En studie av logistik, marknadsföring och produktion hos fallföretaget Cloetta AB Grupp 7 Kristoffer Burman Lundin Kristoffer Enander Oscar Hedkrok Erik Larsson Adam Ågren Innehållsförteckning 1. Introduktion ............................................................................................................................ 3 1.2 Problemformulering.......................................................................................................... 3 1.3 Syfte .................................................................................................................................. 5 1.4 Frågeställning ................................................................................................................... 5 1.5 Begränsning ...................................................................................................................... 5 1.6 Metod ................................................................................................................................ 5 1.7 Metodkritik ....................................................................................................................... 5 2. Referensram ........................................................................................................................... 6 2.1 Marknadsföring ................................................................................................................ 6 2.1.1 Traditionell marknadsföring ...................................................................................... 6 2.1.2 Varumärke.................................................................................................................. 7 2.1.3 Relationsmarknadsföring ........................................................................................... 7 2.2 Lean vs. agility ................................................................................................................. 8 3. Empiri ................................................................................................................................... 10 3.1 Historia ........................................................................................................................... 10 3.2 Marknader ....................................................................................................................... 10 3.2.1 Marknad i siffror ...................................................................................................... 11 3.3 Affärsmodell ................................................................................................................... 11 3.4 Strategi ............................................................................................................................ 12 3.4.1 Försäljningsstrategi .................................................................................................. 12 3.4.2 Nya avtal .................................................................................................................. 13 3.4.3 Varumärkesstrategi .................................................................................................. 14 3.5 Kostnader och Lean ........................................................................................................ 14 3.6 Finansiella nyckeltal ....................................................................................................... 15 4. Analys ................................................................................................................................... 16 4.1 Traditionell marknadsföring ........................................................................................... 16 4.2 Varumärken .................................................................................................................... 17 4.3 Relationsmarknadsföring ................................................................................................ 19 4.4 Lean ................................................................................................................................ 20 5. Diskussion ............................................................................................................................ 22 6. Slutsats ................................................................................................................................. 23 6.1 Resultatets begränsningar ............................................................................................... 24 7. Referenser............................................................................................................................. 24 7.1 Artiklar............................................................................................................................ 24 1 7.2 Böcker ............................................................................................................................. 25 7.3 Elektroniska källor .......................................................................................................... 26 7.4 Föreläsningar .................................................................................................................. 27 7.5 Intervjuer ........................................................................................................................ 27 8. Bilaga ................................................................................................................................... 27 2 1. Introduktion Konfektyrmarknaden står inför förutsättningar som utmanar på ett fundamentalt plan - varför ska konsumenter konsumera konfektyrföretagens produkter överhuvudtaget? Med hälsotrender tillika CSR i form av bidragande till skövling av regnskog för utvinning av palmolja måste företagen som verkar på denna marknad formulera om sina grundvärden och sitt utbud för att hitta sin plats på en marknad som står inför stora förändringar. Med hänsyn till detta valde vi att studera konfektyrföretaget Cloetta. Konfektyrbranchen är en bransch där 80 procent av konsumenternas inköp sker på impulsdriven basis, utan att de planerat inköpet innan inträdet i butiken (Årsredovisning, 2014). Detta ställer krav på konfektyrföretagens marknadsföring att tillhandahålla de lösningar som krävs för att vara den produkt som konsumenten väljer när denne stressar fram bland hyllraderna på stormarknaden. Samtidigt vill företagen inneha den produkt som konsumenten väljer när de omsorgsfullt fyller på konfektyrförråden inför den stundande helgen. Marknadsföring är något som gått från att i stort sett endast ha behandlat säljare av företagets output till att marknadsföringen ses som en nyckelaktör i att forma organisationers produkter, teknologier, marknadsföringspolicys och strategiska inriktning (Achrol & Kotler, 1999). Även Kotler & Levy (1969) hävdar att marknadsföring oftast ses som en företagsprocess och att denna process går betydligt längre än försäljningen av exempelvis livsmedel och kläder. Med andra ord kan vi summera att marknadsföringsdisciplinen är ett brett och viktigt ämne som ständigt utvecklas och därmed kontinuerligt behöver undersökas både i den akademiska som praktiska sfären. När en av huvudingredienserna i företagens kärnprodukt är något som fluktuerar så mycket i pris som kakao (figur 7, i bilaga) innebär att inköp och logistik bör samarbeta för att inhandla när världsmarknadspriset är lågt samtidigt som lagernivåerna hålls på en önskvärd nivå (Cloettas inköp, 2015). Precis som marknadsföring är logistik också en disciplin som har förändrats mycket under andra halvan av 1900-talet. I stora drag har utvecklingen gått från att logistiken varit decentraliserad med stort fokus på produktivitet och resursutnyttjande, till en centraliserad roll, till att numera handla om logistiska system som helhet. (Abrahamsson et al., 2003) En del uppfattar begreppen logistik och supply chain management som synonymer, men de flesta är överens om att supply chain management är ett bredare begrepp där logistiken ingår (Lambert et al., 2008). Idag är dock många författare inom disciplinen överens om att lyckad supply chain management beror på hur organisationer lyckas integrera verksamhetens funktioner med varandra (Ellinger, 2000; Lambert et al., 2008). Lambert et al. (2008) går så pass långt och hävdar att alla företagsfunktioner bör vara integrerade, inklusive logistik, försäljning, marknadsföring, finans, produktion och inköp. Dock delar vi Ellinger (2000), Abrahamsson et al. (2003) och Brege & Abrahamsson (2004) uppfattning om att i alla fall marknadsföring- och logistikfunktionerna bör vara integrerade på en strategisk nivå, men att de fortfarande bör vara skilda och specialiserade på operationell nivå. 1.2 Problemformulering Som nämnts ovan är marknadsföring och supply chain management (nedan SCM) två breda discipliner. Varumärken har kommit att bli en mycket viktig del av marknadsföringen. Aaker 3 (1991) argumenterar för att marknadskriget kommer att vinnas med varumärken och att det därmed, bildligt talat, är viktigare att äga marknadsdominerande varumärken än fabriker. Detta gäller i allra högsta grad business-to-business-marknadsföring (B2B) där varumärkeskapital är mycket viktigt. Vidare fortsätter Yip & Coundouriotis (1991) med att hävda att det kan vara mycket svårt för företag att ta sig in på marknaden på grund av att distributörer föredrar att förlita sig på starka varumärken. Vikten av varumärken är speciellt framträdande i litteraturen om varumärkeskapital, där Yoo et al. (2000, s.195) skriver att “Brand equity is the incremental utility or value added to a product by its brand name, such as Coke, Kodak, Levi's, and Nike […] As a substantial asset to the company, brand equity increases cash flow to the business”. Många företag har traditionellt jobbat med Kotlers 4P när det kommer till marknadsföring. Under 1970-talet utvecklades dock en ny skola inom marknadsföringen som till viss del tar avstånd från Kotlers 4P och istället talar om vikten av relationer när det kommer till marknadsföring (Brege, 2015). Marknadsföring är inget nytt men det har kommit att bli än viktigare på senare tid, framför allt gällande strategiska relationer (Wilson, 1995). Trots sitt tidiga ursprung så har relationsmarknadsföring som ämne inte exploderat förrän nyligen, nämligen under de senaste 20 åren (Palmatier et al. 2006). Dock anser vi att det är viktigt att studera fallföretaget från båda dessa vinklar då B2B tenderar att präglas mer av relationsmarknadsföring och business-to-consumer (B2C) mer av Kotlers 4P. I denna rapport har vi även valt att titta djupare på lean-perspektivet på ett företag. Anledningen till det är att det är möjligt att genom att anamma lean i sin produktion skapa en effektivare produktionsprocess och därmed förhoppningsvis konkurrensfördelar. Holweg (2007) menar att lean växte då Toyota vill massproducera på ett “nytt” sätt. Schonberger (2005 s.26) fortsätter: “if there was a Nobel Prize for the 20th-century manufacturing, the winner, hands down, would be Toyota Production System.”. Pettersen (2008) hävdar att lean har anammats av “nya” organisationer, både tjänsteföretag och offentliga verksamheter - det är med andra ord inte bara tillverkningsföretag som längre använder lean-tänket. Begreppet lean har varit i fokus både akademiskt och praktiskt. Akademiskt då en klar definition och mått försökts att hittats (Shah & Ward, 2007) och praktiskt att det används och anammats av organisationer, “[...]lean production will be the standard manufacturing mode of the 21st century” (Shah & Ward p.786, 2007). Eftersom konfektyrmarknaden präglas av kostnadstänk såsom, skalfördelar och krav på låga transportkostnader (Yip & Coundouriotis, 1991) och att Pettersen (2008) menar att principen lean haft en oerhörd utveckling i Sverige under en tid torde det vara intressant att undersöka detta i Cloettas fall. Vi anser att det finns en rad anledningar som bidrar till att göra konfektyrmarknaden till en intressant marknad att studera. Konfektyrmarknaden i Europa präglas av stora koncerner som äger många mindre varumärken. Genom skalfördelar kan företag på marknaden effektivisera sina processer. Konfektyr är dessutom, som tidigare nämnt, en av de mest impulsdrivna varugrupperna inom detaljhandeln, vilket gör att varumärken och positionering mot slutkund blir ännu viktigare faktorer för att vara konkurrenskraftig. Mot denna bakgrund är det viktigt att studera hur marknadsföring och SCM ser ut på konfektyrmarknaden, och hur företag på denna marknad jobbar med marknadsföring och SCM i avseende på varumärken, relationsmarknadsföring och kostnadseffektivitet. 4 1.3 Syfte Syftet med denna rapport är att erhålla en djupare förståelse för fallföretaget Cloettas marknadsposition utifrån ett marknadsförings- och logistikperspektiv. Vi analyserar Cloetta utifrån varumärken, Kotlers 4P, relationsmarknadsföring samt lean. 1.4 Frågeställning Utifrån den teoretiska referensramen, vilken marknadsposition har fallföretaget Cloetta? 1.5 Begränsning Vi har valt att göra en fallstudie och har därmed valt att endast studera ett företag. Fallföretaget vi har valt att studera är Cloetta, där vi begränsat oss till att studera deras verksamhet på den Skandinaviska marknaden. Anledningen till denna begränsning var att det är den överlägset största marknaden då den utgör 60 % av den totala försäljningen. Den nordiska marknaden är även den enda marknaden, tillsammans med Nederländerna och Italien, där Cloetta har egna försäljningsorganisationer. (Årsredovisning, 2014) Slutligen bör påpekas att tidsramen för rapporten var mycket snäv och därmed underlättade att endast studera den Skandinaviska marknaden då det är logiskt att anta att marknaderna i Skandinavien liknar varandra. 1.6 Metod Vi har valt en fallstudiedesign för denna rapport. Denna design är lämplig då vi ville studera ett komplext problem. Vidare beskriver Bryman & Bell (2013) att det finns tre typer av fallstudier och att författare bör välja en typ för att lärandet ska bli så bra som möjligt. Av den anledningen valde vi typen intern fallstudie då vi anser att denna design passar oss väl. Till fallstudiedesignen har vi valt en kvalitativ forskningsstrategi. Vi har genomfört ostrukturerade intervjuer för att samla in vår primärdata. Vi har kompletterat primärdata med sekundärdata i form av information från årsredovisningar, nyheter, rapporter från databaser samt “öppna” källor. Som nämnt ovan har vi valt att studera Cloetta i vår fallstudie. Vi anser att Cloetta är ett “representativt urval” för den problemformulering vi har valt att studera. Fallföretagets strategi bygger på starka varumärken och ett stort fokus på kostnadseffektivitet. Att Cloetta jobbar aktivt med detta underlättar i vår analys då vi ska analysera fallföretaget utifrån varumärken, Kotlers 4P, relationsmarknadsföring samt lean. Som tidigare nämnt agerar Cloetta på konfektyrmarknaden där varumärken och skalfördelar är essentiella konkurrensfördelar, vilket ytterligare motiverar valet av företag. 1.7 Metodkritik Som med all annan kvalitativ forskning är det svårt att hävda rapportens reliabilitet, replikerbarhet samt validitet. Bryman & Bell (2013), tillsammans med många andra forskare, hävdar dock att målet med en fallstudie är att utveckla en djupgående förståelse av det unika 5 med fallet och dess komplexitet. Med det sagt ser vi att fallstudiens främsta styrka är partikularisering och inte generalisering. Intervjumetoder kan innehålla tolkningsskiljaktigheter mellan den som intervjuar och respondenten, vilket innebär att det finns en risk för feltolkning i intervjuerna som genomförts. 2. Referensram Eftersom en del av syftet är att studera Cloetta ur ett marknadsperspektiv har vi valt att titta på deras traditionella marknadsföring utifrån Kotlers 4 P (1999, 2013). Detta är även intressant eftersom Cloetta arbetar i termer av dessa 4 P (Karin f.d. marknadsansvarig). Vidare lägger Cloetta stor vikt vid sina varumärken, vad gäller både attityd och utveckling, vi har därför undersökt teorier rörande varumärkeskapital från Kotler (2013) och Aaker (1991). Marknaden där Cloetta verkar präglas även av en miljö där både leverantörerna och kunderna i form av grossister är få men stora (Karin, f.d. marknadsansvarig). Det är således av yttersta vikt att etablera relationer med de stora aktörerna på marknaden, vilket osökt för oss in på relationsmarknadsföring där vi valt att ta upp teorier från Dwyer (1987), Hammarqvist et al. (1982), Oskarsson (2015) och Wilson (2015). Slutligen är andra delen av syftet att analysera Cloetta utifrån ett logistikperspektiv. Cloetta nämner i sin Årsredovisning från 2014 att företaget jobbar mot målet lean 2020 för att skapa kostnadseffektivitet, vilket även stärks av Lars, som innehar positionen som Supply Manager på Cloetta, som menar att allt Cloetta gör genomsyras av lean. Därför tar vi upp teorier kring lean från Christopher (2000), Pettersen (2008) och Schonberger (2005). 2.1 Marknadsföring 2.1.1 Traditionell marknadsföring En av de mest kända modellerna inom marknadsföringen är Kotlers 4P, även kallad marknadsmixen. Marknadsmixen går ut på att ett företag ska åstadkomma en viss respons på marknaden, oftast hög efterfrågan och lönsamhet. Detta försöker företaget få till stånd genom att styra en uppsättning konkreta marknadsföringsverktyg. Marknadsföringsverktygen är produkt, pris, plats och promotion (figur 3, i bilaga). Modellen går ut på att skapa en effektiv marknadsföring där integreringen av marknadsmixen skapar kundvärde och konkurrensfördelar (Kotler, 2013). Tanken med marknadsföringsmixen är att ett företag ska nå ut till rätt kunder med hjälp av rätt produkt, till rätt pris, på rätt plats med hjälp av rätt promotion. Med produkt menas vad man som konsument faktiskt köper. Det kan vara en produkt, service eller en helhetslösning. Priset som Kotler (1999) tar upp är det pris slutkunden betalar, inklusive diverse försäkringar, leveranskostnad etc. Plats är den eller de kanaler som produkten är tillgänglig i, det vill säga var slutkonsumenten kan köpa produkten. Promotion är de marknadsföringsaktiviteter som ett företag använder sig av för att synliggöra sina produkter. (Kotler, 1999) Marknadsmixen är verktyg för företag att använda sig av för att differentiera sig. Genom att differentiera sig kan man på så sätt positionera sig annorlunda mot vad sina konkurrenter gör, skapa ett annorlunda erbjudande för kunden och på så sätt skapa sig en konkurrensfördel. (Kotler, 2013) 6 2.1.2 Varumärke Kotler et al. (2013, s.242) definierar varumärkeskapital som skillnaden “som varumärket gör på hur produkter och marknadsföringsinsatser tas emot”. Aaker (1991) delar upp varumärkeskapital i fem kategorier: varumärkeslojalitet, varumärkeskännedom, uppfattad kvalitet, varumärkesassociationer samt andra skyddade varumärkestillgångar såsom patent, trademarks och så vidare. Ett varumärke kan öka det upplevda värdet på produkten företaget säljer. Till exempel kan en diamantring köpt på en kedja som associeras med hög kvalitet, exempelvis Tiffanys, leda till att det upplevda värdet för kunden är högre än om en liknande ring köpts i en butik som saknar sådana associationer. Ett högt varumärkeskapital kan även göra det lättare för företag att utöka sitt produktsortiment. Släpper ett varumärke som har högt varumärkeskapital en ny produkt är det mer troligt för kunden att köpa den nya produkten. Ett varumärke har potentialen att ta ett premiumpris beroende på följande fyra aspekter i varumärkeskapitalet: varumärkeskännedom, uppfattad kvalitet, varumärkesassociationer eller lojalitet. (Aaker, 1991) Något som blivit allt mer populärt de senaste åren är så kallad co-branding. Co-branding är när en produkt identifieras med två olika varumärken. Co-branding kan ske mellan varumärken av varierande storlek. Samarbetet kan ske inom samma produktmarknad men också mellan varumärken inom olika produktmarknader. (Helmig et al., 2008) Det finns både fördelar och nackdelar med co-branding. Cunha et al menar att ett större varumärke kan hjälpa ett mindre varumärke till mer exponering jämfört med om de hade valt att endast arbeta själva. Dock finns exempel där co-branding också misslyckas. (Cunha et al., 2015) 2.1.3 Relationsmarknadsföring Vid både inköp och försäljning i stora företag sker utbyten mellan olika parter. Dessa utbyten görs på basis av att parterna har något att vinna på utbytet. Vid viktiga utbyten under en längre tid skapas ofta en relation mellan säljare och köpare. Denna relation kan jämföras med ett äktenskap. Som i riktiga äktenskap finns ett antal fördelar, men också ökat ansvar och förpliktelser gentemot den andra parten. (Dwyer, 1987) Utbyten leder, som sagt, till relationer mellan företag. Ett annat perspektiv på marknadsföring är relationsmarknadsföring, där just relationen mellan företag står i centrum. Vi anser att det är viktigt att inom relationsmarknadsföringen ta det synsätt som Hammarkvist et al. (1982) förespråkar, nämligen det att det enskilda företaget ses som beroende av omkringliggande företag. Detta medför att enskilda kunder eller distributionsföretag är så pass stora och aktiva att de måste behandlas individuellt. Med utgångspunkt i det beskrivna synsättet ovan kan vi se att företag ingår i ett nät av företag där det enskilda företaget har viktiga relationer till andra företag. När relationer byggs upp mellan företag i ett nätverk skapas så kallade bindningar. Hammarkvist et al. (1982) beskriver fem stycken bindningar som har olika karaktär och olika syften (se figur 2 i bilaga). De fem bindningarna är tekniska, tidsmässiga, kunskapsmässiga, sociala samt ekonomiska och juridiska. 7 En teknisk bindning uppstår när två företag anpassar sig till varandra i något tekniskt avseende. Exempel på en teknisk bindning är då ett företag anpassar sin produktionsutrustning efter inköp av visst material från en specifik leverantör. Den andra bindningen är den tidsmässiga, vilken innebär att företag i en produktionskedja samordnas tidsmässigt med exempelvis integrerade datorprogram (så kallade VMI-lösningar). (Hammarkvist et al., 1982) Kunskapsmässiga bindningar innebär att parterna som bygger upp en relation bygger upp kunskap om varandra. Kunskapsbindningen tenderar att bli starkare över tiden då kunskapen om varandras behov, problem och möjligheter ökar vilket påverkar företagens sätt att inrikta sin forsknings- och utvecklingsverksamhet. Relationen mellan två företag kommer givetvis att innehålla sociala inslag, vilket ger upphov till de sociala bindningarna. Detta sker på grund av att mycket stor del av kontakten mellan bolagen sker genom personer. (Hammarkvist et al., 1982) Den sista bindningen är den ekonomiska och juridiska. Ekonomiska bindningar kan exempelvis vara hjälp till finansiering. Juridiska bindningar kompletterar denna typ av ekonomiska bindningar, genom att exempelvis avtal skrivs. Bindningarna tar tid att utveckla men de bidrar till att relationer byggs mellan företag. (Hammarkvist et al., 1982) Hur djup relationen mellan två parter bör vara beror på vilken typ av produkt parterna handlar med. Oskarsson (2015) och Wilson (1995) identifierar fyra produktgrupper baserat på två dimensioner. Dimensionerna är leverantörsrisk, som handlar om den operationella risken att göra affärer med en specifik leverantör, och finansiell risk, som avser det värde som leverantörens produkt bidrar med till köparens vara. Resultatet blir fyra produktgrupper, och dessa är: normala produkter, hävstänger, flaskhalsar samt strategiska produkter (figur 8, i bilaga). Modellen kan vara till hjälp för företag att bestämma vilket typ och hur djupgående relation som behöver utvecklas med den andra parten. Wilson (1995) har identifiera framgångsvariabler som kan leda till en lyckad och djup relation mellan köpare och säljare gällande B2B. Faktorerna är: Commitment Mutual Goals Comparison Level of the Alternative Cl Adaptation Interdependence/Power Imbalance alt Trust Structural Bonds Non-Retrievable Investments Summative Constructs Cooperation Social Bond Performance Satisfaction Shared Technology 2.2 Lean vs. agility Christopher (2000) beskriver förutsättningarna för att ett företag ska vara lean-fokuserade eller agile-fokuserade utifrån dimensionerna sortiment, varians/förutsägbarhet samt volym. Generellt sett hävdar Christopher (2000) att företag bör fokusera på lean när de agerar i en miljö där efterfrågan är förutsägbar, behovet av ett brett sortiment är lågt och volymen är hög. Däremot passar en agile-strategi bäst då företag agerar i en miljö som präglas av oförutsägbar efterfrågan, behovet av ett brett sortiment är högt och volymen relativt låg, se figur 1 i bilaga. 8 Christopher (2000) argumenterar också för att det finns situationer där en hybridstrategi av lean och agile bör tillämpas. Den hybrida strategin fungerar bäst när ett företag har en blandning produkter på olika marknader där vissa produkter och marknader är stabila och förutsägbara medan andra är volatila i efterfrågan av volym och produkt. Agility handlar om organisationers struktur, informationssystem, logistikprocesser och framför allt inställning och attityd. Nyckeln i agility är flexibilitet och den bredaste definitionen av agile blir därmed: “the ability of an organization to respond rapidly to changes in demand both in terms of volume and variety.” (Christopher, 2000, s.38) Lean handlar om “doing more with less” (Christopher, 2000 s.38). Konceptet lean brukar förknippas med Just in time, som i andra termer brukar benämnas inget lager. Inget slöseri med resurser är något annat som Christopher (2000) lyfter fram som en komponent till lean och som är starkt influerat av Toyota. Pettersen, (2008) skriver i sin artikel om konceptet lean. I centrum för artikeln förs en diskussion kring huruvida en specifik definition av lean har betydelse eller ej. Eftersom lean är ett brett begrepp är det svårt att summera det i en definition. Några forskare, enligt Pettersen (2008, s.26) menar även att “[...] lean ett koncept under ständig utveckling, vilket antyder att en ”definition” av konceptet endast kommer att vara en ögonblicksbild av ett rörligt mål, som endast är giltig inom en kort tidsperiod.” Trots detta frestas Pettersen, (2008) att med hjälp av tidigare litteratur inom ämnet försöka strukturera och sammanställa de tydligaste dragen kring konceptet lean. Pettersen, (2008) delar in tidigare litteratur i grupper och bryter ner dessa i komponenter. De grupper som tas upp är: Just in time, resursminskning, förbättringsstrategier, felbekämpning, standardisering och scientific management. Dessa grupper är delkoncept som Pettersen, (2008) menar bidrar till konceptet lean. Pettersen, (2008, s.33) påpekar dock att det är viktigt att ha en kritisk hållning och skriver att “Mycket pekar på att Lean-konceptet bör anpassas till den specifika verksamheten där det ska implementeras. Kontextuella faktorer som har betydelse för tillämpningen av Lean Production diskuteras sällan i litteraturen.” Schonberger (2005) menar att många företag fastnar i något han benämner som “lean lite”. Lean lite är den klassiska japanska synen på lean och här benämns Toyota som ett typexempel. Kontrasten till lean lite är “lean extended” och författaren hävdar att företag måste våga ta nästa steg och utvecklas - med andra ord gå ifrån lean lite till lean extended. Schonberger (2005) skriver att den största skillnaden mellan dessa olika synsätt på lean ligger i företags samarbete sinsemellan. I lean extended är samarbetet mellan företag tätare. Vidare menar Schonberger (2005) att lean lite förknippas med drömmen om att eliminera slöseri med resurser, vilket skiljer sig mot lean extended där fokus ligger på större flexibilitet och kvalitet. Trots att huvudfokus inte ligger i att eliminera slöseri så är det fortfarande viktigt; “These eyes-of-the-customers results are at the forefront of everyone’s minds, with waste elimination seen as an enabler” (Schonberger, 2005 s.27). Med detta sagt har lean lite mer fokus på fabriken (internt) medan lean extended förespråkar samarbete med kund och leverantör (externt) (Schonberger, 2005). 9 3. Empiri 3.1 Historia Cloettas historia börjar år 1864 då tre bröder från Schweiz grundar firman “Brødrene Cloëtta” i Köpenhamn. Bröderna tog steget över sundet 10 år senare när man som första företag i Sverige började fabriksframställa choklad i Malmö. År 1901 flyttas fabriken till dess nuvarande position, nämligen Ljungsbro strax utanför Linköping. Under 1900-talets första hälft lanseras sedan flera av företagets idag mest kända varumärken, såsom Kexchoklad, Center och Ahlgrens Bilar. Under den andra hälften låg fokus på förvärv av andra företag och bland de stora förvärven låg exempelvis Polly och Läkerol. År 2000 slogs Cloetta ihop med Fazerkoncernens konfektyravdelning och bildar Cloetta Fazer AB. Koncernen håller ihop till 2008 Cloetta Fazer AB delas upp i två företag: Fazer konfektyr och Cloetta. Företaget börsnoterades på Nasdaq år 2009. Cloettas väg av sammanslagningar var inte slut än, och företaget går samman med LEAF år 2012. Året därpå gör företaget ett förvärv av Goody Good Stuff som enbart använder sig av naturliga råvaror i sin konfektyr. År 2014 förvärvar Cloetta företaget Nutisal, vars tillverkning inriktas på nötter.(Cloettas historia, 2015) En mer detaljerad bild av Cloettas historia kan ses på vår tidslinje (Se figur 4 i bilaga). 3.2 Marknader Sockerkonfektyr, chokladkonfektyr samt pastiller och tuggummi bildar tillsammans det som brukas benämnas den traditionella konfektyrmarknaden. Konjunktursvängningar är något som brukar kunna påverka produkter och marknader, så är dock inte fallet med konfektyr som ses som relativt okänslig. (Årsredovisning, 2014) På konfektyrmarknaden är det trender som styr och Cloetta måste vara uppmärksamma på dessa. Bland annat har maktbalansen mellan leverantör och distributör förändrats. “När jag arbetade för Cloetta kunde jag påverka distributörerna på ett annat sätt än vad Cloetta kan göra idag. Med andra ord, det var lättare att vara leverantör förr” (Karin, f.d. marknadsansvarig). Andra trender som Cloetta får se upp med är hälsotrenden och CSR. Cloetta försökte anpassa sig till båda och detta med negativa resultat. I CSR exemplet blev chokladen för dyr, detta då den innehöll rättvisemärkta insatsvaror som gjorde att Cloetta var tvungen att ta ut ett högre pris. Under hälsotrenden misslyckades Cloetta att på ett effektivt sätt få rätt exponering för den typen av produkt. “Cloetta försökte hänga på hälsotrenden genom att utveckla energi-bars liknande proteinbars. Detta misslyckades dock, eftersom försäljningskanalen inte var rätt.” (Karin, f.d. marknadsansvarig). Konfektyr är även en av de mest impulsdrivna varugrupperna i detaljhandeln, där upp till 80 procent av köpbesluten tas i butik. Det finns stora variationer i konsumtionsmönster och smakpreferenser mellan de olika marknaderna. Choklad är exempelvis betydligt lägre i Norden jämfört med övriga Europa medan konsumtionen av sockerkonfektyr är betydligt högre i Norden. (Cloetta i korthet, 2015) 10 En eventuell lågkonjunktur påverkar företaget främst, enligt dem själva, genom en allmän prispress från handelns egna märkesvaror (EMV). Denna andel konfektyr är dock relativt låg jämfört med andra dagligvaruprodukter. (Cloettas marknader, 2015) Eftersom utveckling i denna bransch främst sker genom vidareutveckling av befintliga starka varumärken är det viktigt att ständigt lansera nya smaker och produkter för att nå framgång. (Cloettas marknader, 2015) Bara för Cloetta lanserar nya smaker och produkter betyder inte detta att företaget lyckas. Varje varumärke har en egen varumärkesplattform som är unik i sig, och det är därför viktigt att nylanseringar går i linje med budskapet som plattformen önskar förmedla. “Vi försökte att göra kexchoklad med mörk choklad, detta sålde inte. Vissa produkter som till exempel kexchoklad är uppskattat som det är och konsumenterna vet att Kexchoklad ger frasiga våfflor med ljus choklad.” (Karin, f.d. marknadsansvarig) 3.2.1 Marknad i siffror Konfektyrmarknaden i Europa uppgår till ca 684 miljarder SEK, där choklad står för 56,9% av totala värdet. Den största geografiska marknaden för konfektyr är Tyskland, som svarar för 16,3% av marknadens försäljning. (MarketLine, 2014) Jämförelsevis uppgår totalmarknaden för konfektyr på de marknader som Cloetta ser som huvudmarknader till ungefär 90 miljarder SEK, och nötter uppgår på samma marknader till 5 miljarder (Cloettas marknader, 2015). Vidare redovisar Cloetta för konfektyr och nötter intäkter på cirka 5,3 miljarder totalt (Cloettas årsredovisning, 2014). (Årsredovisning 2014, s 22) (figur 6, i bilaga). Nötter blir allt viktigare för Cloetta, detta för att kunna konkurrera då nya trender pressar godismarknaden. “Genom att gå in på nötmarknaden försöker Cloetta differentiera sig och därigenom skapa en extra konkurrensfördel” (Karin f.d. marknadsansvarig) Huvudmarknaderna för Cloetta är: Sverige, Italien, Finland, Nederländerna, Norge och Danmark. Företaget har på dessa marknader en egen försäljnings- och distributionsorganisation. Här ligger fokus på starka kundrelationer och stort kategorikunnande. Totalt sett bedriver Cloetta försäljning på 50 olika marknader. På de marknader som inte ses som huvudmarknader sker försäljningen genom externa distributörer. (figur 5, i bilaga) 3.3 Affärsmodell “Cloettas affärsmodell är att erbjuda starka lokala varumärken inom Munchy Moments samt effektiv försäljning och distribution till handeln. Sammantaget säkerställer dessa en fortsatt positiv utveckling av bolagets ledande marknadspositioner.” (Cloetta i korthet, 2015) “Munchy moments” innebär att Cloetta försöker att kategorisera varumärken beroende på vilka attityder de har. “Polly är en rebell, den kan man göra mycket roliga nya saker med. Däremot är kexchoklad en klassiker som många konsumenter vill ha som den är.” (Karin, f.d. marknadsansvarig) 11 3.4 Strategi Enligt företaget själva går koncernens huvudstrategi ut på att fokusera på volymtillväxt och marginalexpansion, kostnadseffektivitet och medarbetarutveckling Som tidigare nämnt skapar man tillväxt genom starka lokala varumärken och lokal närvaro i kombination med en utvidgning av produktsortiment tillsammans med lanseringar, förvärv samt nya produkter och varumärken. Viktigt att ta hänsyn till är synergier, omstrukturering av produktion och förbättrade processer och system eftersom att man anser att det kommer öka kostnadseffektiviteten. (Cloetta i korthet, 2015) “Volym och lönsamhet är A och O för Cloetta” (Karin, f.d. marknadsansvarig). Höjda priser på råvaror motsvarar ofta höjda priser vid försäljning, vidare innebär även lägre pris på råvaror till lägre pris vid försäljning. Detta är en del av Cloettas strategi. (Årsredovisning, 2014) 3.4.1 Försäljningsstrategi Cloettas största kunder är stora företag inom dagligvaruhandeln & servicehandeln, vilket innebär att försäljningskårens främsta jobb är att bibehålla relationerna med kunderna och se till att Cloettas varumärken exponeras tydligt i butiker. Cloetta uppmärksammar den ökade trenden att skapa kontakter via sociala medier, och menar att företaget anser att det är viktigt för att vidareutveckla varumärkenas personlighet och fånga upp trender. Koncernen har även upprättat konsumentpaneler på internet i syfte att delaktiggöra konsumenten i utvecklingen av nya produkter och koncept. Den elektroniska handeln med livsmedel ökar, om än i väldigt långsam takt. (Cloettas konsumenttrender, 2015) Vi har tidigare i rapporten nämnt att konfektyr är en av de mest impulsdrivna grupperna i detaljvaruhandeln och Cloetta menar att 80 % av köpbesluten tas i butiken. Företaget har därför identifierat tre viktiga framgångsfaktorer med hänsyn till den impulsdrivna handeln, varumärke, tillgänglighet och varuplacering. Genom dessa tre punkter kan man med hjälp av den egna säljkåren nå ut med de kampanjer man avser genomföra, säkerställa genomförande av uttalat avtal samt säkerställa att produkterna hamnar på avsedd plats i butik. (Årsredovisning, 2014) Det är otroligt viktigt med synlighet i butik. För att säkerställa detta förhandlar Cloetta med deras kunder, exempelvis ICA på central nivå. I dessa förhandlingar kommer Cloetta överens med sina kunder (Axfood, ICA och Coop) om vilket pris och placering såväl nya som gamla produkter ska ha. För nya produkter sätts även mål upp samt en tidsfrist att uppnå dessa mål, vilka definierar om en produkt anses vara lyckad eller ej. Vidare tilldelar Cloetta de stora kunderna en Key Account Manager (hädanefter förkortad KAM) och dessa personer måste vara mycket pålästa om Cloettas verksamhet, men även hur försäljningen av konfektyr och marknaden fungerar. Detta eftersom kunderna är extremt pålästa om detta och för att inte bli helt bortdribblad i en förhandling krävs det att även Cloettas KAMs har koll på det. 12 Dock är det inte bara tuffa centrala förhandlingar som leder till synlighet i butiker. Personalen inom Cloetta har ofta kontakter med lokala handlare. Dessa relationer leder ofta till att Cloetta får ställa en extra pall med konfektyr i den lokala handlarens butik. Vänskap på individnivå leder alltså också mer ofta än sällan till ytterligare exponering i lokala butiker. “Det viktigaste idag är att få hyllplats och inte tappa de stora (Axfood, ICA och Coop). Det är där det finns volymer.” (Karin, f.d. marknadsansvarig) Cloetta säger även att man genom en komplett produktportfölj kan uppnå skalfördelar, eftersom att huvudmarknaderna sträcker sig över ett stort geografiskt avstånd. Vidare berättar de att man genom den egna säljkåren även kan säkerställa att nya produkter snabbt lanseras i butik. (Cloettas marknader, 2015) “B2B handlar mycket om långsiktiga relationer, samt att komma påläst till möten. I arbetet med B2C fungerar event marketing bra. Cloetta har tidigare synts i samband med handbollsVM och det alpina landslaget.” (Karin, f.d. marknadsansvarig) I sin årsredovisning visar Cloetta upp försäljningsstrategier som man anammar inom tre försäljningskanaler. Försäljningsstrategierna handlar om att sälja rätt produkt till rätt kund, säkerställa synlighet och att öka försäljningen. Dessa ska användas inom dagligvaruhandel, servicehandel och nya försäljningskanaler. (Årsredovisning, 2014) “Avtalen sluts centralt, men en säljare med god kompetens kan även säkerställa försäljning lokalt genom personlig kontakt med handlaren.” (Karin, f.d. marknadsansvarig) 3.4.2 Nya avtal Under 2014 tecknade Cloetta ett nytt avtal med handelskedjan Coop Sverige om att förse dem med ett nytt lösgodiskoncept i samtliga av deras 700 butiker i Sverige. Detta avtal innebär att Cloetta är ansvarig för sortiment, inredning och plock i dessa butiker. Förutom just själva produkterna innefattar avtalet även konceptdesign, etiketter, påsar och extern merchandising. Samma koncept har tidigare implementerats med framgång i Finland. Avtalet är av stor vikt då lösviktsgodis uppskattas stå för 30 % av den svenska konfektyrmarknaden. (Årsredovisning 2014) “Lösviktsgodis kan vara en bra kanal för att marknadsföra en ny typ av godis. Detta då man låter konsumenterna prova den. Det är alltid lättare att köpa en bit än en kaka.” (Karin, f.d. marknadsansvarig) Cloetta ska även vara lösgodisleverantör åt Bergendahls, vilket innefattar handelskedjan City Gross, och ÖoB från och med årsskiftet. Detta infaller samtidigt som konkurrenten Candyking tappar kontrakt med Coop Norge och svenska Bergendahls. Volymmässigt handlar det om, enligt Jacob Broberg (informationschef på Cloetta), väsentligt mindre volymer än företagets nuvarande lösgodiskund Coop. Detta nya kontrakt visar att lösgodisleveranserna från Cloetta uppskattas av kunder och konsumenter. (Nyhetsbyrån direkt, 2015) 13 3.4.3 Varumärkesstrategi Som tidigare nämnt skapar man tillväxt genom starka lokala varumärken och lokal närvaro i kombination med en utvidgning av produktsortiment tillsammans med lanseringar, förvärv samt nya produkter och varumärken. Med andra ord, detta är en stor del av strategin. “Nya smaker mer plats i hyllan är en överlevnadsstrategi för flera varumärken” (Karin, f.d. marknadsansvarig) Nya smaker leder till möjligheter om mer plats i butiker då butikerna kan vilja ha alla varianter. Nya smaker är också något som är nödvändigt för att hålla ett varumärke vitalt (Årsredovisning 2014, s 11). Ett sätt att skapa nya smaker är att göra co-branding med ett annat varumärke, exempelvis Daim-glass och Polly chokladdryck. “Genom att vara aktiv på sociala medier kan företaget se vad konsumenterna efterfrågar och varför de väljer varumärket” (Karin, f.d. marknadsansvarig) Vidare handlar det om att ständigt göra olika undersökningar för att stämma av kännedom och attityder kopplade till varumärken. Följande sa Karin om undersökningar: “Är du en varumärkesinnehavare av kända varumärken idag dör du utan dem, eftersom du inte har en aning om vad som funkar” (Karin, f.d. marknadsansvarig) Varje varumärke i Cloetta har en egen personlighet som förmedlas ut genom sättet det marknadsförs. Varumärkenas personlighet reflekteras inte bara hur marknadsföringen ser ut utan också vart den syns. Kexchoklad exempelvis tenderar att synas i olika sportevenemang. Ett exempel på detta är deras marknadsföringskampanjer på den alpina scenen (skistar.com). Personligheten påverkar också hur produkternas förpackningar ser ut, Plopp och Center som är liknande produkter kommer i olika former för att de har olika personligheter. En har gjorts i fyrkantig form för att passa bättre till kaffe på restauranger medan den andra kommer i rullar för att det ska vara smidigt att ta en bit, till exempel på bio. Cloetta är ett varumärke i sig som äger flera varumärken under sig där både produktvarumärkena samt Cloetta är kända. Cloetta är avsändare, garanten och arbetsgivarvarumärket. Tanken var därför ett tag att ha tre varumärken som skulle få extra stöd och sedan samla resterande under Cloetta. Detta har dock inte hänt utan det är snarare tvärtom. Genom uppköp har Cloetta ännu mer varumärken idag än de hade tio år sedan. Varumärkeskapital är vad varumärket är värt för företaget. Det är immateriella tillgångar som är svårt att räkna och något som juristerna räknade på, alltså något som inte marknadsansvarig räknade men som dock hade förståelse för att vissa varumärken är värda mer än andra. En del varumärken försöker konkurrenter att kopiera mer än andra varumärken med blandade resultat. 3.5 Kostnader och Lean Cloetta menar leverantörerna av konfektyr till handeln tvingats till en stark prispress på grund av en koncentrerad dagligvaruhandel. För att hantera dessa minskade intäkter har Cloetta valt 14 att införa effektiviseringar inom företaget för att hålla kostnaderna nere. (Cloettas verksamhet, 2015) Ett steg mot att bli mer effektiv och mer lean var Cloettas nya IT-system, vilket man implementerade år 2014. Detta införde Cloetta för att standardisera processer och stärka försörjningskedjan. Genom affärssystemet kan Cloetta enkelt följa hela processen från inköp till leverans. (Årsredovisning 2014) De olika funktionerna i Cloetta har ständig kontakt med varandra. “[...] vi kontaktar/besöker varandra vid behov, vi har back up produktionsmöjligheter fabriker emellan. Central organiserade träffar i gemensamma frågor och utbyten samt styrning sker 1-2 gånger per år.” (Lars, Supply Manager) Cloetta arbetar med lean genom åtta principer och företaget har uppfört fem mål som ska vara nådda år 2020. Principerna innebär i korthet att man ska försöka hålla ett kontinuerligt flöde i standardiserade processer, hålla ett så litet lager som möjligt och uppmuntra att göra rätt från början. Därigenom ska en operatör av en maskin kunna stoppa maskinen och försöka identifiera felkällor. Vidare strävar detta beteende efter att utveckla ett lärande inom organisationen för att möjliggöra detta. (Årsredovisning, 2014) “Vi har ett centralstyrt omfattande långt gånget lean-program och allt vi gör är leangenomsyrat” (Lars, Supply Manager) De mål specifika mål som uppförts för 2020 är förbättrad resurseffektivitet per linje, minskat svinn/slöseri, förbättrad energieffektivitet, lägre lagernivåer och balans mellan direkta och indirekta kostnader. (Årsredovisning, 2014) 3.6 Finansiella nyckeltal Branschgenomsnitt Cloetta Antal anställda Nettoomsättning Summa Tillgångar kkr kkr Avkastning på eget kapital % Avkastning på totalt kapital % Vinstprocent % Rörelsemarginal % Nettomarginal % Soliditet % Kapitalets omsättningshastighetggr/år Kassalikviditet % 2 533 5 313 000 9 962 000 5,98 2,43 6,36 10,86 4,55 40,63 0,53 79,05 Undre kvartilen Median Övre kvartilen 86 180 290 429 684 570 993 771 633 176 100 382 249 1 347 061 1,20 4,00 4,00 3,70 0,20 21,00 1,30 37,00 14,00 7,30 4,70 4,40 3,50 46,00 1,60 65,00 20,60 12,30 6,20 5,60 4,90 58,00 2,00 124,00 De finansiella nyckeltalen har beräknats utifrån resultat- och balansräkningen som återfinns i Cloettas årsredovisning 2014. Branschgenomsnitten har hämtats från SCBs databas över choklad- och konfektyrföretag som har över 50 anställda. 15 4. Analys 4.1 Traditionell marknadsföring Upp till 80 procent av köpbesluten tas i butik vilket gör att köpbeteendet för Cloettas produkter hos slutkonsumenten är impulsdrivet. Vi anser att det är därför viktigt för Cloetta att ha en god och attraktiv relation mellan sig själva och slutkonsumenterna. En god relation mellan Cloettas slutkonsumenter och sig själva (B2C) kan upprätthållas genom marknadsföring. Enligt Kotler (1999) bör producerande företag fokusera på produkts, plats, pris och promotion för att bibehålla en god marknadsföring mot slutkonsument. Vi har därför valt att analysera Cloetta utifrån dessa kategorier för att se hur Cloetta agerar mot slutkund. Produkt Produkt är vad konsumenten faktiskt får för sitt köp (Kotler 1999). Cloettas produkter är konfektyr i olika förpackningar, variationer och smaker. Marknaden som Cloetta arbetar på har stora inslag av trender och ständig förnyelse av sina produkter. Cloetta följer med i trenderna då de ständigt förnyar sina egna produkter och genom nya smaker och förpackningar. Något som kan användas för att förnya sin produktportfölj är Co-branding, vilket är något som Helmig et al (2008) förespråkar. Cloetta använder sig av co-branding mellan sina egna varumärken för att bilda nya produkter. Ju mer produkter ett konfektyrföretag har, ju mer plats kan de ta i hyllorna. Att ha en ständigt stor produktportfölj går i linje med Cloettas strategi om volymtillväxt. Med hänsyn till teorin är det rimligt att Cloetta fortsätter med att förnya sina produkter för att bibehålla slutkonsumenternas intresse. Cloetta bör även utforska möjligheter med fortsatt co-branding av sina produkter till andra branscher som har en tydlig koppling till konfektyr- och chokladbranschen, exempelvis glass- och dryckes-branschen. Pris Priset som Kotler (1999) beskriver är det pris som slutkunden faktiskt betalar för produkten. Prissättningen av Cloettas produkter görs genom centrala avtal med sina större kunder. Vid utveckling av nya produkter görs en förkalkyl för att se till att slutpriset blir hållbart för sina konsumenter. Cloetta kan införa kampanjpriser under en begränsad tid för att på så sätt locka fler slutkonsumenter. Det är dock viktigt att försöka bibehålla sin positionering. Vid förändring av marknadsmixen, i detta fall priset, kan varumärkets image förändras. Vad Cloetta kan göra för att öka sin försäljningsvolym är att sälja vissa produkter i mindre volym, som ett smakprov, för ett mindre pris. Tanken med detta är att slutkonsumenten har möjligheten att köpa produkten i mindre volym som ett smakprov. Slutkonsumenten har på så sätt introducerats till produkten och chansen att den vid nästa köp av större choklad- och konfektyrprodukter faktiskt väljer Cloettas produkt. Plats Kotler (1999) beskriver plats som den kanal/kanaler där produkten finns tillgänglig för köp av slutkonsumenter. Cloettas absolut största kanal för att få ut sina produkter till sina slutkonsumenter är de stora dagligvarukedjorna. Den näst största marknaden för Cloetta utöver dagligvarukedjorna är servicehandeln. Servicehandeln och dagligvarukedjorna skiljer sig i vilken typ av produkt som säljs. Servicehandeln ses mer som en plattform för att visa upp nya produkter i mindre format, som sedan ska resultera i köp av samma varumärke i dagligvarukedjorna. För att öka sin volymtillväxt och synlighet kan Cloetta utforska alternativa marknader för sina produkter. Idag finns choklad och konfektyr hos exempelvis teknikgrossister. Cloetta bör försöka penetrera dessa alternativa marknader, eftersom att fler kanaler för Cloettas produkter leder till mer försäljning. 16 Något som är viktigt vid produkter som oftast köps spontant är produktexponering i butik. Har slutkonsumenterna svårt att hitta Cloettas produkter i butik innebär det att färre köp av Cloettas produkter inträffar. Cloettas lokala försäljare bör därför ha ett stort fokus på att få deras produkter att exponeras så mycket som möjligt. Bra exempel på exponering av produkter är att sälja pre-pack ställ. Pre-pack ställ är färdiga ställ med enbart ett varumärkes produkter i. Ställen ställs inte i hyllorna, utan istället på golvet. Pre-pack ställen har mindre vinstmarginal men säljer betydligt mer produkter. Promotion Alla marknadsföringsaktiviteter som Cloetta använder sig av för att synliggöra sina produkter kan beskrivas som Kotlers (1999) sista P, promotion. Cloettas breda produktportfölj kommer med många olika varumärkesattityder. Exempelvis Kexchoklad, som är en del av Munchy Moments - energi mellan måltiderna, har en tydlig varumärkesattityd. Kexchoklad är till för konsumenten som är aktiv. Genom att marknadsföra sig på platser där aktiva konsumenter rör sig kan Kexchoklad exponeras mot sina potentiella slutkonsumenter. Kexchoklad är idag aktiv i den alpina världen och marknadsför sig där som ett aktivt mellanmål (skistar). Kexchoklad finns även med på Göteborgsvarvet för att exponera Kexchoklad mot rätt konsumenter. Cloetta har under åren avlägsnat sig mer och mer från de analoga kanalerna inom marknadsföring Anledningen är att det helt enkelt är för dyrt med tanke på hur många slutkonsumenter det når. Cloetta har istället använt sig mer av social medier för att nå ut till sina slutkonsumenter. Målet med marknadsföring är att nå ut till kunder i rätt kanaler (Kotler, 2013). Detta följer i linje med att samhället i stort använder sig mer av sociala medier och därför gör också Cloettas slutkonsumenter det. Cloetta måste vara med i förändringen av sociala medier eftersom olika plattformar har olika målgrupper. Cloetta måste ha kunskap om sin produkts målgrupp innan Cloetta väljer medieplattform för att marknadsföring. Detta ska fortsättas göras genom kundundersökningar. Cloetta måste i fortsättningen fortsätta att jobba på produkter, pris, plats och promotion. Alla kategorier är vitala för att Cloetta ska fortsatt vara ett konkurrerande företag. Produkten är viktig då det är det som kunden faktiskt köper. En fortsatt förnyelse av sin produktportfölj är viktig för Cloetta för att på så sätt fortsätta ta större plats i hyllorna. Med hjälp av co-branding kan Cloetta ta till vara på synergieffekter i sin egen verksamhet genom nyskapandet av produkter. Slutkonsumenter kan inte köpa Cloettas produkter om de inte finns tillgängliga, vilket gör att Plats är viktigt för Cloetta. Att exponera sina produkter i traditionella kanaler som livsmedelsbutiker med också ta sig in på alternativa kanaler som exempelvis teknikgrossister. Det räcker inte enbart med exponering av Cloettas produkter, de ska också exponeras på rätt sätt. Försäljningskåren måste därför aktivt förbättra var i butikerna Cloettas produkter synliggörs. 4.2 Varumärken Varumärke har en betydande roll för ett konfektyrföretag som Cloetta eftersom det är de som skapar tillväxt. Den skillnaden som varumärket gör på produkten och marknadsföringen definierar Aaker (1991) som varumärkeskapital. Vidare säger Aaker (1991) att ett högt varumärkeskapital innebär att företag kan ta ut ett högre pris jämfört med produkter med ett lågt varumärkeskapital vilket då leder till ökad tillväxt. För att uppnå ett högt varumärkeskapital 17 är det viktigt att ha en strategi för varumärket och i Cloettas fall förknippas varje varumärke med en specifik attityd. Denna attityd ska sedan vara vägledande för utvecklingen och vårdandet av varumärket, något som är av yttersta vikt för att varumärket ska fortsätta vara vitalt och öka sitt varumärkeskapital. Cloetta bekräftar en del av teorin om varumärkeskapital när de säger att den europeiska konfektyrmarknaden kännetecknas av stark lojalitet hos kunder till lokala varumärken. Varumärkets attityd påverkar också på vilket sätt som den marknadsförs; Kexchoklad som har en aktiv attityd exponeras i sportsammanhang och associeras med liknande förhållanden exempelvis skidlandslagets kläder. Attityden kan framhävas i andra avseenden än produktens egenskaper; Plopp och Center är differentierade från varandra genom utformningen på produkten, förpackning och tillgängligheten. Cloetta utvecklar varumärken genom att skapa nya smaker, ibland genom en upplaga som finns en begränsad tid för att skapa uppmärksamhet. Det gemensamma för de nya smakerna är att det ökar Cloettas exponering, det finns större chans att få mer plats i butiken och på så sätt mer exponering. Tack vare Cloettas stora igenkänningsfaktor och varumärkeskapital bör det vara relativt enkelt att få mer butiksyta jämfört med en mindre konkurrent enligt Aakers (1991) teori. Vidare kan de nya smakerna och co-branding med andra varumärken innebära att Cloetta får exponering genom word-of-mouth när kunder pratar om nyheterna med människor i sin närhet och på så sätt få mer personer som provsmakar produkterna. Nya smaker kan dock förstöra varumärket och försämra varumärkeskapitalet om smaken inte stämmer överens med strategin som satts upp för varumärket eller om kunderna inte uppfattar att smaken är förenlig med varumärket. Det är dock viktigt att poängtera att en del varumärken är mindre känsliga för förändringar än andra. Om varianten inte fungerar så gäller det att snabbt ta ut den ur sortimentet innan den förstör varumärket. För att veta huruvida en smakvariant gagnar eller missgynnar ett varumärke genomför Cloetta regelbundet enkätundersökningar samt är aktiva på sociala medier där kunder kan uttrycka sitt missnöje. Cloetta tittar också på hur de exponeras i butik för att säkerställa att kunderna uppmärksammar deras produkter och särskilt nyheter. Vi kan säkerställa att varumärken är viktigt för Cloetta men vad innebär det för Cloetta att ha så många varumärken jämfört med att samla allting under Cloetta? Cloettas varumärken har existerat under en så lång tid att de har en igenkänningsfaktor som har en så stor betydelse att det är viktigt att behålla varumärkena. Genom att ha fler varumärken kan Cloetta också sätta en egen prägel och attityd på varje varumärkena för att särskilja dem och nå olika kundsegment samt få större plats i butikerna. Att ha flera varumärken innebär också att Cloetta kan ha cobranding med sina egna varumärken, ett exempel på det är när de gjorde Polly med smak av Ahlgrens bilar. Sammanfattningsvis är varumärken viktiga för företag i allmänhet och då också för konfektyrföretag. För att vara framgångsrika varumärken behövs det en strategi för varje individuellt varumärke samt sätta en attityd på dem. Detta då kunder på marknaden gör impulsköp i butik och är lojala till lokala varumärken på den Europeiska marknaden. Därför är det viktigt för Cloetta att framhäva den attityd som de vill att varumärket ska förmedla i rätt marknadsföringskanaler. Varumärkena kan lyftas genom att göra nya smaker och co-branda med andra företag. Viktigt är dock att uppmärksamma att nya varianter också kan försämra varumärkeskapital och det är därför viktigt att ständigt utvärdera vad kunderna tycker. Ett starkare varumärke innebär ett högre varumärkeskapital vilket underlättar för företaget att utöka sitt produktsortiment samt möjligheten att ta ut ett premiumpris för sina produkter enligt Aaker (1991). 18 4.3 Relationsmarknadsföring Som vi nämnt ovan dominerar den traditionella marknadsföringen för Cloetta när det kommer till B2C-marknadsföring. När det däremot kommer till B2B-marknadsföring är det viktigaste relationen med sina kunder. Det är också viktigt att vara synlig i hyllorna och för att vinna det kriget mot alla andra konfektyrvarumärken krävs det bra relationer med kunderna. Utifrån empirin kan vi dela upp Cloettas kunder i två olika typer av kunder; centrala och lokala. Dessa kräver därmed två olika typer av relationer. För att komma in i dagligvaruhandeln i Sverige krävs oftast förhandlingar med centrala enheter. Dessa kunder, oftast grossister, har vi valt att kalla centrala kunder. Genom förhandlingar med enskilda butiker går det att få in fler produkter än vad som avtalats om centralt. Genom dessa relationer och förhandlingar kan Cloetta få in ytterligare några pallar i varje butik. Detta är kanske inte viktigast för att få upp försäljningsvolymen, men det är viktigt för att vara synlig i butiken med tanke på att de mestadels är impulsköp. Dessa kunder, eller enskilda butiker, har vi valt att kalla lokala kunder. Mot det beskrivna ovan kan vi se att Cloetta måste hantera åtminstone två olika typer av relationer. KAM är en nyckelfaktor för att lyckas skapa en bra relation till de centrala kunderna. Dessa personer behöver också vara otroligt pålästa och kompetenta. Detta då förhandlingarna hos de centrala kunderna är mycket tuffa eftersom kunden har stor kunskap om verksamheten, bland annat om vilken position i hyllan som har potentialen att generera störst försäljning. Cloetta har funnits i den svenska dagligvaruhandeln under många år, vilket tyder på att relationen mellan Cloetta och exempelvis ICA, Coop och Axfood ändå enligt någon definition kan anses som lyckad. Denna rapport syftar inte till att definiera vad en lyckad relation är och om relationen i sig har varit lyckad eller ej. Dock kan vi, genom att identifiera ett antal av de framgångsfaktorer som Wilson (1995) pekar på i sin studie och som i tidigare litteratur har använts i samband med lyckade relationer, ändå slå fast att relationen mellan Cloetta och de centrala kunderna anses som framgångsrik. Wilson (1995) anger att engagemang (commitment), samarbete (cooperation), gemensamma mål (mutual goals) samt prestationstillfredsställelse (performance satisfaction) anses vara faktorer som kan bidragande till om en relation är framgångsrik eller ej. Vi kan tydligt se Cloettas engagemang i det arbete som KAM lägger ned på relationen. Samma gäller också representanterna från de centrala kunderna som lägger ned mycket tid på att förstå sin verksamhet för att ha ett bra utgångsläge i relationen med bland annat Cloetta. Det är i förhandlingarna mellan parterna som de kommer överens om vilken positionering och pris exempelvis nya produkter ska ha, samt försäljningsmål och tiden som den nya produkten ska få innan man anser att en ny produkt har lyckats eller misslyckats i hyllan. I detta exempel kan vi se Wilsons (1995) faktorer samarbete och gemensamma mål. När exempelvis Cloetta ska lansera en ny produkt förekommer ett klart samarbete mellan parterna och gemensamma mål sätts upp. I samma exempel kan vi se prestationstillfredsställelse. Detta innebär att det är viktigt att Cloetta lyckas med sina nya produkter så att prestationen (godiset som Cloetta säljer till exempelvis ICA som sedan säljs till slutkonsument) är tillfredsställande för de centrala kunderna. Skulle Cloetta gång på gång misslyckas med sina produkter, exempelvis nya smaker av Kexchoklad och Polly, skulle detta helt klart påverka relationen mellan Cloetta och de centrala kunderna på ett negativt sätt. I relationen mellan Cloetta och de centrala kunderna kan vi också se tydliga tendenser på de bindningar som Hammarkvist et al. (1982) beskriver. Den kanske synligaste av bindningarna är Hammarkvist et al. (1982) ekonomiska och juridiska bindning. De hårda förhandlingar som kontinuerligt sker mellan Cloetta och de centrala kunderna leder fram till både avtal och senare även ekonomiska transaktioner. Dock ska vi givetvis inte utesluta Hammarkvist et al. (1982) fyra andra bindningar. Då det de facto är fysiska personer som sköter förhandlingarna samt att 19 Cloettas kunder blir tilldelade en KAM, ger en klar indikation på att relativt starka sociala bindningar finns mellan Cloetta och deras centrala kunder. Vidare är det också fastställt att Cloetta har funnits i dagligvaruhandelns under många år, vilket tyder på att dessa två parter under många år har lärt känna varandras styrkor och svagheter. Detta ger enligt Hammarkvist et al. (1982) upphov till kunskapsmässiga bindningar. Slutligen kan vi inte bortse från den tidsmässiga bindningen. Cloettas kunder är givetvis beroende av att Cloetta bland annat levererar sina produkter i tid, och därmed uppstår även tidsmässiga bindningar. Vi kan dock se att relationen till de lokala kunderna är av en liten annan karaktär än den vi kan se till de centrala kunderna. Kontakten till de enskilda butikerna är oftast mycket personlig. Exempelvis kan en relation som en fabriksrepresentant har med en butiksägare leda fram till att Cloetta får ställa en extra pall med godis i butiksägarens butik. Med detta sagt kan vi se att utöver Wilsons (1995) faktorer engagemang (commitment) och samarbete (cooperation), så är framgångsfaktorn sociala band (social bonds) mycket framträdande i denna relation. Wilson (1995) beskriver att framgångsvariabeln sociala band bygger på vänskap och hur det kan leda till bättre relationer. Det är exakt detta som är avgörande i relationen mellan Cloetta och de lokala kunderna. Med andra ord är det alltså de sociala banden, eller vänskapen, som leder till affärsuppgörelser. Precis som relationen mellan Cloetta och de centrala kunderna, kan vi också identifiera faktorerna engagemang och samarbete i denna relation. Det är de facto det engagemang som parterna lägger ned på relationen som även leder fram till affärsuppgörelsen - att Cloetta får placera en extra pall i den lokala butiken. Som Wilson (1995) beskriver det leder samarbete till att båda parterna erhåller fördelar utifrån relationen. I vårt fall handlar det om att Cloetta blir mer synlig i butik och den lokala butiken får en ekonomisk vinning av uppgörelsen. Ovan beskrevs hur Wilsons (1995) framgångsfaktor sociala band går att identifiera i relationen mellan Cloetta och deras lokala kunder. Att denna relation bygger på starka sociala konstellationer går inte att blunda för när vi även kan identifiera Hammarkvist et al. (1982) sociala bindning i denna relation. Som beskrivet ovan så bygger relationen mellan Cloetta och de lokala butikerna på mycket personliga kontakter och vänskap på individnivå. Som Hammarkvist et al. (1982) beskriver så uppstår främst den sociala bindningen just på grund av att det är människor som interagera. Även i denna relation kan vi givetvis inte bortse från Hammarkvist et al. (1982) övriga fyra bindningarna. Dessa bindningar finns också där på samma sätt som i relationen mellan Cloetta och de centrala kunderna. Av endast det beskrivna ovan kan vi se att Cloetta har ett antal kopplingar till olika aktörer, och det är bara på kundsidan. Skulle vi även blanda in leverantörer, transportbolag, och andra aktörer kan vi se att Cloetta agerar i ett mycket stort och komplicerat nätverk. Då dessutom många av aktörerna är mycket stora, såväl grossister som leverantörer, är det än viktigare att anamma det synsätt som Hammarkvist et al. (1982) förespråkar, nämligen det att det enskilda företaget, i vårt fall Cloetta, ses som beroende av omkringliggande företag och att de därför måste behandlas individuellt. 4.4 Lean Generellt sett hävdar Christopher (2000) att företag bör fokusera på lean när de agerar i en miljö där efterfrågan är förutsägbar, behovet av ett brett sortiment är lågt och volymen är hög. I Cloettas årsredovisning skriver de att marknaden för konfektyr är mogen vilket innebär att den är relativt stabil och okänslig mot konjunktursvängningar. Trots detta tas de flesta beslut om 20 köp i butik, närmare 80 procent, genom impuls. Hälsotrender och CSR-arbete påverkar också företaget och dess försäljning. Å ena sidan bör efterfrågan vara relativt oförutsägbar på olika sorter av konfektyr, då både impuls och trender påverkar konsumenternas köpbeteende. Å andra sidan bör efterfrågan på konfektyr överlag vara stabil, då marknaden är mogen och okänslig mot konjunktursvängningar. Vidare skriver Cloetta att det är viktigt att ständigt lansera nya smaker och produkter för att nå framgång. Det är även viktigt att utveckla nya produkter för att fånga slutkonsumenters intresse. Det är såldes viktigt på konfekyrmarknaden att ha ett brett sortiment. Utifrån detta är det viktigt att kunna vara flexibel i sin produktion. Cloetta har många fabriker, dessa är specialiserade på en eller ett fåtal sorter av konfektyr. Med detta sagt, kan Cloetta ses som statiskt då de är specialiserade och vid behov skulle få svårt att ställa om en anläggning. Stordriftsfördelar är en viktig faktor för Cloetta. Volymen bör således vara centralt för Cloetta eftersom en hög volym leder till skalfördelar. Vidare diskuterar Christopher (2000) att en agile-strategi passar bäst på ett företag som agerar i en miljö som präglas av oförutsägbar efterfrågan, behovet av ett brett sortiment är högt och volymen relativt låg. Applicerar vi Christopher (2000) idéer ser vi att Cloetta enligt teorin har både inslag från lean- och agilestrategi, då efterfrågan kan ses som förutsägbar (lean), behovet av ett brett sortiment är högt (agile) och det är viktigt med stora volymer (lean). Cloetta arbetar med Lean 2020 och det är en långt gången process. Pettersen (2008) tog i sin artikel upp några delkoncept som bidrar till konceptet lean, nämligen: just in time, resursminskning, förbättringsstrategier, felbekämpning, standardisering och scientific management. Cloetta beskriver att de vill minimera väntetider och lager, detta kan kopplas samman med vad delkonceptet just-in-time beskriver. Vidare menar Cloetta att ett av målen med lean 2020 är att få en förbättrad energieffektivitet, med andra ord resursförminskning. Cloetta arbetar även ständigt med förbättringsstrategier, exempelvis genom att anställda agerar proaktivt, det vill säga försöker göra rätt direkt. Genom att standardisera processer försöker även Cloetta att säkerställa säkerhet och kvalitet. Eftersom Cloetta satt upp leanmål för 2020 använder de scientific management. Detta då delkonceptet innehåller komponenter som målledning, vilket innebär att man får alla anställda att sträva mot samma mål. Som noterats ovan, använder sig Cloetta av de delkoncept som Pettersen (2008) tar upp, med andra ord enligt teorin använder sig Cloetta av lean. Detta stärks även av uttalandet från ett av våra intervjuobjekt som säger att “allt vi gör är lean-genomsyrat”. Cloetta tog även beslutet 2011 att investera i ett nytt affärssystem, vilket skulle standardisera processerna. Detta beslut om investeringen i affärssystemet kan ses som ett steg mot lean och skedde till och med innan planen mot lean 2020 sattes igång 2013. Med andra ord var det ett steg för att effektivisera Cloetta. Trots att det är viktigt att, som Pettersen (2008) påpekar, ha i åtanke att det inte finns någon klar definition av lean, mynnar diskussion ovan ut i att Cloetta använder sig av lean. Det finns dock delar som antyder att de även skulle kunna använda något som Christopher (2000) beskriver som hybrid då det finns både inslag av agile och lean, detta då företaget vill både vara kostnadseffektivt, minimera svinn/slöseri och vara flexibelt. 21 5. Diskussion Vi kan se att Cloetta arbetar mycket mot slutkonsument i form av Kotlers fyra P men också genom att utveckla sin varumärkesportfölj. Vi anser att dessa aspekter är viktiga i den bransch som Cloetta verkar i eftersom att, som vi nämnt flertalet gånger innan, branschen är såpass impulsdriven. Har Cloetta gjort ett bra jobb mot konsument ökar chansen att konsumenten väljer Cloettas varumärken framför sina konkurrenter. Både Cloetta och deras kunder (grossister och butiker) har ett mål att sälja mer. Om arbetet B2C ger ökad försäljning är det fördelaktigt, inte bara för Cloetta, utan också för deras kunder. Vi anser därför att B2C hör ihop med B2B. Det går också att vända på argumentationen, en bra relation med sina kunder leder till förbättrad synlighet i butik som i sin tur leder till ökad exponeringen mot konsument. Cloettas B2B och B2C kan därför inte ses som två vitt skilda skolor utan som två sidor av samma mynt. Utifrån den finansiella informationen ser vi att Cloetta har en relativt stark marknadsposition jämfört med sina konkurrenter, åtminstone på den svenska marknaden. Dock finns det fortfarande mycket att arbeta med. När det kommer till avkastning på eget kapital (RoE) och avkastning på totalt kapital (RoT) ser vi att Cloetta är betydligt sämre än sina konkurrenter. Detta ser vi då de befinner sig i eller under den nedre kvartilen. Trots att Cloetta uppvisar dåliga siffror när det kommer till lönsamhet, kan vi se att bolaget har bra marginaler på deras produkter eftersom rörelsemarginalen är hög i förhållande till branschen. Den höga rörelsemarginalen kan vara ett bevis på att Cloetta verkligen har ett högt varumärkeskapital, då de kan ta ut ett premium för deras varumärken. Ett annat argument kan vara att Cloetta är duktiga i sitt arbete med lean. I analysen konstaterade vi att Cloetta arbetar med lean, både enligt teorin och dem själva. De låga lönsamhetssifforna tillsammans med den låga kapitalomsättningshastigheten kan dock vara en indikation att de fortfarande har mycket att jobba på när det kommer till lean. Den låga kapitalomsättningshastigheten tyder på att Cloetta relativt sätt är dåliga på att utnyttja sitt kapital. Att jobba ännu mer med lean kan vara ett tillvägagångssätt för Cloetta att öka dessa mått. Genom att införa lean kan Cloetta effektivisera sina processer och samtidigt minska sina mellanlager, svinn och inkurans. Det bör dock påpekas att de finansiella siffrorna kan ha påverkats av den turbulenta tid som Cloetta har bakom sig, med sammanslagning och separering från Fazer för att sedan slås samman med LEAF. Att först ha anpassat sig till Fazers verksamhet för att sedan anpassa sig till LEAF kan innebära att Cloettas processer inte är optimerade för den nuvarande verksamheten utan är ett pågående process. Att optimeringsprocessen är pågående kan ha en bidragande effekt till att några av Cloettas nyckeltal är sämre än branschsnittet. Vidare konstaterade vi i analysen att Cloetta har relativt bra relationer till sina kunder, utifrån teorierna kring relationsmarknadsföring. Om dessa kan utvecklas ännu mer kan det också vara ett sätt att öka avkastningen eftersom bättre relationer i försörjningskedjan kan leda till effektivare processer som i sin tur bör öka kapitalomsättningshastigheten och lönsamheten. Det förhållningssätt som vi förespråkar ovan, att Cloetta både ska förbättra sitt arbete med lean och samtidigt fokusera på att förbättra sina relationer till sina kunder, påminner mycket om det Schonberger (2005) förespråkar gällande Lean Extended. Skulle Cloetta arbeta mer med Lean Extended innebär det att de börjar fokusera mer på kvalitet och flexibilitet, istället för att endast ha ett internt fokus. Vi har själva varit ut till Cloettas fabrik i Ljungsbro och sett hur mycket konfektyr av andrahandssortering som säljs där. Andrahandskonfektyr är det godis som inte når upp till Cloettas kvalitetskrav. Skulle Cloetta då börja arbeta mer med kvalitet, med andra ord Lean Extended, skulle det kunna innebära en minskning av kostnader som är förknippade med 22 produkter av bristande kvalitet. Det skulle i sin tur leda till bättre nyckeltal, både i form av lönsamhet, vinst- och rörelsemarginal. Som nämnt ovan är Cloettas vinst- och rörelsemarginal relativt höga jämfört med branschen. Detta kan som sagt ses som ett bevis på att arbetet som Cloetta har lagt på sina varumärken har gett resultat. Som vi konstaterade i analysen så är Cloetta skickliga när det kommer till hur de arbetar med sina varumärken, och det är också något som syns i den finansiella datan. I analysen konstaterades att Cloetta har bra och starka relationer med sina kunder, och i diskussionen ovan föreslår vi även att om Cloetta skulle fortsätta att arbeta med kundrelationerna skulle detta kunna leda till förbättrade nyckeltal. När vi reflekterar över relationerna mellan Cloetta och deras kunder, kommer vi oundvikligen att tänka på hur djupa dessa relationer egentligen bör vara. Oskarsson (2015) och Wilson (1995) beskriver en modell som kan vara till hjälp när ett företag bestämmer sig för vilken relation de bör ha med sina leverantörer. Modellen utgår ifrån att definiera produkten som de två parterna handlar med och utifrån typ av produkt kan företaget reflektera över vilken typ av relation man kan tänkas ha med sin leverantör. Trots att modellen egentligen behandlar produkter som företag köper in från sina leverantörer, kan modellen vara värdefull för ett säljande företag om man utgår ifrån kundens perspektiv och försöker att identifiera vikten av vad företagets produkter har på kundens verksamhet. Om vi utgår ifrån de två dimensionerna i modellen så kan vi se att konfektyr bör definieras som en “normal produkt” för kunden. Detta eftersom verksamhetsrisken är låg för kunden om det blir felleverans eller att produkterna inte är av godkänd kvalitet och att värdet som Cloettas produkter genererar av den totala butiksförsäljningen inte är av avgörande storlek. Detta baseras på att konfektyrmarknaden, som vi konstaterat ovan, är utsatt för hög konkurrens med många varumärken. Konsekvensen av att Cloettas produkter klassas som “normala produkter” hos kunden kan leda till att kunden inte är intresserade av att inleda djupa relationer med Cloetta utan istället är intresserad av att låta Cloetta konkurrera med sina kunder för att de på det sättet ska få ned sina priser. Detta kan bli mycket problematiskt för Cloetta eftersom de bygger sin B2B-marknadsföring på just relationsmarknadsföring. Som diskuterades ovan är Cloetta starkt påverkat av trender. I vår intervju med Karin berättade hon hur Cloetta i ett tidigare skede försökt hänga på i två olika trender, rättvisemärkt kakao samt energi-bars, men av olika anledningar misslyckats i sitt utförande. Cloetta måste fortsättningsvis fokusera på att inte enbart upptäcka nya trender utan även sammanlänka och fullborda sina insatser mellan olika funktioner inom företaget såsom marknadsföring och distribution. Produkterna måste nå ut till rätt kundgrupp både i marknadsföringssynpunkt och försäljningskanaler samt prissättas rätt. Den nuvarande hälsotrenden har resulterat i att Cloetta förvärvat Nutisal och det är kritiskt att Cloetta inte upprepar sina misstag med den rättvisemärkta kakaon och energi-barsen för att inte förlora marknadsandelar till konkurrenter. 6. Slutsats Syftet med denna rapport var att analysera fallföretaget Cloettas marknadsposition utifrån ett marknadsförings- och logistikperspektiv. Vidare syftade rapporten till att utifrån den uppställda teoretiska referensramen fastställa och förklara Cloettas marknadsposition. Som vi konstaterar i diskussionen har Cloetta en relativt stark marknadsposition. Det är tydligt att Cloetta kan ta ut ett prispremium för sina produkter, vilket vi ser genom att rörelsemarginalen är hög i 23 förhållande till branschen. Detta kan framför allt förklaras av att Cloetta har ett mycket högt varumärkeskapital. Varumärken är också något som företaget arbetar mycket aktivt med. Trots den höga vinst- och rörelsemarginalen, är lönsamhetsmåtten mycket låga i förhållande till branschen. Detta tyder på att Cloetta behöver fortsätta med sitt lean-arbete. Cloetta har relativt bra och starka relationer med sina kunder. Detta kan vara en bidragande orsak till att vinst- och rörelsemarginalen är höga. Å andra sidan kan detta vara ett område som Cloetta behöver arbeta mer med för att höja sina lönsamhetsmått. Med det sagt så är både marknadsföringen och logistiken viktiga och bidragande orsaker till den relativt starka marknadsposition som Cloetta har idag. 6.1 Resultatets begränsningar Cloettas marknadsposition kan snabbt förändras, detta är såldes endast en ögonblicksbild, då många faktorer kan ha spelat in vid rapporten. Vidare är även en del forskare av uppfattningen att logistik och marknadsföring bör vara integrerad för att kunna bemöta den dynamiska miljön, Ellinger (2000), Abrahamsson et al. (2003) och Brege & Abrahamsson (2004). En fortsättning till denna rapport skulle kunna undersöka integrationen mellan dessa två koncept, logistiken och marknadsföringen. 7. Referenser 7.1 Artiklar Abrahamsson, M., Aldin, N. & och Stahre, F. (2003). Logistics Platforms for Improved Strategic Flexibility. International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 6, No. 3 Achrol, R.S. & Kotler, P. (1999). Marketing in the Network Economy. Journal of Marketing. 63. s. 146-163. Brege, S. & Abrahamsson, M. (2004). Dynamic Effectiveness: Improved Industrial Distribution from Interaction Between Marketing and Logistics Strategies. Journal of Marketing Channels. 12(2). s. 83-112. Christopher, M. (2000). The Agile Supply Chain: Competing in Volatile Markets. Industrial Marketing Management. 29. s. 37-44. Cunha, M. Forehand, M. & Angle J. (2015). Riding Coattails: When Co-Branding Helps versus Hurts Less-Known Brands. Journal of Consumer Research. 41 (5). s. 1284-1300. Dwyer, R.F., Schurr, P.H. & Oh, S. (1987). Developing Buying-Seller Relationships. Journal of Marketing. 51. s. 11-27. Ellinger, A.E. (2000). Improving Marketing/Logistics Cross-Functional Collaboration in the Supply Chain. Industrial Marketing Management. 29. s. 85-96. 24 Helmig, B., Huber, J. & Leeflang, P. (2008) Co-Branding: The State of the Art. Schmalenbach Business Review 60 (4). s. 359-377. Holweg, M. (2007) The genealogy of lean production. Journal of Operations Management, March 2007, 25(2):420-437 Kotler, P. & Levy, S.J. (1969). Broadening the concept of Marketing. Journal of Marketing. 33. s. 10-15. Lambert, D.M., Garcia-Dastugue, S.J. & Croxton, K.L. (2008). The role of logistics managers in the cross-functional implementation of supply chain management. Journal of business logistics. 29(1). s. 113-132 Palmatier, R.W., Dant, R.P.,Grewal, D. & Evans, K.R. (2006). Factors Influencing the Effectiveness of Relationship Marketing: A Meta-Analysis. Journal of Marketing. 70. 136-153. Pettersen, J. (2008) Lean Production - Universallösning eller modefluga? HELIX Working Papers Shah, R. & Ward, T. P., (2007) Defining and developing measures of lean production. Journal of Operations Management 25, s. 785-805 Schonberger, R.J., (2005) Lean Extended. Industrial Engineer, 37, 12, s. 26-31 Yip, G.S. & Coundouriotis, G.A. (1991). Diagnosing global strategy potential: The World Chocolate Confectionery Industry. Planning Review. 19(1). s. 4-14 Yoo, B., Donthu, N. & Lee, S. (2000). An Examination of Selected Marketing Mix Elements and Brand Equity. Journal of the Academy of Marketing Science. 28(2). s. 195-211. 7.2 Böcker Aaker, D.A. (1991). Managing Brand Equity. Free Press. [Elektronisk källa]. https://books.google.se/books?hl=sv&lr=&id=r_TSY5sxnO8C&oi=fnd&pg=PT10&dq=Mana ging+Brand+Equity&ots=Av1PkdzYV8&sig=yNggKJZKcNy9siIWULJEJPOad6s&redir_esc =y#v=onepage&q=Managing%20Brand%20Equity&f=false Bryman, A. & Bell, E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. 2:a upplagan. Polen: Liber Hammarkvist, K.O., Håkansson, H. & Mattsson, L.G. (1982). Marknadsföring för konkurrenskraft. Malmö: Liber-Hermods AB. Kotler, P. (1999). Kotler on Marketing. Free Press [Elektronisk källa]. 25 https://books.google.se/books?hl=en&lr=&id=iHWxeT7X5YYC&oi=fnd&pg=PT7&dq=kotl er&ots=eg9KzU7BKK&sig=_XJaKEqG_b25DibVlqcUzJZNCL0&redir_esc=y#v=onepage& q&f=false Kotler, P., Armstrong, G. & Parment, A. (2013). Marknadsföring: Teori, strategi och praktik. 13:e upplagan. Harlow: Pearson Education Limited 7.3 Elektroniska källor Cloettas årsredovisning 2014. http://www.cloetta.com/sv/files/Cloetta%C3%85rsredovisning-2014.pdf (Hämtad 25/11/2015) Cloetta i korthet. http://www.cloetta.com/sv/om-cloetta/cloetta-i-korthet/ (Hämtad 25/11/2015) Cloettas affärsmodell. http://www.cloetta.com/sv/om-cloetta/affarside-och-affarsmodell/ (Hämtad 25/11/2015) Cloettas historia. http://www.cloetta.com/sv/om-cloetta/historik/ (Hämtad 25/11/2015) Cloettas inköp. http://www.cloetta.com/sv/om-cloetta/var-verksamhet/inkop/ (Hämtad 25/11/2015) Cloettas konsumenttrender. http://www.cloetta.com/sv/om-cloetta/marknadsoversikt/makro-och-konsumenttrender (Hämtad 25/11/2015) Cloettas marknader. http://www.cloetta.com/sv/om-cloetta/marknadsoversikt/konsumtionsmonster/ (Hämtad 25/11/2015) Cloettas strategier. http://www.cloetta.com/sv/investerare/strategier/ (Hämtad 25/11/2015) Company profile - Cloetta, MarketLine, 2013 http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=13194d53-d161-4224-81ba2ec26d39f9c4%40sessionmgr4005&vid=9&hid=4204 (Hämtad 30/11/2015) NASDAQ Råvarupris på kakao senaste året. http://www.nasdaq.com/markets/cocoa.aspx?timeframe=1y (Hämtad 3/12/2015) Nyhetsbyrån direkt, 2015. http://www.bolagsfakta.se/nyheter/cloetta-tar-over-citygross-och-oob-kontrakt-om-losgodis (Hämtad 03/12/2015) 26 Skistar. https://www.skistar.com/sv/Salen/Om-Salen/Snobloggen/201314/December-2013/3december/ (Hämtad 2015-12-17) Wilson, D.T. (1995). An Integrated Model of Buyer-Seller Relationships. http://isbm.smeal.psu.edu/isbm_smeal_psu_edu/library/working-paper-articles/1995-workingpapers/10-1995-an-integrated-model.pdf (Hämtad 2015-12-15) 7.4 Föreläsningar Brege, S. (2015). Föreläsning 1 modul 1, Industriell marknadsföring och Supply Chain Management 722A29. Oskarsson, B. (2015). Föreläsning 2 modul 3, Industriell marknadsföring och Supply Chain Management 722A29. 7.5 Intervjuer Karin Ljungmark Malmström, f.d. marknadsansvarig på Cloetta, 2015-12-15. Lars Jonsson, Supply Manager på Cloetta, 2015-12-16. 8. Bilaga 27 Figur 1: Agile or Lean, Christopher, M. (2000). The Agile Supply Chain: Competing in Volatile Markets. Industrial Marketing Management. 29. 37-44. Figur 2: Relationsmarknadsföring, Staffan Brege (2015) Föreläsning 1, modul 1, Industriell marknadsföring och Supply Chain Management 28 Figur 3: Marknadsmixen enligt Kotler et al. (2013) 29 Figur 4: Tidslinje med utvalda delar av Cloettas historia. 30 Figur 5: Huvudmarknader för Cloetta (Cloettas verksamhet, 2015) Figur 6: Cloettas försäljning på sina huvudmarknader (Cloettas verksamhet, 2015) 31 Figur 7: Råvarupriset på kakao senaste året från 3:e december 2015 (NASDAQ Kakao, 2015) Figur 8: Figuren hämtad från Oskarsson (2015). 32