En studie av logistik, marknadsföring och produktion hos

En studie av logistik, marknadsföring och
produktion hos fallföretaget Cloetta AB
Grupp 7
Kristoffer Burman Lundin
Kristoffer Enander
Oscar Hedkrok
Erik Larsson
Adam Ågren
Innehållsförteckning
1. Introduktion ............................................................................................................................ 3
1.2 Problemformulering.......................................................................................................... 3
1.3 Syfte .................................................................................................................................. 5
1.4 Frågeställning ................................................................................................................... 5
1.5 Begränsning ...................................................................................................................... 5
1.6 Metod ................................................................................................................................ 5
1.7 Metodkritik ....................................................................................................................... 5
2. Referensram ........................................................................................................................... 6
2.1 Marknadsföring ................................................................................................................ 6
2.1.1 Traditionell marknadsföring ...................................................................................... 6
2.1.2 Varumärke.................................................................................................................. 7
2.1.3 Relationsmarknadsföring ........................................................................................... 7
2.2 Lean vs. agility ................................................................................................................. 8
3. Empiri ................................................................................................................................... 10
3.1 Historia ........................................................................................................................... 10
3.2 Marknader ....................................................................................................................... 10
3.2.1 Marknad i siffror ...................................................................................................... 11
3.3 Affärsmodell ................................................................................................................... 11
3.4 Strategi ............................................................................................................................ 12
3.4.1 Försäljningsstrategi .................................................................................................. 12
3.4.2 Nya avtal .................................................................................................................. 13
3.4.3 Varumärkesstrategi .................................................................................................. 14
3.5 Kostnader och Lean ........................................................................................................ 14
3.6 Finansiella nyckeltal ....................................................................................................... 15
4. Analys ................................................................................................................................... 16
4.1 Traditionell marknadsföring ........................................................................................... 16
4.2 Varumärken .................................................................................................................... 17
4.3 Relationsmarknadsföring ................................................................................................ 19
4.4 Lean ................................................................................................................................ 20
5. Diskussion ............................................................................................................................ 22
6. Slutsats ................................................................................................................................. 23
6.1 Resultatets begränsningar ............................................................................................... 24
7. Referenser............................................................................................................................. 24
7.1 Artiklar............................................................................................................................ 24
1
7.2 Böcker ............................................................................................................................. 25
7.3 Elektroniska källor .......................................................................................................... 26
7.4 Föreläsningar .................................................................................................................. 27
7.5 Intervjuer ........................................................................................................................ 27
8. Bilaga ................................................................................................................................... 27
2
1. Introduktion
Konfektyrmarknaden står inför förutsättningar som utmanar på ett fundamentalt plan - varför
ska konsumenter konsumera konfektyrföretagens produkter överhuvudtaget? Med hälsotrender
tillika CSR i form av bidragande till skövling av regnskog för utvinning av palmolja måste
företagen som verkar på denna marknad formulera om sina grundvärden och sitt utbud för att
hitta sin plats på en marknad som står inför stora förändringar. Med hänsyn till detta valde vi
att studera konfektyrföretaget Cloetta.
Konfektyrbranchen är en bransch där 80 procent av konsumenternas inköp sker på impulsdriven
basis, utan att de planerat inköpet innan inträdet i butiken (Årsredovisning, 2014). Detta ställer
krav på konfektyrföretagens marknadsföring att tillhandahålla de lösningar som krävs för att
vara den produkt som konsumenten väljer när denne stressar fram bland hyllraderna på
stormarknaden. Samtidigt vill företagen inneha den produkt som konsumenten väljer när de
omsorgsfullt fyller på konfektyrförråden inför den stundande helgen.
Marknadsföring är något som gått från att i stort sett endast ha behandlat säljare av företagets
output till att marknadsföringen ses som en nyckelaktör i att forma organisationers produkter,
teknologier, marknadsföringspolicys och strategiska inriktning (Achrol & Kotler, 1999). Även
Kotler & Levy (1969) hävdar att marknadsföring oftast ses som en företagsprocess och att
denna process går betydligt längre än försäljningen av exempelvis livsmedel och kläder. Med
andra ord kan vi summera att marknadsföringsdisciplinen är ett brett och viktigt ämne som
ständigt utvecklas och därmed kontinuerligt behöver undersökas både i den akademiska som
praktiska sfären.
När en av huvudingredienserna i företagens kärnprodukt är något som fluktuerar så mycket i
pris som kakao (figur 7, i bilaga) innebär att inköp och logistik bör samarbeta för att inhandla
när världsmarknadspriset är lågt samtidigt som lagernivåerna hålls på en önskvärd nivå
(Cloettas inköp, 2015). Precis som marknadsföring är logistik också en disciplin som har
förändrats mycket under andra halvan av 1900-talet. I stora drag har utvecklingen gått från att
logistiken varit decentraliserad med stort fokus på produktivitet och resursutnyttjande, till en
centraliserad roll, till att numera handla om logistiska system som helhet. (Abrahamsson et al.,
2003)
En del uppfattar begreppen logistik och supply chain management som synonymer, men de
flesta är överens om att supply chain management är ett bredare begrepp där logistiken ingår
(Lambert et al., 2008). Idag är dock många författare inom disciplinen överens om att lyckad
supply chain management beror på hur organisationer lyckas integrera verksamhetens
funktioner med varandra (Ellinger, 2000; Lambert et al., 2008). Lambert et al. (2008) går så
pass långt och hävdar att alla företagsfunktioner bör vara integrerade, inklusive logistik,
försäljning, marknadsföring, finans, produktion och inköp. Dock delar vi Ellinger (2000),
Abrahamsson et al. (2003) och Brege & Abrahamsson (2004) uppfattning om att i alla fall
marknadsföring- och logistikfunktionerna bör vara integrerade på en strategisk nivå, men att de
fortfarande bör vara skilda och specialiserade på operationell nivå.
1.2 Problemformulering
Som nämnts ovan är marknadsföring och supply chain management (nedan SCM) två breda
discipliner. Varumärken har kommit att bli en mycket viktig del av marknadsföringen. Aaker
3
(1991) argumenterar för att marknadskriget kommer att vinnas med varumärken och att det
därmed, bildligt talat, är viktigare att äga marknadsdominerande varumärken än fabriker. Detta
gäller i allra högsta grad business-to-business-marknadsföring (B2B) där varumärkeskapital är
mycket viktigt. Vidare fortsätter Yip & Coundouriotis (1991) med att hävda att det kan vara
mycket svårt för företag att ta sig in på marknaden på grund av att distributörer föredrar att
förlita sig på starka varumärken. Vikten av varumärken är speciellt framträdande i litteraturen
om varumärkeskapital, där Yoo et al. (2000, s.195) skriver att “Brand equity is the incremental
utility or value added to a product by its brand name, such as Coke, Kodak, Levi's, and Nike
[…] As a substantial asset to the company, brand equity increases cash flow to the business”.
Många företag har traditionellt jobbat med Kotlers 4P när det kommer till marknadsföring.
Under 1970-talet utvecklades dock en ny skola inom marknadsföringen som till viss del tar
avstånd från Kotlers 4P och istället talar om vikten av relationer när det kommer till
marknadsföring (Brege, 2015). Marknadsföring är inget nytt men det har kommit att bli än
viktigare på senare tid, framför allt gällande strategiska relationer (Wilson, 1995). Trots sitt
tidiga ursprung så har relationsmarknadsföring som ämne inte exploderat förrän nyligen,
nämligen under de senaste 20 åren (Palmatier et al. 2006). Dock anser vi att det är viktigt att
studera fallföretaget från båda dessa vinklar då B2B tenderar att präglas mer av
relationsmarknadsföring och business-to-consumer (B2C) mer av Kotlers 4P.
I denna rapport har vi även valt att titta djupare på lean-perspektivet på ett företag. Anledningen
till det är att det är möjligt att genom att anamma lean i sin produktion skapa en effektivare
produktionsprocess och därmed förhoppningsvis konkurrensfördelar. Holweg (2007) menar att
lean växte då Toyota vill massproducera på ett “nytt” sätt. Schonberger (2005 s.26) fortsätter:
“if there was a Nobel Prize for the 20th-century manufacturing, the winner, hands down, would
be Toyota Production System.”. Pettersen (2008) hävdar att lean har anammats av “nya”
organisationer, både tjänsteföretag och offentliga verksamheter - det är med andra ord inte bara
tillverkningsföretag som längre använder lean-tänket.
Begreppet lean har varit i fokus både akademiskt och praktiskt. Akademiskt då en klar
definition och mått försökts att hittats (Shah & Ward, 2007) och praktiskt att det används och
anammats av organisationer, “[...]lean production will be the standard manufacturing mode of
the 21st century” (Shah & Ward p.786, 2007). Eftersom konfektyrmarknaden präglas av
kostnadstänk såsom, skalfördelar och krav på låga transportkostnader (Yip & Coundouriotis,
1991) och att Pettersen (2008) menar att principen lean haft en oerhörd utveckling i Sverige
under en tid torde det vara intressant att undersöka detta i Cloettas fall.
Vi anser att det finns en rad anledningar som bidrar till att göra konfektyrmarknaden till en
intressant marknad att studera. Konfektyrmarknaden i Europa präglas av stora koncerner som
äger många mindre varumärken. Genom skalfördelar kan företag på marknaden effektivisera
sina processer. Konfektyr är dessutom, som tidigare nämnt, en av de mest impulsdrivna
varugrupperna inom detaljhandeln, vilket gör att varumärken och positionering mot slutkund
blir ännu viktigare faktorer för att vara konkurrenskraftig.
Mot denna bakgrund är det viktigt att studera hur marknadsföring och SCM ser ut på
konfektyrmarknaden, och hur företag på denna marknad jobbar med marknadsföring och SCM
i avseende på varumärken, relationsmarknadsföring och kostnadseffektivitet.
4
1.3 Syfte
Syftet med denna rapport är att erhålla en djupare förståelse för fallföretaget Cloettas
marknadsposition utifrån ett marknadsförings- och logistikperspektiv. Vi analyserar Cloetta
utifrån varumärken, Kotlers 4P, relationsmarknadsföring samt lean.
1.4 Frågeställning
Utifrån den teoretiska referensramen, vilken marknadsposition har fallföretaget Cloetta?
1.5 Begränsning
Vi har valt att göra en fallstudie och har därmed valt att endast studera ett företag. Fallföretaget
vi har valt att studera är Cloetta, där vi begränsat oss till att studera deras verksamhet på den
Skandinaviska marknaden. Anledningen till denna begränsning var att det är den överlägset
största marknaden då den utgör 60 % av den totala försäljningen. Den nordiska marknaden är
även den enda marknaden, tillsammans med Nederländerna och Italien, där Cloetta har egna
försäljningsorganisationer. (Årsredovisning, 2014)
Slutligen bör påpekas att tidsramen för rapporten var mycket snäv och därmed underlättade att
endast studera den Skandinaviska marknaden då det är logiskt att anta att marknaderna i
Skandinavien liknar varandra.
1.6 Metod
Vi har valt en fallstudiedesign för denna rapport. Denna design är lämplig då vi ville studera ett
komplext problem. Vidare beskriver Bryman & Bell (2013) att det finns tre typer av fallstudier
och att författare bör välja en typ för att lärandet ska bli så bra som möjligt. Av den anledningen
valde vi typen intern fallstudie då vi anser att denna design passar oss väl.
Till fallstudiedesignen har vi valt en kvalitativ forskningsstrategi. Vi har genomfört
ostrukturerade intervjuer för att samla in vår primärdata. Vi har kompletterat primärdata med
sekundärdata i form av information från årsredovisningar, nyheter, rapporter från databaser
samt “öppna” källor.
Som nämnt ovan har vi valt att studera Cloetta i vår fallstudie. Vi anser att Cloetta är ett
“representativt urval” för den problemformulering vi har valt att studera. Fallföretagets strategi
bygger på starka varumärken och ett stort fokus på kostnadseffektivitet. Att Cloetta jobbar
aktivt med detta underlättar i vår analys då vi ska analysera fallföretaget utifrån varumärken,
Kotlers 4P, relationsmarknadsföring samt lean. Som tidigare nämnt agerar Cloetta på
konfektyrmarknaden där varumärken och skalfördelar är essentiella konkurrensfördelar, vilket
ytterligare motiverar valet av företag.
1.7 Metodkritik
Som med all annan kvalitativ forskning är det svårt att hävda rapportens reliabilitet,
replikerbarhet samt validitet. Bryman & Bell (2013), tillsammans med många andra forskare,
hävdar dock att målet med en fallstudie är att utveckla en djupgående förståelse av det unika
5
med fallet och dess komplexitet. Med det sagt ser vi att fallstudiens främsta styrka är
partikularisering och inte generalisering. Intervjumetoder kan innehålla tolkningsskiljaktigheter
mellan den som intervjuar och respondenten, vilket innebär att det finns en risk för feltolkning
i intervjuerna som genomförts.
2. Referensram
Eftersom en del av syftet är att studera Cloetta ur ett marknadsperspektiv har vi valt att titta på
deras traditionella marknadsföring utifrån Kotlers 4 P (1999, 2013). Detta är även intressant
eftersom Cloetta arbetar i termer av dessa 4 P (Karin f.d. marknadsansvarig). Vidare lägger
Cloetta stor vikt vid sina varumärken, vad gäller både attityd och utveckling, vi har därför
undersökt teorier rörande varumärkeskapital från Kotler (2013) och Aaker (1991). Marknaden
där Cloetta verkar präglas även av en miljö där både leverantörerna och kunderna i form av
grossister är få men stora (Karin, f.d. marknadsansvarig). Det är således av yttersta vikt att
etablera relationer med de stora aktörerna på marknaden, vilket osökt för oss in på
relationsmarknadsföring där vi valt att ta upp teorier från Dwyer (1987), Hammarqvist et al.
(1982), Oskarsson (2015) och Wilson (2015). Slutligen är andra delen av syftet att analysera
Cloetta utifrån ett logistikperspektiv. Cloetta nämner i sin Årsredovisning från 2014 att
företaget jobbar mot målet lean 2020 för att skapa kostnadseffektivitet, vilket även stärks av
Lars, som innehar positionen som Supply Manager på Cloetta, som menar att allt Cloetta gör
genomsyras av lean. Därför tar vi upp teorier kring lean från Christopher (2000), Pettersen
(2008) och Schonberger (2005).
2.1 Marknadsföring
2.1.1 Traditionell marknadsföring
En av de mest kända modellerna inom marknadsföringen är Kotlers 4P, även kallad
marknadsmixen. Marknadsmixen går ut på att ett företag ska åstadkomma en viss respons på
marknaden, oftast hög efterfrågan och lönsamhet. Detta försöker företaget få till stånd genom
att styra en uppsättning konkreta marknadsföringsverktyg. Marknadsföringsverktygen är
produkt, pris, plats och promotion (figur 3, i bilaga). Modellen går ut på att skapa en effektiv
marknadsföring där integreringen av marknadsmixen skapar kundvärde och konkurrensfördelar
(Kotler, 2013). Tanken med marknadsföringsmixen är att ett företag ska nå ut till rätt kunder
med hjälp av rätt produkt, till rätt pris, på rätt plats med hjälp av rätt promotion.
Med produkt menas vad man som konsument faktiskt köper. Det kan vara en produkt, service
eller en helhetslösning. Priset som Kotler (1999) tar upp är det pris slutkunden betalar, inklusive
diverse försäkringar, leveranskostnad etc. Plats är den eller de kanaler som produkten är
tillgänglig i, det vill säga var slutkonsumenten kan köpa produkten. Promotion är de
marknadsföringsaktiviteter som ett företag använder sig av för att synliggöra sina produkter.
(Kotler, 1999)
Marknadsmixen är verktyg för företag att använda sig av för att differentiera sig. Genom att
differentiera sig kan man på så sätt positionera sig annorlunda mot vad sina konkurrenter gör,
skapa ett annorlunda erbjudande för kunden och på så sätt skapa sig en konkurrensfördel.
(Kotler, 2013)
6
2.1.2 Varumärke
Kotler et al. (2013, s.242) definierar varumärkeskapital som skillnaden “som varumärket gör
på hur produkter och marknadsföringsinsatser tas emot”. Aaker (1991) delar upp
varumärkeskapital i fem kategorier: varumärkeslojalitet, varumärkeskännedom, uppfattad
kvalitet, varumärkesassociationer samt andra skyddade varumärkestillgångar såsom patent,
trademarks och så vidare.
Ett varumärke kan öka det upplevda värdet på produkten företaget säljer. Till exempel kan en
diamantring köpt på en kedja som associeras med hög kvalitet, exempelvis Tiffanys, leda till
att det upplevda värdet för kunden är högre än om en liknande ring köpts i en butik som saknar
sådana associationer. Ett högt varumärkeskapital kan även göra det lättare för företag att utöka
sitt produktsortiment. Släpper ett varumärke som har högt varumärkeskapital en ny produkt är
det mer troligt för kunden att köpa den nya produkten. Ett varumärke har potentialen att ta ett
premiumpris beroende på följande fyra aspekter i varumärkeskapitalet: varumärkeskännedom,
uppfattad kvalitet, varumärkesassociationer eller lojalitet. (Aaker, 1991)
Något som blivit allt mer populärt de senaste åren är så kallad co-branding. Co-branding är när
en produkt identifieras med två olika varumärken. Co-branding kan ske mellan varumärken av
varierande storlek. Samarbetet kan ske inom samma produktmarknad men också mellan
varumärken inom olika produktmarknader. (Helmig et al., 2008)
Det finns både fördelar och nackdelar med co-branding. Cunha et al menar att ett större
varumärke kan hjälpa ett mindre varumärke till mer exponering jämfört med om de hade valt
att endast arbeta själva. Dock finns exempel där co-branding också misslyckas. (Cunha et al.,
2015)
2.1.3 Relationsmarknadsföring
Vid både inköp och försäljning i stora företag sker utbyten mellan olika parter. Dessa utbyten
görs på basis av att parterna har något att vinna på utbytet. Vid viktiga utbyten under en längre
tid skapas ofta en relation mellan säljare och köpare. Denna relation kan jämföras med ett
äktenskap. Som i riktiga äktenskap finns ett antal fördelar, men också ökat ansvar och
förpliktelser gentemot den andra parten. (Dwyer, 1987)
Utbyten leder, som sagt, till relationer mellan företag. Ett annat perspektiv på marknadsföring
är relationsmarknadsföring, där just relationen mellan företag står i centrum. Vi anser att det är
viktigt att inom relationsmarknadsföringen ta det synsätt som Hammarkvist et al. (1982)
förespråkar, nämligen det att det enskilda företaget ses som beroende av omkringliggande
företag. Detta medför att enskilda kunder eller distributionsföretag är så pass stora och aktiva
att de måste behandlas individuellt.
Med utgångspunkt i det beskrivna synsättet ovan kan vi se att företag ingår i ett nät av företag
där det enskilda företaget har viktiga relationer till andra företag. När relationer byggs upp
mellan företag i ett nätverk skapas så kallade bindningar. Hammarkvist et al. (1982) beskriver
fem stycken bindningar som har olika karaktär och olika syften (se figur 2 i bilaga). De fem
bindningarna är tekniska, tidsmässiga, kunskapsmässiga, sociala samt ekonomiska och
juridiska.
7
En teknisk bindning uppstår när två företag anpassar sig till varandra i något tekniskt avseende.
Exempel på en teknisk bindning är då ett företag anpassar sin produktionsutrustning efter inköp
av visst material från en specifik leverantör. Den andra bindningen är den tidsmässiga, vilken
innebär att företag i en produktionskedja samordnas tidsmässigt med exempelvis integrerade
datorprogram (så kallade VMI-lösningar). (Hammarkvist et al., 1982)
Kunskapsmässiga bindningar innebär att parterna som bygger upp en relation bygger upp
kunskap om varandra. Kunskapsbindningen tenderar att bli starkare över tiden då kunskapen
om varandras behov, problem och möjligheter ökar vilket påverkar företagens sätt att inrikta
sin forsknings- och utvecklingsverksamhet. Relationen mellan två företag kommer givetvis att
innehålla sociala inslag, vilket ger upphov till de sociala bindningarna. Detta sker på grund av
att mycket stor del av kontakten mellan bolagen sker genom personer. (Hammarkvist et al.,
1982)
Den sista bindningen är den ekonomiska och juridiska. Ekonomiska bindningar kan exempelvis
vara hjälp till finansiering. Juridiska bindningar kompletterar denna typ av ekonomiska
bindningar, genom att exempelvis avtal skrivs. Bindningarna tar tid att utveckla men de bidrar
till att relationer byggs mellan företag. (Hammarkvist et al., 1982)
Hur djup relationen mellan två parter bör vara beror på vilken typ av produkt parterna handlar
med. Oskarsson (2015) och Wilson (1995) identifierar fyra produktgrupper baserat på två
dimensioner. Dimensionerna är leverantörsrisk, som handlar om den operationella risken att
göra affärer med en specifik leverantör, och finansiell risk, som avser det värde som
leverantörens produkt bidrar med till köparens vara. Resultatet blir fyra produktgrupper, och
dessa är: normala produkter, hävstänger, flaskhalsar samt strategiska produkter (figur 8, i
bilaga). Modellen kan vara till hjälp för företag att bestämma vilket typ och hur djupgående
relation som behöver utvecklas med den andra parten.
Wilson (1995) har identifiera framgångsvariabler som kan leda till en lyckad och djup relation
mellan köpare och säljare gällande B2B. Faktorerna är:



Commitment
Mutual Goals
Comparison Level of the
Alternative Cl
Adaptation
Interdependence/Power
Imbalance



alt



Trust
Structural Bonds
Non-Retrievable
Investments
Summative
Constructs




Cooperation
Social Bond
Performance
Satisfaction
Shared
Technology
2.2 Lean vs. agility
Christopher (2000) beskriver förutsättningarna för att ett företag ska vara lean-fokuserade eller
agile-fokuserade utifrån dimensionerna sortiment, varians/förutsägbarhet samt volym.
Generellt sett hävdar Christopher (2000) att företag bör fokusera på lean när de agerar i en miljö
där efterfrågan är förutsägbar, behovet av ett brett sortiment är lågt och volymen är hög.
Däremot passar en agile-strategi bäst då företag agerar i en miljö som präglas av oförutsägbar
efterfrågan, behovet av ett brett sortiment är högt och volymen relativt låg, se figur 1 i bilaga.
8
Christopher (2000) argumenterar också för att det finns situationer där en hybridstrategi av lean
och agile bör tillämpas. Den hybrida strategin fungerar bäst när ett företag har en blandning
produkter på olika marknader där vissa produkter och marknader är stabila och förutsägbara
medan andra är volatila i efterfrågan av volym och produkt.
Agility handlar om organisationers struktur, informationssystem, logistikprocesser och framför
allt inställning och attityd. Nyckeln i agility är flexibilitet och den bredaste definitionen av agile
blir därmed: “the ability of an organization to respond rapidly to changes in demand both in
terms of volume and variety.” (Christopher, 2000, s.38)
Lean handlar om “doing more with less” (Christopher, 2000 s.38). Konceptet lean brukar
förknippas med Just in time, som i andra termer brukar benämnas inget lager. Inget slöseri med
resurser är något annat som Christopher (2000) lyfter fram som en komponent till lean och som
är starkt influerat av Toyota.
Pettersen, (2008) skriver i sin artikel om konceptet lean. I centrum för artikeln förs en
diskussion kring huruvida en specifik definition av lean har betydelse eller ej. Eftersom lean är
ett brett begrepp är det svårt att summera det i en definition. Några forskare, enligt Pettersen
(2008, s.26) menar även att “[...] lean ett koncept under ständig utveckling, vilket antyder att
en ”definition” av konceptet endast kommer att vara en ögonblicksbild av ett rörligt mål, som
endast är giltig inom en kort tidsperiod.”
Trots detta frestas Pettersen, (2008) att med hjälp av tidigare litteratur inom ämnet försöka
strukturera och sammanställa de tydligaste dragen kring konceptet lean. Pettersen, (2008) delar
in tidigare litteratur i grupper och bryter ner dessa i komponenter. De grupper som tas upp är:
Just in time, resursminskning, förbättringsstrategier, felbekämpning, standardisering och
scientific management. Dessa grupper är delkoncept som Pettersen, (2008) menar bidrar till
konceptet lean. Pettersen, (2008, s.33) påpekar dock att det är viktigt att ha en kritisk hållning
och skriver att “Mycket pekar på att Lean-konceptet bör anpassas till den specifika
verksamheten där det ska implementeras. Kontextuella faktorer som har betydelse för
tillämpningen av Lean Production diskuteras sällan i litteraturen.”
Schonberger (2005) menar att många företag fastnar i något han benämner som “lean lite”. Lean
lite är den klassiska japanska synen på lean och här benämns Toyota som ett typexempel.
Kontrasten till lean lite är “lean extended” och författaren hävdar att företag måste våga ta nästa
steg och utvecklas - med andra ord gå ifrån lean lite till lean extended. Schonberger (2005)
skriver att den största skillnaden mellan dessa olika synsätt på lean ligger i företags samarbete
sinsemellan. I lean extended är samarbetet mellan företag tätare. Vidare menar Schonberger
(2005) att lean lite förknippas med drömmen om att eliminera slöseri med resurser, vilket skiljer
sig mot lean extended där fokus ligger på större flexibilitet och kvalitet. Trots att huvudfokus
inte ligger i att eliminera slöseri så är det fortfarande viktigt; “These eyes-of-the-customers
results are at the forefront of everyone’s minds, with waste elimination seen as an enabler”
(Schonberger, 2005 s.27). Med detta sagt har lean lite mer fokus på fabriken (internt) medan
lean extended förespråkar samarbete med kund och leverantör (externt) (Schonberger, 2005).
9
3. Empiri
3.1 Historia
Cloettas historia börjar år 1864 då tre bröder från Schweiz grundar firman “Brødrene Cloëtta”
i Köpenhamn. Bröderna tog steget över sundet 10 år senare när man som första företag i Sverige
började fabriksframställa choklad i Malmö. År 1901 flyttas fabriken till dess nuvarande
position, nämligen Ljungsbro strax utanför Linköping. Under 1900-talets första hälft lanseras
sedan flera av företagets idag mest kända varumärken, såsom Kexchoklad, Center och Ahlgrens
Bilar. Under den andra hälften låg fokus på förvärv av andra företag och bland de stora
förvärven låg exempelvis Polly och Läkerol. År 2000 slogs Cloetta ihop med Fazerkoncernens
konfektyravdelning och bildar Cloetta Fazer AB. Koncernen håller ihop till 2008 Cloetta Fazer
AB delas upp i två företag: Fazer konfektyr och Cloetta. Företaget börsnoterades på Nasdaq år
2009. Cloettas väg av sammanslagningar var inte slut än, och företaget går samman med LEAF
år 2012. Året därpå gör företaget ett förvärv av Goody Good Stuff som enbart använder sig av
naturliga råvaror i sin konfektyr. År 2014 förvärvar Cloetta företaget Nutisal, vars tillverkning
inriktas på nötter.(Cloettas historia, 2015)
En mer detaljerad bild av Cloettas historia kan ses på vår tidslinje (Se figur 4 i bilaga).
3.2 Marknader
Sockerkonfektyr, chokladkonfektyr samt pastiller och tuggummi bildar tillsammans det som
brukas benämnas den traditionella konfektyrmarknaden. Konjunktursvängningar är något som
brukar kunna påverka produkter och marknader, så är dock inte fallet med konfektyr som ses
som relativt okänslig. (Årsredovisning, 2014) På konfektyrmarknaden är det trender som styr
och Cloetta måste vara uppmärksamma på dessa. Bland annat har maktbalansen mellan
leverantör och distributör förändrats.
“När jag arbetade för Cloetta kunde jag påverka distributörerna på ett annat sätt än vad
Cloetta kan göra idag. Med andra ord, det var lättare att vara leverantör förr” (Karin, f.d.
marknadsansvarig).
Andra trender som Cloetta får se upp med är hälsotrenden och CSR. Cloetta försökte anpassa
sig till båda och detta med negativa resultat. I CSR exemplet blev chokladen för dyr, detta då
den innehöll rättvisemärkta insatsvaror som gjorde att Cloetta var tvungen att ta ut ett högre
pris. Under hälsotrenden misslyckades Cloetta att på ett effektivt sätt få rätt exponering för den
typen av produkt.
“Cloetta försökte hänga på hälsotrenden genom att utveckla energi-bars liknande proteinbars. Detta misslyckades dock, eftersom försäljningskanalen inte var rätt.” (Karin, f.d.
marknadsansvarig).
Konfektyr är även en av de mest impulsdrivna varugrupperna i detaljhandeln, där upp till 80
procent av köpbesluten tas i butik. Det finns stora variationer i konsumtionsmönster och
smakpreferenser mellan de olika marknaderna. Choklad är exempelvis betydligt lägre i Norden
jämfört med övriga Europa medan konsumtionen av sockerkonfektyr är betydligt högre i
Norden. (Cloetta i korthet, 2015)
10
En eventuell lågkonjunktur påverkar företaget främst, enligt dem själva, genom en allmän
prispress från handelns egna märkesvaror (EMV). Denna andel konfektyr är dock relativt låg
jämfört med andra dagligvaruprodukter. (Cloettas marknader, 2015)
Eftersom utveckling i denna bransch främst sker genom vidareutveckling av befintliga starka
varumärken är det viktigt att ständigt lansera nya smaker och produkter för att nå framgång.
(Cloettas marknader, 2015) Bara för Cloetta lanserar nya smaker och produkter betyder inte
detta att företaget lyckas. Varje varumärke har en egen varumärkesplattform som är unik i sig,
och det är därför viktigt att nylanseringar går i linje med budskapet som plattformen önskar
förmedla.
“Vi försökte att göra kexchoklad med mörk choklad, detta sålde inte. Vissa produkter som till
exempel kexchoklad är uppskattat som det är och konsumenterna vet att Kexchoklad ger
frasiga våfflor med ljus choklad.” (Karin, f.d. marknadsansvarig)
3.2.1 Marknad i siffror
Konfektyrmarknaden i Europa uppgår till ca 684 miljarder SEK, där choklad står för 56,9% av
totala värdet. Den största geografiska marknaden för konfektyr är Tyskland, som svarar för
16,3% av marknadens försäljning. (MarketLine, 2014)
Jämförelsevis uppgår totalmarknaden för konfektyr på de marknader som Cloetta ser som
huvudmarknader till ungefär 90 miljarder SEK, och nötter uppgår på samma marknader till 5
miljarder (Cloettas marknader, 2015). Vidare redovisar Cloetta för konfektyr och nötter intäkter
på cirka 5,3 miljarder totalt (Cloettas årsredovisning, 2014). (Årsredovisning 2014, s 22) (figur
6, i bilaga). Nötter blir allt viktigare för Cloetta, detta för att kunna konkurrera då nya trender
pressar godismarknaden.
“Genom att gå in på nötmarknaden försöker Cloetta differentiera sig och därigenom skapa
en extra konkurrensfördel” (Karin f.d. marknadsansvarig)
Huvudmarknaderna för Cloetta är: Sverige, Italien, Finland, Nederländerna, Norge och
Danmark. Företaget har på dessa marknader en egen försäljnings- och
distributionsorganisation. Här ligger fokus på starka kundrelationer och stort kategorikunnande.
Totalt sett bedriver Cloetta försäljning på 50 olika marknader. På de marknader som inte ses
som huvudmarknader sker försäljningen genom externa distributörer. (figur 5, i bilaga)
3.3 Affärsmodell
“Cloettas affärsmodell är att erbjuda starka lokala varumärken inom Munchy Moments samt
effektiv försäljning och distribution till handeln. Sammantaget säkerställer dessa en fortsatt
positiv utveckling av bolagets ledande marknadspositioner.” (Cloetta i korthet, 2015)
“Munchy moments” innebär att Cloetta försöker att kategorisera varumärken beroende på vilka
attityder de har.
“Polly är en rebell, den kan man göra mycket roliga nya saker med. Däremot är kexchoklad
en klassiker som många konsumenter vill ha som den är.” (Karin, f.d. marknadsansvarig)
11
3.4 Strategi
Enligt företaget själva går koncernens huvudstrategi ut på att fokusera på volymtillväxt och
marginalexpansion, kostnadseffektivitet och medarbetarutveckling Som tidigare nämnt skapar
man tillväxt genom starka lokala varumärken och lokal närvaro i kombination med en
utvidgning av produktsortiment tillsammans med lanseringar, förvärv samt nya produkter och
varumärken. Viktigt att ta hänsyn till är synergier, omstrukturering av produktion och
förbättrade processer och system eftersom att man anser att det kommer öka
kostnadseffektiviteten. (Cloetta i korthet, 2015)
“Volym och lönsamhet är A och O för Cloetta” (Karin, f.d. marknadsansvarig).
Höjda priser på råvaror motsvarar ofta höjda priser vid försäljning, vidare innebär även lägre
pris på råvaror till lägre pris vid försäljning. Detta är en del av Cloettas strategi.
(Årsredovisning, 2014)
3.4.1 Försäljningsstrategi
Cloettas största kunder är stora företag inom dagligvaruhandeln & servicehandeln, vilket
innebär att försäljningskårens främsta jobb är att bibehålla relationerna med kunderna och se
till att Cloettas varumärken exponeras tydligt i butiker.
Cloetta uppmärksammar den ökade trenden att skapa kontakter via sociala medier, och menar
att företaget anser att det är viktigt för att vidareutveckla varumärkenas personlighet och fånga
upp trender. Koncernen har även upprättat konsumentpaneler på internet i syfte att delaktiggöra
konsumenten i utvecklingen av nya produkter och koncept. Den elektroniska handeln med
livsmedel ökar, om än i väldigt långsam takt. (Cloettas konsumenttrender, 2015)
Vi har tidigare i rapporten nämnt att konfektyr är en av de mest impulsdrivna grupperna i
detaljvaruhandeln och Cloetta menar att 80 % av köpbesluten tas i butiken. Företaget har därför
identifierat tre viktiga framgångsfaktorer med hänsyn till den impulsdrivna handeln,
varumärke, tillgänglighet och varuplacering. Genom dessa tre punkter kan man med hjälp av
den egna säljkåren nå ut med de kampanjer man avser genomföra, säkerställa genomförande av
uttalat avtal samt säkerställa att produkterna hamnar på avsedd plats i butik. (Årsredovisning,
2014)
Det är otroligt viktigt med synlighet i butik. För att säkerställa detta förhandlar Cloetta med
deras kunder, exempelvis ICA på central nivå. I dessa förhandlingar kommer Cloetta överens
med sina kunder (Axfood, ICA och Coop) om vilket pris och placering såväl nya som gamla
produkter ska ha. För nya produkter sätts även mål upp samt en tidsfrist att uppnå dessa mål,
vilka definierar om en produkt anses vara lyckad eller ej. Vidare tilldelar Cloetta de stora
kunderna en Key Account Manager (hädanefter förkortad KAM) och dessa personer måste vara
mycket pålästa om Cloettas verksamhet, men även hur försäljningen av konfektyr och
marknaden fungerar. Detta eftersom kunderna är extremt pålästa om detta och för att inte bli
helt bortdribblad i en förhandling krävs det att även Cloettas KAMs har koll på det.
12
Dock är det inte bara tuffa centrala förhandlingar som leder till synlighet i butiker. Personalen
inom Cloetta har ofta kontakter med lokala handlare. Dessa relationer leder ofta till att Cloetta
får ställa en extra pall med konfektyr i den lokala handlarens butik. Vänskap på individnivå
leder alltså också mer ofta än sällan till ytterligare exponering i lokala butiker.
“Det viktigaste idag är att få hyllplats och inte tappa de stora (Axfood, ICA och Coop). Det
är där det finns volymer.” (Karin, f.d. marknadsansvarig)
Cloetta säger även att man genom en komplett produktportfölj kan uppnå skalfördelar, eftersom
att huvudmarknaderna sträcker sig över ett stort geografiskt avstånd. Vidare berättar de att man
genom den egna säljkåren även kan säkerställa att nya produkter snabbt lanseras i butik.
(Cloettas marknader, 2015)
“B2B handlar mycket om långsiktiga relationer, samt att komma påläst till möten. I arbetet
med B2C fungerar event marketing bra. Cloetta har tidigare synts i samband med handbollsVM och det alpina landslaget.” (Karin, f.d. marknadsansvarig)
I sin årsredovisning visar Cloetta upp försäljningsstrategier som man anammar inom tre
försäljningskanaler. Försäljningsstrategierna handlar om att sälja rätt produkt till rätt kund,
säkerställa synlighet och att öka försäljningen. Dessa ska användas inom dagligvaruhandel,
servicehandel och nya försäljningskanaler. (Årsredovisning, 2014)
“Avtalen sluts centralt, men en säljare med god kompetens kan även säkerställa försäljning
lokalt genom personlig kontakt med handlaren.” (Karin, f.d. marknadsansvarig)
3.4.2 Nya avtal
Under 2014 tecknade Cloetta ett nytt avtal med handelskedjan Coop Sverige om att förse dem
med ett nytt lösgodiskoncept i samtliga av deras 700 butiker i Sverige. Detta avtal innebär att
Cloetta är ansvarig för sortiment, inredning och plock i dessa butiker. Förutom just själva
produkterna innefattar avtalet även konceptdesign, etiketter, påsar och extern merchandising.
Samma koncept har tidigare implementerats med framgång i Finland. Avtalet är av stor vikt då
lösviktsgodis uppskattas stå för 30 % av den svenska konfektyrmarknaden. (Årsredovisning
2014)
“Lösviktsgodis kan vara en bra kanal för att marknadsföra en ny typ av godis. Detta då man
låter konsumenterna prova den. Det är alltid lättare att köpa en bit än en kaka.” (Karin, f.d.
marknadsansvarig)
Cloetta ska även vara lösgodisleverantör åt Bergendahls, vilket innefattar handelskedjan City
Gross, och ÖoB från och med årsskiftet. Detta infaller samtidigt som konkurrenten Candyking
tappar kontrakt med Coop Norge och svenska Bergendahls. Volymmässigt handlar det om,
enligt Jacob Broberg (informationschef på Cloetta), väsentligt mindre volymer än företagets
nuvarande lösgodiskund Coop. Detta nya kontrakt visar att lösgodisleveranserna från Cloetta
uppskattas av kunder och konsumenter. (Nyhetsbyrån direkt, 2015)
13
3.4.3 Varumärkesstrategi
Som tidigare nämnt skapar man tillväxt genom starka lokala varumärken och lokal närvaro i
kombination med en utvidgning av produktsortiment tillsammans med lanseringar, förvärv
samt nya produkter och varumärken. Med andra ord, detta är en stor del av strategin.
“Nya smaker mer plats i hyllan är en överlevnadsstrategi för flera varumärken” (Karin, f.d.
marknadsansvarig)
Nya smaker leder till möjligheter om mer plats i butiker då butikerna kan vilja ha alla varianter.
Nya smaker är också något som är nödvändigt för att hålla ett varumärke vitalt (Årsredovisning
2014, s 11). Ett sätt att skapa nya smaker är att göra co-branding med ett annat varumärke,
exempelvis Daim-glass och Polly chokladdryck.
“Genom att vara aktiv på sociala medier kan företaget se vad konsumenterna efterfrågar och
varför de väljer varumärket” (Karin, f.d. marknadsansvarig)
Vidare handlar det om att ständigt göra olika undersökningar för att stämma av kännedom och
attityder kopplade till varumärken. Följande sa Karin om undersökningar:
“Är du en varumärkesinnehavare av kända varumärken idag dör du utan dem, eftersom du
inte har en aning om vad som funkar” (Karin, f.d. marknadsansvarig)
Varje varumärke i Cloetta har en egen personlighet som förmedlas ut genom sättet det
marknadsförs. Varumärkenas personlighet reflekteras inte bara hur marknadsföringen ser ut
utan också vart den syns. Kexchoklad exempelvis tenderar att synas i olika sportevenemang.
Ett exempel på detta är deras marknadsföringskampanjer på den alpina scenen (skistar.com).
Personligheten påverkar också hur produkternas förpackningar ser ut, Plopp och Center som är
liknande produkter kommer i olika former för att de har olika personligheter. En har gjorts i
fyrkantig form för att passa bättre till kaffe på restauranger medan den andra kommer i rullar
för att det ska vara smidigt att ta en bit, till exempel på bio.
Cloetta är ett varumärke i sig som äger flera varumärken under sig där både
produktvarumärkena samt Cloetta är kända. Cloetta är avsändare, garanten och
arbetsgivarvarumärket. Tanken var därför ett tag att ha tre varumärken som skulle få extra stöd
och sedan samla resterande under Cloetta. Detta har dock inte hänt utan det är snarare tvärtom.
Genom uppköp har Cloetta ännu mer varumärken idag än de hade tio år sedan.
Varumärkeskapital är vad varumärket är värt för företaget. Det är immateriella tillgångar som
är svårt att räkna och något som juristerna räknade på, alltså något som inte marknadsansvarig
räknade men som dock hade förståelse för att vissa varumärken är värda mer än andra. En del
varumärken försöker konkurrenter att kopiera mer än andra varumärken med blandade resultat.
3.5 Kostnader och Lean
Cloetta menar leverantörerna av konfektyr till handeln tvingats till en stark prispress på grund
av en koncentrerad dagligvaruhandel. För att hantera dessa minskade intäkter har Cloetta valt
14
att införa effektiviseringar inom företaget för att hålla kostnaderna nere. (Cloettas verksamhet,
2015)
Ett steg mot att bli mer effektiv och mer lean var Cloettas nya IT-system, vilket man
implementerade år 2014. Detta införde Cloetta för att standardisera processer och stärka
försörjningskedjan. Genom affärssystemet kan Cloetta enkelt följa hela processen från inköp
till leverans. (Årsredovisning 2014) De olika funktionerna i Cloetta har ständig kontakt med
varandra.
“[...] vi kontaktar/besöker varandra vid behov, vi har back up produktionsmöjligheter
fabriker emellan. Central organiserade träffar i gemensamma frågor och utbyten samt
styrning sker 1-2 gånger per år.” (Lars, Supply Manager)
Cloetta arbetar med lean genom åtta principer och företaget har uppfört fem mål som ska vara
nådda år 2020. Principerna innebär i korthet att man ska försöka hålla ett kontinuerligt flöde i
standardiserade processer, hålla ett så litet lager som möjligt och uppmuntra att göra rätt från
början. Därigenom ska en operatör av en maskin kunna stoppa maskinen och försöka identifiera
felkällor. Vidare strävar detta beteende efter att utveckla ett lärande inom organisationen för att
möjliggöra detta. (Årsredovisning, 2014)
“Vi har ett centralstyrt omfattande långt gånget lean-program och allt vi gör är leangenomsyrat” (Lars, Supply Manager)
De mål specifika mål som uppförts för 2020 är förbättrad resurseffektivitet per linje, minskat
svinn/slöseri, förbättrad energieffektivitet, lägre lagernivåer och balans mellan direkta och
indirekta kostnader. (Årsredovisning, 2014)
3.6 Finansiella nyckeltal
Branschgenomsnitt
Cloetta
Antal anställda
Nettoomsättning
Summa Tillgångar
kkr
kkr
Avkastning på eget kapital
%
Avkastning på totalt kapital
%
Vinstprocent
%
Rörelsemarginal
%
Nettomarginal
%
Soliditet
%
Kapitalets omsättningshastighetggr/år
Kassalikviditet
%
2 533
5 313 000
9 962 000
5,98
2,43
6,36
10,86
4,55
40,63
0,53
79,05
Undre kvartilen Median
Övre kvartilen
86
180
290
429 684
570 993
771 633
176 100
382 249
1 347 061
1,20
4,00
4,00
3,70
0,20
21,00
1,30
37,00
14,00
7,30
4,70
4,40
3,50
46,00
1,60
65,00
20,60
12,30
6,20
5,60
4,90
58,00
2,00
124,00
De finansiella nyckeltalen har beräknats utifrån resultat- och balansräkningen som återfinns i
Cloettas årsredovisning 2014. Branschgenomsnitten har hämtats från SCBs databas över
choklad- och konfektyrföretag som har över 50 anställda.
15
4. Analys
4.1 Traditionell marknadsföring
Upp till 80 procent av köpbesluten tas i butik vilket gör att köpbeteendet för Cloettas produkter
hos slutkonsumenten är impulsdrivet. Vi anser att det är därför viktigt för Cloetta att ha en god
och attraktiv relation mellan sig själva och slutkonsumenterna. En god relation mellan Cloettas
slutkonsumenter och sig själva (B2C) kan upprätthållas genom marknadsföring. Enligt Kotler
(1999) bör producerande företag fokusera på produkts, plats, pris och promotion för att
bibehålla en god marknadsföring mot slutkonsument. Vi har därför valt att analysera Cloetta
utifrån dessa kategorier för att se hur Cloetta agerar mot slutkund.
Produkt
Produkt är vad konsumenten faktiskt får för sitt köp (Kotler 1999). Cloettas produkter är
konfektyr i olika förpackningar, variationer och smaker. Marknaden som Cloetta arbetar på har
stora inslag av trender och ständig förnyelse av sina produkter. Cloetta följer med i trenderna
då de ständigt förnyar sina egna produkter och genom nya smaker och förpackningar. Något
som kan användas för att förnya sin produktportfölj är Co-branding, vilket är något som Helmig
et al (2008) förespråkar. Cloetta använder sig av co-branding mellan sina egna varumärken för
att bilda nya produkter. Ju mer produkter ett konfektyrföretag har, ju mer plats kan de ta i
hyllorna. Att ha en ständigt stor produktportfölj går i linje med Cloettas strategi om
volymtillväxt. Med hänsyn till teorin är det rimligt att Cloetta fortsätter med att förnya sina
produkter för att bibehålla slutkonsumenternas intresse. Cloetta bör även utforska möjligheter
med fortsatt co-branding av sina produkter till andra branscher som har en tydlig koppling till
konfektyr- och chokladbranschen, exempelvis glass- och dryckes-branschen.
Pris
Priset som Kotler (1999) beskriver är det pris som slutkunden faktiskt betalar för produkten.
Prissättningen av Cloettas produkter görs genom centrala avtal med sina större kunder. Vid
utveckling av nya produkter görs en förkalkyl för att se till att slutpriset blir hållbart för sina
konsumenter. Cloetta kan införa kampanjpriser under en begränsad tid för att på så sätt locka
fler slutkonsumenter. Det är dock viktigt att försöka bibehålla sin positionering. Vid förändring
av marknadsmixen, i detta fall priset, kan varumärkets image förändras. Vad Cloetta kan göra
för att öka sin försäljningsvolym är att sälja vissa produkter i mindre volym, som ett smakprov,
för ett mindre pris. Tanken med detta är att slutkonsumenten har möjligheten att köpa produkten
i mindre volym som ett smakprov. Slutkonsumenten har på så sätt introducerats till produkten
och chansen att den vid nästa köp av större choklad- och konfektyrprodukter faktiskt väljer
Cloettas produkt.
Plats
Kotler (1999) beskriver plats som den kanal/kanaler där produkten finns tillgänglig för köp av
slutkonsumenter. Cloettas absolut största kanal för att få ut sina produkter till sina
slutkonsumenter är de stora dagligvarukedjorna. Den näst största marknaden för Cloetta utöver
dagligvarukedjorna är servicehandeln. Servicehandeln och dagligvarukedjorna skiljer sig i
vilken typ av produkt som säljs. Servicehandeln ses mer som en plattform för att visa upp nya
produkter i mindre format, som sedan ska resultera i köp av samma varumärke i
dagligvarukedjorna. För att öka sin volymtillväxt och synlighet kan Cloetta utforska alternativa
marknader för sina produkter. Idag finns choklad och konfektyr hos exempelvis
teknikgrossister. Cloetta bör försöka penetrera dessa alternativa marknader, eftersom att fler
kanaler för Cloettas produkter leder till mer försäljning.
16
Något som är viktigt vid produkter som oftast köps spontant är produktexponering i butik.
Har slutkonsumenterna svårt att hitta Cloettas produkter i butik innebär det att färre köp av
Cloettas produkter inträffar. Cloettas lokala försäljare bör därför ha ett stort fokus på att få deras
produkter att exponeras så mycket som möjligt. Bra exempel på exponering av produkter är att
sälja pre-pack ställ. Pre-pack ställ är färdiga ställ med enbart ett varumärkes produkter i. Ställen
ställs inte i hyllorna, utan istället på golvet. Pre-pack ställen har mindre vinstmarginal men
säljer betydligt mer produkter.
Promotion
Alla marknadsföringsaktiviteter som Cloetta använder sig av för att synliggöra sina produkter
kan beskrivas som Kotlers (1999) sista P, promotion. Cloettas breda produktportfölj kommer
med många olika varumärkesattityder. Exempelvis Kexchoklad, som är en del av Munchy
Moments - energi mellan måltiderna, har en tydlig varumärkesattityd. Kexchoklad är till för
konsumenten som är aktiv. Genom att marknadsföra sig på platser där aktiva konsumenter rör
sig kan Kexchoklad exponeras mot sina potentiella slutkonsumenter. Kexchoklad är idag aktiv
i den alpina världen och marknadsför sig där som ett aktivt mellanmål (skistar). Kexchoklad
finns även med på Göteborgsvarvet för att exponera Kexchoklad mot rätt konsumenter.
Cloetta har under åren avlägsnat sig mer och mer från de analoga kanalerna inom
marknadsföring Anledningen är att det helt enkelt är för dyrt med tanke på hur många
slutkonsumenter det når. Cloetta har istället använt sig mer av social medier för att nå ut till
sina slutkonsumenter. Målet med marknadsföring är att nå ut till kunder i rätt kanaler (Kotler,
2013). Detta följer i linje med att samhället i stort använder sig mer av sociala medier och därför
gör också Cloettas slutkonsumenter det. Cloetta måste vara med i förändringen av sociala
medier eftersom olika plattformar har olika målgrupper. Cloetta måste ha kunskap om sin
produkts målgrupp innan Cloetta väljer medieplattform för att marknadsföring. Detta ska
fortsättas göras genom kundundersökningar.
Cloetta måste i fortsättningen fortsätta att jobba på produkter, pris, plats och promotion. Alla
kategorier är vitala för att Cloetta ska fortsatt vara ett konkurrerande företag. Produkten är viktig
då det är det som kunden faktiskt köper. En fortsatt förnyelse av sin produktportfölj är viktig
för Cloetta för att på så sätt fortsätta ta större plats i hyllorna. Med hjälp av co-branding kan
Cloetta ta till vara på synergieffekter i sin egen verksamhet genom nyskapandet av produkter.
Slutkonsumenter kan inte köpa Cloettas produkter om de inte finns tillgängliga, vilket gör att
Plats är viktigt för Cloetta. Att exponera sina produkter i traditionella kanaler som
livsmedelsbutiker med också ta sig in på alternativa kanaler som exempelvis teknikgrossister.
Det räcker inte enbart med exponering av Cloettas produkter, de ska också exponeras på rätt
sätt. Försäljningskåren måste därför aktivt förbättra var i butikerna Cloettas produkter
synliggörs.
4.2 Varumärken
Varumärke har en betydande roll för ett konfektyrföretag som Cloetta eftersom det är de som
skapar tillväxt. Den skillnaden som varumärket gör på produkten och marknadsföringen
definierar Aaker (1991) som varumärkeskapital. Vidare säger Aaker (1991) att ett högt
varumärkeskapital innebär att företag kan ta ut ett högre pris jämfört med produkter med ett
lågt varumärkeskapital vilket då leder till ökad tillväxt. För att uppnå ett högt varumärkeskapital
17
är det viktigt att ha en strategi för varumärket och i Cloettas fall förknippas varje varumärke
med en specifik attityd. Denna attityd ska sedan vara vägledande för utvecklingen och
vårdandet av varumärket, något som är av yttersta vikt för att varumärket ska fortsätta vara
vitalt och öka sitt varumärkeskapital. Cloetta bekräftar en del av teorin om varumärkeskapital
när de säger att den europeiska konfektyrmarknaden kännetecknas av stark lojalitet hos kunder
till lokala varumärken. Varumärkets attityd påverkar också på vilket sätt som den marknadsförs;
Kexchoklad som har en aktiv attityd exponeras i sportsammanhang och associeras med liknande
förhållanden exempelvis skidlandslagets kläder. Attityden kan framhävas i andra avseenden än
produktens egenskaper; Plopp och Center är differentierade från varandra genom utformningen
på produkten, förpackning och tillgängligheten.
Cloetta utvecklar varumärken genom att skapa nya smaker, ibland genom en upplaga som finns
en begränsad tid för att skapa uppmärksamhet. Det gemensamma för de nya smakerna är att det
ökar Cloettas exponering, det finns större chans att få mer plats i butiken och på så sätt mer
exponering. Tack vare Cloettas stora igenkänningsfaktor och varumärkeskapital bör det vara
relativt enkelt att få mer butiksyta jämfört med en mindre konkurrent enligt Aakers (1991) teori.
Vidare kan de nya smakerna och co-branding med andra varumärken innebära att Cloetta får
exponering genom word-of-mouth när kunder pratar om nyheterna med människor i sin närhet
och på så sätt få mer personer som provsmakar produkterna. Nya smaker kan dock förstöra
varumärket och försämra varumärkeskapitalet om smaken inte stämmer överens med strategin
som satts upp för varumärket eller om kunderna inte uppfattar att smaken är förenlig med
varumärket. Det är dock viktigt att poängtera att en del varumärken är mindre känsliga för
förändringar än andra. Om varianten inte fungerar så gäller det att snabbt ta ut den ur sortimentet
innan den förstör varumärket. För att veta huruvida en smakvariant gagnar eller missgynnar ett
varumärke genomför Cloetta regelbundet enkätundersökningar samt är aktiva på sociala medier
där kunder kan uttrycka sitt missnöje. Cloetta tittar också på hur de exponeras i butik för att
säkerställa att kunderna uppmärksammar deras produkter och särskilt nyheter.
Vi kan säkerställa att varumärken är viktigt för Cloetta men vad innebär det för Cloetta att ha
så många varumärken jämfört med att samla allting under Cloetta? Cloettas varumärken har
existerat under en så lång tid att de har en igenkänningsfaktor som har en så stor betydelse att
det är viktigt att behålla varumärkena. Genom att ha fler varumärken kan Cloetta också sätta en
egen prägel och attityd på varje varumärkena för att särskilja dem och nå olika kundsegment
samt få större plats i butikerna. Att ha flera varumärken innebär också att Cloetta kan ha cobranding med sina egna varumärken, ett exempel på det är när de gjorde Polly med smak av
Ahlgrens bilar.
Sammanfattningsvis är varumärken viktiga för företag i allmänhet och då också för
konfektyrföretag. För att vara framgångsrika varumärken behövs det en strategi för varje
individuellt varumärke samt sätta en attityd på dem. Detta då kunder på marknaden gör
impulsköp i butik och är lojala till lokala varumärken på den Europeiska marknaden. Därför är
det viktigt för Cloetta att framhäva den attityd som de vill att varumärket ska förmedla i rätt
marknadsföringskanaler. Varumärkena kan lyftas genom att göra nya smaker och co-branda
med andra företag. Viktigt är dock att uppmärksamma att nya varianter också kan försämra
varumärkeskapital och det är därför viktigt att ständigt utvärdera vad kunderna tycker. Ett
starkare varumärke innebär ett högre varumärkeskapital vilket underlättar för företaget att utöka
sitt produktsortiment samt möjligheten att ta ut ett premiumpris för sina produkter enligt Aaker
(1991).
18
4.3 Relationsmarknadsföring
Som vi nämnt ovan dominerar den traditionella marknadsföringen för Cloetta när det kommer
till B2C-marknadsföring. När det däremot kommer till B2B-marknadsföring är det viktigaste
relationen med sina kunder. Det är också viktigt att vara synlig i hyllorna och för att vinna det
kriget mot alla andra konfektyrvarumärken krävs det bra relationer med kunderna. Utifrån
empirin kan vi dela upp Cloettas kunder i två olika typer av kunder; centrala och lokala. Dessa
kräver därmed två olika typer av relationer. För att komma in i dagligvaruhandeln i Sverige
krävs oftast förhandlingar med centrala enheter. Dessa kunder, oftast grossister, har vi valt att
kalla centrala kunder. Genom förhandlingar med enskilda butiker går det att få in fler produkter
än vad som avtalats om centralt. Genom dessa relationer och förhandlingar kan Cloetta få in
ytterligare några pallar i varje butik. Detta är kanske inte viktigast för att få upp
försäljningsvolymen, men det är viktigt för att vara synlig i butiken med tanke på att de
mestadels är impulsköp. Dessa kunder, eller enskilda butiker, har vi valt att kalla lokala kunder.
Mot det beskrivna ovan kan vi se att Cloetta måste hantera åtminstone två olika typer av
relationer. KAM är en nyckelfaktor för att lyckas skapa en bra relation till de centrala kunderna.
Dessa personer behöver också vara otroligt pålästa och kompetenta. Detta då förhandlingarna
hos de centrala kunderna är mycket tuffa eftersom kunden har stor kunskap om verksamheten,
bland annat om vilken position i hyllan som har potentialen att generera störst försäljning.
Cloetta har funnits i den svenska dagligvaruhandeln under många år, vilket tyder på att
relationen mellan Cloetta och exempelvis ICA, Coop och Axfood ändå enligt någon definition
kan anses som lyckad. Denna rapport syftar inte till att definiera vad en lyckad relation är och
om relationen i sig har varit lyckad eller ej. Dock kan vi, genom att identifiera ett antal av de
framgångsfaktorer som Wilson (1995) pekar på i sin studie och som i tidigare litteratur har
använts i samband med lyckade relationer, ändå slå fast att relationen mellan Cloetta och de
centrala kunderna anses som framgångsrik. Wilson (1995) anger att engagemang
(commitment), samarbete (cooperation), gemensamma mål (mutual goals) samt
prestationstillfredsställelse (performance satisfaction) anses vara faktorer som kan bidragande
till om en relation är framgångsrik eller ej. Vi kan tydligt se Cloettas engagemang i det arbete
som KAM lägger ned på relationen. Samma gäller också representanterna från de centrala
kunderna som lägger ned mycket tid på att förstå sin verksamhet för att ha ett bra utgångsläge
i relationen med bland annat Cloetta. Det är i förhandlingarna mellan parterna som de kommer
överens om vilken positionering och pris exempelvis nya produkter ska ha, samt
försäljningsmål och tiden som den nya produkten ska få innan man anser att en ny produkt har
lyckats eller misslyckats i hyllan. I detta exempel kan vi se Wilsons (1995) faktorer samarbete
och gemensamma mål. När exempelvis Cloetta ska lansera en ny produkt förekommer ett klart
samarbete mellan parterna och gemensamma mål sätts upp. I samma exempel kan vi se
prestationstillfredsställelse. Detta innebär att det är viktigt att Cloetta lyckas med sina nya
produkter så att prestationen (godiset som Cloetta säljer till exempelvis ICA som sedan säljs till
slutkonsument) är tillfredsställande för de centrala kunderna. Skulle Cloetta gång på gång
misslyckas med sina produkter, exempelvis nya smaker av Kexchoklad och Polly, skulle detta
helt klart påverka relationen mellan Cloetta och de centrala kunderna på ett negativt sätt.
I relationen mellan Cloetta och de centrala kunderna kan vi också se tydliga tendenser på de
bindningar som Hammarkvist et al. (1982) beskriver. Den kanske synligaste av bindningarna
är Hammarkvist et al. (1982) ekonomiska och juridiska bindning. De hårda förhandlingar som
kontinuerligt sker mellan Cloetta och de centrala kunderna leder fram till både avtal och senare
även ekonomiska transaktioner. Dock ska vi givetvis inte utesluta Hammarkvist et al. (1982)
fyra andra bindningar. Då det de facto är fysiska personer som sköter förhandlingarna samt att
19
Cloettas kunder blir tilldelade en KAM, ger en klar indikation på att relativt starka sociala
bindningar finns mellan Cloetta och deras centrala kunder. Vidare är det också fastställt att
Cloetta har funnits i dagligvaruhandelns under många år, vilket tyder på att dessa två parter
under många år har lärt känna varandras styrkor och svagheter. Detta ger enligt Hammarkvist
et al. (1982) upphov till kunskapsmässiga bindningar. Slutligen kan vi inte bortse från den
tidsmässiga bindningen. Cloettas kunder är givetvis beroende av att Cloetta bland annat
levererar sina produkter i tid, och därmed uppstår även tidsmässiga bindningar.
Vi kan dock se att relationen till de lokala kunderna är av en liten annan karaktär än den vi kan
se till de centrala kunderna. Kontakten till de enskilda butikerna är oftast mycket personlig.
Exempelvis kan en relation som en fabriksrepresentant har med en butiksägare leda fram till att
Cloetta får ställa en extra pall med godis i butiksägarens butik. Med detta sagt kan vi se att
utöver Wilsons (1995) faktorer engagemang (commitment) och samarbete (cooperation), så är
framgångsfaktorn sociala band (social bonds) mycket framträdande i denna relation. Wilson
(1995) beskriver att framgångsvariabeln sociala band bygger på vänskap och hur det kan leda
till bättre relationer. Det är exakt detta som är avgörande i relationen mellan Cloetta och de
lokala kunderna. Med andra ord är det alltså de sociala banden, eller vänskapen, som leder till
affärsuppgörelser. Precis som relationen mellan Cloetta och de centrala kunderna, kan vi också
identifiera faktorerna engagemang och samarbete i denna relation. Det är de facto det
engagemang som parterna lägger ned på relationen som även leder fram till affärsuppgörelsen
- att Cloetta får placera en extra pall i den lokala butiken. Som Wilson (1995) beskriver det
leder samarbete till att båda parterna erhåller fördelar utifrån relationen. I vårt fall handlar det
om att Cloetta blir mer synlig i butik och den lokala butiken får en ekonomisk vinning av
uppgörelsen.
Ovan beskrevs hur Wilsons (1995) framgångsfaktor sociala band går att identifiera i relationen
mellan Cloetta och deras lokala kunder. Att denna relation bygger på starka sociala
konstellationer går inte att blunda för när vi även kan identifiera Hammarkvist et al. (1982)
sociala bindning i denna relation. Som beskrivet ovan så bygger relationen mellan Cloetta och
de lokala butikerna på mycket personliga kontakter och vänskap på individnivå. Som
Hammarkvist et al. (1982) beskriver så uppstår främst den sociala bindningen just på grund av
att det är människor som interagera. Även i denna relation kan vi givetvis inte bortse från
Hammarkvist et al. (1982) övriga fyra bindningarna. Dessa bindningar finns också där på
samma sätt som i relationen mellan Cloetta och de centrala kunderna.
Av endast det beskrivna ovan kan vi se att Cloetta har ett antal kopplingar till olika aktörer, och
det är bara på kundsidan. Skulle vi även blanda in leverantörer, transportbolag, och andra
aktörer kan vi se att Cloetta agerar i ett mycket stort och komplicerat nätverk. Då dessutom
många av aktörerna är mycket stora, såväl grossister som leverantörer, är det än viktigare att
anamma det synsätt som Hammarkvist et al. (1982) förespråkar, nämligen det att det enskilda
företaget, i vårt fall Cloetta, ses som beroende av omkringliggande företag och att de därför
måste behandlas individuellt.
4.4 Lean
Generellt sett hävdar Christopher (2000) att företag bör fokusera på lean när de agerar i en miljö
där efterfrågan är förutsägbar, behovet av ett brett sortiment är lågt och volymen är hög. I
Cloettas årsredovisning skriver de att marknaden för konfektyr är mogen vilket innebär att den
är relativt stabil och okänslig mot konjunktursvängningar. Trots detta tas de flesta beslut om
20
köp i butik, närmare 80 procent, genom impuls. Hälsotrender och CSR-arbete påverkar också
företaget och dess försäljning. Å ena sidan bör efterfrågan vara relativt oförutsägbar på olika
sorter av konfektyr, då både impuls och trender påverkar konsumenternas köpbeteende. Å andra
sidan bör efterfrågan på konfektyr överlag vara stabil, då marknaden är mogen och okänslig
mot konjunktursvängningar. Vidare skriver Cloetta att det är viktigt att ständigt lansera nya
smaker och produkter för att nå framgång. Det är även viktigt att utveckla nya produkter för att
fånga slutkonsumenters intresse. Det är såldes viktigt på konfekyrmarknaden att ha ett brett
sortiment. Utifrån detta är det viktigt att kunna vara flexibel i sin produktion. Cloetta har många
fabriker, dessa är specialiserade på en eller ett fåtal sorter av konfektyr. Med detta sagt, kan
Cloetta ses som statiskt då de är specialiserade och vid behov skulle få svårt att ställa om en
anläggning. Stordriftsfördelar är en viktig faktor för Cloetta. Volymen bör således vara centralt
för Cloetta eftersom en hög volym leder till skalfördelar. Vidare diskuterar Christopher (2000)
att en agile-strategi passar bäst på ett företag som agerar i en miljö som präglas av oförutsägbar
efterfrågan, behovet av ett brett sortiment är högt och volymen relativt låg. Applicerar vi
Christopher (2000) idéer ser vi att Cloetta enligt teorin har både inslag från lean- och agilestrategi, då efterfrågan kan ses som förutsägbar (lean), behovet av ett brett sortiment är högt
(agile) och det är viktigt med stora volymer (lean).
Cloetta arbetar med Lean 2020 och det är en långt gången process. Pettersen (2008) tog i sin
artikel upp några delkoncept som bidrar till konceptet lean, nämligen: just in time,
resursminskning, förbättringsstrategier, felbekämpning, standardisering och scientific
management. Cloetta beskriver att de vill minimera väntetider och lager, detta kan kopplas
samman med vad delkonceptet just-in-time beskriver. Vidare menar Cloetta att ett av målen
med lean 2020 är att få en förbättrad energieffektivitet, med andra ord resursförminskning.
Cloetta arbetar även ständigt med förbättringsstrategier, exempelvis genom att anställda agerar
proaktivt, det vill säga försöker göra rätt direkt. Genom att standardisera processer försöker
även Cloetta att säkerställa säkerhet och kvalitet. Eftersom Cloetta satt upp leanmål för 2020
använder de scientific management. Detta då delkonceptet innehåller komponenter som
målledning, vilket innebär att man får alla anställda att sträva mot samma mål. Som noterats
ovan, använder sig Cloetta av de delkoncept som Pettersen (2008) tar upp, med andra ord enligt
teorin använder sig Cloetta av lean. Detta stärks även av uttalandet från ett av våra
intervjuobjekt som säger att “allt vi gör är lean-genomsyrat”. Cloetta tog även beslutet 2011 att
investera i ett nytt affärssystem, vilket skulle standardisera processerna. Detta beslut om
investeringen i affärssystemet kan ses som ett steg mot lean och skedde till och med innan
planen mot lean 2020 sattes igång 2013. Med andra ord var det ett steg för att effektivisera
Cloetta.
Trots att det är viktigt att, som Pettersen (2008) påpekar, ha i åtanke att det inte finns någon
klar definition av lean, mynnar diskussion ovan ut i att Cloetta använder sig av lean. Det finns
dock delar som antyder att de även skulle kunna använda något som Christopher (2000)
beskriver som hybrid då det finns både inslag av agile och lean, detta då företaget vill både vara
kostnadseffektivt, minimera svinn/slöseri och vara flexibelt.
21
5. Diskussion
Vi kan se att Cloetta arbetar mycket mot slutkonsument i form av Kotlers fyra P men också
genom att utveckla sin varumärkesportfölj. Vi anser att dessa aspekter är viktiga i den bransch
som Cloetta verkar i eftersom att, som vi nämnt flertalet gånger innan, branschen är såpass
impulsdriven. Har Cloetta gjort ett bra jobb mot konsument ökar chansen att konsumenten
väljer Cloettas varumärken framför sina konkurrenter. Både Cloetta och deras kunder
(grossister och butiker) har ett mål att sälja mer. Om arbetet B2C ger ökad försäljning är det
fördelaktigt, inte bara för Cloetta, utan också för deras kunder. Vi anser därför att B2C hör ihop
med B2B. Det går också att vända på argumentationen, en bra relation med sina kunder leder
till förbättrad synlighet i butik som i sin tur leder till ökad exponeringen mot konsument.
Cloettas B2B och B2C kan därför inte ses som två vitt skilda skolor utan som två sidor av
samma mynt.
Utifrån den finansiella informationen ser vi att Cloetta har en relativt stark marknadsposition
jämfört med sina konkurrenter, åtminstone på den svenska marknaden. Dock finns det
fortfarande mycket att arbeta med. När det kommer till avkastning på eget kapital (RoE) och
avkastning på totalt kapital (RoT) ser vi att Cloetta är betydligt sämre än sina konkurrenter.
Detta ser vi då de befinner sig i eller under den nedre kvartilen. Trots att Cloetta uppvisar dåliga
siffror när det kommer till lönsamhet, kan vi se att bolaget har bra marginaler på deras produkter
eftersom rörelsemarginalen är hög i förhållande till branschen. Den höga rörelsemarginalen kan
vara ett bevis på att Cloetta verkligen har ett högt varumärkeskapital, då de kan ta ut ett premium
för deras varumärken. Ett annat argument kan vara att Cloetta är duktiga i sitt arbete med lean.
I analysen konstaterade vi att Cloetta arbetar med lean, både enligt teorin och dem själva. De
låga lönsamhetssifforna tillsammans med den låga kapitalomsättningshastigheten kan dock
vara en indikation att de fortfarande har mycket att jobba på när det kommer till lean. Den låga
kapitalomsättningshastigheten tyder på att Cloetta relativt sätt är dåliga på att utnyttja sitt
kapital. Att jobba ännu mer med lean kan vara ett tillvägagångssätt för Cloetta att öka dessa
mått. Genom att införa lean kan Cloetta effektivisera sina processer och samtidigt minska sina
mellanlager, svinn och inkurans. Det bör dock påpekas att de finansiella siffrorna kan ha
påverkats av den turbulenta tid som Cloetta har bakom sig, med sammanslagning och separering
från Fazer för att sedan slås samman med LEAF. Att först ha anpassat sig till Fazers verksamhet
för att sedan anpassa sig till LEAF kan innebära att Cloettas processer inte är optimerade för
den nuvarande verksamheten utan är ett pågående process. Att optimeringsprocessen är
pågående kan ha en bidragande effekt till att några av Cloettas nyckeltal är sämre än
branschsnittet. Vidare konstaterade vi i analysen att Cloetta har relativt bra relationer till sina
kunder, utifrån teorierna kring relationsmarknadsföring. Om dessa kan utvecklas ännu mer kan
det också vara ett sätt att öka avkastningen eftersom bättre relationer i försörjningskedjan kan
leda till effektivare processer som i sin tur bör öka kapitalomsättningshastigheten och
lönsamheten.
Det förhållningssätt som vi förespråkar ovan, att Cloetta både ska förbättra sitt arbete med lean
och samtidigt fokusera på att förbättra sina relationer till sina kunder, påminner mycket om det
Schonberger (2005) förespråkar gällande Lean Extended. Skulle Cloetta arbeta mer med Lean
Extended innebär det att de börjar fokusera mer på kvalitet och flexibilitet, istället för att endast
ha ett internt fokus. Vi har själva varit ut till Cloettas fabrik i Ljungsbro och sett hur mycket
konfektyr av andrahandssortering som säljs där. Andrahandskonfektyr är det godis som inte når
upp till Cloettas kvalitetskrav. Skulle Cloetta då börja arbeta mer med kvalitet, med andra ord
Lean Extended, skulle det kunna innebära en minskning av kostnader som är förknippade med
22
produkter av bristande kvalitet. Det skulle i sin tur leda till bättre nyckeltal, både i form av
lönsamhet, vinst- och rörelsemarginal.
Som nämnt ovan är Cloettas vinst- och rörelsemarginal relativt höga jämfört med branschen.
Detta kan som sagt ses som ett bevis på att arbetet som Cloetta har lagt på sina varumärken har
gett resultat. Som vi konstaterade i analysen så är Cloetta skickliga när det kommer till hur de
arbetar med sina varumärken, och det är också något som syns i den finansiella datan.
I analysen konstaterades att Cloetta har bra och starka relationer med sina kunder, och i
diskussionen ovan föreslår vi även att om Cloetta skulle fortsätta att arbeta med
kundrelationerna skulle detta kunna leda till förbättrade nyckeltal. När vi reflekterar över
relationerna mellan Cloetta och deras kunder, kommer vi oundvikligen att tänka på hur djupa
dessa relationer egentligen bör vara. Oskarsson (2015) och Wilson (1995) beskriver en modell
som kan vara till hjälp när ett företag bestämmer sig för vilken relation de bör ha med sina
leverantörer. Modellen utgår ifrån att definiera produkten som de två parterna handlar med och
utifrån typ av produkt kan företaget reflektera över vilken typ av relation man kan tänkas ha
med sin leverantör. Trots att modellen egentligen behandlar produkter som företag köper in från
sina leverantörer, kan modellen vara värdefull för ett säljande företag om man utgår ifrån
kundens perspektiv och försöker att identifiera vikten av vad företagets produkter har på
kundens verksamhet. Om vi utgår ifrån de två dimensionerna i modellen så kan vi se att
konfektyr bör definieras som en “normal produkt” för kunden. Detta eftersom
verksamhetsrisken är låg för kunden om det blir felleverans eller att produkterna inte är av
godkänd kvalitet och att värdet som Cloettas produkter genererar av den totala
butiksförsäljningen inte är av avgörande storlek. Detta baseras på att konfektyrmarknaden, som
vi konstaterat ovan, är utsatt för hög konkurrens med många varumärken. Konsekvensen av att
Cloettas produkter klassas som “normala produkter” hos kunden kan leda till att kunden inte är
intresserade av att inleda djupa relationer med Cloetta utan istället är intresserad av att låta
Cloetta konkurrera med sina kunder för att de på det sättet ska få ned sina priser. Detta kan bli
mycket problematiskt för Cloetta eftersom de bygger sin B2B-marknadsföring på just
relationsmarknadsföring.
Som diskuterades ovan är Cloetta starkt påverkat av trender. I vår intervju med Karin berättade
hon hur Cloetta i ett tidigare skede försökt hänga på i två olika trender, rättvisemärkt kakao
samt energi-bars, men av olika anledningar misslyckats i sitt utförande. Cloetta måste
fortsättningsvis fokusera på att inte enbart upptäcka nya trender utan även sammanlänka och
fullborda sina insatser mellan olika funktioner inom företaget såsom marknadsföring och
distribution. Produkterna måste nå ut till rätt kundgrupp både i marknadsföringssynpunkt och
försäljningskanaler samt prissättas rätt. Den nuvarande hälsotrenden har resulterat i att Cloetta
förvärvat Nutisal och det är kritiskt att Cloetta inte upprepar sina misstag med den
rättvisemärkta kakaon och energi-barsen för att inte förlora marknadsandelar till konkurrenter.
6. Slutsats
Syftet med denna rapport var att analysera fallföretaget Cloettas marknadsposition utifrån ett
marknadsförings- och logistikperspektiv. Vidare syftade rapporten till att utifrån den uppställda
teoretiska referensramen fastställa och förklara Cloettas marknadsposition. Som vi konstaterar
i diskussionen har Cloetta en relativt stark marknadsposition. Det är tydligt att Cloetta kan ta ut
ett prispremium för sina produkter, vilket vi ser genom att rörelsemarginalen är hög i
23
förhållande till branschen. Detta kan framför allt förklaras av att Cloetta har ett mycket högt
varumärkeskapital. Varumärken är också något som företaget arbetar mycket aktivt med. Trots
den höga vinst- och rörelsemarginalen, är lönsamhetsmåtten mycket låga i förhållande till
branschen. Detta tyder på att Cloetta behöver fortsätta med sitt lean-arbete. Cloetta har relativt
bra och starka relationer med sina kunder. Detta kan vara en bidragande orsak till att vinst- och
rörelsemarginalen är höga. Å andra sidan kan detta vara ett område som Cloetta behöver arbeta
mer med för att höja sina lönsamhetsmått. Med det sagt så är både marknadsföringen och
logistiken viktiga och bidragande orsaker till den relativt starka marknadsposition som Cloetta
har idag.
6.1 Resultatets begränsningar
Cloettas marknadsposition kan snabbt förändras, detta är såldes endast en ögonblicksbild, då
många faktorer kan ha spelat in vid rapporten. Vidare är även en del forskare av uppfattningen
att logistik och marknadsföring bör vara integrerad för att kunna bemöta den dynamiska miljön,
Ellinger (2000), Abrahamsson et al. (2003) och Brege & Abrahamsson (2004). En fortsättning
till denna rapport skulle kunna undersöka integrationen mellan dessa två koncept, logistiken
och marknadsföringen.
7. Referenser
7.1 Artiklar
Abrahamsson, M., Aldin, N. & och Stahre, F. (2003). Logistics Platforms for Improved
Strategic Flexibility. International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 6,
No. 3
Achrol, R.S. & Kotler, P. (1999). Marketing in the Network Economy. Journal of Marketing.
63. s. 146-163.
Brege, S. & Abrahamsson, M. (2004). Dynamic Effectiveness: Improved Industrial
Distribution from Interaction Between Marketing and Logistics Strategies. Journal of
Marketing Channels. 12(2). s. 83-112.
Christopher, M. (2000). The Agile Supply Chain: Competing in Volatile Markets. Industrial
Marketing Management. 29. s. 37-44.
Cunha, M. Forehand, M. & Angle J. (2015). Riding Coattails: When Co-Branding Helps
versus Hurts Less-Known Brands. Journal of Consumer Research. 41 (5). s. 1284-1300.
Dwyer, R.F., Schurr, P.H. & Oh, S. (1987). Developing Buying-Seller Relationships. Journal
of Marketing. 51. s. 11-27.
Ellinger, A.E. (2000). Improving Marketing/Logistics Cross-Functional Collaboration in the
Supply Chain. Industrial Marketing Management. 29. s. 85-96.
24
Helmig, B., Huber, J. & Leeflang, P. (2008) Co-Branding: The State of the Art.
Schmalenbach Business Review 60 (4). s. 359-377.
Holweg, M. (2007) The genealogy of lean production. Journal of Operations Management,
March 2007, 25(2):420-437
Kotler, P. & Levy, S.J. (1969). Broadening the concept of Marketing. Journal of Marketing.
33. s. 10-15.
Lambert, D.M., Garcia-Dastugue, S.J. & Croxton, K.L. (2008). The role of logistics managers
in the cross-functional implementation of supply chain management. Journal of business
logistics. 29(1). s. 113-132
Palmatier, R.W., Dant, R.P.,Grewal, D. & Evans, K.R. (2006). Factors Influencing the
Effectiveness of Relationship Marketing: A Meta-Analysis. Journal of Marketing. 70. 136-153.
Pettersen, J. (2008) Lean Production - Universallösning eller modefluga? HELIX Working
Papers
Shah, R. & Ward, T. P., (2007) Defining and developing measures of lean production. Journal
of Operations Management 25, s. 785-805
Schonberger, R.J., (2005) Lean Extended. Industrial Engineer, 37, 12, s. 26-31
Yip, G.S. & Coundouriotis, G.A. (1991). Diagnosing global strategy potential: The World
Chocolate Confectionery Industry. Planning Review. 19(1). s. 4-14
Yoo, B., Donthu, N. & Lee, S. (2000). An Examination of Selected Marketing Mix Elements
and Brand Equity. Journal of the Academy of Marketing Science. 28(2). s. 195-211.
7.2 Böcker
Aaker, D.A. (1991). Managing Brand Equity. Free Press. [Elektronisk källa].
https://books.google.se/books?hl=sv&lr=&id=r_TSY5sxnO8C&oi=fnd&pg=PT10&dq=Mana
ging+Brand+Equity&ots=Av1PkdzYV8&sig=yNggKJZKcNy9siIWULJEJPOad6s&redir_esc
=y#v=onepage&q=Managing%20Brand%20Equity&f=false
Bryman, A. & Bell, E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. 2:a upplagan. Polen:
Liber
Hammarkvist, K.O., Håkansson, H. & Mattsson, L.G. (1982). Marknadsföring för
konkurrenskraft. Malmö: Liber-Hermods AB.
Kotler, P. (1999). Kotler on Marketing. Free Press [Elektronisk källa].
25
https://books.google.se/books?hl=en&lr=&id=iHWxeT7X5YYC&oi=fnd&pg=PT7&dq=kotl
er&ots=eg9KzU7BKK&sig=_XJaKEqG_b25DibVlqcUzJZNCL0&redir_esc=y#v=onepage&
q&f=false
Kotler, P., Armstrong, G. & Parment, A. (2013). Marknadsföring: Teori, strategi och praktik.
13:e upplagan. Harlow: Pearson Education Limited
7.3 Elektroniska källor
Cloettas årsredovisning 2014. http://www.cloetta.com/sv/files/Cloetta%C3%85rsredovisning-2014.pdf (Hämtad 25/11/2015)
Cloetta i korthet.
http://www.cloetta.com/sv/om-cloetta/cloetta-i-korthet/ (Hämtad 25/11/2015)
Cloettas affärsmodell.
http://www.cloetta.com/sv/om-cloetta/affarside-och-affarsmodell/ (Hämtad 25/11/2015)
Cloettas historia.
http://www.cloetta.com/sv/om-cloetta/historik/ (Hämtad 25/11/2015)
Cloettas inköp.
http://www.cloetta.com/sv/om-cloetta/var-verksamhet/inkop/ (Hämtad 25/11/2015)
Cloettas konsumenttrender.
http://www.cloetta.com/sv/om-cloetta/marknadsoversikt/makro-och-konsumenttrender
(Hämtad 25/11/2015)
Cloettas marknader.
http://www.cloetta.com/sv/om-cloetta/marknadsoversikt/konsumtionsmonster/ (Hämtad
25/11/2015)
Cloettas strategier.
http://www.cloetta.com/sv/investerare/strategier/ (Hämtad 25/11/2015)
Company profile - Cloetta, MarketLine, 2013
http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=13194d53-d161-4224-81ba2ec26d39f9c4%40sessionmgr4005&vid=9&hid=4204 (Hämtad 30/11/2015)
NASDAQ Råvarupris på kakao senaste året.
http://www.nasdaq.com/markets/cocoa.aspx?timeframe=1y (Hämtad 3/12/2015)
Nyhetsbyrån direkt, 2015.
http://www.bolagsfakta.se/nyheter/cloetta-tar-over-citygross-och-oob-kontrakt-om-losgodis
(Hämtad 03/12/2015)
26
Skistar. https://www.skistar.com/sv/Salen/Om-Salen/Snobloggen/201314/December-2013/3december/ (Hämtad 2015-12-17)
Wilson, D.T. (1995). An Integrated Model of Buyer-Seller Relationships.
http://isbm.smeal.psu.edu/isbm_smeal_psu_edu/library/working-paper-articles/1995-workingpapers/10-1995-an-integrated-model.pdf (Hämtad 2015-12-15)
7.4 Föreläsningar
Brege, S. (2015). Föreläsning 1 modul 1, Industriell marknadsföring och Supply Chain
Management 722A29.
Oskarsson, B. (2015). Föreläsning 2 modul 3, Industriell marknadsföring och Supply Chain
Management 722A29.
7.5 Intervjuer
Karin Ljungmark Malmström, f.d. marknadsansvarig på Cloetta, 2015-12-15.
Lars Jonsson, Supply Manager på Cloetta, 2015-12-16.
8. Bilaga
27
Figur 1: Agile or Lean, Christopher, M. (2000). The Agile Supply Chain: Competing in
Volatile Markets. Industrial Marketing Management. 29. 37-44.
Figur 2: Relationsmarknadsföring, Staffan Brege (2015) Föreläsning 1, modul 1, Industriell
marknadsföring och Supply Chain Management
28
Figur 3: Marknadsmixen enligt Kotler et al. (2013)
29
Figur 4: Tidslinje med utvalda delar av Cloettas historia.
30
Figur 5: Huvudmarknader för Cloetta (Cloettas verksamhet, 2015)
Figur 6: Cloettas försäljning på sina huvudmarknader (Cloettas verksamhet, 2015)
31
Figur 7: Råvarupriset på kakao senaste året från 3:e december 2015 (NASDAQ Kakao, 2015)
Figur 8: Figuren hämtad från Oskarsson (2015).
32