Linköpings Universitet
Marknadsföring 722G83
2013-01-10
Marknadsplan – Sandström de Wit
Grupp C2
Tobias Larsson
Erik Antonsson
Hendrik Teintang
Huanhuan Zhang
Amanda Adilova
Marknadsplan_Sandström de Wit
Grupp C2
Innehållsförteckning
1
Sammanfattning ............................................................................................................................................ 2
2
Nuvarande Situation ...................................................................................................................................... 2
3
2.1
Backgrund om Företaget ....................................................................................................................... 2
2.2
Företagets Affärsidé, Mål och Strategi .................................................................................................. 2
2.3
Metod och Material ............................................................................................................................... 3
Extern och Intern Marknadsföringsanalys ................................................................................................ 3
3.1
PESTEL-analys ........................................................................................................................................ 3
3.2
Branschanalys – Porters Femkraftsanalys ............................................................................................. 4
3.2.1
Hot från Nya Aktörer..................................................................................................................... 4
3.2.2
Hot från Substitut ......................................................................................................................... 6
3.2.3
Leverantörernas Förhandlingskraft .............................................................................................. 6
3.2.4
Kundernas Förhandlingskraft ........................................................................................................ 6
3.2.5
4
5
Intern Marknadsföringsanalys – Intresseanalys .................................................................................... 8
3.4
SUP-analys ............................................................................................................................................. 9
3.4.1
Segmentering ................................................................................................................................ 9
3.4.2
Urval .............................................................................................................................................. 9
3.4.3
Positionering – 4C ....................................................................................................................... 10
SWOT-analys.......................................................................................................................................... 10
4.1
Styrkor ................................................................................................................................................. 11
4.2
Svagheter ............................................................................................................................................. 11
4.3
Möjligheter .......................................................................................................................................... 11
4.4
Hot ....................................................................................................................................................... 11
Mål och Målpåverkande Faktorer .......................................................................................................... 11
5.1
Ansoffs Matris...................................................................................................................................... 12
5.1.1
Existerande Produkter på Existerande Marknader ..................................................................... 12
5.1.2
Nya Produkter på Existerande Marknader ................................................................................. 12
5.1.3
5.2
Produktlivscykel .......................................................................................................................... 14
Marknadsstrategi................................................................................................................................... 14
6.1
Kärnstrategi ......................................................................................................................................... 14
6.1.1
Företagets Målmarknad.............................................................................................................. 14
6.1.2
Konkurrenters Målgrupper ......................................................................................................... 15
6.2
7
Existerande Produkter på Nya Marknader ................................................................................. 13
Strategiska Mål .................................................................................................................................... 14
5.2.1
6
Rivalitet bland Konkurrenterna..................................................................................................... 7
3.3
Konkurrerande Strategier .................................................................................................................... 15
Strategins Genomförande – Åtgärdsförslag ........................................................................................... 15
7.1
Marknadsmixen – 7P ........................................................................................................................... 15
7.2
Marknadsföringsåtgärder .................................................................................................................... 18
8
Budget ................................................................................................................................................... 20
9
Uppföljning ............................................................................................................................................ 20
10
Referenser............................................................................................................................................. 22
1
Marknadsplan_Sandström de Wit
Grupp C2
1 Sammanfattning
Den här marknadsplanen behandlar företaget Sandström de Wit som är en smyckes- och
konstbaserad verkstad och butik belägen i centrala Linköping. Verksamheten befinner sig i
en mogen fas och företaget har stor erfarenhet inom branschen. Utmaningen för Sandström
de Wit i nuläget är att behålla sin position på marknaden samt att erbjuda ett bredare utbud
och skapa nya marknadskanaler. För att ta fram planen så analyserar vi först makro- och
mikromiljön. Sen använder vi SWOT-analys för att examinera företagets styrkor, svagheter,
möjligheter och hot. Ansoffs matris och produktlivscykel-analys har använts för framtagning
av mål på marknaden. I planen väljer vi ut fyra olika målgrupper: konstintresserade kvinnor;
unga vuxna och unga par i giftastankar; personer i jakt på premiumpresenter; samt kunder
utanför Linköping. När det gäller konkurrerande strategier använder Sandström de Wit en
differentieringsstrategi, där företaget särskiljer sig från de stora kedjorna i branschen och
tillhandahåller exklusiva produkter med premiumpris. Företagets marknadsmix samt
marknadsföringsåtgärder beskrivs i kapitel 7 med en budget gällande marknadsföring i
kapitel 8.
2 Nuvarande Situation
2.1 Backgrund om Företaget
Sandström de Wit har funnits i smyckesbranschen i snart fyrtio år. Verksamheten startades
av Margareth Sandström och Peter de Wit anslöt senare. De båda är konstnärer i grunden
och började med sin verkstad och butik i Gamla Linköping år 1973 (Peter De Wit, 2011), nu
har de nio anställda och har sedan nitton år en centralt belägen butik och verkstad i
Linköping. Paret Margareth Sandström och Peter de Wit styr hela verksamheten själva och
arbetar med inköp av råvaror, design, tillverkning samt säljer de färdiga artiklarna i egen
butik på Storgatan i Linköping. Varje skapad artikel de tillverkar i sin verkstad är unik jämfört
med andra smyckesbutiker.
2.2 Företagets Affärsidé, Mål och Strategi
Sandström de Wit har ingen uttalad eller nedskriven affärsidé. Men det framgår tydligt
genom intervjuer att det är smyckeskonsten som står i fokus och genomsyrar hela
verksamheten, med äkta råvaror och egen design och produktion. Deras smyckeskonst
utmanar traditionella formspråk, med fokus på experimentell konstart.
Målet är att fortsätta producera högkvalitativa, nyskapande och unika produkter på den
innovativa smyckesmarknaden genom egen tillverkning.
Företagets strategi är
att bevara deras unika design och produkter; att särskilja sig från de traditionella
guldsmedsbutikernas ofta stereotypa utbud (Margareth Sandström Peter De Wit,
2007)
2
Marknadsplan_Sandström de Wit
Grupp C2
att behålla den enhetliga produktionsprocessen – från råvara till slutprodukt
att skapa och behålla kundnära relationer
att öppna kundernas sinnen för nya idéer och nyskapande.
Produkter: Företaget erbjuder designsmycken i alla former av guld och silver samt
ädelstenar och pärlor; även olika typer av konstverk i samma material.
Nyckeltal (Retriever, 2013):
Vinstmarginal, senaste bokslutet, 15.35%
Omsättning, senaste bokslutet tkr, 9022
Årets resultat, senaste bokslutet tkr, 934
Antal anställda, 9
Omsättning/anställd, tkr, 1 002,44
Soliditet, 74,03%
Lönekostnad/anställd, tkr, 256,22
2.3 Metod och Material
I den här marknadsplanen ska vi använda PESTEL-analys och Porters femkraftsanalys för att
examinera makromiljön, samt Intressentanalys för mikromiljön. SWOT-analys kommer att
användas för att identifiera företagets styrkor och svagheter samt de möjligheter och hot
som finns i omvärlden. Dessutom ska vi använda Ansoffs matris för att definiera
marknadsmål och samtidigt ska vi titta närmare på produkters livscykler. Genom att använda
Porters generella strategier ska vi analysera om företaget bör bruka kostnadsledarskapseller differentieringsstrategi. Senare ska vi använda marknadsmixmodellen för att tydliggöra
7P (produkt, pris, plats, påverkan, personal, processer och fysiska bevis) inom företaget.
Samtliga metoder hämtas från kurslitteraturen Foundations of Marketing av Jobber och Fahy,
samt från föreläsningsunderlag. Information och underlag om företaget Sandström de Wit
införskaffas via intervjuer, tre kataloger tryckta av företaget, samt dess hemsida.
3 Extern och Intern Marknadsföringsanalys
I det här kapitlet ska vi undersök makro- och mikromiljö med hjälp av PESTEL-analys, Porters
femkraftsanalys, intresseanalys samt SUP-analys.
3.1 PESTEL-analys
Politiska och juridiska faktorer: Sverige är en stabil miljö för ett företag att utvecklas i.
Landet har välutvecklad rättsapparat, lagar och regler samt låg korruption. Det finns dock en
hög skattebelastning för verksamma företag. Sandström de Wit drabbas negativt av hög
moms och höga arbetsgivaravgifter, speciellt när företaget var nystartat (Sandströms och de
Wits intervju, 2012). Ägarna föreslår en lägre skatt för konstföremål, för att främja
kulturlivet (ibid).
3
Marknadsplan_Sandström de Wit
Grupp C2
Ekonomiska faktorer: Konjunkturläget påverkar branschen till viss del. I intervjuer påstår
Peter de Wit att köpkraften upplevs minskat jämfört med för tio år sedan (Sandströms och
de Wits intervju, 2012). Priset på råvarorna varierar ständigt, och det påverkar även priset på
den färdiga produkten.
Socio-kulturella faktorer: Individualism-trend i samhället kommer att öka efterfrågan på
unika och specialdesignade produkter. Modetrender påverkar branschen i helhet till viss del,
men Sandström de Wit influeras inte i samma omfattning då de jobbar mer med sitt egna
koncept.
Teknologiska faktorer: Välutvecklad infrastruktur i Sverige och teknisk utveckling gynnar
branschen i stort, särskilt för företag i massproduktion. Sandström de Wit däremot är inte så
beroende av den senaste teknikutvecklingen, då deras arbete är hantverksmässigt och
fokuserar på design och konstinspirerade produkter.
Ekologiska faktorer: Generellt är smyckesindustrin en industri som påverkar miljön negativt.
Samtidigt jobbar man mycket med återvinning av redan brutna metaller, och guldet går ofta
i kretslopp vid smyckestillverkningen. En del företag har börjat arbetar aktivt med att skapa
ekologiska och rättvisa processer i handhavandet med dessa metaller. Sandström de Wit är
medvetna om problemen och arbetar för rättvis handel och hållbart miljöarbete, till exempel
försöker ägarna kontrollera ursprunget av guld eller diamanter vid inköp (Sandströms och de
Wits intervju, 2012).
3.2 Branschanalys – Porters Femkraftsanalys
I detta avsnitt ska vi använda Porters femkraftsanalys för att undersöka de fem aspekter,
som nämns nya aktörer, substitut, leverantörer, kunder och rivalitet bland konkurrenterna
inom smyckesbranschen med fokus på Linköpingsområdet.
Figur 1 Porter. M.E. (1980) Competitive Strategy
3.2.1
Hot från Nya Aktörer
Det är svårt för nya aktörer att etablera sig på marknaden. Branschen styrs främst av större
kedjor som Guldfynd etc. Dessutom finns stora globala märken som Tiffanys och Chanel. Det
4
Marknadsplan_Sandström de Wit
Grupp C2
blir därför svårt för nya aktörer att slå sig in på befintlig marknad. Rent finansiellt krävs stora
resurser. Det tar tid att skapa varumärke, särskilt för små nischade aktörer. Det tar också tid
att bygga upp en erfarenhetsbank. Det är enkelt för Sandström de Wit att på kort varsel
byta leverantör och hela branschen påverkas av att det sker en ruljangs av
råvaruleverantörer.
3.2.1.1 Inträdesbarriärer
Stordriftsfördelar? För vissa större kedjor i branschen finns det stordriftsfördelar.
Särskilt när produktionen är standardiserad och massproducerad. Men det gäller inte
Sandström de Wit som är producent av konstrelaterade artiklar.
Differentierande produkter? Ja, i smyckesbranschen är kundfokusering mycket
centralt.
Varumärkesigenkänning? Ja. De är vissa kända märken och vissa exklusiva märken
som genom sin särart känns igen direkt. Sandström de Wit har ett eget formspråk
och vissa av deras produkter känns tydligt igen.
Utbyteskostnader? Nej, för företag som bara köper råvaror och tillverkar egna
produkter då det inte är komplicerat eller dyrt att byta leverantörer. Råvarupriserna
är jämförbara och transparenta inom branschen. Sandström de Wit är ett sådant
exempel.
Tillgång till distributionskanaler? Det finns gott om butiker, och även
internetförsäljning, särskilt för de etablerade smyckeskedjorna. I Sandström de Wits
fall har företaget egen butik för försäljning av egentillverkade produkter.
Kapitalkrav? Ja, det medför stora fasta kostnader att starta upp smyckesverksamhet.
Särskilt om man har planer på egen tillverkning och egna butiker som exempel
Sandström de Wit.
Tillgång till den senaste teknologin? Det är olika beroende på i vilken utsträckning
artiklarna massproduceras. I Sandström de Wits fall så är inte den tekniska
utvecklingen viktig, eftersom företaget arbetar med konst och egen design istället för
ett standardiserat utbud.
Erfarenhets- och lärandeeffekter? Ja, det är mycket viktigt för smyckestillverkningsbranschen. Det tar lång tid att bygga upp en erfarenhetsbank och det är svårt och
tidskrävande att lära sig yrket. Sandström de Wit använder sig av ett ”lärlingssystem”
där praktikanter får lära sig verksamheten.
3.2.1.2 Statliga Åtgärder:
Skyddad bransch? Nej.
Branschregleringar? Nej.
Politisk samstämmighet? Ja, det finns miljöfrågor samt konfliktproblem när det
kommer till arbetsförhållanden.
Tullregler? Om man enbart importerar ofärdiga varor, pärlor och stenar utgår oftast
ingen tull bara moms (Sandströms och de Wits intervju, 2012).
Utländska ägare och börser? Nej.
5
Marknadsplan_Sandström de Wit
3.2.2
3.2.3
Grupp C2
Assistans till konkurrenter? Nej.
Hot från Substitut
Finns det substitut? Ja, det finns substitut som exempelvis lyxiga presentartiklar,
väskor, exklusiva klockmärken.
Är substitut ett hot? Hotet är att man har en benägenhet att välja substitut istället
för artiklar inom smyckes och konstbranschen, särskilt vid presentinköp.
Leverantörernas Förhandlingskraft
Guldpriset är detsamma oavsett vilken leverantör du vänder dig till eftersom det styrs av
världsmarknadspriser, detsamma gäller för silver. Leverantörerna är bland annat av det
skälet inte så starka i sin förhandlingskraft. Det finns ett fåtal leverantörer av guld och silver i
Sverige. Sandström de Wit handlar med de leverantörer som har bäst priser och villkor för
stunden. När det gäller exempelvis pärlor har de under flera tillfällen köpt över disk på
mässor i Hong Kong, där handeln sker skattefritt, och fraktat hem med hjälp av fraktfirmor.
Detta sätt minskar tidåtgång för leverans och sänker kostnader.
3.2.4
Antalet viktiga leverantörer? Det finns ett par olika typer av leverantörer i Sandström
de Wits fall för t.ex. guld, ädelstenar och pärlor. Enskilda leverantörer har ingen stark
position inom branschen, alltså finns ingen särskild stark leverantör.
Tillgång av substitut? Ja, råvaror som rödguld, vitguld, silver, stenar och pärlor är
varandras substitut och man kan välja mellan dessa och andra råvaror.
Utbyteskostnader? Nej, det är inte dyrt att byta leverantörer och råvarupriserna är
jämförbara och transparenta inom branschen.
Hot om framåtriktad integration? Nej.
Hot om bakåtriktad integration? Nej.
Bidrag till kvalitet eller service? Ja, krav på äkta guld för att säkerställa kvaliteten och
god transportservice från leverantörerna.
Kundernas Förhandlingskraft
Kunderna har svag förhandlingskraft i smyckesbranschen, eftersom råvaran har ett fast pris
och det finns små marginaler att pressa ner priserna för enskilda aktörer. Sandström de Wit
fokuserar på differentiering och egen design, och därför använder de inte priser som ett
verktyg. De kundgrupper som vänder sig till just deras butik är inte så priskänsliga.
Antalet viktiga kunder? Enskilda privata konsumenter har ingen större betydelse för
branschen.
Tillgång av substitut? Ja, det finns många substitut för kunden inom smyckesbranschen samt presentindustrin. Som exempelvis exklusiva accessoarer som klockor,
väskor och liknande.
Utbyteskostnader? Nej.
Hot om framåtriktad integration? Nej.
Hot om bakåtriktad integration? Nej.
6
Marknadsplan_Sandström de Wit
3.2.5
Grupp C2
Bidrag till kvalitet eller service? Nej, inte utifrån kundens perspektiv.
Rivalitet bland Konkurrenterna
Det finns vissa större kedjor som till exempel Guldfynd och Hallbergs samt flera små aktörer
inom branschen i Linköping. De stora kedjorna leder smyckesmarknaden på grund av deras
kostnadsfokus. Dock har Sandströms de Wit en tydlig differentiering och drabbas därför av
minskad konkurrens jämfört med liknande aktörer. När det gäller utträdesbarriärer ser vi
inga hinder för ett fritt val av nedläggning för Sandström de Wit eftersom tillverkningen är
småskalig och det bara finns en butik i Sverige.
3.2.5.1 Rivalitet mellan Konkurrenter
Koncentration och balans? Det finns en hög koncentration av guldsmeder och butiker
inom branschen i Linköping och ett balanserat utbud.
Branschens tillväxt? Det finns två stora aktörer, Guldfynd och Hallbergs guld vilka
ingår i samma koncern Iduna AB, samt ett flertal små butiker i Linköping. Det finns
även affärer som säljer accessoarer och smycken. Därför är marknaden mättad i
Linköping. Enligt flera företags nyckeltal (Retriever, 2013) kan vi se en svag tillväxt
inom branschen som är påverkad av nuvarande konjunkturläge i viss grad.
Fasta kostnader? Viktigt inom branschen är att ha central exponering vilket bidrar till
höga fasta kostnader såsom hyra, drift mm.
Produktdifferentiering? Tydlig och omfattande differentiering mellan konkurrenter
då vissa har tydligt kostnadsfokus och andra såsom Sandström de Wit fokuserar mer
på att tillverka premiumprodukter.
Utbyteskostnader? Nej, kunder kan välja fritt bland konkurrenterna.
Branschens strategiska vikt? De varor som säljs är liknande bland de olika
konkurrenterna vilket gör att strategin har en stor betydelse för de olika företagen,
bland annat hur man placerar sig i marknaden.
3.2.5.2 Utträdesbarriäer
Specialisering av tillgångar? Nej. I Sandström de Wits fall så är dessa tillgångar så små
så att det inte skulle påverka ett eventuellt utträde.
Engångskostnad för utträde? Ja, men i Sandström de Wits fall handlar det inte om så
stora summor (Sandströms och de Wits intervju, 2012).
Strategiska relationer med andra företag? Nej. Sandström de Wit har inga sådana för
tillfället.
Emotionella barriärer? För mindre aktörer som Sandström de Wit som har utvecklat
företaget under fyrtio år så finns det personliga band med verksamheten vilket
skapar emotionella barriärer för utträde. För branschen i stort är svaret nej.
Statliga eller sociala restriktioner? Nej.
7
Marknadsplan_Sandström de Wit
3.3
Grupp C2
Intern Marknadsföringsanalys – Intresseanalys
I detta avsnitt ska vi använda intresseanalys-modellen för att analysera mikromiljön för
företaget från olika intressenter, som ägare, ledning, kunder, konkurrenter, leverantörer,
partners, anställda, långivare samt stat och kommun.
Figur 2 Intresseanalys
Företaget Sandström de Wit ägs och styrs av paret Peter de Wit och Margaretha Sandström.
De har inte några andra ägare att förhålla sig till. De leder företaget i den riktning de själva
önskar.
Deras främsta kunder är de med intresse för konst och design och med stabila ekonomiska
utsikter som inte påverkas i hög grad av konjunkturläget. Butiken önskar dock bredda
kundunderlaget för att få flera kunder i framtiden. Förutom butiken i Linköping kan företaget
använda även internet till viss del, via sin hemsida, för att nå kunder utanför Linköping och
Sverige.
De stora konkurrenterna är de etablerade smyckeskedjorna i Linköping, samt andra lite
mindre butiker inom samma bransch.
Sandström de Wit är i behov av leverantörer av råvaror, samt hyresvärden som hyr ut
verkstad och butiksytor.
De har inte något behov av övriga partners i sin produktion eller försäljning, eftersom de
producerar och säljer själva. Men företaget kan potentiellt sett börja se sig för vad gäller
möjligheten att hitta partners för expandering av marknaden utanför Linköping.
De anställda har speciell kompetens och utbildning när det gäller smyckesproduktion i
verkstaden. Butikspersonalen är överlag konstintresserad och engagerar sig i verksamheten
som helhet.
Vid starten av verksamheten hade Sandström och de Wit svårt att få tag i kapital till det
löpande arbetet, och fick därför hjälp att finansiera deras smyckesproduktion. Nu omsätter
de cirka en miljon per anställd, och behöver i nuläget inte externt kapital.
8
Marknadsplan_Sandström de Wit
Grupp C2
När det gäller relationen med stat och kommun är den i stort sätt obefintlig, eftersom de är
en relativt liten verksamhet.
3.4 SUP-analys
I detta avsnitt kommer vi att använda SUP-analys, det vill säga Segmentering-Urval
(Targeting)-Positionering-analys, för att sortera marknaden till olika grupper, välja
intressanta segment, samt anpassa erbjudandet för de valda segmenten(Föreläsningsunderlag 4, 2012).
Segmentering
Urval
("Targeting")
Identifiera
Utvärdera
Finn de variabler som
kan användas för
segmentering
Värdera hur attraktiva
de olika segmenten är
Gruppera
Välj
Gruppera marknaden
till olika segment
Välj vilka segment som
ska bearbetas
Positionering
Differentiera
Anpassa erbjudandet
och välj position för de
valda segmenten
Utveckla
Anpassa
marknadsmixen för
varje segment
Figur 3 SUP-analys
3.4.1
Segmentering
Marknadssegment definieras som ”En grupp av individer, grupper eller organisationer, som
delar en eller flera egenskaper och som därför har relativt lika behov” (Föreläsningsunderlag
4, 2012). I denna segmentering ska vi ta hänsyn till ålder, kön, inkomst och även visst
konstintresse. 70 % av företagets kundgrupp är kvinnor och de flesta är över fyrtio år med
medel till hög inkomst och en stor del har ett betydande konstintresse (Sandströms och de
Wits intervju, 2012). En annan grupp är de som är konstintresserade men saknar den höga
inkomsten och därför måste spara under en längre tid för att ha råd med den speciella
designen som erbjuds (ibid). Dessa personer spenderar mycket tid i butiken men konsumerar
inte lika mycket som tidigare nämnda grupp. Yngre par som söker efter den annorlunda
förlovnings- eller vigselringen med högre kvalitet är också en kundgrupp. Män med
medel/hög inkomst är också en viktig del av segmenteringen när det gäller presenter såsom
gåvor eller presentkort. Unga vuxna med intresse för design och egen stil söker sig också till
Sandström de Wit för att ta del av statusen som varumärket genererar. En lite mindre
kundgrupp är de kunder som lärt känna namnet på kollektionen utanför Linköping både
nationellt och internationellt. Ett exempel är att det finns vissa kunder som söker sig till
Linköping baserat på det starka varumärke som man byggt upp (Sandströms och de Wits
intervju, 2012). Företaget har även byggt ett starkt namn utomlands genom vissa
utställningar samt mässor, vilket innebär att kundbasen utomlands har potential att växa.
3.4.2
Urval
Vårt urval i denna marknadsplan baserar vi på de befintliga kundgrupperna, samt grupper
som har potential att växa i nära framtiden, nationellt och internationellt.
9
Marknadsplan_Sandström de Wit
Grupp C2
En av dessa grupper är kvinnor i övre medelåldern med genuint intresse för design, konst
och premiumprodukter. Självklart också med den inkomst vi tidigare diskuterat för att kunna
spendera kapital på den här typen av produkter. Vi väljer även att fokusera på unga vuxna
och unga par i giftermålstankar. Grupper med fokus på presentinköp bör företaget nå ut till
mer i framtiden. En annan grupp som skulle gå att expandera är den utanför Linköping, dvs.
den nationella och internationella handeln med designsmycken.
3.4.3 Positionering – 4C
Klarhet/Clarity: Sandström de Wit har skapat och byggt upp varumärket under lång
tid. De är också tydliga med sin differentiering inom smyckesbranschen, och skapar
sina egna produkter vilket ytterligare stärker deras position.
Jämnhet/Consistency: De har ett tydligt budskap med deras produkter. De är
konsekventa i sin design och kvalitet, och kunderna kan vara trygga i sina
förväntningar på företagets konst.
Trovärdighet/Credibility: De fokuserar mycket på vilken kvalitet de levererar. De
skapar på så vis kundförtroende och lojaliteten växer då produktionen uppnår högt
ställda krav.
Konkurrensmässighet/Competitivness: Sandström de Wit har en stark konkurrenskraft. Det finns ingen motsvarighet i Linköping med samma differentiering och
position (Sandströms och de Wits intervju, 2012). De blir dock utsatta i denna
differentiering, då det blir svårt att nå en bredare kundgrupp. När det gäller
positionen på marknaden så placerar de sig över andra konkurrenter som har
kostnadsfokus, eftersom de ligger i ett högre prissegment med mer fokus på konst
och kvalitet.
4 SWOT-analys
I detta kapitel kommer vi att titta närmare på företagets styrkor och svagheter, samt externa
faktorer såsom möjligheter och hot.
Figur 4 SWOT-analys
10
Marknadsplan_Sandström de Wit
Grupp C2
4.1 Styrkor
Sandström de Wit har utvecklat sitt företag under fyrtio års tid, vilket har lett till ett
starkt varumärke både lokalt och internationellt.
Med den egna smyckesdesignen särskiljer företaget sig från sina konkurrenter, som
fokuserar mer på standardiserade produkter.
De har kontroll på hela kedjan från råvaruinköp till slutkonsumenten, vilket gör att de
kan garantera en bra kvalitet.
De har under sin långa verksamhetsperiod byggt kundnära relationer, och har
därigenom skapat en lojal kundkrets.
De har tillsammans mycket stor erfarenhet inom branschen.
4.2 Svagheter
Deras fokus på nisch och design begränsar företagets kundkrets.
Då man valt att inte följa nutida modetrender så finns det risk att man utesluter
gemene man.
Då de har fokus på att skapa premiumprodukter så särskiljer sig deras pris från
konkurrenterna, vilket minskar kundgruppen till viss del.
Låg grad av marknadsföring till den icke ”konstmedvetna” allmänheten.
4.3 Möjligheter
En ökad trend av individualism hos allmänheten skulle gynna Sandström de Wit.
Om intresset för alla typer av guld, silver och ädelstenssmycken ökar gynnar det
verksamheten och branschen i stort.
4.4 Hot
Lågkonjunktur drabbar hela smyckesbranschen och drabbar även Sandström de Wit.
Om baspriset på råvarorna höjs påverkas både priset och verksamheten negativt.
Större kedjor inom branschen tar över mer och mer av marknaden, vilket genererar
ett hot gentemot Sandström de Wit.
Om nya liknande aktörer på marknaden växer fram med starka varumärken så hotas
verksamheten genom ökad konkurrens.
5 Mål och Målpåverkande Faktorer
I detta kapitel ska vi använda Ansoffs matris och produktlivscykel-analys för att ta fram
marknadsmål. Mer detaljer om åtgärder för att nå målen kommer att beskrivas i Kapitel 7.
11
Marknadsplan_Sandström de Wit
Grupp C2
5.1 Ansoffs Matris
Existerande
produkter
Existerande
marknader
Nya produkter
Marknadspenetration
Produktutveckling
Marknadsutveckling
Diversifiering
Nya marknader
Figur 5 Ansoffs tillväsxtmatris
5.1.1
5.1.2
Existerande Produkter på Existerande Marknader
Konstfokus: Efter extern och intern marknadsföringsanalys samt SWOT-analys av
företaget så konstaterar vi att en stor del av verksamheten fokuserar på att vara
främst inom smyckeskonst. Målet i denna del av marknaden är att fortsatt erbjuda
konstrelevanta artiklar och att behålla den kundnära relationen som de byggt upp
under en lång period. Att fortsätta med sin unika design som speglar Sandström de
Wits varumärke är en väldigt viktig del för att behålla konstintresset hos
konsumenterna. Företaget borde även i framtiden vara innovativa och hela tiden
erbjuda kunden nya produkter med nya idéer. Dessutom gynnas verksamheten om
företaget är aktivt i stora konstsammanhang såsom utställningar och mässor både
lokalt och internationellt, vilket skulle attrahera flera kunder i omvärlden.
Mål – att öka intressebesök, vilket även leder till direkt inköp.
Högtidsfokus: Enligt intervjuer är de produkter som är enkla att tillverka även de
produkter som ger högst vinstmarginal (Sandströms och de Wits intervju, 2012).
Förlovnings- och vigselringar utgör en stor del av sådana produkter. Företaget bör
fortsätta med sin unika design gentemot andra aktörer för att tillfredsställa de par
som inte bara är ute efter den ”standardiserade” ringen utan också tilltalas av en
speciell design. Företaget bör även försöka nå en bredare kundkrets genom att
erbjuda mer klassiska ringar som tilltalar majoriteten men som ändå behåller den
specifika känslan av äkthet. Jämfört med större smyckeskedjor har Sandström de Wit
stora fördelar när det gäller äkta råvaror, egen design och tillverkningskvalitet. Att
framhäva sin säregna karaktär av kvalitet genom sin hantverksskicklighet är därför en
viktig marknadsföringsstrategi för företaget att expandera i denna del av marknaden.
Mål – att öka försäljningen av förlovnings- och vigselringar, samt vinstmarginal för
dessa produkter.
Nya Produkter på Existerande Marknader
Presentfokus: Sandström de Wit upplever en större medvetenhet hos främst manliga
kunder när det kommer till köp av gåvor och presentartiklar (Sandströms och de Wits
12
Marknadsplan_Sandström de Wit
5.1.3
Grupp C2
intervju, 2012). Inte bara smyckesartiklar utan också presentvaror som till exempel
dop-, bröllops- och andra högtidspresenter kan inkluderas i företagets sortiment,
vilket ger ett rikare utbud för kunder. Påkostad butiksinteriör, professionell service,
mycket kunskap i butiken och snygg förpackning ger ett seriöst intryck vilket i sin tur
genererar förtroende hos kunden.
Mål – att öka utbudet och försäljning av presentartiklar, vilket främjar företagets
lönsamhet.
Lågprisfokus: Enligt intervjuer med Sandström de Wit så konstaterar de att de har
störst vinstmarginal på de produkter som har lägre pris (Sandströms och de Wits
intervju, 2012). Företaget skulle gynnas av att utöka lågprissegmentet med fler
produkter utan att göra anspråk på kvaliteten samt det konstnärliga uttrycket. Att
använda sig av billigare råvaror t.ex. silver är ett sätt att åstadkomma detta.
Mål – att öka försäljning av lågprisprodukter, och öka vinstmarginalen för dessa.
Existerande Produkter på Nya Marknader
Internet: Internet blir allt viktigare som ett verktyg för marknadsföring (Jobber och
Fahy, 2009, s. 268). I dagsläget har emellertid Sandström de Wit ingen
internetbaserad försäljning. De har en hemsida med bakgrundsinformation om
verksamheten, kontaktuppgifter samt en liten del av kollektionen i bildform. Om
företaget vill bredda den nuvarande kundskaran och öka försäljningen utanför
Linköping så är internetförsäljning en viktig faktor i dagens moderna samhälle. Det är
också viktigt att synas på nätet vilket man kan möjliggöra genom en fullständig
hemsida som kontinuerligt uppdateras med nya kollektioner samt ny information.
Mycket gratis marknadsföring kan fås genom exempelvis Facebook, Instagram och
Twitter där man också får möjligheten att stärka nuvarande kundrelationer samt att
nå ut till nya intressenter.
Mål – att öka företagets närvaro på internet, sedan öka antalet besökare på
företagets hemsida, samt sociala medier, vilket kommer att öka medvetenheten om
Sandström de Wit och möjliggöra start av internetförsäljning.
Fler butiker utanför Linköping: I dagsläget så har företaget endast en butik i Linköping
vilket gör det svårt för människor i andra delar av landet att ta del av Sandström de
Wits unika kollektion av smyckeskonst. Under intervjuer gavs ett exempel där det
framkom att en man kommit hela vägen från Göteborg för att köpa ett presentkort
till sin dotter som enbart ville ha deras utbud (Sandströms och de Wits intervju,
2012). Man skulle på längre sikt kunna öppna nya butiker i andra städer exempelvis
Stockholm, Göteborg och Malmö och därigenom utöka sin försäljning. Här måste
man givetvis också ta del av nackdelarna med en utökad verksamhet som t.ex.
antalet anställda, kostnader och transporter.
Mål – att öppna nya marknader i andra stora städer i Sverige på längre sikt.
Kollektion hos andra exklusiva butiker: Ett alternativ till nya butiker är att sälja in sin
kollektion till andra exklusiva butiker i ovan nämnda städer och även stora städer
runt om i världen, för att öka exponeringen av företagets produkter. Fördelar med
13
Marknadsplan_Sandström de Wit
Grupp C2
detta är att man sparar arbetskraft och kan utnyttja andra sätt att möta nya
marknader.
Mål – att hitta bra partners och samarbeta med försäljning.
5.2 Strategiska Mål
5.2.1 Produktlivscykel
Det är svårt att analysera Sandström de Wits produkter ur ett livscykelperspektiv eftersom
konst inte följer samma cykel som andra produkter. En designad ring kan vara modern under
väldigt lång tid, och även återfå sin attraktionskraft vid en senare cykel. En del av företagets
klassiska artiklar är redan i en mogen fas samtidigt som produktutveckling hela tiden sker
kontinuerligt. Dessutom, istället för att följa vad som är trendigt just för tillfället så försöker
företaget skapa en egen trend, och utvecklas som konstnärer genom att försöka inspirera
och inspireras.
6 Marknadsstrategi
I detta kapitel ska vi presentera företagets såväl kärnstrategi som konkurrerande strategier
för att nå de uppsatta målen.
6.1 Kärnstrategi
6.1.1
Företagets Målmarknad
Som vi redan nämnt i urvalet i avsnitt 3.4.2 kommer vi fokusera på fyra grupper på
marknaden. Dessa är 1) konstintresserade kvinnor, 2) unga vuxna och unga par i giftastankar,
3) personer i jakt på premiumpresenter, samt 4) kunder utanför Linköping.
1) Företaget är tydligt med att deras varumärke står för konst och hantverk, vilket
fångar konstintresserade kvinnors uppmärksamhet. Denna grupp är stor (70 % enligt
intervjuer) och stabil och utgör en stor andel av marknadsandelen. Vår strategi mot
den här gruppen är att behålla den kundnära relationen, samt erbjuda inspirerande
och innovativa smyckeshantverk.
2) Unga par är en grupp vi ska försöka få att växa i Linköping, eftersom de senare kan
skapa en trygg framtida kundbas. De klassiska förlovnings- och vigselringarna är
ganska enkla att design och tillverka, och ger därmed hög vinstmarginal (Sandströms
och de Wits intervju, 2012). Unga par kommer dessutom att bli en allt viktigare grupp
att ta hänsyn till om det skapas intresse för nya trender för otraditionella ringar och
andra smycken, vilket är precis det som Sandström de Wit säljer. För att nå den
kundgruppen så fokuserar vi på kvalitet, råvaruprocessen och den egna tillverkningen.
Om de är nöjda med sina första köp kommer denna kundgrupp att återkomma och
växa i framtiden.
3) Gruppen för presentinköp är inte åldersspecifik och är en mycket bred grupp av
människor. Presentartiklar kan inkludera allt från lyxiga konstverk till lågprisprodukter. För att locka denna grupp skulle företaget erbjuda ett större utbud, samt
14
Marknadsplan_Sandström de Wit
Grupp C2
framhäva det unika med sitt hantverk och kvaliteten bakom hela processen, vid
presentinköp.
4) Kunderna utanför Linköping, dvs. den nationella och internationella kundgruppen blir
aktuell först på lång sikt. Internetförsäljningen har under senare tiden blivit en stor
marknad (Jobber och Fahy, 2009). Sandström de Wit har mycket att jobba med när
det gäller global exponering med fokus på internet. Det tar dessutom lång tid att
exponera sitt företag och skapa ett känt varumärke på den globala marknaden. För
att bredda kundgruppen nationellt och internationellt krävs en välutvecklad hemsida.
Företaget skulle kunna göra hemsidan mer internationellt gångbar, och översatt till
flera språk. Sociala medier som exempelvis Facebook, Instagram och Twitter är nya
kanaler för att nå flera kunder runt om i världen. Sandström de Wit bör också öka
närvaron på internationella utställningar och vernissager, för att skapa partners och
stärka varumärket.
6.1.2 Konkurrenters Målgrupper
De största konkurrenterna till Sandström de Wit är större etablerade kedjor som exempelvis
Guldfynd och Hallbergs. Deras kostnadsfokus, starka varumärke och standardiserade
produkter gör att en större grupp når deras utbud. De kan även erbjuda kunder större
sortiment och produkter som alla har råd med, till exempel billiga presentartiklar och
utvalda smycken.
6.2 Konkurrerande Strategier
Sandströms de Wit använder sig inte av kostnadsfokus utan fokuserar på differentiering. De
särskiljer sig framför allt från de stora kedjorna i branschen genom sitt konstrelaterade
utbud och sin goda kvalitet. De har valt att positionera sig annorlunda än sina konkurrenter
och av den anledningen kan de ta ut högre priser. Hela processen från inköp av råvaror till
färdiga smycken i butiken styrs av de två konstnärerna, vilket säkrar kvaliteten av varje
produkt inom butiken. Det är av största vikt att företaget presenterar och tydliggör helhetskonceptet och processen för att utmärka sig från konkurrenternas utbud.
En stark konkurrensfördel är företagets långa expertis och 40-åriga erfarenhet. Det bör
presenteras mer information i butiken om varumärkets bakgrundshistoria både i bild och
skrift och även om utvecklingen av sortimentet från start till nutid. Man köper inte bara ett
smycke, man köper även ett stycke konsthistoria. På ett sådant sätt kan företaget väcka
kundernas intresse och differentiera sig ytterligare gentemot konkurrenterna.
7 Strategins Genomförande – Åtgärdsförslag
7.1
Marknadsmixen – 7P
I den här delen ska vi granska 7P (produkt, pris, plats, påverkan, personal, processer och
fysiska bevis) för företaget Sandström de Wit.
15
Marknadsplan_Sandström de Wit
Grupp C2
Produkt: Sandström de Wit är ett väletablerat varumärke inom smyckeskonst och har
därför en stor kundbas som är konstintresserad. Företaget bör fortsätta att tillverka
fantasifulla och ovanliga smycken, där fokus ligger på konstnärliga smyckesföremål
som fortfarande är deras huvudsyfte. Unga vuxna och unga par är en intressant
kundgrupp för företaget och har potential att växa. För att locka denna kundgrupp
kan företaget erbjuda båda klassiska och specialdesignade vigselringar och
marknadsföra dessa ringar genom medvetenhet och individualism. Kunder i behov av
presentartiklar kan också bli en grupp för företaget att expandera. För att möta
denna kundgrupp och dess behov bör företaget utöka sortimentet av presentartiklar,
och även av produkter i ett lägre prissegment men utan att tappa fokus på kvalitet
och hantverksmässighet. Det är viktigt för företaget att framhäva sina
garantiförmåner på produkterna för att ytterligare stärka kvalitetsfokus. När det
gäller förpackning erbjuder Sandström de Wit sina kunder silkesaskar från 70-talet,
och även askar i läder för artiklarna i det mer exklusiva prissegmentet (Sandströms
och de Wits intervju, 2012). Askarna har blivit ett signum för företaget och de bör
fortsätta använda dessa i framtida marknadsföring.
Pris: Det finns tre metoder för prissättning enligt kurslitteraturen. Dessa är
kostnadsbaserad, konkurrensorienterad samt marknadsledande prissättning (Jobber
och Fahy, 2009, s. 194). Sandström de Wit sätter priser utifrån ett marknadsperspektiv. Företaget differentierar sig från konkurrenterna med konstsmycken som
ligger på en högre prisklass. På så vis skapas det en känsla av exklusivitet för den
handlande kunden. När det gäller råvaror förändras prisbilden kontinuerligt och
produktpriserna varierar därmed. Företagets affärsidé är att erbjuda konst och
kvalitet och därför är det inte rimligt att erbjuda alla kunder rabatter och
erbjudanden. Företaget kan därför istället fokusera på trogna, lojala och
återkommande kunder. Dessa kan erbjudas förmånligare priser och presentkort etc.
Plats: Butiken är välplacerad på Storgatan i Linköping. Skyltfönsterexponering
fungerar utmärkt för att locka in förbipasserande kunder, och denna möjlighet
utnyttjas också mycket väl med säsongsbaserad inredning. Dock finns det bättre
lägen för butiker i Linköping. De stora folksamlingarna strömmar förbi vid gågatorna,
och en butik längs någon av dessa skulle öka möjligheten att få in flera kunder.
Kunder som företaget mest når nu är de i Linköping, eftersom det bara finns en butik
i Sverige än så länge.
Företagets internetsida är inte så välutvecklad och internets möjligheter med
exponering och försäljning är inte utnyttjad till fullo. Därför är det viktigt att förbättra
och utveckla denna kanal för att nå kunder utanför Linköping, både nationellt och
internationellt. Det kan också vara en idé att öppna flera butiker i Sverige, förslagsvis
i storstadsområdena. Ett annat förslag som är mindre kostsamt är att hitta partners
och andra butiker att sälja sitt sortiment genom.
Påverkan: Sandström de Wit har haft annonser i lokaltidningar vid flera tillfällen
tidigare som inte gett önskat resultat (Sandströms och de Wits intervju, 2012). Övrig
16
Marknadsplan_Sandström de Wit
Grupp C2
exponering som företaget håller på med är medverkan vid utställningar och
vernissager, både nationellt och internationellt, där de delar ut tryckta kataloger med
företagets sortiment. På dessa utställningar kommunicerar företaget både med
kunder och med andra intressenter.
Sandström de Wit skulle kunna utveckla flera kanaler för påverkan av omgivningen.
Det finns flera alternativ av sociala medier som företaget med framförhållning kan
jobba med, som exempelvis Facebook, Instagram och Twitter och liknande forum för
att öka kundernas medvetenhet om företagets varumärke. Om det finns
branschtidningar eller möjlighet att medverka i lokaltidningen av andra skäl, så bör
detta utnyttjas. Det kan till exempel handla om intervjuer om deras konst och långa
historia i Linköping. Aktiviteter såsom utställningar om företagets långa historia och
stora mängd av tillverkade konstverk kan vara ett annat sätt att få publicitet.
Personal: För Sandström de Wit är personalen mycket viktig, eftersom det är
konstnärernas erfarenhet och kompetens som har skapat varumärket och byggt
företaget från grunden. Det är mycket viktigt att välja rätt personal, med intresse för
konst, och med känsla för service. Företaget bör skapa en gruppkänsla och
implementera tydliga mål för verksamheten hos personalen. På ett sådant vis kan
man bygga på team-tillhörigheten. Sandström de Wits butikbiträden bör förstå och
ha kunskap om butikens koncept, och detta uppnås genom utbildning.
Processer: Det finns inte många nedskrivna rutiner inom företaget, eftersom firman
är liten och personlig och olika situationer behandlas individuellt allteftersom de
uppstår. Det brukar inte heller finnas långa köer och väntetider i butiken. Om det
skulle uppstå köer så är det viktigt att kunderna kan uppehållas med att titta på
andra varor i butiken. För små företag som Sandström de Wit är det bra om
servicenivån upplevs som hög och personlig.
Fysiska bevis:
Personal: De anställda förväntas klä sig sofistikerat och kläderna ska framhäva
företagets smyckeskonst, som också ska bäras av servicepersonalen. När det gäller
service ska personalen utstråla kompetens och förtroende. Personalen ska inspirera
kunderna!
Byggnaders exteriör: Sandström de Wit jobbar mycket med butikens skyltning, och
de stora glasytorna exponerar sortimentet på ett bra sätt. Butikens område i
Linköpings centrum har en historik av guld- och guldsmedsbutiker, och även idag
ligger flera butiker med smyckesförsäljning där. En nackdel med den omgivande
miljön är den omfattande trafiken som upplevs som bullrig. Av den anledningen är
det färre förbipasserande. Det skulle passa bättre med en lugnare miljö med flera
gående potentiella kunder.
Byggnaders interiör: Ett modernt och fräscht intryck av interiören i butiken passar
företagets image. Butiken skulle presentera en miljö som har förmågan att inspirera
kunderna och skapa en känsla av professionalism och exklusivitet. Det finns även
tankar om skiftande säsongsanpassad interiör i butiken.
17
Marknadsplan_Sandström de Wit
Grupp C2
Andra greppbara aspekter: Sandström de Wit har flera uppdaterade broschyrer med
butikens design och nya sortiment. Dessa broschyrer håller hög klass och kvalitet,
vilket passar bra med företagets anda. Webbsidan behöver emellertid uppdateras
och ge ett mer exklusivt och kreativt intryck. Den är också i allra högsta grad
företagets ansikte utåt och blir en allt större del av ett företags marknadsföring.
7.2 Marknadsföringsåtgärder
I den här delen ska vi specificera ett par åtgärder som företaget kan vidta i år eller på längre
sikt:
Sandström de Wit är ett företag med fokus på kvalitet och skapande av egen
smyckeskonst, och detta är kärnan för företaget att värna om och stärka. Därför bör
företaget även fortsättningsvis jobba med innovation och produktutveckling.
När: Detta tankesätt ska alltid finnas i företaget.
Kostnad: Det bör inte bidra till extra kostnader, eftersom detta arbete sker
kontinuerligt.
Sandström de Wit har sedan länge fokuserat på kundnära relationer. För att behålla
dessa relationer kan företaget skapa en kunddatabas, vilken kan bidra med
information till gynnsam produktutveckling och marknadsföring på längre sikt. För
dessa ändamål finns det färdiga plattformar och program. Här krävs också tillstånd
från den enskilda kunden, och det kan företaget skapa genom sina försäkringserbjudanden.
När: Detta arbete kan påbörjas omedelbart.
Kostnader: Kostnader för hård- och mjukvara, samt administrations- och
utbildningstid.
Marknaden för förlovnings- och vigselringar är en marknad som kan växa för
Sandström de Wit från idag och framåt genom att erbjuda både klassiska och
otraditionella/unika produkter med deras säregna konst. Det är också viktigt för
personalen att förmedla känslan av kvalitet till unga par.
När: Nu.
Kostnader: Det bör inte bidra till mycket högre kostnader eftersom kunskapen och
designen redan finns.
Sandström de Wit borde gradvis utveckla sitt sortiment av presentartiklar, i både låga
och höga prissegment. Det bör innebära tillväxt av antal artiklar och vidareutvecklad
service att sälja presentprodukter.
När: Nu.
Kostnad: Utökade arbetstid inom presentproduktutveckling.
Sandström de Wit borde utveckla sina kanaler för att nå nya marknader, gradvis och
på längre sikt. Först kan företaget vidareutveckla sin hemsida, vilket innebär att
förbättra designen, lägga till fler språk, uppdatera bilder på sortimentet, etablera
kontakter med flera kunder samt öppna en webbutik. Ett kundrelaterat
interaktionsforum kan startas på företagets hemsida, där kunder kan kommentera
18
Marknadsplan_Sandström de Wit
Grupp C2
och få feedback angående företagets produkter. Företaget kan även använda sociala
medier för att sprida sitt varumärke, samt nå och skapa nya kontakter med
konstintresserade som inte når butiken genom traditionella kanaler. Dessa grupper
har potential att så småningom bli Sandström de Wits nya kunder.
När: Gradvis utveckling, på längre sikt.
Kostnad: Kostnad för utveckling av hemsida. Kostnader för administrativ tid för att
upprätthålla och vårda kundkontakterna på hemsidan och sociala medier.
Det kan också vara en idé att utvidga verksamheten genom nya butiker i framförallt
storstadsregioner. Innan dessa åtgärder sker bör noggranna marknadsanalyser göras
på plats. För att minska kostnaderna jämfört med öppning av nya butiker kan man
etablera partnerskap med ”shop in shop”-koncept, och hitta återförsäljare på nya
marknader.
När: Utveckling på längre sikt.
Kostnader: Dessa åtgärder kommer inte att ske i närtid och det behövs underlag för
att uppskatta kostnader.
Närvaro och PR i relevanta tidskrifter och tidningar, som exempelvis facktidningar
som Art Jewelry (Art Jewelry Magazine, 2013) för att attrahera konstintresserade
kunder i omvärlden.
När: När tillfällen ges.
Kostnader: Inga direkta kostnader för PR.
Närvaro vid utställningar/exhibitions eller branschmässor som exempelvis Precious
(Precious, 2013) för att sprida sitt varumärke och förbättra ryktet internationellt.
När: När tillfällen ges.
Kostnader: Monterkostnader vid mässor samt resekostnader och marknadsföringskostnader.
Ett annat sätt att få uppmärksamhet är att skapa aktiviteter såsom utställningar för
att fira jubileum eller liknande. Utställningarna skulle kunna fokusera på företagets
långa historia och kollektioner av gamla och nya konsthantverk.
När: När ett passande tillfälle dyker upp.
Kostnader: Kostnader för lokal och förberedelsearbete.
19
Marknadsplan_Sandström de Wit
Grupp C2
8 Budget
I detta kapitel listas uppskattningar av kostnaderna för de åtgärder som ska genomföras
inom företaget nu, när tillfälle ges eller på längre sikt.
Tid
Åtgärder
Kunddatabas
Nu
Engångskostnad
3 000 kr
Rörelsekostnader
/år
4 000 kr
Produktutveckling
för förlovnings- och
vigselringar samt
presentartiklar
Hemsida
Sociala medier
Webbutik 6 000 kr/år
Design 13 000 kr
0 kr
Totalt
7 000 kr
Ingen extra
kostnad
eftersom man
omfördelar
resurser som
redan finns inom
företaget.
8 000 kr
27 000 kr
6 000 kr
6 000 kr
40 000 kr
När
tillfälle
ges
PR i relevanta
tidskrifter och
tidningar
Mässor
Egna utställningar
Inga direkta
kostnader
17 000 kr
Lokal 20 000 kr
60 000 kr
50 000 kr
77 000 kr
70 000 kr
147 000 kr
Detta är en
långsiktig plan
Nya butiker
som vi inte ska
prissätta i den
här planen.
*Dessa prisuppgifter som nämns ovan är exempel från flera källor och uppskattade
genomsnittspriser.
På
längre
sikt
9 Uppföljning
Vi har presenterat förslag om hur Sandström de Wit kan förbättra och utveckla sin
marknadsföring ur flera olika perspektiv. Vi har satt skuggmål enligt Ansoffs matris för
verksamheten i kapitel 5 samt format strategier och åtgärder för hur dessa mål ska nås i
kapitel 6 och 7. Baserat på kapitel 5 kan vi sammanfatta fem mål i nuläget och uppföljningar
för företaget enligt följande:
Mål: Att öka intressebesök i butiken.
Uppföljning: Om antalet besök i butiken har ökat med 5 % eller mer kan målet anses ha
uppfyllts.
20
Marknadsplan_Sandström de Wit
Grupp C2
Mål: Att öka försäljningen av förlovnings- och vigselringar, samt vinstmarginal för dessa
produkter.
Uppföljning: Om antalet sålda produkter i den aktuella kategorin har ökat med 10 % eller
mer och vinstmarginalen med 5 % eller mer kan målet anses ha uppfyllts.
Mål: Att öka utbudet och försäljning av presentartiklar, vilket främjar företagets lönsamhet.
Uppföljning: Om utbudet och försäljning av aktuella artiklar har ökat med 5 % eller mer kan
målet anses ha uppfyllts.
Mål: Att öka försäljning av lågprisprodukter, och öka vinstmarginalen för dessa.
Uppföljning: Om försäljning av lågprisprodukter har ökat med 10 % eller mer och
vinstmarginalen med 5 % eller mer kan målet anses ha uppfyllts.
Mål: Att öka antalet besökare på företagets hemsida, samt sociala medier; att starta
internetförsäljning.
Uppföljning: Om antalet besökare på hemsidan har ökat med 25 % eller mer, om företaget är
närvarande på social medier, och internetförsäljningen startats kan målet anses ha uppfyllts.
21
Marknadsplan_Sandström de Wit
Grupp C2
10 Referenser
Art Jewelry Magazine (2013). Tillgänglig: <http://art.jewelrymakingmagazines.com/> (201301-08).
Jobber, David och Fahy, John (2009). Foundations of Marketing. McGraw-Hill Education.
Berkshire.
Margareth Sandström och Peter de Wit (2012). Sandström & de Wit Aktiebolag. Intervjuer.
Datum: 2012-12-14 och 2013-01-05
Precious - Stockholm Nordic Watch & Jewelry Fair (2013). Tillgänglig: <http://preciousfair.se/>
(2013-01-08).
Retriever (2013). Iduna AB. Via Linköpings Universitetsbibliotek: <http://web.retrieverinfo.com.lt.ltag.bibl.liu.se/services/businessinfo.html?method=displayBusinessInfo&orgnum
=5560609058 > (2013-01-08).
Retriever (2013). Sandström & de Wit Aktiebolag. Via Linköpings Universitetsbibliotek:
<http://web.retrieverinfo.com.lt.ltag.bibl.liu.se/services/businessinfo.html?method=displayBusinessInfo&orgnum
=5564055647> (2013-01-08).
Rosenfall, Thomas (2012). ”Föreläsningsunderlag 4”. Datum: 2012-12-05
Sandström de Wit AB (2007). Margareth Sandström Peter De Wit. Linköping.
Sällberg, Jonas och Wickman, Kerstin (2011). Peter De Wit. Elanders Fälth & Hässler.
Linköping.
22
