Nya idéer inom ekonomistyrning
Ekonomistyrning i förändring
Christian Ax
Några nyckelord i utvecklingen
Nya metoder, begrepp och synsätt
Läroböcker och undervisningsinnehåll förnyas
Nya tidskrifter
Förändringsarbete pågår i praktiken
Ett aktivt forskningsområde
Flera intressenter aktiva, bl a forskare, praktiker,
konsulter och branschorganisationer
Några nya metoder
EVA™
Kundorientering - ”Kunden i centrum”
Strategi
Flöde/Process/Aktivitet
Icke-finansiella aspekter som kritiska framgångsfaktorer, t ex kvalitet,
tid och service
Immateriella tillgångar/Intellektuellt kapital
Ägarstyrning
IT-stöd
Proaktiv
Aktivitetsbaserad kalkylering (ABC)
Balanserat styrkort
Intellektuellt kapital
Processtyrning
Målkostnads- och kaizenkalkylering
Benchmarking
Budgetlöst företagande
Economic Value Added (EVA™)
Strategisk kostnadsanalys
Throughput Accounting
Open-Book-Accounting
Functional Analysis
Life-Cycle Costing
g
Activity-Based Costin
Balanced Scorecard
1
Varför förändras ekonomistyrningen?
Miljöförändringar
Kap. 20
Prestationsmätning
Anpassning till
förändringar
•Teknisk utveckling
•Ökad konkurrens
•Globalisering av marknader
•Kortare produktlivscykler
•Nya CSF
•Avreglering
•Nya efterfrågemönster
•Miljöarbete/-reglering
•Privatisering
•Ny teknik
•Kundfokus
•Kvalitetsfokus
•Strategiska allianser
•Nya filosofier
•Kompetensfokus
•Medarbetarskap
•m fl anpassningar
Ekonomistyrning
i
förändring
Inledning
Icke-finansiella prestationsmått
Balanserat styrkort
Intellektuellt kapital
Syften med prestationsmätning/-mått
Syften med prestationsmätning/-mått
Strategiimplementering
Att skapa förutsättningar för att kunna följa den löpande verksamheten och
säkerställa att den leder till att uppställda mål nås
Att ge information om hur den kortsiktiga verksamheten passar in i långsiktiga
planer och bidrar till att uppfylla långsiktiga mål
Att utgöra ett kommunikationsmedel
Att utgöra ett medel för att motivera ansvariga och medarbetare
Att ge signaler om avvikelser från planer och förväntningar
Att ge information om vad intressenter anser om företagets
verksamhet/prestationer
Att ge underlag för olika slag av jämförelser
Att ge information om effekterna av olika slag av åtgärder
Att ge vägledning vid fördelning av belöningar
Att ge underlag vid beslutsfattande
Att skapa förutsättningar för att kunna identifiera strategiska möjligheter
och för att kunna bibehålla och förstärka konkurrensfördelar
Att ge signaler om förändringar i företagets omvärld
Att ge företagets intressenter information om företagets utveckling och planer för
framtiden
2
Större fokus på icke-finansiella
prestationsmått
Två slag av prestationsmått
Finansiella prestationsmått, t ex:
Icke-finansiella prestationsmått,
relaterade till t ex:
Räntabilitet på eget kapital
Räntabilitet på totalt kapital
Räntabilitet på sysselsatt kapital
Aktieavkastning
Economic Value Added (EVA™)
Resultat
Försäljning
Kostnader
Kunder
Personal
Tid
Produktivitet
Kvalitet
Miljö
Leverantörer
Samhälle
Finansiella prestationsmått (exempel på kritik, se vidare AJK):
Fokuserar alltför starkt på redan inträffade händelser
Ger lite information om vad som skapar framtida värde
Ger lite information om hur strategiska målsättningar ska kunna uppnås
Fångar inte upp aspekter på viktiga konkurrensmedel, t ex kundtillfredsställelse,
kvalitet och tid
Är ofta svåra att förstå för företagets medarbetare och att kunna relatera till sitt
eget arbete
Det balanserade styrkortet
Intä
Intäkter – Kostnader
Kapital
Kapital
Intä
Intäkter
Kostnader
?
?
?
?
?
?
Korta ledtider
Nöjda kunder
Hög kvalitet
Lojala kunder
?
?
Upphovsmän: Robert Kaplan & David Norton
Den traditionella ansatsen (fokus på finansiella prestationsmått för styrning) för
prestationsmätning är inte tillräcklig i dagens företagsmiljö (se tidigare kritik)
Ett amerikanskt samarbetsprojekt med deltagare från konsult-, företags- och
universitetsvärlden
Det balanserade styrkortet
Ett sätt att skapa förutsättningar för en ekonomistyrning med en tydlig och medveten
strategisk inriktning
En metodik för/en samling idéer om hur företagets vision och strategi kan
sammanlänkas med den kortsiktiga operativa verksamheten
Fokus på prestationsdrivare, d v s vad som ”skapar” (framtida) finansiella utfall
Det balanserade styrkortet kan sägas finnas i två ”originalversioner” och två
”svenska versioner”
Hög produktivitet
?
Nöjda kunder
?
Nöjda medarbetare
Nöjda medarbetare
3
Det balanserade styrkortets (Version 1)
Orsak-verkansamband
Hur ska relevanta mål (och mått) väljas?
Synsätt = Företagets strategi ses som en
uppsättning hypoteser om orsak och
verkan
Målen ska länkas samman i orsakverkankedjor…
…som i slutänden leder till uppfyllandet
av finansiellt/-a mål
Om
Om
Om
Om
A inträffar leder det till B
B inträffar leder det till C
C inträffar leder det till D
D inträffar leder det till E
Det balanserade styrkortet (Version 2)
Klargör logiken bakom strategin (affärslogiken)
och därmed hur företaget avser att skapa värde
Strategikarta
Klargör utfallet av strategin
i finansiella termer
Klargör vad företaget erbjuder
kunderna (värdeerbjudandet)
Klargör hur företaget ska nå
ovanstående
Klargör för de immateriella
tillgångarna och deras relation
till strategin
4
Strategikarta, balanserat styrkort och
handlingsplan
Strategikarta med strategiska teman
Anger hur målen ska uppnås
och
vad det planeras att kosta
7 strategiska
teman
Strategiska teman = De vägar företaget valt för att nå sina strategiska målsättningar = Strategins byggstenar
Strategiska teman fokuserar på de interna processer som påverkar utfallet avseende strävanden i
kundperspektivet och det finansiella perspektivet.
Orsak-verkankedja och det strategiska
temat ”Intern produktutveckling”
(se föregående figur)
Interna processer = Ledande indikatorer alt. drivare av kund- och finansiella mål
Pilarna i figuren anger orsak-verkansamband
Intellektuellt kapital
Intellektuellt kapital
Bakgrund
Lagar och rekommendationer bestämmer hur företagets externa
redovisning ska utformas
Ex: Vilka poster som fås tas upp som tillgångar (och hur de ska
värderas)
Ståndpunkt i debatten: Företagets redovisning visar inte företagets
värde eftersom många slag av tillgångar ej fås tas med i
balansräkningen
= Dolda tillgångar, immateriellt kapital, dolt kapital,meta-värden,
intellektuellt kapital kapital etc.
Ex: utbildning, medarbetares skicklighet, produktutveckling, uppbyggda
kundrelationer, databaser, manualer, org.struktur
Följd: En skillnad mellan företagets redovisade värde och aktiemarknadens
värdering av företaget
Antal aktier x Aktiekursen = Marknadsvärde
Tillgångar – Skulder = Redovisat värde
Marknadsvärde > Redovisat värde
Marknadsvärde < Redovisat värde
Gjorda investeringar var ej lönsamma/”Förstört” aktiekapital
5
Intellektuellt kapital
Är förekomsten av intellektuellt kapital ett problem?
Två ståndpunkter om hur redovisningen bör utvecklas:
Redovisningen bör ändras så att investeringar relaterade till bl a utbildning bör
tillåtas att tas upp i balansräkningen med argumentet att redovisningen då
bättre speglar företagets värde. Särskilt aktiemarknaden anses ha nytta av
sådan information.
Redovisningen bör tillsvidare ha samma form och innehåll med argumentet att
redovisningen annars skulle bli alltför manipulerbar med följd att förtroendet
för redovisningen skulle komma att minska. (Jämförbarhetsproblem)
(Det saknas tillförlitliga metoder för värdering, d v s ett försiktighetsskäl.)
(Om investeringen har ett värde kommer det att visa sig i
resultaträkningen/kassaflödesanalysen.)
Intellektuellt kapital
Marknadsvärde – Redovisat värde = Intellektuellt kapital
Intellektuellt kapital = Humankapital + Strukturkapital
Intellektuellt kapital
Perspektivet i ekonomistyrningen:
Ekonomistyrningen styrs ej av lagar och rekommendationer
Den mest kända ansatsen för arbete med ”dolda tillgångar” kallas
Intellektuellt kapital
Förknippas med Leif Edvinsson, Skandia
Karl-Erik Sveiby, ”Den osynliga balansräkningen”, ”Return on
Communications”.
Intellektuellt kapital
Fallet Skandia:
Perspektiv: IC utgör basen för företagets framtida värde/förmågan att skapa
resultat
Systematisk styrning och rapportering av IC krävs
Arbetssätt som i det balanserade styrkortet (med undantag)
6
Processtyrning
Kap. 21
Processtyrning
En metodik/ansats för förbättringsarbete
Förbättringar ska ske ur ett kundperspektiv
Kundvärde i fokus
Processtyrning är en metodik för att förbättra företagets processer och
aktiviteter i syfte att höja kundvärden
Processtyrning
Synsätt
Företaget ses som att det är uppbyggt av processer, t ex:
Inköpsprocessen, produktionsprocessen, försäljningsprocessen etc.
”Vårda” (kund-)värdeskapande arbete
Reducera/minimera icke-värdeskapande arbete
OBS! Ej eftersträvansvärt att minimera t ex kostnader och tider.
Kostnadsnivå och tidsåtgång som ”maximerar” kundvärde eftersträvas
Processtyrning vs. ”osthyvelmetod”
Processtyrning
Kategorier av processer
Operativa processer, Stödprocesser, Ledningsprocesser
Hierarkisk processkategorisering:
En process är en uppsättning aktiviteter som utförs i syfte att skapa kundvärde och
har en bestämd start- och slutaktivitet
Processer består av aktiviteter, t ex:
Inköpsprocessen: Kontakta leverantörer, granska leverantörserbjudanden, prisoch leverantörsförhandling, skriva kundavtal
Försäljningsprocessen: Kundförfrågningar, kontakta kunder, varudemonstration,
lämna offerter, skriva kundavtal
7
Processtyrning
Processtyrning
Kundvärde
Varför processtyrning?
•
Ny intern och extern företagsmiljö - Kundfokus ett grundkrav
•
Traditionella organisationsformer är förändringströga och oflexibla (byråkratiska)
•
Var finns kunden? (organisationsschema)
•
Risk för specialistkultur med revirbeteende och bristande förståelse och intresse
för andra arbete
Kundförvärv – Kunduppoffring = Kundvärde
•
•
Verksamheten behöver brytas ned i mindre delar för att vara analyserbar
Ändamålsenligt att göra det i termer av processer och aktiviteter
Processtyrning
Kategorier av aktiviteter
Värdeskapande aktiviteter är aktiviteter som skapar kundvärde. Värderas
positivt.
Icke-värdeskapande aktiviteter är aktiviteter som inte skapar kundvärde.
Värderas negativt då de inte adderar kundvärde, endast kostnader. Kan
reduceras/elimineras utan att de påverkar kundernas värdering.
Verksamhetsskapande aktiviteter
Negativa aktiviteter:
• Dubbleringsaktiviteter
• Korrigeringsaktiviteter
Kundförvärv är vad en kund erhåller vid anskaffning av en vara
eller tjänst
Kunduppoffring är vad en kund lämnar ifrån sig och åtar sig vid
anskaffning av en vara eller tjänst
Processtyrning
Värdeskapande aktiviteter
Sätta samman av komponenter
Bearbetning av produkter
Demonstration av produkter
Paketering av varor
Ta emot gäster
Informera om menyn
Laga mat väl
Servera
Icke-värdeskapande aktiviteter
Reparation av utrustning
Omställning av maskiner
Förflyttning av varor
Kassering av varor
Märka om varor
Ta emot kundklagomål
Inmatning i dator
Bokföring
Beställa material
8
Processtyrning
Förbättring av processer och aktiviteter
Eliminera eller reducera icke-värdeskapande aktiviteter
Processtyrning
Kunskap om bakomliggande faktorer
Förbättra processer och aktiviteter
Vad bestämmer aktivitetsutfallet, t ex i termer av tidsåtgång, kostnader,
kvalitet och produktivitet
Nödvändigt identifiera ”bestämmande” faktorer
Processer/aktiviteter för vilka det finns en känd förbättringspotential
Processer/aktiviteter var resursförbrukning är betydande
Processer/aktiviteter som nyligen omstrukturerats eller tillkommit
Processer/aktiviteter där risken för felaktigheter och misstag är stor
Processer/aktiviteter som är byråkratiska och komplexa
Exempel AJK sid 705
Standardisera processer och aktiviteter
Processtyrning
Två ansatser för förbättringsarbete
Kaizen
Ständiga förbättringar
Förbättringar en del av vardagen
Förbättringar i små steg
Över tiden blir många små förändringar stora förändring
Business Process Reengineering (BPR)
”…ett fundamentalt nytänkande och radikalt omstrukturerande av
affärsprocesser för att uppnå dramatiska och samtida förbättringar i kritiska
resultatfaktorer, såsom kostnader, kvalitet, service och hastighet.”
”Hammer & Champy (1993)
9
