Sammanfattning av intervju med:
Vice President Supply and Distribution
Företaget XX
Varför har man valt att outsourca?
Anledningen är att dra ner på kostnader och ge ökad flexibilitet. De faktorer som är avgörande
inför ett sourcing beslut är intern respektive externkompetens (dvs. kan någon göra det
bättre?), den andra faktorn är business impact (dvs. hur viktig är funktionen för företaget?).
De funktioner som upplevs som mest centrala i dagsläget är marknadsföring (kundkontakt)
och produktutveckling. Sammanfattningsvis kan man säga att det centrala kriteriet för vad
som är möjligt att outsourca är vad som är ”Core Competence”.
Telecom-industrin är en relativt ny och omogen bransch där man generellt sett har betydligt
fler funktioner inom de egna väggarna än vad som är brukligt i mognare branscher som t ex
bil och konfektionsindustrin. I en snabbväxande industri som Telecom-industrin råder ständig
brist på kapital, därför är det mycket viktigt att minska kapitalbindningen och frigöra resurser.
På vilken nivå sourcar företaget sina produkter idag?
I en omogen bransch som Telecom-industrin saknas ofta en global infrastruktur, vilket innebär
att man tvingas utföra vissa funktioner inom den egna organisationen. I fallet XX beror nivån
på outsourcing i mycket hög grad på vilket affärsområde som avses, fasta telefonväxlar är
outsourcade i mycket högre utsträckning än basstationer för digital mobiltelefoni. Detta
kommer av det faktum att fasta system är en mycket mer mogen produkt vilket gör att en
underleverantör struktur har växt fram över tiden.
Från början tvingas XX till såväl vertikal som horisontell integration. Outsourcing börjar på
en låg nivå och utökas i det vertikala ledet (från skruvar och muttrar till successivt mer
avancerade produkter) efterhand breddas outsourcingbesluten och allt mer komplexa system
köps in.
Vilka förändringar från dagens system är önskvärda inför framtiden?
Utvecklingen går mot färre och större underleverantörer med global kapacitet. XX söker
partners som uppnår skalfördelar genom produktionen. Det optimala förhållandet är att utgöra
ca 15-20% av underleverantörers totala försäljning. Företag med flera prestigefulla kunder
inom samma bransch som XX anses särskilt åtråvärda.
Skolexemplet för utvecklingen är produktionen av AXE-växlar där man gått från ett tusental
underleverantörer till ett tiotal. I dagsläget befinner sig den digitala radiokommunikationen
där AXE-växlarna var för tio år sedan, men utvecklingen går snabbt och utvecklingen går
även där mot allt färre underleverantörer.
Vilka egenskaper anses särskilt önskvärda hos en underleverantör?
Den ideala underleverantörer har stora ekonomiska resurser och är villig att följa XX ut i
välden. Tekniska kunskaper är givetvis viktigt men ledningens kompetens bedöms också vara
av central betydelse. Utvecklingsbarheten och förmågan att bygga vidare på dagens kompetens
är mycket viktiga egenskaper. Grundläggande förutsättningar är produktkvalitet, förmåga att
producera till låga kostnader, leveransprecision, korta ledtider, skaleffekter, låg
kapitalbindning och styrbarhet mot egna leverantörer (förmåga att arrangera egen värdekedja).
Att underleverantörens fokus inte blir för brett är också viktigt.
Enkla funktioner så som faktureringsrutiner kan få stor vikt om de inte fungerar då ledningens
fokus störs av krånglande basrutiner.
Dessa kvalifikationer kräver relativt stora företag varför åtta av tio underleverantörer är
amerikanska då den amerikanska företagsstrukturen är annorlunda än den europeiska. Svenska
och europeiska företag är ofta mindre och mer specialiserade varför dessa blir mindre
lämpliga som underleverantörer
Vilket förhållande till leverantören är eftersträvansvärt?
I grunden ligger givetvis personliga kontakter, det är eftersträvansvärt att bygga kontakter på
många olika nivåer inom företagen för att bredda nätverket och därmed göra kontakterna
mindre sårbara. Utbytet av information är också en viktig åtgärd för att utveckla samarbetet.
Informationsutbytet bör leda till utvecklandet av en gemensam ”road map”. Man eftersträvar
att använda sig av två till tre globala underleverantörer parallellt. Troheten mot
underleverantörerna är till stor del beroende av dennes förmåga att utveckla produkten och
förutse produktens livscykel.
Det centrala är att vara först med nya produkter och ny teknik varför man måste arbeta
gemensamt med underleverantörerna för att hålla en ledande position inom området. Ett steg
på vägen mot detta är att ha fungerande rutiner för informationsutbyte. Något som är mycket
viktigt är att hålla sig väl framme när det gäller att utveckla samarbetsformer, t ex genom
outsourcing eller joint ventures. För att uppnå detta studerar man andra branscher, t ex bil och
konfektionsindustrin.
I många fall då XX använt sig av mindre underleverantörer har gett dem mycket hjälp med att
utveckla produktion och kapacitet, etc. Win-win situationer är eftersträvansvärda i samarbetet.
Många gånger kan det löna sig att hjälpa en befintlig leverantör att växa i stället för att påbörja
helt nya relationer.
Hur hittar man underleverantörerna?
Ofta letar man efter stora globala företag som man vet kan följa med. I de fall då man saknar
uppfattning om utbudet av underleverantörer ser man till att publicera sina intentioner vilket
brukar leda till att man blir kontaktad av potentiella underleverantörer. Letar man efter en
underleverantör i ett specifikt land brukar handelsattachéerna vara behjälpliga.
Var fattas sourcing besluten?
Den övergripande strategin beslutas på central koncern nivå. Dotterbolag och fristående affärs
enheter undersöker och analyserar de olika processerna och förbereder de beslut som sedan
fattas centralt. Nivån på beslutsfattandet är givetvis avhängigt storleken på beslutet.
