bli framgångsrika.
(MyNewsDesk, 2014; Lundalogik, 2016) Vid etableringen i Danmark rekryterades dansk personal för
7
att skapa långsiktiga relationer med bestående medarbetare och kontor. (Lidegran, 2016) För att
åskådliggöra Lundalogiks internationaliseringsprocess har en tidslinje tagits fram, se Figur 1 nedan.
År 2015 gjorde Lundalogik omstruktureringar på kontoret i Oslo, då de ansåg att det hade potential att
öka sin lönsamhet på den norska marknaden. Lundalogik omplacerade deras mycket framgångsrika
regionchef från Göteborg till Oslo, med uppgift att utveckla den norska verksamheten. (Lundalogik,
2015)
Figur 1 - Tidslinje över Lundalogiks internationaliseringsprocess, där de gröna rutorna representerar etableringar av nya
kontor och de gula representerar ägarbyten.
Lundalogiks organisation är idag något uppdelad, där majoriteten av produktionen är baserad i Lund.
Där sker utvecklingen av CRM-systemen, supporten på systemen till alla marknader samt
koordinering av företagets marknadsföring. De utländska kontoren är enligt dem själva rena säljkontor
även om tjänster, så som behovsanalyser och utbildningar av systemen, sker ute hos kunderna.
(Lidegran, 2016)
Lundalogik ämnar fokusera på hemmamarknaden Norden och att vara framgångsrika där innan de går
vidare till nya marknader vad gäller framtida internationalisering. Vid en eventuell fortsatt
internationalisering avser de använda sig av Monterros nätverk då Monterro har stora erfarenheter av
liknande processer. Lundalogik avser även initiera internationaliseringsprocessen via
licensförsäljningar av CRM-systemet. Detta skulle i sådana fall ske med hjälp av tredjeparter i
Monterros redan existerande nätverk. (Lidegran, 2016)
8
4 Analys
I detta avsnitt kommer teori och empiri att knytas samman. Analysen behandlar företagets
internationalisering i Norge och Finland, Monterrokoncernens förvärv av Lundalogik,
internationalisering i Danmark samt företagets fortsatta internationalisering.
4.1 InternationaliseringeniNorgeochFinland
Kultur har ständigt varit i fokus vid val av internationaliseringsprocess för Lundalogik. Företaget har
sedan uppstart haft en vision om att expandera internationellt. Samtliga genomförda expansioner
följer även samma mönster, att etablera sig i närliggande marknader genom organisk tillväxt. Detta då
de kulturella skillnaderna, som kan upplevas vid expansioner, minskar.
När Lundalogik blev en del av Bisnodekoncernen fick de tillgång till ett stort nätverk av IT-företag
med internationaliseringserfarenheter, som de kunde ha dragit stor nytta av. Enligt Johansson och
Vahlne (2009) är nätverk den viktigaste parametern för att minska risker kring osäkerhet kopplat till
utanförskap. I praktiken användes aldrig Bisnodes nätverk då Lundalogik snarare upplevde Bisnode
som ett hinder att överkomma. Anledningen till att inte använda Bisnodes nätverk var att Lundalogik
har en företagskultur som grundar sig i att göra allt själva. Istället för att utnyttja Bisnodes nätverk
fokuserade Lundalogik på sina egna nätverk genom att följa sina befintliga kunder utomlands. Att
följa sina befintliga kunder utomlands beskriver Grönroos (1999) i sina teorier om olika entry-modes.
Enligt Grönroos (1999) kan detta ses som ett typiskt client following mode, vilket beskrivs som en väl
fungerande strategi.
Introduktionen på den norska och finska marknaden inleddes med en så kallad direct entry i enlighet
med Grönroos (1999) typologi eftersom Lundalogik som tjänsteföretag etablerade en egen
tjänsteproducerande organisation på de utländska marknaderna. Företaget öppnade egna säljkontor.
Edvardsson, Edvinsson och Nyström (1993) beskriver introduktioner, som Lundalogiks kontakt med
de befintliga kunderna, som ett typiskt prospecting-stadie. Detta stadie syftar till att hämta
information och känna av marknaden, vilket verkar ligga precis i linje med hur Lundalogik arbetat.
Edvardsson, Edvinsson och Nyström (1993) beskriver nästa steg som introduction-stadiet, i detta steg
krävs lokal närvaro, vilket också motsvarar Lundalogiks tillvägagångssätt med direct entry. Vidare
har Lundalogik även arbetat sig igenom consolidating-stadiet där organisationen i de nya
marknaderna förankrats och kontoren även börjat arbeta mer decentraliserat. Lundalogik beskriver
själva hur de nu vill gå vidare genom att satsa mer på Oslo, eftersom de ser en stor tillväxtpotential
där. Denna satsning kan liknas vid ett reorientation-stadie där högre effektivitet uppnås genom en
omorganisation, något som också inletts genom omplaceringen av den gamla Göteborgschefen.
Den växande kunskapen om marknaden som Lundalogik erhållit, genom ovan nämnda stadier, kan
kopplas till Johanson och Vahlnes (1977) Uppsalamodell. Kopplingen baseras på att företagets
marknadsengagemang ökat parallellt med den ökande kunskapen om marknaden. Valet av just Norge
och Finland kan även kopplas till Johanson och Vahlnes (1977) Uppsalamodell. Lundalogik själva
beskriver att valet berodde mycket på deras egna parametrar; geografiskt läge, kultur och vision. Det
geografiska läget samt kulturen beskriver Johanson och Vahlnes (1977) som psykiskt avstånd, vilket
kan ha stor inverkan vid en internationalisering. Det mindre psykiska avståndet i kombination med
den befintliga kundbasen och efterfrågan gjorde alltså att Norge och Finland utvaldes som två
attraktiva marknader.
9
Betraktas Lundalogiks globalisering är det relativt tydligt att företaget har en hög grad av
internationell koordination. Detta baseras på observationen att deras produktion och FoU sker i Lund
medan försäljningen sker på annan ort runt om i Norden. För att förmedla lärdomar, som ligger i linje
med kundens önskemål, krävs således en hög grad av intern kommunikation och internationell
koordination, vilket Lundalogik lyckats implementera. (Vahlne & Ivarsson, 2014)
4.2 MonterrokoncernenochvidareinternationaliseringiDanmark
Under 2014 klev Monterrokoncernen in som ägare till Lundalogik och i samband med detta valde
företaget att expandera till den danska marknaden. Innan denna etablering arbetade Lundalogik med
kunder i Danmark från huvudkontoret i Lund. Genom att utgå från ett befintligt kontor i hemlandet
använde sig Lundalogik, enligt Edvardsson, Edvinsson och Nyström (1993), av prospecting. Från
kontoret i Lund samlade Lundalogik information om och etablerade kontakter med både kunder som
andra aktörer i Danmark. Efter att dessa relationer skapats valde företaget att starta en verksamhet där,
vilket är i enlighet med Grönroos (1999) teori om client following mode. Genom detta arbete
minskade företaget risken för en misslyckad etablering och säkerställde samtidigt att de hade god
kunskap om marknaden.
Vid öppnandet av Lundalogiks kontor i Danmark användes nätverket som hade etablerats sedan
innan. Företaget valde då, till skillnad från de tidigare internationella satsningarna, att rekrytera lokal
personal. Detta innebar långsiktighet för den lokala verksamheten, i form av låg
personalomsättningshastighet, samtidigt som möjligheter skapades för att bredda företagets nätverk
med hjälp av personalens egna nätverk. Detta är i enlighet med Brege och Öjdemarks (2016), som
menar att nyttjandet av lokal personal är viktigt för en framgångsrik internationaliseringsprocess.
Samtidigt fanns möjligheten, tack vare Monterros förvärv av Lundalogik, att utnyttja koncernens
etablerade nätverk på marknaden. Likt Edvardsson, Edvinsson och Nyströms (1993) diskussion kring
introduction arbetade Lundalogik med att systematiskt och organiserat skapa aktiviteter på den nya
geografiska marknaden. Introduction kräver enligt författarna lokal närvaro och en kulturell
anpassning, vilket Lundalogik lyckades åstadkomma genom att rekrytera personal lokalt.
(Edvardsson, Edvinsson, & Nyström, 1993) Det faktum att företaget tydligt visade att de dragit
lärdom från tidigare internationaliseringsprocesser tyder på att företaget arbetar dynamiskt, likt det
som förklaras i Uppsalamodellen av Johanson och Vahlne (1977). Företaget valde att anpassa dess
engagemang i Danmark utifrån engagemanget och dess utfall i Norge och Finland.
De psykiska och kulturella skillnaderna mellan Lundalogiks hemmamarknad och Danmark kan antas
ha haft en inverkan på val av marknad. Företaget beskriver själva att skillnaden mellan
hemmamarknaden och den danska marknaden är större än övriga nordiska länder. Vidare anses
danskarnas arbetssätt vara annorlunda och mer intensivt. Detta tyder på ett psykiskt avstånd och en
kulturell skillnad. Enligt Nebus och Chai (2014) ligger fokus vid analys av psykiskt avstånd på
managers med deras egenskaper och förutsättningar. Genom att anställa dansk personal lyckades
Lundalogik minska det psykiska avståndet för dessa managers. Personliga heuristiker och erfarenheter
av interaktioner med marknaden bygger till stor del på landets kultur, vilket innebär att en etablering
underlättas av att managers kommer i kontakt med personal från den lokala kulturen och därigenom
utvecklar sin kunskap om marknaden. Lärdomarna från etableringarna i Norge och Finland ledde till
ett ökat fokus på lokal rekrytering, vilket anses varit gynnsamt för företaget i Danmark. På samma sätt
blir det kulturella avståndet enligt Shenkar (2001) mindre, ty Danmark ligger geografiskt nära och en
10
hög grad av globalisering råder. Danmarksetableringen har således varit enklare för Lundalogik, trots
större skillnader i kulturerna.
4.3 Internationaliseringiframtiden
Enligt Lundalogiks utsago är framtidsplanen att ha ett starkt fokus på marknaderna i Norden, för att
sedan satsa på vidare expansion. Eftersom fokus läggs på att stärka den nuvarande positionen innan
möjligheten till fortsatt expansion undersöks tyder detta på att företaget arbetar efter ett inkrementellt
internationaliseringsmönster. Sättet att arbeta liknar det som beskrivs av Johanson och Vahlne (1977),
där varje iteration ger en förbättrad internationaliseringsprocess och ökade chanser för en lyckad
utlandsetablering.
Företaget avser använda Monterros befintliga nätverk i sitt fortsatta arbete med internationalisering.
Detta innebär att företaget arbetar med nätverk, enligt Johanson och Vahlne (2009). Vidare avser
företaget använda tredjehandsförsäljning via aktörer som finns i Monterros befintliga nätverk, för att
etablera sig utomlands. Detta är möjligt då Lundalogik levererar hårda tjänster enligt Grönroos (1999)
definition. De behöver således inte vara fysiskt närvarande på de marknader där de verkar. Vidare
innebär tredjehandsförsäljningen via nätverk att företaget förändrar sin strategi för etablering och att
fokus då kommer att läggas på att utnyttja systems export enligt Grönroos (1999). Systems export
innebär att två företag genomför ett joint venture för att internationaliseras. Genom att samarbeta med
systerbolag i koncernen finns möjligheten för Lundalogik att använda sig av ett joint venture, vilket
alltså innebär att företaget kommer att utnyttja systems export.
11
5 Slutsats
Slutsatsen syftar till att besvara frågeställningarna från det inledande kapitlet.
5.1 VilkaärdebakomliggandefaktorernatillvarförLundalogikvaltattetablerasigi
Finland,NorgeochDanmark?
Vid analys av Lundalogiks internationaliseringsprocess har det framkommit att de bakomliggande
faktorerna till valet att etablera sig i just Finland, Norge och Danmark är baserat på tre parametrar; de
psykiska och geografiska avstånden samt deras vision. Visionen att bli ledande i Norden har inneburit
att en expansion till närliggande marknader ansetts vara lämplig. Utöver visionen ligger de nordiska
länderna nära ur ett geografiskt perspektiv och har även många likheter med Sverige. Detta har
minskat det psykiska avståndet och således gjort Norge, Finland och Danmark till logiska val.
5.2 Hur har Lundalogik arbetat med sin internationaliseringsprocess i relation till
teorier?
Lundalogik har arbetat med internationaliseringsprocesserna på ett likartat sätt vid etableringarna i
Norge, Finland och Danmark. Företaget har använt sig av en stegvis process och utökat sin
verksamhet till närliggande länder för att minimera de kulturella skillnaderna. Lundalogik har tydligt
lärt sig av sin internationaliseringsprocess då de har fått en ökad förståelse för vikten av nätverk samt
insikt i vikten av lokal personal. Lärdomar från de tidiga internationaliseringsprocesserna i Norge och
Finland har bidragit till att förbättra processen i Danmark, vilket minimerat resursanvändningen. Detta
tyder på att Lundalogik använder sig av en inkrementell inlärningsprocess vid internationalisering. 12
6 Diskussion
Johanson och Vahlne (2009) betonar vikten av nätverk vid internationalisering, något Lundalogik
dragit lärdom av genom sin internationaliseringsprocess. Bisnodes uppköp av Lundalogik kunde
teoretiskt sett ha lett till att företaget haft möjlighet att dra nytta av koncernens nätverk. Sådant var
dock inte fallet, då koncernen istället hade en negativ inverkan på internationaliseringsprocessen. Den
negativa inverkan och det otillräckliga utnyttjandet av koncernens nätverk kan ha berott på bristande
samarbete och kommunikation mellan Lundalogik och Bisnode. Den negativa inverkan kan även ha
berott på att Lundalogik och Bisnode haft olika mål, strategier och tillvägagångssätt och därför varit
oense om internationaliseringsprocessen. Genom ett nära samarbete, där nätverk och kunskap kunnat
utnyttjas mer effektivt, hade internationaliseringen förmodligen kunnat genomföras tidigare. Vidare
kan ett bättre tillvaratagande av Monterros tillgångar effektivisera internationaliseringsprocessen i
framtiden.
I dagsläget tillämpar Lundalogik en inkrementell internationaliseringsprocess. Eftersom Lundalogik
erbjuder en tjänst som kunden kan köpa och utnyttja utan fysisk närvaro av Lundalogik kan det
argumenteras för att företaget bör utnyttja electronic marketing i större utsträckning. Företaget
tillhandahåller en hård tjänst som potentiellt inte kräver fysisk närvaro, vilket kan leda till minskad
risk och lägre kostnader vid fortsatt internationalisering. Dock skulle avsaknaden av fysiska kontor
kunna leda till att Lundalogiks kontakt till sina kunder minskar, vilket är en potentiell risk. Detta
skulle i sin tur kunna leda till att kunderna inte nyttjar CRM-systemet till dess fulla potential. På sikt
utgör detta en risk för lägre kundnöjdhet och lägre konkurrenskraft.
13
7 Referenser
Bisnode.
(den
12
Maj
2016).
Om
Bisnode.
Hämtat
https://www.bisnode.com/sverige/ombisnode/organisation/organisation
från
bisnode.com:
Brege, S., & Öjdemark, C. (2016). Internationalisering i en global värld - från innovation till
marknadsledare (1:1 uppl.). Lund: Studentlitteratur AB.
ComputerSweden. (den 18 December 2007). Lundalogik hoppas på Europa med nya ägare. Hämtat
från idg.se: http://computersweden.idg.se/2.2683/1.137175/lundalogik-hoppas-pa-europa-med-nyaagare
Edvardsson, B., Edvinsson, L., & Nyström, H. (1993). Internationalisation in Service Companies.
Service Industries Journal 13(1) , 80-97.
Grönroos, C. (1999). Internationalization strategies for services. Journal of Services Marketing 13 ,
290-297.
Johanson, J., & Vahlne, J.-E. (1977). The internationalization process of the firm - A model of
knowledge development and increasing foreign market commitments. Journal of International
Business Studies 8 (1) , 23-32.
Johanson, J., & Vahlne, J.-E. (2009). The Uppsala internationalization process model revisited: From
liability of foreignness to liability of outsidership. Journal of international business studies , 14111431.
Lidegran, E. (den 16 Maj 2016). Mejlintervju om Lundalogiks internationalisering. (O. Sundblad,
Intervjuare)
Lundalogik. (den 18 Mars 2015). Lundalogik växer med 100 % i Norge. Hämtat från lundalogik.se:
https://www.lundalogik.se/lundalogik-vaxer-med-100-i-norge/
Lundalogik. (den 4 Maj 2016). Om oss. Hämtat från lundalogik.se: https://www.lundalogik.se/om-oss/
Monterro.
(den
4
Maj
http://www.monterro.se/investments/
2016).
Investments.
Hämtat
från
monterro.se:
MyNewsDesk. (den 30 Oktober 2014). Lundalogik göre resan över Öresundsbron. Hämtat från
mynewsdesk.com:
http://www.mynewsdesk.com/se/pressreleases/lundalogik-goer-resan-oeveroeresundsbron-1074746
Nebus, J., & Chai, K. H. (2014). Putting "psychic" back in psychic distance: Awareness, perceptions,
and understanding as dimensions of psychic distance. Journal of International Management 20.1 , 824.
Prange, C., & Verdier, S. (2011). Dynamic capabilities, internationalization processes and
performance. Journal of World Business 46.1 , 126-133.
Shenkar, O. (2001). Cultural distance revisited: Towards a more rigorous conceptualization and
measurement of cultural differences. Journal of international business studies , 519-535.
14
Vahlne, J.-E., & Ivarsson, I. (2014). The globalization of Swedish MNEs: Empirical evidens and
theoretical explanations. Journal of International Business Studies , 227-247.
15
