Att göra eller att köpa – det är frågan

 Att göra eller att köpa – det är frågan Framtidsförväntningar om ekonomioutsourcing Författare: Matilda Björkheim Linnéa Linder Jennie Tedenstad Handledare: Petter Boye Examinator: Petter Boye Medbedömare: Krister Bredmar Termin: VT 16 Ämne: Kandidatuppsats Kurskod: 2FE75E Förord
Vi vill rikta ett stort tack till vår handledare och examinator Petter Boye som under hela arbetsprocessen bidragit med viktiga tankar kring innehåll och struktur. Vi vill även tacka vår opponeringsgrupp som givit oss värdefulla åsikter och skapat en härlig diskussion under våra seminarium. Ytterligare tack vill vi skänka till de företag som ställt upp på intervjuer; Ola Fröberg, Peter Stöckel, Patrik Uddhammar, Inge Andersson, Daniel King, Anders Larsson, Maria Schwarz, Marika Larsson, Carina Axelsson, Carina Wallberg och Jonas Holmberg. Ni har givit oss värdefull information om ämnet -­‐ utan er hade det aldrig gått! Kalmar, 26 maj 2016
_________________________ _________________________
Matilda Björkheim Linnéa Linder
_________________________
Jennie Tedenstad
2
Abstrakt
Bakgrund och problem -­‐ Globaliseringen ökar företagens behov av att nå konkurrensfördelar. Detta gör att företagen måste vidta åtgärder för att effektivisera sig. Ekonomioutsourcing är ett alternativ för företagen att öka sitt fokus på kärnverksamheten, nå spetskompetens och kostnadsreducering vilket kan leda till bättre konkurrensfördelar. Genom att studera ekonomioutsourcingens framtid kan användare och leverantörer anpassa sina investeringar och resurser. För att få kunskap om framtiden för ekonomioutsourcing bör framtidsförväntningar från användare och leverantörer samt historisk statistik och drivkrafter studeras. Syfte -­‐ Syftet med denna uppsats är att beskriva drivkrafterna och förväntningarna av ekonomioutsourcing på den svenska marknaden. Detta för att genomföra en jämförande analys samt identifiera mönster för att slutligen skapa en bild av framtiden för ekonomioutsourcing och dess följder. Genomförande av studien -­‐ Studien har en abduktiv ansats och en kvalitativ forskningsmetod. Datainsamling har främst skett genom intervjuer av användare och leverantörer av ekonomioutsourcing men även insamling av historisk statistik och drivkrafter. Outsourcingens framtid -­‐ Resultatet vår studie pekar på är en ny drivkraft bakom ekonomioutsourcing. De framtida förväntningarna är att ekonomioutsourcing kommer öka men att det eventuellt byter skepnad på grund av automatisering. De förväntade följderna av en ökad ekonomioutsourcing leder till hårdare konkurrens vilket gör det mer attraktivt för uppköp av internationella företag. Nyckelord -­‐ Ekonomioutsourcing, drivkrafter, framtidsförväntningar, offshoring, följder
3
Innehållsförteckning 1 Skapa mer genom att göra mindre ........................................................................... 7 1.1 Utvecklingen av ekonomioutsourcing .................................................................... 7 1.2 Problematiken kring framtiden med outsourcing .................................................. 8 1.2.1 Globaliseringens påverkan på organisationers val av strategi ......................... 8 1.2.2 Vikten av att studera framtiden ..................................................................... 11 1.3 Frågeställning ....................................................................................................... 14 1.4 Syfte ...................................................................................................................... 14 2 Genomförande av studien ...................................................................................... 15 2.1 Forskningsansats ................................................................................................... 15 2.2 Forskningsmetod .................................................................................................. 16 2.3 Urval ..................................................................................................................... 18 2.4 Datainsamling ....................................................................................................... 19 2.4.1 Primärdata ..................................................................................................... 19 2.4.2 Sekundärdata ................................................................................................. 21 2.5 Analysmetod ......................................................................................................... 21 2.6 Kvalitéåtgärder ..................................................................................................... 22 2.7 Källkritik ................................................................................................................ 24 3 Teoretisk referensram för ekonomioutsourcing ..................................................... 25 3.1 Ekonomioutsourcing ............................................................................................. 25 3.2 Drivkrafter bakom ekonomioutsourcing .............................................................. 26 3.2.1 Globalisering .................................................................................................. 26 3.2.2 Fokus på kärnverksamhet .............................................................................. 28 4
3.2.3 Kostnadsreducering ....................................................................................... 29 3.2.4 Spetskompetens ............................................................................................. 29 3.2.5 Outsourcing som strategiskt val ..................................................................... 30 3.2.6 Relationer ....................................................................................................... 33 3.2.7 Selektiv vs total outsourcing .......................................................................... 34 3.3 Outsourcingens framväxt för IT-­‐funktioner .......................................................... 35 3.4 Offshoring ............................................................................................................. 36 3.5 Följder av ekonomioutsourcing ............................................................................ 37 3.5.1 Arbetslöshet ................................................................................................... 38 3.5.2 Protektionism ................................................................................................. 38 3.5.3 Kostnadsreducering & effektivisering ............................................................ 39 3.6 Teoriernas samband ............................................................................................. 40 4 Framtidsförväntningar för ekonomioutsourcing. ................................................... 42 4.1 Historisk statistik och drivkrafter .......................................................................... 42 4.1.1 Statistik och drivkrafter på den svenska marknaden ..................................... 42 4.1.2 Internationell jämförelse ............................................................................... 43 4.2 Framtidsförväntningar hos användare av ekonomioutsourcing ........................... 44 4.2.1 AddSecure ...................................................................................................... 44 4.2.2 Sturebadet Quality Care ................................................................................. 45 4.2.3 Kalmar Energi ................................................................................................. 46 4.2.4 Henjo .............................................................................................................. 48 4.2.5 Anderssons Grus ............................................................................................ 49 4.2.6 Linnéuniversitetet .......................................................................................... 50 4.3 Framtidsförväntningar hos leverantörer av ekonomioutsourcing ....................... 51 4.3.1 Kontek ............................................................................................................ 51 5
4.3.2 Accountor ....................................................................................................... 53 4.3.3 Visma Services ................................................................................................ 54 4.3.4 Aditro ............................................................................................................. 56 4.3.5 EY ................................................................................................................... 57 5 Jämförande analys av framtidsförväntningar för ekonomioutsourcing ................. 59 5.1 Drivkrafter bakom ekonomioutsourcing .............................................................. 60 5.2 Framtidsförväntningar .......................................................................................... 67 5.3 Offshoring ............................................................................................................. 70 5.4 Följder av ökad ekonomioutsourcing ................................................................... 73 6 Ekonomioutsourcingens framtid ............................................................................. 77 6.1 Drivkrafterna som indikeras ligga bakom ekonomioutsourcing ........................... 77 6.2 De antyda framtidsförväntningarna för ekonomioutsourcing ............................. 78 6.3 De förväntade följderna av ekonomioutsourcingens utveckling .......................... 79 6.4 Förslag till vidareforskning .................................................................................... 80 Källförteckning ............................................................................................................... 81 Bilaga 1 Operationalisering Användare .......................................................................... 88 Bilaga 2 Operationalisering Leverantörer ...................................................................... 91 Bilaga 3 Intervjuguide Användare .................................................................................. 94 Bilaga 4 Intervjuguide Leverantörer ............................................................................... 95 Bilaga 5 Nyckelord Användare ....................................................................................... 96 Bilaga 6 Nyckelord Leverantörer .................................................................................. 100 6
1 Skapa mer genom att göra mindre Denna studie riktar in sig på drivkrafterna och framtidsförväntningarna av ekonomioutsourcing samt dess förväntade följder. Kapitlet inleds med en bakgrundbeskrivning för att öka förståelsen för ämnet. Efter detta förs en diskussion om problemet och att studera framtiden. Problemdiskussionen mynnar sedan ut i en redogörelse av våra forskningsfrågor och syftet med studien. 1.1 Utvecklingen av ekonomioutsourcing Outsourcing har varit ett hett ämne i media under de senaste åren. I en artikel från ComputerSweden påstår Wallström (2014) att det blir “rekord för outsourcing i Europa” efter en intervju med analytikern John Keppel på ISG. Ur en annan artikel från ComputerSweden hävdar Qviberg, VD för Konsultkompaniet, det motsatta och menar att företag drabbas av stora kompetensförluster och kommunikationsproblem om de outsourcar (Malmqvist, 2016). Lewenhagen (2016) är mer inne på Wallströms spår och påstår i en artikel ur Dagens Nyheter att ekonomioutsourcing är motorn till tillväxt eftersom det finns många utvecklingsmöjligheter. Fenomenet outsourcing har enligt Hätönen & Eriksson (2009) sitt ursprung i 1950-­‐talet, dock antogs strategin i organisationerna först på 1980-­‐talet. Outsourcing innebär att organisationer överlåter utförandet av specifika delar i företaget, som tidigare gjorts av företaget själva, till en utomstående part. Under tidigt 1990-­‐tal tog outsourcing ordentlig fart då verksamheter började fundera över sina konkurrensfördelar (Ibid.). Cooke (2007) påstår att ekonomioutsourcing för några år sedan blev den starkaste trenden inom outsourcing. Gupta & Zhender (1994) menar att det fanns tider när de flesta stora amerikanska tillverkningsföretagen ägde alla processer från start till mål. Att behålla alla dessa processer under ett och samma tak ledde till mindre effektivitet vilket inte är ett optimalt sätt att leda ett företag på i dagens höga konkurrensmässiga värld. Förr i tiden fokuserade amerikanska bolag enbart på vertikal integration som ett sätt att öka kontrollen och nå stordriftsfördelar, där stora volymer ansågs vara källan till framgång (Ibid.). Idag ser inte företagen det egna ägandet av alla processer som lika 7
självklart vilket resulterat i att organisationer börjat använda sig av outsourcing. Hätönen & Eriksson (2009) beskriver att kostnadsreducering inte längre är det primära syftet med outsourcing, utan det är de specialiserade kunskaperna hos de som levererar outsourcingtjänster som söks. Med hjälp av outsourcing frigör användarna resurser vilket innebär att den egna verksamheten istället kan använda resurserna till mer komplexa och strategiska aktiviteter som rör kärnverksamheten (Ibid.). I dagens samhälle, med ökad globalisering, blir konkurrensen allt hårdare. Enligt Goldberg & Pavcnik (2007) stiger därför behovet i organisationer att förstärka sin konkurrenskraft. En möjlighet till detta är att outsourca mindre strategiska processer. Om outsourcing är det mest lämpliga alternativet för att öka konkurrenskraften i sin verksamhet bör det i framtiden expandera på grund av den ökade konkurrensen. En strategi som beskrivs av Click & Duening (2005) i dagens företagsvärld är outsourcing av ekonomiska funktioner, vilka kan anses vara stödfunktioner. Ekonomioutsourcing låter organisationer ta fördelar av globaliseringen genom att tilldela ekonomiska funktioner till externa parter. Dessa externa parter genomför funktionerna effektivare, till lägre priser och tillför mer kunskap, jämfört med om företaget själv genomför dem (Ibid.). Fördelarna med outsourcing av ekonomiska funktioner är enligt författarna kostnadsreducering och konkurrenskraft, men även ett sätt att öka effektiviteten genom att frigöra resurser och därav lägga mer fokus på kärnverksamheten. Ekonomioutsourcing låter företagen koncentrera sig på vad de gör bäst (Ibid.). 1.2 Problematiken kring framtiden med outsourcing 1.2.1 Globaliseringens påverkan på organisationers val av strategi På grund av globaliseringen menar Goldberg & Pavcnik (2007) att dagens företagsmarknad ligger under stor press att anpassa sig efter olika omvärldsfaktorer och därmed effektivisera sin verksamhet. Globalisering innebär att världens länder knyts närmre varandra och att olika nationella ekonomier integreras vilket skapar en ökad konkurrens. Enligt Gupta & Zhender (1994) har den ökade konkurrensen från omvärlden resulterat i att många organisationer vill effektivisera sina verksamhet. Alternativen på 8
effektivisering av verksamheter är enligt Schniederjans, Schniederjans & Schniederjans (2005) många. Ett möjligt sätt till effektivisering av verksamheten är outsourcing. En av de främsta frågor som företag idag ställs inför är om de ska genomföra funktionerna internt, in-­‐house, eller lämna ut tjänsten till extern part, outsourcing. Fortsatt menar Gupta & Zhender (1994) att organisationer i den nuvarande miljön med snabba teknologiska utvecklingar, höga investeringskostnader samt global konkurrens har ökat drivkrafterna till outsourcing. Enligt Schniederjans et al. (2005) föreligger det ett motsatsförhållande mellan in-­‐house och outsourcing då fördelarna med outsourcing kan liknas vid nackdelarna med in-­‐
house. Vidare diskuteras att fördelarna med outsourcing är tillgång till leverantörernas spetskompetens, kostnadsreducering samt konkurrensfördelar. Nackdelarna med att tillämpa outsourcing är enligt författarna att användarna förlorar kontrollen och därmed får ett sämre beslutsunderlag. Genom att utföra aktiviteter in-­‐house blir fördelarna att organisationen har kontroll över produktionsverksamheten och därmed får en lojal arbetskraft. Dock medför in-­‐house även nackdelar genom att organisationers arbetskostnader ökar och därmed kan de inte konkurrera på samma sätt mot de som väljer att tillämpa outsourcing (Ibid.).
En strategi som tidigare nämnts är fokuseringen på kärnverksamheten genom att outsourca helhetsansvaret för mindre strategiska funktioner. Detta innebär i praktiken att organisationer överlåter stödfunktioner till utomstående aktörer som är specialiserade inom området. Enligt Greaver (1999) måste outsourcing noga övervägas för att avgöra vilka funktioner som anses vara mindre strategiska. De funktioner som oftast lämpar sig för outsourcing är de funktioner som är starkt bidragande till företagets resultat men som inte är av yttersta strategisk vikt för företagets konkurrenskraft (Ibid.). Valet av strategi är avgörande för att etablera och kommunicera en gemensam, långsiktig färdriktning för en hel organisation. I en artikel ur Svenska Dagbladet instämmer Björklund (2014) med Greaver och menar att det är viktigt för organisationen att avgör vilka funktioner som inte tillhör kärnverksamheten och vilka som är av större 9
strategiskt vikt. McIvor (2005) menar även att funktionernas koppling till kärnverksamheten kan variera mellan företagen. Tidigare ansågs de ekonomiska funktionerna tillhöra kärnverksamheten medan allt fler organisationer idag börjar se de ekonomiska funktionerna som en stödfunktion till kärnverksamheten och inte en del av den (White, 2001). När vissa delar av ekonomin blir mindre känslig att lämna ifrån sig till extern part ökar intresset för outsourcing av dessa funktioner vilket ofta kostar mer i förhållande till vad det genererar. Även Upphandlingsutredningen (2006) hävdar i sin rapport att löner, fakturering, bokföring och redovisning är ekonomiska stödfunktioner. Problemet ligger därför hos företagen att avgöra om de anser att de ekonomiska funktionerna tillhör kärnverksamheten eller inte.
Det finns vissa likheter mellan ekonomi-­‐ och IT-­‐funktioner, vilket även detta kan motivera att vissa delar av ekonomiska funktioner inte tillhör kärnverksamheten. För de ekonomiska funktionerna sker det en väldigt snabb utveckling i digitalisering och automatisering (ekonomikompetens.se). Ju mer digitaliserade och automatiserade de ekonomiska funktionerna blir desto mer liknar de IT-­‐funktionerna. Den snabba utvecklingen för IT-­‐ och ekonomiska funktioner komplicerar för organisationer att hänga med. I en artikel om framtiden för outsourcing finner forskarna Lee, Huynh, Kwok, & Pi (2003) att fler organisationer letar efter IT-­‐outsourcing genom externa tjänsteleverantörer. Eftersom omfattningen och komplexiteten av IT expanderar är många organisationer mindre benägna att själva utveckla sin IT-­‐funktion (Ibid.). En drivkraft bakom införandet av ekonomioutsourcing är att många organisationer idag redan outsourcar IT vilket kan komma att påverka deras beslutfattande i att outsourca fler funktioner. Organisationer som redan idag outsourcar fungerande funktioner är mer benägna till att outsourca fler funktioner, exempelvis ekonomifunktioner (Willcocks, Hindle, Feeny & Lacity, 2004). 10
Det finns även de som argumenterar för att ekonomiska funktioner tillhör kärnverksamheten då de till viss del skiljer sig från IT. Axelsson (1998) påstår att ett av de största argumenten för skillnaden är att ekonomin fortfarande är känslig för många organisationer att lämna ifrån sig till extern part. Vidare menar Axelsson att det kan uppstå kommunikations-­‐ och organisationsproblem när organisationer väljer att lämna ifrån sig dessa delar till extern part. Vid outsourcing finns en risk att konfidentiell information läcker ut vilket gör de ekonomiska funktionerna mer känsligt att outsourca än IT-­‐funktioner (Ibid.). Lau & Hurley (1997) fortsätter diskussionen med global konkurrens och menar att med outsourcing finns möjligheten att funktionerna outsourcas utomlands, offshoring. Om detta sker skulle det leda till minskade arbetstillfällen på den svenska marknaden. Detta är ett problem då Sverige redan lider av ökad arbetslöshet (ekonomifakta.se). Enligt Amiti & Wei (2005) kan även en ökad användning av offshoring leda till protektionism, vilket i en demokrati blir ett stort politiskt problem. Detta för att människor vill skydda varor och tjänster som produceras i det egna landet från konkurrensen utomlands. Offshoring är vanligtvis billigare än de svenska leverantörerna och blir därmed ett alternativ. Vad som talar emot offshore ekonomioutsourcing är att det är tidskrävande och problematiskt men även att Sverige är inne i en period där närproducerat efterfrågas och därmed är värt att lägga mer pengar på. Även de svenska lagar och regler som finns gällande de ekonomiska funktionerna kan vara ett hinder mot offshoring. 1.2.2 Vikten av att studera framtiden När det kommer till strategiska val i organisationer måste de inte bara se på hur det fungerar idag, utan även reflektera över hur framtiden kommer att bli. Detta menar den vitryske författaren Isaac Asimov med sitt citat: “No sensible decision can be made any longer without taking into account not only the world as it is, but the world as it will be…” (Click & Duening, 2005, s47). Författaren Jonsson (2012) hos Myndigheten för samhällsskydd och beredskap, MSB, påstår att genom införskaffad kunskap om framtiden blir verkligheten som en självuppfyllande profetia av vad som troligen ska ske. De val och förväntningar som görs innan framtiden infinner sig ligger till grund för hur 11
den blir (Ibid.). Sammanfattningsvis kan de val som görs idag vara grundade på de framtidsprognoser som finns tillgängliga, samtidigt som framtiden till stor del är ett resultat av dessa val.
För att genomföra en framtidsanalys måste hänsyn tas till de drivkrafter som finns inom både outsourcing generellt och för ekonomioutsourcing genom att se på historisk statistik. Kakabadse & Kakabadse (2005) menar att analysera historisk statistik och drivkrafter kan ge goda intuitioner för hur framtiden kommer utvisas. Resultaten av hur framtiden för ekonomioutsourcing förväntas bli är av betydelse eftersom det kan påverka hur aktörerna på marknaden agerar (Jonsson, 2012). Att studera framtiden är därför betydelsefullt dels för de som agerar på marknaden; de som använder tjänsten och leverantörer, men även för nyutexaminerande ekonomer, andra arbetssökande samt för samhället i stort.
Enligt Kakabadse & Kakabadse (2005) anses intresset om framtiden för leverantörerna av ekonomioutsourcingstjänster vara stort eftersom de måste anpassa och fatta beslut om investeringar och resurser efter eventuell framtidsutveckling. För de som använder ekonomioutsourcingtjänster är intresset för framtiden mycket väsentligt då det är avgörande för vilka investeringar de ska göra på sin ekonomiavdelning men även vilka kostnadsreduceringar de bör genomföra allmänt (Ibid.). Det ökade fokuset på kärnverksamheten som ekonomioutsourcing kan leda till gör det möjligt för användarna att utveckla egen spetskompetens eftersom de enbart behöver fokusera på mindre antal funktioner. Ett företag som går i funderingar på att införa outsourcing av de ekonomiska funktionerna behöver inte göra investeringar i den egna verksamheten i form av nya inventarier eller arbetskraft. I artikeln där Vismas dåvarande VD Magnus Hedlund intervjuas nämns att en fördel med outsourcingtjänster är att organisationerna inte behöver anställa eller avskeda personal beroende på hög-­‐ eller lågkonjunktur (Wiman, 2011). Lau & Hurley (1997) menar att framtiden även är av stor betydelse för personalen på de företag som använder sig av eller funderar på att införa ekonomioutsourcingtjänster. För de företag som redan använder sig av outsourcing och 12
anser att det fungerar bra finns möjligheten att de vill införa outsourcing i fler delar av verksamheten, exempelvis de ekonomiska funktionerna. Om resurserna inte behövs resulterar detta i att befintlig personal anses överflödig och riskerar därmed att förlora sina arbeten (Ibid.). Detta kan även implementeras i de företag som funderar på att införa outsourcing generellt eller outsourcing av ekonomiska funktioner. Även för nyutexaminerade ekonomer och övriga arbetssökanden inom ekonomi är denna framtidsstudie på ekonomioutsourcing av stor vikt eftersom det kan påverka val av arbetsgivare. Helt beroende på hur framtiden förväntas bli söks ekonomiarbeten antingen hos leverantörer av ekonomioutsourcingtjänster eller på de företag där de ekonomiska funktionerna sköts in-­‐house. Fortsättningsvis menar författarna att framtidsintresset för konsumenterna hos de företag som använder sig av outsourcing är att kostnaderna ska reduceras. De företag som använder sig av bland annat ekonomioutsourcing kan få lägre fasta kostnader som konsekvens vilket påverkar användaren positivt (Lau & Hurley, 1997). Ray & Neck (2007) hävdar att det är relativt få studier som gjorts angående outsourcing av ekonomifunktioner. Författarna menar att mer fokus bör läggas på att utföra studier av ekonomioutsourcing, eftersom de funktionerna förväntas utvecklas främst inom outsourcing i framtiden. Vi bedömer denna framtidsdiskussion mycket intressant eftersom det råder meningsskiljaktigheter kring fenomenet ekonomioutsourcing. Genom att studera drivkrafter, förväntningar och följder av ekonomioutsourcing kan resultatet av vår studie ge kunskap om ekonomioutsourcingens framtid. Detta kan hjälpa hur aktörerna på marknaden bör agera, vilket fokus som bör läggas på kärnverksamheten samt övriga följder samhället bör beakta.
13
1.3 Frågeställning Vår problemdiskussion mynnar ut i följande frågeställningar:
• Vilka drivkrafter ligger bakom ekonomioutsourcing? • Hur förväntas framtiden utvecklas för ekonomioutsourcing på den svenska marknaden? • Vilka följder kan ekonomioutsourcingens utveckling förväntas leda till? 1.4 Syfte
Syftet med denna uppsats är att beskriva drivkrafterna och förväntningarna av ekonomioutsourcing på den svenska marknaden. Detta för att genomföra en jämförande analys samt identifiera mönster för att slutligen skapa en bild av framtiden för ekonomioutsourcing och dess följder.
14
2 Genomförande av studien I detta kapitel beskrivs vilka metodiska val vi gjort i studien. Därefter motiveras valen av forskningsansats och forskningsmetoder. Vi beskriver hur data samlats in, vårt urval samt olika kvalitéåtgärder. Även val av analysmetod motiveras samt operationalisering av våra intervjuguider. De olika valen kritiseras för att läsaren ska kunna avgöra trovärdigheten i det slutliga resultatet. 2.1 Forskningsansats Vi har formulerat en hypotes utifrån att studera litteratur och artiklar. På grund av de olika drivkrafterna och dess likheter med IT som framställs i teorin, är studiens hypotes att ekonomioutsourcing utvecklas i samma linje som outsourcing generellt. Detta första steg i vår studie kännetecknas av en induktiv ansats då det innebär att formulera ett hypotetiskt mönster genom insamling av litteratur och teori (Fejes & Thornberg, 2015). Vidare användes teorier om ekonomioutsourcing, IT-­‐outsourcing och outsourcing generellt för att få kunskap om ämnet, vilket är studiens andra steg och liknas vid en deduktiv forskningsansats. I en deduktiv ansats arbetar forskaren med att utveckla och utvidga teorin för att bli mer generell (Patel & Davidsson, 2011). I problemdiskussionen fann vi både liknelser och skillnader mellan de olika outsourcingfunktionerna. På grund av den snabba utvecklingen av digitalisering och automatisering i de olika funktionerna tenderar de att bli mer lika varandra. Teorier kring IT-­‐outsourcing och dess utveckling har publicerats i större utsträckning och därför valde vi att tillämpa dem vid forskning om utveckling av ekonomioutsourcing. För att se om ekonomioutsourcing följer samma trender som IT valde vi att testa dessa teorier med verkligheten, vilket även detta tyder på en deduktiv ansats. Att använda sig av kombinationen induktion och deduktion tyder på en abduktiv ansats. Patel & Davidson förklarar abduktion som en kombination av induktion och deduktion. En abduktiv ansats handlar om att välja eller att konstruera en hypotes som förklarar ett eller flera olika fall (Fejes & Thornberg 2015). Genom upprepningar av studien kan forskaren testa om hypotesen är hållbar eller om den ska förkastas, behöver omarbetas eller testas igen (Fejes & Thornberg, 2015; Hyde, 2000). Vidare beskrivs att resultatet används som en provisorisk förklaring och är alltid öppet 15
för ny data, bättre hypoteser eller förklaringar. Fördelen med en abduktiv ansats är att risken för att forskaren ska låsa sig minskar, jämfört med en induktiv eller deduktiv ansats. Risken med abduktiv ansats är att forskningen är vald efter tidigare erfarenheter och blir inte tillräckligt vidsynt (Ibid.). En trångsynt forskning kan enligt författarna leda till att den hypotetiska teorin verifieras redan i den deduktiva andra fasen. Denna risk var låg för oss då vi inte tidigare hade några större erfarenheter kring outsourcing. De kunskaper om outsourcing som vi samlat in under studiens gång har gjorts genom flera olika perspektiv för att inte låsa in oss och för att få en bättre beskrivning av verkligheten. För att vår studie ska bli en bra beskrivning av verkligheten valde vi att studera området utifrån tre perspektiv; historisk statistik och drivkrafter, framtidsförväntningar hos användare samt framtidsförväntningar hos leverantörer.
2.2 Forskningsmetod Vi har i vår studie valt att främst införskaffa vår empiri genom intervjuer med både användare och leverantörer av ekonomioutsourcingtjänster. För att komplettera denna empiri samlades övrig data in från historiska statistik och drivkrafter. Denna insamling av data gjordes på grund av tids-­‐ och kostnadsbrist samt för att nå ett tillförlitligt och generaliserbart resultat. Många tekniker inom datainsamling kan enligt Bryman & Bell (2013) vara både tidsförödande och mycket kostsamma att anamma i en undersökning. De menar att framförallt studenter har varken tid eller resurser att genomföra en omfattande undersökning därför kan denna insamling av data bli aktuell. Att använda sig av intervjuer är det vanligaste sättet att införskaffa data när de handlar om kvalitativ forskning enligt Bryman & Bell (2013), vilket gör vår studie till en kvalitativ forskning. Till skillnad från en kvantitativ metod skapar den kvalitativa metoden en helhetsbeskrivning av det undersökta genom att använda sig av kvalitativa intervjuer och tolkande analyser (Ibid.). Den största skillnaden mellan dem är att i kvalitativ metod används färre respondenter och därmed djupare frågor, medan i en kvantitativ metod insamlas en stor mängd data från ett flertal respondenter (Ibid.). Enligt Olsson & Sörensen (2011) blir därför en kvantitativ metod bredare och mer generell medan den 16
kvalitativa metoden ger en djupare och mer mångsidig förståelse. I den kvantitativa metoden samlas istället empirisk och kvantifierbar data in som sedan sammanställs i statistik och analyseras till utfall. Vi ville i vår studie studera de underliggande mönstren och skapa en djupare förståelse vilket vi anser inte kan framställas med en kvantitativ studie. Vi ville även få den flexibilitet som intervjuer rymmer och därför blev kvalitativ metod mer attraktivt. Intresset är riktat mot den intervjuades ståndpunkter och det är därför önskvärt att låta intervjun röra sig i olika riktningar. Detta gav oss kunskap om vad intervjupersonen upplevde som relevant för oss att veta angående hur ekonomioutsourcing fungerar hos dem. Inom den kvalitativa forskningen kan intervjuerna skilja sig ifrån, den av oss utformade, intervjuguiden vilket ökar flexibiliteten (Bryman & Bell, 2013). Våra intervjuguider återfinns i bilaga 3-­‐4. Vidare ges möjligheten till att ställa fler frågor samt följdfrågor. Även möjligheten att ändra ordning fanns, helt beroende på hur det kändes med den vi intervjuar (Ibid.). Detta för att vi kände oss mer flexibla i vår datainsamling och kunde följa den riktning som intervjupersonernas svar tenderade att gå i. Inom den kvalitativa forskningen läggs betoningen på det allmänna formuleringarna av de inledande intervjufrågeställningarna medan tyngden läggs på intervjupersonernas egna uppfattningar och synsätt (Ibid.). Kritik som finns mot kvalitativ forskningsmetod är att forskarens individuella uppfattning blir av stor betydelse vilket kan göra undersökningen subjektiv. Denna medvetenhet om kritiken innebar att vi försökte vara objektiva genom att begränsa vår subjektivitet. För att få ett så bra och generaliserbart resultat av verkligheten som möjligt valde vi att studera fenomenet utifrån tre perspektiv eftersom den här studiens intervjuantal var få. Generaliserbarheten i kvalitativa studier med få antal intervjuer kritiseras av Bryman & Bell (2013) som menar att ett litet antal intervjuer inte kan representera en hel population vilket gör resultatet svårt att generalisera. Även Ahrne & Svensson (2015) lyfter fram den kvalitativa metodens oförmåga att generalisera. För att öka generaliserbarheten i vår studie samlade vi in data från liknande studier för att sedan jämföra vårt resultat. Liknande resultat ökar även trovärdigheten i studien (Ahrne & Svensson, 2015).
17
2.3 Urval I vår studie valde vi vilka organisationer, och därmed vilken person i respektive organisation, som intervjuades. Detta på grund av att företagskultur kan påverka respondenternas svar vilket gör att flera respondenter i en och samma organisation ger likartade svar. Vi valde även respondenter som var högt uppsatta både för användarna och leverantörerna. Detta för att de troligtvis har mer kunskap om hela organisationen och varför de erbjuder eller valt ekonomioutsourcing. Urvalet av denna studie kan därför anses arbeta efter ett icke-­‐sannolikhetsurval eftersom varje enskild person i populationen inte har lika stor sannolikhet att väljas ut till att medverka i vår studie. Bryman & Bell (2013) beskriver att urval kan genomföras via två olika typer av så kallade paraplybegrepp; sannolikhetsurval, där alla i populationen har lika stor sannolikhet att väljas ut, och icke-­‐sannolikhetsurval, som innebär motsatsen. Syftet med termen icke-­‐
sannolikhetsurval är att omfatta alla de urvalsformer som inte görs enligt ett sannolikhetsurval (Ibid.). Fortsättningsvis innebär att ett icke-­‐sannolikhetsurval kan genomföras genom att endast studera en enda individ i respektive organisation för att tillges informationen om den organisationen. Fortsättningsvis beskriver Bryman & Bell (2013) att icke-­‐sannolikhetsurval huvudsakligen innehåller tre olika urvalsstrategier; bekvämlighetsurval, snöbollsurval samt kvoturval. Bekvämlighetsurvalet innebär att forskare använder sig av de personer som råkar finnas tillgängliga (Ibid.). Ett snöbollsurval innebär däremot, enligt författarna, att forskare initialt får kontakt med ett mindre antal personer som sedan används för att få kontakt med ytterligare personer. Vi valde att intervjua de som levererar tjänsterna men även de som använder dessa tjänster för att därmed nå båda sidor av marknaden för ekonomioutsourcing. Dessa två perspektiv är olika kategorier där varje kategori innehåller en andel av personer som valdes ut till att delta i studien, vilket kan liknas vid ett kvoturval. För att få ett bredare perspektiv på ekonomioutsourcing valde vi att intervjua organisationer i Sverige inom olika branscher, och därmed inte avgränsa oss till någon specifik bransch. Det organisationerna har gemensamt är att de använder sig av eller är leverantör av ekonomioutsourcingtjänster. 18
Bryman & Bell menar att de kategorier som bildas ofta har ett samband mellan varandra vilket våra har då båda måste finnas för att en marknad ska vara befintlig. Efter totalt 11 stycken intervjuer med 11 olika företag upplevde vi att respondenternas svar inte tillförde ytterligare information. Ahrne & Svensson (2015) menar att det krävs 10-­‐15 intervjuer för att säkerheten i materialet ska vara oberoende av enskilda personers uppfattningar. När återkommande svar börjar uppstå har intervjuerna uppnått mättnad där ytterligare intervjuer inte tillför ny kunskap. Vi antog därför att våra intervjuer uppnått mättnad efter totalt 11 intervjuer. I de två kategorierna, användarnas framtidsförväntningar och leverantörernas framtidsförväntningar, genomfördes därför 6 respektive 5 intervjuer per kategori. Ahrne & Svensson hävdar även att de som intervjuas bör vara oberoende av varandra eftersom erfarenheter och bakgrund oundvikligen inverkar på resultatet. Respondenterna i vår studie kommer från olika organisationer och är helt oberoende av varandra vilket därför inte har någon inverkan på resultatet. 2.4 Datainsamling 2.4.1 Primärdata Vi förberedde ett antal frågeställningar som berördes under intervjun men med en stor frihet att flika in följdfrågor eller förtydliganden. Eftersom frågorna ställdes på olika vis ser intervjuerna olika ut men även för att vi utformade två olika intervjuguiderna med fokus på användare och leverantörer. För oss var det viktigt att överväga för-­‐ och nackdelar med att lämna ut vår intervjuguide innan intervjutillfället. Fördelar med detta är att respondenterna får mer tid att förbereda sig på ämnet och därmed ge bättre och mer genomtänka svar. Nackdelarna är att respondenterna riskerar att ge inövade och “korrekta” svar enligt företagets preferenser. Vi valde trots detta att lämna intervjuguiden i förväg till våra respondenter då vi ansåg att det var viktigare med mer utvecklade och genomtänkta svar på respektive intervju. Detta är något som Bryman & Bell (2013) även föreslår för att skapa större tillförlitlighet i respondentens svar. Bryman & Bell beskriver två olika metoder för att genomföra en intervju inom den kvalitativa forskningen. Antingen kan en ostrukturerad intervju tillämpas där enbart lösa 19
minnesanteckningar används som stöd vid intervjun, vilket vi inte ansåg var lämpligt i vårt fall då vi inte ville missa relevanta frågor. Vår intervjumetod kan istället liknas med en semi-­‐strukturerad intervju, där en utarbetad intervjuguide finns men med en stor frihet att ställa ytterligare frågor. Grønmo (2006) menar att det är viktigt att anpassa frågeformuleringen utefter intervjuns gång, dock ska alla ämnen behandlas under intervjun. Genom att lyssna på respondenterna och följa hen möjliggjordes nya frågor och tolkningar som ger mer fördjupade svar. Innan intervjun genomfördes fanns en del praktiska detaljer att tänka på, exempelvis inspelning och transkribering av intervjun. Vi valde att spela in våra intervjuer för att sedan transkribera materialet. Genom att göra detta ansåg vi att det blev lättare för oss att gå vidare i analysprocessen och minimera risken att gå miste om viktig information i det empiriska material vi införskaffat. Att spela in och transkribera är viktigt enligt Bryman & Bell (2013) för att få en detaljerad analys som krävs vid kvalitativa undersökningar. I vår intervjuguide ställde vi frågor som berör intervjupersonens bakgrundsinformation för att på ett enklare sätt kunna jämföra och analysera svaren. Att ställa frågor om exempelvis hur länge den vi intervjuar arbetat på respektive arbetsplats anser vi kan ligga till grund för hur bra svaren blir. Ju kortare arbetstid desto mindre kunskap om organisationen och dess tankar kring outsourcing av ekonomiska funktioner. Detta då Bryman & Bell anser att frågor om respondentens generella samt specifika bakgrundsinformation bör ställas under intervjun eftersom dessa frågor gör det möjligt att placera svaren i ett sammanhang. Vi använde oss av telefonintervjuer men även av direkta intervjuer. Telefonintervjuer användes för att spara tid men även pengar. Det är både tids-­‐ och kostnadskrävande att åka runt till olika företag men även för intervjupersonen, vilket gjorde att vi ville erbjuda respondenten möjligheten till telefonintervju. Bryman & Bell (2013) beskriver betydelsen av att inte genomföra för långa telefonintervjuer eftersom det är enklare för intervjupersonen att avsluta än vid direkta intervjuer. Det går inte heller att se 20
intervjupersonens kroppsspråk och därmed reaktioner vid specifika frågor. Även tekniska svårigheter kan förekomma när intervjuer genomförs med teknikprodukter inblandade. De direkta intervjuerna vi genomförde var för att få en tydligare bild av intervjupersonen och organisationen hen arbetar i. Enligt Bryman & Bell är detta det vanligaste sättet att genomföra kvalitativa intervjuer eftersom direkta möten ger möjligheten till att bekanta sig med miljön där personen lever, arbetar och engagerar sig i. Detta underlättar både tolkningen av svaren samt förståelsen av det som sägs. 2.4.2 Sekundärdata I vår uppsats valde vi att även samla in historisk statistik och drivkrafter för att komplettera insamlad primärdata och därmed dra bättre slutsatser. Historisk statistik och drivkrafter är data som är insamlad och genomförd av organisationer och deras ordinarie verksamhet. Data som är insamlad av andra forskare eller data insamlad av olika institutioner eller organisationer av deras ordinarie verksamheter benämns sekundärdata (Bryman & Bell, 2013). På senare tid har dessa sekundära analyser av kvalitativ data kommit att få allt mer fokus (Ibid.). Sekundärdata är ofta av väldigt hög kvalité och frigör tid som kan fokusera på analys av data. Vi frågade även under intervjuerna med leverantörerna av ekonomioutsourcingtjänster om de genomför egna undersökningar som resulterat i statistik och om vi kunde få tillgång till denna. Detta var inte möjligt eftersom de ansåg dessa undersökningar som sekretessbelagt material de inte ville dela med sig av till konkurrenter. 2.5 Analysmetod Eliasson (2013) betonar vikten med ett genomtänkt val av analysmetod som används för att tolka insamlad data. Beroende på vilka undersökningsmetoder som används varierar lämplig analysmetod. Vår metod för att analysera insamlad data och teorier började med att bryta ner datan från intervjuerna för att skapa en lättöverskådlig modell där respondenternas svar reduceras och struktureras till nyckelord. Dessa nyckelord går att finna i bilaga 5-­‐6. Detta kan liknas med Christensen, Engdahl, Grääs, & Haglund (2010) första steg i en kvalitativ analysmetod där data bryts ner genom reduktion. Efter nedbrytning analyserar vi datan mer på djupet för att finna mönster bland 21
respondenternas svar och den insamlade datan av historisk statistik och drivkrafter. Modellerna för detta förekommer i analyskapitlet och används för att förenkla för läsaren att hänga med i det resonemang som förts samt för att stödja våra slutsatser. Vi ansåg att modeller tydligare visualiserar när respondenternas svar är likartade. Detta kan liknas med Christensen et al. nästa steg som är att strukturera det reducerade datamaterialet för att slutligen skapa mönster som åskådliggörs och kartläggs genom visualiseringar. Visualisering innebär presentation av datainsamling, vilket exempelvis genomförs via modeller som visar insamlad data i berättande form (Ibid.). Fejes & Thornberg (2015) påstår att det övergripande syftet med kvalitativ analys är att visualisera och uppmärksamma mönster som återfinns i det insamlade materialet. Detta genomförs för att lokalisera variabler som förklarar stora delar av innehållet och variation.
2.6 Kvalitéåtgärder Vi ville i vår studie uppnå ett säkert resultat därför använde vi oss av liknande frågeställningar vid intervjuerna. Enligt Eriksson & Wiedersheim-­‐Paul (2014) bör forskare beakta några centrala aspekter, reliabilitet och validitet. Detta för att uppnå hög grad av säkerhet i den information som är ämnad för underlag i analysen. Reliabilitet syftar att ge tillförlitliga och stabila underlag. För att få en hög reliabilitet bör analysen vara oberoende av de undersökta enheterna, alltså ska en analys som görs på nytt visa samma resultat som en redan befintlig (Ibid.). Respondenterna kan påverkas av olika faktorer som gör att deras åsikter kan skiljas åt från gång till gång vilket minskar reliabiliteten. Vi valde att inte lägga för stora grunder i avvikande svar då det enligt Olsson & Sörensen (2011) måste vara hög grad av överrensstämmelse för att nå en hög reliabilitet. Vidare valde vi att beakta olika faktorer som arbetslängd, tvång och eget val eftersom det kan påverka respondenternas svar. Vi anser att de med längre arbetslivserfarenhet har mer kunskap om drivkrafter och förväntningar om branschens framtid vilket ökar reliabiliteten i svaren de ger. Inför intervjuerna valde vi att upplysa respondenterna om frågorna, vilket vi tidigare argumenterade för i 2.4.1. Detta innebar att respondenterna fick samma förutsättningar inför intervjun vilket ökar möjligheten 22
till mer överensstämmande svar. All data ska tolkades när den insamlats, vilket innebar att vår reliabilitet stärktes (Bryman & Bell, 2013). Vi valde att intervjua flera olika personer för att studera problemet i olika sammanhang och tolka variationer. Detta kan liknas med data-­‐triangulering som enligt Olsson & Sörensen (2011) och Patel & Davidson (2011) innebär att forskaren väljer flera olika källor vid insamling av information för att öka validiteten. Validitet redogör i vilken utsträckning den forskning och de metoder som tillämpas verkligen undersöker det som avses att undersökas (Fejes & Thornberg, 2015). Vi samlade in data från våra olika perspektiv var för sig för att sedan jämföra dem med varandra. Detta är enligt Olsson & Sörensen viktigt vid data-­‐triangulering eftersom data från de olika perspektiven kan liknas som olika bitar i ett pussel. Vid transkriptionen av samtalen var det viktigt för oss att vara medvetna om och reflektera över hanteringen av information och hur det kunde påverka analysen. Vidare beskrivs att i skriftspråk försvinner bland annat gester, mimik och betoningar. Talspråket kännetecknas även av ofullständiga meningar och grammatiska fel vilket kan leda till att nya meningar och bisatser kommer till vid transkriberingen för att förtydliga (Olsson & Sörensen, 2011; Patel & Davidson, 2011). Patel & Davidson menar att kommunikativ validitet handlar om att läsaren ges möjlighet att bilda sin egen uppfattning om trovärdigheten i rapporten. Genom att skriva längre frekvenser av frågor och respondenters svar undviker forskaren att svaren tas ur sitt sammanhang. Detta för att öka den kommunikativa validiteten i en analys som bygger på intervjuer. Vi strävade efter att få en bra balans mellan fördelningen av citat från respondenter och våra egna kommentarer, för att läsaren själv ska bedöma vår tolkning och dess trovärdighet. För att öka validitet valde vi att genomföra en ytterligare åtgärd i form av en operationalisering. Enligt Eliasson (2013) är operationalisering den process där frågor tas fram ur teorin. För att ta fram relevanta frågor är det viktigt vid operationalisering 23
av teorin att de även stämmer överens med problemformuleringen. Patel & Davidson (2011) beskriver att översättning av teoretiska begrepp till en intervjuguide kallas för operationalisering av begreppet. I vår operationalisering har vi konstruerat frågor utifrån teorin för att den insamlade datan ska relatera till vår problemformulering samt för att nå en heltäckande bild av ämnet. För att anpassa frågorna ytterligare till respektive intervjuperson valde vi att framställa två olika intervjuguider med fokus på leverantör och användare. Dessa operationaliserades var för sig och återfinns i bilaga 1 och bilaga 2.
2.7 Källkritik För att försöka hålla ett kritiskt förhållningssätt av de teoretiska källorna ville vi avgöra vilka källor som är lämpliga. Vi har därför enbart valt teorier från välkända förlag och som blivit citerade av andra författare. Detta är även för att öka trovärdigheten i källorna. För att ytterligare öka källornas trovärdighet har vi försökt finna flera källor och vägt de olika resonemangen mot varandra. I den teoretiska referensramen har vi använt oss av både svensk och utländsk litteratur för att täcka ett större forskningsområde. Dock kan den utländska litteraturen främst vara riktad till internationella förhållanden vilket gör att den inte lämpar sig helt till den svenska marknaden som vi har valt att studera. Det kritiska förhållningssättet styrks av Patel & Davidson (2011) och Bryman & Bell (2013) som menar att detta är bra att använda sig av för att undersöka källors trovärdighet. 24
3 Teoretisk referensram för ekonomioutsourcing
I nedanstående kapitel ges en teoretisk överblick av faktorer kopplade till ekonomioutsourcing. Teorierna ger en förståelse för olika faktorer som driver efterfrågan av ekonomioutsourcing. De redovisar även för eventuella följder vid outsourcing och dess framväxt inom IT. Till sist förklaras begreppet offshoring som ett alternativ till outsourcing. Teorierna används sedan i kommande kapitel av denna studie och ligger till grund för vår analys och slutsats. 3.1 Ekonomioutsourcing En ekonomiavdelning kan exempelvis bestå av löner, fakturering, leverantör-­‐ & kundreskontra, löpande bokföring samt bokslut. I denna uppsats innebär ekonomioutsourcing eller outsourcing av ekonomiska funktioner att hela eller delar av ekonomiavdelningen outsourcas. I en artikel i branschtidningen CFO World skriven av Ada Fredelius (2011) påstås att det för svenska organisationer finns stora möjligheter till kostnadsbesparing om ekonomiavdelningen på respektive organisation arbetar mer effektivt. Författaren menar att en sämre samordning av de tekniska funktionerna kräver dyra resurser. Enligt en undersökning genomförd av EY (2011), ett världsledande företag inom bland annat revision, kan en genomsnittlig ekonomiavdelning spara ungefär 900 000 kronor per år om arbetet blev mer effektivt. Vidare i undersökningen nämns det att cirka 59 % av resurserna på ekonomiavdelningen fördelas på hantering av transaktionsintensiva processer, exempelvis lönehantering och fakturering. Ytterligare en artikel i CFO World skriven av Ada Fredelius (2012) beskrivs att det kan vara svårt att genomföra nödvändiga förändringar för att effektivisera sin ekonomiavdelning, då många ekonomiavdelningar tenderar till att vara försiktiga. Att effektivisera avdelningar handlar mycket om kompetensskifte och det behövs ofta ny kompetens inom affärssystemen. Med hjälp av existerande strukturer och personal försöker många ekonomiavdelningar lösa problemet istället för att genomföra den transformation som behövs för ett kompetensskifte.
25
3.2 Drivkrafter bakom ekonomioutsourcing Enligt författarna Kakabadse & Kakabadse (2005) finns det huvudsakligen två skäl till outsourcing; kostnadsreducering och fokus på kärnverksamheten. Lee, Huynh, Kwok & Pi (2000) diskuterar en viktig fråga i organisationer angående om outsourcing ska vara selektiv eller total. De menar även att globaliseringen har en stor påverkan över outsourcingens framväxt. För de som redan outsourcar är relation och nöjdhet med leverantören en bidragande faktor för ökad outsourcing (Ibid.). En annan viktigt faktor är organisationers behov av kunskap, vilket är en stark drivkraft för att införa outsourcing (Willcocks, Hindle, Feeny & Lacity, 2004). Bragg (2006) hävdar att organisationer som har flera av dessa drivkrafter mest troligen outsourcar sin ekonomifunktion och att drivkrafterna ofta går hand i hand. Teorierna om drivkrafter bakom ekonomioutsourcing används för att göra jämförelse och liknelser med den insamlade datan. Den insamlade datan används även för att utveckla teorierna och för att få en förståelse om drivkrafternas påverkan för framtiden av ekonomioutsourcing.
3.2.1 Globalisering Kakabadse & Kakabadse (2005) har genomfört undersökningar i amerikanska och europeiska organisationer om nuvarande och framtida trender för outsourcing som en framträdande strategi. Organisationer har traditionellt genomfört helt skilda aktiviteter genom insourcing. Författarna menar att det är förändringar på marknaden och intensifierad global konkurrens som tvingar organisationer till en omvärdering av hur dessa funktioner bör genomföras. Författarna Lee, Huynh, Kwok, & Pi (2003) menar att förändringar på marknaden leder till att organisationers övergripande mål, att hantera sina informationsresurser, bör vara att maximera flexibilitet och kontroll. På grund av att omständigheterna för företag förändras och ökar behovet av att kunna utöva och driva olika alternativ, blir behovet av att maximera flexibilitet och kontroll allt viktigare (Ibid.). Författarna Willcocks et al. (2004) menar att när organisationer använder sig av samma back-­‐office program under en längre tid kan det leda till ineffektivitet. Detta leder i sin tur till att det blir allt vanligare för organisationer idag att använda sig av Business Process Outsourcing, BPO. Väljer verksamheten istället att utföra tjänsten själv 26
är det viktigt att investera i kunskap och innovation på ett hållbart sätt, annars är det lätt att verksamheten mister sitt affärsprocesskunnande (Ibid.).
Globalisering, förbättrade kommunikationslänkar och ekonomisk utveckling i flera länder har skapat mångsidighet till outsourcingen menar Hätönen & Eriksson (2009). Detta har i sin tur bidragit till att mängden leverantörer ökat, vilket har skapat en outsourcingmarknad där nästan alla företagsfunktioner eller aktiviteter kan outsourcas. Ekonomioutsourcing är en ny form av outsourcing enligt Ghodeswar & Vaidyanathan (2008). Vidare menar författarna att en anledning till att ekonomioutsourcing blivit allt vanligare beror på den globalisering av ekonomin som sker samt att företagen idag möter allt hårdare konkurrens från lågkostnadsländer. Utvecklingen i den globala leverantörsbasen har gjort det möjligt för företag av alla storlekar att utnyttja fördelarna med outsourcing (Hätönen & Eriksson, 2009). Av denna globala konkurrens beskriver författarna Lau & Hurley (1997) konsekvenser för den amerikanska marknaden där många organisationer började köpa in tjänster från externa parter för att större fokus ska kunna läggas på kärnverksamheten. Hätönen & Eriksson (2009) menar att den aktuella forskningen om globaliseringens påverkan på framtidsutsikterna för outsourcing har stark fokusering i att undersöka strategin ur ett större företagsperspektiv. Det finns därför mycket okänt om de utmaningar och möjligheter småföretag kan få med outsourcing. Författarna hävdar att användningen av externa resurser i små entreprenörsföretag kan tillhandahålla dessa företag snabbare tillväxtmöjligheter och därmed en bättre chans att lyckas i en allt mer globaliserad marknad. I framtiden menar författarna Hätönen & Eriksson (2009) att påverkan av outsourcing, och särskilt offshore outsourcing på nationella och regionala ekonomier, måste analyseras mer för att få djupare förståelse av fenomenet. Outsourcing kommer fortsätta att forma hur moderna organisationer konkurrerar på en globaliserad marknad (Ibid.).
27
3.2.2 Fokus på kärnverksamhet Kakabadse & Kakabadse (2005) nämner huvudsakligen ett skäl till outsourcing som är fokus på kärnverksamheten i företaget. McIvor (2005) hävdar att kärnverksamhet och dess relation med outsourcing har utvecklats utifrån ett resursbaserat företagsperspektiv och att kärnkompetens därför är en viktig faktor att studera när det handlar om outsourcing. Denna faktor ligger till grund för vilka funktioner som ska behållas och vilka funktioner som bör lämnas till extern part. McIvor hävdar att kärnkompetens är de färdigheter, kunskaper och tekniker som organisationen tror bidrar till organisationens framgång. Kärnkompetens har haft en betydande inverkan på utvecklingen av outsourcing. Quinn & Hilmer (1994) argumenterar för att organisationerna bör koncentrera sina resurser på dess kärnkompetenser där de kan tillgodose sig konkurrensfördelar. Vidare bör organisationerna outsourca andra funktioner där de varken har strategiska behov eller når speciell kapacitet. Valet av vilka funktioner som tillhör kärnverksamheten varierar från organisation till organisation (McIvor, 2005). Gupta & Zhender (1994) argumenterar för att organisationer under de senaste decennierna utvecklat sina företagsstrategier från centraliserade organisationer med fokus på att leverera stora volymer, till decentraliserade organisationer med fokus på att skapa ett högt värde. Denna dramatiska förändring har inneburit att organisationerna har gått mer åt att fokus enbart läggs på de faktorer som behandlar kärnverksamheten, resten lämnas över till experter. Fokus på kärnkompetens, genom att outsourca vissa funktioner till extern part, kommer enligt Kakabadse & Kakabadse (2005) fortsätta i framtiden och baseras på effektivitet och kostnadsreducering. Detta leder till att extern spetskompetens efterfrågas vilket ger ökat fokus på kärnverksamheten (Ibid.).
28
3.2.3 Kostnadsreducering Enligt författarna Kakabadse & Kakabadse (2005) är ett skäl till outsourcing kostnadsreducering. Belcourt (2006) instämmer med Kakabadse & Kakabadse och hävdar att kostnadsreducering till och med är det främsta motivet till att organisationer outsourcar då företag ofta tror att de kan reducera sina kostnader genom outsourcing. En analys som används för att avgöra om outsourcing lönar sig är en så kallad transaktionsanalys. Enligt Hätönen och Eriksson (2009) är transaktionsteorin idéerna bakom outsourcing och sedan dess har forskningen om outsourcing ökat. Utgångspunkten i teorin är att ekonomiska transaktioner består av två kostnader, produktions-­‐ och transaktionskostnad. På senare tid har det kommit kritik mot transaktionskostnadsteorin där de hävdar att teorin inte kan användas för att förklara de nuvarande trenderna inom outsourcing (Ibid.). Detta beror på att outsourcing idag inte enbart tillämpas för att minska kostnaderna utan att det även drivs av andra faktorer. 3.2.4 Spetskompetens Willcocks et al. (2004) menar att en annan drivkraft bakom att organisationer väljer outsourcing är att de inte har den kunskap och de medel som krävs för att utföra tjänsten internt. Enligt Ghodeswar & Vaidyanathan (2008) kan tillgång till spetskompetens öka prestandamått som bland annat produktivitet och kvalité. När organisationer upptäcker att deras interna kompetens är otillräcklig överlåter de funktioner till ekonomioutsourcingleverantörer med mycket kompetens inom bland annat administration. Gilley & Rasheed (2000) instämmer med Ghodeswar & Vaidyanathan om kvalité. De menar när organisationer använder sig av ekonomioutsourcing har de möjligheten till att välja den leverantör som anses utföra tjänsten bäst. Outsourcingen ger alltså organisationer fördelen att kunna förbättra de funktioner som de själva inte har rätt kompetens inom. 29
3.2.5 Outsourcing som strategiskt val Enligt Greaver (1999) måste det noga övervägas vilka funktioner som är möjliga för outsourcing vilket gör att det därmed anses vara ett strategiskt val. Outsourcing som ett strategiskt val innebär att organisationer överlåter funktioner till externa parter som är specialiserade på området. Enligt McIvor (2005) lämpar sig strategisk outsourcing bäst när organisationen känner att fördelen som den externa parten kan ge är ouppnåelig för dem själva. McIvor menar att strategisk outsourcing är ett alternativ om organisationen befinner sig på en marknad som kännetecknas av stora förändringar, antingen genom teknisk utveckling eller ökad konkurrens. Det kan då vara fördelaktigt att outsourca vissa funktioner istället för att utsätta sig för den risk som medföljer när den egna organisationen äger för många funktioner själva. Funktioner som ofta anses lämpliga är så kallade stödfunktioner (McIvor 2005). För att avgöra vilka funktioner som är lämpliga att outsourca kan organisationer använda sig värdekedjan. Porter (2008) utvecklade ett verktyg för att dela upp organisationers funktioner i olika värdeskapande aktiviteter. Värdekedjan delar upp funktionerna i primära och stödjande aktiviteter (Ibid.). Med hjälp av värdekedjan kan organisationer välja vilka funktioner som är lämpliga att outsourca. McIvor (2005) påstår att organisationer som äger för många funktioner själva på en föränderlig marknad hindrar sin framtida tillväxt. Dock är idealet att den egna organisationen har det övergripande ansvaret för alla kritiska funktioner. Det är inte möjligt att bemanna varje funktion med kompetenta ledare utan valet faller naturligt på de funktioner som är mest kritiska för kärnverksamheten. Organisationen kan därför komma till det stadiet där outsourcing blir ett strategiskt val. Gilley & Rasheed (2000) menar att effekten av outsourcing på organisationernas resultat kan vara olika beroende på kostnadsstrategi eller differentieringsstrategi. Med en kostnadsstrategi stärker outsourcing den positiva effekten av organisationens resultat, då outsourcing ofta leder till kostnadsreducering. De kostnadsreduceringar som uppstår är av mindre betydelse vid en differentieringsstrategi. Dock infinner sig andra fördelar inom 30
differentieringsstrategin eftersom resurser frigörs och kan fokuseras på kärnverksamheten (Ibid.). Modeller för att identifiera lämpad outsourcing
Figur 1 Identifierar funktioner lämpade för outsourcing (Greaver, 1999)
I en bok skriven av Greaver (1999) beskrivs en förenklad beslutsmatris som används för att identifiera vilka funktioner som är mest lämpade att behålla intern samt vilka funktioner som kan vara föremål för outsourcing. Denna beslutsmatris ligger till grund för hur outsourcingbeslut bör tas och innebär ett förenklat sätt att fatta detta beslut på. Greaver har delat in matrisen genom att kombinera två egenskaper för den aktuella verksamheten; strategisk betydelse samt bidrag till organisationens operativa förmåga. Vidare menar Greaver att organisationer kan komma att ställa sig den strategiska frågan om hur viktigt det är med konkurrensfördelar och att vara unik på marknaden jämfört med hur stor inverkan funktionen har på de operativa besluten i organisationen. Efter det är gjort kan respektive funktion placeras in i Greavers beslutsmatris. De funktioner som starkt bidrar till organisationens resultat men inte är av yttersta vikt rent strategiskt placeras i den nedre högre delen av beslutsmatrisen och lämpar sig därmed för 31
outsourcing (Ibid.). Den övre högre delen innebär att organisationen bör behålla funktionen genom in-­‐house och istället förbättra den på eget bevåg. Både den strategiska betydelsen och den operativa betydelsen är hög vilket innebär att det finns stora risker för organisationen att låta funktionen outsourcas. Om funktionen är av låg operativ betydelse men av hög strategisk betydelse bör den hållas kvar internt i organisationen, och hamnar därför i den övre vänstra delen. Dock kan företaget dra stora fördelar av att utveckla och stödja funktionen genom att söka externa partners. Är funktionen av låg strategisk betydelse samtidigt som den operativa betydelsen är låg hamnar funktionen i den lägre vänstra delen i beslutmatrisen. Här bör företaget helt ta bort eller minimera funktionen och ställa sig frågan varför de lägger resurser på denna funktion när den varken bidrar strategiskt eller operativt (Ibid.). Figur 2 De strategiska outsourcingvalen (McIvor, 2005)
Ytterligare en modell för att avgöra vilka funktioner som lämpar sig för outsourcing är beskriven av McIvor (2005) som “The Strategic Sourcing Options”. Även denna är indelad i fyra fält baserade på funktionens betydelse rent strategiskt och funktionens relation till kärnverksamheten. Skillnaden mot Greavers (1999) modell är att McIvor påstår att alla strategiska funktioner mer eller mindre fungerar att outsourca. Längst ner till 32
vänster i modellen är funktionen utmärkta att outsourca eftersom den inte är av stor vikt när det gäller att nå konkurrensfördelar samtidigt som den inte tillhör kärnverksamheten. Enligt McIvor finns det mer kompetenta parter externt än internt när det gäller funktioner som inte är av kritisk karaktär för organisationens framgång. Fältet längst ner till höger innehåller funktioner som kan outsourcas men främst bör hållas kvar internt då de inte är av kritisk karaktär för organisationen men är relaterad till kärnverksamheten. McIvor menar att den egna organisationen är mer kompetent än potentiella outsourcingleverantörer när det gäller funktioner som inte är av lika kritisk karaktär för organisationens framgång. Det högra övre fältet är för de funktioner som är av kritisk karaktär när det gäller organisationens framgång samt tillhör organisationens kärnverksamhet. Dessa funktioner kan antingen strategiskt outsourcas eller utföras internt och utvecklas. McIvor hävdar att den egna organisationen är mer kompetent att utföra funktionen än någon annan extern leverantör när det gäller en så pass kritisk funktion. Det sista fältet, högst upp till vänster, innebär att funktionen är av kritisk karaktär när det gäller konkurrensfördelar men har låg relation till kärnverksamheten. Antingen bör organisationen investera i att behålla funktionen internt eller outsourca strategiskt. Här menar McIvor att externa parter är mer kompetenta än interna parter vilket gör funktionen tillgänglig för outsourcing.
3.2.6 Relationer När outsourcing blev allt mer populär började fokus läggas på kontrakt som formulerar relationen mellan leverantörerna och kunderna (Lee, Huynh, Kwok & Pi, 2000). Kontrakten bör vara välutformade för att undvika bland annat oförutsedda kostnader. Bragg (2006) hävdar att en ytterligare drivkraft som kan påverka organisationers val av att outsourca sin ekonomifunktion är den typiska outsourcingvägen. Detta innebär att organisationer börjar med att outsourca funktioner med mindre strategiskt värde, exempelvis underhåll och vaktmästeri. Dessa funktioner utgör inte ett större problem även om leverantörerna gör ett dåligt arbete. Om organisationer upplever outsourcingen av dessa funktioner som framgångsrik kommer de mer sannolikt att avancera sin outsourcing till ytterligare funktioner med mer strategiskt värde, exempelvis ekonomifunktioner (Ibid.). En bra relation med leverantörerna uppmuntrar 33
därför organisationer till att utöka sin outsourcing. Madden (2004) instämmer med Lee et al. och hävdar att företag som outsourcar en funktion i efterhand väljer att även outsourca ekonomifunktioner. Detta beror bland annat på att när deras strategi utvecklas uppstår fler möjligheter till outsourcing. Lee et al. (2000) hävdar att relationen mellan outsourcingleverantörer och kunder skiftar från att ha varit relativt oberoende till tätt kopplade. Även Gupta & Zhender (1994) menar att företagsamhet idag innebär att större fokus läggs på relationer än på kontroll. Kärnverksamheten sammankopplas med resurser utanför den egna verksamheten och representerar därmed ett nätverk av relationer mellan leverantörer, kunder samt den egna verksamheten. En rad olika termer, exempelvis dynamiska nätverk och flexibla spetskunskaper, anses vara kärnan som representerar de nya organisationerna (Ibid.). Bragg (2006) vill att leverantörer och kunder ska ha regelbundna möten för att undvika att problem uppstår och för att bygga upp en stark relation. Författarna Lee et al. (2000) beskriver att organisationer vill ha flexibla relationer med sina leverantörer som baseras på ömsesidigt förtroende. Partnerskapet ses idag som en utav de starkaste nyckelfaktorerna till framgångsrik outsourcing. 3.2.7 Selektiv vs total outsourcing Utvecklingen av fenomenet outsourcing har varit ganska mångsidig, och därmed har de befintliga teorierna om outsourcing varierat. Framtiden är naturligtvis alltid osäker men författarna Hätönen & Eriksson (2009) diskuterar några av de viktigaste och mest troliga riktningar fenomenet outsourcing verkar vara på väg till. I artikeln blev det uppenbart att ledningens intresse ligger till grund för hur de kan outsourca framgångsrikt. Fortsättningsvis vad som tycktes vara viktigt för de intervjuade cheferna var bestämningen bakom outsourcingens framgång. Enligt författarna Lee et al. (2000) växte outsourcingen fram som en viktig metod för att hantera informationssystem. Trots för-­‐ och nackdelar kan ingen med säkerhet garantera att outsourcingens prestanda leder till ökad effektivitet. När användningen av outsourcingtjänster började expandera och 34
bli allt mer populärt, växlade frågan i debatten från användning av outsourcing till hur mycket användning av outsourcing (Lee et al. 2003). Författarna beskriver att under detta skede av outsourcingens utveckling ställdes även frågor om huruvida outsourcingen bör vara total eller selektiv, lång eller kort sikt och om organisationer ska involvera en eller flera leverantörer. Nästa steg i utvecklingen innebar en motreaktion där fördelar med insourcing kontra outsourcing diskuterades (Ibid.). I artikeln skriven av Hätönen & Eriksson (2009) diskuteras nya framgångsfaktorer för outsourcing som kan råda i framtiden. För det första väger företagen allt mer sina möjligheter på vad som ska lägga ut och i vilken utsträckning. Dessa två teorier om framtidsutsikterna för outsourcing av Lee et al. (2003) och Hätönen & Eriksson (2009) delar samma uppfattning om huruvida organisationer bör outsourca och hur mycket som i så fall bör outsourcas i framtiden. De menar bland annat att organisationer som redan outsourcar en funktion i verksamheten är mer benägna att överväga om outsourcingen bör utvidgas till fler funktioner. Willcocks et al. (2004) diskuterar samma fråga som tidigare författare; om verksamheter väljer att outsourca hela funktioner eller funktioner där även IT inkluderas. Att outsourca hela funktioner kan resultera i att organisationer gör stora vinster (Ibid.).
3.3 Outsourcingens framväxt för IT-­‐funktioner Willcocks et al. (2004) säger att ekonomioutsourcing och framförallt IT-­‐outsourcing under den senaste tiden varit en trend. Detta tyder på att ekonomioutsourcing följer samma linje som IT vilket gör det möjligt att tillämpa dessa teorier. Fortsatt menar författarna att om organisationer väljer att outsourca hela funktioner, där även IT inkluderas, kan de göra stora vinster. Aubert, Patry & Rivard (1998) beskriver däremot att beslut och avtal som främst rör IT-­‐outsourcing innebär risker. Dock är de noga med att de inte vill påstå att outsourcing är dåligt i sig. Det betyder bara, som i andra riskfyllda affärsprojekt, att riskbedömning och riskhantering är viktiga bidragsgivare till framgång för ett företag som outsourcar IT (Ibid.). Enligt Kern (1997) pekade marknadsindikatorer, 35
oavsett risker eller ej, återigen mot en kraftig tillväxt av IT-­‐outsourcing i de utvecklade ekonomierna.
Shepherd (1999) säger att IT-­‐outsourcing blivit allt populärare på senare år och anges främst som ett sätt att hantera snabba förändringar inom teknik och i omvärlden. I praktiken är det dock många outsourcingavtal som strukturerats på ett sådant sätt att de istället hämmar, snarare än att underlätta förändring. Vidare har Shepherd undersökt en studie som genomfördes 1994 där nästan alla intervjuade organisationer aktivt överväger att outsourca en del av eller hela sin IT-­‐funktion. Outsourcing har blivit ett viktigt alternativ och övervägas allt mer för att hantera några eller de flesta av organisationens informationssystem och tekniska krav (Kern, 1997). Denna teori stödjer även författarna Lee et al. (2003) som påstår att i framtiden kommer fler och fler organisationer leta efter IT-­‐outsourcing genom externa tjänsteleverantörer. Enligt Hätönen & Eriksson (2009) är det väldigt modernt och populärt att outsourca IT-­‐
tjänsterna utanför det egna landets gränser, så kallad offshore outsourcing.
3.4 Offshoring Outsourcing har kommit att bli en extremt viktig strategi för amerikanska bolag och för den amerikanska ekonomin i stort, på grund av dess effektivitet samt ekonomiska fördelar (Lau & Hurley, 1997). För tillverkningsföretag innebär outsourcing enkelt uttryckt att köpa delar eller komponenter till den slutgiltiga produkten istället för att tillverka dem själva. Outsourcing i USA har gradvis stigit sedan det först trädde in på marknaden, även om de mött både internt och externt motstånd (Ibid.). Enligt författarna upplevs internt motstånd främst från arbetare som är rädda för att förlora sina arbeten och externt mest på grund av bristen på långsiktighet. Organisationerna ansåg att behålla den övergripande kontrollen över alla funktioner bör nå konkurrensfördelar som högre pålitlighet och stordriftsfördelar (Ibid.). Click & Duening (2005) menar att outsourcing vid första anblicken kan leda till de motstånd som Lau & Hurley (1997) beskriver men att det i en djupare analys faktiskt bidrar till att bevara arbetstillfällen i USA och därmed på den amerikanska marknaden. De menar att outsourca en del funktioner utomlands, till lägre kostnader, hjälpte den amerikanska 36
marknaden både ekonomiskt och socialt. De ger ett exempel där de beskriver hur de menar väldigt tydligt; antingen är halva bilen producerad i USA och andra halvan i Mexiko, eller så är hela bilen producerad i Japan (Click & Duening, 2005).
Willcocks et al. (2004) beskriver att under åren 2002-­‐2005 har BPO-­‐tillväxten ökat avsevärt i både USA och Storbritannien, till skillnad från övriga Europa där ökningen inte tilltagit i samma takt. Trots att outsourcing går mot att bli allt mer perenn för att hantera IT och affärsmodeller har ändå inte konsekvenserna med att överlåta kunskapen diskuterats avsevärt (Ibid.). Enligt Hätönen & Eriksson (2009) utvecklar företag ständigt nya outsourcingsmodeller för att maximera värdet och samtidigt minimera riskerna med att använda externa källor. Indien är numera ett populärt land för outsourcing av bland annat IT-­‐tjänster och kundservice. Men, om kostnadsnivån i indiska städer ökar, bör företag söka alternativa platser, som till exempel Latinamerika eller landsbygdsområden i Indien (Ibid.). På grund av detta hävdar Hätönen & Eriksson (2009) att Östeuropa ser ökade hot mot "outsourcingmonarkin" i Indien och Kina. Eftersom det största argumentet bakom outsourcing, enligt författarna, är kostnadsreducering är behovet av att finna nya platser stort om kostnaderna på den befintliga platsen ökar. Lau & Hurley (1997) påstår att även Japan är en konkurrent. De japanska konkurrenterna presenterar nya utmaningar på den globala marknaden; de erbjuder kunderna liknande produkter med samma kvalité fast till ett lägre pris på grund av effektiviteten av outsourcing.
3.5 Följder av ekonomioutsourcing Ekonomioutsourcingen resulterar inte alltid i positiva effekter. Kritiker noterar avgörande risker med outsourcing som förlust av kontroll, flexibilitet, kvalificerad personal och konkurrensfördelar i informationshantering (Lee et al. 2003). Willcocks et al. (2004) fortsätter denna teori och menar att om tillväxten av outsourcing ökar medför det en risk då organisationerna saknar kunskapen och därmed får en brist i praktiken. Lee et al. hävdar dock att outsourcingen leder till kostnadsreducering och effektivisering av funktioner i organisationer.
37
3.5.1 Arbetslöshet Enligt Amiti & Wei (2005) är outsourcing inget att frukta om framväxten fortsätter i samma takt. Om tjänsten outsourcing dock växer kraftigt i framtiden måste det övervägas att arbetstillfällena kan komma att minska. Baserat på internationell handelsteori kan det enligt författarna förutsägas att de relativa priserna på en outsourcad tjänst kommer att minska men också att de relativa lönerna för de som arbetar med outsourcing kommer att minska. Författarna menar att de minskade priserna leder till ytterligare negativa konsekvenser. Om det finns en nedåtgående trend på löner, vilket är fallet i många europeiska länder, kan detta också ge upphov till arbetslöshet. Eftersom outsourcingen är i ett tidigt skede av processutvecklingen är det svårt att dra slutsatser om den framtida utvecklingen av tjänsten. Det resultat som presenteras i tidningar är blandade (Ibid.). Enligt författarna är det dock viktigt att inte glömma bort problemen kring arbetslöshet och sysselsättningsgrad eftersom det är högst osannolikt att outsourcing i framtiden kommer försvinna. Amiti & Wei (2005) påpekar även att outsourcing verkar öka sysselsättningen inom industrin men minska i tjänstesektorn. Detta resultat är oroande eftersom cirka 70 % av arbetstillfällena och BNPs förädlingsvärde i rika ekonomier är i tjänstesektorn. Känslan som genereras av outsourcing återspeglar den djupa rädslan bland utbildade människor att falla från medelklassen till underklass (Ibid.). 3.5.2 Protektionism Protektionism kan tillta som en reaktion på ökad konkurrens. När protektionism uppstår innebär det att människor på olika sätt försöker skydda varor och tjänster som producerats i det egna landet från konkurrens i andra länder. Om outsourcing ökar kraftigt kommer protektionism bland utbildade människor stiga ännu mer på grund av deras rädslan för att förlora sina jobb (Amiti & Wei, 2005). I en rapport från Svenskt Näringsliv skriven av Hamilton (2006) hävdas det att globaliseringen har gjort de europeiska länderna mer rädda och inåtvända vilket skapar en kortsiktig reaktion för att “skydda sig” och går mot slutenhet och protektionism. Även författarna Click & Duening (2005) menar att protektionismen kan öka på sikt, men att global konkurrens bidrar till 38
att organisationerna tänker om angående fri handel. De menar även att det finns en risk för att lagstiftningen blir hårdare på ett nationellt plan. Starka argument har givits av personer på båda sidor av problemet för fri handel och mot protektionism, men även vice versa (Ibid.). Möjligheterna för svenska företag att exportera tjänster är dock väsentligt för vårt framtida välstånd då Sverige är ett av de länder i Europa som skulle vinna på en växande tjänstemarknad (Hamilton, 2006).
3.5.3 Kostnadsreducering & effektivisering Goldberg & Pavcnik (2007) argumenterar för att outsourcing ligger bakom den observerade ökning i efterfrågan av skicklig personal vilket därmed ökar den genomsnittliga kompetensnivån i både utvecklade länder och utvecklingsländer. En annan fördel som Quinn & Hilmer (1994) tar upp är att genom outsourcing kan organisationer få tillgång till de externa leverantörers kompetens, investeringar och innovationer, vilket är dyrt för organisationen att utveckla själva. Lee et al. (2003) beskriver att det under introduceringen av outsourcing diskuterades i flera debatter angående valet att outsourca eller inte. De menar att förespråkare hävdade att outsourcing ledde till betydande kostnadssänkning, effektiv användning av mänskliga resurser, högre kapacitet och bättre tillgång till avancerad teknik. Även Kakabadse & Kakabadse (2005) menar att outsourcing ofta leder till kostnadsbesparingar i form av lägre produktionskostnader. McIvor (2005) instämmer att en fördel med outsourcing är de potentiella lägre kostnaderna genom skalekonomier. Oftast är leverantörerna i en position där de förstår fördelarna med stordrift eftersom de levererar samma tjänst till en rad olika kunder. En anledning till att kostnaderna blir lägre är för att outsourcingleverantörerna kan sprida ut kostnaderna för utbildning av personal (Kakabadse & Kakabadse, 2005). Enligt en studie i artikeln skriven av Belcourt (2006) minskar kostnaderna genomsnittligt med 15 % men han hävdar även att organisationerna förlorar en del av sin kostnadskontroll. Ytterligare fördel med att använda sig av outsourcing har enligt Lau & Hurley (1997) inneburit effektivisering i funktionerna.
39
3.6 Teoriernas samband Figur 1, Samband mellan teorier
Utifrån teoriernas samband kan vi formulera studiens hypotes. På grund av de olika drivkrafterna och dess likheter med IT som framställs i teorin, är studiens hypotes att ekonomioutsourcing utvecklas i samma linje som outsourcing generellt. Figur 1 demonstrerar hur de olika teorierna är kopplade till varandra och hur ekonomioutsourcing växt fram. De översta cirklarna visar vilka faktorer som påverkat att ekonomioutsourcing växt fram. Enligt teorierna ligger olika drivkrafter bakom ekonomioutsourcing vilket påverkar dess framväxt. De drivkrafterna vår teori främst lyfter fram är globalisering, fokus på kärnverksamhet, kostnadsreducering, spetskompetens, outsourcing som strategiskt val, relation samt selektiv vs total. Även flexibilitet och resurstillgång är något teorin nämner till viss del. Dessa drivkrafter används sedan för att jämföras med den insamlade datan. Ekonomioutsourcing har vissa likheter med IT-­‐outsourcing. En likhet är att ekonomioutsourcing blir allt mer digitaliserad precis som IT vilket kan ses som en drivkraft. Ekonomioutsourcing influeras även av IT-­‐outsourcingens framväxt, vilket gör dessa teorier användbara i denna studie. Genom att använda teorier om IT-­‐outsourcing kan vi med vår insamlade data jämföra om ekonomifunktioner blir lika vanligt att 40
outsourca i framtiden. En trend som är vanligare för IT-­‐funktioner är offshoring. Eftersom ekonomioutsourcing uppvisat vissa likheter med IT används även dessa teorier för att avgöra om detta är en framtidsförväntning för ekonomioutsourcing bland våra intervjuade personer. Den nedre cirkeln visar de följder som teorierna förväntar att en ökad ekonomioutsourcing leder till. Dessa teorier används sedan för att jämföras med de följder av en ökad ekonomioutsourcing som de intervjuade företagen nämner. 41
4 Framtidsförväntningar för ekonomioutsourcing. I kommande kapitel redovisas den data vi samlat in genom bland annat statistik om historiska drivkrafter. Kapitlet ger även en kort företagspresentation av varje företag som intervjuats för att sedan redovisa den information som samlats in från respektive företag. Frågorna för intervjuerna är baserade på vår teoretiska referensram och syftar till att beskriva respektive företags syn på drivkrafter, följder och framtidsförväntningar av ekonomioutsourcing. 4.1 Historisk statistik och drivkrafter 4.1.1 Statistik och drivkrafter på den svenska marknaden Visma genomför varje år sedan 2011 en rapport, kallad outsourcingbarometern, som bygger på resultat från en enkät till svenska företag. Dessa rapporter går att jämföra med en kandidatuppsats om Business Process Outsourcing författad av Alaeddin, Lindblad & Samuelsson (2009) vid dåvarande Baltic Business School. I denna kandidatuppsats undersöks vilka fördelar som outsourcing av ekonomiska funktioner ger. I outsourcingbarometern från 2011 framgår det att rekrytering, lönehantering och IT kommer efterfrågas i framtiden. 2011 var de vanligaste funktionerna att outsourca IT, rekrytering och juridik där lönehantering kom på en stark fjärdeplats. 23 % av de tillfrågade har utökat sin outsourcing sedan föregående år samtidigt som tillväxten fortsätter att öka eftersom hela 21 % planerar att outsourca mer de närmaste året. Mer än hälften av de tillfrågade tror att outsourcing som fenomen kommer öka i framtiden. Resultatet från kandidatuppsats visar att både användare och leverantörer tror på en växande framtid av ekonomioutsourcing (Alaeddin et al., 2009). Både outsourcingbarometern från 2011 och 2012 påvisar fördelar med outsourcing ur en samhällsekonomisk situation, där det påstås att företag via outsourcing är mindre känsliga för konjunktursvängningar. Detta innebär att företag slipper uppsägningar och nyanställningar vid konjunktursvängningar. 2012 deltog hela 1280 företag i outsourcingbarometern. En ny toppfunktion att outsourca var bokföring medan 42
lönehantering kom på en stark andra plats och därmed gått om IT från 2011. Outsourcingbarometern för 2012 fokuserar mer på fördelar och nackdelar med outsourcing. De största fördelarna för företagen var tillgång till rätt kompetens och att de vill frigöra resurser till kärnverksamheten, vilket även stämmer överens med Alaeddin et al. (2009). Fördelar som effektivisering och kvalitetsförbättring uppstår när företaget får tillgång till den spetskompetens leverantörerna erbjuder (Ibid.). Dessa drivkrafter har stadigt ökat sedan föregående år med 15 %. Nackdelarna med outsourcing enligt outsourcingbarometern är främst förlust av kontroll. Dock har den procentuella förändringen från föregående år minskat med 7 % vilket tyder på att fördelarna väger tyngre än nackdelarna samt att fler väljer att outsourca ekonomiska funktioner. Outsourcingbarometern för 2014 jämfördes med 2012 vilket tyder på att det inte genomfördes någon enkätundersökning år 2013. År 2014 tillfrågades 801 företag. Ekonomioutsourcing har sedan 2012 ökat med 2 % och lönehantering placerade sig som den vanligaste funktionen att outsourca. Den främsta ökningen bland drivkrafter är att outsourcing innebär en flexibel lösning för företaget. Att outsourcing är en flexibel lösning för företagen skiljer sig från det resultat i kandidatuppsatsen av Alaeddin et al. (2009). Även kostnadsbesparingar nämns som en ökad drivkraft sedan 2012 vilket både leverantörer och användare ansåg i kandidatuppsatsen från 2009. Den nackdel som ökat mest, med hela 11 %, är att företagen känner att de förlorar kontroll. En tydlig faktor som talar för outsourcingens tillväxt i framtiden är att fenomenet blivit mer accepterat och tillgängligt. Det som talar för att outsourcing i framtiden kommer öka är att de som väljer att outsourca snabbt blir övertygade om fördelarna med outsourcing. När organisationer outsourcar delar av de ekonomiska funktionerna talar mycket för att företaget lämnar ytterligare ekonomiska funktioner till outsourcing.
4.1.2 Internationell jämförelse Ur EY´s rapport, Outsourcing in Europe, från 2013 presenteras att Sverige och Danmark är de länder i Europa med lägst outsourcing nivå. Sverige och Spanien är de länder som är mest pessimistiska över marknadstillväxten för outsourcing av IT och ekonomi. De 43
olika drivkrafterna för outsourcing skiljer sig mellan länderna, dock är kostnadsreducering den största drivkraften i Europa. I Sverige är det tillgång till specifik kunskap, kompetens och resurser som är de största drivkrafterna. Detta skiljer sig från övriga Europa där drivkraften för specifik kunskap minskat avsevärt. Rapporten presenterar även att skälet för de som outsourcar skiljer sig mellan de som outsourcar för första gången och de som väljer att outsourca en ytterligare funktion. För de som outsourcar för första gången är kostnadsreducering den största anledning till att införa outsourcing medan för de som outsourcar ytterligare funktioner vill öka effektiviteten, specifik kunskap och tillgång till resurser. EY´s rapport visar på ett samband mellan de svenska drivkrafterna och deras val av plats för outsourcingtjänster. Sverige var ett av de länderna som var minst benägna att outsourca offshore och utanför verksamheten. Resultatet från rapporten var förvånansvärt då Sverige inte är ett lågkostnadsland och därför borde vara i behov av att hitta billigare arbetskraft. Detta kan förklaras som en uppfattning om att outsourca utanför verksamheten och offshoring leder till ytterligare komplexitet då det påverkar den optimala kostnadsbesparingen och begränsar effektiviteten. Ett ytterligare samband som framkommer i rapporten är att de länder som outsourcar mest även har en mer mogen syn på outsourcing. Dessa länder outsourcar inte enbart stödfunktioner utan de är även benägna att outsourca funktioner med stark koppling till kärnverksamheten för att skapa konkurrensfördelar. 4.2 Framtidsförväntningar hos användare av ekonomioutsourcing 4.2.1 AddSecure AddSecure är etablerat i Danmark, Norge och Sverige och har totalt 130 anställda. Deras huvudkontor är i Stockholm samt regionala kontor i Oslo, Göteborg, Malmö och Örebro. De erbjuder säkra lösningar för kommunikation mellan kunders anläggningar och larmcentraler likväl som till centrala system för olika automationslösningar t.ex. inom fastighetsstyrning. Vi valde att intervjua ekonomichefen, Patrik Uddhammar, som arbetat på AddSecure sedan 2006. 44
AddSecure outsourcar sin lönehantering och delar av sin IT-­‐support sedan fem år tillbaka. Från början var det på grund av besparingsskäl men även för att tillföra ytterligare kompetens. En ytterligare anledning till att de valde att outsourca lönehantering berodde på att företaget inte var tillräckligt stort för att ha en hel löneadministration igång samt att det blev för kostsamt. Uddhammar gav ett exempel på att om organisationen har en eller två anställda som sköter ekonomin är det svårt för dem att vara helt uppdaterade. Det kan då vara till fördel med en outsourcingpartner som har mer resurser och högre kompetens. Enligt Uddhammar är outsourcing ett manuellt arbetsmoment som organisationer slipper och därmed ett hot för de anställda. Uddhammar hävdar att den främsta anledningen till att outsourcing ökar beror på att organisationer vill se vad som är kärnverksamhet och vad som är deras kärnfunktioner. För att göra det outsourcar de stödfunktioner där de kan hitta partners som är duktiga till lägre kostnader och själva fokusera på de interna resurserna. Uddhammar menar även att globalisering haft en viss inverkan på utvecklingen då de flesta organisationer arbetar på samma sätt och har samma ekonomisystem. Då IT är vanligast idag tror Uddhammar att outsourcing av ekonomifunktioner kommer få svårt att komma ifatt men att det kommer fortsätta utvecklas. En ytterligare anledning till det är att ekonomisystem oftast inte bara är ekonomi. Uddhammar menar att det är själva kärnan i affärsverksamheten då det består av bland annat hela kundbaser och avtalsbaser. Han menar även att ekonomifunktionerna kan vara olika centralt för verksamheter i olika branscher. 4.2.2 Sturebadet Quality Care Sturebadet grundades 1855 av läkaren Carl Curman. Curman införde medicinska badformer och massagebehandlingar. Drömmen var att ge stockholmare vad de behövde -­‐ bad, motion och bättre hälsa. Sturebadskoncernen bedrivs som 5 olika bolag där Sturebadet Quality Care är ett av bolagen. Det är en specialistläkarmottagning kombinerat med en försäkringsmottagning och företagshälsovård. På mottagningen arbetar bland annat VD, läkare, sjuksköterskor, mottagningssköterskor och psykologer, 45
totalt arbetar 49 personer. På Sturebadet har vi valt att intervjua Carina Wallberg som är VD sedan 2,5 år tillbaka. I dagsläget outsourcar Sturebadet städ, en del av ekonomifunktionen samt växel. Den del av ekonomifunktionen som de outsourcar är lönehanteringen men i framtiden funderar de på att outsourca hela ekonomifunktionen. Enligt Wallberg är anledningen till att de vill utöka sin outsourcing av ekonomifunktioner kostnadsbesparing. Hon menar att bland annat fakturering är väldigt mycket arbete i förhållande till vad det genererar i intäkter. Genom att outsourca dessa delar kan de lägga fokus på sin kärnverksamhet och därmed förvandla sina fasta kostnader till rörliga. Ytterligare en fördel med outsourcing är att utvecklingen leds utav någon annan, detta frigör resurser för Wallberg då de inte behöver lägga dessa resurser på utveckling och digitalisering. Enligt Wallberg har globaliseringen tagit med sig en känsla av att inte vara sig begränsad. En annan möjlig globaliseringseffekt är att den lokala arbetskraften inte blir av stor relevans, då arbetet kan utföras från en helt annan plats. Vidare säger Wallberg att hon är villig att outsourca till andra länder men Sturebadet har inte varit i behov av det än då lönehantering inte är en särskilt dyr funktion. I framtiden ser Wallberg att organisationer kommer ha någon form av basfunktion på företaget men att all löpande fakturering, lönehantering och bokföring sker via outsourcing. En anledning till detta är effektivitetskraven men även säkerheten. Wallberg menar att om organisationer exempelvis har en löneadministratör på företaget som blir sjuk kommer lönehanteringen att stå still. Detta problem kan undvikas genom outsourcing då organisationer försäkrar sig från att dessa situationer uppstår. Då det är väldigt dyrt i Sverige att ha anställda anser Wallberg att outsourcing kommer att öka, framförallt ekonomin då fler och fler behöver fokusera på sin kärnverksamhet. 4.2.3 Kalmar Energi Kalmar Energi är Kalmarregionens ledande el-­‐ och energibolag och startades upp 1863. De har totalt 90 medarbetare och ägs till lika delar av E.ON Sverige AB och Kalmar 46
kommunbolag AB. Kalmar Energi erbjuder enbart 100% förnybar energi och arbetar för att få den mest klimatsmarta lösningen. Intervjurespondenten på Kalmar Energi var Maria Schwarz som har jobbat inom organisationen sedan 1999 och är idag chef för affärsstöd. Funktionerna Kalmar Energi outsourcar är lönehantering men de tar även in konsulter som ersätter vissa delar av funktioner samt hyr in personal. Från början var deras huvudsakliga drivkraft deras höga sårbarhet, detta berodde på att de enbart hade en som var ansvarig för lönerna. Genom att outsourca lönehanteringen ansåg Schwarz att de kunde lägga mer fokus på strategiska och taktiska frågor, då hon anser att denna funktion inte är kopplad till kärnverksamheten och är av strategisk betydelse. Utöver sårbarhetsskälet såg Schwarz även möjligheter till spetskompetens, då de som arbetar dagligen med lön anses vara kunniga. Tidigare outsourcade Kalmar Energi redovisningen för ekonomiska föreningar men drog tillbaks den då det inte fungerade bra. Anledningen till att de bara outsourcade redovisningen för ekonomiska föreningar var dess enkelhet i förhållande till Kalmar Energis egna som är väldigt komplicerad. Schwarz anser att redovisningen är mer kopplad till kärnverksamheten då organisationer utan den får sämre kontroll och spårbarhet. Det motstånd Schwarz stött på anser hon beror på självserviceidén, att alla vill sköta allt själva. Schwarz anser att utvecklingen av ekonomioutsourcing kommer bli starkt influerad av digitaliseringen. Digitaliseringen har skapat stora förändringar inom ekonomihantering och möjliggjort att det kommer gå i samma riktning som IT. Den känslighet som Schwarz tidigare pratat om kan variera beroende på företagets storlek. Ytterligare en skillnad för de stora företagen är deras möjlighet att outsourca utomlands, vilket globaliseringen ligger bakom. Schwarz anser att detta inte är en möjlighet för Kalmar Energi då de är för små men även på grund av att de vill vara en lokal arbetsgivare. Dock tror Schwarz att ekonomifunktioner blir svåra att outsourca då lönehanteringen omfattar komplexa avtal, eftersom Sverige styrs av många lagar och regler för personal. Schwarz tror att de ekonomiska funktionerna måste kunna omvandlas till en automatiserad process. Hon 47
menar att ekonomiavdelningen inte kommer se likadan ut om tio år då det blir mindre och mindre handpåläggning och mer och mer automatiska flöden vilket skapar möjlighet till mer outsourcing. 4.2.4 Henjo Henjo Plåtteknik AB grundades 1945 och levererar helhetslösningar inom plåtbearbetning. Henjo är beläget i Ljungby med 100 anställda och ägs av Söderbergsföretagen, en industrigrupp med starka underleverantör i Norden. På Henjo har vi intervjuat Anders Larsson, CEO sedan två år. Henjo strävar efter att nå spetskompetens, spara tid och reducera kostnader genom outsourcing av lönehanteringen. Outsourcingen är tillfällig på grund av att de i dagsläget saknar kompetensen att utföra funktionen själva. Larsson ser stora möjligheter för Henjo att outsourca fler ekonomiska funktioner som inte är kopplade till kärnverksamheten om företaget expanderar. Enligt Larsson är de starkaste drivkrafterna till outsourcing att nå högre kompetens, bli effektivare och därmed lägga större fokus på kärnverksamheten. Vidare hävdar Larsson att de slipper utbildningskostnader vid tillämpning av outsourcing. Digitaliseringen har påverkat outsourcing av allt som har med datorer att göra eftersom företag vanligtvis inte har de resurser som krävs för att genomföra funktionen in-­‐house. Framförallt IT är komplext enligt Larsson men även lönehantering, dock inte i samma utsträckning. Vidare beskriver Larsson att Sverige påverkas av omvärlden men formar lärdomarna på egen hand för att det ska fungera och passa på den svenska marknaden. I framtiden tror Larsson att stödfunktioner kommer outsourcas mer men att det är av stor betydelse hur stort företaget är. Detta eftersom att en heltidsanställning, där halva tiden spenderas med löner, inte kan tas bort i ett mindre bolag. Detta skiljer sig för större företag där det krävs heltidsanställning för lön vilket gör att det är lättare för dem att outsourca. Även de funktioner som kräver specialkompetens kommer outsourcas i större utsträckning. Här menar Larsson att fokus istället bör läggas på 48
kärnverksamheten. Avslutningsvis berättar Larsson att Sverige ligger efter när det gäller outsourcing av ekonomi men att när det väl slår till kommer öka snabbt. 4.2.5 Anderssons Grus Anderssons Grus AB är ett familjeägt företag som startades 1953. Idag är det andra generationen som äger och driver företaget. Även tredje generationen arbetar i verksamheten. Anderssons Grus AB har tre bergtäkter som finns i Alvesta, Markaryd och Älmhults kommuner. De producerar alla möjliga sorters grus; sand, stenmjöl, singel och makadam, som efterfrågas av marknaden de har även matjord till försäljning. Vi valde att intervjua Inge Andersson som är en av delägarna i bolaget.
Anderssons Grus AB outsourcar sedan 1992 delar av sin bokföring. Som småföretag kan det enligt Andersson vara svårt att få tag på kompetent personal. Bolaget valde därför att outsourca sin bokföring eftersom det gav dem både tid-­‐ och kostnadsbesparing. Trots att bolaget nått de fördelar som eftersträvats av outsourcingen ser Andersson inte att bolaget outsourcar fler av sina ekonomifunktioner i framtiden. De övriga ekonomifunktionerna är relativt små vilket gör att outsourcing av dem inte leder till större kostnadsbesparingar. Andersson anser att motstånd kan uppstå i verksamheter där funktioner tvingas lägga ner och anställda blir uppsagda på grund av outsourcing. Digitaliseringen har enligt Andersson möjliggjort att utförandet av funktioner inte behöver ske på plats vilket underlättar för outsourcing av ekonomifunktioner och påverkar dess framväxt. En annan orsak till att efterfrågan på ekonomioutsourcing ökar är enligt Andersson att det är lättare för organisationer att byta leverantör än att säga upp en anställd om de upplever att outsourcingleverantören inte uppfyller deras krav. Outsourcing av bokföring anser Andersson vara vanligt bland mindre bolag då det är för kostsamt för dem att tillhandahålla en egen ekonomiavdelning. Framtiden för outsourcing generellt kommer enligt Andersson att växa då han ser möjligheter för att även stora organisationer väljer att outsourca delar av sin ekonomiavdelning. Som ett relativt litet bolag och önskan av att vara lokal har Anderssons Grus AB inte övervägt 49
offshoring. Andersson menar att lagar och regler i Sverige skiljer sig från övriga länder vilket gör det svårt att finna en outsourcingleverantör med rätt kompetens. 4.2.6 Linnéuniversitetet Ett av Sveriges nyaste lärosäten är Linnéuniversitetet och finns i Kalmar och Växjö. Ungefär 31 000 studenter läser på universitetet vid 150 olika utbildningsprogram och vid 2 000 fristående kurser. Linnéuniversitetet är inspirerade av Carl von Linnés anda och är ett ungt och nyfiket universitet. Linnéuniversitetet har 2 000 anställda i Kalmar och Växjö och bildades 2010 genom en sammanslagning av Högskolan i Kalmar och Växjö Universitet. På Linnéuniversitetet intervjuade vi personalkonsulten Carina Axelsson som arbetet där i 24 år.
Outsourcing av lönehantering är förordningsstyrt för Linnéuniversitetet och alla statliga myndigheter. Statens syfte med införandet av denna outsourcing är att minimera och centralisera kostnader och Axelsson tror vidare att alla ekonomifunktioner kommer outsourcas i framtiden. Dock hävdar Axelsson att kostnaderna av lönehantering för Linnéuniversitetet är väldigt låga vilket gör att outsourcing för dem inte kommer bli ett billigare alternativ. Linnéuniversitetet har ingen avdelning för löneadministration vilket gör att Axelsson inte stött på något internt motstånd. Hon menar dock att de lärosäten som har en avdelning för löner drabbas hårdare eftersom de tvingas till omplacering eller uppsägning av personal. Lönehantering tillhör enligt Axelsson kärnverksamheten eftersom personalen hanterar och registrerar löner och avvikelser själva. Axelsson tror att efterfrågan på outsourcing främst drivs av kostnadsreducering men även den sårbarhet om den anställda som sköter exempelvis lön är frånvarande. Hon tror även att digitaliseringen har gjort outsourcing möjlig på ett helt annat sätt eftersom det gör material mer tillgängligt och kräver inte att arbetet ska utföras på plats. En annan drivkraft för framväxten av outsourcing i Sverige är influenser och trender från omvärlden. Linnéuniversitetet har aldrig övervägt offshoring av löner på grund av att svenska avtal och lagar skiljer sig från övriga världen. Dock anser Axelsson att övriga 50
ekonomifunktioner och IT-­‐funktioner fungerar för offshoring då de funktioner fungerar på liknande sätt. Outsourcing av ekonomiska funktioner hävdar Axelsson vara en pendlande trend som i framtiden kommer växa för att inom 10-­‐20 år återgå. Även här tror Axelsson att ekonomifunktioner skiljer sig från IT eftersom IT är lättare att outsourca. En följd av ekonomioutsourcingens framväxt är att organisationer kan bli mer byråkratiska vilket innebär att organisationen drivs mer formellt av bestämda regler. Ytterligare följder som kan ske enligt Axelsson är att det tar längre tid att utföra tjänsterna och att organisationers flexibilitet minskar. 4.3 Framtidsförväntningar hos leverantörer av ekonomioutsourcing 4.3.1 Kontek Kontek Lön AB är ett familjeägt specialistbolag inom lönehantering, främst för mindre och medelstora bolag, som startade 1934. Verksamheten omfattar utveckling och försäljning av programvaror som support, utbildning, konsultation samt outsourcing. Under året 2015 har satsningar skett inom nya produkter, ny personal samt ökad marknadsföring. Kontek Lön AB går nu kraftfullt in i framtiden med ökade resurser i Stockholm, Göteborg och Ljungby. På Kontek har vi intervjuat Marika Larsson som har arbetat i sju år och är ansvarig över outsourcingförsäljning sedan tre år.
Larsson beskriver att deras kunder består av alla olika bolagstyper, men att deras största kund har runt 1 000 anställda. Vidare tror inte Larsson det är storleken på organisationen som avgör om kunden vill outsourca eller ej, utan det handlar mer om hur komplicerad exempelvis lönehanteringen är för kunden att genomföra själv. Komplexiteten beror på bland annat kollektivavtal, skiftarbetare eller andra avvikelser. Larsson menar att det för kunden kan bli mycket förarbete innan lönen kan betalas ut vilket gör att de sparar tid med outsourcing av lönehanteringen. Kontek upplever att det är mindre hotfullt om de kan erbjuda sina kunder outsourcing på kort sikt och menar att det är lättare att värva 51
nya kunder om deras tjänster kan användas som back-­‐up vid sjukdom eller annan frånvaro. Generellt sett är avtalen med kunderna långsiktiga, men det beror främst på att de knyts till Kontek eftersom de redan använder deras system. Enligt Larsson är relationen mellan kund och leverantör det som kunden starkt efterfrågar; att snabbt kunna vara tillgänglig vid behov. För Kontek är det viktigt att garantera kundnöjdheten och därför genomför de kontinuerliga telefonsamtal, vid missnöje åtgärdas problemen för att kunder inte ska byta partner om samarbetet inte fungerar. Kontek är extremt styrda av budget och prognoser för att se vilken avdelning som bidrar till lönsamheten och Larsson hävdar att de senaste kontrollerna har resulterat i att ekonomioutsourcing har exploderat.
Kontek upplever marknaden som positiv och att outsourcing av ekonomiska funktioner växer sig allt starkare. Larsson menar att det främst är äldre kvinnor som sköter lönehanteringen på företagen och när de går i pension övervägs funktionen att outsourcas. Detta innebär att sårbarheten är en stor drivkraft till varför outsourcing av ekonomiska funktioner växer. Många företag har idag enbart en person som sköter exempelvis lönehanteringen vilket gör att organisationen blir extremt sårbar om denne skulle vara frånvarande, vilket blir ett slags nyckelpersonsberoende. Enligt Larsson påverkar även globaliseringen och influenser från främst USA att marknaden för outsourcing i Sverige ökar. Ekonomioutsourcing har även blivit en trend och den främsta orsaken är att organisationer behöver renodla sin verksamhet för att lägga mer fokus på kärnverksamheten. Larsson hävdar att outsourcing av ekonomiska funktioner kommer öka i framtiden eftersom de inte är lika sammankopplade med kärnverksamheten och inte är vad företag i allmänhet lever på. Exempelvis är lön och inköp ingenting organisationen tjänar pengar på, vilket bidrar till att de i framtiden kommer outsourcas mer. Kontek sammanställer egna prognoser om framtiden även om det enligt Larsson inte kan beskrivas som någon rymdforskning. Det är företagets tankar och utifrån det sätts nya mål upp. Eftersom Kontek är ett litet bolag har de inte möjlighet att lägga resurser på det utan prognoserna baseras på företagets historia samt känslan för marknaden. Hittills 52
har resultaten ökat varje år i en rasande takt. Sedan Larsson började på Kontek för sju år sedan har det nyanställt ungefär 40 personer, merparten på outsourcing eftersom det vuxit mest. Trots att Kontek är ett litet bolag anser de själva att de inte har någon konkurrens från omvärlden eftersom svenska löner är exceptionella på grund av kollektivavtal. Larsson menar att inga utländska konkurrenter klarar av hanteringen av svenska löner och är därför ingen konkurrens. Enligt Larsson kommer ökad ekonomioutsourcing inte bidra till några speciella konsekvenser, utan menar att antingen är arbetskraft anställd hos leverantörer eller på företag med egen lönehanteringen. Det som troligtvis kommer ske i framtiden är att det ställs högre krav på kompetens hos löneadministratörer, exempelvis certifiering.
4.3.2 Accountor Accountor, före detta Matrisen, tillhandahåller redovisnings-­‐, lönehanterings-­‐ och rådgivningstjänster. Hösten 2015 förvärvades Matrisen av branschkollegan Accountor Group, med kontor i flertalet länder i norra Europa. I snart 25 år har Accountor hjälpt små och stora företag att effektivisera redovisning och lönehantering genom outsourcing. De satsar stort på nya digitala tjänster och på att utveckla medarbetarna till att bli ännu bättre på ekonomiadministration. Bolaget levererar nätbaserade lösningar för ekonomifunktioner till alla typer av företag. Vi har intervjuat Ola Fröberg, affärsutvecklare på Accountor sedan ett år tillbaka.
Accountors största kundgrupp är SME-­‐kunderna som består av små till medelstora företag. Deras kunder är till största del permanenta och för att skapa de långvariga relationerna utför de en kundnöjdhetskontroll minst en gång per år. Han berättar även att omsättningen har ökat de senaste åren vilket kan kopplas ihop med att kundantalet ökat, dock för de ingen form av statistik. Vidare beskriver Fröberg att det är framtiden för de små företagen som kommer att växa, då han menar att de inte har något annat val eftersom de saknar tillräckligt med resurser.
53
Fröberg anser att globaliseringen har påverkat framväxten av ekonomioutsourcing då organisationer förr i tiden ville ha den lokala tillgängligheten och kunna ta på pärmarna. Med globaliseringens påverkan behöver inte outsourcingföretagen ligga i grannstaden. Motståndet Accountor stött på är att kunderna inte riktigt känner att de har kontroll på det de lämnar till dem. Det är därför viktigt för Accountor som leverantör att sälja in ett förtroende och visa sin spetskompetens.
Ekonomioutsourcing kommer bli allt vanligare i framtiden berättar Fröberg på grund av att marknaden förstår att organisationer har otroligt mycket att vinna genom att outsourca. Fröberg menar att vi går mot en allt mer automatisk tid och därav kommer det bli billigare med outsourcing över tid. Vidare tror Fröberg att all form av outsourcing kommer att bli starkare då det handlar om resursoptimering. Ytterligare ett tecken på att outsourcing ser ljus ut i framtiden är att Accountor ständigt anställer ny personal. Följder Fröberg hoppas på när outsourcing växer är att de resursoptimerar i stort, dvs att rätt person gör rätt saker i betydligt större utsträckning och därmed ersätts de avdelningar som är ineffektiva och producerar halvt. Att de svenska reglerna är komplexa gör att Accountor inte känner någon konkurrens från andra länder. Fröberg berättar att konkurrenter har försökt flytta till lågkostnadsländer men inte lyckats i någon större utsträckning. Standardisering av automatisering är ett väldigt hett ämne nu och därför sammanställer Accountor prognoser för att skapa beredskap om framtiden av ekonomioutsourcing. 4.3.3 Visma Services Visma Services AB grundades 1984 och gör sina kunders verksamheter mer effektiva när de erbjuder redovisnings-­‐ och lönefunktioner genom outsourcingtjänster. De förenklar och automatiserar verksamhetsprocesser både inom privat och offentlig sektor. Över 400 000 nordeuropeiska kunder använder Visma Services och ytterligare 330 000 använder Visma som hostingpartner. Huvudkontoret ligger i Stockholm med övriga kontor i Falun, Göteborg, Upplands Väsby, Malmö, Malung, Sälen och Uppsala. Vi har intervjuat avdelningschefen för outsourcing av lönefunktioner, Jonas Holmberg, som arbetat på Visma Services i 8 år. 54
Kunder av outsourcing på Visma Services är av väldigt varierande storlek, dock menar Holmberg att Visma Services i framtiden kommer rikta in sig mer på större bolag för att öka sina intäkter. Kunderna och Visma Services har en långsiktigt relation och skriver avtal på minst 2 år. När avtalstiden löpt ut är det mellan 95 % och 97 % av kunderna som förlänger avtalet, vilket tyder på en stark kundnöjdhet. För att försäkra sig om kundnöjdheten ytterligare genomförs NPS-­‐undersökningar, Net Promoter Score. Enligt Holmberg har antalet kunder ökat varje år. Detta baseras på statistiska undersökningar av resultat och antal lönespecifikationer som genomförs av Visma Services varje månad. Vidare tror Holmberg att deras kunder outsourcar funktioner som inte är av strategisk betydelse och som inte heller är kopplat till kärnverksamheten. Han menar att kunden saknar rätt kompetens eller har svårt att finna personal som besitter rätt kompetens vilket gör funktionen tillgänglig för outsourcing. Är det större organisationer som väljer outsourcing är det mer ett strategiskt beslut taget av företagsledningen, vilket skapar motstånd från de som dagligen arbetar med lönehantering eftersom deras arbeten försvinner. Mindre organisationer outsourcar för att de saknar resurser, främst då av kostnadsskäl. Framförallt är det sårbarhet, fokus på kärnverksamhet samt kostnadsbesparing som driver Visma Services kunder till outsourcing hävdar Holmberg. Enligt Holmberg måste ekonomioutsourcingleverantörer erbjuda sina kunder system och lösningar som förenklar löneadministrationen vilket påverkats av digitaliseringsutvecklingen. Holmberg anser även att Sverige influeras väldigt mycket av vad som händer i USA, då de ligger 5-­‐10 år framför oss. I USA är det vanligt att organisationer outsourcar allt vilket är något som även växer i Sverige, framförallt i stora företag. I framtiden hävdar Holmberg att ekonomioutsourcing kommer öka vilket visar sig tydligt på Visma Services framtidsprognoser och antal rekryteringar. Den snabba framväxten av outsourcing gör att kraven på lönekonsulter förändras, vilket enligt Holmberg skapar möjligheter för ett ökat utbud av lönekonsultutbildningar. Den ökade ekonomioutsourcingen gör att västvärlden måste fokusera på sina bästa egenskaper för att konkurrera med utländska leverantörer, vilket är att ligga steget före i utvecklingen av kvalitét. För att minimera sina kostnader och förstärka sin konkurrenskraft mot utländska leverantörer har Visma Services flyttat delar av sitt Backoffice till Rumänien. 55
4.3.4 Aditro Aditro grundades i slutet av 1980-­‐talet av företag i Sverige och Finland som på 2000-­‐
talet enats under namnet Aditro. Med huvudkontoret i Sverige och övriga kontor i Finland, Norge & Danmark, levererar de outsourcingtjänster inom HR & ekonomi. HR-­‐
området består av rekryteringsadministration, löneadministration och reseräkningsadministration, medan ekonomiområdet innehåller inköp till utbetalning, order till kundinbetalning samt redovisning. Vi har intervjuat Peter Stöckel som är chef över outsourcingverksamheten i Sverige och Danmark sedan två år tillbaka.
Enligt Stöckel strävar outsourcingleverantörer efter långvariga och permanenta kunder då det är kostsamt att ta in en ny kund. Med längre avtal kan outsourcingleverantörer erbjuda en mer rimlig kostnad vilket är mer intressant för kunderna eftersom implementationskostnaden sprids ut över tid. Aditro riktar främst in sig på medelstora till stora företag då deras system är anpassat för det. Systemet begränsar dem från att erbjuda outsourcing till mindre företag eftersom även det blir en för stor implementationskostnad. I framtiden talar Stöckel om att försöka rikta sig till de små företagen för att inte lämna över hela den spelplanen till konkurrenter. En ytterligare anledning är att tillväxten för företaget stått still och för att få en tillväxt måste de ta sig ann en större marknad. För att kunder inte ska välja att byta leverantör eller för att insourca, arbetar Aditro med att kontinuerligt gå igenom leveransen av tjänsten och om eventuella fel uppstått. I den här processen görs även en kundnöjdhetsbedömning efter en fyrgradig skala, där ett är uselt och fyra är topp. Dessa driftmöten är fysiska eller genom Skype eftersom de upplever att mail aldrig skulle leda framåt.
Anledningen till att organisationer idag outsourcar mer är att tekniska lösningar förenklar för outsourcingleverantörer att nå stordriftsfördelar. Stöckel menar att leverantörerna kan hantera en mängd med kunder istället för att var och en ska utföra ett arbete. En annan drivkraft bakom ekonomioutsourcingens framväxt är den prispress som finns i Sverige. På grund av global konkurrens tvingas organisationer se ur ett större perspektiv. Detta gör att alla företag måste minska kostnaderna och ser outsourcing som 56
en möjlighet för att lyckas. Det främsta motståndet outsourcingleverantörer möter är det externa från konkurrenter men det uppstår även internt motstånd. Det interna uppstår då det i regel innebär att när en organisation väljer att outsourca en funktion tvingas en personalgrupp att avgå.
I framtiden för outsourcing rent generellt ser Stöckel att det kommer öka men inte i expressfart. Genom att jämföra vad som skett inom andra områden går det se att ekonomioutsourcing i Sverige kommer öka i framtiden då det i nuläget ligger lite efter. Enligt Stöckel går de olika områdena hand i hand eftersom många olika komponenter som redan outsourcas är starkt kopplade till ekonomidelarna. Den lönehantering som Aditro erbjuder outsourcing för kommer leda till att fler organisationer succesivt även outsourcar övriga ekonomifunktioner. Stöckel anser inte att utländska konkurrenter kommer vara ett hot i framtiden trots att de kan erbjuda billigare lösningar. Detta beror på att de svenska kollektivavtalen är komplexa och på att de utländska leverantörerna inte har den kompetens som krävs. Enligt Stöckel är de hot som utländska konkurrenter kan tillföra om de indiska eller amerikanska bjässarna ser den svenska marknaden som intressant och därför köper upp företagen. För att fastställa vilket rekryteringsbehov och för att ha möjligheten att kompensera om en marknad krymper fastställer Aditro kontinuerligt prognoser för framtiden. För ett år sedan tvingades Aditro göra en stor nedskärning av sin personal men under det senaste halvåret har 20-­‐30 nyrekryteringar genomförts. 4.3.5 EY EY bildades 1989 och är ett världsledande företag inom revision, redovisning, skatt, transaktioner och rådgivning. EY består av 28 affärsenheter med totalt 190 000 medarbetare utspridda i 150 länder. EY är även ledande och oberoende rådgivare inom Outsourcing Advisory. Outsourcing Advisory innehåller bland annat: Business Process Outsourcing, Facilities Management Outsourcing, Finance & Accounting Outsourcing, PPP/OPS, IT Outsourcing och Supply chain Outsourcing. Daniel King, partner sedan 10 år tillbaka, intervjuades på EY. 57
Kunderna på EY består till största del av stora och globala organisationer. Avtalen med kunderna är långsiktiga och skrivs på minst 3 år med förhoppningar på förlängning. För att bibehålla sina kunder och för att underhålla relationen genomförs det därför samtal årligen om dess kundnöjdhet. I framtiden ser King att mellanstora bolag, med ambitioner om att bli internationella, är en växande kundgrupp. Anledning till att deras kunder väljer att vända sig till dem är för att deras kärnverksamhet inte innebär att producera årsredovisningar eller deklarationer. För kunderna är outsourcing enligt King ett strategival då en försenad eller felaktig deklaration kan bli ett stort problem.
En starkt förändring på marknaden är att kunder till outsourcingfunktioner väljer att paketera in ytterligare funktioner. Enligt King är detta ett tecken på kundnöjdhet och en välutvecklad relation. Prispress, kvalitetsförbättring och efterlevnad av regler är drivkrafter för kunder att outsourca sina ekonomifunktioner till EY. Digitaliseringen har självklart påverkat utvecklingen av ekonomioutsourcing även om effekterna av det ännu inte börjat synas hävdar King. De framtida effekterna beskrivs som att outsourcing kommer byta skepnad och bli allt mer automatiserad. En ytterligare konsekvens av utvecklingen för branschen är att nya tjänster efterfrågas och resulterar i att outsourcingleverantörerna måste agera på flera plan. Även globaliseringen ses som en stark drivare enligt King vilket gör det svårt att ha resurser för att kontrollera internationella regelverk. Organisationer måste känna till internationella regelverk för att ha rätt kompetens att utföra funktionen själv. King ser utländska leverantörer som en möjlig konkurrent vid outsourcing dock inte när det gäller ekonomifunktioner. Kunskap om de skatterättsliga reglerna är svårt att finna i andra länder och därför efterfrågas lokal kompetens. 58
5 Jämförande analys av framtidsförväntningar för ekonomioutsourcing I detta kapitel analyseras hur historisk statistik om drivkrafter, användare samt leverantörer av ekonomioutsourcing förhåller sig till varandra och den teoretiska referensramen. I rangordning presenteras och analyseras drivkrafter bakom ekonomioutsourcing, följder av ekonomioutsourcing samt offshoring för att slutligen landa i framtidsförväntningar. Analysen involverar våra tolkningar och diskuterar de begrepp som uppkommer och ligger till grund för våra slutsatser. De utformade tabellerna omfattar de intervjuade personernas svar. Genom att färgmarkera celler bredvid respektive företags rad har den intervjuades svar omvandlats till nyckelbegrepp som sedan tolkas till överensstämmande rubrik för att visualiseras i tabeller. Tabellen med rubriker och nyckelbegrepp som är gjorda utifrån intervjuerna återfinns i bilaga 5-­‐6. För att förtydliga vilken av våra tre perspektiv svaren tillhör har vi valt att dela in dem i olika färger. Rosa innebär att svaren kommer från historisk statistik och drivkrafter, blått innebär svar från leverantörer och grönt svar från användare. Tabell 1 visualiserar mönster av företagens drivkrafter till ekonomioutsourcing som nämnts av de intervjuade personerna. Tabell 2 visualiserar mönster av de intervjuade personernas framtidsförväntningar. Tabell 3 visualiserar mönster av deras syn på offshoring och tabell 4 visualiserar mönster av ekonomioutsourcingens följder. 59
Så
rb
ar
he
t
Re
lat
io
n
Fle
xib
elt
Kä
rn
ve
rk
sa
Ko
m
st
he
na
t
ds
re
Sp
du
et
sk
c
om erin
Re
g
pe
su
te
rs
ns
til
lg
Gl
ån
ob
g
ali
se
rin
Di
git
g
al
ise
rin
Ou
g
ts
o
st urc
ra
te ing
gis so
kt m
va l
5.1 Drivkrafter bakom ekonomioutsourcing Internationell jämförelse
Svenska marknaden
EY
Henjo
Visma Services
Aditro
Anderssons Grus
AddSecure
Sturebadet
Kalmar Energi
Linnéuniversitetet
Accountor
Kontek
Historisk statistik & drivkrafter
Drivkrafter e nligt användare
Drivkrafter e nligt l everantörer
Tabell 1, Drivkrafter bakom ekonomioutsourcing
Globalisering
Som vi kan se i tabell 1 är globaliseringens påverkan den drivkraft i princip alla källor nämner och indikerar därför på att vara en stark drivkraft bakom ekonomioutsourcing. Globaliseringen medför att konkurrensen bland företag ökar. För att öka sin konkurrenskraft ser företagen outsourcing som en möjlighet. Vi anser att globaliseringen ligger till grund för majoriteten av företagens resterande drivkrafter. Detta på grund av att en ökad konkurrens leder till att företag bland annat måste reducera sina kostnader, nå leverantörernas resurser samt den spetskompetens de erbjuder. Kakabadse & Kakabadse (2005) och Hätönen & Eriksson (2009) menar att företag måste omvärdera hur de genomför sina funktioner på grund av globaliseringen och att outsourcing är ett alternativ för detta. Flertalet av de vi intervjuat anser att Sverige är mycket influerat av främst USA men även övriga Europa. Wallberg, Stöckel och Fröberg anser att globaliseringen minskar svenska företags begränsningar till att nå en internationell marknad. Precis som Sverige följer trender kring mode i andra länder följs även trender inom outsourcing. I EY’s rapport från 2013 framgår det i resultatet att Sverige är ett av de länder i Europa med lägst outsourcing. I intervjun med King menar han att ekonomioutsourcing till största del är en mognadsfråga, vilket de ser öka på den svenska marknaden. 60
Resurstillgång
Flertalet av de intervjuade personerna anser att resurstillgång är en stark drivkraft. Med resurstillgång syftar de på resurser utöver den spetskompetens leverantörer erbjuder. Denna studie visar att tillgången till leverantörers resurser gör att företagen själva inte behöver köpa in dyr utrustning eller betala för utbildnings-­‐ och utvecklingskostnader. Argumenten bakom denna drivkraft skiljer sig mellan företagen. Sturebadet söker enligt Wallberg exempelvis efter att leverantörerna leder den tekniska utvecklingen samtidigt som Larssons på Henjo hävdar att de slipper utbildningskostnader för sin personal. Båda företagen söker leverantörernas resurser men av olika skäl. Quinn & Hilmer (1994) hävdar med rätta att det är dyrt för organisationer att själva stå för investeringar och innovationer. Uddhammar och King anser att leverantörer besitter bland annat bättre ekonomisystem än användarna av outsourcing och därmed mer resurser. Lee et al. (2003) styrker detta och menar att organisationer får tillgång till leverantörernas mer avancerade teknik. Vi tolkar detta som att tillgången till leverantörernas resurser ses som en konkurrensfördel för användarna vilket kan öka deras konkurrenskraft i den allt mer globaliserade världen. Tillgång till leverantörernas resurser leder till förbättrad kvalité och reducerade utvecklings-­‐ och utbildningskostnader, vilket även detta är en stark konkurrensfördel.
Spetskompetens
Ytterligare en stark drivkraft som våra intervjuade personer nämnt är spetskompetens. Detta stämmer även in med Willcocks et al. (2004) och EY´s rapport (2013) samt det resultat som presenterades i kandidatuppsatsen BPO (2009) där spetskompetens var en stark drivkraft. I denna studie framkommer det att spetskompetens drivs av olika behov. Enligt Ghodeswar & Vaidyanathan (2008) leder spetskompetens till ökade prestandamått som exempelvis produktivitet och kvalitet. Detta tolkar vi som ett behov hos användarna samt vad de förutsätter att nå med spetskompetens. Ett annat behov av spetskompetens nämns av Andersson och stöds även av Gilley & Rasheed (2000). De menar att valet av outsourcingleverantör ligger hos användaren eftersom de själva avgör vilken leverantör som är mest lämpad för 61
uppgiften. Vidare går det ur tabell 1 utläsa att tre av de intervjuade leverantörer nämner spetskompetens som en drivkraft till ekonomioutsourcing vilket tyder på att de är måna om sitt rykte och vill marknadsföra sig väl. Kostnadsreducering
Från början ansåg vi att kostnadsreducering var den främsta drivkraften och resterande faktorer enbart var ytterligare fördelar vid outsourcing vilket Belcourt (2006) hävdar stämmer. Efter genomförande av studien visade det sig att kostnadsreducering är en stark drivkraft, dock inte den främsta. Detta är något som Hätönen & Eriksson (2009) hävdar har förändrats genom åren. Denna skildring i teorin kan motiveras av att artikeln av Hätönen & Eriksson är publicerad tre år senare än Belcourt. De intervjuade personerna är noga med att poängtera att kostnadsreducering är en positiv fördel dock inte den starkaste drivkraften till att de väljer outsourcing av ekonomifunktioner. Det enda företag vars outsourcing av ekonomifunktioner bygger på kostnadsreducering är Sturebadet. Förklaringen till att de skiljer sig från övriga intervjuade företag kan motiveras av att de tidigare led av bristande lönsamhet och en minskning av kostnader krävdes för att komma på fötter. Wallberg såg ekonomioutsourcing för Sturebadet som en möjlighet till att minska kostnader och drivs även av denna fördel till ytterligare outsourcing av ekonomiska delar. Kärnverksamhet
Åtta av de intervjuade personerna valde att outsourca delar av sin ekonomifunktion för att fokusera på kärnverksamheten. Det är även personerna på dessa företag som anser att de outsourcade ekonomifunktionerna inte tillhör kärnverksamheten utan är så kallade stödfunktioner. Istället för att lägga onödiga resurser på stödfunktioner frigörs de och fokus kan istället läggas på det företagen får sina intäkter från. I intervjuerna framgår det att användarna av outsourcing inte är villiga att outsourca de delar som är starkt bidragande till företagets resultat. Modellen av Greaver (1999) visar däremot att de funktioner som starkt bidrar till resultaten men inte är av strategisk vikt lämpar sig för outsourcing. Modellen skiljer sig inte enbart från de intervjuades svar utan även från 62
McIvors (2005) modell. Enligt McIvors modell är de funktioner som varken är av strategisk vikt eller starkt kopplade till kärnverksamheten optimala för outsourcing. Detta stämmer till viss del med de insamlade intervjusvaren eftersom McIvor hävdar att alla funktioner går att outsourca dock är de olika optimala. En tolkning av att modellerna skiljer sig åt kan bero på aktuella trender vid publicering av artiklar. Outsourcing av produktion var mer aktuellt förr och kan därför kopplas till Greavers modell om att funktioner som är starkt bidragande till företags resultat är lämpliga för outsourcing. När McIvors modell publicerades var trenden på marknaden förändrad och fler funktioner var möjliga att outsourca men då mer av strategiska själ. Det avstickande svaret är Axelsson som anser att löneadministration är starkt kopplat till kärnverksamheten då personalen rapporterar lönerna själva. Vi anser att löneadministration inte tillhör ett lärosätes kärnverksamhet då det enligt oss främst är utbildning. Både Schwarz och Wallberg anser att lönehantering inte är kopplad till deras kärnverksamheter trots att de själva rapporterar sina löner. Vi tolkar därför Axelssons avstickande svar som en missuppfattning av begreppet kärnverksamhet.
Digitalisering
De intervjuade personerna är överens om att digitaliseringen möjliggjort outsourcingens utveckling. Vi anser att detta beror på att digitaliseringen förenklar hantering av data och kommunikation. Hantering av data och kommunikation förenklas av digitaliseringen och möjliggör att arbete inte behöver utföras på plats. Digitalisering skapar även svårigheter för företag att hänga med i den snabba utvecklingen då de saknar rätt kompetens och resurser. Den snabba utvecklingen styrks av Shepherd (1999) och Kern (1997) som hävdar ett den tekniska kompetensen saknas hos företag vilket gör att de väljer outsourcing. De tre avvikelserna från Larsson på Kontek, Uddhammar och Fröberg beror på att intervjuguiden vidareutvecklades efter intervjuerna med dem. Om dessa personer ansett att digitaliseringen var en starkt bidragande faktorn till outsourcingens framväxt borde de dock nämnt det själva. En ytterligare förklaring är att vår utvecklade intervjuguide påverkat resterande företag att överväga digitaliseringen som eventuell drivkraft trots att de själva inte tänkt i de banorna. Trots att vi eventuellt påverkat 63
intervjupersonernas svar anser vi att digitalisering är en faktor som gjort ekonomioutsourcing möjligt då det annars varit för tids-­‐ och kostnadskrävande. Sårbarhet Teorierna i vår studies referensram skiljer sig från de intervjuade personernas svar. Över hälften av de intervjuade personerna nämner att sårbarhet är en bakomliggande faktor till att de införde outsourcing. En möjlig orsak bakom denna skillnad är att teorierna baseras på större internationella företag medan de intervjuade företagen i studien enbart är etablerade på en lokal svensk marknad. Ett mindre företag med endast en anställd för att hantera stödfunktioner, exempelvis lönehantering, är mer sårbara vid denna persons frånvaro. Detta framgår även i intervjun med Schwarz, som menar att större bolag har mer resurser till att driva en hel lönavdelning och har därför en mindre sårbarhet. En annan orsak är att sårbarheten är en relativt ny drivkraft och har därför inte teoretiskt undersökts. De ökade antal sjukfall som stigit drastiskt det senaste åren i Sverige gör att detta problem var mindre aktuellt under de perioder teorierna i vår studie publicerades (scb.se). Om sårbarheten är den främsta drivkraften blir exempelvis kostnadsreducering och spetskompetens bara fördelar med outsourcing, vilket Schwarz upplevt. Vår förklaring till att inte sårbarheten nämnts av många leverantörer beror på att flertalet av dem erbjuder enbart långsiktiga avtal. Kontek är den leverantör som skiljer sig från övriga då de även erbjuder kortsiktiga lösningar. Detta enligt Larsson för att locka till sig dels de tveksamma användarna men även de användare som enbart är i behov av en tillfällig lösning för att minska sin sårbarhet. Att Kontek erbjuder kortsiktiga lösningar kan bero på att de inte är etablerade internationellt jämfört med de övriga leverantörerna vi intervjuat. För att nå kunder på den svenska marknaden måste de därför erbjuda tjänster som gör att de är unika. 64
Relationer
“Det är ju en gammal klyscha som säger att man gör ju affär med de man känner och gillar” förklarar Sturebadets VD Wallberg, om hur viktig relationen till leverantören är. Totalt sätt är det få av de intervjuade personerna som nämnt relationen som en viktig drivkraft vilket kan förklaras genom att användarna ser relationen som en självklarhet snarare än en drivkraft. Förhållandet mellan antalet leverantörer och användare som på intervjuerna nämnt relationen som en drivkraft skiljer sig markant. Fler leverantörer nämner att detta i framtiden kommer få en ökad betydelse än antalet användare. Vi kommer därför fortsätta analysera denna drivkraft under rubriken 5.4 Följder av ekonomioutsourcing. Flexibilitet
Ett annat behov som nämns av Anderssons Grus och även stöds av Gilley & Rasheed (2000) är flexibilitet. De menar att en outsourcingleverantör går att byta ut vid missnöje eller efter behov vilket är mindre komplicerat än en uppsägning av befintlig personal. Vi tolkar detta som att användare av ekonomioutsourcing själva kan reglera nyttjad arbetstid efter behov vid konjunktursvängningar. Användarna behöver varken vara partiska gentemot leverantörerna och de slipper säga upp sin personal när företaget har låg sysselsättning. Flexibilitet har genom åren varit en diskuterad drivkraft. Gupta & Zhender (1994) och Vismas outsourcingbarometer (2015) hävdar att ökad flexibilitet uppnås vid outsourcing medan Lee et al. (2003) hävdar det motsatta. Detta kan vara en förklaring till det låga svarsantalet av flexibilitet som en drivkraft bland våra intervjuade företag. Då vår studie inte fokuserat på eventuella nackdelar vid outsourcing har vi valt att inte analysera denna motsättning vidare. Outsourcing som strategiskt val
Få av de intervjuade personerna nämnde att outsourcing av deras ekonomiska funktioner var ett strategiskt val. Personerna som nämnde att ekonomioutsourcing inte var ett strategiskt val ansåg dock att de outsourcade på grund av olika drivkrafter. En av de personerna som nämnde att ekonomioutsourcing inte var ett strategiskt val var VD 65
på Sturebadet, Wallberg. Sturebadet outsourcar av kostnadsskäl och går därför enligt Gilley & Rasheed (2000) efter en kostnadsstrategi, vilket betyder att ekonomioutsourcing var ett strategiskt val då outsourcing ofta leder till kostnadsreducering. Detta gör att en del av de intervjuade personernas svar går att tolka som att ekonomioutsourcing är ett strategiskt val även om det inte nämnts. Eftersom de indirekt nämnt att de vill nå konkurrensfördelar genom outsourcing går det enligt McIvors (2005) modell att se som ett strategiskt val. De företag som inte outsourcar för att nå konkurrensfördelar, exempelvis Kalmar Energi, kan kopplas till McIvors (2005) modell om hur de strategiska valen av outsourcing genomförs. Den går ut på att avgöra om funktionerna är starkt kopplade till kärnverksamheten och om de är strategiskt avgörande för att nå konkurrensfördelar. Uppfylls inte respektive kriterium bör funktionen outsourcas utan att strategisk vikt läggs i beslutet. Schwarz ansåg varken att lönehanteringen var kopplad till kärnverksamheten eller av strategisk betydelse för att nå konkurrensfördelar och Kalmar Energi la därför ingen strategisk vikt i beslutet att outsourca. De personer som anser att ekonomioutsourcing var ett strategiskt val menar att valet av att outsourca ekonomiska funktioner är en strategi från företaget för att nå konkurrensfördelar. Kostnadsreducering, ökad kvalité med spetskompetens samt ökat fokus på kärnverksamheten ger en starkare position på marknaden gentemot konkurrenterna, vilket gör att företagen når konkurrensfördelar. Dessa drivkrafter kan därmed vara av strategisk karaktär och ska enligt McIvors modell outsourcas strategiskt. 66
M
og
na
re
sy
St
ar
n
ka
re
d
Au
r iv
to
kr
m
af
at
te
i
Ek
se
r
r in
on
o
g
fö mi
lje fu
r t nk
re tio
nd n
en er 5.2 Framtidsförväntningar Henjo
Anderssons Grus
Sturebadet
EY
Accountor
Visma Services
Kalmar Energi
Kontek
Linnéuniversitetet
AddSecure
Svenska marknaden
Aditro
Internationell jämförelse
Historisk statistik Framtidsförväntningar e nligt användare
Framtidsförväntningar e nligt l everantörer
Tabell 2, Framtidsförväntningar för ekonomioutsourcing
Ekonomifunktioner följer trenden
Enligt statistik på den svenska marknaden och Willcocks et al. (2004) ökar ekonomioutsourcing för varje år. Detta är även något alla de intervjuade personerna har sett på marknaden, undantaget är Axelsson som menar att det istället är en pendlade trend. Det höga antalet tyder på att ekonomioutsourcing är en fortsatt ökad trend i framtiden. Enligt Willcocks et al. är IT-­‐outsourcing en betydligt starkare trend än ekonomioutsourcing. Den starka IT-­‐trenden hävdar flera av de intervjuade företagen att ekonomioutsourcing kommer följa. Enligt King var IT en av de första funktionerna som outsourcades och har sedan dess bara ökat. Schwarz påstår att de ekonomiska funktionerna inte kommit lika långt i utvecklingen som IT. Dock menar Schwarz att de ekonomiska funktioner tar in allt mer input från IT-­‐outsourcing och därför kommer bli lika vanligt i framtiden.
67
Starkare drivkrafter
Enligt Hätönen & Eriksson (2009) har mängden outsourcingsleverantörer ökat vilket leder till en hårdare konkurrens. Den ökade konkurrensen är inte enbart synlig hos leverantörerna utan är även påtaglig för alla företag. Med detta menar Ghodeswar & Vaidyanathan (2008) att ekonomioutsourcing ses som ett alternativ för att reducera sina kostnader och därmed pressa sina priser för kunderna. Låga priser ses som en stark konkurrensfördel. De intervjuade personerna hävdar att flera av de tidigare nämnda drivkrafterna bakom ekonomioutsourcing blir allt starkare. Den ökade konkurrensen på den svenska marknaden ligger bakom flera av dessa förstärkningar. Det leder exempelvis till ökat behov av fokus på kärnverksamheten vilket är den drivkraft flest av företagen nämner. Holmberg anser att den hårdare konkurrensen på den svenska marknaden bidrar till att företag måste öka fokus på kärnverksamheten. De menar att företagen inte har råd att lägga resurser på funktioner som utförs effektivare av outsourcingsleverantörer. Den hårdra konkurrensen bidrar även till att företagen måste resursoptimera i framtiden. Med detta menar Fröberg att rätt person måste göra rätt saker i betydligt större utsträckning. Mognare syn
Enligt den rapport som är skriven av EY framkommer det att de länder som outsourcar mest även har en mer mogen syn på ekonomioutsourcing. Rapporten menar att outsourcing är ett mer accepterat fenomen i dessa länder. Eftersom outsourcingen i Sverige ökar allt mer borde detta leda till en allt mer mognad syn av ekonomioutsourcing på den svenska marknaden. Larsson på Henjo hävdar på samma sätt att när väl ekonomioutsourcingen etablerats i Sverige kommer utveckling gå allt snabbare. Även detta tyder på att ökad outsourcing leder till en mer mognad syn. Denna utvecklingen styrks av Larsson på Kontek som genom de senaste åren upplevt en mer mognad marknad där outsourcing av ekonomiska funktioner blir allt mer accepterat. Med detta menar Larsson att deras användare tidigare var främmande för ekonomioutsourcing men har nu en mer positiv inställning. Om den svenska marknaden får en mer mogen 68
syn och ekonomioutsourcing anses mer accepterat kan det i sin tur leda till att outsourcingen ökar ytterligare. Automatisering
Den snabba utvecklingen inom digitaliseringen leder till att outsourcingen i framtiden byter skepnad. King menar att de ekonomiska funktionerna blir allt mer automatiserade och att den outsourcing som finns idag blir allt mer rådgivnings-­‐ och controllerinriktat. Att outsourcingen går från att sköta det dagliga ekonomiska och administrativa arbetet till att mer vara rådgivare kring dessa funktioner är ett stort steg i utvecklingen. Det är redan idag mycket vanligt att personalen via appar sköter arbetstider och avvikelser själva, så kallad självservice. Holmberg menar att detta kommer vidareutvecklas och bli ännu mer automatiserat. Av de personer vi intervjuat svarar både Schwarz och Wallberg att denna självserviceidé tar större plats än tidigare. Automatiseringen kan leda till att användarna söker mer kunskap hos leverantörerna eller att de automatiserade produkterna är för dyra för att ha själva. Om de ekonomiska funktionerna blir allt mer automatiserade kan det även leda till minskade arbetsmoment i denna outsourcingbransch. Automatiseringen kan även förenkla för användarna av outsourcing vilket då leder till att de själva kan sköta de ekonomiska funktionerna. Detta leder i så fall till en minskad ekonomioutsourcingmarknad. Denna indikation på en minskad outsourcingmarknad skiljer sig från övriga indikationer som framkommit av studien. De övriga indikationerna tyder på en ökning av ekonomioutsourcing vilket gör automatiseringens påverkan väldigt avvikande. 69
Lo
k
Fö
re
t
ag
ss
to
rl
al
a p ek
ar
Ko
tn
m
er
pl
s
ex
t
Pr
isp
re
ss
5.3 Offshoring Svenska marknaden
Sturebadet
Internationell jämförelse
Linnéuniversitetet
Kontek
Accountor
Aditro
Kalmar Energi
Anderssons Grus
EY
Henjo
AddSecure
Visma Services
Historisk statistik Offshoring e nligt användare
Offshoring e nligt l everantörer
Tabell 3, Offshoring av ekonomifunktioner
Komplext
Flertalet av de intervjuade anser att ekonomioutsourcing är för komplext att outsourca offshore. Ekonomin i Sverige är strikt styrt av lagar och regler vilket andra länder inte har rätt kompetens om. De svenska lagarna om ekonomiska och administrativa funktioner skiljer sig markant från andra länder. En ytterligare aspekt är att det blir kostsamt för utländska leverantörer att utbilda sin personal om de svenska reglerna vilket leder till att offshoring inte längre blir ett billigare alternativ. Alla de intervjuade leverantörer utom Holmberg nämner komplexiteten som en faktor till att ekonomioutsourcing inte fungerar offshore. King menar exempelvis ett företag som sitter i ett land och är i behov av en skattejurist inte söker sig till andra länder eftersom de är i starkt behov av lokal kompetens. Som vi tidigare konstaterat influeras Sverige av omvärlden. Enligt Click & Duening (2005) leder offshoring till lägre kostnader vilket visat sig på den amerikanska marknaden. Om offshoring växer i världen går det anta att Sverige kommer gå efter denna trend. Dock 70
är de komplexa svenska lagar och regler ett hinder och har starkt påverkat etableringen av ekonomioutsourcing offshore. Detta är en förklaring till varför teorin främst nämner IT som ett alternativ till offshoring. IT präglas inte av lagar och regler som komplicerar utförandet. Lokala partners
En ytterligare anledning till varför ekonomi inte outsourcas offshore är företagens krav av lokala partners. Flera av de intervjuade användarna strävar efter att ha lokala partners och ser därför inte offshoring som ett alternativ. Att ha en lokal partner ökar tillgängligheten men det är även ett sätt att marknadsföra sig till sina kunder. Schwarz är en av de personerna som nämner att Kalmar Energi vill ha en lokal partner men att de framförallt vill vara en lokal arbetsgivare. Detta är något som även Larsson på Henjo och Andersson kräver. Vid intervjun med Schwarz framkom det dock att deras lönehantering inte outsourcas till en lokal partner, eftersom de inte kunde finna en lokal leverantör. Den avstickande personen är Wallberg som anser att leverantören kan befinna sig i vilket land som helst bara de har rätt kompetens och språket för att kommunicera. Dock kan vi enligt föregående kapitel se indikationer på att offshoring inte är ett alternativ eftersom rätt kompetens troligtvis inte finns internationellt på grund av de komplexa svenska lagarna och reglerna. Prispress
De utländska ekonomioutsourcingleverantörerna är ingen konkurrent på grund av kompetensbrist. Detta är en förklaring till varför flera av de intervjuade personerna inte anser att de utländska leverantörerna kan konkurrera rent prismässigt. Konkurrenskrafterna skiljer sig mellan olika typer av outsourcing. Kakabadse & Kakabadse (2005) hävdar att offshoring av produktion leder till lägre kostnader. Även Lau & Hurley (1997) menar att utländska leverantörer kan leverera produkter med samma kvalitét till ett lägre pris. Teorierna syftar inte på offshoring av ekonomiska funktioner utan menar att offshoring vid produktion eller IT är enklare då de inte styrs av lika många lagar och regler. King instämmer med att de utländska leverantörerna inte 71
kan konkurrera kompetensmässigt eftersom EY arbetar med de funktioner som är svåra att outsourca utomlands. De utländska leverantörernas starka konkurrenskraft är istället deras låga priser vilket även stöds av Click & Duening (2005). För att konkurrera med detta måste EY, enligt King, själva pressa ner sina kostnader för att erbjuda sina användare billigare priser. Visma Services har exempelvis flyttat delar av sin verksamhet till Rumänien för att pressa sina kostnader. Detta är även något Schwarz nämner att Kalmar Energis delägare E.ON gör för att minska sina kostnader. Företagsstorlek
Andersson och Schwarz hävdar att möjligheten till offshoring skiljer sig beroende på företagsstorlek. För ett stort nationellt företag är det mer accepterat att den löpande kommunikationen sker på engelska. Den engelska kommunikationen underlättar för organisationerna att välja offshoring då språkbarriärer inte blir ett hinder. Det kan även ses som en större risk för mindre bolag att outsourca offshore som de inte vågar ta på grund av sin storlek. Om offshoring av ekonomiska funktioner misslyckas blir det mycket kostsamt för de mindre bolagen än för större med mer resurser. En annan anledning är att den totala kostnaden för de mindre bolagen ändå inte är särskilt stor vilket gör att de inte kommer nå markanta kostnadsbesparingar. En annan risk oavsett bolagsstorlek är viljan att lämna ifrån sig de ekonomiska funktionerna till ett annat land kan vara avskräckande i sig. 72
Ar
be
ts
lö
sh
Ök
et
ad
e kr
av
Re
lat
io
n
Hå
rd
ar
e ko
Up
nk
pk
ur
öp
re
ns
5.4 Följder av ökad ekonomioutsourcing Svenska marknaden
Internationell jämförelse
EY
Sturebadet
Kontek
Aditro
Henjo
Visma Services
Accountor
Anderssons Grus
Kalmar Energi
Linnéuniversitetet
AddSecure
Historisk statistik Följder e nligt användare
Följder e nligt l everantörer
Tabell 4, Förväntade följder av ekonomioutsourcing
Relation
Som vi tidigare nämnt indikerar resultatet av den här studien på en ökning av ekonomioutsourcing vilket leder till att kravet på relationer blir starkare i framtiden. Lee et al. (2000) menar att outsourcingen växt fram som en viktig funktion för att hantera informationssystem men att den 2003 växlat till hur mycket organisationer ska outsourca och om det ska vara på lång eller kort sikt. De långsiktiga avtalen är vanligast bland de intervjuade företagen vilket tyder på en god relation. Hätönen & Eriksson (2009) hävdar att frågan nu växlat till vad som ska outsourcas. De menar att företagen börjar fundera på att outsourca mer strategiska delar av sin verksamhet som är starkare kopplade till kärnverksamheten. King hävdar att förhållandet mellan leverantör och användare i framtiden kommer bli mer likt ett partnerskap. Lee et al. (2003) och Willcocks et al. (2004) förklarar denna utveckling genom att användarnas nöjdhet av relationen och utförandet kan påverka dem att utöka sin outsourcing. Vi anser att detta gör att relationen blir allt viktigare i framtiden om företagen väljer att outsourca funktioner med mer strategisk betydelse och mer kopplade till kärnverksamheten. Att 73
som användare outsourca en viktigare del av sin verksamhet ställer högre krav på leverantörernas tillgänglighet och tillförlitlighet.
Ökade krav
Ekonomioutsourcingens framväxt drar med sig ökade krav på många olika plan. Det kan bland annat vara att användarna kräver lägre kostnader, bättre kvalité eller allmänt högre krav på leverantörernas tillgänglighet och tillförlitlighet som vi nämnt tidigare. Som ett tecken på att kraven på leverantörerna ökar nämner både Larsson på Kontek och Holmberg att det efterfrågas fler och bättre lönekonsultutbildningar. Det har även utvecklats en certifiering inom yrket för att dels höja statusen men även för att uppvisa god kompetens och bra kvalité. Goldberg & Pavcnik (2007) förklarar de ökade kraven som följd av ökad efterfrågan på skicklig personal vilket även ökar den genomsnittliga kompetensnivån. En ytterligare faktor som enligt Holmberg ökar kraven är att den nya tekniken leder till att kraven på lönekonsulter ökar eftersom de måste hantera nya system. Precis som vi tidigare nämnt möjliggör digitalisering outsourcing men den skapar även ökade kompetenskrav. En tredje faktor som Fröberg och Andersson upplever är att outsourcingsleverantörer måste resursoptimera i stort. De menar att rätt personer gör rätt saker i betydligt större utsträckning då det finns otroligt mycket ineffektiva avdelningar som halvproducerar. Svaren från de intervjuade personerna visar att de ökade kraven kommer uppstå på grund av flera olika faktorer. En ytterligare aspekt som visualiseras i tabell 4 är att leverantörerna överväger fler möjliga följder av en ökad outsourcing jämfört med användarna. Detta kan bero på att utvecklingen av branschen är viktigare för deras överlevnad och framväxt och därför studerar möjliga följder. Arbetslöshet
Om outsourcing växer kraftig kan arbetstillfällena komma att minska (Amiti & Wei, 2005). Detta är något som både Schwarz och Holmberg instämmer i. Schwarz menar att nyanlända och mindre utbildade människor inte får möjligheten till enklare instegsjobb på de delar av verksamheter som anses vara stödfunktioner. Enligt Holmberg beror en 74
ökad arbetslöshet på andra faktorer. Holmberg menar att delar av verksamheten som i framtiden kommer att outsourcas istället kan automatiseras och därför försvinner dessa arbeten. Flertalet av de intervjuade leverantörerna hävdar att de kan utföra en tjänst med färre resurser än vad förtagen själva klarar av. Detta innebär att arbetstillfällen minskar då en anställd hos en outsourcingsleverantör utför samma tjänst åt flera olika företag istället för att varje förtag har en anställd. Larsson på Kontek hävdar dock de motsatta och menar att antingen är lönekonsulter anställda på företagen eller är de anställda hos outsourcingsleverantörer. Detta innebär att inga arbetstillfällen minskar, enbart en omplacering. Vi anser att detta i så fall innebär att outsourcingleverantörer inte kan erbjuda bättre kompetens och smartare lösningar eftersom de utför arbetet på samma tid som företagen själva. Om outsourcingsleverantörer effektiviserar arbetet måste de leda till att arbetslösheten ökar.
Hårdare konkurrens
En utökad outsourcingmarknad leder enligt Amiti & Wei (2005) till hårdare konkurrens. En hårdare konkurrens leder enligt internationell handelsteori till ett flertal följder (Ibid.). En följd är att priserna på en outsourcad tjänst kommer att minska vilket resulterar i att lönerna tvingas sänkas. Om en nedåtgående trend bland löner fortsätter kan även detta ge upphov till ökad arbetslöshet. Detta är något som Larsson på Henjo instämmer med och menar att ett ökat utbud av outsourcingleverantörer skapar högre konkurrens och pressar ner priserna. Enligt Kakabadse & Kakabadse (2005) och McIvor (2005) beror de pressade priserna på outsourcingsleverantörers möjlighet att minska kostnader med sina stordriftsfördelar. De lägre priserna gynnar användare av outsourcing och kan även locka till fler användare. En ytterligare påföljd som Kakabadse & Kakabadse hävdar är att globaliseringen leder till hårdare konkurrens och tvingar organisationer att omvärdera hur de utför sina aktiviteter, exempelvis outsourcing. Både Click & Duening (2005) och Amiti & Wei hävdar att som en reaktion på hårdare konkurrens kan protektionism tillta. Denna konsekvens är inget de intervjuade personerna nämner utan en följd som enbart nämns av dessa teorierna och kan uppstå vid hårdare konkurrens. 75
Uppköp
En av de intervjuade personerna berättade om en intressant följd. Ekonomioutsourcingens utveckling kan göra att branschen på den svenska marknaden blir intressant för internationella konkurrenter. Stöckel menar att de svenska leverantörerna blir intressanta för internationella bjässar att köpa upp för att ta sig in på den svenska, annars komplicerade, marknaden. Ett avvikande svar tyder enligt Olsson & Sörensen (2011) på låg tillförlitlighet och eftersom endast en intervjuad person nämnt denna påföljd är detta inget överensstämmande svar. Vi väljer därför att inte analysera denna följd vidare. 76
6 Ekonomioutsourcingens framtid I detta avslutande kapitel besvaras de forskningsfrågor som ligger till grund för vår studie. Det ges även en presentation av de slutsatser som går att dra utifrån den diskussion och analys som förts i föregående kapitel. Slutligen ges förslag på ämnen som kräver vidare forskning. 6.1 Drivkrafterna som indikeras ligga bakom ekonomioutsourcing Den första forskningsfrågan besvaras av att resultatet av denna studie antyder på de olika drivkrafterna bakom ekonomioutsourcing. De drivkrafter som flest av de intervjuade personerna nämner är globalisering, resurstillgång, spetskompetens, kostnadsreducering, fokus på kärnverksamhet och digitalisering. De mindre nämnda drivkrafterna är sårbarhet, relationer och flexibilitet. Få av de intervjuade ansåg även att outsourcing var ett strategiskt val. Dock är flera av de olika drivkrafterna bakom ekonomioutsourcing ett sätt för att nå konkurrensfördelar. Enligt McIvor (2005) är de funktioner som outsourcas för att nå konkurrensfördelar ett strategiskt val. Utifrån McIvors modell går det tolka att företagen strategiskt outsourcat sina ekonomiska funktioner. Globaliseringen, som är den drivkraft flest av de intervjuade nämner, har ökat företagens behov av att nå konkurrensfördelar. Enligt resultatet från vår studie pekar den ökade konkurrensen på den svenska marknaden till att vara bidragande till flera av de övriga drivkrafterna. Detta på grund av att de olika drivkrafterna är medel för att nå mer konkurrensfördelar. Alla de nämnda drivkrafterna förutom sårbarheten styrker tidigare forskningsresultat. Vi anser att sårbarheten framkommit i vår studie på grund av att vi intervjuat små och medelstora användare av ekonomioutsourcing. Om sårbarheten är kopplad till företagsstorlek istället för ekonomiska funktioner kan denna upptäckt även vara användbar för andra outsourcingfunktioner. En ytterligare faktor till varför sårbarheten framkommit i vår studie kan bero på de ökade antal sjukdomsfall i Sverige. Det ökade 77
antal sjukdomsfall gör att företagen får ett större behov av kortsiktiga lösningar där outsourcing är ett alternativ. Vi hoppas att leverantörer av outsourcing kan dra nytta av denna upptäckt och därför överväga att även erbjuda kortsiktiga lösningar som minskar användarnas sårbarhet. Upptäckten av sårbarheten som drivkraft bidrar även till forskningen med värdefull kunskap om drivkrafternas utveckling bakom ekonomioutsourcing.
6.2 De antyda framtidsförväntningarna för ekonomioutsourcing De framtida förväntningarna vår studie pekar på är en ökad ekonomioutsourcing eftersom huvudparten av de intervjuade personerna förväntade sig en växande outsourcingmarknad. Även den insamlade historiska statistiken och tidigare forskning pekar åt samma håll. Att alla de olika perspektiven indikerar på en ökad marknad styrker trovärdigheten i studiens resultat. Anledningen till att studien pekar på en ökad marknad är de intervjuade personernas antagande om att de svenska företagen får en mer mognad syn på outsourcing av ekonomiska funktioner. De menar att outsourcing blir mer accepterat i Sverige på grund av att drivkrafterna blir starkare av den hårdare konkurrens samt att ekonomi följer trenden av outsourcing generellt. Enligt EY´s rapport (2013) outsourcar Sverige relativt lite jämfört med övriga länder i Europa som har en mer mognad syn. Det framkommer i vår studie att Sverige influeras av andra länder vilket indikerar på att den svenska marknaden för ekonomioutsourcing i sin tur får en mer mognad syn och därför blir mer villiga till outsourcing. En annan framtidsförväntning, som främst nämns av leverantörer, är att ekonomioutsourcing byter skepnad och omvandlas till en automatiserad process. I vår studies analys framgår det att en automatisering av de funktioner som outsourcas kan leda till färre arbetsmoment för både användare och leverantörer. Automatiseringen kan även leda till att användarna söker mer kunskap hos leverantörerna för att de automatiserade produkterna är för dyra in-­‐house. I studiens analys framgår det även att de intervjuade inte anser att automatiseringen kommer ta över outsourcingmarknaden utan enbart påverka den till dess fördel eftersom de tror på en växande marknad. 78
I framtiden förväntar inte de intervjuade personerna att ekonomiska funktioner outsourcas offshore. Framförallt nämns att de komplexa svenska lagar och regler gör det komplicerat för ekonomiska funktioner att flyttas utomlands, vilket skiljer sig från trenden övriga outsourcingfunktioner visat. Resultatet av denna studie tyder därför på att offshoring av ekonomiska funktioner inte är ett möjligt alternativ. Dessa olika framtidsförväntningar från historisk statistik, användare samt leverantörer besvarar vår andra forskningsfråga om hur framtiden förväntas se ut för ekonomioutsourcing på den svenska marknaden. 6.3 De förväntade följderna av ekonomioutsourcingens utveckling För att besvara den sista frågeställningen antyder vår studie till förväntade följder av ekonomioutsourcingens ökning. Dessa förväntade följder är starkare relationsband, arbetslöshet, ökade krav på kunskap, hårdare konkurrens samt uppköp. I teorin nämns enbart de tre första förväntade följderna vår studie antyder. Detta gör att denna studie bidrar med ytterligare två förväntade följder till forskningen. Upptäckten av hårdare konkurrens mellan leverantörer samt uppköp av nationella leverantörer utgör därför betydelsefulla tillägg till forskningen av ekonomioutsourcingens följder. Vår studie indikerar på en ökad efterfrågan av ekonomioutsourcing på marknaden. För att möta denna efterfrågan etableras fler leverantörer vilket i sin tur skapar hårdare konkurrens. Enligt den internationella handelsteorin måste leverantörerna prispressa den egna verksamheten för att erbjuda sina användare den bästa, möjliga dealen (Amiti & Wei, 2005). Att ta del av denna kunskap kan vara värdefullt som beslutsunderlag för leverantörerna av outsourcing när de vill stärka sin konkurrenskraft genom att prissätta sina tjänster. Om den svenska marknaden ökar finns det en indikation i vår studie att det blir mer attraktiv för stora internationella outsourcingleverantörer att köpa upp svenska leverantörer. Uppköp av de svenska leverantörerna är en enklare väg in på den svenska marknaden för internationella outsourcingleverantörerna då studien indikerar på att offshoring inte är ett möjligt alternativ för ekonomiska funktioner. 79
6.4 Förslag till vidareforskning Vår studie indikerar på att sårbarheten är en drivkraft som växer fram inom ekonomioutsourcing. Då vi enbart studerat små och medelstora företag går det inte svara på om denna sårbarhet även infinner sig på stora företag. Studier kan därför genomföras och ge kunskap om sårbarheten varierar beroende på företagsstorlek. Om sårbarheten är en genomgående drivkraft oberoende av företagsstorlek bör detta öppna upp för en större marknad med kortsiktiga användare. Av de intervjuade leverantörerna i studien erbjuder endast en sina användare kortsiktiga lösningar. En studie angående detta ger leverantörerna mer insikt om vilka avtalsförhållanden användarna eventuellt efterfrågar. I vår studies resultat framgår det att outsourcing för ekonomiska funktioner eventuellt byter skepnad i framtiden då den förväntas bli allt mer automatiserad. En automatisering av dessa funktioner kan leda till att flera av leverantörernas arbetsmoment försvinner och att deras bransch därför blir överflödig. Vidare forskning om detta kan därför bidra med kunskap om hur outsourcingleverantörer av ekonomiska funktioner ska utforma sin verksamhet.
Ett ytterligare resultat som framgår i vår studie är att efterfrågan på ekonomioutsourcing förväntas öka. Denna ökning förväntas i sin tur leda till hårdare konkurrens mellan leverantörer av ekonomioutsourcing vilket leder till prispress av den egna verksamheten. Vi anser att det är av intresse att studera hur en ökad konkurrens påverkar leverantörerna utöver denna prispress. Att studera den ökade marknaden för ekonomioutsourcing ur leverantörernas perspektiv är därför intressant för att få reda på hur de väljer att öka sina konkurrensfördelar samt hur det påverkar de svenska användarna. 80
Källförteckning
Ahrne, G. & Svensson, P. (2015). Handbok i kvalitativa metoder. Stockholm: Liber AB
Alaeddin, F., Lindblad, F. & Samuelsson, J. (2009). Business Process Outsourcing -­‐ Vilka faktorer är avgörande vid ett beslut?. Kandidatuppsats. Kalmar: Handelshögskolan BBS
Amiti, M. & Wie, S-­‐J. (2005). Fear of service outsourcing: is it justified?. Economic policy, 20(42), 308-­‐347. Aubert, B, A., Patry, M., & Rivard, S. (1998). Assessing the risk of IT outsourcing. System Science, 6, 685-­‐692. Axelsson, B. (1998). Företag köper tjänster. Stockholm: Studentlitteratur AB. Belcourt, M. (2006). Outsourcing – The benefits and the risks. Human Resource Management Reveiw, 16(2), 269-­‐279. Björklund, H. (2014). Byt fokus från it-­‐drift till att utveckla kärnverksamheten. Svenska Dagbladet, 8 maj. http://www.svd.se/byt-­‐fokus-­‐fran-­‐it-­‐drift-­‐till-­‐att-­‐utveckla-­‐
karnverksamheten Bragg, S. (2006). Outsourcing: a guide to -­‐ selecting the correct business unit -­‐ negotiating the contract -­‐ maintaining control of the process (2. uppl.). New Jersey: John Wiley & Sons. Bryman, A. & Bell, E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder (2. uppl.). Stockholm: Liber AB.
81
Christensen, L., Engdahl, N., Grääs, C., Haglund, L. (2010). Marknadsundersökning – en handbok, Lund: Studentlitteratur AB Click, L, R. & Duening, N, T. (2005). Business Process Outsourcing, the competetive advantage. New Jersey: John Wiley & Sons.
Cooke, J. (2007). BPO växer snabbare än outsourcing. ComputerSweden, 20 april. http://computersweden.idg.se/polopoly_fs/1.174440!tema%20outsourcing%20april%
202007.pdf
Ekonomikompetens (2013). Automatiserad redovisning. Papperslös hantering. Pressmedelande 2013-­‐09-­‐25. Eliasson, A. (2013). Kvantitativ metod från början, Lund: Studentlitteratur AB Eriksson, T, L. & Wiedersheim-­‐Pauls, F. (2014). Att utreda, forska och rapportera. (10 uppl.). Stockholm: Liber AB.
EY (2013). Outsourcing in Europé. http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Outsourcing_in_Europe_2013/$FILE/EY-­‐
outsourcing-­‐survey.pdf Fejes, A. & Thornberg, R. (2015). Handbok i kvalitativ analys. (2. uppl.). Stockholm: Liber AB.
Fredelius, A. (2011). Så mycket kostar en ineffektiv ekonomifunktion. CFOworld, 13 januari. http://cfoworld.idg.se/2.13965/1.363252/sa-­‐mycket-­‐kostar-­‐en-­‐ineffektiv-­‐
ekonomifunktion 82
Fredelius, A. (2012). Favorit i repris: Så skapar du en effektiv ekonomiavdelning. CFOworld, 3 augusti. http://cfoworld.idg.se/2.13965/1.304805
Ghodeswar, B. & Vaidyanathan, J. (2008). Business process outsourcing: an approach to gain access to world-­‐class capabilities. Process Management Journal, 14(1), 23-­‐37.
Goldberg, P. & Pavcnik, N. (2007) Distributional Effects of Globalization in Developing Countries. Journal of Economic Litterature, 45(1), 39-­‐82.
Greaver, M. (1999). Strategic outsourcing: a structed approach to outsourcing decisions and initiatives. New York: AMACOM.
Gilley, M. & Rasheed, A. (2000). Making more by doing less: An analysis of Outsourcing and its effects on firm performance. Journal of management, 26(4), 763-­‐790.
Grønmo, S. (2006) Metoder i samhällsvetenskap, Malmö: Liber AB.
Gupta, M. & Zhender, D. (1994). Outsourcing and its impact on operations strategy. Production and Inventory Management Journal, 35(3), 70.
Hamilton, U. (2006). 85 exempel på protektionism. Svenskt näringsliv, 17 juli.
http://www.svensktnaringsliv.se/material/rapporter/85-­‐exempel-­‐pa-­‐
protektionism_542631
Hyde, K.F. (2000). Recognising deductive processes in qualitative research Qualitative Market Research: An International Journal, 3(2), pp. 82-­‐90.
83
Hätönen, J. & Eriksson, T. (2009). 30+ years of research and practice of outsourcing -­‐ Exploring the past and anticipating the future. Journal of Internation Management, 15(2), 142-­‐155.
Jonsson, O. (2012). Hur kan man studera framtiden?. (2009:8495). Myndigheten för samhällsskydd och beredskap. https://www.msb.se/Upload/Kunskapsbank/ utvarderingar-­‐strategiska-­‐analyser/lsa/Hur%20kan%20man%20studera%20-­‐
framtiden.pdf Kakabadse, A. & Kakabadse, N. (2005). Outsourcing: Current and future trends. Thunderbird International Business Review, 47(2), 183-­‐204.
Kern, T. (1997). The Gestalt of an information technology outsourcing relationship: an exploratory analysis. Association for Information Systems Atlanta, 37-­‐58. Lau, R. S. M. & Hurley, C., N. (1997). Outsourcing through strategic alliances. Production and Inventory Management Journal, 38(2), 6-­‐10. Lee, J., Huynh, M., Kwok, R. & Pi, S. (2000). The evolution of outsourcing research: what is the nest issue?. System Sciences. Lee, J., Huynh, M., Kwok, R. & Pi, S. (2003). IT Outsourcing Evulution; Past, Present, and Future. Communications of the ACM, 46(5), 84-­‐89.
Lewenhagen, J. (2016). Outsourcing motorn för tillväxt. Dagens Nyheter, 11 februari. http://www.dn.se/ekonomi/outsourcing-­‐motorn-­‐for-­‐tillvaxt/
Madden, J. (2004). Evolution BPO -­‐ just where is it headed?. Business Source Premier, 20(5), 69-­‐69.
84
Malmqvist, M. (2016). Bankernas planer på outsourcing sågas. ComputerSweden, 28 april. http://computersweden.idg.se/2.2683/1.656906/bank-­‐tomas-­‐qviberg-­‐
outsourcing McIvor, R. (2005). The Outsourcing process, Strategies for Evalution and Management. Cambridge: Cambridge University Press.
Nanneson, F. (2016). Arbetslöshet. Ekonomifakta, 24 maj.
http://www.ekonomifakta.se/Fakta/Arbetsmarknad/Arbetsloshet/Arbetsloshet/
Olsson, H. & Sörensen, S. (2011). Forskningsprocessen. (Tredje uppl.). Stockholm: Författarna och Liber AB.
Patel, R. & Davidson, B. (2011). Forskningsmetodikens grunder, Att planera, genomföra och rapportera en undersökning. (4:1. uppl.). Lund: Studentlitteratur AB. Porter, M. (2008). On Competition. Boston: Harvard Business Review. Quinn, J. B. & Hilmer, F. G. (1994). Strategic outsourcing. Sloan Management Review, 35 (4), 43-­‐55. Ray, G. & Neck, P. A. (2007). Finance and Accounting outsourcing – The next logical step for small businesses. Review of International Comparative Management, (8)4, 71-­‐
79. 85
SCB (2015). Antal sjukfall per anställd efter sektor. 4:e kvartalet 2015. http://www.scb.se/sv_/Hitta-­‐statistik/Statistik-­‐efter-­‐amne/Arbetsmarknad/Sjukloner/-­‐
Konjunkturstatistik-­‐over-­‐sjukloner-­‐KSju/161850/161858/172482/ Schniederjans, J,M., Schniederjans, M, A., Schniederjans, G, D. (2005). Outsourcing and insourcing in an international context. New York: M.E. Sharpe, Inc.
Shepherd, A. (1999). Oursourcing IT in a changing world. European Management Journal, 7(1), 64-­‐84. Upphandlingsutredningen (2006). Nya upphandlingsregler 2 (SOU 2006:28). Stockholm: Finansdepartementet. Visma (2011). Tre av tio kommuner vill lägga ut intern administration. Pressmedelande 2011-­‐04-­‐28.
Visma (2012). Kommuner mer öppna för outsourcing än företag. Pressmedelande 2012-­‐
11-­‐27.
Visma (2014). Företag och kommuner fortsätter lägga ut administration. Pressmedelande 2014-­‐04-­‐19.
Wallström, M. (2014). Rekord för outsourcing i Europa. ComputerSweden, 5 november.
http://computersweden.idg.se/2.2683/1.592612/rekord-­‐for-­‐outsourcing-­‐i-­‐europa
86
White, T. (2001). Finance & accounting outsourcing: The solution for the new economy. AFP Exchange, 21(1), 50-­‐52. Willcocks, L., Hindle, J,. Feeny, D. & Lacity, M. (2004). IT and Business Process Outsourcing: The Knowledge Potential. Information Systems Management, 21(3), 5-­‐15. Wiman, E. (2011). Ljus framtid för outsourcingbranschen. Motivation, 12 december.
http://www.motivation.se/hr/outsourcing/ljus-­‐framtid-­‐outsourcingbranschen 87
Bilaga 1 Operationalisering Användare Teoriavsnitt: Kontrollfrågor Frågan Namn Syfte Referens Gör det möjligt att placera svaren i ett sammanhang. Allmänt om Gör det möjligt att placera organisationen svaren i ett sammanhang. Position & Gör det möjligt att placera arbetsuppgift svaren i ett sammanhang. Anställningstid Gör det möjligt att placera svaren i ett sammanhang. Bryman & Bell (2013) Bryman & Bell (2013) Bryman & Bell (2013) Bryman & Bell (2013) Teoriavsnitt: Drivkrafter bakom ekonomioutsourcing Frågan Syfte Referens Argument till varför Vilka funktioner väljer outsourcing är bra för just ni att outsourca? deras verksamhet. Willcocks, Hindle, Feeny & Lacity (2004) Kakabadse & Kakabadse (2005) Greaver (1999) Hur viktigt det är med konkurrensfördelar och att vara McIvor (2005) Gilley & Rasheed (2000) unik på marknaden Greaver (1999) Är funktionen kopplad Hur stor inverkan processen McIvor (2005) till kärnverksamheten? har på de operativa besluten i Gilley & Rasheed (2000) organisationen Är funktionen av strategisk betydelse? Vad tror ni att ni tjänar Skapades de effekterna som på att outsourca dessa förväntades vid införandet. funktioner? Gupta & Zhender (1994) Willcocks, Hindle, Feeny & Lacity (2004) Kakabadse & Kakabadse (2005) Om ni stått inför valet Bekvämlighet eller är de på idag -­‐ skulle ni infört riktigt nöjda. outsourcing? Goldberg & Pavcnic (2007) Lau & Hurley (1997) Kakabadse & Kakabadse (2005) 88
Har ni outsourcat någon annan funktion Outsourcing vs insourcing. men valt att dra tillbaka det? Lee, Huynh, Kwok & Pi (2003) Bragg (2006) Vad tror ni är Få reda på fördelarna med anledningen till att fler outsourcing enligt kunderna. börjar outsourca? Kakabadse & Kakabadse (2005) Bragg (2006) Tror ni digitalisering har påverkar att fler och fler outsourcar ekonomiprocesser? Hur påverkas organisationerna Shepherd (1999) av den snabba utvecklingen Kern (1997) Teoriavsnitt: Följder av ekonomioutsourcing Frågan Syfte Referens Vilka typer av motstånd har ni stött på marknaden? Om det finns negativitet på marknaden och vad det kan bero på. Lee, Huynh, Kwok & Pi (2003) Hur länge har ni outsourcat dessa funktioner? Får reda på om de är trogna samt hur mycket kunskap de har om marknaden. Hätönen & Eriksson (2009) Lee, Huynh, Kwok & Pi (2000) Bragg (2006) Gupta & Zhender (1994) Är ni nöjda mer er outsourcing? Har ni Nöjda kunder kan överväga att övervägt att outsourca outsourca mer → positiv trend övriga för framtiden, vice versa. ekonomifunktioner? Gupta & Zhender (1994) Willcocks, Hindle, Feeny & Lacity (2004) Kakabadse & Kakabadse (2005) Bragg (2006) Vilka konsekvenser kan Förväntade konsekvenser inträffa om outsourcingens utveckling outsourcingen ökar bidrar med. eller minskar? Amiti & Wei (2005) Click & Duening (2005) Willcocks, Hindle, Feeny & Lacity (2004) Goldberg & Pavcnic (2007) Outsourcar ni endast tillfälligt? Långsiktigt=outsourcing i framtiden Lee, Huyng, Kwok & Pi (2003) Kortsiktigt=outsourcing endast tillfälligt 89
Teoriavsnitt: Offshoring Frågan Syfte Referens Hur mycket tror ni att den ökade globaliseringen har Outsourcar företag på grund av påverkat att nå konkurrensfördelar outsourcingens Goldberg & Pavcnic (2007) Lau & Hurley (1997) Kakabadse & Kakabadse (2005) framväxt? Har ni tänkt att outsourca till andra länder? Väger billig outsourcing mer än inhemsk produktion Lau & Hurley (1997) Hätönen & Eriksson (2009) Kakabadse & Kakabadse (2005) Framtidsförväntningar Frågan Vad tror ni om framtiden för outsourcing för ekonomiska processer? Tror ni framtiden skiljer sig beroende på vilken outsourcingfunktion? Syfte Referens Om just outsourcing av ekonomiska processer kommer öka/minska jämfört med övriga. Förväntade konsekvenser Lee, Huynh, Kwok, & Pi (2003) outsourcingens utveckling Willcocks, Hindle, Feeny & Lacity bidrar med. (2004) Click & Duening (2005) 90
Bilaga 2 Operationalisering Leverantörer Teoriavsnitt: Kontrollfrågor Frågan Syfte Referens Gör det möjligt att placera svaren Bryman & Bell (2013) i ett sammanhang. Namn Allmänt om Gör det möjligt att placera svaren Bryman & Bell (2013) i ett sammanhang. organisationen Position & arbetsuppgift Gör det möjligt att placera svaren Bryman & Bell (2013) i ett sammanhang. Gör det möjligt att placera svaren Bryman & Bell (2013) i ett sammanhang. Anställningstid Teoriavsnitt: Drivkrafter bakom ekonomioutsourcing Frågan Syfte Referens Vilka funktioner outsourcar ni & varför? Argument till varför outsourcing är bra för just deras verksamhet. Willcocks, Hindle, Feeny & Lacity (2004) Kakabadse & Kakabadse (2005) Bragg (2006) Är funktionen av strategisk betydelse? Hur viktigt det är med konkurrensfördelar och att vara unik på marknaden Greaver (1999) McIvor (2005) Gilley & Rasheed (2000) Är funktionen kopplad till kärnverksamheten? Hur stor inverkan processen har på de operativa besluten i organisationen Greaver (1999) McIvor (2005) Gilley & Rasheed (2000) Har ni erbjudit andra outsourcingtjänster men Outsourcing vs insourcing. slutat med det? Varför? Lee, Huynh, Kwok & Pi (2003), Bragg (2006) Tror ni att fler Är outsourcing enbart ett småföretag kommer att alternativ för stora bolag outsourca i framtiden? Hätönen & Eriksson (2009) Tror ni digitalisering har påverkat att fler och fler Hur påverkas organisationerna av Shepherd (1999) outsourcar den snabba utvecklingen Kern (1997) ekonomiprocesser? 91
Teoriavsnitt: Följder av ekonomioutsourcing Frågan Har ni stött på något motstånd? Gör ni några kontroller över kundnöjdhet? Syfte Referens Om det finns negativitet på marknaden och vad det kan bero Lee, Huynh, Kwok & Pi (2003) på. Nöjda kunder kan överväga att outsourca mer → positiv trend för framtiden, vice versa. För ni någon statistik över Gupta & Zhender (1994) Willcocks, Hindle, Feeny & Lacity (2004) Kakabadse & Kakabadse (2005) Gupta & Zhender (1994) om antalet kunder ökar Efterfrågan på marknaden, därav Willcocks, Hindle, Feeny & eller minskar? Kan vi få trender de senaste åren Lacity (2004) tillgång till det? Kakabadse & Kakabadse (2005) Amiti & Wei (2005) Vilka konsekvenser kan Förväntade konsekvenser Click & Duening (2005) inträffa om outsourcingen outsourcingens utveckling bidrar Willcocks, Hindle, Feeny & ökar? Lacity (2004) med. Goldberg & Pavcnic (2007) Vet ni om era kunder enbart är tillfälliga eller hyr tjänster av er på lång sikt? Långsiktigt=outsourcing i framtiden, Kortsiktigt=outsourcing Lee, Huynh, Kwok & Pi (2003) endast tillfälligt 92
Teoriavsnitt: Offshoring Frågan Syfte Referens Goldberg & Pavcnic (2007) Hur mycket tror ni att den ökade globaliseringen har Outsourcar företag på grund av att påverkat outsourcingens nå konkurrensfördelar framväxt? Hur konkurrerar ni med utländska leverantörer som eventuellt är billigare? Lau & Hurley (1997) Click & Duening (2005) Hätönen & Eriksson (2009) Kakabadse & Kakabadse (2005) Om arbetstillfällen försvinner på den svenska marknaden till internationell marknad. Lau & Hurley (1997) Hätönen & Eriksson (2009) Framtidsförväntningar Frågan Syfte Referens Sammanställer ni Investeringar avgör hur man tänker prognoser för framtiden? om framtiden. framtiden är ljus. Vad tror ni om framtiden för outsourcing av Click & Duening (2005) Kakabadse & Kakabadse (2005) Har ni nyanställt mycket Nyanställningar är ett tecken på att de senaste åren? Hätönen & Eriksson (2009) Hätönen & Eriksson (2009) Click & Duening (2005) Kakabadse & Kakabadse (2005) Kakabadse & Kakabadse (2005) Leverantörens åsikt om framtiden. Click & Duening (2005) ekonomiska processer? Hätönen & Eriksson (2009) Tror ni framtiden skiljer Om just outsourcing av ekonomiska Lee, Huynh, Kwok, & Pi (2003) sig beroende på vilken processer kommer öka/minska Willcocks, Hindle, Feeny & outsourcingfunktion? jämfört med övriga. Lacity (2004) 93
Bilaga 3 Intervjuguide Användare -­‐ Namn
-­‐ Allmänt om organisationen -­‐ Position & arbetsuppgift -­‐ Anställningstid -­‐ Vilka funktioner väljer ni att outsourca?
-­‐ Är funktionen av strategisk betydelse?
-­‐ Är funktionen kopplad till kärnverksamheten?
-­‐ Vad tror ni att ni tjänar på att outsourca dessa funktioner?
-­‐ Om ni stått inför valet idag -­‐ skulle ni infört outsourcing?
-­‐ Har ni outsourcat någon annan funktion men valt att dra tillbaka det?
-­‐ Vad tror ni är anledningen till att fler börjar outsourca?
-­‐ Vilka typer av motstånd har ni stött på, på marknaden? -­‐ Hur länge har ni outsourcat dessa funktioner?
-­‐ Är ni nöjda mer er outsourcing? Har ni övervägt att outsourca övriga ekonomifunktioner?
-­‐ Vilka konsekvenser kan inträffa om outsourcingen ökar eller minskar?
-­‐ Outsourcar ni endast tillfälligt?
-­‐ Tror ni digitaliseringen har påverkat att fler och fler outsourcar ekonomiprocesser? -­‐ Hur mycket tror ni att den ökade globaliseringen har påverkat outsourcingens framväxt?
-­‐ Har ni tänkt att outsourca till andra länder?
-­‐ Vad tror ni om framtiden för outsourcing för ekonomiska processer?
-­‐ Tror ni framtiden skiljer sig beroende på vilken outsourcingfunktion?
94
Bilaga 4 Intervjuguide Leverantörer -­‐ Namn
-­‐ Allmänt om organisationen -­‐ Position & arbetsuppgift -­‐ Anställningstid -­‐ Vilka funktioner outsourcar ni & varför? -­‐ Vet ni om era kunder enbart är tillfälliga eller hyr tjänster av er på lång sikt? -­‐ Är funktionen av strategisk betydelse? -­‐ Är funktionen kopplad till kärnverksamheten? -­‐ Har ni erbjudit andra outsourcingtjänster men slutat med det? Varför? -­‐ Tror ni att fler småföretag kommer att outsourca i framtiden? -­‐ Vilka typer av motstånd har ni stött på på marknaden? -­‐ Göra ni några kontroller över kundnöjdhet? -­‐ För ni någon statistik över om antalet kunder ökar eller minskar? Kan vi få tillgång till det? -­‐ Vilka konsekvenser kan inträffa om outsourcingen ökar? -­‐ Tror ni digitalisering har påverkat att fler och fler outsourcar ekonomiprocesser? -­‐ Hur mycket tror ni att den ökade globaliseringen har påverkat outsourcingens framväxt? -­‐ Hur konkurrerar ni med utländska leverantörer som eventuellt är billigare? -­‐ Har ni nyanställt mycket de senaste åren? -­‐ Sammanställer ni prognoser för framtiden? -­‐ Vad tror ni om framtiden för outsourcing av ekonomiska processer? -­‐ Tror ni framtiden skiljer sig beroende på vilken outsourcingfunktion? 95
Bilaga 5 Nyckelord Användare 96
97
98
99
Bilaga 6 Nyckelord Leverantörer 100
101
102