KappAhl

Fall
16
KappAhl
Industriell marknadsföring &
Supply chain management
Kurskod 722A29
Grupp 8
Martina Andresen, Maran987
Li Palmqvist, Lipa621
Sanne Rönningen, Sanro368
Sofie Spehar, 920408, Sofsp177
Innehållsförteckning
1.0 Introduktion
1.1 Företagshistorisk
1.2 Syfte och problemformulering
3
3
3
2.0 Metod
2.1 Urval
2.2 Metodkritik
4
4
4
3.0 Teoretisk referensram
4.1 Externa faktorer
4.3.1 Porters branschanalys
4.3.2 SWOT-analys
4.2 Interna faktorer
4.2.1 Porters generiska strategier
4.2.2 Segmentering
4.3.3 Marknadsmixen
4.3.4 Kanomodellen
4.3.5 Buying Center
5
5
5
6
6
6
6
6
8
8
5.0 Empiri
5.1 Företagsstruktur
5.2 Strategi och hållbarhetstänk
5.3 Produkt
5.4 Det logistiska flödet
5.5 Tillväxt och försäljning
5.6 Marknadsföring
5.7 Omvärld
5.7.1 Branschutmaningar
5.7.2 Konkurrenter och substitut
5.7.3 Kunder
5.7.4 Leverantörsrelationer
5.8 Intervjuer
9
9
9
10
10
12
13
13
13
13
14
14
14
6.0 Analys
5.1 Extern analys
5.1.1 Möjligheter
5.1.2 Hot
5.2 Intern analys
5.2.1 Styrkor
5.2.2 Svagheter
15
15
15
15
16
16
18
7.0 Diskussion
19
8.0 Slutsats
20
9.0 Källor
9.1 Elektroniska källor
9.2 Litterära källor
9.3 Vetenskapliga artiklar
9.4 Föreläsningar
20
20
21
22
22
10.0 Bilagor
10.1 Bilaga 1
10.2 Bilaga 2
23
23
24
1.0 Introduktion
Modeintresset har växt enormt sedan tidigt 50-tal, något som entreprenörerna tagit fasta på
genom åren, vilket resulterade i att framväxten av ett antal svenska modekedjor tog fart
(Butiksbanken, 2015). Modeföretaget KappAhl startades för att fylla ett identifierat behov om
kvalitetssäkrade kappor till ett pris som passar alla (Kappahl, 2015 b). Att idag starta ett
modemärke som fyller ett behov kan innebära en del hinder, då dagens marknad är breddad
med olika typer av kläder, accessoarer etc. För att särskilja sig och sticka ut från mängden och
få kunder att besöka just din affär behöver man göra just det – sticka ut. (Sydsvenskan, 2015).
KappAhl kan och bör utnyttja faktumet att de är ett etablerat märke på den svenska
marknaden, men har ändå lyckats hamna någonstans mittemellan de traditionella
modemärkena. Den otydliga positionen kan innebära ett extra moment som KappAhl måste
kämpa mot, vilket leder till att KappAhls fokusering blir felriktad och resurser läggs på
aktiviteter som primärt inte är deras huvudfokus.
1.1 Företagshistorisk
KappAhl fick sitt namn av grundaren Per-Olof Ahl då han till en början endast sålde kappor,
vilket resulterade i smeknamnet Kapp-Ahl. Per-Olof började sin karriär som handelsresande
och det var här han fick inspiration till sin affärsidé som innebar att erbjuda eleganta kappor
till billiga priser. Grunden till denna affärsidé var att allt för många kvinnor gick runt i gamla
och omoderna kappor, då de inte hade råd att köpa nya. Genom att producera stora volymer
som genererar låga kostnader i kombination med att erbjuda en, enligt KappAhl, unik
kunderservice blev företaget snabbt konkurrenskraftigt på marknaden. Per-Olof hade en stark
vision att ingen kappa skulle vara för dyr oavsett hur elegant den var. Denna strategi blev
snabbt en succé och förändrade en hel bransch. KappAhl öppnade sin första butik år 1953 och
har därefter fortsatt att expandera och har i dagsläget uppemot 400 butiker. Idag är KappAhl
en av Nordens största modekedjor och fortsätter att expandera samt utöka sitt sortiment
utifrån kundernas behov. (KappAhl, 2015 a) Viktiga milstolpar i KappAhls historia framgår i
figur 1 nedanför.
Figur 1. Milstolpar i KappAhls historia
1.2 Syfte och problemformulering
Klädindustrin är till bredden fylld med olika aktörer på marknaden. Det är således viktigare
för företag att hitta rätt i marknadsdjungeln och att segmenteringen uppfyller den
positionering som man vill åstadkomma. Erbjudandet behöver vara mycket väldefinierat och
tydligt för de kunder som besöker butikerna. Fokus bör inte vara på att hitta nya målgrupper,
utan vikten ligger i att kommunicera rätt med befintlig målgrupp (Nyhetsbyrån Direkt, 2015).
Utifrån det vill vi undersöka om KappAhl har en hållbar positionering på marknaden.
Generellt kan man anse att de varken tillhör den unga målgruppen, där vi anser att bland annat
H&M och Gina Tricot ingår, men inte heller den äldre målgruppen där butikerna Flash och
Axelsson har sin positionering. Utifrån ovanstående problematisering har vi formulerat
följande frågeställningar:
1. Kan det vara så att KappAhl har hamnat i kläm med deras nuvarande segmentering?
2. Har de i nuläget ett identifieringsproblem?
2.0 Metod
Metodavsnittet beskriver hur vi ska besvara vår problemfördelning samt vilka metoder vi
använt oss av. Därefter kommer vi att förklara det urval vi gjort i intervjuerna samt varför vi
anser att det var lämpligt studien. Till sist kommer metodavsnittet bestå av metodkritik där
det framgår hur intervjuerna samt det empiriska materialet samlats in. Här kommer vi även
förklara de begränsningar som uppkommit på grund av de metoder vi använt oss av samt det
urval vi har gjort.
I studien har vi använt oss av en kvalitativ metod eftersom syftet är att skapa en större
förståelse kring KappAhls segmentering samt identitet. Men för att få en bredare förståelse
kring KappAhls upp- och nedgångar samt styrka kvalitativ data har vi även en del insamlad
numerisk data. (Bryman, 2011).
Teorikapitlet består av relevant artiklar och teorier som vi diskuterat och bearbetat i kursen
Industriell marknadsföring & Supply chain management samt material som vi tillhandahållits
i tidigare kurser som berör ämnet. Empirin är vald att primärt tillhandahållas av
forskningsrapporter publicerade i ämnet marknad och företagspositionering. Ytterligare för att
få en översiktlig bild av KappAhls historia samt stödja kvalitativ fakta har vi sett över
KappAhls årsredovisningar 10år tillbaka. Primär data har vi att inhämtat från kvalitativa
intervjuer där vi vill ställa en mothypotes till KappAhls officiella segmentering.
2.1 Urval
För att undersöka den generella uppfattningen av KappAhl upprättade vi kvalitativa
intervjuer. Intervjuerna riktade in sig på 10 stycken kvinnor i två olika geografiska områden,
stora samt mindre städer. Åldersspannet på de intervjuade var mellan 40 och 60 år vilket dels
berodde på att vi ville undersöka eventuella samband och/eller skillnader mellan åsikterna hos
de intervjuade personerna som befinner sig inom spannet för KappAhls segmentering. Vi
önskar även undersöka hur de kunderna ser KappAhls uttalade segmentering, som är 30 till 50
år. (KappAhl, 2015 b).
Orsaken till att 10 personer valdes ut är på grund av att vi vill få en bredd i vår uppfattning
från respondenterna, vilket endast kan uppstå genom kvalitativa intervjuer där det finns
möjlighet till en djupare konversation. Valet av 10 personer grundar sig även i att kvalitativa
intervjuer är tidskrävande vilket leder till att fokus läggs på de 10 respondenterna för att få ut
så mycket relevant information som möjligt (Bryman & Bell, 2011).
2.2 Metodkritik
Vi som har genomfört studien tillhör inte KappAhl målgrupp och anser inte att sortimentet är
attraktivt. Då vi inte har positiva associationer till varumärket finns det en risk att vi har en
negativ inställning till företag. Däremot har vi under studien har haft en objektiv syn och
enbart använt oss av trovärdig empiri samt kvalitativa intervjuerna som grund för projektet.
En del av insamlad empiri är inhämtat från KappAhls hemsida samt deras årsredovisningar.
Då det är KappAhl som har publicerat informationen finns det en risk att företaget har
förskönat den fakta som framgår. För att studien inte ska vinklas till KappAhls fördel har vi
även använt oss av forskningsrapporter inom ämnet samt andra trovärdiga källor.
En stor del av studien grundar sig på 10 stycken kvalitativa intervjuer. En risk med detta är att
antal intervjuade är för få och att det därmed inte ger en rättvisande bild. Däremot för att ge
en bredare bild och inte enbart intervjua personer i ens närhet har vi gjort ett demografiskt
urval och intervjuat personer från olika städer (Bryman & Bell, 2011).
3.0 Teoretisk referensram
I följande avsnitt redovisas den teoretiska referensramen som ligger till grund för att kunna
besvara vår problemformulering. De faktorer vi anser är relevanta kommer att kopplas till
efterföljande empiri i avsnittet Analys.
4.1 Externa faktorer
4.3.1 Porters branschanalys
Modellen beskriver hur attraktiv en bransch är att verka i och vilken strategi ett företag bör ha
för att vara konkurrenskraftiga på marknaden. Det är ett enkelt verktyg som beskriver
företagets nuvarande position då den förklarar företaget styrkor, svagheter samt möjligheter
till ompositionering. Modellen består av att identifiera fem externa konkurrenskraftstyrkor
(Porter, 1980). I ett senare skede har även en sjätte kraft identifierats, vilket är komplement.
(Grant, 2013).
Kundernas förhandlingsstyrka
Kundernas förhandlingsstyrka beror på vad det är för typ av produkt eller tjänst samt antal
aktörer som kan erbjuda produkten eller tjänsten. En marknad med många aktörer som
erbjuder standardiserade produkter ökar kundernas förhandlingsstyrka. (Porter, 1980).
Leverantörernas förhandlingsstyrka
Leverantörernas förhandlingsstyrka beror på antal leverantörer som agerar på marknaden,
substitut för ersättningsprodukter samt köparnas krav på insatsprodukten och deras
arbetspolicy. En marknad med ett fåtal leverantörer som kan leverera den efterfrågande
resursen eller produkten ökar leverantörernas förhandlingsförmåga. (Porter, 1980).
Konkurrens från nya aktörer
Hot av nya aktörer på marknaden styrs av marknadens inträdesbarriärer. Stordriftsfördelar är
också ett bra verktyg för att skydda sig mot nya aktörer. Genom att vara ett stort väletablerat
företag kan man köpa in stora partier till en lägre kostnad än mindre aktörer och kan därmed
skapa konkurrensfördelar genom att sätta lägre priser på sina produkter. (Porter, 1980)
Konkurrens mellan befintliga aktörer
Konkurrens mellan befintliga aktörer beror på antal aktörer som erbjuder liknande produkten,
branschens tillväxt, fasta investeringskostnader och kundernas inställning till att byta till en
konkurrent. Teorin menar att en marknad med en låg tillväxttakt leder till en hårdare kamp om
marknadsandelar. Det här innebär att det blir priskrig mellan de befintliga aktörerna, vilket i
sin tur leder till att priserna sjunker. (Porter, 1980).
Hot från substitut
Hot av substitut uppstår när det finns likartade produkter eller tjänster på marknaden. Det är
kundens inställning till substitut som är den avgörande faktorn om produkten eller tjänsten är
utbytbar. En produkt eller tjänst som har ett starkt varumärke, genererar högt kundvärde och
inte är särskilt priskänslig minskar hot från substitut. (Porter, 1980).
Komplement
Komplementvaror som tidigare bidragit till en merförsäljning kan ta över inköpet för
originalvaran. Blir således efterfrågan på komplementvaran större än originalvaran så kan
inköpet för originalvaran uteslutas helt eller delvis, vilket är negativt. Däremot bidrar en
komplementvara oftast till att öka produkten värde, till skillnad från ett substitut som minskar
produktens värde. (Grant, 2013).
4.3.2 SWOT-analys
SWOT står för Strengths, Weaknesses, Oportunities och Threats, alltså Styrkor, Svagheter,
Möjligheter och Hot. Det är ett analysverktyg som uppfanns av av Albert S Humphrey på
1960-talet. Modellen ger en tydlig och enkel bild över hur en verksamhet bör utforma sin
strategi för att uppnå dess uppsatta mål. Verktyget kan delas in i interna- (styrkor och
svagheter) och externa faktorer (möjligheter och hot). Verksamhetens styrkor är interna
faktorer som gynnar verksamheten och som därmed är värda att satsa på. Detta skulle kunna
vara goda distributionskanaler eller ett väletablerat varumärke. Verksamhetens svagheter är
tvärtemot styrkorna, interna faktorer som inte gynnar verksamheten, utan snarare skadliga,
och som därmed bör ses över om de kan vändas till en styrka eller elimineras som svaghet på
annat vis. Exempel på detta kan vara en föråldrad ledning, produkt eller utrustning.
Möjligheter syftar till de externa faktorer i omgivningen som skulle kunna gynna
verksamheten.
Nya
marknader
(både
nationellt
och
internationellt),
nya
marknadsföringskanaler eller brist på konkurrenter kan vara exempel på sådana. Hot är de
externa faktorer i omgivningen som kan ses som skadliga för verksamheten, exempelvis nya
konkurrenter eller lågprismarknader. (SVID, 2016).
4.2 Interna faktorer
4.2.1 Porters generiska strategier
För att upprätta konkurrensfördelar menar Porter att man behöver följa en lågkostnadsstrategi
eller differentieringsstrategi. En lågkostnadsstrategi innebär att företaget ska erbjuda kunden
lågt pris genom att exempelvis hantera stora volymer där marginalkostnaderna ska var låga
per enskild produkt. Ett företag med en differentieringsstrategi vill vara unika med sina
produkter och kan på så sätt ta ut ett högre pris. Differentieringen innebär även att man skapar
ett mervärde för kunden, utöver själva produkten. Porter (1980) menar att företag och
organisationer som försöker positionera sig med båda strategierna hamnar i ett mellanläge
som benämns som stuck in the middle (Grant, 2013). Ifall man hamnar i detta mellanläge så
menar Porter (1980) att man varken kommer bli framgångsrik eller erhålla en bra lönsamhet.
4.2.2 Segmentering
En segmentering har för syfte att identifiera viktiga baser för att sedan utveckla
segmenteringsprofiler. En segmentering används generellt för att sätta upp gränser i
erbjudandet till kund då man inte har möjlighet att inkludera hela marknaden i sin profil
(Yankelovich & Meer, 2006). Företaget kan då dela upp den riktade profilen utifrån
exempelvis behov och/eller karaktärer. Geografiskt, demografiskt och exempelvis
beteendeinriktad profil är förslag på hur profilindelningen kan utformas. Syftet med
segmenteringen är alltså att samla en grupp potentiella kunder som svarar ungefär likadant
mot ett företags erbjudande, för att på så vis kunna dra fördel av interaktionen mellan
företaget och kund. (Kotler & Armstrong, 2012).
4.3.3 Marknadsmixen
Marknadsföringsmixen är ett vanligt verktyg som företag använder sig av för att särskiljas
mot sina konkurrenter. Modellen beskriver företagets strategiska position och består av fyra
konkurrensmedel, de så kallade fyra P:na och består av produkt, pris, plats och påverkan. De
nämnda konkurrensmedlen behandlar ett företags externa arbeten som de måste ta hänsyn till
för att vara konkurrenskraftiga på marknaden. För tjänsteföretag har det tillkommit tre
konkurrensmedel som tar hänsyn till de interna arbetena och består av personal, process och
fysiska bevis. (Jobber & Fahy, 2012).
Produkt
Enligt teorin är en produkt indelad i tre kategorier, vilka är kärnprodukt, påtaglig produkt och
utökad produkt. Kärnprodukten är anledningen till varför kunden vill köpa produkten, det vill
säga den produkten som uppfyller kundens behov. Den påtagliga produkten inkluderar val av
färg, utseende, kvalitét, design och specifika funktioner. Den utökade produkten består av
komplementerande tilläggsfaktorer i termer av garantier samt leverans- och servicevillkor.
(Jobber & Fahy, 2012).
Pris
Priset är en primär faktor då det utgör ett företags vinst samt förutsättningar för en hållbar
lönsamhet. Priset sätts utifrån den strategi företaget har och kan exempelvis baseras på
framställningkostnaden, konkurrenternas prissättning eller värdet kunden upplever. (Jobber &
Fahy, 2012).
Påverkan
Ett företag använder sig av olika aktivitet för att kommunicera sitt erbjudande till utvald
målgrupp. Exempel på aktiviteter är reklam, annosering, internet och appar. Syftet med dessa
aktiviteter är att de ska bidra till att konsumenterna tar ett gynnsamt köpbeslut. (Jobber &
Fahy, 2012).
Plats
Plats är det konkurrensmedel som förklarar den tillgänglighet kunden har till att konsumera
varan eller tjänsten. Här ser man över vilka distributionskanaler ett företag använder sig av
och var varan exponeras mot kund. (Jobber & Fahy, 2012).
Personal
Hög kunnighet inom personalen utgör ett relevant konkurrensmedel då det leder till bättre
leveransservice och högre kundvärde. (Jobber & Fahy, 2012).
Process
Konkurrensmedlet syftar till leveransprocessens struktur och hur verksamheten ska leverera
varan eller tjänsten i form av personalens rutiner och ledtider. Effektiva ledtider och lätta
processer leder till en ökad kundnöjdhet. (Jobber & Fahy, 2012).
Fysiska bevis
De fysiska bevisen utgör ett företags image och skapar en känsla hos kunderna, ett exempel
kan vara lokaler. (Jobber & Fahy, 2012).
4.3.3 Varumärkeskapital och dess betydelse
Enligt Keller (2008) innebär varumärkeskapital de extra pengar som en kund är villig att
betala för ett specifikt märke jämfört med andra. Teorin delar in varumärkeskapital i två
kategorier: varumärkeskännedom och varumärkesimage. Varumärkeskännedom är i sin tur
indelat i varumärkesigenkännande och varumärkesihågkommande. Varumärkesigenkännande
syftar till att kunden mentalt har registrerat och känner igen varumärket.
Varumärkesihågkommande handlar om kundens förmåga att komma ihåg varumärket i olika
situationer. För att uppnå en hög grad av varumärkesigenkännande måste företag utsätta
kunden för repetitiv påverkan, vilket kan ske genom reklam eller annan typ av
marknadsföring. För ett starkt varumärkeskapital krävs en stark varumärkesimage, vilket
skapas när kunder associerar varumärket med någonting positivt. Keller (2008). Det kan
kopplas till de olika nivåerna av behovstillfredsställelse som beskrivs i Kanomodellen nedan.
4.3.4 Kanomodellen
Kanomodellen är ett verktyg för att mäta kunders behov. Den delar in behoven i tre olika
typer: basbehov, uttalade behov och omedvetna behov. Basbehoven är graden av nödvändig
kvalitet. Om de inte uppfylls kommer kunden bli missnöjd och anses produkten inte vara värd
det priset som kunden betalat. Det uttalade behovet innebär den kvalitet kunden förväntar sig.
Här uppfyller produkten kundens uttalade behov. Beroende på hur bra företag lyckas
tillfredsställa dessa behov, desto mer konkurrenskraftiga kan de bli. Det omedvetna behovet
är det behov som kunden inte visste att de behöver, något de inte kan sätta ord på. Här
överstiger produkten kundens förväntningar och de uppnår en mycket nöjd köpupplevelse.
(Bokföringstips, 2010)
Figur 1: Kanomodellen
4.3.5 Buying Center
Webster och Wind (1972) diskuterar interaktionen mellan företaget och deras motparter och
analyserar påverkan av faktorer som avgör det slutgiltiga beslutet hos beslutsfattaren. Trots att
generellt företags motivation i grunden ligger i att kunden ska vara det beslutsfattande
organet, så kan man inte ignorera det faktum att beslutet för inköp ligger internt inom
företaget, framförallt i organisationer där produktionen är outsourcad och på så sätt mindre
flexibel. Webster och Wind (1972) hänvisar till att ett köpbeteende hos en konsument dels
baserar sig på omgivningfaktorer som plockas upp av organisationen. Genom teorin vill vi
klargöra vem som är initieraren för vilka köp som bör göras inom KappAhl (Webster &
Wind, 1972).
Buying center baserar sig på fem olika roller; användarna, influerarna, beslutsfattarna,
köparna och väktarna. De olika rollerna innefattas av olika karaktärer och har mer eller
mindre olika stora mandat för att ta beslut i en köpprocess. Beroende på vilket företag som
vill attrahera vilken av de olika rollerna, och tror sig veta vilken av dem som är den som har
det slutliga beslutet gällande om ett inköp ska genomföras eller inte, behöver man veta vilka
attribut som tilltalar vilken av rollerna. Användarna är de som brukar produkten, influerarna
är de som påverkar konsumenten, indirekt eller direkt, beslutsfattaren är således den som tar
beslutet för om varan ska inhandlas eller inte, köparna är de som faktiskt betalar för
produkten. Gällande väktarna så menar Webster och Wind (1972) att de filtrerar vilken
information som är relevant att föra vidare inom organisationen.
ör om varan ska inhandlas eller inte, köparna är de som faktiskt betalar för produkten.
Gällande väktarna så menar Webster och Wind (1972) att de filtrerar vilken information som
är relevant att föra vidare inom organisationen.
5.0 Empiri
I empiriavsnittet redogörs utvald empiri som anses relevant för vår problemformulering.
5.1 Företagsstruktur
KappAhl är ett publikt aktiebolag som är noterat på Nasdaq Stockholm, vilket kräver att man
följer vissa riktlinjer för att uppfylla de åtaganden man har. För att följa de riktlinjer och den
praxis som är uppsatt agerar de efter “Koden”, en bestämmelse för bolag styrning i Sverige.
(KappAhl, 2015 b).
Koncernledningen har som ansvar att driva den operativa verksamheten i det dagliga arbetet
och består av representanter från olika områden inom organisationen, exempelvis HR och
försäljning. Vidare ska KappAhls styrelse ha en objektiv översyn av bolaget och ansvarar för
bolagets angelägenheter och organisation. Till skillnad från koncernledningens representanter
kan styrelsens ledamöter vara externt tillsatta, för att förstärka en objektiv styrning. Styrelsen
består av en ordinär styrelse parallellt med ett revisionsutskott, ett ersättningsutskott och ett
erbjudandeutskott. Styrelsen utses av bolagsstämman som är bolagets högsta beslutande organ
och som, i sin tur, beslutas utifrån aktieägarnas deltagande vid framröstning av
bolagsstämman. (KappAhl, 2015 b). På grund av den organisatoriska uppställningen hade
styrelsen möjlighet att vidta åtgärder och avskeda företagets VD i juni 2015, då han inte
uppfyllde och nådde de uppsatta målen (Affärsvärlden, 2015). Danny Feltmann Espersen
tillträdde som ny VD och har för avsikt att göra gradvisa förändringar för att förbättra och
förtydliga KappAhls position på marknaden (Dagen industri, 2015).
KappAhl har ungefär 76 miljoner aktier som ägs av sammanlagt 16 769 aktieägare. Värdet på
aktierna är jämt fördelat och en aktie berättigar till en röst på bolagsstämman. Mellby Gård,
ett risk- och investmentbolag, äger 20,01 % av dessa och har således den största enskilda
ägardelen. 47,4 % består av övriga ägare. (KappAhl, 2015 b).
5.2 Strategi och hållbarhetstänk
KappAhls strategi är att erbjuda prisvärt mode för många människor. Det innebär att det ska
finnas kläder för hela familjen även då deras primära kundgrupp är kvinnan mitt i livet.
Historiskt har KappAhls strategi varit att hålla en lågkostnadsstrategi där fokus varit att
tillhandahålla kläder till ett lågt pris. Samma principiella lågkostandsfokus ligger kvar men är
nu omformulerad på att upprätthålla en kundnöjdhet där sortimentet ska vara prisvärt.
(KappAhl, 2015 b).
För att nå en önskad kundnöjdhet integreras hållbarhet som en hörnsten i strategin och är
något som ska genomsyra allt de gör. Redan 1999 blev KappAhl den första butiken i hela
världen som blev miljöcertifierad utifrån deras arbete mot att ha ett hållbart ansvar. I strävan
mot en starkare hållbarhetsstrategi har de utvecklat tre huvudgrupper; future, friendly och
fashion. Kategorierna definieras som tre instrument för att åstadkomma långsiktiga relationer
till sina leverantörer, kunder och medarbetare. De vill värna om planetens framtid och se till
att deras prisvärda mode produceras på ett ansvarsfullt sätt. För att maximera tillväxten och
skapa en bra slutprodukt använder sig KappAhl av ett brett team med olika kompetenser och
yrkesroller. KappAhls inköpare och designers bestämmer kostnad, kvantitet, design och
kvalité på material och slutligen levereras den färdiga produkten av deras leverantörer.
(KappAhl, 2015 b). Idag består 24 % av KappAhls sortiment av miljömärkt mode. För att
sätta KappAhls hållbarhetsstrategi i en kontext kan man jämföra med H&M som under 2014
använde 21,2 % miljöcertifierat bomull i sitt sortiment. (H&M, 2015 & KappAhl, 2015 b).
För att ytterligare bearbeta miljöaspekten, inom konsumtionen mot kund, har KappAhl infört
en textilinsamling där kunderna kan hjälpa till att återlämna använda kläder i butikerna och
spara på jordens resurser. (Aktiespararna, 2015). KappAhl ger sina kunder en värdecheck på
50 kr för att de är med och deltar. För varje insamlat kilo kläder skänker KappAhl dels pengar
till välgörande ändamål och dels så delas kläderna upp i om de kan återanvändas, återvinnas
eller energiåtervinnas. (KappAhl, 2015 c).
5.3 Produkt
Enligt KappAhl förknippas deras varumärke med “prisvärt mode, design och kvalitet”
(Kappahl.com, 2016 d). Deras vision är att tillhandahålla kläder för den många människan,
framför allt kvinnan mitt i livet, men även män och barn. De säljer kläder både för vardagen
och festen “oavsett ålder, storlek, form och personlighet”. (KappAhl.com, 2016 e).
KappAhl strävar efter att erbjuda attraktiva kollektioner och inspirerande köpupplevelser för
att på så sätt möta kundernas behov och efterfrågan. Ett antal attraktiva kollektioner har
lanserats genom åren, exempel på dessa är den hållbara kollektionen ”Dreams through a
Lean” fotad av Mary Mccartney, babykoncepten Newbie och den framgångsfulla kollektionen
Hampton Republic 27 som har en stark tillväxt. Då babykonceptet Newbie har varit en stor
succé sedan straten år 2010, lanserade KappAhl år 2014 deras första fristående butik Newbie
store med enbart babykonceptet. Vid år 2015 utökades konceptet med inredning för
barnsortimentet. Kollektionen består av 100 % bomull och har en tidlös designs som
uppskattas av en bred målgrupp. (KappAhl, 2015 a).
5.4 Det logistiska flödet
Huvudkontoret är beläget i Mölndal, där även det centrala distributionslagret finns. Från det
centrala distributionslagret levereras varor direkt till de 368 butikerna och vidare ut mot kund.
KappAhl har försäljning i Norge, Finland och Polen där tre kontor även upprättats, som har
för avsikt att se till att den löpande verksamheten för försäljning fortlöper. Produktionen är
placerad i fyra produktionsländer och har även dem ett varsitt produktionskontor (Indien,
Turkiet, Bangladesh och Kina) vilka har för ansvar att upprätthålla goda relationer och
säkerställa fungerande produktion med deras 200 underleverantörer. (KappAhl, 2015 b).
Figur 2. Det logistiska flödet
KappAhls inköpsavdelning skapar 10 000 artiklar varje år och fördelning per
produktavdelning av andel nettoomsättning är följande: 48% dam, 41% barn och 11% herr.
Logistiken kännetecknas av deras högeffektiva varuflöde från produktion till kund. I nuläget
är produktionen belägrad i Indien, Turkiet, Kina och Bangladesh, där fabrikerna generellt är
geografiskt strategiskt placerade med en direkt eller indirekt koppling till sjöfartsvägar.
Positioneringen minskar på så sätt transporten från fabrikerna till den outsourcade transporten
som ska ta varorna från fabriksländerna till centrallagret i Mölndal. Det är en strategisk
positionering med tanke på den väl fungerade hamnen som är belägen i Göteborg samt
smidigheten att ta sig ut både på E20 och E4, för att vidare kunna transportera varorna till
övriga Sverige, Norge, Finland och Polen. KappAhl transporterar primärt sina varor med
färjor och resterande fraktas med flyg (0,8%), med lastbilar (0,6%) och med tåg
(0,5%). (KappAhl, 2015 b). Timing är något som KappAhl värderar högt, men det vill också
ta ansvar för det utsläpp som de utsätter planeten för. Ett steg mot deras medvetenhet om
klimatpåverkan är deras medverkan i Clean Shipping Index som främjar för att vara medveten
i val man gör gällande klimatutsläpp relaterat till transport. (Trafikverket, 2012). Tillsammans
med deras outsourcade underleverantörer behövs det ett välfungerade varuflöde, både för att
kunna leverera i tid, med 3-5 leveranser till butiker per vecka, men också för att upprätthålla
deras marginaler i form av volymer, utan att utsätta miljön för mer påverkan än vad den redan
utsätts för. (KappAhl, 2015 b).
Figur 3: finansiell tillväxt
Historiskt sett har KappAhls avkastning på totalt kapital fluktuerat en del med en tydlig
minskning under verksamhetsår 2011/2012. Som kan utläsas i graferna ovan har KappAhl
hållit en relativt jämn kapitalomsättningshastighet genom åren samtidigt som deras
vinstmarginal rört sig relativt mer. Fluktuationerna i räntabiliteten på totalt kapital kan således
härledas till vinstmarginalernas fluktuationer. Nedgången under 2011/2012 kan förklaras av
ett antal olika faktorer, se figur 3. KappAhl hade fler butiker än vanligt, vilket innebar en
högre nivå av totala tillgångar, en något högre skuldsättningsgrad samt en nedgång i
omsättning. Detta gör att kostnaderna relativt intäkterna blir större och sålunda sjönk
räntabiliteten. Efterföljande år minskade antalet butiker, vilket generellt sett kan förklaras av
att butikerna inte varit lönsamma, se figur 3.
Även KappAhls aktie har haft en del upp- och nedgångar. Under 2008 och 2009 skedde en
nedgång, tätt följt av en uppgång, för att sedan minska i värde igen. Denna nedgång bör
förklaras av den finanskris som rådde då. Efter finanskrisen hade KappAhls aktie ett högre
värde för att sedan tappa värde under 2011 och 2012 till följd av de dåliga siffror KappAhl
hade under detta verksamhetsår, och har sedan dess inte stigit nämnvärt. Således har
KappAhls aktie gått från en högsta kurs på 258,38 SEK (2010-03-16) till slutkursen 2015-1210 på 27,70 SEK (Borsdata.se, 2015).
5.5 Tillväxt och försäljning
Som tidigare nämnt har KappAhl under sin etablerade tid på marknaden upplevt både uppoch nedgångar, se figur 3. Planen för att åstadkomma en ökad försäljning är enligt KappAhls
årsredovisning; expansion av butiksnät där butikerna kontinuerligt ska vara uppdaterade, likt
ombyggnation av befintliga butiker. Enligt kalkyleringar av KappAhls tillväxt har antal
butiker ökat men de har även avvecklat butiker som inte har genererat en hållbar lönsamhet,
se figur 4. Butikerna i Polen har exempelvis misslyckats, och KappAhl har därför valt att efter
år 2008/2009 aktivt avvecklat butiker inom hela koncernen, för att möta nettoomsättningens
försämring (KappAhl, 2015 b). Ett konkret exempel på ett företag som har lyckats väldigt bra
med att öka sin lönsamhet genom expandering av butiker är H&M. H&Ms strategi för att öka
sin tillväxt är att öka utbudet av butiker med 10-15% varje år, vilket de har gjort de senaste 10
åren (H&M, 2015). Diagrammen nedanför visar att H&Ms bruttomarginal ökar i linje med
deras expanderingstakt i butiker, medans KappAhls bruttomarginal inte ligger i linje med
ökad tillväxt i butiker.
KappAhL
H&M
Figur 4: KappAhl och H&M tillväxt i butik i relation till tillväxt i bruttomarginal
KappAhls primära fokus i dagsläget är att koncentrera sig på befintliga butiker och de interna
varumärken som är lönsamma. Exempel på interna varumärken är Newbie och Hamptons
Republic 27 (KappAlh, 2015 b). De nya varumärkenas butiker öppnades nyligen i Sveriges
största köpcenter Mall of Scandinavia. KappAhls tidigare VD påpekar även i en intervju i
Dagens Handel att de kommer fortsätta att utveckla sortimentet och organisationen samtidigt
som de kommer satsa på att hålla ner produktionskostnaderna. (Dagens handel, 2015). De
kommer fortsätta med att expandera butiker på nya marknader, men det blir främst aktuellt
när de uppnått målet om 10 % rörelsemarginal. (Dagens industri, 2015).
5.6 Marknadsföring
Under hösten 2015 lanserades KappAhls senaste marknadsföringssatsning “the Look” där de
tillsammans med popbandet Roxette tagit fram en omgjord version av Roxettes hit “the Look”
(Roxette, 2015). I nedanstående figur kan man se ett longitudinellt perspektiv på hur KappAhl
över tid använt sig av kända profiler för att skapa en relation till kunden. I modellen framgår
även övriga marknadsföringssatsningar KappAhl använt sig av för att förstärka varumärket.
(KappAhl, 2015 b).
Figur 5: Strategiska val inom marknadsföring (figur ska göras om)
Noterbart är att Amelia Adamo år 2005 blev invald i KappAhls styrelse på grund av sin breda
kunskap om konsumtionsmönster och KappAhls kundsegmentering. Hon har bland annat
grundat tidskrifterna Amelia, Tara och M-magasin, tidskrifter som preciserar sig inom samma
kundsegment som KappAhl, kvinnor 25-50 år. Under år 2015 valde Amelia att sälja av hela
sitt aktieinnehav i KappAhl och avslutade sitt engagemang i styrelsen. (Svenska Dagbladet,
2012 a).
5.7 Omvärld
5.7.1 Branschutmaningar
KappAhl ser stora förändringar på marknaden, allt ifrån nya konsumtionsmönster till högre
krav inom miljö och etiska aspekter inom värdekedjan. En ökad världsekonomi bidrar
generellt till flera valmöjligheter, ny teknologi, ökad konkurrens samt högre krav på
hållbarhet och arbetsvillkor. De är exempel på faktorer som i framtiden kan påverka
konsumenternas köpbeslut och därmed företagets lönsamhet. (Europeiska kommissionen,
2014). Ytterligare en faktor som KappAhl står inför är att det på lång sikt kan bli svårt att leva
upp till de hållbarhetskrav som ställs. Som tidigare nämnt är tillgången av kompetenta
leverantörer och medarbetare, som lever upp till företagets förväntningar, något som kan
förändras över tiden. KappAhl poängterar i deras årsredovisningar att det är viktigt att ha
interna effektiva processer, strikt kostnadskontroll och att ständigt använda sig av förnyad
teknologi för att möta dessa utmaningar. (KappAhl, 2015 b).
5.7.2 Konkurrenter och substitut
KappAhl befinner sig på en marknad med många aktörer som kan erbjuda likartade produkter.
Deras främsta konkurrenter är de företag som erbjuder ett likartat sortiment och som ligger i
linje med deras prisklass och kvalité. Konkurrenterna är allt från globala stora företag till
mindre lokala verksamheter. (Svenska Dagbladet, 2012 b). KappAhls inställning till dagens
svåra konkurrenssituation är att de måste erbjuda deras kunder något unikt. I och med att
KappAhl har ett antal konkurrenter som erbjuder ett likartat sortiment i samma prisklass är
hotet från substitut stort. (Dagens industri, 2015).
5.7.3 Kunder
KappAhl poängtera i deras årsredovisningar att nöjda kunder är något de lägger fokus på och
är grunden för att skapa en lönsam verksamhet. De erbjuder ett brett sortiment som tilltalar en
stor kundgrupp och följer trender och miljöaspekter för att möta kundens behov. (KappAhl,
2015 b). KappAhl vill skapa en tydlighet gentemot deras kunder och har därför gjort en stor
satsning i att förnya sortimentet och butikkonceptet. (Nyhetsbyrån Direkt, 2015). Ett nytt
butikskoncept infördes exempelvis år 2014 och går under namnet ”for you”. ”For you”
innefattar allt KappAhl står för gentemot deras kunder. (KappAhl, 2015 b). De vill skapa
positiva associationer när de når ut till deras kundgrupp. För att göra det krävs det att
KappAhl bidrar till inspiration och överträffar kundernas förväntningar. (Dagens industri,
2015).
5.7.4 Leverantörsrelationer
KappAhls produkter produceras i stora volymer och det finns flera leverantörer som kan
erbjuda likartade produkter. KappAhl har idag 200 leverantörer och deras ambition är att
skapa långsiktiga och hållbara relationer med de befintliga leverantörerna. KappAhl ställer
höga krav på sina leverantörer i termer om arbetsvillkor och restriktioner om kvalité och
hållbarhet. Varje år gör KappAhl stickprov i deras fabriker för att se om de uppfyller kraven.
(KappAhl, 2015 b).
5.8 Intervjuer
Shoppingvanorna bland de olika geografiska grupperna varierade, men en sammanflätad
variabel var att tillgänglighet var av vikt. En välplacerad tillgänglighet för KappAhls butiker
var således något som lyftes fram som en viktig aspekt för att besöka butiker överhuvudtaget.
Kunderna lyfte även fram att de har en möjlighet att handla hos en konkurrerande kedja och
KappAhl är inte ett av respondenternas förstahandsval. Vidare är identifierade associationer
att respondenterna från mindre städer anser att KappAhl innehar en bra kvalitet och är
prisvärda. Motsvarande anser respondenterna från större städer att företaget har sämre kvalitet
men instämmer om att prisvärdheten och att man vet vad man får när man handlar hos dem.
Respondenterna nämner även att sortimentet är udda med många färgkombinationer samt att
de har ett osäkert sortiment. Sortimentet uppfattas som brett och otydligt från båda sidor där
även barnsortimentet lyfts fram som en positiv aspekt från båda håll. Vi kan även utläsa att
kunderna generellt gått från att vara kostnadsorienterade till att ta större hänsyn till mjuka
värden, såsom hållbarhet och kvalitet. Samtliga är överens om att åldersgruppen är inriktad
mot 25 till 50 år med fokus på kvinnor och barnfamiljer. Sammanfattningsvis kan
nedanstående likheter och skillnader utläsas utifrån de åsikter som identifierades i de
upprättade intervjuerna, se figur 6.
Figur 6: Likheter och skillnader från intervjuinsamling
6.0 Analys
Utifrån publicerad information (KappAhl, 2015 b) som vi konkretiserat mot teoretiska
grunder kommer vi i analysdelen att besvara vår problemformulering. För att på ett mer
fördjupat plan förstå de olika faktorerna som KappAhl påverkats av har vi valt att använda
oss av SWOT- modellen. Upplägget på analysen kommer att börja ur ett makroperspektiv som
leder oss vidare till att på ett mikroperspektiv analysera KappAhls varumärkesposition.
5.1 Extern analys
5.1.1 Möjligheter
5.1.1.1 Konkurrens mellan befintliga aktörer
Som tidigare nämnts i Empirin finns det många befintliga aktörer som konkurrerar på den här
trendkänsliga marknaden. Konkurrenterna är allt från globala storföretag till mindre lokala
verksamheter. (Svenska Dagbladet, 2012 b) För att det här ska ses som en möjlighet måste
företag enligt Porter (1980) få kunden att välja deras sortiment framför liknande
konkurrenters. Detta är något KappAhl historiskt sett alltid försökt göra genom att använda
sig av riktad reklam med profiler som matchar deras målgrupp. KappAhl har även valt att
lägga fokus på ett lojalitetsprogram med syftet att upprätthålla ett repetitivt beteende hos sina
kunder. (KappAhl, 2015 a)
Vidare är den tillgänglighet kund har att konsumera varan eller tjänsten ett sätt för ett företag
att urskilja sig gentemot konkurrenter (Porter, 1980). Som tidigare nämnt påpekar KappAhl
vikten av att vara tillgängliga för sina kunder. KappAhls försäljningskanaler vilka innefattar
existerande butiker där direktförsäljning till kund sker (KappAhl, 2015 a). Genom att ha
utökat sin försäljning till att innefatta e-handel täcker de också in ytterligare en mötesplats
mellan företaget och kunden som inte kräver en fysisk närvaro i butik. Utifrån insamlad data
kan vi utläsa att under de senaste 10 åren har antal KappAhl-butiker ökat, men samtidigt har
ett flertal avvecklats (Bilaga 1). KappAhl har inte lyckats upprätthålla en hållbar lönsamhet i
alla butiker. Däremot anser vi att detta är ett problem som KappAhl har uppmärksammat då
de har avvecklat butiker som inte varit lönsamma, något som även går att utläsa vid en
jämförelse av räntabilitet på totalt kapital och antal butiker.
5.1.1.2 Leverantörernas förhandlingsförmåga
Ytterligare en möjlighet som kan diskuteras är leverantörers förhandlingsförmåga. KappAhl
agerar på en marknad med många leverantörer som kan erbjuda likartade produkter (Svenska
Dagbladet, 2012 b), vilket är en indikator på att leverantörernas förhandlingsstyrka kan ses
som låg (Porter, 1980) Utifrån beräknat tidsintervall kan man utläsa att KappAhl har sedan år
2000 reducerat antalet leverantörer från 800 till 200 stycken (Bilaga 1). En anledning till
reduceringen var att KappAhl under åren infört striktare krav avseende arbetspolicy om
arbetsvillkor och andra restriktioner. Bortfallen var således ett steg i företagets
hållbarhetsstrategi. (KappAhl, 2015 b)
5.1.1.3 Branschutmaningar
Här ska fakta om branschutmaningar analyseras, vilket kan ses både som en möjlighet och ett
hot.
5.1.2 Hot
5.1.2.1 Kunderna förhandlingsförmåga
Som tidigare nämnt befinner sig KappAhl på en marknad med många aktörer som erbjuder
likartade produkter. (Svenska dagbladet, 2012 b) Hög konkurrens på en befintlig marknad kan
ses som ett hot för ett företag, då det generellt bidrar till flera valmöjligheter för kunderna vid
val av inköpsställe (Europeiska kommissionen ÅR?). Enligt Porter (1980) är det här faktorer
som ger KappAhls kunder en ökad förhandlingsstyrka. Ytterligare en faktor som enligt Porter
(1980) bidrar till kundernas förhandlingsstyrka är det digitaliserade samhälle vi lever i idag. I
dagens samhälle kan kunderna snabbt och enkelt inhämta information, vilket ger dem
möjlighet att utvärdera flera alternativ. Däremot kan ett ökat digitaliserat samhälle även ses
som en möjlighet för ett företag, då KappAhl kan nå ut till sina kunder genom flera kanaler.
(Porter, 1980) Med stöd av Porter (1980) anser vi att en hög förhandlingsstyrka hos kund kan
ses som ett hot, då kunderna kan vända sig till liknande konkurrenter som erbjuder likartade
produkter.
5.1.2.2 Substitut
Vid hög konkurrens mellan olika företag, uppstår det även konkurrens i form av substitut- och
komplementvaror. Det finns många butiker som erbjuder ett likartat sortiment, vilket enligt
Porter (1980) är en indikation på att hotet av substitut är stort. I och med att KappAhl erbjuder
ett brett sortiment kan man tänka sig att hot av substitut är större inom vissa
kategorier. KappAhls herrsortiment består endast av 11 % av nettoomsättningen (KappAhl,
2015 b), vilket vi anser kan ses som tecken på att manliga konsumenter väljer substitut i form
av konkurrenter när de handlar kläder. Frågan är dock om KappAhls tanke är att männen
själva är de som skall handla herrkläder på KappAhl, eller om detta sortiment är tänkt att
tilltala deras kvinnliga partners, KappAhls målgrupp. Det går även att diskutera ifall
avvecklingen av butiker i Polen är på grund av närliggande substitut eller om den geografiska
placeringen helt enkelt var fel från början och att efterfrågan aldrig fanns.
5.2 Intern analys
5.2.1 Styrkor
5.2.1.1 Strategi
KappAhls målgrupp, kvinnan mitt i livet, kan tolkas som att det är kvinnan som är
beslutsfattaren vad gäller inköp hos KappAhl (KappAhl, 2015 b). De olika rollerna som ingår
i en inköpsprocess, vilket beskrivs i teorin av Webster och Wind (1972), utesluter inte helt
andra karaktärer som kan påverka processen, utan behandlar de primära karaktärerna. I teorin
framgår även att de olika karaktärerna har varierande inblandning beroende på vilket inköp
som görs. I KappAhls fall så är det uteslutande kvinnan som tar beslutet vad som ska
inhandlas eller inte. Det är också kvinnan som blir influerad, eller influerar andra, dels på
grund av att de ansvarar för inköpet av barn- och herrkläder. KappAhl har således förstått
vilken kund de ska påverka och anpassar tydligt sina beslut därefter.
5.2.1.2 Väletablerat varumärke
Dynamiken inom klädindustrin gör att det ständigt kommer försvinna och etableras nya
företag. Vissa blir starka varumärken och vissa är bara varaktiga under en period. Enligt
Porter (1980) kan etableringar av nya modeföretag både vara en fördel och nackdel för
KappAhl. Vi anser med stöd av Porter (1980) att detta kan ses som en styrka för KappAhl då
företaget är ett stort väletablerat företag som kan därmed utnyttja sina stordriftsfördelar och
har sålunda konkurrensfördelar gentemot nya aktörer.
För att stärka och bygga sitt varumärke ingår KappAhl kontinuerligt nya samarbeten med
modeller och kända profiler. Ett exempel är KappAhls samarbete med Roxette där de lät ta
fram en ny version av “the Look”. Låten förekommer konsekvent i KappAhls marknadsföring
och är ett exempel på repetitiv påverkan som enligt Keller (2008) är ett sätt att förstärka
varumärkeskännedomen. Samma sak gäller de reklamer som de marknadsför sig med i olika
kanaler. KappAhl har gjort stora marknadsföringssatsningar där de använt sig av kända
profiler för att på så sätt stärka sitt varumärke. Flera av respondenterna i vår undersökning
nämnde att de uppmärksammat modellerna i KappAhls reklamer, vilket kan ses som ett
tecken på att KappAhl lyckats stärka sitt varumärkeskapital då deras reklamer genererat en
ökad varumärkeskännedom.
Enligt Keller (2008) skapas en stark varumärkesimage när kunder associerar varumärket med
någonting positivt (Keller, 2008). Samarbetet med Richard Gere och Goldie Hawn kan ses
som exempel på detta. Att välja in Amelia Adamo i styrelsen och som en profil för KappAhl
är också ett sätt att stärka företagets varumärkesimage. Amelia är en stark frontfigur för
tidskrifter riktade till samma målgrupp som KappAhl (Svenska dagbladet, 2012 a), det är
därför inte helt omöjligt att många av KappAhls kunder även är läsare av Amelias tidskrifter.
När Amelia väljer att sälja hela sitt innehav i KappAhl och avsluta sitt engagemang i
styrelsen, kan detta ses som en indikator på att det inte går särskilt väl för KappAhl. Amelia
Adamo är ett varumärke i sig, något hon troligtvis värnar om. Som tidigare nämnt och med
stöd av Keller (2008) är positiva associationer till varumärket av vikt för en stark
varumärkesimage. Att bli associerad med ett företag som inte är framgångsrikt anser vi
därmed snarare kan ses som negativt för Amelias varumärkesimage.
5.2.1.3 Prisvärda
Det viktigaste för KappAhl är att deras produkter är prisvärda för deras kunder. KappAhl
nämner bland annat att deras huvudsakliga fokus ska ligga på att öka snittantalet produkter
per kund, för att på så sätt öka försäljningen utan att höja priserna. (KappAhl, 2015 a) Genom
att producera stora volymer kan KappAhl sänka sina produktionskostnader och därmed dra
nytta av skalfördelar, detta ligger i linje med Porters teori (1980) om kostnadsmedvetenhet.
Med stöd från intervjuerna kan vi konstatera att både kunder från storstäder och småstäder
uppfattar KappAhls kläder som prisvärda, vilket ligger i linje med KappAhls vision om
prisvärt mode för många människor. Bör dock de facto att många av våra respondenter inte
handlar på KappAhl, och att detta kan bero på att de inte tycker att deras design är värt priset,
has i beaktning.
5.2.1.4 Hållbarhetstänk och kundens behov
KappAhl har infört en hållbarstrategi där hållbarhetstänk är ett genomgående tema som de vill
signalera ut till sina konsumenter. För att nå en önskad kundnöjdhet integreras hållbarhet som
en hörnsten i strategin och är något som ska genomsyra allt de gör. Syftet med
hållbarhetsstrategin är att den ska främja långsiktiga relationer med leverantörer, kunder och
medarbetare. (KappAhl, 2015 a)
För att skapa hållbara relationer är det viktigt att veta kundernas behov Noriaki Kano (1980).
Enligt Noriaki (1980) delas kundernas behov in i tre olika typer: basbehov, uttalande behov
och omedvetna behov. Utifrån våra intervjuer undersökning och med stöd av Noriaki Kano
(1980) anser vi att KappAhl uppfyller kundens basbehov vad gäller kvalité. Intervjuerna visar
att samtliga deltagare anser att den nödvändiga kvaliteten stämmer överens med det pris
produkterna har. Däremot när det gäller det uttalade behovet, dvs om kvaliteten var vad de
förväntat sig vid köp av deras produkter, skiljer som sig åsikterna åt mellan respondenter från
storstäder och småstäder. Genom att använda sig av profiler som Richard Gere och Goldie
Hawn, lyckas de även ta sig närmare det omedvetna behovet. Deras kunder visste inte att de
“behövde” KappAhls kläder förrän profiler som dessa figurerade i deras reklamkampanjer
och skapar en högre grad av behovstillfredsställelse. Detta anser vi kan vara ett effektivt sätt
att locka till sig fler kunder på.
5.2.1.5 Placering och tillgänglighet
Porter (1980) menar också att ett led i att vara konkurrenskraftiga är att lägga resurser på
service och personal. Dels innefattas det av att kunden ska uppskatta att besöka butikerna.
KappAhl har ständiga internutbildningar dels för att alla ska ha samma standard och även för
en kontinuerlig kännedom och aktiviteter inom organisationen (KappAhl, 2015 b). För att
skapa ett högt kundvärde är det viktigt att upprätthålla en kontinuitet i personalens
bemötande, oavsett vilken butik man besöker. Ett avvikande beteende kan därmed leda till en
negativ upplevelse, vilket således skulle kunna skada KappAhls varumärke.
Det är även viktigt att ha återkommande fysiska bevis (Porter, 1980), i form av en
butiksexponering som följer samma mönster. Detta för att skapa en igenkänningsfaktor när
kunden besöker butiken. Det bör vara rent och snyggt i butikerna och enkelt för kunderna att
hitta de klädesplagg de söker. Här ligger KappAhls problematik i att deras butiksstruktur
uppfattas som “otydlig” och “rörig” enligt våra intervjuer. Däremot framgår det i KappAhls
årsredovisning (2015 a) att de i framtiden ska lägga mer resurser på exponering och
renovering av butiker för att öka kundvärdet och skapa ett välsorterat utbud.
5.2.2 Svagheter
5.2.2.1 Strategi
KappAhl har sedan start utgått från att vara ett lågkostnadsföretag. Däremot vill KappAhl
primärt inte identifiera sig som ett lågkostnadsmärke, men deras mode ska vara prisvärt och
tilltala många människor. (KappAhl, 2015 b). Detta indikerar att fokus ska vara dels på priset
för att passa många plånböcker, men det får samtidigt inte försumma mervärdet kunden ska få
av att handla kläder på KappAhl.
Enligt Porter (1980) bör ett företag antingen ha en lågkostnadsstrategi som tilltalar en större
målgrupp, eller en strategi där företaget differentierar sig med fokus på ett mindre segment
som sålunda tillåter dem att sätta ett högre pris. KappAhls vision är att sälja prisvärda kläder
till den många människan och kan således tolkas som en lågkostnadsstrategi. Vi anser att
KappAhl utåt sett har en tydlig strategi om att de vill tillhandahålla mode för många
människor. Dock kan vi utifrån insamlad empiri konstatera att KappAhl inte är
konsumenternas förstahandsval då det finns andra butiker som de anser är mer tilltalande.
Detta har alltså inte något att göra med det pris KappAhl har på sina produkter utan snarare
produkterna de erbjuder samt upplevelsen kunden får i deras butiker. För att vinna
konkurrensfördelar måste man som företag vara ledande i sin kategori (Porter, 1980). Vi anser
med stöd av Porter (1980) att om KappAhl vill öka sin försäljning bör de sålunda antingen
sänka sina priser till den nivå där någon vill köpa deras design eller se över sin design.
5.2.2.2 Segmentering
Då KappAhls segmentering är förhållandevis bred kan det enligt Yankelovich och Meer
(2006) vara svårt att uppfylla gruppens gemensamma ställningstagande mot företagets
erbjudande. Vi anser också med stöd av författarna Yankelovich & Meer (2006) att det
således är svårt för KappAhl att utforma ett erbjudande som tilltalar hela målgruppen. Utifrån
de intervjuerna kan vi antyda att kunderna uppfattar KappAhls sortiment som otydligt. En del
av de intervjuade uppfattade kläderna som ”tantiga”, medan andra ansåg att kläderna är
designade till en yngre målgrupp. KappAhl bör ha en tydligare uppdelning i sitt damsortiment
för att tydliggöra de olika segmenten deras målgrupp innefattar. Lyckade försök till detta kan
ses i kollektioner som Hampton Republic 27 och Newbie som öppnat fler butiker under åren
(KappAhl, 2015 a)
5.2.2.3 Produkt
KappAhls kostnadsfokus kan enligt Porter (1980) klassificeras som deras kärnprodukt.
Kärnprodukten utgör anledningen till varför kunden väljer produkten och med stöd från
intervjuerna anser vi att priset är en avgörande faktor vid konsumtion på KappAhl. Däremot
är det också viktigt att produkten utgör mervärde till kund i termer av specifika funktioner,
garantier och servicevillkor. (Porter, 1980) KappAhl försöker att upprätthålla mervärdet via
olika kanaler så som ett varierat utbud där sortimentet ska rikta sig till många människor.
Utifrån intervjuerna framgår det att respondenterna uppfattar sortimentet som brett. Däremot
anser flera respondenter att sortimentet är otydligt vilket grundar sig i att det periodvis kan
vara fel färgkombination, fel kvalitet eller fel attiraljer. “En jeansjacka ska vara en jeansjacka
utan några ”krussiduller” och “jag ville ha en vanlig grå t-shirt, inte i kombination med
konstiga färger och märkliga mönster”, är citat från en utav intervjuerna som styrker detta
ytterligare. Att kunderna upplever ett otydligt sortiment när de besöker KappAhls butiker
anser vi kan vara en relevant anledning till att konsumenter väljer en annan aktör där de vet
vad som erbjuds.
7.0 Diskussion
Först vill vi kommentera den faktorn att större delen av inhämtad information kommer från
KappAhls egna publiceringar i form av årsredovisningar och hemsida. Det gör att officiell
information bör vara vinklad till företagets fördel, men vi anser att det inte är ett problem för
att svara på vår frågeställning.
Globaliseringen gör att företag och konsumenter idag har en större valmöjlighet där hela
världen är ens marknad. Ett företag har således fler konkurrenter, fler potentiella leverantörer
och konsumenten kan enkelt få tag på substitut. Därför är det viktigt för ett företag att kunna
erbjuda kunden något som särskiljer dem, något som gör att kunder väljer KappAhls
varumärke framför något annat. Den fallande aktiekursen är en indikation på att KappAhl
infinner sig i en obalans just nu. Lågkostnadsstrategin att behöva hantera stora volymer kan
avspeglas av att KappAhl önskade ha många butiker där volymerna skulle kunna nå fler
konsumenter. Problematiken uppstod då konsumenten inte såg någon anledning till att besöka
butikerna. Samtidigt som det finns många butiker är konceptet också att butikerna ska
omfattas av stora produktvolymer. Det uppstår således en effekt av dubbelvolymisering där vi
anser att det både försökt vara tillgänglig till för många med ett allt för stort utbud att det
skapar en förvirring av vad varumärket egentligen erbjuder.
I en mer tillgänglig världsmarknad behöver företag på något plan differentiera sig mot kund. I
KappAhls fall så har de försökt att skapa en relation med kund genom olika
marknadskampanjer. Även om det framgår att varumärkeskännedomen stärkts så är det
fortfarande en barriär till att konsumenten ska ta steget och verkligen genomföra ett köp hos
KappAhl. Det är också svårt att undgå att deras nuvarande målgrupp innefattas av ett stort
spann av åldrar där skillnaderna mellan vad de olika konsumenterna värdesätter är markanta.
För att nå en mer specifik kundgrupp har fokus lagts på inhouse varumärken som Newbie och
Hampton Republic 27. Strategiska val som har lyckats. Kanske med tanke på att de är väldigt
inriktade på en specifik målgrupp som direkt kan identifiera sig med utbudet. En indikation på
att KappAhl är på rätt väg och samtidigt framgångsfaktorer som gör att konsumenten faktiskt
besöker butikerna. Det bör vidare leda till merköp på andra märken inom KappAhl.
Hållbarhetstänk är en viktig del i hela KappAhls organisation men är också en kategori som
inte kommuniceras ut fullständigt till konsumenterna. Som ledande företag att tidigt
värdesätta ett hållbarhetstänk bör man ha kunnat underhålla och tagit mer nytta av det, än vad
de gjort. Det hade kunnat vara en differentiering som stuckit ut, men som nu endast kan anses
bli tomma ord som inte riktigt betyder något för konsumenterna.
Danny Feltmann Espersen som är tillsatt ny VD meddelar att en ny strategi måste sättas upp
för KappAhls överlevnad. Frågan är vilka medel och eventuella investeringar och
omstruktureringar som krävs för att det ska uppnås. Exempelvis kan man inte redan nu veta
skörden av frukterna i de stora satsningarna i ombyggnationen i butikerna. Vi anser att
problematiken inte primärt ligger där och undrar huruvida det kommer bli lönsamt eller inte.
Det vi anser vara intressant ligger i vilka investeringar som företaget måste satsa på. Om inte
ombyggnation av butiker är lösningen på problemet så bör företaget kanske lägga resurser på
exempelvis en mer aggressiv marknadsföring eller att utveckla kollektioner och samarbeten
som tilltalar mer specifika målgrupperna och på så sätt få konsumenter att besöka butikerna.
8.0 Slutsats
9.0 Källor
9.1 Elektroniska källor
Affärsvärlden. Publicerad 2015-10-06. Kappahls VD tvingas bort. Hämtad 2015-11-17
<http://www.affarsvarlden.se/hem/nyheter/article3918069.ece>
Aktiespararna. Publicerad 2015-01-20. KappAhl: Textilinsamling i KappAhls butiker. Hämtad
2016-01-03
<http://www.aktiespararna.se/analysguiden/HittaBolag/Konsumtionsvaror/KappAhl/Pressmeddelanden/2015/KappAhl-Textilinsamling-iKappAhls-butiker/>
Bokföringstips. Publicerad 2010-02-09. Vad är kanomodellen? (ekonomistyrning). Hämtad
2015-11-26 <http://www.bokforingstips.se/artikel/ekonomistyrning/kanomodellen.aspx>
Butiksbanken. 2016. Detaljhandelns historik. Hämtad 2016-01-03
<http://www.butiksbanken.se/artik_detaljhist.shtml>
Dagens handel. Publicerad 2015-10-08. KappAhl: “Ett utmanande år”. Hämtad 2015-01-03
<http://www.dagenshandel.se/nyheter/kappahl-ett-utmanande-ar/>
Dagens industri. Publicerad 2015-11-03. KappAhls tillträdande VD vill se över
kunderbjudandet. Hämtad 2015-12-09. <http://www.di.se/artiklar/2015/11/3/kappahlstilltradande-vd-vill-se-over-kunderbjudanden/>
Europeiska kommissionen. Publicerad 2014-03-05. Hållbar tillväxt. Hämtad 2016-01-03
<http://ec.europa.eu/europe2020/europe-2020-in-a-nutshell/priorities/sustainablegrowth/index_sv.htm>
H&M. Årsredovisningar. Hämtad 2015-11-17
<http://about.hm.com/en/About/Investor-Relations/Financial-Reports/AnnualReports.html#cm-menu>
KappAhl. 2015 a. Om KappAhl. Hämtad 2015-11-18 <http://www.kappahl.com/sv-SE/omkappahl/om-kappahl/>
KappAhl. 2015 b. Rapporter och presentationer - årsredovisningar. Hämtad 2015-11-18
<http://www.kappahl.com/sv-SE/om-kappahl/finansiell-information/rapporter-presentationer/>
KappAhl. 2015 c. Textilinsamling. Hämtad 2015-11-18. <http://www.kappahl.com/svSE/om-kappahl/vart-ansvar/produktansvar/textilinsamling/>
Kappahl.com. 2016 d. Det här är KappAhl - KappAhl. Hämtad 2016-01-05
<http://www.kappahl.com/sv-SE/om-kappahl/om-kappahl/det-har-ar-kappahl/>
Kappahl.com. 2016 e. Produktpolicy - KappAhl. Hämtad 2016- 01-05
<http://www.kappahl.com/sv-SE/om-kappahl/vart-ansvar/produktansvar/hallbaramaterial/produktpolicy/>
Nyhetsbyrån Direkt. Publicerad 2015-11-03. Kappahls nya vd: Måste bli tydligare. Avanza.
Hämtad 2015-11-26 <https://www.avanza.se/placera/redaktionellt/2015/11/03/kappahls-nyavd-maste-bli-tydligare.html>
Roxette. Publicerad 2015-06-29. The Look Remake 2015. Hämtad 2016-0130 <http://www.roxette.se/index.php?news_id=144>
Svenska Dagbladet a. Publicerad 2012-10-06. Tidskriftsdrottning i krisande Kappahl. Hämtad
2015-11-26 <http://www.svd.se/tidskriftsdrottning-ikrisande-kappahl>
Svenska Dagbladet b. Publicerad 2012-04-24. Kappahl ska hitta tillbaka till kunden. Hämtad
2015-12-10 <http://www.svd.se/kappahl-ska-hitta-tillbaka-till-kunden/om/naringsliv>
SVID. 2016. SWOT-analys. Hämtad 2016-01-04
<http://www.svid.se/svdesignprojektguiden/1-forberedelse/verksamhet/swotanalys/>
Sydsvenskan. Publicerad 2014-11-03. Hård konkurrens på växande marknad. Hämtad 201501-03
<http://www.sydsvenskan.se/ekonomi/hard-konkurrens-pa-vaxande-marknad/>
Trafikverket. Publicerad 2012-02-22. KappAhl. Hämtad 2015-11-18.
<http://www.trafikverket.se/for-dig-i-branschen/Planera-och-utreda/planera-person--ochgodstransporter/Planera-godstransporter/Godstransportrad/Godstransportradet-Skane-ochBlekinge/Kombisyd/Goda-exempel---transporter/Kappahl/>
9.2 Litterära källor
Bryman, A. & Bell, E. (2011). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Upplaga 2:1. Oxford:
Oxford university press.
Grant, R-M. 2013. Contemporary Strategy Analysis. Eight edition. Published by Edinburgh
Napier University (CAPDM).
Fahy, J & Jobber, D. (2012), Foundations of marketing, McGraw-Hill Education UK Limited,
New York
Keller, K.L. (2008). Strategic Brand Management: Building, Measuring, and Managing Brand
Equity. Third edition. Upper Saddle River: Prentice Hall
Kotler, P. Armstrong, G. (2012). Principles of marketing. Pearson Prentice Hall
Parment, A. 2006. Premium-, volym- eller budgetmärke? Lär känna ditt varumärkes potential.
Malmö : Liber AB.
9.3 Vetenskapliga artiklar
Abrahamsson, M och Brege, S. 2004. "Dynamic Effectiveness: Improved Industrial
Distribution from Interaction Between Marketing and Logistics Strategies”. Journal of
Marketing Channels, Vol. 12, Iss 2.
Grönroos, C. 1993. A Service Quality Model and its Marketing Implications. European
Journal of Marketing, Volume 18, Number 4 pp. 36-44, Emerald Group Publishing Ltd.
Johnston, W-J., and T-V. Bonoma. 1981. The Buying Center: Structure and Interaction
Patterns. Journal of Marketing 45 (3). American Marketing Association: 143–56.
Kraljic, P. 1983. Purchasing Must Become Supply Management. Harvard Business Review.
Porter, M.E. 1980. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and
competitors. New York: The Free Press.
Webster, F-E., and Yoram Wind. 1972. A General Model for Understanding Organizational
Buying Behavior. Journal of Marketing 36 (2). American Marketing Association: 12–19.
Yankelovich, D., and Meer, D. 2006. Rediscovering Market Segmentation. Hardard Business
Review.
9.4 Föreläsningar
Karin Ljungmark Malmström. 2015-12-01. Varumärkespositionering. Gästföreläsning i
kursen Industriell marknadsföring och supply chain management, kurskod 722a29.
10.0 Bilagor
10.1 Bilaga 1
10.2 Bilaga 2