Värdegrundsboken
November 2015, 10,000 ex
”För att kunna förändra
något, behöver jag börja
med mig själv.
För att kunna förändra en
helhet behöver jag börja
med en liten del.
Förändring startar med
insikt. Insikt kommer med
delaktighet.”
Citat från arbetet med Värdegrundsboken
Innehållsförteckning
Förord....................................................................................4
Inledning...............................................................................5
1. Värdegrunden beskrivs.........................................................7
2. GS Värdegrund....................................................................11
3. Jämställdhet och jämlikhet................................................15
4.Beteendevetenskap............................................................23
5. Starta arbetet på arbetsplatsen.........................................31
6. Strategi för GS värdegrundsarbete....................................37
7.Förtroendevald....................................................................39
8.Medlem................................................................................43
3
Förord
För att kunna vara ett starkt fackförbund med engagerade medlemmar är det viktigt att alla drar åt samma
håll, att vi har ett starkt kitt som håller oss samman. Det
är här arbetet med vår värdegrund kommer in. Att denna
bok kommit till är ett viktigt steg i detta arbete. Tillsammans kan vi nu förklara vår värdegrund, praktisera
den och leva efter den i vårt förbund. Läs
boken, och framförallt, använd den!
Det ska jag göra.
Per-Olof Sjöö
4
Inledning
Vad är en värdegrund? Varför ska vi ha en bok om vår värdegrund? Vad innebär vår värdegrund? Vad innebär vår värdegrund i praktiken? Vad innebär det att arbeta på GS? Vad
innebär det att vara medlem i GS?
Många är frågorna som dyker upp när man funderar över eller diskuterar värdegrundsfrågor. Därför kom värdegrundsboken till. Denna bok ska hjälpa dig att förstå vad vår
fackförening har för byggstenar och skapa det ”murbruk” som behövs för att stenarna ska
hålla ihop. Ha värdegrundsboken nära till hands, använd den, läs och landa i hur du själv
kan använda den.
Vårt gemensamma mål med denna bok ska vara att alla inom vår organisation - medlem,
förtroendevald eller anställd - ska veta vad vår värdegrund är, vad den innebär och hur
vi kan leva efter den. Det innebär att vi synkroniserar det vi gör i GS så att vi följer vår
värdegrund, inte bara i teorin utan framförallt praktiskt, i verkliga livet, i vår verksamhet.
Att vi lever som vi lär.
En värdegrund är de gemensamma värderingar som ett företag eller en organisation
värdesätter högt och väljer att vilja leva efter. Den beskriver också önskvärda egenskaper
hos medarbetare och ledare. För att en värdegrund ska bli framgångsrik krävs ett aktivt,
långsiktigt och regelbundet arbete. Personalchefen/personalavdelningen är en av de viktigaste funktionerna i detta arbete, samt naturligtvis fackligt förtroendevalda, övriga chefer
och ledare inom ett företag eller organisation.
En värdegrund kan uppfattas som fina ord på papper eller något som tas fram ihop med
dyra konsulter i form av team-building och annat ”trams”. Meningslösa ord som inte
betyder något. Det är ett sätt att tänka. Och säkert kan det vara så på många företag och
organisationer. Då är inte arbetet väl genomtänkt, förankrat och kommunicerat.
Man kan också välja att se värdegrundsarbetet som ett målarbete. Vad är vårt mål? Om
alla springer åt olika håll i organisationen och inte riktigt har målbilden klar och i sikte,
då är det svårt att springa dit man ska. Det resulterar i en organisation med spridda grupperingar, en kultur där man talar bakom ryggen på medarbetarna eller hög sjukfrånvaro
och många som mår dåligt.
Värdegrunden kan ses som ett fundament varpå organisationen vilar. Att tydliggöra eller
ändra en värdegrund tar tid och kraft och kräver engagemang. Man kan se det som att
rikta en kompass åt rätt håll. När kompassen sedan är riktad krävs det ju att organisationen också börjar gå åt rätt håll. Då krävs det ett genomtänkt kommunikationsarbete,
tydliga strukturer, goda ledare och en realistisk målbild/vision.
När ett lyckat arbete med värdegrunden ligger som ett fundament i botten så finns goda
chanser att arbetet skapat både byggstenar och murbruk i organisationen. Det har skapats
en ”vi-känsla” som skapat samhörighet, gemenskap och trivsel på arbetet.
För att kunna göra detta är det viktigt att man som förtroendevald i GS vet att man har
en väldigt viktig roll, och det gäller oavsett vilken förtroendepost man har eller om du är
anställd. Vi i GS har vår värdegrund att förhålla oss till, i alla situationer, i allt vi gör. Det
är här som värdegrundsboken kommer in i sammanhanget. I denna bok ska man hitta
hjälp och råd oavsett om man är skyddsombud, försäkringsrådgivare, kontaktombud eller
anställd.
5
1
Värdegrunden
beskrivs
7
En idéburen folkrörelseorganisation
Facket är en idéburen organisation. Det innebär att vi tror på vår idé, vår verksamhet har
ett värde. Medlemskapet har ett värde!
En idéburen organisation syftar inte till ekonomisk vinst, den är inte del av staten eller
kommunen, den gynnar allmän- eller medlemsintresset.
Man brukar också säga att facket är en folkrörelseorganisation, ”Folk i rörelse”. Detta
handlar om en kollektiv uppfattning och handling, som försvarar eller önskar att förändra
något i samhället. I vårt fall handlar det ju om att föra de anställdas talan på arbetsplatsen,
kollektivt. Detta för att genom gemensam styrka, skapa värden för våra medlemmar.
Hur fungerar det egentligen på en arbetsplats?
På alla arbetsplatser finns uttalade regler, normer och värderingar. Det kan till exempel
handla om att ”Här på företaget har vi avdelningsmöte varje måndag” eller ”Vi vill att alla
stämplar in på morgonen”. Men det kan också handla om rena värderingsfrågor dvs. ” vi
vill att alla på vår arbetsplats delar vår värdering: att alla funktioner är lika viktiga i vår
organisation”. Konkret betyder det ju då att ingen får behandla någon nedvärderande på
grund av dennes befattning på arbetsplatsen. Detta är inte så svårt att förhålla sig till eller
förstå. Men det finns också osynliga regler, normer och värderingar och då är det svårare.
Dessa går inte att ta på utan upplevs som att ”det sitter i väggarna” och försvaras med ”så
här har vi alltid gjort” eller ”det bara är så här”. Då krävs det att man arbetar med att synliggöra dessa regler, normer och värderingar och diskuterar på ett öppet sätt om det ska
vara så här eller om det behövs någon förändring. Det kan handla om rena arbetsrutiner
men också ett ”synsätt” gentemot kunder eller arbetskamrater.
Värdegrundsarbete
Man kan beskriva det så här: när ett företags formella regler, det vill säga uttalade regler,
och de informella reglerna (normer, värderingar, attityder) är väldigt lika, så finns det
heller inte så stora bekymmer. Men när de formella och informella reglerna skiljer väldigt
mycket – då finns det också en hel del att arbeta med. Då kan det också vara så att de
formella reglerna upplevs som meningslösa och blir verkningslösa.
Värderingar på en arbetsplats ska kunna efterlevas av både anställda och ledning. De ska
uttryckas enkelt och enkelt kunna omvandlas till handling. De ska också vara sammanknutna till idéer, mål- och verksamhetsplanering. Man kan genomföra värderingsförändringar på olika sätt, top-down eller vice versa – eller kanske den bästa lösningen är lite av
båda sätten.
Vill man ha ett bra arbete med en värdegrund som faktiskt ger resultat är det några saker
som man bör tänka på.
Det är först när man börjar prata om värdegrunden som den görs levande. Därför spelar
den interna informationen en oerhört viktig roll.
I arbetet med en värdegrund är inte orden det viktigaste, utan det arbete som sker därefter. Det finns poänger med att belöna arbete som görs i enlighet med värdegrunden. Våga
berömma – men våga också bemöta och ge konsekvenser då värdegrunden inte efterlevs.
8
Värdegrunden bör diskuteras och efterlevas (den utvärderas ju samtidigt):
•Vid rekrytering
•Om någon slutar (uppsägning, pension etc.)
•Vid utvecklingssamtal
•Vid lönesamtal
•Vid konferenser (utveckla värdegrunden)
9
2
GS Värdegrund
teoretiskt och praktiskt
11
Vår organisation – GS
Det viktigaste i vår organisation är medlemmarna. För att vi ska kunna ta tillvara medlemmarnas intressen krävs både anställda och förtroendevalda i vår organisation. Vi behöver
en bra förankring lokalt och så vidare. Strukturen i vår organisation är viktig!
Vad som däremot också är viktigt är hur vi förhåller oss till varandra i organisationen.
Uppskattar vi allas arbete lika mycket? Känner vi att vi kämpar åt samma håll och mot
samma mål? Hur ser den lokala organisationen ut? Hur ser den centrala organisationen
ut? Hur samspelar vi med varandra? Tar vi tillvara på allas kompetens? Är målen tydliga? Svaret på frågeställningarna kan visa hur vår organisation mår och här kan vi också
genom att förbättra, förändra, göra om och skapa en ännu bättre organisation, inte bara
teoretiskt utan praktiskt. Inte bara formellt utan reellt.
GS Värdegrund
I samband med att GS bildades 2009 så arbetade vi också aktivt med att skapa en gemensam värdegrund. Vi konfererade, samtalade, grupparbetade, funderade och diskuterade.
När vi arbetat färdigt hade vi gemensamt tagit beslut om att denna värdegrund skulle vi
alla tillsammans stå bakom och leva efter. Men vad var det egentligen som vi kom fram
till? Och hur efterlever vi detta i praktiken?
Vår värdegrund lyder:
Medlemsnära
•Vi sätter medlemmen i centrum och finns nära våra medlemmar
•Vi är lyhörda, öppna och engagerade för att aktivt driva våra medlemmars frågor
•Vi är tillgängliga för våra medlemmar
Det innebär att vi strävar efter att alltid vara på plats, ge snabb och ärlig/saklig respons,
hålla en hög servicegrad, utnyttja ny teknik för att uppnå våra mål.
Företrädare
•Vi ska vara en betydelsefull och trygg resurs för våra medlemmar
•Vi ska vara en tydlig röst och en stark företrädare för våra medlemmar i lokala,
nationella och internationella framtidsfrågor
Det innebär att vi tar ställning för medlemmens behov – vi syns och hörs i samhällsdebatten. Vi är kompetenta och verbalt skickliga. Vi ligger steget före, tar initiativ, är enträgna
och målmedvetna. Vi ger aldrig upp i vår strävan att förbättra våra medlemmars möjligheter i dagens och framtidens arbetsliv.
Allas lika värde
•Vi verkar för allas lika värde och möjlighet
12
Det innebär att vi lever som vi lär – för medlemmen och för varandra. Vi utvecklar ständigt vår kompetens och vårt sätt att arbeta. Vi visar respekt för varandras olikheter och
fördömer all form av kränkning och diskriminering. Vi ger lika möjligheter till alla och
respekterar allas lika värde.
Medlemsnära
Att vara medlemsnära är vi väldigt bra på. Rent organisatoriskt har vi en väl inarbetad
lokal organisation med avdelningar, sektioner och klubbar. Men att vara medlemsnära betyder så mycket mer. Att teoretiskt och praktiskt vara nära medlemmarna är en sak. Och
att beteendevetenskapligt vara nära är en helt annan. Att vara tillgänglig kan vara rent
praktiskt – jag svarar i min telefon när medlemmen ringer. Men det kan också handla om
att du i mötet/telefonsamtalet med medlemmen – lyssnar, känner in och faktiskt upplevs
som närvarande och tillgänglig. Om du i ett möte med en medlem undviker ögonkontakt,
snurrar på en penna eller dylikt så kan du uppfattas som icke närvarande och kanske till
och med arrogant. Att föra en konstruktiv diskussion kommer vi till längre fram.
I mötet med våra medlemmar ska vi alltid tänka på hur vi är och agerar. Beteendevetenskap är ett samlingsbegrepp för de vetenskaper som sysslar med att iaktta och studera
människans beteende. Eftersom vår uppgift som förtroendevald eller anställd i mångt
och mycket handlar om att vägleda, att ge råd, informera, hjälpa, stötta, coacha, lyfta eller
kanske styra – så behöver vi också en viss kunskapsnivå av beteendevetenskap.
Det är också en kamp för vår organisation att rent organisatoriskt vara medlemsnära.
Vi har våra avdelningar, sektioner, klubbar, förtroendevalda, styrelser och ombudsmän
osv. som tillsammans försöker att göra ett bra jobb. Men lyckas vi nå våra medlemmar?
Upplever de att vi lyssnar på dem? Besöker vi dem i deras vardag? Upplever de att vi finns
tillgängliga? Upplever våra medlemmar att vi är medlemsnära? Att GS är ett medlemsnära
fackförbund?
Företrädare
Att vara en företrädare handlar om betydelsen att ”tala för” någon/några. Vi för någons
talan. Vi ska föra våra medlemmars talan.
Värdegrunden ska finnas i bakgrunden då vi jobbar både som anställd i GS och som förtroendevald, det har vi kommit överens om. Att vara en företrädare innebär i GS värdegrund att vi ska vara betydelsefulla och trygga för våra medlemmar. Vi vill vara det. Men
är vi det?
Vad innebär trygghet? Trygghet betyder ”känsla av välmående och säkerhet”. Vad är det
i våra medlemmars vardag? Är det att veta att jag har rätt och bra villkor när jag går till
jobbet imorgon? Att veta att jag har någon att ringa till om det händer mig något på jobbet? Det är här tryggheten finns. Våra medlemmar ska känna att de alltid, oavsett vad det
gäller, kan vända sig till oss med frågor som rör deras arbete och arbetsplats i stort som
smått. Och vi kommer att finnas där. När vi nått dit, då kan vi börja diskutera om att vara
betydelsefull. Då har vi också fog för att vara betydelsefulla för våra medlemmar. Vi gör
skillnad.
Vi ska också vara beredda att föra medlemmens talan på ett konstruktivt sätt gentemot
arbetsgivaren. Vi ska också föra alla våra medlemmars talan i samhället i stort, nationellt
13
som internationellt. På ett konstruktivt sätt, där medlemmarna finns. Här måste vi kanske
bli bättre att tala om när vi gör något bra. Vi måste stötta varandra, berömma oss själva
och ge oss själva en klapp på axeln när vi verkligen lyckas. Vi bör också bli bättre på att
kommunicera och förklara vad vi gör och varför, så att alla våra medlemmar förstår varför
vi är med i en fackföreningsinternational, varför vi värnar den svenska modellen, eller hur
en förhandling går till eller varför det är värt något att vara medlem hos oss och varför det
är dumt att stå utanför vår förening.
Som företrädare ska du kunna förklara ett beslut, en förhandling eller en situation på
arbetsplatsen på ett sakligt och korrekt sätt, så att medlemmen förstår. Medlemmen förväntar ofta av förtroendevald eller anställd i facket att vi ska uträtta storverk, och det gör
vi också ibland. Men ibland så lyckas vi inte heller fullt ut, och då är det extra viktigt att
kunna förklara lugnt och sansat varför det blev som det blev. Några tips för att kunna föra
ett bra samtal är:
Naturligtvis är vi inga supermänniskor, varken anställda eller förtroendevalda och allt kan
vi inte ha koll på. Men mycket ska vi kunna! Det innebär att vi ständigt måste fylla på våra
kunskapsförråd, utvecklas och ligga steget före på många områden. Kontinuerlig kompetensutveckling för anställda och förtroendevalda är ett måste om vi ska bli bra, trygga och
betydelsefulla företrädare – som gör skillnad för våra medlemmar.
Allas lika värde
Denna punkten i vår värdegrund är extra viktig. Den handlar inte bara om de som är
anställda i GS utan också om de som väljer att vara medlemmar i GS. Om man vill vara
medlem i GS innebär det att man väljer att vara starka tillsammans. Om man inte är
tillsammans kan man inte vara starka. Alltså måste vi i varje möte, enskilt möte tänka på
detta, oavsett om det är ett möte mellan anställd och medlem eller medlemmar emellan.
Vi ska tänka på hur vi är mot varandra och visa respekt på varandras olikheter.
I praktiken innebär det till exempel att man inte pratar illa om varandra. Att man hjälper
varandra, inte stjälper varandra. Acceptera att man inte kan tycka lika om allt, men
respektera allas åsikter. Inte använda härskartekniker såsom till exempel undanhållande
av information eller förlöjligande. Sätta högt värde på sina medmänniskor och inte döma
eller diskriminera på grund av kön, könsöverskridande identitet eller uttryck, etnisk
tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning, sexuell läggning, funktionshinder eller
ålder. Detta innefattar också att inte behandla någon annorlunda på grund av utseende,
till exempel övervikt eller klädstil.
14
3
Jämställdhet och
jämlikhet
Vad säger lagen?
15
Jämställdhet
Varför ska vi jobba för jämställdhet på våra arbetsplatser? Och hur gör man då? Det finns
egentligen två delar i detta. En del handlar om att faktiskt arbeta med antalet kvinnor
respektive män på en arbetsplats. Att sträva mot en mer jämställd könsfördelning. Den
andra delen handlar om genus, attityder, normer och värderingar. Detta är svårare att
jobba med.
När man arbetar med jämställdhet på en arbetsplats gäller det att se specifika situationer, möten eller andra tillfällen där vi, kanske utan att tänka på det, gör på ett visst sätt
som påverkar kvinnor och män olika. Det handlar om att granska all verksamhet med ett
genusperspektiv. Ett exempel: Om det alltid är så på ett möte att männen får tid att prata
och förklara, medan kvinnorna inte får lika mycket tid. Ja, då krävs det att man diskuterar
varför det är såhär och hur man kan göra något åt det.
Sedan är det ju så att det finns rent konkreta förbättringar på en arbetsplats – bara genom
att arbeta med jämställdhet. Arbetsmiljön blir bättre (inte lika hård och tuff jargong),
utbildningsinsatser – företaget satsar på sin personal, företag får gott renommé, fler vill
arbeta på en jämställd arbetsplats. Detta resulterar i att företaget går bättre ekonomiskt.
Det finns företag som genom att satsa på jämställdhet, jämlikhet och värdegrundsarbete
har ökat sin omsättning med 11%. 1
Mångfald och jämlikhet
Vad är kultur? ”Kultur har att göra med samspelet mellan olika människor. En kultur växer
fram när en grupp människor strävar efter att överleva tillsammans på en viss plats, i en
viss tid, och under vissa omständigheter.” 2
Det finns ingen människa som är den andra lik. Vi är alla unika. Vi har alla likheter och
olikheter. Alla bär vi också på fördomar mot andra människor. Kanske synliga fördomar
som hårfärg, hudfärg eller språk. Men också de osynliga som har med värderingar och attityder att göra. Vad vi tycker är ett artigt beteende i Sverige kan ses som en förolämpning
i andra delar av världen till exempel.
Det är här vårt arbete för mångfald blir viktigt. Det handlar om att värdesätta de skillnader som finns oss människor emellan och få de skillnaderna att bli något värdefullt och
något att vara stolt över och uppskatta hos varandra. Att kunna prata och diskutera dessa
skillnader och kanske förstå varandra på ett djupare plan.
Även här, i att värdesätta skillnader, finns fördelar med att arbeta strategiskt med mångfald och jämlikhet. Med många olika egenskaper i en organisation är chansen större att
medarbetarna blir kreativa och löser problem. Det innebär också att ett företag bättre kan
tillvara ta önskemål från leverantörer eller kunder. Genom att våra arbetsplatser har en
bra mix av olika människor med olika egenskaper, speglar vi också dagens samhälle på ett
bättre sätt.
Detta, liksom arbetet med jämställdhet, kräver en engagerad ledning. Fokus krävs för att
påverka medarbetares attityder för att kunna förändra organisationen i rätt riktning.
1
2
Föreläsning av företaget Indexator på teknikcollege rikskonferens 2012.
Från kulturkrockar till Kulturmöten, Christine Beckman och Jenny Forsling
16
HBTQ
Att komma ut som homo-, bi- eller transperson på jobbet kan vara oerhört jobbigt. Men
det ska vara möjligt! I lagen är du skyddad men med den jargong som råder på många
arbetsplatser kan det vara svårt ändå att ta steget. Ungefär hälften av alla homo- och bisexuella väljer att inte komma ut på arbetsplatsen. Diskussioner på fikarasten är bara ett av
problemen, där ”bögskämt” och förutfattade meningar om pojkvän/flickvän förekommer.
Om någon skulle våga komma ut som homosexuell eller transperson så riskerar personen
att kränkas, diskrimineras och göras till åtlöje – vilket gör att många väljer att inte komma
ut. Detta måste vi tänka på på våra arbetsplatser och skapa fikapauser, och ett öppet klimat där alla är välkomna – oavsett sexuell läggning.
Kunskap är en nyckel. Att utbilda anställda och ledning i HBTQ-personers vardag och
problem kan vara en väg för att underlätta. Att ledningen signalerar att diskriminering
och kränkningar inte får förekomma är en annan.
Funktionsnedsättning
Att diskriminera någon på grund av funktionshinder eller funktionsnedsättning är inte
tillåtet. Det handlar om att en person med någon form av funktionsnedsättning, behandlas sämre än en person utan funktionsnedsättning skulle ha behandlats i samma situation.
Det kan handla om synliga eller osynliga (till exempel dyslexi) funktionshinder. Den vanligaste formen av diskriminering på grund av funktionshinder är otillgänglighet. Från 2015
kommer otillgänglighet även att omfattas i diskrimineringslagen. Att diskriminera någon
person genom otillgänglighet handlar ofta om okunskap när det gäller förutsättningar
och funktionshindrade personers behov. Dock handlar det fortfarande om diskriminering
även om det sker ouppsåtligen.
Ålder
Med ålder menas enligt diskrimineringslagen uppnådd levnadslängd. Alla människor,
oavsett ålder, kan anmäla diskriminering som har samband med ålder. Du får till exempel
inte neka någon en tjänst med den enda anledningen att hen är för gammal.
Särbehandling inom arbetslivet är tillåtet om det görs på grund av verkliga och avgörande
yrkeskrav eller vid tillämpning av åldersgränser för rätt till pensionsförmåner med mera i
individuella avtal eller kollektivavtal.
Religion eller annan trosuppfattning
Du ska enligt lag inte diskrimineras på grund av din religion eller trosuppfattning. Ändå
ökar anmälningarna till DO.
Detta är svåra frågor då man är på arbetsplatsen i första hand för att arbeta. Ska man få
be på arbetstid? Ja, ska man få röka på arbetstid så borde det rimligen vara så att man ska
kunna be.
Vad gäller kring religiösa kläder? Religion som mänsklig rättighet värderas högt och så
17
länge det inte skapar stora problem (till exempel problem att bära skyddsutrustning eller
att följa hygienrutiner) är arbetsgivaren skyldig att underlätta för anställda att utöva sin
religion. Vad som är stora problem är olika från fall till fall. Det som innebär problem på
en arbetsplats behöver inte innebära problem på en annan.
Annat att beakta är att i arbetslivet idag är det norm att man är ledig runt jul eller på
sommaren. Men en medarbetare kanske likaväl önskar sin ledighet under exempelvis
ramadan, och detta ska vara möjligt.
Diskrimineringslagen
Denna lag har till ändamål att motverka diskriminering och på andra sätt främja lika
rättigheter och möjligheter oavsett kön, könsöverskridande identitet eller uttryck, etnisk
tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning, funktionsnedsättning, sexuell läggning eller ålder. Respektive kapitel i lagen handlar om olika saker. Lagens första kapitel
innehåller definitioner och andra inledande bestämmelser. I andra kapitlet finns bestämmelser om förbud mot diskriminering och repressalier. I tredje kapitlet finns bestämmelser om aktiva åtgärder. I fjärde kapitlet finns bestämmelser om tillsyn. I femte kapitlet
finns bestämmelser om ersättning och ogiltighet. I sjätte kapitlet finns bestämmelser om
rättegången.
Lagen beskriver också fem olika delar som diskrimineringslagen täcker. Det handlar om
direkt diskriminering, indirekt diskriminering, bristande tillgänglighet (från 2015-01),
trakasserier, sexuella trakasserier och instruktioner om att diskriminera.
Det tredje kapitlet, om aktiva åtgärder, är viktigt för oss som facklig organisation att ha
kunskap om. Därför kommer nedan ett utdrag ur Diskrimineringslagen som beskriver
just det målinriktade arbetet.
Att arbeta aktivt för ett bra arbetsklimat tar tid. Men förtjänsten efteråt är värd
mödan. Vi människor har olika erfarenheter, olika värderingar och olika tankeoch synsätt. Det vi dock måste komma ihåg – är att alla ska respekteras och
ingen ska diskrimineras. Ingen ska särbehandlas, negligeras eller hånas. Ibland
är den linjen hårfin. Var går gränsen för vad som är skämt och vad som är kränkande?
Man behöver inte älska, eller inte ens gilla alla i sin omgivning – men man
måste respektera alla!
18
3 kap. Aktiva åtgärder
Arbetslivet
Samverkan mellan arbetsgivare och arbetstagare
1 § Arbetsgivare och arbetstagare ska samverka om aktiva åtgärder för att uppnå lika
rättigheter och möjligheter i arbetslivet oavsett kön, etnisk tillhörighet, religion eller
annan trosuppfattning, och särskilt motverka diskriminering i arbetslivet på sådana
grunder.
2 § Arbetsgivare och arbetstagare ska särskilt verka för att utjämna och förhindra
skillnader i löner och andra anställningsvillkor mellan kvinnor och män som utför arbete som är att betrakta som lika eller likvärdigt. De ska också främja lika möjligheter
till löneutveckling för kvinnor och män.
Ett arbete är att betrakta som likvärdigt med ett annat arbete om det utifrån en sammantagen bedömning av de krav arbetet ställer samt dess natur kan anses ha lika
värde som det andra arbetet. Bedömningen av de krav arbetet ställer ska göras med
beaktande av kriterier som kunskap och färdigheter, ansvar och ansträngning. Vid
bedömningen av arbetets natur ska särskilt arbetsförhållandena beaktas.
Målinriktat arbete
3 § Arbetsgivaren ska inom ramen för sin verksamhet bedriva ett målinriktat arbete
för att aktivt främja lika rättigheter och möjligheter i arbetslivet oavsett kön, etnisk
tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning.
Närmare föreskrifter om arbetsgivarens skyldigheter finns i 4-13 §§.
Arbetsförhållanden
4 § Arbetsgivaren ska genomföra sådana åtgärder som med hänsyn till arbetsgivarens
resurser och omständigheterna i övrigt kan krävas för att arbetsförhållandena ska
lämpa sig för alla arbetstagare oavsett kön, etnisk tillhörighet, religion eller annan
trosuppfattning.
5 § Arbetsgivaren ska underlätta för både kvinnliga och manliga arbetstagare att förena förvärvsarbete och föräldraskap.
6 § Arbetsgivaren ska vidta åtgärder för att förebygga och förhindra att någon arbetstagare utsätts för trakasserier eller repressalier som har samband med kön, etnisk
tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning eller för sexuella trakasserier.
Rekrytering
7 § Arbetsgivaren ska verka för att personer oavsett kön, etnisk tillhörighet, religion
eller annan trosuppfattning ges möjlighet att söka lediga anställningar.
8 § Arbetsgivaren ska genom utbildning, kompetensutveckling och andra lämpliga
åtgärder främja en jämn fördelning mellan kvinnor och män i skilda typer av arbete
och inom olika kategorier av arbetstagare.
19
9 § När det på en arbetsplats inte råder en i huvudsak jämn fördelning mellan kvinnor
och män i en viss typ av arbete eller inom en viss kategori av arbetstagare, ska arbetsgivaren vid nyanställningar särskilt anstränga sig för att få sökande av det underrepresenterade könet. Arbetsgivaren ska försöka se till att andelen arbetstagare av det
underrepresenterade könet efter hand ökar.
Första stycket ska dock inte tillämpas, om särskilda skäl talar emot sådana åtgärder
eller åtgärderna rimligen inte kan krävas med hänsyn till arbetsgivarens resurser och
omständigheterna i övrigt.
Lönefrågor
10 § I syfte att upptäcka, åtgärda och förhindra osakliga skillnader i lön och andra
anställningsvillkor mellan kvinnor och män ska arbetsgivaren vart tredje år kartlägga
och analysera
- bestämmelser och praxis om löner och andra anställningsvillkor som tillämpas hos
arbetsgivaren, och
- löneskillnader mellan kvinnor och män som utför arbete som är att betrakta som lika
eller likvärdigt.
Arbetsgivaren ska bedöma om förekommande löneskillnader har direkt eller indirekt
samband med kön. Bedömningen ska särskilt avse skillnader mellan
- kvinnor och män som utför arbete som är att betrakta som lika, och
- grupp med arbetstagare som utför arbete som är eller brukar anses vara kvinnodominerat och grupp med arbetstagare som utför arbete som är att betrakta som likvärdigt med sådant arbete men inte är eller brukar anses vara kvinnodominerat.
11 § Arbetsgivaren ska vart tredje år upprätta en handlingsplan för jämställda löner
och där redovisa resultatet av kartläggningen och analysen enligt 10 §. I planen ska
anges vilka lönejusteringar och andra åtgärder som behöver vidtas för att uppnå lika
lön för arbete som är att betrakta som lika eller likvärdigt. Planen ska innehålla en
kostnadsberäkning och en tidsplanering utifrån målsättningen att de lönejusteringar
som behövs ska genomföras så snart som möjligt och senast inom tre år.
En redovisning och en utvärdering av hur de planerade åtgärderna genomförts ska tas
in i efterföljande handlingsplan.
Skyldigheten att upprätta en handlingsplan för jämställda löner gäller inte arbetsgivare
som vid det senaste kalenderårsskiftet sysselsatte färre än 25 arbetstagare.
12 § Arbetsgivaren ska förse en arbetstagarorganisation i förhållande till vilken arbetsgivaren är bunden av kollektivavtal med den information som behövs för att organisationen ska kunna samverka vid kartläggning, analys och upprättande av handlingsplan
för jämställda löner.
Avser informationen uppgifter om lön eller andra förhållanden som berör en enskild
arbetstagare gäller reglerna om tystnadsplikt och skadestånd i 21, 22 och 56 §§ lagen
(1976:580) om medbestämmande i arbetslivet. I det allmännas verksamhet tillämpas
20
i stället 10 kap. 11-14 §§ och 12 kap. 2 § offentlighets- och sekretesslagen (2009:400).
Lag (2009:526).
Jämställdhetsplan
13 § Arbetsgivaren ska vart tredje år upprätta en plan för sitt jämställdhetsarbete. Planen ska innehålla en översikt över de åtgärder enligt 4-9 §§ som behövs på arbetsplatsen och en redogörelse för vilka av dessa åtgärder som arbetsgivaren avser att påbörja
eller genomföra under de kommande åren.
Planen ska också innehålla en översiktlig redovisning av den handlingsplan för jämställda löner som arbetsgivaren ska göra enligt 11 §.
En redovisning av hur de planerade åtgärderna enligt första stycket har genomförts
ska tas in i efterföljande plan.
Skyldigheten att upprätta en jämställdhetsplan gäller inte arbetsgivare som vid det
senaste kalenderårsskiftet sysselsatte färre än 25 arbetstagare.
Ur lagen mot diskriminering 3
Lönekartläggning och jämställdhetsplan
Enligt diskrimineringslagen är det en arbetsgivares skyldighet att vart tredje år (men
gärna varje år) upprätta en lönekartläggning och en jämställdhetsplan. Om det finns 25
anställda eller fler (men gärna på arbetsplatser med färre anställda också). GS anser att
även arbetsplatser med färre än 25 anställda också bör göra en lönekartläggning. GS anser
också att detta bör göras varje år på arbetsplatserna och gärna i god tid innan lönerevision
så att lönerevisionen följer efter lönekartläggningen.
Att göra en lönekartläggning och en jämställdhetsplan kräver att arbetsledningen och arbetstagarorganisationen (facket) gör detta i samverkan. Det innebär att parterna gör detta
tillsammans. Det innebär inte att arbetsgivaren gör en lönekartläggning som facket sedan
får godkänna – utan detta arbete ska göras i samarbete. Alla på företaget ska ingå, varför
samarbete mellan olika avdelningar och olika fackförbund också är en självklarhet. Den
enda som får undantas ur lönekartläggningen är VD.
Längst bak i denna bok hittar du länkar till mycket material som du kan ha nytta av i arbetet med lönekartläggning och jämställdhetsplan. Och kom ihåg – det kan vara lite krångligare första gången. Men redan år två har du det mesta gjort och behöver bara se över igen
och justera. Därför finns det också en poäng med att göra detta varje år – då hinner du
inte glömma bort det helt mellan gångerna, och slipper att börja om från början.
3
Lagen mot diskriminering
21
4
Beteendevetenskap
23
Arbetsgivare, chef, ledare och anställd
Både arbetsgivare och de anställda har ansvar på arbetsplatsen. Av olika slag. I avtal och
lag och så vidare. När det kommer till beteende och hur vi är mot varandra har vi också
ett ansvar. Dels i diskrimineringslagen men också för att kunna skapa en kreativ, god,
utvecklande, trivsam och harmonisk arbetsplats.
För goda ledare och goda medarbetare handlar det om självkännedom. Att arbeta med vår
självbild, hur vi ser på oss själva. Det handlar också om vår självrespekt – vår förmåga att
respektera och tycka om oss själva. Och det handlar, kanske framförallt om vår självinsikt:
vår förmåga att undersöka, ifrågasätta och förändra vår självbild.
För att kunna arbeta med detta krävs det att man i en arbetsgrupp (skiftlaget eller en avdelning till exempel) ständigt diskuterar detta. Både genom feedback, genom konstruktiv
kommunikation och genom utvecklingssamtal. Då kan man komma långt!
I en arbetsgrupp kan man till exempel regelbundet diskutera:
•Vem är jag i arbetsgruppen?
•Vad är/vilken funktion har den här arbetsgruppen i det stora hela?
•Vilka är våra värderingar?
•Vad innebär det att vara medarbetare på den här arbetsplatsen?
•Hur samarbetar vi?
•Hur ser vi på varandra?
•Vad kan jag göra mer av, eller annorlunda, utifrån hur jag är som människa?
•Vilket ansvar har jag för att bygga upp en god verksamhet?
Om detta diskuteras så bygger gruppen sakta upp ett gemensamt språk, ett ”vi” som alla
står bakom. Medarbetarna lär känna varandra bättre, förtroendet för arbetskamraterna
ökar. Kommunikationen blir öppnare och tydligare och konflikter blir synliga och kan
hanteras. Självklart har arbetsgivare, chefer och ledare ett stort ansvar i denna process.
Det är också viktigt att komma ihåg att du som medarbetare också är ledare över ditt
arbete, det arbete du utför om dagarna eller på ditt skift.
Konstruktiv kommunikation - att prata och diskutera på rätt sätt
Vi förstår inte varandra! Många gånger har konflikter landat i detta. Nej, vi förstår inte
varandra för vi kommunicerar inte på ett bra sätt. Med en bra och konstruktiv kommunikation kan man bättre förstå varandra och kanske till och med bli överens om ett förhållningssätt för att sammarbeta bättre. Men hur gör man om man ska prata med varandra
och diskutera på ett bra sätt?
”Communicare” är Latin och betyder ”att dela med någon”, ”göra gemensamt”. Det behövs
minst två personer för att kommunicera – sändare och mottagare. Kommunikation sker
lika mycket hos den som talar som hos den som lyssnar
24
Vad händer och hur känns det när problem i kommunikation uppstår:
•Känner sig inte förstådd
•Pratar förbi varandra
•En känsla av att inte lyckas förmedla vad man tänker
•Inte får vara med och fatta gemensamma beslut
•Inte vågar vara ärlig och tala om vad man tycker och vill
•Drar felaktiga slutsatser
•Läser av mimik och kroppsspråk istället för att fråga
Det är först när problem uppstår så börjar vi fundera över varför det inte blev som det
var tänkt. Det är vanligt med kommunikationsproblem! I familjen och på jobbet. Goda
relationer är viktigt för att de flesta ska må bra och känna livslust och arbetsglädje. Kommunikation är viktigt för alla människor och man kan förbättra och utveckla sitt sätt att
kommunicera. Det är lättare att göra som man brukar, så för att utvecklas behöver man
medvetenhet, tålamod och en vilja att förändra.
Många vet inte, eller tänker sällan på hur de uppfattas av sin omgivning. Men går det att
dölja att man är arg, ledsen eller irriterad? Ja, en del av oss kanske kan dölja känslor ganska bra, men många inte alls. Om vi inte kan läsa av en person så händer det att vi tolkar
med hjälp av våra värderingar och förutfattade meningar.
Kroppsspråket är kommunikation utan ord. En del av oss använder kroppsspråket vitt och
brett och andra på ett lugnare sätt. En del använder också kroppsspråket retoriskt, det vill
säga för att få människor att haja till eller lyssna. En viss kroppsrörelse eller kroppsuttryck
kan avslöja mycket. Till exempel om en person i en konversation sitter och nickar instämmande. Eller om en person fnyser eller suckar medan någon annan talar. Ansiktet säger
också en hel del om oss. Är pannan rynkad? Har vi ögonkontakt? Är blicken irriterad? Är
ögonen glada? Är munnen missnöjd? Vad säger rösten? Är den svag eller kraftfull, hård
eller mjuk ton? Hur står vi i förhållande till varandra? Avstånd, kroppskontakt, närhet,
beröring. Någon gång har vi alla upplevet att någon stått lite för nära, innanför vår komfortzon. En del personer är komfortabla med att ta i folk som de pratar med, i handen eller
på armen och andra tycker att det är direkt obehagligt.
Vad händer om ord och kroppsspråk motsäger varandra? Det leder ofta till missförstånd,
konflikter och irritation.
Ett exempel:
– Pelle, varför sitter du och blundar när jag pratar? Du lyssnar ju inte!
– Jag har lättare att koncentrera mig och ta in det du säger, om jag blundar samtidigt.
25
Att använda jag-budskap
Här följer några konkreta tips att tänka på när man vill åstadkomma en förändring av
någons beteende genom att framföra ett jag-budskap. Tänk gärna igenom det du ska
säga innan och fundera på hur du kan formulera dig.
•Beskriv beteendet utifrån ditt perspektiv och hur du reagerade när det hände. Beskriv bara själva beteendet, blanda inte in tidigare liknande händelser eller gissningar om den andres motiv och avsikter. Exempel: “Jag bad dig att skriva protokollet men du kunde inte för att du har prioriterat annat. Jag är så besviken, jag känner mig lurad därför att jag vågade lita på att du skulle skriva det när du vet hur viktigt det här var.”
•Berätta konkret om de konsekvenser beteendet får för dig. Tänk på att det är personens beteende som du påverkas negativt av och inte personen i sig. Exem-
pel: “Det här innebär att jag måste stå till svars inför styrelsen och förklara. Jag gör dagordningen och jag hade hoppats kunna visa ett färdigt protokoll från förra mötet. Det är viktigt för mig att känna att jag kan lita på dig, men jag
förstår inte hur jag ska kunna göra det när du gör så här.“
•Berätta konkret hur du vill att personen ska ändra sitt beteende. Ge gärna
konkreta förslag på hur han eller hon kunde ha gjort istället. Tala om vad du vill
att personen ska göra, istället för vad personen inte ska göra. Exempel: “Jag vill kunna lita på att du skriver protokoll och annat som vi kommit överens om att
hjälpas åt med. Du kanske inte skulle ta på dig uppgiften att skriva om du redan i
förväg vet att du behöver prioritera annat. Ett annat förslag är att du ber någon
annan att göra en mall så att du enklare kan skriva protokollet, för du är ju så bra
på att skriva protokoll och formulerar dig så bra.”
•Beskriv i positiva termer hur du skulle känna om personen ändrade sitt
beteende. Exempel: “Det skulle kännas mycket tryggare och mer rättvist om vi
hjälptes åt att göra klart alla uppgifter inför styrelsemötet. Det skulle också
kännas fantastiskt bra att veta att jag kan lita på dig också när det gäller att skriva
protokoll.”
•Var så rak och tydlig som möjligt i det du säger, och undvik att vara menande,
antydande, omskrivande, fördömande eller hotande. Undvik också uttryck som
”Du är alltid” och ”Du gör aldrig” eftersom det lätt uppfattas som personan grepp, och beskriv istället vad personen har gjort.
Feedback är nödvändigt och viktigt
Att ge och få feedback är nödvändigt på en arbetsplats. Att skapa en kultur för att kunna
ge och få feedback på en arbetsplats tar tid. Detta är ett område där många arbetsplatser
skulle kunna bli bättre, och faktiskt räcker det med små förbättringar för att se väsentliga
skillnader.
Syftet med att ge och få feedback är att få en medarbetare eller chef att fortsätta göra något som hen gör bra. Det här är kanske den viktigaste formen av feedback. Att få veta när
man gör något positivt. På många arbetsplatser är det när man gör fel som man snabbt får
26
veta det. Det skapar en negativ spiral. Om man istället fokuserar på det som är bra, och
ger feedback så blir det istället till en positiv spiral – som faktiskt påverkar hela arbetsplatsen i längden.
Den andra typen av feedback är förbättrande. Om du ser att en person gör på ett sätt,
men du vill att hen ska göra på ett annat sätt. Du vill korrigera, förbättra det sättet. Om
personen efter att du gett hen feedback börjar göra på det nya sättet – då har du lyckats
med att leverera din feedback på ett bra sätt. Feedback måste nämligen ges på rätt sätt.
Det är viktigt!
Fokusera på personens beteende – inte på personligheten (ett specifikt, konkret beteende
som gärna bygger på observationer – inte tolkningar)
Om arbetsplatsen lyckas att skapa en feedbackkultur kan personalavdelningen ha nytta
av det, precis som beskrivits tidigare i värdegrundsarbetet, målstyrningen och i grupputvecklingen.
För att kunna mäta hur en arbetsplats ligger till när det gäller värdegrundsarbetet är
feedback ett bra sätt, och faktiskt nödvändigt. Det går inte att implementera en gemensam
värdegrund på en arbetsplats utan feedback på rätt
sätt.
Om man vet hur man ska göra, men väljer att göra
på ett annat sätt - kan korrigerande feedback bli
aktuellt.
Om man däremot inte vet vad som förväntas och
gör på ett sätt – kan man inte komma tillrätta med
problemet med korrigerande feedback.
”Det går inte att implementera en gemensam
värdegrund på en arbetsplats utan feedback – på
rätt sätt”
Om man vet hur man ska göra, och gör så och kanske
till och med ännu bättre – är positiv feedback aktuell.
Om man inte vet hur man ska göra, men gör på ett
tillfredställande sätt ändå – är positiv feedback aktuell och dessutom är det aktuellt att ta
upp till diskussion om det är så här vi ska göra – så att alla vet det till nästa gång.
Utvecklingssamtal/medarbetarsamtal
På en del arbetsplatser heter detta samtal utvecklingssamtal. På andra kan det heta lönesamtal (här diskuteras ofta inte endast lönefrågan), medarbetarsamtal eller annat. Det
viktiga är inte vad samtalet heter utan vad samtalet bör innehålla. Ett utvecklingssamtal
ska handla om medarbetaren och chefen, och inte någon eller några andra på arbetsplatsen. Det är också viktigt att hålla isär sak/beteende och person/personlighet.
Ett utvecklingssamtal är lika viktigt för dig som för din chef. Ofta är utvecklingssamtalet
det tillfälle där din chef kan sitta ner och tala ostört med dig och utifrån din situation gå
igenom verksamhetens mål och strategier. Det ger er tillfälle att ostört samtala om frågor
som är viktiga för dig, för din chef och för verksamhetens utveckling i stort. Men också ett
tillfälle där värdegrunden ska diskuteras. För arbetsgivarna är utvecklingssamtalen viktiga.
De gör att medarbetarna känner sig delaktiga i verksamheten och, om de utförs på ett
27
bra och konstruktivt sätt, så ger de ofta utdelning i form av ökat engagemang och förhöjd
kreativitet. Dialog är viktigt – och du som medarbetare ska känna dig delaktig.
Utvecklingssamtalet är naturligtvis särskilt viktigt för dig när det handlar om att se över
den egna kompetensutvecklingen kopplat till företagets mål. Det är också bra att du som
medarbetare får ett tillfälle att reflektera över arbetsplatsens värdegrund och om det kan
finnas åtgärder som förbättrar efterlevandet av värdegrunden. Då är utvecklingssamtalet
ett tillfälle att diskutera det.
Kränkande särbehandling, mobbning och trakasserier
Tyvärr förekommer mobbing, trakasserier och kränkande särbehandling på en hel del
arbetsplatser. Mobbing är handlingar som görs flera gånger av en eller flera
personer mot en person eller några personer. Ibland kan det vara chefen som mobbar.
Men ofta handlar det om mobbing mellan medarbetare. Mobbning är inte den mobbades
fel. Felet kan ligga i arbetsorganisationen, gruppdynamiken eller hos ledningen.
Mobbing leder till ohälsa på företaget, framförallt hos den som utsätts för mobbning. Den
som utsätts kan bli deprimerad, få ångest, svårt att sova eller bli sjuk, fysiskt eller psykiskt.
Skadan kan påverka en människas fortsatta arbetsliv och ibland blir skadan bestående.
Ofta slutar mobbning med att den som mobbats får skulden och blir utstött från arbetsplatsen. Självmord förekommer också. Men mobbning påverkar naturligtvis hela arbetsklimatet och alla på arbetsplatsen, produktiviteten minskar, varför det därför är viktigt
att fokusera på hela arbetsplatsen vid åtgärder. Mobbning, kränkande särbehandling är
således inte bara ett arbetsmiljöproblem utan också ett samhällsproblem.
Det är ofta så att arbetsgivare och anställda blundar för mobbning. Då får mobbningen
fortsätta. Tänk på att den som inte säger ifrån är också med och mobbar! Konflikter och
att tycka olika i sak är inte mobbning. Och konflikter finns på alla arbetsplatser, men går
ofta att lösa och kan till och med vara utvecklande. Men om ledningen blundar och inte
hanterar detta på ett bra sätt, så riskerar en mindre konflikt att utvecklas till mobbning.
Kränkande särbehandling är enligt Arbetsmiljöverkets definition: ”återkommande klandervärda eller negativt präglade handlingar vilka under en längre tid riktas mot utpekade
enskilda arbetstagare och på ett personligt kränkande sätt ställer dessa utanför arbetsgemenskapen”. I arbetsmiljöföreskriften (AFS) 1993:17 Kränkande särbehandling, kan du
läsa mer.
Sexuella trakasserier är en annan form av kränkande särbehandling. Det kan röra sig om
beröringar, tafsningar, skämt, förslag, blickar, jargong eller bilder som anspelar på sex.
Sexuella trakasserier skiljer sig från vanlig flirt genom att de är ovälkomna.
Det är arbetsgivarens skyldighet att arbeta förebyggande mot mobbning, kränkande särbehandling och trakasserier på arbetsplatsen.
Tänk på att den som inte säger ifrån
också är med och mobbar!
28
Exempel på mobbning är:
• förtal eller nedsvärtningar av någon eller dennes familj,
• att medvetet dölja eller lämna fel information,
• att medvetet sabotera eller försvåra arbetet,
• uppenbar utfrysning, åsidosättande, negligering,
• medveten förolämpning, överkritik, hån, ovänlighet,
• sexuella trakasserier, förnedring,
• kontroll med skadande syfte, förföljelse, hot, skapande av rädsla,
• kränkande administrativa straff utan grund, till exempel omotiverat
berövande av arbetsuppgifter, krav på övertid, omplacering, försvåranden vid
ansökan om utbildning och ledighet.
Tidiga tecken på mobbning
• personen blir inte medbjuden, inte med på fika, lunch eller i samtalet,
• får elaka eller ironiska kommentarer,
• får inte information,
• man pratar om personen men inte till,
• samtalet tystnar när personen kommer,
• orimlig kontroll av personens arbete.
Nu har vi gått igenom en hel del väsentliga kunskaper som är bra att ha när man ska
jobba med värdegrundsfrågor och mot all form av diskriminering.
• Vad vill GS?
• Hur kan GS vara en bidragande och stöttande part i det här arbetet på
arbetsplatserna?
• Vad är uppgiften för någon som är anställd i GS?
• Och vad är uppgiften för en förtroendevald?
29
5
Starta arbetet på
arbetsplatsen
31
Skapa en jämlik, jämställd och värdegrundsstyrd organisation!
Det är många delar och arbetsområden som behöver ingå när man ska förändra en organisation. Det är viktigt att starta med någon del och sedan fortsätta med nästa och nästa
istället för att försöka göra allt på en gång. Värdegrundsboken är ett hjälpmedel i arbetet
både under tiden och för att planera arbetet.
Involvera alla i det arbete som väntar. Bilda arbetsgrupper, ha möten i olika konstellationer, involvera skyddskommittén eller skyddsombudet, involvera de fackliga organisationerna, skapa delaktighet.
Till sist kommunicera arbetet på ett bra sätt och glöm inte heller att hålla arbetet levande
– genom att revidera igen och igen och igen...
Arbeta fram en värdegrund:
• Skapa en plattform – konferens, arbetsgrupper, avdelningar el dylikt.
• Jobba i grupperna etc. under en tid och gå igenom allt på arbetsplatsen:
o Hur ska vi vara mot varandra?
o Vad är viktigt här/mindre viktigt?
o Vad har vi för mål? (Läs mer under avsnitt tidigare i boken) Se till att alla jobbar med samma frågeställningar.
• Utse en grupp att sammanställa och sammanfatta alla gruppers arbete till en kortare
text: En värdegrund, som stämmer överens med allas input.
• Låt sedan alla ta del av denna text. Finjustera, diskutera!
o Saknas något viktigt?
o Ska något tas bort?
• Tag beslut – detta är den värdegrund som vi vill ha på vår arbetsplats. Var noga med
att veta vad den innebär rent konkret.
• Kommunicera! Värdegrunden måste sedan kommuniceras på ett bra sätt och
användas i den dagliga, löpande verksamheten.
• Revidera! Om det är något som ni kommer på under vägen som saknas eller behövs
läggas till så ska den revideras, med regelbundenhet.
• Lev efter värdegrunden och låt den genomsyra hela arbetsplatsen.
Lönekartläggning och Jämställdhetsplan
Varför det är viktigt att genomföra en lönekartläggning och göra en jämställdhetsplan
har vi redan gått igenom i första delen av boken. Men hur gör man rent konkret? Det
finns verktyg, mallar, böcker och IT-program att ta till hjälp. Nedan följer en mycket kort
förklaring i punktform hur arbetet går till;
32
Lönekartläggning:
• Beslut om genomförande i samverkan mellan arbetsgivare och fack
Vid ett möte beslutar arbetsgivaren och de fackliga organisationerna att en
lönekartläggning och en jämställdhetsplan ska genomföras och göras.
• Lönekartläggning: Alla på företaget ska ingå (förutom VD) och här kommer man
överens om vad man bedömer som lika och likvärdigt arbete.
• Analys av lönerna - viktning
• Vad har kommit fram? Vad är osakliga löneskillnader på grund av kön?
• Plan för åtgärder – på ett år – år två och år tre – till nästa lönekartläggning.
Jämställdhetplan:
• Resultat av lönekartläggningen
• Plan för åtgärderna i lönekartläggingen
• Andra åtgärder för att främja jämställdhet
• Strategier för företaget (tex. Vid rekrytering etc.)
• På i stort sett samma sätt som du gör en jämställdhetsplan kan du göra en
mångfaldsplan; undersök, utred, konstatera, planera åtgärder, genomför dem och
utvärdera.
Handlingsplan mot kränkande behandling:
• Värdegrunden på arbetsplatsen
• Definition av begrepp (Mobbning, kränkande särbehandling, trakasserier,
sexuella trakasserier)
• Konsekvenser för företaget, anställd och den som kränker/trakasserar
• Vem man kan vända sig till vid problem (Chefen i första hand – om det inte är
denne som kränker/trakasserar)
• Inom vilken tid som arbetsgivaren eller chefen ska agera
• Vilka åtgärder som kan vidtagas
• Inom vilken tid ett uppföljningssamtal ska ske.
Att motverka mobbning...
• Sträva efter en god samverkan med arbetsgivaren så att konflikter kan hanteras
konstruktivt och i tid. Håll dig informerad om förändringar som har betydelse för
gemenskapen på arbetet.
• Ta initiativ till att arbetsgivare och fack tillsammans gör en policy och en handlings
plan för en bra social miljö på jobbet. Policyn bör innehålla att arbetsplatsen ska ha
ett öppet arbetsklimat som accepterar att människor är olika, har olika synpunkter
och olika arbetskapacitet samt att alla ska kunna påverka utformningen av sitt eget
33
arbete. Arbetsgivaren ska organisera arbetet och ha rutiner så att det inte uppstår
mobbning enligt AFS 1993:17 Kränkande särbehandling.
• Handlingsplanen för att nå en bra social miljö bör minst omfatta:
1. bestämda arbetsplatsträffar som tar upp den sociala gemenskapen på arbetet,
2. återkommande undersökningar av: trivsel, orättvisor, om kraven i arbetet är
överkomliga, om det finns tillräckligt med stöd och eget inflytande i arbetet samt
om organisationen är tydlig nog.
3. vem som gör vad när mobbning uppstår, att den mobbade snabbt får hjälp samt
beredskap att ta hjälp utifrån. Observera tystnadsplikten.
4. vilka som har kontakt med långtidssjuka och ger stöd vid återgång i arbete.
5. utbildning av chefer, arbetsledare, skyddsombud och anställda i hantering av
konflikter på arbetsplatsen. 4
Var börjar man?
Att prata! Prata, diskutera och kommunicera kommer man långt med. Och det är precis
här man startar. Prata inom klubben, prata med arbetsgivaren – hur har vi det på arbetsplatsen? Hur vill vi att det ska vara på arbetsplatsen? Hur ska förändringsarbetet gå till?
Vad exakt ska vi förändra osv. Skriv ner ett antal frågeställningar att diskutera kring. Skapa
små arbetsgrupper på företaget. Genomför en större konferens. Involvera all personal.
Om man får vara med och skapa något så är det lättare att ta det till sig – deltaktighet!
Engagemang föder engagemang. En ledning som är positiv till detta och prioriterar och
kommunicerar att detta är viktigt – ger också större chans att lyckas i förändringsarbetet.
Vem kan hjälpa till? Var hittar man material?
Facket kan hjälpa till! Avdelningen (ombudmännen eller den som är värdegrundsansvarig)
kan hjälpa till i arbetet, men kan aldrig vara den som genomför detta. Dock kan avdelningen delta med råd och stöd och kunskap.
Varje avdelning har den här boken tillgänglig och den är en bra början! Läs värdegrundsboken så har du en bra grund att stå på och förstår innebörden av ett förändringsarbete
och var du bör lägga fokus.
Vad kan du göra själv?
I mångt och mycket handlar det ju om att vi måste förändra oss själva. Att tänka en gång
till innan man talar. Att öppna upp, att våga prata om sådant som är svårt och krångligt.
Att lära sig mer om sina medmänniskor och arbetskamrater.
Om vi tillsammans tänker på hur vi kan förändra oss själva för att inte någon ska känna
sig diskriminerad eller trakasserad så har vi kommit en bra bit på väg. Alla kan göra något
för att motverka diskriminering.
4
Broschyr - När någon mobbas på jobbet, LO
34
• Tänk på hur du själv agerar – det du är, säger och gör.
• Tänk också på hur andra agerar – och ge konstruktiv feedback
• Positivitet ger positivitet - Negativitet ger negativitet
• Känn efter! Hur känns det här? Känns det bra eller dåligt? Magkänsla!
• Om du råkar säga något dumt som du sedan ångrar – säg förlåt, be om ursäkt!
Vi har alla fördomar, attityd eller bra och dåliga dagar. Ingen av oss är felfri, ingen är
perfekt. Det viktiga är att vi är medvetna om det och försöker att påverka och bidra till att
göra vår arbetsplats så bra som möjligt.
Du kan påverka – på det bästa sätt du kan!
35
6
Strategi för
GS värdegrundsarbete
37
Policy och riktlinjer som förbundsstyrelsen i GS har beslutat:
• GS vill och verkar för att alla våra arbetsplatser ska ha en genomförd
lönekartläggning och en jämställdhetsplan.
• GS vill och verkar för att våra arbetsplatser i samverkan med facket bedriver ett
aktivt målinriktat arbete för att förhindra diskriminering
• GS vill och verkar för att alla våra medlemmar har samma rättigheter, skyldigheter
och möjligheter på arbetsplatsen.
• GS vill och verkar för en jämställd könsfördelning i alla valberedningar, styrelser,
arbetsgrupper, klubbar inom vårt förbund.
• GS tar starkt avstånd från rasism, kränkningar och diskriminering i alla former
• GS värnar och arbetar för allas lika värde - både som anställd, förtroendevald och
medlem.
Avdelningarnas arbete
Ombudsmännen på GS avdelningar har kunskap i diskrimineringslagen och kan bistå i
klubbarnas arbete. Varje avdelning har också en förtroendevald Värdegrundsansvarig,
som har spetskompetens i dessa frågor. Detta beslut togs 2014.
Varje avdelning har ett strukturerat arbetssätt kring värdegrundsfrågorna och de finns
med på dagordningen på avdelningsstyrelsemöten och VU-möten etc. och under alla
former av mötesförfaranden och kurser – i all vår verksamhet.
Inför varje årsmöte finns också värdegrundsfrågorna med i förberedelser och i valberedning.
Klubbarnas arbete
Varje klubb ska veta hur vi hanterar ett diskrimineringsärende eller om någon medarbetare är utsatt för mobbning. Klubben ska också veta vad en lönekartläggning och en
jämställdhetsplan är och kunna initiera och tillsammans med arbetsgivaren genomföra
detta arbete på arbetsplatsen.
Klubben ska också vara en aktiv part i att kommunicera vad som gäller på arbetsplatsen
när det gäller mobbning, kränkande behandling och trakasserier
38
7
Förtroendevald
39
Hur hanterar du som förtroendevald ett diskrimineringsärende
eller brister i den psykosociala arbetsmiljön?
Vid ett diskrimineringsärende eller ett fall av till exempel trakasserier ska du tänka på
följande:
• Du har tystnadsplikt! Om en medlem vänder sig till dig för att prata om att hen
känner sig diskriminerad eller mobbad så har du tystnadsplikt.
• Lyssna! Den som är utsatt kommer att tycka att det är jobbigt att tala med dig om
något som är svårt. Lyssna mer – prata mindre.
• Diskutera möjliga lösningar tillsammans. Det finns oftast olika lösningar på
problemet och ibland är lösningen att bara prata om det som hänt. Men ibland
behöver också saker utredas mera.
• Diskutera med utomstående – Chefen eller ombudsman i GS. Detta kan eventuellt
leda till förhandling.
Kom ihåg: Du inte ska acceptera att kränkningar, trakasserier eller diskriminering i någon
form förekommer på din arbetsplats. Det här är en viktig facklig fråga och du kan med
förtroende vända dig till oss på avdelningen i GS. Vi hjälper dig!
Det svåra samtalet
Det är svårt och jobbigt att prata om dessa ämnen. Men det är nödvändigt. Om ni känner
att situationen inte är bra och att ni har fastnat eller om konflikter eskalerar så är rådet att
ta kontakt med en ombudsman i GS och förslagsvis en beteendevetare eller psykolog för
att kunna reda ut det hela.
Det finns utbildningar i ”det svåra samtalet” och arbetsmiljö. Vill du som förtroendevald
gå en sådan utbildning så kontakta din avdelning.
En ombudsman i GS är utbildad i att kunna ta hand om svåra samtal och kan göra det på
ett bra sätt.
Arbetsmiljö och skyddsombudens roll
På senare år har den psykosociala arbetsmiljön kommit allt mer i fokus. Det handlar om
frågor som stress, ledarskap, konflikter och mobbning. Att arbeta med de psykosociala
frågorna kan upplevas som en utmaning. Många gånger kan det vara känsliga frågor som
ska lösas. De psykosociala frågorna är inte heller alltid lätta att identifiera och inte heller
lätta att hantera och diskutera.
Inom arbetsmiljö och då framförallt den psykosociala arbetsmiljön är det viktigt att
skyddsombuden på arbetsplatsen har goda kunskaper inom dessa områden för klara av
att hantera problem, innan de dyker upp, genom att jobba preventivt men också när de
uppdagas.
40
Valberedningar och styrelser
Om du är förtroendevald i en styrelse eller valberedning ska du alltid ha GS värdegrund
i dina tankar. Dessa ska vara som en lots i ditt arbete och hjälpa dig att föra diskussioner,
samarbeta och fatta beslut i enlighet med GS policys och riktlinjer.
41
8
Medlem
43
Vad gör du om du är utsatt för mobbning/diskriminering?
Om du som är medlem i GS är mobbad, trakasserad eller upplever att du blir diskriminerad i någon form så ska du med förtroende kunna vända dig till ditt fackliga ombud
på arbetsplatsen. Skyddsombudet eller någon ur fackklubben, eller en ombudsman från
avdelningen, ska kunna hjälpa dig.
Diskriminering är en facklig fråga, precis som arbetsmiljö, löneförhandling eller uppsägning på grund av arbetsbrist.
Vad gör du om din arbetskamrat blir utsatt för mobbning/diskriminering?
Säg ifrån! Den som inte säger ifrån är också med och mobbar. Samma sak gäller vid en tuff
jargong eller skämt som är diskriminerande. Om du märker att någon tar illa vid sig eller
om du själv känner att en diskussion eller ett skämt har gått över gränsen, så säg ifrån.
Om du känner att det är svårt att hantera detta så prata med ditt fackliga ombud, din chef
eller chefens chef för att kunna komma tillrätta med problemen.
Jag tar mitt ansvar!
Det är viktigt att du som medlem tar ditt ansvar. Vi har alla också ett eget ansvar att se
till att vi beter oss, pratar och agerar på ett respektfullt sätt mot våra arbetskamrater. Det
ansvaret har vi att ta, var och en.
Checklista:
1. Prata med någon!
Kontakta fackklubben på din arbetsplats. Har din arbetsplats ingen klubb så kan du
kontakta din avdelning. De förtroendevalda har tystnadsplikt (Se offentlighets- och
sekretesslagen).
2. Säg ifrån!
Säg ifrån och berätta att du känner dig diskriminerad, kränkt, illa till mods eller illa
behandlad. Ta med dig någon du har förtroende för i kontakt med den som trakasserar/diskriminerar så att du inte är ensam.
3. Dokumentera!
Skriv ner vad som hänt, vad som har sagts, när händelsen ägde rum och om eventuella
vittnen kan finnas.
Kontakta din klubb eller din avdelning. Du inte ska acceptera att kränkningar, trakasserier eller diskriminering i någon form förekommer på din arbetsplats. Det här är en
viktig facklig fråga och du kan med förtroende vända dig till oss. Vi hjälper dig!
44
Nu har vi kunskap om beteenden, värdegrundsarbete, diskriminering med mera och
om varför vi ska arbeta med värdegrundsfrågor. Vi vet också hur GS tänker kring
dessa arbetsområden och vad man kan göra som förtroendevald och som medlem i
GS.
Det är dags att gå till handling!
• Men hur gör man?
• Var börjar man?
• Var finns det hjälp att få?
Gå tillbaka och läs stycket om att starta arbetet på arbetsplatsen. Där finns många tips!
På nästkommande sidor hittar du också länkar till mycket bra information. Och om
du har frågor – tveka inte att kontakta din avdelning i GS.
Länkar till info
www.gsfacket.se
På GS hemsida hittar du mer om hur vi jobbar med värdegrundsfrågor, jämställdhet, jämlikhet och arbetsmiljö. Här hittar du också kontaktuppgifter till GS avdelningskontor.
www.lo.se
På LOs hemsida finns mycket material om bland annat arbetsmiljö och likabehandling.
www.do.se
På Diskrimineringsombudsmannens hemsida hittar du: Analys lönelots, handlingsplan
för aktiva åtgärder, checklista för lönekartläggning och jämställdhetsplan, broschyrer och
handböcker att beställa
www.prevent.se
Prevent är en ideell organisation som ägs av Svenskt Näringsliv, LO och PTK, det vill säga
fack och arbetsgivare tillsammans. På Prevents hemsida finns mycket information om
bland annat den psykosociala arbetsmiljön och mobbning.
45
Slutord:
GS vill att den här boken ska vara ett stöd i arbetet med arbetsplatsernas värdegrund, arbetet mot diskriminering. Vi vill att företag, anställda och fackligt aktiva ska få en bild av
hur man kan arbeta med värdegrundsfrågor i ett bredare perspektiv och förstå innebörden och nyttan av det arbetet. Vi hoppas också att vi har inspirerat och engagerat er till att
börja på en förändring både inom och utom organisationen. Om du är öppen i sinnet och
vill jobba med dig själv och förändra, så kan du få mycket positivt tillbaka. Arbetet börjar
med dig och mig – och vår gemensamma styrka.
All lycka till i arbetet för mer gemenskap på våra arbetsplatser!
Författare:
Erica Selander
46
Källförteckning:
–Jämställdhetsboken, Ann-Katrine Roth
–Chefen och medarbetaren, Christer Ackerman
–Material från LO
–Prevent
–Arbetsmiljöverket
–Arbetsmiljöföreskrifter
–Diskrimineringsombudsmannen
–Analys lönelots, lönekartläggningsprogram
–Arbetsgrupper och medarbetare på GS
–Lagen mot Diskriminering
47
www.gsfacket.se
