Uppsats EF - Stockholms universitet

EF Education och deras Whitbreadsponsring
1 Inledning
Den 22 november 1995 släpptes en pressrelease som meddelade att språkreseföretaget EF
Education (EF) skulle delta i havskappseglingen Whitbread Round the World Race for the
Volvo Trophy 1997/98.1 EF:s sponsringsinsats med två båtar, skulle bli den mest omfattande
ett enskilt företag hade gjort i Whitbreads 24-åriga historia.2
Whitbread är världens mest kända havskappsegling, efter de Olympiska Spelen och Världsmästerskapen i fotboll är Whitbread det sportevenemang som visas mest i TV. Whitbreadtävlingen går av stapeln vart fjärde år och pågår i drygt nio månader. När arrangemanget
startades 1973/74 seglade endast amatörer, sedan dess har Whitbread utvecklats till en tävling
för professionella seglare.3 Efter The Cards (1989/90), Intrum Justitias (1993/94) och
framförallt EF:s framgångar i Whitbread, har segling blivit den hetaste typen av sponsring
under 1990-talet i Sverige.4
Varför sponsrar ett företag ett evenemang eller en verksamhet? I allmänhet finns det alltid
bakomliggande syften med ett företags sponsringsåtagande. Skälen kan vara olika för olika
företag, men sponsring kan utnyttjas för att öka kännedomen om företaget, för kundrepresentation, för att skapa goodwill och PR eller för företagets interna marknadsföring. 5
Oavsett skälen är det viktigt att företag fastställer mål med sin sponsring så att projektet går i
rätt riktning samtidigt som en framtida utvärdering förenklas.6
Fick då EF ut vad de ville med sin sponsringsinsats? När projektledningen bakom EF:s
Whitbreadsatsning (Team EF) erbjöd oss denna unika chans att utvärdera en av deras målsättningar med sponsringen, blev vi genast intresserade.
1.1 Problemdiskussion
Bakgrunden till EF:s Whitbreadsatsning var att under 1995 led företaget av växtvärk. På fyra
år hade företaget fördubblat sin omsättning, men samtidigt blev arbetsfördelningen ojämn då
inte alla företagsenheter var delaktiga i den snabba tillväxttakten. Följden blev att personalhälsan försämrades, rekryteringen fungerade inte tillräckligt effektivt samtidigt som EF hade
ett behov av att stärka sitt varumärke på marknaden.7
EF:s mål med sin Whitbreadsatsning blev därmed:
 Att skapa en vi-känsla bland EF:s personal.
 Att höja EF:s image för att kunna attrahera kompetent personal.
 Att öka varumärkeskännedomen.8
Enligt samtida artiklar var EF:s främsta mål med Whitbread att öka vi-känslan.9 I en intervju
uttalade EF:s VD och grundare Bertil Hult, att deras sponsringsprojekt var en långsiktig
1
Pressrelease, 1995-11-22
Trahn F, ”Volvo räknar med flyt även till sjöss”, Svenska Dagbladet, 1997-10-24
3
Ronge M, ”Så ska EF få en miljard i hamn”, Strategi, 1997:7, s. 11
4
Jonsson J, ”Event sponsring: Volvo 90-talets sponsor”, Vision, 1999-03-24
5
Turner S, Sponsring i praktiken, 1987, s. 11
6
Roos M och Algotsson U, Sponsring – Ett sätt att sälja, 1996, s. 79
7
Jiffer M och Roos M, Sponsorship – A way of communicating, 1999, s. 151
8
Intervju med Levin T, 1999-05-12, Stockholm och diskussion med Fågelberg H, 1999-04-27, Stockholm
9
Exempelvis: Hallén U, ”För EF handlar Whitbread bara om personalvård”, Dagens Industri, 1997-09-23 eller
Hallén U, ”Jorden runt för 100 Mkr”, Dagens Industri, 1995-11-23
2
1
EF Education och deras Whitbreadsponsring
investering ”för att skapa ett företag som skapar nöjda medarbetare som i sin tur skapar nöjda
kunder. I förlängningen är nöjda kunder företagets bästa säljare. Vi försöker skapa trivsel på
arbetsplatsen med trevliga kontor, vettig lönesättning och så vidare. Med Whitbreads hjälp
ska vi öka vi-känslan och höja statusen”.10 Bertil Hults resonemang kan appliceras i en modell
från intern marknadsföringsteori:
Nöjdare kunder
Nöjda kunder
Lönsamhet
Nöjd
personal
Arbetstrygghet
Utvecklingsmöjlighet
Figur 1. Företagandets goda cirkel.11
Modellen visar på att maximeras kundnyttan får man nöjda kunder, som ger lönsamhet,
lönsamhet skapar trygghet, vilket ger utvecklingsmöjligheter för personalen. Detta leder till
nöjd personal vilket i sin tur ger ännu nöjdare kunder osv. Figuren visar att resonemanget mer
fungerar som en positiv spiral än en positiv cirkel.12
EF ville skapa ovanstående positiva spiral med hjälp av en ökad vi-känsla, vilken skulle
åstadkommas genom företagets Whitbreadsatsning. Genom att utnyttja sponsringsinsatsen på
rätt sätt kunde de anställdas trivsel, engagemang och motivation ökas. Därmed skulle
personalen bli mer stolt över företaget och deras lojalitet till EF skulle öka.13
Men i och med att sponsring ofta kombineras med andra marknadsföringsåtgärder, kan det
vara svårt att urskilja sponsringens effekter från övriga åtgärders effekter.14 Bertil Hult
kommenterar det på följande sätt: ”Det är svårt att mäta om vi på något sätt tjänar igen
sponsorpengarna. Men man kan vända på det. Vad skulle hända med EF om vi inget gjorde
för att öka trivsel och vi-känsla? Skulle vi då inte successivt förlora kunder och företaget på
sikt kanske dö.”15
Hallén U, ”EF seglar igen 2001”, Dagens Industri, 1998-04-07
Arndt J och Friman A (red.), Intern marknadsföring, 1983, s. 70
12
Arndt J och Friman A (red.), Skapande förvaltning, 1986, s. 133f
13
Intervju med Levin T, 1999-05-12, Stockholm
14
Clark J, Sponsring i Mästarklass, 1995, s. 219
15
Hallén U, ”EF seglar igen 2001”, Dagens Industri, 1998-04-07
10
11
2
EF Education och deras Whitbreadsponsring
Om vi ska sammanfatta ovanstående så var det centralt för EF att vi-känslan ökades inom
företaget för deras långsiktiga överlevnad. Lyckades då EF och vad exakt innebär en ökad vikänsla?
Det sistnämnda ger en ytterligare dimension i vår problemdiskussion. EF preciserade aldrig
vad de menade med en vi-känsla. Inte heller i facklitteratur inom intern marknadsföring eller
organisationsteori, framkom någon direkt definition av en vi-känsla. I och med detta fick vi
börja med att själva definiera begreppet för att kunna uppfylla syftet med vår uppsats.
1.2 Syfte
Syftet och målet med vår uppsats är att beskriva och utvärdera huruvida EF:s Whitbreadsatsning påverkade vi-känslan hos deras personal. För att uppfylla syftet ska vi utvärdera
personalens inställning till Whitbreadsatsningen och om de anser att arbetsklimatet har
förbättras i och med sponsringen. Vår frågeställning i uppsatsen blir därmed: Påverkades vikänslan inom EF på grund av Whitbreadsatsningen och i så fall hur?
1.3 Avgränsningar
I vår uppsats avgränsar vi oss på följade sätt:
 Vår undersökning kommer inte att baseras på en totalundersökning av EF:s samtliga
kontor runt om i världen, utan vi valde ut huvudkontoret i Sverige.
 I och med att sponsringsprojektet främst berörde EF:s heltidsanställda dvs. kontorspersonalen, valde vi att koncentrera oss på denna grupp och inte de deltidsanställda
lärarna.
 EF hade främst ett internt mål med Whitbreadsatsningen, därmed avgränsade vi oss i vår
undersökning till att endast utvärdera den interna sidan av EF:s sponsring.
3
EF Education och deras Whitbreadsponsring
2 Metod
Efter att ha fastställt syftet med vår uppsats går vi vidare med nästa steg, nämligen hur vi ska
gå tillväga, dvs. vår metod. Metod är ”läran om de instrument som kan användas för att samla
in informationer”.16 Med hjälp av metod kan vi undersöka verkligheten på ett mer systematiskt och genomtänkt sätt. Metod är dock inget mål i sig, utan är endast ett hjälpmedel för att
komma fram till nya kunskaper.17
För att ge läsaren en förståelse för varför vi har lagt upp metodkapitlet som vi har gjort, har vi
infört nedanstående figur:
”Vilket förhållningssätt intar vi när vi ska
angripa uppsatsens problemområde?”
”Vilken ansats använder vi i vår uppsats?”
2.1 Hermeneutik och
positivism
2.2 Undersökningsansats
2.3 Kvalitativ och
kvantitativ forskning
”Hur ska vi gå tillväga för att samla in
data till vår uppsats?”
2.4 Datainsamlingsmetoder
”Vilket urval ska vår undersökning basera sig på?”
2.5 Urvalsmetoder
”Vilka fel kan vår undersökning innehålla?”
2.6 Undersökningsfel
”Hur ska vi tolka det insamlade materialet?”
2.7 Deduktiv och induktiv
tolkning
Figur 2. Metodkapitlets disposition.
2.1 Hermeneutik och positivism
I dag kan man urskilja två vetenskapliga förhållningssätt eller skolbildningar för hur man ska
angripa ett problem: positivism och hermeneutik. Beroende på vilket förhållningssätt man
intar kommer undersökningens resultat att påverkas i slutändan.18
16
Halvorsen K, Samhällsvetenskaplig metod, 1992, s. 13
Ibid., s. 13
18
Patel R och Davidsson B, Forskningsmetodikens grunder, 1994, s. 23
17
4
EF Education och deras Whitbreadsponsring
Positivismen uppstod i mitten av 1800-talet som en reaktion på den klassiska filosofin. I
stället för de logiska resonemang som tillämpades inom filosofin önskade man en vetenskap
som, med fysiken som förebild, byggde på observationer av verkligheten och orsak-verkan
samband. Begreppet positivism härstammar från begreppet positiv. Detta kommer av att dess
grundare, den franske sociologen Auguste Comte, menade att det gick att generera kunskap
som var positiv och utvecklande för mänskligheten. Han sökte skapa en vetenskapsskola som
gällde för samtliga vetenskaper. Positivismens grunder är verifierbarhetsprincipen,
reduktionismen och forskarens objektivitet. Verifierbarhetsprincipen innebär att ett
forskningsresultat, för att vara godtagbart, måste kunna upprepas av en annan forskare på en
annan plats om denne utför en likadan undersökning. Forskaren ska med andra ord kunna
bytas ut och resultatet ska ändå förbli det samma. Riktningens fokusering på reduktionism
leder till att varje del av det undersökta fenomenet behandlas var för sig som en fristående
enhet. Endast genom att reducera hela fenomenet till mindre delar kan det studeras. Vidare
eftersträvas en forskningssituation där forskaren förhåller sig helt objektivt till sitt forskningsobjekt. Forskarens personliga, politiska, religiösa och känslomässiga läggning ska inte
påverka forskningsresultatet.19 I sin renodlade form bygger positivismen på formell logik och
fakta som är resultatet av kvantitativ mätning. De logiska resonemangen grundar sig på
noggranna definitioner, särskiljande av antaganden och satser.20
Hermeneutiken är en äldre skola som anses vara positivismens motsats. Hermeneutikens
utövare ägnade sig under 1600- och 1700-talet åt tolkningar av bibeltexter, senare övergick de
till att även tolka vetenskapliga texter. Ordet hermeneutik kan översättas till tolkningskonst
eller tolkningslära och syftar till att få en förståelse av det mänskliga och yttringar av detta
förmedlat genom språket. Till skillnad från positivismens objektivitetskrav utgår
hermeneutiken från att forkaren är subjektiv. Den hermeneutiska skolan menar att forskaren
inte ska separera fakta och värderingar eftersom de förnekar att det finns några neutrala fakta.
Istället ska subjektiviteten utnyttjas och införlivas i forskningsprocessen. Fokus sätts även på
helheten, ännu en skillnad från positivismen med sin reduktionism. Genom att pendla mellan
helheten och delarna samt mellan en objektiv- och en subjektiv roll når forskaren en helhetsförståelse och en insikt av den totala bilden.21
Vi intar ett positivistiskt förhållningssätt i vårt uppsatsarbete, då vår undersökning bygger
främst på en kvantitativ mätning. Vidare försöker vi inte medvetet påverka undersökningen
och dess resultat med egna värderingar och åsikter, vilket det hermeneutiska förhållningssättet
förespråkar. Om vi skulle bytas ut mot andra undersökare, tror vi att resultatet skulle bli
detsamma.
2.2 Undersökningsansats
De flesta undersökningar kan klassificeras utifrån vilket syfte den har och hur mycket man vet
om ett specifikt problemområde innan undersökningen har påbörjats. De tre vanligaste
kategorierna en undersökning kan delas in i är: explorativa-, deskriptiva- och hypotesprövande undersökningar.
Explorativa undersökningar kan även kallas för utforskande undersökningar. När det saknas
kunskap om undersökningens problemområde, är det lämpligt att använda sig av en explorativ
ansats. Det främsta syftet med en explorativ undersökning är att inhämta så allsidig kunskap
19
Patel R och Davidsson B, Forskningsmetodikens grunder, 1994, s. 23ff
Wiedersheim-Paul F och Eriksson L T, Att utreda, forska och rapportera, 1997, s. 230
21
Patel R och Davidsson B, Forskningsmetodikens grunder, 1994, s. 25ff
20
5
EF Education och deras Whitbreadsponsring
som möjligt om problemområdet.22 Exempel på explorativa undersökningar är pilotundersökningar och förundersökningar, där forskaren har en oklar uppfattning om vilken
modell som är lämplig och vilka egenskaper och relationer som är betydelsefulla för
undersökningen.23
Deskriptiva undersökningar kan även benämnas beskrivande undersökningar. När det redan
finns en viss mängd kunskap inom ett problemområde, är det användbart med en deskriptiv
ansats. Centralt hos deskriptiva undersökningar är kopplingar mellan historiska, nutida och
framtida händelser. Vid dessa undersökningar begränsar undersökaren sig till att undersöka
några aspekter av de företeelser som är av intresse. Redogörelserna av aspekterna är detaljerade och grundliga, där behandlas antingen varje aspekt för sig eller så beskrivs sambanden
mellan olika aspekter.24
Hypotesprövande undersökningar kan även kallas för förklarande undersökningar. De syftar
framförallt till att studera orsak-verkan förhållanden (hypotestestande).25 En förutsättning för
hypotesprövande undersökningar är att det finns tillräcklig kunskap inom problemområdet, så
att man utifrån en teori kan härleda och pröva antaganden om förhållanden i verkligheten. Vid
hypotesprövande undersökningar måste undersökaren minimera risken att någonting annat än
det som uttrycks i hypotesen inverkar på resultatet.26 Den klassiska metoden i förklarande
undersökningar är experiment, men de är mycket svåra att genomföra inom samhällsvetenskapen.27
Vi började vår undersökning med en explorativ fas för att klarlägga vad vår undersökning
skulle behandla. Vi behövde få en bakgrund till EF:s sponsringsprojekt, detta gav oss vägledning om hur vi skulle gå tillväga i vårt forstsatta arbete. Därefter övergick vi till en deskriptiv
fas där vi beskrev och analyserade det material som framkom genom vår undersökning.
2.3 Kvalitativ och kvantitativ forskning
Kvalitativ forskning innebär att man söker kunskap som ska få oss att förstå och uttyda
företeelser i verkligheten. Det är undersökarens mål att analysera attityder, uppfattningar och
värderingar för att därefter bygga upp allmängiltiga modeller och teorier om företeelsen.28
Karakteristiska kvalitativa metoder är: observationer, gruppintervjuer, djupintervjuer och
projektiva metoder. Observationsmetoder och gruppintervjuer är lämpliga när forskaren vill
undersöka den yttre och medvetna nivån i människans beteende. Djupintervjuer används
däremot då man vill undersöka människans inre nivå med dess intima känslor och tankar. När
forskaren vill generera information på den mest undertryckta nivån, där motivet till
människans beteende är dolt eller omedvetet, är projektiva metoder användbara. Genom att
låta individen projicera sina motiv och egenskaper på andra individer och situationer kan
dolda personlighetsdrag och motiv avslöjas. Exempel på projektiva metoder är rollspel och
psykologernas bläckplumpstest.29
22
Patel R och Davidsson B, Forskningsmetodikens grunder, 1994, s. 10f
Wiedersheim-Paul F och Eriksson L T, Att utreda, forska och rapportera, 1997, s. 218
24
Patel R och Davidsson B, Forskningsmetodikens grunder, 1994, s. 11
25
Wiedersheim-Paul F och Eriksson L T, Att utreda, forska och rapportera, 1997, s. 219
26
Patel R och Davidsson B, Forskningsmetodikens grunder, 1994, s. 11
27
Wiedersheim-Paul F och Eriksson L T, Att utreda, forska och rapportera, 1997, s. 218f
28
Seymour D T, Marknadsundersökningar med kvalitativa metoder, 1992, s. 46f
29
Ibid., s. 213ff
23
6
EF Education och deras Whitbreadsponsring
Tyvärr finns det inte någon kvalitativ undersökning som ger en helhetsförståelse. En av de
största riskerna med kvalitativa metoder är att det finns undersökare och beslutsfattare som
tror att de får ett fullständigt svar. Ytterligare ett problem med kvalitativa metoder är att
undersökningens data inte är representativ. Urvalet är litet och inte framtaget med en statistisk
slumpmässighet, därmed blir det omöjligt att generalisera resultatet till den totala populationen.30
Kvantitativ forskning innebär att forskaren börjar med att generera hypoteser och ange olika
orsakssamband. Först därefter införskaffas data genom att räkna och mäta olika fenomen.
Efter att data har bearbetas med statistiska metoder och analyser kan hypoteserna antas
(verifieras) eller avvisas (falsifieras). Med en kvantitativ metod kan dessutom undersökningen
upprepas.
Risken med kvantitativa metoder är att siffror kan ge ett skenbart intryck av sanning och
validitet. Siffror tycks ingjuta trygghet med deras exakthet. En annan risk med kvantitativa
metoder är att undersökaren kan ge ett överdrivet intresse för reliabiliteten (att man mäter på
rätt sätt), medan validiteten (att man mäter rätt sak) hamnar i bakgrunden. Följden kan bli att
undersökaren går i fel riktning med maximal precision.31
Genom att kombinera kvalitativa och kvantitativa metoder kan undersökaren få en bättre
helhetsbild av verkligheten. Antas en kvalitativ ansats först och därefter en kvantitativ, kan
kvalitativa data bli värdefull i en förstudie och för att generera idéer och hypoteser. Därefter
testas hypoteserna i en kvantitativ undersökning. Om man däremot väljer att börja med en
kvantitativ ansats för att sedan utföra en kvalitativ, kan kvalitativa data bli värdefull i ett
förklarande syfte. Kvantitativa undersökningar ger endast svar på frågorna vad och hur
mycket men inte varför, av den orsaken kan en kvalitativ ansats förmänskliga och förtydliga
erhållen data.32
Vår undersökning består av både en kvalitativ och en kvantitativ ansats. Vi började med en
kvalitativ ansats med intervjuer och diskussioner med nyckelpersoner. Denna förstudie gav
oss en inblick i EF:s sponsringsprojekt och dess bakomliggande orsaker. Först därefter kunde
vi påbörja en kvantitativa ansats där vi utformade en enkät.
2.4 Datainsamlingsmetoder
Till undersökningar ska uppgifter samlas in, dessa ligger sedan till grund för forskarens
tolkningar och slutsatser. Det finns fyra grundmetoder för datainsamling: intervju, enkät
observation och litteraturstudier. Inom respektive metod finns det därefter olika sätt att
genomföra metoden. Har undersökaren kunskaper om varje metod ökas nyanseringen och
kvaliteten i undersökningen, ökad kunskap ger i regel större kreativitet. Styrs undersökaren
däremot av tradition och ensidighet i sin bearbetning blir resultatet mindre användbart.33
I detta avsnitt kommer vi endast att beskriva de datainsamlingsmetoder som vi har använt oss
av i vår undersökning: intervju- samt enkätmetod. Men inledningsvis preciserar vi vilken sorts
undersökning vi kommer att utföra.
30
Seymour D T, Marknadsundersökningar med kvalitativa metoder, 1992, s. 49ff
Ibid., s. 37-43
32
Ibid., s. 53ff
33
Kylén J-A, Fråga rätt, 1994, s. 7
31
7
EF Education och deras Whitbreadsponsring
2.4.1 Marknadsundersökning vs attitydundersökning
ICC/ESOMAR (Internationella Handelskammaren/European Society for Opinion and
Marketing Research) definierar begreppet marknadsundersökningar på följande sätt: ”Med
marknadsundersökningar förstås systematisk insamling och objektiv registrering,
klassificering, analys och presentation av data avseende beteenden, behov, attityder, åsikter,
motivation etc hos individer och organisationer (företag, institutioner, myndigheter etc) inom
ramen för deras ekonomiska, sociala, politiska och dagliga verksamhet.”34 Exempel på
marknadsundersökningsmetoder är telefonintervjuer, djup- och gruppintervjuer, omnibusundersökningar och enkätundersökningar.35
En attitydundersökning är ett mätinstrument som ska åtskilja personer som har en positiv
respektive en negativ attityd till någonting. Med en individs attityd menas i vetenskapliga
sammanhang en grundläggande värdering hos individen. Det betyder att en individs attityd
står för något mer än att individen tycker eller anser något om någonting. Vad individen anser
om någonting kan undersökas genom ett frågeformulär eller en intervju. Vill man däremot
undersöka individens attityd till någonting, bör ett attitydformulär med attitydskalor utformas.
Individernas attityder uttrycks genom s.k. attitydpoäng. Skiljer poängen sig åt brukar detta
tolkas som skillnader i attityder. Ett av de vanligaste sätten att mäta attityder är genom en s.k.
Likert-skala. Den består av c:a 40-50 stycken påståenden som respondenterna ska instämma i
eller ta avstånd från på en fem gradig skala. Hälften av påståendena i en Likert-skala ska var
positivt formulerade medan den andra hälften ska vara negativt formulerade. Dessa
påståendena bör blandas så att inte alla negativa kommer först eller tvärtom. Efter det att
respondenterna har fyllt i skalan gör man en s.k. item-analys där man poängsätter svarsalternativen från 1 till 5. Det vanligaste är att man låter de svarsalternativ som uttrycker
positiva attityder få 5 poäng medan de negativa får 1 poäng. Därefter beräknas den totala
poängen för varje individ som respresenterar individens attityd. För fortsatta beräkningar
finns sedan en mängd olika metoder, men det mest förekommande är att man plockar ut de
grupper som har de högsta respektive de lägsta poängsummorna.36
Att säga att vi gör en renodlad attitydundersökning är att gå för långt. Vi eftersträvar inte att
undersöka de grundläggande värderingarna hos EF:s personal, utan vi vill endast utvärdera
vad personalen anser om deras arbetsklimat efter Whitbreadsatsningen. Följaktligen skulle en
attitydundersökning bli för djupgående och därmed direkt olämplig. Istället anser vi att vi gör
en marknadsundersökning, men en intern sådan med hjälp av några av attitydundersökningens
verktyg. Exempelvis använder vi oss av påståenden som respondenterna ska ta ställning till
samt en femgradiga skala. Däremot genomför vi inte någon för Likert-skalan sedvanliga
beräkningar.
2.4.2 Intervjuundersökning
En intervju innebär att en eller flera personer ställer frågor till en annan person eller en grupp
av personer. Intervjuaren bör ha förberett sin intervju med en mer eller mindre strukturerad
intervjuguide, vilken innehåller de frågeområden som ska behandlas. Den intervjuade talar
fritt utifrån intervjuarens frågor och intervjuaren kan ställa kompletteringsfrågor till det djup
som är motiverat.37
34
Lekvall P och Wahlbin C, Information för marknadsföringsbeslut, 1993, s. 62
Roos M och Algotsson U, Sponsring - Ett sätt att sälja, 1996, s. 171-184
36
Patel R och Davidsson B, Forskningsmetodikens grunder, 1994, s. 70ff
37
Kylén J-A, Fråga rätt, 1994, s. 10
35
8
EF Education och deras Whitbreadsponsring
En besöksintervju går relativt fort att genomföra och intervjuaren har intervjusituationen
under en kontrollerad form. I en besöksintervju kan intervjuaren följa upp sina frågor samt
anpassa dem till den som intervjuas om oklarheter uppstår. Man kan dessutom med lätthet
ställa komplicerade frågor, särskilt om intervjupersonen har fått frågorna i förväg. Ytterligare
en fördel med besöksintervjuer är att intervjuaren kan använda visuella hjälpmedel såsom
bilder, skalor etc. Nackdelar med besöksintervjuer är däremot att det kan vara svårt att få
intervjutid samt att det kan medföra höga kostnader i samband med exempelvis resor.
Ytterligare en nackdel är att det kan vara svårt att ställa känsliga frågor i och med att det inte
existerar någon anonymitet.38 En annan nackdel hos intervjumetoden är den s.k.
intervjuareffekten, vilket innebär att intervjuarens personlighet och arbetssätt påverkar
intervjuresultatet. Respondenterna svarar då på ett visst sätt för att antingen göra ett gott
intryck eller för att inte verka okunniga.39
En telefonintervju är troligtvis det snabbaste sättet att samla in data på och har en låg kostnad
per intervju. Även här kan intervjuaren följa upp sina frågor, men det går inte att ställa alltför
invecklade eller känsliga frågor. Dessutom försvinner möjligheten att ha några visuella medel
till hjälp och det finns även risk för intervjuareffekten.40
Till vår undersökning genomförde vi intervjuer, via besök och telefon, med personer som
arbetade i Team EF. Besöksintervjun tog c:a en och en halv timme att genomföra medan
telefonintervjuerna gick betydligt fortare, dock utnyttjade vi möjligheten att återkomma med
kompletterande frågor per telefon och e-mail. Till vår hjälp utformade vi en intervjuguide som
gav struktur under våra intervjuer. Våra intervjupersoner fick ta del av intervjuguiden innan
intervjun för att de skulle kunna förbereda sig. För att underlätta bearbetningen av besöksintervjuns fakta använde vi oss av en bandspelare. Hjälpmedel kan förvisso förtydliga det
onaturliga i situationen, men vi upplevde inte att så blev fallet.
2.4.3 Enkätundersökning
Med enkät menas en skriftlig förfrågan som kan besvaras enskilt eller i grupp. Enkätundersökningar brukar delas in i post-, grupp- samt besöksenkäter.41 Till vår undersökning
använde vi oss endast av postenkäter och tar följaktligen enbart upp denna metod nedan.
Postenkäter, som är en relativt billig metod, har sin stora fördel i att den kan nå många
människor och att svaren kan bearbetas statistiskt. Alla får samma frågor och respondenterna
kan svara när de har tid. Ytterligare en fördel med postenkäter är att det inte kan uppstå någon
intervjuareffekt. I en postenkät är det dessutom lättare att ställa frågor av känslig karaktär i
och med att respondenten kan vara anonym. Men för att minska bortfallet bör de känsliga
frågorna samt det totala antalet frågor i enkäten begränsas. En nackdel med postenkäter är att
även om alla respondenter får samma frågor kan de tolkas olika av varje respondent.
Ytterligare en nackdel är att svarssituationen är okontrollerad, dvs. att undersökaren inte vet
vem som i realiteten besvarar enkäten. Dessutom kan insamlingen av enkäterna ta lång tid.42
38
Wiedersheim-Paul F och Eriksson L T, Att utreda, forska och rapportera, 1997, s. 87
Halvorsen K, Samhällsvetenskaplig metod, 1992, s. 89
40
Wiedersheim-Paul F och Eriksson L T, Att utreda, forska och rapportera, 1997, s. 87
41
Dahmström K, Från datainsamling till rapport, 1996, s. 52
42
Kylén J-A, Fråga rätt, 1994, s. 38ff och
Wiedersheim-Paul F och Eriksson L T, Att utreda, forska och rapportera, 1997, s. 88
39
9
EF Education och deras Whitbreadsponsring
De finns olika sätt att utforma enkätfrågor och de två vanligaste sätten är att använda öppna
frågor och frågor med fasta svarsalternativ. I en öppen fråga svarar respondenten med egna
ord. Detta ger respondenterna stor frihet, men ställer samtidigt krav på att de ska kunna
uttrycka sig skriftligt. Vid enkätfrågor med fasta svarsalternativ behöver respondenten bara
sätta ett eller flera kryss. De är enkla att besvara och lätta att bearbeta. Färdiga alternativ kan
dock styra respondentens åsikter. Det är därför alltid svårt att bedöma om svaret är ett uttryck
för vad denne tycker eller är en följd av att alternativet drar till sig ett visst svar. Det kan t.ex.
vara så att frågan genom sitt språk eller sitt innehåll talar om för respondenten hur han/hon
bör svara.43
Varför valde vi att göra en enkätundersökning? Vilken metod man än väljer finns det alltid
fördelar och nackdelar med respektive, därför kan man inte anse att en metod är direkt
felaktig att använda. Vi resonerade dock att en undersökning med djupintervjuer skulle ta
alldeles för lång tid och att gruppintervjuer skulle vara olämpliga då vår undersökning
innehåller ett flertal känsliga frågor. Med en enkätundersökning ansåg vi att vi kunde nå fler
respondenter under en kortare tidsperiod, samt att vi kunde garantera deras anonymitet.
Vi har lagt ned mycket arbete på att utforma en så bra enkät som möjligt. I början av vår enkät
valde vi att införa en utsållningsfråga (se bilaga 2). På detta sätt blev det omöjligt att enheter
som inte är inkluderade i vår målpopulation kom med i undersökningen. I den resterande
delen av vår enkät valde vi att ha med både frågor med fasta svarsalternativ samt öppna
frågor. Frågor med fasta svarsalternativ är lätta att bearbeta kvantitativt, samtidigt som
respondenterna blir tvungna att placera in sina åsikter i ett specifikt fack. De fasta
svarsalternativen graderades i en femgradig skala, men för att undvika att mittenvärdet blev
ett sätt att slippa ta ställning, införde vi ett sjätte fristående svarsalternativ som vi benämnde
ingen åsikt. Förklaringen till att vi valde att använda oss av en femgradig skala (en s.k. Likertskala) är att vi ville ha lika många positiva svarsalternativ som negativa. Om vi exempelvis
skulle ha fler positiva svarsalternativ än negativa, leder detta troligtvis till ett mer positivt
resultat. Dessutom anser vi att femgradig skala är ett lagom antal svarsalternativ för
respondenterna att ta ställning till.
Vi kompletterade frågorna med fasta svarsalternativ med ett antal öppna frågor, det skulle ge
oss en djupare förståelse för personalens åsikter om sin arbetsmiljö. Antalet och utrymmet hos
de öppna frågorna begränsades dock för att undvika ett allt för stort bortfall. Överlag har vi
tänkt på språk och formuleringar för att undvika exempelvis ledande frågor. De mer känsliga
frågorna placerade vi så långt bak i enkäten som möjligt för att inte avskräcka respondenten.
För att undersöka huruvida frågorna och anvisningarna var lättförståeliga, provtestade vi vår
enkät på fem av EF:s anställda. Provtestet visade att enkäten inte behövdes revideras, utan att
den var klar och tydligt utformad.
2.5 Urvalsmetoder
Det finns två grundläggande metoder för urval: sannolikhetsurval och icke-sannolikhetsurval.
Till vår undersökning använde vi oss endast av ett icke-sannolikhetsurval.
Skillnaden mellan urvalsmetoderna är att forskaren i sannolikhetsurval kan specificera
sannolikheten för att varje element i populationen kommer att ingå i urvalet. Exempel på
43
Kylén J-A, Fråga rätt, 1994, s. 15ff
10
EF Education och deras Whitbreadsponsring
sannolikhetsurval är obundet slumpmässigt urval (OSU), systematiskt urval, stratifierat urval
och klusterurval.
I ett icke-sannolikhetsurval går det inte att beräkna sannolikheten för varje element att komma
med i urvalet. Det finns heller ingen försäkran om att varje element har någon chans att
överhuvudtaget inkluderas. Exempel på icke-sannolikhetsurval är kvoturval, självurval och
bekvämlighetsurval.44 Vi beskriver endast bekvämlighetsurval nedan, då det är den urvalsmetod som vår undersökning baserar sig på.
Vid bekvämlighetsurval väljer forskaren i regel ut svarspersoner som finns fysiskt nära eller
som på något annat sätt finns lättillgängliga. Epitetet bekvämlighet behöver inte nödvändigtvis tolkas så att det är av ren lättja eller okunnighet som metoden utnyttjas. Oftast kan detta
metodval vara betingat av ekonomiska, praktiska och/eller tidsmässiga restriktioner.
Nackdelar med bekvämlighetsurval är att den kan ge ett snedvridet urval genom att vissa
individer i målpopulationen har en högre sannolikhet att ingå i urvalet än andra individer.
Dessutom kan dessa individer skilja sig åt i för undersökningen betydelsefulla avseenden,
t.ex. gör man en s.k. på stan intervju missar man ”hemmasittarna” och riskerar att få en högre
grad av ”de som rör sig på stan”. En annan nackdel med bekvämlighetsurval är att man som
intervjuare lockas att hellre välja personer som verkar vara lättintervjuade än sådana där man
kan förvänta sig svårigheter.45
Vårt urval bygger på ett bekvämlighetsurval p.g.a. EF:s geografiska spridning i 35 länder. Vi
valde av praktiska och tidsmässiga skäl medvetet ut Sverige och huvudkontoret i Stockholm
där vi utförde en totalundersökning. Eftersom vi gjorde en totalundersökning, undvek vi
ovanstående nackdelar med bekvämlighetsurvalsmetoden.
2.6 Undersökningsfel
En undersökning kan bli vilseledande om den innehåller felkällor. De felkällor som kan
förekomma är: urvalsfel, täckningsfel, bortfallsfel, mätfel samt bearbetningsfel. Målet för
forskaren är att minimera undersökningens totala fel, vilket inte alltid är en lätt uppgift. 46
Urvalsfel förekommer endast i urvalsundersökningar och inte i totalundersökningar. Felet
består av att urvalet inte är korrekt i förhållande till populationen. Det kan vara systematiska
fel i den urvalsmetod man använt så att vissa enheter gynnas. Det kan också vara slumpfel,
t.ex. på grund av ett för litet urval.
Den målpopulation man har fastställt är undersökningens urvalsram. I denna ram kan det
saknas enheter eller så kan det finnas med enheter som har felklassificerats, dvs. undersökningen får ett täckningsfel. Fel enheter kan således bli föremål för undersökningen.47
Resultatet kan snedvridas om man inte får svar från alla eller om svaren från dem som inte har
svarat skulle avvika från de svar man faktiskt erhöll. Undersökningen får ett bortfallsfel. De
finns två olika typer av bortfall: individbortfall och partiellt bortfall. Vid individbortfall
saknas svar från vissa individer i urvalet. Orsaker till detta kan vara att vederbörande inte är
anträffbar p.g.a. sjukdom, bortrest, etc. eller att personen vägrar att medverka. Vid partiellt
44
Lekvall P och Wahlbin C, Information för marknadsföringsbeslut, 1993, s. 163-170
Ibid., s. 174ff
46
Dahmström K, Från datainsamling till rapport, 1996, s. 214
47
Wiedersheim-Paul F och Eriksson L T, Att utreda, forska och rapportera, 1997, s. 160f
45
11
EF Education och deras Whitbreadsponsring
bortfall har individen däremot utelämnat svar på enstaka frågor. Orsaker kan vara dels
förbiseende och/eller glömska, dels vägran att besvara en viss fråga för att den berör ett
känsligt ämne.48 För att minska bortfallet kan man göra provundersökningar, skicka
påminnelsebrev, utlova belöningar, minska uppgiftslämnarbördan, byta insamlingsmetod,
garantera anonymitet etc.49
Mätfel uppstår när det erhållna värdet skiljer sig från det sanna värdet. Felet kan uppstå på
olika sätt. De tre vanligaste orsakerna är intervjuareffekt (se 2.4.2), respondentfel dvs.
respondenten kan eller inte vill ge riktiga svar samt instrumentfel dvs. att mätinstrumentet
(t.ex. en enkät) har fel formulerade frågor, fel ordningsföljd etc.
När man mäter en egenskap hos ett element kan slumpmässiga och systematiska fel uppstå.
Effekten av de slumpmässiga felen kan betraktas som den variation vi skulle få om vi mäter
samma element upprepade gånger med samma mätinstrument. Denna variation kan ses som
graden av tillförlitlighet hos en mätning, dvs. mätprocessens reliabilitet. Målet är att undersökningen ska ha en så hög reliabilitet som möjligt, dvs. att slumpvariationerna är små.
Att mätprocessen har hög validitet innebär att mätinstrumentet har förmågan att mäta det som
avses att det ska mäta. Den använda variabeln ska vara ett relevant och lämpligt mått på den
undersökta egenskapen. Om så ej är fallet får vi ett systematiskt fel, som inte försvinner även
om vi gör upprepade mätningar på samma enhet. Hög reliabilitet är ett villkor, men inte någon
garanti, för att få hög validitet hos en mätning. Förkommer det stora slumpvariationer i
mätningen, mäts därmed inte heller vad som avses att mäta.50
Bearbetningsfel uppstår när datamaterialet bearbetas på ett sådant sätt att man drar felaktiga
slutsatser av det. Det kan bero på hanteringsfel såsom fel på kodningen och/eller analysfel
som felräkningar eller feltolkningar.51
2.6.1 Analys av undersökningsfel
Hur har vi behandlat ovanstående undersökningsfel i vår uppsats? Nedan följer en beskrivning
av de undersökningsfel som kan förekomma i vårt arbete. Mätfel i vår enkät behandlar vi
dessutom i avsnittet 2.4.3.
Urvalsfel: Vi anser oss inte ha några systematiska fel i vår urvalsmetod. Huruvida vårt urval
av huvudkontoret i Stockholm är representativ för hela organisationen EF, se vidare vårt
resonemang i vår avslutande diskussion. Naturligtvis hade undersökningen blivit mer
generaliserbar om urvalet hade utvidgas till att även inkludera kontor i övriga Sverige eller
t.o.m. kontor utomlands. Men av tidsmässiga och ekonomiska skäl blev detta ej möjligt.
Täckningsfel: Vi har undvikt täckningsfel genom att införa en utsållningsfråga vilket förhindrade att enheter som inte är inkluderade i målpopulationen kom med i vår undersökning.
För att förtydliga och klargöra ovanstående: vår rampopulation är ”anställda hos EF” medan
vår målpopulation är ”anställd hos EF innan Whitbreadsatsningen”.
48
Rosengren K E och Arvidson P, Sociologisk metodik, 1983, s. 127ff
Dahmström K, Från datainsamling till rapport, 1996, s. 206f
50
Ibid., s. 209f
51
Wiedersheim-Paul F och Eriksson L T, Att utreda, forska och rapportera, 1997, s. 161
49
12
EF Education och deras Whitbreadsponsring
Bortfallsfel: Att antalet ”ej anställd innan Whitbreadsatsningen” var högt, förklaras av huvudkontorets höga personalomsättning. En förklaring till det relativt stora individbortfallet, 24 %
(se vidare avsnitt 5.1), kan vara att enkäterna skickades ut under EF:s mest stressiga period,
då alla ska beställa sommarens språkresa. Givetvis kan även semester, sjukdom etc. vara en
bidragande orsak till bortfallet. För att minimera individbortfallet provtestade vi vår enkät,
skickade påminnelser, garanterade anonymitet samt gav belöningar. Partiellt bortfall förkom
endast i två fall gällande frågorna mobbning samt interna konflikter, vilka kan uppfattas som
känsliga frågor.
Mätfel: Vi har noga grundat utformningen av våra mätinstrument i undersökningens syfte och
i den teori som vi tillämpade. Innan vi utformade enkät- och intervjufrågorna läste vi på och
satte oss ordentligt in i ämnet, därmed fick vi en god uppfattning om vad som var väsentligt
att fråga om. Detta föranleder oss att tro att validiteten i våra mätinstrument är tillgodosedd.
Respondenternas svar har dock inte alltid hög validitet. Detta kan bero på att människor
ljuger, minns fel eller gissar då de svarar. Detta är svårt att kontrollera, men vi upplever att
tillförlitligheten i de svar vi erhöll var hög. Flera av våra enkätfrågor är förvisso av relativt
känslig karaktär, men då vi garanterade total anonymitet tror vi inte att respondenterna avsiktligt förvanskade sina svar.
Vi anser att vår undersökning har hög reliabilitet. Att vår enkätundersökning var standardiserad, att respondenterna fick god tid på sig att besvara enkäten samt att intervjuerna
förberedes med en i förväg utskickad intervjuguide, påverkade vår reliabilitet positivt.
Dessutom kan vi konstatera att de flesta respondenterna var mycket intresserade av arbetet
och ville ta del av det sammanställda resultatet. För att undvika intervjuareffekt upplyste vi
respondenterna om vår objektivitet i förhållande till vår undersökning. Genom detta sätt
försäkrade vi oss om att respondenterna inte uppgav sådana svar som de trodde förväntades av
dem. Att datainsamlingen vid enkätundersökningen genomfördes i enkätform och att vi
spelade in besöksintervjun på band minskade risken för subjektiva tolkningar från vår sida.
Det som skulle kunna påverka vår reliabilitet negativt är som sagt att enkäterna delades ut
under en stressig period.
Bearbetningsfel: Vi har lagt ned mycket arbete på att kontrollera kodning och felräkning vid
bearbetningen av vår enkät. Detta bör leda till att vi inte drar felaktiga slutsatser p.g.a.
hanteringsfel.
2.7 Deduktiv och induktiv tolkning
När undersökaren ska tolka och dra slutsatser från sin undersökning, finns det i huvudsak två
alternativa vägar att gå: deduktion och induktion.
När en forskare använder sig av den deduktiva ansatsen går han/hon från teori till verklighet.
Forskaren använder sig av sin kunskap som är hämtad från litteratur för att sedan kunna sätta
upp en hypotes eller en modell som ger en bild av verkligheten. Denna hypotes/modell testar
forskaren därefter empiriskt i verkligheten. Detta sätt att arbeta kallas ofta för ett hypotetisktdeduktivt tillvägagångssätt och används främst inom naturvetenskapen.
Den induktiva ansatsen innebär att forskaren går från verklighet till teori, dvs. att forskaren
studerar en enskild företeelse utan att först ha förankrat sin undersökning i en rådande teori.
13
EF Education och deras Whitbreadsponsring
Utifrån empirin formulerar forskaren därefter en teori. Det induktiva arbetssättet tillämpas
ofta inom human- och kulturvetenskapen.52
För att förtydliga ovanstående resonemang har vi infört nedanstående figur:
TEORI
INDUKTIV
ANSATS
DEDUKTIV
ANSATS
Generalisering
Hypoteser
Observationer
Observationer
VERKLIGHETEN
(Mätning, tolkning)
Figur 3. Induktiv och deduktiv ansats.53
Vårt slutledningsarbete i analysavsnittet anknyter till ett induktivt tolkningssätt. Vi drar
allmänna slutsatser från ett enskilt fall utan att först ha förankrat undersökningen i en teori.
52
53
Patel R och Davidsson B, Forskningsmetodikens grunder, 1994, s. 21f
Wiedersheim-Paul F och Eriksson L T, Att utreda, forska och rapportera, 1997, s. 229
14
EF Education och deras Whitbreadsponsring
3 Teori
En teori ska knyta samman olika teoretiska begrepp. Det innebär att en teori består av
sammanfogade hypoteser eller påståenden om ett fenomen. En teori är därmed en förenklad
bild av verkligheten som kan utgöra en utgångspunkt för empiriska undersökningar. Syftet
med en teori är att styra inriktningen på forskningsintresset, se till att vi närmar oss empirin på
ett särskilt sätt samt fungera som ett stöd i analysen och tolkningen av vårt material. Till
undersökningen kan en eller flera teorier användas som utgångspunkt. När flera teorier
används kallas det för teoritriangulering och genom trianguleringen kan en företeelse
betraktas från olika perspektiv.54 För att uppfylla vårt syfte med uppsatsen behöver vi
beskriva både teorier om sponsring och intern marknadsföring, dvs. vi kommer att tillämpa en
sorts teoritriangulering.
3.1 Teori om sponsring
Sponsring spänner sig över många områden och kan i princip vara vad man gör det till.
Därmed kan sponsring bli ett användbart verktyg i så många olika sammanhang. 55 När
dessutom marknadsförare anser att flertalet människor har tröttnat på de vanliga marknadsföringsverktygen, såsom reklam, tror de att sponsringens del av marknadsföringsbudgeten
kommer att öka ännu mer.56 Men vad innebär då sponsring?
3.1.1 Definitioner av sponsring
Sponsring har definierats och tolkats på många olika sätt genom åren. Tidigare handlade
sponsring mest om välgörenhet då företagen ofta satsade på sponsringsobjekt som låg nära det
personliga intresset t.ex. golf. I dag anses sponsring vara en del i företagets marknadsföringsmix. Modellen nedan klargör skillnaden mellan välgörenhet och sponsring. Som kan utläsas
har sponsorn i ren sponsring både krav på motprestationer och förväntningar på effekter utav
sponsringen.57
Förväntan
om effekt
Dold
sponsring
Ren välgörenhet
Ren
sponsring
Dold välgörenhet
Krav på motprestationer
Figur 4. Skillnaden mellan välgörenhet och sponsring. 58
54
Halvorsen K, Samhällsvetenskaplig metod, 1992, s. 44
Roos M och Algotsson U, Sponsring – Ett sätt att sälja, 1996, s. 16
56
Forsström P, ”Den nya sponsringen”, Veckans Affärer, 1993:18 s. 81
57
Roos M och Algotsson U, Sponsring – Ett sätt att sälja, 1996, s. 16f
58
Ibid., s. 17
55
15
EF Education och deras Whitbreadsponsring
Nedan följer citat från fackmän inom sponsring om hur de definierar ordet sponsring:
Per Hagstedt
”Sponsring kan ses som den sammanfattande termen för det samarbete som förekommer
mellan näringslivet och idrotten, av kommersiella och/eller sociala skäl, exklusive ideellt
arbete och välgörenhet (jämför ”dold välgörenhet”). Som en del i detta utbyte mellan
företagen och idrotten ingår reklam som en viktig komponent.”59
Stuart Turner
”Sponsring är tillhandahållandet av stöd från en person, eller ett företag, till en oberoende
aktivitet (vanligen kopplat till sport eller kultur, men fältet ökar), som inte är direkt knuten till
personens eller företagets normala verksamhet, men som ändå uppbär ett stöd som sponsorn
förväntar sig ha nytta av.”60
Viktor Head
”In essence, modern sponsorship is a mutually beneficial business arrangement between
sponsor and sponsored to achieve defined objectives.”61
Uno Grönkvist
”Sponsring är en affärsöverenskommelse mellan två likvärdiga parter som bygger på tjänster
och gentjänster (motprestationer). Den ena parten är oftast ett företag, medan den andra kan
vara t ex en idrottsorganisation, en kulturinstitution eller en individ. Vanligtvis ingår
sponsring som en del i marknadsmixen och kombineras med andra PR- och
marknadsföringsaktiviteter.”62
Sponsor Strategi
”Sponsring är en affärsmässig metod för kommunikation och marknadsföring som på kort och
lång sikt syftar till ökad försäljning för sponsorn. Sponsringen ska gagna alla inblandade
parter och ge ett resultat som kan mätas och jämföras med på förhand uppsatta mål. Sponsring
innebär att man köper en association eller rättighet till den/det man sponsrar, vilket ska tillföra
en extra dimension tillbaka till företaget. Det är detta som utgör det unika med sponsring
framför andra marknadsföringsverktyg.”63
Jimmy Clark
”Sponsring är ett kommersiellt samarbete mellan likvärdiga och aktiva parter som frivilligt
väljer varandra. Den säljande parten (t ex person, lag, grupp, organisation eller evenemang
inom idrott, kultur etc) ställer mot ersättning sin goodwill till köparens förfogande för att – i
avtalade former – användas i planerade kommunikationsåtgärder för att nå bestämda (externa
och/eller interna) reklam-, PR-, sälj- eller informationsmål.”64
Som vi ser av ovanstående citat skiljer definitionerna sig åt i precisionen att beskriva vilka
parterna är, vad utbytet ska bestå av och hur sponsring kan användas. Per Hagstedts definition
är den mest allmänna och därmed väldigt vag. Enligt denna definition är det någon som bidrar
med något till den andra parten och förväntar sig någonting tillbaka. Likaså Stuart Turners
definition är generell och betonar att sponsring är ett stöd vilken det är upp till sponsorn att
59
Hagstedt P, Sponsoring och idrottsreklam, 1983, s. 81
Turner S, Sponsring i praktiken, 1987, s. 9
61
Head V, Sponsorship – The Newest Marketing Skill, 1981, s. 14
62
Grönkvist U, Sponsoring - En lönsam marknadsinvestering?, 1985, s. 14
63
Roos M och Algotsson U, Sponsring – Ett sätt att sälja, 1996, s. 20
64
Clark J, Sponsring i Mästarklass, 1995, s. 3
60
16
EF Education och deras Whitbreadsponsring
dra nytta av. Victor Heads definition betonar däremot att sponsring ska vara en affärsmässig
överenskommelse med krav på motprestationer. Även Uno Grönkvists definition förespråkar
affärsmässighet i sponsring och att denna är en del i företagets marknadsmix. Både Sponsor
Strategi och Jimmy Clarks definitioner är de senaste tilläggen inom området och beskriver
mer noggrant än tidigare om de båda parternas (köpare och säljare) roll i ett sponsringsprojekt. De går dessutom ett steg längre och har definierat vad sponsring ska bestå av och hur
man ska kunna uppnå bästa möjliga resultat. Viktigt att poängtera är att endast Jimmy Clark
tar upp i sin definition att ett företag även kan ha interna mål med sitt sponsringsprojekt.
Övriga fackmän tar endast upp externa mål i sina definitioner.
3.1.2 Olika typer av sponsring
Sponsring skiljs åt beroende på vad som sponsras och den vanligaste uppdelningen är mellan
idrotts- och kultursponsring.65 Övriga kategorier inom sponsring är social och humanitär
sponsring,66 utbildning och forskning, miljö etc.67 Vi tar dock endast upp de mest förekommande formerna nedan.
Idrottssponsring: Idrott är det största område som sponsras och utgör c:a 70 % av den totala
sponsringen.68 Företag är främst intresserade av att sponsra idrott, då den genererar mer TVexponering än t.ex. kultur. Denna mediabevakning innebär oerhörd publicitet och ger stora
exponeringsmöjligheter för företagen. Risken med idrottssponsring är dock att företaget kan
associeras med förloraren, helst vill företaget sammankopplas med vinnaren då den får mer
pressbevakning. En förklaring till idrottssponsringens starka fotfäste är att den har lättare än
andra sponsringsområden att erbjuda konkreta motprestationer i form av VIP-möjligheter och
fribiljetter.69
Kultursponsring: Detta sponsringsområde utgör c:a 15 % av den totala sponsringen. Kultursponsring har en kvalitetsimage jämfört med idrottssponsring och ger företaget en bild av att
de främjar livskvalitet. Inom kultursponsring arbetar man på ett annorlunda sätt än vid
idrottssponsring, här existerar det en mindre målgrupp och företaget ska mer anas än synas. 70
Om företagets framtoning blir alltför stark, så att upplevelsen av tillställningen påverkas, kan
det bli betraktat som ohyfsat och leda till dålig PR.71
Social och humanitär sponsring: I början av 1990-talet var social sponsring ett negativt laddat
ord. I dagens läge, med stora nedskärningar i framförallt sjukvården, är näringslivets sponsringsmedel ett välkommet tillskott.72 Det innebär inte att företagen inte förväntar sig någonting i gengäld, vilket många organisationer har insett. Organisationer blir alltmer professionell
i sitt förhållningssätt till sponsring och de förstår att de måste ge någonting i utbyte såsom
goodwill.73
Hagstedt P, Sponsring – mer än marknadsföring, 1987, s. 53
Forsström P, ”Den nya sponsringen”, Veckans Affärer, 1993:18, s. 78ff
67
Hagstedt P, Sponsring – mer än marknadsföring, 1987, s. 14
68
Clark J, Sponsring i Mästarklass, 1995, s. 6
69
Turner S, Sponsring i praktiken, 1987, s. 37ff
70
Roos M och Algotsson U, Sponsring – Ett sätt att sälja, 1996, s. 92
71
Turner S, Sponsring i praktiken, 1987, s. 43ff
72
Forsström P, ”Den nya sponsringen”, Veckans Affärer, 1993:18, s. 79
73
Turner S, Sponsring i praktiken, 1987, s. 53
65
66
17
EF Education och deras Whitbreadsponsring
3.1.3 Mål och motiv till sponsring
Stora företag får ofta förfrågningar om sponsringssamarbeten. Det är därför bra om företagen
har en sponsringspolicy för att lättare kunna välja bort ointressanta sponsringsprojekt. Denna
policy ska ge svar på frågan varför sponsringen är viktig för företaget och vilka målgrupper
de vill nå. Målet eller målen med sponsringsinsatsen ska styra valet av aktivitet och bör vara
relevanta, realistiska, kongruenta och mätbara. Därmed kan företaget enklare genomföra en
utvärdering av sin sponsringsinsats.74
Enligt Turner och Clark finns det fyra motiv till varför ett företag väljer att sponsra en verksamhet:
 Att skapa kännedom om företaget.
 Att använda sponsringen för kundrepresentation.
 Att skapa goodwill och PR.
 Att utnyttja sponsringen för intern marknadsföring.75
Mer ingående behandlar Gremlin och Heiding i sin C-uppsats från Stockholms universitet, om
företagens motiv till sponsring. De kategoriserar motiven i fyra områden:
INTERNT
Effektivitets
-området
Personalområdet
MJUKA
VÄRDEN
HÅRDA
VÄRDEN
Marknadsförings- och
försäljningsområdet
Relationsområdet
EXTERNT
Figur 5. Fyra motivområden till sponsring. 76
Uppsatsförfattarna anser att företagens motiv till sponsring kan placeras i ett diagram utefter
två axlar. Den ena (y-axeln) har variablerna internt och externt. Vid den interna variabeln
betraktas företaget som en avgränsad enhet, medan den externa variabeln har ett mer
omvärldsorienterat synsätt. Den andra axeln (x-axeln) har variablerna hårda värden respektive
Hedenborg V, ”Kultursponsring – självklar melodi för framtidsföretaget”, Info, 1998:6, s. 54
Turner S, Sponsring i praktiken, 1987, s. 11
76
Gremlin S-G och Heiding F, ”En strategisk modell för sponsring”, 1993, s. 33
74
75
18
EF Education och deras Whitbreadsponsring
mjuka värden. De hårda värdena står för motiv som är mer direkta och prestationsorienterade
än de mer indirekta och mjuka värdena.
Effektivitetsområdet består av motiv som har sitt upphov i att företaget vill kunna motivera
och utvärdera vad de får ut av sin sponsring. Exempel på motiv som ingår i detta område är
att företaget vill stödja någonting som är nära förknippat med den egna verksamhet och som
de kan dra nytta av. Andra exempel på effektivitetsmotiv är att företaget vill bevaka sina
intressen gentemot konkurrenter och erhålla konkurrensfördelar. Företaget kan även ha sina
skäl till sponsring i att de vill tillgodose en viss kunds önskemål.
Marknadsförings- och försäljningsområdet innehåller motiv som sträcker sig över ett brett
område. Motiven förknippas framförallt med masskommunikativa mål och traditionell
marknadsföring. Exempel på motiv som ingår inom detta område är att företaget vill främja
sin försäljning eller ge sin reklam mer trovärdighet. Andra motiv kan vara att företaget vill
förstärka eller förbättra sin image och skapa goodwill. Företaget kan även vilja utnyttja
sponsring för att underlätta nyetablering eller lansering av ett nytt varumärke.
Personalområdet, som vår uppsats behandlar, innefattar motiv som berör de interna relationerna och personalens trivsel på arbetsplatsen. Sponsring kan därmed utnyttjas för den interna
marknadsföringen. Det kan ge möjligheter att visa och fastställa företagets värderingar
gentemot personalen eller vara ett sätt att skapa och/eller öka en vi-känsla. Sponsring kan
medverka till att de anställdas trivsel ökar och att deras engagemang och motivation höjs.
Genom sin sponsringsinsats kan företaget få de anställda att känna sig stolta och öka deras
lojalitet. Ytterligare motiv till ett företags sponsring kan vara att attrahera kompetent personal
och på så sätt underlätta sin rekrytering.
Relationsområdet behandlar motiv som berör företagets relationer till omvärlden. Exempel på
motiv inom detta område är att företaget vill bygga upp nätverk för att underlätta resursanskaffningen eller för att nå nya målgrupper. Företaget kan vidare utnyttja sponsring för att
vårda sina relationer till intressenter och kunder för att öka deras lojalitet. Ytterligare exempel
på relationsmotiv är att företaget vill ta ett socialt ansvar och framstå som en god medborgare.77
3.1.4 Fördelar och nackdelar med sponsring
Sponsring har både för- och nackdelar och det är betydelsefullt att företag tar båda sidorna i
beaktning för att få ett så bra resultat som möjligt av sin insats. I nedanstående figur följer en
sammanfattning av sponsringens främsta för- och nackdelar:
77
Gremlin S-G och Heiding F, ”En strategisk modell för sponsring”, 1993 s. 33ff
19
EF Education och deras Whitbreadsponsring







Fördelar
Skapar preferens hos målgruppen.
Skapar ökad uppmärksamhet för
sponsorns övriga reklam.
Ger association mellan sponsorn
och den sponsrade.
Personalens stolthet över
företagets engagemang.
Innebär exklusivitet dvs.
möjligheten att stänga ute
konkurrenter.
Ger svagare kommersiell koppling
än annan reklam.
Ger möjlighet att utnyttja och
kombinera sponsringens tema i
flera olika medier.




Nackdelar
Tidskrävande.
Kräver noggrann förberedelse
och planering.
Personalkrävande.
Kunskapskrävande.
Figur 6. Fördelar och nackdelar med sponsring. 78
3.1.5 Utvärdering av sponsring
”Det finns ett gammalt påstående inom marknadsföringsbranschen som går ut på att man kan
spara in hälften av marknadsföringskostnaderna, utan att detta leder till några negativa
effekter. Problemet är bara att man inte vet vilken hälft det är! Det är m a o svårt att
genomföra tillförlitliga utvärderingar. Detta gäller i särskilt hög grad för sponsring!” 79
Sponsring som marknadsföringsmetod har länge ansetts som oseriös då det råder osäkerhet
kring dess effekter. I och med att sponsring ofta kombineras med andra marknadsföringsåtgärder, kan det vara svårt att urskilja sponsringens effekter från övriga åtgärders effekter.
Syftet med att utvärdera effekterna av ett sponsringsprojekt är att förvärva kunskaper som kan
ge företaget en effektivare sponsring i framtiden. För att kunna utvärdera om sponsringen blev
lyckad eller ej är det av stor vikt att ha kvantifierbara och mätbara mål att jämföra med.80
Roos och Algotsson lyfter fram fem olika mätmetoder för utvärdering av sponsring:
Pressbevakning: Det enklaste och kanske det mest vanliga måttet på ett sponsringsprojekts
utdelning är att uppskatta det utrymme i pressen som projektet har erhållit. Enligt olika
formler beräknas vad motsvarande annonsutrymme skulle ha kostat i pressen.
TV-utrymme: TV-utrymme är ett av de huvudsakliga skälen till varför ett företag sponsrar.
Det blir därmed intressant att ta reda på hur mycket sändningstid det sponsrade evenemanget
kan få i olika TV-kanaler och länder. Det ger sponsorn en första bild över hur stor chans de
har att exponeras i TV. Därefter kan sponsorn beräkna hur mycket det skulle ha kostat att nå
målgruppen via de aktuella programmen utan sponsringens hjälp. Sponsorn bör emellertid
tänka på att det inte alls är säkert att de kommer att synas i bild under sändningstiden. Det kan
78
Roos M och Algotsson U, Sponsring - Ett sätt att sälja, 1996, s. 34ff
Grönkvist U, Sponsoring - En lönsam marknadsinvestering?, 1985, s. 200
80
Clark J, Sponsring i Mästarklass, 1995, s. 215ff
79
20
EF Education och deras Whitbreadsponsring
därför vara av vikt att komplettera metoden med någon mer direkt mätning per sponsor, t.ex.
via en SPINDEX-mätning.
SPINDEX (Sport- och Sponsor Index): Med en SPINDEX-mätning uppskattas den reklamtid
som varje sponsor uppnår i samtliga TV-sändningar. I en sådan mätning bedöms värdet via
variablerna: uppnådd reklamtid under en reklamsändning, antalet gånger företagets reklamskyltar visades i bild, TV-sändningens längd samt antalet TV-tittare under sändningen.
Marknadsundersökning: Via en marknadsundersökning (se 2.4.1) utfrågas vald målgrupp,
exempelvis kunder, leverantörer etc., om och hur de har uppfattat det aktuella sponsringsprojektet.81
Attitydundersökning: Med en attitydundersökning i sponsringssammanhang vill man ta reda
på målgruppens inställning till företaget och om den har förändrats p.g.a. sponsringsinsatsen.
Förändringar i attityder uppträder betydligt senare än sponsringens kommunikationstillfälle,
av den orsaken är det viktigt att mäta och följa upp attityder kontinuerligt. 82 (Om attitydundersökningar, se även 2.4.1)
Jimmy Clark har utarbetat en modell för utvärdering av attityder. Hans modell visar hur ett
företag kan utvärdera huruvida målgruppen har nåtts av sponsringen eller ej.
Ja, sponsring
Nej, sponsring
Kännedom
Attityder
Preferens
Intention to Buy
Konsumtion
Sponsring?
Figur 7. Effektskillnader bland dem som nåtts respektive inte nåtts av vår sponsring?83
I en analys av undersökningens data görs en uppdelning mellan de personer som nåtts
respektive de som inte nåtts av sponsringen. På detta sätt kan företaget utläsa om det finns
nivåskillnader i svaren på parametrarna (kännedom, attityder etc.). Om det finns klara skiljaktigheter är det sannolikt att det förekommer ett samband mellan företagets sponsring och
positiva effekter. Förhoppningen är givetvis att företaget ska få mer positiva svar från de som
har nåtts av sponsringen än de som inte har gjort det.84
Ovanstående tillvägagångssätt för utvärdering är de mest förekommande inom sponsring.
Som kan utläsas riktar sig metoderna till en extern målgrupp, därför anser vi oss inte direkt
kunna applicera någon av dem till vår undersökning i och med vi har en intern målgrupp.
Då sponsringsteori behandlar den interna sidan av sponsringen otillräckligt, måste vi tillfoga
teorier om intern marknadsföring. Den senare behandlar arbetsmiljön mer grundligt.
81
Roos M och Algotsson U, Sponsring - Ett sätt att sälja, 1996, s. 171-184
Ibid., s. 184
83
Clark J, Sponsring i Mästarklass, 1995, s. 219
84
Ibid., s. 219
82
21
EF Education och deras Whitbreadsponsring
3.2 Teori om intern marknadsföring
Sambandet mellan intern och extern marknadsföring kan belysas genom följande två citat:
”Det man inte kan sälja till den egna personalen kan man inte heller sälja till kunden” samt
”Den egna personalen är företagets första kund”.85 Det vill säga om inte personalen tror på
företagets produkter är det orimligt att förvänta sig att kunden ska göra det.
Företag bör därmed först marknadsföra sina produkter internt, innan de lanseras externt. För
att detta ska fungera måste de interna arbetsförhållandena vara gynnsamma och personalen
bör ha den kunskap och attityd som är nödvändig för att bemöta kundens önskemål. Följden
förväntas bli tillfredsställda kunder, merförsäljning och långsiktiga kundrelationer. Intern
marknadsföring innebär att man förstår vikten av och kraften i att all personal är delaktig i
marknadsföringen och arbetar mot samma mål.86
3.2.1 Nyttan av intern marknadsföring
De resultat som kan åstadkommas med intern marknadsföring varierar från mikro- till makronivå, sett ur företagets perspektiv. Det betyder att direkta resultat på mikronivå tillsammans
möjliggör resultat på makronivå (t.ex. bättre lönsamhet).
Tillämpning av intern marknadsföring kan leda till en mer motiverad och bättre informerad
personal. Trivseln på arbetet blir bättre med mindre frånvaro m.m. Samarbetsviljan och
samarbetsförmågan utvecklas, vilket innebär att personalen tar mer ansvar för sitt arbete och
förstår sitt ansvar för företagets resultat. Med andra ord utnyttjas företagets personalresurser
optimalt och det uppstår ett företagsklimat där alla arbetar i samma riktning. Detta bör leda till
att kommunikationen mellan ledningen och personalen utvecklas så att mer information
strömmar genom företaget i båda riktningarna.
På lång sikt resulterar ovanstående resonemang i att företaget arbetar mer flexibelt när
förändringar uppstår i den yttre eller den inre miljön. Flexibiliteten gör att företaget kan
reagera snabbare om exempelvis kundernas beteenden förändras. Generellt sett blir företaget,
på alla nivåer, mer marknads-, kund- och serviceorienterat.
När företaget optimerar sin marknads-, kund- och serviceorientering förbättras den funktionella kvaliteten på både service och produkt. Följden blir att företagets image påverkas positivt.
Imagen påverkas även fördelaktigt av den s.k. ”word-of-mouth”-kommunikationen som sker
mellan de anställda och deras närmaste umgängeskrets.
Hela ovanstående process borde på lång sikt leda till ett bättre resultat för företaget i och med
att kunderna blir fler och intäkterna ökar.87
85
Rosenlew A, Intern marknadsföring, 1985, s. 18
Ibid., s. 18f
87
Ibid., s. 12ff
86
22
EF Education och deras Whitbreadsponsring
För att göra ovanstående process mer överskådlig sammanfattar Rosenlew den i nedanstående
figur:
Bättre motivation
Bättre kommunikation
Bättre information
Effektivare
marknadsorientering
Bättre kvalitet
Bättre image
Flera kunder
Ökade intäkter
Bättre resultat
Figur 8. Interna marknadsföringens goda cirkel. 88
Processen ovan för samma resonemang som modellen ”Företagandets goda cirkel” (se figur
1). Men då vi anser att Rosenlews modell är mer utförlig och klarläggande än Arndts och
Frimans, kommer vi till analysen att tillämpa den förstnämnda modellen.
3.2.2 Mål med intern marknadsföring
De övergripande målen för intern marknadsföring ska alltid utgå från företagets affärsidé,
mål, verksamhetsplan och ett särskilt externt marknadsföringsmål. Målet för intern marknadsföring kan vara att skapa en intern miljö som stimulerar kundintresset och verkar för en mer
marknadsförings- och försäljningsinriktad verksamhet bland personalen. Detta kallas även för
den interna produkten. Om man vill utvärdera den interna produktens måluppfyllelse kan den
mätas via de interna attityderna till företaget och till arbetsförhållandena. 89 Andra mål med
intern marknadsföring kan vara att attrahera lämplig personal eller för att behålla kompetent
personal inom företaget.90
88
Rosenlew A, Intern marknadsföring, 1985, s. 15
Ibid., s. 16ff
90
Arndt J och Friman A (red.), Intern marknadsföring, 1983, s. 13
89
23
EF Education och deras Whitbreadsponsring
3.2.3 Medel för intern marknadsföring
Med andra ord betyder en god intern produkt att man har en organisation och en företagskultur som främjar en marknads- och kundorienterad verksamhet från personalens sida.
Konkret betyder det att företaget ska utvecklas så att personalens arbete, arbetsmiljö och
företagsklimat känns motiverade samt att det finns möjlighet för personalen att agera
kundorienterat: Därutöver ska informationen fungera friktionsfritt i alla riktningar inom
företaget.91
De grundläggande medlen för att skapa en god intern produkt är:
Ledningsätt
System och
fysiska faktorer
Personalpolitik
Affärside
och mål
Kommunikationsklimat
Decentralisering
Figur 9. Klimatfaktorer – de grundläggande medlen i intern marknadsföring. 92
Affärsidé och mål: Om inte företaget har en tydlig marknadsorienterad affärsidé och konkreta
mål, är det svårt att få personalen att sträva i gemensam riktning eller bidra till verksamhetens
utveckling.93 Den interna marknadsföringen ska dessutom stimulera individuell målsättning
för att stärka personalens motivation. Genom att sätta upp egna mål kan personalen arbeta
mer effektivt när de ser en helhet och en framtid att ställa sina prestationer till.94
Ledningssätt: En avgörande roll i intern marknadsföring har ledningsstil och ledarna. Det är
viktigt att ledningen är en god förebild för kundorienteringen och motivationen inom
företaget.95 De ska lyfta fram positiva attityder, arbetsglädje och visa stolthet för företagets
verksamhet.96 Om inte ledningen ger tillräckligt med stöd, är det lätt att den interna marknadsföringen misslyckas.
Personalpolitik: Personalpolitiska medel är bl.a. belöningssystem, arbetsinstruktioner, rekryteringsprinciper och befordringskriterier.97 De bör vara logiska och rättvisa för att skapa
motivation, personalen ska känna att det lönar sig att anstränga sig.98
Kommunikationsklimat: Med god intern kommunikation menas att både de officiella och de
inofficiella kanalerna samt tvåvägs-kommunikationen fungerar problemfritt. Om den interna
91
Rosenlew A, Intern marknadsföring, 1985, s. 26
Ibid., s. 27 (Egen bearbetning)
93
Ibid., s. 27
94
Arndt J och Friman A (red.), Intern marknadsföring, 1983, s. 192f
95
Rosenlew A, Intern marknadsföring, 1985, s. 27f
96
Arndt J och Friman A (red.), Skapande förvaltning, 1986, s. 132
97
Rosenlew A, Intern marknadsföring, 1985, s. 27f
98
Arndt J och Friman A (red.), Intern marknadsföring, 1983, s. 18
92
24
EF Education och deras Whitbreadsponsring
kommunikationen fungerar ska en daglig kontakt mellan ledning och medarbetare existera,
samt att det förekommer informations- och planeringsmöten regelbundet.99 Ledningen kan vid
mötena informera om företagets resultat och nya utvecklingsmöjligheter, samtidigt som medarbetarna får en möjlighet att komma med synpunkter och föreslå alternativa strategier.100
Decentralisering: I detta sammanhang betyder det att ansvar och befogenheter fördelas till
den nivå där det behövs för det dagliga arbetet. Beslutsrätten ska finnas där besluten kan fattas
snabbast och bäst.
System och fysiska faktorer: Även den fysiska miljön, såsom inredning, arbetsredskap och
hjälpmedel, ska vara inspirerande för personalen.101 Miljön har stort inflytande på personalens
rationalitet och servicekvalitet.102
3.2.4 Vi-känsla
Intresset för företagskultur har ökat under de senaste åren. Detta kan bero på att moderna
begrepp som ”commitment”, företagsanda och företagsklimat har en koppling till företagskulturen.103 Troligtvis finns det lika många definitioner på organisationskultur som det finns
författare i ämnet. Den definition vi har valt ut är ”den uppsättning gemensamma normer,
värderingar och verklighetsuppfattningar som utvecklas i en organisation när medlemmarna
samverkar med varandra och omgivningen.”104
Kultur har olika funktioner inom en organisation. För det första definierar den organisationens
roll och avgränsar en organisation från en annan. För det andra ger den en känsla av identitet
för organisationens medlemmar. För det tredje ska kulturen framställa engagemang till något
större än en enda individs eget intresse. Kulturen är det sociala klister som hjälper till att hålla
organisationen samman genom att ge en lämplig standard för vad de anställda ska säga eller
göra. Slutligen är kulturen en meningsskapande och kontrollmekanism som guidar och skapar
attityder och beteenden hos de anställda.105
I ovanstående resonemang diskuteras vikten av företagsanda, identitet och samverkan för
företagskulturen. Detta kan knytas an till begreppet vi-känsla, men vad innebär då en vikänsla? Eftersom varken EF eller litteratur inom ämnet har någon definition av vad en vikänsla innebär, fick vi börja med att själva definiera begreppet. Nedan redogör vi vårt val av
de parametrar som vi anser att en vi-känsla kan bestå av. Indirekt grundas dock parametrarna
utifrån intern marknadsföringsteori.
99
Rosenlew A, Intern marknadsföring, 1985, s. 28ff
Arndt J och Friman A (red.), Intern marknadsföring, 1983, s. 205
101
Rosenlew A, Intern marknadsföring, 1985, s. 27f
102
Arndt J och Friman A (red.), Intern marknadsföring, 1983, s. 56
103
Alvesson M och Berg P O, Företagskultur och organisationssymbolism, 1988, s. 74
104
Bang H, Organisationskultur, 1994, s. 23
105
Robbins S P, Organizational behavior, 1996, s. 687
100
25
EF Education och deras Whitbreadsponsring
Respekt
Motivation
Stolthet
och lojalitet
Kommunikation
Samarbete
VIKÄNSLA
Gemenskap
Respons
Figur 10. Vi-känslans parametrar.
 Samarbete
Det är svårt för de anställda att visa en gemensam front utåt om det förekommer interna
strider. Om organisationen är starkt präglad av konkurrens, kan fruktan för att göra sig själv
överflödig eller bli förbigången av andra, motverka samarbetet. Det blir därmed viktigt att
samarbetet fungerar problemfritt inom företaget för att skapa eller höja en vi-känsla.106
 Gemenskap
Ett av de mest fundamentala sätten att skapa en vi-känsla är att få personalen att känna sig
som en del av en social samhörighet. Känner personalen en gemenskap och delaktighet med
sina kollegor bör detta medföra trivsel och arbetsglädje på arbetsplatsen.107
 Motivation
Den centrala uppgiften i intern marknadsföring är att motivera personalen. Om det interna
arbetsklimatet är dåligt blir inte arbetsuppgifterna tillräckligt motiverande. Det är då inte
förvånansvärt om personalen blir ovillig att göra en så god arbetsinsats som möjligt och visa
intresse för kunden.108
Att motivera människor är i grunden en fråga om att påverka attityder och värderingar. Det är
i själva verket också vad ett företag försöker åstadkomma på sin externa marknad. Men
personalen motiveras bäst genom ett internt marknadsföringsmässigt angreppssätt med
användning av marknadsföringsmässiga åtgärder, exempelvis genom sponsring.109
 Respons
Ett effektivt sätt att skapa delaktighet och därmed ett framgångsrikt beteende hos personalen
är att ge respons på det de gör. Både på det som var bra och på det som var mindre bra, helst
från både chefer och medarbetare.110 Om det förekommer feedback så kan problem och
missförstånd klargöras innan de vuxit sig alltför stora.111
106
Arndt J och Friman A (red.), Intern marknadsföring, 1983, s. 127
Arndt J och Friman A (red.), Skapande förvaltning, 1986, s. 84
108
Ibid., s. 85
109
Arndt J och Friman A (red.), Intern marknadsföring, 1983, s. 14
110
Arndt J och Friman A (red.), Skapande förvaltning, 1986, s. 84
111
Arndt J och Friman A (red.), Intern marknadsföring, 1983, s. 131f
107
26
EF Education och deras Whitbreadsponsring
 Respekt
Att kollegor och chefer visar respekt och tar hänsyn till varandra är betydelsefullt för att ett
trivsamt arbetsklimat ska uppstå. Visar man ingen respekt för varandra hämmas vi-känslan.
 Kommunikation
En väl fungerande kommunikation inom företaget bör leda till att arbetsklimatet förbättras.
Information kan eliminera risken för negativ ryktesspridning, ge kunskap om företagets
marknadssituation och framför allt ge en företagskänsla som ökar arbetsmotivationen.112 För
att informationen ska vara effektiv bör den verka åt alla håll: uppåt, nedåt och åt sidorna inom
organisationen.113
 Stolthet och lojalitet
Dålig reklam och publicitet kan få de anställda att skämmas över sitt företag. Det är därför av
vikt att företaget väljer en marknadsföringsinsats som stämmer väl överens med företagets
policy. Detta kan leder till att de anställda känner sig mer stolta och lojala till sitt företag.114
112
Arndt J och Friman A (red.), Intern marknadsföring, 1983, s. 146
Ibid., s. 14
114
Ibid., s. 178
113
27
EF Education och deras Whitbreadsponsring
4 EF Education och Whitbreadtävlingen
För att ge en bättre förståelse för vår empiri och analys, ger vi en bakgrund om företaget EF
och deras omfattande Whitbreadsatsning. Redogörelsen nedan ger en bra inblick i processen
bakom ett sponsringsprojekt.
4.1 Företaget EF Education
1963 grundade den 23-åriga Bertil Hult Europeiska Ferieskolan. Mottot var ”språkresor för
skolungdom” och han ville ge ungdomar möjligheten att under sommarloven lära sig ett språk
i dess hemland. Familjeföretaget har sedan dess utvecklats till ett av de största företagen inom
språkresebranschen.
Idag står förkortningen EF för Education First och företaget verkar på en internationell
marknad med en multinationell personalstyrka. EF har försäljningskontor i 35 länder med
13 000 anställda, varav 12 000 är deltidsanställda lärare och 1 000 är heltidsanställd kontorspersonal. Företaget är uppbyggt av 11 företagsgrenar som skiljer sig åt genom att de har olika
inriktningar och målgrupper. EF:s omsättning är omkring 3 miljarder per år, varav den
svenska marknaden står för c:a 3 %.115
4.2 The Whitbread Round the World Race
Havskappseglingen Whitbread Round The World Race gick för första gången i september
1973 och har sedan dess arrangerats vart fjärde år.116 Tävlingen pågår i drygt nio månader och
är uppdelad i nio etapper, där den längsta pågår i fyra veckor. Whitbreadtävlingen har en total
längd på 31 600 nautiska mil och har anlöpningshamnar i England, Sydafrika, Australien, Nya
Zeeland, Brasilien, USA och Frankrike.117
Whitbread är den tredje största mediala idrottsevenemanget i världen, endast sommar-OS och
VM i fotbolls är större. 50 TV-stationer i 180 länder bevakar tävlingen som kan ses av fyra
miljarder människor. Från och med 1997 tog företaget Volvo över tävlingen då den hade växt
det engelska bryggeriet Whitbread ur kläderna, därav det nya namnet Whitbread Round the
World Race for the Volvo Trophy.118
4.3 Bakgrunden till EF:s sponsringsprojekt
1995 ”led” företaget EF av växtvärk. På fyra år hade de fördubblat sin omsättning, men alla
delar inom företaget var inte delaktiga i denna snabba tillväxttakt. Arbetsfördelningen blev
ojämn eftersom vissa enheter inom EF arbetade under hårdare press än andra. Följden blev att
personalhälsan, rekryteringen och varumärkesprofileringen behövde ombesörjas.
Personalhälsa: EF:s snabba tillväxt medförde att många anställda blev utarbetade och
överansträngda. Lojaliteten försämrades och personalomsättningen blev hög.119 På huvudkontoret i Sverige var personalomsättningen extra hög, där var det snarare regel än undantag
Lövgren S, ”Äventyrare med rätt att sälja”, Göteborgsposten, 1996-10-07 och
EF broschyr, ”Gör en internationell karriär hos oss”
116
Fjällborg U, ”Volvo köper Whitbreadseglingen”, TT, 1997-07-09
117
Jiffer M och Roos M, Sponsorship – A way of communicating, 1999, s. 151
118
Trahn F, ”Volvo räknar med flyt även till sjöss”, Svenska Dagbladet, 1997-10-24
119
Jiffer M och Roos M, Sponsorship – A way of communicating, 1999, s. 151
115
28
EF Education och deras Whitbreadsponsring
att arbeta 60 timmar i veckan. Detta kan jämföras med exempelvis Norge och USA där
personalen endast accepterar att arbeta 40 timmar i veckan. Ytterligare en förklaring till
huvudkontorets höga personalomsättning kan vara att kontoret fungerar som en plantskola,
efter två år lämnar många anställda Stockholm för att söka sig vidare till något av EF:s kontor
utomlands.120
Rekrytering: EF:s snabba tillväxt och höga personalomsättning orsakade en stor efterfråga
efter ny personal. Men EF var inte tillräckligt välkänt för att attrahera den personal som hade
den kompetens som företaget behövde.
Varumärkesprofilering: Tidigare hade EF inte ansträngt sig för att etablera sitt varumärke. De
var ett av de största språkreseföretaget i världen, men trots denna ledande position hade de
bara 1 % av marknaden samt ett relativt okänt varumärke. EF verkade på en konkurrentkraftig
marknad där de främsta konkurrenterna var lokala, därmed kunde ett starkt globalt varumärke
stärka deras position på marknaden samtidigt som rekryteringen kunde underlättas.121
4.4 Mål med sponsringen
EF har aldrig haft någon generell sponsringspolicy, då deras tidigare sponsringsåtaganden har
varit av mindre karaktär. Men med ovanstående bakgrund ville EF satsa på ett mer genomgripande och omfattande sponsringsprojekt.122 EF sökte ett verktyg som kunde stödja och
stimulera företagets mer överbelastade enheter. Målet för detta verktyg delades in i ett internt
mål respektive två externa mål:
1. Att skapa en vi-känsla bland EF:s personal runt om i världen. (Internt)
2. Att höja EF:s image för att kunna attrahera kompetent personal. (Externt)
3. Att öka varumärkeskännedomen. (Externt)123
4.5 Val av sponsringsobjekt
Havskappseglingen Whitbread var verktyget EF letade efter. Whitbread stod för de egenskaper som EF ville bli associerade med: fart, äventyr, frihet, vinnarinstinkt, respekt för miljön etc.
Tävlingen hade dessutom en unik kombination av kommersiella kvaliteter:






Är internationell.
Pågår under lång tid. Deltagandet i Whitbreadtävlingen sträcker sig över en period på
minst tre år.
Innebär små risker. Erfarenhet av tidigare tävlingar visade att om projektet sköts rätt, kan
den finansiella investeringen löna sig redan innan tävlingen har startat. Dessutom är det
inte nödvändigt att vinna för att satsningen ska ge god utdelning.
Stort mediaintresse.
Utgör en bra plattform för intern och extern marknadsföring.
Ger unika möjligheter till exponering. Tävlingen erbjuder stora synliga ytor för exponering av företagets namn och logga. Om båten dessutom är döpt efter företaget, nämns
namnet kontinuerligt i media.
120
Intervju med Levin T, 1999-05-12, Stockholm
Jiffer M och Roos M, Sponsorship – A way of communicating, 1999, s. 151f
122
Intervju med Levin T, 1999-05-12, Stockholm
123
Jiffer M och Roos M, Sponsorship – A way of communicating, 1999, s. 152
121
29
EF Education och deras Whitbreadsponsring

Innebär lika tävlingsvillkor oavsett kön. I en Whitbreadtävling deltar män och kvinnor
under samma villkor, vilket var betydelsefullt för EF då 65 % av deras anställda är
kvinnor.124
4.6 Strategi
Efter att EF hade valt Whitbread som sponsringsobjekt beslöt de sig för att differentiera sig
från de andra tävlingsdeltagarna, både i sportliga och i kommersiella aspekter.125 Med två
deltagande båtar, EF Language och EF Education, var EF:s sponsringsprojekt den största
enskilda satsningen i Whitbreads historia.126 Det var förvisso inte första gången som en
kvinnlig båt deltog i tävlingen, men det var första gången som en kvinnlig båt fick samma
ekonomiska resurser som en manlig. Besättningen på EF:s båtar kom från 11 länder och
skulle reflektera företagets internationalitet samtidigt som det skulle ge utökade möjligheter
för deras globala marknadsföring.127
EF hade en budget på 150 Mkr för två träningsbåtar och två tävlingsbåtar. Grovt uttryckt
fördelades pengarna med 1/3 på förberedelserna före start, 1/3 på båtarna och 1/3 på driften
under tävlingen.128 Utöver 150 Mkr hade EF kostnader för marknadsföring och personal på 50
Mkr. Men 50 Mkr var också den summa som olika undersponsorer bidrog med, så
totalkostnaden för EF stannade på 150 Mkr under tre år.129
EF hade tre nivåer för sina undersponsorer. Sony och Postgirot var de största och Dagens
Industri, MTV Produktion, Semcon Engineering AB och Peak Performance var de mellanstora undersponsorerna. Utöver dessa två nivåer hade EF cirka 25 produktsponsorer inom
olika områden samt 20 byggsponsorer av de två tävlingsbåtarna.130
EF Yacht Racing AB (Team EF) bildades för att driva detta omfattande sponsringsprojekt.
Hälften av projektgruppen rekryterades externt och den andra hälften internt. Totalt bestod
gruppen av c:a 10 heltidsanställda som hade sin bas i Stockholm. Därutöver åkte minst 15
personer och gav projektgruppen support under tävlingens gång.131
4.7 Tillvägagångssätt
Hur drog EF nytta av Whitbreadtävlingen? Nedan beskriver vi några exempel på hur EF
utnyttjade tävlingen internt respektive externt.
4.7.1 Interna tillvägagångssätt
Föreläsningar: Strax innan tävlingens start besökte medlemmar från projektgruppen och
båtarnas besättning de största av EF:s kontor. De berättade om syftet med projektet och vad
det skulle medföra. Även efter tävlingen besökte några av besättningsmedlemmarna kontoren
och berättade om sina upplevelser och vikten av lagarbete.
Jiffer M och Roos M, Sponsorship – A way of communicating, 1999, s. 152f
Ibid., s. 153
126
Trahn F, ”Volvo räknar med flyt även till sjöss”, Svenska Dagbladet, 1997-10-24
127
Jiffer M och Roos M, Sponsorship – A way of communicating, 1999, s. 153
128
Redéen L-Å, ”Miljardvåg sköljer över Whitbread-seglarna”, Bizniz, 1997-09-02
129
Hallén U, ”EF seglar igen 2001”, Dagens Industri, 1998-04-07
130
Redéen L-Å, ”Miljardvåg sköljer över Whitbread-seglarna”, Bizniz, 1997-09-02
131
Intervju med Levin T, 1999-05-12, Stockholm
124
125
30
EF Education och deras Whitbreadsponsring
Internet: All kontorspersonal hade tillgång till Whitbreads hemsida på Internet som uppdaterades var fjärde timme. Via datorn kunde personalen följa tävlingen dygnet runt.
Nyhetsbrev: Under tävlingen fick all personal nyhetsbrev två gånger i veckan. I nyhetsbreven
berättade besättningsmedlemmarna om sin upplevelser under Whitbreadtävlingen.
Försäljningstävlingar: EF hade försäljningstävlingar där de anställda kunde vinna priser som
var knutna till Whitbreadtävlingen, exempelvis en tur med någon av företagets Whitbreadbåtar.
Personalevenemang och seglingsdagar: All kontorspersonal fick flyga till något av anlöpningshamnarna runt om i världen. Där anordnades det under två dagar fester, guidade turer på
båtarna och andra aktiviteter.132 Även de deltidsanställda lärarna bjöds in till aktiviteter i
hemlandet.133
4.7.2 Externa tillvägagångssätt
Båtdesign: Då EF främst vänder sig till en yngre publik med sina språkresor, valde de att
designa sina båtar i häftiga färger som gav en känsla av fart och riktning. Formgivningen
utgick ifrån att båtarna skulle synas på håll, det skulle troligtvis ge dem mer uppmärksamhet
från media som hellre väljer att fotografera en tuff färgsatt båt.134
Marknadsföring: EF kopplade all sin traditionella och kontinuerliga marknadsföring, såsom
annonsering, säljmaterial, utställningsmaterial, broschyrer etc., till Whitbreadtemat.
Kund- och leverantörsaktiviteter: Kunder och leverantörer till EF bjöds in till seglingar,
föreläsningar och andra Whitbreadrelaterade aktiviteter. Totalt seglade 4 000 anställda, kunder, leverantörer och sponsorer med någon av EF:s Whitbreadbåtar.135 Kunden till EF är
förutom andra företag även allmänheten, alla är potentiella kunder till EF. Därmed blev det
viktigt för EF med kundtävlingar och utställningsmontrar med video och databaser, där även
allmänheten kunde delta.136
Mediaagerande: Tre heltidsanställda arbetade med pressbevakning och PR. Då behovet av
mediauppmärksamhet är stort och endast de bästa bilderna från Whitbread skulle publiceras,
anlitade Team EF två av världens bästa seglingsfotografer. Dessutom var EF det enda företaget i Whitbreadtävlingen som hade ett eget filmteam.
Val av undersponsorer: EF lade ned mycket tid på att välja ut sina undersponsorer, de ville att
undersponsorerna skulle bidra med någonting fördelaktigt till Whitbreadteamet. Exempelvis
utrustade Sony båtarna med det senaste inom telekommunikation, MTV försåg båtarna med
ett filmteam och Peak Performance försåg besättningen med moderna seglarkläder osv.137
Jiffer M och Roos M, Sponsorship – A way of communicating, 1999, s. 154
Intervju med Levin T, 1999-05-12, Stockholm
134
Redéen L-Å, ”Miljardvåg sköljer över Whitbread-seglarna”, Bizniz, 1997-09-02 och
Hermele B, ”Snygg båt viktigare än att segla snabbt”, Dagens Industri, 1997-03-05
135
Jiffer M och Roos M, Sponsorship – A way of communicating, 1999, s. 155f
136
Intervju med Levin T, 1999-05-12, Stockholm
137
Jiffer M och Roos M, Sponsorship – A way of communicating, 1999, s. 155ff
132
133
31
EF Education och deras Whitbreadsponsring
4.8 Effekter
Vilka effekter fick EF av sin Whitbreadsatsning? Nedan beskrivs några exempel på interna
respektive externa effekter som EF erhöll.
4.8.1 Interna effekter
Genom Whitbreadsatsningen fick personalen en möjlighet att träffa och lära känna kollegor
från andra länder. Whitbread gav de anställda någonting gemensamt att prata om, sammanhållningen och gemenskapen hos personalen stärktes och de blev mer motiverade i sitt
arbete.138
Språkresebranschen har aldrig haft en speciellt hög status, men p.g.a. Whitbreadtävlingen
började allmänheten att tala mer om EF och dess bransch. Många människor följde tävlingen
och EF:s anställda kände sig mer stolta över att arbeta för ett företag som deltog i en av
världens tuffaste tävlingar.139
Någonting som är viktigt att poängtera är att ovanstående interna effekter inte har framkommit genom en utvärdering, utan är endast EF:s egna uppfattning.
4.8.2 Externa effekter
EF hade tidigare lagt ned stora resurser på sin rekrytering, men en konsekvens av deltagandet
i Whitbread var att antalet spontana ansökningar ökade. Kvalificerade personer tog kontakt
med företaget utan att de behövde annonsera. Även det generella intresset för EF ökade, fler
ville ha EF:s produktkataloger och broschyrer.140
Jens Ringenson, varumärkesstrateg på Tecknargården, menar att vinna Whitbread betyder
stora vinster för EF, främst i form av ett stärkt varumärke. Han har svårt att bestämma ett
värde i kronor, men tror att slutsegern är värd runt en miljard svenska kronor.141
4.9 Utvärdering
EF har endast utvärderat den externa sidan av sin Whitbreadsatsning. I en uppsats från
Linköpings universitet kom två ekonomstudenter fram till att det utrymme Team EF fick i
pressen var värt runt 68 miljoner kronor. Andra undersökningar visar att TV-exponeringen av
EF:s båtar var värt c:a 350 miljoner kronor. Dessutom var alla nyhetssändningar om Team EF
värda runt 315 miljoner kronor. Ett intressant faktum är att trots den kvinnliga båten kom sist,
fick de mer mediauppmärksamhet än den vinnande manliga båten.142 EF:s inofficiella mål var
också att den manliga båten skulle vinna Whitbread, medan den kvinnliga båten skulle
garantera marknadsföringen.
Tom Levin, före detta medarbetare i Team EF, poängterar vikten av att företag följer upp sin
sponsringsinsats. Risken är annars att företagen glömmer bort den erfarenhet och den kunskap
138
Intervju med Levin T, 1999-05-12, Stockholm
Jiffer M och Roos M, Sponsorship – A way of communicating, 1999, s. 155
140
Ibid., s. 157
141
Ronge M, ”Så ska EF få en miljard i hamn”, Strategi, 1997:7, s. 10
142
Jiffer M och Roos M, Sponsorship – A way of communicating, 1999, s. 158
139
32
EF Education och deras Whitbreadsponsring
de förvärvat. Han anser att EF riskerar detta då ingen sammanställning av erfarenheterna
gjorts, samtidigt som de flesta i Team EF har slutat att arbeta för EF.143
143
Intervju med Levin T, 1999-05-12, Stockholm
33
EF Education och deras Whitbreadsponsring
5 Empiri
Efter att ha presenterat företaget EF och dess Whitbreadsponsring kommer vi nu att redogöra
för vår empiri. I detta kapitel börjar vi med att diskutera vår svarsfrekvens och bortfall, för att
därefter sammanställa och kommentera den data som framkom genom vår enkät samt vår
besöksintervju.
5.1 Svarsfrekvens och bortfall
På EF:s huvudkontor i Stockholm arbetar 115 personer. Enkäterna delades ut till samtliga
anställda, då vi inte kunde få en lista över vilka som var anställda på företaget innan Whitbreadsponsringen. Genom enkätens första fråga (se bilaga 2) gallrades de personer ut som inte
arbetade på EF innan Whitbreadsatsningen.
Av de 115 enkäter som delades ut fick vi tillbaka 87 stycken, dvs. en svarsfrekvens på 76 %.
Vårt individbortfall blev således 28 personer (24 %). Hur hög en svarsfrekvens måste vara är
forskare oense om, vissa hävdar att den måste vara 75 % medan andra anser att den bör vara
minst 60 %.144
Efter insamlingen av enkäterna gjorde vi en indelning mellan de som var anställda innan EF:s
Whitbreadsatsning respektive de som inte var det. 55 personer (63 %) svarade att de inte var
anställda innan satsningen. Kvar blev 32 personer (37 %) vilka var intressanta för vår undersökning.
5.2 Sammanställning av enkätens data
För att besvara vår frågeställning i uppsatsen utformade vi en enkät utifrån vår definition av
vi-känsla, vilken består av sju parametrar: samarbete, gemenskap, motivation, respons, respekt, kommunikation samt stolthet och lojalitet. Nedan följer en sammanställning av den data
som framkom av enkäterna.
5.2.1 Bakgrundsvariabler
Frekvens
1. Åldersfördelning
2. Könsfördelning
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Män
31%
Kvinnor
69%
40-44
45-49
50-54
55-59
60-64
65-69
70-74
Födelseår
Kommentar: Den personal som var med under EF:s Whitbreadsponsring, var ung. De flesta
var födda mellan år 65-74 och majoriteten var kvinnor. Efter en genomgång av enkäterna,
uppdelande efter kön, kunde vi konstatera att män och kvinnor inte nämnvärt skilde sig åt i
sin inställning till EF:s arbetsklimat.
144
Halvorsen K, Samhällsvetenskaplig metod, 1992, s. 101
34
EF Education och deras Whitbreadsponsring
4. Är Du intresserad av segling?
4. Seglar Du själv?
Ja
22%
Nej
38%
Ja
62%
Nej
78%
Kommentar: Majoriteten av respondenterna var intresserad av segling, men ytterst få seglade
själva. Troligtvis blev flera seglingsintresserade i och med Whitbreadsatsningen. Av de få
(sex stycken) som var intresserade av segling och dessutom seglade själva, kunde vi utläsa att
de inte urskiljde sig från de övriga respondenterna angående inställningen till arbetsklimatet.
Med andra ord påverkades inte undersökningens resultat av personalens seglingsintresse.
5.2.2 Personalens åsikter om EF:s Whitbreadsponsring
5. Hur reagerade Du när Du fick reda på att EF skulle
sponsra Whitbreadtävlingen?
Frekvens
25
20
15
10
5
0
Mycket
positivt
Ganska
positivt
Varken
positivt
eller
negativt
Ganska
negativt
Mycket
negativt
Ingen åsikt
Kommentar: Som vi kan utläsa hade flertalet en mycket positiv inställning till företagets
Whitbreadsponsring. Enligt Tom Levin var personalens reaktion i början av satsningen både
negativ och skeptisk, förutom de som var seglingsintresserade. Personalens inställning förändrades allt efter projektets gång till det bättre. Likaså chefer på hög nivå var negativa till en
början, men även de förändrade sina åsikter.
Att de flesta hade en negativ inställning till en början, har att göra med den stora summa som
projektet innebar. Tom Levin uttryckte sig på följande sätt i intervjun: ”EF var dåliga att
förmedla siffran i ett sammanhang, det gäller att man kommunicerar målen och bakgrunden
till satsningen vad man förväntar att få ut av den här satsningen till både internt och till press
annars blir det badwill och det var det helt klart i början.”145
Vet Du vad EF hade för syfte med Whitbreadsponsringen?:
Samtliga respondenter förutom en visste vad EF hade för syfte med Whitbreadsponsringen.
Av de 31 som kände till syftet skrev samtliga att EF hade interna mål med sin Whitbread145
Intervju med Tom Levin, 1999-05-12, Stockholm
35
EF Education och deras Whitbreadsponsring
sponsring. Ord som ofta nämndes var att skapa samhörighet, vi-känsla, stolthet och lagarbete.
21 av ovanstående personer (68 %) var medvetna om att EF även hade externa mål med sin
Whitbreadsponsring. Motiv som nämndes var att öka varumärkeskännedomen, reklam och
PR, imageförstärkning och rekryteringsskäl.
Vad tycker Du var positivt respektive negativt med EF:s Whitbreadsponsring?:
Samtliga respondenter besvarade frågan om vad de tyckte var positivt med sponsringen. 21
respondenter (66 %) ansåg att det som var positivt med EF:s Whitbreadsponsring var att
sammanhållningen, vi-känslan och stoltheten stärktes. En av respondenterna uttryckte sig på
följande sätt: ”Man hade något gemensamt att samlas kring, prata om, oavsett var i världen
man befann sig”. En annan respondent kommenterade det på följande vis: ”It was a very
effective way to get the EF staff excited about the company”. Av samtliga respondenter var
det 17 respondenter (53 %) som skrev att hela evenemanget var en rolig händelse, att de fick
vara med vid start och målgång, fester och personalseglingar etc. Sju respondenter (22 %)
tyckte att det var betydelsefullt att EF Language vann tävlingen. Att de anställda fick
möjligheten att följa tävlingen via Internet tyckte fyra respondenter (13 %) var positivt. Tio
respondenter (31 %) nämnde även att det var värdefullt att EF:s varumärke blev mer känt på
marknaden. Positiva effekter såsom intresse från affärspartners och möjligheter till
kundrepresentation nämndes av fyra respondenter (12 %).
Av 32 personer ansåg 6 (19 %) att det inte fanns några negativa effekter alls med EF:s
Whitbreadsponsring. Det som ifrågasattes mest, av 21 respondenter (81 %), var den dåliga
publiciteten, dvs. att det var svårt att försvara inför kunder de höga kostnader som satsningen
medförde. Såsom en respondent uttryckte sig: ”Svårt att motivera för kunder varför EF
satsade miljoner på ett sånt projekt när deras dotter bodde trångt i en dålig värdfamilj”. Även
personalen var kritiska till att projektet kostade mycket, pengar som de ansåg kunde ha
används till mer direkta personalåtgärder. En respondent kommenterade det på följande sätt:
”Vi får aldrig ens en halv dags kurs i data eftersom det kostar för mycket, men det går bra att
spendera miljoner på segelbåtar”. 21 respondenter (81 %) ansåg att EF hade dålig uppföljning
av Whitbreadsponsringen. En respondent skrev följande: ”Now that a year has passed there
are no real long-term effects. EF should follow up with something new”.
36
EF Education och deras Whitbreadsponsring
5.2.3 Samarbete
6. Jag anser att samarbetet inom EF fungerar...
25
Frekvens
20
15
Före Whitbread
Efter Whitbread
10
5
0
Mycket
bra
Bra
Varken Dåligt
bra eller
dåligt
Mycket
dåligt
Ingen
åsikt
Kommentar: Innan Whitbreadsponsringen ansåg majoriteten av respondenterna att samarbetet
inom EF var bra, men efter satsningen blev samarbetet enligt respondenterna ännu bättre. Det
var endast en av respondenterna som ansåg att samarbetet hade försämrats efter sponsringen.
Frekvens
7. Jag upplever att interna konflikter inom EF är...
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Före Whitbread
Efter Whitbread
Mycket
vanliga
Vanliga
Varken
vanliga
eller
ovanliga
Ovanliga
Mycket
ovanliga
Ingen
åsikt
Kommentar: Både före som efter Whitbreadsatsningen ansåg flertalet att interna konflikter
inom EF varken var vanliga eller ovanliga. Intressant är att tre stycken ansåg att efter Whitbreadsponsringen är interna konflikter mycket vanliga, medan ingen respondent ansåg det
innan satsningen. Därmed kan man konstatera att respondenternas inställning har förändrats
till det negativa. En respondent svarade inte alls på frågan.
37
EF Education och deras Whitbreadsponsring
Frekvens
8. Jag upplever att mobbning inom EF är...
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Före Whitbread
Efter Whitbread
Mycket
vanligt
Vanligt
Varken
vanligt eller
ovanligt
Ovanligt
Mycket
ovanligt
Ingen åsikt
Kommentar: Som kan utläsas har mobbingen inom EF inte påverkats av sponsringsinsatsen.
Samtliga respondenter ansåg att det var likadant som innan, ingen svängde i sin inställning till
mobbning. Enligt majoriteten är mobbning mycket ovanligt inom EF, dock anser två respondenter att det är vanligt förekommande. En respondent svarade inte på frågan om mobbning,
samtidigt som tre inte ville inte ta ställning.
Kan Du ge några exempel på aktiviteter som har påverkat samarbetet i och med
Whitbreadsponsringen?:
Tolv respondenter (38 %) kunde exemplifiera aktiviteter som har påverkat samarbetet inom
företaget. Samtliga ansåg att dopet, målgången och festerna medförde att personalen fick en
möjlighet att umgås med kollegor från andra länder. Detta skapade goda förbindelser och
bättre kommunikation. En anställd kommenterade det på följande sätt: ”Mötet med kollegorna
från de andra kontoren vid målgången, har gjort arbetet med dessa smidigare sedan man fått
ett ansikte till namnet”. Endast en av ovanstående respondenter nämnde att PR, dvs. att EF:s
namn har blivit mer välkänt, medförde att samarbetet förbättrades.
20 respondenter (63 %) kunde inte ge några exempel på hur Whitbreadsponsringen har
påverkat samarbetet inom EF. En anställd kommenterade sitt svar med: ”Under själva
seglingen höjdes stämningen och klimatet var gott men det är inget som lever kvar nu”.
38
EF Education och deras Whitbreadsponsring
5.2.4 Gemenskap
Freakvens
9. Jag anser att gemenskapen inom EF är...
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Före Whitbread
Efter Whitbread
Mycket
bra
Bra
Varken Dålig
bra eller
dålig
Mycket
dålig
Ingen
åsikt
Kommentar: Övervägande del av respondenterna ansåg att gemenskapen inom EF var bra
innan Whitbreadsatsningen. Efter satsningen ansåg de att gemenskapen har blivit ännu bättre.
Endast ett fåtal svängde i sin inställning till det negativa, dvs. att gemenskapen har blivit
sämre efter Whitbreadsponsringen.
10. Mitt deltagande till att stärka gemenskapen på
kontoret är...
Frekvens
25
20
15
Före Whitbread
Efter Whitbread
10
5
0
Mycket
bra
Bra
Varken Dålig
bra eller
dålig
Mycket
dålig
Ingen
åsikt
Kommentar: Majoriteten av respondenterna ansåg att deras deltagande till att stärka
gemenskapen på kontoret var bra både före och efter Whitbreadsatsningen. Flera respondenter
svängde dock i sin åsikt till det sämre, efter Whitbread så har inställningen mycket bra
minskat samtidigt som inställningen dålig har blivit representerad. Endast en respondent
ändrade sin inställning till det positiva.
Kan Du ge några exempel på aktiviteter som har påverkat gemenskapen i och med
Whitbreadsponsringen?:
20 respondenter (63 %) kunde exemplifiera aktiviteter som har påverkat gemenskapen inom
EF. Övervägande, 18 respondenter (90 %), ansåg att festerna vid målgång och dopet skapade
en gemenskap inom EF. Fem respondenter (25 %) nämnde att dagsseglingarna med kollegor
åstadkom en bra sammanhållning. Andra aktiviteter som påverkade gemenskapen var
besättningarnas föreläsningar på kontoren och naturligtvis att EF Language vann tävlingen.
Någonting som bör påpekas är att flera av de anställda framhöll att ovanstående aktiviteter
endast stärkte gemenskapen kortsiktigt. En respondent skrev: ”Påverkade gemenskapen då.
Stor rörlighet bland personalen gör att effekten inte kan bli alltför långvarig”.
39
EF Education och deras Whitbreadsponsring
Tolv respondenter (38 %) kunde inte ge några exempel på hur Whitbreadsponsringen har
påverkat gemenskapen inom EF.
5.2.5 Motivation
11. Jag upplever att mina arbetsuppgifter är ... för
företagets resultat.
Frekvens
20
15
Före Whitbread
Efter Whitbread
10
5
0
Mycket
viktiga
Viktiga
Varken
viktiga eller
oviktiga
Oviktiga
Mycket
oviktiga
Ingen åsikt
Kommentar: Flertalet av respondenterna ansåg att deras arbetsuppgifter var viktiga för företagets resultat. Efter Whitbreadsatsningen anser de att deras arbetsuppgifter har blivit ännu
viktigare.
Frekvens
12. Jag anser att mina arbetsuppgifter engagerar mig ...
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Före Whitbread
Efter Whitbread
Mycket
bra
Bra
Varken
bra eller
dåligt
Dåligt
Mycket
dåligt
Ingen
åsikt
Kommentar: Förändringarna i respondenternas inställning till deras engagemang för
arbetsuppgifterna är kluvet, lika många ansåg att engagemanget har blivit bättre efter Whitbreadsatsningen som de som ansåg att det har blivit sämre. Majoriteten av respondenterna
tycker dock att arbetsuppgifterna engagerar dem bra.
40
EF Education och deras Whitbreadsponsring
5.2.6 Respons
Frekvens
13. Min närmaste chef ger mig ... med feedback.
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Före Whitbread
Efter Whitbread
Mycket
bra
Bra
Varken Dåligt
bra eller
dåligt
Mycket
dåligt
Ingen
åsikt
Kommentar: Majoriteten av respondenterna anser att deras närmaste chef ger dem bra med
feedback både före som efter Whitbreadsatsningen. De förändringar som har skett i respondenternas inställning är att de har skiftat från mycket bra till bra.
Frekvens
14. Mina kollegor ger mig ... med feedback.
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Före Whitbread
Efter Whitbread
Mycket
bra
Bra
Varken Dåligt
bra eller
dåligt
Mycket
dåligt
Ingen
åsikt
Kommentar: Övervägande del av respondenterna ansåg att de fick bra med feedback från sina
kollegor innan Whitbread och efter har det blivit ännu bättre. Endast en respondent tyckte att
det hade förändrats till det sämre.
41
EF Education och deras Whitbreadsponsring
5.2.7 Respekt
Frekvens
15. Min närmaste chef tar ... hänsyn till mig.
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Före Whitbread
Efter Whitbread
Mycket
bra
Bra
Varken Dålig
bra eller
dålig
Mycket
dålig
Ingen
åsikt
Kommentar: Flertalet respondenter anser att deras närmaste chef tar bra hänsyn till dem. Dock
finns det respondenter som har skiftat i sin inställning och anser att hänsynen från deras
chefer har blivit sämre efter Whitbread.
Frekvens
16. Mina kollegor tar ... hänsyn till mig.
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Före Whitbread
Efter Whitbread
Mycket
bra
Bra
Varken Dålig
bra eller
dålig
Mycket
dålig
Ingen
åsikt
Kommentar: Respondenterna anser att deras kollegor tar bra hänsyn till dem, efter Whitbread
upplever de att hänsynen har blivit ännu bättre.
42
EF Education och deras Whitbreadsponsring
5.2.8 Kommunikation
Frekvens
17. Jag anser att kommunikationen inom EF är ...
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Före Whitbread
Efter Whitbread
Mycket
bra
Bra
Varken Dålig
bra eller
dålig
Mycket
dålig
Ingen
åsikt
Kommentar: Majoriteten av respondenterna anser att kommunikationen inom EF var varken
bra eller dålig innan Whitbreadsatsningen. Efter satsningen anser däremot majoriteten att
kommunikation är bra, vissa tyckte t.o.m. att den har blivit mycket bra.
Frekvens
18. Jag upplever att EF:s lyhördhet för förslag till
förändringar är ...
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Före Whitbread
Efter Whitbread
Mycket
bra
Bra
Varken Dålig
bra eller
dålig
Mycket Ingen
dålig
åsikt
Kommentar: Respondenterna har en kluven inställning till huruvida EF:s lyhördhet för förslag
har förändrats i och med Whitbreadsatsningen. Lika många anser att EF:s lyhördhet har blivit
bättre efter Whitbreadsatsningen, som de som anser att lyhördheten har blivit sämre. Majoriteten av respondenterna anser dock att företagets lyhördhet för förslag till förändringar är bra.
43
EF Education och deras Whitbreadsponsring
19. Jag anser att omfattningen på information från
ledningen är ...
Frekvens
20
15
Före Whitbread
Efter Whitbread
10
5
0
Mycket
bra
Bra
Varken Dålig
bra eller
dålig
Mycket Ingen
dålig
åsikt
Kommentar: Övervägande del av respondenterna anser att omfattningen på informationen
från ledningen är dålig och efter Whitbreadsatsningen har omfattningen blivit ännu sämre.
5.2.9 Stolthet och lojalitet
Frekvens
20. Min lojalitet till EF är ...
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Före Whitbread
Efter Whitbread
Mycket
bra
Bra
Varken Dålig
bra eller
dålig
Mycket Ingen
dålig
åsikt
Kommentar: Lojaliteten hos respondenterna var innan Whitbreadsatsningen bra eller mycket
bra. Efter satsningen har lojaliteten blivit ännu bättre. Varken innan eller efter Whitbread
ansåg ingen respondent att deras lojalitet till EF var dålig.
44
EF Education och deras Whitbreadsponsring
Frekvens
21. Min stolthet över att arbeta på EF är ...
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Före Whitbread
Efter Whitbread
Mycket
bra
Bra
Varken
bra eller
dålig
Dålig
Mycket
dålig
Ingen
åsikt
Kommentar: Innan Whitbreadsponsringen ansåg flertalet av respondenterna att deras stolthet
för företaget var bra, dock fanns det de som ansåg att deras stolthet var dålig. Efter satsningen
ökade deras stolthet och många skiftade i sin inställning till det bättre. Efter Whitbread var
majoriteten av respondenterna mycket stolta över företaget EF.
45
EF Education och deras Whitbreadsponsring
6 Analys
Efter att ha redovisat vår empiri ska vi nu integrera den med våra teoretiska utgångspunkter.
Vi börjar vårt analysarbete med att gå igenom varje parameter för sig, för att därefter avsluta
kapitlet med en sammanfattande analys.
6.1 Bakgrundsvariabler
Köns- och åldersfördelningen i vår undersökning är representativ för hela EF:s organisation.
Som tidigare nämnts är 65 % av EF:s anställda kvinnor och i vår undersökning var 69 % av
respondenterna kvinnor. Även åldersfördelningen i undersökningen återspeglar verkligheten
hos EF. Enligt intervjun med Tom Levin är en övervägande majoritet av EF:s anställda runt
om i världen väldigt unga.
Skillnaden mellan män och kvinnor i sin inställning till arbetsmiljön var obetydlig i vår
undersökning. Det tror vi tyder på att män och kvinnor inom EF har en jämställd arbetsmiljö,
vilket kan vara en följd av personalens ålder. Den yngre generationen är troligtvis mer präglad
av sin samtid att tänka jämnställt än den äldre generationen. Ytterligare en förklaring kan vara
att övervägande del av de anställda är kvinnor. Vi tror att resultatet hade blivit annorlunda om
organisationen varit mansdominerad.
EF:s låga medelålder kan vara en orsak till respondenternas positiva inställning till
evenemanget. Hade medelåldern varit högre tror vi att resultatet hade blivit något annorlunda.
De äldre hade kanske föredragit att företaget sponsrade ett evenemang av lugnare karaktär
t.ex. kultursponsring eller social sponsring. Äldre medarbetare är kanske inte lika intresserade
av att resa runt i världen för att titta på snabba segelbåtar, gå på fester etc. som de yngre
medarbetarna. Vi tror att EF medvetet har anpassat sin sponsringsinsats till den yngre
generationen.
Angående bakgrundvariabeln seglingsintresse, är många respondenter intresserade av segling
samtidigt som de inte seglar själva. Det tror vi kan vara en naturlig följd av att företaget under
tre år deltog i en seglingstävling och som dessutom fick en oerhört publicitet i media. Vi
valde att ha med denna bakgrundsvariabel i vår undersökning för att ta reda på om ett
eventuellt seglingsintresse kunde påverka resultatet eller ej, vilket vi kom fram till att det inte
gjorde.
6.2 Personalens åsikter om EF:s Whitbreadsponsring
De flesta respondenter var enligt enkätundersökningen mycket positiva redan från början till
EF:s sponsringsprojekt, vilket vi tror kan vara en efterkonstruktion. Enligt Tom Levin var
respondenterna negativa till projektet till en början, men utvecklade en positiv attityd allt
eftersom. Efterkonstruktionen kan då ha sin förklaring i att när respondenterna ser tillbaka på
projektet, glömmer de bort den negativa inställningen som de hade från början.
Trots att ledningen till en början var dåliga på att förmedla syftet och bakgrunden till
Whitbreadsatsningen, kände nästan alla respondenter till vad EF:s syfte var. Vi tror att
förklaringen är all den publicitet som EF fick i media. Projektet pågick i över tre år och vid
det laget borde de flesta anställda förstått vad EF:s mål med sponsringsinsatsen var. Även via
ryktesvägen kan respondenterna ha fått kännedom om syftet.
46
EF Education och deras Whitbreadsponsring
Samtliga respondenter var medvetna om de interna målen med Whitbreadsatsningen, vilket
kan vara en konsekvens av att denna målsättning främst berör dem själva. De externa målen,
som inte direkt berör personalen, var det inte lika många respondenter som kände till.
Vad respondenterna tyckte var positivt med Whitbreadsponsringen var festerna, resorna etc.
Det som respondenterna ansåg var negativt med satsningen var att det var de som fick
försvara EF:s höga kostnader inför kunderna. Samtliga aspekter som nämndes var direkt
relaterade till dem själva. De aktiviteter som överhuvudtaget inte nämndes av respondenterna
var föreläsningar, nyhetsbrev och försäljningstävlingar, vilket tyder på att de inte anser att
dessa var av större betydelse.
6.3 Samarbete
Att samarbetet har blivit bättre efter Whitbread anser vi är en följd av att de anställda har lärt
känna varandra mycket mer i och med alla aktiviteter som ägde rum. Emellertid bör man
tänka på att en fortsatt hög personalomsättning kan försämra den uppbyggda samarbetsviljan i
och med att ny personal kommer in i företaget. Följaktligen är det av stor vikt att EF fortsätter
med åtgärder som bibehåller samarbetsviljan på företaget. Vi tror det är vanskligt att endast
förlita sig på att enda insats ska öka och bevara denna samarbetsvilja. I motsats till samarbetet
anser respondenterna att interna konflikter har blivit vanligare, vilket kan visa på att
samarbetsviljan håller på att försvagas.
Eftersom respondenterna inte har ändrat sin inställning angående mobbning, kan vi dra
slutsatsen att Whitbreadsponsringen inte hade någon direkt inverkan på mobbning inom EF.
Vi anser inte att detta är egendomligt, för att få bukt med eventuell mobbning krävs det
troligtvis mer djupgående insatser än en enstaka sponsringsinsats.
Den åtgärd som bidrog mest till att öka samarbetsviljan var, enligt de få respondenter som
svarade, festerna runt evenemanget. De mer indirekta metoderna som EF tillämpade, såsom
föreläsningar av besättningsmedlemmar om lagarbete och samspel, nämndes inte alls av
respondenterna. Vi tror emellertid att dessa åtgärder ändå gav en indirekt effekt på samarbetsviljan.
6.4 Gemenskap
Respondenterna anser att gemenskapen har blivit bättre efter Whitbreadsatsningen och vi tror
att även det är en följd av att de anställda har lärt känna varandra bättre. Likväl kan en hög
personalomsättning påverka gemenskapen negativt. För att EF ska bibehålla en bra
gemenskap anser vi att företaget bör satsa på aktiviteter som stärker gemenskapen på lång
sikt.
Den höga personalomsättningen hos EF kan dessutom ha medverkat till att respondenternas
deltagande till att stärka gemenskapen har försämrats. Om ny personal kontinuerligt rekryteras samtidigt som många slutar, kanske kvarvarande personal inte anstränger sig lika
mycket för att bibehålla den uppbyggda gemenskapen.
Givetvis kan man förstå att festerna och resorna bidrog mycket till att stärka gemenskapen.
Det som kan vara intressant att notera är att respondenterna ansåg att föreläsningarna på
kontoren skapade en bra gemenskap. Föreläsningarna var som bekant det tillvägagångssätt
som främst var ämnat till att skapa ett bra samarbete.
47
EF Education och deras Whitbreadsponsring
6.5 Motivation
Samtliga respondenter anser att deras arbetsuppgifter är engagerande och viktiga för
företagets resultat. Denna omständighet samt att samarbetsviljan är god bör, enligt intern
marknadsföringsteori, leda till högre motivation och större ansvarstagande för sitt arbete.
Emellertid tror vi att svaren kan präglas av att det är svårt som anställd att känna att sina
arbetsuppgifter är oviktiga och att man därmed är onödig i organisationen.
Att de flesta anställda är unga och nyutexaminerade kan vara en bidragande orsak till att
flertalet respondenter anser att deras arbetsuppgifter engagerar dem. EF kanske är deras första
arbetsplats och de känner nyhetens behag över att vara ute i näringslivet, samtidigt som de
kanske inte har något annat företag att jämföra med.
6.6 Respons
Feedbacken från kollegor är enligt respondenterna bättre än den feedback som de får från sina
chefer. Vi tror att det kan ha sin förklaring i att kollegorna är fler än cheferna samt att det kan
vara lättare att få kontakt och lära känna sina kollegor än sin chef. I teorin om intern
marknadsföring poängteras vikten av stöd från ledningen för att en god intern produkt ska
uppstå. EF riskerar att inte uppnå denna företagskultur som ska underlätta en marknads- och
kundorienterad verksamhet från personalens sida, då stödet från cheferna är bristfällig.
Att feedbacken från cheferna är dålig kan dessutom ha sin orsak i att nya chefer har tillträtt
som inte var med under Whitbreadsponsringen. Därmed kan den kontakt mellan chefer och
medarbetare som uppstod under projektets aktiviteter saknas. Givetvis kan även nya kollegor
ha tillkommit, men i och med att man har fler kollegor än chefer borde inte det ha lika stor
påverkan.
6.7 Respekt
Ovanstående resonemang kan överföras till parametern respekt, då respondenterna anser att
deras kollegor tar mer hänsyn till dem än vad cheferna gör. Att visa hänsyn kan ha mycket att
göra med hur man är som person. Men att vara chef innebär att man måste inta en viss
ledarroll som innebär att man bör anpassa sin personlighet efter ledarrollen. En bra ledare ska
lyfta fram positiva attityder såsom arbetsglädje, hänsyn etc. på arbetsplatsen.
6.8 Kommunikation
Kommunikationen inom EF har blivit bättre enligt respondenterna. Vi tror att
kommunikationen främst har förbättrats mellan kollegorna, än mellan kollegorna och
cheferna. Vi grundar detta antagande i att respondenterna anser att informationen från
cheferna har blivit sämre efter Whitbread. Hade kommunikationen mellan medarbetarna och
cheferna varit tillfredsställande, tror vi att även omfattningen på informationen hade varit bra.
Trots det är det till ledningens fördel att respondenterna anser att cheferna lyssnar på sina
anställda när det gäller förslag till förändringar.
Någonting vi vill poängtera är att för att ett företag ska lyckas med sin interna marknadsföring
bör kommunikationen och informationen verka åt alla håll i organisationen. Att endast rikta
informationen och kommunikationen åt ett håll skapar ett vi och dom tänkande. Vilket är raka
motsatsen till en vi-känsla. Information undanröjer och eliminerar dessutom risken för negativ
ryktesspridning inom företaget. Ett öppet arbetsklimat där kommunikationen mellan ledning-
48
EF Education och deras Whitbreadsponsring
en och personalen fungerar problemfritt gör att mer information flödar genom företaget i alla
riktningar.
Vissa chefer kan dock vilja förstärka sin ledarroll genom att behålla information för sig själva.
De kanske tror att de stärker sin position inom företaget på så sätt och att denna kunskap/information ger makt. Ett sådant tänkande bland cheferna tror vi inte bara är förödande för vikänslan, utan även för företaget på lång sikt. Existerar det kommunikationsklyftor anser vi att
det kan medföra att personalen och cheferna slutar att ställa upp för varandra.
6.9 Stolthet och lojalitet
Att respondenterna känner sig mer stolta över företaget tror vi är en ren effekt av Whitbreadsponsringen. Vi förmodar att för att personalen ska bli stolta och känna samhörighet,
krävs det positiva signaler utifrån. Med all den uppmärksamhet och uppskattning som EF fick
av sitt deltagande i Whitbread, är det inte egendomligt att personalen känner sig mer stolta
och har därmed blivit mer lojala till företaget. Frågan är dock om resultatet hade blivit
detsamma om EF hade sponsrat en mindre häftigt evenemang som pågått under kortare tid?
Samtidigt kan man ifrågasätta den ökade lojaliteten med tanke på EF:s höga personalomsättning. Men å andra sidan innebär denna personalomsättning likaså att en del av de
anställda fortsätter att stanna kvar inom organisationen fast på en annan ort.
49
EF Education och deras Whitbreadsponsring
6.10 Sammanfattande analys
Nedan applicerar vi EF:s sponsringsinsats på Rosenlews modell från intern marknadsföringsteori:
EF Educations
Whitbreadsponsring
Bättre motivation
Bättre kommunikation
Bättre information
Här slutar EF:s interna
sponsringseffekter
Effektivare
marknadsorientering
Bättre kvalitet
Bättre image
Flera kunder
Kan även nås via
extern marknadsföring
Ökade intäkter
Bättre resultat
Figur 11. EF Education och deras interna marknadsföringsprocess.
Enligt vår enkätundersökning är samarbetsviljan och motivationen hos respondenterna god.
Det bör enligt modellen ovan leda till att personalen tar mer ansvar för sitt arbete och förstår
sitt ansvar för företagets resultat, vilket respondenterna också anser att de gör. Det bör
resultera i att EF får ett arbetsklimat där alla arbetar i samma riktning, vilket i sin tur bör leda
till att kommunikationen inom organisationen utvecklas. Det är här EF:s interna marknadsföringsprocess brister. Kommunikationen är enligt respondenterna bra, samtidigt som de anser
att informationen är dålig. För att komma vidare i processen mot en god intern produkt, måste
likaså informationen inom EF fungera. Till följd därav måste EF forstätta med nya interna
marknadsföringsåtgärder för att komma vidare i processen. Det räcker inte med enbart en
åtgärd, i det här fallet Whitbread.
Genom externa marknadsföringsåtgärder kan dock EF alltid få ett bättre resultat genom bättre
image, fler kunder och ökade intäkter. Vad vi vill poängtera är att EF aldrig kan få en
50
EF Education och deras Whitbreadsponsring
effektivare marknadsorientering eller bättre kvalitet på service och produkt genom externa
marknadsföringsåtgärder, utan endast via interna marknadsföringsinsatser. Om EF stannar
upp i sin strävan mot att åstadkomma en god intern produkt och därmed få ett bättre resultat,
kommer deras framsteg i ovanstående process att gå bakåt. I och med det är det av stor vikt att
EF fortsätter med interna marknadsföringsåtgärder inom snar framtid. Detta gäller främst
huvudkontoret i Stockholm där personalomsättningen är extremt hög.
Vi anser att EF riskerar att förlora en del av sin flexibilitet när det gäller förändringar i den
yttre och/eller den inre miljön. Skulle t.ex. EF:s kunder förändra sitt konsumtionsmönster
kommer inte företaget ha möjlighet att reagera lika snabbt på förändringarna. EF får därigenom en sämre marknad-, kund- och serviceorientering. Personalen har då inte den kunskap
och attityd som är nödvändig för att uppfylla kundens önskemål. Följden kan bli att EF:s
produkt får en sämre kvalitet än konkurrenterna och företagets image påverkas negativt.
Imagen kan dessutom påverkas negativt av personalens ”word-of-mouth” kommunikation, om
de anställda är missnöjda med sitt arbetsklimat förmedlas detta snabbt vidare.
Förvisso har EF troligtvis marknadsanalytiker som bevakar marknadsförändringar, men det är
av stor vikt att företaget låter sig påverkas av personalens åsikter. Det är personalen som har
den yttersta kontakten med kunderna och det är först och främst de som märker av om kundernas önskemål förändras.
Vi tror att ledningen på EF inte förstår vikten av att all personal ska vara delaktig i den interna
marknadsföringen så att alla arbetar mot samma mål. Enligt intern marknadsföringsteori är
ledningens roll av oerhörd vikt för att en intern marknadsföringsåtgärd ska lyckas. Vi anser att
ledningen är en av orsakerna till att processen stannar upp.
Den höga personalomsättningen verkar vara den största orsaken till ovanstående problem och
bör ombesörjas via de externa målen. Vad vi vill poängtera är att efter nyrekrytering måste EF
anstränga sig för att få den nyanställde att trivas och därmed få han/hon att stanna kvar inom
företaget. Det är därför EF måste fortsätta att sträva efter att behålla vi-känslan på lång sikt.
Slutsatsen av ovanstående resonemang är att EF lyckades med sin interna målsättning med
Whitbread, dvs. att öka vi-känslan, men endast på kort sikt. Orsaken till den kortsiktiga
effekten kan vara att de i vår mening grundläggande problemen fortfarande är olösta.
Personalomsättningen är alltjämt för hög och ledningen verkar vara oförstående i att all
personal ska vara delaktiga i marknadsföringen. Vi anser att för att EF ska behålla och
förbättra det positiva arbetsklimatet som uppstod, måste företaget satsa mera långsiktligt och
med flera åtgärder. Om de inte vidtar några vidare åtgärder kommer framgångarna i den
interna marknadsföringsprocessen upphöra. Redan nu kan vi se en dalande trend i inställningen till arbetsklimatet hos EF:s personal.
51
EF Education och deras Whitbreadsponsring
7 Avslutande diskussion
Resultatet av vår undersökning blev, som tidigare nämnts, att EF lyckades med att höja vikänslan men endast på kort sikt. Vi ställer oss dock något kritiska till om EF:s främsta
målsättning med sponsringsinsatsen var intern eller inte. Bertil Hult uttryckte sig i media att
EF inte deltog i Whitbread för att sälja namnet eller för att sälja flera kurser, utan tävlingen
var någonting gemensamt för personalen att samlas kring. 146 Vi tror att det låter bättre att
framhäva de interna målen i media i stället för att direkt uttala att målet med sponsringen är
att öka försäljningen. Även om EF inte uttryckte sig rakt ut att de vill förbättra resultatet, så är
ändå ändamålet med intern marknadsföring att få ett bättre resultat i slutändan.
Vi tror att vårt resultat präglas av att undersökningen utfördes på huvudkontoret i Stockholm.
Som tidigare nämnts fungerar kontoret som en plantskola samt har en betydligt högre
personalomsättning än andra kontor. Hade vi genomfört samma undersökning i t.ex. Norge,
tror vi att resultatet hade blivit mer positivt. Det är lättare att få en mer långvarig vi-känsla på
de kontor där personalomsättningen är lägre. Till följd därav anser vi att vi inte kan generalisera vårt resultat till hela organisationen EF. Emellertid anser ledningen på huvudkontoret i
Stockholm att de har lyckats med att skapa en långsiktig vi-känsla. Därmed bör vår
undersökning vara av intresse för EF. De kan inte fortsätta att betrakta sin arbetsmiljö med
skygglappar och blunda för verkligheten, utan bör genomföra fler interna marknadsföringsåtgärder.
Vi menar att genom sin sponsringsinsats har EF skapat en utmärkt grund för intern marknadsföring, men det är av stor vikt att EF att utnyttjar denna position. De framtida interna
marknadsföringsåtgärderna behöver inte vara av samma storleksklass som Whitbread, men vi
anser att de ska behandla ledningens roll i organisationen i högre grad.
Metodmässigt hade det varit bättre att utvärdera EF:s arbetsklimat både före och efter
Whitbreadsatsningen, med exakt samma mätinstrument. Men i och med att vi kom in i bilden
först efter Whitbread, så blev det en omöjlighet. Vi fick därmed förlita oss på personalens
utsagor och risken för efterkonstruktion från personalens sida föreligger.
Vi anser att EF direkt skulle ha följt upp sin sponsringsinsats även internt. Ingen sammanställning av företagets erfarenheter av sponsringsinsatsen har gjorts, samtidigt som de flesta i
Team EF har slutat att arbeta för företaget. Vi har tidigare poängterat vikten av kvantifierbara
och mätbara mål för att kunna utvärdera huruvida sponsringsinsatsen blev lyckad eller ej.
Genom att EF inte exakt hade preciserat vad en vi-känsla skulle innefatta försvårades en
utvärdering av målen.
Om vi avslutningsvis skulle ge förslag på framtida forskning inom området sponsring, vill vi
understryka vikten av att utforma generella modeller för sponsringsåtaganden med interna
målsättningar. I dagens läge finns det inga sådana modeller, vilket kan bero på att sponsring
är som tidigare nämnt ett relativt ungt område, speciellt i kombination med intern marknadsföring. Vi anser att ett framtagande av en eller ett par enhetliga modeller av intern
effektmätning på lång och kort sikt skulle gynna sponsringen och dess användande hos
företagen som ett internt marknadsföringsinstrument.
146
Hallén U, ”För EF handlar Whitbread bara om personalvård”, Dagens Industri, 1997-09-23
52