LINKÖPING UNIVERSITY
IEI/Business Administration
Organisationsstrukturens påverkan på kommunikation – en fallstudie på Strömsholmen AB Organizational structures influence on communication – a case study at Strömsholmen AB Författare: Majda Alisic Britt‐Marie Svensson Vårterminen 2008
Handledare: Hans Andersson
Sammanfattning
Bakgrund: Samhällets utveckling påverkar företag som kan anpassa organisationen för att
skapa en ökad tillväxt. När mindre företag växer kan de med tiden uppleva att strukturen blir
för enkel och att ett informationsgap uppstår mellan ledning och övriga anställda. Tillväxten
medför bland annat att ledningen inte längre kan hantera det ökade antalet arbetsuppgifter.
Utvecklingen kan därmed leda till att en förändring i organisationsstrukturen blir nödvändig.
För att råda bot på informationsgapet kan företag tillsätta mellanchefer och möjligtvis få en
fungerande organisation samt bättre kommunikation. Ett företag som har upplevt denna utveckling är Strömsholmen AB.
Syfte: Syftet är att skapa förståelse för om förändring i organisationsstruktur, i detta fall införande av en företagsnivå, påverkar kommunikation. Vi vill även förstå hur strukturförändringen påverkar kommunikation och vad utfallet kan bero på.
Metod: Vi har genomfört en fallstudie där vi har använt en kvalitativ och kvantitativ ansats
för att undersöka hur organisationsstrukturen tidigare såg ut samt hur den har förändrats. Ansatserna har även använts för att undersöka de anställdas syn på hur kommunikationen fungerade innan förändringen och hur den fungerar idag, för att se om en förändring har skett.
Slutsats: Slutsatsen är att en förändring i organisationsstrukturen inte har någon stark påverkan på kommunikation eftersom förändringen inte har medfört några omfattande kommunikationsförbättringar. Det kan bero på att studien har genomförts i nära anslutning till förändringen. En del anställda anser dock att organisationen och kommunikationen har blivit mer strukturerade och att organisationsförändringen har skapat positiva förutsättningar för att kommunikationen ska bli bättre.
Nyckelord: Kommunikation, organisationsstruktur, information, organisationsförändring,
förbättringar.
Abstract
Background: The progressive nature of our society influences companies on a number of
levels. As a result a company may need to adapt their organisation to accommodate increased
growth or associated change. Small companies that grow may experience that their existing
structure is too simple and an information gap between the management and the employees
arises. The growth, inter alia, may lead to the company management no longer being fully
equipped to deal with the increasing number of tasks. In this case, a change in the company
structure could be necessary in order to tackle this information gap. The company may choose
to appoint middle management to become a more functional organisation and improve
communications. Strömsholmen AB is a company who went through this process of
development.
Purpose: The purpose of this study is to form an understanding if changes in organizational
structure, in this case the incorporation of one company level, influences the nature of
communication. This study further examines how change in structure influences the
communication and what this depends on.
Method: We’ve undertaken a case study, where qualitative and quantitative methods are
used. The methods were used to examine the viewpoint of the employees to understand how
communication worked before the changes took place and how it works at this point, since the
changes were implemented. We have used a qualitative method to examine how the form of
organizational structure was formed and to review how it has changed.
Conclusion: The conclusion is that a change in organizational structure has no major impact
on communication because the change didn’t bring any large improvement on
communication. The reason may be that this case study was made shortly after the change
took place. Some of the employees now consider the organization and the communication
more structured and that the change of organization has created a positive starting-point from
which communication improvements can be reached.
Keyword: Communication, organizational structure, information, change in organizational
structure, improvement.
Förord
Vi kan inte säga något annat än att det har varit tjugo lärorika, arbetsamma samt intressanta
veckor. Under tiden har vi stöttat varandra i både med- och motgångar men nu är målet nått!
Först och främst vill vi tacka samtliga på Strömsholmen AB, utan er hade studien inte gått att
genomföra. Tack för att vi fick möjlighet till en inblick i hur en organisation kan fungera! Nu
vet vi vad som väntar oss. Vi vill även tacka vår handledare Hans Andersson som väglett oss i
rätt riktning. Vidare skickas ett tack till övriga studenter i arbetsgruppen som bidragit med
ovärderliga synpunkter som förbättrat vårt arbete. Slutligen vill vi tacka våra närstående som
fått stå ut med oss och vår frånvaro under de veckor som varit men nu kan vi säga: We’re
back!
Britt-Marie Svensson och Majda Alisic
Tranås 26 maj, 2008
Innehållsförteckning
1
2
INLEDNING ................................................................................................................................................... 1
1.1.
BAKGRUND .............................................................................................................................................. 1
1.2.
PROBLEMDISKUSSION .............................................................................................................................. 3
1.3.
SYFTE ....................................................................................................................................................... 5
1.4.
AVGRÄNSNING ......................................................................................................................................... 5
1.5.
DISPOSITION............................................................................................................................................. 6
METOD............................................................................................................................................................ 8
2.1.
UPPSATSENS TRE HÖRN............................................................................................................................ 8
2.2.
LITTERATURSÖKNING .............................................................................................................................. 9
2.3.
KVALITATIV OCH KVANTITATIV ANSATS............................................................................................... 10
2.4.
FÖRKLARINGSMODELLEN ...................................................................................................................... 11
2.5.
VAL AV FÖRETAG OCH RESPONDENTER ................................................................................................. 13
2.6.
EMPIRIINSAMLING ................................................................................................................................. 14
2.6.1.
Informationsmöten och intervjuer ................................................................................................... 14
2.6.2.
Enkätundersökning........................................................................................................................... 17
2.7.
3
METODPROBLEMATIK ............................................................................................................................ 20
2.7.1.
Objektivitet ....................................................................................................................................... 20
2.7.2.
Validitet och reliabilitet ................................................................................................................... 20
2.7.3.
Generalisering.................................................................................................................................. 21
2.7.4.
Källkritik........................................................................................................................................... 22
TEORI............................................................................................................................................................ 24
3.1.
ORGANISATION ...................................................................................................................................... 24
3.1.1.
Organisationsstruktur ...................................................................................................................... 24
3.1.2.
Osäkerhet och laterala relationer.................................................................................................... 27
3.2.
ROLLER OCH ARBETSUPPGIFTER ............................................................................................................ 30
3.3.
KOMMUNIKATION OCH INFORMATION ................................................................................................... 34
3.3.1.
Kommunikationens och informationens egenskaper....................................................................... 36
3.3.2.
Kommunikationskanaler .................................................................................................................. 37
3.3.3.
Brist på kommunikation och information ........................................................................................ 38
3.3.3.1.
3.4.
Rykten ..................................................................................................................................................... 39
TEORISAMMANFATTNING – EFFEKTIV KOMMUNIKATION ...................................................................... 39
4
FÖRETAGSPRESENTATION .................................................................................................................. 41
5
EMPIRI.......................................................................................................................................................... 44
5.1.
FÖRETAGSLEDNING ............................................................................................................................... 44
5.1.1.
Organisation..................................................................................................................................... 44
5.1.1.1.
Syftet med förändringen ......................................................................................................................... 44
5.1.1.2.
Organisationsstrukturen.......................................................................................................................... 45
5.1.1.3.
Förändringen........................................................................................................................................... 47
5.1.2.
Ledarrollen....................................................................................................................................... 48
5.1.3.
Kommunikation och information ..................................................................................................... 49
5.1.3.1.
5.2.
ÖVRIGA ANSTÄLLDA .............................................................................................................................. 51
5.2.1.
Organisation..................................................................................................................................... 51
5.2.2.
Ledarrollen....................................................................................................................................... 54
5.2.3.
Kommunikation och information ..................................................................................................... 57
5.2.3.1.
5.3.
6
Kommunikationskanaler......................................................................................................................... 62
EMPIRISAMMANFATTNING ..................................................................................................................... 64
ANALYS ........................................................................................................................................................ 65
6.1.
KOMMUNIKATION OCH INFORMATION ................................................................................................... 65
6.1.1.
Kommunikation och information, förbättring eller inte?................................................................ 65
6.1.2.
Tjänstemän ....................................................................................................................................... 69
6.1.3.
Gruppledarrollen ............................................................................................................................. 69
6.1.4.
Våga ta beslut! ................................................................................................................................. 70
6.1.5.
Förmedling av mål ........................................................................................................................... 71
6.1.6.
Vikten av kommunikation och information...................................................................................... 73
6.1.7.
Ryktesspridning ................................................................................................................................ 74
6.1.8.
Kommunikationskanaler .................................................................................................................. 75
6.1.8.1.
Elektroniska kanaler ............................................................................................................................... 75
6.1.8.2.
Skriftliga kanaler .................................................................................................................................... 76
6.1.8.3.
Muntliga kanaler..................................................................................................................................... 77
6.1.8.4.
Kombination av kanaler.......................................................................................................................... 79
6.2.
6.2.1.
6.3.
7
Kommunikationskanaler......................................................................................................................... 50
KOMMUNIKATIONENS OCH INFORMATION KOPPLING TILL STRUKTUREN ............................................. 79
Formella och informella flöden ....................................................................................................... 81
REKOMMENDATIONER TILL FÖRETAGET ............................................................................................... 83
AVSLUTANDE ORD................................................................................................................................... 86
7.1.
SLUTSATS ............................................................................................................................................... 86
7.2.
FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING........................................................................................................ 87
REFERENSLISTA
BILAGOR
2
1
Inledning
Inledningsvis presenteras en bakgrund som ska hjälpa läsaren att sätta sig in i uppsatsen och
det valda ämnet. Därefter kommer problematiseringen successivt att behandla de problem
som vi anser föreligger och vill studera. Problemdiskussionen mynnar ut i en frågeställning
som mer konkret visar vad rapporten kommer att handla om. Vidare följer syftet med rapporten och gjorda avgränsningar. Avslutningsvis redogör vi för rapportens disposition för att
ytterligare tydliggöra för läsaren vad som kommer att behandlas.
1.1.
Bakgrund
Enligt Magnusson och Ottosson (2003) har storföretagens förutsättningar förändrats i och
med samhällets strukturella samt ekonomiska utveckling. En mer global marknad, utveckling
av ny teknologi, ökad informationsteknologi och kommunikationsteknik är bland annat faktorer som har haft en bidragande orsak (Sveningsson & Sörgärde, 2007). Enligt Levin och Weström (2003) har även småföretagandet förändrats till att få en allt större betydelse för företagsamheten och den svenska ekonomin. De mindre företagen är, enligt Abrahamsson (2006),
viktiga för framtagandet av nya innovationer, vilket kan bidra till att de blir underleverantör
till storföretagens produktioner. Det är bland annat det här som gör att småföretag hänger med
i den tillväxt som svenska storföretag står inför.
”Not since the Industrial Revolution have the stakes of dealing with change
been so high. Most traditional organizations have accepted, in theory at least,
that they must either change or die.” (Beer & Nohria, 2000:133)
Som citatet ovan visar kan en ökad tillväxt leda till att förändringar inom organisationer blir
nödvändiga, annars kan företag exempelvis uppleva en minskad effektivitet. Enligt Abrahamsson (2006) väljer dock småföretag, till övervägande del, att fortsätta bedriva verksamheten i liten skala utan några omfattande organisatoriska förändringar. Anledningen kan, enligt
författaren, vara att företagsledningen inte anser att företaget förfogar över tillräckligt med
resurser för att en expansion ska bli framgångsrik. Det finns dock företag som har ambitionen
att utöka sin verksamhet, antingen organiskt eller genom förvärv. Å ena sidan kan företag
genomföra mindre förändringar som till exempel att införa nya rutiner för försäljning, inköp
eller ett nytt sätt att kommunicera för att överleva. Å andra sidan kan en förändring innebära
1
en större omarbetning av hela organisationsstrukturen (Sveningsson & Sörgärde, 2007).
Den vanligaste organisationsstruktur som företag använder idag är, enligt författare som exempelvis Abrahamsson och Andersen (2005) samt Holmquist (2006), av hierarkisk karaktär. I
toppen finns företagsledning och längre ned i organisationen finns en eller flera avdelningseller enhetsnivåer. Idag råder dock en trend bland organisationer att minska antalet nivåer och
decentralisera beslutsfattandet, med förhoppning om ökad effektivitet samt en mer demokratisk arbetsplats (Abrahamsson & Andersen, 2005). Ohlsson och Rombach (1997, i Abrahamsson & Andersen, 2005) anser dock att kommunikation, mellan företagsledning och övriga
medarbetare, inte behöver förbättras när antalet nivåer i organisationen reduceras. Oavsett
vilken struktur en organisation har är det, enligt Abrahamsson och Andersen (2005), inte avgörande för hur organisationen fungerar. Den forskning som finns inom området ger inga klara svar på vilken organisationsstruktur ett företag generellt bör välja.
Sveningsson och Sörgärde (2007) menar dock att organisationsförändringar, såsom till exempel en ny organisationsstruktur, inte alltid är nödvändiga. Även Beer och Nohria (2000) menar att alltför många företag genomför en omorganisation utan att den rådande situationen
förbättras, mycket på grund av att den genomförs för snabbt. Småföretag, som har en hög tillväxttakt, kommer dock med tiden att uppleva organisationsstrukturen som enkel, både vad
gäller omsättning och antalet anställda (Abrahamsson, 2006). Företag kommer därmed att
behöva förändras eftersom den företagsamma, flexibla, informella och lärande organisationen
blivit svårhanterlig för ledarna, enligt författaren. Samtliga organisationer tillämpar ledarskap
i någon form och ledarna har en avgörande funktion som innebär att företaget drivs framåt
(Abrahamsson & Andersen, 2005). Vi vill peka på att det enligt Holmquist (2006) tidigare
förekom en särskiljning av rollen som chef och ledare men eftersom den här uppdelningen
inte längre sker i lika stor omfattning kommer vi inte att göra någon distinktion mellan begreppen. Ledarna ska ansvara för att företaget uppnår resultat som överensstämmer med uppsatta mål (Abrahamsson & Andersen, 2005) men för att uppnå målet måste ledarna inledningsvis kommunicera med och informera medarbetarna så de vad de arbetar mot. Ett klart
definierat mål som gör de anställda medvetna om vad ett företag strävar mot, anser Merchant
och Van der Stede (2007), leder till högre motivation hos medarbetarna.
I småföretag är det enklare att få de anställda att arbeta mot samma mål eftersom ledarna och
anställda befinner sig nära varandra (Holmquist, 2006). Därmed blir, enligt Blau och Meyer
2
(1993), även kommunikationen mindre komplicerad och informationen kan lättare förmedlas
uppifrån och ned. När organisationen ökar blir det dock, enligt författarna, omöjligt för få
personer att fortsättningsvis överblicka det administrativa arbetet och samtidigt leda övriga
anställda. Blau och Meyer (1993) anser därför att ledarskapet bör delegeras till avdelningseller enhetsnivå för att en effektivare organisation ska uppnås. Även ledare på lägre nivå, mellanchefer, bör fortsättningsvis kommunicera ut och informera anställda om företagets mål
(Alpsten, 1994). Franzén (1996) menar dock att en förutsättning för att mellancheferna ska
kunna kommunicera och informera om företagets mål är att mellancheferna själva får den
information som behövs. Men trots att det är viktigt för de anställda att veta vilka mål de ska
arbeta mot, är det inte den enda faktorn som påverkar de anställdas motivation. Bland annat
visar Hawthorne experimentet att företagsledningens intresse för de anställdas välbefinnande
kan öka produktiviteten genom att till exempel byta en lampa så att det blir starkare ljus (Harvard Business School, 2008).
1.2.
Problemdiskussion
Enligt den ovan förda diskussionen, om den allt mer föränderliga värld vi lever i, anser vi att
kommunikation i företag har fått större betydelse och blivit ännu viktigare. Antagandet grundas på Högström et als. (1999) resonemang om att företagets ledare har fått en allt större och
viktigare roll eftersom kommunikation och förmedling av information till medarbetarna utgör
stor del av ledningens arbete. Falkheimer och Heide (2003) diskuterar att kommunikation
används inom organisationer men eftersom det ofta sker automatiskt diskuteras det inte vad
den har för betydelse och hur den kan förbättras. Organisationer kan dock uppleva svårigheter
med att förmedla sitt budskap till exempel då anställda ibland väljer att utesluta viktig företagsinformation, kanske på grund av att de inte förstår den (Falkheimer & Heide, 2003). Detta förklaras med nedanstående citat:
”Att informera är en sak, men att kommunicera och nå fram med
ett budskap är något helt annat.” (Falkheimer & Heide, 2003:69)
Fördelar som finns med bra kommunikation är att samtliga anställda får en gemensam grund
varifrån diskussioner kan starta och därmed blir diskussionerna effektivare och centrerade till
ämnets kärna (Palm, 1995). En nackdel om kommunikation uteblir är att rykten kan uppstå,
vilket skapar frustration och osäkerhet (Eriksson, 2005). Dålig kommunikation kan även leda
3
till att effektivitetsförluster uppstår men även att ledningens kompetens ifrågasätts (Palm,
1995). För att undvika detta anser Orre (1995) att information förmedlas i ett tidigt skede, till
exempel direkt efter att företagsledningen tagit beslut i någon fråga.
Ovanstående diskussion, tillsammans med organisationsstruktur och ledarskap, innebär att
ledarskap, kommunikation samt information är mycket viktiga förutsättningar för företag och
har en nära koppling till varandra. Ledarna får fler arbetsuppgifter när en organisation blir
större, vilket kan innebära att ledarna inte klarar av att hantera arbetet på ett tillfredställande
sätt (Blau & Meyer, 1993). Ledningen kan exempelvis uppleva svårigheter och komplikationer när informationsvägarna blir för långa eftersom avståndet mellan organisationens enheter
och avdelningar ökar. Det här påverkar även kommunikationen som blir allt svårare jämfört
med att kommunicera den enkla väg som råder när företag är mindre (Eriksson, 2005). Även
Franzén (1996) menar att en organisation blir svårare att sköta för ledarna ju större organisationen blir men anser att problemet kan lösas genom att delegera ansvaret i organisationen.
Förändringar inom organisationer är ofta till för att göra kommunikation enklare samt tydliggöra ansvar och befogenhet (Högström et al., 1999). Oavsett om detta är tanken eller inte menar författarna att en organisationsförändring får konsekvenser i organisationen på till exempel ledarskap och kommunikationssätt.
Ett företag som har haft en hög tillväxt och därmed upplevt problem i form av ett informationsgap mellan nivåerna är Strömsholmen AB, härefter benämnt Strömsholmen. Den tidigare
organisationsstrukturen innehöll få nivåer vilket medförde att ledarna på respektive avdelning
fick många underställda. Det här gjorde att kommunikationen inte fungerade tillfredsställande
och mycket föll mellan stolarna. Strömsholmens förhoppning är att kommunikationen ska
förbättras och bli tydligare genom den nyligen genomförda förändringen i organisationsstrukturen. Skillnaden mellan den tidigare organisationsstrukturen och den nya är att företaget har
tillsatt gruppledare, som tidigare haft en informell roll i organisationen men som nu blivit
formell. Gruppledarna ska dessutom minska arbetsbelastningen för avdelningscheferna samtidigt som företaget vill uppnå en tydligare ansvarsfördelning.
Här ser vi således ett kommunikationsproblem som ska åtgärdas med en förändring i organisationsstrukturen. Frågan är om detta är möjligt och vilken inverkan organisationsstrukturen
har på kommunikationen? En annan anledning till att vi väljer att studera organisationsstrukturens påverkan på kommunikation är att vi, under litteratursökningen, endast funnit litteratur
4
som beskriver kommunikationens påverkan på företagseffektivitet men inget om hur kommunikation påverkas av en organisationsstruktur. Uppsatsen behandlar ett område som inte är så
utvecklat inom litteraturen. Därmed anser vi att både Strömsholmen och andra företag som
upplevt problem med kommunikationen kan använda rapporten som utgångspunkt för att få
en uppfattning om situationen. Vi vänder oss även till företag i liknande situation.
Med ovanstående problemdiskussion är följande frågeställning av intresse att besvara:
•
Påverkar en förändring i organisationsstrukturen kommunikation, när ytterligare en
organisationsnivå införs?
o Om undersökningen visar att organisationsstrukturen påverkar kommunikationen, hur påverkar den?
o Om undersökningen inte visar att organisationsstrukturen påverkar kommunikationen, vad kan det bero på?
1.3.
Syfte
Syftet är att skapa förståelse för om förändring i organisationsstruktur, i detta fall införande av
en företagsnivå, påverkar kommunikation. Vi vill även förstå hur strukturförändringen påverkar kommunikation och vad utfallet kan bero på.
Det här ska uppnås genom att studera Strömsholmen och hur organisationsstruktur samt
kommunikation såg ut på företaget innan organisationsförändringen. Därefter ska vi göra en
jämförelse med resultatet av förändringen. Detta kommer att genomföras med informationsmöten som ger oss företagsledningens syn på organisationsstruktur och kommunikation, en
enkätundersökning där vi skaffar oss kunskap om medarbetarnas åsikter och intervjuer för att
fördjupa enkätundersökningen. Utifrån resultatet kommer vi att skapa förståelse för vad som
är bra eller mindre bra och utifrån detta komma med rekommendationer till företaget.
1.4.
Avgränsning
Vi har inte undersökt andra faktorer som påverkats av förändringen förutom kommunikationen. Vi vill även tydliggöra att vi inte har valt att studera förändringsarbetet och framtagningsprocessen i sig och vilken inverkan de har fått på resultatet. Inte heller har vi studerat
hur människor reagerar vid förändringar eller om de anställdas reaktioner kan ha påverkat
5
deras uppfattning av förändringen. I företag existerar kommunikation och information, både
externt och internt men vi fokuserar endast på hur den interna kommunikationen och informationen ser ut.
1.5.
Disposition
Kapitel 2 – Metod
Med metodkapitlet vill vi klargöra hur problemformulering, material och metod är beroende
av varandra men även förklara litteratursökningen. Vid insamling av teorier och empiri var
den kvalitativa och kvantitativa ansatsen utgångspunkten och förklaras därmed. Vidare beskriver vi förklaringsmodellen och redogör för gjorda val, i form av företag och respondenter.
Empiriinsamlingen förklaras därefter med hur data insamlats och bearbetats. Kapitlet avlutas
med att vi presenterar metodproblematiken.
Kapitel 3 – Teori
Vi inleder teorikapitlet med att beskriva delar av den klassiska organisationsteorin och dess
innebörd för att därefter presentera osäkerhet och laterala relationer. Ledarna är en viktig del
vid kommunikation och information därför fortsätter vi med en genomgång av olika roller och
arbetsuppgifter. Vidare förklaras kommunikation och information. Vi avslutar kapitlet med en
kort sammanfattning där vi kopplar tidigare teorier till effektiv kommunikation.
Kapitel 4 – Företagsbeskrivning
Företagsbeskrivningen ger en inblick till Strömsholmens historia vilken hjälper läsaren att få
en bild över företagets utveckling och varför företaget är framgångsrikt.
Kapitel 5 – Empiri
Empirikapitlet har delats in i två huvuddelar, där den första utgörs av företagsledningens syn
och den andra av de övriga anställdas syn på tre områden: organisation, ledarrollen samt
kommunikation och information. Avslutningsvis följer en sammanfattning över kapitlet.
Kapitel 6 – Analys
I kapitlet analyseras empirin med den teori vi presenterat. Först analyseras kommunikationen
och informationen på företaget. Vidare följer en analys av kommunikationens och informationens koppling till struktur. Analysen avslutas med rekommendationer till fallföretaget.
6
Kapitel 7 – Avslutande ord
Kapitlet presenterar först de slutsatser vi har kommit fram till och därefter följer förslag till
vidare forskning.
7
2
Metod
I kapitlet kommer vi att behandla material, metoder och tillvägagångssätt som hjälpt oss att
besvara samt uppfylla rapportens frågeställning och syfte. Läsaren kommer därmed att kunna
följa vår väg och vårt resonemang fram till resultatet. Vi redogör även för de val vi gjort samt
argumenterar för dem. Först följer en beskrivning av uppsatsens tre hörn och litteratursökningen. Därefter diskuteras den kvalitativa och kvantitativa ansatsen och den förklaringsmodell som varit till hjälp. Val av företag och respondenter samt empiriinsamling behandlas
sedan. Avslutningsvis följer en presentation av metodproblematik.
2.1.
Uppsatsens tre hörn
Nedan följer en beskrivning av uppsatsens tre hörn, det vill säga problemformulering, metod
och material samt hur de förhåller sig till varandra. Vi förklarar även hur vi anser att faktorerna har påverkat rapportens innehåll.
Både Rienecker och Jørgensen (2002) och Hartman (2003) anser att det föreligger ett ömsesidigt beroende mellan problemformulering, metod och material. Detta medför att en förändring
i ett avsnitt även påverkar övriga delar. Vi anser därmed att det under arbetsprocessens gång
har varit vikigt att tänka på vilka förändringar som åstadkommits och hur de påverkat övriga
delar. Nedan illustreras det ömsesidiga beroendet i Bild 1.
Problemformulering
Metod
Bild 1: Uppsatsens tre hörn, reviderad, Källa:
Rienecker och Jørgensen (2002:159)
Material
(teori, empiri)
Problemformulering, metod och material kan på olika sätt sammankopplas till varandra beroende på vilket perspektiv faktorerna studeras från. Problemformuleringen var av vikt eftersom
den var det styrande verktyget som hjälpte oss under arbetsprocessen. I arbetets inledningsskede funderade vi först kring problemformuleringen för att lättare kunna närma oss det som
vi ämnade studera. ”Alla slags frågeställningar kan inte belysas utifrån vilka material och
metoder som helst. Alla material och metoder är inte användbara i alla forskningssamman8
hang”, enligt Hartman (2003:29). Problemformuleringen var vidare en grund för val av metod
och motsatsvis var metoden ett tillvägagångssätt för att besvara problemformuleringen. Därmed finns det ett samband hörnen emellan.
Det material som vi använt i arbetet har både teoretisk och empiririsk karaktär. Olika teoretiska aspekter har även använts för att få en djupare analys och bättre förståelse om varför en del
fenomen uppstått. Genom att välja teorier utifrån problemställningen samt inom det område vi
studerat, har teori och problemställning sammankopplats. Även när det gäller insamling av
empiri har problemformuleringen utgjort basen. Utgångspunkten gav oss den information vi
sökte i Strömsholmen och ledde oss fram till svar på frågeställningen. Kopplingen mellan
metod och material har väglett oss när det gäller tillvägagångssätt för teorisökning samt empiriinsamling. Slutligen anser vi att samtliga ovanstående delar har haft betydelse för uppsatsen
eftersom de utgjort ett stöd och varit till hjälp för att genomföra studien.
2.2.
Litteratursökning
Vi inledde arbetet med att söka efter tertiärlitteratur. Enligt Rienecker och Jørgensen (2002) är
det litteratur som ger en sammanfattande inblick inom ett specifikt område. Tertiärlitteratur
hade vi till stöd under utformningen av inledningskapitlet då bland annat bakgrund skulle vara
av mer generell karaktär. När det gäller materialval kan vi även nämna att litteraturen inom
området är omfattande och att det snarare finns överflöd av information än att det finns för
lite. Tertiärlitteraturen var till användning vid sökning av relevanta teorier till det fortsatta
arbetet eftersom litteraturen gav en överblicksbild av teorier som vi kunde fördjupa oss i. Med
problemformuleringen som utgångspunkt anser vi att vi bättre har kunnat utvärdera och
granska litteraturen samt bedöma om teorierna var relevanta eller inte. Rienecker och Jørgensen (2002) menar att det annars finns risk för att många teorier plockas in som sedan inte används, samtidigt som få teorier kan leda till att analysen och därmed även slutsatsen förlorar
sin tyngd. Vi anser dock att det har varit betydelsefullt att finna teorier som ligger utanför
frågeställningen för att öppna upp för nya synsätt av undersökningsområdet.
Vi har därmed i stor omfattning tillämpat kedjesökning som, enligt Rienecker och Jørgensen
(2002), innebär att uppsatsförfattaren får fram information genom att andra författare refererar
om varandra. I och med detta tillvägagångssätt har vi, som Rienecker och Jørgensen (2002)
kallar det, gått från en bred till smal sökning vad gäller litteraturen på området.
9
Litteratursökning inom ämnesområdet har vi gjort med hjälp av de verktyg som fanns tillgängliga via bibliotek samt Internet. Vi sökte även litteratur i vetenskapliga databaser, exempelvis Essential Science Indicators (ISI Web of Knowledge). Detta forum användes även som
komplement till olika böcker då vi ansåg att artiklarna ibland var mer aktuella och behandlade
områden som vi inte kunde finna tryckt litteratur om. Ett exempel på en sådan artikel är
”Cracking the Code of Change” som är skriven av Beer och Nohria (2000). Våra huvudsakliga sökord har varit; organisationsförändring, kommunikation och information.
2.3.
Kvalitativ och kvantitativ ansats
Nedan beskrivs den kvalitativa och kvantitativa ansatsen samt vilka för- och nackdelar som
finns med respektive ansats.
Innan val av ansats undersökte vi vilka likheter och skillnader som fanns mellan den kvalitativa och kvantitativa ansatsen. Generellt kan det påpekas att det vid användning av den kvalitativa ansatsen handlar om ord, till exempel intervju, och den kvantitativa ansatsen betonar mer
siffror, exempelvis enkätundersökning (Bryman, 2002). Trost (2007) menar att den kvantitativa ansatsen aldrig är fullständigt kvantitativ utan innehåller inslag av den kvalitativa ansatsen men att detta även gäller motsatsvis eftersom verkligheten är mer komplex än teorin. Vi
anser att ansatserna är två olika forskningssätt med likheter och skillnader. Det finns, enligt
Bryman (2002), en del nackdelar med den kvalitativa ansatsen varav en är att läsaren till uppsatsen inte vet hur vi planerat, gått tillväga och dragit slutsatser. Vi har kringgått problematiken genom att beskriva ansatserna noggrant. I bilagorna finner även läsaren intervjuguider
och enkätmall som varit utgångspunkt för empiriinsamling.
Vi ansåg att en kombination av en kvalitativ och kvantitativ ansats var att föredra i den här
studien eftersom vi annars inte haft möjlighet att uppnå syftet med undersökningen. Det bästa
alternativet hade varit att endast använda den kvalitativa ansatsen eftersom den undersöker på
djupet (Trost, 2007). Att endast tillämpa en kvalitativ ansats hade dock inte varit möjligt eftersom vår utgångspunkt var att få samtliga anställdas åsikter om kommunikation, då och nu.
Eftersom den tid som är avsatt för uppsatsskrivande är begränsad hade vi varken tid eller resurser att genomföra en kvalitativ undersökning. Att endast använda den kvantitativa ansatsen
hade inte varit tillräckligt för att uppnå syftet med undersökningen. Även om ansatsen undersöker på bredden har den en ytlig karaktär (Trost, 2007). Vi vill med ovanstående resonemang
10
visa på orsaken till varför vi valde en kombination av ansatserna.
Tillvägagångssättet bekräftas bland annat av Brymans (2002) och Gillhams (2005) resonemang om att ansatserna inte behöver användas separat utan kan användas i olika kombinationer. Att använda olika kombinationer av ansatser för att bekräfta synpunkter samt att erhålla
olika resultat och åsikter, kallas för triangulering (Bryman, 2002). De fördelar som vi upplevt,
förutom de redan nämnda, var att vi har kunnat jämföra resultat från ansatserna med varandra
samt att vi blivit mer insatta i företagets situation. Det har även medfört att rapportens tillförlitlighet blivit högre samt att vi har fått en större möjlighet till generalisering.
Utifrån problemformuleringen bestämde vi oss för den metod som var mest passande för att
komma fram till en slutsats om organisationsstrukturens påverkan på kommunikation. En metod som ofta används vid forskning inom organisationer och även anses vara den bästa metoden är fallstudier (Lundahl & Skärvad, 1999). Detta eftersom författarna anser att fallstudier
ger bäst förståelse för organisationers komplexitet. Vår undersökning genomfördes med hjälp
av en fallstudie utifrån ett specifikt fall, Strömsholmen, som granskades ur ett djupare perspektiv och genom flera dimensioner, vilka vi presenterar i nästa avsnitt.
2.4.
Förklaringsmodellen
Den djupare förståelsen kan även sammankopplas till förklaringsmodellen abduktion som
Alvesson och Sköldberg (1994) nämner och som uppsatsskrivare mestadels använder. Den
kan uppfattas som en kombination av den induktiva och den deduktiva ansatsen eftersom abduktion har sin utgångspunkt i empirin, som induktion, men samtidigt tar hänsyn till teorin,
liksom deduktion (Alvesson & Sköldberg, 2008). Abduktionen innebär enligt författarna att
en undersökning genomförs och tolkas för att sedan genomföra nya undersökningar för att
stärka tolkningen.
Vi har tillämpat abduktion i undersökningen då vi varken vill skapa ny teori eller testa nuvarande teorier, som är induktionens och deduktionens syfte enligt Alvesson och Sköldberg
(2008). Genom tillämpning av abduktion har vi även uppnått det djup som är avsikten med
undersökningen. Vi anser att djupet lättare byggs upp genom ett växelspel mellan det teoretiska materialet och empirin än om vi använt induktion eller deduktion som förklaringsmodell.
Resonemanget överensstämmer med Alvesson och Sköldbergs (2008) tankesätt då de menar
11
att induktion och deduktion används för att konstatera något medan abduktion innebär att förståelse skapas. Vi kan med detta knyta an till syftet med uppsatsen och att vi vill skapa förståelse för om och hur en förändring i organisationsstrukturen påverkar kommunikation. Vi tänker fortsätta avsnittet med att beskriva kopplingen mellan kvalitativ och kvantitativ ansats,
varför vi har gått tillväga på detta sätt samt göra en koppling till den abduktiva ansatsen.
Inledningsvis genomfördes informationsmöten, det vill säga en kvalitativ ansats användes, för
att skapa en bild av företaget och dess situation. Utifrån informationen vi fick från företagsledarna på Strömsholmen, sökte vi litteratur inom organisationsförändring, kommunikation och
information som blev vår utgångspunkt. Teorier studerades sedan för att kunna applicera dem
på företaget samt ha möjlighet att säga något om problemet och situationen på Strömsholmen.
Vi såg redan vid informationsmötena och i teorierna de områden som skulle följa rapporten
igenom: organisation/förändring, ledarskap, kommunikation samt information. Enkätundersökningen, den kvantitativa ansatsen, som därefter genomfördes var ett resultat av information vi hade insamlat från informationsmöten och teorier. Även i enkäten återkommer de valda områdena. De analyserade enkätsvaren utgjorde en förutsättning för att få en överblick på
vad företagets anställda ansåg om de nämnda områdena. Genom enkätundersökningen ville vi
även bekräfta påståenden och hur områdena förhöll sig till varandra.
Vid framtagandet av intervjufrågor utgick vi således från enkätanalysen men återvände även
till teorin för att finna ytterligare faktorer som kunde tas med. På så sätt uppstod nya frågor
och enkäten kompletterades. Under intervjuerna gick vi på djupet och fick en mer detaljrik
samt nyanserad bild. Detta skapade en större förståelse och ytterligare klarhet erhölls när det
gällde olika förhållanden. Enkätundersökning och intervjuer låg sedan till grund för vår empiri och analys.
Detta tillvägagångssätt, att först genomföra en undersökning för att därefter analysera och
reflektera över vad vi har kommit fram till, att se vad som saknas samt komplettera med mer
information och teorier, för att slutligen dra nya slutsatser, vill vi beskriva som ett abduktivt
arbetssätt, utifrån Alvesson och Sköldbergs (2008) resonemang. Därmed har den abduktiva
förklaringsmodellen påverkat uppsatsen i stor utsträckning i form av framtagande av data och
analys. Arbetssättet har gjort att vi fått många olika infallsvinklar vilket medfört att vi kunnat
skapa en helhetsbild om hur det är på Strömsholmen. Den kvalitativa och kvantitativa ansatsen har också bidragit till att vi fått en bättre empirisk förståelse. Det har medfört att vi lättare
12
kunnat analysera speciellt då vi, i och med detta tillvägagångssätt, analyserat mer under arbetets gång än om vi använt en annan metod.
2.5.
Val av företag och respondenter
Nedan presenteras tillvägagångssättet vid val av företag samt respondenter till informationsmöten, enkätundersökningen och intervjuerna.
Inför magisteruppsatsen tog vi kontakt med slumpmässigt utvalda företag i Tranås, för att visa
att vi var intresserade av att genomföra en undersökning hos dem. Valet av Strömsholmen
grundas på att de under en längre tid har haft en hög tillväxt, efterfrågat mycket personal samt
nyligen genomfört en organisationsförändring. Vi anser att organisationsförändringar är ett
intressant område att studera och det tilltalar oss båda.
Den första person vi kontaktade på Strömsholmen, kallad för Företagsledare 1 på grund av
anonymitet, gav oss grundläggande information om företaget men för att få mer ingående
information intervjuades Företagsledare 2. Namnvalen av Företagsledare 1 och 2 grundar sig
på att läsaren med användning av dessa namn enklare kan följa med i vår empiripresentation
och där kunna särskilja vem uppgifterna kommer ifrån samt var i företagsstrukturen respondenten befinner sig. Valet att genomföra intervjuer med dessa personer, eller informationsmöten som vi fortsättningsvis väljer att kalla dem, baseras på svårigheten att via andra vägar få
företagsinformation som behövs för att skapa en övergripande bild av företaget. I uppsatsen
nämns även Företagsledare 3, som vi endast hade e-postkontakt med. Företagsledare 3 kontaktades efter rekommendation från Företagsledare 1 när vi önskade information om tidigare
händelser i företagets historia. De frågor som ställdes till Företagsledare 3 återfinns i Bilaga 1.
Enkätundersökningen har genomförts bland samtliga anställda, med undantag från företagsledningen och personal som varit anställd mindre än ett år på företaget. Därmed har vi genomfört en totalundersökning, dels för att det endast rör sig om cirka 220 personer, dels för att
samtliga anställda mer eller mindre har påverkats av förändringen. Företagsledningen valdes
bort eftersom deras svar kunde ha påverkat utfallet då företagsledarna beslutade om organisationsförändringen. Valet att inte inkludera nyanställd personal i enkätundersökningen motiveras med att vi anser att de saknar tillräckligt med kunskap om hur kommunikation och information fungerade innan förändringen. Ett år anser vi dock är tillräckligt länge för att en per13
son ska få en uppfattning om hur en organisation fungerar.
Intervjuer genomfördes med fem anställda på företaget. Två av dem var gruppledare, omnämnda som Gruppledare 1 och Gruppledare 2. Vid informationsmötet med Företagsledare 2
framförde vi önskemål om att intervjua gruppledare som innan förändringen hade en informell roll som gruppledare och har en formell gruppledarroll idag. Utifrån de förslag vi fick
valdes gruppledarna utifrån avdelningens påverkan av förändringen. Vi genomförde även två
intervjuer med personer som var direkt underställda gruppledarna. Vi väljer att kalla dem Kollega 1 och Kollega 2. De valdes efter rekommendation från respektive gruppledare. Den sista
intervjun gjordes med en maskinoperatör, kallad Maskinoperatör, som arbetade i verkstaden.
Att vi endast intervjuat en maskinoperatör grundas på att tiden vi har haft att förfoga över
varit begränsad samt att denna nivå inte direkt har påverkats av förändringen. Intervjupersonen fick vi kontakt med på företagets månatliga möte och valet var därmed slumpmässigt.
Även Kollega 3 har vi träffat vi på det månatliga mötet och kontaktat via e-post för enklare
förklaringar. Vi har i uppsatsen gjort en uppdelning på tjänstemän och kollektivanställda där
Gruppledare (1, 2) och Kollegor (1-3) representerar tjänstemän. Maskinoperatören är däremot
en kollektivanställd. Uppdelningen har vi gjort för att kunna särskilja på dem som direkt eller
indirekt har påverkats av förändringen eftersom deras åsikter kan skilja sig.
2.6.
Empiriinsamling
Empiriinsamlingen har skett med hjälp av informationsmöten, enkätundersökning och avslutningsvis intervjuer. Vi kommer först att beskriva genomförandet av informationsmöten och
intervjuer för att därefter presentera hur enkätundersökningen genomförts.
2.6.1.
Informationsmöten och intervjuer
Det finns olika typer av intervjuer och Trost (2007) väljer att klassificera intervjuerna till vilken grad de är standardiserade samt strukturerade. En intervju som utgår från en intervjuguide
med frågor som berör problemområdet har, enligt Trost (2007), en låg grad av standardisering. Intervjuguiden kan dock, enligt författaren, frångås för att ställa följdfrågor inom områden som anses vara intressanta att få ett djupare resonemang kring. När det gäller hög grad av
standardisering består intervjun av på förhand gjorda frågor där även variationen mellan olika
respondenter är omärkbar (Trost, 2007). Med strukturerad intervju menar Trost (2007) till
14
vilken grad frågorna i intervjun eller enkäten har fasta svarskategorier. Om frågorna har
många svarsmöjligheter är intervjun ostrukturerad. Detta resonemang leder fram till att vi, i
samband med våra informationsmöten samt intervjuer, använt oss av en intervjumetod som
har låg grad av standardisering samt är ostrukturerad. Valet av intervjumetod baseras på att vi
vill föra en mer allmän diskussion inom området samt upptäcka andra intressanta områden.
De förberedelser vi gjorde inför möten och intervjuer var att ta fram frågor för att förenkla
genomförandet av intervjuerna och samtidigt ha möjlighet att använda en ordningsföljd. Med
det här sättet kunde vi vara flexibla och anpassa frågorna efter respondentens svar. Vår tanke
med denna utformning var att respondenten skulle kunna tala fritt inom valda områden. Både
informationsmöten och intervjuer inleddes med frågor om respondenternas bakgrund för att
sedan gå på djupet inom de olika områdena för att därefter avsluta med ytliga frågor om framtidsutsikterna. Tillvägagångssättet överensstämmer med vad Dahlström (1970) skriver i sin
bok. Intervjuguide till informationsmöten finns bifogat som Bilaga 2 och guide till intervjuerna finns i Bilaga 3. Informationsmötena fokuserade på allmänna frågor om Strömsholmen
men även ämnen som företagets tillväxt, vad som ledde till organisationsförändringen, hur
organisationsstrukturen såg och ser ut med mera, behandlades. Vid intervjuerna utgick vi i
princip från alla svar i enkäten för att fördjupa oss i och finna orsaken till varför exempelvis
många av de anställda inte ansåg att kommunikationen hade förbättrats i samband med förändringen. Arbetssättet användes för att till företagsledningen vidarebefordra vår syn på organisationsförändringen och dess påverkan på kommunikationen samt att ge eventuella förbättringsförslag.
Vi medverkade båda två under samtliga möten och intervjuer vilket medförde att vi kunde
fördela arbetet. Det innebar att en av oss ställde frågorna medan den andre tänkte på vad respondenten sa för att ha möjlighet att ställa följdfrågor. Den fördel som Wärneryd (1990) ser
med intervjuer är den sociala kontakt som uppstår men även att intervjupersonerna kan visa
papper och annan nödvändig information. Detta anser vi är svårt att uppnå vid andra tillvägagångssätt, till exempel e-postintervju. Möten och intervjuer genomfördes på Strömsholmen
där det vid en del tillfällen skedde ombyggnation av företagets kontorslokaler. På grund av
utrymmesskäl fanns det därmed inte möjlighet att välja andra utrymmen än personalens egna
kontor, vilket bidrog till en bullrig och störande miljö. Vi anser dock att de här faktorerna inte
påverkade vare sig respondenter eller oss som intervjuare. Vi upplevde att respondenterna
kände intresse för vår undersökning och ville bidra med bra svar, vilket vi anser att vi fick. I
15
och med att respondenterna en tid arbetat i sådan miljö har de även blivit vana vid situationen.
Under informationsmöten och intervjuerna kan olika verktyg, enligt Dahlström (1970), användas. Vi har använt bandspelare för att spela in samtalen. Metoden har valts för att lättare
kunna hålla ögonkontakt med intervjupersonerna men Dahlstöm (1970) menar att det även
underlättar arbetet och att antalet fel minimeras. Inspelningar kan ha en negativ påverkan på
respondenter så att de blir nervösa och oroade (Bryman, 2002) vilket kan bidra till att respondenterna inte delar med sig all information. Intervjupersonerna har dock kontaktats i efterhand
när vi ansett att kompletterande information behövts. Vid dessa tillfällen har frågor ställts via
e-post som Gillham (2005) anser vara användbart för att tydliggöra uppgifter. Det finns dock
för- och nackdelar med e-postfrågor, vilka de flesta överensstämmer med den kvalitativa
forskningsintervjun. Det som exempelvis kan uppstå är att resultatet innehåller mer djupgående information, kräver mindre tid och att svaren är subjektiva samtidigt som den sociala kontexten förloras (Gillham, 2005). Trots de nackdelar som kunde finnas var e-post ett bra kompletterande verktyg.
Vid ett av informationsmötena tog bandet slut vilket ledde till att vi fick föra anteckningar för
hand. Detta kan ha bidragit till att vi gått miste om information, vilket var och är en nackdel
med anteckningar. Vi anser ändå att de gjorda anteckningarna är noggranna samtidigt som
svaren är uttömmande. Även här kunde vi vända oss till respondenten för kompletterande
frågor.
Våra möten samt intervjuer transkriberades för att få en bättre struktur över arbetet och en
bättre överblick på det som genomfördes, vilket tog mycket tid samtidigt som blev det mycket
material att analysera. Trots detta anser vi att inspelning och transkribering är betydelsefulla
och en förutsättning för att vi ska få en djupare analys. Detta eftersom det finns nackdelar
med andra metoder, exempelvis med anteckningar som nämns i stycket ovan. Genom att spela
in samtalen hade vi även möjlighet att gå tillbaka och mer exakt lyssna till det som sagts, vilket ökat tillförlitligheten.
Bearbetning av informationsmöten och intervjuer skedde i samband med att vi transkriberade
dem. Detta innebär att vi redan i det här stadiet påbörjade analysen. Därefter gjorde vi jämförelse mellan vad varje person, på samma nivå, hade sagt för att sedan sammankoppla resonemangen mellan nivåerna. Slutligen länkades enkäten med resultatet från mötena samt inter16
vjuerna och därmed kunde intervjurespondenternas åsikter jämföras med det som framkom i
enkäten.
2.6.2.
Enkätundersökning
Studien gjordes även med hjälp av en enkätundersökning, som genomfördes under företagets
gemensamma månadsmöte där de flesta anställda medverkade. Innan enkäten genomfördes
skickades ett informationsbrev ut, se Bilaga 4, för att presentera oss för de anställda och informera om den undersökning som vi ämnade genomföra på Strömsholmen. Själva enkätundersökningen som genomfördes återfinns i Bilaga 5. När enkätundersökningen genomfördes
var vi med för att presentera enkäten och dess syfte men även för att vara tillgängliga för respondenterna vid eventuella oklarheter. Efter den inledande presentationen var vi mer passiva
jämfört med intervjuerna eftersom den tillfrågade själv antecknade sina svar vilket, enligt
Trost (2007), utgör den största skillnaden mellan enkät och intervju.
Processen från idé till analyserad enkät är tidskrävande men enligt Trost (2007) är det normalt
och erforderligt för att genomförandet och resultatet ska bli lyckat. Till hjälp hade vi våra tidigare erfarenheter från enkätundersökningar men även olika statistik- och enkätböcker för att
utformningen och genomförandet skulle bli så korrekt som möjligt. Författare på detta område, (jmf Trost, 2007; Bryman, 2002; Gillham, 2005; Davidsson & Wärneryd, 1990), argumenterar för att en enkätundersökning bör ha en viss utformning, innehåll med mera. Det som
ovanstående författare poängterar som viktigt vid enkätframställning har sammanställts nedan. De här punkterna har vi även haft i åtanke vid enkätutformningen.
•
Layouten ska vara tilldragande och lätt att besvara. Enkätutformningen ska även göra
det lätt för undersökaren att koda materialet.
•
Frågeformuleringen och svarsalternativen ska vara genomtänkta. Öppna svar kan vara
svåra att bearbeta men det kan vara bra att avsluta med en sådan fråga.
•
Ställ en fråga i taget annars kan respondenten förvirras och tänk på ordningsföljden.
•
Undersökaren bör undvika användning av värdeladdade ord, följdfrågor, ledande frågor, rangordning av svarsalternativ, långa meningar och att svarsalternativen inte ska
överlappa varandra men inte heller vara uteslutande.
Många av våra frågor i enkäten var av retrospektiv karaktär, det vill säga att vi frågade om hur
olika faktorer uppfattades på företaget en gång i tiden. Trost (2007) menar att sådana frågor
17
ska undvikas, vilket även Davidsson och Wärneryd (1990) instämmer i. Anledningen är att
forskare genom enkätundersökningar inte får reda på hur det har varit en gång i tiden utan
endast hur respondenten anser att det är nu med utgångspunkt i hur situationen är idag. Därmed anser ovanstående författare att respondenten färgas av hur det är idag. Vi anser att ovanstående argumentation är viktig att beakta och kan vara ett problem, men samtidigt beror det
på vilket perspektiv studien utgår ifrån. Trots den kritik som författarna framför anser vi att de
retrospektiva frågorna behövdes för att genomföra undersökningen. Eftersom syftet med enkätundersökningen var att respondenterna skulle besvara de retrospektiva frågorna, gärna med
utgångspunkt i hur det har varit efter förändringen, ansåg vi inte att problemet var aktuellt. Vi
ville att respondenterna skulle framföra om de ansåg att något kunde förbättras vilket dock
kunde bli svårt om de inte hade något att jämföra med, vilket är resonemanget vid ovanstående tankegång.
Frågorna i enkäten hade sitt ursprung från informationsmöten och insamlade teorier. De frågor som grundades på informationsmöten var till exempel de som behandlade och hade anknytning till organisationsförändringen, ledarskap med fokus på närmaste chef och uppdagade
problem, information angående om anställda var insatta i vad som sker på företaget etcetera.
Frågor som utgick från teorierna var till exempel om företagets mål, om kommunikationen
var tydlig och öppen, om de anställda fick tillräckligt med information samt frågor om rykten.
De här frågorna har sin grund i det teoretiska avsnittet om roller och arbetsuppgifter, där ledarens uppgift till exempel är att förmedla mål samt att ledaren är viktig för kommunikation
med anställda. Enkätfrågorna kommer även från avsnitten som behandlar kommunikationens
och informationens egenskaper samt vad som händer om det råder brist på kommunikation
och information. De frågor som behandlade hur till exempel kommunikation och information
fungerade i helhet ställde vi för att de var betydelsefulla för vår helhetssyn.
Vi anser att vår kvantitativa studie har en hög grad av standardisering och strukturering. Detta
gjorde att vi kunde jämföra resultaten från enkätundersökningen med varandra vilket, enligt
Trost (2007), annars hade varit svårt att åstadkomma. Den kvantitativa forskningens höga
strukturering medför att validitet samt reliabilitet blir hög (Trost, 2007).
Urvalet till enkätundersökningen var icke slumpmässigt men det som kan vara nämnvärt var
det representativa urvalet, som innebar att de som deltog i undersökningen representerade hela
den population som undersökningen avsåg, det vill säga en totalundersökning (Trost, 2007).
18
En totalundersökning behöver inte alltid genomföras då det inte är säkert att fler tillfrågade
leder till bättre resultat och ett mer representativt urval. Som exempel kan ges att 100 tillfrågade kan ge samma resultat som 101 respondenter, det vill säga den sista personen som tillfrågas kanske inte tillför något nytt. Det är svårt att veta var denna gräns går men eftersom
företaget endast består av cirka 220 anställda ansåg vi att en totalundersökning var genomförbar. Trost (2007) menar dessutom att distributören ofta väljer att genomföra en totalundersökning vid litet eller medelstort företag. Flera författare (jmf Trost, 2007; Djurfeldt et al., 2003)
skriver att totalundersökningar är ovanliga men ger bättre och tillförlitligare underlag. De
nackdelar som finns med totalundersökningar är att de anses vara dyra och opraktiska att
genomföra (Djurfeldt et al., 2003). Detta var något som vi inte ansåg föreligga när det gäller
den här undersökningen.
Vid kodningen av enkäten fick varje enkät ett nummer för att vi skulle ha möjlighet att gå
tillbaka vid eventuella inmatningsfel. Svarsalternativen numrerades 1-5 för att kunna analysera materialet. För det sekundära bortfallet satte vi 0, det vill säga de som har besvarat enkäten
men inte i en speciell fråga (Trost, 2007). Genom att koda materialet i Excel har vi enkelt sett
om felinmatning skett och därmed korrigerat det. Vi har sedan tagit bort svarsalternativet i
mitten eftersom det är neutralt. Därmed menar vi att anställda som svarat en trea har en neutral åsikt, som inte visar vad anställda egentligen ansåg. Alternativet hade varit att sammanfoga detta svar med svar som var instämmande eller inte men det hade bidragit till att vi istället
fått en snedfördelning. För att slutligen på ett enkelt sätt få en bild av de anställdas åsikter, om
anställda är instämmande eller inte till ett påstående, kopplade vi samman svarsalternativen på
vardera sida, det vill säga 1 med 2 och 4 med 5.
Efter kodningen analyserades och bearbetades svaren genom att arbeta med procentfördelning
av de anställdas åsikter i respektive fråga. Vi ansåg att denna bearbetning av enkäten var tillräcklig för att utläsa de anställdas åsikter även om metoden kunde anses som enkel. Därför
har vi inte genomfört några statistiska analyser för att till exempel undersöka korrelationer.
Naturligtvis hade detta varit möjligt men det var inte vår avsikt eftersom enkäten endast utgjorde ett tillvägagångssätt för att få samtliga anställdas inställning till olika frågor.
Deltagandet i enkätundersökningen blev vid genomförandet inte fullständigt beroende på att
personal uteblivit från månadsmötet på grund av till exempel sjukdom, kundbesök men även
beroende på att deltagandet var frivilligt. Svarsfrekvensen var hög men för att få ytterligare
19
svar delades enkäten ut i efterhand till främst tjänstemän, både personligt och via e-post. Den
totala svarsfrekvensen blev till slut cirka 84 %. Trost (2007) menar att en svarsfrekvens mellan 50 och 75 % är tillfredsställande. Därmed anser vi att vår svarsfrekvens är tillräcklig och
därför har en bortfallsanalys inte genomförts, vilket även Trost (2007) anser är korrekt.
2.7.
Metodproblematik
Metodproblematiken behandlar förhållningssätten objektivitet, validitet och reliabilitet. Därefter presenteras generalisering och källkritik.
2.7.1.
Objektivitet
Bryman (2002) menar att forskning är alltför subjektiv och påverkas av vad forskare tänker
samt deras tidigare erfarenheter. I uppsatsarbetet har utgångspunkten varit att inta ett objektivt
förhållningssätt till det ämne som studerades. Det här har dock varit svårt eftersom vi inte har
samma bakgrund och värdegrund. Det har speglat arbetet genom att vi haft olika tolkningar i
en del frågor. Vi anser att detta medfört till ett djupare resonemang och att uppsatsen har blivit mer nyanserad men att det objektiva synsättet till viss del frångåtts. Rienecker och Jørgensen (2002) menar att författare till olika uppsatser kan dra nytta av tidigare erfarenheter men
att det måste finnas en balansgång.
Även om objektivitet är svårt att uppnå försökte vi som uppsatsskrivare åstadkomma något
som Eriksson och Wiedersheim-Paul (1997:37) benämner begränsad objektivitet. Detta innebär, enligt författarna, att forskare strävar efter att uppnå en betydelse i de val de gör angående
det som studeras. Det vill säga att våra val inte bara är intressanta för oss som uppsatsskrivare
utan även för andra personer.
2.7.2.
Validitet och reliabilitet
Validitet handlar om att undersöka det som avses att studera (Bryman, 2002). Det innebär att
vår mätning angående hur organisationsstrukturen påverkar kommunikation på Strömsholmen
även ska ge svar om det. Under hela uppsatsarbetet skedde validering av resultatens rimlighet
och tillförlitlighet genom triangulering.
20
Med reliabilitet menas att andra forskare ska kunna genomföra samma undersökning och
uppnå ett liknande resultat (Bryman, 2002). Vi menar att beskrivningen av den valda forskningsmetoden samt att vi till exempel bifogar intervjuguiderna gör att någon annan med en ny
studie, som genomförs på samma sätt, kan komma fram till en liknande slutsats. Valet att
skriva liknande baseras på att vår förförståelse gör det svårt för någon annan att komma fram
till samma slutsats. Undersökningen kan även vara svår att replikera då intervjuerna har låg
standardiseringsgrad och är ostrukturerade. Samtidigt medför den kvantitativa forskningens
höga strukturering till att validitet samt reliabilitet blir hög (Trost, 2007).
För att erhålla en hög reliabilitet får vårt arbete inte innehålla några uppenbara mätfel eftersom de kan leda till att tillförlitligheten minskar. Exempel på mätfel kan vara att frågorna
formulerats på ett otydligt sätt. Det gör att utformningen är av stor betydelse. Genom att använda tillgänglig litteratur för kvalitativa och kvantitativa undersökningar utgick vi från författarnas förslag och erfarenheter på hur frågor kan formuleras på ett tydligt sätt. För att tillförlitligheten ska vara hög krävs det, enligt Dahlström (1970), även att intervjuperson och
respondent uppfattar både frågor och svar lika. Författaren menar dock att det är svårt eftersom de inblandade personerna har olika erfarenheter och olika språkliga uttryckssätt. Att vi
var närvarande under våra undersökningar och att respondenterna hade möjlighet att fråga om
något var oklart, anser vi kringgår problematiken.
Reliabiliteten kan även ha påverkats genom vårt uppträdande under genomförandet av intervjuerna eller av de omständigheter som funnits i samband med intervjuerna. Tillförlitligheten
har dock kunnat öka, till exempel i det material som vi fått från de personliga intervjuerna,
genom att svaren bekräftats med enkätundersökningen. Beskrivningen av hur vi gått tillväga
när det gäller insamling av material samt vilken metod vi använt har också ökat tillförlitligheten och giltigheten av rapporten.
2.7.3.
Generalisering
Kritiker till fallstudier menar att det är svårt att generalisera utifrån ett fall (Yin, 2007). Författaren menar dock att kritiker i detta fall drar paralleller mellan fallstudie och surveyundersökning fast metoderna skiljer sig åt, istället för att göra jämförelser mellan experiment och fallstudier som mer liknar varandra, vad gäller generalisering. Yin (2007) menar dock att generaliseringsproblemet uppkommer när forskaren ska generalisera till andra sorters fallstudier.
21
Olika författare (jmf Alvesson & Sköldberg, 1994; Rienecker & Jørgensen, 2002) är mestadels eniga om att användare av den kvalitativa metoden ska vara försiktiga med att generalisera utifrån ett eller fåtal fall. Kvalitativa metoder är således svåra att generalisera men de kvantitativa kan utformas på så sätt att de går att generalisera (Djurfeldt et al., 2003).
Vår avsikt är inte att generalisera till alla företag i alla situationer. Eftersom vi har studerat
organisationsstrukturens påverkan på kommunikation och hur Strömsholmen kan förbättra
kommunikationen anser vi att även andra företag kan ta del av dessa förbättringsåtgärder. Det
kan vara företag som verkar i verkstadsindustrin och som har haft en hög tillväxt så att deras
kommunikation och information försämrats. Kommunikation är samtidigt något som många
företag upplever som problematiskt och därför anser vi att uppsatsen är allmängiltig.
2.7.4.
Källkritik
Rienecker och Jørgensen (2002) samt Nyberg (2000) är eniga om källkritik och att ett kritiskt
förhållningssätt ska hållas till den litteratur som används i en uppsatts. Detta gäller även de
metoder forskare tillämpar. Nedan diskuteras valet av källor och deras påverkan på uppsatsen.
Tendensfrihet/tendenskritik, som både Thurén (1997) och Eriksson och Wiedersheim-Paul
(1997) diskuterar, innebär att författaren återger en korrekt verklighet utan att ens personliga
intressen påverkar verkligheten. Vi anser att det är svårt för en författare men även för oss att
vara objektiva, vilket gör att litteratur blir tendensiös. Om detta uppmärksammats har vi använt vi andra källor som motbevis. Thurén (1997) anser vidare att oberoende, eller som Eriksson och Wiedersheim-Paul (1997) benämner beroendekritik, är en viktig faktor vid källkritik,
det vill säga att en källa inte är referat av andra källor. Vi försökte om möjligt att använda
”originalkällor” med vilken vi uppnår högre oberoende än vid användning av litteratur vars
författare sammanställt andra böcker. Att vi använder fler oberoende källor för att bekräfta
något påstående anses av Thurén (1997) bidra till ökad trovärdighet. Ytterligare en faktor att
beakta är äkthet (Thurén, 1997). Vi har inte upptäckt någon källa som vi anser vara mindre
trovärdig. Vi anser inte att en del källor vi hänvisar till är optimala för arbetet men har refererats till eftersom vi kring en del ämnesområden upplevt brister och inte har kunnat finna bättre
litteratur. Ett exempel är författare som inte löpande i texten anger referenser utan återger de
endast i referenslistan. Härmed har vi inte kunnat urskilja författares egna åsikter från de refererade författarnas.
22
I stor omfattning har vi refererat till Rienecker och Jørgensen (2002) eftersom boken bedömts
vara bra, tillförlitlig och ligga på en nivå som överensstämmer med vår. Författarna nämner
även att boken riktas till studenter som befinner sig på högre nivå i sin utbildning. Trost
(2007) är en annan metodbok som använts mycket därför att vi anser att den passar vid enkätundersökningar och behandlar mycket information som är nyttig och användbar. Den har även
utgjort en grund för att bedöma och jämföra andra författare, till exempel angående enkätutformningen. Genom att finna belägg för eller emot vad andra författare anser har en utvärdering av den litteratur som använts skett. Till övervägande del har vi använt svenskspråkig litteratur, där böcker översatta från engelska till svenska är inkluderade. Detta förklarar varför vi
i övervägande del har använt litteratur på svenska.
Det finns oerhörda mängder information på Internet och utbudet växer ständigt. Vi försökte
undvika Internetkällor i den mån vi kunde och finna andra alternativ (här bortser vi från till
exempel artikeldatabaser). Detta för att vi anser att det är svårt att bedöma deras trovärdighet
och kvalitet då det sällan föreligger någon granskning av dessa texter. Flera författare, bland
annat Rienecker och Jørgensen (2002) samt Nyberg (2000), ser Internets begränsningar som
en pålitlig källa.
23
3
Teori
Kapitlet beskriver teorier som har använts i uppsatsarbetet. Teorierna har vidare varit
hjälpmedel för att analysera empirin, göra jämförelser med hur andra författare ser på olika
situationer samt bidragit till att uppsatsen fått en vetenskaplig argumentation. Inledningsvis
beskrivs en organisations olika delar, kommunikationsflöden, osäkerhet och laterala relationer. Vidare presenteras en del roller och arbetsuppgifter som en ledare innehar. Därefter
följer en redogörelse om kommunikation och information. Avslutningsvis följer en kort sammanfattning och i samma avsnitt beskrivs teoriernas koppling till effektiv kommunikation.
3.1.
Organisation
Nedan följer en beskrivning av hur en organisationsstruktur kan se ut enligt Mintzberg (1983).
Författaren nämner många viktiga aspekter i en organisation, bland annat kommunikationen
som vi koncentrerar oss på. Därmed följer en beskrivning av olika kommunikationsflöden
som existerar i en organisation. Avsnittet avslutas med att vi förklarar laterala relationer.
Det här avsnittet är till hjälp för att se uppbyggnaden av Strömsholmens struktur och förstå
varför gruppledare tillsats. Teorin visar även på hur olika kommunikationsflöden kan fungera.
Den del av avsnittet som redogör för osäkerhet och laterala relationer visar på att det är viktigt
att öka informationsflödet när osäkerheten ökar, för att bibehålla effektiviteten. Strömsholmen
har upplevt den osäkerhet som Galbraith (1974) skriver om. Det här avsnittet har underlättat
vår förståelse av vad företaget vill uppnå med organisationsförändringen och de problem som
Strömholmen har upplevt med att information inte har förmedlats till de anställda. Därmed är
det lättare att förklara organisationsförändringen och informationsproblemen. Den här delen
av teorin kommer att inspirerar oss till att komma med förslag på hur Strömsholmen kan förbättra kommunikationen.
3.1.1.
Organisationsstruktur
Den kände organisationsteoretikern Mintzberg utarbetade under slutet av 1970-talet och början av 1980-talet sin grundläggande modell över en organisations olika delar. I sin bok
”Structure in fives” från 1983 delar han in organisationen i fem delar bestående av operativ
kärna, strategisk ledning, mellanchefer, teknostruktur samt stöd- och serviceenheter. Delarna
24
återfinns i de flesta organisationer men är olika viktiga och dominerande beroende på hur organisationen är utformad och var dess tyngdpunkt ligger (Mintzberg, 1983).
Bild 2: De fem grundläggande delarna av en organisation, omarbetad.
Källa: Mintzberg (1983:11)
I boken beskriver Mintzberg (1983) de olika delarna och hur de är kopplade till varandra. Den
operativa kärnan ansvarar för organisationens produktion av varor och tjänster. En enkel organisation fungerar på ett tillfredsställande sätt med endast den operativa kärnan eftersom
samverkan mellan de anställda sker genom gemensamma överenskommelser hur uppgifter
ska utföras. När organisationen växer är denna del dock inte tillräcklig för att styra organisationen och därmed lägger Mintzberg (1983) till en strategisk ledning som får det övergripande
ansvaret. Ju mer organisationen växer desto fler ledare krävs för att det inte ska bli för stora
avstånd mellan den operativa kärnan och den strategiska ledningen. För att komma ifrån detta
problem tillsätts mellanchefer, som blir en förbindelselänk mellan den högsta ledningen och
övrig personal. Avslutningsvis skapas teknostrukturen samt stöd- och serviceenheten. I teknostrukturen finns analytiker som utvecklar system och arbetsprocesser i organisationen samt
fastställer de kompetenser och föreskrifter som är nödvändiga för arbetsförloppet. Stöd- och
serviceenheten innefattar den interna service som ska hjälpa övriga delar av organisationen
och omfattar exempelvis reception, forskning och utveckling och kafeteria.
Det resonemang som vi nu fört angående Mintzbergs (1983) uppdelning av en organisation,
mynnar ut i en beskrivning av hur de olika delarna är kopplade till varandra. Det som illustreras i Bild 2 är att den strategiska ledningen är sammankopplad med den operativa kärnan med
mellanchefer som länk mellan de två grupperna. Genom länken har en hierarkisk organisationsstruktur skapats och visar på att nivåerna kopplas till varandra genom formell auktoritet.
25
De två övriga delarna, teknostruktur samt stöd- och serviceenhet, är placerade på vardera sidan om den hierarkiska strukturen som två fristående delar och påverkar endast indirekt den
operativa kärnan (Mintzberg, 1983).
Mintzberg (1983) har reflekterat över att det inte räcker med att bara studera ett organisationsschema för att se och förstå hur en organisation fungerar utan det finns mycket mer som inte
är direkt synligt. Författaren beskriver fem olika flöden som visar på hur en organisation kan
fungera och de här flödena är; formell auktoritet, reglerade flöden, informell kommunikation,
arbetsgrupper samt tillfälliga beslutsprocesser. Flödena kommer att beskrivas närmare nedan
och för att ge läsaren bättre förståelse kommer en hänvisning till olika bilder i Bilaga 6 att
ske. Tanken är att olika formella och informella flöden rent teoretiskt appliceras över den bild
som Bild 2 illustrerar för att skildra hur dessa flöden kan fungera i en organisation.
När det gäller formell auktoritet sprids den uppifrån och ned genom den hierarkiska organisationen, se Bild a. Även om schemat visar hur strukturen är uppbyggd i en organisation säger
det, enligt Mintzberg (1983), ingenting om vad som i verkligheten kommuniceras inom organisationen. Trots det anser Mintzberg (1983) inte att detta ska avfärdas, för även om bilden
inte visar på hur de informella relationerna fungerar i organisationen ger det ändå en övergripande bild av vilka positioner som finns i organisationen, hur de är grupperade i enheter
samt hur den formella auktoriteten flödar mellan dem.
De reglerade flöden, som illustreras i Bild b skildrar olika nätverk inom organisationen vars
tyngdpunkt ligger i att styra de olika delarna med standardiserade system. Bland annat visar
det här hur produktionsprocessen sprids genom den operativa kärnan. Det finns även ett reglerat flöde av instruktioner som strömmar ned genom den administrativa hierarkin för att övervaka den operativa kärnan. Även flöden angående information av personalkaraktär förekommer samt rådgivning som kommer utifrån organisationen. Slutligen finns det även ett reglerat
flöde från de nedre delarna av organisationen upp till ledningen med återkoppling på vilka
resultat som organisationen åstadkommer.
I alla organisationer finns det även ett flöde med informell kommunikation där vem som
egentligen kommunicerar med vem illustreras med flöden mellan organisationens olika delar i
Bild c. Det som sker är att inofficiella maktcentrum uppstår där informell kommunikation
antingen kompletterar eller hindrar det som kommuniceras ut från ledning och genom re26
gleringar.
För att medarbetare ska kunna utföra sitt arbete kan arbetsgrupper skapas som inte har någon
koppling till de organisatoriska delarna eller till hierarkin i sig. Arbetsgrupperna kan finnas i
flera olika konstellationer inom respektive del av organisationen men även gå utanför sitt område och skapa samarbetsgrupper med personer från till exempel den operativa kärnan, teknostrukturen samt stöd- och serviceenheterna. Grupperna bildar små klickar som finns över hela
organisationen, vilket även Bild d visar.
Det som slutligen beskrivs av Bild e är hur tillfälliga beslutsprocesser kommer till uttryck i en
organisation. Det hela kan ha sin start i att företagets säljare får kännedom om att en kund har
önskemål om en ny produkt. Detta önskemål kommer sedan att vandra genom de olika delarna inom organisationen för att till slut få det godkännande som gör att säljaren kan vända sig
till kunden och meddela att den nya produkten är under tillverkning.
Dessa fem olika flöden, som vi har redogjort för, kan var och en ses som enskilda teorier om
hur kommunikation sker mellan de olika delarna i organisationen. Mintzberg (1983) poängterar dock att inte någon av dem förekommer enskilt utan löper kontinuerligt och samtidigt över
hela organisationen. Som vi nämnde tidigare i avsnittet kan de fem olika flödena kombineras
ihop till ett gemensamt flöde och sedan appliceras på den grundbild av organisationen som
visas i Bild 2. Resultatet av denna kombination av flöden är ett tydligt bevis på att enbart ett
organisationsschema inte ger svar på hur en organisation fungerar i verkligheten. Då Mintzberg även förknippas med ett hierarkiskt tänkesätt vad bland annat gäller kommunikation väljer vi att nedan presentera Galbraiths (1974) resonemang om laterala relationer.
3.1.2.
Osäkerhet och laterala relationer
Avsnittet är hämtat från artikeln ”Organization design: an information processing view” skriven av Galbraith (1974) där han behandlar att mer information bör förmedlas när det uppstår
osäkerhet i arbetsuppgifterna. När en anställd ska utföra en uppgift och har tillräckligt med
information om hur uppgiften ska genomföras kan personen planera. Om det däremot inte
finns tillräckligt med information kommer personen under arbetets gång eftersöka mer information, vilket exempelvis leder till rubbningar i schemat.
27
“…the greater the task uncertainty, the greater the amount of information
that must be processed among decision makers during task execution in
order to achieve a given level of performance”. (Galbraith, 1974:28)
Osäkerhet medför således att organisationer får en begränsad möjlighet att planera. För att öka
möjligheten att planera och därmed minska osäkerheten har olika strategier arbetats fram vilket resulterat i de olika organisationsstrukturer som idag existerar bland företagen.
En struktur som Galbraith (1974) behandlar är ”The Mechanistic Model” som ska medföra att
företaget klarar av den osäkerhet som skapas. Författaren menar att samtliga anställda i en
organisation inte kan prata med varandra och att det samtidigt är svårt att skapa mekanismer
som sköter kommunikation och samordning mellan arbetsuppgifter. När andelen osäkerhet
ökar i organisationen ökar även informationsbehovet, vilket leder till att mekanismer måste
införas som ökar behandlingen av information. Galbraith (1974) anger olika sätt att styra
strukturen för att informationen ska förbättras. Först kan koordination ske genom regler för
rutinuppgifter (March & Simon, 1958, i Galbraith, 1974). Men i takt med att organisationen
utvecklas möter den större osäkerhet som gör att det uppstår situationer där de anställda saknar regler. Nästa steg blir då att vända sig uppåt i hierarkin där anställda frågar sina ledare om
sådant de är osäkra på. När ytterligare förändringar sker ökar osäkerheten och till slut överbelastas hierarkin. För att komma ifrån problemet kan koordinering genom mål vara ett sista
steg (March & Simon, 1958, i Galbraith, 1974). Detta innebär att organisationen uppmuntrar
de anställda till ett önskvärt beteende genom att sätta upp mål för vad som ska uppnås och de
anställda väljer det beteende som leder till måluppfyllelse. Detta gör att befogenheten delegeras till lägre nivåer.
För att minska den osäkerhet som kan uppstå när det saknas information är förändringar i organisationsstrukturen möjliga att genomföra och till hjälp kan fyra olika strategier, indelade i
två grupper, användas. Strategierna innebär att företag antingen begränsar mängden information eller ökar kapaciteten för att hantera ytterligare information. Den effekt som eftersträvas
genom strategierna är att minska antalet undantag som hänvisas uppåt genom de hierarkiska
kanalerna. Organisationer kan använda strategierna separat eller i kombination med varandra
men om inga medvetna val görs kommer resultatnivån att minska. Nedan presenteras de två
strategier som företag kan tillämpa för att öka informationshanteringen. Gruppen valdes eftersom Strömsholmen behöver öka kapaciteten för informationshantering eftersom den nuvaran28
de kapaciteten inte längre är tillfredsställande.
Den första strategin benämner Galbraith (1974) för ett vertikalt informationssystem. Det innebär att företag kan investera i olika system som ökar kapaciteten hos beslutsfattarna. Syftet
är att systemen ska behandla den information som krävs för att anställda ska kunna utföra sina
arbetsuppgifter utan att belasta de hierarkiska kommunikationskanalerna. För att beslutsfattare
högre upp i organisationen ska kunna förmedla information till dem som befinner sig längre
ner i hierarkin skapas därmed kommunikationskanaler. Sättet är, enligt Galbraith (1974), effektivt om informationen är formaliserad och kvantifierbar men om informationen är av annan
art, exempelvis kvalitativ, kan det istället vara bättre att delegera besluten.
Den andra strategin innebär att beslutsfattandet ska fastställas på de nivåer där informationen
finns och delegeras därför nedåt i organisationen där förutbestämda tillvägagångssätt tillämpas. Enligt Galbraith (1974) finns det flera typer av laterala beslutsprocesser, som inte uppstår
spontant utan måste utformas beroende av problemets art. Några exempel på laterala processer som kan utvecklas när osäkerheten ökar är:
• att ledare som delar samma problem söker kontakt med varandra för att komma fram till
en lösning.
• att en specialistroll utvecklas för att hantera kommunikationen mellan olika avdelningar
när antalet kontakter dem emellan ökar.
• att uppgiftsgrupper skapas och finns som gemensam kontakt för avdelningar med gemensamma problem. I gruppen finns en representant från varje avdelning som har detta problem.
• att permanenta team uppstår när problem återkommer och beslut måste tas kontinuerligt.
• att till exempel produktledare eller projektledare måste ha tillräckligt med makt för att
kunna påverka beslutsprocessen, vilket kan leda till att dessa ledare får expertmakt.
• att till exempel produktledare eller projektledare, för att bli mer effektiva, får mer makt
som innebär att personerna blir en länk mellan ledningen över övriga medarbetare.
Det som Galbraith (1974) behandlar ovan är hur organisationsstrukturen ska hantera den osäkerhet som kan uppstå bland de anställda. När strukturen inte längre klarar av att hantera osäkerheten som råder i en organisation menar författaren att förändringar i organisationsstrukturen kan genomföras. Resonemanget går ut på att företag antingen kan införa ett vertikalt in-
29
formationssystem eller att delegera beslutsfattandet genom laterala processer och därmed leder förändringen till att osäkerheten hanteras av organisationsstrukturen. Samtidigt menar
Sveningsson och Sörgärde (2007) att en organisationsförändring inte alltid är nödvändigt.
Vidare menar Beer och Nohria (2000) att en omorganisation inte automatiskt leder till att
strukturen fungerar bättre.
Sammanfattningsvis har vi i organisationsstruktursavsnittet bland annat beskrivit en organisations struktur och de olika flöden, som Mintzberg (1983) anser existerar. Författaren beskriver
att organisationsstrukturen är uppbyggd av olika positioner som innefattar olika förväntade
roller och arbetsuppgifter. Rollerna redogör vi först för eftersom vi i dessa ser en central
aspekt, kommunikationen, som är uppsatsens kärna. Därför kommer vi nedan att beskriva en
del av de roller och arbetsuppgifter som förväntas av positionerna. Vi kommer därmed att
utgå från positionerna med fokus på ledare eftersom deras arbete till stor del utgörs av kommunikation (Franzén, 1996). Högström et al. (1999) bekräftar detta med påståendet att 60 –
90 % av ledarens arbetsuppgifter utgörs av kommunikation. Även Franzén (2004) menar att
ledaren fungerar som ett mellanled i kommunikationen eftersom de är en nivå i organisationsstrukturen, innehar en position i organisationsstrukturen som vi väljer att kalla det. Vi kommer därmed även att beskriva kommunikationens koppling till rollerna och arbetsuppgifterna.
3.2.
Roller och arbetsuppgifter
Nedan diskuteras därmed roller och arbetsuppgifter, som Rubenowitz (1994) har sammanställt. De utgörs bland annat av att planera, delegera, bemanna, ge order och kontrollera. Vi
har utgått från författarens tankar men kompletterat resonemanget med andra författares syn.
Rubenowitz (1994) anser att det är företagsledningen som ska ta fram de övergripande målen
och planeringen för företaget som därefter ska ligga till grund för andra personer, till exempel
mellanchefer, längre ned i organisationen och deras planering. Det är därmed viktigt att företagsledningen har i åtanke att planeringen är långsiktig eftersom de påverkar andras arbetsuppgifter.
När ett företag startar finns det i regel en överordnad som har ett fåtal underställda (Blau &
Meyer, 1993). När storleken på företaget ökar blir det dock, enligt författarna, omöjligt för en
person att fortsättningsvis ha god överblick på det administrativa arbetet och samtidigt leda
30
övriga anställda i deras uppgifter. Som en följdeffekt bör uppgiften att leda och instruera
medarbetare delegeras till avdelnings- eller enhetsnivå för att uppnå en effektivare organisation. Delegering handlar således om att överlåta ansvar till underordnande (Rubenowitz,
1994) samtidigt som Franzén (1996) menar att ledaren ska ta beslut. Både Larsson (1993) och
Alpsten (1994) skriver att information nedifrån och upp blir alltmer viktig i och med att ansvarsdelegering ökar även om ansvarsdeligering är svårt att åstadkomma.
Traditionell syn på kommunikationsprocessen är att den börjar uppifrån för att sedan sprida
information ned i organisationen (Högström et al., 1999). Finns det inom en organisation ett
genomgående tydligt ledarskap bör information kommuniceras, enligt Franzén (1996), med
utgångspunkt från dessa ledare. Ledaren bör ha följande egenskaper i en kommunikation; lyhördhet, intressera sig för andra, nyfikenhet, öppenhet, vara verbal, expressiv, analytisk, målmedveten och organiserad (Alpsten, 1994). Bland annat Larsson (1993) och Rubenowitz
(1994) skriver om hur viktigt det är att ledaren förstår sin roll när det gäller kommunikation
och att kommunikation sker i båda riktningar, det vill säga både uppifrån och ned och nedifrån och upp. Här kan en koppling till Mintzbergs (1983) resonemang göras, att kommunikation och information ska ske hierarkiskt. Även om författare, som exempelvis Larsson (1993)
och Rubenowitz (1994), skriver att information ska förmedlas i båda riktningar, behandlar
litteraturen inte kommunikation nedifrån och upp i samma omfattning som kommunikation
uppifrån och ned.
Det är företagsledningen som har det övergripande ansvaret att sprida information för att den,
enligt Larsson (1993), ska bli det välplanerade och effektiva styrmedel som information ska
vara. Lyckas ledningen kommunicera ut information i hela företaget kan det leda till en ökad
effektivitet, förbättrad lönsamhet samt en högre resultatnivå men rätt information gör även att
de anställda får bättre beslutsunderlag att ta beslut ifrån (Eriksson, 2005). Samtidigt kommer
det fram i många undersökningar att medarbetarna anser att den förmedlade informationen
inte är tillräcklig i sin omfattning (Franzén, 2004). Enligt författaren är det inte brist på information som är problemet utan att medarbetarna ofta vill få information direkt från ledaren.
De nackdelar som kan upplevas med information uppifrån och ned är, enligt Alpsten (1994),
att många nivåer i en organisation ökar risken för att information försvinner på vägen. För att
information ska förmedlas ut genom hela organisationen utan att den förlorar sitt syfte krävs
att varje nivå känner delaktighet och har förståelse för organisationens övergripande mål
31
(Larsson, 1993). Det finns dock, enligt Palm (1995), alltid en risk för att information varken
sprids nedåt eller uppåt inom organisationer. Detta kan, enligt författaren, leda till att missnöje
uppstår och att det ibland blir svårt att finna en lösning på problemet. Inom organisationer
upplever många ledare även att information som förmedlas inte når ut till de berörda (Alpsten,
1994). Att information inte förmedlas kan, enligt Franzén (1996), dels bero på att ledarna inte
förstår hur viktigt det är att med kommunikation, dels kan orsaken vara att ledarna inte har tid
över för att fullgöra sin uppgift. Det här kan, menar författaren, i sin tur leda till att företag
inte klarar av att nå upp till de effektivitetsmål som bland annat kommunikationen ska klara
av.
Den traditionella kommunikationsprocessen anses dock, enligt Högström et al. (1999), inte
vara lika enkel i verkligheten som den är i teorin utan är betydligt mer komplicerad eftersom
kommunikation sker både vertikalt och horisontellt. I många företag finns ändå tron att kommunikation sker uppifrån och ned och tvärtom, det vill säga vertikalt, men enligt Högström et
al. (1999) är det horisontella kommunikationsbehovet cirka 90 %.
I och med att företag i allt högre grad decentraliseras (Abrahamsson & Andersen, 2005) har
medarbetarna fått större betydelse. Det har medfört att företag måste kommunicera ned i organisationen. Därmed har det blivit viktigt att förmedla information till medarbetare så att de
blir insatta i de förhållanden som råder både i och omkring företaget samt vad som hända
skall. Vi vill även påpeka det som Falkheimer och Heide (2003) beskriver, att det är viktigt
för anställda att förstå att deras handlingar är meningsfulla. Författarna menar att en anställd
vill känna till det personen arbetar med, hur organisationen fungerar, vilken roll personen fyller i arbetet och hur personen förhåller sig till arbetskamraterna. En organisation kan hjälpa
till att besvara detta genom att, som författarna skriver, förmedla information till sina medarbetare. Franzén (1996) menar att medarbetare ska ha god tillgång till sådan information som
handlar om de arbetsuppgifter medarbetare har samtidigt som det är viktigt att anställda tidigt
får information om vad som kommer att inträffa inom organisationen. Den information som
sprids inom ett företag har, enligt Larsson (1993), till syfte att kommunicera fakta, fördela
arbetsuppgifter, uppmuntra till kommunikation mellan de anställda, förmedla vad företaget
står för med mera.
Bemanning innebär att ledaren fördelar arbetsuppgifter till sina medarbetare och ser till att
arbetsuppgifterna accepteras samt ansvaras för (Rubenowitz, 1994). Först måste dock mål,
32
arbetsuppgifter och ansvar beskrivas tydligt (Franzén, 1996). Även Alpsten (1994) menar att
ledaren ansvarar för att alla medarbetare ska veta vilka arbetsuppgifter de har, att medarbetare
har resurser som krävs för att utföra arbetet och att medarbetare uppmuntras om arbetet
genomförs på ett tillfredsställande sätt. Larsson (1993) fortsätter i samma tankespår med att
kunskap om företagets mål och möjligheten för medarbetare att ta bra beslut skapar motivation och samhörighet mellan företaget och de anställda. Genom att förmedla information som
de anställda anser är betydelsefull och som berör deras arbete, minskar risken för att olika
problem ska uppstå (Larsson, 1993).
Rubenowitz (1994) diskuterar att rollen som ordergivare har förändrats, från att vara auktoritär till att mer handla om information samt diskussion mellan ledare och underordnande. Att
order ersätts av information förutsätter till exempel att det finns förutsättning att ta beslut om
egna arbetsuppgifter, vilja och kompetens till att ta beslut samt vilja att ta ansvar (Rubenowitz, 1994).
Vidare tar företagsledningen hjälp av underordnade ledare för att förmedla vision, värderingar
och mål samt att göra medarbetare delaktiga i diskussioner om ömsesidiga mål och visioner
(Franzén, 1996). En av nackdelarna med information är, enligt Falkheimer och Heide (2003),
att den anställde ofta finner information svårförståelig och svår att använda eftersom informationen ofta är av generell karaktär och inte anpassad för målgruppen. Samtidigt är det ledaren
som ska förklara visionen och anpassa den till det egna verksamhetsområdet. Detta påverkar,
enligt författarna, information som blir betydelsefull samt relevant för medarbetare och ledaren kan på så sätt styra sin enhet mot det övergripande målet. Därmed uppstår inte något informationsöverflöd, enligt Rubenowitz (1994), men Alpsten (1994) anser att det samtidigt är
svårt att sortera information utefter vad som är relevant eller inte. Chefer ska, enligt Alpsten
(1994) och Franzén (1996), förutom att kommunicera ut mål, få anställda att se hur de med
det egna anpassade målet, bidrar till att uppnå det övergripande målet. Högström et al. (1999)
har en annan synpunkt och anser att dagens chefer inte behöver förmedla information när det
exempelvis finns kommunikationskanaler som intranät genom vilken information sprids. Ledare ska istället få medarbetare att känna att informationen är relevant för dem, förklara vad
den innebär samt hur informationen påverkar dem.
Kontroll har också förändrats från att man ska kontrollera de anställda till att undersöka att
mål uppfylls. Därmed förknippas inte kontroll i lika stor omfattning som tidigare med något
33
negativt (Rubenowitz, 1994). Även Franzén (1996) menar att ledaren ska följa upp medarbetare och ge dem feedback så snart som möjligt.
Vi har härmed förklarat vilka roller och arbetsuppgifter som förväntas i och med en viss position i organisationsstrukturen. Vi har även beskrivit att en del arbetsuppgifter har förändrats,
till exempel att ledare för diskussioner istället för att ge order. Vi anser att kommunikation är
en central del i organisationer, vilket bekräftas ovan av olika författare, men även information
eftersom faktorerna inte går att frigöra från varandra. Frågan är dock vad som är kommunikation samt information och hur de bör utformas och förmedlas? Vi kommer nedan att beskriva
kommunikation och information eftersom Mintzbergs (1983) diskussion inte är tillräcklig för
ett djupare resonemang. Därmed kommer teorierna nedan att användas för att förklara kommunikationen på Strömsholmen.
En beskrivning av kommunikationens och informationens egenskaper kommer att hjälpa oss
att se hur kommunikation och information bör utformas och förmedlas. Kommunikationskanaler visar en del kanaler som för företag är möjliga att använda samt kanalers för- och nackdelar. Därmed kan vi utvärdera Strömsholmens användning av kommunikationskanaler och
vilka kanaler som är bra, mindre bra och om några kanaler kan tas bort eller läggas till. I nästa
avsnitt redogör vi även för vad som händer om kommunikationen är tillräcklig eller inte, något som kan kopplas till hur situationen är på Strömsholmen. Utifrån teorierna kan vi sedan
komma fram till vad som är bra eller mindre bra för att sedan ge förslag hur Strömsholmen
kan förbättra sin kommunikation och information
3.3.
Kommunikation och information
Kommunikation är ett besvärligt begrepp som kan vara svårt att särskilja från information
därför följer först en redogörelse av begreppens definition. Enligt Nationalencyklopedin
(2008) är kommunikation ”överföring av information mellan människor, djur, växter eller
apparater” eller ”överföring av (intellektuellt) innehåll med hjälp av viss typ av meddelelsemedel”. Information däremot är en ”generell beteckning för det meningsfulla innehåll som
överförs vid kommunikation i olika former” (Nationalencyklopedin, 2008a).
Alpsten (1994) anser att information är när en sändare talar, flyttar tankar, idéer samt skickar
meddelande till en mottagare, det vill säga det som Nationalencyklopedin (2008) benämner
34
som kommunikation. Alpsten (1994) menar att om informationsbudskapet ska ha någon påverkan måste mottagaren ta emot informationen och uppfatta den. Vidare menar författaren att
ju mer sändaren och mottagarens tankar överensstämmer desto större förutsättning finns för
att information ska komma fram till mottagaren och att mottagaren förstår vad sändaren menar. Kommunikation uppstår således vid tvåvägskommunikation, enligt Alpsten (1994), det
vill säga när mottagare visar reaktioner samt ger respons tillbaka. Vi förknippar kommunikation med det tillvägagångssätt som information förmedlas på och tvåvägskommunikation när
mottagaren visar respons tillbaka. Information sammankopplar vi med det som förmedlas via
kommunikation och definitionerna på kommunikation och information överensstämmer därmed Nationalencyklopedins beskrivning.
Enligt Falkheimer och Heide (2003) är kommunikation inte bara ett sätt att förmedla information utan består även av hur människor verbalt och icke-verbalt kommunicerar med varandra.
Författarna skriver att språket används för att tänka, byta idéer, skapa och återanvända kunskap, handleda, visa vägen, utbilda etcetera. Alpsten (1994) skriver om hur enkel kommunikation är eftersom det handlar om att lyssna, iaktta, läsa, fråga, tänka, tala, skriva och agera.
Detta är något som ständigt sker mellan olika personer och är en del av vår vardag. Enligt
båda författarna är därför språk eller kommunikation inte något som människor i allmänhet
reflekterar över.
Det här gäller även inom organisationer där den kommunikation som också sker är automatisk, enligt Falkheimer och Heide (2003). Eftersom kommunikation sker automatiskt, menar
författarna, att det är en anledning till att diskussioner inte förs om vad kommunikation har för
betydelse för företag och hur kommunikationen kan förbättras. Enligt Högström et al. (1999)
tas kommunikation inte på allvar och problematiseras trots att företag skulle behöva det. Om
det finns något inom en organisation som inte fungerar som det borde göra är det, enligt författarna, ofta kommunikationsbristen som är orsaken. Detta eftersom företag ofta anser att
kommunikation och information är ett enkelt redskap att hantera och handskas med. Högström et al. (1999) drar paralleller till en organisations ekonomisystem och menar att kommunikation är minst lika viktigt. Det ska finnas kvalité i den kommunikation som organisationer
kommunicerar (Högström et al., 1999). Samtidigt menar Falkheimer och Heide (2003) att det
förs diskussioner i organisationer om kommunikation. Det handlar då i de flesta fall om hur
kommunikation sker på företaget. I allmänhet anser företag dock att det är bra på att kommunicera och förmedla information till sina anställda.
35
3.3.1.
Kommunikationens och informationens egenskaper
För att företag ska uppnå den kvalité som Högström et al. (1999) menar, måste företag tänka
på de egenskaper kommunikation och information har. Olika författare använder varierande
begrepp för att förklara hur information bör vara när den förmedlas. Nedan presenteras Larssons (1993) och Orres (1995) resonemang kring detta och vi har försökt att göra en koppling
mellan författarnas tankesätt. Den information som sprids inom ett företag bör, enligt Larsson
(1993), vara säker, nära och offensiv. Orre (1995) använder istället begreppen veta, förstå och
tycka om.
Larsson (1993) anser att information bör vara nära. Med detta menar författaren att informationen har anpassats till målgruppen så att informationen är lättförstålig och enkel. Anpassningen och den lättillgängliga informationen kan leda till att medarbetarna vet vilka mål organisationen har (Orre, 1995). Genom att veta vilka mål som existerar samt vilka beslut som tas
menar Orre (1995) att förståelse skapas bland medarbetare om varför beslut tas. Förståelsen
gör att medarbetare lättare tycker om, känner delaktighet och handlar i enlighet med organisationens mål. Delaktighet är något som även motiverar personalen. En koppling kan härmed
göras till Larsson (1993) som menar att säker information innebär att information ska vara
saklig och trovärdig. Vidare ska säker information motivera personal samt framkallar samhörighet med organisationen. Detta kan vara svårt att uppnå om inte informationen är offensiv,
vilket innebär att informationen är grundad utifrån planerade beslut och att korrekt information når berörd personal vid rätt tidpunkt (Larsson, 1993).
Många författare inom området (jmf Larsson, 1993; Orre, 1995; Franzén, 1996; Eriksson,
2005) menar att det är viktigt att intern information är öppen och gör att kontakt skapas mellan en organisations delar. Med öppenhet menas att en så komplett och öppen bild som möjligt förmedlas till företagets medarbetare (Orre, 1995). När kommunikationen är öppen blir
medarbetare mer delaktiga i det som sker samtidigt som delaktigheten gör att de anställda blir
medvetna om att det egna arbetet spelar en viktig roll i organisationens helhet (Eriksson,
2005). De anställa kommer även, enligt författaren, anse att det är roligare att arbeta när delaktigheten ökar. Franzén (1996) anser att den information som sprids från ledning ska vara
snabb, effektiv och betydelsefull. Detta visar, enligt författaren, på att företagsledning har
förtroende för sina medarbetare som förväntas ta eget ansvar och visa företagsamhet. Nedan
beskrivs de kommunikationskanaler som företagsledningen kan använda för att bland annat
36
förmedla säker, nära, offensiv, öppen samt tydlig information.
3.3.2.
Kommunikationskanaler
Enligt flera författare (jmf Larsson, 1993; Alpsten, 1994; Palm, 1995; Eriksson, 2005) kan
företag till exempel använda olika kommunikationskanaler för att sprida information. Enligt
Högström et al. (1999) bör kanalerna, i det ideala kommunikationssystemet, vara samordnade
där kanalerna fungerar gemensamt och hjälper varandra. Hur ett sådant system bör vara utformat skiljer sig dock från företag till företag samt är beroende på verksamheten och hur organisationen ser ut. Oavsett detta ska den person som förmedlar information se till att de kanaler som används är rätt för mottagaren samt att kommunikatören ska avgöra om budskapet
har fått någon verkan (Alpsten, 1994). Nedan delas kommunikationskanalerna in i tre områden: skriftliga, elektroniska och muntliga.
Med skriftliga kanaler menar författarna Larsson (1993), Palm (1995) samt Eriksson (2005)
tryckt information, till exempel faktabroschyrer, nyhetsbrev, personaltidning, förslagslådor
och promemorium uppsatta på en anslagstavla. Enligt Eriksson (2005) är fördelarna med
tryckt information bland annat att risken för feltolkningar och missförstånd är liten. De nackdelar som författaren nämner är att informationen blir enkelriktad vilket gör att några diskussioner inte uppstår men även att det är ett långsamt medium att kommunicera med. När det
gäller kommunikation via anslagstavla menar Palm (1995) att räckvidden är god och att kostnaden är låg. Nackdelen är dock, enligt författaren, att informationsmängden är starkt begränsad.
Vidare menar Larsson (1993), Palm (1995) och Eriksson (2005) att e-post, intranät och videokonferens är exempel på elektroniska kanaler som företaget kan använda. Genom intranät
och e-post kan information, enligt författarna, kommuniceras snabbt, enkelt och på ett samlat
sätt. Högström et al. (1999) menar att elektroniska kanaler fungerar tillfredsställande om information som förmedlas via kanalen är kort. Palm (1995) och Eriksson (2005) skriver att
elektroniska kanaler kräver särskild utrustning vilket ofta för med sig höga investeringskostnader.
Muntliga kanaler består bland annat av planerade eller informella möten, personliga kontakter, utbildningar och föredrag (jmf Larsson, 1993; Palm, 1995; Eriksson, 2005). När det gäller
37
muntliga kanaler finns det enligt Eriksson (2005) inte något annat medium som är så tidsödande än just detta. Även Högström et al. (1999) menar att möten tar mycket tid men anser
att de har störst genomslagskraft. Även vi anser detta och kanske är möte den bästa kanalen
eftersom anställda har möjlighet att ifrågasätta och få information förklarad på ett tydligare
sätt. Informationen blir inte enkelriktad, som vid användning av andra kanaler, utan dialogen
blir en tvåvägskommunikation. Detta är även en fördel med möten, enligt Alpsten (1994),
Franzén (1996) och Eriksson (2005). De nackdelar som Franzén (1996) anser finns med
muntliga kanaler är att de ofta drar med sig höga kostnader. Om möte genomförs i alltför stora grupper kan det även finnas risk för att enskilda personer inte vågar framföra sina åsikter,
vilket kan göra att möjligheten till tvåvägskommunikation uteblir (Alpsten, 1994).
Sammanfattningsvis för kommunikationskanaler är det enligt Eriksson (2005) viktigt att
kombinera olika kanaler för att uppnå en ökad effektivitet. Det är även av betydelse att använda olika informationskanaler eftersom alla människor tar till sig information på olika sätt.
Enligt Högström et al. (1999) ska företag använda en kanal i centrum och sedan komplettera
med andra kanaler för att förmedla samma budskap. Som ett exempel anges arbetsmöten som
centrala i ett traditionellt industriföretag och då anslagstavla, nyhetsbrev etcetera används som
hjälpmedel.
3.3.3.
Brist på kommunikation och information
Vad händer då om information inte har de egenskaper som information bör inneha eller om
kommunikation inte används, det vill säga att information inte förmedlas? Alpsten (1994)
menar att om anställda inte har önskvärd information känner sig de sig otrygga i sin situation.
Tillgång till information är dessutom, enligt författaren, associerad med makt och får de anställda information kommer de därmed att känna att de kan påverka situationen samt att de
åtminstone har lite makt.
Om avståndet mellan företagsledning och verkstadsgolv är stort spelar information en större
roll för att medarbetare i verkstaden ska sträva efter att uppnå företagsmålet (Alpsten, 1994).
Med en bra internkommunikation anser Palm (1995) att samtliga anställda får en gemensam
referensram vilket innebär att diskussioner kan starta utifrån samma kunskapsplattform. Författaren skriver även att diskussionerna blir effektivare med fokus på ämnets kärna samt att
motsättningar mellan olika arbetsgrupper och ledning angående missuppfattningar och otill38
räcklig kunskap minskar. Liknande skriver Högström et al. (1999) genom att påpeka att klyftan ska minskas mellan de som har mycket information och de som har lite samt att det endast
kan göras genom att ge mer information till dem som har lite information.
Om information inte förmedlas, tolkas bristen ur ett negativt perspektiv eftersom medarbetare
antar att ledning håller tillbaka information och har något att dölja (Larsson, 1993). Samtidigt
menar författaren att personal inte alltid behöver ha tillgång till all information. Även Orre
(1995) menar att det ibland finns tillfällen då information bör hemlighållas på grund av sekretesskäl men anledningen bör motiveras så att det inte uppstår oklarheter.
3.3.3.1.
Rykten
Utebliven kommunikation eller att den information som förmedlas är oklar och tveeggad, det
vill säga dålig kommunikation, leder ofta till att rykten uppstår (Palm, 1995). Detta skapar,
enligt Eriksson (2005), frustration och osäkerhet. Det är i samband med lunch- och korridorsprat som Eriksson (2005) menar att olika frågor diskuteras och det är oftast här som ryktesspridning startar. Om ett rykte uppstår finns det risk för att korrekt information, men även
företagsledningens kompetens, ifrågasätts vilket kan leda till effektivitetsförluster inom en
organisation (jmf Palm, 1995; Orre, 1995). En påkommen lögn och ett skadat förtroende är
alltid svårt att reparera vilket uppväger fördelarna med att hålla sig till sanningen och kommunicera med anställda.
Ett sätt att undvika ryktesspridning är att förmedla information utan fördröjning (Orre, 1995).
Eriksson (2005) skriver om hur viktigt det är att förmedla information även om en ledning
inte har mycket information att delge. Även om ryktesspridning ska undvikas finns ändå en
del fördelar som företag kan utnyttja. Genom att använda informell kommunikation på rätt
sätt kan viktig information förmedlas och det gör att felaktiga rykten inte får fäste (Eriksson,
2005).
3.4.
Teorisammanfattning – effektiv kommunikation
Utifrån ovanstående teorier följer nu en kort sammanfattning där vi sedan förklarar effektiv
kommunikation och sammankopplar teorierna med effektiv kommunikation.
Vi inledde kapitlet med att beskriva vilket utseende en organisationsstruktur kan ha för att
39
vidare redogöra för olika kommunikationsflöden som Mintzberg (1983) anser finns i en organisation. Galbraith (1974) presenterades med sin syn på vad som händer när information saknas och osäkerhet råder samt hur osäkerhet kan reduceras med olika strategier. För att ta ett
steg närmare mot kommunikation, som är den centrala delen av arbetet, har vi även beskrivit
vilka roller och arbetsuppgifter några av de positioner, som finns i en organisationsstruktur,
har. De roller och arbetsuppgifter som nämns är: planering, delegering, bemanning, ordergivning och kontroll. Därefter presenterade vi ett avsnitt om kommunikation och information,
vad som menas med begreppen, vilka egenskaper kommunikation och information bör ha
samt olika kommunikationskanaler som företag kan använda. För att få en negativ sida av
kommunikation och information diskuterades vad som händer om kommunikation uteblir
eller om information förmedlas på ett ”felaktigt” sätt. Sammanfattningsvis bör företag förstå
vikten av kommunikation och ständigt arbeta med att förbättra både kommunikation och information, eftersom det, enligt Franzén (1996), alltid finns förbättringar att göra. Det bästa
sättet att informera skiljer sig från situation till situation och beror på många olika faktorer
(Europeiska kommissionen, 2006). Som exempel kan anges vem som ska informeras, resurser
och vad som ska informeras.
Effektiv kommunikation handlar om att medarbetare får information på bästa möjliga sätt och
att innehållet är relevant samt uppfattas rätt (Europeiska kommissionen, 2006). Vid effektiv
kommunikation förmedlas således relevant information och motparten förstår vad sändaren
kommunicerar. När kommunikation sker på ett tydligt sätt blir alla medarbetare medvetna om
och förstår budskapet i det som förmedlas (Franzén, 1996). Detta leder till att samtliga
medarbetare känner till företagets mål och är väl insatta i såväl sina egna arbetsuppgifter som
vad som sker och hända skall på företaget (Eriksson, 2005).
Varför väljer vi att behandla effektiv kommunikation i vår rapport? Jo, för att både vi och
samtliga författare i teorikapitlet anser att kommunikation är ett viktigt verktyg och om det
blir effektivt kan många fördelar uppnås. Det är en förutsättning för att skapa ett framgångsrikt företag och det är bevisat att det finns positiva samband mellan information och lönsamhet (Alpsten, 1994). Kommunikation får dessutom medarbetare att känna sig delaktiga, motiverade och leder i slutändan till ”högre arbetsmoral, mer stolthet över företaget, lättare att
rekrytera goda begåvningar, ökad lojalitet bland de anställda, större engagemang och produktivitet, större effektivitet, bättre samarbete” (Europeiska kommissionen, 2006:10).
40
4
Företagspresentation
Nedan följer en sammanfattning av företagets historik där mycket av informationen kommer
från internt material som vi blivit tilldelade. På de områden vi saknat information har kompletterande informationsmöten genomförts med personer från företagsledningen. Syftet med
kapitlet är att ge läsaren bättre förståelse för företagets utveckling och därmed får läsaren en
bredare bakgrund för det undersökta företaget.
Strömsholmen AB grundades i centrala Tranås år 1876 och fick namnet Strömsholmen Mekaniska Verkstad. Det första som företaget tillverkade var liar men företaget hade även en
smides- och reparationsverkstad. Genom åren har företaget tillverkat många olika produkter,
varav de flesta haft koppling till jordbruksindustrin. Exempel på tidigare produktioner är
frontlastare för traktorer, gaffelvagnar, halmhackor samt grussorteringsverk. I början av 1960talet ombildades företaget till aktiebolag, Strömsholmen Mekaniska Verkstad AB. Eftersom
lokalerna inte erbjöd någon rationell lösning på tillverkningsflödet och materialhantering
fanns det ett behov av en ny och modernare fabriksanläggning. Företaget hade vuxit ur sina
lokaler och år 1965 gick flytten till Västra Industriområdet i Tranås, där Strömsholmen fortfarande är beläget. Flytten blev lyckad och som bevis på detta uppgick omsättningen året därpå
till 5,3 Mkr, det vill säga en omsättningsökning med cirka 40 %. Den produkt som bidrog till
den största ökningen var frontlastarna, vars försäljning ökade. Mot slutet av 1960-talet togs de
första stegen med cylindertillverkning på lego genom bland annat styrcylindrar.
Många av de produkter som företaget tidigare tillverkat har med åren fasats ut. Nya projekt
har startats upp och det var framför allt under 1970-talet som många betydelsefulla saker inträffade på Strömsholmen. Det viktigaste projektet, som startade år 1971, var det med anknytning till gasfjädern. Det var vid den här tidpunkten som samarbetsavtalet med uppfinnaren av
KALLER-gasfjädern, Sigurd Kaller, kom till stånd och företaget köpte hans patent. En gasfjäder är ”ett fjäderelement som ger hög kraft på liten yta tack vare det höga (150 bar) tryck
som finns inneslutet i fjädern” (Företagsledare 2). 150 bar är lika mycket som 150 kilogram
per kvadratcentimeter (Nationalencyklopedin, 2008b). En tydligare förklaring, enligt Kollega
3, är att gasfjädern fungerar genom att kvävgas (många molekyler) trycks in i en liten behållare och gör att ett högt tryck uppstår i behållaren. Den spricker inte eftersom beräkningar görs
samt att tryckkärlsstål används. När kolvstången trycks in i behållaren komprimeras gasen
och därefter trycks kolvstången ut igen eftersom gasen verkar mot och vill trycka ut den igen.
41
På så vis uppstår en fjädereffekt. Bild 3 ger ett förtydligande av de olika begreppen men även
en bild av hur olika gasfjädrar ser ut.
Bild 3: Gasfjäder, omarbetad. Källa: Kaller (2008, 2008a).
Bara några år efter patentköpet påbörjades försäljningen av gasfjäderprototyper till europeiska
länder men fortfarande uppgick tillverkningen av gasfjädrar till mindre än cirka 10 % av företagets totala tillverkning. Den största delen av tillverkningen koncentrerades på hydrauliska
cylindrar samt lastare och tillbehör till dessa. Ett decennium senare överlät Strömsholmen sin
tillverkning av lastare till Bergsjöverken AB och i utbyte övertog Strömsholmen cylinderproduktionen. Det gjorde att företagets omsättning utgjordes till hälften av hydraulcylindrar och
till hälften av gasfjädrar. Mot slutet av 1980-talet upphörde tillverkningen av hydrauliska cylindrar och år 1990 bestod tillverkningen till cirka 90 % av gasfjädrar, vilket den även gör
idag enligt Företagsledare 1. Övrig produktion består av specialprodukter men de vänder sig
till samma industri.
De som först såg fördelarna med KALLER-gasfjädern var bilindustrin där produkten idag är
standard för till exempel General Motors, Toyota, Volvo samt Ford (Kaller, 2008b). Hos företagen finns fjädern i verktyg för plåtformning av till exempel motorhuvar (Kollega 3). Strömsholmen är, enligt Kollega 3, alltså inte beroende av hur många bilar som säljs utan istället av
hur många olika bilmodeller som lanseras. Bilindustrin utgör idag den största markanden men
gasfjädern har ytterligare användningsområden och finns i bland annat industrirobotar, lastbilar med tippflak samt avfallskompressorer. Idag är Strömholmen världsledande och innehar
cirka 50 % av världsmarknaden och cirka 95 % av företagets tillverkning exporteras. Varumärket, som förknippas med hög kvalitet, överlägsen design och know-how (Kaller, 2008b),
42
har därmed spridit sig globalt.
Genom åren har ägarkonstellationerna varit många och numera ingår Strömsholmen i en koncern där det amerikanska företaget Barnes Group Inc. är moderbolag. För Strömsholmen har
huvudfokus under senare år legat på att introducera nya produkter för plåtpressning, det vill
säga nya fjädermodeller, samt att fortsätta rationalisera produktionen och expandera återförsäljarnätet. Efter att satsningen på gasfjädern startade har omsättningen ständigt ökat och
därmed även tillväxten. Företaget hade år 1996 en omsättning som uppgick till cirka 160 Mkr
vilket kan jämföras med år 2007 då omsättningen uppgick till cirka 440 Mkr (Företagsledare
1). Antalet anställda har ökat från att under mitten av 1970-talet uppgå till omkring 70 personer till att idag vara cirka 220 personer. Enligt Företagsledare 3 beror den kraftiga tillväxt som
skett under de senaste åren på bra produktutbud, konkurrenskraftiga priser och ett starkt
globalt återförsäljarnät. I företaget finns det anställda med flera anställningsår men även
många nyanställda. Detta gör att den genomsnittliga anställningstiden uppgår till cirka 7 år.
43
5
Empiri
Empirin är den information som vi har tagit fram med hjälp av primärdata, det vill säga informationsmöten, enkätundersökning samt intervjuer. Först redogör vi för företagsledningens
syn på bland annat organisationen, ledarrollen samt kommunikationen och information för
att därefter presentera övriga anställdas syn på samma områden.
5.1.
Företagsledning
Här följer en sammanställning av den empiri vi erhöll från informationsmöten med personer
ur företagsledningen, tillika avdelningschefer. Först behandlas organisationsavsnittet där syftet med förändringen, organisationsstrukturen och respondenternas åsikt om förändringen
ingår. Vi går därefter vidare med att behandla gruppledarrollen för att sedan övergå till att
presentera kommunikation och information samt kommunikationskanaler.
5.1.1.
Organisation
Här presenteras det material vi anser kan kopplas till organisationen och organisationsförändringen.
5.1.1.1.
Syftet med förändringen
Genom åren har mindre omorganisationer skett i företaget beroende på att ägarstrukturen samt
att företagets produktutbud har ändrats. Enligt Företagsledare 3 genomfördes en mindre organisationsförändring under år 2006 men eftersom den inte uppfyllde de krav som företagsledningen hade valde företaget att se över sin organisation mer grundligt. Resultatet blev den
organisationsförändring som företaget nu genomfört.
Företagets höga tillväxt har medfört att de olika avdelningscheferna, enligt Företagsledare 1,
fått allt större ansvarsområden vilket gjort att överblicken till slut gick förlorad. Företagsledare 2 säger att en avdelningschef kunde vara ansvarig för över 50 anställda och att det i stort
sett var omöjligt att till exempel genomföra utvecklingssamtal. En del avdelningschefer hade
en otydlig roll och en alltför stor arbetsbelastning. Det här fick till följd att cheferna inte arbetade med deras egentliga arbetsuppgifter eller helt enkelt inte hade tid att utföra dem. Som
exempel beskriver Företagsledare 2 den dåvarande produktionschefens situation, där rapporte-
44
ring skedde direkt till honom från fyra underavdelningar, vilket medförde att produktionschefens område blev för stort och omfattade.
I den tidigare organisationsstrukturen var det även oklart vem som var chef och det fanns inte
heller någon som hade ansvar för styrningen av arbetet, enligt Företagsledare 1. Vidare säger
han att detta även tog sig i uttryck att en del arbetsuppgifter inte blev utförda och i verkstaden
kunde maskiner stå stilla. På till exempel konstruktionsavdelningen fick bristen av styrning
effekten av att all personal i princip med arbetade allt, säger Företagsledare 1. Idag, fortsätter
han, är avdelningen uppdelat i tre arbetsgrupper där varje grupp fokuserar på olika delar.
Företaget valde även att se över organisationsstrukturen för att företaget vill utveckla organisationen ytterligare. Strömsholmen har, enligt Företagsledarna, börjat titta på nya affärsområden där fokus ligger på den tunga fordonsindustrin. Detta eftersom en ökad marknadsandel
inom befintlig verksamhet skulle innebära stora kostnader men även för att företaget inte kan
växa hur mycket som helst inom det befintliga området, enligt Företagsledare 1. För att klara
av att gå in på en ny marknad och skapa förutsättningar för att lyckas ansåg sig företaget således tvunget att göra en större organisationsförändring. Enligt Företagsledare 3 är det huvudsakliga syftet med förändringen att få en bättre fungerande organisation med tydligare ansvarsfördelning, bättre definierade arbetsuppgifter samt bättre samarbete mellan olika avdelningar, där kommunikationen och informationen är en del av arbetet.
5.1.1.2.
Organisationsstrukturen
Bifogat i Bilaga 7 och 8 finns organisationsschema över hur företaget såg ut före och efter
omorganiseringen. Den gamla strukturen var, enligt Bilaga 7, uppdelad med VD högst upp,
därefter återfanns företagets avdelningar: produktion, konstruktion, finans, logistik och marknad. Varje avdelning hade en ansvarig avdelningschef. VD:n och avdelningscheferna ingår i
företagsledningen. Under respektive avdelning följde sedan de olika underavdelningarna, där
varje fyrkant i organisationsschemat representerar all den personal som fanns på respektive
avdelning. Vi kan nämna att den största underavdelningen med flest antal anställda fanns under ”Gruppledare verkstad”. På en del underavdelningar fanns det tidigare informella gruppledare utan några direkta behörigheter eller befogenheter. Det kunde dock innebära att en person på till exempel produktionsavdelningen hade sin informella gruppledare på exempelvis
avdelningen för logistik.
45
I den nya strukturen finns VD:n i toppen med respektive avdelning under sig, som Bilaga 8
visar. På nivå under finns avdelningschefer för varje avdelning, vilket symboliseras med rutor
som har streckade linjer. Även efter förändringen ingår VD:n och avdelningscheferna i företagsledningen. Skillnaden från den gamla organisationsstrukturen är att det i olika omgångar
har tillkommit nya formella gruppledare på en del underavdelningar. De ”randiga rutorna” i
organisationsschemat symboliserar de nytillkomna gruppledarna. I och med att gruppledare
har tillsatts och fått mer ansvar och befogenhet ska de nu ta en del av de beslut som avdelningschefen tidigare tagit. Det är även gruppledaren som står för rapporteringen och kontakten med avdelningschefen. Övrig personal på företaget finns antingen i samma ”randiga ruta”
som gruppledaren beroende på att avdelningen endast består av totalt sex till sju personer.
Personalen kan även finnas i en ruta underställd gruppledaren eftersom underavdelningen då
består av fler anställda eller att avdelningen är uppdelad i underavdelningar. Exempel på detta
är verkstad och produktionsteknik.
Visuellt sett har det, enligt Företagsledare 2, inte skett några större ändringar i organisationsstrukturen. Ändå menar Företagsledare 1 att avdelningen för produktion har påverkats väldigt
mycket där viss omflyttning har skett från en avdelning till en annan. Ett exempel är produktionsteknik som i samband med förändringen år 2006 flyttades till logistikavdelningen för att
den personalmässigt passade bra där. Nu har den flyttats tillbaka till produktionsavdelningen
eftersom det är där den, enligt Företagsledare 2, hör hemma. Vidare säger Företagsledare 2 att
förändringen har inneburit att produktionsavdelningen med montering, verkstad, produktionsteknik, underhåll samt lager och utlastning blivit uppdelad på separata gruppledare. Konstruktionsavdelningen har gruppledare i tre av sina underavdelningar, som Bilaga 8 visar. På konstruktionsavdelningen är posten som avdelningschef vakant, enligt Företagsledare 2, men avdelningen hade tidigare en chef som ansvarade för samtliga femton konstruktörer. Företagsledare 2 menar att förändringen av konstruktions- och marknadsavdelning har genomförts med
tanke på framtida projekt. Avslutningsvis säger respondenten att det för avdelningar som finans och logistik inte varit några omfattande ändringar.
Sammanfattningsvis består Strömsholmen idag av följande nivåer: VD, avdelningschef,
gruppledare och slutligen övrig personal. Därmed har det tillkommit en företagsnivå, från att
tidigare ha varit tre, till dagens fyra nivåer. För tjänstemän på produktions-, konstruktionssamt logistikavdelningen har förändringen inneburit att det nu finns gruppledare på respektive
underavdelning. Det är även de här avdelningarna som direkt har påverkats av förändringen.
46
Sedan är det viktigt att tänka på att produktionsavdelningen har en skiftledare mellan gruppledare och maskinoperatörer. Därmed har maskinoperatörerna indirekt påverkats av förändringen eftersom skiftledarna fanns redan innan förändringen. Trots införandet av gruppledare
anser Företagsledarna att det inte har blivit mer hierarkiskt på grund av att ansvaret har fördelats ut på flera personer.
5.1.1.3.
Förändringen
Det som Företagsledarna menar är viktigt att tänka på när en förändring genomförs är att alla
anställda förstår syftet med förändringen och att de anställda anser att förändringen medför
något positivt. Företagsledare 1 menar vidare att nettot av förändringen ska vara en förbättring
men att en del anställda ändå alltid kommer att tycka att det har blivit en försämring.
”En organisationsförändring som inte medför något resultat egentligen i form av förståelse hos den stora massan som arbetar, det är väl det sämsta som kan hända, det
måste ju medföra något positivt.” (Företagsledare 1)
Det som är viktigt att tänka på för att anställda ska få förståelse för en förändring är, enligt
Företagsledare 1, att företaget tydliggör varför förändringar genomförs. Informationen angående organisationsförändringen har skett i samband med månatliga Strömsholmen AB-möten,
vidare benämnt SAB-möten, där samtliga anställda medverkar. SAB-möten är det sätt som
ledningen använder för att kommunicera information till de anställda. Därefter har det, enligt
Företagsledare 2, skett ytterligare förmedling av information om förändringen till mindre
grupper, exempelvis på konstruktionsavdelning och verkstad.
Efter diskussion med olika avdelningar är Företagsledare 2 av uppfattningen att förändringen
har uppfattats av medarbetarna och att den är positiv. Denna inställning är även något som
Företagsledare 1 har uppfattat. Trots att förändringen så här långt är positiv finns det dock
ytterligare att göra men förändringen har bidragit till att företaget är bättre rustad för att satsa
på ytterligare affärsområden. Vidare säger Företagsledare 1 att om de nya projekten slår väl ut
kommer det krävas ytterligare förstärkning på bland annat tillverkningssidan för att företaget
ska kunna utvecklas ännu mer. Det som Företagsledare 2 menar är viktigast att tänka på just
nu är att den genomförda förändringen måste få en chans att sätta sig innan företaget kan gå
vidare mot ytterligare utveckling. Vidare menar Företagsledare 1 att ansvar och befogenhet
har spridits ut istället för att som tidigare endast ligga på en person.
47
Den effekt som idag framgår av omorganiseringen är, enligt Företagsledare 3, att arbetet har
blivit mer fokuserat och att det har blivit mer strukturerat, vilket visas när företaget tittar på
hur mycket maskinerna används. Maskinerna står inte längre oanvända i samma utsträckning
som tidigare och företaget får, enligt Företagsledare 2, ut fler produkter. Förhoppningen från
företagsledarnas sida är att förändringen inte bara har inneburit att samtliga anställda vet vem
som bestämmer utan att alla kommer att blir mer involverade i vart företaget är på väg och
varför saker görs på en del sätt samt till vilket syfte.
5.1.2.
Ledarrollen
Den syn som Företagsledare 2 har på ledarskap är att ett bra ledarskap kännetecknas av öppenhet, beslutsamhet, medbestämmande samt uppföljning. Han säger att det är viktigt att informera om både bra och dåliga saker samt att ledaren ska våga ta beslut, även om det gäller
svåra beslut. När det gäller styrningen fanns det tidigare brister, enligt Företagsledare 2, eftersom det inte fanns resurser till att driva ett riktigt ledarskap. En annan anledning är att det
fanns vakanser och mycket var uppdelat mellan olika personer. Företagets marknad finns till
största del utomlands vilket innebär att avdelningscheferna reser mycket, enligt Företagsledare 1. Detta, anser Företagsledare 2, har lett till att ledarskapet blivit otydligt med många frågetecken där mycket ramlat mellan stolarna och arbetsuppgifter inte blivit utförda. För att komma ifrån problemet ansåg Strömsholmen, enligt Företagsledare 1, att det måste finnas någon
ställföreträdare när avdelningschefen inte är på plats.
Tidigare framgick det inte tydligt vem medarbetarna skulle kontakta när avdelningschefen var
bortrest vilket, enligt Företagsledare 2, berodde på att en del gruppledare hade en mer informell roll. Genom att företaget tillsatt gruppledare och gjort rollen mer formell finns det, enligt
Företagsledare 1, alltid någon på respektive avdelning som kan styra och strukturera arbetet
när avdelningschefen är bortrest. Vidare medför gruppledarna att medarbetare alltid har någon
att vända sig till, enligt Företagsledare 1. Företagsledare 2 avslutar med att förändringen har
lett till att styrningen ändrats och att den har blivit tydligare samt att en större kontinuitet har
uppnåtts i olika frågor.
För gruppledarnas del har således rollen, enligt Företagsledare 2, blivit en formell roll med en
befattningsbeskrivning över vad rollen innebär. Syftet med gruppledare är bland annat att de
ska vara länken mellan avdelning och företagsledare samt driva avdelningens utveckling
48
framåt. Det är tänkt att gruppledarna ska ta upp vilka behov som finns på avdelningarna och
förmedla behoven vidare till respektive avdelningschef, säger Företagsledare 2. I första hand
ska medarbetarna vända sig till gruppledaren om något är oklart. Maskinoperatörerna ska
vända sig till skiftledaren eftersom det är operatörernas närmaste chef. Företagsledare 2 menar
att beslutsfattandet ska ske så långt ned som möjligt i organisationen men inom ramen för vad
som är tillåtet genom det ansvar och befogenhet som gruppledarna har. Han poängterar dock
att både medarbetare och gruppledare även i fortsättningen kan vända sig direkt till respektive
avdelningschef för att behandla något ämne som kan anses vara speciellt känsligt eller viktigt.
Det är således inte alltid, enligt Företagsledare 2, som den formella vägen används vid kommunikation utan även den informella vägen förekommer. Det här sker exempelvis när verkstadspersonal vänder sig direkt till någon avdelningschef för att diskuterar olika saker. Detta
är inget som kommer att stävjas i samband med gruppledarrollerna utan är en viktig del av
företagets kultur, anser Företagsledare 2.
Det som Företagsledare 2 anser att gruppledarna kommer att tillföra är att en bättre kommunikation inom företaget kommer att uppstå. Det här eftersom de har ansvar över en mindre
grupp människor jämfört med vad avdelningscheferna hade tidigare. Respondenten anser
även att kommunikationen kommer att förbättras då informationen förmedlas från en och
samma person. Samtidigt kommer gruppledaren att förmedla den information som kommer
nedifrån och upp till respektive avdelningschef. Vidare får gruppledaren en helt annan möjlighet att se om någon anställd till exempel behöver utbildning eller om en person passar bättre i en annan arbetsroll. Tillförandet av den gruppledarrollen kommer även att medföra att
utvecklingssamtal kan genomföras oftare.
5.1.3.
Kommunikation och information
Företagsledarna anser att det är viktigt med kommunikation för att skapa acceptans, förståelse
och för att förmedla information. Den åsikt som Företagsledarna har är att det råder en öppen
kommunikation inom företaget. Det finns dock alltid saker som inte kan vara helt öppna.
Känslan som Företagsledare 2 har är att samtliga anställda inom företaget kan prata med alla
och även vända sig till närmaste chef utan att det känns jobbigt. Trots detta finns det, enligt
respondenten, alltid saker som kan göra att kommunikationen blir tydligare men att det gäller
att finna rätt väg eftersom det är väldigt individuellt vilken kommunikation en person föredrar. Företagsledare 1 menar att företagsledarna många gånger vet vad de vill men inte vad
49
medarbetarna anser och hur den kommunikation och information de får uppfattas.
Den information som spreds från företagsledarna innan organisationsförändringen handlade,
enligt Företagsledare 2, mest om det som skulle hända inom den närmaste tiden. Nu anser han
att ledningen tänker ett steg längre bort och förmedlar ut information om strategiska frågor till
samtliga gruppledare. Sedan är det gruppledarna som ska förmedla informationen vidare till
övrig personal på respektive avdelning. Trots det anser Företagsledare 2 att det aldrig kan
spridas för mycket information och Företagsledare 1 poängterar hur viktigt det är att alla
medarbetare får information som de är nöjda med.
5.1.3.1.
Kommunikationskanaler
För att sprida information använder Strömsholmen, enligt Företagsledare 2, följande kommunikationskanaler: SAB-möte, veckomöte, e-post, personliga samtal, telefon, ”operativa ledgruppsmöte”, verksamhetshandbok, förbättringsforum, skiftöverlämning och anslagstavla.
Nedan följer företagsledarnas redogörelse över en del av kommunikationskanalerna.
Företagsledarna anser att det är viktigt att alla medarbetare är nöjda med de kommunikationskanaler som information förmedlas genom. Den kanal som ledningen i störst utsträckning
använder för att sprida information är de månatliga SAB-mötena. Vidare säger Företagsledare
1 att det är på SAB-möten som allmän information om företaget ska utbytas och förmedlas.
Informationen kan bland annat handla om vilka projekt som är igång och hur de utvecklas,
vad som sker i övrigt samt vart företaget är på väg. Förhoppningen, som Företagsledare 2 har,
är att kanalen förmedlar tillräckligt med information och att mötet uppfattas som positiv av de
anställda. Företagsledare 1 anser däremot inte att kanalen är tillräcklig utan att information
även måste kommuniceras på andra sätt.
På företaget finns även en elektronisk verksamhetshandbok, som Företagsledare 2 refererar
till som ett intranät, där instruktioner samt befattningsbeskrivningar finns att hämta. Vidare
finns det två forum där anställda kan lämna förslag på saker som kan förbättras. Det ena forumet är ”Ständiga förbättringar på Strömsholmen” (SFS) där det finns en särskild person
avsatt att arbeta med inkomna förslag. Exempel på förslag som lämnas kan vara att en starkare lampa behövs eller att gården behöver sandas. Det andra forumet är en förbättringsförslagslåda där idéer kan lämnas på åtgärder som kan leda till att produktionseffektiviteten ökar.
50
Företagsledningen med VD och avdelningschefer försöker månadsvis genomföra ”operativa
ledgruppmöten”. Mötena är, enligt Företagsledare 2, inte alltid möjliga att genomföra eftersom deltagarna reser mycket. Veckomöten bland tjänstemän sker på respektive avdelning där
avdelningschef, gruppledare och övriga medarbetare deltar. Enligt Företagsledare 2 förs det
under de här mötena diskussioner om vad som händer, vad som är på gång och vad som borde
ha hänt. Företagsledare 1 menar även att viktig samt intressant information från SAB-möten
kan förtydligas och diskuteras i samband med avdelningens veckomöte. Den förhoppning som
Företagsledarna har är att veckomötena leder till att kommunikationen och informationen blir
tydligare och att nya idéer och synpunkter förmedlas på ett bättre sätt inom organisationen.
När det gäller de kollektivanställda förmedlas även här information veckovis i samband med
möten. Enligt Företagsledare 2 är det gruppledaren som har ansvaret att information förmedlas till skiftledarna som i sin tur ska förmedla informationen vidare till maskinoperatörer. Respondenten säger vidare att maskinoperatörerna även har dagliga skiftöverlämningar där information förmedlas om vad som har hänt under skiftet. Vidare säger Företagsledare 2 att det
finns anslagstavlor där information förmedlas. Information som förmedlas till de kollektivanställda via e-post säger Företagsledare 2 är begränsad. Det här beror på att alla inom företaget
inte har en egen e-postadress. Avslutningsvis säger Företagsledare 2 att kommunikation även
kan ske genom att gå runt på företaget och visa sig tillgänglig för personalen.
5.2.
Övriga anställda
Under det är avsnittet redovisar vi delar av enkätundersökningen och gör jämförelser med de
svar vi erhöll under intervjuerna. Resultatet från enkätundersökningen finns i Bilaga 9. Vi har
i presentationen av enkätsvaren valt att särskilja tjänstemännens och kollektivanställdas svar i
en del frågor. Detta eftersom alla frågor inte berör båda grupperna lika mycket då de kollektivanställda endast indirekt har påverkats av förändringen. Vi vill här påminna om att Gruppledare (1, 2) och Kollegor (1-3) är tjänstemän medan Maskinoperatören är kollektivanställd.
5.2.1.
Organisation
När det gäller den tidigare organisationsstrukturen anser gruppledarna att den inte fungerade
tillfredsställande eftersom arbetsuppgifterna var oklara, vilket även överensstämmer med organisationen i sin helhet. Vidare säger Gruppledare 2 att det ”…känns som om många saker
51
fallit mellan stolarna”. Det här kan, enligt respondenten, bero på att det har varit en omtumlande period inom företaget, med exempelvis förändringar och hög tillväxt. Även Kollega 2
säger att strukturen inte fungerade och upplevde att det var ett dåligt flöde av information och
mycket fastnade på organisationens högre nivåer. Maskinoperatören menar att ledarna är ansvariga för att information inte ska stanna upp på någon nivå. Även Maskinoperatören menar
att information inte förmedlas vidare och att det här beror på att ledarna inte vill ta något ansvar. För Kollega 1 är skillnaden mellan den gamla och nya strukturen inte direkt synlig men
att skillnaden kanske blir tydligare när det har gått en tid.
När det gäller enkätundersökningen och frågan om de anställda har uppfattat syftet med förändring uppger cirka 60 % av tjänstemännen att de visste eller var ganska säkra på syftet med
förändringen. Bland de kollektivanställda är denna siffra betydligt lägre och endast cirka 30 %
anser att de är införstådda med förändringens syfte. Uppfattningen om den information som
spreds om organisationsförändringen är, enligt enkäten, olika bland tjänstemän och kollektivanställda. Bland tjänstemännen är cirka 50 % nöjda med den information de fick om förändringen medan cirka 20 % uppger att de inte är tillfreds med informationen. De kollektivanställda är mer missnöjda med informationen angående förändringen, cirka 35 %, och cirka 30
% uppger att informationen var tillfredsställande.
Vid intervjuerna framgår det att Gruppledare 1 inte anser att informationen om organisationsförändringen var tillräcklig eftersom respondentens uppfattning är att de anställda inte förstod
syftet med förändringen. Den syn som Kollega 1 och Kollega 2 har är att informationen om
förändringen kom överraskande. Informationen förmedlades i samband med ett SAB-möte.
Kollega 1 säger vidare att det inte skett någon förklaring till varför förändringen har genomförts. Respondenten anser samtidigt att den bakomliggande orsaken kan vara att förbättra
kommunikationen och att avdelningar som har ett nära samarbete flyttas närmare varandra.
Även maskinoperatören håller med om att organisationsförändringen var oväntad och säger
att ledningen under ett SAB-möte beskrev den nya organisationen. Ändå anser respondenten
att information saknades angående syftet med förändringen. I efterhand har det från företagsledarna kommit förtydliganden, vilket har förbättrat de anställdas syn, enligt Gruppledare 1
och Maskinoperatören.
Av tjänstemännen är det, enligt enkäten, cirka 60 % som anser att den genomförda förändringen som helhet är positiv medan det bland de kollektivanställda är cirka 30 %. Trots det
52
här resultatet anser större delen, cirka 70 % av alla som medverkande i undersökningen att det
finns ytterliggare förändringsåtgärder att vidta på företaget. I samband med enkätundersökningen framkom åsikter att bland annat fler avdelningsmöten skulle kunna leda till ett ökat
samarbete och bättre kommunikation mellan avdelningarna.
Att det blev en organisationsförändring där ledningen valde att tillsätta gruppledare var, för
Gruppledare 2, inte direkt överraskande. Respondenten anser att förändringen i efterhand var
naturlig. Vidare menar Gruppledare 2 att det nu i allmänhet har blivit mer strukturerat samt att
både företaget och gruppledarna haft tid att organisera sitt arbete. Även fast det i inledningsskedet fanns en del medarbetare som tog förändringen med en klackspark och att upplevelsen
var ”nu gör ledningen nånting igen” (Gruppledare 2) så har åsikten vänts till något positivt.
Kollega 2:s uppfattning är att förändringen inte har medfört någon ändring men att det blivit
lite tydligare vem respondenten ska vända sig till i en del frågor. Maskinoperatören anser inte
heller att det är någon skillnad mellan den gamla och nya organisationsstrukturen men säger
samtidigt att det finns andra kollektivanställda som tycker att förändringar har skett.
”Jag vet inte vad de hade hoppats på med förändringen. Det har inte blivit mer
struktur på verkstaden i alla fall men sen vet man ju att det inte sker över en natt.
Det tar tid.” (Maskinoperatör)
Samarbetet mellan avdelningarna har, enligt gruppledarna, blivit bättre. Gruppledarna menar
vidare att samarbetet kan förändras och förbättras ytterligare, vilket även Kollega 1 anser.
Kollega 1 säger vidare att förändringen ändå inte har försämrat något jämfört med tidigare.
Även om Kollega 2 är positiv till den nya strukturen har respondenten reflekterat över att det
organisationsmässigt blivit mer uppdelat i olika avdelningar. Som exempel säger respondenten att konstruktionsavdelningen sitter samlat på ett ställe och marknadsavdelningen på ett
annat. Tidigare var det mer blandat vilket gjorde att Kollega 2 fick ”information om andra
saker än bara mina”. Den fördel som Kollega 1 i stället ser med uppdelningen är att respektive avdelning numera finns samlat på ett ställe. Därmed blir lättare att finna rätt person om det
är något respondenten behöver fråga om. Kollega 2 anser att uppdelningen av avdelningarna
kan göra att avståndet mellan dem ökar eftersom de anställda inte sitter och fikar tillsammans.
Kollega 2 menar att ”då kanske det inte blir samma prat” som tidigare. Detta anser Gruppledare 1 är något som de kan påverka beroende på hur styrningen av medarbetare och avdelningar sker.
53
Vid enkätundersökningen ställdes frågan om de anställda vet vilka mål företaget strävar mot.
Utfallet visar att cirka 60 % av dem som svarade på enkäten har vetskap om vilka mål företaget strävar efter att uppnå. I den här frågan är uppfattningen likartad mellan tjänstemän och
kollektivanställda.
Enligt Gruppledare 2 är det viktigt att förmedla företagets framtidsvision och mål, både när
det gäller organisationen i Tranås samt företagets utveckling i andra världsdelar. Detta är något som samtliga anställda mer eller mindre ska ha kännedom om, enligt gruppledaren. Vidare anser respondenten att det på hela företaget finns ett behov av en långsiktig plan vart företaget ska befinna sig om fem eller tio år. Kollega 1 menar att målen inte bara ska omfatta hur
många gasfjädrar som ska produceras utan även företagets personalpolitik, personalutveckling
och kompetens. Vidare anser Kollega 1 att det är viktigt att ha personliga mål och säger att det
är betydelsefullt att ”…ha mål som man kan mäta sig mot för att se om man närmar sig till det
man ska eller om man går åt andra hållet”.
Gruppledare 1 säger sig i stora drag ha kännedom om de övergripande målen som finns i
verksamhetshandboken men skulle vilja ha mer personliga mål som rör hans agerande. Respondenten anser att företagsledarna idag inte aktivt arbetar med att förmedla företagets mål,
förutom att förmedla information om sådant som handlar om arbetet, hur det ska utföras och
att det utförs vilket förvisso är ett mål i sig. Även Gruppledare 2 menar att övergripande mål
har förmedlats ut men att några långsiktiga mål inte har spridits ned i organisationen. Kollegorna anser däremot att organisationens mål inte har kommunicerats ut. Viss förmedling har,
enligt Kollega 2, skett i samband med information angående projekt som pågår men någon
tydlig information som visar företagets mål har inte förmedlats. Maskinoperatören säger att
företagsledningens mål har förmedlats vid något SAB-möte men det övergripandet målet för
organisationen vet respondenten inte hundraprocentigt. Samtidigt säger sig Maskinoperatören
veta att företaget strävar efter att bli större och har projekt på gång men att målet med projekten inte förmedlats på ett tydligt sätt.
5.2.2.
Ledarrollen
Vad gäller ledarskapet som helhet framgår det av enkätundersökningen att drygt 30 % av dem
som deltog i undersökningen anser att ledarskapet är bra medan cirka 40 % inte anser det.
Tjänstemännen har lite positivare inställning till företagets ledarskap jämfört med de kollek54
tivanställda. I de frisvar vi erhållit finns en önskan om ett bättre engagemang från ledarna
eftersom engagemanget anses leda till att lagkänsla uppstår och delaktigheten förbättras.
Gruppledare 1 uppfattar ledarskapet på företaget som ganska bra. Gruppledare 2 anser att ledarna är starka personer och starka ledare men menar att den här styrkan inte har förmedlats
ut till samtliga företagsnivåer. Att detta inte har skett kan, enligt Gruppledare 1, sammankopplas med att engagemanget från ledningens sida ibland verkar vara dåligt och att personalen
inte upplever kontinuitet i ledarskapet. Gruppledare 2 instämmer och menar att det även kan
bero på att företagsledarna reser mycket. Exempelvis innebär resorna att det vid en del tillfällen blir långa beslutsprocesser som, enligt Gruppledare 1, påverkar arbetet. Sedan vet respondenten inte alltid när avdelningscheferna är bortresta eftersom företaget inte har något enkelt
system att söka i om en person är på plats eller inte. Gruppledare 1 säger vidare att företagsledningen ”…är ju behövda på något sätt. Försvinner de bara utan att säga något anser de
att behovet inte är så stort”.
Kollegorna anser att ledarskapet på Strömsholmen som helhet är bra men håller med gruppledarna om att det finns några i ledarposition som skulle kunna vara starkare ledare och mer
bestämda. Kollega 2 får känslan av ”att en del saker rinner ut i sanden” samtidigt som ”saker
inte rättas till så att inte samma fel återkommer igen”. Kollega 2 ställer sig frågande till vad
anledningen är men resonerar vidare med att det kan bero på att ingen orkar åtgärda problemet
eller att det inte finns tid till det. Maskinoperatören har svårt att sätta fingret på ledarskapet på
Strömsholmen och anser att det i en de fall är maskingruppen som själv bestämmer samt fattar
beslut. Vidare säger respondenten att ledarna måste vara mer aktiva, genom att till exempel
säga ifrån ordentligt och ifrågasätta om någon medarbetare inte utför sina arbetsuppgifter.
Maskinoperatören avslutar med att om ledaren har översyn och markerar när och om de anställda inte utför sina arbetsuppgifter kan det leda till att de anställda intresserar sig mer för
arbetsuppgifterna.
”Arbetsmoralen är ju ganska låg på Strömsholmen, så är det ju. Ingen gör mer än
vad de behöver och kanske även ännu mindre.” (Maskinoperatör)
Enkäten uppger att drygt 70 % av tjänstemännen, innan förändringen visste vem som var deras närmaste chef. Bland de kollektivanställda är nästan 90 % av samma åsikt. Däremot anser
cirka 20 % av tjänstemännen och cirka 6 % av de kollektivanställda att de inte visste vem som
55
var deras närmaste chef innan förändringen. På frågan om förändringen har medfört att de
anställda tydligare vet vem som är den närmaste chefen uppger cirka 30 % av tjänstemännen
att förändringen medfört detta. I gruppen kollektivanställda uppgår siffran till cirka 40 %.
Cirka 50 % av tjänstemännen och cirka 40 % bland de kollektivanställda uppger att det efter
förändringen inte tydligare framgår vem som är den närmaste chefen. I de siffror vi redovisar
för tjänstemännen är inte konstruktionsavdelningen inräknad eftersom platsen som avdelningschef var vakant vid undersökningens genomförande. Därmed har förändringen i den här
frågan inte påverkat de anställda på avdelningen.
Vid intervjuerna säger Gruppledare 1 att det tidigare kunde vara förvirrande för tjänstemännen att veta vem de skulle vända sig till med frågor eftersom tjänstemännen i en del fall vände
sig till den informella gruppledaren och ibland till avdelningschefen. Även Kollega 1 anser att
den tidigare strukturen var otydlig när det gäller vem som var avdelningschef, vem de skulle
kontakta och vem som var ansvarig i olika frågor. Kollega 1 har en känsla av att det nu är mer
definierat vem som är närmaste chef. Kollegorna anser att ledarskapet inte har förändrats men
anser samtidigt att det nu framgår tydligare att gruppledaren är den närmaste chefen, vilket är
en förbättring enligt respondenterna.
Gruppledare 1 anser att de anställda känner att det nu finns någon som har det övergripande
ansvaret och som har tid att stötta medarbetarna under arbetets gång. Respondenten säger vidare att avdelningschefen tidigare inte kunde fördjupa sig i alla frågor på grund av att tiden
inte räckte till men att det i samband med förändringen har blivit bättre. Gruppledare 2 säger
att rollen dels är att ersätta avdelningschefen när denne inte är på plats, dels att vara ett bollplank för att hjälpa medarbetare med problem och frågor som behöver lösas. När det gäller
Maskinoperatören är uppfattningen att förändringen bidragit till att de närmaste cheferna känner större trygghet men att maskinoperatörerna fortfarande har problem med vem de ska kontakta för att få svar på sina funderingar.
När det gäller vad tjänstemännen anser om att gruppledarna har fått en mer formell roll svarar
cirka 75 % att detta är bra medan cirka 10 % är av uppfattningen att det inte är bra. Bland de
kollektivanställda svarar 30 % att tillsättandet av gruppledare är bra medan en lika stor andel
inte anser att tillsättandet av gruppledare är bra.
I intervjuerna med gruppledarna framgår det att de är positivt inställda till tjänsten och för56
hoppningen är att den kommer att bidra till en förbättring jämfört med tidigare. Gruppledare 2
säger att han sätter förväntningar på sig själv och vill utveckla tjänsten till något positivt. Vidare säger respondenten att en del av gruppledarna redan innan förändringen hade delar av de
arbetsuppgifter som tjänsten består av idag men att det efter förändringen är mer uttalat vad
gruppledaren ansvarar över. Gruppledare 1 menar dock att han fortfarande har kvar en del
gamla arbetsuppgifterna som ska fördelas ut på andra medarbetare, vilket innebär att uppgifterna än så länge är otydliga. Fördelningen har ännu inte skett eftersom alla gruppledarposter
ännu inte är besatta. Gruppledarrollen för även med sig ett personalansvar som inte fanns tidigare, enligt gruppledaren. För Kollega 1 är gruppledaren den närmaste chefen och förändringen har gjort det tydligare. Kollegorna anser dock inte att gruppledarna organisationsmässigt
kommer att påverka avståndet mellan företagsledning och anställda utan att det till toppen
ändå är ganska långt. Även Maskinoperatören anser att det finns ett avstånd mellan företagsledning och medarbetare. Respondenten säger vidare att personalen i mellanledet, gruppledare
och skiftledare, är de som ska skapa samverkan men anser att det inte fungerar eftersom beslut som grupp- och skiftledare ska ta, inte tas. Kollega 2 menar att avståndet till företagsledning inte kommer att förändras i samband med tillsättandet av gruppledare.
”…kommer inte att bli längre men kommer inte heller att bli kortare”. (Kollega 2)
5.2.3.
Kommunikation och information
Vad gäller kommunikationen inom Strömsholmen framgår det av enkätundersökningen att
mer än hälften är av åsikten att kommunikationen innan organisationsförändringen inte fungerade. Enkäten visar även att kollektivanställda inte anser att kommunikationen innan förändringen var bra, vilket cirka 40 % uppger. Även om cirka 20 % av enkätrespondenterna anser
att kommunikationen har förbättrats i samband med förändringen är ändå 40 % av åsikten att
kommunikationen inte har förbättrats. Detta visas även av att cirka 40 % inte anser att kommunikationen som helhet är bra. Organisationsförändringen har inte medfört att spridningen
av informations har blivit tydligare vilket visas av att det fortfarande är cirka 40 % som inte
anser att information sprids på ett tydligt sätt.
I samband med intervjuerna framgår det att samtliga respondenter inte anser att kommunikationen fungerade tillfredsställande innan organisationsförändringen och att det inte har skett
någon större ändring efter att gruppledare tillsatts. Gruppledare 1 menar vidare att han tidigare
57
ibland fick information samtidigt som den förmedlades till övrig personal. Det här medförde
att gruppledaren inte fick någon tid att förbereda sig på eventuella frågor. Gruppledare 2:s syn
är att förmedlingen av information innan förändringen inte fungerade bra. Som exempel nämner han nyanställningar, då de på företaget inte fick information när en ny medarbetare anställdes. Respondenten hade därmed inte någon kännedom om vem den nya personen var. Det
har även inträffat att Gruppledare 2 fått ansvar över uppgifter, som någon förväntat sig att han
ska utföra, men som respondenten inte fått information om. Förmedlas inte sådan information
säger Gruppledare 2 att blir det svårt att klara av och planera arbetsuppgifterna. Samtidigt tror
gruppledarna att kommunikationen inte har ändrats eftersom det gått kort tid sedan förändringen genomfördes.
En viss förändring kan Gruppledare 1 dock urskilja i och med att det har tillkommit ytterligare ett veckomöte på respondentens avdelning. Gruppledare 2 anser vidare att kommunikationen har blivit bättre och att det numera till exempel går ut e-post vid nyanställningar samt att
de som anställts får en rundvandring på företaget. Totalt sett anser gruppledarna att spridningen av information kommer att förbättras med tiden. Gruppledare 1 anser att det finns positiva
förutsättningar för detta och säger vidare att ”de [företagsledningen] försöker ju att göra något och det är ju positivt”. Kollega 1 anser att organisationsförändringen inte gjort att spridningen av information blivit tydligare men att den ändå fungerar ganska bra. Det här håller
även Kollega 2 med om och menar att information går via gruppledaren ned till dem som berörs. Den syn som de intervjuade har när det gäller spridningen av information är att det överlag kan förmedlas mer information. Kollega 2 menar att det på bara fem till tio minuter kan
sägas mycket och att det i en del lägen endast är det som behövs.
När det gäller kommunikationen mellan ledning och gruppledare anser Gruppledare 1 att den
är alldeles för långsam. Kollega 1 är av åsikten att företagsledningen ska verka som förebild
när det gäller kommunikation. Detta är något som överensstämmer med Maskinoperatörens
åsikt, som säger att om kommunikationen inte fungerar mellan ledarna fungerar kommunikationen inte heller nedåt i organisationen. Både Kollega 2 och Maskinoperatören menar att om
ledningen är öppen och kommunicerar nedåt leder det till att övriga anställda bli mer kommunikativa.
På fråga om kommunikationen är öppen och tydlig visar enkäten att cirka 50 % inte anser att
det är så medan cirka 20 % är av åsikten att kommunikationen på företaget är öppen och tyd58
lig.
När det gäller kommunikation inom respektive arbetsgrupp menar gruppledarna att den är bra.
Respondenterna säger vidare att de försöker ha en öppen kommunikation och vara lyhörda för
medarbetarnas åsikter. Gruppledare 1 strävar efter att komma i kontakt med sina medarbetare
så mycket som möjligt och engagera dem samt ha en kommunikation som är snabb. Även
kollegorna anser att kommunikationen, som råder inom respektive arbetsgrupp, är öppen och
ofta består av en dialog mellan olika parter.
Kommunikationen mellan avdelningarna är, enligt Kollega 2, ganska bra men respondenten
menar att kommunikationen är olika beroende på vilken avdelning som kontaktas. Det här är
något som varken Gruppledare 1, Kollega 1 eller Maskinoperatören håller med om. Enligt
Gruppledare 1 bör kommunikationen mellan avdelningarna förbättras men behöver inte vara
lika öppenhjärtig som i den egna gruppen. Detta kan, säger Gruppledare 1, åstadkommas genom att företaget klargör vad som krävs av gruppledarna. Kollega 1 menar att det tidigare var
svårt med kommunikationen mellan avdelningarna men att det nu finns möjlighet att få en
fungerande kommunikation. Den förhoppning som Kollega 1 har är ändå att samarbetet mellan avdelningar och arbetsområden kan förbättras och bli mer transparenta. Vidare menar respondenten att det ”finns förutsättningar för ett bättre samarbete men får nog jobba lite mot
det och ta fram det som vi tycker är problem och lyfta upp det”.
Maskinoperatören anser att kommunikationen mellan skiften kan förbättras och menar att
skiftöverlämningarna inte fungerar tillfredsställande. De som är nyanställda har ambitionen
att förmedla och diskutera saker som hänt under skiftet, till exempel om något problem uppstått med någon maskin. De här diskussionerna underlättar för den person som ska fortsätta
arbeta i maskinen och kanske behöver göra en felsökning. Maskinoperatören menar att sådana
diskussioner sker mer och mer sällan. Anledningen till detta är att del av de anställda, som
varit på företaget en längre tid, inte är intresserade vilket smittar av sig på de nyanställda.
Enkäten visar att nästan samtliga som har deltagit i undersökningen, 91 %, anser att det är
viktigt att få information om vad som sker och kommer att hända i organisationen. Trots den
positiva åsikt som enkäten visar är det endast cirka 30 % som anser att de får tillräckligt med
information om det som i allmänhet händer på företaget. Drygt 40 % anser att de inte får tillräckligt med information. Vidare visar enkäten att cirka 60 % svarar att de är insatta i den
59
information som rör arbetsuppgifterna medan motsvarande siffra bland dem som inte anser
detta är cirka 10 %.
I samband med intervjuerna framgick det att samtliga respondenter är av åsikten att information är viktigt och att förmedling av information måste ske så att samtliga anställda får ta del
av den. Gruppledarna anser själva att det är viktigt att få bra information vilket leder till att
gruppledarna själva försöker förmedla bra information vidare. I och med att information ska
förmedlas både nedåt och uppåt i organisationen menar gruppledarna att de har en roll som
kommunikatör på företaget eftersom gruppledarna är en länk mellan företagsledning och
medarbetare. Samtidigt säger gruppledarna att det finns svårigheter med att förmedla information eftersom medarbetare är olika och inte vill ha information på samma sätt. Till exempel
vill en del anställda ha mer information medan andra är nöjda med hur det är idag. Kollegorna
säger att det är betydelsefullt att veta vad som sker på företaget. Kollega 2 menar ”att alla
mår bättre av att känna sig välinformerade”. Kollegorna är av åsikten att information som
kommer från företagsledarna är tillfredsställande och innehåller det som behövs med undantag för nya projekt som det borde informeras ytterligare om och i ett tidigare stadium.
Maskinoperatören anser inte att informationen är dålig men den kommer inte automatiskt utan
måste alltid efterfrågas. Vidare säger Maskinoperatören att även om information efterfrågas är
det inte säkert att det kommer något svar. Respondenten menar att närmaste chef inte alltid
har tillräckligt med information för att kunna besvara frågor utan svaren blir alltid vaga med
ord som ”jag vet inte, det har jag inte fått någon information om, kanske”. Vidare framför
respondenten att informationen skiljer sig mellan maskingrupperna och säger att ”i grund och
botten ska väl alla få samma information”.
Av dem som deltog i enkätundersökningen är cirka 40 % av uppfattningen att gruppledarna
kommer att bidra till att spridning av information blir tydligare. Bland tjänstemännen anser 50
% att gruppledarna bidrar till en tydligare informationsspridning medan cirka 10 % av tjänstemannarespondenterna är negativt inställda till gruppledarnas påverkan på tydligheten. Uppdelningen på kollektivanställda visar att drygt 40 % anser att gruppledarna bidrar till tydligare
spridning av information medan 30 % inte är instämmande till detta.
Vid intervjuerna framgår det att gruppledarna själva anser att gruppledarrollen kommer att
medföra att medarbetare på respektive avdelning kommer att få mer information. Anledning60
en till detta, säger gruppledarna, beror dels på att gruppledarna idag får mer information jämfört med tidigare. Dels för att gruppledarna söker och frågar efter mer information om det
saknas uppgifter i något ärende. Den uppfattning som kollegorna och maskinoperatören har är
att gruppledarna kommer att leda till en tydligare spridning av information. Kollega 1 är av
uppfattningen att gruppledarna medför att mer information förmedlas till de anställda men att
det även kommer att spridas mer rätt information. Vidare har Kollega 1 förhoppningen att de
anställda kommer att få sådan information som tidigare inte har förmedlats. Kollega 2 säger
dock att det ännu är för tidigt att säga hur det i verkligheten kommer att bli eftersom gruppledarrollen är nytillsatt. Även Maskinoperatören menar att gruppledarna kommer att vara mer
delaktiga i informationsprocessen. Det här leder till att gruppledarna få mer information och
kommer därmed att ha möjlighet att påverka informationen som förmedlas på företaget.
Ur enkätundersökningen framgår det att cirka 60 % av dem som deltog i undersökningen instämmer i att mycket av företagsinformationen sprids via rykten. De anställda som inte instämmer i att rykten florerar på företaget, angående företagsinformation, är 20 %.
Rykten är något som varken Gruppledare 1 eller Gruppledare 2 förknippar med något bra.
Gruppledare 1 säger att det är bättre att förmedla fakta samt att det kan vara väldigt olycklig
om fel rykte uppstår. Gruppledare 2 säger att rykten ibland kan förknippas med något positivt
om det handlar om information som borde ha förmedlats ut men inte har det. Detta kan leda
till att informationen går ut på rätt sätt eller överhuvudtaget.
Bland de intervjuade är alla utom Kollega 2 av uppfattningen att rykten förekommer på
Strömsholmen. Anledningen till att rykten uppstår anser Kollega 1 bero på att inte tillräckligt
med information förmedlas eller att ledningen håller inne med information när det gäller en
del projekt. Respondenten säger vidare att Strömholmen är ett litet företag och därmed är det
svårt att hålla inne med information. Maskinoperatörens åsikt om varför rykten uppstår är att
medarbetare förmedlas en första information om vad som är på gång Därefter kommuniceras
inte någon ytterligare information hur processen har fortgått. Trots allt anser Maskinoperatören att ryktesspridningen ibland kan vara positiv för Strömsholmen eftersom det de anställda
spekulerar om ofta handlar om vilka projekt som har gått igenom.
När rykten uppstår menar gruppledarna att de alltid försöker ta reda på sanningen för att därefter informera vad det är som gäller. Maskinoperatören menar att ryktesspridning kan undvi61
kas om kommunikationen blir bättre. Respondenten säger vidare att vilja finns att förbättra
kommunikationen men att detta inte tas på allvar bland ledarna. Kollega 2 säger avslutningsvis att så länge det kommuniceras om vad som sker i organisationen, kommer risken för att
rykten uppstår att minimeras.
5.2.3.1.
Kommunikationskanaler
Även om cirka 40 % av dem som har deltagit i undersökningen inte anser att den information
som sprids på företaget är tillfredsställande, anser nästan 40 % att det är bra att få information
på det sätt som sker idag. Samtidigt visar enkätundersökningen att cirka 55 % anser att det
finns ytterligare sätt att förmedla information. Frisvar i enkäten ger bland annat förslag på att
vecko- eller månadsbrev kan införas där ledningsgruppen förmedlar information om till exempel marknadsläget och nyanställningar. I enkäten framkommer det även att ett intranät
finns på företaget. Bland annat framförs önskemål att intranätet utvecklas och användas mer
för spridning av information. Vidare framgår det av enkätundersökningen att information på
bland annat informationstavlor och i broschyrer inte är uppdaterade.
Den allmänna åsikten bland de intervjuade är att SAB-möten är mycket bra och förmedlar
övergripande information. Gruppledarna anser att information som förmedlas under SABmöten kan utvecklas genom att exempelvis förmedla det som berör orderingång, leveranssäkerhet och fakturering. Gruppledarna säger att den här informationen idag förmedlas via epost men eftersom alla inte har tillgång till e-post bör informationen förmedlas via andra vägar. Gruppledare 1 anser att det även är viktigt att på SAB-möten visa sådant som inte bara
handlar om hur många gasfjädrar som ska produceras, vilket gör vardagen lite mer intressant.
Till exempel kan bilder visas från företagsbesök eftersom gruppledarna har uppfattningen att
det är ett uppskattat och intressant inslag. Eftersom SAB-möten endast äger rum en gång i
månaden anser Kollega 2 att det ibland krävs kompletterande information. Maskinoperatören
anser att SAB-möten är mycket bra och intressanta eftersom det där förmedlas sådan information som respondenten annars inte skulle fråga efter.
Kollegorna anser att veckomöten är ett bra sätt att förmedla information och att det är viktigt
att veckomöten upprätthålls. Även gruppledarna menar att veckomöten är bra och ger gruppledarna möjlighet att på ett strukturerat sätt sprida samma information till samtliga avdelningar. På veckomöten förmedlas bland annat information om hur det siffermässigt ser ut, vad
som sker på avdelningen och hur det har fungerat veckan tidigare. I verkstaden genomfördes
62
det tidigare, enligt maskinoperatören, regelbundna veckomöten där statistik förmedlades hur
maskingrupperna arbetade, hur maskinerna gick och hur mycket in- och ut order de har fått.
På senare tid har dock endast ett möte ägt rum med respondentens maskingrupp och Maskinoperatören säger vidare att de andra maskingrupperna har haft mer kontinuerliga möten.
I verkstaden finns det, enligt Maskinoperatören, en anslagstavla där det förmedlas information
till dem som arbetar i verkstaden. För respondenten är det naturligt att regelbundet se vad som
är nytt på anslagstavlan men anser vidare att det är lite dåligt med uppdateringar. Samtidigt
menar Maskinoperatören att anslagstavlan ibland är otillgänglig eftersom det, på grund av
allmän platsbrist i verkstaden, står pallställ framför tavlan. När det gäller de förslagslådor som
finns på företaget har Maskinoperatören uppfattningen att idéer som lämnas där inte tas på
allvar från företagets sida. Respondenten menar att de förbättringsförslag som genomförs är
bagatellsaker och mer omfattande projekt verkar det inte finnas tillräckligt med resurser till.
Slutligen finns det en verksamhetshandbok med bland annat instruktioner och befattningsbeskrivningar. Kollega 2 framför att verksamhetshandboken inte är smidig att arbeta i, vilket
kanske kan underlättas om det finns en sökfunktion.
En informationskanal som tidigare fanns var, enligt Gruppledare 1, en interntidning den och
innehöll information som förmedlades i samband med SAB-möten. Enligt respondenten var
tidningen på engelska och ungefär hälften av företagets anställda läste den. Även Kollega 1
nämner interntidningen men är av uppfattningen att den var i svensk tappning. Respondenten
anser att den var bra och gav information om vad företaget bland annat konstruerade. Kollega
1 anser att det är synd att interntidningen har försvunnit och tror att anledningen kan vara
tidsbrist. Respondenten menar vidare att om företagets hemsida hade varit bättre uppdaterad
hade informationen gått att hämta där.
Något som gruppledarna anser kan förbättras när det gäller kommunikationskanalerna är att
införa gruppledarträffar där de kan diskutera saker och därmed få en gemensam utgångspunkt.
De här mötena kan genomföras någon gång i kvartalet, både på och utanför företaget. Det här,
anser Gruppledare 2, är viktigt och skulle bidra till en ökad gruppkänsla. Vidare säger Gruppledare 2 att de inte medverkar på företagsledarnas ”operativa ledgruppsmöten” men anser
dock att gruppledarna borde vara med på mötena eftersom det inte skulle vara någon nackdel
för någon part.
63
Andra kommunikationskanaler som företaget kan använda är, enligt Gruppledare 2 och Kollega 1, exempelvis TV-skärmar, rullande band eller digitaltavlor. Gruppledare 2 menar att de
här kanalerna exempelvis kan sättas upp i verkstaden där samtliga som vistas där, på ett enkelt
sätt, kan få information om till exempel orderstock och orderläge. Maskinoperatören anser
däremot inte att TV-skärmar skulle tillföra något i verkstaden. Detta eftersom det då skulle
finnas ytterligare en anledning till att de anställda inte utför sitt arbete korrekt. Respondenten
anser dock att fler kommunikationskanaler inte behövs utan företaget bör istället utnyttja de
redan existerande kanalerna bättre. Detta kan exempelvis uppnås genom att kommunikatören
förvissar sig om att samtliga anställda förstått det som förmedlats under ett möte.
5.3.
Empirisammanfattning
Företagsledarna nämner att syftet med organisationsförändringen är att få en bättre fungerande organisation och tydligare ansvarsfördelning. Vidare ser företagsledarna kommunikation
som en viktig faktor som genomsyrar organisationsförändringen där även kommunikationen
förbättras. Avdelningscheferna har med åren fått mer ansvar som medfört att överblicken gått
förlorad. Den förändring som genomförts uppfattas, så här långt, som positiv. Kommunikation är en betydelsefull faktor i företag men kan alltid förbättras. Vi har även beskrivit de
kommunikationskanaler som företaget använder.
Därefter har vi redogjort för övriga anställdas syn, från både enkätundersökning och intervjuer. Det har framkommit att den tidigare organisationsstrukturen inte fungerade tillfredsställande och informationen kring organisationsförändringen var inte heller tillfredsställande.
Bland dem som direkt har påverkats av förändringen, tjänstemännen, anser mer än hälften att
förändringen som helhet är positiv och ännu fler anser att det är bra att företaget tillsatt gruppledare. De kollektivanställda, som indirekt har påverkats av förändringen, är inte lika positiva
till förändringen som tjänstemännen. Kommunikationen, som är uppsatsens centrala del, var
inte bra på Strömsholmen innan förändringen och det har inte heller skett några stora förändringar vad gäller kommunikationen på företaget. Många av de anställda menar att kommunikationen inte är bra trots att nästan samtliga som besvarade enkäten anser att det är viktigt att
få information, vilket bekräftas av både enkäten och intervjuerna. Kommunikationen på
Strömholmen är således ett problem som inte har åtgärdats med organisationsförändringen.
64
6
Analys
I analyskapitlet används teorierna som en verktygslåda för att analysera den insamlade empirin. Vi har även använt teorierna för att finna samband mellan teori och empiri. I kapitlet
väljer vi att först analysera kommunikationen på Strömsholmen eftersom kommunikationen är
det centrala problemet. Därefter följer en analys av kommunikationens och informationens
koppling till organisationsstrukturen. Kapitlet mynnar ut i rekommendationer till företaget.
6.1.
Kommunikation och information
Vi inleder avsnittet med att analysera om kommunikationen på Strömsholmen är bra eller
dålig och därmed om den har förändrats. Därefter följer en analys om gruppledarrollen, förmedling av mål och vikten av kommunikation och information. Avsnittet avslutas med ryktesspridning och kommunikationskanaler.
6.1.1.
Kommunikation och information, förbättring eller inte?
Vid intervjuer med personer från företagsledningen framkommer det att kommunikationen är
bra men att den kan förbättras. Företagsledare 1 menar att företagsledarna vet vad de vill men
har svårt att veta om de anställda är medvetna om mål etcetera, det vill säga om företagsledarna har kommunicerat ut sina tankegångar. Det här menar vi visar att företagsledarna är medvetna om att de anställda inte tycker att kommunikationen är tillfredsställande och att det
finns ett kommunikationsproblem. Även Alpsten (1994) skriver att företagsledare ofta upplever att kommunikationen inte når ut till de anställda. Franzén (1996) menar att det finns två
anledningar till detta. Den första anledningen är att ledaren inte förstår hur viktig kommunikation är och den andra är att ledarna inte har tid över för att fullgöra sina uppgifter. Vår uppfattning är att Strömsholmens ledning är införstådda i hur viktigt det är med kommunikation
och information är eftersom företagsledarna säger att det skapas acceptans och förståelse vid
kommunikation. Därmed vill vi hänvisa till den andra anledningen: att de inte har tillräckligt
med tid för att arbeta med kommunikationsförbättringar. Eftersom främst avdelningschefer
under tillväxten fått alltfler arbetsuppgifter, som företagsledarna säger, har andra saker prioriterats och medfört att kommunikationen blivit lidande.
Falkheimer och Heide (2003) skriver att företag i allmänhet inte tänker på hur kommunikatio-
65
nen kan förbättras. Detta eftersom kommunikation är något som sker automatiskt men Högström et al. (1999) menar att företag ibland behöver se över sin kommunikation. Enligt författarna anser företag även att kommunikation är ett enkelt redskap. Även Alpsten (1994) menar
att kommunikation är enkelt eftersom det bara krävs att två personer pratar med varandra.
Samtidigt menar Alpsten (1994) att kommunikation inte bara innebär att parterna pratar med
varandra utan de måste även förstå informationsbudskapet. Vi menar att kommunikation inte
är så enkel som författaren menar, med tanke på det kommunikationsproblem som anställda
upplever på Strömsholmen. Företagsledarna har dock kommit fram till att kommunikationen
kan förbättras eftersom det uppstått ett informationsgap, enligt Företagsledare 1. Informationsgapet har gjort det svårt för företaget att kommunicera på det enkla sätt som tidigare fungerade när organisationen var mindre (Blau & Meyer, 1993).
Blau och Meyer (1993) skriver att en ökad storlek på företag minskar företagsledarnas möjlighet att överblicka och leda medarbetarna. För att lösa detta problem delegeras ansvar till
avdelnings- eller enhetsnivå för att uppnå en effektivare organisation. Rubenowitz (1994)
menar att delegering handlar om att överlåta ansvar men även att beslutsfattandet överlåts till
ledare längre ned i organisationen. Enligt Företagsledare 2 har ansvar och befogenhet delegerats till gruppledarna, vilket överensstämmer med Blau och Meyers (1993) resonemang. Vi
anser att det i samband med delegering bör kommuniceras ännu mer eftersom det annars finns
risk för att ledningen lämnas utanför den praktiska verklighet som råder inom företaget.
I enkätundersökningen framgår det att de anställda på Strömsholmen inte var nöjda med
kommunikationen innan förändringen. Enkäten visar även att 40 % av deltagarna inte anser
att kommunikationen har förbättrats efter förändringen. En del intervjuer visar på att kommunikationen inte var bra innan förändringen och att den inte heller har förbättrats i samband
med att förändringen genomförts. Detta är ett tecken på att organisationsförändringar inte behöver mynna ut i en förbättring, som Beer och Nohria (2000) menar. Vi vill dock poängtera
att det inte har gått särskilt lång tid sedan företaget genomförde organisationsförändringen.
Som framgår av informationsmötet med Företagsledare 2 har posten som avdelningschef på
konstruktionsavdelningen ännu inte tillsatts och gruppledarna har fått sina befattningar vid
olika tidpunkter. Även gruppledarna menar att en orsak till att kommunikationen inte har förbättrats så mycket kan vara att det inte har gått lång tid sedan förändringen genomfördes. Företagsledarna/avdelningscheferna har därmed inte hunnit förmedla ut gruppledarnas ansvar
och befogenhet eller som Rubenowitz (1994) menar att företagsledarna inte har hunnit delege66
ra ansvaret till sina underordnande. Därmed menar vi att en anledning till att det inte skett
någon större förbättring av kommunikationen beror på att företagsledarna inte tillräckligt tydligt har förmedlat vilken funktion gruppledarna ska ha. Gruppledarna vet därmed inte exakt
deras ”verkliga” roll. Det framgår även av gruppledarna att rollen än inte är tydlig.
De flesta anställda anser således att kommunikationen i sin helhet inte är bra och att den kan
förbättras. Samtidigt ser vi i bland annat enkätundersökningen att det finns anställda på företaget som anser att kommunikationen är bra och har förbättrats efter organisationsförändringen. Kollegorna och Maskinoperatören är av åsikten att kommunikationen inte har blivit bättre
men att den ändå fungerar ganska bra. Gruppledare 2 säger att kommunikationen har blivit
bättre eftersom det nu till exempel går ut e-post vid nyanställningar. För Gruppledare 1 har
ytterligare ett möte tillkommit och därmed får respondenten mer information som sedan kan
förmedlas vidare. Intervjurespondenterna vill även att det förmedlas mer information. Som
exempel nämns nya projekt, orderingång, leveranssäkerhet, fakturering men även bilder och
information om företagsbesök. Detta görs till viss del idag men kan utvecklas ytterligare. Vidare menar Maskinoperatören att information borde komma mer automatiskt eftersom uppfattningen är att information måste eftersökas.
Alpsten (1994) menar att det finns svårigheter med kommunikation i organisationer som består av flera nivåer eftersom information kan stanna upp eller försvinna på vägen. Maskinoperatörens syn på kommunikation är att ledarna har ansvar för att information inte stannar på
någon nivå utan att information förmedlas vidare. Eftersom Strömsholmen, både före och
efter organisationsförändringen, består av få nivåer anser vi att information inte bör stanna
upp på någon nivå. Trots det finns problemet på företaget. Vi frågar oss om det kan bero på
att avdelningscheferna haft för många arbetsuppgifter eller om uppgifterna varit otydligt fördelade så att cheferna inte visste vem som skulle arbeta med vad? Innan förändringen genomfördes menar bland annat Kollega 2 att information stannade i en del led och förmedlades
därmed inte hela vägen ned. Som vi ser det stannade information tidigare upp på någon företagsnivå men vad är det som säger att informationen kommer att förmedlas vidare efter organisationsförändringen då gruppledarna bildar en till företagsnivå. Därmed menar vi att det nu
finns ytterligare en nivå som information kan stanna på och frågan är om informationen gör
det? Enligt oss är det gruppledarnas uppgift att se till att detta inte sker men först och främst
måste företagsledarna förtydliga gruppledarnas funktion.
67
Oavsett om företagsledarna har förmedlat gruppledarnas roll eller inte, till de tillsatta gruppledarna, återstår problemet med information. Problemet, som Alpsten (1994) nämner, är att
det är svårt för en person att avgöra om en del information är relevant för andra personer.
Därmed är det svårt för gruppledare att veta vad som ska förmedlas vidare eller inte. Gruppledarna menar även att medarbetarna är olika och samtliga medarbetare vill inte få informationen förmedlad på ett likartat sätt. Även informationsbehovet varierar från person till person.
För att sprida information måste gruppledarna först få informationen förmedlad till sig, om vi
tänker den traditionella synen som Högström et al. (1999) nämner. Information kan även förmedlas på andra sätt, exempelvis genom informella flöden. Det är således betydelsefullt att
gruppledarna först och främst får informationen. Den uppfattning vi har fått från anställda är
att de vill ha mer information men inte får det eftersom närmaste chef verkar sakna information. Till exempel anser Maskinoperatören att den närmaste chefen ibland ger vaga svar. Utifrån detta resonemang verkar informationen fastna längre upp i organisationsstrukturen. Det
här kan även bero på, det som Larsson (1993) och Företagsledare 2 framför, att ”alla inte ska
veta allt”.
När det gäller information som kommuniceras från företagsledarna ska den, enligt Franzén
(1996), vara snabb och effektiv. Gruppledarna anser dock att det tar lång tid innan de får information och att det tar för lång tid att fatta beslut, vilket kan kopplas till att företagsledarna
ofta är bortresta. Detta har dock förutsättning att förbättras eftersom det, enligt Företagsledare
2, är gruppledaren som ska ta de beslut som avdelningschefen tidigare tog.
När det gäller kommunikationen inom arbetsgrupperna anser både kollegorna och gruppledarna att den är bra. Gruppledarna menar vidare att de försöker ha en öppen kommunikation
samt vara lyhörda för åsikter som framförs. Även företagsledarna anser att kommunikationen
inom företaget är öppen inom sådana områden som kan vara öppen. När det gäller åsikten
från dem som deltog i enkätundersökningen anser 50 % att kommunikationen inte är öppen
vilket vi anser vara ett problem som företaget bör arbeta med. Utifrån enkätundersökningen
ser vi även att de kollektivanställda är med negativt inställda till om kommunikationen är öppen eller inte. En öppen kommunikation leder till att organisationens olika delar fungerar bättre tillsammans, enligt bland annat Larsson (1993), Orre (1995), Franzén (1996) samt Eriksson
(2005). Kollega 2 och Maskinoperatören menar att om företagsledarna har en mer öppen och
tydlig kommunikation kommer det påverkar övriga anställda till att bli mer kommunikativa.
68
6.1.2.
Tjänstemän
Utifrån teoretiker som till exempel Franzén (1996) och Rubenowitz (1994) ska kommunikation utgå från företagsledarna för att sedan förmedlas ned av ledare på olika nivåer. Enligt
Franzén (2004) har undersökningar visat att medarbetare inte anser att kommunikationen är
tillfredsställande då information inte kommer från ledare. När det gäller kommunikationen på
Strömsholmen anser anställda att den inte fungerade tillfredsställande innan organisationsförändringen. Att det var fler tjänstemännen som ansåg att detta anser vi kan kopplas till Franzéns (2004) resonemang. Detta eftersom enkätundersökningen visar att fler tjänstemän, än
kollektivanställda, ansåg att de innan förändringen inte visste eller var osäkra på vem som var
deras chef närmaste chef. Kopplingen är därmed: tjänstemännen anser inte att kommunikationen innan förändringen var bra eftersom de innan förändringen var osäkra på vem som var
deras chef.
Vi ser att tjänstemännen i allmänhet är mer insatta i vad som händer på företaget jämfört med
de kollektivanställda. Exempelvis anser 73 % att den information de fick om förändringen var
tillfredsställande vilket kan jämföras med 44 % av de kollektivanställda. Att det är en skillnad
mellan tjänstemän och kollektivanställda anser vi, å ena sidan kan bero på att tjänstemännen, i
regel, befinner sig närmare företagsledarna och därför får mer informell information jämfört
med kollektivanställda. Å andra sidan kan det bero på att kollektivanställda, generellt sett,
befinner sig på en lägre nivå vilket kan leda till att informationen rationaliseras bort på tidigare nivåer.
Det är även tjänstemännen som främst påverkats av förändringen genom att de har fått gruppledare som ska leda till att ansvaret blir tydligare och att organisationen fungerar bättre, enligt
Företagsledare 3. Det här är något som, enligt företagsledarna, redan märks men även en del
av de intervjuade anser det. I och med att företaget tillsatt gruppledare finns det nu en större
chans att medarbetarna ska uppleva att de får mer information. Det framgår av Kollega 1 och
Gruppledare 1 att de anser att det finns positiva förutsättningar som kommer leda till att
kommunikationen och samarbetet mellan avdelningarna förbättras.
6.1.3.
Gruppledarrollen
Organisationen har under åren haft hög tillväxt och under informationsmötet förvånades vi
över att företaget inte redan hade mellanchefer i någon form. Därför anser vi att detta är ett
69
steg i rätt riktning och förvånas inte över att företaget tillsatt gruppledare. Det är viktigt att
tänka på Mintzbergs (1983) resonemang om att tillsättandet av mellanchefer avlastar den strategiska ledningen och sammanbinder den strategiska ledningen och den operativa kärnan.
Under intervju med Gruppledare 2 har det även framkommit han tycker att förändringen är
naturlig.
Företagsledare 2 anser att gruppledarna kommer förbättra kommunikationen eftersom förmedling av information nu sker i mindre grupper. Information kommer även att förmedlas
från samma person, vilket företagsledaren menar är bra. Enkätundersökningen visar att tjänstemännen har en positivare inställning, än kollektivanställda, till införandet av gruppledare.
Vid intervjuerna framgår det att de nya gruppledarna kommer att bidra med mer information,
tydligare och mer rätt information. Maskinoperatören menar att detta beror på att gruppledarna blir mer involverade i kommunikationsprocessen och får därmed mer information, vilket
gör att kommunikationen förbättras. Mer information, tydligare och mer rätt information har
ännu inte uppnåtts eftersom bland annat alla arbetsuppgifter inte är helt definierade, men detta
är något som företagsledarna arbetar med.
6.1.4.
Våga ta beslut!
Enligt Rubenowitz (1994) bör diskussioner mellan ledare och medarbetare ske eftersom rollen
som ledare inte längre innebär att ge order utan att på ett mer demokratiskt sätt komma överens med medarbetare. Det här är något som även Företagsledare 2 framför under informationsmötet, att diskussioner förs långt ned och beslut fattas där information finns men inom
ramen för vad som är tillåtet. Företagsledare 2 menar vidare att ledare på alla nivåer ska våga
ta beslut även om det gäller svåra beslut. Rubenowitz (1994) menar dock att förändringen av
ledarrollen även förutsätter att anställda kan och vill ta beslut. Maskinoperatören menar dock
att ledarna inte alltid vågar ta beslut eftersom de inte vill ta ansvar. Det här anser vi kan bero
på att det ibland saknas information samt att företagsledarna inte tillräckligt tydligt har förmedlat i vilken omfattning beslut ska tas. Det kan i sin tur leda till en osäkerhet bland gruppledare och skiftledare. Vi menar att om gruppledarna å ena sidan ska ta beslut är förutsättningen att information delegeras till de nivåer där informationen behövs samt att det finns
ramar för vad som är tillåtet. Å andra sidan kan riktlinjerna för beslutsfattande vara klarlagda
på Strömsholmen men att den som innehar grupp- eller skiftledarposten inte har tillräckligt
med mod att ta sådana beslut som krävs. Det bekräftas av Rubenowitz (1994).
70
Detta resonemang kan sammankopplas med den uppfattning som Gruppledare 2 framför, att
det starka ledarskap som finns på företaget har inte förmedlats ut. Det här kan bero på att företagsledarnas syn på ledarskap är att den ska genomsyras av bland annat medbestämmande.
Företagsledarna nämner även beslutsamhet men denna del anser vi har fått stå tillbaka för
uppfattningen att anställda ska känna delaktighet och medverka i olika diskussioner. Vi anser
att det inte är tillämpbart att i alla situationer föra diskussioner eller fatta demokratiska beslut
utan ledare måste ibland sätta ned foten och helt enkelt ge order för att medarbetarna ska känna att det finns riktlinjer att följa. Detta grundas även på vad som framkommer under intervjun med Maskinoperatören. Respondenten menar att en bättre styrning av medarbetare gör
att intresset för arbetsuppgifterna ökar.
6.1.5.
Förmedling av mål
Det är, enligt Rubenowitz (1994), företagsledarnas ansvar samt uppgift att ta fram övergripande mål och planering för organisationen. Enligt författaren ska företagsledare även
kommunicera mål till företagets anställda. Vi anser därmed att kommunikation grundas hos
företagsledare eftersom det är utifrån dem som den första kommunikationen sker, bland annat
i form av övergripande mål. Information förmedlas även vid senare skeden av ledarna men
kommunikation finns även mellan medarbetare på samma eller olika avdelningar, både formellt och informellt.
I enkäten har det framkommit att mer än hälften av de anställda har vetskap om Strömsholmens övergripande mål. Innan organisationsförändringen förmedlades endast sådan information som berörde vad som skulle hända inom den närmaste tiden, enligt Företagsledare 2. Efter omorganiseringen menar Företagsledare 2 att ledningen börjat förmedla företagets långsiktiga mål för att de anställda ska vara mer insatta i vad som kommer att ske i framtiden, vilket
vi anser är bra. Gruppledarna säger att företagets övergripande mål har kommunicerats ut men
i detta instämmer inte kollegorna och Maskinoperatören. Gruppledare 1 menar dock att ledningen inte arbetar aktivt med att förmedla organisationens mål.
Åsikterna angående om företagsledarna har förmedlat ut organisationens långsiktiga mål eller
inte, anser vi således skiljer sig mellan företagsledarna, enkät och intervjupersoner. En orsak
kan vara arbetet med förändringen som å ena sidan kan ha påverkat ledningens aktiva roll att
förmedla mål inte har uppmärksammats bland de anställda. Å andra sidan kan förändringsar71
betet ha gjort att företagsledarna haft fokus på att förmedla andra saker än organisationens
mål vilket lett till att förmedlingen av målen har fått stå tillbaka. Trots allt anser vi att så
många som möjligt ska vara medvetna om företagets övergripande mål vilket underlättar
kommunikationen, eftersom medarbetarna då vet vart företaget vill nå. Det här är något som
gruppledarna instämmer i. Larsson (1993) menar att om någon nivå saknar delaktighet och
förståelse för organisationens mål förlorar information, som förmedlas genom organisationen,
sitt syfte. Även Kollega 1 anser det betydelsefullt att anställda ska ha uppställda mål att arbeta
mot.
Falkheimer och Heide (2003) menar att ledaren ska anpassa övergripande mål för den egna
avdelningen och bryta ned målen. Detta för att anställda, enligt författarna, har svårt att förstå
generell information. Det är även viktigt för att medarbetarna ska se hur den egna avdelningen
bidrar till att det övergripande målet nås, enligt Alpsten (1994) och Franzén (1996). Detta
eftersom det är viktigt att ha delmål som gör de anställdas beteende i linje med företagets vision (Franzén, 1996) och kan därmed leda till en ökad effektivitet (Eriksson, 2005). Samtidigt
är det här, enligt intervjupersonerna, inget som verkar ske på Strömsholmen eftersom både
Gruppledare 1 och Kollega 1 framför önskemål om mer personliga mål för avdelningen att
arbeta mot. Genom målen får de veta om ett närmande av målet sker eller om arbetet leder åt
andra hållet. Kollega 1 menar att företagets mål ändå är att producera fler produkter men att
det finns ytterligare mål som måste kommuniceras ut. Till exempel anger respondenten att
personalpolitiken bör omfattas av mål, hur personalen ska utvecklas och vilken kompetens de
ska inneha.
Vi menar att företagsledarna, tillika avdelningschefer, på företaget har ansvar för att både
lång- och kortsiktiga mål tas fram. Målen bör sedan förmedlas ned till både gruppledare och
medarbetare inom avdelningen. Detta bör ske för att få hela organisationen medveten om vad
företagsledarna förväntar sig av medarbetarna samt för att verka motiverande och stimulerande till en bra insats. Samtidigt är det viktigt att försäkra sig om att medarbetarna även uppfattar målen för att det ska ha någon verkan (Alpsten, 1994).
Med ovanstående resonemang visar vi på hur viktigt det är att företag förmedlar organisationens mål men även övrig information. Gruppledarna säger även i intervjuerna att det är betydelsefullt att erhålla bra information och att de själva försöker förmedla information på ett bra
sätt. Som vi ser det har gruppledarna därmed en viktig funktion när det gäller kommunikation.
72
Gruppledarna anser även att de har en roll som kommunikatörer, vilket vi anser bekräftar vårt
resonemang. Vi anser att både avdelningschef och gruppledare därför har ett sort ansvar att
förtydliga information som sprids på Strömsholmen och att informationen anpassas till respektive avdelning. Därmed uppnås att annan information inte bli överflödig, som Rubenowitz (1994) menar.
6.1.6.
Vikten av kommunikation och information
I enkäten framgår det att cirka 60 % av medarbetarna är insatta i den information som rör arbetsuppgifterna medan 10 % svarar att de inte är insatta i information som rör arbetsuppgifterna. Både Galbraith (1974) och Alpsten (1994) menar att utebliven information ökar osäkerheten hos de anställda vad gäller arbetsuppgifterna. Även Gruppledare 2 menar att det blir
svårt att klara av och planera arbetsuppgifterna om information inte förmedlas. Strömsholmen
har i och med bristande information upplevt den osäkerhet som uppstår när information saknas. Den gjorda organisationsförändringen är även till för att minska den osäkerhet som tidigare fanns bland medarbetare eftersom förändringen ska medverka till en förtydlig av arbetsuppgifter och roller.
Larsson (1993) menar att kommunikation av den information som anställda finner betydelsefull minimerar risken för att problem uppstår. För maskinoperatörerna blir det, enligt Maskinoperatören, exempelvis lättare att åtgärda problem om det vid skiftöverlämning informeras
vad som uppkommit under tidigare skift istället för att de själva ska försöka utreda ett problem. Det här anser vi visar på att arbetet kan utföras effektivare när kommunikation sker
mellan medarbetare. Härmed menar vi att det är viktigt att medarbetare vet vad deras arbetsuppgifter innebär och att de får information.
Vi anser att det är viktigt att alla i en organisation får veta vad som sker på företaget och att de
är insatta, vilket i sin tur främjar klimatet och arbetssituationen. Bland annat säger Larsson
(1993) och Eriksson (2005) att anställda blir motiverade och mer engagerade när de får ta del
av information. Det är, enligt Falkheimer och Heide (2003), viktigt för anställda att förstå att
handlingar de utför är meningsfulla. Detta kan uppfyllas genom att information förmedlas till
anställda. Kollega 2 säger i intervjun att alla mår bra av att vara välinformerade.
Intervjuer och frisvar i enkäten tyder på att företagsledarna bör visa ett större engagemang, till
73
exempel genom att på ett tydligare sätt visa att de finns och framför allt vågar ta beslut. Utifrån de svar vi fått i samband med undersökningen har det framkommit att gruppledarna
kommer att medverka till en tydligare styrning och bättre kommunikation vilket gör att de
anställda känner ett ökat engagemang från ledarna. Maskinoperatören anser att ledningen i
större utsträckning bör uppmärksamma information och förslag som kommer nedifrån, till
exempel från de förslagslådor som finns på företaget. Det här eftersom kommunikation även
sker nedifrån och upp (Larsson, 1993). Enligt Maskinoperatören verkar förslagslådan lite demotiverande eftersom det till större projekt inte verkar finnas resurser då endast enkla förslag
genomförs. Den positiva effekt, det vill säga Hawthorne effekten, som kan uppstå av att företagsledarna visar ett ökat intresse för de anställda är att en större motivation uppnås bland de
anställda (Harvard Business School, 2008). Hawthornes studie visar även på att en ökad motivation kan uppnås genom enkla förbättringar. Därmed anser vi att även små projekt som
genomförs från förslagslådan borde motivera personalen på Strömsholmen.
När information förmedlas på bästa möjliga sätt, uppnås det som Europeiska kommissionen
(2006) benämner effektiv kommunikation. Enligt Alpsten (1994) är det bevisat att det finns
ett positivt samband mellan god information och bra lönsamhet. Vidare menar Europeiska
kommissionen (2006) att kommunikation får medarbetarna att känna delaktighet och bli mer
motiverade vilket bland annat leder till ökad effektivitet. Frågan är då hur Strömsholmen kan
ha en så god tillväxt och lönsamhet som företaget har, om kommunikationen inte är så bra?
Även fast de anställda är av uppfattningen att kommunikationen och informationen inom företaget inte är tillräckligt bra så menar vi att lönsamheten inte bara kan bero på dessa faktorer
utan att det kan finnas andra saker som påverkar. Ett exempel kan vara, som Kollega 3 säger,
att Strömsholmen är beroende av hur många bilmodeller som lanseras över hela världen. Med
tanke på hur många bilmodeller det finns så har i alla fall vi förståelse för Strömsholmens
höga lönsamhet. En effektivare kommunikation mellan de anställda inom företaget kan leda
till att arbetet utförs effektivare och att företagets lönsamhet ökas ytterligare.
6.1.7.
Ryktesspridning
Orre (1995) menar å ena sidan att information utan fördröjning kan minska risken för ryktesspridning inom ett företag. Å andra sidan anser Eriksson (2005) att det är viktigt att förmedla
information oavsett om ledningen har ny information eller inte. Både enkätundersökning samt
intervjuer bekräftar att rykten förekommer på Strömsholmen. Anledningarna kan, enligt oss,
74
vara att det inte förmedlas tillräckligt med information eller att ledningen håller information
inne.
Palm (1995) menar att det inte endast behöver vara informationsbrist som gör att rykten uppstår utan också att informationen på företaget inte är tydlig nog för medarbetarna så att de inte
förstår informationen. Uppkomsten av rykten anser vi bekräftar kommunikationens och informationens stora betydelse och att medarbetare är i behov av information. Vi anser att företagsledarna på Strömsholmen bör eftersträva att undvika att rykten uppstår som behandlar
företagsinformation eftersom det enligt Palm (1995) kan leda till att ledningen och deras
kompetens ifrågasätts. Eriksson (2005) menar att utebliven information kan leda till att effektivitetsförluster uppstår men även minskad lönsamhet samt lägre resultatnivå. Vi menar att en
påkommen lögn och ett skadat förtroende alltid är svårt att reparera vilket uppväger fördelarna
med att hålla sig till sanningen och sprida information. Därför menar vi att företaget kan undvika rykten genom att informera mer och på ett tydligare sätt.
6.1.8.
Kommunikationskanaler
För att kommunikation i en organisation ska fungera kan det, till exempel enligt Eriksson
(2005), användas kommunikationskanaler. Kanalerna kan delas in i elektroniska, skriftliga
och muntliga kanaler. Vi anser att kommunikationskanalerna måste fungera tillfredsställande
och att de anställda även bör vara nöjda med den kommunikation som råder annars finns det,
enligt Franzén (1996) risk för att kommunikationen förlorar sitt syfte. Även fast det i enkätundersökningen framgår att respondenterna inte är helt tillfredsställda med kommunikationen
är nästan 40 % nöjda med det sätt information förmedlas till dem. Samtidigt visar enkätundersökningen att mer än 50 % anser att det finns ytterligare sätt att förmedla information på. För
att tydliggöra vårt resonemang gällande respektive kanal och dess funktion har kanalerna delats in i nedanstående avsnitt.
6.1.8.1.
Elektroniska kanaler
Högström et al. (1999) menar att det är kommunikationskanaler som ska förmedla information, bland annat nämner författarna intranät. Författare som Larsson (1993), Palm (1995) och
Eriksson (2005) anser att information kan förmedlas på ett snabbt, enkelt och samlat sätt via
ett intranät. Den nackdel som författarna menar finns med elektroniska kanaler är den höga
investeringskostnaden om företaget inte har den utrustning som krävs. Vid enkätundersök-
75
ning, intervjuer samt informationsmöten har det framkommit olika åsikter om Strömsholmen
har ett intranät eller inte. Bland annat uppfattas verksamhetshandboken som ett intranät. Kollega 2 menar att verksamhetshandboken är bra men svår att använda eftersom det inte finns
någon sökfunktion. Även bland enkätundersökningens deltagare finns åsikten att intranätet
kan utvecklas och i större utsträckning förmedla information, jämfört med vad som sker idag.
Om Strömsholmen väljer att i större utsträckning använda sig av elektroniska kanaler är vi av
åsikten att kostnaden för den här kanalen inte behöver bli så hög eftersom företaget redan har
den utrustning som krävs.
Under informationsmötet säger Företagsledare 2 att kollektivanställda inte i lika stor omfattning har tillgång till datorer eller egen e-postadress som tjänstemän. Därför kan det vara svårt
att via e-post nå ut till samtliga anställda. Företaget behöver tänka på att informationen som
förmedlas via e-post bör förmedlas via någon annan kanal till de kollektivanställda för att de
inte ska sakna information. Alpsten (1994) menar att det är betydelsefullt att tillgodose anställdas behov av information eftersom anställda annars kan bli otrygga i sin situation och inte
känna att de har någon makt. För att öka möjligheten att kommunicera ut information till de
kollektivanställda kan elektroniska kanaler såsom TV-skärmar, rullande band eller digitaltavla
införas vilket även intervjurespondenterna säger. Vi menar dock att en sådan här investering
kan medföra kostnader som inte uppvägs av nyttan. Det här grundas på Maskinoperatörens
resonemang om att skärmar i verkstad skulle utgöra ett störningsmoment bland de anställda.
6.1.8.2.
Skriftliga kanaler
Andra kommunikationskanaler som företag kan använda är skriftliga kanaler (Larsson, 1993).
Idag använder Strömsholmen skriftliga kanaler såsom anslagstavla, broschyrer av olika slag
och förslagslådor. Företaget har tidigare även haft en interntidning som enligt Gruppledare 1
lästes av hälften av företagets anställda. Den var även bra och innehöll information från SABmöten, vad företaget konstruerade etcetera. Den lades dock så småningom ned kanske på
grund av tidsbrist enligt Kollega 1. Detta är bara ett exempel på att informationen vid fått är
av delad mening vilket gör att vi har svårt att ta ställning och få rätt uppfattning om hur det
verkligen förhåller sig.
Att kommunicera via anslagstavlor är, enligt Palm (1995), ett bra sätt att nå ut till många samt
att kostnaden är låg. Enligt författaren är dock informationsmängden begränsad. Den nackdel
som både vi och Maskinoperatören ser med anlagstavla, är att det finns en begränsning i vil76
ken typ av information som kan förmedlas via tavlan. Den information som förmedlas via
anslagstavlan bör vara lätt att förstå och enkel att finna, enligt Eriksson (2005). Enligt Maskinoperatören är dock information som förmedlas via anslagstavlan inte lättförståelig utan
informationen medför att frågor uppstår. Vidare menar respondenten att informationen på
anslagstavlan är svårtillgänglig eftersom utrymmet framför tavlan ibland används som förvaringsplats. Det är alltså viktigt att ha i åtanke att all information inte bör förmedlas via samtliga kommunikationskanaler eftersom kanalerna har sina nackdelar och begränsningar.
I enkätundersökningen och intervjuer framgår det att information som förmedlas via skriftliga
kanaler inte alltid är uppdaterad. I samband med rundvandringen på företaget, men även vid
andra tillfällen, har även vi observerat att olika typer av informationstavlor, broschyrer samt
företagets hemsida inte är aktuella. För att anställda ska få bra information anser vi att det
först och främst är viktigt att hålla information uppdaterad, speciellt i kanaler där räckvidden
är bred. Resonemanget grundas på Larssons (1993) diskussion om att information som förmedlas ska vara säker och offensiv medan Orre (1995) menar att informationen ska förmedlas
utan fördröjning. Under uppsatsen gång har vi observerat att uppdatering av företagets hemsida samt broschyrmaterial har skett men vi anser inte att detta har med tillsättandet av gruppledare att göra.
6.1.8.3.
Muntliga kanaler
Muntliga kanaler ser vi som bra komplement till övriga kanaler eftersom det, enligt Franzén
(1996), vid muntliga kanaler uppkommer möten med andra människor. Genom muntliga kanaler kan anställda få information tydligare förklarad, som inte är möjligt via andra kanaler.
Anställda har också möjlighet att fråga om oklarheter finns (Eriksson, 2005).
Enligt Företagsledare 2 är SAB-möte den kanal som ledningen använder för att förmedla
övergripande information till samtliga anställda. Han säger vidare att det bland tjänstemännen
sker veckomöten på respektive avdelning där avdelningschef, gruppledare och medarbetare
deltar. Därmed har veckomötena förändrats i och med att gruppledare tillsatts. Den förhoppning som både Företagsledare 1 och Företagsledare 2 har är att veckomötena kommer att leda
till att kommunikationen och informationen blir tydligare, att nya idéer och synpunkter förmedlas på ett bättre sätt inom organisationen samt att fler diskussioner kommer att föras. Enligt gruppledarna har organisationsförändringen medfört att veckomötena blivit mer strukturerade och att veckomötena är bra. Det som vi ser att gruppledarna tillför är att veckomöten nu
77
kan hållas varje vecka oavsett om avdelningschefen är på företaget eller bortrest. Det här gör
att kontinuitet uppnås i kommunikationen och informationen blir snabb och mer aktuell, som
den ska vara, enligt Orre (1995) och Larsson (1993). Gruppledaren medverkar även vid andra
möten vilket innebär att de kan föra vidare information som tidigare inte förmedlades.
Veckovisa möten sker även mellan maskinoperatörer och deras närmaste chef, enligt Företagsledare 2. Maskinoperatören menar dock att de här mötena inte längre sker veckovis utan
att respondentens maskingrupp på senare tid endast haft något enstaka möte. När information
inte förmedlas kan de anställda få uppfattningen att bristen av information innebär att företaget har något att dölja (Larsson, 1993). Det som vi uppmärksammat är att andra grupper i
verkstaden haft fler möten jämfört med vår respondents grupp samt att informationen skiljer
sig åt. Detta anser vi kan påverka situationen på företaget. Enligt Eriksson (2005) kan det här
leda till irritation mellan grupperna där det ifrågasätts varför en del får mer information jämfört med andra. Även det här är något som vi menar kan leda till ett minskat engagemang för
företaget och dess produktion. Informationen bör i grund och botten vara likadan, sedan är det
självklart att den kan skilja sig åt beroende på vem som förmedlar den och till vem. Vi kan
här hänvisa till Palms (1995) resonemang om att samtliga anställda bör ha samma utgångspunkt varifrån diskussioner kan föras.
Möten sker även vid skiftöverlämningar som, enligt Maskinoperatören, inte fungerar tillfredsställande. Detta eftersom personal som varit anställd en längre tid saknar engagemang och
inte visar något intresse vilket medför att medarbetare med kortare anställningstid börjar uppträda på ett likartat sätt. Det här skapar, enligt Maskinoperatören, en ohälsosam arbetsmiljö
där arbetsmoralen blir låg och ingen gör mer än de behöver. Det har, i samband med intervjuer, framkommit att både avdelningsmöten i verkstaden samt skiftöverlämningar har dragit ut
på tiden vilket lett till att fokus tappats och att anställda blivit oengagerade. Att möten är tidskrävande menar Högström et al. (1999) är en nackdel med muntliga kanaler.
Vi anser att möten gör att informationen blir nära eftersom en del information bryts ned och
anpassas som Larsson (1993) menar att den ska göra. I och med veckomöten skapas förståelse
i organisationen och för vad man gör (Orre, 1995). Författaren menar att förståelsen gör att
anställda känner delaktighet och blir mer motiverade. Vi ser en process där delarna är beroende av och påverkar varandra. Därför är det viktigt att kommunikationen fungerar och att informationen går fram och uppfattas på rätt sätt.
78
6.1.8.4.
Kombination av kanaler
Vi anser dock inte att det är tillräckligt att endast använda en kanal för att få en fungerande
kommunikation. Även Högström et al. (1999) menar att de kan vara samordnande där kanalerna fungerar gemensamt och verkar stödjande för varandra. Vi har ovan förklarat att Strömsholmen använder flera kommunikationskanaler, vilket Eriksson (2005) menar är en förutsättning för att uppnå ökad effektivitet. Kommunikationen på Strömsholmen kan, enligt Företagsledare 2, alltid bli tydligare men det gäller att finna rätt väg. Vi anser att SAB-möten är en
central kanal men inte helt fullständig och måste därför kompletteras med andra kanaler. Vid
intervjuerna framgår det att SAB-möte är viktiga eftersom det där förmedlas övergripande
information. Men som Kollega 2 menar bör kanalen kompletteras eftersom SAB-möten endast äger rum en gång i månaden.
Genom de kompletterande kanalerna kan antingen samma budskap förmedlas eller så kan
information förtydligas och kompletteras av ledare längre ned i organisationen (Högström et.
al., 1999), till exempel grupp- eller skiftledare. Företagsledare 1 säger att anställda medverkar
på SAB-mötet för att ta del av information. Om det uppkommer information som är viktig
eller av intresse förmedlas och diskuteras detta tydligare i samband med veckomöten. Således
blir veckomöten ett komplement till SAB-möten och en kanal för att förmedla mer ingående
information. Även e-post fungerar som en kompletterande kanal till SAB-möten.
I enkäten framgår det att information kan kommuniceras på ytterligare sätt, bland annat
nämns vecko- eller månadsbrev och intranät. Vid intervjuerna säger respondenterna att de
kanaler som används idag är tillfredsställande men att kanalerna kan användas på ett bättre
sätt. Även vi anser att de kanaler som företaget använder i dag, SAB-möte, veckomöten, epost samt anslagstavla, kan vara tillräckliga om de utnyttjas på ett effektivt sätt.
6.2.
Kommunikationens och information koppling till strukturen
Mintzberg (1983) menar att en enkel organisation fungerar tillfredsställande eftersom överenskommelser lättare kan träffas. När Strömsholmen var ett relativt litet företag med få anställda menar Företagsledare 1 att det fanns större möjlighet till kommunikation mellan ledning och medarbetare. Företagets organisationsstruktur innan förändringen sammankopplar vi
med fyra av Mintzbergs (1983) delar: den operativa kärnan, strategiska ledningen, teknostruk-
79
tur och stöd- och serviceenheter. När företaget med åren växte fick avdelningscheferna för
stora områden att ansvara över, vilket innebar att överblicken gick förlorad och ett informationsgap uppstod. Strömholmens olika delar har därmed med tiden glidit allt längre ifrån varandra.
Blau och Meyer (1993) menar också att de få ledare som finns i en liten organisation ofta inte
kan överblicka alla arbetsuppgifter när organisationen växer. Därmed uppstår ett avstånd mellan medarbetare och ledare vilket gör att beslutsfattandet måste delegeras. Den enkla kommunikation som fungerar när ett företag är mindre blir under tillväxtskedet svår att bibehålla eftersom mer information finns att förmedla till fler anställda. På Strömsholmen fanns det tidigare brister i styrningen med otydlig arbetsfördelning som kan ha lett till att osäkerhet bland
medarbetarna uppstod. När osäkerheten bland de anställda ökar menar Galbraith (1974) att det
är viktigt att öka informationsflödet.
För att utveckla en fungerande struktur tillförde Strömsholmen gruppledare och därmed förändrades organisationsstrukturen. I Mintzbergs (1983) modell kan det här ses som ett tillförande av mellanchefer, mellan den strategiska ledningen och den operativa kärnan. Den förhoppning företagsledarna har är att gruppledarna ska bli en förbindelselänk mellan ledning
och övrig personal men även att styrningen på företaget ska förbättras. Företagets ledning
kommunicerar med gruppledarna som i sin tur förmedlar information vidare ned i organisationen och därmed ser vi organisationsstrukturens hierarkiska uppbyggnad, som Mintzberg
(1983) nämner. Denna uppbyggnad är, enligt författare som Abrahamsson och Andersen
(2005), den vanligaste organisationsstrukturen bland företag eftersom det finns en företagsledning i toppen och en eller flera avdelnings- eller enhetsnivåer längre ned i strukturen. Om
det är en definition på hierarkisk uppbyggnad kan många företag förknippas med hierarki. Vi
vill påpeka att Företagsledare 2 menar att de inte anser att Strömholmen har fått en mer hierarkisk struktur vid tillsättandet av gruppledare.
Högström et al. (1999) menar att avståndet mellan företagsledning och övrig personal kan
minskas genom att företagsledarna förmedlar mer information. Tillsättandet av gruppledare
har visuellt sätt lett till att det finns ytterligare en företagsnivå. Vi menar, med Högström et
als. (1999) diskussion, att avståndet mellan företagsledning och medarbetare inte behöver öka,
om företagsledarna visar ett större engagemang. Samtidigt anser vi att det måste finnas en viss
distans mellan ledning och övrig personal. Detta för att ledningen inte helt ska förlora kontrol80
len utan fortfarande ha möjlighet att fatta beslut som tas på allvar bland de anställda.
6.2.1.
Formella och informella flöden
Organisationsstrukturen består av olika positioner, som Mintzberg (1983) skriver om, och
positionerna som syns i ett organisationsschema säger inget om hur kommunikationen verkligen sker. I en hierarkisk struktur behöver till exempel kommunikationen inte bara ske uppifrån och ned. Organisationsstrukturen säger inte heller något om olika förväntningar som
finns på strukturens positioner och vilka som är deras roller och arbetsuppgifter. Mintzberg
(1983) skriver därför att det inte är tillräckligt att genomföra en studie kring ett företags organisationsstruktur för att se hur en organisation fungerar.
Därmed finns olika flöden som visar att kommunikationen inte endast sker den väg som syns i
organisationsstrukturen. I teorikapitlet presenterades att kommunikation, enligt Högström et
al. (1999) och Franzén (1996), utgör en stor del av en ledares arbetsuppgifter. Vidare skriver
Högström et al. (1999) att kommunikationsprocesser förknippas med att ledare förmedlar information nedåt i organisationer vilket är den traditionella väg som information förmedlas på.
Innan förändringen genomfördes skedde kommunikation på Strömsholmen från företagsledare ned till avdelningschefer som sedan förmedlade information vidare ut i organisationen. I
och med tillsättandet av gruppledare sker nu kommunikation på Strömsholmen genom ytterligare ett led. Här ser vi att kommunikation sker genom formell auktoritet, som Mintzberg
(1983) menar, eftersom kommunikation förmedlades och förmedlas uppifrån och ned.
Larsson (1993), Alpsten (1994) och Rubenowitz (1994) skriver att kommunikation bör ske i
båda riktningarna. I samband med intervjuerna uppmärksammande vi att respondenterna oftast förknippade kommunikation med att den sker uppifrån och ned. Högström et al. (1999)
skriver också att de flesta anställda tror att kommunikation sker uppifrån och ned. Vi menar
att den kommunikation som sker nedifrån och upp i organisationen inte får glömmas bort men
detta är något som även sker i studerad litteratur. Mintzberg (1983) uttrycker inte heller
kommunikation nedifrån och upp i samband med formell auktoritet men i författarens resonemang om tillfälliga beslutsprocesser framgår det att kommunikationsvägen existerar. Exempelvis nämner författaren en säljare som befinner sig längre ned i organisationen och för att
genomföra något nytt måste säljaren få ett godkännande av beslutsfattare högre upp i organisationen. Gruppledarna menar att de förmedlar information som kommer nedifrån upp till
81
företagsledarna.
Förutom den formella kommunikationsprocess som finns i organisationer förekommer även
ett informellt kommunikationsflöde, enligt Mintzberg (1983). Även på Strömsholmen finns
detta flöde eftersom det, enligt Företagsledare 2, inte alltid är den formella kommunikationsvägen som används. Exempel är att verkstadspersonal kontaktar någon avdelningschef direkt
för att diskutera olika frågor. Företagsledare 2 menar att det här inte kommer förändras i och
med tillsättandet av gruppledare men att medarbetarna först och främst ska kontakta gruppledaren eller närmaste chef. Även vi anser att det är viktigt med ett informellt flöde på Strömsholmen eftersom kommunikation som endast sker den formella vägen kan leda till att företaget blir alltför byråkratiskt. Samtidigt menar vi att ett företag inte kan uppnå en tillfredsställande kommunikation om endast den formella vägen används.
Vi förknippar även det informella flödet med rykte eftersom vi ser att rykten på företag är ett
inofficiellt maktcentrum, som Mintzberg (1983) menar uppstå vid informellt flöde. Vidare
menar Mintzberg (1983) att detta flöde kan komplettera kommunikation från ledningen. I
samband med både enkät och intervjuer framgår att rykten förekommer på Strömsholmen.
Gruppledare 2 menar att rykten ibland kan vara bra eftersom det ofta berör sådan information
som inte förmedlats ut men borde ha gjort det. Eriksson (2005) benämner också rykten som
informell kommunikation. Författaren menar att företag kan utnyttja den informella vägen för
att sprida information och för att undvika att rykte uppstår.
Till det informella kommunikationsflödet anser vi även att samarbetet mellan avdelningar kan
kopplas men även knytas an till arbetsgrupper, som Mintzberg (1983) skriver om. Detta eftersom avdelningarna kommunicerar med varandra utan att använda den formella kommunikationsvägen. Gruppledarna anser att samarbetet mellan avdelningarna har blivit bättre men att
samarbetet kan förbättras ytterligare. Organisationen har blivit mer strukturerad och Kollega 1
menar att det är lättare att finna rätt person när frågor uppstår. För oss framstår det att den
informella kommunikationen har blivit bättre och kommer att förbättras när alla delar i strukturen har fallit på plats. Vi menar dock att det finns andra faktorer som påverkar kommunikationen. Även fast organisationen har blivit mer strukturerad kan medarbetarna fortfarande
vända sig till vem som helst i organisationen om problem eller frågor uppstår.
Gruppledarna menar att den kommunikation som råder inom arbetsgruppen är mer öppen än
82
kommunikationen mellan avdelningarna. Enkäten visar att hälften av dem som deltog i enkätundersökningen inte anser att kommunikationen är öppen. Kollega 2 och Maskinoperatör menar att ledningen är ansvarig för och påverkar de anställda att ha en öppen kommunikation.
Orre (1995) menar att en öppen bild bör kommuniceras från ledning till medarbetarna men vi
vill påpeka att även medarbetarna har ett ansvar för att en öppen kommunikation sker mellan
organisationens delar. Vidare säger Kollega 2 att avdelningarnas tidigare utspridning innebar
att mer information spreds om annat än det som behandlar arbetsuppgifter. Med tanke på resonemanget menar vi att den informella kommunikationen kanske fungerade bättre innan organisationsförändringen då avdelningarna var mer uppdelade. Argumentationen gäller främst
tjänstemän eftersom de i större utsträckning samarbetar med varandra. Maskinoperatörerna
vänder sig i första hand till sin egen maskingrupp eller närmaste chef om något är oklart.
Informella kommunikationsflöden leder till att kommunikation blir mer komplex och får utseendet av ett nätverk, vilket Mintzberg (1983) tydliggör med sin bild över det informella
kommunikationsflödet. Vi menar här att den kommunikation som sker mellan anställda på
Strömsholmens olika avdelningar sker genom sådana nätverk som Mintzberg (1983) visar.
Även Högström et al. (1999) resonerar i samma banor och menar att kommunikationsprocessen är mer komplicerad än den beskrivna teorin och menar att kommunikation sker både vertikalt och horisontellt. Vi anser därför att nätverk är nödvändiga för att få en fungerande
kommunikation på Strömsholmen och att kommunikation som bara sker genom formella flöden inte skulle vara tillfredsställande för företaget. Strömsholmens olika kommunikationsflöden kopplar vi till Mintzbergs (1983) fem kommunikationsflöden. Dels eftersom vi anser att
företagets flöden överensstämmer med dem som Mintzberg (1983) visar, dels för att författaren själv skriver att flöden löper samtidigt i organisationer.
6.3.
Rekommendationer till företaget
I teoriavsnittet har vi beskrivit vad som är effektiv kommunikation och att det bör vara något
som företag vill sträva efter att uppnå. Vi har även beskrivit hur kommunikationen på företag
bör vara, hur företag kan använda kommunikationen etcetera. Utifrån ovanstående analys har
vi kommit fram till att det på Strömsholmen inte råder effektiv kommunikation, vilket visas
av både enkät och intervjuer. Högström et al. (1999) menar att kommunikation är lika viktig
som ett företags ekonomisystem. Vad skulle företag göra om inte deras ekonomisystem fungerade? Därför anser vi att det är viktigt att förbättra kommunikation som inte tillfredsställer
83
de anställda och inte fungerar tillräckligt bra. Därför mynnar analysen ut i rekommendationer
som företaget kan genomföra.
Först och främst är vårt totala intryck att kommunikationen på företaget inte är dålig men att
informationen kan bli tydligare. Vad gäller en del områden kan det dock förmedlas mer information, till exempel projekt. Att införa ytterligare kommunikationskanaler anser vi inte är
nödvändigt utan företaget bör i stället utnyttja de befintliga kanalerna på ett effektivare sätt.
Sedan kan olika kombinationer användas för att komplettera informationen.
Under intervjuerna har det framkommit att avdelningscheferna är bortresta mycket av tiden,
därmed finns de inte alltid på företaget för att förmedla information och stödja anställda i beslut. Vi anser att gruppledarnas roll i kommunikationsprocessen bör tydliggöras i och med att
avdelningscheferna är borta eftersom vi bland annat anser att gruppledarna kan ta över en del
av avdelningschefernas roll. Om vi tittar på de laterala relationerna kan de utnyttjas mer.
Därmed får de horisontella relationerna en mindre tyngd. Detta kan ske genom att gruppledare
träffas, vilket även de anser, och att gruppledarna ska medverka i möten med företagsledningen. I och med detta får gruppledarna en mer synlig roll och en mer gemensam plattform att
utgå ifrån. De laterala relationerna kan även utvecklas genom utökade riktlinjer gällande samarbetet mellan gruppledarna. Vi anser således att gruppledarnas roll ska framhävas mer än vad
den görs idag vilket även skulle avlasta avdelningschefer. Detta skulle även kunna leda till att
en del beslut skulle kunna tas snabbare.
I enkät och intervjuer har det framkommit att företagets mål är otydliga och har inte förmedlats ut i organisationen. Därmed är vår rekommendation att företagsledare tydligare bör kommunicerar både lång- och kortsiktiga mål. Företaget behöver även utveckla och förmedla ut
delmål som innebär att de anställda får mål att arbeta mot. Samtidigt anser vi att det är viktigt
att de anställda har personliga mål för att kunna utveckla den egna kompetensen. Företaget
bör även tydligare förmedla information till maskinoperatörernas närmaste chefer så de är väl
insatta i vad som sker på företaget och kan svara på frågor som ställs.
När det gäller företagets kommunikationskanaler anser vi att SAB-möten kan utvecklas mer
genom att företaget förmedlar mer information som gör vardagen lite mer intressant, som en
gruppledare säger. Vidare menar vi att en bättre kontinuitet när det gäller veckomöten i verkstaden måste upprättas, för att det även där finns behov av information. När det slutligen gäll84
er anslagstavlan är den en viktig kanal som förmedlar information. Därför anser vi att området
framför tavlan inte bör användas som avställningsplats. Följden kan bli att tavlan inte är så
lättillgänglig som den bör vara vilket kan leda till att uppsatt information inte blir läst.
En kanal som uppfattats som positiv bland respondenterna och som inte medför någon större
kostnad, eftersom informationen redan tagits fram i förberedelser av SAB-möten, är den interntidning som tidigare fanns. Ett sätt att öka engagemanget hos de anställda kan vara att låta
dem medverka till framtagandet av tidningen genom att komma med förslag och bidra till
tidningens innehåll. Tidningen bli en kompletterande kanal till SAB-möten, både för dem som
inte har tillgång till dator men även för de som eventuellt inte deltagit under mötet. Det har
även framkommit önskemål om att företaget ska utveckla ett intranät men vi menar att verksamhetshandboken kan utnyttjas i större utsträckning eftersom den förknippas med ett intranät
bland anställda.
Tjänstemännen har en mer positiv inställning till gruppledare jämfört med de kollektivanställda men det beror antagligen på att tjänstemännen direkt har påverkats av förändringen. Frågan
är om företaget på längre sikt kommer att behöva genomföra en liknande omorganisering
bland kollektivanställda när företaget växer ytterligare och nya projekt faller väl ut? Varje
maskingrupp kanske borde få en gruppansvarig?
På Strömsholmen finns det goda förutsättningar för att kommunikationen ska förbättras, kanske inte bli perfekt men det blir kommunikation troligtvis aldrig. Anledningen är att det alltid
finns förbättringar att göra och varje anställd har en egen åsikt av kommunikation. Därför kan
det vara svårt att tillfredsställa samtliga anställda med information som förmedlas. Vi vill påpeka att det på kort tid kan förmedlas mycket information, fem till tio minuter kan räcka.
85
7
Avslutande ord
Nedan följer de slutsatser vi har kommit fram till men först presenteras syftet. Därefter ger vi
förslag till vidare forskning.
7.1.
Slutsats
Syftet är att skapa förståelse för om förändring i organisationsstruktur, i detta fall
införande av en företagsnivå, påverkar kommunikation. Vi vill även förstå hur
strukturförändringen påverkar kommunikation och vad utfallet kan bero på.
Organisationsförändringen som Strömsholmen genomfört har haft en direkt påverkan på
tjänstemännen och skapat positiva förutsättningar för att kommunikationen ska bli bättre.
Trots detta har det i studien framkommit att kommunikationen inte har förbättrats. Strukturförändringen har inte haft någon större påverkan på kommunikationen inom företaget. Det här
eftersom större delen av de anställda som deltog i undersökningen inte anser att det är någon
framträdande skillnad på företagets kommunikation före och efter organisationsförändringen.
Med tanke på att omorganiseringen nyligen genomförts och samtliga poster ännu inte är tillsatta, anser vi att det ändå är positivt att en femtedel av de anställda anser att kommunikationen har förbättrats. Det här menar vi visar att gruppledarna har haft en viss inverkan och att
organisationsförändringen har medfört till att organisationen och kommunikationen blivit mer
strukturerad.
Den mer strukturerade organisationen skapar förutsättningar för att kommunikationen på
Strömsholmen kan bli bättre. Det här eftersom de anställda får ett mer kontinuerligt ledarskap
i och med gruppledarnas tillsättning. Detta innebär dock ytterligare en nivå i strukturen som
information kan stanna upp på. I den förbättrade strukturen kan det hierarkiska kommunikationsflödet bli mer organiserat men påverkar inte i någon större utsträckning den informella
kommunikation som sker. Organisationsstrukturen är således den ram inom vilken kommunikation sker. Vi ser dock att strukturen inte säger något om hur kommunikationen sker eftersom kommunikationen är mer komplicerad i sin form än organisationsstrukturen.
Anledningen till att kommunikationen inte är tillfredsställande på Strömsholmen samman-
86
kopplar vi å ena sidan med att en stor del av företagsledningens arbetstid består av resor. Å
andra sidan har vi fått uppfattningen att anställda verkar vara omotiverade. Vi menar att ledarna är viktiga i en organisation och finns de inte på plats förloras den utgångspunkt där
kommunikation har sin början. Frånvaron kan möjligtvis åtgärdas med att gruppledarna får
större ansvar och att företaget utnyttjar de laterala relationerna mer.
Diskussionen ovan leder fram till att det inte är i organisationsstrukturen som problemet finns
på Strömsholmen, utan i ledarskapet. Vi har härmed kommit fram till att en förändring i organisationsstrukturen inte nödvändigtvis påverkar och förbättrar kommunikationen. Vi ser att
det finns ytterligare förändringar att genomföra för att en förbättring av kommunikationen ska
ske.
Studien har bidragit till att vi fått insikt i hur viktigt det är med kommunikation i ett företag,
speciellt när både inre och yttre förutsättningar ändras. Under studiens gång har vi även kunnat studera hur en organisationsstruktur fungerar och vilken påverkan den har på kommunikationen. Vi har därmed kunnat skapa förståelse för hur kommunikation, information samt organisationsstruktur relateras till varandra.
7.2.
Förslag till vidare forskning
Som vi tidigare påpekade genomfördes undersökningen kort efter att organisationsförändringen implementerades. Detta kan ha fått till följd att organisationsstrukturen inte, i någon större
omfattning, har påverkat kommunikationen på Strömsholmen. Därför menar vi att det vore
intressant att genomföra en ny undersökning när samtliga poster på företaget är besatta. Det
här för att bekräfta de svar vi kommit fram till eller dra nya slutsatser. Bara under de senaste
månaderna har det skett ytterligare förändringar i organisationen och vi anser att detta kan
förändra resultatet. Det vore även intressant att göra en likartad undersökning på ett annat
företag för att se om ett liknande resultat uppnås.
87
Referenslista
Abrahamsson, Bengt & Andersen, Jon Aarum (2005). Organisation: att beskriva och förstå
organisationer. Malmö: Liber.
Abrahamsson, Lena (2006). Småföretag – hjältestory, familjeaffär eller ren business? I Ylinenpää, Håkan, Johansson, Bo & Johansson, Jan (red.). Ledning i småföretag. Lund: Studentlitteratur.
Alpsten, Caisa (1994). Lyssna, Bearbeta, Förmedla: 17 råd om information för ledare och
alla andra som vill lyckas. Uppsala: Konsultförlaget AB.
Alvesson, Mats & Sköldberg, Kaj (1994). Tolkning och reflektion: vetenskapsfilosofi och
kvalitativ metod. Lund: Studentlitteratur.
Alvesson, Mats & Sköldberg, Kaj (2008). Tolkning och reflektion: vetenskapsfilosofi och
kvalitativ metod. Lund: Studentlitteratur.
Beer, Michael & Nohria, Nitin (2000). Cracking the Code of Change. Harvard Business
Review, Vol. 78 Issue 3:133-141.
Blau, Peter M. & Meyer, Marshall W. (1993). Bureaucracy in modern society. New York:
McGraw-Hill.
Bryman, Alan (2002). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber.
Dahlström, Edmund (1970). Intervju- och enkätteknik. Stockholm: Natur och kultur.
Davidsson, Gunilla & Wärneryd, Bo (1990). Frågornas innehåll, struktur och ordning. Wärneryd, Bo (red.). Att fråga: om frågekonstruktion vid intervjuundersökningar och postenkäter. Stockholm: Statistiska centralbyrån (SCB).
Djurfeldt, Göran, Larsson, Rolf & Stjärnhagen, Ola (2003). Statistisk verktygslåda: Samhällsvetenskaplig orsaksanalys med kvantitativa metoder. Lund: Studentlitteratur.
Eriksson, Lars Torsten & Wiedersheim-Paul, Finn (1997). Att utreda, forska och rapportera.
Malmö: Liber Ekonomi.
Eriksson, Peter (2005). Planerad kommunikation: strategiskt ledningsstöd I företag och organisation. Malmö: Liber.
Europeiska kommissionen (2006). En guide för effektiv kommunikation. (Elektronisk) Tillgänglig: < http://www.europa.eu > /EU:s webbportal/ Europeiska kommissionen/Sökord:
En guide för effektiv kommunikation/ EUROPA - Företag - Corporate Social Responsibility, CSR, CSR för SME:s [2006-05-03]. (2008-03-25).
Falkheimer, Jesper & Heide, Mats (2003). Reflexiv kommunikation: Nya tankar för strategiska kommunikatörer. Malmö: Liber.
Franzén, Härje (1996). Ledarskap genom ledningskvalitet: delaktighet, effektivitet, kompetens,
arbetsklimat, kvalitetssträvan, förändringsförmåga, samarbete. Lund: Studentlitteratur.
Franzén, Härje (2004). ABC för mellanchefer. Malmö: Liber ekonomi.
Galbraith, Jay R. (1974). Organization design: An information processing view. Interfaces,
Vol. 4, No. 3 (May): 28-36.
Gillham, Bill (2005). Research interviewing : the range of techniques. Maidenhead: Open
University Press.
Hartman, Sven (2003). Skrivhandledning för examensarbeten och rapporter. Stockholm:
Natur och kultur.
Harvard Business School (2008). The Human Relations Movement: Harvard Business School
and the Hawthorne Experiments, 1924-1933. (Elektronisk) Tillgänglig:
<http://www.hbs.edu/> /Baker Library/Historical collections/Exhitits/The Human
Relations Movement: Harvard Business School and the Hawthorne Experiments, 19241933/The online exhibit/ The “Hawthorne Effect”. [2008-05-02]. (2008-05-02).
Holmquist, Carin (2006). Entreprenörskap och ledning. I Ylinenpää, Håkan, Johansson, Bo &
Johansson, Jan (red.). Ledning i småföretag. Lund: Studentlitteratur.
Högström, Anders, Bark, Mats, Bernstrup, Sofia, Heide, Mats & Skoog Anneli (1999). Kommunikativt ledarskap: en bok om organisationskommunikation. Stockholm: Industrilitteratur.
Kaller (2008). Gas springs. (Elektronisk) Tillgänglig: <http://www.kaller.com>/ Products/
Tool & Die/ Gas springs/ Introduction. [2008-03-20]. (2008-03-20).
Kaller (2008a). Gas springs. (Elektronisk) Tillgänglig: <http://www.kaller.com>/ Products/
Tool & Die/ Gas springs. [2008-03-20]. (2008-03-20).
Kaller (2008b). About the company. (Elektronisk) Tillgänglig: <http://www.kaller.com>/
Company/ About the company. [2008-03-20]. (2008-03-20).
Larsson, Lars-Olle (1993). Totalinformation: en modell. Stockholm: Affärsförlaget Mediautveckling.
Levin, Henrik & Weström, Anders (2003). Företagens villkor och verklighet 2002: Tillväxt i
småföretag. B 2003:4. Stockholm: Nutek Förlag.
Lundahl, Ulf & Skärvad, Per-Hugo (1999). Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer. Lund: Studentlitteratur.
March, James & Simon, Herbert (1958). Organizations. I Galbraith, Jay R. (1974). Organization design: An information processing view. Interfaces, Vol. 4, No. 3 (May): 28-36.
Magnusson, Lars & Ottosson, Jan (2003). Den tredje industriella revolutionen och “den nya
ekonomin” - mellan sken och verklighet. I von Otter, Casten (red.). Ute och inne i
svenskt arbetsliv: Forskare analyserar och spekulerar om trender i framtidens arbete.
Stockholm: Arbetslivsinstitutet.
Merchant, Kenneth A. & Van der Stede, Wim A. (2007). Management Control Systems:
Performance Measurement, Evaluation and Incentives. New York: Financial Times
/Prentice Hall.
Mintzberg, Henry (1983). Structure in Five. Designing effective organization. London: Prentice-Hall International.
Nationalencyklopedin (2008). Kommunikation. (Elektronisk) Tillgänglig:
<http://www.ne.se>/Kommunikation. [2008-05-18]. (2008-05-18).
Nationalencyklopedin (2008a). Information. (Elektronisk) Tillgänglig:
<http://www.ne.se>/Information. [2008-05-18]. (2008-05-18).
Nationalencyklopedin (2008b). Bar. (Elektronisk) Tillgänglig: <http://www.ne.se>/Bar.
[2008-04-24]. (2008-04-24).
Nyberg, Rainer (2000). Skriv vetenskapliga uppsatser och avhandlingar med stöd av IT och
Internet. Lund: Studentlitteratur.
Orre, Göran (1995). Kunskap ger delaktighet. I Larsson, Inger & Rosengren, Karl Erik (red.).
Kommunikationens villkor. Lund: Studentlitteratur.
Palm, Lars (1995). Kan forskningen komma till praktisk nytta? I Larsson, Inger & Rosengren, Karl Erik (red.). Kommunikationens villkor. Lund: Studentlitteratur.
Rienecker, Lotte & Jørgensen, Peter Stray (2002). Att skriva en bra uppsats. Malmö: Liber.
Rubenowitz, Sigvard (1994). Organisationspsykologi och ledarskap. Göteborg:
Akademiförlaget.
Sveningsson, Stefan & Sörgärde, Nadja (2007). Organisationsförändring: från ingenjörskonst till tolkning. I Alvesson, Mats & Sveningsson, Stefan (red.). Organisationer, ledning och processer. Lund : Studentlitteratur.
Thurén, Torsten (1997). Källkritik. Stockholm: Almqvist & Wiksell.
Trost, Jan (2007). Enkätboken. Lund: Studentlitteratur.
Wärneryd, Bo (1990). Introduktion. Wärneryd, Bo (red.) Att fråga: om frågekonstruktion vid
intervjuundersökningar och postenkäter. Stockholm: Statistiska centralbyrån (SCB).
Yin, Robert K. (2007). Fallstudier: design och genomförande. Malmö: Liber.
Muntliga källor
Företagsledare 1. (2008-02-11)
Företagsledare 2. (2008-02-14) (2008-03-27)
Gruppledare 1. (2008-04-02)
Gruppledare 2. (2008-04-04)
Kollega 1. (2008-04-02)
Kollega 2. (2008-04-04)
Maskinoperatör. (2008-04-07)
E-postkällor
Företagsledare 2. (2008-04-18)
Företagsledare 3. (2008-02-27)
Kollega 3. (2008-04-21, 2008-04-24)
Bilaga 1
Frågor till Företagsledare 3
Nu har vårt uppsatsarbete om Strömsholmens organisationsförändring tagit fart ordentligt
men vi skulle behöva få svar på några faktafrågor om företaget. Nedan följer 10 frågor som vi
hoppas att du skulle kunna svara på när du har lite tid över.
1. Vi har fått en sammanfattning av Anders om firmahistoriken mellan åren 1876 fram till
1996. Vi skulle vilja veta lite mer om vad som har hänt mellan 1996 och 2008. Det räcker
med hur utvecklingen har sett ut i stora drag och att du tar med det som du anser har påverkat företaget mest.
2. Vad anser du är den bidragande faktorn till att Strömsholmens tillväxt har varit så kraftig
de senaste åren?
3. Vad var tankarna kring den omorganisation som genomfördes för två år sedan?
4. Vad tror du var orsaken till att den inte fungerade så om företaget tänkt sig?
5. När började dina funderingar kretsa kring att företaget var tvungen att göra den ny organisationsförändring?
6. Vad är anledningen till den nu genomförda omorganiseringen?
7. Vad anser du är syftet med den nya organisationsförändringen?
8. Anser du att företaget efter organisationen har en mer hierarkisk struktur jämfört med tidigare och i så fall, på vilket sätt?
9. Ett företags interna kommunikation syftar till att rikta kommunikationen mot medarbetarna och hålla ihop organisationen för att den ska bli så effektiv som möjligt. Den interna
kommunikationen inkluderar all information och kommunikation om arbetet och arbetsplatsen samt kommunikation som avser att påverka stämningar, attityder och värderingar.
Hur anser du att den interna kommunikationen ser ut på Strömsholmen?
10. Har den interna kommunikationen förändrats i samband med omorganisationen?
Vi hoppas att det inte har varit alltför svåra frågor att svara på. Men om du ändå har några
frågor förtydligar vi gärna.
Bilaga 2
Intervjuguide Företagsledare 1 och Företagsledare 2
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Hur ser företagets bakgrund ut?
Hur länge har du arbetat på Strömsholmen?
Vilka är dina huvudsakliga arbetsuppgifter?
Hur ser ägarstrukturen ut?
Vilka produkter marknadsför ni?
Hur många anställda finns på företaget?
Vad föranledde den genomförda omorganisationen?
Vad var syftet med omorganisationen?
Har omorganisationen lyckats lösa de problem
som det var tanken att den skulle göra?
Finns det ytterligare saker som kan göras?
Vilken struktur hade organisationen innan förändringen?
Vad var dina reaktioner och förväntningar inför den nya organisationsstrukturen?
Vad ligger till grund för att den nya organisationen ser ut som den gör?
Hur har processen i samband med omorganisationen sett ut?
Hur har målet med förändringen tydliggjorts
för medarbetarna?
Vad tycker du kännetecknar ett bra ledarskap?
Tycker du att ledarskapet förändrats i samband
med omorganisationen?
Hur anser du att styrningen i företaget såg ut
innan förändringen?
Har styrningen påverkats eller ändrats i och
med omorganisationen?
Hur tydlig anser du att företagsledningen varit
med att förmedla vilka mål företaget ska uppnå?
Tror du att företagets anställda visste och vet
vilka företagets mål är?
Vad tror du det kan finnas för för- och nackdelar med gruppledare?
Vilka faktorer ansåg företagsledningen var
viktiga vid val av gruppledare?
Hur gjordes urvalet till befattningen som
gruppledare?
Tror du att gruppledare förstår syftet med de
nya befattningarna?
Företagsledare 1
X
X
Företagsledare 2
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
• Vilken roll kommer gruppledarna att ha i företagets nya struktur?
• Vilken roll tror du att de kommer att spela när
det gäller förmedling av information och företagets mål mellan företagsledning och övrig
personal?
• Hur såg den allmänna informationsspridningen
ut i företaget innan förändringen?
• Har den förändrats i samband med omorganisationen och i så fall på vilket sätt?
• Kommer tillsättandet av mellanchefer att påverka ert sätt att förmedla information?
• Har informationsspridningen i samband med
omorganisationen sett ut på samma sätt?
• Tror du att informationsspridningen kan förbättras och i så fall på vilket sätt?
• Har medarbetarnas uppgifter förändrats i samband med omorganisationen?
• Hur tydlig har företagsledningen varit när det
gäller beskrivningen av gruppchefens arbetsuppgifter?
• Hur anser du att förändringen har mottagits
bland de anställda?
• Hur tydlig tycker du att kommunikationen är?
• Tror du att tydligheten kan förbättras?
• Har stämningen på företaget förändrats i samband med omorganisationen?
• Vilka är orsakerna till de ekonomiska motgångarna som ni upplevde under den här perioden?
• Tycker du att ni har ett stort eller ett litet företag?
• Vad anser du är viktigt att tänka på vid en förändring?
• Upplever du att medarbetarna förstår syftet
med förändringen?
• Tycker du att det finns andra förändringar som
kan genomföras för att organisationen ska fungera bättre?
• Hur skulle du beskriva organisationskulturen?
• Hur föreställer du dig företaget på 5 års sikt i
termer av omsättningsutveckling, organisatorisk utformning, ägande och ledning?
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Bilaga 3
Intervjuguide gruppledare, kollegor och maskinoperatör
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Gruppledare Medarbetare
X
X
Hur länge har du arbetat på Strömsholmen?
X
Vad har du för utbildning?
X
X
Vilka är dina huvudsakliga arbetsuppgifter?
X
X
Är dina ansvarsområden klart definierade?
X
Hur många personer är du ledare
över?
X
X
Hur tyckte du att den tidigare organisationsstrukturen fungerade?
X
X
Vad var dina reaktioner och förväntningar inför den nya organisationsstrukturen?
X
X
Vad har förändringen inneburit för
dig?
X
X
Hur tycker du att den nya organisationsstrukturen fungerar så här långt?
X
X
Har förändringen gjort att samarbetet
mellan avdelningarna förändrats? På
vilket sätt?
X
X
Vad tycker du kännetecknar ett bra
ledarskap?
X
X
Hur upplever du ledarskapet som helhet inom företaget?
X
Vad anser du är din roll som gruppledare?
X
Hur tror du att ditt ledarskap påverkar
medarbetarna och deras arbete?
X
Hur skulle du vilja beskriva din relation med din gruppledare?
X
X
Hur påverkar ledarskapet ditt dagliga
arbete?
X
Tycker du att gruppledaren är öppen
för dina åsikter?
X
X
Vad anser du att kommunikationen
har för syfte inom företaget?
X
X
Hur såg kommunikationen ut innan
förändringen?
X
X
Har den ändrats något i samband med
organisationsförändringen?
Maskinoperatör
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
• Vad anser du är ledningens roll i
kommunikationsprocessen?
• Vad tycker du om kommunikationen
på Strömsholmen?
• Vilka kommunikationskanaler används inom företaget?
o Ledningen till hela företaget
o Ledningen till dig som gruppledare
o Från dig som gruppledare till dina
medarbetare
• Vilka kommunikationskanaler brukar
du få information genom?
• Utifrån ovanstående svar vilken
kommunikationskanal anser du vara
viktigast?
• Genom vilka kanaler vill du helst få
information?
• Hur skulle du vilja beskriva kommunikationen med din gruppledare?
• Ser du dig som en förbindelselänk
mellan företagsledning och övrig personal på avdelningen?
• Hur är kommunikationen inom din
arbetsgrupp?
• Vad anser du om kommunikationen
mellan avdelningarna?
• Tycker du att du har en roll som
kommunikatör i företaget?
• Vad tror du att denna roll innebär?
• Hur delaktig är du i kommunikationen
och informationsspridningen? Hur
påverkad är du?
• Upplever du att det finns svårigheter
med kommunikation och informationsspridning?
• Hur viktig anser du att informationsspridning är i ett företag?
• Hur var informationsspridningen på
företaget innan förändringen?
• Hur var informationen i samband med
förändringen?
• Har informationsspridningen förändrats i samband med omorganisationen?
• På vilket sätt förmedlar du företagsledningens mål för organisationen?
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
• På vilket sätt förmedlas företagsledningens mål till dig?
• Tycker du att den information som
kommer från företagsledningen till
dig är tillfredsställande?
• Tycker du att den information som du
får från din gruppledare är tillfredsställande?
• Tror du gruppledaren kommer att
påverka avståndet mellan dig som
medarbetare
och
företagsledning/avdelningschef?
• Får du på något sätt indikation på att
informationen når fram och att den
kommer till rätt person?
• Vad är din uppfattning om ryktesspridning?
• Tycker du att företagsrelaterad information sprids genom rykten på företaget?
• Finns det något med kommunikationen och informationsspridningen som
du skulle vilja ändra på?
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Bilaga 4
Informationsbrev inför enkätundersökningen
Hej!
I dagens föränderliga samhälle blir det allt mer vanligt att företag genomför organisationsförändringar. De bakomliggande orsakerna kan vara att företag vill få till stånd en ökad effektivitet, kostnadsminskningar samt att förbereda organisationen för framtida tillväxtökningar. Vi
tycker att det är intressant att se vad organisationsförändringar har för inverkan på personalen
och har därför valt att studera fenomenet hos er eftersom en organisationsförändring nyligen
har genomförts.
Vi som genomför den här undersökningen är två tjejer som läser fjärde året på Ekonomprogrammet vid Linköpings Universitet. Undersökningen ligger till grund för vår magisteruppsats som handlar om hur anställda upplever ledarskap, information samt kommunikation i
företag och hur det påverkas av en organisationsförändring.
Undersökningen kommer att genomföras med en enkätundersökning i samband med SABmötet under vecka 11. Medverkan är frivillig men för att få en högre kvalitet på undersökningen är det viktigt för oss att så många som möjligt deltar.
Samtliga svar kommer att behandlas konfidentiellt och ingen på företaget kommer att ta del
av svaren eller få reda på vad enskilda personer har svarat. I vår sammanställning av svaren
kommer det inte heller att framgå vad respektive person har svarat.
Vi ser fram emot att träffa er under vecka 11!
Med vänliga hälsningar
Britt-Marie Svensson
Majda Alisic
Bilaga 5
Enkätundersökning
På vissa frågor i enkäten har utrymme lämnats för kommentarer. Har du kommentarer på
andra frågor där utrymme inte lämnats finns det plats för dem i slutet av enkäten. Där får du
även lämna andra åsikter och tankar som inte tas upp bland frågorna.
De inledande frågorna är bakgrundsfrågor om dig själv. De finns till för att vi vid sammanställningen ska kunna se om det finns några skillnader med anledning av just de här frågorna.
1. Hur länge har du arbetat inom Strömsholmen?
år
2. Vilken avdelning arbetar du på?
Ekonomi
□
□
□
□
□
Konstruktion
Logistik
Marknad
Produktion
Annan:
Nedanstående frågor rör organisationen i allmänhet och den förändring i organisationsstrukturen som Strömsholmen har genomfört. Tänk på att utgå ifrån din egen uppfattning när du
tar ställning till frågorna.
3. Jag vet vilka mål företaget strävar efter att uppnå.
□
□
□
□
instämmer
inte
□
instämmer
helt
4. Jag har förstått syftet med organisationsförändringen.
□
□
□
□
instämmer
inte
□
instämmer
helt
5. Jag tycker att målet med förändringen har tydliggjorts på ett bra sätt.
□
□
□
□
instämmer
inte
□
instämmer
helt
6. Jag tycker att den genomförda förändringen som helhet är positiv.
□
instämmer
inte
□
□
□
□
instämmer
helt
7. Jag tycker att det finns ytterligare saker som kan förändras.
□
□
□
□
instämmer
inte
□
instämmer
helt
Exempelvis:
Nedan följer några frågor om ledarskap där vi vill veta din syn på hur ledarskapet såg ut före
och efter organisationsförändringen.
8. Innan förändringen visste jag vem min närmaste chef var.
□
□
□
□
instämmer
inte
□
instämmer
helt
9. Innan förändringen visste jag vem jag skulle vända mig till när problem uppstod.
□
□
□
□
instämmer
inte
□
instämmer
helt
10. Förändringen har inneburit att jag tydligare vet vem som är min närmaste chef.
□
□
□
□
instämmer
inte
□
instämmer
helt
11. Förändringen har inneburit att jag tydligare vet vem jag ska vända mig till när problem
uppstår.
□
□
□
□
instämmer
inte
□
instämmer
helt
12. Jag tycker det är bra att företaget har tillsatt nya gruppledare.
□
□
□
□
instämmer
inte
□
instämmer
helt
13. Jag tycker att ledarskapet inom företaget som helhet är bra.
□
□
□
□
instämmer
inte
□
instämmer
helt
Nedan följer frågor angående kommunikationen inom Strömsholmen.
14. Jag tycker att kommunikationen inom företaget var bra innan förändringen genomfördes.
□
instämmer
inte
□
□
□
□
instämmer
helt
15. Jag tycker att kommunikationen i företaget har förbättrats i samband med förändringen.
□
□
□
□
instämmer
inte
□
instämmer
helt
16. Jag tycker att kommunikationen inom företaget är tydlig.
□
□
□
□
instämmer
inte
□
instämmer
helt
17. Jag tycker att kommunikationen inom företaget är öppen.
□
□
□
□
instämmer
inte
□
instämmer
helt
18. Jag tycker att kommunikationen inom företaget som helhet är bra.
□
□
□
□
instämmer
inte
□
instämmer
helt
De avslutande frågorna handlar om hur du upplever informationsspridningen inom Strömsholmen. Vi vill ha din åsikt både före och efter förändringen.
19. Jag tycker det är viktigt att få information om vad som händer/ska hända i organisationen.
□
□
□
□
instämmer
inte
□
instämmer
helt
20. Jag tycker att jag får tillräckligt med information om vad som händer i företaget.
□
□
□
□
instämmer
inte
□
instämmer
helt
21. Jag tycker att jag är insatt i det som i allmänhet händer inom företaget.
□
□
□
□
instämmer
inte
□
instämmer
helt
22. Jag tycker att jag är insatt i den information som rör mina arbetsuppgifter.
□
□
□
□
instämmer
inte
□
instämmer
helt
23. Innan förändringen tycker jag att information spreds i företaget på ett bra sätt.
□
instämmer
inte
□
□
□
□
instämmer
helt
24. Jag tycker att informationsspridningen i företaget har blivit tydligare efter förändringen.
□
□
□
□
instämmer
inte
□
instämmer
helt
25. Jag tycker att det är bra att få information på det sätt som sker idag.
□
□
□
□
instämmer
inte
□
instämmer
helt
26. Jag tycker att mycket av informationen sprids genom rykten.
□
□
□
□
instämmer
inte
□
instämmer
helt
27. Jag tycker att det finns ytterligare sätt att förmedla information inom företaget.
□
□
□
□
instämmer
inte
□
instämmer
helt
Exempelvis:
28. Den information jag fick om förändringen tycker jag var tillfredsställande.
□
□
□
□
instämmer
inte
□
instämmer
helt
29. Jag tycker att de nya gruppledarna kommer att bidra till att informationsspridningen i företaget blir tydligare.
□
□
□
□
instämmer
inte
□
instämmer
helt
30. Jag tycker att informationsspridningen inom företaget som helhet är positiv.
□
instämmer
inte
Övriga kommentarer:
Tack för din medverkan!
□
□
□
□
instämmer
helt
Bilaga 6
Mintzbergs (1983) fem synsätt på kommunikationsflöden
Bild a: Flödet av formell auktoritet
Bild b: Reglerade flöden
Bild c: Flöde av informell kommunikation
Bild d: Arbetsgrupper
Bild e: Flöde av en tillfällig beslutsprocess
VD
Gamla organisationen
Strömsholmen AB
2006-10-10
Vice VD
Bilaga 7
HR
Kvalitet
Produktionschef
Underhåll
Svetsansvarig
Monteringsgrupper
Konstruktions
och marknadschef Asien
Gruppledare
verkstad
Konstruktör/
assistent
Tekniker
testavdelning
Maskinoperatörer
Konstruktörer
Maskinoperatör
provdetaljer
Konstruktör/
Teknisk
kundservice
Godkännande
ansvarig
Process
Kvalitetschef
Exportchef
Teknisk
kontroll
Tekniker
kvalitetsavdelning
Marknadsinformatör
Finans
Ekonomichef/
administration
Ekonomiassistent
Reception
Ekonomi,
controller
Logistik
Marknad
Datachef
Logistikassistent
Planering
IT-tekniker
Produktionteknikschef
Inköp
Produktionsingenjör
Produktionsteknik
Marknadsassistent
Kundtjänt/
Orderbehandling
Verkställande
direktör
Organisation Strömsholmen AB
2008-01-01
Bilaga 8
Kvalitetschef
Vice VD
Kvalitets &
miljösamordn.
Tekniker
kvalitetsavdelning
Personaladministratör
Fabriks- &
marknadschef
Gruppledare
lager/utlastning
Gruppledare
underhåll
Tekniker
testavdelning
Gruppledare
Produktionsteknik
Produktionstekniker
Produktionsingenjör
Gruppledare
Verkstad
Gruppledare
Montering
Skiftledare
Monteringsgrupper
Maskinoperatörer
Marknadschef
Godkännande & Patentavdelning
Marknadsassistent
Business
Developent
Manager
Konstruktör
CAD/PDMansvarig
Gruppledare
Teknisk kundsupport Nyutveckling
Konstruktör/beräk
nare
Konstruktörer
Gruppledare
Produktvård
Konstruktörer
Gruppledare
Machine &
Vehicles
Konstruktör/beräk
nare
Teknisk
kontroll
Lean
Konstruktionschef
Vice
fabrikschef
Svetsansvarig/EWS
Key
Account
Coordintor
Konstruktörer
Logistikchef
Kundtjänst/
Orderbehandlare
Gruppledare
inköp
Gruppledare
logistik
Marknadsinformatör
Inköp
Logistikassistent
Finansdirektör
Ekonomichef adm
Ekonomiassistent
Ekonomi,
controller
Reception
Gruppledare
IT
ITtekniker
Bilaga 9
Redovisning av enkätresultat
(Alla svar är i procent)
Fråga
Samtliga anställda
InstämIcke
mande
instämmande
Tjänstemän
InstämIcke
mande
instämmande
Kollektivanställda
InstämIcke
mande
instämmande
3. Jag vet vilka mål företaget strävar efter att
uppnå.
4. Jag har förstått syftet
med organisationsförändringen.
5. Jag tycker att målet
med förändringen har
tydliggjorts på ett bra
sätt.
6. Jag tycker att den
genomförda förändringen som helhet är
positiv.
7. Jag tycker att det finns
ytterligare saker som
kan förändras.
8. Innan förändringen
visste jag vem min
närmaste chef var.
9. Innan förändringen
visste jag vem jag
skulle vända mig till
när problem uppstod.
10. Förändringen har inneburit att jag tydligare vet vem som är min
närmaste chef.
10
59
16
56
9
60
23
33
9
59
27
26
34
19
28
31
36
17
19
35
9
59
21
29
6
68
6
56
6
71
9
84
22
69
6
87
9
76
16
66
8
79
41
35
50
25
39
utan
utan
konstruk konstruk
11. Förändringen har inneburit att jag tydligare vet vem jag ska
vända mig till när problem uppstår.
12. Jag tycker det är bra
att företaget har tillsatt
nya gruppledare.
tion: 48
tion: 33
38
42
37
41
31
42
39
28
40
9
75
33
31
13. Som helhet tycker jag
att ledarskapet inom
företaget är bra.
14. Jag tycker att kommunikationen inom företaget var bra innan
förändringen genomfördes.
15. Jag tycker att kommunikationen i företaget
har förbättrats i samband med förändringen.
16. Jag tycker att kommunikationen inom företaget är tydlig.
17. Jag tycker att kommunikationen inom företaget är öppen.
18. Som helhet tycker jag
att kommunikationen
inom företaget är bra.
19. Jag tycker det är viktigt att få information
om vad som händer/ska hända i organisationen.
20. Jag tycker att jag får
tillräckligt med information om vad som
händer i företaget.
21. Jag tycker att jag är
insatt i det som i allmänhet händer inom
företaget.
22. Jag tycker att jag är
insatt i den information som rör mina arbetsuppgifter.
23. Innan förändringen
tycker jag att information spreds i företaget
på ett bra sätt.
24. Jag tycker att informationsspridningen i företaget har blivit tydligare efter förändringen.
42
29
28
31
45
28
45
18
56
3
42
21
39
19
34
19
40
18
48
21
50
16
48
23
45
25
31
34
48
21
43
25
41
22
44
25
1
91
0
94
2
90
38
30
34
31
40
29
30
35
25
47
31
31
12
60
6
66
13
58
38
24
53
13
34
27
37
22
47
19
35
23
25. Jag tycker att det är
bra att få information
på det sätt som sker i
dag.
26. Jag tycker att mycket
information sprids genom rykten.
27. Jag tycker att det finns
ytterligare sätt att förmedla information
inom företaget.
28. Den information jag
fick om förändringen
tycker jag var tillfredsställande.
29. Jag tror att de nya
gruppledarna kommer
att bidra till att informationsspridningen i
företaget blir tydligare.
30. Som helhet tycker jag
att informationsspridningen inom företaget
är positiv.
28
37
34
34
27
37
20
63
9
72
22
61
16
55
3
56
19
54
31
33
19
50
35
28
26
42
13
50
29
39
28
35
34
28
26
36
