I SVERIGE
En fallstudie av Linköpings produktionsanläggning
Martin Bertha, Sara Bärlund, Marija Gojcevic, Antonia Prantner
& David Rittri
Handledare: Björn Oskarsson
Grupp 3
Linköpings Universitet
Innehållsförteckning
1. Inledning ........................................................................................................................................ 1
1.1 Historia om anläggningen i Linköping ........................................................................................................ 1
1.2 HKScans värdekedja i Linköping ................................................................................................................... 2
1.3 Produkter som tillverkas i Linköping .......................................................................................................... 3
1.4 Syfte och frågeställningar ................................................................................................................................. 3
1.5 Avgränsning............................................................................................................................................................ 3
2. Metod .............................................................................................................................................. 3
2.1 Metodkritik ............................................................................................................................................................. 4
3. Teori ................................................................................................................................................ 4
3.1 Lean ............................................................................................................................................................................ 4
3.2 Agile ........................................................................................................................................................................... 5
3.3 Hybridstrategier ................................................................................................................................................... 6
3.4 Decoupling point .................................................................................................................................................. 6
3.5 Postponement och spekulationsstrategier ................................................................................................ 6
3.6 Samarbete mellan logistik och försäljning................................................................................................. 7
3.7 Marknadsmix ......................................................................................................................................................... 8
4. Empiri ............................................................................................................................................. 8
4.1 Logistikavdelningen i Linköping .................................................................................................................... 9
4.1.1 Prognostisering och planering ............................................................................................................... 9
4.1.2 Kundanpassning och kundhantering .................................................................................................10
4.1.3 Transport och lager...................................................................................................................................10
4.1.4 Hantering av slöseri ..................................................................................................................................11
4.1.5 Överskridande samarbete mellan logistik och försäljningsavdelningen ...........................11
4.2 Försäljningsavdelningen i Linköping .........................................................................................................12
4.2.1 The Nordic Meat Expert ..........................................................................................................................12
4.2.3 Marknadstrender .......................................................................................................................................13
4.2.4 Prognoser och felbedömningar............................................................................................................13
4.2.5 Hållbarhetstänk ..........................................................................................................................................14
4.2.6 Överskridande samarbete mellan försäljning och logistikavdelningen..............................14
5. Analys ........................................................................................................................................... 15
5.1 Lean respektive agile ........................................................................................................................................15
5.2 Produktionshantering och brytpunkt ........................................................................................................17
5.3 Logistik och försäljningsavdelning .............................................................................................................18
5.4 Fyra P.......................................................................................................................................................................19
6. Slutsats ......................................................................................................................................... 20
7. Källor ............................................................................................................................................ 21
Bilagor ............................................................................................................................................... 24
Intervjufrågor till Thomas Falk (chef logistikavdelning) ..........................................................................24
Intervjufrågor till Tomas Stefenson (Säljavdelning)...................................................................................25
2
1. Inledning
Livsmedelsverket har nyligen gått ut med rekommendationer att människor inte bör äta mer
än 500 gram rött kött per vecka. Utöver detta finns det även trender som indikerar att allt fler
människor äter vegetariskt (Dagens Nyheter, 2014; Svenskt kött, u.å, Stefenson, 2015). Data
påvisar också att 46 % av allt nötkött som äts i Sverige är importerat (Svenskt kött, 2014).
Detta skapar svårigheter för svenska kött- och charkföretag som måste leverera ett högt
mervärde till konsumenten för att de ska kunna överleva i denna konkurrensutsatta miljö, då
priserna på svenskt kött är avsevärt dyrare (Svenskt kött, 2012). Även om svenska kött- och
charkföretag kan leverera ett högre mervärde så innebär det inte att kostnaderna får skena
iväg för de svenska företagen, snarare måste de ha stort fokus på kostnaderna och vara
kostnadseffektiva så att prissättningen blir i paritet med vad de kan erbjuda. Detta i
kombination med att vara kundorienterade för att möta kundernas och slutkonsumenternas
förändrade efterfråga. I och med att efterfrågan är föränderlig i dagens samhälle så behöver
företaget ha en dynamisk flexibilitet för att anpassa sig till marknadssituationen.
Då vår grupp tycker dessa fråga är aktuella och intressanta så har vi valt att fördjupa oss i
HKScan Sweden som är aktiva inom denna bransch. För att kunna vara flexibel i dagens
dynamiska samhälle krävs det att en integration mellan produktionsavdelningen och
försäljningsavdelningen. (Abrahamsson och Brege, 2004)
HKScan Sweden AB, mer känt som Scan, arbetar under de här marknadsförhållandena.
Företaget är ett väletablerat och välkänt slakteri- och styckföretag som grundades år 1899.
Sedan år 2007 ingår Scan i HKScan-koncernen där huvudkontoret i HKScan-koncernen är
lokaliserat i Finland. HKScan Sweden AB har fyra stycken produktionsanläggningar som är
lokaliserade i Halmstad, Skara, Kristianstad och Linköping (HKScan, 2012). I hela HKScan
Sweden arbetar det drygt 2 000 stycken personer och totalt omsätter det svenska bolaget cirka
8,2 miljarder SEK per år. De anställda är fördelade på de fyra olika produktionsanläggningarna
samt på huvudkontoret som är beläget i Stockholm (HKScan, 2012).
1.1 Historia om anläggningen i Linköping
År 1968 anlades anläggningen i Linköping i den utformning som den har idag. Fram tills år
2004 slaktades och förädlades gris, nöt och lamm på fabriken i Linköping. Detta visade sig
dock inte vara det mest effektiva, då möjligheten fanns att flytta slakten till andra fabriker inom
Scan, som HKScan hette vid den tidpunkten. Därför valde Scan att år 2004 lägga ner
grisproduktionen i Linköping i förmån för nöt och lamm för att kunna dra nytta av
specialiseringsfördelar och därmed vara mer effektiva. År 2010 skedde ännu en
effektiveringsprocess fast denna gång under företagsnamnet HKScan. HKScan valde att
centralisera styckning och slakt av nöt i Linköping. Samma år introducerades även ett nationellt
distributionscentrum (NDC) och en ny styckningslinje. År 2012 investerade HKScan i
Linköping på en ny slaktlinje samt en ny indrivning. Indrivningen innebar att djurens väg till
slakt inom fabriken blev mindre smärtsam för djuren vilket visar på HKScans arbete för djurens
välmående. Nästa år beräknas NDC vara fullt integrerat i HKScans verksamhet, då den
1
operativa verksamheten i NDC varit outsourcad i ett antal år. I Linköping bedriver fabriken
charktillverkning, konsumentpaketering av kött (KPK), nötslakt, nötstyckning, lammslakt och
lammstyckning (HKScan, 2015).
Den nöt- och lammslakt som bedrivs i Linköping idag är ett av de största och mest effektiva
slakterierna i Europa. HKScans produktionsvolymer av nöt per dag är drygt 500 stycken kor,
medan produktionsvolymen för lamm är cirka 400 per dag, sett till slakt.
1.2 HKScans värdekedja i Linköping
Här nedan har vi HKScans värdekedja i Linköping som beskriver företagets strategiska
planering. Först i värdekedjan är genetik och foderproduktion som innefattar rådgivning och
samarbete med bönderna. Sedan kommer primärproduktion med HKScans olika avtal och
kontrakt som de har med sina bönder, då de inte har någon egen uppfödning av djur.
Djurinköpet leds av inköpsavdelningen som är ute och integrerar med bönderna. De ansvariga
på denna avdelning bokar även in djurtransporter, vilket köps in externt. Slakt och styckning
som är nästa steg i värdekedjan görs in-house. Därefter kommer vidareförädlingen av
produkter som sker i Linköping. Distribution/Transport sker till centrallagret NDC i
Linköping. Sist i värdekedjan är kunden och konsumentefterfrågan där ICA, Coop, Axfood och
Bergendahls är de största kunderna. (Stefenson, 2015).
Figur 1. Bild tagen från Årsredovisning 2015.
2
1.3 Produkter som tillverkas i Linköping
På produktionsanläggningen i Linköping tillverkas bland annat produkterna falukorv,
kryddstarka korvar, varmkorv, ekologisk korv samt bearbetad chark. Sammanlagt produceras
det 17 500 ton korv per år, som delas in i småkorv och grovkorv. Det tillverkas dessutom alla
former av nötprodukter som serveras i hemmet (HKScan, 2015).
HKScan i Linköping har även en avdelning som endast är sysselsatta med konsumentpackade
produkter. I de konsumentpackade produkterna ingår kött, skivat och färs. HKScan producerar
inte endast till sina egna varumärken utan även för andra varumärken som till exempel Coop,
i form av konsumentpacketerat kött (KPK) (HKScan, 2015).
1.4 Syfte och frågeställningar
Vårt syfte med denna rapport är att undersöka hur HKScan arbetar med sin produktionslogistik
och försäljning samt hur de koordinerar dessa två funktioner. Detta för att tydligare se hur
HKScan i Linköping väljer att arbeta i den konkurrensutsatta miljö de är närvarande i.
Våra frågeställningar lyder:
Hur arbetar HKScan för att vara så flexibla som möjligt gentemot marknaden?
Hur går HKScan tillväga för att skapa kostnadsfördelar i produktionen?
Hur koordinerar sig försäljningsavdelningen med supply chain management-avdelningen och
hur ser deras samarbete ut?
1.5 Avgränsning
Avgränsning görs till den svenska marknaden och endast till produktionsanläggningen i
Linköping samt till hur HKScan generellt sett arbetar i produktionen. Genom vår avgränsning
kan vi på djupet fokusera på hur HKScans anläggning i Linköping arbetar gällande
produktionslogistiken samt försäljning. Vi kommer inte heller gå in på något specifikt
varumärke utan snarare på hur HKScan i Linköping arbetar med sin produktionslogistik. I
försäljningen kommer vi dock gå in på varumärket Scan. Orsaken till att vi avgränsat vårt arbete
till HKScan i Linköping är på grund av tidsbegränsningen.
2. Metod
De källor vi använt oss av är först och främst primära källor som består av två stycken
intervjuer. Den första intervjun hölls med Tomas Stefenson som är HKScans ansvarige över
supply-chain-management i Linköping, och som även ingår i HKScans ledningsgrupp i
Sverige. Den ursprungliga tanken var att vi skulle intervjua säljchefen i Linköping, men på
grund av förhinder hänvisades vi till Stefenson. Den andra intervjun var med Thomas Falk,
som är produktions- och logistikchef på HKScan. Tanken med valet av intervjupersonerna var
att få till en bra matchning mellan de två olika avdelningarna. Trots det här så tror vi att
3
Stefenson på bästa möjliga sätt representerar både sälj och logistikavdelningarna då han har en
hög befattning och lång erfarenhet inom företaget vilket gör att han besitter stor kunskap om
HKScan. Vid kommunikation med säljchefen blev Stefenson rekommenderad av henne då hon
ansåg att Stefenson kunde besvara våra frågor på ett utförligt sätt.
Genom de två intervjuerna vi höll fick vi en inblick i hur HKScan i Linköping arbetar internt
och som därmed är av stor betydelse för vår empiri. Vi har tillämpat en semi-strukturerad
intervju som innebär att vi i förväg skickat ut våra intervjufrågor till de vi intervjuat för att de
i förväg ska kunna förbereda sig inför intervjun. Under intervjuns gång ställde vi även
följdfrågor och spontana frågor som var av relevans. Samtliga frågor finns i Bilaga 1.
Som komplement har vi även använt oss av HKScans resultat- och balansräkning, dokument
som gav information om bland annat fabriken i Linköping, internet och deras hemsida. Vi har
därutöver använt oss av föreläsningsmaterial, vetenskapliga artiklar samt tidskrifter för att
kunna analysera empirin utifrån teorin. Det är med andra ord ett deduktivt och kvalitativt
tillvägagångssätt som vi tillämpat.
2.1 Metodkritik
Då vår empiri till största del bygger på intervjuer som gjorts med anställda på HKScan finns
det risk att empirin präglas av subjektivitet. Det är naturligt att ett företag inte vill avslöja
eventuella siffror, exakt information om produktionen eller vissa delar av verksamheten då
intervjun sker på initiativ från oss och därmed inte är ömsesidig. Med tanke på de
omständigheter som finns löper vi också en chans att informationen som ges är för vag för att
kunna göra en djupgående analys, då det krävs att vi har en viss information.
3. Teori
I denna del har vi strukturerat våra teorier som vi valt att använda oss av för att undersöka
hur HKScan arbetar med sin produktion och försäljning, samt hur dessa två delar
interagerar med varandra. Vi väljer att se lean som kostnadseffektivt och agile som flexibelt.
Avslutningsvis behandlar vi marknadsmixen för att knyta an till hur HKScan arbetar.
3.1 Lean
Lean härstammar från Toyota Production System. Detta system är en hybrid av det
amerikanska tillverkningskonceptet och Japans tillverkningskoncept. Dock var skillnaden här
att istället för att ha USA:s massproduktionstänk så producerade Toyota en större variation av
bilar men i mindre volymer (Holweg 2007). Toyota Production System består huvudsakligen
av tre delar. Den första delen handlar om att jämna ut arbetsflödet mellan de olika
arbetsstationerna. Ett steg i produktionsledet ska helt enkelt inte behöva vänta på att ett annat
led ska bli färdiga. Den andra delen behandlar just-in-time konceptet som har som vision att
arbeta med ett 0-lager. Detta innebär att företaget enbart producerar på efterfråga och försöker
leverera direkt ut till kund. Den sista delen tar upp Jidoka som är vision om 0-defekter. Detta
4
uppnås genom att företagets maskiner och anställda kan upptäcka felaktigheter i produktionen
och stoppa felen för att åtgärda felen så snabbt som möjligt (Mehrsai, et al., 2014).
Leanfilosofin är applicerbar för företag när kundefterfrågan är förutsägbar, det vill säga har en
låg variation och volymerna är höga (Christopher, 2000).
Lean är en filosofi som förknippas med uttrycket ”doing more with less”. Detta innefattar att
företag försöker identifiera vilka aktiviteter som är värdeskapande för slutkunden och vilka
som inte anses vara det. De aktiviteter som inte anses vara av värde för kund är slöseri för
företaget och bör därmed elimineras. I lean benämns sju olika sorters slöserier som inte för
med sig värde till kund och därmed bör undvikas. Dessa är (1) överproduktion, (2) onödiga
transporter, (3) onödigt stort lager, (4) defekter, (5) väntan, (6) överarbete samt (7) onödiga
rörelser (Mehrsai et al., 2014). Vissa forskare menar på att minska defekter och onödigt lager
är de slöserier som företag främst bör fokusera på (Jasti & Kodali, 2014). Det här gör att
utformningen av varulager är avgörande för ett företags verksamhet och därför kan det även
här vara fördelaktigt att minimera slöseri. För att kunna genomföra det här krävs det att
företaget strukturerar upp vart olika produkter finns för att inte personal ska behöva leta vart
de är när produkterna ska distribueras ut till kund. Något som kan reducera slösad tid markant
är om företag använder sig av effektiva kommunikationssystem. Om ett företag lyckas bli
framgångsrika i lean kommer det resultera i ökade kostnadsfördelar samt hållbarhet (Matos,
2014).
3.2 Agile
Att vara agile innebär att ett företag är flexibelt och att företaget har möjlighet att möta
efterfrågan hos kunder när de har brådskande behov. Att kunna uppnå detta är enligt
Christopher (2000) ett verktyg gentemot ett företags konkurrens på marknaden. Tanken med
agile är att ett företag ska kunna förändra och vara anpassningsbart gentemot marknaden med
sin produktportfölj. Det är marknadsförutsättningarna som avgör ifall agile är den strategin som
passar bäst för ett företag. Ifall en marknad är mindre förutsägbar, där efterfrågan fluktuerar
samt där det krävs variation i utseende och användbarhet av produkterna kan agile vara
passande. Författaren definierar agile som ”the ability of an organisation to respond rapidly to
changes in demand both in terms of volume and variety” (Christopher, 2000).
Enligt Christopher (2000) krävs det att distributionskedjan omfattar fyra olika egenskaper
för att vara agile. Den första egenskapen för att anses vara agile är att
distributionskedjan ska vara marknadskänslig, det vill säga att distributionskedjan har
förmågan att kunna avläsa och svara till den efterfråga som existerar. Christopher (2000)
beskriver att många företag försöker prognostisera sin efterfråga och drivs av det, istället
för att drivas av efterfrågan. För att kunna drivas av efterfrågan krävs det att ett företag
får direkt information från marknaden (Christopher, 2000). Detta i sig kan vara
problematiskt, men med hjälp av Efficient Consumer Response (ECR) kan det underlätta
för ett företag. ECR är ett samarbete av aktörer i en distributionskedja som samverkar för
att hela kedjan ska kunna förstå kundens röst. Detta innebär att tillverkare, grossist,
detaljhandlare och kund samarbetar och delar information för att aktörerna ska kunna
agera efter denna information (Lean Manufacturing Japan, 2008).
5
Den andra egenskapen företag ska innehålla är att de ska upplevas som virtuella, det vill säga,
att informationen delas mellan kund och leverantör, på det sätt som ECR säger. Den tredje
egenskapen lyder ”processintegration”. Detta innebär att köpare och leverantör samarbetar i
form av till exempel gemensam produktutveckling, delade system och information. Att arbeta
på detta sätt är av speciell betydelse, då outsourcing blir allt vanligare för att företag ska kunna
fokusera på deras kärnverksamhet. En förutsättning för att det här ska kunna fungera är att det
råder tillit mellan parterna i distributionskedjan. Den fjärde egenskapen är nätverk som innebär
att dagens företag måste konkurrera med hela sin distributionskedja och inte som självständiga
enheter i distributionskedjan. Med andra ord så kommer de företag som kan strukturera,
koordinera samt hantera relationer med sina partners i ett nätverk vara bättre på att höra
slutkundens krav och vad de efterfrågar och därmed lyckas bättre i marknaden (Christopher,
2000).
3.3 Hybridstrategier
I en distributionskedja varierar det om det optimala är lean eller agile, men ofta är en
kombination av de båda optimalt, en så kallad hybridstrategi. I en hybridstrategi består
produktportföljen av en blandning av olika produkter och marknader, där efterfrågan på vissa
är stabil och förutsägbar, medan för andra gäller motsatsen (Christopher, 2000). Enligt Fischer
(1997) är det viktigt att efterfrågans karaktärsdrag uppmärksammas när distributionskedjan
utvecklas, dock är det inte nödvändigt att distributionskedjan är lean eller agile, det kan vara
mer optimalt att olika delar är lean och andra är agile.
3.4 Decoupling point
En distributionskedja är ofta byggd på flera nivåer av lagerhållning mellan olika
tillverkningssteg och den sista marknaden, vilket leder till att aktörerna förlitar sig på prognoser
snarare än den reala efterfrågan. Steget där den reala efterfrågan tränger sig uppströms i
distributionskedjan kan då benämnas som decoupling point. Upp till denna punkt är efterfrågan
oftast prognostiserad, och efter drivs det av den reala efterfrågan istället. Desto mer
efterfrågedriven en distributionskedja är, desto längre bak i kedjan kommer decoupling point
att förekomma, och desto mer agile är distributionskedjan. En optimal strategi är att skapa en
lean-strategi till decouplingpunkten, och en agile-strategi efter denna punkt. Alltså bör det som
tillverkas vara i så generisk form som möjligt, och på så sätt kunna skjuta upp den sista
förädlingen som kunden efterfrågar. Genom detta är det möjligt att åtnjuta fördelarna från
volymorienterade skalfördelar genom standardisering (Cooper & Pagh, 1998).
3.5 Postponement och spekulationsstrategier
Postponement och spekulationsstrategier kan erbjuda en lösning till ett företag i hur de kan
lösa sina leveranser på ett tids- och kostnadseffektivt sätt. Cooper & Pagh (1998) beskriver
fyra stycken olika postponement- och spekulationsstrategier som lyder; full
spekulationsstrategi, strategi i tillverkningspostponement, logistiskt postponementstrategi och
full postponementstrategi.
6
Full spekulationsstrategi innebär att ett företag prognostiserar efterfrågan och agerar utifrån
det i sin logistik- och tillverkningsverksamhet. Företag producerar med andra mot lager och
innehar lager i närheten av var kunderna befinner sig där de tar emot beställningar från
kunderna (Cooper & Pagh, 1998).
Slutförandet av en produkt i strategi i tillverkningspostponement sker närmare kund. Det
innebär att till exempel slutmontering, förpackning och märkning är nära kunden, det vill säga
långt ner i distributionskedjan. Slutfasen sker efter att en order har kommit från kund. Första
delen av tillverkningen sker centralt och på order från lagret, det vill säga prognostisering, men
slutdelen sker inte på central plats (Cooper & Pagh, 1998).
I logistisk postponementstrategi sker tillverkningen på spekulation, men transporten baseras på
postponement. I denna strategi sker produktionen centralt och utifrån spekulation, med andra
ord den prognostiserade efterfrågan. Leveransen av företagets produkter sker först när order
kommer in och då från centrallagret direkt till grossist eller slutkund (Cooper & Pagh, 1998).
Full postponementstrategi innebär att tillverkning- och leverans sker direkt på order från kund.
För att kunna få ekonomiska skalfördelar samt för att få kortare ledtid så kan det vara bra för
ett företag som tillämpar denna strategi att göra grundläggande delar av tillverkningen i ett
tidigare skede och i större batcher. Detta är dock inte alltid möjligt (Cooper & Pagh, 1998).
3.6 Samarbete mellan logistik och försäljning
Marknadsföring och logistik separeras ofta på arbetsplatser trots att forskare sedan många
decennier tillbaka bekräftat att dessa två behöver interagera för att skapa en affärsstruktur på
ett bättre sätt (Countant, 1936). Det här är även något som Abrahamsson och Brege (2004)
bekräftar i nutid i sin studie. Marknadsföring och logistik behandlas normalt sett frånskilt på
företag och är uppdelade på olika avdelningar i och med att de behandlar olika saker, då
marknadsföring och logistik har fokus på två olika områden. Marknadsföring behandlar
kundsegmentering, värdeskapande och utveckling av kundrelationer, medan logistik istället har
ett fokus på företagets produktivitet och effektivitet utifrån ett operativt perspektiv. Det här gör
att kommunikationen och samverkan sinsemellan dessa två avdelningar kan brista. Dessa två
avdelningar kan även vara lokaliserade på två olika ställen geografiskt sett vilket försvårar
kommunikationen och interagerandet ännu mer (Abrahamsson & Brege, 2004).
Ett företag vill inte bara kunna överleva utan de vill även växa och bli framgångsrika. Genom
att försöka koppla ihop marknadsföring och logistik så kan företag försäkra sig om att de
kommer kunna leverera sina produkter och/eller tjänster till kunderna på ett effektivt sätt
(Piercy, 2007). Sawhney och Piper (2002) menar även på att den här strategin har en stor
inverkan på företag vad gäller tiden, kostnaden och hastigheten på leveransen av deras
produkter till kunderna.
7
Aronsson (2015) förklarade under en föreläsning hur marknaden förflyttats från att ha varit
säljarens marknad till att bli köparens marknad. Det här gör att det idag är ännu viktigare för
ett företag att kunna producera och leverera sina produkter till kunderna (Aronsson, 2015). Om
det inte finns någon relation mellan avdelningarna så är risken stor att
marknadsföringsavdelningen målar upp förväntningar hos kunderna som företaget inte kan nå
upp till, vilket gör att kunderna vänder sig till andra leverantörer. Även om
marknadsföringsavdelningen är de som har den bästa insynen och förståelsen för marknaden
och kunderna så räcker inte det, utan den här kunskapen måste kompletteras med den kunskap
som finns hos den operationella ledningen (Piercy, 2007). Abrahamssons och Breges (2004)
konstaterande i sin studie om att många företag separerar marknadsföring och logistik, anser
Innis och La Londe (1994) vara en brist hos dessa företag då det bland annat påverkar deras
totala prestation och lönsamhet negativt.
Affärsmiljön är en annan del som också förändrats på senare tid. Den är präglad av dynamik
och flexibilitet vilket sätter företag på prov vad gäller deras marknadsstrategier (Abrahamsson
och Brege, 2004). Flint och Mentzer (2000) försöker förklara vikten av interaktionen mellan
marknadsföring och logistik genom att säga att logistiker borde tänka som en marknadsförare
för att ha en chans i att hänga med i den dynamiska affärsmiljön.
3.7 Marknadsmix
Marknadsmixen består av fyra stycken variabler som även benämns som 4p. De 4p:en
innefattar produkt, pris, plats/distribution och promotion/marknadskommunikation. Produkt
definieras som en vara, eller en kombination av en vara och en tjänst, som riktas mot en specifik
målmarknad. I produkt ingår även hur stort ett företags utbud är av produkterna, nivå av
kvalitét, design, produktegenskaper, varumärke och typ av förpackning. Variabeln pris i
marknadsmixen betonar vilket typ av pris som ges till kund. Priset kan ha utformats efter bland
annat listpris och rabatter. Promotion betonar hur ett företag arbetar med att nå ut till sina
kunder via framförallt medier. Tanken är att ge deras målgrupp ett sug av att köpa just deras
produkter via till exempel kampanjer, med andra ord påverka dem att bli biased mot deras
produkter. Denna del av marknadsmixen omfattar annonsering, personlig försäljning, säljstöd,
public relations och kommunikationskanaler. Det sista p:et i marknadsmixen är
plats/distribution och täcker upp bland annat försäljningskanaler (direkta/indirekta), hur stor
del av marknaden de ska täcka, butikslägen och logistik (Kotler, Armstrong & Parment, 2013).
4. Empiri
I den här delen sammanfattar vi den relevanta informationen som vi erhållit via intervjuerna.
Denna information har därefter delats upp i två större områden. Först beskriver vi
logistikavdelningen i Linköping för att sedan gå över till att förklara försäljningsavdelningen
i Linköping. I slutet av respektive område skildrar vi det överskridande samarbetet mellan de
två olika avdelningarna.
8
4.1 Logistikavdelningen i Linköping
4.1.1 Prognostisering och planering
Logistiken inom HKScan innehåller två delar, den ena är logistik där de syftar till den operativa
logistiken, och den andra delen är planering. Planeringen är uppdelad i ett antal moment.
Primärproduktionen berör allt arbete innan slakt, det vill säga från uppfödning av djur till
transport för slakt. När djuren anlänt till fabriken sker slakten av dem och sedan styckningen.
Därefter sker förädlingen av djuret och till sist transport till kund. Produktionsplanering är
något som sker kvartalsvis på HKScan, med undantag under vissa delar av året. Under denna
planering går företaget mer in på djupet för att se ifall det finns bemanning och kapital till den
volym som ska produceras. Desto närmare produktionsdagen, desto mer sker planeringen på
detaljnivå, förklarar Stefenson (2015). I planeringsarbetet ingår även prognostisering, det vill
säga en uppskattning av den framtida efterfrågan. Den del av året som kräver mest planering i
förväg är julsäsongen. Planeringen av julsäsongen börjar cirka ett år innan på grund av den
höga efterfrågan av köttprodukter. Dessutom infaller mycket ledighet under denna tid av året
vilket gör att transporter måste bokas i god tid, då kunderna har egna transporter som också
måste koordineras. Efter den generella planeringen kommer något HKScan benämner som
“meat-balance” och detta innebär leverantörsplanering av råvaror. I detta stadie kontrollerar
företaget att de har tillräckligt med svenskt kött i lager och att nivån på lagret täcker den
prognostiserade efterfrågan. Inköpsplaneringen sker på ett års horisont och är därför svår att
ändra med kort varsel. Stefenson (2015) förklarar att prognoserna är ännu viktigare på längre
sikt, då ledtiden för ett slaktdjur är väldigt lång och går inte att påskynda.
HKScan försöker arbeta med konstant sysselsättning av personal, och vid behov hyrs extra
personal in via bemanningsföretag, den interna personalen kan även rotera mellan avdelningar
vid behov. Ett exempel är om det är brist på personal på korvpaketeringen går det smidigt att
ta in folk från nötpaketeringen (Falk, 2015).
HKScan arbetar i regel med produktion mot lager men det förekommer även att det sker
produktion mot order. Ledtiden från order till leverans är generellt sett två dagar. Hur mycket
de ska ha i lager styrs helt av de prognoser som tagits fram i planeringsstadiet (Stefenson,
2015). Tiden som HKScan har möjlighet till att lagerhålla sina produkter menar Falk (2015)
beror på hållbarhetsdatumet. Produkterna ligger sällan länge på lager, utan i genomsnitt lagrar
de produkterna i cirka två till tre dagar. HKScan har därför lyckats med att hålla nere sina
lagerkostnader tack vare den höga omsättningen av lagret (Falk, 2015).
Om prognoserna som företaget gör inte stämmer finns risken att en brist på vissa produkter
uppstår eller vice versa. Beroende på hur mycket som beställs justerar HKScan sedan sina
prognoser framåt för att försöka gasa eller bromsa i produktionen. Om det skulle finnas en brist
av någon produkt hos några kunder så kommer företaget dela jämnt mellan ordrar till kunderna
i och med att HKScan arbetar utifrån en solidarisk bristhantering. Det här betyder att en kund
inte kommer att prioriteras framför en annan. Om brist på varor skulle uppstå kan HKScan
kontakta kunder och höra med dem för att se vilka som är i störst behov av varuleverans, och
på så sätt göra en omfördelning av vem produkterna ska skickas till, utan att någon blir
9
missnöjd. Stefenson (2015) upplever bristhantering som problematisk då det är många enheter
i distributionsledet som bygger upp buffertar samtidigt som behov och information döljs från
varandra. Det här gör att risken för suboptimering och bullwhip-effekten är stor. Dessa
svängningar, tillägger han, är ganska vanligt förekommande, men HKScan har några arbetssätt
som de jobbar med för att förhindra denna bullwhip-effekt. Ett sätt är att försöka eliminera
lager genom hela kedjan. Ett annat sätt att minska risken för bullwhip-effekten är att HKScans
kunder sätter ihop olika ordrar från butikerna till en större. När den större ordern är klar
distribueras den ut till en grossist som i sin tur fördelar ordern till de olika butikerna (Stefenson,
2015).
4.1.2 Kundanpassning och kundhantering
Stefenson (2015) berättar att HKScan inte har något samarbete med sina kunder vad gäller
integrerade system för att lättare kunna få information om till exempel lagersaldon av HKScans
produkter, kundernas prognoser och kampanjer. Hade de haft detta menar Stefenson att det
hade hjälpt HKScan att kommunicera effektivare med kunden om en brist skulle uppstå, och
för att se hur mycket mer den specifika kunden behöver. Däremot finns det kunder som skickar
ut autogenererade e-mail till HKScan med statusen på HKScans artiklar. Den här informationen
är något som han tycker är väldigt bra då de på så sätt har möjlighet att ta kontakt med kunden
om HKScan själva har en brist på någon vara och kunden i fråga inte har det. De kan då fråga
om en leverans eventuellt kan vänta ifall till exempel andra kunder har brist och kan därmed
omprioritera i vem de ska leverera till först. HKScan har inget mandat att leverera ut direkt till
detaljhandlare, då detta kostar väldigt mycket och det är svårt att ställa om logistiksystemet så
snabbt (Stefenson, 2015).
HKScan arbetar även med att försöka anpassa sina produkter till kunden men kan inte göra det
förrän vid paketeringsprocessen (Stefenson, 2015). En anledning till detta säger Falk (2015) är
att recepten för varje korvsort är unik och därför kan de inte använda samma smet till alla
korvar. Beroende på kunden finns det olika krav, bland annat på antalet korvar som efterfrågas
i förpackningen. Ett annat exempel är vid lagringsprocessen, då skinkan lagras hel efter att den
är rökt för att sedan skivas och packas i olika mängder beroende på vilken kund den ska till.
Desto längre bak i värdekedjan produkten befinner sig, desto mer försöker HKScan hålla
produkten så generisk som möjligt (Stefenson, 2015).
4.1.3 Transport och lager
HKScans nationella distributionscenter hanterar i regel alla produkter från Linköping, men
även från övriga produktionsanläggningar. Lagret är en separat enhet och inte ihopkopplad med
produktionsanläggningen i Linköping. När produkterna är färdiga i fabriken fraktas de med en
lastbil som går internt mellan de två olika byggnaderna, den lastas fullt förutom vid dagens
första körning. Falk (2015) säger att han inte har något handlingsutrymme när det gäller avtal
med åkerier förutom om det rör sig om några extratransporter till kund. I dessa fall kan han
välja fritt mellan vilka åkerier han vill samarbeta med. Om kunden har extremt brådskande
behov löser HKScan detta 99 gånger av 100. Falk (2015) anser att leveransservice är att kunden
får sina varor i tid samt att de får den mängd varor som de har beställt. Kunden kan även få
10
specificerat vilken tid de vill få varorna levererat till sig i utbyte mot en extra kostnad och
priserna till detta görs då upp i samband med att HKScan skriver avtal med sina åkerier (Falk,
2015).
Transporterna från HKScans distributionscenter körs inte alltid fulla till grossisterna. Det kan
ibland hända att de enbart skickar en pall med varor. Dock så har vissa kunder, framför allt
ICA, påpekat att de inte vill ha det på detta sätt. Det här har lett till att HKScan nu försöker
jobba med att bland annat inte ha för mycket luft i backarna, utan göra de välfyllda med
produkter. De försöker så gott som det går att samla ihop varor för att det ska bli billigare och
mer miljövänligt (Falk, 2015).
4.1.4 Hantering av slöseri
HKScan försöker även på andra sätt jobba med att minska slöserier inom verksamheten. De
försöker bland annat köpa in precis så pass många djur som de säljer för att minimera
överproduktion. Det läggs även mycket tid på att minska onödiga rörelser för de anställda och
arbetar mycket med ergonomi (Falk, 2015). Falk (2015) förklarar även hur HKScan försöker
få personalen till att jobba systematiskt och standardisera hur de exempelvis ska lyfta saker och
ting för att det ska bli så effektivt som möjligt, men samtidigt minst påfrestande för kroppen.
De har även dagliga kontroller av varor för att minska defekter. Nyligen har även robotar införts
som ska kunna känna av fel i processen. Inne på produktionen händer det att bandet stoppas
vid till exempel felmärkning av datum på produkterna. Om detta inträffar behandlas problemet
direkt och inte i efterhand, då det blir billigare för HKScan på det sättet och kunderna slipper
skicka tillbaka varorna (Falk, 2015).
4.1.5 Överskridande samarbete mellan logistik och försäljningsavdelningen
Stefenson (2015) säger att de hela tiden försöker optimera sin kostnadsbild men att det alltid är
en dragkamp mellan att kunna erbjuda en bra service, ordertid och färskhet till kunden kontra
önskemål från produktionen. För produktionen hade det kanske varit bäst att producera en
artikel var tredje vecka, men detta är inte möjligt. Därför kan det uppstå friktion mellan
produktions- och försäljningsavdelningen, då sälj har som önskemål att en viss artikel ska
produceras tre gånger i veckan istället för två, som produktionen vill. De vill hellre producera
i färre, men större batcher än vad försäljningsavdelningen önskar (Stefenson, 2015).
Falk (2015) förklarar att försäljningsavdelningen arbetar med planering och att
logistikavdelningen rättar sig efter det. Han trycker dock på att försäljningsavdelningen ibland
planerar fel eller missar något som gör att logistikavdelningen får ta in extra transporter. Han
menar på att avdelningarna kommunicerar med varandra via e-mail eller telefon. Falk (2015)
anser att kommunikationen dem emellan brister ibland. Han upplever att
försäljningsavdelningen ibland tror att det ständigt roterar lastbilar i rondellen vid Linköpings
distributionscenter och han får känslan av att försäljningsavdelningen inte alltid är medvetna
om att det kostar pengar att skicka varor.
11
4.2 Försäljningsavdelningen i Linköping
4.2.1 The Nordic Meat Expert
HKScans övergripande vision är att vara The Nordic Meat Expert. Deras långsiktiga mål är att
bli sedda som norra Europas expert på kött och charkvaror (Stefenson, 2015) i ett Sverige där
köttkonsumtionen, trots varningar, är stabil (Svenskt kött, 2015). För att kunna bli det använder
de sig av olika marknadsföringskanaler som finns uppdelade i två delar. Den första är
prispåverkande marknadsföring. Den andra är varumärkesrelaterade kampanjer. Här nämner
de inte priset utan fokuserar på att berätta vad HKScan står för. De använder också sociala
medier för att bygga upp HKScan som varumärke och därmed lättare kunna sälja in sina
produkter (Stefenson, 2015).
4.2.2 Kundlösningar
“Vi vill vinna med kunderna, inte jobba mot dem” – Stefenson (2015).
HKScan har lagt märke till att de måste utveckla sina kunderbjudanden. Dessa måste utvecklas
så att kunderna får ett paket som funkar i den marknad som de befinner sig på. Med kunder
menar Stefenson (2015) bland annat de större grossisterna, ICA, Coop, och Axfood, men också
företag inom restaurangbranschen. Det handlar om att skapa värde för dessa kunder och inte
bara berätta för dem om deras produkter, utan att få dem att se hur de kan vinna tillsammans.
Detta tillsammans med att utveckla produkter och erbjudanden samt de varumärken som de
har. Detta är även en av deras strategier för att uppnå lönsam tillväxt. De vill också skapa ett
pull efter deras produkter, både från kundernas sida men också från konsumenternas. De måste
därför också arbeta med konsumentapproach och inte bara fokusera på sina kunder (Stefenson,
2015).
”Vi vill lösa konsumenternas problem och bidra med något nytt på marknaden. Därför är det
viktigt att förstå konsumenterna vad de vill ha idag och imorgon” Stefenson (2015).
HKScans tillvägagångssätt för att närma sig sina kunder bygger bland annat på att vara
innovativ och skapa nya produkter som attraherar konsumenterna vilket gör att efterfrågan
stiger hos konsumenterna och därmed hos HKScans kunder. För att skapa värde hos sina
kunder använder de sig av olika priserbjudanden, så som reklam och kampanjer i TV. Dessa
kan antingen vara för en specifik kedja eller generellt. Varumärket Scan är något som har en
stor betydelse för företaget då de vill bygga upp ett förtroende hos kunderna via det. Det är
vanligt att olika grossister väljer att ha kampanjer på HKScans produkter, vilket gör att
HKScans marginaler blir mindre (Stefenson, 2015). Konsumenterna föredrar att besöka
butikskedjor med lägre priser på köttprodukter. Trots det så vill HKScan istället fokusera lite
mer på långsiktiga satsningar av deras varumärke Scan. Detta tror Stefenson (2015) skulle
stärka varumärket och därmed lönsamheten. Om butiker ständigt har kampanjer på dessa
produkter kan det leda till att kunder förväntar sig ett visst pris på de produkterna. Det här
problemet försöker HKScan att motverka genom ett nära samarbete med sina kunder. De
diskuterar för att få fram en gemensam bild om hur framtiden ska se ut och sedan arbetar de
12
tillsammans för att nå den bilden. På detta sätt kan de vara med och påverka kampanjerna så
att de passar HKScan produktionskapacitet och råvarutillgång (Stefenson, 2015).
På senaste tiden har HKScan börjat försöka driva fram samarbeten med sina kunder som går ut
på att det alltid ska “finnas varor på hyllorna”. Detta är en utmaning då deras kunders
ägarstruktur skiljer sig åt (Stefenson, 2015). Axfood äger till exempel både Willys och Hemköp
men på olika sätt. Willys är helt ägt av Axfood och det är således Axfood som bestämmer vad
som ska köpas in till Willys. Hemköp däremot ägs inte helt av Axfood, utan det är de som
driver butikerna som är ägare. Ägaren bestämmer sortimentet och därmed också leverantörerna
(Axfood, 2015). ICA använder sig av samma sätt som Hemköp. ICA Sverige är alltså inte ägare
utav butikerna, utan ägaren är oftast den som driver butiken. ICA Sverige kan dock också
leverera till de olika ICA-handlarna även om de också använder sig av andra leverantörer
(Icagruppen, 2015).
4.2.3 Marknadstrender
Både innan och utanför säsong arbetar HKScan med produktutveckling, då trenderna bland
konsumenterna ständigt förändras (Stefenson, 2015). Ett exempel som Stefenson (2015) tar
upp är julskinkan, vars process har utvecklats mycket genom åren. Förr var det vanligt att
konsumenterna kokade skinkan i hemmet, till skillnad från nu då konsumenterna efterfrågar en
färdigkokt julskinka. Stefenson (2015) betonar dock att det är viktigt för HKScan att inte bara
erbjuda varor som är säsongsbaserade. De vill ha en basförsäljning av produkter som har en
jämn efterfråga. För att göra detta försöker de har en lång tidshorisont på drygt tre till fyra år
för att se vad trenderna är och vart de går, både i Sverige och i omvärlden. Ett exempel där
HKScan har uppmärksammat en trend är att konsumenter vill trappa ner sitt köttintag. HKScan
ska därför nästa år lansera en korv som består till 50 procent av kvalitétsgrönsaker och
resterande del kött, en så kallad “korvish”. Genom det här hoppas de kunna locka till sig nya
konsumentgrupper och stärka relationen med existerande (Stefenson, 2015).
De produkter som HKScan tillverkar, och som är märkta med deras varumärken, är alltid
standardiserade och kundanpassas inte. Det här gäller oberoende av vem som säljer dem, det
vill säga, HKScans köttbullar är alltid desamma oavsett om de säljs av ICA eller Coop. HKScan
kan även producera en produkt på kontrakt efter kundens specifikationer. HKScan vill alltså
segmentera sig mer mot tydliga produktgrupper och prisnivåer (Stefenson, 2015). Stefenson
(2015) förklarar att HKScan föredrar att inte producera mot lågprissortimentet, utan försöker
inrikta sitt arbete mot medium-bas och high-end istället. I de två sistnämnda sortimenten är
HKScan redan väldigt breda, och att befinna sig där kräver konstant innovation, då
konsumenterna kräver mer av företagen som positionerar sig mot dessa två segment (Stefenson,
2015).
4.2.4 Prognoser och felbedömningar
För att skapa prognoser använder sig HKScan till stor del av historisk data. Vid uppbyggnaden
av prognoser så går man igenom hur basförsäljningen sett ut tidigare för att kunna se hur stor
efterfrågan förväntas bli under perioden som prognosen sätts upp för. De får information om
13
saldon och vilken servicegrad deras artiklar har från grossist till slutkund bland annat. Dock
skiljer det sig lite mellan olika kunder, vissa är mer samarbetsvilliga än andra (Stefenson,
2015). Stefenson (2015) tycker att deras kunder är ganska öppna med att ge information om
deras köpbeteende. Detta är något som de har arbetat länge för, det vill säga att uppnå denna
form av samarbete. Han berättar också att HKScan delar en hel del information med sina
kunder, så som om det är något strul med en maskin eller om de måste stänga av produktionen
under en viss tid.
Om HKScans produktionsprognostisering avviker från verkligheten i form av en för stor
produktionsvolym tar företaget själva ansvar för det här. HKScan ansvarar för sitt egna
distributionscenter och de djur de köper in. Om kunden har beställt mer än vad de kan göra av
med är detta något som kunden får ta ansvar för själva (Stefenson, 2015). Stefenson (2015)
menar på att de hela tiden försöker minska mängden spill som förekommer och att HKScan
kasserar sällan färdiga produkter, utan det som väl har producerats får HKScan ofta sålt via
olika försäljningskanaler, bland annat via telesälj, personalbod eller kunder som är intresserade
av att köpa produkter på kort varsel och till ett reducerat pris. HKScan påbörjar även ett
samarbete i december 2015 med Stockholms Stadsmission, där de skänker de varor som de inte
får sålt. Ifall HKScan långt innan vet att de kommer att ha ett produktionsöverskott sett till
efterfrågan från kunder, så har de strategier till detta (Stefenson, 2015). Bland annat
förekommer det att de bokar in kampanjer i förväg i samförstånd med deras kunder. Stefenson
(2015) anser att HKScan måste jobba med alla möjliga aktiviteter om produkterna redan är på
lagret (eller produktionsöverskott) och närmar sig sitt förfallodatum. Han poängterar att
HKScan jobbar med bäst-före-datum, vilket inte är detsamma som sista förbrukningsdag.
4.2.5 Hållbarhetstänk
Stefenson (2015) förklarar att HKScan har olika metoder för att öka produkternas hållbarhet.
En vanlig metod som används i livsmedelsbranschen är att öka salthalten, men med dagens
trender försöker HKScan istället att minska salthalten, samtidigt som de arbetar för alternativa
lösningar. Ett annat exempel är utvecklingen av förpackningar som är väldigt viktigt gällande
lång hållbarhetstid, det vill säga, om produkterna har rätt förpackning kan hållbarheten av
produkterna öka markant. Det sker även åtgärder internt i processen för att uppmärksamma om
hållbarheten genom att bland annat utbilda personalen i hygienhantering. Exempel på en sådan
utbildning är undervisning om signifikansen av att undvika beröring i processen. Men även
grundläggande faktorer så som att hålla en hög hygienstandard i fabriken. Sker ovan nämnda
exempel framgångsrikt kan hållbarheten för matprodukter i framtiden öka betydligt mer än vad
de gör idag (Stefenson, 2015).
4.2.6 Överskridande samarbete mellan försäljning och logistikavdelningen
Det förekommer ett kontinuerligt samarbete mellan logistikavdelningen och
försäljningsavdelningen. Försäljningsavdelningen jobbar delvis på lång sikt för att bygga upp
varumärket, och dels med produktutveckling. Resultatet av deras analys av marknaden och hur
utformningen av produkten ska se ut testas sedan i produktionen. Enligt Stefenson (2015) är
produktionen den största delen av HKScans kärnverksamhet, vilket även speglas av de
14
anställda då det finns en stolthet över HKScan och det som de producerar. När det kommer till
beslut gällande prissättning som förs fram av försäljningsavdelningen så finns det en tydlig
integration mellan logistik- och försäljningsavdelningen. Logistik står för kunskap om
produktionen och undersöker ifall de förslag som försäljningsavdelningen har går att tillämpa
i verkligheten. Exempel kan vara förslag på utformningen av kampanjer och om den är lönsam
sett till de kostnader som uppstår. Genom att de båda avdelningarna har nära kontakt kan
ärenden undersökas snabbare och lösningar uppstår fortare (Stefenson, 2015).
5. Analys
5.1 Lean respektive agile
En stor del av HKScans affärsverksamhet bygger på planering som innefattar prognostisering
av efterfrågan vilken har en avgörande roll (Stefenson, 2015). Trots många olika trender inom
köttmarknaden är efterfrågan på köttkonsumtion i Sverige stabil (Svenskt kött, 2015). Detta
talar för en anpassning av produktionen utifrån leanstrategin som är tillämpningsbar när
kundefterfrågan relativt lätt kan förutspås, med andra ord variationen är låg och volymen stabil
(Christopher, 2000). Genom att HKScan tillämpar lean kan de uppnå kostnadsfördelar, då de
kan producera i större batcher och låta maskinerna arbeta utan större avbrott. Lean står i
kontrast gentemot agile som beskriver att ett företag snabbt kan anpassa sin produktion efter
marknadens krav, vilket är svårt för HKScan då deras värdekedja är väldigt lång samt att de
planerar sin produktion i regel kvartalsvis (Christopher, 2000; Stefenson, 2015).
Lager kan snabbt bli en stor kostnadspost för ett företag (Falk, 2015). För att undvika att för
mycket produkter ligger på lager använder sig HKScan av historisk data. Med hjälp av denna
data kan företaget prognostisera det kommande kvartalets efterfråga. Däremot så strävar de inte
efter att minimera sitt lager, då de redan idag har en relativt kort lagertid. Anledningen till detta
är att de producerar mycket baserat på prognoser (Stefenson, 2015). Det här går delvis emot
lean-tänket, som har som vision att arbeta mot ett nollager, då det skapar stora kostnader för
HKScan. Lean-teorin säger även att “allting som inte är av värde för kund ska elimineras”
(Mehrsai et al., 2014). Fördelen med att ha ett lager är dock att HKScan kan ha kortare ledtider,
vilket rimligtvis borde vara av värde för kunden, då HKScan genom denna strategi minimerar
risken för att deras kunder får brist på deras butikshyllor.
HKScan planerar sina inköp ett år i förväg på grund av att värdekedjan är så pass lång och
komplex. Det tar lång tid att föda upp nötkreatur samtidigt som det även är svårt att köpa in
djur som inte finns i den ursprungliga planeringen, då HKScan gör upp med bonden vad för
genetik djuret ska ha, vilket foder det ska äta och ungefärlig tidpunkt för leverans (Stefenson,
2015). Det här arbetssättet tar mycket tid och hejdar flexibiliteten, vilket därmed talar emot
agile. I och med att inköpet måste planeras i god tid förhindrar detta företagets förmåga att vara
marknadskänsliga, då det krävs att inköpsprocessen kan reagera på ett lika flexibelt sätt som
produktionen (Christopher, 2000). Därför är företag som HKScan mer lämpade till att
15
producera mot lager för att istället kunna korta ner ledtider åt andra hållet för att jämna ut den
långa inköpstiden.
I och med att inköpsprocessen är såpass lång och komplex kan företaget inte påskynda slakten
av nötkreaturen. Däremot så kan HKScan gasa och bromsa i produktionen om det skulle vara
så att de framtagna prognoserna inte skulle stämma överens med den verkliga efterfrågan
(Stefenson, 2015). Detta indikerar på ett flexibelt arbetssätt i och med att de har möjlighet att
till viss del anpassa sin produktion, trots den satta prognosen. HKScan har även möjlighet att
ändra personalstyrkan vid sådana förändringar, dels genom arbetsrotation och dels genom avtal
med bemanningsföretag (Falk, 2015). Med dessa förutsättningar påvisar det här att HKScan till
viss del är agile, då de har möjlighet att anpassa sig när marknadens efterfråga ökar eller
minskar (Christopher, 2000). Samtidigt tillåter denna möjlighet att gasa och bromsa för
HKScan att inte få ett onödigt stort lager, få bort onödiga transporter samt minska
överproduktionen, tre punkter som innefattas i lean-teorin (Mehrsai et al., 2014).
Teorin om lean nämner ett antal exempel av slöserier, företaget har olika tillvägagångssätt för
att minimera dessa (Mehrsai et al., 2014). För att minska defekter som uppstår i tillverkningen
genomförs dagliga stickprov för att kontrollera kvalitet, paketering och hållbarhetsdatum
(Stefenson, 2015). Internt så försöker HKScan att minimera onödiga transporter, medan till
kunder är det inte lika stort fokus, på grund av att de har så pass fördelaktiga avtal med sina
åkerier. Det här är dock något som förändrats nyligen, då vissa kunder påpekat detta vilket lett
till en tätare packning i transportbackarna. Det finns ett fokus på de anställdas ergonomi.
HKScan arbetar för att minska onödiga rörelser, därför läggs det vikt på att lära personalen att
jobba systematiskt rätt för att förhindra skador. Vad gäller lagret så lagerhåller HKScan sina
varor i två till tre dagar, vilket gör att de frigör kapital som är bundit till lagret snabbare (Falk,
2015). Ett annat exempel på slöseri som HKScan arbetar med gäller minimeringen av
överproduktion, vilket bland annat görs med hjälp av historisk data. Genom att HKScan arbetar
proaktivt på detta sätt så leder det till ökat värde för kunden. Att standardisera arbetssättet
resulterar i att de anställda endast gör det som är nödvändigt och sparar in på tid genom att de
eliminera olika moment, vilket gör att företaget blir mer effektivt då de anställda kommer ha
tid med att hinna mer. I och med deras snabba lageromsättning resulterar det i att de minimerar
chansen till att produkter blir obsoleta, vilket är kostnadseffektivt samtidigt som resurser
utnyttjats på rätt sätt, vilket är en beståndsdel i lean-teorin (Mehrsai et al., 2014; Jasti & Kodali,
2014; Matos, 2014). Det använder sig även av strategier för att förebygga spill av produkter
som inte blir sålda eller förfallodatumet närmar sig. I detta fall handlar det bland annat om
personalboden som är ett bra exempel på en motverkande effekt mot spill (Falk, 2015). Det
stämmer in på lean-teorin i och med att företaget snabbare närmar sin break-even, vilket
betyder att de inte behöver höja sina priser mot kund. Detta kan tolkas som värdeskapande då
många kunder i sin tur är ute efter att ha så låga kostnader som möjligt (Mehrsai et al., 2014).
Detta mynnar ut i att HKScan lyckas med att göra mer med mindre, då de ser till att förvalta
sina resurser på bästa möjliga sätt.
HKScan har utvecklat och utvecklar ständigt metoder för att öka hållbarheten av deras
produkter, och försöker även anpassa dessa metoder till de trender som går i samhället. De ser
16
dessa metoder som ett av de viktigare verktygen för att minska spillet. Lean betonar betydelsen
av att inte ha onödigt lager (Mehrsai et al., 2014). Genom detta proaktiva arbete gällande att
förlänga hållbarheten minskar de det onödiga lagret, då sannolikheten att produkterna blir
obsoleta minskar. Detta arbete minskar även de negativa följderna av överproduktion, då de
genom längre hållbarhet kan dämpa de negativa följderna som överproduktion medför. Att de
även uppmärksammar de anställdas påverkan på att göra produkterna defekta indikerar på att
de är lean, då de genom att organisera produktionen och utbilda personalen i konsekvenserna
av beröring kan minska sannolikheten att produkterna blir defekta på grund av den mänskliga
faktorn och är därför värdeskapande för kund (Mehrsai et al. 2014).
För att ett företag ska uppfattas som agile krävs det att distributionskedjan uppfyller fyra olika
kriterier. Christopher (2000) beskriver i sin artikel att många företag försöker prognostisera sin
efterfråga och drivs av det, precis som HKScan gör, istället för att drivas av efterfrågan. Detta
gör HKScan då de inte har den direkta informationen från varken slutkonsument eller kund för
att kunna svara tillräckligt snabbt på efterfrågan. Som det ser ut idag är informationsutbytet
mellan HKScan, dess kunder och i sin tur deras konsumenter begränsat, och varierar mellan
olika kunder (Stefenson, 2015). Därför får HKScan en väldigt begränsad bild av den faktiska
efterfrågan och förlitar sig på prognoser. I dagsläget finns heller inget integrerat system, så som
Vendor Managed Inventory eller liknande. Det finns inte heller några planer på att upprätta ett
sådant system (Stefenson, 2015). Distributionskedjan är relativt strukturerad och koordinerad
vilket till stor del beror på att bönderna ingår kontrakt på en relativt lång tidshorisont,
framförallt när det kommer till nötkreatur. Det finns alltså incitament till en väl fungerande
relation. När det kommer till HKScans kunder har företaget byggt upp goda relationer, detta är
nödvändigt för att kunna behålla en kommunikation för att båda parter ska kunna skapa
lönsamhet. I och med det här så uppfyller endast HKScan ett av de fyra kriterierna till viss del,
nämligen nätverkande (Christopher, 2000). Det här betyder att företaget inte kan uppfattas som
agile utifrån de givna kriterierna.
Även om den allmänna affärsmiljön tenderar till att röra sig mot en mer dynamisk och flexibel
miljö (Abrahamsson & Brege, 2004) så är detta inte fallet i köttbranschen. Som nämnts tidigare
så är HKScan inte särskilt flexibla, enligt Christophers (2000) kriterier. En av orsakerna till att
företaget inte valt att vara det kan bero på att det finns en relativt stabil efterfråga på kött i
samhället (Svenskt kött, 2015). Vad gäller på lite längre sikt så har företaget koll på de trender
som dyker upp i samhället, så som salthaltmängden i mat och den rekommenderade
köttkonsumtionen.
5.2 Produktionshantering och brytpunkt
I regel transporterar HKScan ut sina produkter mot order från centrallagret och tillverkningen
sker mot lager, med andra ord spekulerar de med hjälp av diverse verktyg, vad den kommande
efterfrågan blir (Stefenson, 2015). Denna metod identifierar vi i teorin som logistisk
postponementstrategi, vilket innebär att HKScan kan vara mer agile (Cooper & Pagh, 1998).
Detta tillvägagångssätt ger som fördel att de i regel alltid har produkter redo för leverans till
sina kunder vilket gör att de därmed kan ha korta ledtider. En annan fördel är att HKScan kan
17
ha en jämn produktionshastighet och ständigt låta maskinerna arbeta, vilket leder till minskade
kostnader. En nackdel är dock att det kan leda till överproduktion ifall den framtida efterfrågan
felbedöms och detta är enligt lean-teorin ett slöseri som bör undvikas (Matos, 2014).
HKScans decoupling point sker vid paketeringen av deras produkter, vilket möjliggör för deras
kunder att påverka storleken på innehållet i förpackningen (Stefenson, 2015). Detta innebär att
produktionen är standardiserad fram tills denna arbetsstation, och därför kan de dra nytta av
stordriftsfördelar i produktionen fram tills denna punkt. Decoupling point hos HKScan sker
med andra ord långt fram i företagets värdekedja, vilket enligt teorin är ett tecken på en
tillämpning av lean. Teorin säger att desto längre fram decoupling point är desto mer lean
tenderar ett företag till att vara, och mer agile om decoupling pointen är längre bak i
värdekedjan (Cooper & Pagh, 1998). Enligt Falk (2015) så är recepten för varje specifik korv
unik. För att vara mer agile hade HKScan behövt skapa ett grundrecept som gäller för alla
korvar som tillverkas eller introduceras. Decoupling point hade därmed inträffat längre bak i
värdekedjan, närmare bestämt vid kryddningen av korven.
5.3 Logistik och försäljningsavdelning
Inom HKScan finns det ett kontinuerligt samarbete mellan logistik- och
försäljningsavdelningen men denna relation fortgår inte utan problem. Något som kan skapa
kommunikationsproblem i en integration mellan dessa två avdelningar är ifall de är belägna på
olika geografiska platser (Abrahhamsson & Brege, 2004). Gällande HKScan så befinner sig
logistik- och försäljningsavdelningen på olika orter vilket är tillräckligt långt bort för att
missförstånd kan uppstå, sett ur ett kommunikations- och kundorienteringsperspektiv. Precis
som Falk (2015) förklarade så upplever han att försäljningsavdelningen inte riktigt förstår hur
verkligheten ser ut och vilka resurser som finns. Detta kan enligt Abrahamsson och Brege
(2004) eventuellt härledas till att det finns två olika sätt att se på organisationen. Ena
avdelningen ser det mer ur ett logistiskt- och kostnadsmässigt perspektiv medan den andra ser
det mer ur ett kundorienterat perspektiv, då de vill till varje pris vill skapa kundvärde, även om
det påverkar lönsamheten, som i detta fall. Hade integrationen mellan dessa avdelningar varit
bättre hade det gynnat HKScan då teorin säger att en sådan integration hade kunnat förbättra
företagets totala lönsamhet (Abrahamsson & Brege, 2004).
En integration mellan avdelningarna är något som blivit allt viktigare i och med att vi idag
befinner oss på “kundens marknad” (Aronsson, 2015). Även om försäljningsavdelningen är de
som är mest insatta i vad kunden, och deras konsumenter, efterfrågar får HKScan inte bortse
från den kunskap som logistikavdelningen besitter. Detta eftersom dessa två områden
tillsammans anses skapa ett högre värde för kunden. Det här är något som Stefenson (2015)
anser att HKScan gör då han säger att de har nära kontakt mellan de två avdelningarna och att
samarbetet leder till att lösningar kan hittas snabbt. Detta står dock lite i kontrast till vad Falk
(2015) anser om samarbetet just vad gäller transporter, vilket kan bero på att avdelningarna är
fysiskt separerade ifrån varandra (Abrahamsson & Brege, 2004).
18
5.4 Fyra P
Trots att HKScan har en stabil efterfråga av kärnprodukter försöker de se framåt för att se vart
trenderna går, detta genom att bland annat förändra innehållet i sina korvar (Stefenson, 2015).
De försöker exempelvis förändra sina produktegenskaper till att anpassa sig och vara mer
riktade mot dagens trender. De väljer med andra ord att inte fasa ut sina befintliga
kärnprodukter, så som marknadsföringsmixen föreslår att företag ska göra när
“förfallodatumet” på produkten gått ut (Kotler et al., 2013). De väljer istället att bygga på sina
kärnprodukter och bibehålla vad HKScan står för, det vill säga kött- och charkprodukter. I
produkt innefattas bland annat produktens livscykel (Kotler et al., 2013). HKScan försöker att
förlänga livslängden på de befintliga produkterna genom innovativa lösningar istället för att
helt ställa om och introducera nya produkter för att diversifiera sig.
Promotion innebär att försöka påverka kunderna (Kotler et al., 2013). Detta gör HKScan aktivt
via att de marknadsför sig på tv-kanaler för att påvisa vad deras varumärke står för och därmed
nå ut till den målgrupp som prioriterar svenskt kött (Stefenson, 2015). På så sätt kan
konsumenterna få en verklig bild av vad de kan förvänta sig vid köp av HKScans produkter,
samtidigt som konsumenterna kan skapa ett förtroende för HKScans produkter. Teorin säger
att företag ska använda sig av strategiska säljstöd (Kotler et al., 2013). HKScan försöker att
samarbeta med sina kunder så att de ständigt har HKScans produkter synligt i butiken, så att
slutkonsumenten på detta vis uppmärksammar HKScans produkter. Detta i kombination med
att de starkt marknadsför sig på till exempel tv med att de endast använder svenskt kött i
HKScans produkter (Stefenson, 2015). Allt detta kan summeras ihop med att HKScan försöker
proaktivt, ibland med deras direkta kunder, att påverka slutkonsumenten till att välja just deras
produkter. Det kan dock tilläggas att detta kan vara problematiskt med vissa grossister på grund
av de olika ägarstrukturerna. Därför måste HKScan strategiskt arbeta mot slutkonsumenten,
och kommunicera vad de står för. Genom detta så kan de skapa ett sug från slutkonsumentens
sida, som i sin tur kan påverka grossisten att de vill ha HKScans produkter i sitt utbud, med
andra ord påverka slutkonsumenten att efterfråga att de vill ha produkter med svenskt kött och
av hög kvalitet (Kotler et al., (2013).
Ett ytterligare P i marknadsföringsmixen är pris. HKScan använder sig av olika
priserbjudanden för att strategiskt locka till sig slutkonsumenten till att uppmärksamma deras
varumärke i butikerna. Det här kan dock leda till att konsumenter förväntar sig lägre priser
efterkommande gånger, vilket försvårar det för HKScan att kunna bibehålla sin positionering
på marknaden som medium-bas och high-end produkter. HKScan borde därför i regel försöka
att inte alltför ofta att ha rabatterade priser, då de vill att deras varumärke ska uppfattas som
kvalitativt och därmed borde ha ett stabilt pris istället för ett fluktuerande (Kotler et al., 2013).
Slutkonsumenten ska vilja efterfråga HKScans produkter i och med deras kvalité, det ska inte
bero på priset. Därför kan det vara en farlig balansgång att i alltför stor utsträckning ha
reducerade priser, som dels beror på att butikerna vill ha det men gör även på initiativ av
HKScan.
19
Vad gäller det fjärde P:et i marknadsmixen, plats, så är HKScans placeringen av
distributionscentret strategiskt beläget (Kotler et al., 2013). Genom att lagret är placerat i
Linköping så har det lokaliserat på en strategiskt geografiskt punkt, det vill säga mitt emellan
svenska storstäder. Det finns även bra förbindelser från Linköping vidare ut i Sverige via E4an,
vilket är en fördel för snabbare transporter samt att Linköping är en genomfartsled för
lastbilstrafik, vilket gör att utbudet av transporter är stora. Nackdelen med ett
distributionscenter i Linköping är att staden ligger relativt långt ner i landet, vilket leder till
svårigheter med att konkurrera med lokala aktörer längre norrut på grund av långa
transportsträckor.
6. Slutsats
HKScan har satt upp en strategi för att förnya sitt varumärke och starkt positionera sig inför
framtiden. Med ett skifte i trender mot mindre köttkonsumtion måste ett företag som HKScan
reagera och innovera för att fortsätta växa. För att HKScan ska kunna bygga denna bild krävs
det att de kommer närmare kunden, samt ett skifte av fokus från pris och priskampanjer till än
mer varumärkesbyggande marknadsföring. Detta så att kunderna istället väljer HKScans
produkter för att de tycker om vad HKScan står för.
HKScan har en bra position på marknaden, och kan därför utnyttja detta för att skapa olika
kostnadsfördelar, och även utnyttja sina goda kundrelationer och på så sätt optimera sin egna
produktion i den mån det går. Vi anser även att HKScan lyckas skapa kostnadsfördelar i sin
produktion genom att applicera ett lean-tänk.
Det största hindret för att minska kostnaderna för HKScan, är att de jobbar just med färskvaror,
och måste därför ställa om produktionen relativt ofta för att fylla efterfrågan. HKScan hade
möjligtvis kunnat minska dessa kostnader genom att skapa integrerade system med sina
storkunder, och på så sätt minska sina egna lagerkostnader och ytterligare optimera
produktionen. Genom detta skulle HKScan skifta sin strategiska decoupling point längre bak i
kedjan och på så sätt bli ett mer agile företag, genom att HKScans produktion då styrs mer av
den direkta efterfrågan istället för deras egna prognoser.
I dagsläget är HKScan inte särskilt flexibelt gentemot marknaden, utan förlitar sig istället på
långsiktiga trender och innoverar utifrån dessa. Detta har visat sig funkar bäst för HKScan, på
grund av den långa ledtiden i deras värdekedja.
Det finns ett samarbete mellan försäljningsavdelningen och produktionsavdelningen, och detta
koordineras framförallt av supply chain-avdelningen. Denna ser till att produktionen tillverkar
det som försäljningsavdelningen efterfrågar, och att det logistiska flödet är felfritt. Det är ett
relativt friktionsfritt samarbete, men att avdelningarna ligger på olika geografiska platser ger
upphov till viss skillnad i perspektiv. Ett effektivare samarbete hade troligtvis lett till en ökad
lönsamhet.
20
7. Källor
Abrahamsson, M. & Brege, S. (2004). Dynamic Effectiveness: Improved Industrial
Distribution from Interaction Between Marketing and Logistics Strategies. Journal of
Marketing Channels, Vol 12(2), s. 83-112
Axfood. (2015). Verksamhet.
Tillgänglig: http://www.axfood.se/sv/Om-Axfood/Var-verksamhet/ [2015-12-07]
Christopher, M. (2000). The Agile Supply Chain: Competing in Volatile Markets. Industrial
Marketing Management, Vol. 29, s. 37-44.
Cooper, M. C. & Pagh, J. D. (1998). Supply chain postponement and speculations strategies:
how to choose the right strategy. Journal of business logistics. Vol. 19(2), s. 13-33
Coutant, F. (1936). Where are we bound in marketing research. Journal of Marketing, 1(1), s.
28–34.
Dagens Nyheter (2014)
Tillgänglig:
http://www.dn.se/ekonomi/fler-svenskar-ater-vegetariskt/ [2016-01-08]
Falk, Thomas, logisikchef vid HKScan Linköping, 2015. Intervju 26 november
Fischer, Marshall L. 1997. What is the right supply chain for your product? A simple
framework can help you figure out the answer. Harward business review. Mars-April: 105-116.
https://eds.b.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=1&sid=7a9e12cb-7d27-4e10a067-55a3339dd283%40sessionmgr120&hid=104 (Hämtad 2015-12-10)
Flint, D. & Mentzer, J. (2000). Logisticans as Marketers: Their Role When Customers’
Desired Value Changes. Journal of Business Logistics, Vol. 21, No. 2, s. 19-44.
HKScan. (2012). Historia.
sverige/historia [2015-12-02]
Tillgänglig:
http://sweden.hkscan.com/om-verksamheten-i-
HKScan. (2015). Välkommen till HKScan Linköping.
HKScan (2015)a. HKScan årsredovisning 2014.
Tillgänglig:
http://www2.hkscan.com/attachments/pdf/hkscan_annual_report_2014.pdf [2015-11-23]
Holweg, M. (2007). The genealogy of lean production. Journal of Operations Management,
Vol 25(2), s. 420-437
21
ICAgruppen. (2015). ICA Sverige - Sveriges ledande dagligvaruaktör.
Tillgänglig: http://www.icagruppen.se/om-ica-gruppen/var-verksamhet/ica-sverige/#!/ [201512-07]
Innis, D.&La Londe, B. (1994). Customer Service: The Key to Customer Satisfaction,
Customer Loyalty, and Market Share. Journal of Business Logistics, Vol. 15, No. 1,
s. 1-26.
Jasti, N. V. K. & Kodali, R. (2014). Lean production: literatiure review and trends.
International Journal of Production Research, Vol. 53, No. 3, s. 867-885.
Kotler, P., Armstrong G., & Parment A. (2013). Marknadsföring - teori, strategi och praktik.
Pearson Education Limited.
Lean-manufacturing-japan (2008) ECR (Efficient costumer response Tillgänglig:
http://www.lean-manufacturing-japan.com/scm-terminology/ecr-efficient-consumerresponse.html [2015-12-09]
Matos, Jerry. 2014. Four Ways Lean Manufacturing - Improves Logistics. Material handling
& logistics. November-December: 18-20.
http://eds.b.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=311406e0-fbf2-4588-9ff7fab41037e35a%40sessionmgr113&vid=11&hid=114 (Hämtad 2015-12-09).
Mehrsai A., Thoben, K-D. & Scholz-Reiter, B. (2014). Bridging lean to agile production
logistics using autonomous carriers in pull flow. International Journal of Production Research,
Vol. 52(16), s. 4711-4730
Piercy, N. (2007). Framing the problematic relationship between the marketing and operations
functions. Journal of Strategic Marketing, Vol 15, s. 185-207.
Sawhney, R. & Piper, C. (2002). Value creation through enriched marketing-operations
interfaces. Journal of Operations Management, Vol. 20, s. 259–72.
Stefenson, Tomas, SCM-chef vid HKScan Linköping, 2015. Intervju 26 november
Svenskt kött (2015). Statistik
Tillgänglig:
http://www.svensktkott.se/om-kott/statistik/ [2015-12-08]
Svenskt kött (u.å). Hur mycket kött äter vi?
Tillgänglig:
http://www.svensktkott.se/om-kott/statistik/hur-mycket-kott-ater-vi/rekommendationer-omkonsumtion-av-kott/ [2016-01-08]
22
Svenskt kött (2014). Mer svenskt och mindre importerat kött 2014
Tillgänglig:
http://www.svensktkott.se/aktuellt/nyheter/mer-svenskt-och-mindre-importerat-kott-2014/
[2016-01-08]
Svenskt kött (2012). Svenskt kontra utländskt kött
Tillgänglig:
http://www.svensktkott.se/aktuellt/blogg/svenskt-kontra-utlandskt-kott/ [2016-01-08]
23
Bilagor
Intervjufrågor till Thomas Falk (chef logistikavdelning)
1. Vilka är dina arbetsuppgifter? Vilka ansvarsområden har du?
2. Kan du kortfattat förklara HK Scans affärsmodell? Dvs logistikstrategi.
a. Är det samma logistikkedja för alla varor?
3. Var ligger era lager?
a. Hur många lager har ni?
b. Har ni lager i Linköping?
c. Går leveransen direkt till kund eller via lager?
d. Hur sköter ni leveransen till internationella kunder? Sker denna typ av leverans
regelbundet?
e. Hur lång är ledtiden från lager till butik/kund?
4. Hur länge har ni möjlighet att lagerhålla era produkter i genomsnitt och vad är er
strategi?
a. Hur kostsamt är det för HKScan att lagerhålla till deras kunder?
b. Finns det några avtal mellan Scan och deras kunder att de lagerhåller?
5. Hur väljer ni leverantörer?
a. Hur många har ni ungefär?
6. Hur förstående är HKScans leverantörer av minskade beställningar? Hur god är
relationen?
7. Hur gör Scan gentemot deras leverantörer? Beställer de in djuren vid behov eller har de
möjlighet att slakta sen lagerhålla?
8. Angående säsongsbaserad produktion: hur planeras detta och vad är det som varierar
mest?
9. Hur ser värdekedjan ut från produktion till slutkund?
a. Hur ser HK Scans (Linköping) distributionssystem ut?
b. Hur “långt bort” levererar Linköpings HKScan?
c. Gör ni allt in-house eller har ni t.ex. packning av produkter på olika ställen?
10. Vad innebär leveransservice för er?
11. Vilka konkurrensfördelar ser du som de viktigaste för er inom logistiken?
12. Hur ser kommunikationen ut mellan logistikavdelningen och
marknadsföringsavdelningen? Kommunikationsmedel (möten)?
a. Om det finns en kommunikation; (hur) har den utvecklats?
13. Hur bidrar ni, genom logistiken, till att bevara miljön? Exempel: fylls lastbilarna?
14. Hur mycket handlingsutrymme får ni från huvudkontoret? Exempel:
Transportupphandling - sker det centralt eller får ni göra det själva?
15. Har ni möjlighet att stoppa produktionslinjen? T.ex. om det sker något oväntat fel.
16. Hur snabbt kan ni ställa om produktionen ifall ni märker en förändrad efterfråga och hur
arbetar ni för att minska spillet ifall efterfrågan sjunker på en viss produkt? Hur
många produkter kan ni göra på en gris, en ko, och ett lamm?
17. Arbetar ni med att försöka minska överproduktion, onödiga transporter, onödigt stora
produktioner, defekter, överarbete, samt onödiga rörelser (personalen)?
18. Hur mycket av er produktionskapacitet utnyttjar ni?`(procentuellt)
19. Hur snabbt kan Scans leverantörer leverera till fabriken? Finns det ett regelbundet inflöde
av djur till fabriken? Hur kostsamt är det för Scan att minska produktionstakten vid minskad
efterfrågan och vice versa?
24
Intervjufrågor till Tomas Stefenson (Säljavdelning)
1. Vilka är dina arbetsuppgifter? Vilka ansvarsområden har du?
2. Kan ni beskriva er affärsmodell? Strategi för att vinna kunder
3. Vilken/Vilka är er huvudmarknad/huvudmarknader? Framtidsplaner?
4. Hur snabbt kan HKScan ställa om sin produktion när era kunder har brådskande behov
eller hur går HKScan i så fall tillväga?
5. Vilka marknadsföringskanaler använder ni er av?
a. Vilken är den mest använda?
6. Finns det någon integration mellan marknadsföring, produktutveckling och produktion?
7. Hur ser kommunikationen ut mellan logistikavdelningen och
marknadsföringsavdelningen? Kommunikationsmedel (möten)?
a. Om det finns en kommunikation; (hur) har den utvecklats?
8. Hur anpassar ni er efter marknadstrender?
9. Hur arbetar ni för att minska “spillet”, det vill säga det som ni inte får sålt?
a. Hur stor är er kostnad på grund av att ni måste reducera priserna i och med att
förfallodatumet är nära?
10. Arbetar ni med att försöka minska överproduktion, onödiga transporter, onödigt stora
produktioner, defekter, överarbete, samt onödiga rörelser (personalen)?
11. Finns det problem som uppstår i ert arbete med försäljning mot kunder och det
produktionssystem som HKScan tillämpar? Exempel: Fördröjning av leveranstid på grund av
en produktionsmetod som ger kostnadsfördelar?
a. Hur betydelsefull är produktionslogistiken i ert arbete mot kunder? Är du av
uppfattningen att det ger er konkurrensfördelar eller vice versa?
12. Har HKScan någon kontakt med slutkund för att ta del av deras köpbeteende? Hur
använder ni er av historisk data?
13. Hur gör försäljningsavdelningen för att uppskatta efterfrågan? Eller producerar ni bara
efter beställning?
a. Vilka krav har era kunder på ledtid?
b. Producerar ni mot lager eller direkt på efterfrågan av kund?
c. Har HKScan någon form av integrerat system mellan sina kunder och dem samt
med leverantörer?
d. Hur öppna är HKScans kunder med att dela information om deras kunders
köptbeteende?
14. Hur ser efterfrågan ut på era produkter? Är den jämn?
15. Finns det fall där ni kundanpassar era produkter eller är de alltid standardiserade?
16. Vad för typ av relation har HKScan med sina kunder samt leverantörer? Försöker ni
gemensamt att utveckla system för att lättare nå era mål?
17. Hur ser er värdekedja ut? Gör ni allt in-house eller har ni t.ex. packning av produkter på
olika ställen?
18. Försöker ni i er produktion skapa kostnadsfördelar? Gärna utvecklat svar, tack.
19. Hur bestämmer ni förfallodatum? Vad är regelverket? Hur många dagar efter att djuret
har slaktats är förfallodatumet?
20. Upplever ni att konkurrensen gör att ni måste vara mer proaktiva i er utveckling av
produkter och vara med att skapa trender? Ifall en t.ex. en ny korv blir lyckad hur agerar ni
utifrån det? Kan det bli en mer permanent produkt? Hur mycket standardprodukter har
ni?
21. Kan ni först tillverka en stor batch för att sedan dela upp batchen och kundanpassa?
25
