Kvinnors karriärvägar

Karlstad Business School
Handelshögskolan vid Karlstads universitet
Anna-Maria Nordlander & Karin Hammarström Gull
Kvinnors karriärvägar
-En kvalitativ studie om kvinnors vägar till chefspositioner
Women's career paths
-A qualitative study of women's pathways to managerial positions
Arbetsvetenskap
C-uppsats
Termin:
VT - 13
Handledare:
Line Holth
1
Karlstads universitet 651 88 Karlstad
Tfn 054-700 10 00 Fax 054-700 14 60
Förord
Vi startade vårt program Personal och arbetsliv på Karlstads universitet för två år sedan, och
där började vårt samarbete. Därför blev det naturligt för oss att skriva denna c-uppsats
tillsammans.
Vårt arbete är skrivet av oss tillsammans, självklart har vi skrivit på olika delar som vi funnit
extra spännande, men eftersom vi båda har ett genuint intresse och brinner för ämnet så har vi
tillsammans granskat det material vi funnit och på så sätt sedan ställt samman hela arbetet. Vi
kan här med styrka att vi båda tagit lika stort ansvar som fördelning i detta arbete.
Stort tack vill vi säga till Line Holth som varit vår handledare i detta arbete, tack för ditt
engagemang och din feedback den har varit till stor hjälp i utförandet av vårt examensarbete.
Vi vill även ta detta tillfälle i akt att tacka våra respondenter som deltagit i vår undersökning,
utan er hade vi inte kunnat genomföra vår studie. Vi vill slutligen rikta ett varmt tack till våra
familjer och vänner som visat ett stort stöd.
Tack!
Anna-Maria Nordlander
Karin Hammarström Gull
Sammanfattning
Syftet med vår studie var att öka förståelsen och kunskapen för hur kvinnor lyckas göra
karriär. Vi har fokuserat på deras inställningar och uppfattningar till chefskap och även
studerat om kvinnliga chefer anser att det finns skillnader mellan manligt och kvinnligt
chefskap.
Vi valde att använda oss av en kvalitativ metod där sex kvinnor har deltagit som har en
ledande befattning. Vårt urval av respondenterna gjordes utifrån ett strategiskt urval, där vi
valde kvinnor på en chefsledande befattning. Vi använde oss av en semistrukturerad
intervjuguide med olika teman, som vi skapade utifrån vår egen förförståelse. Intervjuguiden
gav våra respondenter möjlighet till reflektion under intervjun. Vi använde oss av den
hermeneutiska spiralen när vi tolkade vår insamlade data. Våra insamlade data har vi
behandlat både etiskt och konfidentiellt för att värna om våra respondenters integritet.
I den teoretiska referensramen startar vi med en historisk återblick. Sedan redogör vi för vilka
problem som kan uppstå för kvinnor som gör karriär och vad som får dem att vilja göra
karriär.
Vi redovisar i vårt resultat hur våra respondenter nått sin chefsposition samt vilka hinder de
mött under resans gång. Vi redogör också för hur de rekryterades till de tjänster de har idag,
vilken utbildning våra respondenter har samt hur de har balanserat familjeliv och arbetsliv.
Resultatet av vår studie belyser också våra respondenters drivkraft och den glöd och passion
de har för sitt arbete. Det visade sig bland annat att rekryteringen av våra respondenter var
likvärdiga, då alla blev tillfrågade att söka deras nuvarande tjänster och att samtliga var kända
av organisationen sedan tidigare. Majoriteten av våra respondenter hade en akademisk
utbildning när de blev erbjudna sin nuvarande tjänst.
Innehållsförteckning
1 INLEDNING
6
1.1 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR
6
1.2 TIDIGARE FORSKNING
6
1.3 UPPSATSENS UPPLÄGG
7
2 TEORETISK REFERENSRAM
8
2.1 HISTORIA
8
2.1.1 KVINNANS FRAMGÅNGAR PÅ ARBETSMARKNADEN
8
2.1.2 KVINNLIGA CHEFERS INTRÄDE PÅ ARBETSMARKNADEN
8
2.2 KARRIÄR
9
2.3 GLASTAKET, GLASVÄGG, KLIBBIGA GOLV OCH GLASSTUP
9
2.4 JÄMSTÄLLDHET
10
2.5 BALANS MELLAN ARBETSLIV OCH FAMILJELIV
12
2.6 FINNS ETT SÄRSKILT KVINNLIGT CHEFSKAP?
13
2.7 UTBILDNING
14
2.8 REKRYTERING
15
2.9 ATT LYCKAS SOM CHEF
16
3 METOD
18
3.1 BAKGRUND TILL SYFTE
18
3.2 KVALITATIV METOD
18
3.3 FÖRFÖRSTÅELSE
19
3.4 ETISKA ASPEKTER
19
3.5 URVAL
19
3.6 RESPONDENTERNA
20
3.7 GENOMFÖRANDET AV INTERVJUERNA
20
3.8 KONFIDENTIALITET
21
3.9 BEARBETNING OCH ANALYS
21
3.10 RELIABILITET OCH VALIDITET
22
4 RESULTAT OCH ANALYS
23
4.1 ”KVINNOR OCH MÄN SKA HA SAMMA MÖJLIGHETER”
23
4.2 ”ANSVARET FÖR FAMILJEN BÖRJAR DELA SIG LITE MER”
24
4.3 ”ATT VISA ENGAGEMANG OCH VILJA TILL ATT LYCKAS”
26
4.4 DET HANDLAR OM INDIVIDANPASSAT CHEFSKAP INTE MANLIGT OCH KVINNLIGT
29
5 SAMMANFATTANDE DISKUSSION
33
6 REFERENSER
35
7 INTERVJUGUIDE
37
1 Inledning
I inledningen kommer vi att beskriva vårt syfte och vilka frågeställningar vi avser att besvara i
denna studie. Vidare kommer vi redovisa tidigare forskning som ger en historisk tillbakablick
hur jämställdheten för kvinnor påbörjades. Slutligen redogör vi för uppsatsens upplägg.
1.1 Syfte och frågeställningar
Syftet med vår studie är att öka förståelsen för kvinnors karriärsvägar och hur de har lyckats.
Vi vill också studera hur deras inställning och uppfattning till chefskap ser ut. De
frågeställningar vi valt att studera är följande:
Vilken inställning och uppfattning har kvinnor om sitt chefskap?
Anser kvinnliga chefer att det finns skillnader mellan manligt och kvinnligt chefskap?
Varför har just dessa kvinnor lyckats?
1.2 Tidigare forskning
Under senare delen av 1900-talet har kvinnor tagit en allt större plats i arbetslivet. Under
1930-talet fanns det 700 500 kvinnor i arbete och år 1985 var siffran för kvinnor i arbete
1 900 000. Under denna period arbetade yrkesverksamma kvinnorna främst på arbetsplatser
med typiska kvinnliga arbeten inom den offentliga sektorn men även i textilindustrin
(Hirdman 2008). Arbetsgivarna ansåg att kvinnorna passade bäst underordnade mannen och
att de skulle ha sämre betalt. Kvinnorna hamnade därför oftast inom husliga arbeten som då
ansågs som ”kvinnogöra” (Göransson 2008).
Förändringen av Genusordningen kom genom jämlikhetskontraktet år 1961-1976 och
jämställdhetskontrakt från år 1976. Utvecklingen fortsatte med start av Arbetsmarknadens
kvinnonämnd, denna partorganisation var verksam mellan år 1951-1976, syftet var att
förändra genusordningen på arbetsmarknaden (Hirdman 2008).
Motstånd finns från både manligt och kvinnligt håll mot jämställdhet i arbetslivet men
motståndet är vanligast ifrån män. Flera forskare har konstaterat att mäns motstånd är ur ett
maktperspektiv. Männen är de som har mest att vinna på att den patriarkala könsordningen
bevaras, därför att det underlättar för män att avancera på arbetsmarknaden. Män utför mindre
av sysslorna i hemmet som är obetalt arbete, de har också en högre status i arbetslivet och i
samhället. Fortsatt finns motstånd från organisationer att upprätta jämställdhetsplaner trots att
det är lagstadgat, vilket också försvårar för kvinnor (Wahl 2011).
Detta leder oss fram till nutid där vi ser hur kvinnor fortsatt kämpar för att nå positioner som
tidigare varit givna männen. Många är de kvinnor som banar vägen för andra kvinnor att nå
6
dit ingen annan kvinna nått, genom att krossa glastak och gå över klibbiga golv. Dessa är
representanter för vår studie.
1.3 Uppsatsens upplägg
Den teoretiska referensramen inleds med en historisk tillbakablick, för att få en förståelse för
dåtid till nutid. Efter det kommer en redogörelse för begreppet karriär och vidare förklaras
begreppen glastak, glasväggar, klibbiga golv och glasstup som berör olika hinder som kvinnor
kan möta på i sina karriärer. Därefter följer ett avsnitt om jämställdheten och dess mål att
arbeta för en jämnare fördelning av makt mellan kvinnor och män. I detta avsnitt berörs
lagsstiftning som är en del i jämställdhetsarbetet. Vidare följer balans mellan arbetsliv och
familjeliv, här görs teoretiska reflexioner hur kvinnor påverkas av att göra val som inte
gynnar familjen genom det tillgänglighetsmönster som finns i dagens organisationer. Sedan
beskrivs stereotyper utifrån kulturella förväntningar och hur dessa föreställningar om kön är
grundläggande för att diskriminering skall kunna ske på en arbetsplats. Vidare följer hur
hälsan påverkar de kvinnor som befinner sig i karriär. Vi tittar vidare på om det finns ett
särskilt kvinnligt chefskap, då det finns uppfattningar om att det skulle finnas skillnader
mellan manligt och kvinnligt chefskap. Sedan följer ett avsnitt om begreppet makt, som tar
upp frågor så som: hur kvinnliga chefer ser på makt, vad gör de av sin makt och varför vill de
ha makt? Sedan följer delar som behandlar varför man vill ha en chefsposition och hur man
lyckas som chef. Som följs av avsnitten rekrytering och utbildning. Slutligen ges en
redogörelse för sextrakasserier på grund av kön.
I metodkapitlet redogör för varför vi valt att göra en kvalitativ metod samt hur vår
förförståelse såg ut i ämnet. Vi beskriver också hur vi följt vetenskapsrådets fyra övergripande
etikregler. Vi beskriver hur vi gjort vårt urval av våra respondenter och ger även en kort
beskrivning av respondenternas livssituation. Vidare förklarar vi hur vi har genomfört
intervjuerna och hur vi bearbetat och analyserat våra data samt studiens validitet och
reliabilitet. Därefter kommer analyskapitlet där vi redogör för vårt resultat. Vidare kommer ett
diskussionskapitel där vi för en diskussion om vår studie och drar slutsatser.
7
2 Teoretisk referensram
I den teoretiska referensramen kommer relevanta aspekter för vår studie att redogöras. Vi
inleder med en historisk återblick hur kvinnor tog plats på arbetsmarknaden. Sedan följer ett
avsnitt om karriär. Sedan redogör vi för begreppet glastak – olika hinder kvinnor möter på i
karriärsvägen. I avsnitten som följer redogör vi för jämställdhet och dess utveckling, hur
kvinnor får balans mellan familjeliv och arbetsliv och om det finns olika stereotyper – manligt
och kvinnligt. Finns ett särskilt kvinnligt chefskap och hur man lyckas som chef är andra delar
som redogörs i detta kapitel.
2.1 Historia
2.1.1
Kvinnans framgångar på arbetsmarknaden
Historiskt sätt så har kvinnor haft svårt att ta plats och skaffa sig legitimitet för att kunna
agera som självständiga individer (SOU 2003:16). År 1858 fick ogifta kvinnor för första
gången ansöka, via domstol, att bli myndig. Även en ny lagstiftning skapades, där kvinnor
fick träda in på arbetsmarknaden och få ersättning för det arbete de utförde. Det tog dock
längre tid innan kvinnor accepterades på arbetsplatserna av det manliga könet. Kvinnorna som
under denna tid var självförsörjande återfanns i arbeten där krav på kompetens och behörighet
inte knappt behövdes. Vilket ledde till att dessa yrkesverksamma kvinnor fick arbeten som var
till största delen säsongsbundna eller arbeten med mycket låga löner. Oftast inom sömnad och
som pigor, där arbetet mestadels bestod av städ och tvätt.
Kvinnors möjlighet till utbildning var begränsade under mycket lång tid, så sent som år 1870
fick kvinnor rätten att avlägga studentexamen. Detta möjliggjorde för kvinnor rätten att
studera till läkare exempelvis, dock fanns vissa begränsningar genom att kvinnor inte tilläts
att bli specialister utan de var hänvisade till att förbli privatpraktiserande läkare. Ytterligare
restriktioner fanns genom att kvinnor inte släpptes in på statliga arbetsplatser. Ända fram till
år 1920 var kvinnor uteslutna från yrken som krävde någon form av akademisk utbildning.
Kvinnor blev myndiga år 1921 detta ledde dessvärre inte till att kvinnorna hade en självklar
rätt till ett arbete, utan detta har varit en strid under i stort sett hela 1900 talet. Viss forskning
har visat på att den syn som fanns på kvinnor var att de inte behövde arbeta, detta med
anledning av att enförsörjarmodell rådde i Sverige. Enförsörjarmodell innebar att mannen stod
för den totala försörjningen av familjens inkomst. Detta påverkade också arbetsgivare under
första delen av 1900 talet, då arbetsgivare i Sverige ända fram till år 1939 hade laglig rätt att
avskeda kvinnor som gifte sig eller blev havande (SOU 2003:16).
2.1.2
Kvinnliga chefers inträde på arbetsmarknaden
Sedan kvinnor gjorde inträde på arbetsmarknaden har de blivit allt fler kvinnor på
chefspositioner, dock främst på mellanchefsnivå. En fjärdedel av cheferna i näringslivet är
8
kvinnor och inom offentlig sektor står kvinnorna för över hälften av chefspositionerna. Under
senare år har däremot andelen av kvinnliga chefer minskat (Blomquist & Röding 2010).
Under senare delen av 1900-talet har kvinnorna haft större möjligheter att nå framgång än
tidigare, även om männen fortfarande har lättare att klättra upp i karriärstegen.
Könsdiskriminering finns fortfarande men män uttrycker sig mer i passiva handlingar idag
jämfört med förr då man öppet utestängde kvinnorna (Austin 2000).
2.2 Karriär
En definition av begreppet karriär är: ”Karriär är individuella upplevda sekvenser av attityder
och beteenden som är förknippade med arbetsrelaterade upplevelser och aktiviteter under
loppet av en persons liv” (Hall 2002). Denna definition förespråkar även Muhonen (2010).
Karriär ingick länge i mannens livssfär och därför har karriärsutvecklingsteorier haft en
manlig prägel då det baserats på, och är, främst skrivet av män. Det var först på 70-talet som
kvinnans karriärsutveckling blev aktuell (Muhonen 2010).
2.3 Glastaket, glasvägg, klibbiga golv och glasstup
Glastak är ett begrepp som kommit att användas som en metafor för att kvinnor inte når
toppen i organisationer lika lätt som männen. Begreppet syftar till de hinder kvinnor möter på
i sin karriär, hinder som är näst intill osynliga. Dessa hinder har inget med brist på kompetens
att göra utan enbart deras grupptillhörighet, kön. Glasvägg är ett annat begrepp som
tillkommit, vilket syftar på att kvinnor finns koncentrerade inom i vissa yrken och sektorer.
Ett ytterligare begrepp som tillkommit är klibbiga golvet, vilket avser de hinder kvinnor möter
på redan vid lägre chefsnivåer (Muhonen 2010).
Muhonen (2010) menar att kvinnor lämnar chefspositioner och att kvinnliga chefer minskar
inom näringslivet. Detta kan dels bero på att kvinnor har i större utsträckning lägre lön än
männen, även i chefspositioner. Studier visar också på att kvinnor har en högre
arbetsbelastning, samtidigt som de har brist på socialt stöd i sitt arbete. En ytterligare
anledning kan vara att kvinnor tar större ansvar för hem och familj än män, vilket kan göra det
svårt att kombinera arbetsliv och privatliv.
Glasstup är ytterligare ett begrepp som syftar till kvinnor som lyckats passera glastaket och
dess hinder och får en chefsposition inom en organisation som befinner sig i en svår kris, och
därmed går in i en tjänst som redan i början talar för ett misslyckande. Kvinnor är mer
benägna att ta riskfulla jobb då de är mer villiga att anta tillfället som ges. Detta är också en
orsak varför kvinnor väljer att lämna en chefsposition (Muhonen 2010). En ytterligare
anledning kan vara att kvinnor på högre positioner oftare ställs inför mer intensiva arbets- och
familjekonflikter än män. Inte bara för att deras jobb är mer krävande, utan eftersom många
av de kvinnliga cheferna är gifta med män som också står högt i karriärstegen med samma
höga tryck från arbetsgivaren och känner sig överbelastade vad de gäller arbetsschema i lika
hög grad som deras kvinnor gör (Smith mfl 2012).
9
2.4 Jämställdhet
Gunnar Sträng, politiker, höll ett tal vid ett tillfälle på ett universitet där någon ställde frågan:
”Hur får man bort besvärliga frågor från en politisk agenda?”. På detta svarade Gunnar att
man skulle göra frågan till en jämställdhetsfråga. Vilket ligger som grund för den syn som har
präglat synen på kvinnor i arbetslivet idag (Herngren 1998).
Jämställdhetens mål är att kvinnor och män skall ha samma rättigheter men också möjligheter
inom alla områden i livet. Även en jämn fördelning av makt och inflytande mellan män och
kvinnor. Målet är också att kvinnor och män skall ha samma förutsättningar vad gäller
företagande, arbete men också utvecklingsmöjligheter och arbetsvillkor i arbetet (Hirdman
2003). Debatten om jämställdhet och rättvisa i samhället är en grund för demokrati. Därför
måste denna debatt tas på största allvar, annars kan den politiska demokratin gå förlorad.
Demokrati ger makt till folket att skapa ett samhälle för alla. En demokrati som inte är
jämställd blir till ett ihåligt instrument (Herngren 1998).
Företagen måste idag upprätta en jämställdhetsplan. Genom denna följer man upp och
kontrollerar, men också redovisar hur jämställdheten är fördelad på arbetsplatsen. Genom att
titta på resultatet kan man arbeta med frågor som: Vad skall göras för att förbättra och öka
jämställdheten på arbetsplatsen? Vidare så har tjänsteföretag ökat vilket också bidragit till att
kvinnor tagit flera toppjobb. Detta med anledning av att det är flest kvinnor som arbetar inom
dessa branscher (Masui 2004).
Jämställdhetslagen kom till i början av 80-talet och har utvecklats med tiden. Lagen ålägger
en arbetsgivare att skapa sådana förutsättningar så att arbetet passar både män och kvinnor.
Genom att exempelvis förena både arbete och föräldraskap men även att förhindra
könssegregering när man nyanställer personal (Wahl mfl 2001). Lagstiftningen lägger alltså
tyngden på lön, rekrytering men också arbetstider. Jämställdhetsarbetet påbörjades i och med
lagstiftningen men det är långt ifrån alla företag som satsar på just speciella aktiviteter för att
möjliggöra att flera kvinnor når topp ledande positioner (SOU 2003:6). Studier som gjorts
visar att tre av fyra organisationer bedriver ett jämställdhetsarbete. Vilket resulterat i att
kvinnor numer har större möjlighet att nå de ledande posterna (SOU 2003: 16) till skillnad
från tidigare undersökning där det var tre av fem organisationer som ägnade tid till detta
förändringsarbete (SOU 1994:3).
Jämställdhetens utveckling går framåt ur en positiv synvinkel, kvinnor och män
förvärvsarbetar i det närmaste samma utsträckning. Dock syns skillnader mellan könen både
horisontellt och vertikalt på arbetsmarknaden. Kvinnor och män är sysselsatta inom skilda
områden. Kvinnor dominerar i vårdyrkena medan männen dominerar inom de tekniska
arbetena samt byggnadsarbeten. Det går också att urskilja att män till största del arbetar inom
privat sektor medan kvinnor finns främst inom offentlig sektor. Det finns också fortfarande en
ojämställdhet könsfördelning vad det gäller ledande befattningar, något som under 1990-talet
förväntades planas ut kraftigt men har endast resulterat i mindre förändringar.
Mansdominansen blir allt mer påtaglig ju högre upp i hierarkin man granskar (Muhonen
2010).
10
Utbredda kulturella förväntningar om vad män och kvinnor kan och bör göra leder till
könsstereotyper, så som vem som ska arbeta och vem som ska ta hand om barnen och
hemmet, och vem som ska leda (Haveman & Beresford 2002). Även om det är svårt att fånga
förekomsten av könsdiskriminering, så visar forskning att ungefär 4-5 procent av kvinnliga
arbetstagarna har upplevt diskriminering under det senaste året enligt Bobbitt-Zeher (2011).
Diskrimineringen handlar till viss del om olika förväntningar på könen, exempelvis att
normen skulle vara att det är kvinnor som vårdar och tar hand om barnen. De stereotypa
föreställningar om könsskillnader påverkar hur kvinnor och män tänker och beter sig både i
privatlivet och på arbetsplatsen. Stereotyper kan leda till diskriminering på flera olika sätt.
Bobbitt-Zeher (2011) anser att de generella samt kulturella föreställningarna om kön är
grundläggande för diskriminering av kvinnor på arbetsplatsen.
En kvinnodominerad organisation innebär mindre diskriminering än tvärtom. Är däremot det
manliga könet i majoritet finns risk för ”token-woman”-syndromet, begreppet betyder att
kvinnorna avviker från normen, män. Här ses kvinnorna utifrån stereotyper istället för att se
deras egna personlighet med dess egenskaper. Kvinnorna blir bedömda utifrån förutfattade
förväntningar och förväntas bete sig på ett visst sätt (Blomquist & Röding 2010).
Davis mfl (2010) har gjort en studie där de testar teorier om hur män och kvinnor hanterar
konflikter. Den manliga stereotypen förväntas vara kraftfull, dominerande, självsäker och
uppgiftsorienterad, medan den kvinnliga stereotypen förväntas vara mer försonlig, lyhörd och
känslosam. Studien tar upp tidigare teorier om att kvinnor i konflikt oroar sig för
medmänskliga relationer medan männen oroar sig för uppgiftens färdigställande och
framgång. Studiens resultat visade att det inte fanns några direkta skillnader på manliga och
kvinnliga konfliktstilar (Davis mfl 2010).
Sextrakasserier på grund av kön drabbar kvinnor i mycket högre grad än män på
arbetsplatsen, de mest drabbade är yngre kvinnor. Forskning visar på att antalet anmälningar
inte stämmer med verkligheten då många drabbade drar sig för att berätta om trakasserierna.
Detta för att de som har eller blivit drabbade inte tror att det kommer leda till en förbättring
eller för att de inte känner tillräcklig tillit för någon på arbetsplatsen och för att de är rädda att
de ska bli behandlade annorlunda. Istället väljer en del utsatta att skämta bort och/eller
ignorera trakasserierna. Vanligt är att de utsatta kvinnorna känner skuld och förnekelse.
Arbetsplatser präglas av olika förväntningar av hur män och kvinnor ska vara. Kvinnor
förväntas skapa harmoni och trivsel medan männen ska gestaltas som starka, tuffa och
maskulina. Dessa förväntningar kan skapa inbillningar hos de drabbade, att de tolkat olika
signaler fel och att det egentligen inte rörde sig om sexuella trakasserier. Trakasserier på
grund av kön är allt vanligare på könssegregerade arbetsplatser, där ena könet är mer
dominant. Kvinnor i chefsyrken på en mansdominerad arbetsplats utsätts oftare för
trakasserier på grund av kön än övriga kvinnligt anställda, undersökningar understryker att
detta kan handla om mannens sätt att behålla eller vinna tillbaka makten. Trakasserier på
grund av kön kan bero på bristfällig arbetsmiljö, där ojämn fördelning av kön på arbetsplatsen
kan vara en negativ faktor men också att det finns en obalanserad maktfördelning och
11
inflytande där mäns och kvinnors kompetens värdesätts på olika nivåer (JämO 2007). Vidare
kommer ett avsnitt av hur kvinnor balanserar sitt arbete med familjelivet.
2.5 Balans mellan arbetsliv och familjeliv
Chefer som arbetar för att kvinnor skall nå högre positioner inom verksamheten kan
fortfarande misslyckas. Ett misslyckande skulle kunna ske genom ett arbetssätt som innebär
att medarbetaren ständigt skall vara nåbar och endast gör korta stopp i sitt arbete och ständigt
stå till arbetsgivarens förfogande. Det finns sällan utrymme för familj då arbetet kräver
arbetarens största tid. Detta är ett arbetssätt som inte för kvinnor känns rätt eller lockande.
Därför finns ett behov av förändring och attityder kring arbetstider. Om inte en förändring
sker kommer många begåvade och kompetenta kvinnor för chefspositioner att vända ryggen
åt ytterligare avancemang (Barsh mfl 2012).
Studier visar på att kvinnor även idag gör mer hushållsarbete och ansvarar mer för barnen än
män, därför tvingas arbetande kvinnor ta på sig ytterligare ett arbetsskift i form av
hushållsarbete och barnomsorg efter arbetstidens slut. Männen spendera mer egen tid på sin
fritid än kvinnor. Dock hjälper männen till med barnen och hushållssysslor såsom matlagning,
städning i högre grad än tidigare (Haveman & Beresford 2002).
För att få balans mellan arbete och familj kan kvinnor välja att arbeta deltid och då lättare
kunna stanna hemma under perioder när barnen är små. Kvinnor som försöker finna en balans
mellan arbetsliv och familjeliv genom att arbeta deltid, marginaliseras för sin brist på
hängivenhet till företaget och blir på så sätt avskurna från befordran till högre befattningar. En
ytterligare negativ faktor är att kvinnor som väljer att arbeta deltid samlar mindre
arbetslivserfarenhet. Många kvinnor väljer att avstå från man och barn helt och hållet för sin
karriärs skull. Kvinnliga chefer är mindre benägna att vara gift än sina manliga kollegor
(Haveman & Beresford 2002).
Människan har idag högre krav på sig att vara tillgänglig, både ifrån sin familj och
arbetsgivare. Hon ska vara tillgänglig till att åka på tjänsteresor, arbeta hemifrån, arbeta på
övertid eller under speciella tider. Balansen mellan dessa krav kan bli ett stort dilemma som
påverkar både arbetslivet och familjelivet. Att visa sin förmåga som anställd genom att vara
tillgänglig i olika sammanhang, kan ske på olika sätt genom individens handlingar. I form av
vad vi vill göra, förväntas eller tvingas att göra. Tillgänglighetsmönstren kan ses som ett
uttryck för de sociala villkoren, den är eller blir en del av personens egen drivkraft men också
motivationen hos varje individ. Kraven på tillgänglighet för arbete och familj som är riktat
mot kvinnor men också män kan vara ett utryck för så kallad strukturell exploatering. Chefers
arbete handlar inte enbart om att vara tillgänglig, utan också att arbetet ger en hög grad av
inflytande, möjlighet till personlig utveckling, lärande samt möjlighet till karriär. Lönearbete
kan vara ett sätt att stimulera och ge möjlighet till utveckling och självförverkligande.
(Bergman 2011). Ovan har diskuterats om hur kvinnor får balans mellan arbete och familj,
vidare kommer en redogörelse hur det ser ut på arbetsplatsen. Finn det ett kvinnligt respektive
manligt chefskap.
12
2.6 Finns ett särskilt kvinnligt chefskap?
En studie som gjordes i slutet av 70-talet och början på 80-talet på 544 chefer, visar att
kvinnor är överlägsna männen vad gäller den administrativa förmågan, lyhördhet, social
kompetens, men också genom sin skriftliga förmåga och arbetsmoral. Medan männen var
överlägsna kvinnorna när de kom till motivationen att avancera, lojalitet till företaget samt en
positiv inställning till hierarki inom företaget. I det stora hela visade inte studien att ett
framgångsrikt chefskap var könsrelaterat, däremot visade studien att kvinnor var effektivare
som demokratiska chefer medan männen var effektivare i hierarkiska strukturer (Austin
2000).
Det finns en viss uppfattning om att rollen som chef skiljer sig åt när det kommer till manligt
och kvinnligt. Detta utifrån medarbetarnas föreställningar för vad som är manligt och
kvinnligt. Vilket betyder att medarbetarnas föreställningar skiljer sig åt och inte chefers
faktiska handlande (Thylefors 2007).
För några år sedan fanns att läsa på löpsedlar runt om i Sverige hur kvinnor förvandlades och
fick ett mer ”manligt” beteenden. Grunden till dessa löpsedlar var en studie som gjordes och
presenterades på en medicinskonferens. Thylefors (2007) framhåller en studie (Ekvall m fl
1983; Frankenhauser 1993) som baserades på frågor om struktur, produktions, personal och
förändringsarbete där personalen fick till uppgift att bedöma sina chefer inom sitt landsting.
Resultatet visade att de kvinnliga cheferna uppfattades som mer drivande, rakare och bättre på
att ta beslut än sina manliga kollegor. Resultatet kavlades då ut av media som att kvinnor hade
anpassat sig i förhållande till männen för att leda på ett manligt sätt. Resultatet av studien
pekade också på att chefer, oavsett man eller kvinna, som uppvisar att de har både manliga
och kvinnliga sidor, ger medarbetaren större tillfredställelse (Thylefors 2007). Det finns
många olika teorier om det finns ett speciellt kvinnligt chefskap eller inte. Blomquist och
Röding (2010) tar upp tre olika inställningar i frågan: Det finns ett speciellt kvinnligt
chefskap, kvinnligt chefskap är inte speciellt och kvinnligt chefskap är en social konstruktion.
Den första inställningen är att det finns ett speciellt kvinnligt chefskap. Lyssna, samarbeta och
vara empatisk är enligt denna inställning typiska kvinnliga egenskaper. Denna inställning
reproducerar stereotyper. Den andra inställningen går helt emot den första, det finns inget
speciell kvinnlig ledarstil. Det har inget med kön att gör om man är en bra chef eller inte. Den
tredje inställningen menar att det visst finns skillnader mellan manligt och kvinnligt chefskap,
dock har det inte att göra med det biologiska könet, utan det har med den sociala
konstruktionen att göra, hur vi uppfattar manligt och kvinnligt chefskap. Här särskiljer man på
kön och genus, kön handlar om det biologiska medan genus handlar om den sociala, kulturella
och historiska perspektiven av de olika könen. Det finns inga vetenskapliga belägg för ett
typiskt kvinnligt chefskap, däremot finns det teorier som visar att det inte finns några
skillnader på manligt och kvinnligt chefskap (Blomquist & Röding 2010).
I en studie, av kvinnliga finansiella chefer, framgick det att de kvinnor som var mest
framgångsrika hade den starkaste hängivenheten till sitt arbete och att kvinnliga chefers
attityder till arbete var nästan identiska med sina manliga motsvarigheter till chefer (Haveman
& Beresford 2002).
13
Wahl mfl (2001) visar på att kvinnor på chefsbefattningar utsätts för en högre grad av stress
både i arbete och familjeliv jämfört med männen. Chefskapet är utformat efter föreställningar
av olika symboler för gestaltning av kvinnor så som militanta, moderliga eller rent av
förföriska. Vilket kan bidra till att det går åt mycket energi för kvinnorna att ta sig in i de
manliga grupperna och det nätverk som organisationen har. Arbetet är fullt av krav och
motgångar men också konflikter som måste lösas. Stress som ohälsa är inte ett enkelt begrepp
eftersom stress har olika innebörd för varje individ. Stress behöver inte nödvändigtvis enbart
vara negativt, utan viss stress kan vara positivt och stimulerande samt bidra till ansvar,
arbetsglädje och stolthet (Granberg 2011).
Granberg (2011) menar att det inte finns några könsskillnader när det kommer till hälsa. Hälsa
påverkar vår kropp, hur vi upplever olika händelser, vår personlighet och livsåskådning. Vår
hälsa på arbetsplatsen påverkas därför efter hur vi tolkar och upplever händelser.
Begreppet makt har en negativ klang. En person som uttrycker sig att hon vill ha makt ses inte
som en sympatisk person menar Blomquist och Röding (2010). Makt står inte i fokus i ett gott
chefskap, utan en bra chef arbetar för att hantera den makt hon har på ett ödmjukt sätt. Makt
uppstår i samspel mellan människor, det krävs minst två personer: en person som begär något
och en annan person som uppfyller denna begäran (Blomquist & Röding 2010).
Herngren (1998) menar att kvinnor är rädda för makt då kvinnor ständigt vill kompromissa.
Men som god chef måste man våga fatta och ta beslut och samtidigt ta ansvar för de beslut
som man fattar.
Blomquist och Röding (2010) tar upp tre olika slag av makt; möjlighetsstruktur, maktstruktur
och könssammansättning. Möjlighetsstruktur handlar om möjligheten att avancera, finns för
många hinder är risken att kvinnor tappar motivationen att arbeta sig upp i hierarkin men
finns inga hinder fortsätter kvinnorna att utveckla sitt chefskap med en tuffare attityd.
Maktstruktur handlar om makt och struktur, ju högre upp i hierarkin kvinnan kommer så
skaffar de sig makt. Den sistnämnda av de tre, könssammansättning, syftar på hur många
kvinnliga respektive manliga som finns i organisationen.
Fagerfjäll (2003) tar upp begreppen likhetsfeminismen och särartsfeminismen:
Likhetsfeminismen – denna uppfattning vill tona ner skillnaderna mellan de stereotyper som
råder mellan manligt och kvinnligt chefskap, då ett gott chefskap ter sig på samma sätt vare
sig chefen är kvinnlig eller manlig. Det handlar om att ge kvinnor och män samma möjlighet.
Särartsfeminismen – har som inställning att kvinnor har ett särskilt chefskap, vilket ses som
en fördel då kvinnans olikheter mot mannen bidrar till något nytt i verksamheter. Kvinnor
som är kopior av männen förser inte verksamheten med något nytt. Ovan har en redogörelse
gjorts av om det finns ett manligt respektive kvinnligt chefskap, som leder oss in på hur
kvinnor når en chefsposition. Detta kommer att diskuteras under avsnittet 2.7 och 2.8.
2.7 Utbildning
Forskning visar på att männen har större möjlighet än kvinnor att få en tjänst eller uppdrag
utan utbildning och att de inom organisationen får vidareutbildning efter vad som krävs för
14
det arbete som männen redan har (Herngren 1998). Vidare menar Lindmark och Unnevik
(2006) att kompetensutveckling oavsett kön är en investering för företaget som vill att
personalen skall förändras och utvecklas i organisationen. Detta kräver att personalen har en
vilja att våga utvecklas. Kompetensutveckling inom organisationen bör matcha de anställdas
tjänsters krav och förväntningar.
Oberoende av hur länge kvinnor har arbetat på sin nuvarande arbetsplats visar en studie på att
kvinnor har lägre chans än män att byta till ett bättre arbete, hela 50 % mindre chans. Högre
utbildning har stor betydelse och ökar chanserna med 2,3 gånger större till byte av ett bättre
jobb än en anställd utan eftergymnasialutbildning. Högre utbildning är viktigare för kvinnor
än män i att göra karriär (SOU 2004: 316f). Vilket troligen är en bidragande faktor till att en
högre andel kvinnor än män skaffar sig högre utbildning.
Statistik visar på en kvinnlig ökning med 10 % av utexaminerade civilingenjörer under de
senaste 10 åren. Men också att kvinnliga toppchefer (ej vd) i privata näringslivet gått från 9
till hela 26 procent under åren 1990 till 2001. Här poängteras det dock att det är vanligast med
kvinnliga toppchefer inom typiska kvinnliga branscher så som vård och media. Wahl (SOU
2003:16) menar att detta beror på att man privatiserat den offentliga sektorn. Traditionellt har
den sektorn alltid haft ett högt antal kvinnliga chefer. Få kvinnor har anställning inom svenska
näringslivets högre nivåer. Inom privata organisationer består 72 procent av styrelseposterna
av män. Detta kan ses genom att företagsledningar inom olika företag består till 99 procent av
en majoritet av män. Kvinnor i dessa sammanhang har vanligtvis ett personalansvar (SOU
1994:3).
2.8 Rekrytering
Vid rekrytering av nya chefer så talar man om ”homosocial reproduktion”, alltså att finna
kandidater som liknar en själv (SOU 1999). Blomquist och Röding (2010) beskriver att det
finns homosociala relationer mellan män, vilket betyder att män känner sig trygga och
igenkänningsbara med andra män (Blomquist och Röding 2010). Då män dominerar i
chefsyrken förstärker det chefskapets manliga karaktär. Många kvinnliga chefer känner sig
isolerade och utanför i organisationen när de manliga arbetskamraterna träffas, de upplever att
de inte är önskvärda (Wahl mfl 2001).
Forskare anser att män (liksom kvinnor) upplever umgänget med samma kön som mer
givande i sociala sammanhang. Därför föredrar män att kommunicera, rekrytera, påverka och
få stimulans av andra män, vilket försvårar möjligheterna för kvinnliga kandidater att arbeta
på ett effektivt sätt samtidigt som det bromsar dem i deras karriär. Ett ytterligare hinder som
kvinnor står inför är minoritetsproblematiken. Kvinnliga chefers minoritetsställning ökar
förväntningarna på dem, som de måste uppfylla för att uppnå högre trovärdighet. Kvinnor får
inte visas för kvinnliga då de förlorar sin trovärdighet samt att de har svårare att bli
accepterade men de får heller inte vara för ”chefiga” eller skilja sig ur mängden jämfört med
de andra cheferna då det skulle upplevas hotfullt och opassande (SOU 1999).
Rekrytering sker ofta internt utan att tjänsterna har blivit utlysta offentligt. Detta sker oftast
genom nätverk eller så kallad headhunting. Med en headhuntingrekrytering söks personer som
15
egentligen inte är på väg att byta arbete eller inte heller finns på arbetsmarknaden. Genom
headhuntingrekrytering går företaget inte ut med att de har ett behov av nyrekrytering.
Orsaken till detta kan dels bero på att organisationer inte vill kosta på en stor omfattande
administration, på en stor mängd ansökningar. En annan orsak kan vara att via en annons får
rekryteraren inte de sökande som hon önskar. Nätverksrekrytering handlar om att många
chefer fortlöpande skaffar sig information om tänkbara chefer genom att byta information
med andra organisationer, detta kan ske på olika sätt: Diskussioner inom företag, i
yrkesföreningar eller att söka i sin omgivning och bekantskapskrets (Granberg 2011). Vi har
nu redogjort för hur kvinnor när en chefsposition, vidare kommer ett avsnitt om hur kvinnor
lyckas som chefer.
2.9 Att lyckas som chef
Chefens arbete består av olika aktiviteter, åtgärder och beslut som sedan ska leda till ett
positivt resultat i organisationen. För att lyckas med detta krävs det att chefen är
samarbetsvillig, tydlig och strukturerad och att hon har en god organisationsförmåga, samt att
hon är lyhörd och utnyttjar de resurser som finns i företaget och delegerar ut uppgifter
(Blomquist & Röding 2010).
Thylefors (2009) tar upp de egenskaper som gör en chef till en idealchef: omtänksam, lyhörd,
förtroendefull, bekräftande, ärlig, rak, öppen och tydlig. Bra på att fatta beslut,
handlingskraftig och utvecklingsorienterad och förmåga till att motivera och entusiasmera är
ytterligare egenskaper som ”idealchefen” bör ha. Forskare har fört fram ett antal teorier om
situations anpassat chefskap, att en bra chef anpassar sig till situationen-medarbetarna, genom
att vara lyhörd och flexibel (Thylefors 2009). En bra chef ska ha god kunskap om sina
medarbetare och deras utveckling, hela gruppen bör ha en stark sammanhållning för bästa
effektivitet och kreativitet i arbetsprocessen. En chef som delegerar ut arbetsuppgifter får
medarbetare som känner delaktighet, en chef som ger klar och tydlig information minskar
missförstånd från sina medarbetare. Att som chef skapa förståelse hos sina medarbetare för
vad deras arbete betyder som del men också som helhet i hela verksamheten ger medarbetarna
en inblick av att se sitt eget arbete i ett större sammanhang. Viktigt är också som chef att våga
göra fel och även skapa ett förtroende hos medarbetarna att det är tillåtet att göra fel, då
misstag ofta står för vidare utveckling (Lindmark & Önnevik 2008).
Blomquist och Röding (2010) framhåller begreppet Emotional Quotient (emotionell
intelligens), där de menar att goda chefer har emotionell intelligens. Emotional Quotient har
fem grundläggande delar: Självkännedom – att chefen bör kunna identifiera och förstå sina
egna känslor, sinnesstämningar och drivkrafter och hur de påverkar sina medarbetare.
Självkontroll – handlar om att chefen ska kunna kontrollera och styra sina känslor samt att
tänka först och agera sen. Motivation – en god chef har en passion för sina arbetsuppgifter
och ser inte pengar och status som viktigast. Utan arbetar energiskt och uthålligt för de
uppsatta målen. Empati – chefen ska arbeta med respekt och medkänsla för sina medarbetare
och visa förståelse för hur de känner och reagerar. Femte delen, Social kompetens – handlar
16
om att chefen ska samspela med sina medarbetare och skapa gemenskap. En god chef vågar
visa sina svagheter och är medveten om sina styrkor och vad som gör dem speciella.
En högre lön är en drivkraft men inte den avgörande orsaken till att anta en chefsposition,
utan det krävs oftast fler faktorer. Det finns oftast en inre drivkraft exempelvis att vilja se
snabba resultat, se andra människor utvecklas och växa och viljan att utveckla och förbättra.
Vissa chefer ser förtjusningen i att själva få bestämma, men då är det viktigt att den som har
en ledande position också är medveten om att det är för företagets bästa och att hennes beslut
gör nytta och inte endast tillfredsställer hennes egna personliga behov. Det är mer vanligt än
ovanligt att man blir tillfrågad om en tjänst som chef, där man inte haft ett chefskap med i sin
egna individuella plan (Blomquist & Röding 2010).
17
3 Metod
I vårt metodkapitel redogör vi för vårt metodval samt vår förförståelse. Vi beskriver också hur
vi följt vetenskapsrådets fyra övergripande etikregler. En presentation görs också av våra
respondenter som ställt upp i vår studie och även hur vi gjorde vårt urval. Vidare förklarar vi
hur vi har genomfört intervjuerna och hur vi bearbetat och analyserat våra data.
Avslutningsvis redogör vi för vår studies validitet och reliabilitet.
3.1 Bakgrund till syfte
Till en början var vårt syfte att undersöka både manliga och kvinnliga chefer men vi valde att
avgränsa oss. Då kvinnor tagit allt större plats på arbetsmarkanden under senaste århundradet
föll det sig naturligt att koncentrera oss på just denna grupp. Kampen till ett jämställt samhälle
är något som ligger i vårt intresse, därför fann vi det intressant att studera kvinnors
karriärvägar och hur deras inställning och uppfattning till chefskap ser ut.
3.2 Kvalitativ metod
Vi valde att göra vår undersökning utifrån en kvalitativ metod med ett hermeneutiskt
perspektiv. Till vår studie fann vi det bäst lämpat att göra en kvalitativ studie. Detta för att få
en mer personlig och mer uttömmande bild än vad vi tror att vi hade fått genom en kvantitativ
studie.
Begreppet hermeneutik kan ses som en synonym för tolkningslära och har kommit att bli en
vetenskaplig riktning där man studerar, tolkar och försöker skapa förståelse för den mänskliga
existensen. Hermeneutiken handlar inte om att finna en absolut sanning utan om förståelse
och tolkning. När man användandet ett hermeneutiskt perspektiv är förförståelsen en nyckel
till att tolka och förstå undersökningens syfte (Patel & Davidson 2011). Vi valde att utgå från
en hermeneutiskt perspektiv då vi använde oss av våran egna förförståelse genom våra tankar
och känslor som vi såg som en tillgång för vår studie. Vi kommer att fördjupa oss mer i
förförståelsens innebörd nedan.
Vårt val att intervju beror på att den kvalitativa metoden fokuserar på datainsamling i form av
intervjuer och observationer, även kallat ”mjuk” data (Patel & Davidson 2011). Holme och
Solvang (1997) menar att den kvalitativa metoden ger möjlighet till djupare förståelse av det
som studeras till skillnad från den kvantitativa metoden som är mer formaliserad och
strukturerad.
Kvalitativ metod handlar om personliga upplevelser och ger forskaren en djupare helhetsbild.
(Befring1994). Kvalitativa analyser har som syfte att skapa en helhetsförståelse till den
helhetsbild som man får fram av specifika förhållanden. Resultaten som kommer fram i
analysen av den kvalitativa metoden skildras och illustreras med citat och återgivna samtal.
18
Kvalitativ metod bygger på att de som ingår i sådan studie skälva bedömer sina upplevelser
och dessa blir en viktig del för den som studera att förstå deras handlingar (Befring1994).
3.3 Förförståelse
Hermeneutiker ser sin egen förförståelse, alltså sina tankar, intryck och känslor men också
sina tidigare kunskaper och erfarenheter som en tillgång i sitt forskande och inte som ett
hinder. Hermeneutikern tittar på helheten i forskningsproblemet och använder hela tiden den
egna förförståelsen medan en positivistisk forskare studerar objektet bit för bit. Med
utgångspunkt i detta så skapas i oss alla olika sätt att tolka situationer men också hur vi
upplever. Den hermeneutiske forskaren ser till helheten först för att sedan titta närmare på de
olika delarna i objektet, sedan pendlar de mellan helhet och del för att slutligen komma fram
till en så absolut förståelse i problemet som möjligt (Patel & Davidson 2011).
För att nå helheten så krävs det att den som studerar också använder sin empati men också
egen medkänsla för det som studeras menar Patel och Davidson (2011).
Vår studie grundades i vår förförståelse, vi hade en viss uppfattning och förutfattade meningar
av hur kvinnliga chefer gör karriär och de hinder vi antog låg i deras väg till karriär. Vår
förförståelse baserades på tidigare utbildningserfarenheter, arbetslivserfarenheter men också
den information vi fått genom media. Under arbetets gång har vi fått data som både bekräftar
och motbevisar vår förförståelse.
Vi har likt hermeneutiske forskare utgått från vår förförståelse för att sedan utveckla vår
förståelse genom teori och provat den nya förståelsen på empirin. Vi har pendlat från helhet
till del, mellan text, tolkning och förståelse för att tolka på nytt och skapa en ny tolkning och
förståelse. Detta kallas för den hermeneutiske spiralen (Patel & Davidson 2011, Thuren
2007).
3.4 Etiska aspekter
I ett forskningsarbete är det viktigt att söka kunskap med så hög trovärdighets faktor som
möjligt samtidigt bör forskningen vara viktig för samhällets utveckling. En undersökning får
inte leda till att individer blir lidande fysiskt eller psykiskt eller känner sig kränkta eller
förödmjukad (Patel & Davidson 2011). Vetenskapsrådet (2002) har formulerat fyra
övergripande etikregler för humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning som vi har följt i vår
studie. Vetenskapsrådet utgår från svensk myndighet som ansvarar för medel till forskning
och etiska krav för forskning. Dessa fyra huvudkrav kallas informationskravet,
samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Dessa begrepp kommer att
behandlas i avsnitten 3.6, 3.7 samt 3.8.
3.5 Urval
Vi valde att göra ett systematiskt urval i vårt sökande efter våra respondenter. Vi Fann dem i
vårat eget nätverk där vi sökte kvinnor på ledande positioner och valde kvinnor strategiskt för
att få kvinnor med liknande befattning och ansvar. Med detta menas att urvalet av
respondenterna görs med vissa specifika kriterier (Holme & Solvang 1997). Vi använde oss
också av ett subjektivt urval vilket sker genom sunt förnuft (Edvard Befring 1994) och på så
19
sätt skaffa oss de respondenter som passade att intervjuas i vår studie. Då vi ville handplocka
respondenter inom olika organisationer, detta för att få en bredare bild av kvinnor i karriär.
3.6 Respondenterna
Vi har till vår studie valt att intervjua sex personer, alla våra respondenter är kvinnor med
ledande positioner. Respondenterna som valts arbetar i Värmland, Bohuslän och Närkes län.
De är viktigt att följa tystnadsplikten och inte låta respondentens svar vara identifierbara för
allmänheten. Respondenterna får heller inte luras in i en intervju med falska premisser, utan
de deltagande ska vara väl informerade om vad dem deltar i för undersökning och dess syfte
(Holme & Solvang 1997). Konfidentialitetskravet är ett krav som rör alla deltagares
personuppgifter, att dessa ska hanteras på ett sådant sätt att inte obehöriga kan ta del av dessa.
Alla data ska avidentifieras så att inte allmänheten kan identifiera respondenterna
(Vetenskapsrådet 2002). Vi har därför valt att numrera och inte ge någon yrkesbeskrivning av
våra respondenter med anledning av att dessa kvinnor har positioner i samhället som inte är
helt vanliga för kvinnor, allt för att säkerställa att deras identiteter förblir anonyma.
Frida: är 53 år och har tre barn. Innehar tjänsten sedan 3 år men varit anställd i företaget 11 år.
Maja: är 45 år och har två barn. innehar tjänsten sedan 1,5 år men varit anställd i företaget 15
år.
Louise: är 50 år i år och har en son. Innehar tjänsten sedan 7 år men varit anställd i företaget
12 år.
Sigrid: är 56 år och har 3 barn innehar tjänsten sedan 5 år men varit anställd i kommunal
verksamhet i 32 år.
Wilma: är 57 år 2 egna barn plus 2 bonusbarn. Innehar tjänsten sena 1 år men varit anställd i
företaget sedan 9 år.
Britta: är 41 år och har 2 barn. Innehar tjänsten sedan 5 år varit anställd i företaget i 10 år.
3.7 Genomförandet av intervjuerna
Vi valde att göra semistrukturerade intervjuer, vilket menas att vi valde specifika teman som
vi önskade behandla och där vi gav respondenterna stor frihet att besvara utifrån deras
perspektiv. Under varje tema har vi ett antal frågor i en bestämd ordning (Patel & Davidsson
2011). Intervjuguiden var ett bra medel för att hålla oss till vårt syfte, men gav oss också
möjlighet, att spontant, under intervjun ställa följdfrågor när vi fann intresse att fördjupa oss i
respondentens svar. När intervjuguiden var utformad gjorde vi en provintervju, en så kallad
pilotstudie, för att se hur väl fungerade intervjuguide var i praktiken. Vilket också minskar
risken för missförstånd och misstag (Rosengren & Arvidsson 2005). Vi valde att
provintervjua en kvinnlig chef för att få en så likvärdig intervju som möjligt jämfört med våra
huvudrespondenter. Vi fick bra respons från vår testrespondent som vi uppmuntrat att ge
kritik av innehåll och upplägg, en fråga tyckte hon var oklar vilken vi då ändrade. Enligt
Lantz (2007) är en pilotstudie också ett bra tillfälle att ta reda på hur lång tid intervjuerna
kommer ta. Vår pilotstudie tog strax under en timme, vilket vi då också informerade våra
20
respondenter om. Lantz (2007) menar att det är viktigt att det finns tillräckligt med tid för
varje intervjutillfälle, så att alla parter känner att det finns möjlighet till reflektion utan stress.
Vi har båda deltagit i alla sex intervjuer, vilket är en fördel då vi är två som kan
uppmärksamma. Vi valde också att banda intervjuerna och då självklart med våra
respondenters godkännande. Att banda intervjuer underlättar databearbetningen efteråt och
ökar möjligheten att i efterhand kunna granska intervjuerna noggrant (Lantz 2007).
Enligt Vetenskapsrådet (2002) så behandlar samtyckeskravet respondenternas rätt till att
själva bestämma över sin medverkan och forskaren måste därmed ha deras samtycke.
Deltagarna har rätt till att bestämma hur länge och på vilket sätt de ska delta och ska inte bli
utsatta för negativa följder i fall de avbryter sin medverkan. Om en respondent avbryter sin
medverkan ska all data som hon medfört till undersökningen förstöras om så önskas.
Innan intervjutillfället har vi upplyst om hur lång tid intervjun kommer att ta och fått deras
samtycke. Vi har också tagit hänsyn till i fall våra respondenter haft behov av en paus under
intervjun för att inte förbi se deras arbete. Dock har vi endast behövt pausa en intervju då en
av våra respondenter fick ett viktigt samtal.
Av de sex intervjuer vi har gjort har fem genomförts på respondenternas arbetskontor och en i
ett grupprum på Karlstad universitet. Vid intervjutillfällena började vi med att kort berätta
vårt syfte med undersökning och besvarade eventuella frågor som respondenterna hade.
3.8 Konfidentialitet
Som nämnts ovan spelade vi in intervjuerna, detta för att få med så mycket material som
möjligt. Enligt informationskravet (Vetenskapsrådet 2002) informerades våra respondenter
om studiens syfte samt vad som var deras uppgift. Respondenterna informerades också om att
deltagandet är frivilligt och att de under hela processens gång har en möjlighet att avbryta sin
medverkan om de så önskade. Nyttjandekravet rör all den data som är insamlad och endast
ska användas för forskningsändamålet och får inte på några villkor utlånas för något annat
syfte (Vetenskapsrådet 2002). Respondenten upplystes därför att deras deltagande endast
kommer att användas för vår studie samt vart våra respondenter senare kan finna studiens
resultat. När vi fått vårt godkännande startade vi inspelningen och gick igenom all
information igen.
3.9 Bearbetning och analys
Vi bandade samtliga intervjuer vilket var till stor fördel då det varit givande att lyssna om
flera gånger, samtidigt som de ger information som inte går förlorad genom att man inte
hunnit skriva ned allt som sades.
Efter varje intervju har vi transkriberat vårt insamlade material, detta är en viktig del i den
fortsatta analysprocessen för att undersöka kvalitén av intervjun enligt Lantz (2007). Vidare
berör Lantz att forskaren med hjälp av utskriften kan bedöma i fall det saknas information
som är viktiga för studiens syfte. Vid sådana fall bör man komplettera data. När eventuella
kompletteringar har gjorts bör materialet minskas ned och reduceras på irrelevant data för
21
studiens syfte (Lantz 2007). Under intervjuerna har vi fått fram material som inte varit
aktuella för vår studie framförallt så har denna information framkommit då vi ställt
följdfrågor men också under frågan vi ställde om har du något annat som du vill tillägga.
Detta material var till vissa delar överflödigt. Allt vårt material har vi sedan kodat som enligt
Grounded Theory innebär en kart läggnings metod (Rosengren 2005). Genom att systematiskt
gruppera och om att gruppera de kategorier som vi delat in våra data material i. Vidare har ett
systematiskt arbete startat med materialet som vi skaffat oss till vårt fortsatta arbete med att
analysera.
3.10 Reliabilitet och validitet
För att få en så tillförlitlig undersökning som möjligt bör man mäta studiens om reliabilitet
innebär hur pålitlig är undersökningen (Thuren 2010). När kvalitativa intervjuer görs kan det
vara till fördel om det finns en person, utöver intervjuaren och respondenten, på plats som
lyssnar och antecknar parallellt med intervjuaren, detta förhöjer reliabiliteten menar Patel och
Davidson (2011). Då vi deltog båda två under alla våra intervjuer och även turades om att
ansvara för frågorna kunde vi båda lyssna, tolka och reflektera över intervjuerna, vilket vi
anser var en klar fördel. Då vi bandade intervjuerna, kunde vi i efterhand studera data
nogsamt och fick därmed större möjlighet att tyda intervjun på korrekt sätt, vilket enligt Patel
och Davidson (2011) är ett bra tillvägagångssätt för att få en högre reliabilitet.
I vår studie valde vi kvinnliga chefer inom olika sektorer. Genom detta val fick vi en
spridning av våra respondenter, kvinnliga chefer men inom olika områden. Detta val gjorde vi
för inte få med enbart kvinnor i en kvinnodominerade organisationer. Annledningen var att vi
ville ha kvinnor som även kunde beskriva om det fanns skillnader på manligt och kvinnligt
chefskap då flera av dem finns i organisationer som är mansdominerade. Genom att vi båda
har kodat samtliga intervjuer har det med hög sannolikhet ökat vår studies reliabilitet (Thuren
2010).
Vidare bör forskaren se över om studien har giltig information, det vill säga att den håller en
hög validitet. Vilket innebär att data överensstämmer med undersökningens syfte (Thuren
2010). Det problem som kan uppstå vid kvalitativa undersökningar är att forskarnas
upplevelse kan vara felaktig och inte stämma överens med respondenterna känsla av det som
de berättar. Det är också svårt för forskaren att veta om den information som ges av
respondenterna är helt korrekt. Respondenterna kan också svara på det sätt som de tror
forskaren förväntar sig vilket också minskar validiteten (Holme & Solvang 1997). Då vi har
följt vår intervjuguide så är våra data giltig för vår studies syfte, vi måste också utgå från att
våra respondenters svar är sanningsenliga.
22
4 Resultat och analys
I kapitlet resultat och analys kommer vi analysera resultatet av vår studie och besvara det
syfte och frågorställningar vi presenterade i inledningen. Vi kommer använda den teoretiska
referensramen som vägledning.
4.1 ”Kvinnor och män ska ha samma möjligheter”
Det har skett stora förändringar på jämställdheten sedan slutet på 1850-talet, när en
lagstiftning skapades om kvinnors rätt till förvärvsarbete (SOU 2003:16). På den tiden
utestängdes kvinnor öppet, men idag råder inte samma grad av könsdiskriminering mot
kvinnor, dock finns den kvar, men yttrar sig passivt, vilket gör det svårt att uppmärksamma
(Austin 2000). Louise förklarar hur hon mottogs på hennes arbetsplats, där hon som kvinna är
i minoritet:
…att komma in är svårare men när jag kommit in då finns det en
manlig hierarki. Då behöver jag inte göra någonting. Det finns redan
en plats för mig.
Att Louise mottogs av sina manliga kollegor på ett positivt sätt kan bero på att deras
organisation arbetar aktivt med jämställhetsfrågor, vilket troligen möjliggjorde att de såg vår
respondent som kompetent att fullgöra sin tjänst i samma grad som dem (Wahl 2011).
Det förväntades att könsfördelningen skulle planas ut kraftigt under 1990-talet, men det har
endast resulterat i mindre förändringar enligt Muhonen (2010). Sigrid berättar:
Nu är det modernt att det ska vara en kvinna /…/ Kanske ligger det
någonting i det men å andra sidan när jag tittar på
organisationsträffarna runt i Sverige så är det väldigt få chefer i min
position som är och väldigt många kvinnliga chefer som får lämna
sina jobb med buller och bång. Så är det. Och det tror jag faktiskt är
könsrelaterat.
Varför det finns så få kvinnor inom chefsposterna kan bero på att kvinnor enligt Austin
(2000) är effektivare som demokratiska chefer medan männen är effektivare i hierarkiska
strukturer samtidigt som kvinnor är rädda för makt och vill kompromissa istället för att fatta
egna beslut enligt Herngren (1998). Vilket skapar hinder att arbeta som chef, då en
chefsposition bygger på att beslut fattas och ofta då på kort tid. Den demokratiske chefen som
ständigt vill kompromissa fungerar därför inte i en sådan tjänst.
Wilma som arbetar i en mansdominerad organisation, beskriver att på hennes avdelning finns
en bra blandning mellan män och kvinnor.
23
…där har vi nästan fifty-fifty, inte riktigt men nästan /…/ nu mer
rekryterar vi även fastighetsekonomer bland annat till tjänsten.
Tidigare var det ju mera det här tekniska förvaltarna som fanns, som
skulle kunna byggsidan, men i och med att vi har en sådan mix på
förvaltare nu så är det lättare att rekrytera in kvinnor till den delen.
Men även byggprojektledare har vi kvinnor, fast än mest män.
Kvinnor och män ska ha samma möjligheter och rättigheter inom alla områden i livet enligt
jämställdhetens mål (Hirdman 2003). Våra respondenter är eniga om att deras organisationer
arbetar för detta mål, men att det fortfarande finns en lång väg kvar att gå. Sigrid tror att
hennes karriärsresa skulle gått fortare om hon hade varit en man och haft samma ambitioner
och samtidigt hade haft en förstående hustru som stöttat när behovet funnits. Hon menar att
som kvinna måste man verkligen utmärka sig och vara så himla bra på det man gör. Frida
anser att vi har en lång väg kvar i jämställdhetsarbetet, då lönerna fortfarande skiljer sig
betydligt mellan kvinnor och män, då männen kan ha flera tusen mer i lön. Vilket också Wahl
(2011) konstaterar. Britta och Maja tycker att det råder en viss ojämställdhet mellan män och
kvinnor när det kommer till de ”mjuka” frågorna, så som fika, fester och blommor. Att det
förväntas av kvinnliga chefer ansvarar för dessa frågor medan medarbetarna förväntas ansvara
för det om det är en manlig chef.
4.2 ”Ansvaret för familjen börjar dela sig lite mer”
Haveman och Beresford (2002) beskriver att kvinnor fortfarande i nutid har huvudansvaret för
hem och hushåll och får på så vis ett ytterligare arbetspass efter sitt ordinära förvärvsarbete.
Männen har tagit ett större ansvar i hemmet men det är fortfarande inte helt jämställt. Frida
beskriver ”…ansvaret för familjen börjar dela sig lite mer, men om man tittar på rapporter om
hur många pappor som är pappalediga så har vi ju inte hunnit så speciellt långt.”
Majoriteten av våra respondenter svarar för att de har en balans mellan arbetsliv och
familjeliv. I dagsläge har fem av våra respondenter vuxna barn vilket också underlättar
livspusslet betydligt. Våra respondenter har dock under tidigare år i karriären fått prioritera
arbetsliv före familjeliv, men också tvärtom. De beskriver hur de idag har lättare att arbeta
som chefer då deras barn numera är stora, men att de mött på svårigheter/hinder att kombinera
både familj och arbete när barnen var små. Exempelvis så beskriver Frida att tjänsteresor som
ofta ingår i en chefsposition, inte alltid är lätt att kombinera när barnen är små och när man
måste vara hemma med sjuka barn. Britta har två småbarn och berättar:
…det har under perioder varit svårt att kombinera, ibland har jag
önskat att jag hade en mindre avdelning då kanske det hade varit
lättare /…/ jag kan inte säga att jag gjort några direkta uppoffringar
men det har tagit energi, det sitter i huvudet, man kommer hem trött
och irriterad, man har inte samma energi till barnen.
Wilma reste mycket i sin tidigare karriär, när hennes barn var små, och arrangerade
konferenser ibland annat New York, Malaysia, London och Köpenhamn ansåg då att arbetet
24
inkräktade på hennes familjeliv. Under en annan period av hennes yrkesverksamma liv var
hon också mycket i Stockholm, Wilma beskriver:
...det är klart då blev det sena kvällar och så, det tyckte väl inte alltid
barnen var så himla kul. Men det har inte varit något extremt, jag har
inte jobbat extremt mycket egentligen, utan jag försöker hålla mig.
Vissa veckor kan det bli att man jobbar mycket men då jobbar jag
lite mindre andra veckor /…/ så jag är inte en sådan chef som jobbar
dygnet runt inte.
Att gå ned på deltid underlättar för kvinnor, enligt Haveman och Beresford (2002), att få
balans mellan arbete och familjeliv när barnen är små. Vilket Sigrid gjorde under vissa
perioder då hon gick ned i tjänst och arbetade 75 procent. Sigrid hävdar också att det finns en
kvinnofälla när man går ned på deltid. Hon menar att när man gå ner till 75 procent så innebär
inte det alltid att arbetsgivaren tar bort 25 procent utav arbetet, vilket gör att kvällar och
helger blir lidande för att ens ordinarie tid inte räcker till. Detta tycker inte Sigrid är bra i ett
jämställdhetsperspektiv. När kvinnor väljer att gå ned på deltid bidrar det till att de samlar
mindre arbetslivserfarenhet än deras manliga chefskollegor (Haveman & Beresford 2002).
Sigrid uppfattar ändå inte att hon har gjort några uppoffringar då hon och hennes man delade
på ansvaret och turades om att gå ned på deltid. Vidare beskriver Sigrid:
Och sen känner jag att jag har ganska god balans mellan mitt jobb
och min fritid. Jag tänker inte på mitt jobb på kvällen om inte det
skulle ringa eller hända något akut. Är jag hemma så är jag hemma
och gör saker som jag som privatperson.
Sigrid beskriver vidare att det inte alltid varit lätt när kravet på tillgänglighet inkräktar på
fritiden, att det funnits tillfällen där hon varit tvungen att avstå från att delta i familjens
aktiviteter för att arbetet måste göras. Sigrid beskriver sitt arbete så här:
Ett sådant här jobb gör man inte på 40 timmar som ni kanske förstår,
men man kan göra det ibland på 10 och ibland på 80 timmar det är ju
lite olika. Så därför lever man med det hela tiden. Jag har alltid jour
jag har alltid på min telefon den är alltid på dygnet runt, året om,
semester som helg.
Haveman och Beresford (2002) menar att det är vanligt att kvinnor avstår från äktenskap och
barn för sin karriärs skull. Louise beskriver hur hon gjorde ett val tidigare i karriären, där hon
valde bort sin man framför karriären både med anledning av hennes arbetstider och hennes
svårigheter att kombinera familj och karriär. Louise berättar vidare vad som fick henne att
välja karriär: ”Jag valde karriären utan att tveka, det var mycket roligare.”
Idag ställs höga krav på att man ska vara tillgänglig, både för sin familj och för sin
arbetsgivare (Bergman 2011). Barsh mfl (2012) resonerar kring begreppet non stop arbete,
vilket betyder att man ständigt skall vara tillgänglig, vilket resulterar i att arbetet hindrar
familjelivet. Frida berättar ett exempel om hur arbetet kunde inkräkta på familjelivet:
25
…jag skulle åka och kolla på en fotbollsmatch, åkte dit och då hände
det en sak i min organisation där det blev ett media pådrag, där jag
fick stå och prata i telefon hela tiden vid sidan av och kunde inte
sitta med familjen. Så jag stod vid sidan av och det var andra
bekanta där och då sa faktiskt min son efteråt att det varit bättre att
jag inte hade kommit hit.
Wilma ger också exempel på hur hennes arbetsliv krockat med hennes familjeliv:
Ibland när det varit mycket stress och press, så har jag ju inte varit
någon glad mamma, utan man är trött och sliten och det går
naturligtvis ut över familjen. Jag vet under en period, det var
längesen nu, men i samband med att jag fick diabetes så visste jag
nästan inte vart jag skulle ta vägen. Då vet jag att jag gick på yoga
en gång i veckan på kvällar, för att då komma ner i varv och jag
minns att mina barn sa att, oj vad snäll du är i kväll och det var
fruktansvärt.
Alla våra respondenter har flexibla arbetstider och kan därför påverka sina arbetstider, att
exempelvis arbeta längre en dag för att en annan dag sluta sin arbetsdag tidigare. Detta har
hjälpt samtliga att kombinera arbetsliv med familjeliv. Wilma menar att: ”Vissa veckor kan
det bli att man jobbar mycket men då jobbar jag lite mindre andra veckor och då i snitt så är
det ungefär fyrtio timmar i veckan…”
4.3 ”Att visa engagemang och vilja till att lyckas”
Våra respondenter har alla som liknelse att de har klättrat upp i karriärsstegen med hjälp av
sin starka vilja och att de vågat tro på sig själva. De har tydligt visat att de kan och om de
saknat kunskap har de kompletterat med kompetensutbildningar inom verksamheten och via
universitet. Detta för att göra sig attraktivare för arbetsgivaren, vilket också Lindmark och
Önnevik (2006) framhåller som en viktig del i arbetet, då de beskriver att
kompetensutbildning är en investering för organisationen. Precis som Maja berättar att det är
viktigt att visa engagemang och vilja till att lyckas, för att nå högre positioner poängterar
också Lindmark och Önnevik (2006) att det kräver att personalen har viljan att våga
utvecklas. Wilma beskriver vad som krävs för att nå en karriär ”att sätta upp mål för sig själv,
och någon slags plan för att komma dit”. Alla våra respondenter har också gemensamt att de
har en ambition och vilja till att vara med och påverka.
Våra respondenter är starka kvinnor som brinner för det de gör, ingen av dem har ångrat sin
karriärväg utan de glädjes åt den position de har.
Vår studie visar att alla våra respondenter är rekryterade inom organisationen genom
internrekrytering till deras nuvarande tjänster. De är etablerade och kända av organisationen
och har samtliga blivit uppmuntrade att söka tjänsten eller rent av tillfrågade om de vill
utvecklas och gå vidare inom organisationen. Vi kan se en tydlig trend i att samtliga av våra
respondenter har en gedigen kännedom om organisationen och är välkända och inarbetade
26
inom denna. Likheten som vi kan se mellan våra respondenter är att de är nyckelpersoner som
organisationen känner stort förtroende för.
I SOU (1999) beskrivs begreppet homosocial reproduktion, att företaget rekryterar personal
som liknar en själv. Vilket kan jämföras med när våra respondenter rekryterades. Då
rekryterarna för deras tjänster lättare kunde identifiera sig med våra respondenter då de redan
arbetade och var formade av organisationen.
Granberg (2011) beskriver begreppet headhunting, vilket betyder att man rekryterar någon
som egentligen inte har tänkt byta jobb, på detta sätt blev Wilma rekryterad då hon redan hade
en chefsroll på en likvärdig avdelning, men blev tillfrågad att arbeta upp den avdelning hon
idag arbetar på.
SOU (2004:316) menar att utbildning har en stor betydelse och att det ökar möjligheten till ett
bättre jobb. Alla våra respondenter har fått möjligheten till kompetensutveckling inom
organisationen och gick även in i företagen med en gedigen utbildning redan vid start. Detta
gäller samtliga av våra respondenter förutom Maja som beskriver: ”Jag är den sista
generationen som har fått ett chefsjobb utan akademisk utbildning.”
Däremot har Maja idag gått en mängd utbildningar inom företaget, bland annat
ledarutbildning för att lättare klara av sitt arbete som chef. Samtliga av våra respondenter har
under sin tid som chef läst vidare för att öka på sin kompetens, kvinnorna menar att ett
chefskap innehåller så många delar och att de ibland har känt att de saknar kunskap och därför
valt att läsa ämnen som faller inom ramen för att klara av de krav och utmaningar som deras
tjänster innebär, Wilma beskriver:
Jag har jobbat mig upp till nya roller och tjänster så att säga och
insett att nu behöver jag nog lite här för att se om jag kan känna mig
tryggare. För det är klart i en chefsroll så är man inte så himla stadig,
så utan man vill ju ha både ha det teoretiska och det praktiska. Har
man inte det praktiska så vill man ju åtminstone ha teorin.
Mentorprogram har pågått sedan 1980-talet och har blivit centrala för personer som gör
karriär. Dessa utbildningar ger individen möjlighet till utveckling och lärande (Wahl 2011).
När vi frågar vilka tips respondenterna vill ge kvinnor som vill nå en chefsposition svarar
Frida:
Jag skulle skaffa mig en bra mentor, vara med i ett mentorprogram.
Diskutera vilket ledarskap jag har och vad är det jag vill utveckla
eller behöver utveckla, ifall jag ska starta som ledare så är det ju en
bit, en lång resa man gör och sedan också göra misstag på vägen för
att lyckas /…/ ledarskap innefattar ju så mycket. Så det finns ju
mycket man kan ta hjälp av som ledare för att nå målen och inte vara
rädd för att fråga, inte vara rädd för att säga att det här är nytt för
mig, man ska inte gå och gömma sig för att man tror att man ska
kunna allt.
27
En faktor som var gemensam för alla våra respondenter var att de trivdes mycket bra med sin
nuvarande tjänst. Dels för att deras tjänster innehåller så varierande arbetsuppgifter, vilket
gör att ingen dag är den andra lik, men också för att de känner sig inspirerade i sitt arbete och
att deras position ger en viss frihet att påverka. Bergman (2011) menar att chefers arbete inte
enbart kräver tillgänglighet dygnet runt utan att arbetet också ger ett ökat inflytande och
möjlighet till utveckling samt en möjlighet till att göra karriär. Sigrid svarar på frågan om
hennes arbete är viktigt för henne: ”Det betyder jätte mycket för mig. Jag tycker det är
jätteroligt, så jag känner inte att det tynger mig, att jag aldrig är ledig eller att jag blir stressad.
Utan nej jag tycker det funkar jättebra.”
Nedan följer ett citat av Frida som svarar på om hennes arbete är viktigt för henne och på
vilket sätt:
Jag har kunnat påverka som arbetsledare eller bistånd, så har jag
kunnat påverka och skapa förutsättningar och förändra andra som
man själv har trott på /…/ Det känns så utvecklande och driva på och
förverkliga, ta de chanserna man har som möjlighet.
Wilma svarar på samma fråga:
Ja det är det. Jag gillar själva ledarskapet och de möjligheter som
finns i det. Jag har möjlighet att påverka. Jag får, vad ska jag säga, ta
ansvar för en hel verksamhet och bedriva den här, har möjlighet att
bedriva den här som om det vore ett eget företag och har ett
resultatansvar fullt ut och ska se till att allt funkar och mäts på olika
sätt och vis. Och just den utmaningen att få det att funka är väldigt
stimulerande tycker jag, det ger mig jätte mycket, det är roligt är det.
Blomquist och Röding (2010) menar att det finns olika faktorer som driver människor till en
chefsposition, exempel på faktorer kan vara att en chef vill se andra människor utvecklas och
har en vilja att utveckla och förbättra, vilket både Frida och 5 poängterar i ovanstående citat.
Maja svarar på varför hon sökte sig till den tjänst hon idag har: ”Allt som är utmanande vill
jag göra och jag är också lite feg skulle man kunna säga, men jag förstod att det här kommer
jag att klara av och därför antog jag utmaningen.”
Wilma svarar på samma fråga: ”Jag gillar utmaningar och är en chef som passar bäst när det
är förändringsarbete som behöver göras.” Wilma förklarar vidare att hon hade nått en viss
gräns på sin tidigare avdelning och att hon där hade utvecklat och fått i ordning på
verksamheten och skapat hållbara rutiner. Nu var hon redo för nya utmaningar:
Det här var en rejäl utmaning och ja för här har det tidigare varit en
och samma chef under ganska många år och man har jobbat på
rutiner som man haft i många år och här behövdes nya tag så att
säga. Ja alltså utveckla både rutiner och arbetssätt men också
28
kundrelationer och sådana saker, de här mjuka bitarna /…/ Så det
var en stor utmaning helt enkelt för mig, så det var kul.
Precis som Wilma säger så behöver en organisation som är ostabil och som kräver ett
förändringsarbete, ett chefskap som ser det som en utmaning enligt Blomquist och Röding
(2010). Blomquist och Röding (2010) menar att det är vanligt att chefer blir tillfrågade att
söka en chefstjänst och det behöver inte ligga i individen tidigare intresse att bli chef. Vilket
stödjer vår studie då majoriteten av våra respondenter har blivit tillfrågade att söka sina
nuvarande tjänster. Wilma blev tillfrågad att ta över den tjänst hon idag har då den tidigare
chefen försvann fort på grund av sjukdom. Wilma har arbetat som chef inom olika
organisationer sedan 80-talet men förklarar att, innan hon fick sin första chefstjänst inte hade
funderat på chefskap:
Det var ju slumpen som gjorde att jag blev chef första gången. Hade
inte den där tjänsten inrättas hade väl inte jag funderat på att bli chef
eller inte. Det kanske jag hade gjort, men inte då, då hade jag ju
småbarn och hade en massa annat att tänka på, så jag var inte så
målmedveten då.
4.4 Det handlar om individanpassat chefskap inte manligt och kvinnligt
Blomquist och Röding (2010) beskriver olika teorier om det finns ett speciellt kvinnligt
chefskap, men poängterar att det inte finns några vetenskapliga belägg för att det skulle finnas
några skillnader mellan manligt och kvinnligt chefskap. Haveman och Beresford (2002) kom i
sin studie fram till att kvinnliga och manliga chefers attityder var näst intill identiska. Inte
heller Austin (2000) kan se några tendenser till att ett framgångsrikt chefskap skulle vara
könsrelaterat. Däremot kom han fram till i sin studie att kvinnor och män har olika drag.
Kvinnor hade en större administrativ förmåga och social kompetens samt var mer lyhörda än
männen. Medan männen hade en högre motivation till att avancera och större lojalitet till
företaget och medvetenhet om maktstrukturer.
När vi frågade våra respondenter om det fanns en skillnad på manligt och kvinnligt chefskap
var de eniga om att det inte fanns. Britta hade en bestämd uppfattning om att det inte finns
något kvinnligt eller manligt chefskap, att det istället handlar om olika individer med olika
personligheter, vilket Fagerfjäll (2003) kallar likhetsfeminismen, alltså att chefskap ter sig på
samma sätt vare sig chefen är kvinnlig eller manlig. Wilma är av samma åsikt som Britta:
Det finns till exempel kurser för kvinnor, förhandlingskurser för
kvinnor. Då tänker jag, va fasen varför ska vi gå en egen kurs? Det
är samma teknik oavsett om du är man eller kvinna tänker jag. Sen
är det olika saker man bör ta till sig utifrån vilka erfarenheter och
vilken person jag är på varje kurs men det har mer med individen att
göra.
Britta anser att det som är skiljer manligt och kvinnligt chefskap åt har att göra med de
nätverk som finns i samhället. Hon menar att på en mansdominerad organisation kan det vara
29
svårt för kvinnor att komma in då männen umgås privat, detta styrks av Wahls mfl (2001)
teori om att kvinnor känner sig utanför och ej önsvärda av sina manliga kollegor som träffas
privat. Wilma understryker: ”Det där man kallar att dem tar bastubesluten i bastun och där är
ju inte kvinnan med då.”
Wilma menar att det finns de män som har typiska manliga egenskaper men att det finns de
kvinnor som har de egenskaperna också. Vilket kan stödjas av Thylefors (2007) teori om att
chefer kan, oavsett man eller kvinna, uppvisa androgyna drag, alltså både kvinnliga och
manliga sidor. Många kvinnliga chefer känner sig isolerade och utanför i organisationen när
de manliga arbetskamraterna träffas, de upplever att de inte är önskvärda (Wahl mfl 2001).
Samtliga av våra respondenter menar att det inte är makten i sig som är det viktiga, utan det är
möjligheten att kunna förändra. Louise beskriver: ”Makt i en bra bemärkelse, för jag skämdes
väldigt länge för att just säga makt, makt är min drivkraft.”
Begreppet makt har en negativ klang och en person som säger sig vilja ha makt upplevs inte
som en sympatisk person enligt Blomquist och Röding (2010), Sigrid ser begreppet makt som
en möjlighet att påverka och menar därför att man som chef kan erkänna att man är ute efter
makt i den bemärkelsen.
Dels så måste man erkänna för sig själv, att jag är ute efter karriären,
jag är ute efter utmaningen, jag är ute efter makten. För vågar man
inte säga makt utan att det skulle vara något fult, jag vill bli chef
utan makt, nej glöm det! /…/ jag menar inte makt för att vara dum
och elak, att trycka ner dem. Vill du inte vara med och påverka så
ska du inte ge dig in på det. För det är vad du måste erkänna för dig
själv. Ja jag vill ha makt, jag vill vara med!
Kvinnor är rädda för makt då kvinnor ständigt vill kompromissa menar Herngren (1998)
vilket Sigrid vill poängtera och bryta med ovanstående citat.
Frida beskriver manliga och kvinnliga stereotyper och dess olikheter inom chefskap:
Kvinnor vill vara överens samtidigt som kvinnorna vill ha med alla i
ett beslut /…/ tonläget kan skilja sig från männens, att kvinnor inte
höjer rösten på samma sätt som männen. När männen gör detta är
det inget konstigt men det blir det när kvinnor gör detta.
Sigrid redogör för hennes syn på könstereotyper:
Män kan ha en tendens till att vilja sitta på rätt svar och fatta beslut
utan att köra processer. Kvinnor tänker alldeles för mycket ibland
med hjärta och magen. De känner av alldeles för stora känselspröt
vilket också kan plåga en lite granna.
Sigrid menar att kvinnor kan bli allt för känslosamma när det måste säga upp folk och göra
beskärningar medan männen lättare att acceptera det faktum. Hon förklarar vidare:
30
Kvinnor i min position kanske anammar det manliga sättet att vara,
mer än att vara kvinna kanske, men jag tror att man förändras på
denna resa /…/ man blir lite kyligare och mer strategisk.
Våra respondenters syn på manliga och kvinnliga stereotyper styrks av Davis mfl (2010) som
förklarar att den manliga stereotypen förväntas vara kraftfull, dominerande, självsäker och
uppgiftsorienterad, medan den kvinnliga stereotypen förväntas vara mer försonlig, lyhörd och
känslosam. Haveman och Beresford (2002) menar att det finns olika förväntningar av vad
som är manligt och kvinnligt och att dessa olika förväntningar skapar olika stereotyper.
Förändringen som Sigrid beskriver, att kvinnor ofta tvingas in i stereotypa roller, menar Wahl
(2011) grundar sig i att kvinnor inte vill avvika från den norm som råder inom exempelvis en
mansdominerad organisation. När kvinnor avviker från normen finns det risk att kvinnor
hamnar i ”token-woman”-syndromet, vilket betyder att kvinnor blir syngjorda utifrån en
stereotyp istället för deras egen personlighet, där de förväntas bete sig på ett visst sätt
(Blomquist & Röding 2010).
Av våra sex respondenter har en utsatts för sexuella trakasserier på grund av kön i ett tidigt
skede i karriären, vilket också enligt JämO (2007) är då kvinnor drabbas mest av sexuella
trakasserier. Frida förklarar hur hon blev utsatt:
När vi var i en chefsgrupp blev jag uppvaktad av en man som jag
inte var intresserad av och när jag plant visade att jag inte var det så
vet jag att han gjorde allt för att förstöra för mig yrkesmässigt på ett
sofistikerat sätt /…/ det här med maktmissbruk.
Frida blev trakasserad av en man på sin arbetsplats på grund av att hon inte stödde hans
uppvakning. För att behålla sin makt valde mannen att använda sig av trakasserier för att
vinna tillbaka sin makt (JämO 2007). Lyckligtvis hade vår respondent en chef som lade märke
till trakasserierna, chefen tog hand om situationen och trakasserierna upphörde helt. JämO
(2007) visar på att sexuella trakasserier på arbetsplatser är allt vanligare än vad som
rapporteras, vi är dock glada för att majoriteten av våra respondenter inte har utsatts för detta.
Även om alla våra respondenter har en viss möjlighet att planera sin agenda, så har det funnits
perioder där deras arbete lett till en sämre hälsa. Sigrid som lider av högt blodtryck och
dessutom har haft en del hjärtproblem menar att det inte har kunnat uteslutas om det beror på
stress eller inte. Även om hon inte säger sig veta hur det hade varit om hon inte hade gjort den
karriärsresa hon faktiskt har gjort, så tror Sigrid att det har med stress i arbete att göra till viss
del. Granberg (2011) menar att stress som ohälsa inte är ett enkelt begrepp då stress har olika
innebörd från individ till individ. Britta känner periodvis av en trötthet men vill inte se hälsa
som könsrelaterat, vilket också Granberg (2011) poängterar. Wahl mfl (2001) är av annan
åsikt och menar att kvinnor i chefspositioner riskerar att utsättas för högre grad av stress än
män, men det kan vår studie inte stryka.
Bergman (2011) beskriver att kvinnliga chefer som är engagerade och tycker att arbetet är
meningsfullt och stimulerar till utveckling, har ett arbete fyllt av passion. Denna passion kan
31
vi se hos våra respondenter, de brinner för sitt arbete, de vill utvecklas och de älskar det de
gör. Detta blir i sig en drivkraft att fortsätta även om det kommer perioder som är tyngda av
arbetsbelastning.
Respondenterna beskriver att genom den position de har de också en viss möjlighet att planera
sin agenda, inte alltid då det klart funnits perioder då deras arbete lett till en sämre hälsa, här
menar en av våra respondenter att det finns svårigheter att klart se att ohälsa skulle vara
arbetsrelaterade då det idag är ett folkhälsoproblem, högt blodtryck och ökad vikt är vanligt
förekommande i allmänhet.
Enhetschefen Aida menar att det är viktigt att man som chef vågar fråga om hjälp och inte
vara rädda för att göra fel som också Louise betonar är ett vanligt drag hos svenska kvinnor.
Lindmark och Önnevik (2008) styrkervåra respondenter och menar att misstag ofta bidrar till
vidare utveckling.
Thylefors (2009) menar att en bra chef använder sig av ett situationsanpassat chefskap och
anpassar sitt sätt att agera gentemot sina medarbetare genom att vara lyhörd och flexibel.
Samtidigt som chefen bör ha god kunskap om sina medarbetare och deras utveckling. Britta
har som åsikt att alla människor är olika och behöver därför ha kontakt på olika sätt. Hon
förklarar: ”Det är viktigt att lära känna sina medarbetare och hur man ska kommunisera med
dem.”
Sigrid klargör för hur viktigt det är att som chef ta till vara på den kunskap som faktiskt finns
inom verksamheten och att visa tillit till sina medarbetare. Blomquist och Röding (2010)
framhåller att en bra chef vågar visa sina svagheter och är medveten om sina styrkor. En god
chef ger sina anställda arbetsuppgifter som är utvecklande och samtidigt visar empati för
deras arbete. Sigrid beskriver sin syn på ett gott chefskap:
Att leda och fördela är en jätteviktig egenskap som chef /…/ annars
kommer du inte klara det här, för då ska du göra allting själv och då
kommer man ha 80-90 timmar på kontoret, det går ju inte /…/
Chefer som har ett kontroll behov dem överlever inte, chefer som
inte har tillit till sin personal dem överlever inte för då stressar man
ihjäl sig själv. Man måste ha tillit till sin personal, du måste ge dem
ansvar och ta emot ansvaret och tycka det är ok ovilja bli utmanade
själva.
Lindmark och Önnevik (2008) betonar att medarbetarna känner större delaktighet när chefen
delegerar arbetsuppgifter. Vilket också Britta framhäver som en viktig del i gott chefskap. En
god chef arbetar för de uppsatta målen och ser inte pengar och status som viktigast
(Blomquist & Röding 2010). Frida svarar på om hon tycker det är viktigt vilken status hon
har: ”Egentligen inte, men det är viktigt att ha den typen av position för att kunna påverka.
Det känns så utvecklande att driva på och ta de chanserna man har som möjlighet.”
32
5 Sammanfattande diskussion
I detta kapitel kommer vi att redogöra för de slutsatser vi kommit fram till. Vi kommer också
redogöra för en brist vi anser att denna studie till viss del har och vad fortsatt forskning borde
fokusera på.
Syftet med vår studie var att öka förståelsen för kvinnors karriärsvägar och hur de har lyckats.
Vi ville ta reda på vilken inställning och uppfattning kvinnor har om sitt chefskap och varför
just dessa kvinnor har lyckats samt undersöka i fall det finns skillnader på manligt och
kvinnligt chefskap.
Vi kan tydligt se i vår studie att historiskt har det skett stora förändringar av jämställdheten
för kvinnor sedan 1800-talets andra hälft. Alla våra respondenter är eniga om att deras
organisationer arbetar för en jämställdhet men att det fortfarande finns många problem som
behöver lösas, för att öka kvinnors jämställdhet högre upp i hierarkin. Trots en ökad
jämställdhet så finns idag en mängd hinder som gör att kvinnor inte är beredda på att axla
ansvaret som chef. Vi har tittat på vad som fått våra respondenter att anta denna utmaning.
Val av utbildning och hur de rekryterats till de tjänster de har idag.
Det visade sig att samtliga av våra respondenter rekryterades inom organisationerna och var
alla kända av deras organisationer sedan tidigare. Här kan antas att det på många sätt fanns ett
vinnande för organisationerna att intern rekrytera, då kvinnorna var väl förtrogna med
verksamheterna och väl kända som personer, organisationerna visste på så vis vad de fick.
Samtliga av våra respondenter visade tidigt framfötterna och det ser vi som en signal till
arbetsgivaren att de vill vidare i företaget. Alla våra respondenter har blivit ombedda att söka
de tjänster de har idag. En av våra respondenter förklarar att hon inte hade för avsikt att byta
arbete men när erbjudandet kom valde hon att tacka ja.
Det visade sig också att alla våra respondenter förutom en hade en akademisk utbildning som
möjliggjort att de blivit chefer. Wilma som saknade eftergymnasial utbildning menar att hon
är sista generation som kan bli chef utan akademisk utbildning. Gemensamt för våra
respondenter är att de alla skaffat ytterligare utbildning både inom företaget och på
universitetet för att klara de krav och utmaningar som deras tjänster medför. De utbildningar
som våra respondenter innehar har de haft nytta av i sin nuvarande tjänst.
Alla våra respondenter är eniga om att det kan vara svårt att kombinera familjeliv och
arbetsliv när barnen är små. Idag har endast en av våra respondenter små barn och önskar
periodvis att den del av organisationen som hon ansvarar för skulle vara mindre. Flera av våra
respondenter har gått ned på deltid när deras barn varit små för att lättare få en balans mellan
familjeliv och arbetsliv. Vår studie visar också på att det kan finnas hinder då kvinnan går ned
33
på deltid, detta för att gå ned på 75 procent betyder inte alltid att 25 procent av
arbetsuppgifterna tas bort.
Våra respondenter var eniga om att det inte fanns ett särskilt kvinnligt chefskap utan olika
roller av chefskap beror på individen själv. Däremot menar våra respondenter att nätverket
som finns i samhället spelar en avgörande roll, då en mansdominerad organisation kan skapa
svårigheter för kvinnor att etablera sig. Våra respondenter ser att det finns olika stereotyper
för vad som är manlig och kvinnligt men menar att det likväl kan vara en kvinna som har
manliga egenskaper som att en man kan ha det. Ett exempel på vad en manlig stereotyp kan
stå för är att de manliga är mer kraftfulla och fattar beslut lättare enskilt än kvinnor som vill
ha eniga beslut i gruppen. Medan kvinnliga stereotyper förväntas som känslosamma och
försonliga. Våra respondenter är enligt denna beskrivning av stereotyper mer manliga, då de
beskriver att de under sig karriärsresa beskriver sig blivit både hårdare och kallare och vågar
fatta beslut.
Varför våra respondenter lyckats att bli chefer beror enligt dem själva på att de är lyhörda,
vågar ha fel, att de visar tillit till sin personal, leder och fördelar arbetet i syfte att utveckla
och påverka andra samt att släppa sin egen kontroll. De menar att har man som chef ett
kontroll behov och inte visar sin personal tillit och förtroende överlever man inte, då stressen
kommer att bli för stor. De anser det viktigt att ta vara på de kunskaper som finns inom
företaget.
Varför våra respondenter vill vara chefer beror på att de trivs med att påverka och skapa
förutsättningar för andra, att själva få bedriva verksamheten som om det vore deras egna
företag. De alla älskar allt som har med nya utmaningar att göra och trivs i en föränderlig
arbetsmiljö.
Våra kvinnor ser vi som starka självständiga och målmedvetna kvinnor. Kvinnor som inte
varit rädda för att ikläda sig rollen som kvinnliga chefer. Dessa kvinnor banar vägen för
andra och yngre kvinnor att göra karriär vi ser dem som ett föredöme för alla kvinnor.
Tidigare forskning har visat att sexuella trakasserier på grund av kön är vanligt
förekommande. Vilket vi fann glädjande inte hade skett för de flesta kvinnor i vår studie.
Denna studie har endast studerat kvinnors syn på chefskap, vilket kan ge en icke rättvis bild
då inga män deltagit i studien. Det vore därför intressant med en vidare forskning av både
män och kvinnors syn på chefskap.
34
6 Referenser
Austin, Linda (2000): Åtta vägar till kvinnlig framgång – Vad håller dig tillbaka, Uddevalla:
Mediaprint
Barsch, J, Devillard, S & Wang, J (2012): ”The global gender agenda”, McKinsey Quarterly,
vol. 4, pp 116-125
Befring, Edvard (1994): Forskningsmetodik och statistik, Lund: Studentlitteratur AB
Bergqvist Tuula, Gillberg Gunnar, Ivarsson Lars (red). Arbete: passion och exploatering.
Växjö: Linnéuniversitetet. Arbetsliv i omvandling 2011:3.
Blomquist, Christine & Röding, Pia (2010): Ledarskap – Personen Reflektionen Samtalet,
Lund: Studentlitteratur
Bobbitt-Zeher, Donna (2011): ” Gender Discrimination at Work - Connecting Gender
Stereotypes, Institutional Policies, and Gender Composition of Workplace”, Gender &
Society, Vol.25, No 6, pp 764-786
Davis, Mark H, Capobianco, Sal & Kraus, Linda A (2010): “Gender Differences in
Responding to Conflict in the Workplace: Evidence from a Large Sample of Working
Adults”, Springer US, Vol.63, No 7-8, pp 500-514
Granberg, Otto (2011): Paou, Stockholm: Natur & kultur
Göransson, Anita m fl (red). Kvinnohistoria. Oskarshamn: Grafiskt Tryck AB. 2008:12
Fagerfjäll, Ronald (2003): Så spräcker vi glashuset!, Stockholm: SNS Förlag
Hall, Douglas (2002): In and out of organizations, Thousand Oaks: Sage Publications
Haveman, Heather A & Beresford, Lauren S (2012): ”If You’re So Smart, Why Aren’t You
the Boss? Explaining the Persistent Vertical Gender Gap in Management” The ANNALS of the
American Academy of Political and Social Science, Vol.639, No. 1, pp 114-130
Herngren, Maria (1998): Krossa glastaket, Stockholm: Brevskolan
Hirdman, Yvonne (2008): Med kluven tunga, Stockholm: Eprint
Hirdman, Yvonne (2007): Gösta och genusordningen, Stockholm: Ordfront
Hirdman, Yvonne (2003): Genus – om det stabilas föränderliga former, Malmö: Liber AB
Holme, Idar Magne (1997): Forskningsmetodik – Om kvalitativa och kvantitativa metoder,
Lund: Studentlitteratur AB
JämO (2007): Handbok om sexuella trakasserier och trakasserier på grund av kön i
arbetslivet; Stockholm: Jakobsbergs tryckeri
35
Lantz, Annika (2007): Intervjumetodik, Lund: Studentlitteratur AB
Lindmark, Anders & Önnevik, Thomas (2006): Human Resource Management –
Organisationens hjärta, Lund: Studentlitteratur AB
Masui, Anette (2004): Kamikazekvinnor och pappas prinsessor: Kvinnliga toppchefer
berättar, Stockholm: Prisma
Muhonen, Tuija (2010): ”Kvinnors karriärutveckling i ett longitudinellt perspektiv”,
Arbetsmarknad & Arbetsliv, årg. 16. Nr 1.
Patel, Runa & Davidson, Bo (2011): Forskningsmetodikens grunder, Lund: Studentlitteratur
AB
Rosengren Karl Erik & Arvidson Peter (2005): Sociologisk metodik, Malmö: Liber AB
Smith, Paul, Caputi, Peter & Crittenden, Nadia (2012) "How are women's glass ceiling beliefs
related to career success?", Career Development International, Vol.17, No. 5, pp 458 - 474
SOU 1994:3: Mäns föreställningar om kvinnor och chefskap
SOU 1999:69: Individen och arbetslivet
SOU 2003:16: Mansdominans i förändring
SOU 2004:43: Den könsuppdelade arbetsmarknaden
Svaleryd, Kajsa (2002): Genuspedagogik, Stockholm: Liber AB
Thylefors, Ingela (2007): Ledarskap i human service-organisationer, Stockholm:
Natur&Kultur
Thuren,Torsten (2007): Vetenskapsteori för nybörjare, Lund: Liber
Vetenskapsrådet (2002): Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig
forskning, Svenska 17 s: Stockholm
Wahl, Anna, Holgersson, Charlotte, Höök, Pia, Linghag, Sophie (2001): Det ordnar sig,
Lund: Studentlitterartur
Wahl, Anna, Holgersson, Charlotte, Höök, Pia, Linghag, Sophie (2011): Det ordnar sig,
Lund: Studentlitterartur
36
7 Intervjuguide
Bakgrundfrågor:
1. Hur gammal är du?
2. Civilstånd?
3. Har du barn?
Befattning:
4. Vad är din nuvarande arbetstitel?
5. Vilka huvudsakliga arbetsuppgifter och vilket ansvar har du?
6. Hur länge har du haft den tjänst du har idag?
7. Hur länge har du varit anställd på det här företaget?
8. Hur gick rekryteringen till när du anställdes till den tjänst du idag har?
9. Hur mottogs du av dina medarbetare när du påbörjade denna tjänst?
10. Vad var det som lockade dig att söka just denna tjänst?
11. Varför tror du att just du fick denna tjänst?
12. Vad anser du är viktiga egenskaper hos en chef?
Utbildning:
13. Vad har du för utbildning? (Gymnasium, högskole- eller universitetsutbildning eller
annan högre utbildning?)
14. Om du har eftergymnasial utbildning, varför valde du just denna utbildning?
15. Motsvarar din utbildning det du arbetar med?
Arbetslivserfarenhet:
16. Vad har du för arbetslivserfarenheter?
17. Har du haft mest likartade arbeten eller har de skilt sig åt?
Karriär:
18. Är ditt arbete viktigt för dig? Om svaret är ja, på vilket sätt?
19. Är det viktigt för dig vilken yrkesposition du har? Om svaret är ja, på vilket sätt?
20. Vad betyder karriär för dig? Anser du att du har gjort karriär?
21. Har du fått göra uppoffringar på andra delar av ditt liv på grund av din yrkesroll? Om
svaret är ja, på vilket sätt?
37
22. Har din arbetstid påverkat negativt på ditt familjeliv?
23. Har det varit svårt för dig att kombinera karriär och familjeliv?
24. Har du upplevt motstånd från din omgivning på grund av ditt arbete?
25. Upplever du att din hälsa har påverkats negativt på grund av din chefskarriär? Om
svaret är ja, på vilket sätt?
26. Har du blivit utsatt för sexuella trakasserier på grund av ditt kön?
27. Hur ser karriärsstegen ut inom företaget du arbetar, om en sådan finns?
28. Tror du att din resa i chefskarriären skulle sett annorlunda ut i fall du varit en man?
29. Tror du att du som kvinna möter på fler hinder i en chefskarriär än vad män gör?
30. Upplever du att det förväntas mer av dig som kvinnlig chef än vad du tror förväntas av
män i samma position?
31. Kan du återge 3 typiska drag för en kvinnlig respektive en manlig chef?
Slutligen:
32. Vilka tips skulle du ge kvinnor som vill nå en chefsposition?
33. Är det något annat som påverkat din karriärsväg som vi inte berört?
34. Har du något övrigt som du vill tillägga?
38