HUKI
EN METOD FÖR ROLLOCH ANSVARSFÖRDELNING
Copyright Dansk & Partners
I vilket sammanhang ska vi sätta
styrningen?
Förändring
Förändring
vision
ledarskap
Förändring
styrning
Copyright Dansk & Partners
Målsättning
• Att förstå behovet av och fördelarna med tydliga roller och
ansvar
• Att kunna ta fram och analysera ett effektivt HUKI-diagram
Copyright Dansk & Partners
Otydliga roller och ansvar resulterar i
kommentarer som…
”Min chef kör över mina beslut när det passar honom”
”Att få igenom även det minsta beslut kan ta hur lång tid som helst”
”Det verkar som om alla avdelningar har någon som sitter och
knappar in samma data”
”Saker verkar alltid falla mellan stolarna”
”Jag har ansvaret för det här, men ingen befogenheter att utföra det”
Copyright Dansk & Partners
Med tydliga roller och ansvar får vi…
• Ökad produktivitet genom tydlig ansvarsfördelning
• Ökad kapacitet genom att överlappning och dubbelarbete undviks
• Färre missförstånd - mer team-arbete
• Trimmade arbetsprocesser genom eliminering av onödiga
gränssnitt och huvudansvaret placerat på rätt nivå
• Ökad effektivitet i organisationen genom att uppmuntra
samarbete mellan olika kategorier av anställda
Copyright Dansk & Partners
Vad är då HUKI?
En systematisk och engagerande metod för att:
• Identifiera alla aktiviteter och beslut som måste genomföras i en
effektiv verksamhet
• Klargöra roller och ansvarsfördelning
• Säkerställa att människor har tillräcklig kompetens för att fylla
sina roller
Copyright Dansk & Partners
Typ/grad av deltagande kan beskrivas
Huvudansvarig
Person som är ytterst ansvarig, säger stopp/kör och har
vetorätt. Varje aktivitet/beslut kan bara ha ett ”H”.
Utförare
Person(er) som utför aktiviteten.
Person(er) med vilken/vilka en dialog ska föras innan
beslut fattas eller aktivitet genomförs.
”dialog före beslut”
Tvåvägskommunikation.
Konsulteras
Informeras ”i
efterhand”
Personer som ska informeras i efterhand när beslut
fattats eller aktivitet genomförts. Envägskommunikation.
Copyright Dansk & Partners
När ska man använda HUKI-metoden?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
När en ny/förändrad process ska implementeras
Teamwork och adhoc-processer går tvärs över avdelningarna
Odefinierat/oklart ansvar för individer eller avdelningar
Dubbelarbete eller uppgifter som ”faller mellan stolarna”
Arbetet är försenat eller ofullständigt
Otillfredsställande kommunikation eller samordning
Oklara beslutsroller
Intern maktkamp
Arbete utförs/beslut fattas på fel nivå
Svårt att hantera gränssnitt
Copyright Dansk & Partners
En HUKI-process i fyra steg
Steg 1
Identifiera aktiviteter/beslut
Steg 2
Lista de roller som finns
Steg 3
Föreslå en HUKI-matris
Steg 4
Få feedback och förankra HUKI
Copyright Dansk & Partners
Steg 1: Identifiera aktiviteter/beslut
A1
Aktiviteter
och beslut
A2
A3
Copyright Dansk & Partners
Steg 2: Lista de roller som finns
•
Roller kan innehavas av individer, grupper eller hela avdelningar
•
Roller kan inkludera individer utanför avdelningen eller t o m utanför organisationen om så behövs
Leverantör
Vår organisation
Copyright Dansk & Partners
Kund
Steg 3: Föreslå en HUKI-matris
Identifierade roller
R1
Aktiviteter
och beslut
R2
R3
R4
R5
R6
H
H
K
A1
U
A2
U
H
K
I
A3
I
U
H
H
A4
H
K
A5
U
H
U
I
I
Steg 3: Analys och uppföljning av
matrisen
Identifierade roller
Vertikal Analys
• Många H
• Inga tomma rutor
• Inga H eller U
• För många U
• Kompetens
• Bara I
H
Aktiviteter
och beslut
H K
I
I
H
K
I
H
U
Copyright Dansk & Partners
U
U
I
U
I
K
I
H
U
I
Steg 3: Analys och uppföljning av
matrisen
Identifierade roller
Horisontell Analys
• Inga U
• För många U
• Inga H
• Flera H
Aktiviteter
och beslut
• Många K
• Många I
• Inga tomma rutor
H
K
I
K
I
U
I
U H
U
K
I
I
U
H
H U
H
I
I
H U
K K
U
I
K H
K I
Copyright Dansk & Partners
Steg 4: Få feedback och förankra HUKI
• HUKI-matrisen visas för personer som representerar rollerna i matrisen.
Det är viktigare att se till att rollerna fylls av rätt kompetens /
erfarenheter än av särskilda individer.
• Gruppens feedback fångas upp och matrisen revideras vid behov.
• HUKI kan också godkännas / valideras tillsammans med andra förslag /
lösningar som framkommer i arbetsgruppen.
Copyright Dansk & Partners
Vertikal analys
Se över statusen:
Många H
Ställ då frågan:
•
Är arbetsfördelningen bra?
•
Borde hellre andra grupper ha ansvaret för att få bättre balans och beslut i processen?
•
Är detta en ”flaskhals” i processen, där alla väntar på riktlinjer eller beslut?
•
Kan beslutet delas upp i mindre delar som är lättare att hantera?
•
Behöver personen/personerna involveras i så många aktiviteter?
•
Är K och I sådant personen själv kan få avgöra om det är nödvändigt att göra?
•
Ska denna roll tas bort?
•
Har processen förändrats på ett sådant sätt att resurserna kan omfördelas?
•
Syns tecken på överbelastning?
•
Kan aktivitet/beslut brytas ned i mindre funktioner?
Bara I
•
Är denna roll nödvändig?
Kompetens
•
Finns tillräcklig kompetens?
Inga tomma rutor
Inga H eller U
För många U
Copyright Dansk & Partners
Horisontell analys
Se över statusen:
Ställ då frågan:
Inga U
•
Blir jobbet gjort?
För många U
•
”Ju fler kockar desto sämre soppa”?
Inga H
•
Varför inte? Det måste finnas en huvudansvarig. Ansvaret bör
läggas på lägsta möjliga nivå.
Flera H
•
Är det klart vem som har det slutliga ansvaret? Försök att
precisera/avgränsa delaktiviteter så att varje aktivitet får endast en
huvudansvarig och varje huvudansvarig förstår/accepterar
avgränsningarna i sitt ansvarsområde.
Copyright Dansk & Partners
Horisontell analys (forts.)
Se över statusen:
Ställ då frågan:
Många K
•
Finns det behov av att konsultera allihop? Finns det
fördelar med att konsultera dem som uppväger
arbetsinsatsen?
Många I
•
Måste alla rollerna alltid informeras, eller bara i
extraordinära lägen?
Inga tomma rutor
•
Om alla rutorna är ifyllda är för många personer
involverade - oftast för många K eller I.
Copyright Dansk & Partners
