Sammanfattning
Denna uppsats handlar om postbranschen, analyserad ur Postens synvinkel. Posten har haft
monopol på brevbäring de senaste trehundra åren. Idag har Posten förändrats till ett aktiebolag
med vinstkrav. Detta medför problem för ledning, anställda och kunder som många lever kvar
i det gamla myndighetstänkandet. Posten måste förändra sina värderingar och implementera
det nya tänkandet hos alla. Detta kan ske på många sätt t.ex. genom information,
kommunikation, förändrade ägandeformer eller utbildning. Problemet ligger i att Posten inte
har någon klar identitet längre.
Posten har länge varit ett statligt verk och har svårt att se sig som ett aktiebolag som agerar på
en marknad öppen för konkurrens. Det krävs att Posten förändrar sina värderingar till att
innefatta företagsekonomiska tankesätt som genomsyrar hela organisationen. Det är svårt att
konkurrera med Posten som tack vare sin historiska bakgrund som enda marknadsaktör har
stora konkurrensfördelar. Vi har undersökt om brevmarknaden verkligen är avreglerad i
praktiken eller endast i teorin. Vår slutsats blev att avregleringen endast existerar på papperet.
Visserligen finns det flera postoperatörer, men ingen som på allvar kan konkurrera med
Posten. Posten är dessutom genom statliga förbud förhindrad att konkurrera fullt ut p.g.a. att
de är så stora. Detta är inte exempel på fri konkurrens.
Vi har även undersökt konkurrensen på marknaden. De stora aktörerna, med marknadsandel
av den totala brevbranschen inom parentes, är Posten AB (97,92%), CityMail (1,5%), Svensk
Direktreklam (0,14%) samt en grupp mindre företag som vi har benämnt Lokaloperatörerna
(0,44%).Vårt arbete har komplicerats av att de konkurrerande företagen konkurrerar inom
olika produktsegment. Posten AB är den ende postoperatören som distribuerar alla sorters
post. CityMail har specialiserat sig på datoradresserad post, SDR på direktreklam samt
Lokaloperatörerna på företagspost respektive enstycksförsändelser.
De farligaste substituten på postmarknaden idag är telefon, telefax, internet och bud. Av dessa
anser vi Internet vara det allra farligaste. Med hjälp av Internet kan man på flera sätt ersätta
fysiska brev, t.ex. genom e-brev, eDI, e-faktura eller e-mail.
Posten står inför en snabb teknikutveckling. Konkurrenterna blir andra och produkterna och
konkurrensmedlen förändras. Även konsumtionen förändras och tvingar postoperatörerna att
vara framåt och flexibla. Posten försöker att hålla sig à jour med utvecklingen och har nyligen
startat affärsområdet PostNet. Det omfattar i första hand elektronisk post, det farligaste
substitutet för fysiska brev idag. Vi rekommenderar Posten att låta detta bli deras nästa
kärnområde. Trendanalysen visar tydligt att fysiska brev är i mättnads- och närmar sig
nedgångsstadiet. Det är en överlevnadsfråga för Posten att vara framåt inom den teknologiska
utvecklingen.
Vi avslutar uppsatsen med att ge Posten rekommendationer om hur de skall agera i framtiden
för att lösa sina problem.
1
1
INLEDNING.................................................................................................................................................. 4
1.1
1.2
1.3
1.4
2
INTRODUKTION OCH METOD..................................................................................................................... 4
PROBLEM ................................................................................................................................................. 5
SYFTE ...................................................................................................................................................... 5
AVGRÄNSNING ......................................................................................................................................... 5
BAKGRUND ................................................................................................................................................. 6
2.1
POSTMARKNADENS HISTORIA .................................................................................................................. 6
2.2
FRÅN MONOPOL TILL KONKURRENS ......................................................................................................... 7
2.3
CITYMAILS INTRÄDE PÅ POSTMARKNADEN ........................................................................................... 10
2.4
MARKNADEN IDAG ................................................................................................................................ 11
2.4.1 Konkurrenssituationen bland storsändningarna ............................................................................... 11
2.4.2 Konkurrenssituationen bland enstaka brev ....................................................................................... 11
2.5
PRISUTVECKLING SEDAN AVREGLERINGEN ............................................................................................ 12
2.6
KONSUMTIONSMÖNSTREN FÖRÄNDRAS ................................................................................................. 12
2.7
FRAMTIDEN PÅ POSTMARKNADEN.......................................................................................................... 13
3
PRESENTATION AV MARKNADSAKTÖRERNA .............................................................................. 14
3.1
POSTEN AB ............................................................................................................................................ 14
3.1.1 Bakgrund ........................................................................................................................................... 14
3.1.2 Företagskultur ................................................................................................................................... 14
3.1.3 Affärsområden ................................................................................................................................... 15
3.1.4 Ägarkrav............................................................................................................................................ 15
3.1.5 Marknadsföring ................................................................................................................................. 15
3.2
POSTEN BREV ........................................................................................................................................ 16
3.2.1 Posten Brevs affärsidé ....................................................................................................................... 16
3.2.2 Posten Brevs affärsområden i korthet ............................................................................................... 16
3.2.3 Resultat.............................................................................................................................................. 16
3.2.4 Kvalitet .............................................................................................................................................. 16
3.2.5 Marknad ............................................................................................................................................ 16
3.2.6 Viktiga händelser under 1997 ........................................................................................................... 17
3.2.7 Personal ............................................................................................................................................ 17
3.2.8 Affärsserviceverksamheter ................................................................................................................ 17
3.2.9 Posten Brevs dotterbolag .................................................................................................................. 17
3.3
CITYMAIL .............................................................................................................................................. 18
3.3.1 Ägare & företagsledning ................................................................................................................... 19
3.3.2 Kunder ............................................................................................................................................... 19
3.3.3 Marknadsföring ................................................................................................................................. 19
3.4
LOKALOPERATÖRERNA .......................................................................................................................... 19
3.5
SVENSK DIREKTREKLAM ....................................................................................................................... 19
4
TEORI .......................................................................................................................................................... 20
4.1
BRANSCHUTVECKLING........................................................................................................................... 20
4.2
DE FEM KONKURRENSKRAFTERNA ......................................................................................................... 20
4.2.1 Hot från potentiella etablerare.......................................................................................................... 21
4.2.2 Hot från substitut............................................................................................................................... 23
4.2.3 Köparnas förhandlingsstyrka ............................................................................................................ 23
4.2.4 Leverantörernas förhandlingsstyrka ................................................................................................. 23
4.2.5 Hot från branschkonkurrenter........................................................................................................... 23
4.3
BASSTRATEGIER .................................................................................................................................... 24
4.3.1 Kostnadsöverlägsenhet...................................................................................................................... 24
4.3.2 Differentiering ................................................................................................................................... 24
4.3.3 Fokusering ........................................................................................................................................ 25
4.3.4 Risker med de olika basstrategierna ................................................................................................. 25
4.4
IDENTITET, PROFIL & IMAGE .................................................................................................................. 26
4.5
RELATIONSMARKNADSFÖRING (RM) ..................................................................................................... 27
4.6
SWOT- ANALYS .................................................................................................................................... 29
2
4.7
4.8
4.9
4.10
5
KONKURRENSSTRATEGINS DIMENSIONER .............................................................................................. 30
STRATEGISKA GRUPPER ......................................................................................................................... 30
MARKNADSKOMMUNIKATION (SOSTT + 4M) ....................................................................................... 31
DEN FÖRÄNDERLIGA KOMMUNIKATIONSMILJÖN .................................................................................... 33
ANALYS ...................................................................................................................................................... 33
5.1
PRODUKTANALYS .................................................................................................................................. 33
5.2
HUR DE FEM KONKURRENSKRAFTERNA PÅVERKAR POSTEN BREV ........................................................ 35
5.2.1 Hot från potentiella etablerare.......................................................................................................... 35
5.2.2 Hot från substitut............................................................................................................................... 36
5.2.3 Köparnas förhandlingsstyrka ............................................................................................................ 37
5.2.4 Leverantörernas förhandlingsstyrka ................................................................................................. 38
5.2.5 Hot från branschkonkurrenter........................................................................................................... 38
5.3
BASSTRATEGIERNA ................................................................................................................................ 38
5.3.1 Posten AB .......................................................................................................................................... 38
5.3.2 CityMail ............................................................................................................................................ 39
5.3.3 Lokaloperatörerna ............................................................................................................................ 40
5.3.4 Svensk Direktreklam (SDR) ............................................................................................................... 40
5.4
ANALYS AV IDENTITET, IMAGE & PROFIL ............................................................................................... 40
5.5
SWOT-ANALYS ..................................................................................................................................... 41
5.5.1 SWOT analys för Posten AB .............................................................................................................. 41
5.6
KONKURRENSMEDEL ............................................................................................................................. 44
5.7
STRATEGISKA GRUPPER ......................................................................................................................... 44
5.8
SOSTT + 4M-ANALYS FÖR POSTEN ....................................................................................................... 47
6
SLUTSATSER & REKOMMENDATIONER ......................................................................................... 50
6.1
6.2
6.3
6.4
EN FÖRÄNDERLIG MARKNAD ................................................................................................................. 50
EN KONKURRENSUTSATT MARKNAD ...................................................................................................... 51
ETT MARKNADSEKONOMISKT FÖRETAG ................................................................................................. 52
REKOMMENDATIONER TILL POSTEN ...................................................................................................... 53
7
EPILOG ....................................................................................................................................................... 57
8
KÄLLFÖRTECKNING ............................................................................................................................. 58
APPENDIX
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Liten postordlista
Marknadsdomstolens dom, november 1998
E-mail och juridik
Frågor till Posten
Frågor till CityMail
Frågor till Post- och Telestyrelsen
3
1 Inledning
1.1 Introduktion och metod
Vi började vårt uppsatsarbete på biblioteken. Vi läste böcker och tidningsartiklar för att
försöka få en klar bild av historien bakom den avreglerade postmarknaden och vad som har
hänt sedan dess. Sedan kunde vi dela in de stora aktörerna. Dessa är Posten AB, CityMail,
Svensk Direktreklam (SDR). De övriga postoperatörer valde vi att behandla i en klump som
vi kallade "Lokaloperatörerna". Anledningen till detta var att de första tre har dels specifika
drag och dels relativt stora marknadsandelar. Lokaloperatörerna var ganska lika till struktur
och omfattning. Vi beställde bakgrundsmaterial om de olika organisationerna och läste in oss
på dem.
Vår första intervju gjorde vi med Postens vVD Börge Österholm. Under en och en halv
intensiv timme besvarade han våra frågor.
Den andra intervjun vi gjorde var med CityMails marknadschef, Håkan Ohlsson.
Vi valde att ta kontakt med flera anställda på Posten. Vi mailade ytterligare postfrågor till
Anna Söderblom, marknadsansvarig på Posten Brev. Hon skickade dem vidare till Lena
Thorén, Ingrid Friman och Mikael Strand, marknadsanalytiker på Posten Brev. De har, via
mail, besvarat våra frågor. Dessa svar har till största del legat till bakgrund för vår uppsats
samt bekräftat tvivel vi haft.
Vi har även fått kontakt med och intervjuat Eva Samantha på Post och Telestyrelsen. Hon har
mailat och skickat material till oss. Intervjun skedde via mail.
Vår kontaktperson, Carina Willysson på SDR har skickat material till oss, men då de står
s.a.s. vid sidan om postmarknaden har vi inte intervjuat någon därifrån.
När intervjuerna var klara började vi förstå vilken komplex bransch vi hade gett oss in i. Den
passade inte in i någon av läroböckernas branscher och företagen passade inte in på något av
läroböckernas företag. Inom branschen fanns det många mindre branscher, vissa med
konkurrens andra utan.
Vårt uppsatsarbete har ytterligare försvårats av alla intriger och allt hemlighetsmakeri.
Postmarknaden visade sig vara en militär krigszon där alla metoder är tillåtna. Vid ett flertal
tillfällen kände vi oss vara ute på minerad mark. Vi har ofta stött på motstridig information,
då vi fått ett svar under intervju, funnit ett annat i företagens tryckta material samt ett tredje
svar i tidningar. Stämningen mellan företagen verkade dock ganska god trots att vi läst i
Finanstidningen skrönan om hur någon på CityMail gipsade armen för att inte vara tillgänglig
när de från Posten sökte honom.
Eftersom vi började med att undersöka konkurrensen på marknaden kändes det naturligt att
använda Porters modeller. Vi utgick från konkurrensstrategierna och använde dessa modeller
för att påvisa var Posten befinner sig i branschen samt se vilka hot som de eventuella
konkurrenterna utgör för Posten. Vi har sedan valt att använda de tre basstrategierna för att
belysa skillnader i postföretagen. Vi har gått djupare in på Postens strategi. Genom att se vilka
strategier företag använder kan dessa placeras i strategiska grupper längs de olika
dimensionerna. Vi tycker det är viktigt att se hur företagen placeras ur konkurrenssynpunkt.
Med hjälp av Smiths SOSTT+4M har vi fått veta hur Posten kommunicerar externt och för att
kunna ge rekommendationer om detta har vi analyserat deras identitet, profil och image.
Eftersom Posten hävdar att relationsmarknadsföring är den viktigaste marknadsföring de
använder sig av har vi även applicerat Gummessons teorier.
4
1.2 Problem
Posten har förändrats från ett statligt verk till en myndighet till att idag vara ett aktiebolag
med vinstkrav. Detta medför en del problem framförallt för ledning och anställda, men även
för kunderna. Det är fråga om helt nya värderingar. Hur skall Posten bära sig åt för att
implementera det nya tänkandet hos alla?
Posten har länge varit ett statligt verk och har svårt att agera som ett aktiebolag på en marknad
öppen för konkurrens. Det är svårt att konkurrera med Posten som tack vare sin historiska
bakgrund som enda marknadsaktör har stora konkurrensfördelar. Frågan är om
brevmarknaden verkligen är avreglerad i praktiken eller endast i teorin? Hur skall Posten
konkurrera på en avreglerad brevmarknad?
Idag står Posten inför en snabb teknikutveckling. Konkurrenterna blir andra och produkterna
och konkurrensmedlen förändras. Även konsumtionen förändras och tvingar postoperatörerna
att vara framåt och flexibla. Hur skall Posten agera för att möta förändringarna i
konsumtionsmönstren?
1.3 Syfte
Vårt syfte är att undersöka om Posten har marknadsekonomiska värderingar, någonting som
är en förutsättning för att kunna konkurrera på en avreglerad marknad.
Vi har för avsikt att analysera Postens konkurrenssituation samt att undersöka postmarknaden
efter avregleringen. Vi skall undersöka om den verkligen är avreglerad i praktiken.
Vi kommer att utreda hur marknaden förändras. Vi skall även ge rekommendationer om hur
Posten bör agera i framtiden.
1.4 Avgränsning
Eftersom vårt syfte är att behandla Postens konkurrenssituation på brevmarknaden samt i
första hand tiden efter avregleringen har vi koncentrerat oss på affärsområdet Posten Brev, då
det är det område som i första hand sysslar med brev och i andra hand berörs starkast av
avregleringen. På Postens övriga marknader har det sedan länge förekommit konkurrens.
Posten Brev är den mest ursprungliga delen av Posten AB och fortfarande Postens
kärnområde. Posten Brev står dessutom för mer än häften av Posten AB:s externa intäkter.
Därför har vi koncentrerat oss på Posten Brev. Rekommendationer etc har vi dock gett till
hela Posten AB eftersom vi anser att det inte hjälper att förändra endast en liten del av
företaget.
Vi kommer att behandla postmarknaden i hela landet med tyngdpunkt på stockholmsområdet.
Vi kommer inte att analysera branschen utrikes. Eftersom de små lokala postoperatörerna är
ett 70-tal vitt skilda företag har vi svårt att gå in och analysera samtliga. Vi har valt att
behandla de mindre operatörerna med liknande företagsstruktur som en grupp eftersom de har
många inre likheter samt i princip samma hot och möjligheter.
Eftersom Posten hävdar att de tillämpar relationsmarknadsföring men inte vill konkretisera
detta har vi tvingats göra hypotetiska antaganden angående deras relationsmarknadsföring. Vi
har analyserat utifrån Gummessons tankar om relationsmarknadsföring och valt ut de
relationer som är applicerbara.
Vi anser att Internet är dels den största möjligheten inom postbranschen och dels det farligaste
substitutet därför har vi gjort en djupare analys för Internet än för övriga substitut.
5
2 Bakgrund
2.1 Postmarknadens historia
Om man ser historiskt på postmarknaden var inte CityMail först ut utan flera operatörer har
försökt att vinna över staten genom tiderna.1
Redan 1620 etablerades en postgång mellan Hamburg och Markaryd. De statligt anställda
postbönderna var utplacerade med jämna avstånd från varandra och bar ut posten till fots. På
den tiden var det naturligt att posten blev en statlig angelägenhet eftersom den för det mesta
rörde det militära och andra offentliga ärenden. Posten var en sorts statlig internpost.
Sedermera började man även att mot en avgift förmedla privatpersoners brev. Denna
sidoverksamhet blev allt större och gjorde Posten till en vinstmaskin. 1636 bildades det
Postverk vi hade kvar ända fram till bolagiseringen 1993.
Redan 1660 finns rapporter om att privatpersoner försökte att etablera postverksamhet, vilket
förbjöds genom kungligt dekret. Postverket skyddades av en monopollagstiftning som gav
ensamrätt till brevbäring mellan orterna. Förmedling av brev skedde bara mellan orter och
inte inom en ort. När t.ex. breven anlände till postkontoret i Stockholm antecknades de på en
offentlig lista. De som väntade brev fick gå till dit för att se om deras brev kommit.
År 1752 bestämdes att brev skulle förses med uppgift om gatunamn och husnummer. För att
skicka ett brev blev avsändaren tvungen att gå till stadens enda postkontor på Lilla Nygatan
för att lämna in det. Dessutom kunde man inte skicka brev till adresser i Stockholm utan bara
till andra orter. 1838 startade Emanuel Mallén en egen rörelse. Tillsammans med sin fru och
tillfälligt anställda började de gå regelbundna rundor. Vid givna tidpunkter längs givna gator
kunde allmänheten lämna brev för vidare transport till postkontoret. För servicen fick man
betala en avgift på en skilling banco till Mallén, utöver det statliga portot. Senare började
Mallén även distribuera brev inom staden direkt från avsändare till mottagare. Från och med
1848 distribuerade även Postverket brev inom Stockholm. Detta var förmodligen Postverkets
sätt att möta konkurrensen från de privata aktörerna.
År 1855 satte Postverket upp brevlådor i staden i vilka allmänheten kunde lägga brev med
påklistrade och i förväg köpta frimärken. Mallén blev utkonkurrerad utan att
postlagstiftningen behövde ändras. Detta skapade en lucka i lagen eftersom monopolet inte
omfattade brevförmedling inom en ort och ingen tänkte på att täppa till den. Anders Jeurling
startade 1887 ett privat lokalpostföretag som fick namnet Aktiebolaget Stadsposten. Företaget
tryckte upp egna frimärken och satte portot till 4 öre. Postverket tog för motsvarande lokala
brev 5 öre. Dessutom tillät Stadsposten tyngre brev till samma porto vilket medförde ett 60 %
lägre pris än Postverket i vissa fall. Stadsposten satte upp gula lådor som skilde sig från
Postverkets svarta. Den privata posten blev en succé. Antalet levererade brev var drygt 2000
per dag, vilket uppskattningsvis motsvarar en marknadsandel på 30 %. Inte nog med att
allmänheten fick lägre priser genom ökad konkurrens, dessutom införde Stadsposten
möjligheten att prenumerera på tidningar och tidskrifter, något som inte tilläts av Postverket.
Stadsposten införde även mängdrabatt på reklamförsändelser. Stadsposten gav även
möjligheten att lämna in paket på flera ställen i staden för vidareleverans till centralstationen.
Man åtog sig också att samla in medlemsavgifter för föreningar direkt vid dörren i samband
med att man delade ut brev. Postverkets vinst minskade drastiskt 1887 och 1888. I riksdagen
lämnades motioner in om att utvidga monopolet till att även gälla lokal brevförmedling.
Huvudargumentet var att staten förlorade pengar genom minskade intäkter från Postverket.
Monopolförespråkarna ansåg att den privata konkurrensen gjorde det krångligt för
1
Svensk tidsskrift nr 4, Jonas Frycklund, 1997
6
allmänheten att hålla reda på olika frimärken och postlådor samt att allmänheten var nöjd med
Postverkets service. De brev som hamnade i fel låda behandlades olika. Stadsposten lade
Postverkets brev i rätt låda, men om ett brev som skulle med Stadsposten lades i Postverkets
låda blev adressaten tvungen att erlägga en stämpelavgift för att få ut brevet. Därför blev det
krångligt. Ytterligare argument för monopol var att Stadsposten bara betjänade de mer
lönsamma delarna av Stockholm. Detta stämde inte eftersom Stadsposten på grund av den
stora efterfrågan snabbt expanderade sin verksamhet till att omfatta hela Stockholm.
Riksdagen beslutade att utvidga monopolet och i oktober 1889 tvingades Stadsposten att
lägga ned.
Det nya monopolskyddet visade sig på 1900-talet ha ytterligare en lucka. Lagen från 1888
omfattade inte öppna brev, tidningar och trycksaker och paket. År 1925 hade marknaden för
sådana försändelser ökat så mycket att det återigen blev lönsamt med privata företag. Flera
postföretag startades i de stora städerna, de flesta var dock kortlivade. Den mest
framgångsrika privatposten var under denna period Hälsingborgs Lokalpost som bedrev sin
verksamhet mellan 1926 och 1947. De tog från början ut 4 öre för ett lokalt brev vilket kan
jämföras med Postverkets 10 öre. År 1944 höjdes portot till 6 öre som en reaktion på den
statliga portohöjningen till 15 öre. Problemet för Hälsingborgs Lokalposts kunder var att
monopollagen sade att kuverten måste vara öppna. När det statliga portot höjdes 1944
förbättrades lönsamheten för den privata lokalposten, cirka 50 postföretag etablerades i städer
runt om i landet under 1945 och hälften av dessa fortsatte sin verksamhet fram till 1947.
Privatpostföretagen startade även en egen branschorganisation. Då Postverket såg sin ställning
hotad intensifierades motåtgärderna. Om ett lokalpostbrev lades i en statlig brevlåda började
man tillämpa samma åtgärder som 1880-talet d.v.s. att låta adressaten lösa ut brevet med en
stämpelavgift. Postverket försökte även systematiskt att skicka igenklistrade kuvert via de
privata lokalpostföretagen för att skaffa bevis för att lokalpostföretagen bröt mot lagen. Till
slut satte politikerna stopp för de privata entreprenörerna genom att 1947 skärpa
monopollagen till att även gälla öppna försändelser.
Sedan 1991 förekommer återigen konkurrens på postmarknaden. Avskaffandet av monopolet
kan ses som en mer accepterad syn på konkurrens. En annan vinkel kan vara att Posten inte
ser de privata aktörerna som något allvarligt hot eller att postförmedlingen inte längre anses
vara något centralt kommunikationsmedel.
Man kan tydligt se att historien upprepas och att Posten AB är mycket rädda för konkurrens.
Posten försöker konkurrera med tvivelaktiga metoder. De har varit uppe i domstolen ett antal
gånger för att försöka reglera konkurrensmedlen. Konkurrensverket har även drivit tvisten i
egen regi. Förr kunde de med statens hjälp utvidga monopolet som skydd, men idag finns
inget monopol utan Posten AB får söka sig till rättsliga instanser för att avgöra om deras
konkurrenter brutit mot lagen på något sätt. Detta gör de för att vidmakthålla sin position på
marknaden samt hålla potentiella etablerare borta.
2.2 Från monopol till konkurrens
Posten är ett av Sveriges äldsta företag.2 Det har funnits sedan 1636. Samtidigt som det är ett
av Sveriges mest kända företag är det mycket okänt. Man måste nästan ha sett Posten från
insidan för att kunna förstå vilken enorm organisation den är. De senaste 362 åren har
uppfattningen om Posten som ett regelstyrt verk nötts in i svenskarna. En så gammal identitet
är svår att förändra. Eftersom Posten så länge varit ett statligt verk har många privatpersoner
åsikter om företaget och känner att de kan ställa krav eftersom de är skattebetalare. Att Posten
2
Miriam Salzer, ”Postens själ”, Page One Publishing AB, 1995
7
endast fått statliga bidrag för att kunna ge en rikstäckande kassaservice och för övrigt alltid
varit självförsörjande känner få till. I media framställs ofta olika bilder av Posten. Inom
Posten skriver Miriam Salzer om kontroll och bevakning av de anställda. Det förekom sent att
den som gjorde fel fick avdrag på lönen. Och i tidningarna läser vi om postkassörskan som
lånade 60 kronor ur kaffekassan och fick sparken. Det ger onekligen intrycket av ett
regelfixerat företag.
Förr i tiden var Posten en myndighet. Då handlade det inte om att sälja utan om att
tillhandahålla vissa tjänster. Man expedierade kunderna som fick anpassa sig efter Postens
villkor. Produktionen var mycket viktigare än kunderna och marknaden. Idag finns det dock
mängder av aktiviteter för att göra Posten mer kundorienterat. Men det är svårt att så snabbt
förändra någonting som har varat så länge. Att övergå från att expediera till att aktivt sälja är
svårt. Det är att byta identitet.
Posten har under de senaste tio åren varit föremål för många omstruktureringar. Fram till 1991
var postverket uppdelat efter regioner där varje region i princip skötte sig själv. Fördelen med
detta var att det blev kundnära och sammanhållande. Nackdelen var att med detta system
kunde man inte urskilja någon enskild produktstatistik eller se hur en specifik satsning slog ut.
1988 började Postens ledning omorganisera verket till en produktorganisation. Man delade in
alla Postens produkter i fem divisioner; Brev, Bank & Kassa, Postgirot, Utrikes och Lättgods.
Under perioden ökade affärsområdena sin makt successivt och 1992 kunde
divisionaliseringen genomföras fullt ut. Motivet till divisionaliseringen var framförallt att få
en styrning mot lönsamhet per produkt/tjänst. Detta var en viktig styrningsfråga och själva
idén med all omorganisation. Man byggde upp divisionerna med internfakturering och
kostnadsmedvetenhet. Detta upplevdes som frustrerande för både kunder och anställda. De
anställda kände sig inte längre som om de arbetade i samma företag som sina kollegor. Det
skapade en ”vi-och-dom-känsla”. Kunderna däremot såg samma gamla postverk och kunde
inte alltid förstå varför de var tvungna att söka sig till rätt division med sitt ärende. Posten
som Posten tänkte de.
Figur 1. Dagens organisation i Posten3
Idag är Posten organisatoriskt indelat efter kundsegment, t.ex. Posten Finansiella Företag,
Posten Försäljning Privat etc. Dessa stöds av affärsområdena (Posten Brev, PostNet, etc) som
tillhandahåller sortimenten. Nackdelen med denna uppdelning kan vara att det i en
matrisorganisation är svårt att veta vem som bestämmer.
3
Postens årsredovisning 1997
8
Kundsegmenten utgår från idén att man måste bygga ett företag utifrån kundernas behov, inte
från smarta tekniska lösningar. De smarta lösningarna har inget värde om det inte finns en
efterfrågan eller ett behov. På kort sikt kanske detta innebär ett större risktagande men på
längre sikt kommer kundernas val att avgöra vem som vinner marknadskriget och det gör det
företag som erbjuder produkter med kundnytta.
Gradvis bygger man upp en försäljningsorganisation där det inte handlar om produkter utan
om att lösa kundernas problem. Kundorientering innebär på Posten att det skall bli enklare för
kunden. Ofta verkar försämringar synas mer än förbättringar och det gamla Posten försvinner
medan få märker vilka tjänster det nya Posten kan tillhandahålla. Men mycket av det som
förknippas med det gamla Posten är det som hör till myndigheten. Ett annat problem är att
även många postanställda fortfarande lever i och verkar för det gamla Posten.
Man gick från en styrning mot administrativ lönsamhet (regionerna) till en styrning mot
lönsamhet per produkt (divisionalisering) och nu till styrning mot lönsamhet per kund
(kundsegmenten). Den kritiska fråga man kan ställa är om management har ägnat för mycket
tid åt omorganisationer och för lite tid åt de grundläggande problemen att flertalet av Postens
traditionella tjänster/produkter har passerat toppen på sin livskurva. Satsningen på det nya
affärsområdet PostNet visar på insikter om detta. PostNet erbjuder elektroniska tjänster samt
bedriver forskning inom bl.a. säkerhet vid e-handel. Posten har för avsikt att vara i förtruppen
för den nya tekniken. Exempel på detta kan man se på ”Torget”, en av de större europeiska
marknadsplatserna på Internet, i Postens regi.
Sedan den 1 januari 1993 har den svenska postmarknaden varit öppen för konkurrens4. Den 1
mars 1994 ombildades Posten till ett statligt ägt aktiebolag. För att svenskarna skall vara säkra
på att den samhälleliga servicen kommer att uppfyllas har Post- och Telestyrelsen tecknat
avtal med Posten AB. I avtalet ingår bl.a. åtaganden att svara för obeställbara brev,
beredskaps- och handikappfrågor samt internationellt samarbete. I avtalet ingår även krav på
en rikstäckande post- och kassaservice samt enhetliga och rimliga priser. Det nuvarande
avtalet med Posten AB gäller till den 30 juni 2001. Sedan kommer avtalen att ske genom
offentlig upphandling. Den valda postoperatören får ersättning.
Post- och Telestyrelsen är den myndighet som skall verka för att det viktigare delarna i
postlagen uppfylls. Där ingår bl.a. att det finns en väl fungerande post- och kassaservice som
är tillgänglig för alla. Dessutom skall de bevaka förändringar samt se till att kvaliteten och
servicen är hög. De skall även övervaka prisutvecklingen och pröva frågor om tillstånd.
Postlagen ställer vissa krav på de godkända postoperatörerna. Postverksamhet definieras i
lagen som verksamhet där regelbunden distribution av brev mot betalning ingår som en del i
verksamheten. Med brev menas en adresserad försändelse som ligger i kuvert eller annat
omslag och som väger högst två kilo. De krav som finns på postoperatörerna är följande:
1. De måste ha tillstånd från Post- och Telestyrelsen.
2. De måste tillgodose rimliga krav på tillförlitlighet. Det innebär bl.a. att skydda
försändelserna från smuts och väta samt att se till att inga obehöriga kommer åt dem.
3. Befordran skall ske så att avsändares och mottagares integritet skyddas. Det finns vissa
krav på tystnadsplikt.
4. Obeställbara brev (brev utan identifierbar adressat) skall om möjligt återsändas till
avsändaren. I annat fall får endast Post- och Telestyrelsen öppna brevet.
Post- och Telestyrelsen har rätt att kontakta en postoperatör och begära upplysningar som är
nödvändiga för tillsynen. De har även rätt att få tillträde till lokaler m.m. där postverksamhet
Post- och Telestyrelsens broschyr ”Information om Post- och Telestyrelsens verksamhet på postområdet.
980227
4
9
bedrivs. Postlagen ger dem även rätt att återkalla tillstånd, meddela förelägganden vilka även
kan förenas med vite.
Konkurrensfrågorna skall i första hand behandlas av Konkurrensverket. Dock är Post- och
Telestyrelsen mer initierade och har rätt att behandla vissa frågor. Det kan vara frågor av rent
praktisk art t.ex. tillgång till postboxar och eftersändning av brev. Eller kan Post- och
Telestyrelsen ingripa mot oklarheter och missförhållanden eller rapportera direkt till
Konkurrensverket. De kan även ta initiativ till en diskussion mellan berörda postoperatörer.
Post- och Telestyrelsens verksamhet finansieras genom statliga anslag samt avgifter från
postoperatörerna. Avgifterna inräknas i statsbudgeten och återlämnas sedan i form av anslag
till Post- och Telestyrelsen.
När avregleringen skedde i februari 1993 var CityMail redan verksamma på marknaden. De
konkurrerade inom stockholmsområdet med att bära ut försorterade storsändningar. Under de
första tre åren efter avregleringen tillkom det få nya operatörer. Vid utgången av 1995 fanns
det endast fyra anmälda postoperatörer och i slutet av 1996 fanns det 12 stycken. Bara ett år
senare var antalet anmälda postoperatörer uppe i närmare 100 stycken. Denna utveckling
beror förmodligen på osäkerheten om vilka regler som egentligen gällde under de många
tvisterna mellan Posten och CityMail. Konkurrensverkets utslag från december 1996 verkar
ha varit avgörande för många nya operatörer. Efter utredningen om Postens möjligheter om
lokal priskonkurrens samt Postens 30%-iga prishöjning av portot ansökte drygt 90 företag om
att få bli postoperatörer. Idag finns det c:a 70 aktiva operatörer samt c:a 30 stycken som har
tillstånd men inte bedriver någon verksamhet. Fortfarande tar Post- och Telestyrelsen emot ett
par ansökningar i månaden om att få bedriva postverksamhet.
2.3 CityMails inträde på postmarknaden
CityMail startades i maj 1991, efter nästan två år av noggranna analyser5. Analysen visade att
datoradresserade försändelser inte täcktes av Postens monopol och att detta var ett segment
som kunde och skulle behöva förbättras. CityMail började i centrala Stockholm, och under de
närmast kommande åren expanderade verksamheten till hela Stockholm. Posten reagerade
starkt på den nya konkurrensen och vidtog starka åtgärder för att slå ut konkurrenten, bl.a.
ingick mycket fördelaktiga avtal med CityMails kunder och stämde CityMail för att ha brutit
mot monopolet. Sent 1992 gick CityMail i konkurs och den första januari 1993 avreglerades
monopolet från den svenska postmarknaden. CityMail återuppstod snabbt och spenderade
mycket tid i domstolarna tillsammans med Posten angående konkurrens och infrastrukturella
ämnen. Tvisterna höll på ända fram till den 4 april 1995, då Posten köpte 75% av det vid det
laget utblottade CityMail. Ett av villkoren för Posten var dock att Posten skulle driva CityMail
som ett oberoende bolag och efter en höst full av tvister om CityMails framtid satte Posten
CityMail i konkurs den 7 december 1995. I januari 1996 sålde konkursförvaltaren bolaget till
ett nytt företag, CityMail Sweden AB och i februari 1996 sattes ett eget kapital på 111 Mkr in
av investerare. Dessa investerare bestod av Deutsche Bank AG, Mercury Asset Management,
Handelsbanken Fonder, S-E-Banken Företagsinvest och CityMails företagsledning. CityMail
använde pengarna till att expandera verksamheten geografiskt för att uppnå den massa som
företaget ansåg nödvändigt för att på lång sikt nå lönsamhet. Från april till november 1996
tredubblade CityMail sin storlek och utvidgade sin verksamhet till hela Stockholm, Göteborg
och Malmö.
Det är svårt att jämföra ekonomiska siffror eftersom historien är så kort6. För 1996 och 1997
uppgick förlusten till 83.6 miljoner kr, respektive 90.3 miljoner kr. Förlusten kan härledas till
ökade kostnader p.g.a. den stora geografiska expansionen 1996 och till den organisatoriska
5
6
Invitation to acquire shares in CityMail Sweden AB, Enskilda Securities, SEB, 1998
Invitation to acquire shares in CityMail Sweden AB, Enskilda Securities, SEB, 1998
10
expansionen 1997, tillsammans med att företaget inte nådde upp till den försäljning som
styrelsen hade satt upp som mål. Ett skäl till detta var att Posten straffade de kunder som
delvis anlitade CityMail med sämre villkor hos Posten.7 Den 3 juli 1997 fälldes Posten av
Marknadsdomstolen för missbruk av dominerande ställning, men Posten slapp vidare åtgärder
då de drog tillbaka de försämrade villkoren. CityMail börsintroducerades i somras. Sedan dess
har aktien pendlat mellan 34 och 95 kronor. Idag ligger den ungefär vid introduktionspriset,
68 kronor. Enligt Finanstidningen nådde CityMail break-even i september. 1998 kommer att
sluta med en förlust på c:a 40 miljoner kronor ändå. Det är dock en förbättring med c:a 50
miljoner kr sedan 19978. Företaget väntas att gå med vinst under nästa år.
2.4 Marknaden idag
Marknadsandelarna fördelade sig som såhär under 19969:
Posten
3 361.0 miljoner försändelser
CityMail
55.5
-”SDR-gruppen
4.5
-”Övriga
8.0-15.0
-”-
97.92%
1.50%
0.14%
0.44%
Av den totala brevmarknaden utgörs c:a 50% av enstaka brev (enstycksförsändelser) och c:a
50% av storsändningar. Enstycksförsändelser är styckförsändelser av olika format och vikt
medan stora sändningar alltid består av minst 500-1000 likadana försändelser. Av den totala
andelen brev beräknar postoperatörerna att endast 10% är privatpost.
2.4.1 Konkurrenssituationen bland storsändningarna
På delmarknaden storsändningar har Posten endast en egentlig konkurrent; CityMail. Denna
konkurrens är geografiskt begränsad till mottagare i Stockholm, Göteborg och Malmö. SDR
kan erbjuda en viss distribution men har inte tillräcklig kapacitet för att påverka Postens
marknadsförutsättningar. Det är även möjligt att någon postoperatör konkurrerar lokalt med
Posten, men det förekommer idag på så få orter att volymen är försumbar. Enligt Post och
Telestyrelsen har CityMail på de marknader de varit verksamma fått c:a 20-25% av
storsändningsmarknaden. I våra egna beräkningar från CityMails prospekt hamnar dock
siffran högre och ger CityMail en marknadsandel på 32,7%10.
2.4.2 Konkurrenssituationen bland enstaka brev
Enstaka brev kan delas upp i lokalbrev och riksbrev. C:a 85% av all post är riksbrev. Det
förekommer ingen konkurrens beträffande riksdistribution av enstaka brev. Lokaloperatörerna
konkurrerar oftast om att få dela ut enstaka brev inom en ort. Eftersom dessa företag är så små
och finns på så få orter har Posten inte förlorat mer än c:a 3% av lokalpostmarknaden.
Sammanfattning av Postens marknadsandelar11:
Storsändningar
93%
Konkurrensutsatt del av storsändningar 75%
Enstaka brev
99.5%
Konkurrensutsatt del av dessa
97%
7
Ibid
Finanstidningen, 981212
9
Post- och Telestyrelsens broschyr ”Service & konkurrens” 1998-02-27.
10
Invitation to acquire shares in CityMail Sweden AB”, Enskilda Securities, SEB, 1998
11
Post- och Telestyrelsens broschyr ”Service & konkurrens” 1998-02-27.
8
11
2.5 Prisutveckling sedan avregleringen
De som tjänat mest på avregleringen är de operatörer som skickar storsändningar12.
Prisutvecklingen har gått nedåt, dock olika mycket i olika delar av landet. Det beror till största
delen på konkurrensen från CityMail och SDR. Efter den senaste domen i marknadsdomstolen
är det dock tillåtet för Posten att använda sig av sin tvåzonsprislista. (Se appendix 2)
Vad gäller privatpersoners inrikes enstaka brev har staten satt ett pristak. Avgiften för dylika
befordringar får årsvis inte höjas mer än den genomsnittliga förändringen av nettoprisindex
under en treårsperiod.
2.6 Konsumtionsmönstren förändras
Postbranschen står inför en omvandling. Nya tekniker tillåter t.ex. elektronisk post. När
tekniken når gemene man förändras konsumtionen och detta ställer krav på producenterna.
I Sverige är tillgången på teknisk utrustning god. Idag har tre av fyra förvärvsarbetare tillgång
till dator respektive telefax på sin arbetsplats och 47% av svenskarna har en persondator i
hemmet.13 Endast 2% av de svenska hushållen saknar telefon. Åldersmässigt skiljer sig
användningen av kommunikationsform. För svenskar äldre än 65 år är det vanligaste att
skriva brev eller att ringa från en fast telefon. Av dem som surfar på Internet är de flesta
ungdomar mellan 15 och 24 år. Personer som har tillgång till mer avancerade
kommunikationslösningar som t.ex. e-mail är mer kontaktintensiva än andra. De som
använder sig av e-mail som kontaktsätt under en dag använder även andra kontaktsätt i högre
grad än genomsnittet av befolkningen.
Figur 2. Antal kontakter per individ och dag med olika kommunikationssätt (telefon och mobiltelefon
exkluderade)14
Volymen adresserade försändelser har stigit kontinuerligt med 3-5% per år. Men sedan faxens
genombrott i början av 90-talet har tillväxten stagnerat. Antalet adresserade försändelser
minskade 1996 och de fortsatte att minska 1997. Bedömningen är i dag att faxen står för c:a
25% av meddelandena inrikes och ungefär hälften av dem utrikes. Faxen har dock skördat sin
marknadsandel och förväntas inte ta mer av brevmarknaden. Det finns dock en möjlighet att
e-mail tar stora marknadsdelar från faxen.
Trenden går nu mot elektronisk överföring av post15. Den förmodade minskningen av fysiska
brev beror i första hand på att den administrativa kommunikationen som idag står för 40% av
brevvolymen förutspås komma att gå över till hybridpost och till ren elektronisk
Post och Telestyrelsens broschyr ”Regionala konsekvenser av avregleringen på postområdet”, 970616
SIKA Rapport, 1998:4
14
Ibid
15
Postens årsredovisning 1997
12
13
12
kommunikation. På privatsidan idag är det privatpersoner över 65 år som i första hand
använder sig av fysiska brev som meddelandeform. Efter kommande generationsskifte
kommer förmodligen fler och fler människor att ha datorvana och använda sig i allt större
utsträckning av elektroniska tjänster för meddelandeöverföring. Det är dock möjligt att det
kommer en motreaktion mot det opersonliga e-mailet och att detta då skulle öka
brevskrivandet. T.ex. sade Postens vice VD Börge Österholm till oss att ”jag skriver brev när
jag vill någonting viktigt för då vet jag att jag syns och sticker ut.”
De nya elektroniska sätten att skicka brev har påverkat brevmarknaden mycket. Eftersom
företagsposten står för så stor del av den totala postmängden (90%) är det minskningen i
företagspost som märks mest. Det som håller brevvolymerna uppe är det ökade nyttjandet av
brevet för marknadskommunikation och kundvård. Många företag har nu möjlighet att skicka
erbjudanden och reklam direkt till personer med specifika egenskaper. Denna sorts personliga
marknadsföring är svår att göra idag. Där är det fysiska brevet det bästa mediet. Detta
segment kan vi se öka i framtiden.
2.7 Framtiden på postmarknaden
Postoperatörerna har olika visioner om hur framtiden på postmarknaden kommer att se ut.
Posten Brev räknar med att meddelande/kommunikationsmarknaden skall öka det närmaste
året. Posten är ett av de företag som påverkas mest av IT-revolutionen. I sin årsredovisning
från 1997 spår de att det fysiska brevet kommer att fortsätta att tappa marknadsandelar. Den
tekniska utvecklingen för meddelandetjänster är snabb. Den skärpta konkurrensen, främst
genom avregleringen och IT-utvecklingen, innebär ytterligare prispress, volymtapp för fysiska
meddelanden och därmed dämpad ekonomisk utveckling. Hybridlösningar och säker
elektronisk kommunikation i samband med elektronisk handel är områden som Posten Brev
satsar på. Rationaliseringar och strukturförändringar genomförs fortlöpande bl.a. för att
bibehålla konkurrenskraften för fysiska meddelanden. För att hänga med i den elektroniska
utvecklingen bildades i slutet av 1997 affärsområdet PostNet. Detta affärsområde erbjuder
integrerad trepartslogistik, elektronisk säkerhet, eBrev, eDA samt eDI. Man får lätt intrycket
att det är på detta affärsområde Posten satsar mest och att det är detta Posten anser vara de
viktigaste områdena inför framtiden. På frågan om vad Posten gör för att anpassa sig till de
föränderliga konsumtionsmönsterna svarade Börge Österholm att: ”teknologi är viktigt.
PostNet och Torget kommer att bli de framtida marknadsplatserna. Inom sortering och
logistik har Posten mycket avancerad teknologi, t.ex. e-fakturor som de skickar ut åt
företagen. Pålitlighet är mycket viktigt. Posten håller på att förbättra säkerheten för handel via
nätet med id-kort (smarta kort). Hemligheten ligger i anpassning.”
CityMail anser att avregleringar av postmarknaderna i andra länder möjliggör en etablering på
nya marknader. De planerar geografisk expansion genom att koppla på lokala operatörer och
göra dem till underleverantörer.
Sverige är noga studerat av andra länder som funderar på att avreglera postmonopolet. Bland
andra har Tyskland kommit långt i sina funderingar på detta och de studerar noga hur det går i
Sverige och vill ta lärdom av Sveriges misstag, t.ex. politikers agerande, Postens sätt att möta
konkurrensen och inte minst CityMails alla mot- och medgångar. Detta har gjort CityMail
kända och är förmodligen en hjälp på vägen till deras mål; att etablera en franchisekedja i
Europa i takt med att postmonopol avskaffas.
I dag säljer Royal Mail CityMails tjänster och det är bl.a. det samarbetet som skall byggas ut.
CityMail har nyligen inlett ett samarbete med ASG för att kunna göra paketleveranser. Dessa
paket blir i huvudsak sådana som privatpersoner beställer hem, t.ex. från Internet16. Det blir
16
Finanstidningen, 981212
13
då hemleveranser på kvällstid, eftersom det är vid den tidpunkten privatpersoner är hemma
och kan ta emot.17 CityMail har dock inga planer på att erbjuda elektroniska tjänster och har
heller aldrig tidigare haft ambitioner på det, trots att det har skrivits om det i pressen. Det är
enligt CityMail ett missförstånd av de journalister som har skrivit det. CityMail anser att det
är bättre att skaffa sig tillgång till elektroniska tjänster genom samarbete eller allianser. De
vill koncentrera sig på sin kärnverksamhet och sedan köpa de tjänster som behövs. CityMail
ser inte Internet som något hot, utan mer som en möjlighet och ett affärsmässigt hjälpmedel
för kunderna att t.ex. själva kunna boka de tjänster de vill köpa av CityMail18. CityMail
resonerar att ökad användning av IT förväntas öka snarare än minska den industriella
postgången, eftersom exempelvis behovet av skrivna bekräftelse ökar och IT-relaterade
tidskrifter kommer att öka.19
Vi tror att de elektroniska meddelandena kommer att dominera i framtiden. Detta kan bli ett
problem för CityMail eftersom de inte har några planer på att förmedla dylika. Tanken att bli
underleverantörer och sköta transporterna av varor köpta på Internet är dock god. Detta skulle
dock förvandla CityMail till ett paketföretag i konkurrens med ASG, UPS, Bilspedition etc.
Och då skulle Postens viktigaste konkurrent på brevmarknaden försvinna. Posten har förstått
att det är viktigt att följa utvecklingen. Detta tyder på ett företagsekonomiskt seende att inte
blint hålla fast vid sitt kärnområde utan att förändra sina produkter till sådana som efterfrågas.
Vi anar att Posten har för avsikt att låta PostNet ta över mer och mer från Posten Brev för att
sedan bli det självskrivna affärsområdet för meddelandeöverföring som Posten Brev är idag20.
3 Presentation av marknadsaktörerna
3.1
Posten AB
3.1.1 Bakgrund
Posten AB är ett av Sveriges största och äldsta företag. Det sysselsätter c:a 43 000 personer.
Med kassaservice och brevbäring som täcker hela landet är det även ett av Sveriges mest
välkända företag. Posten har ett mycket brett verksamhetsområde och erbjuder så vitt skilda
tjänster som t.ex. brevbäring och banktjänster. Koncernen är indelad i nio affärsområden.
Posten omsätter c:a 22 700 Mkr under ett år. Resultatet blev 1997 1055 Mkr. Under 1990talet har Ulf Dahlsten varit verkställande direktör. Han och företaget har fått många rubriker i
tidningarna genom åren. Vid årsskiftet 1998-1999 avgick han. Vem som blir ny VD är
fortfarande inte klart.
3.1.2 Företagskultur
Postens vision är att: skapa framtidens möten som ett kompetent affärsmässigt och tekniskt
framstående företag – en del av framtiden, som ett nära, vänligt och pålitligt företag – en del
av den svenska själen.
Genom Posten skall alla kunna nå alla med meddelanden, varor och betalningar. Posten
skapar också mervärden för kunderna genom att kreativt foga samman egna och andras
resurser – framför allt inom områdena marknadskommunikation, elektronisk handel och
logistik.
Intervju med Håkan Ohlsson, marknadschef CityMail.
Intervju med Håkan Ohlsson, marknadschef CityMail.
19
”Invitation to acquire shares in CityMail Sweden AB”, Enskilda Securities, SEB, 1998
20
Egen fundering
17
18
14
Posten vill uppfattas med följande kännetecken:
Förtroende – Posten ska stå för kvalitet och pålitlighet, någon man kan lita på.
Närhet – genom Posten kan alla nå alla. Detta skall Posten göra genom att finnas nära och
möta varje kund med hjälpsamhet och serviceanda
Enkelhet – Posten ska vara ett företag som är enkelt att ha att göra med
Engagemang – Utifrån kundens behov skall Posten finna lösningar både för stora och
små kunder.
Posten arbetar mot tre huvudmål: Nöjda kunder, lönsamhet och en personal som trivs. De tre
målen samverkar och är en förutsättning för att kundernas behov av service långsiktigt skall
kunna tillgodoses under lönsamma former. Postens inriktning är att ha Sveriges mest nöjda
kunder inom alla marknader Posten arbetar på.
3.1.3 Affärsområden
Posten AB består i dag av åtta affärsområden:
Posten Brev – kommer att beskrivas utförligt i punkt 4
Postgirot – förmedlar nationella och internationella betalningar samt erbjuder
kompletterande kringtjänster
Posten Logistik – förmedlar och hanterar varor inom Sverige
Posten Utrikes – förmedlar meddelanden och varor över Sveriges gränser inklusive
tullhantering och distribution av varor och meddelanden från utlandet
Posten Försäljning – servicenätet svarar för Postens kontorsnät och för försäljning och
service till privatpersoner och småföretag
Posten Finansiella Tjänster – denna del svarar för nordbanksentreprenaden men också
för en viss förmedling av värdepapper
PostNet – i PostNet ingår alla Postens affärer och projekt inom områdena elektronisk
handel, homeshopping, integrerad trepartslogistik, elektronisk infrastruktur och media
Övriga enheter – Posten affärsutveckling, Postfastigheter, Postbolagengruppen samt
koncernstaber
3.1.4 Ägarkrav
Ägaren, staten, har satt upp ekonomiska och finansiella mål för verksamheten. Dessa ska ge
en stabil ekonomisk utveckling av verksamheten samt tillgodose långsiktig kapitalavkastning
och förmögenhetstillväxt. Målsättningen är att uppnå en marknadsmässig avkastning på det
egna kapitalet.
3.1.5 Marknadsföring
I årsredovisningen för 1997 beskrivs Postens framtida planer på att använda andra
annonseringskanaler än fysisk direktreklam. Under vår intervju med vVD Börge Österholm
sade han dock att de även gör reklam via brev eftersom de bedriver postverksamhet. Han
berättade även att Posten använder sig av relationsmarknadsföring, men kunde inte ge något
exempel på detta. De vill, genom reklamen, skapa en image som inte är för ”flashig” utan mer
jordnära. Posten använder sig av mer marknadsföring än den som är officiell.
15
3.2
Posten Brev
3.2.1 Posten Brevs affärsidé
”Posten Brev ska vara kundernas bästa alternativ att över hela landet förmedla meddelanden
och lättare varor så att alla kan nå alla. I samverkan ska Posten erbjuda kunderna lösningar
för kommunikation, betalning och logistik.”(Ur Postens Årsredovisning 1997)
3.2.2 Posten Brevs affärsområden i korthet
Posten Brev har tillgång till ett distributionsnät med närmare 2 000 serviceställen, ett riksnät
och en utdelningsorganisation som är Sveriges mest vittförgrenade21. Posten har 36 500
brevlådor utplacerade i Sverige. Posten Brev förvaltar, utvecklar och producerar
standardtjänster på marknaden för meddelanden/kommunikation. Det dagliga mötet med
kunden sker genom brevbäraren samt på postkontoren. Posten Brev svarar för drygt hälften av
Postens externa intäkter. Detta torde ge en fingervisning om att detta affärsområde är mycket
viktigt för Posten AB. Affärsområdet omsatte 14094 Mkr under året och medelantalet
anställda var 24802 personer. Intäkterna kommer till 90% från företag och organisationer och
till 10% från privatkunder. Posten Brev har tillgång till ett distributionsnät som når 4,2
miljoner hushåll och 500 000 företag.
Posten brev har 13 regioner med sammanlagt 300 utdelningsenheter och 16 000 anställda. På
varje huvudterminalort finns en enhet för utskrift och kuvertering av eBrev som levererats
elektroniskt av kunderna.
Affärsområdet har också en affärsserviceverksamhet med Posten Frimärken, Tidningstjänst
(distribution av dagstidningar), Falcon Air (flygtransporter) samt Svensk Adressändring.
3.2.3 Resultat
Posten Brevs resultat efter finansiella poster var 1103 Mkr och en vinstmarginal på 7,8%. Det
är en resultatförbättring med 566 Mkr jämfört med 1996 och denna kan delvis förklaras av:
Produktivitetsförbättringen med 1,3 procentenheter
Förbättringen av prisrelationen mellan intäkter och kostnader med 2.8 procentenheter
3.2.4 Kvalitet
Brevbefordranskvaliteten var under det senaste året 97% d.v.s. av övernattsbefordrade brev
kom 97% fram i utlovad tid vilken är den högsta nivån hittills. Posten använder sig av NKI,
Nöjd Kund Index. Detta mättal mäter kundernas uppfattning om Posten och har utvecklats
positivt sedan 1996.
Under året påbörjades ett projekt som ska skapa ett gemensamt kvalitetsuppföljningssystem
inom Posten Brev. Tid, volym och kvalitet följs upp av definierade punkter i
produktionsprocessen.
3.2.5 Marknad
Marknaderna där Posten Brev agerar växer dynamiskt. Detta beror bl.a. på informationssamhällets komplexitet och behov av kommunikation. Avregleringen har öppnat för ökad
konkurrens och Posten Brev har tappat marknadsandelar. Bland konkurrenterna märks
tidningsdistributörer och aktörer på gruppreklammarknaden. Posten Brev befinner sig på
marknaden för meddelanden/kommunikation. Meddelandemarknaden kan delas in i
affärskommunikation, marknadskommunikation, tidskrifter och tidningar samt privata
meddelanden. Affärskommunikation innehåller fysisk och elektronisk kommunikation. I det
21
Postens årsredovisning 1997
16
hela så ökar marknaden men den fysiska kommunikationen stagnerar.
Marknadskommunikation omfattar olika slags medier t.ex. TV, radio, tidningar samt
stortavlor. Fysisk marknadskommunikation består av stora volymer brev i samma sändning.
Den nya tekniken innebär hot men också en del möjligheter. Det största hotet är att den
fysiska kommunikationen i allt högre grad ersätts av elektronisk. Den stora möjligheten ligger
i att utnyttja den samt att vidareutveckla bl.a. hybridposten d.v.s. kombination av fysiska och
elektroniska meddelanden - men även helt elektroniska meddelanden. Internet och annan
elektronisk kommunikation ökar och är ett alternativ till bl.a. meddelandeförmedling. På sikt
leder den nya tekniken till minskade fysiska brevvolymer enligt Posten själva.
3.2.6 Viktiga händelser under 1997
I början av 1997 genomförde Posten Brev en stor förändring av sitt sortiment av brevtjänster
vad gäller utbud och prissättning. Företagen har fått fler alternativ att välja på framförallt
inom sändningstjänster. För enstaka försändelser infördes en prisdifferentiering där
storförbrukning och rationella betalningssätt premieras. För privatpersoner infördes ett
enklare och bekvämare portosystem med valörlösa frimärken. Posten kan nu efter
marknadsdomstolens senaste dom angående zonprissättning konkurrera med geografiskt
differentierade priser, förutsatt att det är kostnadsmotiverat.
3.2.7 Personal
Medelantalet anställda var inom Posten Brev var 24 802 under 1997. Detta är en minskning
med c:a 5%. Posten har mätetalet ”VIP-index” för att mäta hur målet ”personal som trivs”
uppnås. Mätningar sker rullande per kvartal genom en enkätundersökning till samtliga
medarbetare och undersöker personalens attityder till chefer arbetsuppgifter och arbetsmiljö.
Inom Posten Brev har detta tal gått ner från 50 till 49 (av 100 möjliga poäng). Det ger något
lägre siffror än inom övriga Posten. Att personaltrivseln är lägre på denna avdelning än på
övriga avdelningar i Posten beror på personalminskningar samt rationaliseringar. Posten har
börjat genomföra något som heter 2000-talets arbetsplats vilket bl.a. innebär satsningar på
kompetensutveckling av all personal, temadagar för utveckling av alla chefer och införande av
bonussystem. Vid de nya terminalerna har man byggt upp arbetslag där medlemmarna får nya
uppgifter samt ansvar genom ett rotationssytem. P.g.a. vikande volymer och
omstruktureringar förekommer ingen nyrekrytering inom Posten Brev. Detta har medfört en
struktur med en relativt hög medelålder.
3.2.8 Affärsserviceverksamheter
Posten Frimärken är Postens frimärkesleverantör och säljer frimärken till samlare och
presentköpare samt brukfrimärken till företag och privatpersoner. Under 1997 var
omsättningen 255 miljoner kronor och medelantalet anställda var 160 stycken. Posten
Bilverkstäder reparerar, utrustar och hyr ut fordon samt levererar reservdelar till Posten i
första hand men även till externa kunder. Under 1997 var omsättningen 17 miljoner kronor
och medelantalet anställda var 19 stycken. Verksamheten avvecklades under våren 1998.
3.2.9 Posten Brevs dotterbolag
Tidningstjänst AB: Erbjuder samdistribution av morgontidiga dagstidningar samt utdelning
av dagstidningar
Falcon Air AB: Bedriver främst flygfraktsverksamhet av post på natten
Svensk Adressändring: Hanterar adressändrings- och eftersändningsinformation
17
3.3 CityMail
CityMail är ett alternativ till Posten inom ett visst segment, datoradresserade försändelser,
t.ex. kontoutdrag, tidskrifter, adresserad direktreklam, postorderkataloger etc22. CityMail
hanterar bara adresserad post. De har delat upp postmarknaden i tre delar; Brevlådepost,
kontorspost och industriell post. CityMail opererar endast inom området för industriell post
(d.v.s. datoradresserad post i större volymer). Delarna brevlådepost och kontorspost benämns
ibland ”individuell post” eller ”enstycksförsändelser” och utgör ett lika stort segment som
”industriell post”. CityMail har även delat upp området för industriell post i tre delar;
Administrativ post (fakturor, kontoutdrag o.s.v.), adresserad direktpost (kundtidningar,
postorderkataloger och andra erbjudanden) samt tidskrifter (vecko- och månadstidningar,
medlemstidningar o.s.v.).
Brevlådepost 5% (minskar)
Lokala
operatörer
CityMail
E
Kontorspost 40-50%
(minskar)
Tar andelar:
E-mail
Telefax
Internet
Extranet
Intranet
Datoradresserad post 45-55%
(ökar)
Figur 3 Den svenska postmarknaden enligt CityMail
Affärsidén bygger på datorer. Med hjälp av sina datorer skall kunderna göra en del av arbetet.
Även den dagliga verksamheten på CityMail bygger på datorer, allt från bokning till
bekräftelser av postutskick till hantering av returer23 Verksamheten är utvecklad på det
faktum att kundföretagen har investerat i egna dataprogram med kapacitet både att adressera
och automatiskt postnummersortera sina försändelser eller anlitar externa s.k.
distributionsföretag, som enkelt både adresserar och sorterar utskicket i postnummerordning.
CityMail tar hand om det sorterade utskicket direkt, det behövs inte sorteras om igen och
kunderna har således själva gjort en del av sorteringsarbetet. CityMails arbetsinsats blir
mindre och kostnaderna lägre, vilket leder till att de kan erbjuda ett lägre porto. CityMail är
inte bara billigare utan garanterar också att försändelserna delas ut på förutbestämda dagar
med fullständig adressuppföljning. Som specialistföretag vill CityMail ständigt och i varje
situation visa högsta kompetens, bästa servicegrad och en total pålitlighet.
Förutom priset konkurrerar CityMail med precision i tid och rum, ett försäljningsargument
som blir allt vanligare24. För de alla flesta kunder är adressregistrets aktualitet mycket viktigt.
Missade mottagare kan betyda både missad försäljning och irritation. CityMail lovar därför att
alla returer ska vara hos kunden, d.v.s. avsändaren, en vecka efter utdelning, så att registret
snabbt kan uppdateras
22
CityFacts, CityMail, juli 1997.
Invitation to acquire shares in CityMail Sweden AB, Enskilda Securities, SEB, 1998
24
CityCulture, CityMail, augusti 1997
23
18
3.3.1 Ägare & företagsledning
CityMail ägs idag av Deutsche Bank, Handelsbanken Fonder, Henderson Investor, Mercury
Asset Management, Orkla, Procuritas (Procuritas Partners II LP, Nova Life Insurance
Company), S-E-Banken Företagsinvest samt av företagsledningen.
Den centrala företagsledningen finns på SplitCenter i Stockholm. Den består av Bror Anders
Månsson, VD, Malcolm Hamilton, vVD, Håkan Ohlsson, vVD, Anna-Carin Cleryd och
Anders Håkansson.
3.3.2 Kunder
Drygt 200 kunder hos CityMail svarar f.n. för 80% av volymandelen och ytterligare c:a 500
kunder för resterande 20%. Bland kundföretagen märks Allers Förlag, Bankgirot, H&M
Rowells, Haléns, Comviq, Dagens Nyheter, Ellos, Handelsbanken, Vägverket, SJ, Royal Mail
(Englands motsvarighet till Posten) och S-E-Banken.
CityMail vill att kunderna ska uppfatta dem som ett företag med hög servicenivå, flexibelt,
och innovativt. De gör regelbundna uppföljningar av kundernas bild av företaget, men dessa
undersökningar är inte officiella.25
3.3.3 Marknadsföring
Enligt marknadschefen på CityMail består deras marknadsföring mestadels av
relationsmarknadsföring, samt att de har olika typer av säljare för kundkomplexitet. Detta
kunde han dock inte utveckla.
CityMail arbetar med flera olika sorters säljmodeller beroende på bl.a. frekvens och typ av
leverans från varje kund eller potentiell kund. Kundinformationen lagras i en databas som
uppdateras kontinuerligt. Försäljningsavdelningen ansvar inte bara för nyförsäljning utan
likväl för att vårda de långsiktiga kundrelationerna.
3.4 Lokaloperatörerna
Det finns idag c:a det c:a 70 aktiva operatörer samt c:a 30 stycken som har tillstånd men inte
bedriver någon verksamhet26. Fortfarande tar Post- och Telestyrelsen emot ett par ansökningar
i månaden om att få bedriva postverksamhet. Av de c:a 70 stycken postoperatörer aktiva på
marknaden idag är de flesta mycket små och lokala. De flesta distribuerar inte fler än mellan
150-700 brev vardera varje dag. Men de allra största lokalföretagen har upp till 5 000 brev
varje dag. På några orter finns mer än en privat operatör. Det händer att postföretag
samarbetar genom att ”byta” post med varandra.
Lokaloperatörerna är i huvudsak fåmansföretag som lokalt samlar in post från företag,
organisationer och myndigheter, men även från de egna brevlådorna. Breven delas sedan ut
lokalt på orten, eller på orten där samarbetspartnern finns. Några av dessa företag är
direktreklamföretag och tidningsdistributörer som även befordrar brev.
3.5 Svensk Direktreklam
SDR, Svensk Direktreklam ingår i SDR-gruppen. Den bildades 1990 och erbjuder sina kunder
hjälp med att skapa en integrerad marknadsföringskedja. I SDR gruppen ingår Svensk
Direktreklam, SDR Mailing, SDR Radioreklam, SDR Market Mail samt Intra som är en
reklambyrå.
SDR registrerades som postoperatör 1994 och är den del av gruppen som är mest känd bland
allmänheten. Deras huvudsakliga område är att dela ut i första hand två sorters reklam;
25
26
Intervju med Håkan Ohlsson, marknadschef CityMail.
Post och Telestyrelsens broschyrer 1996-1998.
19
adresserad och oadresserad. Svensk Direktreklam är en franchiseorganisation27. Det centrala
huvudkontoret handhar rikstäckande försäljning, ekonomi, administration, datautveckling,
produkt- och affärsutveckling, marknadsföring samt information. Resten av verksamheten
sköter de 54 franchiseföretagen. SDR täcker över 3,9 av Sveriges totalt 4,2 miljoner hushåll
med egen distributionsapparat, vilken består av ca 8 000 utdelare. Varje lokalt SDR-företag
har delat upp sitt distributionsområde i mindre utdelardistrikt som består av 200-500 hushåll.
Sammanlagt finns det över 10 000 SDR-distrikt i Sverige. Distributionen sker varje söndag
och måndag.
4 Teori
4.1
Branschutveckling
Den äldsta begreppet för att förutsäga potentiell marknadsutveckling är produktlivscykeln 28.
Den visar hur en bransch genomgår ett antal stadier – introduktion, tillväxt, mättnad och
nedgång. Den flacka inledande fasen av branschtillväxten visar svårigheten att övervinna
köptröghet och stimulera provköp av den nya produkten. Snabb utveckling inträffar när
många köpare strömmar till marknaden då produkten visat sig vara framgångsrik .
Inträngningen bland köparna når till sist sitt slut och får den snabba utvecklingen att stanna av
och jämnas ut till den nivå som den aktuella köpargruppen i fråga bestämmer. Tillväxten avtar
och nya substitutprodukter dyker upp på marknaden. Sedan övergår branschen till
mättnadsstadiet och marknaden stagnerar. Stadiet efter kallas nedgång. Då avtar försäljningen
och många företag väljer att dra sig ur.
Det finns ett stort problem med denna modell. Den försöker ge ett generellt mönster för
branschutveckling som också skall vara giltigt. Och förutom tillväxttakten finns det ingen
logisk förklaring varför de med livscykeln förknippade konkurrensförändringarna inträffar.
Eftersom branschutvecklingen går i så många banor håller inte alltid livscykelmönstret.
Modell 1: Produktlivcykeln29
4.2
De fem konkurrenskrafterna
Figuren på nästa sida visar konkurrensläget i en bransch30. Det består av fem primära
konkurrenskrafter; leverantörer, köpare, substitut, potentiella etablerare och konkurrens inom
branschen. Styrkan av dessa drivkrafter bestämmer den slutliga vinstpotentialen i branschen.
27
Faktakompendie om SDR-gruppen, augusti 1998
M.E. Porter, Konkurrensstrategi, sid.161 ff ISL förlag, 1994
29
M.E. Porter, Konkurrensstrategi, sid.162, ISL förlag, 1994
30
M.E. Porter, Konkurrensstrategi, sid. 26ff, ISL förlag, 1994
28
20
Potentiella etablerare
Leverantörer
Bransch
konkurrenter
Köpare
Substitut
Modell 2. De fem konkurrenskrafterna 31
4.2.1 Hot från potentiella etablerare
I en bransch kan det finnas olika hinder för nyetablering. Beroende på hur många och hur
allvarliga dessa är kan man se hur stor risken är för konkurrens av potentiella etablerare.
Exempel på etableringshinder är:
Stordriftsfördelar: minskade styckkostnader för en produkt allteftersom absolut volym
per tidsenhet ökar.
Produktdifferentiering: etablerade företag har kända varumärken och åtnjuter
kundlojaliteter.
Kapitalbehov: behov att investera stora kapitalresurser för att konkurrera.
Omställningskostnader: engångskostnader som drabbar den som byter från en
leverantörs produkt till en annans.
Tillgång till distributionskanaler: det nyetablerade företaget måste skaffa sig tillgång till
distributionskanalerna.
Kostnadsolägenheter oberoende av stordrift: etablerade företag kan ha
kostnadsfördelar som nyetablerare inte kan kopiera, t.ex. gynnsam lokalisering, patent,
subventioner.
Statlig politik
Det kan även finnas nedläggningshinder i en bransch. De viktigaste anledningarna till
nedläggningshinder är:
31
Varaktiga eller specialiserade tillgångar – om tillgångarna i en verksamhet är starkt
specialiserade för den verksamhet, det bolag eller den plats där de används skapas det
nedläggningshinder genom att likvidationsvärdet minskar av investeringen i
M.E. Porter, Konkurrensstrategi, sid. 26, ISL förlag, 1994
21
verksamheten. Om likvidationsvärdet av tillgångarna i ett företag är lågt är det mer
ekonomiskt optimalt att stanna kvar i branschen än att lägga ned.
Fasta nedläggningskostnader – höga nedläggningskostnader ökar ofta
nedläggningshindren genom att reducera verksamhetens verkliga likvidationsvärde. Ibland
måste man ha kvar vissa reservdelar i lager åt gamla kunder och detta krav innebär en
förlust. Det finns också dolda nedläggningskostnader t.ex. då beslutet väl är känt har de
anställdas produktivitet ibland en benägenhet att sjunka och de ekonomiska resultaten kan
förändras. Kunder drar snabbt undan sina affärer och leverantörer tappar snabbt intresse.
Strategiska nedläggningshinder:
Verksamhetssamband – verksamheten kan vara viktig för företagets identitet eller
image. En nedläggning kan skada företagets relationer med viktiga distributionskanaler.
Tillträde till kreditmarknaden – en nedläggning kan reducera kapitalmarknadens
förtroende för företaget eller försämra företagets förmåga att dra till sig köpare.
Vertikal integration – nedgången drabbar hela den vertikala kedjan.
Informationshinder – ju mer relaterad en verksamhet är till andra delar i företaget desto
svårare är det att ta fram entydig information om hur verksamheten verkligen går.
Verksamheter med dåliga resultat kan döljas av att en närliggande verksamhet är
framgångsrik.
Administrativa eller emotionella hinder – ett hårt slag mot stoltheten, upplösandet av en
långvarig identifiering med verksamheten, ett yttre tecken på misslyckande som minskar
rörligheten på arbetsmarknaden.
Samhälleliga hinder – i vissa situationer är nedläggning av en verksamhet närmast
omöjlig p.g.a. den statliga omsorgen om sysselsättning och effekter på det lokala planet.
Priset för att få avveckla kan vara efteravgifter från andra verksamheter i företaget eller
andra villkor som är oacceptabla.
Etableringshinder och nedläggningshinder ger tillsammans en viktig aspekt i en
branschanalys. Om t.ex. etableringshinderna är höga och nedläggningshinderna är låga
medför det en mycket lönsam bransch där få kan etablera sig medan de mindre framgångsrika
lämnar branschen. Nedan ges en schematisk bild över lönsamheten i förhållande till dessa
hinder.
Nedläggningshinder
Låga
Låga
Höga
Låg och stabil
Avkastning
Låg och osäker
Avkastning
Hög och stabil
Avkastning
Hög och osäker
Avkastning
Etableringshinder
Höga
Modell 3. Hinder och lönsamhet32
32
M.E. Porter, Konkurrensstrategi, sid. 42, ISL förlag, 1994
22
4.2.2 Hot från substitut
Substitut är de produkter som kan utföra samma funktion som branschprodukten. Alla företag
i en bransch kan sägas konkurrera med de branscher som producerar substitutprodukter.
Substituten begränsar de möjliga förtjänsterna i en bransch genom att lägga ett tak på priserna
företaget kan ta ut. Att agera mot substitutprodukter kan lätt bli en kollektiv mission i
branschen. Om ett enda företag agerar mot substitut påverkar det inte marknaden särskilt, men
om alla företag i branschen går ut och visar sin inställning gentemot substitut kan det ge
resultat.
4.2.3 Köparnas förhandlingsstyrka
Köparna konkurrerar inom branschen genom att försöka tvinga ner priserna, förhandla om
högre kvalitet, spela ut konkurrenter mot varandra etc. Köparnas förhandlingsstyrka kan bero
på bl.a.:
· Koncentrerad eller köper stora volymer i förhållande till leverantörens försäljning
· Produkten innebär en viktig del av köparens kostnader eller inköp
· Produkten är standardiserad eller odifferentierad
· Köparen berörs av få omställningskostnader
· Köparen gör små vinster
· Köpare innebär ett trovärdigt hot om integration bakåt
· Produkten föga viktig för kvaliteten hos köparnas produkter
· Köparen har full information
4.2.4 Leverantörernas förhandlingsstyrka
Leverantörerna kan påverka branschen genom att t.ex. höja priserna eller minska kvaliteten på
produkterna. En grupp leverantörer får stor förhandlingsstyrka om:
· Några få leverantörer dominerar som är mer koncentrerade än branschen de säljer till.
· De tvingas inte tävla med andra substitut
· Branschen är inte viktig kund till leverantörsgruppen
· Leverantörernas produkt är en viktig komponent i köparens verksamhet
· Leverantörernas produkt är differentierad eller har byggt upp omställningskostnader
· Leverantörsgruppen utgör ett trovärdigt hot om integration framåt
4.2.5 Hot från branschkonkurrenter
Konkurrensen mellan branschens etablerade företag sker genom t.ex. prisutspel,
reklamkampanjer eller produktlanseringar. Med hjälp av dessa taktiska drag försöker
företagen att få en bättre position. Intensiv konkurrens beror på många faktorer t.ex.:
Många eller jämbördiga konkurrenter
Långsam branschtillväxt
Olikartade konkurrenter
Ingen differentiering eller inga omställningskostnader
23
4.3 Basstrategier
För att klara av de fem konkurrenskrafterna finns det tre framtagna strategier för att lyckas
bättre än andra företag i en specifik bransch33:
Kostnadsöverlägsenhet
Differentiering
Fokusering
Hela
branschen
Unika fördelar
Lågkostnadsposition
DIFFERENTIERING
TOTAL KOSTNADS
ÖVERLÄGSENHET
Särskilt
segment
FOKUSERING
Modell 4: Tre basstrategier34
Vi ska här nedan redogöra för de tre strategierna:
4.3.1 Kostnadsöverlägsenhet
Man vill genom denna strategi nå överlägsen kostnadsstruktur i en bransch genom en rad
funktionella program inriktade på detta primära mål35. Denna strategi kräver stora insatser för
att skapa optimala anläggningar, att leta efter kostnadsreduktioner genom praktiska försök, att
hålla sträng kontroll av driftskostnader och allmänna omkostnader, att undvika marginella
kunder samt att kostnadsminimera på områden som FoU, service, personlig försäljning,
reklam etc. Låg kostnad i förhållande till konkurrenterna blir genomgående för hela strategin
även om kvalitet, service och andra områden inte kan förbises. En lågkostnadsposition ger
företaget resultat över genomsnittet trots förekomsten av starka konkurrenskrafter. Denna
position försvarar företaget mot mäktiga inköpare eftersom dessa endast kan utöva makt
genom att pressa priserna till den näst effektivaste konkurrentens nivå. Låg kostnad ger ett
försvar mot mäktiga leverantörer genom att ge mer flexibilitet. De faktorer som bidrar till en
lågkostnadsposition skapar också stora etableringshinder i form av stordriftsfördelar eller
kostnadsfördelar. En lågkostnadsposition skyddar alltså företaget mot alla fem
konkurrenskrafterna. Att nå en kostnadsöverlägsenhet kräver ofta en relativt hög
marknadsandel eller andra fördelar så som gynnsam tillgång av råmaterial.
4.3.2 Differentiering
Differentiering innebär att man differentierar den produkt eller service som företaget erbjuder
och skapar något som uppfattas som unikt i branschen36. Differentieringen är en livskraftig
strategi för att skaffa resultat över genomsnittet i en bransch, eftersom den försvarar företaget
mot de fem konkurrenskrafterna. Differentieringen ger företaget ett skydd mot konkurrens
M.E. Porter, Konkurrensstrategi, sid 54ff, ISL förlag, 1994
M.E. Porter, Konkurrensstrategi, sid 56, ISL förlag, 1994
35
M.E. Porter, Konkurrensstrategi, sid 53ff, ISL förlag, 1994
36
M.E. Porter, Konkurrensstrategi, sid 55, ISL förlag, 1994
33
34
24
tack vare märkestrohet från kunder. Dessa blir därmed mindre känsliga för priset.
Differentieringen höjer också marginalerna vilket minskar behovet av en lågkostnadsposition.
4.3.3 Fokusering
Med fokusering avses fokusering på en viss köpargrupp, ett segment av sortimentet eller en
geografisk marknad37. Denna strategi bygger, till skillnad från de två första, på att tillgodose
en särskild målgrupp och varje program utformas efter detta. Strategin bygger på att företaget
antar att det kan betjäna sin strategiska målgrupp mer effektivt än sina konkurrenter som har
en bredare inriktning. Detta resulterar i att företaget åstadkommer antingen differentiering
genom att bättre tillgodose en specifik målgrupps behov eller kostnadsöverlägsenhet vid
betjänandet av målgruppen eller både och.
Vad som är väsentligt för företag att förstå är att det är mycket viktigt att man väljer en tydlig
strategi eller en bra kombination av två, annars kan det finnas en risk att man blir ”stuck in
the middle” .
4.3.4 Risker med de olika basstrategierna
Kostnadsöverlägsenhet38
Ett ständigt tryck på företaget att behålla sin ställning vilket innebär reinvestering i
modern utrustning.
Teknologiska förändringar.
Nyetablerare eller efterföljare som skaffar sig samma kostnadsfördelar.
Oförmåga att upptäcka nödvändiga produkt eller marknadsföringsförändringar.
Kostnadsinflation.
Differentiering
Kostnadsskillnaden mellan lågkostnadskonkurrenter och det differentierade företaget blir
större än vad differentieringen kan överbrygga i form av märkeslojalitet.
Köpares behov av den differentierade faktorn minskar. Detta kan inträffa efterhand då
köparna får allt större kunskap.
Efterapning begränsar den iakttagbara differentieringen. Detta är vanligt allt eftersom en
bransch mognar.
Fokusering
Kostnadsskillnaden mellan brett inriktade konkurrenter och det fokuserade företaget ökar
och eliminerar kostnadsfördelarna med att betjäna en snäv målgrupp eller uppväger
differentieringen som uppstår genom fokuseringen.
Skillnaden i önskemål om produkter eller tjänster mellan den strategiska målgruppen och
marknaden krymper.
Konkurrenter finner målgrupper inom företagets målgrupp och lyckas bättre med denna
nya fokusering.
37
38
M.E. Porter, Konkurrensstrategi, sid 56ff, ISL förlag, 1994
M.E. Porter, Konkurrensstrategi, sid 61, ISL förlag, 1994
25
4.4 Identitet, profil & image
Marknadskommunikationen når större verkningsgrad om den integreras och samordnas så att
dess innehåll och former kan uppvisa konsistens och konsekvens39. Det är nödvändigt att
utveckla komparativa fördelar av strategisk natur. Företagets affärsidé bör utökas med
ytterligare ett element; företagets identitet (I) vilken innefattar summan av företagets
objektiva egenskaper samt dess självuppfattning som den kommer till uttryck hos ägare,
styrelse, ledning, chefer samt övriga anställda.
Att skapa, utveckla och föra ut en identitet innebär att försöka upprätta en profil (P) vars syfte
är att etablera företaget på marknaden på ett sätt som antas skapa förutsättningar för
lönsamhet på lång och kort sikt. Profileringsarbetet kan avse en enskild produkt, en grupp av
produkter, ett helt sortiment och/eller företaget som helhet. Syftet med detta profileringsarbete
är att inom en för företagets relevanta omvärld – ägare, styrelse, ledning, kunder, leverantörer,
myndigheter, politiker, anställda – skapa, utveckla en så gynnsam bild av företaget som
möjligt. Uppgiften är alltså att bygga en image (Im).
Relationen mellan de tre begreppen identitet, profil och image kräver fortlöpande och
noggrann kontroll. Varje begrepp illustreras med en ring. Att alla tre ringarna sammanfaller är
varken teoretiskt eller praktiskt möjligt (se figur 6). Innebörden av detta läge är dock att de
mål som uppställs uppnåtts, att den bild som företaget önskat upprätthålla stämmer med
verkligheten samt att omvärlden uppfattat och godtagit detta. Detta återspeglar en väl
integrerad verksamhet.
Id
P
p
Id
Im
Im
Figur 6
Figur 7
Figur 8
Det finns ett annat extremfall och det kännetecknas av att profileringsarbetet helt saknar
täckning (se figur 7). Den ansvariga ledningen saknar realitetsförankring. Omvärlden känner i
denna situation inte igen vare sig företagets egentliga vara eller den bild som de försöker
förmedla till omvärlden. Detta läge är allvarligt.
Det läge där de tre elementen sammanfaller till betydande delar men inte fullt ut (se figur 8)
utgör en annan sida av problemet. I detta läge överlappar de tre ringarna varandra till stor del.
I stor utsträckning sammanfaller verkligheten med den bild man vill förmedla samtidigt som
omvärlden uppfattar företaget just så. Men bilden innehåller också vissa avvikelser som bl.a.
Att företagets profil motsvaras av identiteten. Problemet med detta är att det inte förstås
eller accepteras av omvärlden.
Att omvärldens bild överensstämmer med den som företaget önskar förmedla. Problemet
är att företaget inte är som omvärlden tror, vilket kommer uppdagas då marknaden
kommer i kontakt med företaget.
Att marknaden uppfattar företaget så som det är men inte vill vara.
39
Holm, Olof, ”Aspekter på marknadskommunikation och verksamhetsidé i företag och organisationer”
26
4.5 Relationsmarknadsföring (RM)
Relationsmarknadsföringens definition lyder: ”Relationsmarknadsföring är marknadsföring
som sätter relationer, nätverk och interaktion i centrum”40. Relationer förutsätter att det finns
minst två parter som står i kontakt med varandra. Moderrelationen är relationen mellan kund
och leverantör. Nätverk uppstår när relationerna blir många, komplexa och svårbeskrivbara. I
relationerna har parterna kontakt. De utför aktiviteter och samspelar med varandra. Detta
benämns interaktion. Relationer är en del av den mänskliga naturen och har således alltid
funnits. Marknadsföring och affärsliv är en del av samhället och i praktiken har relationer,
nätverk och interaktion alltid funnits i affärslivets centrum. Detta har praktiker vetat.
Relationer har däremot inte förståtts av forskare, läroboksförfattare och utbildare.
Företagsekonomer börjar nu vakna och inse att alla olika nätverk, förbindelser och relationer
är centrala i marknadsföringen. Relationer utgör grunden för all marknadsföring. RM erbjuder
en plats i teorin och en systematisk analys av deras roll i marknadsföringen.
Som kontrast mot traditionell marknadsföring, där marknadsföringen reduceras till
opersonligt utbyte genom masskommunikation och massdistribution, riktar sig RM till
individen. Varje kund blir sitt eget segment. De vill ha en relation med leverantören och
dennes varor och tjänster och ofta också med varandra.
För att RM ska fungera krävs att företaget har rätt ”värderingar”. Gummesson säger:” Om
marknadsförarna och företagsledningen inte förstått och accepterat marknadsföringens
grundläggande idé som en naturlig del av sina värderingar, så uppkommer ingen positiv effekt
att RM. Jag vill hävda att inadekvata grundläggande värderingar - fel paradigm - är det största
hindret för att lyckas i marknadsföringen”. De viktigaste värderingarna är följande:
1. Marketing management bör ses som marknadsorienterad företagsstyrning. Marknadsföring
och försäljning är mer än en specialiserad avdelning. Det är en funktion som genomsyrar
hela företaget. Alla, oavsett arbetsuppgifter och specialitet påverkar kundrelationerna,
antingen på heltid (marknadsförare på heltid; de som arbetar på en marknads- eller
försäljningsavdelning) eller deltid (marknadsförare på deltid: alla övriga i företaget.).
2. Långsiktigt samarbete och win-win. RM viktigaste bidrag till marknadsföringen är dess
betoning av samarbete. Det innebär att man ser leverantörer, kunder och andra som
medparter snarare än motparter. RM ska vara mer win-win än win-lose, mer av ett
plussummespel än ett nollsummespel. I ett plussummespel ökar parterna värdet av
relationerna för varandra. Alla i ett nätverk av relationer förväntas ha en konstruktiv
attityd, och alla ska finna relationerna meningsfulla. Om dessa villkor uppfylls, kan en
relation bli långsiktig och bestående. Att öka en relations livslängd blir ett prioriterat
marknadsföringsmål. I RM stimuleras kundretentionen, det gäller att vårda de kunder man
har.
3. Alla parter i en relation har ansvar för det som händer. De måste vara aktiva. RM ska inte
förblandas med ”relationship selling”, då initiativet kommer från leverantören och beror på
hur väl säljaren klarar av relationen. Relationskvalitet och långsiktiga relationer blir då en
följd av kundens förtroende för säljaren baserat på säljarens aktuella och tidigare
prestationer. Men initiativ kommer inte bara från leverantörer och säljare, inom industriell
marknadsföring är det ofta kunderna som står för merparten av förändring och utveckling.
Relations- och servicevärderingar, inte byråkratisk-juridiska värderingar. Byråkratiskjuridiska värderingar karaktäriseras av stelbenthet, juridiskt fikonspråk, tillämpning av
inadekvata lagar och bestämmelser, fokusering på interna rutiner, övertro på experternas
ofelbarhet och kundens okunnighet och mer intresse för ritualer än för slutresultat. Kunden
40
Relationsmarknadsföring: Från 4 P till 30 R, Gummesson Evert, Liber AB, 1998.
27
blir blott en restpost i systemet. Kunder buntas ihop och ses som statistiska genomsnitt. De
orsakar kostnader och det är viktigt att få rätt mot kunden. Historiskt sett och i praktiskt arbete
dominerar dessa värderingar stora delar av den offentliga sektorn, även om politikers valtal
låter annorlunda. Den offentliga sektorn tog tidigare avstånd från marknadsföring och kunder,
men den internationella vågen av privatisering, avreglering och krav på konkurrens samt
planekonomins sönderfall har tvingat fram en ändring. Den offentliga sektorn präglas
fortfarande i alltför stor utveckling av byråkratjuridiska värderingar som motverkar
marknadsföringens grundläggande idé. RM kräver andra värderingar som bygger på goda
relationer och service. Win-win och ansvar i en relation hör till relations- och
servicevärderingarna. Dit hör också att alla är olika, de är både individer och tillhör
grupperingar som de själva valt, och slutresultatet är det enda som räknas. Kunderna är källor
till intäkter och ska sättas i centrum, och leverantörens uppgift är att skapa värde för kunden.
RM bygger på tanken att både konkurrens och samarbete är nödvändiga i en fungerande
marknadsekonomi. Traditionell marknadsföring betonar alltför ensidigt konkurrensens
välsignelser. Den ser samarbete och regleringar som hinder som sätter marknadskrafterna ur
spel.
Gummesson har delat in olika relationer i 30 R men vi kommer bara att gå igenom de som är
relevanta för vår uppsats. För att underlätta överblicken har Gummesson delat in alla
relationer under rubrikerna; marknadsrelationer, megarelationer och nanorelationer.
Marknadsrelationer: De utgör grunden för marknadsföringen. De tre första (R1 - R3)
betecknas som de klassiska marknadsrelationerna.
De speciella marknadsrelationerna (R4 - R17) framhäver enskilda aspekter. En del avser
konsumenter, medan andra uppstår mellan två eller flera företag (interorganisatoriska
relationer).
Megarelationerna är riktade mot en nivå ovanför företagen och marknaden R18 - R23). De
utgör stöd och ibland en nödvändig förutsättning för marknadsrelationerna.
Nanorelationerna (R18 - R30) utgör de inåtriktade relationerna och måste också beaktas i
ett företags marknadsföring.
Gränsen mellan de externt och de internt riktade relationerna är inte entydig, varför det snarast
blir en fråga om betoning.
R4 Kundrelationer via marknadsförare på heltid och marknadsförare på deltid.
Leverantörer skapar relationer med kunder dels genom de personer som har
marknadsförande uppgifter som huvuduppgift och dels genom dem som har andra
huvuduppgifter, men ändå har relationer till kunder.
R5 Servicemötet: interaktionen mellan kund och tjänsteleverantör. Produktion och
leverans av tjänster/service innebär att kunden delvis är närvarande, varvid en relation
uppstår hos leverantörens frontpersonal.
R6 Den månghövdade leverantören och den månghövdade kunden. Marknadsföring
till företag och andra organisationer innebär ofta kontakt mellan ett stort antal individer hos
både leverantör och kund.
R8 Närrelation kontra distansrelation till kunden. I massmarknadsföringen, där
närheten till kunden försvunnit, återfinns ofta den enda relation via undersökningar och
rapporter. Detta skapar en annan typ av relation än om man kan hålla närkontakt med varje
kund.
28
R9 Relationen till den missnöjde kunden. Den missnöjde kunden upplever en speciell
typ av relation som ofta varit och är mycket dåligt hanterad av leverantörerna. Sättet att
sköta en reklamation lägger grunden till en stärkt eller försvagad relation.
R12 Den elektroniska relationen. En mycket stor del av marknadsföringen sker idag via
elektroniska media - informationsteknologi, IT - och denna förväntas få allt större
betydelse.
R13 Parasociala relationer: relationer via symboler och objekt. Relationer kan inte
bara existera till människor och fysiska fenomen utan också till mentala bilder och
symboler såsom varumärken.
R18 Personliga relationer och sociala nätverk. De personliga kontakterna har stor
betydelse för marknadsföringen. I många länder gör man bara affärer med dem man
personligen känner väl.
R23 Den massmediala relationen. Massmedier kan utgöra ett stöd eller ett hinder för
företag att bedriva sin marknadsföring.
R24 Marknadsmekanismerna förs in i företaget. Genom uppdelning i resultatenheter
uppstår en marknadsföring inom företaget som har en delvis annan karaktär än
marknadsföringen utanför företaget.
R26 Kvalitetsstyrning: att skapa relationer mellan marknadsfunktionen och tekniska
funktioner. Kvalitetsstyrningen har skapat en ny relation mellan teknik och
marknadsföring, vilken beaktar såväl företagets interna relationer som dess relationer till
kunderna.
R27 Intern marknadsföring: relationen till ”personalmarknaden”. Intern
marknadsföring kan ses som ett led i RM genom att den ger ett indirekt stöd åt personalens
relation till externkunderna.
R29 Relationen till externa leverantörer av marknadsföringstjänster. Externa
leverantörer förstärker marknadsfunktionen genom att tillhandahålla en mängd
konsulttjänster, t.ex. reklambyråer, men finns också på andra områden såsom fysisk
distribution.
R30 Ägar- och finansrelationen. Ägarna och andra finansiärer bestämmer delvis
förutsättningarna för vilken marknadsstrategi vi kan bedriva. Relationen till dessa får
indirekt betydelse för vårt uppträdande på marknaden. Gummesson förklarar: "Ägarna till
offentliga organ är svenska folket, men deras möjlighet att påverka ett organ via den
demokratiska processen är mycket små. För att påverka Posten enligt denna process skall
medborgaren rösta på sitt parti vid valet, hoppas att partiet vinner, att rätt person blir
kommunikationsminister, att rätt person från kommunikationsdepartementet kommer att
sitta i Postens styrelse och företräda väljaren, att rätt chef för Posten utses och att
medborgarens önskemål och krav förmedlas via ledarskap, affärsidé, strategier,
organisation, system och rekryteringar så att postservicen blir tillfredsställande. Denna
kedja av mellanhänder är för lång, det blir en distansrelation till kunden".
4.6 SWOT- analys
En SWOT-analys är en generell utvärdering av ett företags alla styrkor, svagheter, möjligheter
samt hot41. En SWOT-analys är mycket användbar för att undersöka företaget. Den är
dessutom mycket enkel att göra. Syftet med denna analys är bl.a. att identifiera ageranden
som kan kapitalisera företagets styrkor samt ändra företagets svagheter. Dessa två, styrkor och
svagheter, kallas för interna miljöfaktorer. När det gäller utvärderingen av styrkorna och
svagheterna ger Kotler förslaget att göra en checklista för att regelbundet stämma av dessa.
41
Philip Kotler, Marketing Management, sid. 84, Prentice Hall, 1997
29
Exempel på faktorer att stämma av är företagets rykte, marknadsandel, kassaflöde,
stordriftsfördelar, etc.
De andra faktorerna, möjligheter och hot, kallas för externa miljöfaktorer. Möjligheter innebär
nya marknadstillfällen, enligt Kotler en area där det finns ett behov som ett företag gynnsamt
kan täcka. Man kan gradera möjligheterna efter hur attraktiva de är samt efter hur stor
sannolikheten är att de kommer att lyckas. Hot innebär oönskade trender eller en utveckling
som kommer att leda till minskande intäkter om företaget inte agerar. Hoten graderas efter hur
allvarliga de är samt hur stor sannolikheten är för utfall.
Utifrån resultaten på SWOT-analysen kan företaget sätta mål för den kommande
planeringsperioden. Dessa kortsiktiga mål skall slutligen tillsammans uppfylla företagets
långsiktiga mål.
4.7 Konkurrensstrategins dimensioner
Dimensionerna visar de möjliga grunderna för skilda strategiska val i en bransch42. Ett företag
kan beskrivas efter var och en av dessa strategiska dimensioner och andra kan tillfogas för att
ge en mer rättvis bild. Dimensionerna ska ge en total bild av företagets läge. Det är branschen
som skapar utrymme för strategiska skillnader i dimensionerna. Utifrån de strategiska
dimensionerna kan man dela in företagen i strategiska grupper. Exempel på dimensioner är:
· Specialisering
· Kostnadsposition
· Varumärkesidentitet
· Service
· Efterfrågetryck kontra efterfrågesug
· Prispolitik
· Kanalval
· Styrka
· Produktkvalitet
· Förhållande till moderbolaget
· Teknologiskt ledarskap
· Vertikal integration
· Relationer till det egna landets och andra
länders myndigheter
4.8 Strategiska grupper
Uppdelningen i strategiska grupper används för att identifiera förändringshinder mellan
grupperna och deras inriktningar, samt för att få underlag för utformningen av en egen strategi
eller att förändra den nuvarande43. En strategisk grupp är en grupp företag som i en bransch
följer samma eller liknande strategi enligt de strategiska dimensionerna. En bransch skulle
kunna bestå av en strategisk grupp. Detta sker om alla företag följer samma strategi i en
bransch. Den andra ytterligheten är om alla företag utgör varsin strategisk grupp d.v.s. om alla
företag i branschen har helt skilda strategier. Vanligen består en bransch av några strategiska
grupper där väsentliga skillnader förekommer. Strategiska grupper skiljer sig ofta åt produktoch/ eller marknadsföringsmässigt. Strategiska grupper är inte synonyma med
marknadssegment eller segmenteringsstrategier utan definieras utifrån en bredare syn på
strategisk position. När grupperna sedan bildats liknar företagen och gruppen varandra
mycket utöver att de har samma basstrategi. De brukar ha lika stora marknadsandelar och
brukar reagera på liknande sätt på yttre händelser eller konkurrensåtgärder i branschen
eftersom de har samma strategi. Vinstpotentialen skiljer sig ofta åt i de olika strategiska
grupperna eftersom de fem konkurrenskrafterna inte har samma betydelse för olika strategiska
grupper.
42
43
M.E. Porter, Konkurrensstrategi, sid. 136, ISL förlag, 1994
M.E. Porter, Konkurrensstrategi, sid 138ff, ISL förlag, 1994
30
Etableringshinder betraktas som branschegenskaper som avskräcker nya företag från att ta sig
in i branschen. Etableringshindren hänger ihop med den strategiska grupp som nyetableraren
vill ansluta sig till. Skillnader i strategi kan kräva skillnader i produktdifferentiering, skillnad i
sättet att nå stordrift, skillnader i kapitalbehov etc. Etableringshindren skyddar inte bara
företag inom en strategisk grupp mot etablering av företag utanför branschen utan skapar
också hinder för företag som vill byta från en strategisk grupp till en annan.
Strategiska grupper bildas och förändras i en bransch av flera skäl. Företag startar med eller
utvecklar skillnader i kunnande och resurser och väljer alltså olika strategier. Företag med ett
bra utgångsläge slår andra i kapplöpningen mot de strategiska grupperna som skyddas av
höga förändringshinder allt eftersom branschen utvecklas. Företagen skiljer sig åt i mål och
villighet att ta risker. Strategiska grupper kan också utsättas för olika stor konkurrens från
substitutprodukter, om de inriktar sig på olika delar av produktsortimentet, betjänar olika
kunder, har olika kostnadslägen etc. Sådana olikheter kan göra dem mer eller mindre sårbara
för substitut även om de strategiska grupperna ingår i samma bransch. Förekomsten av flera
strategiska grupper påverkar den totala konkurrensnivån i branschen. Oftast ökar
konkurrensen eftersom flera grupper innebär större skillnader mellan företag i branschen.
Skillnader i strategi och andra yttre omständigheter innebär att företag kan ha olika
preferenser i fråga om risktagande, tidsperspektiv, prisnivåer, kvalitetsnivåer etc. Dessa
skillnader kan göra det svårare för företagen att förstå varandras avsikter och kan därmed öka
sannolikheten för krigsutbrott. En bransch med en komplicerad karta av strategiska grupper
tenderar att bli mer konkurrensbenägen.
4.9 Marknadskommunikation (SOSTT + 4M)
För att öka försäljningen långsiktigt krävs en väl balanserad marknadsföringsmix. Det är inte
bara att få kunden att fråga efter produkten, utan även att köpa den, helst flera gånger. Då
gäller det att platsen/lokaliseringen är den rätta, att försäljaren klarar att sälja, att det finns i
lager, etc. Det gäller att ha rätt vara, på rätt plats, vid rätt tid och för kunden rätt pris och bra
kvalitet. Marknadskommunikationen måste hålla det den lovar för att kunna bygga ett
långsiktigt förhållande med kunden och uppnå att kunden handlar varan om och om igen. En
kund köper bara en dålig vara en gång. Det här ställer stora krav på hela företaget och det kan
komma svåra investeringsbeslut utanför marknadsförarens kontroll, t.ex. produktkvalitetsprogram, produkt design program, nya produktutvecklingsprogram, nya maskiner, åtgärder
för att motivera personalen, kundvårdande program o.s.v. Marknadsföringen måste alltså
genomsyra hela organisationen och alla behöver ha ett marknadsföringsperspektiv på sitt
dagliga arbete och framför allt på sina stora finansiella beslut angående produktion, kvalitet,
mänskliga resurser och marknadsföring.
Köpmodeller är till stor hjälp när det handlar om att förstå vilka kommunikationsvägar som
leder till en köpares sinne. Genom att identifiera de olika stadier en köpare går igenom och
alla möjliga kommunikationskanaler som finns är det möjligt att göra köparen medveten om
produkten eller tjänsten (förutsatt att medlen/ekonomin finns). Förhoppningsvis leder denna
medvetenhet till att kunden tycker om produkten eller tjänsten och bestämmer sig för att köpa
den. Svårigheterna ligger främst i att alla företag har begränsade resurser och att konkurrenter
kan försöka att använda samma kanaler.
31
För att göra företagets marknadskommunikation optimal kan man använda SOSTT + 4M.
Denna modell eller lathund visar vilka faktorer som bör finnas i en kommunikationsplan:
Situation
All basinformation: resultat, trender, marknadsmix, t.ex. prisnivåer, jämfört med
konkurrenter, distributionskanaler, produktkvalitet, styrkor och svagheter både för den egna
produkten och organisationen, samt möjligheter och hot som är relevanta för produkten och
organisationen, (SWOT). Det bör även finnas en förklaring till företagets positionering, d.v.s.
hur produkten uppfattas av målgruppen.
Objectives
Nästa steg är att klargöra var företaget vill befinna sig inom en viss tid. Det är viktigt att ha
tydliga mål för att företaget ska få rätt fokus på organisationen. Det kan underlätta att dela upp
målen i marknadsföringsmål och kommunikationsmål.
Strategy
När situationen är analyserad och målen är tydligt definierade, kan en strategi börja utarbetas
för att ta företaget till målen. Strategin är en överblick över hur man når målen. Man kan säga
att strategi är en sammanfattning över alla detaljer.
Tactics
När situationen, målen, och strategin är klara kan detaljer för genomförandet och taktiken
stakas ut. Den detaljerade planeringen för hur, när och var olika marknadsföringsaktiviteter
eller kommunikationsaktiviteter tar plats.
Targets
”Target marketing” innebär att man delar upp en stor marknad till mindre segment t.ex. efter
ålder, attityd, boendeform etc. Varje segment har sina egna distinkta behov och/eller egna
svarsmönster till olika marknadsföringsmixer. Det är viktigt att varje segment är mätbart och
att köparna i detta segment kan identifieras.
De mest attraktiva segmenten är uppdelade i enighet med företagets resurser. Attraktiva
målgrupper är de som generellt kommer att bli mest lönande, t.ex. segment som finns nära
organisationen, de som använder varan mycket och ofta etc. ”Targets” hjälper även företagen
att välja rätt kommunikationskanaler så att de kan nå rätt kunder.
Det finns olika sätt att segmentera en marknad, t.ex. genom demografiska, geodemografiska
eller psykografiskaA variabler. Industriell segmentering och business to business marknader är
kriterierna för segmentering annorlunda men precis lika viktiga. Kriterierna kan vara:
Typ av företag
Storlek av företag
Företagets struktur
Lokalisering/geografisk area
Stora eller små användare
Existerande leverantörer
Sökta fördelar
Titel eller yrke på nyckelbeslutsfattaren.
Men
Personal eller arbetskraft är vad som avses här. Vilka skall utföra arbetet? Har vi tillräckligt
med kunnigt folk i företaget eller måste vi hyra in specialister inom något område? Kanske
behöver vi rekrytera nytt folk? Det gäller att hitta rätt man till rätt plats.
A
Egen översättning
32
Money
Budget. Vad kommer det att kosta? Har vi råd? Får vi bra valuta för pengarna? Borde
pengarna läggas någon annanstans istället? Innefattar budgeten utrymme för uppföljning av
aktiviteten? Det gäller att veta vart pengarna går och vad man får eller har fått för dem.
Minutes
Tidsramar och ”deadlines” för alla stadier i aktiviteterna och för varje aktivitet i sin helhet.
Measurement
Det är mycket viktigt att kunna mäta effekterna av de olika aktiviteterna, för att veta om
investeringen är lönsam. Har de olika målen uppnåtts? Vad kan vi förbättra till nästa gång? Är
det något vi kan utesluta till nästa gång? Har företaget väl utarbetade, specifika mål blir det
enklare att mäta effekten, och därmed enklare att hushålla med pengarna.
4.10 Den föränderliga kommunikationsmiljön
Marknader påverkas av utomstående faktorer som ej går att förutsäga, kontrollera eller
påverka44. Det kan vara nya lagar och förordningar, politiska beslut, förändringar i den
ekonomiska cykeln, demografiska förändringar, nya trender, nya sociala värderingar, attityder
och kulturella normer, teknologiska framsteg och nya konkurrenssituationer. Allt detta
påverkar marknaderna och naturligtvis även företagen. Dagens marknadsmix och
kommunikationsmix kan fort bli obsolet. Det är viktigt att företagen ”hänger med” i
utvecklingen och förändrar sin marknadsföring i takt med marknaden. Detta kräver kvickhet
och att man är beredd att förändra produkter, tjänster, annonser, image, kommunikation, och
till och med organisationens attityder eller kultur. Delar av SWOT- analysen kan användas till
att analysera marknadens hot och möjligheter. PEST kan också användas för att scanna
marknaden efter förändringar av detta slag. PEST står för:
Politiskt; inkluderar lagar och förordningar
Ekonomiskt; konjunkturnedgångar eller -uppgångar
Socialt; nya värderingar, attityder, livsstilar, etik och demografi
Teknologiskt; ny teknik
Konkurrens skulle också kunna läggas till som en viktig nyckelfaktor till ett företags
omgivning.
5 ANALYS
5.1 Produktanalys
Denna analys har varit mycket svår att göra eftersom marknaden just nu håller på att förändras
(se punkt 2.7). De fysiska breven finns i mättnadsstadiet och de nylanserade produkterna (t.ex.
elektroniska brev) hamnar i introduktionsstadiet. Dessutom håller nya företag på att etablera
sig och marknaden för nya etablerare är i sitt introduktionsstadium. Tidigare har det inte varit
möjligt att etablera sig p.g.a. monopolet, men sedan marknaden avreglerades har
nyetableringarna skjutit fart.
Vi har delat in produkterna under rubrikerna privatpost, företagspost och elektronisk post.
Rubriken företagspost har vi fått dela upp ytterligare eftersom det finns många olika
44
Smith, P R, Marketing Communication, An integrated Approach, sid. 34, Kogan Page Limited, 1993
33
företagspostprodukter. Detta är för att kunna analysera dem då vissa delar är under tillväxt
och andra under nedgång. Det går inte att generalisera då ett företags postgång består av alla
dessa delar.
Privatbrev
Marknaden för privatbrev är stagnerad och vi förutspår att antalet privatbrev i framtiden
kommer att minska eftersom konkurrensen från andra substitut, framför allt e-mail, är för stor.
Konsumenterna har tagit till sig den nya tekniken och funnit den bättre än det traditionella
fysiska brevet. Porter förordar en överordnad strategi där man på en mättad marknad inte skall
försöka öka marknadsandel eller förändra sin pris eller kvalitetsprofil. Vad konkurrensen
anbelangar håller den sig i första hand till priset samt till utmanövrering av andra
konkurrenter. Vad som överraskat oss i vår studie av privatbrevsbranschen är det faktum att
många nya aktörer tar sig in på en mättad, förmodligen inom kort, nedåtgående bransch. En
anledning kan vara att vid upphävandet av ett monopol kan man som ny aktör bara öka sin
marknadsandel, inte minska den.
Porter skriver att det i mättnadsstadiet blir en ökad tonvikt på kostnad och service. Det kan vi
se stämmer. Stadsbrev har precis lanserats i Stockholm och säljer sitt lokalporto en krona
billigare än Posten. Posten har själva kämpat för att få använda sig av flerzonsprislistor för att
kunna konkurrera med hjälp av prissättningen. Även service och tillgänglighet har Posten AB
satsat på. Posten har aktivt gått ut för att möta den nya konkurrensen. T.ex. kunde vi helgen
före Stadsbrevs öppnande se postkassörskor gå omkring i Stockholms City för att sälja
julpostfrimärken45 samt i direktreklamen till hushållen läsa en ingående beskrivning av hur
Postens julbrevlådor ser ut.
Företagsbrev
Stora delar av företagsposten är på tillväxt, andra förutspås ersättas av elektronisk
meddelandeöverföring.46 Företagsposten kan segmenteras ytterligare:
Brevlådepost
Brevlådepost avser all post som läggs på lådan och kan i princip jämföras med
enstycksförsändelser. Det är en marknad på nedgång.
Kontorspost
Kontorspost är den post som postas på ett postkontor, och används främst av småföretag. Det
inkluderar även den post som är förstämplad av frankeringsmaskin och inlämnad på kontor.
Det är också en marknad på nedgång.
Datoradresserad post
Datoradresserad post är en bransch på tillväxt och det segment som CityMail är specialiserat
på. Det kan innehålla allt från fakturor, kontoutdrag, postorderkataloger etc. Innehållen i
breven påminner om företagspost, det som särskiljer det här segmentet är själva
datoradresseringen. Anledningen till att det är bransch under tillväxt är att företag kan spara
stora pengar på sin postgång, samt att de själva kan bestämma utdelningsdagar.
Direktadresserad reklam
En bransch som befinner sig i tillväxt är direktadresserad reklam. Detta beror till stor del på
att teknologiska innovationer gör det möjligt för företag att ha stora, aktuella kunddatabaser.
45
46
Egen observation, Stureplan 981128, kl. 11.47
Intervju med Mikael Strand, marknadsanalytiker på Posten Brev
34
Detta har skapat ett behov, från företagens sida, att kunna skicka storsändningar med
individuella meddelanden vilket i sin tur skapat en tillväxtmarknad.
Ulf Dahlsten slår fast i Postens årsredovisning 1997: "Det som håller brevvolymerna uppe är
det stadigt ökande utnyttjandet av brevet för marknadskommunikation och kundvård. Där är
brevet ett oöverträffat medium". Företag börjar bli mer måna om att vårda sina kunder och
föra någon form av relationsmarknadsföring. Detta görs oftast via direktadresserad reklam
som får kunden att känna sig speciell. Den här delen av brevmarknaden är relativt ny och
förutspås komma att öka medan marknaden för privatbrev befinner sig i mognadsstadiet. På
denna tillväxtmarknad finns Posten, CityMail, lokala aktörer samt Svensk Direkt Reklam.
Elektroniska brev
Detta är en bransch på tillväxt, både på privat och företagssidan. Posten förmedlar många
sorters elektroniska meddelanden, t.ex. eDI, e-Brev, e-Faktura, e-mail. Denna slags
meddelandeöverföring är på tillväxt och håller på att ta stora marknadsandelar. Många
privatbrev ersätts med e-mail och den nya sortens företagspost skickas elektroniskt i
standardiserade former. Det finns de som förutspår att den elektroniska posten kommer att
öka den fysiska posten, t.ex. genom bekräftelser.
Inom affärslivet avtalas det idag om hur den nya teknologin ska gälla i det enskilda fallet och
vilken betydelse den ska åsättas. Längre fram kommer affärsvärlden att vara mer van och de
elektroniska hjälpmedlen har blivit ett naturligt inslag i vardagen och juridiken har satt sina
ramar runt området vilket kommer att underlätta användandet då man vet vad som gäller.
Vid varje ny innovation t.ex. TV, telefon, telefax etc., har det förutspåtts att de skulle få större
inverkan än vad de i realiteten fått. Kanske gäller detta även Internet och e-mail och då
kommer det fysiska brevet att fortfarande finnas kvar. Frågan är i vilken omfattning.
5.2
Hur de fem konkurrenskrafterna påverkar Posten Brev
5.2.1 Hot från potentiella etablerare
Det finns inga egentliga etableringshinder på postmarknaden, men då postverksamhet är helt
volymberoende gäller det att skaffa sig stora volymer på kort tid47. Då detta dock kan vara
svårt krävs stora kapitalinsatser samt möjlighet att vänta på att kassaflödet skall starta. Detta
hinder gör att potentiella etablerare förmodligen startar i mindre skala på marknaden för
enstaka försändelser. Posten har länge funnits på marknaden som enda aktör. Eftersom de har
haft monopol har det varit omöjligt för nyetablerare att etablera sig på marknaden. Sedan
avregleringen kan vi se avföretag som lyckats går det bra att börja litet och lokalt och sedan
utvidga verksamheten allteftersom. Ett annat etableringshinder på marknaden är det faktum
att Posten är ett välkänt företag som de flesta anlitar för att distribuera sina brev. De har en
lång historisk bakgrund i jämförelse med de andra postoperatörerna vilket ger dem
kundlojalitet samt en säker plats i människors medvetanden som det företag man köper
frimärken hos. Det kan bli svårt att förmå kunderna att t.ex. gå till ATG-ombuden för att köpa
frimärken vilket gör att Posten kommer kunna behålla stora marknadsandelar. Det kan även
vara så att ett flertal kunder uppskattar en uppstickare i branschen och ser till att anlita dess
tjänster just därför att de är nya. På mindre orter, där många av de små operatörerna verkar,
kan det även påverka kunderna att vilja stödja den lokala företagsamheten.
Det finns mycket statlig politik på postmarknaden. Posten som den dominerande aktören hade
lätt kunnat konkurrera ut konkurrenterna genom geografiskt selektiv prissättning om det inte
47
Post och Telestyrelsens broschyr ”Service och konkurrens” , 1998-02-27
35
funnits restriktioner. Posten får nu i och med dom i Marknadsdomstolen tillämpa
zonprissättning om det är kostnadsmotiverat.
Av de övriga etableringshinderna, som enligt Porter, kan förekomma anser vi inte något vara
speciellt viktigt. Det uppstår inga omställningskostnader för kunderna om de skulle vilja byta
operatör och tillgången till distributionskanaler är god. Möjligen kan det vara svårt att finna
säljställen för frimärken i det fall operatören använder sig av sådana.
De faktiska nedläggningshinderna i branschen är låga. Posten skulle idag ha svårt att lägga
ned av statliga och samhälleliga skäl. Många lokaloperatörer, även CityMail enligt vårt
intryck, kommer att kämpa mycket p.g.a. emotionella skäl. Några andra betydande
nedläggningshinder har vi inte funnit.
5.2.2 Hot från substitut
I dagens föränderliga klimat blir hoten från substitut allt större och större. Substituten är, som
tidigare behandlats mer ingående, telefon, telefax, bud och e-mail. Av dessa substitut är idag
e-mail det farligaste48. Telefon och telefax har redan tagit sina marknadsandelar och behållit
dem. Samma sak gäller för telefonin. Den nya mobiltelefontrenden ser postoperatörerna inte
som något hot. Ofta ersätter mobiltelefonsamtalen inga andra samtal utan behovet av att ringa
uppstår eftersom möjligheten finns. Samma sak hävdar vissa postoperatörer gäller för e-mail.
Många av de e-mail som skrivs ersätter ingenting utan är sådana brev som skrivs just därför
att det är enkelt. Den totala volymen ökar. Teknologiskt sett kommer troligen e-mailandet att
ta över med e-brev och e-fakturor etc. Vissa parter hävdar att e-mail ökar brevskrivandet
p.g.a. att det genererar bekräftelser m.m. Posten AB har gjort stora satsningar på elektronisk
överföring av meddelanden.49 Att Posten förstår att förvandla ett hot till en möjlighet är bra.
Detta substitut till vanliga brev bör Posten gå i bräschen för så att det inte blir som med faxen
som stal så stora marknadsandelar. Självklart borde Posten har introducerat faxen som ett
komplement till vanliga brev.
Prismässigt ligger substituten mycket olika. Att skicka ett meddelande med bud inom
Stockholm kostar mellan 100-200 kr, beroende på vilken firma man anlitar. Att skicka ett email, ringa eller skicka ett telefax behöver inte kosta mer än en telefonmarkering, 40 öre. Att
skicka ett privat lokalbrev kostar ungefär fem kronor.
5.2.2.1 Substitutet Internet
Internet är det substitut som är farligast för det fysiska brevet. Det är dock även det substitut
som erbjuder flest möjligheter för postoperatörerna.
Internet har stora styrkor. De största är förmodligen att det är billigt, snabbt och enkelt.
Jämfört med att skriva brev har e-mailet dessa fördelar. Ett e-mail behöver man inte ta sig tid
att skriva ut. Man behöver inte leta efter kuvert eller köpa frimärken. Det är bara att klicka på
skicka. Oavsett om man skickar meddelandet till någon på andra sidan jordklotet eller till
grannen tar det samma tid, och kostar lika mycket. En annan styrka är att texten redan är i
dataformat. Den behöver inte skrivas om eller läsas in utan så fort den är mottagen kan den
bearbetas i nästa dator.
En annan styrka är att du kan läsa din e-mail var som helst i världen. Det enda du behöver är
en dator, ett modem och ett telefonjack. Internet är alltså inte knutet till någon brevlåda utan
helt platsoberoende.
Svagheterna med Internet är även de relativt starka. De vi sätter främst är att det är tekniskt
krångligt samt att det har höga initieringskostnader för den som varken har dator, modem eller
48
49
Postens Årsredovisning
Intervju med Börge Österholm, Posten AB, 981110
36
de program som krävs. För dem som är ovana vid datorer krävs det mycket kunskap innan de
kan ta emot och skicka e-mail. Utvecklingen strävar dock efter mer användarvänliga och
lätthanterliga datorer, men innan de hinner lanseras till rimliga priser kommer förmodligen
behovet ha minskat eftersom datorvanan ökat.
Den utrustning du behöver för att kunna skicka och ta emot e-mail idag kostar många
tusentals kronor. En brevlåda är gratis. Dock finns det idag datorer i nästan hälften av alla
svenska hushåll. Räknar man sedan in alla datorer på arbetsplatserna bör flertalet svenskar
idag kunna ha tillgång till en dator.
Andra svagheter är att meddelandena blir opersonliga. Det är svårt att avgöra vem som
egentligen skickat meddelandet. Det syns inte på handstilen och det är relativt lätt att förfalska
avsändaren. Det tvistas idag i domstolarna hur man skall behandla meddelanden sända via email. Andra svagheter är att ett e-mail är alldeles för lätt att skicka för att det skall uppskattas
på samma sätt som ett handtextat brev med underskrift. Även snabbheten har sina nackdelar.
Det är lätt att skicka icke övertänkta svar eller meddelanden som man får ångra efter det där
snabba skickandet.
En sista svaghet vi vill ta upp är att trots att Internet har i princip total räckvidd är det svårt att
hitta på nätet. Att skicka ett e-mail till någon som man inte har adressen till är i princip
omöjligt. Idag är det mycket lättare att (i alla fall i Sverige) hitta någon brevledes än via email. Detta är dock en svaghet som förmodligen kommer att åtgärdas med tiden.
Ett annat hot är säkerheten med e-mail. Det är svårt att vara helt säker på vem som är
avsändaren och det är relativt lätt att förfalska avsändaren
De möjligheter som finns med Internet och e-mail går inte alla att föreställa sig. Posten AB
använder sig av bl.a. eBrev och eDI. eBrev innebär att brevet e-mailas från företaget för att
skrivas ut och delas ut fysiskt av Posten. eDI innebär att kommunikationen sker enbart mellan
två datorer och meddelandet behöver därför inte kunna tydas av någon annan. eDI passar bäst
för fakturor, order etc. Man kan säga att eDI ersätter fysiska brev medan eBrev bara är en
annan sorts överlämning.
Posten själva säger att de upplever Internet som både hot och möjlighet även om
möjligheterna är större än hoten. I första hand är e-mail inget hot mot brevskrivandet utan
flertalet e-mail som skrivs ersätter inga brev utan är sådana meddelanden som skrivs just
därför att det är enkelt. Det är den totala volymen som ökar. En annan möjlighet är elektronisk
handel ”e-commerce”. Folk kommer göra sina inköp på Internet i allt större utsträckning
vilket innebär en stor möjlighet för alla företag som bedriver postverksamhet att expandera sin
verksamhet till paket också då denna marknad är på tillväxt. Några människor känner en stor
osäkerhet vad gäller säkerheten med e-mail och Internet. De är rädda för att deras information
skall kunnas nås av någon annan och därmed missbrukas. Folk är rädda att lämna sina
kontonummer då eventuella hackers kan nå deras bankkonton via datorn. Posten arbetar just
nu med att utveckla just säkerheten på nätet. Detta är ett måste för att folk skall känna sig
trygga när de använder Internet som handelsplats och distributionskanal.
Många vi talat med har förutspått en antitrend som leder till ökat brevskrivande. Denna
antitrend kommer förmodligen att uppstå p.g.a. att Internet just nu kan betecknas just som en
trend samt att det, som diskuterat ovan, är ett mycket opersonligt sätt att kommunicera.
5.2.3 Köparnas förhandlingsstyrka
Köparna kan delas in i två grupper : privatpersoner och företag, där privatpersoner står för en
mycket liten del (10%)50. Vi kan direkt se att privatpersonerna inte är någon stark köpgrupp
50
Post och Telestyrelsens broschyr ”Service och konkurrens” , 19980227
37
eftersom de står för en såpass liten del av den totala försäljningen. En privatperson kan dock
ta med sig privata erfarenheter av Posten till arbetet. Den största förhandlingsstyrkan har
alltså företagen. De företag med riktigt stora volymer kommer att vara de som verkar mest för
lägre priser. Produkten är standardiserad och odifferentierad och berörs inte heller av några
omställningskostnader. Det är lätt för en köpare att skaffa sig full information på marknaden
eftersom det finns så få operatörer. Företag med större brevvolymer har relativt god
förhandlingsstyrka så länge adressaterna finns i Stockholm, Malmö eller Göteborg. Posten är
den enda postoperatören som kan ge en rikstäckande service idag. Det medför att de som vill
skicka riksbrev till andra delar av landet än dessa tre storstäder är tvingade att använda sig av
Posten. I detta fall har köparna inte någon förhandlingsstyrka alls.
5.2.4 Leverantörernas förhandlingsstyrka
Postens viktigaste leverantörer är transportföretagen51. Eftersom dessa är många och det råder
stor konkurrens har de inte någon riktig förhandlingsstyrka. Visserligen är deras tjänster
mycket betydande för postoperatörernas verksamhet, men som CityMails marknadschef
Håkan Ohlsson sade till oss: - Vi anlitar många transportfirmor. Fast det finns så många så att
är det en som inte vill köra finns det alltid någon annan. Det är inte svårt eftersom det inte
finns några omställningskostnader för en postoperatör som vill byta till en annan speditör.
5.2.5 Hot från branschkonkurrenter
Posten har genom åren gjort sig känd som ett företag med resurser att krossa sina
konkurrenter och en vilja att göra det52. Eftersom Posten är den enda rikstäckande
postoperatören samt har tillgång till de bästa distributionskanalerna får de en dominerande
ställning. Att tvingas dela sin upphandling av posttjänster mellan olika konkurrenter är
ingenting ett kundföretag är ute efter men detta problem uppstår då Posten är den enda
rikstäckande operatören. Tack vare detta får Posten ett övertag gentemot de andra
operatörerna oavsett pris, kvalitet och service. Det skulle inte vara något problem för Posten
att genom t.ex. geografiskt selektiv prissättning göra sig av med sina konkurrenter. Posten får
enligt Marknadsdomstolens senaste dom sätta zonpriser som är kostnadsmotiverade om det
inte är missbruk av dominerande ställning.
Konkurrenter gentemot Posten utgör inget större hot. Geografiskt sett är konkurrensen störst i
storstäderna medan de flesta lokaloperatörerna är lokaliserade i mindre städer med Posten
som ende konkurrent. Dessutom har många av de olika operatörerna riktat in sig på olika
verksamhetsområden. T.ex. bär CityMail endast ut datoradresserad företagspost, medan
Svensk Direktreklam specialiserat sig på i första hand oadresserad reklam.
5.3 Basstrategierna
De tre basstrategierna som är nämnda i teoriavsnittet är total kostnadsöverlägsenhet,
differentiering samt fokusering53. Se figur i teoriavsnitt 8.7.
5.3.1 Posten AB
Vi anser att Posten har valt att använda sig av lågkostnadsprofilen54. De har ett rikstäckande
nät samt en mycket hög marknadsandel vilket gör att priserna kan pressas eftersom volymerna
är så pass stora. Tack vare Postens väl utbyggda struktur kan de täcka stora volymer vilket gör
att Posten kan ha en total lågkostnadsstrategi. I denna strategi har kostnaderna högsta prioritet
men andra områden som kvalitet och service kan inte förbises. I Postens fall har de en
51
Div. intervjuer
Svensk tidsskrift nr 4, Jonas Frycklund, 1997
53
M.E. Porter, Konkurrensstrategi, sid 52, ISL förlag, 1994
54
Posten AB Årsredovisning 1997, intervju med Börje Österholm
52
38
mycket god service mot sina företagskunder. Lika så erbjuder de en väldigt god kvalitet av
tjänster och produkter gentemot företag. Detsamma kan tyvärr ej sägas om privatpersoner.
Posten prioriterar inte privatpersoner när de endast utgör 10% av marknaden. Något som
Posten inte tänkt på är att på alla företag sitter även privatpersoner som om de blir dåligt
behandlade då de agerar som privatpersoner också kan ta med sig detta till arbetet och då
välja ett annat postföretag.
Lågkostnadsstrategin säger att den skyddar företaget mot mäktiga leverantörer vilket
verkligen stämmer i detta fall. Gentemot sina leverantörer är Posten en så stor kund att de
erhåller en så god service och kvalitet samt ett lågt pris tack vare sina stora inköpsvolymerna,
att det inte går att jämföra med någon annan konkurrent. Posten skapar också stora
etableringshinder i form av sina stordriftsfördelar eller kostnadsfördelar. Det är svårt att
konkurrera mot Posten som är ett så stort företag och därmed kan pressa sina priser vilket
kanske inte en mycket mindre konkurrent har samma möjlighet att göra. Posten är dessutom
experter på att göra allt de kan för att hålla konkurrenter borta från marknaden55. Istället för
att möta konkurrensen positivt har Posten historiskt försökt att skapa hinder på alla möjliga
sätt, men då monopolet är sprucket försöker man hävda att konkurrenterna har brutit mot
lagen. Detta blev inte minst tydligt då CityMail kom och sedan dess har Posten gjort allt för
att få bort dem från marknaden så att det ska kännas som om de fortfarande har monopol.56
Då man använder sig av denna lågkostnadsstrategi krävs ofta att man har en relativt hög
marknadsandel, vilket stämmer i detta fall. Posten har 80% på företagssidan samt nästan
100% på privatsidan. Det finns som nämnts i teoriavsnittet en del fallgropar med denna
strategi. Då det gäller Posten så är den största fallgropen de teknologiska förändringar som
förekommer. De kan göra så att tidigare investeringar eller kunskaper upphävs, d.v.s. det
krävs hela tiden nya kunskaper och anställda med ny kompetens. Detta gör att det blir mycket
dyrt för Posten att hela tiden byta ut sina kunskaper och skaffa sig nya då teknologin
utvecklas. De nya konkurrenterna kan skaffa sig samma kostnadsfördelar, om endast för ett
visst segment, så kan detta äventyra denna strategi. Posten kan vara oförmögen att upptäcka
att det krävs nödvändiga produkt- eller marknadsföringsförändringar p.g.a. att för mycket tid
ägnas åt kostnadssidan samt att för mycket tid ägnas åt att bli av med potentiella samt
nuvarande konkurrenter.
Posten har valt denna lågkostnadsposition eftersom de har stordriftsfördelar. För Posten finns
det få möjligheter att använda någon annan strategi då de har en så stor marknadsandel. Så
som det ser ut i dag kan inte Posten differentiera sig eftersom de har en skyldighet att vara
rikstäckande. Därför kan man anta att för Postens del är inte marknaden helt avreglerad. Ur
företagsekonomisk synvinkel skulle de ej behålla kontor och brevlådor där det inte är lönsamt.
Om Posten inte bar på ett samhälleligt ansvar skulle det finnas en möjlighet att differentiera
Postens produkter.
5.3.2 CityMail
CityMail hävdar att de har en differentieringsstrategi/fokusering vilket kan förklaras av att de
endast riktar sig till ett visst segment, nämligen företag. De produktsegmenterar sig med
datoradresserade försändelser. d.v.s. kontoutdrag, adresserad direktreklam (se bakgrund om
CityMail kapitel 5). Då kunderna själva har investerat i egna datorer och gör själva
sorteringsarbetet själva sparar CityMail massor av pengar då deras arbetsinsats blir mycket
mindre. Kostnaderna blir lägre vilket gör att CityMail kan ha ett mycket lägre porto än andra
då kunderna gör mycket av arbetet.
55
56
Svensk tidsskrift nr 4, Jonas Frycklund, 1997
Lex Press, ”City Mail vann till 90 procent”, sid 4, 981113.
39
5.3.3 Lokaloperatörerna
De små lokala operatörerna kan inte föra någon total lågkostnadsstrategi så deras basstrategi
måste bli antingen differentiering eller fokusering. De flesta lokaloperatörer har valt
fokusering. En del är fokuserade mot en geografisk marknad, t.ex. som den nyetablerade
operatören Stadsbrev som bara riktar sig till mottagare och avsändare i Storstockholm. Andra
lokaloperatörer fokuserar på ett visst kundsegment.
5.3.4 Svensk Direktreklam (SDR)
SDR använder sig av en differentieringsstrategi eftersom de erbjuder en hel marknadsföringskedja av tjänster. SDR vänder sig mot företag, eftersom det är inte kunden som begärt att få
reklam hemskickad. De täcker hela Sverige så det är inte fråga om någon fokuseringsstrategi.
De försöker hålla sina kostnader nere med hjälp av lågavlönad arbetskraft samt få fast
anställda.
5.4 Analys av identitet, image & profil
Posten består av nio kundsegment som i sin tur är baserade på sex affärsområden. Eftersom
Posten agerar som om de vore sex fristående företag kan detta skapa en splittrad identitet
bland de anställda. De anställda känner ingen samhörighet med de som arbetar på någon
annan avdelning än de själva. Posten AB har ingen enhetlig identitet bland ledning eller
anställda. Det finns en vVD för varje affärsområde vilket inte skapar något enhetligt Posten.
Det är tur att det inte finns sex VD:ar också vilket verkligen skulle splittra verksamheten. Då
ett företag upprättar en profil är syftet att föra ut företaget på marknaden så att det ska ge
lönsamhet på kort och lång sikt. Anställda uppmanas att agera på ett visst sätt för att skapa en
så enad profil som möjligt. Även chefer uppmanas att agera på ett visst sätt. De ska ha en nära
kontakt med sina anställda så dessa känner förtroende för sin närmaste chef. Detta är Postens
mål, om så också sker i verkligheten är svårt att säga. Av detta skapas sedan imagen.
Kunderna kan även de uppfatta Posten som ett splittrat företag. De många olika affärs- och
kundområdena har olika inriktning och marknadsföring. Att de olika affärsområdena
fortfarande annonserar var för sig är ett faktum som förstärker kundens intryck av Posten som
flera olika företag. Detta beror på att Posten inte har någon samordnad
marknadskommunikation mellan de olika affärsområdena. Det ger en splittrad image.
Vid en närmare titt på ringmodellerna kan Posten placeras mellan det extrema fallet då ingen
av ringarna sammanfaller samt då de delvis sammanfaller. Det är svårt att se Posten AB som
ett enda företag efter denna uppdelning i affärsenheter. Posten själva säger att de har gjort på
detta sätt för att underlätta för kunderna. Om ett företag har en splittrad identitet kan detta leda
till en mer djupgående splittring. Olika åsikter om företagets mål, ambitioner, önskningar
leder ofta till meningsskiljaktigheter, vilka kan leda till antingen ett destruktivt ställningskrig
eller en konstruktiv utveckling av tankar och idéer. Dessa frågor leder till en splittrad
profilering. En konflikt som kan antas uppstå i Posten är den mellan de företagsekonomiska
målen och de företagspolitiska målen. Posten förväntas agera som ett aktiebolag och i stort
sett vara självförsörjande men samtidigt har de skyldigheter gentemot staten d.v.s. att de
måste vara rikstäckande. De måste fortsätta sin verksamhet även på platser som inte är
lönsamma. Då det förekommer sprickbildning i en organisation kan det leda till förlorad
marknadsposition, sjunkande lönsamhet, minskad trovärdighet etc. Omvärlden får då sällan en
entydig bild av företaget d.v.s. imagen blir splittrad. Det gäller då för ledningen att identifiera
och värdera varje del av företaget samt bedöma dess strategiska värde. Då Posten har en
splittrad identitet är det svårt att upprätthålla en entydig profil gentemot marknaden. Kunderna
40
uppfattar då situationen på olika sätt vilket gör att Posten blir splittrat av de skilda
uppfattningarna.
I
P
Im
Figur 9. Postens profil, image och identitet
Vi har placerat ringarna på detta sätt därför att vi anser att överlappningen mellan identitet och
profil saknas beroende på den dåliga vertikala kommunikationen generellt inom Posten.
Profilen och imagen sammanfaller inte beroende på den bristande
marknadskommunikationen. Den bristande kommunikationen är troligen också anledningen
till att inte heller identitet och image sammanfaller.
Om Posten kan få ”ringarna” att gå ihop mot en enda ring, skulle situationen förändras
radikalt. Ledningen skulle då få igenom sina visioner och mål, personalen skulle förstå vad
ledningen var ute efter och skulle kunna sträva mot ett med ledningen gemensamt mål. Detta
skulle dessutom underlätta arbetssituationen för de anställda och öka motivationen. Kunderna
skulle tydligt kunna läsa företagets budskap och veta precis vad de kan förvänta sig av både
företag och produkter. För att genomföra detta måste Postens värderingar förändras. Om
Posten siktar mot andra, mer konkurrensutsatta, marknader är detta ett måste för att kunna
överleva som ett vinstgenererande företag.
5.5
SWOT-analys
5.5.1 SWOT analys för Posten AB
Styrkor:
Stor väletablerad organisation
Starkt varumärke
Rikstäckande postnät
Garanterad utdelning nästföljande dag
Teknologiskt utvecklade
E-fakturor
Posten är en stor, väletablerad organisation med ett känt, starkt varumärke. Alla människor
känner till Posten och vet var deras närmaste postkontor ligger och hur man går till väga för
att skicka ett brev. Posten har 36 500 brevlådor i Sverige så man har nästan alltid tillgång till
en brevlåda varifrån de flesta brev, 97%, delas ut nästa dag. En sådan tillgänglighet kan ingen
av Postens konkurrenter erbjuda. Posten erbjuder även möjligheten att prenumerera på
frimärken, så det går utmärkt att skicka brev utan att behöva besöka ett postkontor. Då Posten
tidigare var den ende postoperatören fanns det ju inget alternativ för konsumenterna och de
vande sig vid att allt som skulle skickas gick med det gula Posten. När det sedan dök upp
konkurrenter på postmarknaden fortsatte den större delen av kunderna att handla på Posten.
De har behållit en c:a 80% marknadsandel på företagssidan och 98% på privatpost. Posten kan
spela på att det inte lönar sig för människor att byta leverantör om det inte är stora volymer
som skickas. Posten ligger långt framme när det gäller teknologin. De anser att man bör satsa
41
på teknologi idag annars springer utvecklingen, t.ex. inom e-handel, eDI, och trepartslogistik
ifrån dem. För att anpassa sig till den snabba teknologiutvecklingen har Posten utvecklat
PostNet samt Torget. Dessa kommer förmodligen att bli de framtida marknadsplatserna inom
sortering och logistik. Posten erbjuder företag sina s.k. e-fakturor d.v.s. företagen skickar
elektroniskt uppgifterna om vad som ska stå på fakturan till Posten. Sedan kuverteras och
skickas fakturorna ut av Posten. Eftersom 90% av Postens kunder är företag anser Posten att
företagen är viktigast. Med denna service slipper företagen mycket jobb. Posten tjänar pengar
på det eftersom denna tjänst är relativt dyr, men inte så dyr att den inte är lönsam. Tid är högt
värderat i detta snabba/effektiva samhälle.
Posten satsar mycket på sin personal som helhet enligt maximen att om personalen är lycklig
är företaget lönsamt. Fyra gånger per år gör Posten en indexavläsning och med stöd av denna
görs en åtgärdsmatris. Posten kommunicerar via intranet till de anställda. Posten ställer stora
krav på cheferna att de skall kunna kommunicera med de anställda och det är viktigt att de
anställda har stort förtroende för sina närmaste chefer. Detta kan ses som en styrka i och med
att de har satt upp kommunikationsmål samt är medvetna om vissa problem i den interna
kommunikationsprocessen.
Posten vill uppfattas som någon att lita på oavsett om det är en privatperson eller ett jättestort
företag. Om allmänheten anser detta är inte lika självklart.
Svagheter:
Underkasta sig politiska beslut
Allmänna opinionens uppfattning
Trögrörlig organisation
Dålig marknadskommunikation
Personal har inga klara tecken om den nya VD
Dålig intern marknadsföring
Fel värderingar inom företaget
Ägandesituationen
Posten måste underkasta sig vissa politiska beslut t.ex. att Posten har reglerade priser, de får
varken understiga eller överstiga en viss prisnivå.
Den allmänna opinionens uppfattning om Posten är inte alltid en fördel. Den är i vissa fall
negativ och kan påverka nöjda kunder. Posten har varit en myndighet och vidmakthållit
monopolet under en så lång tid att personalen inte riktigt förstår att det i dag råder konkurrens
och att det faktiskt finns andra bolag än Posten på denna marknad.
Posten har många bra nya idéer, men det är en så trögrörlig organisation att det tar lång tid
innan de når marknaden. Marknadskommunikationen är mycket dålig. Alla dessa idéer som
finns i organisationen och som inte når ut till kunderna måste bidra till förlust. Postens
marknadskommunikation är sällan så uppseendeväckande att kunderna får bestående intryck.
Posten är ett så stort företag att det har svårt att anpassa sig efter varje liten kund. Få
operatörer förutom Posten förbinder sig idag till att dela ut breven över en natt. Andra
postoperatörer delar ut breven på rätt dag istället. Det ger småföretagen ett bra
konkurrensmedel, speciellt i vår tid där den post som ökar mest är av det slaget att avsändarna
ofta vill att den skall komma fram på en speciell dag.
En viktig aspekt på Posten är personalen. Många av ”ansiktena utåt” har inte förstått
övergången till bolag och har därmed svårt att finna den serviceanda som bör prägla ett
konkurrensutsatt aktiebolag i servicesektorn. Efter bolagiseringen stämmer inte företagets
värderingar med vad traditionella, vinstdrivande aktiebolag kräver. Posten har inte lyckats
implementera de nya värderingarna neråt i organisationen. Det är viktigt att alla anställda
42
förstår att Posten inte längre är något statligt verk som skall expediera sina kunder utan ett
vinstdrivande företag som skall sälja samt måna om sina kunder.
Att det inte är klart vem som ska bli ny VD kan göra Posten svagt. Personalen har inga klara
tecken och detta kan en konkurrent dra nytta av. Utan klar ledning är det svårt för personalen
att veta i vilken riktning de skall arbeta och vilket som är företagets övergripande mål.
Det är svårt att vara ett statligt ägt aktiebolag eftersom det blir svårt att driva ett företag med
vinstsyfte samtidigt som man skall tillfredsställa aktieägarna.
Möjligheter:
Renässans med brevskrivande
Teknologin
Andra elektroniska lösningar
Helhetspaket
Zonprislista
Paketleveranser
Nya marknader
Att skicka brev har nästan fått någon form av renässans. Det anses att en person har ansträngt
sig om denne har skickat ett fysiskt brev med Posten istället för ett e-mail eller fax.
Inbjudningskort och tackkort skickas ofta med brev. Att Posten har kommit så pass långt inom
teknologin är bra. Den ska vara ett hjälpmedel och inte ett hinder för Posten. E-fakturorna är
en möjlighet på vilka Posten kan tjäna stora pengar. Att Posten i och med
marknadsdomstolens dom fick sätta olika priser i olika zoner innebär en stor möjlighet. De
kan sänka priserna i storstäderna där konkurrensen är störst. Då e-commerce blir allt vanligare
för både företag och privatpersoner kommer paketleveranser att öka vilket Posten kommer att
tjäna på. Alla varor som beställs via Internet måste distribueras på något sätt och Posten har
bra priser på paket både in- och utrikes. Sverige är ett av världens bästa länder på post. Med
den kunskap som Sverige har kan det bli en möjlighet för Posten AB att hjälpa andra länder
med sin postdistribution.
Hot:
CityMail
Lokaloperatörer
Brevmarknad i stagnation
Teknologiutvecklingen
Människor mer miljömedvetna
Hoten ökar för varje år som går för Posten Brev. I dag finns det både konkurrenter på
privatsidan och företagssidan vilket gör att Posten attackeras från två håll. De största fysiska
hoten utgörs i dag av CityMail som konkurrerar på företagssidan. Lokaloperatörerna kan
utgöra ett hot mot Posten. Den eventuella konkurrenten Stadsbrevs Postiljonen kan komma att
bli ett annat hot inom stockholmsområdet. De har givit Posten en tydlig signal. 10% av alla
brev som skickas är från privatpersoner men då bör tilläggas att 7% av dessa är från
privatpersoner till företag och det är alltså bara 3% som skickas privatpersoner emellan.
Brevmarknaden befinner sig i stagnation. Detta p.g.a. att e-mail är ett allt vanligare
kommunikationsmedel bland privatpersoner och företag. Visst utgör de fysiska
konkurrenterna ett stort hot men det största hotet är i dag den allt snabbare framskridande
teknologin. Teknologiskt sett kommer e-mailandet att ta över. Redan i dag består 40% av all
43
post av fakturor från Stockholm. Dessa kan man skicka elektroniskt via e-brev. Det finns allt
fler substitut till brev i dagens samhälle exempelvis telefon, telefax, budfirmor, e-mail. Det
kommer satsas mer på Hi-tech i framtiden vilket kommer att göra att företagen kommer ställa
högre krav på Posten. Postens kärnverksamhet kommer inte längre att vara brev utan
meddelanden/kommunikation. Det kommer kräva en strategiförändring där service och
kvalitet kommer i fokus och stordrift och monopoltänkande är en glömd företeelse. I dagens
samhälle är människor allt mer medvetna och bekymrade om miljön. Detta leder till att det
fysiska brevflödet har en benägenhet att minska då människor inte vill skada miljön genom att
använda mycket papper som krävs vid brevskickande. Julposten har minskat drastiskt bland
storföretag då stora utskick skadar miljön samtidigt som de kan skicka sina julkort
elektroniskt istället eftersom nästan alla företag i dag har tillgång till Internet. Dessutom är det
populärt idag bland företagen att skänka pengar till välgörande ändamål istället för att skicka
julkort.
5.6 Konkurrensmedel
Det finns många olika konkurrensmedel inom postbranschen. Dessa kan vara ett sätt att
strategiskt utmärka sig och kan liknas vid konkurrensstrategins dimensioner. Här räknar vi
upp de viktigare:
Tillgänglighet. Var är postlådorna placerade? Hur många lådor finns det? Kan man
erbjuda hämtning? Är det lätt att erlägga portoavgift?
Tömningstid. Hur sent före utdelningsdagen kan man lämna sina brev?
Pris. Hur mycket kostar det? Kan man få mängdrabatt?
Snabbhet. Hur lång tid tar det innan brevet är framme?
Rykte. Vad har företaget för renommé? Är det känt för pålitlighet?
Servicegrad. Hur väl anpassar företaget sig efter kundens önskemål? Får kunden kvalitet?
Säkerhet. Kommer breven verkligen fram? Är de hela när de kommer fram? Har någon
läst dem?
Precision. När delas breven ut? Över en natt eller på förutbestämd dag?
Flexibilitet. Kan företaget anpassa sig snabbt? Är företaget öppet för nya innovationer?
Erfarenheter. Hur länge har företaget funnits på marknaden?
5.7 Strategiska grupper
På denna marknad utgör de stora företagen varsin strategisk grupp medan de små operatörerna
har nästan samma strategi och därför ingår i samma grupp. CityMail är en liten aktör jämfört
med Posten, men i jämförelse med de andra småbolagen anses de båda som stora och får
därför utgöra en egen grupp. I den första modellen har vi valt att använda pris i relation till
service på de strategiska axlarna när en jämförelse görs. Vi har valt denna indelning därför att
de är variabler som kunder överväger då de ska köpa en produkt. Pris är en avgörande faktor
för valet av företag och för kunder som inte är priskänsliga är servicen den viktigaste
variabeln. SDR är alltför specialiserade för att kunna jämföras med de övriga postoperatörerna
längs dessa dimensioner.
44
Pris
Posten
Lokala
City
Mail
Servicegrad
Modell 7. Strategiska grupper i postbranschen
Då vi använde dessa två dimensioner på axlarna syns det klart att Posten har det högsta priset
med en något lägre servicegrad. Den låga servicegraden kan bero på att Posten inte har
förmedlat de nya värderingarna efter avregleringen. Många anställda agerar fortfarande som
om Posten vore en statlig myndighet. Det blir svårt för Posten att konkurrera på en avreglerad
marknad när de i praktiken inte beter sig så. De placerar sig i mitten med varken högt eller
lågt pris. Posten kan hålla denna prisnivå tack vare att de har en så stor marknadsandel,
kunderna är relativt lojala och Posten har ett långt historiskt förflutet. Då Posten för några år
sedan höjde portot markant från 3,85 till 5 kr ligger deras pris högst bland postoperatörer.
Detta speglar återigen att de ny värderingarna inte riktigt implementeras. Agerar man som ett
monopolföretag spelar priset ingen större roll. Då Posten idag är utsatt för konkurrens dels
från substitut och dels från andra bransch konkurrenter blir det betydligt viktigare att vara
medveten om att stora prisökningar kan medföra tappade marknadsandelar. CityMail å andra
sidan har en hög servicegrad, vilket de anser är det viktigaste för att behålla kunder. Denna
serviceinriktade attityd gör att kunder blir nöjda. Samtidigt har CityMail ett av de lägre
priserna på marknaden. Detta är en förutsättning för att små företag på marknaden ska
överleva eftersom Posten är så stor och har ett långt förflutet. Detta gäller även för
lokaloperatörerna. De lokala operatörerna har ett relativt lågt pris vid jämförelse med Posten.
Exempelvis har den nystartade Stadsbrev ett lägre porto än Posten på både vanliga frimärken
och julfrimärken (4 kr resp 3 kr, i jämförelse med Postens 5 kr samt 4 kr). Hur deras
servicegrad är än så länge svårt att uttala sig om. De andra små operatörerna håller ett lägre
pris generellt och då de har en mindre kundgrupp kan de tillhandahålla en bättre service än ett
stort företag såsom Posten. Posten har en god service gentemot sina företagskunder. Mot
privatpersoner är de inte lika framåt utan anser att det är en så liten marknad. Förut hade
Posten 100% av privatkunderna. Idag ligger den siffran på 98% och den kommer antagligen
att sjunka p.g.a. de nya konkurrenterna och den nya teknologin på marknaden.
45
Förändringsbenägenhet
Lokala
City
Mail
Posten
Säkerhet
Modell 8. Strategiska grupper i postbranschen
I detta diagram har vi satt företagens förändringsbenägenhet mot den säkerhet som kunderna
upplever att företagen har. Vi har valt dessa två variabler för att se hur olika dessa företag är.
Med förändringsbenägenhet avses dels teknologiska förändringar, men även företags- samt
strukturella förändringar. Människor litar på Posten när de skickar brev eller paket. Posten har
funnits i alla tider så människor vet vad de kan vänta sig. De vet att deras brev eller paket
kommer fram när det är utlovat. De har stor erfarenhet när det gäller att skicka brev eller
paket med Posten för det har man alltid gjort. CityMail och de lokala operatörerna har inte
funnits lika länge och har därför inte hunnit bygga upp denna tillit hos kunderna. Kunderna
vet inte vad de kan förvänta sig eller hur länge företagen kommer befinna sig på marknaden.
Ett litet lokalt postföretag kanske inte har lika stora förutsättningar att klara sig lika länge som
Posten. CityMail har hunnit växa och skapat sig en stor kundkrets och börjar därför skapa
någon slags säkerhet och tillit hos kunderna och även hos potentiella kunder. När det gäller
förändringsbenägenheten är det nästan tvärtom. Att marknaden förändras är lite skrämmande
och nytt för Posten som är en mycket trögrörlig organisation. Posten har kvar spår från den tid
de var ett statligt verk. Främst speglas detta av en osäkerhet och förvirring hos de anställda.
De har svårt att anpassa sig till marknaden och den serviceanda som råder där. Det kan vara
en anledning till att förändringsbenägenheten är trög, en annan anledning kan vara att Posten
är en mycket stor och därtill hierarkiskt uppbyggd organisation. För att öka sin
förändringsbenägenhet krävs att värderingarna ändras till ett mer marknadsekonomiskt
tänkande, med flexibilitet och kundorientering som mål. När det gäller de teknologiska
förändringarna försöker Posten att vara ledande på marknaden. De inser att Internet inte bara
är ett hot utan också en stor möjlighet. De har kommit med många nya teknologiska
innovationer vad gäller bl.a. e-fakturorna vilket har underlättat mycket för Postens
företagskunder.
46
5.8 SOSTT + 4M-analys för Posten
Situation: Var är vi nu?
Resultatet efter finansiella poster 1997 var 1103 MKR57, vilket är en förbättring jämfört med
samma period 1996, som var 537 MKR.
De senaste trenderna inom postmarknaden är e-fakturor, e-brev, eDI samt att det fysiska
brevet är på nedgång.
Prisnivåerna inom privatbrev har de sista åren höjts ganska kraftigt, men då fanns det inga
egentliga konkurrenter. I Stockholm startade det den 1 december 1998 ett nytt företag,
Stadsbrevspostiljonen. De kommer att erbjuda ett porto på 4 kr58, jämfört med Postens 5 kr.
När det gäller priser måste Posten beakta sin dominerande ställning på marknaden och kan
inte dumpa priserna för att slå ut konkurrenter. Marknadsdomstolen har dock nyligen
fastslagit att det är godkänt för Posten att konkurrera med pris om kalkylerna är motiverade ur
kostnadssynpunkt59. Posten har väl inarbetade distributionskanaler, med brevlådor och
postkontor väl utbredda i landet. Produktkvaliteten är också god, med en utdelningsnivå på
97% inom ett dygn, vilket de lovar60. Det var dock mycket kritik mot Posten för några år
sedan att de inte klarade att leverera brev inom utsatt tid, vilket ledde till att Posten ändrade
texten på brevlådorna . Detta lever kvar hos allmänheten. Postens styrkor och svagheter
framgår i SWOTEN, likaså dess möjligheter och hot. Postens positionering, d.v.s. hur
produkten uppfattas av målgruppen är varierad. Det är populärt att klaga på Posten eftersom
det har ansetts vara en myndighet i många hundra år och många har trott att det är
skattebetalarnas pengar Posten lever på. Detta har aldrig varit fallet.
Posten har många bra tjänster för allmänheten, som få känner till. Posten har inte alls lyckats
föra ut det till målgruppen, så målgruppens bild av Postens produkter utgör förmodligen bara
en bråkdel av sanningen.
PEST
Posten påverkas av utomstående faktorer som ej går att förutsäga, kontrollera eller påverka.
Det kan vara t ex politiska beslut. För Posten idag gäller att lyda politiska beslut bland annat
angående rikstäckande kassaservice, satta pristak för porto och att beakta sin dominerande
ställning. Förändringar i den ekonomiska cykeln, låg- resp. högkonjunkturer, påverkar Posten
generellt, och kanske brevvolymerna då handeln minskar eller ökar. Det är även mycket
viktigt att förstå nya värderingar, attityder, livsstilar o.s.v. för att kunna förändra eller anpassa
företagets utbud så att det passar kunderna och marknaden. Här har Posten löpande
undersökningar, för att känna igen och förstå kunderna och för att veta vad de vill ha. Det är
mycket viktigt för Posten att hänga med i utvecklingen och då inte bara teknologiskt, utan
även vad gäller annonsering, image, kommunikation och inte minst inom företaget. Det är
viktigt att kunna förändra organisationens attityd eller kultur. Detta är Postens största
svårighet. Genom att öka kommunikationen och informationen inom Posten kan de anställda
lotsas in i ett företagsekonomiskt tänkande och sätt att arbeta. Först när de anställda kan visa
upp en enad, marknadsmässig attityd kommer Posten att kunna verka fullt ut på en
konkurrensutsatt marknad. Det gäller att ledningen föregår som ett gått exempel och minskar
avståndet till de anställda. Känner sig personalen trygg och kompetent, genomsyrar detta
organisationen och det strålar ut till kunderna. En effektiv och i längden billig
marknadsföring. Det gäller att Posten ändrar sina värderingar till företagsekonomiska
Postens årsredovisning 1997
TV 4 text-TV sid 178, 981211
59
Lex Press, Posten vann i Marknadsdomstolen, 12 November 1998.
60
Postens årsredovisning 1997
57
58
47
värderingar. Teknologiskt sett ligger Posten mycket bra till. De ligger långt fram i kunnande
och även i förverkligande av nya affärsidéer och nya produkter. Posten måste hänga med i
utvecklingen och förändra sin marknadsföring i takt med att marknaden förändras. Lyckas
detta anser vi att Posten skulle kunna öka sin försäljning avsevärt.
Objectives
Posten anger tre huvudmål: Nöjda Kunder, Lönsamhet och Personal som trivs61. Posten
skriver vidare att ”de tre målen samverkar och är en förutsättning för att kundernas behov av
service långsiktigt ska kunna tillgodoses under lönsamma former. Postens inriktning är att ha
Sveriges mest nöjda kunder inom varje marknad som Posten arbetar på.” Vidare har de som
mål att satsa på hybridlösningar och säker elektronisk kommunikation i samband med
elektronisk handel och att fortlöpande genomföra rationaliseringar och strukturförändringar
för att bibehålla konkurrenskraften för fysiska meddelanden.
Strategy
Strategin ska utarbetas för att företaget ska nå sina mål. Det är en överblick över hur man når
målen, en sammanfattning av alla detaljer.
Kunderna ska uppfatta Posten som ett företag som ger förtroende, närhet, engagemang och
som det är enkelt att ha att göra med62.
Kundorientering; all tjänsteutveckling utgår från kunderna. Kundansvariga inom Posten
har ansvaret för att tillhandahålla helhetslösningar åt respektive kunder.
Kommunikation; Posten ska bli bättre på att i ett så tidigt stadium som möjligt
kommunicera förändringar i struktur- och tjänstefrågor.
Mervärden; Kundens behov ska styra utbudet av de tjänster som Posten kan erbjuda.
Mervärde skapas genom att utifrån kundens behov kombinera Postens tjänster:
meddelanden, varor och betalningar sammanfogade i marknadskommunikativa,
ekonomiadministrativa och logistiska processer.
Internationalisering; Postens kunder har i ökad utsträckning behov av tjänster som sträcker
sig utanför Sveriges gränser. Posten måste därför öka sin internationalisering.
Internationaliseringen är viktig även för den långsiktiga överlevnaden eftersom
intäktsbortfall i den internationella verksamheten på så sätt kan kompenseras.
Effektivisering; Postkoncernen kommer att fortsätta effektiviseringsarbetet. Såväl
administrationen som den övriga verksamheten påverkas, inte minst genom strukturella
förändringar.
IT som möjlighet; Posten ska erbjuda kundstyrda lösningar med kvalificerat IT-innehåll
samt att fortsätta att utveckla en flexibel och kraftfull infrastruktur för elektronisk
kommunikation.
Kostnadsmedvetenhet; Kostnadsmedvetenheten behövs för att behålla och öka
intjänandeförmågan inom postkoncernen.
2000-talets arbetsplats; I ett kundorienterat Posten måste beslut fattas så nära kunden som
möjligt. Därför vidareutvecklas 1500 små ”företag” i det stora företaget.
Ledarskap; En förändrad organisation kräver ett gott ledarskap. Att utveckla ledare är även
fortsättningsvis en prioriterad fråga.
Lokal närvaro; Posten ska fortsätta satsningen på lokal närvaro. Den förändring som sker
inom betalningsbranschen med minskat antal kassatransaktioner över disk, kräver dock ett
strukturellt grepp för att långsiktigt säkra Postens lokala närvaro.
61
62
Ibid
Ibid
48
Miljömedvetenhet; Postens miljöarbete ska bidra till en varaktigt hållbar
samhällsutveckling som har sin grund i kretsloppstanken. Miljöhänsyn ska beaktas i varje
beslut på alla nivåer.
Kvalitet i utförande; Postens kvalitetsarbete ska vara en integrerad del i verksamheten,
kvalitetsarbetet angår alla anställda och bygger på att alla aktivt tar ansvar. Kännetecknet
ska vara att hålla givna löften.
Tactics
Den detaljerade planeringen för hur, när, var olika marknadsföringsaktiviteter och/eller
kommunikationsaktiviteter ska ta plats. Det kan behövas prioritering av mål och tidigare
erfarenheter av en konstant uppföljning underlättar att utarbeta en taktik. Det är här viktigt att
Posten förstår att det en kund ser är Posten och inte olika avdelningar för olika tjänster.
Taktiken på ett företag är hemlig så Posten talar inte om detta.
Targets
Det gäller att dela upp marknaden i mindre segment. Posten delar upp i företagsbrev, som står
för 90% av brevmarknaden, och privatbrev som står för de resterande 10%63. Inom privatbrev
använder de sig av viss segmentering enligt databaser, t.ex. kvinnor mellan 50-70 skriver flest
brev. De gör ständiga undersökningar om hur kunderna ser ut. De mest attraktiva segmenten
ska delas upp enligt företagets resurser64. Attraktiva målgrupper är de som blir mest lönande.
Om man lyckas med "targeting" kan man minska slösandet av pengar och försäljningen ökar
genom att rätt kunder kontaktas. För privatbrev kan man segmentera genom att använda sig
av:
Demografi; ålder, kön, familjens livscykel etc.
Geodemografi; geografisk uppdelning, typ av område, demografiska data etc.
PsykografiA: Livsstil, attityder, värderingar, intentioner, sökta fördelar etc.
För företagsbrev gäller en industriell segmentering och den går annorlunda till. Posten har
gjort en viss segmentering redan i organisationsstrukturen genom uppdelningen i
kundsegment. Det är kundens behov som styr produktvalen.
Segmenten måste vara mätbara, man måste veta hur många som faller inom detta segment,
man måste även veta hur gruppen kan nås. Produktens fördelar måste vara relevant för
kunderna. Posten har delat in sina kunder i nio kundsegment som stödjs av sex affärsområden,
vilka tillhandahåller sortiment, produktion samt utveckling av dessa65. Vi undrar dock om
kundsegmenten i realiteten genomsyrar alla affärsområdena i organisationen.
Vet man vem som är beslutsfattare kan direkt rikta sin marknadsföring på denna person, så att
man får fram relevant information, genom rätt kanal.
4M
Men
Vilka ska utföra dessa aktiviteter? Har vi kunskapen inom företaget eller måste vi nyanställa
eller köpa tjänsten? Posten är ett stort företag och har en marknadsavdelning. De kreativa
Postens årsredovisning 1997
Smith, P R, Marketing Communication, An integrated Approach, Kogan Page Limited, 1993
A
Egen översättning
65
Postens årsredovisning 1997
63
64
49
bitarna köps dock av reklambyråer. Alla Postens anställda ska utöva relationsmarknadsföring,
men det största ansvaret ligger dock hos säljarna66.
Money
Vilka resurser står till vårt förfogande?
Posten har inga officiella siffror att ge oss.
Minutes
Det är viktigt att sätta tidsramar både inom ett projekt och för hela projektet. Det är även
viktigt att de olika aktiviteterna för privatbrev och företagsbrev samordnas så att de inte har
olika kampanjer ute samtidigt. För kunden finns bara ett Posten och det gäller att ge sken av
att vara ett företag som har olika produkter för olika kunder, men fortfarande ett enda företag.
Measurement
Posten har olika system för att följa upp aktiviteter. Nöjd Kund Index mäter hur målet ”Nöjda
Kunder” uppnås67. Mätningen avser både privatkunder och företag och mätningar genomförs
varje kvartal och omfattar i stort sett all Postens affärsverksamhet ned till en lokal nivå.
Resultaten presenteras dels i form av kundernas betyg på Postens service och tjänster samt
vilken effekt olika delar av Postens service har på den totala kundnöjdheten, och dels i form
av ett sammanvägt index, NKI, som speglar hur nöjda kunderna är med Posten. Mätindexet
VIP mäter regelbundet hur nöjd personalen är. Det är viktigt att ha mätningar för att få veta
vilka marknadsföringspengar som ger effekt. Vet man det kan man ta bort det som inte
fungerar och inrikta sig på det som faktiskt fungerar.
6 Slutsatser & rekommendationer
6.1 En föränderlig marknad
Den nya tekniken har förändrat brevskrivandet i världen till att bli elektroniskt. Detta medför
att postoperatörerna tvingas se om sina hus. Produkten förändras från fysiska brev till
elektroniska. Det finns många olika sorters elektroniska brev. Delar av den nya teknologin
kommer att öka postgången. Det kommer att krävas bekräftelser och dylikt på elektroniska
meddelanden. Dessa kommer förmodligen att innehålla färre papper än idag. Däremot
kommer den nya teknologin att effektivisera många branscher vilket kan leda till att på lång
sikt kommer exempelvis kontoutdrag att ges via Internet. Då kommer den sortens fysiska brev
att försvinna. Den sorts post som vi förutspår kommer att öka är den direktadresserade
reklamen. Den går ihop med dagens företagsanda; att inte bara hitta nya kunder utan även att
vårda de gamla. Det är möjligt att det blir ett nollsummespel. En del försvinner och en del
kommer till. Vi tror dock att totalt sett kommer den fysiska brevmängden att minska.
Även konsumenterna kommer att förändras. Det är mest äldre personer som skriver fysiska
privatbrev, medan elektroniska brev skrivs i första hand av yngre. Detta tvingar Posten att
tänka över sin marknadsföring och marknadskommunikation och rikta den mot den riktiga
målgruppen.
Konkurrenterna och konkurrensmedlen blir annorlunda. Posten har fortsatt sitt välkända
koncept och satsat på trygghet och säkerhet även i den nya branschen. De ligger i täten i
utvecklingen om säkerhet på Internet. Posten vill kunna försäkra att kunderna inte behöver
66
67
Intervju med Börge Österholm 981110
Postens årsredovisning 1997
50
vara oroliga för att personliga uppgifter skall komma i fel händer via Internet. CityMail
däremot satsar på paketleveranser från Internet. De kommer inte då längre att vara
konkurrenter. Ett företag inom säkerhet och ett inom paketleveranser! Nya konkurrenter för
Posten kommer att bli t.ex. dataföretag.
Vi vill poängtera att vi inte tror att det fysiska brevet kommer att försvinna helt och hållet. Det
finns brev som inte kan substitueras bort. Men vi tror dock att utvecklingen kommer att bli
sådan att det inte kommer att vara lönsamt att ha fysiska brev som sin kärnverksamhet. Posten
har gjort helt rätt i att satsa på elektronisk meddelandeöverföring. Vi skulle t.o.m. vilja gå så
långt att kalla det en överlevnadsfråga för Posten. Insikten om vilken bransch det är man hör
hemma i avgör om man kommer att lyckas. Är Posten i meddelandebranschen eller i
kuverttransporteringsbranschen? I meddelandebranschen framgår det tydligt av
årsredovisningen där det pratas lite om brev och kuvert men desto mer om
meddelandeöverföring och kommunikation.
Vi anser att Posten bör ha målet att uppföra ett register över svenska medborgares e-mailadresser. Idag är det nästan omöjligt att finna någon på nätet. Posten bör vara den som tar
hand om det svenska adressregistret för e-post. Det skall finansieras med en årsavgift som tas
ut av användarna.
Trenden med elektronisk post kommer även att ställa krav på mer personlig utformning av de
elektroniska breven. Detta vore ett område Posten skulle kunna satsa på: att kunna erbjuda
sina kunder möjligheten att skicka ett personaliserat e-mail. Faran är dock att Posten då skulle
binda ris åt egen rygg då detta är en av de orsaker som får privatpersoner (och även i vissa fall
företag) att skicka fysiska brev istället för via nätet. Eftersom Posten har åtagit sig att stå för
distributionen av fysiska brev minst till år 2001 bör de arbeta för att hålla de fysiska
volymerna uppe så att detta inte blir någon förlustaffär.
I framtiden då alla hushåll kommer att vara utrustade med en dator kommer all viktig post att
gå via den. Då kommer Posten att kunna begränsa sin utdelning till t.ex. en eller två gånger i
veckan. Posten skulle då klara den mesta konkurrensen tack vare att de är rikstäckande. Detta
skulle innebära att de kan krympa affärsområdet Brev, eftersom en mindre mängd brev än
idag under längre tid än idag skulle kräva färre personal, färre lokaler, transporter etc. Det
skulle även medföra att Posten kan satsa mer på sitt nya kärnområde.
6.2 En konkurrensutsatt marknad
Att Posten länge har varit ett statligt verk och har svårt att se sig som ett aktiebolag
genomsyrar hela organisationen. Problemet finns på alla nivåer inom organisationen trots
stora satsningar på utbildning. Det är andra förutsättningar nu än då Posten hade monopol på
brevmarknaden. Det är fråga om att implementera nya värderingar i hela organisationen från
ledning till alla anställda. Posten måste se till att alla inom organisationen arbetar mot ett
gemensamt mål för att öka lönsamheten. De värderingar som Posten har idag är tecken på att
marknaden inte är helt avreglerad vilket kan ge fel bild mot kunder och konkurrenter. Det kan
låta väldigt bra att staten avreglerar marknaden men frågan är om marknaden inte bara är
avreglerad i teorin och inte i praktiken. Posten har fortfarande stora samhälleliga förpliktelser
gentemot allmänheten. Detta gör att det blir svårt för dem att agera som ett marknadsanpassat
bolag och att implementera företagsekonomiska värderingar. Om denna avreglering skall
fullföljas fullt ut vore det rimligt att staten sålde ut Posten och därigenom kommer det att råda
marknadsekonomiska värderingar i företaget.
Konkurrensen blir inte riktigt jämn då Posten har ett så långt historiskt förflutet och har
besuttit ett monopol under så pass lång tid. Dessutom anser vi att konkurrensen inte är äkta då
51
staten äger alla aktier. Det medför alltid någon form av subvention, ekonomisk eller ickeekonomisk. Staten har tidigare alltid ingripit om det har kommit uppstickare som försökt tävla
med Posten om kunderna. Historien har upprepas flera gånger ända till 1993 då
postmarknaden avreglerades. Då avregleringen inte är fulländad i praktiken har Posten ett
stort övertag ur konkurrenssynpunkt. Det är mycket svårt för de små aktörerna att hävda sig
gentemot denna gigant. Frågan är om Posten säljs ut utan att dess värderingar ändras kommer
då detta marknadspolitiska företag klara sig på en marknadsekonomisk marknad? Svaret är
förmodligen att p.g.a. sin storlek kommer de att kunna vidmakthålla marknadsandelar en lång
tid framåt.
Eftersom Posten är den ende postoperatören som är rikstäckande har de ett stort övertag
gentemot övriga operatörer. Det är föga troligt att potentiella etablerare skulle utgöra något
stort hot mot Posten. Bland branschens aktörer är i dagsläget Posten den enda postoperatören
som är stor nog respektive tillräckligt bred för att konkurrera på samtliga områden för att
utgöra ett hot. Trots detta bör Posten omarbeta sin verksamhet, koncentrera sig på
kärnverksamheten och inte splittra företaget ytterligare för att få behålla marknadsandelen.
Vårt intryck är att Posten verkar vara rädd för konkurrensen och bekämpar den. CityMail och
de lokala operatörerna är inte lika rädda för konkurrens. De var medvetna om att ett
dominerande företag redan fanns etablerat på marknaden och de gav sig in i branschen på
dessa förutsättningar.
Tack vare storlek och erfarenhet kommer Posten att fortsätta vara en av de större
postoperatörerna en lång tid framöver. Då marknadsvariablerna förändras är det dock viktigt
att Posten håller sig à jour med utvecklingen. Postens satsning på teknologi skapar
förutsättningar för att överleva en lång tid framöver på en helt ny marknad.
6.3 Ett marknadsekonomiskt företag
Bolagiseringen av Posten har varit en svår process, särskilt internt. På detta område finns det
mycket kvar att göra. Mår inte personalen bra, mår inte heller företaget bra. Posten har inte
lyckats förmedla tanken att de nu är ett företag som agerar på en öppen marknad till sin
personal, vilket indirekt påverkar kunderna då servicegraden fortfarande är låg. En kund skall
inte behöva be om ursäkt för att den stör, utan tas emot med öppna armar. Detta kan bero på
att de anställda inte vet hur de skall bära sig åt för att vara serviceinriktade. Med en osäker
personalstyrka är det svårt att bli ett mycket lönsamt företag. Lösningen på detta heter
kommunikation och information. Med dessa hjälpmedel, utövade på ett effektivt sätt, kan man
förändra mycket. Det räcker inte att bara annonsera på Intranätet att ”nu skall vi bli
kundstyrda” eller att skicka alla mellanchefer på kurser. Den interna kommunikationen lyckas
varken att motivera eller att bolagisera personalen. Posten måste börja med att kommunicera
samma budskap till alla. En anställd tar även intryck av annonser på stan. Genom att
koncentrera sig på fotfolket och se till att de får ett företagsekonomiskt tänkande kommer det
att påverka även övriga anställda. Alla anställda är som sagt även privatpersoner. Dessa
kommer sedan att påverkas av sina kolleger som de möter när de har kontakt med någon av
Postens verksamheter privat.
Vi anser att Postens officiella mål är för generella. Vilket företag vill inte ha nöjda kunder,
lönsamhet och personal som trivs? Detta bör vara en självklarhet företaget alltid arbetar för.
Att ta med detta i målbegreppet visar snarare på att det inte fungerar som det skall. Dessa
borde istället vara övergripande mål, med andra bättre definierade, lättare mätbara mål i
verksamhetsplanen. Att ha så generella mål gör lätt att måluppfyllelsen går på rutin varje år
utan att komma någonstans.
52
Den nya VD:n skall vara en marknadsekonom och ingen politiker. Han skall tydligt
kommunicera ut budskapet om Posten som aktiebolag till anställda och kunder. Genom att
driva företaget just som ett företag kommer han att lyckas förändra många felaktiga
uppfattningar. Den nya VD:n kommer att få hjälp på traven i och med teknologiutvecklingen.
Den kommer att förändra Posten och dess produkter. Under sådana förhållanden blir det
lättare att implementera ett nytt tänkande.
Även ägandeformen ursäktar ett icke-kundorienterat tänkande. Om staten skulle sälja ut
aktierna i Posten till privatpersoner och företag skulle det leda till större förståelse för Posten
som vinstdrivande och marknadsekonomiskt företag. Det samhälleliga ansvaret och risken för
exploatering kan man säkra genom att förbjuda en juridisk person att äga fler än ett visst antal
aktier.
Postens marknadskommunikation
Posten har bra förutsättningar, väl utarbetade strategier och hänger med i den teknologiska
utvecklingen. Svårigheterna ligger i att genomföra strategierna och vi anser att problemen
beror främst på dålig kommunikation, externt såväl som internt. Det krävs även att de får
företagsekonomiska värderingar för att kunna nå sina mål.
Om företaget ska försöka att kommunicera en samlad verksamhet till marknaden bör
kampanjer komma efter varandra och inte samtidigt t.ex. inte Posten Brev och Postgirot
samtidigt. Då blir budskapet tydligare och Posten exponeras dessutom också mer
kontinuerligt. Få kunder känner till alla tjänster som går att köpa från Posten. Även om man
vill hålla en låg profil krävs det en viss upplysande marknadskommunikation för att
produkterna skall löna sig. Posten måste kommunicera sina produkter till marknaden, men
även internt till personalen. Viss kommunikation sker även genom säljare och kassapersonal.
De måste lära sig att sälja produkterna aktivt.
Den största anledningen att Posten har en splittrad kommunikation kan vara att de har fel
värderingar. Marknadsföring klingar fortfarande fult i deras öron och de finns en rädsla att
verka för ”flashiga” och de inser inte vikten av att sälja sig själva och sina produkter. Förut
behövdes ingen marknadsföring. Alla visste var Posten låg och de var till för att hjälpa
allmänheten att bland annat förmedla brev. Mycket av detta kan hjälpas med utbildning, vilket
Posten också har satsat på. Frågan uppstår då varför det ändå inte fungerar och var det felar.
Är det ledning, mellanchefer eller fotfolket som inte förstår sin uppgift eller inte lyckas
kommunicera ut den? Vi anser att den bristande kommunikationen genomsyrar hela företaget,
externt och internt. Ledning och chefer lyckas inte förmedla rätt värderingar och därmed inte
ett företagsekonomiskt grundtänkande. Då går det inte heller att förstå vikten av att
marknadsanpassa företagets marknadskommunikation. Om ett företag inte har någon effektiv
intern kommunikation, hur och vad ska de då kommunicera till marknaden? Personalen som
dagligen möter kunder måste veta vad de ska kommunicera och det måste finnas en intern
kommunikation mellan säljare och marknadsavdelning. En medvetenhet om företagets
kampanjer och en generell medvetenhet om företagets uppgift och mål.
6.4 Rekommendationer till Posten
Postens viktigaste uppgift idag är att strukturera sig internt. Detta bör ske genom att anställa
en driftig, energisk och modig ledare. Vi anser att för att kunna göra Posten till ett
marknadsanpassat företag krävs det en ny VD med bakgrund som affärsman snarare än
politiker. Ett företag med så pass lång statlig bakgrund behöver en ledare som kan ändra
värderingarna internt. Det är viktigt att föra in och förankra ett företagsekonomiskt
53
grundtänkande där relations-, marknadsförings- och servicevärderingar genomsyrar hela
organisationen.
Posten har fört in marknadsmekanismerna i företaget. Det uppstår då marknadsmässiga
relationer B inom företaget eftersom man delar upp företaget i olika resultatenheter. Det är då
lätt att det uppstår en" vi och dom-känsla". Företagets affärsområden blir kunder respektive
leverantörer till varandra. Det måste då präglas av både samarbete och konkurrens liksom av
samhörighet och konflikt. Postens personal känner sig mycket osäker och känslan av att
arbeta i ett och samma företag har försvunnit68. Det har uppstått en intern konkurrens som lett
till att andra avdelningar ses som fiender. Detta leder till att företaget splittras, vilket kommer
att påverka kunderna i slutändan. Informationsutbytet blir också lidande, då man inte vet vad
man får tala om för de interna konkurrenterna. I Postens fall anser vi att det är bristen på
intern kommunikation, både horisontellt och vertikalt, som försvårar marknadsföring och
även försvårar att försöka skapa ett enat Posten. Posten borde, genom att utveckla sin interna
kommunikation, skapa en tydlig identitet inom företaget.
Intern marknadsföring betonar att människan är en nyckelresurs i utvecklingen och
underhållet av ett framgångsrikt företag. Det mest centrala för intern marknadsföring och för
Posten är att medarbetare bäst motiveras att visa serviceanda och göra kundinriktade insatser
om de är välinformerade och att detta uppnås genom ett aktivt, marknadsföringsmässigt
angreppssätt. Detta förutsätter både en aktiv attitydpåverkan och en kunskapsutveckling. Det
gäller att få in marknadsföringstanken på alla nivåer och i alla beslut. Den ska genomsyra hela
företaget på ett naturligt sätt. Posten har idag inte någon service-inriktad attityd vilket kan
göra att många kunder blir irriterade och väljer att annat distributionssätt. Posten måste
kommunicera med de anställda och förbereda dessa på de förändringar som faktiskt redan har
skett. Posten kommer tvingas att förändra sig. Posten behöver utarbeta en taktik för sin
marknadskommunikation.
Relationen till personalmarknadenC är den absolut viktigaste relationen för Posten. För att
lyckas med att genomföra de förändringar som krävs för att Posten ska fungera som ett
konkurrensutsatt företag måste Posten arbeta med intern marknadsföring. Den interna
marknadsföringen avser att skapa relationer mellan ledning och anställda och mellan olika
funktioner. Därmed blir den ett indirekt stöd till postpersonalens relation till externkunderna.
Effektiv intern marknadsföring blir en förutsättning för effektiv extern marknadsföring.
Postens personal kan ses som en intern marknad och denna marknad måste nås effektivt för
att förbereda personalen för externa kontakter. Har man arbetat "statligt" större delen av sitt
liv blir detta oerhört viktigt. De anställda måste skolas om till att tänka i säljartermer.
Kunskap från extern marknadsföring kan tillämpas även internt, t.ex. segmentering. Intern
marknadsföring kan byggas upp genom personliga och interaktiva relationer, tillsammans
med en viss massmarknadsföring. Det är viktigt att frontpersonalen, exempelvis kassörskor
och brevbärare, är väl informerade om vad företaget kan erbjuda men också att de har
kunskap om företagets affärsidé, strategier, förändringar i organisationen, resultatutvecklingen
o.s.v. Posten har inte alls lyckats informera sin personal om dessa frågor, vilket i sig leder till
osäkerhet och minskad arbetslust och därmed en omöjlig situation att kunna representera sitt
företag på ett tillfredsställande sätt och därmed försvåras mötet med kunderna. Det är många
postanställda som inte förstår alla omstruktureringar som sker. Ledningen bör informera mer
om orsaker till omorganisation och inte bara låta de anställda märka verkningarna av den.
B
Relation 24, Gummesson, se teoriavsnitt 8.9
Salzer, Miriam, Postens själ, Page one publishing AB, 1995
C
Relation 27, Gummesson, se teoriavsnitt 8.9
68
54
Intranet är ett utmärkt medium för intern kommunikation och intern marknadsföring. Posten
har nyligen utvecklat detta och kommer att se till att alla anställda kommer att ha tillgång till
det.
Under servicemötetD omfattas marknadsföringen inte bara av kundens kontakter med säljare
utan alla typer av kontakter mellan kunden och serviceleverantörens personal och utrustning
under tjänstens produktion och leverans. För Posten gäller detta i kassan, när breven skickas
och kommer fram, och brevbärarnas utdelning etc. Den marknadsföring som äger rum under
interaktionen är oftast den viktigaste. Det är viktigt att personalen på Posten förstår att genom
god service, hjälpsamhet och ett leende vill kunderna gärna komma tillbaka, dessutom blir det
roligare för personalen att arbeta i en positiv omgivning. Är personalen glad och nöjd smittar
detta av sig till kunderna. Under tjänsteproduktionen och leveransen skapas alltså
marknadsföringstillfällen. Lyckas man att skapa goda servicemöten, uppmuntrar man kunden
att tala väl om företaget för sina bekanta. Om interaktionen fungerar väl ökar den
kundupplevda kvaliteten. Detta anser Posten vara mycket viktigt, men har en tuff kamp kvar
med de anställda. Ett annat problem med Postens externa kommunikation är att de inte för ut
alla sina tjänster, för att kunna sälja och för att kunna förändra bilden från statligt verk till
bolag. Idag riskerar Posten att splittra sin verksamhet genom att försöka att vara med överallt,
utan att berätta om sina tjänster för kunderna.
Man ska vårda sin relation till den missnöjde kundenE. Posten tar allvarligt på kundklagomål
och har därför inrättat call centers för kundservice som tar hand om och vidarebefodrar alla
klagomål. Börge Österholm berättade att de utifrån de klagomål som kommer in försöker att
förbattra sig. Risken med att ha ett sådant center är att Posten distanserar sig ifrån kunden då
en naturlig access till kunden slopas. Frågan är varför en kundtjänst har inrättats. Det finns
flera skäl, bl.a. för att avlasta andra personer i organisationen vars tid annars ständigt upptas
av dessa frågor, ett annat skäl är att hålla kunderna på en armlängds avstånd, ett tredje är att
försöka smita undan genom att trötta ut kunden. Posten måste ärligt tänka igenom av vilket
skäl de startade ett kundservicecentrum, och se till att kunden fort och effektivt, med minsta
möjliga ansträngning, får den hjälp och service den behöver. Kan Posten självkritiskt beakta
sin uppdelning och insats, kan denna tjänst bli positiv för både kunden och Posten. Det finns
säkert många tips och kreativa lösningar att hämta från kunden i denna situation.
Som tidigare nämnts bör Posten se över sin ägarrelationF. Denna distansrelation som uppstår i
statligt ägda företag skapar många av de problem vi behandlat tidigare, t.ex. att alla
privatpersoner (läs kunder) har ”rätt” att ha åsikter om Posten och ha för höga förväntningar,
trots att de inte vet mycket om företaget. Vilken privatperson uttalar sig tvärsäkert om hur
Tetra-Pak sköts? En privatisering skulle lösa detta problem, även om det skulle ta flera
decennier att implementera nytt tänkande i svenska folket. Dessutom är det idag svårt för
Posten att agera som ett aktiebolag när samhällsansvariga staten är den enda aktieägaren.
Postens holländska motsvarighet, TPG, börsintroducerades i somras och är idag Europas
effektivaste postbolag69. Detta ger frihet att agera företagsekonomiskt istället för
företagspolitiskt. Vi anser att det antingen bör vara en monopolmarknad eller en helt fri
marknad. Dessa två kan inte kombineras. Vi föreslår att Posten skall privatiseras. Problemet
kan dock bli att lönsamheten blir viktigare än samhällsansvaret.
D
Relation 5, Gummesson, se teoriavsnitt 8.9
Relation 9, Gummesson, se teoriavsnitt 8.9
F
Relation 30, Gummesson, se teoriavsnitt 8.9
69
Affärsvärlden nr 48 981125
E
55
Elektroniska medier kan förbättra relationer på flera sättG. Posten kan lättare få en dialog med
sina kunder. Kunder kan fråga varandra och för kunden blir det enklare att jämföra olika
konkurrenters erbjudanden och villkor. Produktionen, leveransen och marknadsföringen kan
integreras till en helhet och det blir lättare att skräddarsy tjänster eller produkter efter
kundernas behov. För Posten är detta en stor fördel eftersom de är rikstäckande och på många
områden kan verka utan att konkurrenterna kan komma i kapp. Hänger Posten med här och
inser vikten av den elektroniska relationen kommer de att få en mycket bra och effektiv
marknadsförings- och säljkanal.
Det är viktigt med parasociala relationerH, d.v.s. relationer till objekt och symboler. Objekt
och symboler kan förmedla företagets image. Då kunderna ser ett företags varumärke eller
symbol vill man att kunden genast ska tänka på företaget som helhet eller en viss tjänst då ett
köp är aktuellt. Med hjälp av en symbol kan man enkelt göra kunden uppmärksam på
företaget. Posten har en mycket inarbetad symbol. Vi kan nog hävda att alla i Sverige känner
igen det blåa posthornet mot den gula bakgrunden. Förutsatt att symbolen har en positiv
klang, är det bra att använda sig av den i all marknadsföring. Kanske tycker vi att man skulle
ändra typsnittet på posthornet till att se äldre ut. Idag är det modernt att det ska se lite
gammalt och sirligt ut och är det något företag som vill och kan spela på sin trehundraåriga
historia, så är det Posten. Att ändra typsnittet kan också markera att bolagiseringen inneburit
något nytt, men i gammal, trygg anda.
Posten har haft vissa svårigheter med sin massmediala relationJ. Massmedia bevakar
händelser i företag och på marknaden. Företagen är beroende av god publicitet, då massmedia
har en stor räckvidd och det är svårt att ändra dålig. Så samtidigt som företagen vill
förekomma i massmedia för att få gratisreklam, vill de absolut inte att de skriver om något
som är negativt. Posten har under senare år valsat runt i media. Pressen har framför allt varit
negativ, angående de olika processerna i domstolarna. Detta tror vi har svärtat ner Posten
ordentligt, och fått dem att framstå som ett företag med maffiametoder. Det har varit vanligt
att media kritiserat Posten som företag och ledningen för hur de har skött Posten. De har haft
en politiskt tillsatt VD och att läsa om postledningens metoder att möta konkurrens kan
bidraga till att förstärka det politikerförakt som redan finns i Sverige idag. Det är definitivt
ingen bra publicitet, varken internt eller externt. Man får inte glömma att personalen också
läser massmedia och påverkas negativt, vilket indirekt påverkar företaget negativt. Posten
måste förbättra sitt renommé och arbeta på att få goda relationer till massmedia.
Med den historia som Posten har, den marknadsdominerande ställningen, det teknologiska
intresset borde de ha en glänsande framtid, förutsatt att nästa ledare lyckas ändra de gamla
byråkratiska värderingarna som motverkar marknadsföringens grundläggande idé.
G
Relation 12, Gummesson, se teoriavsnitt 8.9
Relation 13, Gummesson, se teoriavsnitt 8.9
J
Relation 23, Gummesson, se teoriavsnitt 8.9
H
56
7 Epilog
Av historien lär vi oss att vi inget lär av historien. Genom att gå igenom Postens historia ser
vi att mönstren återkommer med jämna intervaller. Det som har hänt efter 1991 är ingalunda
så nytt som det har framhävts. Det har alltid funnits luckor som kung eller regering inte täppt
igen och där har konkurrens uppstått. Posten har oftast bemött konkurrensen med tvivelaktiga
metoder och med hjälp av staten lagstiftat bort den. Det som skiljer sig från historien nu är
att staten har lagstiftat bort monopolet och denna gång verkar måna om att Posten skall
konkurrera med tillåtna medel. Denna tolkning gör vi av domstolarnas agerande. Däremot
kan det ifrågasättas om avregleringen i praktiken har så stor betydelse, då Posten har en
mycket stor marknadsandel och därmed ett enormt försprång gentemot sina konkurrenter.
Anledningen till avregleringen var att effektivisera och sänka priserna. Dessutom har vi en
känsla av att avregleringar och fri konkurrens är något som ligger i tiden. Detta gör att
Posten i mångt och mycket kan fortsätta som förut, förutsatt att det är lagligt. Det som skulle
spela roll för Posten är om marknaden skulle förändras och kärnverksamheten inte längre
skulle vara brev, utan elektroniska meddelanden. Av årsredovisningen 1997 att döma har
Posten redan tagit steget att skjuta verksamhetens fokus från brev till meddelande, med
tyngdpunkt på elektroniska meddelanden. Detta innebär att Posten är medveten om
verksamhetens dåliga framtid och att de ser nya marknader, med utvecklade produkter. De
ligger långt fram teknologiskt, vilket i detta fall ger dem bra förutsättningar att konkurrera på
andra marknader. Då skulle Posten konkurrera med fler aktörer varav många har tidigare
erfarenheter av elektronisk handel och därmed ett försprång mot Posten. I och med detta
skulle Postens konkurrenssituation drastiskt förändras och då ställs det högre krav på att
Postens interna klimat blir mer företagsekonomiskt. Om Posten inte lyckas ändra sina
värderingar och börjar handla mer som ett företag än ett verk, kommer de få problem att
agera på en konkurrensutsatt marknad där de själva inte är dominerande.
Ända sedan 1600-talet har Posten haft samma produkt, d.v.s. brevet. Det som är nytt nu är att
brevet byts ut i sin fysiska form och ersätts av elektroniska meddelanden, som visserligen
ibland kommer att skrivas ut till fysiska brev, men huvudsakligen kommer att läsas på datorn.
Postens kärnverksamhet är kanske inte döende, men kommer inom de närmaste åren att
förändras radikalt. Posten verkar dock vara med i utvecklingen, så om de kan få ordning på
sin organisation och förändra sina värderingar kommer Posten Meddelanden att fungera
utmärkt som ”Ny Affärsidé” och brevet kommer nog alltid att finnas kvar som ett pittoreskt
inslag i vår verklighet, kanske med höjd status, men låg kvantitet.
Tack vare den otillbörliga konkurrensen utvecklades Posten Brevs verksamhet till vad den är
idag; uppbyggd på bl.a.. frimärken, brevlådor, tidningsprenumerationer. Vi kan bara hoppas
att deras nästa kärnverksamhet, elektronisk post, kommer att byggas upp på samma sätt. Fast
genom tillbörlig konkurrens.
57
8 Källförteckning
Skrivna källor
CityCulture, CityMail, augusti 1997
CityFacts, CityMail, juli 1997
Faktakompendie om SDR-gruppen, augusti 1998
Finanstidningen, 981212
Frycklund Jonas, Svensk tidsskrift nr 4 1997
Gummesson Evert, ”Relationsmarknadsföring: Från 4P till 30R”, Liber AB, 1998
Holm, Olof, ”Aspekter på marknadskommunikation och verksamhetsidé i företag och
organisationer”
”Invitation to acquire shares in CityMail Sweden AB, Enskilda Securities, SEB: 1998
Kotler Philip, ”Marketing Management”, Prentice Hall, 1994
Lex Press, ”CityMail vann till 90 procent”, 981113
Lex Press, ”Posten vann i Marknadsdomstolen”, 981112
Porter M.E., ”Konkurrensstrategi”, ISL förlag, 1994
Posten AB:s årsredovisning 1997
Post- och Telestyrelsens broschyr ”Information om Post- och Telestyrelsens verksamhet
på postområdet, 980227
Post- och Telestyrelsens broschyr ”Regionala konsekvenser av avregleringen på
postområdet”, 970616
Post- och Telestyrelsens broschyr ”Service och konkurrens”, 980227
TV4, text-TV, sid 178, 981211
Salzer Miriam, ”Postens Själ”, Page One Publishing AB, 1995
SIKA Rapport, 1998:4
Smith P.R., ”Marketing Communication, An integrated Approach”, Kogan Page Ltd, 1993
Intervjukällor
Muntlig intervju med Håkan Ohlsson, Marknadschef CityMail, 981124
Intervju via mail med Eva Samantha, Post- och Telestyrelsen
Muntlig intervju med Börge Österholm, vVD Posten AB, 981110
Referensmaterial
Andersson, Heine, Vetenskapsteori och metodlära, studentlitteratur, 1994
Intervju via mail med Mikael Strand, Posten Brev
Intervju via mail med Ingrid Friman, Posten Brev
Muntlig intervju med Peter M. Herlitz, biträdande Jurist, Advokatfirman Carler AB,
981025
Egna observationer
www.posten.se
www.citymail.se
www.stadsbrev.nu
www.pts.se
58
Appendix 1 Liten Postordlista
Adresserad post/reklam: Försändelse med uppgift om mottagarens namn och adress
Brev: Adresserad försändelse som väger mindre än 2 kg.
Brevlådepost: Brev postade i en brevlåda (CityMails benämning)
Daglig post/privat: Enstaka privatbrev (Postens benämning)
Daglig post/ företag: Enstaka företagsbrev (Postens benämning)
Datoradresserade försändelser: Kundens dator adresserar och försorterar efter
postnummer
Direktreklam: Reklamutskick till hushåll
eBrev: Brevet postas direkt från datorn, skrivs ut och delas ut av Posten.
eDI: Affärskommunikation mellan två datorer där meddelandet inte behöver vara läsbart
för fler än datorerna.
Enstaka brev: Skiljer sig åt med olika format och vikt. De skrivs av avsändaren och
postas osorterade av denne.
Enstycksförsändelse: se enstaka brev.
Frankeringspost: Brev frankerade med frankeringsmaskin av kunden
Fysiska brev: Vanliga brev i motsats till elektroniska brev som man inte kan ”ta på”.
Företagspost: Brev från företag. Kan delas in i brevlådepost, kontorspost samt industriell
post. (CityMails beteckningar)
Hybridpost: Kombinationen av fysiska och elektroniska meddelanden (Ulf Dahlstens
benämning)
Industriell post: Större volymer datoradresserad post (CityMails benämning)
Kontorspost: Brev som lämnas in på postkontor (CityMails benämning)
Lokalbrev: Brev som lämnas in på en ort för att delas ut på densamma.
Massreklam: Större mängder oadresserad reklam
Oadresserad reklam: Försändelse utan uppgift om mottagarens namn eller adress
Obeställbara brev: Brev som inte går att spåra varken mottagare eller avsändare till.
Dessa tas om hand av Post och Telestyrelsen.
Osorterade sändningar: Företagssändning som inte är sorterad.
Privatpost: Brev från privatpersoner.
Riksbrev: Brev från en ort i Sverige till en annan. Endast Posten AB kan erbjuda en total
sådan service idag. Här ingår 85% av all post idag.
Sorterade sändningar: Företagssändning som är sorterad efter vilket område den skall
till. Områdena delas in i riks, regional och lokal.
Storsändningar: Minst 500-1000 försändelser som producerats och transporterats
industriellt. De är oftast sorterade i postnummerordning och personligt adresserade, oftast
från företag, myndigheter, organisationer till hushåll.
Öppna försändelser: Försändelser som ej är igenklistrade.
59
Appendix 2 Marknadsdomstolens dom, november 1998
”Postens70 zonrabatter utgör i och för sig missbruk av dominerande ställning, men eftersom
det är billigare att dela ut post i större städer är rabatten motiverad och tillåten.
Marknadsdomstolen håller med tingsrätten.” ”Posten ville tillämpa zonprislistor och ansökte
om icke-ingripandebesked hos Konkurrensverket som avslog ansökan. I 19 större orter där
kostnaden för att distribuera brev, enligt Posten, var lägre än i övriga landet skulle särskild
rabatt ges. Just i dessa orter var konkurrensen från CityMail som störst. Posten hänvisade till
kalkyler som håller en hög professionell standard i fråga om kostnaderna och sade sig ha lagt
ned stora resurser på detta.” Argumentet var alltså att syftet bara var att sänka priset där det
var motiverat och inte att eliminera konkurrensen. CityMail menar att Posten genom rabatten
måste ha insett att det skulle innebära en avsevärd risk för att CityMail skulle tvingas lämna
marknaden. Syftet var därför att eliminera eller begränsa konkurrensen från CityMail.
CityMail anser att det är dyrare att distribuera i zonen än utanför. Tilltro kan inte sättas till
Postens kalkyler. Tingsrätten ansåg att stränga krav måste ställas på hur Posten möter
nytillkommen konkurrens. Men eftersom rabatten var kostnadsmotiverad utgjorde den inte
missbruk av dominerande ställning. Marknadsdomstolen konstaterar att det finns emellertid
en rad omständigheter som vid en sammantagen bedömning tyder på att Postens
konkurrensåtgärder under den i ärendet aktuella perioden haft till syfte att i möjlig mån
undanröja konkurrensen från CityMail. Ett av tecknen på det är att zonpriset kom just när
CityMail var i färd med att expandera. Dessutom aviserades sänkningen utan att Posten hade
klart underbyggd kunskap om sina distributionskostnader. Därför var rabatten i och för sig ett
missbruk av dominerande ställning.
Om prissättningen är motiverad från kostnadssynpunkt klarar sig dock Posten.
Marknadsdomstolen lutar sig i likhet med tingsrätten mot utomstående expertis som ansett att
kalkylerna är rimliga och sannolika. Därför är prissättningen motiverad och utgör inte ett
missbruk av dominerande ställning. Däremot anser Marknadsdomstolen, liksom Tingsrätten,
att fyrzonsprislistan kan anses vara missbruk. Kostnadsanalysen för denna är inte tillförlitlig.
Nu är detta av mindre betydelse då Posten gick över till en tvåzonsprislista.
Erik71 Nerep, professor i svensk och internationell handelsrätt vid Handelshögskolan i
Stockholm anser dock inte att det är Posten som har vunnit utan att Konkurrensverket och i
praktiken CityMail har vunnit till 90 %. Visserligen fann Marknadsdomstolen att Posten hade
gjort sig skyldig till missbruk av dominerande ställning, men att Posten klarar sig för att man
presenterat trovärdiga kalkyler kring kostnaderna för utdelning i de större städerna. Är det
billigare att distribuera i vissa områden kan således rabatter motiveras. Domstolen anser att
Postens indelning i fyra priszoner utgjorde ett missbruk liksom tvåzonssystemet i det skede
man inte kunde presentera en kalkyl. Eftersom kalkylen kom först det här året skulle det i
praktiken handla om ett 3-4-årigt missbruk vilket kan bli dyrt för Posten. Enligt Erik Nerep
kommer CityMail att använda skrivningarna från Marknadsdomstolen i en kommande
stämning om inte parterna lyckas göra upp dessförinnan. Detta är betydelsefulla belopp för
CityMail.
I72 domen står det bland annat: ”Vid en helhetsbedömning finns det således skäl att beteckna
Postens handlande under det aktuella skedet, och då framför allt aviserandet av de nya
zonpriserna, som en form av missbruk”. Vidare säger domstolen: ”De nyss anförda
omständigheterna leder dock till slutsatsen att en prissättning enligt prislistorna i och för sig
utgör ett missbruk av Postens dominerande ställning, om inte prissättningen är motiverad ur
kostnadssynpunkt”.
70
Lex Press, Posten vann i Marknadsdomstolen, 12 November 1998.
Lex Press, ”City Mail vann till 90 procent”, sid 4, Fredag 13 november 1998.
72
Ibid
71
60
Appendix 3 e-mail och juridik
E-mail meddelanden har samma värde som ett brev, juridiskt sett73. Däremot finns det
problem i bevisbördan att visa att e-brev verkligen kommer från avsändaren, då obehöriga
personer kan gå in och använda avsändarens dator. Det är svårare att visa på förfalskning på
e-mail. Det kan även tänkas att någon kan kopiera ett brevhuvud som tidigare skickats och
klippa ihop och skicka ett e-mail som om det kom från annan avsändare, men då är man inne
på ren förfalskning. I affärsvärlden idag avtalar man ofta vilket värde som skall åsättas eDI
meddelanden i ett affärshållande. Ofta e-mailas korta bekräftelser för att snabbt få ett
preliminärt svar, men de följs alltid av en skriftlig bekräftelse via postgång. Avtal är inte
giltiga utan att originalet är underskrivet. e-mail kan likas med muntliga avtal; de gäller men
är svåra att bevisa. Fax används också som snabb bekräftelse, d.v.s. man faxar först för att
vinna tid, men man skickar alltid original för påskrift. En jurist skulle aldrig våga maila ett
avtal för rädslan att motparten kan gå in och ändra i avtalet och sedan hävda att detta var
originalet. Det blir då nästan omöjligt att bevisa motsatsen. E-mail kommer inte att ersätta
brevet på detta område, men kommer att utgöra ett bra och tidsbesparande komplement.
När det gäller räkningar gäller även där att bevisa att räkningen kommit mottagaren tillhanda
om ej annat är visat. Det kan inte krävas att om någon t.ex. är bortrest skall ha med sig en
dator, ett modem och ett telefonjack för att kunna kontrollera sin e-meddelanden och därmed
kunna få kontroll på sina räkningar. Det händer dessutom att e-mail inte kommer fram och
förloras på vägen. När du skickar ett brev kan du få kvitto på att det skickats. Med kvittot som
bevis kan du stämma Posten om de skulle slarva bort ditt brev.
Det kommer att ta tid att få advokater att acceptera e-mailandet i affärsvärlden.
73
Intervju med biträdande Jurist Peter M. Herlitz, Advokatfirman Carler AB, 981025
61
Appendix 4 Frågor till Börge Österholm, Posten
1. Vilka företag ser ni som de farligaste konkurrenterna på brevsidan i Stockholm?
2. Vad känner Posten inför Postiljonen Stadsbrev?
3. Inför CityMail?
4. Vad hände under tvisten med CityMail?
5. Är Internet ett hot? Är det en möjlighet? Är det ett komplement?
6. Vilken marknadsandel har Posten inom företagspost? Privatpost? (Inom Stockholm)
7. Har ni något slags samarbete med någon konkurrent?
8. Att marknaden är öppen för konkurrens - ser ni det positivt eller negativt?
9. Är konkurrensen verkligen fri, i praktiken?
10. Vad har ni vidtagit för konkurrensåtgärder sedan marknaden avreglerades?
11. Är ni mer låsta än konkurrenterna eftersom ni har statliga förpliktelser?
12. Måste ni ibland agera politiskt istället för företagsekonomiskt?
13. Hur kommer ledarskiftet att påverka framtiden?
14. Vilket stadium är brevbranschen i? (Introduktion, tillväxt, mättnad, nedgång)
15. Hur ser den framtida marknadsutvecklingen ut? På privatpost? På företagspost?
16. Hur förändras konsumtionsmönstren?
17. Vad gör ni för att anpassa er till dessa förändringar?
18. Vad har ni för framtidsvision?
19. Vad tror du att kunderna har för bild av Posten idag?
20. Vilken bild vill ni att de skall ha?
21. Vilken bild har ni av er själva?
22. I årsredovisningen 1997 beskrivs er strategi. ”Kunden skall uppfatta Posten som ett
företag som ger förtroende, närhet, engagemang och som det är enkelt att göra med”.
23. Hur skall ni genomföra detta?
Hur skall ni mäta detta?
24. Hur har ni lyckats hittills?
25. Hur mäter man Nöjd Kund Index?
26. Vad innebär Postens kundprocess?
27. Vad för slags personalvård har ni? (Personalekonomi, personalförmåner)
28. Vad har ni för leverantörer? (Frimärken, cyklar, bilar, kläder, sorteringslokaler)
Om ja: är beroendet stort?
29. Vad har Posten för styrkor?
30. Vad har Posten för svagheter?
31. Vad har bolagiseringen inneburit för förändringar för kunderna?
32. Vad har ni för marknadsföringspolicy? Anlitar ni reklambyråer? Alltid samma?
33. Försöker ni att rikta marknadsföringen mot vissa kundsegment?
34. Kommer ni att bli tvungna att satsa mer på reklamkampanjer i och med konkurrensen?
35. Har ni någon medveten (marknads-)kommunikationsstrategi?
36. Varför har ni valt just denna?
37. Försöker ni att bygga upp varaktiga kundrelationer genom t.ex. kunddatabaser?
38. Vet ni vad det är kunderna vill ha? Hur gör ni för att ta reda på det?
39. Känner ni era kunder? Vet ni vilka de är? (Vem är köparen, vad köper han, hur och var?)
40. Tror ni att era kunder är lojala?
41. Hur hanterar ni klagomål? Gör ni förändringar efter dem?
62
Appendix 5 Frågor till Håkan Ohlsson, CityMail
1. Berätta om när ni etablerade er! Var det svårt?
2. Vad har ni för framtidsplaner? Skall ni expandera? (Rikstäckning, privatpost)
3. Vad har ni för strategi?
4. Vilka är era styrkor?
5. Vilka är era svagheter?
6. Vad har ni för marknadsandel?
7. Vad använder ni er av för konkurrensmedel?
8. Vad hände under tvisterna med Posten?
9. Utgör Posten AB ett hot? (Hur stort?)
10. Hur ser ni på Internet? Är det ett hot, möjlighet eller komplement?
11. Planerar ni att erbjuda även elektroniska tjänster?
12. Vad har kunderna för bild av CityMail?
13. Vad vill ni att de skall ha för bild?
14. Har ni någon marknadsföringspolicy?
15. Hur stor är marknadsföringsbudgeten?
16. Riktar ni er marknadsföring mot någon speciell grupp?
17. Vad har ni för leverantörer? Är ni beroende av dem?
18. Vilka är era största kunder? Är ni beroende av dem?
19. Anser ni att era kunder är lojala?
20. Hur förändras konsumtionsmönstren?
21. Hur anpassar ni er till dessa förändringar?
22. I vilket stadium befinner sig brevbranschen?
23. Varför konkurrerar man i en nedåtgående bransch?
63
Appendix 6 Frågor till Post och Telestyrelsen
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Vad tror ni om den framtida utvecklingen inom brevbranschen?
Vad står det i avtalet med Posten AB per 980701?
Är Internet ett hot, en möjlighet eller ett komplement?
Är konkurrensen verkligen fri i praktiken?
Vad sade domen Posten/CityMail?
Vilka är konsumtionsmönstren?
Kan Posten AB bli utkonkurrerade?
8. Posten AB får stöd med 200 miljoner kronor. Är det rimligt?
64
