Grupp 3: Jenny Alstergren, Nina Gradin, Maria Kelekidis & Rebecka Wiklund
Kindström, Daniel och Kowalkowski, Christian (2009)
Development of industrial service offerings – A process framework
Introduktion
Med ökad konkurrens från lågkostnadsländer och lägre marginaler på produkter samt
ökade kundkrav, innebär det att tillverkningsföretag tvingas utöka sitt erbjudande med
att innefatta även tjänster.
Artikelns syfte: föreslå en tjänsteutvecklingsprocess som är anpassad till
tillverkningsföretag, samt diskutera dess konsekvenser för företag med ett fokus på
produktutveckling och produktförsäljning.
Tjänstefiering
Handlar om att företag inte bara utökar sitt produktutbud med tjänster, i form av till
exempel tilläggstjänster, utan att företag utvecklar även nya erbjudanden där
produkten nödvändigtvis inte är i centrum av värdepropositionen.
Aspekter som gör tjänsteutvecklingen annorlunda/komplex
Tjänster kräver inte lika stora initiala investeringar.
Tjänster kräver mer interaktion med kunder samt feedback från kunder
Tjänsteverksamheter fokuserar inte lika mycket på FOU.
Tjänsteverksamheter fokuserar inte lika mycket på teknikutveckling, även om
teknik kan vara i centrum för tjänster.
Leveransen av tjänster är mer betydelsefull än leveransen av varor: värde vid
användning, ökad integration, kunden som medvärdeskapare etc.
Fyrstegsmodell
Tjänsteutveckling i tillverkningsföretag sker ofta ad hoc, utan någon strukturerad plan
och inte i samband med produktutvecklingen. Detta reducerar möjligheten att se
tjänster och varor som ett komplett erbjudande och minskar även leverantörens
effektivitet och produktivitet. Författarna har därför utvecklat en 4-stegsmodell som
företag bör använda vid utveckling av tjänster. Enligt modellen bör företag stanna upp
och reflektera efter varje passerat steg. Modellen ska inte ses som en process med
diskreta steg, utan som fyra överlappande steg. Många företag tenderar att fokusera på
utvecklingsfasen, men enligt författarna är samtliga steg viktiga. Det är även viktigt
med tydliga processer, rutiner och delmål. Vidare menar författarna att interaktion
med kunder krävs i alla steg.
Ramverket presenterar vikten av NSD (New Service Development) i kombination
med NPD (New Product Development).
Nivå 1, Marknadsavkänning
- Sker både internt inom företaget och externt i dialog med kunder.
- Undersök marknaden och dess kunder och konkurrenter.
Grupp 3: Jenny Alstergren, Nina Gradin, Maria Kelekidis & Rebecka Wiklund
- Kartlägg de tjänster som redan ingår i produkterbjudandet. Handlar om att
undersöka de tjänster som företaget idag erbjuder gratis, t.ex. frakt och leverans. På så
sätt kan företag öka lönsamheten samtidigt som det underlättar framtida
tjänsteinnovationer.
- För internationella företag är det viktigt med lokal marknadsavkänning och att ta
tillvara på lokala lösningar, men det är samtidigt viktigt att centralt utveckla och
sprida resurser.
Nivå 2, Utveckling
- Involvera frontlinjeanställda som utgör företagets ansikte utåt och som möter
kunderna.
- Många företag har ett formellt och planerat program för tjänsteutveckling.
- Kräver mycket kundfokus, då det bidrar till attraktiva och värdefulla
tjänsteerbjudanden.
- Kräver mer tvärfunktionella och intra-organisatoriska faktorer samt samordning.
- NPD fokuserar ofta bakåt i kedjan vad gäller utveckling (material, teknik osv.)
medan det i NSD fokuserar på bakåt och framåt i kedjan, dvs. samspel mellan olika
avdelningar.
Nivå 3, Försäljning
- Eftersom att tjänster är abstrakta och immateriella blir det svårare att se själva
värdeskapandet i försäljningsprocessen.
- Frontlinjeanställda måste ha tillräckligt med kunskap om tjänsten samt förmåga att
bemöta kunderna på ett bra sätt.
- Viktigt med kommunikation mellan tjänste- och försäljningsenhet
- Viktigt med konkreta argument och aktiviteter som belyser prestationsförbättringar
eller kostnadsbesparingar.
- Viktigt med feedback från kunderna för att säkerställa överlägsen tjänsteleverans.
Nivå 4, Leverans
- På denna nivå blir skillnaden mellan NPD och NSD som störst, detta då tjänster
skapas i samspel med kunden.
- Tjänster levereras ofta under en längre period och det skapas ofta en kundrelation.
- Abstrakta värden, såsom känslor, är mycket viktiga eftersom att de utgör avgörande
effekter på hur erbjudandet upplevs av kund. Det är dock viktigt att så mycket som
möjligt konkretiseras.
- Tredjepartsleverantör är ett sätt att snabbt och effektivt hantera ett ökat kundfokus,
dock så innebär tredjepartsleverantör att man förlorar en viss kontroll över
interaktionen.
Suddiga gränser mellan NPD och NSD
Idag är gränserna mellan NSD och NSP mer diffusa, detta då många erbjudanden
innehåller både produkter och tjänster. Produkter och tjänster är därför beroende av
varandra och måste utvecklas tillsammans. Även olika affärsfunktioner och
avdelningar måste samverka och dela information för att utveckla ett
konkurrenskraftigt erbjudande.
Grupp 3: Jenny Alstergren, Nina Gradin, Maria Kelekidis & Rebecka Wiklund
Slutsats
- Tidigare NSD-forskning fokuserar på de tidigare stegen av utvecklingsprocessen,
medan författarna menar att samtliga steg är viktiga för att bli en framgångsrik
tjänsteerbjudandeleverantör.
- Tjänster är en typ av differentiator och för att nå konkurrenskraft är det viktigt att
proaktivt hantera NSD.
- Viktigt att utvecklingsprocessen inte blir för formell och strukturerad, eftersom att
det kan hämma kreativitet och lokala initiativ.
Egna reflektioner
Vi anser att modellen är modern då den tar hänsyn till dagens rådande
marknadsförhållanden med konkurrens från lågkostnadsländer, lägre
produktmarginaler samt ökade kundkrav. Författarna tar hänsyn till de skillnader som
uppkommer vid utveckling av produkter jämfört med utveckling av tjänster, och de
belyser även det faktum att tjänster spelar en allt större roll på dagens marknader.
Trots att vi upplever modellen som modern anser vi dock att författarnas synsätt är
något snäv. Författarna menar att tillverkningsföretag måste bli allt mer
tjänstefokuserade till följd av de rådande marknadsförhållanden. Genom att utöka sitt
erbjudande med att innefatta även tjänster menar författarna att tillverkningsföretag på
så sätt kan differentiera sig. Vi instämmer med detta men ifrågasätter dock huruvida
denna strategi är långsiktig hållbar. Om alla företag utökar sitt produkterbjudande
med att innefatta även tjänster, så kommer denna strategi inte längre innebära någon
differentiering. Vi anser därför att författarna måste se steget längre för att modellen
ska vara långsiktigt hållbar.
Beroende på vilken typ av tillverkningsföretag det handlar om anser vi att modellen
kan anses som mer eller mindre relevant. Modellen är till exempel inte lika relevant
för företag som tillverkar ketchup, jämfört med företag som tillverkar bilar. Vi tror
inte att det är lika viktigt för tillverkare av enkla varor att differentiera sig med hjälp
av tjänster, utan tror istället att det då snarare är priset som är den avgörande faktorn.
För tillverkare av dyrare och mer komplexa varor tror vi istället att det är viktigt att
erbjuda något mer än bara ett konkurrenskraftigt pris. Vi anser därför att författarna
borde tydliggöra vilka typer av tillverkningsföretag som modellen främst riktar sig
mot.
Till sist anser vi att de fyra nivåerna i modellen är relativt diffusa. Vi skulle önska mer
konkret vägledning för hur nivåerna ska uppfyllas och hur företag ska agera på
respektive nivå. Det är svårt för tillverkningsföretag att följa modellen om det inte
framgår konkret hur de ska göra. Genom att tydliggöra hur företag ska agera tror vi att
modellens användning kommer att öka.
Grupp 3: Jenny Alstergren, Nina Gradin, Maria Kelekidis & Rebecka Wiklund
Ulaga, W. & Reinartz, W. (2011), Hybrid Offerings: How
Manufacturing Firms Combine Goods and Services Successfully
Introduktion
Traditionella tillverkningsföretag har på senare tid gått mer och mer emot att ha ett
tjänste- och kundfokus i sina produkterbjudanden och konstruerar ofta så kallade
hybriderbjudanden, kombinationer av varor och tjänster. Syftet är att befästa sina
positioner på allt mer konkurrenstäta marknader och därmed öka intäkter och
marginaler. Författarna menar att produktfokuserade tillverkningsföretag har större
möjligheter att konstruera lönsamma hybriderbjudanden än vad rena tjänsteföretag
har.
Artikelns syfte: Att undersöka huvudsakliga framgångsfaktorer för design och
leverans av hybriderbjudanden för tillverkande företag på industriella marknader
(B2B).
Huvudsakliga frågeställningar:
1. Vilka utmärkande förmågor måste produktfokuserade tillverkare utveckla för att
generera framgångsrika hybriderbjudanden?
2. Vilka unika resurser måste tillverkaren lyfta för att kunna bygga dessa unika
förmågor?
3. Hur kan tillverkaren översätta dessa resurser och unika förmågor till positionella
fördelar, och hur varierar detta mellan olika typer av tjänster?
Identifierade unika resurser
Resurser är produktiva tillgångar som företaget äger. Artikeln identifierar fyra unika
resurser som är mest kritiska och användbara för utveckling av lönsamma
hybriderbjudanden.
1. Data över produktanvändning och processer kring företagets sålda produkter
Att ha ett register över sålda produkter, och vilka produkter som är i nuvarande bruk
av kunder, är en stor tillgång för många företag, ett verktyg för att differentiera
företag från konkurrenter. Service och underhåll av sålda produkter, samt teknisk
utveckling, gör att företag kan samla in denna typ av data systematiskt och
kontinuerligt. För att skydda denna värdefulla resurs utformar många tillverkare sina
produkter så att det är omöjligt för andra aktörer att utföra service på deras produkter
och på så sätt få tillgång till samma data.
2. Produktutvecklings- och tillverkningstillgångar
Till skillnad från rena serviceleverantörer har tillverkande företag ett antal tillgångar
relaterade till F&U och produktion, både materiella och immateriella, så som verktyg,
komponenter, patent och processer. Tillverkande företag kan dra nytta av dessa
resurser för att skapa synergier mellan tillverkning och tjänster och på så sätt generera
konkurrensfördelar, exempelvis genom mer hållbara produkter.
Grupp 3: Jenny Alstergren, Nina Gradin, Maria Kelekidis & Rebecka Wiklund
3. Säljkår och distributionsnätverk
Tillverkande företag jobbar oftast med personlig försäljning och är oftast beroende av
mellanhänder för att nå försäljningsområden och distribuera erbjudanden.
Investeringar i en produktcentrerad och kunnig säljkår är därför viktigt för att
möjliggöra tillgång till viktiga kunder och förstärka band med nyckelkontakter.
4. Serviceorganisationer
Tillverkare investerar ofta i serviceorganisationer som har till syfte att leverera,
installera och serva sålda produkter. En bra serviceorganisation är viktigt då
efterförsäljningsservice står för i genomsnitt 45% av bruttovinsten för företagen.
Detta utgör dock ofta en flaskhals till följd av knappa personalresurser.
Identifierade utmärkande förmågor
Förmågor är vad företag kan göra med sina resurser. Författarna identifierar fem
unika förmågor som är särskilt användbara vid framtagandet av framgångsrika
hybriderbjudanden i produktorienterade företag.
1. Förmåga att tolka och bearbeta tjänsterelaterad data
Att kunna översätta data kring sålda produkter och produktanvändning till nya
intäktskällor och/eller möjligheter att erbjuda existerande varor och tjänster till ett
lägre pris. Kräver djupa kunskaper kring hur denna data kan tillföra nytt värde till
kundens kärnverksamhet i form av produktivitetsförbättringar eller
kostnadsbesparingar. Huvudsakliga underliggande resursen: “Data över
produktanvändning och processer kring företagets sålda produkter”.
2. Förmåga att bedöma och begränsa risk vid utförande
Att kunna bedöma och begränsa osäkerheten kring att företaget binder sig att leverera
någonting i framtiden som det inte har råd med eller som kräver oförutsedda resurser.
Denna risk är extra stor när kundens agerande, vilket är utanför tillverkarens kontroll,
påverkar servicekvaliteten. Exempelvis om erbjudandet lovar att företaget byter ut
verktyg gratis när de går sönder kan detta leda till att kunden är mer oförsiktig med
verktygen och de går sönder oftare - klassiskt moral hazardproblem.
Tre sätt att handskas med denna risk:
a) Sätta högre priser för att bygga upp en “buffert” som täcker eventuella högre
utgifter. Inte så bra då högre priser gör företaget mindre attraktivt för kunder, slår ut
sig själv från marknaden.
b) Sprida risken över flera kundkonton. Krävs att företaget är stort med många kunder
för att kunna tillämpa denna typ av riskspridning.
c) Lära sig riskbedömning genom djupgående analyser av och förståelse för historiska
prestationer och erfarenheter.
Huvudsakliga underliggande resursen: “Data över produktanvändning och processer
kring företagets sålda produkter”.
Grupp 3: Jenny Alstergren, Nina Gradin, Maria Kelekidis & Rebecka Wiklund
3. Förmåga att designa för tjänsten
Att skapa hybriderbjudanden där totalvärdet inte endast utgörs av summan av
produkt- och tjänsteelementen, utan att dessa skapar nytt värde genom synergier med
varandra. För att möjliggöra detta måste tjänstekomponenten involveras redan tidigt i
utvecklingsprocessen, vilket ger två typer av konkurrensfördelar; möjliggör skapandet
av lönsamma hybriderbjudanden, vilket differentierar företaget, samt möjliggör för
tillverkaren att identifiera kostnadsbesparingar i leveransen, exempelvis genom att
bygga in funktioner som minskar behovet av fysisk efterservice. Huvudsakliga
underliggande resursen: “Produktutvecklings- och tillverkningstillgångar”.
4. Förmåga att sälja hybriderbjudanden
Försäljning av hybriderbjudanden kräver andra tillvägagångssätt än försäljning av
varor och tjänster. Processen är längre, mer komplex, kräver stor inblandning av
kunden och involverar ofta många aktörer. Tillverkare måste därför kunna balansera
en mix av försäljare där vissa är inriktade på att sälja varor, andra tjänster och en
tredje grupp som inriktar sig på hybriderbjudanden. Huvudsakliga underliggande
resursen: “Säljkår och distributionsnätverk”.
5. Förmåga att utforma hybriderbjudanden
Att balansera effektivitet och ändamålsenlighet i produktion och leverans. Att
standardisera back-officeprocesser för att hålla nere kostnader men behålla ett
kundanpassningsfokus i front-officeprocesserna. Hitta ett läge där kostnader hålls
nere så mycket som möjligt utan att skada tjänstekvaliteten. Huvudsakliga
underliggande resurserna: “Produktutvecklings- och tillverkningstillgångar” samt
“serviceorganisationer”.
Indelning av tjänsteerbjudanden och positioneringsfördelar
För att se skillnader i förmågan att förvandla nyckelförmågor till utförande har
författarna klassificerat fyra olika typer av hybriderbjudanden. Klassificeringen består
av två dimensioner; den första berör om tjänsten är inriktad mot leverantörens vara
eller kundprocessen, den andra handlar om leverantörens värdeerbjudande är grundat i
ett löfte att utföra en handling (input-baserad) eller att uppnå en prestation (outputbaserad).
Product life cycle services (PLS)
Tillverkarna i denna kategori ansåg sig vara i tjänstebranschen på grund av att de
erbjöd kärntjänster. Tjänsterna underlättar kundens användande av produkten och
försäkrar funktionalitet under dess livscykel. Värdeerbjudandet är ett löfte om att
utföra en handling för kunden. PLS spelar en viktig roll för tillverkare men är svårt att
differentiera och standardiseras därför ofta. Då tjänsterna är svåra att prissätta och
kunden ofta ser dessa som någonting grundläggande de är ovilliga att betala extra för,
erbjuds ofta “all-inclusive”-pris där både produkt och tjänst ingår. För att lyckas med
PLS krävs att leverantören kan möta kundens grundläggande förväntningar till en så
låg kostnad som möjligt.
Grupp 3: Jenny Alstergren, Nina Gradin, Maria Kelekidis & Rebecka Wiklund
Asset efficiency services (AES)
Många leverantörer i studien försökte differentiera sig från konkurrenter genom att gå
ett steg längre än PLS och erbjuda mervärde i tjänsterna. AES erbjuds för att uppnå
produktivitetsvinster av kundens befintliga tillgångar. Precis som PLS erbjuds AES
tillsammans med leverantörens produkter och sällan som en enskild tjänst. Några
skillnader mellan PLS och AES är dock tydliga; då ett företag börjat erbjuda AES har
de ändrat sitt värdeerbjudande, AES är även mindre standardiserat än PLS. Till
skillnad från PLS ses AES inte som “must haves”, företag som gått från PLS till AES
har även skiftat från kostnadsbaserad prissättning till värdebaserade. För att lyckas
med AES måste leverantörer även kunna bedöma och hantera risker för misslyckande.
Process support services (PSS)
PSS erbjuds för att hjälpa kunder att förbättra sina egna processer. Leverantören tar
ansvar att utföra specifika och processorienterade handlingar för att kunden ska få den
assistans som behövs, detta utan att leverantören tar ansvar för kundens processer.
PSS är ofta skräddarsydda efter kundens behov och kräver expertis inom specifika
områden vilket ger möjlighet till differentiering. Kunder är därför ofta villiga att
betala ett högt pris. För att lyckas med PSS krävs det att leverantören har stor insyn
och förståelse för kundens processer. Förutom förståelse måste leverantören kunna ta
fram förbättringsrekommendationer samt assistera och utbilda kundens personal för
att uppnå dessa förbättringar. Leverantören måste även kunna sälja in erbjudandet till
olika personer i kundens organisation. På grund av detta har många företag gått från
att använda mellanhänder till en mer direkt approach. För att säkerställa kvalitet har
specialiserade tekniker och kunnig säljpersonal i många fall anställts.
Process delegation services (PDS)
Till kategorin PDS hör processer som en leverantör utför på uppdrag av en kund. PDS
är riktat mot kundens process och är output-baserat i den bemärkelse att
värdeerbjudandet består av ett löfte att uppnå ett specifikt processutförande.
Leverantören har kontrollen över processen och detta är den mest komplexa av de
fyra kategorierna. Enligt författarna finns sex aspekter gällande PDS; 1. Varor och
tjänster integrerades i komplexa hybriderbjudanden 2. Starkt kundanpassat 3. Kunden
är involverad 4. Kunden och leverantörens intresse var i linje med varandra 5. Kunden
kräver att leverantören står för en viss del av (eller hela) risken 6. Det finns komplexa
vinstdelningsöverenskommelser.
Påverkan av förmågor och positioneringsfördelar
Överlägsna resurser och förmågor tillåter ett företag att utföra aktiviteter längs
värdekedjan, antingen genom low cost eller differentiering. Genom tidigare
identifierade utmärkande förmågor samt tjänstetypologin kan vi se hur en tillverkares
utnyttjande av förmågor kan påverka dess positioneringsfördelar vilket visas i
nedanstående figur.
Grupp 3: Jenny Alstergren, Nina Gradin, Maria Kelekidis & Rebecka Wiklund
Förmåga att tolka och bearbeta tjänsterelaterad data
För PLS kan databehandling och tolkningsförmåga minska en tillverkares
tjänstekostnader snarare än att vara faktorer för differentiering. För AES kan
förmågan att samla in, analysera och tolka strategisk produktanvändning samt att
bearbeta data underlätta design och försäljning av nya mervärdestjänster som
förbättrar kunders produktivitet. Även vid erbjudande av PSS kan leverantörens
möjlighet att analysera och tolka data förbättra designen och försäljningen av
mervärdestjänster vilket kan möjliggöra produktivitetsförbättringar och
kostreduktioner för kunden. Förmågan hos leverantören att analysera
produktanvändning och kunders processdata är en viktig faktor för att kunna ta ansvar
och kunna utföra processer åt kunder.
Förmåga att bedöma och begränsa risk vid utförande
Förmåga att bedömma och begränsa risk är en kritisk faktor då en leverantör förbinder
sig att leverera ett specifikt resultat (output-based). Ett värdeerbjudande som detta
lockar kunder då de har möjlighet att outsourca aktiviteter de tidigare själva utfört och
leverantörer kan differentiera sig genom prestationsbaserade AES- och PDSerbjudanden.
Förmåga att designa för tjänsten
En leverantörs förmåga att designa för tjänsten påverkar positionsfördelar på två sätt;
genom nya hybriderbjudanden (differentiering) samt förändring av befintliga
erbjudanden vilket ger möjlighet till kostnadsreduktion. Enligt studien ansåg många
kunder att PLS var ett grundläggande erbjudande vilket betyder att design för tjänsten
främst påverkade kostnadsreduktion. I övriga kategorier användes förmågan dock för
differentiering då dessa anses mer komplexa än PLS.
Förmåga att sälja hybriderbjudanden
Att ha en kunnig säljpersonal som kan sälja både produkter och tjänster är en
potentiell differentieringsmöjighet. Traditionella produktfokuserade företag ser ofta
tjänster som ett “nödvändigt ont” och det kan ofta kännas lockande att skänka bort
tjänster för att säkra produktförsäljning. Detta leder dock till förlorade intäkter, främst
gällande kategorierna AES, PSS och PDS eftersom kunder är villiga att betala för
dessa tjänster. Intäktseffekten för PLS är densamma som för AES, PSS och PDS men
den underliggande källan är tillhandahållande av en redan befintlig grundläggande
tjänst som tidigare varit gratis. Författarna menar dock att förmågan att sälja
hybriderbjudanden leder till ökad differentiering i alla kategorier.
Förmåga att utforma hybriderbjudanden
Förmågan att standardisera tjänsteproduktion och -leverans beroende på förmågan att
kundanpassa tjänsten bör påverka leverantörens positioneringsfördelar genom
kostnadskontroll. Målet är att kunna ge ett tjänsteerbjudande till en så låg kostnad
som möjligt vilket betyder att leverantören måste uppnå upprepning och skalfördelar i
tjänsteerbjudandet, modularitet i tjänstekomponenterna samt proaktiv
kostnadskontroll. Detta är ett måste inom alla kategorier.
Grupp 3: Jenny Alstergren, Nina Gradin, Maria Kelekidis & Rebecka Wiklund
Reflektioner
Författarna menar att huvudsyftet till att tillverkande företag börjat använda sig av
hybriderbjudanden mer och mer är att de vill kunna differentiera sig på en
konkurrensutsatt marknad. Detta är en åsikt som även vi håller med om då vi anser att
kunderna på dagens marknader i högre grad kräver helhetslösningar som utformas
efter deras enskilda behov. Att differentiera sig genom unika erbjudanden och
servicepaket är därför ett bra sätt att dels locka till sig nya kunder, men även att bygga
långsiktiga relationer med, och behålla, befintliga. Anledningen till att tillverkande
företag lämnar den rena produktinriktningen för hybriderbjudanden är att produkterna
idag blivit för likartade och det därför är svårt att sticka ut från mängden. Dock ser vi
en potentiell svårighet i att problemet endast förskjuts och inte elimineras. Då fler
företag erbjuder liknande helhetslösningar blir nyttan av den önskade
differentieringseffekten eventuellt mindre än kostnaden.
Ett annat problem vi kan se är att kundernas förväntningar troligtvis kommer att stiga
gradvis allt eftersom hybriderbjudanden blir vanligare. Fler och fler tjänster kommer
att betraktas som “grundläggande” och kundernas betalningsvilja för dessa kommer
att sjunka. Då tjänster är dyrare, både med avseende på tid och resurser, än vad
produkter är innebär detta att kostnaderna för att tillhandahålla hybriderbjudanden i
framtiden eventuellt kommer att överstiga intäkterna. Dock är denna utveckling en
nödvändighet då företag måste följa marknadsutvecklingen för att inte tappa
marknadsandelar. Det är därför viktigt att en balans hittas mellan standardisering i
back-office och kundanpassning i front-office. En viktig frågeställning är hur denna
utveckling kommer att påverka mindre företag som inte har resurser att erbjuda
helhetslösningar i samma utsträckning som större företag.
Förutom positioneringsfördelar ser vi även andra potentiella fördelar med att erbjuda
helhetslösningar. Detta då tjänster i en del fall kan vara mindre konjunkturkänsliga än
produkter. I en lågkonjunktur där företag inte investerar i nya produkter kvarstår ändå
behovet att serva och underhålla befintliga. Helhetslösningar underlättar även
byggandet av långsiktiga kundrelationer då kunden inte behöver gå till flera
leverantörer utan allting kan erbjudas på samma ställe. Detta kan dock även utgöra en
risk då omfattande helhetslösningar kräver stora investeringar ur tillverkarens
perspektiv. Om en kund som företaget lagt ner mycket resurser på väljer att gå till en
konkurrent kan detta få stora konsekvenser i form av att “pengar har kastats i sjön”.
Det är därför viktigt att bedöma potentiella risker för individuella kunder.
Slutligen kan vi se en svårighet i att produktfokuserade företag sällan har ett bra
tjänstefokus i grunden. Den operativa nivån överrepresenteras ofta av äldre män som
arbetat på golvet under större delen av sitt liv. Dessa förstår inte alltid värdet av
tjänsteelementet och risken är att det som tas fram på strategisk nivå motarbetas eller
levereras bristfälligt. För att lyckas tillhandahålla helhetslösningar krävs att hela
organisationen är involverad och positivt inställd till tjänsteutförandet. För att uppnå
detta krävs mycket resurser för information och utbildning av anställda.
