ZENITA - Stockholms universitet

Stockholms Universitet
Företagsekonomiska Institutionen
Kandidatuppsats, ht 98
Handledare: Olof Holm
ZENITA
- En studie i kommunikation -
Monika Sturesson
Mattias Wik
SAMMANFATTNING
I detta arbete beskriver vi vilken betydelsefull roll kommunikationen har för ett
företag. Vi har valt att utgå från företaget Zenita, där man i dagsläget inte har någon
utformad kommunikationsstrategi. Zenita är ett brett företag som är verksamt inom
inredning/ formgivning, el-, tele-, data-,och säkerhetsinstallationer och radio- och
datakommunikation. Man ser sig som ett serviceföretag även om man också bedriver
viss produkttillverkning och försäljning av dessa produkter.
Syftet med uppsatsen är att ge Zenita förslag på hur man med genomtänkt
kommunikation kan förbättra och förtydliga sin position på marknaden samt hur man
behåller och utvecklar kundrelationer. Problemet idag är att Zenita uppfattas som
otydliga gentemot omvärlden. Detta har framkommit i de enkätundersökningar vi
gjort bland kunder, leverantörer och anställda. Det visade sig att det fanns ett antal
kunder och leverantörer som, trots att de gjort affärer med Zenita, inte visste
någonting om företaget. En del påstod sig inte ens ha hört talas om Zenita, medan
andra hade för dålig kännedom om företaget för att förknippa det med något
överhuvudtaget. Utanför den befintliga kund- och leverantörskretsen misstänker vi att
Zenita i stort sett inte alls är bekant.
Problemet består i att företagets profil, det vill säga den bild man vill förmedla av
företaget, inte stämmer överens med imagen. Ett företags image är hur man uppfattas
av omvärlden. Vår uppgift var att undersöka vilka möjligheter som finns att genom
förändrad kommunikation påverka omvärldens uppfattning av Zenita. Av den
marknadsansvarige delägaren på Zenita har vi fått reda på vad företaget, enligt
honom, vill framstå som; man vill erbjuda företagskunder helhetslösningar inom ovan
nämnda verksamhetsområden och vill att kunderna ska vara medvetna om Zenitas
breda kompetens. Den bilden stämmer emellertid inte med de två övriga delägarnas
syn på företaget. De ser nämligen inte något problem i att kunderna uppfattar och
förknippar Zenita med helt skilda saker.
Vi utgår från att bilden av Zenita ska ändras från att vara splittrad, det vill säga att var
kund har sin egen uppfattning om vad Zenita är, till att bli enhällig. Vi hävdar vidare
att konceptet att kunna ta hand om kundens samtliga behov vid exempelvis en
nystartad butik, med all typ av arbete ett sådant projekt kräver, borde vara det mest
lönsamma. Detta grundar vi på att en del kunder anlitar Zenita inom ytterligare
områden än man från början tänkt, när de upptäcker att Zenita har fler
kompetensområden än det man först anlitat dem för. Man kan på så vis få ut mer av
de befintliga kunderna än vad man får i nuläget. Vidare anser de flesta av de anställda
att Zenitas bredd är deras största fördel jämfört med andra firmor. Om Zenita
medvetet skulle positionera sig som en helhetsproblemlösare, skulle de dessutom,
enligt egen utsago, vara ensamma på marknaden om just detta koncept.
De åtgärder vi föreslår att Zenita ska vidta för att förmedla denna bild är bland annat
att förtydliga affärsidén och positionera sig som en helhetsproblemlösare i kundernas
med-vetande genom att presentera entydiga budskap som framhäver företagets unika
koncept. Vidare bör man ytterligare anpassa sin verksamhet till de spelregler som
gäller för försäljning av tjänster. Detaljerad information om varje enskild kund är en
förutsättning för att framgångsrikt kunna segmentera marknaden.
2
Idag är Zenita ett företag som mer inriktar sig på att upprätthålla personliga "kompisrelationer" med sina kunder, än att tänka på de företagsekonomiska aspekterna på sitt
sätt att agera på marknaden.
3
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 INLEDNING _______________________________________________________ 6
1.1 Val av uppsatsämne ___________________________________________________ 6
1.2 Om företaget Zenita ___________________________________________________ 6
1.2.1 Zenitas bakgrund __________________________________________________________ 6
1.2.2 Verksamhet _______________________________________________________________ 7
1.2.3 Organisation ______________________________________________________________ 8
1.2.4 Marknadssituation _________________________________________________________ 9
1.3 Problembeskrivning ___________________________________________________ 9
1.4 Syfte ________________________________________________________________ 9
1.5 Avgränsning ________________________________________________________ 10
2 TEORETISK REFERENSRAM ______________________________________ 11
2.1 Varumärkets betydelse ________________________________________________ 11
2.1.1 Identitet, profil och image __________________________________________________ 12
2.1.2 Affärsidé ________________________________________________________________ 13
2.1.3 Positionering _____________________________________________________________ 14
2.1.4 Kommunikationsstrategi ____________________________________________________ 14
2.1.5 Corporate Communications _________________________________________________ 15
2.2 Extern marknadsföring _______________________________________________ 15
2.2.1 Servicemarketing _________________________________________________________ 15
2.2.2 One-to-One Marketing _____________________________________________________ 18
2.3 Imaginära organisationer______________________________________________ 18
3 METOD __________________________________________________________ 20
3.1 Kund- och leverantörsenkäternas utformning _____________________________ 20
3.1.1 Urvalsmetod _____________________________________________________________ 20
3.2 Enkäter till de anställda _______________________________________________ 21
3.3 Intervjuer___________________________________________________________ 21
3.3.1 Intervjuform _____________________________________________________________ 21
3.3.2 Urval av respondenter ______________________________________________________ 22
3.3.3 Intervjuförfarande _________________________________________________________ 22
4 RESULTATPRESENTATION ________________________________________ 23
4.1 Utfall av enkäter riktade till kunderna ___________________________________ 23
4.2 Utfall av enkäter riktade till leverantörer ________________________________ 24
4.3 Utfall av enkäter riktade till anställda ___________________________________ 25
4.4 Delägarnas syn på Zenita ______________________________________________ 27
4.5 En kunds uppfattning _________________________________________________ 29
5 ANALYS AV ENKÄTER OCH INTERVJUER __________________________ 31
5.1 Allmänt om enkäterna ________________________________________________ 31
5.1.1 Val av frågor till respondenterna _____________________________________________ 31
5.1.2 Bortfallsanalys ___________________________________________________________ 31
5.1.3 Svarsalternativet ”Vet ej” ___________________________________________________ 32
5.2 Analys av enkäter ____________________________________________________ 32
5.2.1 Kunder _________________________________________________________________ 32
5.2.2 Leverantörer _____________________________________________________________ 33
4
5.2.3 Anställda ________________________________________________________________ 33
5.3 Analys av intervjuer __________________________________________________ 34
5.3.1 Ledningen _______________________________________________________________ 34
5.3.2 En kund _________________________________________________________________ 34
6 ZENITAS NUVARANDE SITUATION ________________________________ 36
6.1 Identitet, profil och image _____________________________________________ 36
6.2 Affärsidé ___________________________________________________________ 37
6.3 Positionering ________________________________________________________ 37
6.4 Kommunikationsstrategi ______________________________________________ 38
6.5 Corporate Communications____________________________________________ 39
6.6 Kund- och leverantörsregister __________________________________________ 39
6.7 Servicescape_________________________________________________________ 39
7 ÅTGÄRDSFÖRSLAG_______________________________________________ 41
7.1 Överensstämmelse mellan profil och image _______________________________ 41
7.2 Zenitas affärsidé _____________________________________________________ 41
7.3 Positionering ________________________________________________________ 42
7.4 Varumärket Zenita och produktvarumärken _____________________________ 42
7.5 Presentationsmaterial _________________________________________________ 42
7.6 Kundbearbetning ____________________________________________________ 43
7.7 Åtgärder frontpersonal _______________________________________________ 43
7.8 Konsulthjälp ________________________________________________________ 45
8 SLUTSATSER OCH KOMMENTARER________________________________ 46
KÄLLFÖRTECKNING _______________________________________________ 48
Figurförteckning
Figur 1:1
Figur 2:1
Figur 2:2
Figur 2:3
Figur 2:4
Figur 6:1
Figur 6:2
Figur 6:3
Figur 8:1
Organisationsschema över Zenita
Varumärkesgrunden
Ingen överensstämmelse mellan begreppen: identitet, profil, image
Viss överensstämmelse mellan identitet, profil och image
Servicetriangeln
Förhållandet mellan identitet, profil och image hos Zenita
Förtydligande av de olika inbördes förhållandena
Symboler för de olika verksamhetsområdena
Egenskapsfaktorer för bildandet av Zenitas kärna
Bilagor
Bilaga 1:
Bilaga 2:
Bilaga 3:
Bilaga 4:
Bilaga 5:
Intervjumall ledningen
Intervjumall kunden
Enkät till kunder
Enkät till leverantörer
Enkät till anställda
Förslag till enkät ang servicekvalitet
5
1 INLEDNING
1.1 Val av uppsatsämne
Gemensamt för oss båda när vi skulle välja uppsatsämne var att vi ville arbeta med ett
företag och att arbetet skulle ha anknytning till ämnesområdet marknadsföring. Våra
förhoppningar var att vi på så vis skulle kunna göra en insats hos ett företag som var i
behov av hjälp.
Kontakten med Zenita fick vi genom Mattias, som tidigare har sålt en av deras
produkter i Tyskland och därför kände till företaget.
1.2 Om företaget Zenita
1.2.1 Zenitas bakgrund1
Sitt ursprung har företaget i en enskild firma som grundades i början på 50-talet av
Roland Hansson, far till en av de nuvarande ägarna, Kjell Hansson. Verksamheten på
den tiden bestod av exempelvis tillverkning av båtskrapor, mätinstrument till Philips
såväl som dragspel. Från dragspelsverksamheten kommer också företagets namn
Zenita. Den på den tiden konkurrerande firman sålde ett dragspel vid namn Corona,
därav zenit som blev Zenita. Företaget bolagiserades 1963. På grund av dödsfall låg
företaget i vila fram till 1978, då ägarna Lasse Lundvall och Kjell Hansson började
bedriva verksamhet i form av el- och tele-installationer.
1980 sålde man skyltfönsterbelysning, bl a halogenlampor till butiker. I och med att
man även jobbade som elleverantör, kom man i kontakt med en av deras idag största
kunder. Man fick god kontakt med snickeriet som skötte inredningen av butikerna.
Kort därefter gick snickeriet i konkurs och Zenita beslöt sig för att ta över. De köpte
upp lager, tog över en del av snickeriets personal och började skissa på en ny
inredning. Efter att verksamheten utökats med inredningsområdet 1981 involverades
en tredje delägare, Henrik Bång.
Det finns idag en snickare och två arkitekter anställda hos Zenita. Vid behov av
ytterligare arbetskraft använder man sig av extern personal, det vill säga folk som inte
har anställning hos Zenita.
Även radiokommunikationsområdet halkade man in på av en slump. Zenita hade dock
sedan länge egna radiokommunikationsnät, men genom den goda kontakten med
andra företag i denna bransch beslöt man att satsa på detta område, bl a värvades flera
anställda från konkurrerande företag.
1
Henrik Bång
6
1.2.2 Verksamhet
Företaget AB Zenita bedriver verksamhet i grenarna inredning, formgivning och
projektsamordning, samt i el-, tele-, data- och säkerhetsinstallationer (ETDS) och
radio- och datakommunikation. I dagsläget har företaget 24 anställda inom
administration och de tre verksamhetsgrenarna. De anställda består huvudsakligen av
tekniker och montörer. Ytterligare anställda rekryteras vid behov externt för enstaka
projekt.
Företaget har sitt säte i Johanneshov/Årsta och kunde 1997 uppvisa en nettoomsättning på drygt 32 miljoner kronor.
Zenita delar in sin verksamhet i tre grupper (se nedan). Vi kommer emellertid att i
resten av uppsatsen referera till fem verksamhetsområden, nämligen inredning, el,
tele, säkerhet (larm) och radio- och datakommunikation.

Butiksinredning och –formgivning
Zenita erbjuder kundanpassade lösningar för alla sorters fastigheter och offentlig
miljö, såsom butiker, kontor och banker.

ETDS-installationer
Kunder erbjuds kompletta lösningar för den konventionella elförsörjningen och
telekommunikationen av objektet, interna och externa dataförbindelser samt
komplett larminstallation. Även ett lås- och larmsystem (Z-GARD) för vitriner
och montrar i butiker och dylikt erbjuds.

Radio- och datakommunikation
Zenita är generalagent för Simoco PMR (Personal Mobile Radio). Även
parabolinstallationer för kabelnät i flerfamiljshus utförs. Hos de kunder där larm
har installerats, kan larmsystemen fjärrövervakas via Zenitas datacentral. Detta
görs bl a via kabelnät eller trådlöst via GSM eller landmobila
radio/datakommunikationssystem.
Enligt Henrik Bång förekommer det stora variationer i de enskilda
verksamhetsområdenas omsättning från år till år. Allmänt sett genererar dock
verksamhetsområdet butiksinredning mest pengar. Inkomsterna från ETDSinstallationerna håller i det långa loppet en jämn nivå och påstås inte vara
konjunktursberoende. Området Radio- och datakommunikation genererar minst
pengar och har fungerat sämre än man hoppats på.
Det bör påpekas att gränserna mellan dessa verksamhetsområden flyter förhållandevis
fritt. Ett antal inredningskunder har exempelvis valt produkter och tjänster från andra
verksamhetsområden, exempelvis så formges och produceras inte bara inredningen
för själva butiken, utan den förses även med larm för fastigheten såväl som för
butiksinredningen, samt med den konventionella elinstallationen.
7
Vidare är Zenita godkänd installatör inom områden som SBSC (Svenska Brand och
Säkerhets Certifiering AB), ECS - system för både koppar och fiberoptiska lösningar,
CANT - antennsystem. Samtliga anställda är polisgodkända.
Zenita säljer även enstaka komponenter som sensorer, reläplintar och fingerscanners
till andra larm- och säkerhetsföretag. Vissa av dessa distribueras bara, andra har
utvecklats på egen hand och säljs exklusivt av Zenita.
1.2.3 Organisation
Styrelsen ZENITA AB
Kjell Hansson
Lasse Lundvall
Projektledare
Kjell Olof
Hanserius
Henrik Bång
Projektledare
Magnus
Unnerbäck
Projektledare
Per
Tänge
Ansvarig för orderhantering
och koordinering av arbetskraft
Leif Hellkvist
Arbetskraft:
Snickare, arkitekter, montörer,
elektriker mm
Extern arbetskraft
Figur 1:1. Organisationsschema över Zenita.
(Källa: Henrik Bång)
Zenita AB ägs till lika stor del av Lasse Lundvall, Kjell Hansson och Henrik Bång.
Dessa utgör även företagets styrelse, med teckningsrätt var för sig. Ansvaret är
uppdelat enligt följande:

Lasse Lundvall ansvarar för löner, arbetsrättsliga frågor samt för en tredjedel av
personalstyrkan. Till detta kommer ett stort kundkonto.

Kjell Hansson ansvarar för ETDS avdelningen som består av ca en tredjedel av
personalstyrkan samt för ett antal små och medelstora kundkonton.
8

Henrik Bång ansvarar för resterande personal samt företagets profil och
utåtriktade verksamhet. Till detta kommer tre stora kundkonton.
Till sin hjälp har ledningen ett antal projektledare, ansvariga för var sitt projektområde:

Magnus Unnerbäck är ansvarig för butiksdesign och projektledning av storkunder,
speciellt Guldfynd.

Kjell-Olof Hanserius är ansvarig för den övriga formgivningen av interiörer samt
för projektledningen av Bankomatinstallationer.

Per Tänge är ansvarig för projektledning av el- & teletekniska installationer samt
för besiktning av Bankomatinstallationer.

Leif Hellkvist ansvarar för ordermottagning och fakturering av ETDS-projekt,
samt koordinering av alla montörer.
Vissa av montörerna har en ledande funktion inom sina områden. Den administrativa
avdelningen består av Karin Hårdstedt och Sylvia Dyrberg.
1.2.4 Marknadssituation
Enligt Henrik Bång finns det inte några konkurrenter alls vad gäller företagets totala
verksamhet. Inom de enskilda verksamhetsområdena förekommer dock ett stort antal
konkurrenter, detta gäller framför allt på den ytterst expansiva larmsidan. I dagsläget
har inga marknadsundersökningar vad gäller marknadsandelar och kundstruktur
gjorts, vilket försvårar en mera utförlig undersökning av de olika marknaderna Zenita
agerar på.
Zenitas huvudsakliga marknad är Sverige och främst Stockholmsregionen. För tillfället förekommer ingen nämnvärd export av produkter och tjänster till utlandet, dock
har viss export till Tyskland och Danmark förekommit. Zenitas långsiktiga mål är
enligt Henrik Bång att bli verksam på den skandinaviska marknaden.
1.3 Problembeskrivning
Hur uppfattar Zenitas intressenter företaget och motsvarar denna image Zenitas
profil? Om så ej är fallet, vilka åtgärder behöver vidtas och vad utgör företagets svaga
länk?
1.4 Syfte
Syftet med uppsatsen är att klargöra Zenitas situation samt att förbättra och förtydliga
kommunikationen med omvärlden. Tanken är att företagets profil ska motsvara
imagen. Vårt mål är att kunna ge förslag på åtgärder som ska bidra till att möjliggöra
detta.
9
1.5 Avgränsning
Vi har begränsat oss till att arbeta med problem och lösningar inom området
kommunikation. Med kommunikation menar vi företagets interna och externa
möjligheter att påverka och förmedla vem man är.
Då vi ej bedömer våra kunskaper om Zenita som tillräckligt djupa, har vi medvetet
undvikit att presentera konkreta förslag till åtgärder. Zenita som organisation kan
komma att behöva förändras för att man ska kunna uppnå det önskade resultatet - att
uppfattas på samma vis av sig själv som av omvärlden. Förslag till exempelvis hur
förändringar av det organisatoriska slaget skulle kunna genomföras, så som organisationens uppbyggnad och ledarskapsfrågor, behandlar vi inte i detta arbete.
10
2 TEORETISK REFERENSRAM
Vi kommer först att behandla teorier rörande varumärkesuppbyggnaden. Detta har vi
valt att presentera i huvudsak utifrån Håkan Lagerströms syn på vad som finns bakom
ett varumärke. Därefter följer modeller för extern marknadsföring. Servicemarketing
förklarar skillnader i marknadsföring hos ett tjänsteföretag jämfört med ett företag
som producerar/säljer varor. One-to-One Marketing belyser vikten av att interagera
med kunden. Sist i teoriavsnittet förklarar vi begreppet imaginära organisationer,
eftersom Zenita har typiska drag av att uppträda som en sådan organisation.
2.1 Varumärkets betydelse
Vi kommer att behandla två sorters varumärken; företagsnamn och produktvarumärken. Man bör dock känna till att varumärken kan vara så mycket mer.
Egentligen är namn på länder, kommuner, konstnärer och TV-kanaler också
varumärken. När man till exempel tänker på Sverige har man vissa förväntningar; en
uppfattning om vad Sverige står för.2
Ett varumärke är inte bara det man ytterst ser. Allt från produktion till distribution av
varor och tjänster har betydelse för märket. Fungerar inte någon av de enskilda bitarna
kan varumärket skadas och på så vis byter kanske kunden till en annan producents
märke. Priset är oftast inte avgörande för vad man väljer att köpa, ett dyrare alternativ
kan väljas om det förknippas med mer än bara själva produkten. Man kallar sådana
upplevda värden i produkten för metavärden.3
För att kunna utveckla ett starkt varumärke förutsätts att alla inom organisationen
känner till begreppen som leder dit. Håkan Lagergren talar om åtta viktiga begrepp
och har skapat en modell som symboliserar varumärkesgrunden. För det första måste
man kunna skilja på identitet, profil och image. Vidare måste man veta vad ett
varumärke är och vad det bygger på. Bakom varumärket finns affärsidén,
positioneringen, kommunikationsstrategin och corporate communications. Det
sistnämnda är den engelska termen för extern och intern kommunikation och
information.
M
P
I
CC
CS
Figur 2:1. Varumärkesgrunden.
(Källa: Lagergren, 1998, s 20)
2
3
Lagergren, 1998, s 51
Linn, 1992
11
I:et står för ”corporate identity” och betyder gemensam identitet, organisationsidentitet. För att förstå vad det innebär bör man kunna skilja identitet från profil och
image (se 2.1.1). I den gemensamma identiteten innefattas varumärket.
Det som bygger upp organisationsidentiteten är enligt Lagergren4 fyra begrepp,
nämligen affärsidé (Mission), positionering (Positioning), kommunikationsstrategi
(Communication Strategy) och Corporate Communications.
2.1.1 Identitet, profil och image
Identiteten hos ett företag är beroende av en mängd olika variabler som exempelvis
företagets historia, namn, ägarskap, personligheter hos nyckelpersoner, strategi och
målsättningar, vad man har att erbjuda sina kunder och så vidare. Identiteten är vad
man är, såväl objektiva egenskaper som självuppfattningen.
Med ett företags profil menas den man vill vara. Profilering är vad företaget säger om
sig själv och vad man vill att målgrupperna ska säga om företaget. Image är den bild
omvärlden har av företaget. Den bildens utseende beror på vad målgruppen vet om
företaget och vad de tänker och säger om det.5
Det ultimata är givetvis när dessa tre begrepp helt överensstämmer med varandra. Det
gör de emellertid sällan helt och hållet. Olika problem kan uppstå beroende på vilka
områden som inte stämmer med varandra. Man kan symbolisera detta med hjälp av tre
cirklar.6
Figur 2:2. Ingen överensstämmelse mellan begreppen.
I = Identitet, Im = Image, P = Profil
(Källa: Holm, 1997, s 3.)
I ringkombinationen ovan har företagets profileringsarbete ingen verklighetsanknytning. Omvärlden uppfattar varken företaget så som det önskar eller som det
verkligen är. Detta är ”ett allvarligt företagsmentalt sjukdomstillstånd”7.
En vanligare situation än de två tidigare nämnda är när en del av identiteten
4
Lagergren, 1998, s 20
Lagergren, 1998, s 100
6
Holm, 1997, s 2
7
Holm, 1997, s 3
5
12
sammanfaller med företagets förmedlade bild och omvärldens uppfattning (se figur
2:3).
Figur 2:3. Viss överensstämmelse mellan identitet, profil och image.
(Källa: Holm, 1997, s 3.)
Fältet A visar att identitet och profil sammanfaller. Omvärlden är däremot inte av
samma uppfattning. Detta gör att såväl ledningen som anställda blir besvikna, då
arbetet med olika former av utvecklingssatsningar inom företaget tycks vara
meningslöst. I situationen B är omvärldens bild (imagen) den samma som företagets
profil. Här ligger problemet i att företaget inte i verkligheten fungerar på det viset.
Detta kommer upp till ytan när kunden kommer i kontakt med företaget och resultatet
inte alls motsvarar kundens förväntningar. I fältet C stämmer omvärldens bild av
företaget med hur det verkligen är. Dessvärre är inte detta företagets önskvärda bild.
Profilen man vill föra ut har alltså inte påverkat imagen.
Det är viktigt att inom företagsledningen analysera hur man ska lösa problemen i de
olika situationerna. Antingen måste målbilden revideras eller måste man lägga mer
kraft på att få den att bli verklighet. Det kan ju vara på det viset att det inte är möjligt
att uppträda så som man profilerat sig på grund av exempelvis resursmässiga eller
företagskulturella skäl.8
Begreppen identitet, profil och image är var för sig oftast inte entydiga. Man talar om
splittrad identitet/profil/image. När det gäller profileringen kan de personerna i
företagets ledning ha olika mål, ambitioner och synsätt på företaget. Meningsskiljaktigheterna kan exempelvis uppstå mellan företagspolitiska och företagsekonomiska mål. Följden av en splittrad profil kan bli tappade marknadsandelar och
sjunkande lönsamhet.9
2.1.2 Affärsidé
Affärsidén, eller verksamhetsidén som den också kallas, ska svara på frågorna: vad,
för vem och hur. Det räcker inte med att beskriva vad man sysslar med. I dagens hårda
konkurrens är det viktigt att man tydligt redogör för hur produktionen eller tjänsterna
ska utföras, samt åt vem man tillverkar sina produkter eller till vem man riktar sina
8
9
Holm, 1997, s 4
Holm, 1997, s 5
13
tjänster. Man måste veta sin egen nisch och vilken den egna målgruppen är.10
Affärsidén fungerar som informationsspridare för både kunder och anställda när det
gäller den exakta beskrivningen av företagets funktion, dess målgrupp samt
tillvägagångssättet för att nå den.
2.1.3 Positionering
Positionering handlar om kundens medvetande och alltså inte i detta fallet om
positionen på marknaden. Vilket märke är det som kunden först tänker på i en
valsituation? Målet är att det egna varumärket ska hamna som alternativ ett i hjärnan
på målgruppen, och där ska det förbli under resten av livet - precis som Coca-Cola
lyckats få sin placering bland världens colasmakande drycker. Det gäller som företag
att helt koncentrera sig på en begränsad nisch och ignorera allt utanför denna. Därefter
måste man etablera en effektiv kommunikation till den utvalda målgruppen.11
Begreppet positionerings skapare Trout och Ries konstaterar att det krävs mer än en
bra produkt för att kunna differentiera sig i den konkurrens som råder. De hävdar att
det verkliga konkurrenskriget pågår i kundens medvetande. Som ett exempel ges valet
mellan bilmärkena BMW och Volvo. Vilken bil som har störst motor är irrelevant för
kunden. Vad som styr är det som förknippas med respektive bil, nämligen ”körglädje”
i BMW:s fall och ”säkerhet” i fallet med Volvo. Att en BMW i verkligheten inte ger
mer körglädje än en Volvo och så vidare har ingen betydelse. ”I kundens medvetande
härskar uppfattningen över realiteten.”12
2.1.4 Kommunikationsstrategi
Kommunikationsstrategin ska hjälpa företaget att få kontakt med målgruppen som
man definierat i affärsidén. Strategin ska innehålla en beskrivning om var man vill
synas och på vilket vis, det vill säga vad den kreativa strategin är och hur
mediestrategin ser ut. Den ska också sprida företagets kärnvärden13. Med kärnvärden
menas de ord som bildar företagets värdegemenskap och position. Som ett exempel
för att förtydliga innebörden kan nämnas Volvos kärnvärden som är säkerhet, kvalitet
och miljömedvetenhet.
När man kommunicerar med marknaden är det viktigt att man är konsekvent och
uthållig. Det går exempelvis inte att byta ut den en gång valda färgen på logon eller
förpackningen hur som helst. Likaså kan inte symbolen (om det finns någon sådan)
ändras över tiden. Det tar nämligen lång tid för kunden att lära sig känna igen ett
varumärke. Om märket dessutom förändras med tiden är risken stor att det aldrig får
en position i kundens medvetande.
Kreativiteten i företaget ska således inte satsas på att hitta nya färger och symboler,
10
Lagergren, 1998, s 198
Lagergren, 1998, s 219
12
Lagergren, 1998, s 223
13
Lagergren, 1998, s 233
11
14
utan på att variera budskapet man vill föra fram för att kunna skapa nyhetsvärde.14
2.1.5 Corporate Communications
Corporate Communications innefattar alla former av extern och intern
kommunikation inom organisationen. Det är allt från vad som sägs i företaget till vad
som visas upp för omvärlden. Den interna informationen och kommunikationen
handlar bland annat om kontinuerlig uppdatering av affärsidé, målgrupper och
konkurrenter, hur kontoren/butikerna ska inredas samt produktdesign. Extern
kommunikation är receptionens sätt att ta emot kunder - på plats eller via telefon,
olika trycksaker som årsredovisningen, bruksanvisningar och presentationsmaterial.
Genom att finnas på plats vid utställningar och mässor kan man också kommunicera
med omvärlden, sprida sitt märke och budskap där målgruppen finns på plats.
Ovan nämns endast ett urval av vad som ryms under begreppet Corporate
Communications. Det är organisationens ledning som har till uppgift att de anställda
är införstådda med strategin för den gemensamma kommunikationen samt att de
förstår vad den innebär och varför det är viktigt att den följs. Men det räcker inte med
att informera en gång. För att alla ska kunna följa strategin för gemensam
kommunikation krävs kontinuerliga möten. Lagergren15 pratar om möten ett par
timmar varje vecka, så att tid för presentation och diskussion ska kunna nå samtliga
inom företaget och inte bara ledningsgruppen.
2.2 Extern marknadsföring
2.2.1 Servicemarketing
Att marknadsföra en tjänst jämfört med en vara kräver kunskap om vissa
fundamentala skillnader. Tjänster är i motsats till varor bl a ej fysiska objekt, ej
standardiserbara och är förgängliga. De måste betraktas som processer och utförda
prestationer16. Kundens delvisa deltagande i tillverknings- och konsumtionsprocessen
skapar även helt andra förutsättningar vad gäller marknadsföringen. Givetvis gäller
detta inte bara för tjänsteföretag, utan även för företag som kompletterar sina fysiska
produkter med en tjänstebaserad kringservice.
Följande faktorer bör beaktas vid marknadsföring av tjänster17:

Immaterialitet
Tjänster kan ej demonstreras eller visas upp och innebär större svårigheter av bl a
jämförelser av olika tjänster för kunden. Detta gäller även företagets prissättning
och kalkyler.
14
Lagergren, 1998, s 232
Lagergren, 1998, s 260
16
Zeithaml V.A. & Bitner M.J., 1996, s 5 f
17
Zeithaml V.A. & Bitner M.J., 1996, s 19 ff
15
15

Heterogenitet
Eftersom varje tjänst är en unik process, kan det aldrig förekomma två helt
identiska tjänster. I kundens syn, är de anställda som utför och levererar tjänsten,
den egentliga tjänsten. De anställdas arbete och insats kan givetvis variera från
dag till dag och skapar på så sätt olika tjänster. Givetvis bidrar även det faktum att
alla kunder är olika, har olika krav och på olika sätt engagerar sig i processen, till
tjänstens unika identitet. För företaget innebär detta framför allt att tjänstens
kvalitet kan variera, då faktorer som tid, organisation och den mänskliga faktorn
är svåra att påverka.

Parallell produktion och konsumtion
Utmärkande för en tjänst är att den först köpes och sedan samtidigt produceras
och konsumeras. I och med att kunden är närvarande vid produktionen kan ovissa
faktorer uppstå. Om exempelvis flera kunder är närvarande vid samma tidpunkt
kan deras sociala interaktion, såväl som interaktionen med de anställda, påverka
kundernas förväntningar och deltagande, och därmed i sin tur påverka resultatet av
produktionen. Detta faktum ställer även högre krav på de anställda som utför
produktionen av tjänsten, då deras närvaro och handlande påverkar kunden i hög
grad.

Förgänglighet
Tjänster är i hög grad förgängliga, då de ej kan lagras, bytas om eller säljas en
gång till. För företaget innebär detta högre krav på prognoser och rapporter av
framtida efterfrågan av tjänster. För företag som tillverkar fysiska produkter finns
alltid möjligheten att bygga upp större lagermängder. Då många osäkra faktorer är
involverade vid tjänsteproduktionen krävs med andra ord en noggrann planering
inför framtiden.
Företaget
Heltidmarknadsförare & säljare
Ge n
te
l öf
jlig
l ö f g ö ra
te n
Extern marknadsföring & försäljare
Mö
Kontinuerlig
utveckling &
internal marketing
Personal
Teknologi
Kunskap
Kundens tid
Hålla löften
Interaktiv marknadsföring &
Part-time marknadsförare
Kund
Serviceprocess
Figur 2:4. Servicetriangeln.
(Källa: Grönroos, 1998)
Som tidigare nämnts deltar kunden delvis i produktionsprocessen, vilket ställer högre
krav på de anställda som utför produktionen av tjänsten. Detta ger dock företagen en
unik möjlighet att påverka kunden på olika sätt. I motsats till de anställda som arbetar
16
heltid (full time marketer) på marknadsförings- och försäljningsavdelningar, måste de
anställda vilka kommer i direkt kontakt med kunden eller vilka producerar tjänsten i
kundens närvaro (part time marketer), ägnas en viss uppmärksamhet. Detta kan
illustreras med hjälp av den s k servicetriangeln (se figur 2:4).
Det föreligger ett samband mellan de anställdas och kundernas tillfredsställelse18: om
de anställda är nöjda påverkar det kvaliteten, vilket leder till att resultatet är mer
tillfredsställande för kunden. Om kunden är nöjd med resultatet påverkar detta i sin
tur de anställda.
Enligt Zeithaml & Bitner bör följande åtgärder vidtas gentemot företagets anställda
som kommer i direkt kontakt med kunderna (frontpersonal) :

Teknisk och social träning
För att kunna erbjuda den bästa servicen måste de anställda kontinuerligt bli
utbildade vad gäller den tekniska kompetensen samt den sociala kompetensen, då
dessa är av stor vikt vid tjänsteproduktionen.

Empowerment
För att snabbt kunna reagera på kunders krav, önskemål och klagomål måste de
anställda ges kunskapen, instrumenten och auktoriteten för att på bästa sätt kunna
ge en service av hög kvalitet. Men att bara ge någon en viss auktoritet är inte
tillräckligt, de anställda behöver kunskap och information om hur de ska agera.

Teamwork
Många arbetsuppgifter inom tjänsteproduktionen kan i högre utsträckning
uppfattas som frustrerande och krävande. En arbetsmiljö som präglas av lagarbete
underlättar stress och frustration. Anställda som känner att ett team står bakom
dem upplever mer trygghet och kan i högre utsträckning erbjuda kvalitativa
tjänster.
Den fysiska omgivningen kan i hög grad påverka människan. Då en tjänst i huvudsak
är immateriell fokuserar kunder ofta på de tillgängliga materiella faktorerna. Detta
gäller speciellt företagets omnejd med lokaler vilka kunden besöker. Faktorerna kan
delas in i exteriöra faciliteter (bl a design, skyltning, parkeringsmöjligheter, landskap
och omgivning), interiöra faciliteter (bl a design, utrustning, skyltning, layout samt
luftkvalitet och temperatur) men även faktorer som bl a kataloger och broschyrer,
fakturor, de anställdas klädsel och visitkort.
Forskning har visat att utformningen av den fysiska miljön (servicescape19) direkt kan
påverka kundens val, förväntningar och belåtenhet. Med tanke på att en tjänst köps
och konsumeras samtidigt och därmed företagets anställda och kunder direkt
kommunicerar i denna omgivning, bör företaget inte bara se lokalerna som en
arbetsplats utan som en mötesplats.
18
19
Zeithaml V.A. & Bitner M.J., 1996, s 305f
Sammansatt av de engelska orden: service & landscape.
17
2.2.2 One-to-One Marketing
One-to-One Marketing bygger på fyra grundprinciper. För det första måste man
identifiera sina kunder. De kunder som är mest lojala och värdefulla för företaget
måste man lära sig att kunna behålla långsiktigt. För det andra måste man differentiera
varje enskild kund. Det är viktigt att behandla kunderna olika beroende på vad deras
behov är. Nyckelorden är att känna igen och minnas. Den tredje principen är att
interagera med kunden. Vid varje kundkontakt ges möjligheten att lära mer om
behovet hos kunden. Som sista princip ska produkten/tjänsten anpassas efter kunden.
Detta ger de största konkurrensfördelarna.20
Kunder har olika behov av ett företag och de har också olika värde för företaget.
Kundbeskrivningar som tillhörighet av affärskategori, grad av tillfredsställelse,
företagskultur och så vidare är inte i sig viktiga, utan blir tillsammans avgörande för
kundens behov och värde.21
En kunds värde för företaget beror dels på det aktuella värdet, dels på det strategiska
eller potentiella värdet. Det aktuella värdet är kundens faktiska transaktioner med
företaget, medan man med strategiskt värde menar det man skulle kunna få ut av
kunden om man bygger upp en strategi om vad för potentiella affärer just denne kund
kan ge upphov till.22
Man kan dela in sina kunder enligt tre kategorier; mest värdefulla kunder (Most
Valuable Customers), andrahandskunder (Second-Tier Customers) och kunder som
kostar mer än de ger (Below-Zero).23
De mest värdefulla kunderna utgör kärnan i verksamheten. Målet är att behålla dem
som kunder. Andrahandskunderna har högst orealiserad potential. Här är målet att få
kunderna att bli mer vinstgivande än vad de är idag. Sista sektionen kunder gör själva
så liten vinst att de ändå inte har råd att betala vad det skulle kosta att ge dem service.
Målet är att göra sig av med den här typen av kunder. Ansträngningarna med att följa
upp och utföra nya tjänster är inte lönsamma.
Det är viktigt att ett företag underhåller sin kundbas. Det påverkar lönsamheten på
både kort och lång sikt. Undersökningar i tjänsteföretag visar att en femprocentig
minskning av kundavhoppen ökar lönsamheten mellan 25 och 85 %, beroende på
bransch. Affärer med befintliga kunder är normalt betydligt lönsammare än
kostnaderna för att utveckla en ny kund.24
2.3 Imaginära organisationer
Imaginära organisationer är samlingsnamnet för det nya företagandet som utnyttjar
IT, nätverk, kundrelationer m m för att driva och hålla samman verksamheter som
sträcker sig utanför organisationens gränser. Imaginära system är tillskapade
Feurst, 1997, föreläsningsanteckningar
Peppers & Rogers, 1998, s 31
22
Peppers & Rogers, 1998, s 100
23
Peppers & Rogers, 1998, s 104, egen översättning av termerna
24
Hedberg m fl, 1994, s 80
20
21
18
fenomen. De formas och regisseras av en eller flera aktörer. Dessa aktörer kallas av
författarna för “imaginatörer”. Genom att utveckla en imaginär organisation kan
företaget bli större utan att växa.25
En imaginär organisation kännetecknas av att den är större än den är, den är resursrikare än man kan redovisa, antalet engagerade i organisationen är större än antalet
anställda, man har en affärsidé för hela verksamheten och utvecklar en imaginär
kultur tillsammans med andra aktörer i det imaginära systemet.26
Ofta är idébärarna i företaget få. Om de ska räcka till för alla kontakter med de
inblandade krävs en ökad grad av struktur, vilket medför krav på att utveckla
strukturkapital. Med strukturkapital menas rutiner, seder, dataprogram och ITlösningar som gör att strukturen blir mindre beroende av enstaka personers
kunnande.27 IT-utvecklingen bidrar också till att kommunikationen med omvärlden
förbättras och det blir i och med det lättare att anlita andra företag i stället för att hålla
all kompetens inom den egna organisationen.
Kundbasen spelar en viktig roll i imaginära organisationer. Det är viktigt att vårda
kundrelationerna. Även här spelar informationsteknologin en viktig roll för att hålla
samman strukturen. Den gör det möjligt för de inblandade att lära sig allt om
kunden.28
Ledningsfunktionerna i en imaginär organisation kräver samma funktioner som i
andra verksamheter, nämligen vision, struktur, effektivitet, produktivitet, attraktivitet
och relationer. Skillnaden består i att ledningsuppgifterna delas av fler personer.
Medarbetarna står till exempel för en stor del av ledandet själva. Den viktigaste
ledningskompetensen ligger i att bygga och underhålla nätverk. Nyckelorden i
ledningsstilen blir således lärarskap och medarbetarskap i stället för ledarskap och
chefskap.29
25
Hedberg m fl, 1994, s 17
Hedberg m fl, 1994, s 23
27
Hedberg m fl, 1994, s 119
28
Hedberg m fl, 1994, s 93
29
Hedberg m fl, 1994, s 187
26
19
3 METOD
Vi har på olika sätt samlat empiri för att kunna sätta oss in i hur Zenitas situation ser
ut. Dels har vi skickat ut frågeformulär till Zenitas kunder och leverantörer samt
anställda på företaget, dels har vi gjort djupintervjuer med Zenitas delägare och en av
deras äldre kunder.
Teorin som vi valt att behandla belyser hur ett företag ska handskas med varumärket
och det som ligger till grund för detta samt hur den externa och interna
kommunikationen bör fungera. Vidare tar vi upp olika sätt att sköta kundrelationer.
Vad vi har fått fram av empirin har vi försökt koppla till den teori vi behandlat i
uppsatsen. Vi har kommit med åtgärdsförslag till Zenitas framtida utveckling.
3.1 Kund- och leverantörsenkäternas utformning
Det lättaste sättet för oss att nå en stor andel leverantörer och kunder var genom att
skicka ut frågeformulär. Detta formulär bestod av frågor rörande respondenternas
uppfattning av Zenita, det vill säga en imageundersökning. Nackdelen med att
använda sig av postenkäter är att risken för bortfall är stor. För att trots detta faktum
kunna få in ett tillfredsställande antal svar vidtog vi ett antal rekommenderade
åtgärder:30




Testning av enkäten för att få reda på eventuella brister.
Få frågor, vilka formulerades på ett enkelt sätt.
Vi använde oss av alternativfrågor där det var möjligt.
Möjlighet att nå oss per telefon om något var oklart.
Svarskuverten var adresserade och förfrankerade.
Med tanke på att svaren skickades tillbaka till oss anonymt hade vi ingen möjlighet att
påminna respondenterna om att besvara enkäten. Vi gjorde därför ett överutskick för
att ändå kunna få tillbaka ett stort antal enkäter att arbeta med. Anledningen till att
enkäterna skickades ut anonymt är att vi ville få spontana och ärliga svar. Vi ville
exempelvis inte att de utvalda företagen skulle kolla upp vad Zenita är för ett företag,
utan istället ta informationen från det egna minnet, även om det skulle visa sig att man
förväxlat Zenita med ett annat företag. Vi ville också ha ärliga svar på hur man ser på
företaget och hur kontakten har fungerat. Vår uppfattning är att fler besvarar enkäten
på ett tillfredsställande sätt om de slipper skriva under med namn på det egna
företaget.
3.1.1 Urvalsmetod
Kunderna valdes ur ett av Zenitas register baserat på omsättningen hittills i år (t o m
augusti 1998). Vi använde oss av systematiskt urval, vilket innebär att första företaget
valdes slumpmässigt, medan vart femte företag (i vårt fall) därefter valdes ut. Valet av
det första företaget är alltså avgörande för stickprovets sammansättning. Eftersom
30
Dahmström, 1996, s 53
20
registret vi utgick ifrån inte var slumpmässigt numrerat, utan ordnat efter omsättning,
räknas det inte som obundet slumpmässigt urval. Med obundet slumpmässigt urval
menas att alla företag har samma sannolikhet att komma med i stickprovet. Svaren i
vår undersökning kan således inte överföras på Zenitas samtliga kunder.31
Att vi valde att utgå från denna metod berodde på att vi ville ha stor spridning på de
utvalda företagen. Så väl ”stora” som ”små” kunder skulle finnas med. Det bör dock
påpekas att en så kallad stor kund enligt detta årets register inte nödvändigtvis är en
stor kund om man ser det hela ur ett långsiktigt perspektiv. Produkterna och tjänsterna
som Zenita tillhandahåller är av typen ”sällanvaror”. Nya butiksinredningar samt
larminstallationer görs givetvis inte varje år, vilket betyder att nästa års register
baserat på kundernas omsättning skulle se helt annorlunda ut. 98 enkäter skickades ut,
vilket motsvarar 20 % av kunderna som hade saldo i år.
En uppdelning av stora och små kunder gjordes genom att de som stod för >0,1 % av
den totala omsättningen (26 kunder) skickades till en av oss, medan övriga kunder
skickades till den andres adress. Vi ville på detta vis ha möjlighet att se om det
föreligger några skillnader mellan kännedom om Zenita hos kunder som köper för
större belopp jämfört med de som anlitar Zenita för mindre tjänster/produkter.
Registret över Zenitas leverantörer var ordnat efter leverantörsnummer. Urvalet
gjordes på samma sätt som kundurvalet, det vill säga 20% av de leverantörer som
hade saldo i år valdes ut genom systematiskt urval. Sammanlagt skickade vi ut 73
enkäter.
3.2 Enkäter till de anställda
För att få reda på de anställdas syn på Zenita fick även de besvara ett frågeformulär.
Eftersom de 24 anställda aldrig är på företaget samtidigt (de är engagerade i olika
projekt på andra arbetsplatser) lade vi enkäterna i fikarummet, då den platsen
sannolikt besöks av samtliga när de väl befinner sig på företaget.
De besvarade enkäterna kunde läggas i en väl försluten låda med en öppning som
enbart kunde släppa igenom ett papper. Denna åtgärd vidtogs för att stärka
anonymiteten. Enkäterna och lådan fanns kvar på företaget i drygt två veckor för att vi
skulle få in så många svar som möjligt. Delägaren Henrik Bång försökte dessutom
påminna om enkäten när tillfälle gavs.
3.3 Intervjuer
3.3.1 Intervjuform
Det finns i huvudsak två sätt att genomföra intervjuer på: Det är dels den öppna och
dels den riktade formen. Den öppna intervjuformen innebär att intervjuaren ställer en
till området vid fråga och associerar fritt kring ämnet. Intervjuaren ställer följdfrågor
på det som respondenten finner meningsfullt. Kriteriet för denna form av intervju är
31
Körner, Wahlgren, 1996, s 31
21
att respondenten har en viss förförståelse för ämnet för att kunna ge sina tolkningar
av ämnet32.
En form av den öppna intervjuformen är den riktade öppna formen som vi har valt att
använda oss av i våra intervjuer. Genom att ha förberett frågor utan givna
svarsalternativ har vi på så sätt kunnat styra intervjuernas innehåll. Respondenterna
fördjupade sig på så sätt i de frågor vi fann relevanta och meningsfulla.
3.3.2 Urval av respondenter
I och med Zenitas stora antal kunder och leverantörer så fanns det ett stort urval av
tilltänkta respondenter. Då vi dock beslutade att använda oss av anonyma enkäter, av
tidigare nämnda skäl, till Zenitas kunder, leverantörer och anställda, så är intervjuer
med dessa av praktiska skäl omöjliga att genomföra, jämfört med de intervjuer vi
gjorde med Zenitas ledning.
Det hade varit önskvärt att intervjua samtliga kunder, leverantörer och anställda, men
eftersom vi även hade en tidsbegränsning att ta hänsyn till, valde vi att endast
intervjua nedanstående respondenter. Vi bedömer att dessa intervjuer i kombination
med de anonyma enkäter vi skickade ut till ett antal av Zenitas kunder, leverantörer
och anställda, ger ett tillräckligt bra underlag i kvalitativa hänseenden för att kunna
bearbetas.
Då vi har haft mer eller mindre löpande kontakt med en av Zenitas tre
styrelsemedlemmar under hela uppsatsens gång, bedömde vi det som tillräckligt att
endast intervjua de två andra medlemmarna i Zenitas styrelse. Vi intervjuade även en
av Zenitas största och äldsta kunder, som i enkäten avstod från att vara anonym och
frivilligt erbjöd sig att bli intervjuad.
3.3.3 Intervjuförfarande
Vi valde två olika förfaranden när vi genomförde våra intervjuer. Vid intervjun med
kunden var vi båda närvarande och kunde på så sätt komplettera varandra under
intervjuns gång. Angående det praktiska genomförandet använde vi oss av den ovan
redovisade öppna intervjuformen.
Vid intervjun med Zenitas två styrelsemedlemmar valde vi att intervjua dem samtidigt
med båda oss närvarande. Anledningen till detta var att vi och delägarna på så sätt
kunde komplettera varandra och att möjligheten att föra en intressant och givande
diskussion uppstod.
Då vi handlar på företagets Zenitas uppdrag, var alla respondenter, även kunden,
väldigt tillmötesgående och visade stort intresse för vårt arbete och vår ambition att
skapa en ny kommunikationsstrategi.
32
Holme I. & Solvang B. , 1997
22
4 RESULTATPRESENTATION
Enkätundersökningarna har vi valt att redovisa kort var för sig och fråga för fråga.
Samband och analys av det som kommit fram presenteras i det efterföljande kapitlet.
Eftersom materialet bygger på ett förhållandevis litet antal respondenter har vi valt att
undvika att redovisa svaren med hjälp av diagram och procentsatser. Procentsatser
kan lätt ge en snedvriden bild av utfallet, eftersom varje svar motsvarar en väldigt stor
procentandel.
De enkäter som returnerades med hänvisning till att respondenterna ej kände till att
man gjort affärer med Zenita eller saknade vetskap om företaget, har behandlats som
övriga inkommande svar. Dessa utgjordes av sex leverantörer och en kund.
Uppdelningen mellan stora och små kunder uppvisade i flertalet fall inga större
skillnader. Vi redovisar därför kundenkäterna som en samlad grupp. I analysavsnittet
tar vi däremot upp de specifika skillnader som förekom.
Efter enkätsvaren redogör vi för vad vi behandlat i intervjuerna.
4.1 Utfall av enkäter riktade till kunderna
Fråga 1: Vad förknippar Ni Zenita med?
18 av 39 av de kunder som svarade på enkäten förknippar Zenita enbart med larm och
säkerhet. Endast tio kunder förknippar Zenita med mer än ett verksamhetsområde och
bara en kund nämnde alla dessa. Det för Zenita viktiga området, inredning, nämndes
bara av fyra kunder.
Fråga 2: Tycker Ni att Zenita ger en tydlig bild av vad för verksamhet och tjänster de
utför?
Zenitas bild utåt uppfattas som tydlig av endast 12 av de 39 svarande kunder.
Resterande kunder anser den vara otydlig eller saknar uppfattning om detta.
Fråga 3: När placerade Ni Er första order hos Zenita?
Fyra har varit kunder hos Zenita sedan 80-talet och den största delen (31 kunder) har
tillkommit på 90-talet. Fyra minns inte när första ordern placerades.
Fråga 4: Hur kom Ert företag i kontakt med Zenita?
En kund kom i kontakt med Zenita genom telefonkatalogen, medan 19 kunder blev
rekommenderade och 18 fick kontakt på annat vis.
Fråga 5: Fanns det andra alternativa leverantörer?
med följdfrågorna
Fråga 6: Vilka var alternativen?
Fråga 7: Varför valdes Zenita framför de andra alternativen?
23
Hos 25 av kunderna förekom alternativ till Zenita. De flesta har inte namngivit
alternativen, utan endast skrivit branschtillhörigheten, vilken i huvudsak var andra
larm- och radio/telekomföretag. Det som bidrog till att kunderna valde Zenita som
leverantör var främst faktorer som god service, lång erfarenhet, bättre pris och tidigare
goda erfarenheter.
Fråga 8: Inom vilket/vilka verksamhetsområde/n anlitades Zenita?
Huvuddelen (25 av 39) av de svarande kunderna anlitade Zenita i larmsammanhang.
Nio anlitade Zenita inom radio/telekommunikation. Resterande var jämt fördelade
över de övriga verksamhetsområdena.
Fråga 9: Utförde Zenita arbete/service inom fler områden än Ni från början hade
tänkt?
med följdfrågan
Fråga 10: Inom vilket/vilka ytterligare område/n?
Hos åtta av 39 kunder fick Zenita utföra arbete inom fler områden än vad kunden först
planerat, allt från att dra ledningar till allmänna snickerier.
Fråga 11: Uppfattade Ni det som att Zenita höll vad de lovade angående service och
resultat?
Av de 36 som besvarade denna fråga var endast en tveksam och en missnöjd med
Zenitas arbete. Resterande var jämt fördelade på alternativen ”i alla hänseenden
nöjda” eller ”i stort sett nöjda”.
Fråga 12: Skulle Ni kunna rekommendera andra företag att anlita Zenita?
33 kunder av 39 skulle rekommendera andra företag att anlita Zenita. Endast tre var så
missnöjda att en rekommendation inte skulle vara aktuell. De återstående tre var ej av
någon uppfattning.
4.2 Utfall av enkäter riktade till leverantörer
Fråga 1: Av vilken orsak kontaktades Ni av Zenita?
17 av de 36 svarande leverantörerna kontaktades av Zenita på grund av deras
produkter. 11 kontaktades på grund av de tjänster de erbjuder. I sex av fallen var det
leverantören som initierade kontakten.
Fråga 2: Vad förknippar Ni Zenita med?
Förhållandet mellan inredning (14) och larm (18) får anses vara ganska jämt. Endast
sju relaterade till el och två till radio/telekommunikation. Tio av leverantörerna
lämnade frågan obesvarad.
Fråga 3: Tycker Ni att Zenita ger en tydlig bild av vad för verksamhet och tjänster de
utför?
24
Det kan noteras att en stor andel leverantörer (23 av 36) inte visste eller svarade nej på
denna fråga. Bara åtta ansåg att Zenita gav en tydlig bild av sin verksamhet.
Fråga 4: När placerade Zenita sin första order hos Er?
Åtta har haft kontakt med Zenita sedan 80-talet, men majoriteten har knutit kontakten
under 90-talet. Åtta har inte besvarat denna fråga.
Fråga 5: Vem är Er/a kontaktperson/er på Zenita?
Kontaktpersonerna varierar. Sammanlagt finns 17 olika namn angivna.
Fråga 6: Hur uppfattas kontakten av Er?
Bland de som har besvarat frågan uppfattar samtliga kontakten som “mycket bra”
eller “bra”. Sju har lämnat frågan obesvarad.
Fråga 7: Hur stor andel av Er fakturering utgörs av Zenitas order?
Med undantag av fyra svar är Zenitas andel av faktureringen obetydlig (~1 %). I ett
fall utgjorde Zenitas order 30% av den totala faktureringen.
4.3 Utfall av enkäter riktade till anställda
Fråga 1: Vad förknippar Du Zenita med?
Genomgående för samtliga som besvarat denna fråga är att de anställda primärt
förknippar Zenita med säkerhet och i andra hand med inredning. Endast fyra av de
tillfrågade 16 uppgav alla Zenitas verksamhetsområden, vilka är el, tele / radio, data,
säkerhet och inredning.
Fråga 2: Tycker Du att Zenita ger en tydlig bild av vad för verksamhet och tjänster
företaget utför?
Av de tillfrågade 16 är det endast fyra som anser att Zenita ger en tydlig bild av
verksamheten.
Fråga 3: Hur förklarar Du för någon utomstående vad Zenita är för typ av företag och
vad företaget sysslar med?
Majoriteten förklarar Zenita genom att räkna upp verksamhetsområden för kunden,
endast två förmedlar bilden av att Zenita
är ett företag som presenterar
helhetslösningar inom de olika verksamhetsområdena.
Fråga 4: Vad tycker Du att Zenita har för fördelar jämfört med andra företag inom
samma bransch?
25
Så gott som samtliga anser att Zenitas styrka ligger i deras breda utbud av produkter
och tjänster spridda över olika verksamhetsområden. Vissa framhäver även Zenitas
flexibilitet.
Fråga 5: Känner Du att den allmänna information Du får inom företaget är
tillräcklig?
Endast fem av de 16 tillfrågade anser att informationen de erhåller är tillräcklig.
Fråga 6: Känner Du att Du får tillräckligt med information om Zenitas långsiktiga
Strategi och mål?
Av ovan nämnda fem, anser två att även denna information är tillräcklig. Av
återstående elva är en nöjd och en osäker.
Fråga 7: Har Du fått instruktioner om hur Du skall uppträda gentemot kunderna?
Alla utom två anställda svarar ja på denna fråga.
Fråga 8: Tycker Du att Zenita…
- har blivit för stort?
Trots att Zenita vuxit från att 1980 bestått av två personer till dagens 24 anställda,
anser bara tre att företaget blivit för stort.
- har för många verksamhetsområden?
Endast en av de ovanstående tre tycker även att verksamhetsområdena är för många.
Även en av de återstående tretton är av den uppfattningen.
Fråga 9: Förekommer det någon form av gruppbildningar inom Zenita?
med följdfrågan
Fråga 10: Vad beror gruppbildningar på?
Hälften av de tillfrågade anser att gruppbildningar förekommer. Två stycken anser att
gruppbildningen beror på hierarkiska skillnader, medan fyra anser att dessa har sitt
ursprung i att det dagliga arbetet som ofta utförs inom de olika verksamhetsområdena
med förhållandevis få kontakter med de andra områdena.
Fråga 11: När anställdes Du?
Nio av de svarande anställdes under 80-talet och resterande sju under 90-talet. Senaste
anställning skedde 1994.
Fråga 12: Inom vilket / vilka områden arbetar Du?
samt
Fråga 13: Vilka arbetsuppgifter har Du?
Sex av de tillfrågade uppger ett specifikt arbetsområde, medan övriga anger att de är
verksamma i flera eller i vissa fall alla verksamhetsområden.
26
Eventuella ytterligare synpunkter som inte täcktes av ovanstående frågor, kunde
formuleras i slutet av enkäten. Detta utnyttjades bara av två personer och tillförde
ingenting åt detta arbete.
4.4 Delägarnas syn på Zenita
När vi nedan refererar till delägarna åsyftas samtliga tre delägares uppfattning. I den
mån uppfattningarna skiljer sig åt nämns respektive delägares uppfattning.
Oavsett vad för service kunden har erhållit vill Hansson och Lundvall att Zenita ska
förknippas med förtroende. Vad för verksamhet man som kund eller leverantör
förknippar företaget med anses vara mindre viktigt. De berättar att det finns kunder
som har gjort affärer med Zenita under ett antal år och ändå inte vet att Zenita är
verksamt inom mer än ett verksamhetsområde. Omvärlden får ha sin egen bild av vad
Zenita sysslar med så länge den stämmer överens med vad de gör. För att förtydliga
resonemanget kan man ge exemplet att en kund som uppfattar Zenita som enbart
installatör av larmsystem kan fortsätta leva i den tron att företaget är ett ”rent”
larmföretag. Att Zenita sedan har en mycket bredare verksamhet än så behöver inte
kunden känna till, menar Hansson. Fördelen hos Zenita jämfört med konkurrenterna
anser man är Zenitas engagemang. Man ser hellre till att utföra mer service än utlovat,
än att det skulle vara i underkant.
Den tredje delägaren, Henrik Bång, vill emellertid att Zenita ska förknippas med en
slags helhetsproblemlösare. Att olika kunder beskriver Zenita på skilda sätt anser han
inte vara önskvärt.
Zenitas logo har ändrats en del över tiden. Nu har de i stort gått tillbaka till hur den
ursprungligen såg ut. Förutom logon förekommer också en symbol. (Se framsidan på
denna uppsats.) Utöver detta figurerar det en del andra symboler som används i
mindre utsträckning. För larmprodukten Z-GARD använder man sig av ännu ett
märke. Anledningen till detta var att man inte ville att produkten skulle förknippas
med Zenita. Därför bildades ett eget bolag som enbart sålde produkten Z-GARD.
Målgruppen var nämligen konkurrerande inredningsföretag och man antog att
kopplingen till Zenita skulle resultera i ett visst motstånd. Man lyckades dock inte
dölja kopplingen mellan Z-GARD och Zenita, vilket medför att Zenita förvärvade
rättigheterna till Z-GARD av Z-GARD AB.
Övriga produkter, som till exempel belysning och inredningar, sätter man inte heller
sitt namn på om det skulle visa sig att kunden inte önskar det. Kundens önskemål går
före skyltningen av det egna varumärket.
När det gäller mål och strategier handlar det mer om tillfälligheter än om en klart
uttalad strategi. Enligt delägarna är branschen svår att förutsäga och det blir mer att
man tar dagarna som de kommer och försöker göra det bästa av den nuvarande
situationen. Deras grundtanke är enligt Lundvall ”att successivt växa i den kostym de
har”. På larmsidan har det varit enklast att nå långsiktighet. I och med att Zenita
erbjuder sina kunder larmsystem som är uppkopplade mot det egna företaget, binder
man upp kunder och tappar sällan några.
27
Även om det är slumpen som har gjort att företaget har breddat sin verksamhet finns
det en tanke bakom detta. Många verksamhetsområden ses som en spridning av risker.
Går det dåligt inom en bransch tar man igen det i någon annan. Ett problem de försökt
komma förbi är beroendet av vissa enskilda kunder. Om någon av dessa skulle backa
märks det direkt, eftersom dessa kunder står för den största delen av Zenitas
omsättning. Man har försökt att plana ut enskilda kunders betydelse och bredda
antalet ”goda” kunder.
Men i jakten på att få nya kunder kompromissar man inte med kvaliteten. Det händer
att Zenita avsäger sig uppdrag om de märker att kundens önskemål inte överensstämmer med den budget som avsatts. Jobbet skulle visserligen kunna utföras ändå,
men kvaliteten skulle bli usel och den typen av arbete vill inte Zenita förknippas med.
Vad man märkt är att även om priset på Zenitas arbete kan bli högre än vad kunden
först räknat med, inser man som kund att arbetet är väl utfört och kommer därför
tillbaka till Zenita när service inom ytterligare områden blir aktuell. Dessutom händer
det att försäkringsbolag rekommenderar kunder att anlita Zenita, eftersom de är kända
för att hålla en hög standard.
Zenita vänder sig främst till företag, även om det förekommer privatpersoner i deras
kundregister. Det anses inte vara lönsamt att utföra småjobb åt privatpersoner, men
när det börjar bli tunt med de befintliga företagskunderna tar man sig an även sådana
arbeten. Det rör sig främst om parabol- och antenninstallationer. Man gör en
värdering från fall till fall för att se om arbetena lönar sig. Om så ej är fallet hänvisas
kunderna till andra företag. Bland de enskilda personer som finns i Zenitas register
har de allra flesta någon anknytning till de befintliga företagskunderna. De ideala
kunderna är butikskedjor. Här kan man bygga samma inredning och installera samma
sorts larm i samtliga butiker som ingår i de enskilda kedjorna. Detta sättet att arbeta är
också att föredra för kunden, som på så vis kan hantera larm likadant i alla butiker och
kan vända sig med frågor till en och samma leverantör.
Den största kundkretsen finns i Stockholmsregionen, eftersom tjänster är så gott som
omöjliga för Zenita att sköta, om kunden befinner sig utanför Stockholmstrakten.
Transporterna skulle bli för långa och kostsamma. Man har dock ett tiotal
samarbetspartners runt om i Sverige, vilka representerar Zenita på lokala marknader.
För produkter som Zenita säljer finns däremot inga geografiska begränsningar.
Några aktiva marknadsföringsåtgärder förekommer sällan. Det har hänt att de
medverkat på mässor inom de områden de är verksamma. Utfallet av dessa aktiviteter
har emellertid känts olönsamt. Uppföljning krävs för att man ska kunna avgöra
effekter, men den typen av aktiviteter har man inte haft resurser till.
Nya kunder får man främst genom att gamla kunder rekommenderar Zenita. När dessa
kontaktar Zenita åker någon av delägarna eller projektledarna ut till kunden för att på
plats kunna göra en individuell tolkning av kundens behov. Man arbetar alltid nära
kunden och gör även budgeten tillsammans med denne. Målet är att vara ärlig mot
kunden vad gäller kostnaden för olika projekt. Slutsumman stannar oftast på det
ungefärliga belopp man kalkylerat. Detta tror delägarna kan vara en anledning till att
många kunder i vår undersökning angav priset som ett skäl till att de föredrar Zenita
framför andra leverantörer, trots att Zenita själva inte har som syfte att konkurrera
28
med priset utan med kvaliteten och de anpassade lösningarna.
Även om delägarna ser Zenita som ett serviceföretag säljer man fristående produkter.
Anledningarna till detta är också tillfälligheter. Man upptäcker att en produkt man
skulle ha behov av saknas på marknaden och med hjälp av idéer och tankar hos den
egna personalen om hur detta skulle tänkas lösas ”uppfinner” man nya produkter.
Personalen utbildas när de själva känner brist inom något område. Utbildningen gäller
främst förändrade föreskrifter inom starkström och nya produkter inom svagström/
tele. Erfarenheterna av utbildningskurser är att de oftast inte tillför särskilt mycket.
Det har därför istället inträffat att man hyr in en ”lärare” som lär ut efter ett till Zenita
direktdesignat material. Det viktiga är att det ska ge avkastning för verksamheten.
Avslutningsvis frågar vi Hansson och Lundvall om de är nöjda med Zenita som det
ser ut idag. Helt nöjda vill de inte påstå att de är; det skulle innebära att det inte fanns
någon sporre att bli bättre. De tycker dock att de har en bra plattform att stå på.
Verksamheten fungerar utan intriger och klagomål är sällsynta. I och med skiftet till
nya lokaler, november 1996 har det känts bättre att arbeta vidare. De märker också att
de bemöts på ett bättre sätt av framför allt nyare kunder. De uppskattar att många av
kunderna är som ”kompisar” och att det på så vis uppstår många goda relationer.
4.5 En kunds uppfattning
Stockholms Universitet har varit kund hos Zenita sedan 1980/81. Zenita rekommenderades av dåvarande byggnadsstyrelsen på Frescati. Gunilla Johannesson, som fram
tills för tre år sedan hade hand om kontakten med Zenita, tycker att relationen mellan
universitetet och Zenita fungerade bra på det stora hela. Hon har dock synpunkter på
hur det skulle ha kunnat fungera ännu bättre och smidigare.
När kontakten upprättades bestod Zenita bara av två personer. Företaget hade ett
mindre antal kunder och kännedomen om varje kund var på så vis bättre förr. Arbetet
som Zenita utfört hos respektive kund var känt och man behövde således inte som
kund redogöra för vem man var och vad för arbete som utförts vid varje kontakt.
Zenita visste direkt när kunden uppgivit namn vad det handlade om för larmsystem,
radiokommunikation etc.
Johannesson anser inte att företaget har blivit för stort i egentlig mening. Inom en
sådan här bransch går allting väldigt snabbt och man måste växa som företag för att
kunna hävda sig i konkurrensen. Problemet är att man inte vidtagit de åtgärder som
krävs då ett företag expanderar. Som exempel ger hon förslaget att det skulle finnas
en servicecentral, dit man skulle kunna ringa vid felanmälan. I dagsläget ringer man
till växeln som sedan kopplar vidare till någon av delägarna som i sin tur tar reda på
vilken projektledare som var ansvarig och sedan hänvisar kunden till denne. Hon
saknar också en kontaktperson på företaget. Som det är idag har de en kontaktperson
som befinner sig mer tid på Stockholms Universitet än på Zenita. Resultatet av det
blir att denna person egentligen känner sig mer som en del av universitetet än som en
del av Zenita
29
Johannesson tycker att det är svårt att greppa hur organisationen är uppbyggd. Någon
marknadsföring om vad företaget gör känner hon inte alls till. På frågan om hon
tänker på en viss logo eller symbol i samband med Zenita svarar hon att hon tror att
den logo som finns har ändrats då och då. Hon tror vidare att det finns skilda logo och
symboler för de olika verksamhetsområdena.
Det som Stockholms Universitet uppfattar som positivt hos Zenita är uppfinningsrikedomen. Den larmcentral som finns på universitetet är anpassad efter just de behov
som finns där. Förutom ett eget larmsystem finns ett 40-tal radiokommunikationsstationer installerade av Zenita och vissa inredningsarbeten har också gjorts. När det
gäller inredningsbiten har universitetet inte delgivits någon form av information eller
annan marknadsföring inom området. Att Zenita sysslade med inredning visste man
inte förrän de erbjöd sig att ta på sig även den typen av uppgifter. En samlad bild av
vad företaget är och vad de har för kompetens är därför något som Stockholm
Universitet skulle vilja se i framtiden.
30
5 ANALYS AV ENKÄTER OCH INTERVJUER
5.1 Allmänt om enkäterna
5.1.1 Val av frågor till respondenterna
Av de frågor vi behandlar i avsnitten 5.2.1 - 5.2.3 framgår vad vi dragit för slutsatser
och även anledningen till att dessa frågor fanns med på enkäterna. Det finns
emellertid frågor som vi valt att inte behandla i dessa delkapitel. Nedan kommer vi att
redogöra varför dessa ändå fanns med på enkäterna.
Beträffande enkäten riktad till kunderna frågar vi dels hur man kommit i kontakt med
Zenita, dels om det fanns alternativa leverantörer och varför man i så fall valde just
Zenita. Här var målet att undersöka om Zenita uppmärksammats på andra sätt än
genom rekommendationer respektive företagets styrka enligt kunden.
Frågorna rörande ytterligare arbete än kunden från början tänkt, skulle besvara frågan
om Zenita verkligen agerade som den helhetsproblemlösare man har för avsikt att
vara eller om arbetet oftast utfördes inom ett visst verksamhetsområde. Svaren visade
att det ganska sällan förekom arbete över “områdesgränserna”. De avslutande
frågorna om utlovad service och rekommendationer skulle avslöja en viktig del av
imagen.
Leverantörerna fick motsvarande frågor för att imagen ska kunna fastställas. Vi
frågade också hur stor del av orderingången som Zenita står för. Detta för att vi ska
kunna se om det finns någon skillnad mellan svaren hos de företag där Zenita är en
stor respektive liten kund. Några sådana skillnader kunde vi dock inte urskilja.
Frågorna till de anställda som berörde gruppbildningar, verksamhetsförgreningen och
den snabba tillväxten tog vi upp för att se om de anställda tyckte att företaget
fungerade i sin nuvarande breda form, eller om man önskade att företaget skulle
splittas upp i olika inriktningar och inte längre vara bara en organisation. Det fanns
emellertid ingen grund för att sådana åtgärder skulle vidtas.
5.1.2 Bortfallsanalys
Av de sammanlagt 171 enkäterna som vi skickade ut till kunder och leverantörer fick
vi tillbaka 75 svar, vilket innebär en svarsfrekvens på 44 %. Detta är en väldigt låg
siffra och kan förklaras med att enkätsvaren skickades anonymt och därmed förhindrade olika former av påminnelser från vår sida. Orsaken till varför vi ville att
undersökningen skulle vara anonym redogjorde vi för under avsnittet metod. Man kan
i efterhand ifrågasätta om det inte hade varit bättre att bortse ifrån anonymitetsskyddet
och istället kunna få in fler svar. Vi märkte nämligen att en hel del av respondenterna
ändå skrev under formuläret eller stämplade det med företagsnamnet.
Vi har försökt att komma fram till vad för kunder och leverantörer som valt att inte
svara. Eftersom vi fått tillbaka en del enkäter obesvarade på grund av att respondenten
31
saknade kännedom om företaget, misstänkte vi till en början att många av de som låtit
bli att svara inte kände till Zenita. Vid jämförelsen av så kallade små och stora kunder
visade sig dock ingen skillnad i svarsfrekvens. Man borde kunna anta att anledningen
till att de stora kunderna inte svarade har en annan bakgrund än att de inte kände till
att de anlitat Zenita. Troligen beror största delen av bortfallet på tidsbrist och
prioritering av andra sysslor.
Vi anser att det antal svar vi fått in är tillräckligt, eftersom vi inte överför de resultat
vi fått fram till samtliga kunder och leverantörer till Zenita. Vårt syfte med
undersökningen var att genom ett urval i kund- respektive leverantörsregistrena få
reda på hur just de utvalda uppfattar Zenita. Vi antar dock att svaren sannolikt
motsvarar den största delen av kund- och leverantörsgruppen.
5.1.3 Svarsalternativet ”Vet ej”
En hel del av våra enkätfrågor innehåller svarsalternativen ”Ja”, ”Nej” och ”Vet ej”.
Svaret ”Vet ej” är svårt att tolka. Är det folk som inte vet eller vill de inte ange åsikt?
Det finns olika sätt att behandla svaret:33



Man kan behålla ”Vet ej”-svaren som en egen kategori.
Man kan utesluta kategorin från redovisningen av svaren.
Man kan fördela dem proportionellt mellan svaren ”Ja” och ”Nej”.
I det tredje alternativet antar man att de som svarat ”Vet ej” egentligen skulle ha
svarat enligt samma mönster som de som faktiskt besvarat frågan med antingen ”Ja”
eller ”Nej”.
Vi har valt att behandla ”Vet ej”-svaren som en egen kategori, eftersom frågorna av
denna typen har varit av skild karaktär och vi vill undvika att tolka ”Vet ej”-svaren
olika för olika frågor. I fallet då vi undrar om respondenterna tycker att Zenitas bild
utåt av verksamheten är tydlig, misstänker vi att ”Vet ej”-svaren egentligen borde
vara ”Nej”.
När det däremot gäller de anställdas tillgång till information om företaget och dess
mål kan ett ”Vet ej”-svar betyda just att de inte vet. Kanske har de möjlighet att få den
information de vill ha, men bryr sig inte om att leta upp den eller har de kanske
ignorerat den information som delgivits dem.
5.2 Analys av enkäter
5.2.1 Kunder
Om man här ser till skillnaden mellan de så kallade små och stora kunderna kan man
se att fler stora än små kunder har kännedom om Zenitas verksamhet. Fem av de tolv
stora kunderna anser sig ha en tydlig bild av Zenitas verksamhet, jämfört med sju av
de 27 små kunderna. Detta beror enligt oss troligen på att de små kunderna har mindre
33
Arbnor/Bjerke, 1994, s 282
32
och på så vis mer opersonlig kontakt med Zenita, vilket medför att de inte kunnat
skapa sig en klar bild av företaget.
Det är anmärkningsvärt att av de företag som angivit att Zenitas verksamhetsbild
framstår som tydlig är det bara ett som anger rätt bild. Med rätt bild menar vi det
företaget själva vill uppfattas som, det vill säga ett helhetsföretag som fungerar som
problemlösare inom ramen för de verksamheter de utför. Resterande av de som
uppgett att företagsbilden är tydlig förknippar det enbart med någon eller några
verksamhetsområden och gör ingen som helst koppling till att områdena hör samman
eller att Zenita skulle fungera som någon sorts problemlösare.
Att den personliga kontakten har stor betydelse för kunden visar till exempel svaret
från en av kunderna. Efter att deras kontaktperson på Zenita slutat, kan man inte
längre tänka sig att varken själva anlita Zenita igen eller att rekommendera Zenita till
andra företag.
Något samband mellan hur man uppfattar Zenita och hur länge man varit kund kan vi
inte se. Vi trodde att det skulle finnas en större klarhet av företagsbilden hos kunder
som varit engagerade i affärer med Zenita sedan 80-talet jämfört med kunder som
tillkommit under 90-talet. Detta eftersom en långvarig, återkommande kontakt borde
leda till större insikt om vad företaget egentligen sysslar med.
5.2.2 Leverantörer
Vad gäller leverantörerna är situationen likartad kunderna. Åtta av 36 leverantörer
tycker att Zenita är tydlig i sin bild gentemot marknaden, men inte heller här
förknippar man företaget med den önskade bilden. Av de åtta som ansåg att
företagsbilden var tydlig förknippade hälften Zenita med enbart ett verksamhetsområde. Bland de som uppfattade Zenita som otydliga fanns det många (åtta respondenter) som angav ett flertal områden, men som för den sakens skull inte tyckte att
Zenitas bild utåt är tydlig. Ingen leverantör nämnde Zenita som ett helhetsföretag.
Inte heller här föreligger det ett samband mellan hur länge man varit leverantör till
företaget och hur tydlig man anser att bilden av verksamheten är.
5.2.3 Anställda
Av de 24 anställda som skulle besvara vår enkät fick vi in 16 svar. Av dessa 16 var
det bara fem personer som ansåg att Zenita var tydliga i sitt sätt att föra ut vad det är
de gör. Inte ens bland de anställda har rätt bild angivits. Endast två av de anställda
förknippar Zenita med alla affärsområden. Gemensamt för samtliga var att man främst
kopplar samman Zenita med säkerhet. Två av respondenterna svarar bara med ordet
säkerhet på den nyss nämnda frågan.
Att många av de anställda uppfattar Zenitas bild gentemot marknaden som otydlig kan
inte sägas bero på att de arbetat inom företaget en så kort tid att de inte hunnit sätta sig
in hur verksamheten förmedlas. Mer än hälften av de nio som arbetat hos Zenita sedan
80-talet tycker nämligen att den förmedlade bilden är otydlig.
33
Det interna informationsflödet anses av huvuddelen anställda som otillräckligt. Om
Zenita vill uppnå en harmoni och tillfredsställelse bland medarbetarna och därmed
skapa en känsla av tillhörighet inom organisationen (se 6.5 om begreppet
“Zenitianer”), måste informationsflödet, i synnerhet på det vertikala planet, förbättras.
När vi genomförde vår undersökning trodde vi att ett flertal av de anställda skulle
tycka att företaget har vuxit för fort och blivit alltför förgrenat. Det finns emellertid
inga grunder för att det skulle vara på detta viset. Det är snarare så att man uppfattar
just förgreningen som företagets största fördel.
5.3 Analys av intervjuer
5.3.1 Ledningen
Delägarna pratar mycket om de goda relationerna som finns med personer hos ett
flertal till dem stora kunder. Eftersom kontakten med en del nyckelpersoner inom
dessa kundföretag fungerat mycket bra har man lyckats få många uppdrag av dessa
kunder. Ett problem kan emellertid vara att man binder upp sig alltför mycket på
relationen till just dessa personer och inte själva företaget. När kontaktpersonerna
sedan lämnar kundföretaget kan uppdraget lätt minska drastiskt. Kanske får man inga
uppdrag alls längre.
Det märks att arbetet för delägarna på Zenita handlar om att göra något man är bra på
och trivs med. Tanken var när företaget nystartades av Kjell Hansson och Lasse
Lundvall att de själva skulle sköta firman och inte dra in några andra personer i
verksamheten. Efter ett tag upptäckte de emellertid att det de ville göra och de kunder
de hade inte kunde skötas av bara två personer. Det var anledningen till att företaget
expanderade. Vi har fått uppfattningen att verksamheten handlar mer om ”kompisrelationer” till människor företaget gör affärer med, än något mål att bilda en
ekonomiskt framgångsrik organisation.
Det förekommer skillnader mellan delägarna om hur bilden av Zenita ska uppfattas av
omvärlden. Företagets profil är i detta hänseende med andra ord vad vi i teoriavsnittet
kallat för splittrad. Delägaren som har hand om företagets profil och den utåtriktade
verksamheten vill, som vi redogjorde för i föregående kapitel, att Zenita ska framstå
som en helhetsproblemlösare och alltså inte förknippas med enstaka verksamhetsområden. Det kan innebära stora problem med att ändra omgivningens attityd, då man
inte är enhällig i ledningen vad gäller detta beslut.
5.3.2 En kund
Stockholms Universitets önskan om att få en tydligare bild av hur organisationen är
uppbyggd och vad för kompetens företaget besitter, delas antagligen av många andra
kunder. Åtminstone är det vår uppfattning efter att ha gått igenom enkätsvaren och
konstaterat hur många som uppgivit att Zenita förmedlar en otydlig bild av sig själva.
Ett problem med universitetets kontaktperson är att han inte ses som Zenita-personal,
34
utan snarare som en fixare anställd av universitetet. Ett företags anställda är de bästa
marknadsförarna. Det är en förlust för företaget om de inte sprider det egna företagets
värderingar.
35
6 ZENITAS NUVARANDE SITUATION
Vi anser att Zenita bör klassas som en imaginär organisation. Många av egenskaperna
hos en sådan organisation finns även hos Zenita, t ex är antalet engagerade i
organisationen fler än antalet anställda och företaget är resursrikare än man kan
redovisa (jfr definitionen av en imaginär organisation i 2.3). Vad man däremot saknar
är en affärsidé som täcker hela verksamheten (se 6.2) och ett väl fungerande kundoch leverantörsregister (se 6.6).
6.1 Identitet, profil och image34
Ett stort problem för Zenita är att image och profil inte motsvarar varandra inom
betydelsefulla områden. Främst skiljer det sig vad gäller företagets uppgift på
marknaden. Att företaget besitter kompetens inom ett antal verksamhetsområden är en
hel del av kunderna och även leverantörerna medvetna om, men att det finns en
koppling mellan de olika områdena vet så gott som ingen.
P
I
Im
Figur 6:1. Förhållandet mellan identitet, profil och image hos Zenita.
Figur 6:1. Förtydligande av de olika inbördes förhållandena.
34
I våra slutsatser om förhållandet mellan identitet, profil och image utgår vi enbart från den
information vi erhållit genom intervjuer och undersökningen vi gjorde bland kunder och leverantörer.
Som vi tidigare redogjort för är svarsfrekvensen i undersökningarna inte tillräckligt hög för att man
med säkerhet ska kunna säga att det förhåller sig på samma sätt om vi hade gjort en totalundersökning.
36
I fallet med hur Zenita arbetar i praktiken stämmer imagen bättre mot identiteten än
vad profilen gör. (Jämför storleksskillnaden mellan fält A och C.) Det är ju faktiskt på
det viset att man oftast utför arbetena inom verksamhetsområdena var för sig och
alltså inte kommer med helhetslösningar till kunder.
I fältet C överensstämmer identiteten med såväl profil som image. Detta avspeglar att
Zenitas mål att få nöjda kunder och kunder som i nästan alla fall rekommenderar
andra företag att anlita Zenita har uppnåtts. Företagets profil är vidare att man ska
hitta anpassade lösningar som ska göra att kunden blir nöjd. När det gäller detta
stämmer det också bra överens med såväl identitet som image. Man har kompetensen
att hitta en lösning och kunden uppfattar det också som om de får en anpassad
produkt.
Enligt våra bedömningar överensstämmer profil och identitet med varandra till stor
del (fält B). Vi motiverar detta med att den bild Zenita önskar att omvärlden ska ha av
företaget har grund i Zenitas faktiska kompetens. Vi har tolkat det som att det varken
råder brist på kunskap eller kapacitet inom företaget, utan brist på förmåga att
kommunicera budskapet om företagets bredd och styrka till den berörda målgruppen.
Eftersom ingen kommunikationsstrategi finns att tillgå, saknas metod för att påverka
imagen i rätt riktning.
Det krävs dessutom att ledningen är enig i fråga om hur man vill uppfattas. Som
situationen är idag accepterar två av delägarna att kunder och leverantörer bildar sin
egen uppfattning om Zenita.
6.2 Affärsidé
Zenitas affärsidé lyder som följer:
”Att mot näringsliv, erbjuda anpassade entreprenader med högsta
kvalitet inom Mobil Radio och Datakommunikation, EDTS-installationer
och Interiördesign/ inredningsproduktion.”
6.3 Positionering
Idag har Zenita ingen klar position i kundgruppens medvetande. Om man ska
förknippa Zenita med en eller två saker blir det - med utgångspunkt från vårt
empiriska material - larm och säkerhet.
Detta kan bero på en mängd olika faktorer. Bland annat kan man bara hitta Zenita på
ett ställe i telefonkatalogen och det är under rubriken ”larm”. Symbolen som Zenita
numera använder sig av innehåller en textremsa som säger ”skapar säker kontakt”.
Med detta menar man att kontakten mellan Zenita och kunden bygger på förtroende35,
men man kan också tolka det som att Zenitas service står för ”säkerhet”.
35
Kjell Hansson
37
Vår uppfattning är att när en kund ska anlita en larmfirma är det med största
sannolikhet Securitas namn som först dyker upp i huvudet och inte Zenita. Zenita får
inga nya kunder genom att företaget har lyckats etablera sig i målgruppens medvetande. Kunder får man genom rekommendationer från gamla Zenita-kunder.
6.4 Kommunikationsstrategi
I dagsläget förlitar sig Zenita i huvudsak på positiv word of mouth, vilket innebär det
positiva ryktets spridande och som resulterar i rekommendationer från olika håll. En
stor majoritet kunder har på detta sätt kommit i kontakt med Zenita.
Zenita har även en hemsida, på vilken information om företagets verksamhet
presenteras. En översikt om företaget, dess anställda och erbjudna produkter och
tjänster, kompletteras med möjligheten att direkt kontakta dem via email alternativt att
skicka en förfrågan om offert.
Zenitas logotype används på brevpapper, de anställdas klädsel samt i form av
klistermärken på de projekt och produkter, vilka har levererats. En stor nackdel är att
företaget under en längre tid har använt sig av olika logotyper, vilket kan ha bidragit
till en lägre igenkänningsfaktor bland kunder och leverantörer. Dessutom förekommer
Figur 6:2. Symboler för de olika verksamhetsområdena.
(Från vänster: inredning, el, tele, data, säkerhet)
olika symboler för olika verksamhetsområden, vilket kan bidra till ytterligare
förvirring.
Zenita finns givetvis med i telefonkatalogen och i Gula Sidorna. De är registrerade
under rubriken larm, vilket kan ha lett till den “påtvingade” stämpeln som larmföretag Zenita har fått (se 4.1).
Ytterligare kommunikationsinstrument utnyttjas inte, så sammanfattningsvis kan
konstateras att Zenita inte använder sig av någon uttalad kommunikationsstrategi. Den
externa kommunikationen motsvaras av servicetriangelns högra sida (figur 2:4).
38
6.5 Corporate Communications
Styrelsen har möte en gång per vecka för att diskutera dagsläget och aktuella projekt
och kundkonton, samt framtida projekt och strategier. Hela personalstyrkan samlas en
gång per kvartal för genomgång av ekonomi, order och aktuella och framtida projekt.
Utöver detta erbjuds alla anställda ”kvartssamtal” en gång i kvartalet med en av
ledningspersonerna. Vid dessa samtal diskuteras bl a löner, ev problem vid arbetsplatsen samt frågor rörande den anställdas utveckling.
Ledningen har även presenterat information36 angående de värderingar och
uppfattningar de anställda önskas representera. Genom att i denna skrift använda sig
av begreppet “Zenitianer” för alla medarbetare, försöker man att skapa en förtroendeingivande och ansvarspräglad syn på det dagliga arbetet. Bland den presenterade
informationen kan nämnas fokuseringen på kunden och på servicekvaliteten, “ansiktet
utåt” i form av bemötande av kunder och arbetskamrater i den dagliga verksamheten
(detta motsvarar servicetriangelns bas (figur 2:4), dvs den egentliga serviceprocessen). I skriften nämns även vilka åtgärder som skall vidtas vid krissituationer
som exempelvis missnöjda kunder, förorsakade misstag och olycksfall. Även den
egna och arbetskamraternas säkerhet under arbetet nämns i form av
säkerhetsföreskrifter och regler.
Vad gäller de produktspecifika kommunikationerna så finns det för de tekniskt
komplicerade produkterna, som ett komplement till den egna kunskapen, produktblad
med tekniska detaljer att tillgå. Dessa används även till viss del som information för
samarbetspartners och kunder (som besitter erforderlig kunskap).
6.6 Kund- och leverantörsregister
Zenita använder sig idag av ett PC-baserat register vid namn Entré, vilket är anpassat
för installatörsbranschen. Genom att utnyttja ett lokalt nätverk i fastigheten har alla
anställda, dock beroende på behörighetsnivå, tillgång till registret. Data som kan
lagras i detta system är bl a information om kunder, nuvarande och tidigare omsättningar samt data om kontaktpersoner. I dagsläget måste man dock konstatera att
Zenita inte utnyttjat programmets fulla potential. Endast vissa data om kunder är
registrerade samtidigt som registret ytterst sällan uppdateras.
6.7 Servicescape
Ledningen för Zenita är väl medvetna om att lokalernas omgivning och miljö kan
påverka de anställda och kunderna. Företagets lokaler ligger inrymda i en gammal
lagerlokal vilken har blivit komplett renoverad och anpassad för Zenitas behov.
Lokalerna motsvarar en hög standard, då de uppvisar ljusa och fräscha utrymmen, en
harmonisk design som förenar det förgångna med det nya och erbjuder angenäma luftoch temperaturvillkor. Bortsett från de egentliga arbetsytorna finns ett komplett
utrustat kök med matsal / fikarum och en bastu.
36
Zenita interninformation
39
Kunder som besöker Zenita kommer först i kontakt med (sanningens ögonblick37)
receptionen som är belägen bakom en disk vid huvudingången. Redan här kan den
trevliga atmosfären kännas. Då kontorslokalerna ligger på plan två kan en trappa
användas för att nå dessa direkt, istället för att gå igenom verkstad och lager.
Detta kan jämföras med de lokaler Zenita använde tidigare, vilka bestod av tre
källarutrymmen i ett bostadsområde i en annan Stockholmsförort. Dessa lokaler var
inte bara mörka och dåligt ventilerade utan var fördelade på tre olika fastigheter,
vilket medförde ett gångavstånd på som mest över 300 meter. Med tanke på de
positiva reaktioner från kunder och leverantörer, men även från de anställda, Zenita
fått efter flytten till de nya lokalerna, var detta ett beslut i rätt riktning.
Servicemötet eller “sanningens ögonblick”, dvs mötet mellan kund och leverantör. Det första
intrycket kan påverka det följande händelseförloppet (Gummesson, 1998, s 75f).
37
40
7 ÅTGÄRDSFÖRSLAG
7.1 Överensstämmelse mellan profil och image
Som tidigare konstaterats föreligger knappt någon överensstämmelse mellan Zenitas
profil och image. I detta läge kan följande två alternativ urskiljas:38

Bibehålla målbilden och tillse att målen kan realiseras.

Revidera målbilden och inse att denna ej kan nås.
I Zenitas fall anser vi att punkt två inte är ett realistiskt alternativ. Då medlen för att
uppnå målen i dagsläget får anses vara blygsamma i förhållande till den vinning
Zenita kan erhålla, bör man bibehålla målbilden och med alla medel försöka realisera
denna. I våra ögon är Zenita genom kompetensen inom företaget kapabla att uppnå
målbilden.
Genom att utnyttja kommunikationens instrument på ett effektivare sätt kan Zenitas
image påverkas och därmed förflyttas närmare identiteten och profilen. Enligt vår
mening passande åtgärder presenteras i efterföljande delkapitel.
7.2 Zenitas affärsidé
Affärsidén behöver kompletteras för att sprida rätt information. Av affärsidén framgår
inte vilka kunderna är. Näringslivet är ju den allmänna beskrivningen på allt
ekonomiskt liv inom industri och handel och är således inte vägledande. Vidare kan
affärsidén uppfattas som om verksamheten är uppdelad i olika grenar som inte har
någon koppling till varandra (jfr 2.3 om vikten av att affärsidén i en imaginär
organisation ska beskriva hela verksamheten).
Zenita vill framstå som ett företag som tar ett helhetsansvar. Man vill bli anlitad för
att göra ”allt”, då till exempel en ny butik ska inredas. Förhoppningen är att kunden
inte bara kontaktar Zenita för att få hjälp med inredningen, utan att de ska lämna över
hela projektet till Zenita som ser till att allt från inredning till larm och elinstallationer
blir precis som kunden önskar. Ett problem för Zenita är att väldigt få kunder vet hur
bred företagets kompetens är.
Affärsidén måste formuleras på ett sådant sätt att alla verksamhetsområden knyts
samman och sätts i relation till den avsedda målgruppen. Ur affärsidén måste Zenitas
unika egenskaper, syftet med verksamheten och kundsegment framgå.
Faktorer som bör nämnas är problemlösare, flexibilitet och kundfokusering, men även
den nuvarande formuleringen om att erbjuda anpassade entreprenader ska finnas med.
Vi anser dock, som tidigare nämnts, att uttrycket “näringslivet” måste specificeras.
38
Holm, 1997, s 4
41
7.3 Positionering
Zenitas mål är att av marknaden uppfattas som en helhetsproblemlösare inom tidigare
nämnda områden. Eftersom man hävdar att det inte finns några konkurrenter som
fungerar på detta sättet är det fråga om att etablera ett nytt koncept på marknaden. Ett
sätt att bidra till att hamna som nummer ett i sina kunders medvetande kan vara att
lägga till en text till företagslogon som antyder detta. Man måste föra ut rätt budskap
på rätt sätt för att hos kunder och leverantörer uppfattas som en objektiv entreprenör,
som inte låser sig vid sina egna produkter och tjänster, utan som utnyttjar alla
tänkbara möjligheter.
Då det inte finns några alternativ i sammanhanget finns möjligheten att denna typen
av koncept så småningom förknippas med just Zenita.
7.4 Varumärket Zenita och produktvarumärken
Zenita bör i framtiden konsekvent använda och bibehålla en typ av logotype. Att som
i dagsläget variera logotypen i utseende och färg anser vi vara förödande vad gäller
igenkänningsfaktorn, i synnerhet när man försöker hitta och etablera en unik profil på
marknaden.
Zenita bör vidare se till att samtliga produkter kan relateras till Zenita i form av
klistermärken och liknande. Att som i dagsläget ibland avstå från “gratis” marknadsföring när kunder ber om neutrala produkter ska i framtiden helst undvikas. De
produktvarumärken där det finns en gemensam kundgrupp bör marknadsföras
tillsammans och erhålla identiska logotyper.
7.5 Presentationsmaterial
Zenita saknar i dagsläget användbart presentationsmaterial för att kunna informera
kunden om vilka projekt Zenita är kapabla att utföra. De produktblad som är
tillgängliga inskränker sig bara på ren teknisk information och är i de flesta fall ej
användbara för kunden.
För att kunna ge en saklig information bör Zenita skapa en representativ produktinformation i form av en mapp eller liknande, innehållande bilder och tekniska
beskrivningar på tidigare utförda arbeten. Detta sätt att informera kunden är definitivt
att föredra, då det är svårt att ge exakta muntliga beskrivningar.
Det är dock viktigt att påpeka, att detta material ej ska utgöra huvudinformationen.
Givetvis skall Zenita vid förfrågningar göra noggranna uppföljningar och kundbesök
för att direkt möta kunden. Presentationsmaterialet bör därför endast användas för att
ge kunden förhandsinformation inför ett möte eller som kompletterande information
under eller efter ett möte. Här måste vikten av “sanningens ögonblick” åter igen
betonas.
Zenita ska inte bara framhäva de tekniska fördelarna med sina produkter, utan man
måste än en gång fokusera på kunden och helheten av projektet. Kunden måste göras
42
medveten om fördelarna vid köp av Zenitas produkter och tjänster.
En utmärkt syn på detta har Allan Zoltan, teknikchef vid TCM (Compaq)39:
“Det talas alldeles för mycket teknik när det egentligen handlar om
vilka effekter man vill uppnå med sina produkter…Istället för att
skicka tekniska produktblad kommer vi med förslag på lösningar för
helheten, där produkten sätts in i ett sammanhang och där
nyttoeffekten fokuseras.”
Ett annat sätt att presentera sig är att regelbundet ställa ut på mässor. Även här
förekommer möjligheten att påverka potentiella kunder (sanningens ögonblick) och att
visa upp sina produkter och sin kompetens “live”. Förutom chansen att få nya kunder
får man tillfälle att sprida sitt koncept.
7.6 Kundbearbetning
Ett problem med ett snabbt växande företag är att den enskilde kundens egenskaper
och behov lätt glöms bort. En lösning på ett sådant problem är ett väl genomarbetat
kundregister. Det bör innehålla all information om kunden som kan komma till nytta i
framtiden. Utöver standardinformation som adressuppgifter bör registret innehålla
minnesanteckningar och speciella kundegenskaper. Denna typ av information kan
erhållas genom framgångsrik One-to-One Marketing (se 2.2.2). Även det faktum att
alla anställda har tillgång till registret leder till att kunden slipper redogöra för vem
den är och vad för behov den har vid varje kontakt med Zenita (jfr 4.5).
Vid förhinder eller sjukdom av en ansvarig medarbetare hos Zenita, kan en kollega
med hjälp av ett vårdat register snabbt få upp relevant kundspecifik information och
därmed uppträda lika välinformerat gentemot kunden som den egentlige kontaktpersonen. Ytterligare en fördel med ett vårdat register, består i att montörer innan
kundbesök kan informera sig om kunden. Som vi tidigare nämnt, är det viktigt att i en
imaginär organisation minska beroendet av enstaka personers kunnande. Ett utvecklat
kundregister är en del av det strukturkapital som måste byggas upp.
En förutsättning för att utnyttja ett databasbaserat registers fulla potential är givetvis
en kontinuerlig och noggrann uppdatering av registret. Till detta hör även indelningen
i logiska segment, vikten av att värdera nuvarande och nya kunder och dess potential
samt att utnyttja systemet som informationskälla. Vi anser det nödvändigt att Zenita
utser en ansvarig för kundregistret.
7.7 Åtgärder frontpersonal
Med tanke på den effekt alla medarbetare kan utlösa vid kontakt med kunder – oavsett
om det rör sig om gamla eller nya kunder – måste kraftfulla åtgärder vidtas för att
göra kontakten så positiv som möjligt för både kunden och medarbetaren. Zenita har
delvis tagit vara på detta och det finns detaljerade instruktioner att tillgå om hur och
39
Annonsbilaga: Dagens Nyheter, 1998
43
på vilket sätt de anställda skall uppträda inför kunden. Vi bedömer dock dessa som
otillräckliga då de endast rör sig om rena instruktioner. Dessa instruktioner kan leda
till passivitet bland de anställda och kan inte uppnå utan endast bidra till att uppnå de
önskade effekterna.
För att på ett framgångsrikt sätt lyckas med att påverka de anställda, måste dessa
instruktioner kompletteras med utökade befogenheter och därmed ett utökat enskilt
ansvar, ”empowerment”. Nyckeln till empowerment ligger i att ge de anställda
auktoritet för att ta ansvar och därmed att fatta beslut i kundens intresse. De anställda
måste ges ytterligare information som delvis kan ligga utanför själva arbetsuppgiften
men som är relevant för att kunna ge kunden en optimal service.
Antalet regler och föreskrifter måste minimeras för att främja den anställdes
individuella omdöme: anställda vill inte betraktas som robotar. Genom att ge dem
information och auktoritet skapas incitament, vilket resulterar i innovativa handlingar.
Genom att ge auktoritet till de anställda kan kunden behandlas på ett effektivare sätt.
Vid exempelvis oväntade problem eller önskemål från kundens sida så skall den
anställde, förutsatt att han besitter kunskapen, kunna agera självständigt och utan
tidsförlust kunna serva kunden. Det måste än en gång betonas att kunden i flertalet
fall är närvarande och delaktig vid produktionen och leveransen av tjänsten. I
dagsläget skall de anställda omedelbart kontakta ledningen vilket leder till
auktoritetsförluster hos den anställde gentemot kunden och vilket också leder till
onödiga tidsförluster. Att den anställde i efterhand rapporterar händelser till ledningen
bidrar till en effektiv utvärdering av situationen.
Att genomföra empowerment hos Zenita kommer att ytterligare stärka företagets
flexibilitet och skapa kortare beslutsvägar. Samtidigt resulterar detta i en stärkt
personlig ansvarskänsla gentemot kunden och en större delaktighet i organisationen.
Detta leder i sin tur till varmare relationer mellan de anställda och kunden. Den ökade
ansvarskänslan för resultatet av det utförda arbetet, gör även de anställda till utmärkta
informationskällor för kontinuerliga förbättringar av arbetet. Allt detta leder i sin tur
till ännu fler nöjdare kunder och därmed positiv word of mouth.
Organisationen skall vidare främja att de anställda arbetar i lag, då bevisligen 40 de
anställda uppnår bättre resultat och därmed en högre kvalitet av tjänsten. Detta
används av Zenita bl a genom att budskapet “alla har en kund”41 förmedlas.
För att möjliggöra dessa åtgärder, bör Zenita inrätta interna stödsystem i form av att
exempelvis mäta intern servicekvalitet, utveckla de interna processerna så att de
fokuserar på service kvaliteten, involvera de anställda i företagets vision samt att mäta
och belöna framgångsrika serviceinriktade medarbetare. Detta skulle motsvara
servicetriangelns (figur 2:4) vänstra sida.
Ett bra sätt att mäta intern servicekvalitet är att genomföra undersökningar om
kundens förväntningar och uppfattning av servicen. Ett förslag på enkät42 återfinns i
40
Zeithaml V.A. & Bitner M.J., 1996, s 322
Stärka det personliga ansvaret även gentemot medarbetarnas kunder, dvs kunder man inte är direkt
involverade med.
42
Vi har utgått från en befintlig enkät i Zeithaml & Bitner s 323, fritt översatt och applicerad på Zenita.
41
44
bilaga 5. Dessa bör distribueras till kunderna regelbundet, dock med hänsyn till
antalet kundkontakter. En kund som inte har varit aktiv sedan förra enkätutskicket ska
inte erhålla någon ny enkät.
7.8 Konsulthjälp
Då vi anser att omfattande åtgärder måste vidtas för att säkra Zenitas framtida
position och då detta innebär djupa ingrepp i organisationens uppbyggnad och
värderingar, ser vi det som nödvändigt att anlita konsulthjälp. Fördelen med att anlita
en konsult är att denna hjälper Zenita att se sin verksamhet utifrån, dvs från kundernas
och leverantörernas perspektiv samt att de är objektiva i sin bedömning.
45
8 SLUTSATSER OCH KOMMENTARER
Efter enbart fem månaders arbete med denna uppsats anser vi oss inte tillräckligt
kapabla att till fullo bedöma Zenita och dess verksamhet, men genom vår objektiva
position har dock vissa faktorer uppdagats och bedöms av oss som ytterst relevanta.
Vi uppfattar Zenita som ett företag byggt på kreativitet och entreprenörskap. För att
företaget ska bli komplett och kunna hållas samman krävs emellertid en tredje
egenskap. Det företagsekonomiska tänkandet saknas; allt från en välformulerad
affärsidé till en genomtänkt struktur. Detta är, enligt vår uppfattning, företagets svaga
länk. Vi illustrerar detta i figur 8:1. De streckade linjerna motsvarar ej utvecklade
kopplingar.
Kreativitet
Företagsekonomiskt
tänkande
Kärna
Entreprenörskap
Figur 8:1. Egenskapsfaktorer för bildandet av Zenitas kärna
Vi är medvetna om att åtgärderna för att förändra situationen till en början kan
inkräkta på Zenitas livsnerv, som består i att man gör vad man känner för och det man
är bra på. Att ta tag i struktur- och värderingsproblem ska dock bara skydda och säkra
den framtida överlevnaden och därför inte ses som något negativt.
Zenita framstår som ett kompetent företag med stor potential och goda framtida
utvecklingsmöjligheter. Vi kan emellertid konstatera att vissa omfattande åtgärder
måste vidtas för att skapa förutsättningen för ett långsiktigt perspektiv. De brister vi
har upptäckt och analyserat under arbetets gång kan, enligt vår mening, utgöra direkta
hot mot företagets framtida verksamhet.
De åtgärder vi har föreslagit måste inte bara ses som långsiktiga projekt, utan även
som en kontinuerlig process. Detta kräver uthållighet från ledningens sida och insikt
om kostnadsaspekterna. Då dessa åtgärder i hög grad involverar personalen, måste
personalens informationsbehov i mycket större utsträckning tillgodoses.
Under arbetets gång och i samband med alla besök och intervjuer kan vi konstatera att
objektiviteten har gått förlorad hos ledningen. Våra egna tankar om enkäternas utfall
stämde överens med det faktiska utfallet på överraskande många punkter. Vår
uppfattning är att ledningen inte ser situationen ur detta perspektiv. För att kunna se
på sin verksamhet ur ett kundperspektiv krävs denna objektivitet, vilket föranleder vår
rekommendation av konsulthjälp.
46
Som tidigare nämnts saknas det företagsekonomiska tankesättet hos Zenita, då det
fokuseras alltför lite på ekonomisk vinning. Tillkomsten av verksamhetsområden
baseras på andra orsaker än de ekonomiska och undersökningar om lönsamhet och
marknadens efterfrågan genomförs ej. Till viss grad tenderar verksamheten att
fokusera kring relationer till lönsamma kunder, vilket i och för sig utgör en viktig
komponent. Delar av de resurserna borde emellertid satsas på att kommunicera på rätt
sätt.
Vi har en känsla av att ledningen förtränger det långsiktiga perspektivet i det dagliga
arbetet. Vi anser det nödvändigt att förskjuta tidshorisonten och att vidga sina vyer för
att möjliggöra skapandet och genomförandet av långsiktiga strategier
Vi är väl medvetna om att denna uppsats pga dess relativt ringa omfattning inte kan
utgöra någon lösning på problemen, men vår förhoppning är att den ska ses som en
tankeställare och utgöra incitament för mer omfattande åtgärder.
47
KÄLLFÖRTECKNING
Litteratur
Arbnor, I. & Bjerke B. (1994), Företagsekonomisk metodlära, Lund: Studentlitteratur.
Dahmström, K. (1996), Från datainsamling till rapport - att göra en statistisk
undersökning, Lund: Studentlitteratur.
Gummesson, E. (1995), Relationsmarknadsföring: Från 4 P till 30 R, Malmö: LiberHermods.
Hedberg, B. m fl (1994), Imaginära organisationer, Malmö: Liber-Hermods.
Holme, I. & Solvang, B. (1997), Forskningsmetodik, Lund: Studentlitteratur.
Körner, S. & Wahlgren, L. (1996), Praktisk statistik, Lund: Studentlitteratur.
Lagergren, H. (1998), Varumärkets inre värden, Falun: ScandBook AB.
Peppers, D. (1998), Enterprise one-to-one tools for building unbreakable customer
relationships in the interactive age, Great Britain: Biddles Ltd.
Zeithaml, V. A. & Bitner, M. J. (1996), Services Marketing, Singapore: McGraw-Hill.
Intervjuer
Hansson, Kjell, delägare i Zenita, 1998-12-11.
Bång, Henrik, Delägare och marknadsföringsanvarig i Zenita, åtskilliga samtal
september till december 1998.
Johannesson, Gunilla, Avdelningsdirektör Stockholms Universitet, 1998-10-26.
Lundvall, Lasse, delägare i Zenita, 1998-12-11.
Artiklar
Grönroos, C. (1998) Service Marketing Theory: Back to Basics. Journal of Business
& Industrial Marketing. Vol. 13, No. 3-4.
Linn, C.A. (1992) Vad är marknadsföring – egentligen? Tendenser, maj.
Övriga källor
Compaq annonsbilaga, distribuerad med Dagens Nyheter, 1998-11-09.
48
Feurst, O. (1997), Föreläsningsanteckningar,
www.fek.su.se/home/of/guldbrev/onehandout/html.
Holm, O. (1997), Aspekter på Marknadskommunikation och Verksamhetsidé i företag
och organisationer, Stockholms Universitet, Företagsekonomiska Institutionen.
Zenitas hemsida på Internet: www.zenita.se.
Zenita interninformation till personalen, november 1998.
49
Bilaga 1
1. Vad vill DU att Zenita ska förknippas med?
( om helhetsproblemlösare – när uppstod idén?)
2. Finns det strategier / mål formulerade? Fanns det några från starten?
3. Planer på utökning, diversifiering?
4. Finns det typisk symbol/logo för Zenita?
5. Hur används den, konsekvent?
6. Hur länge har den (logon) funnits och har den förändrats över
tiden?
7. om ja, varför / hur, syfte?
8. Varför används olika klistermärken för olika produkter?
kaffeautomat, Z-Gard,
9. Vilka är Era kundgrupper / målgrupper rent allmänt?
privat / företag, vissa branscher, geografiskt, utlandet
10.Vilka kunder VILL Ni ha?
stora, kedjor, lönsamma, inom ett visst område, långsiktiga
perspektiv, tackar Ni nej?
11.Zenitas fördelar jämfört med konk.
12.Är Zenita ett företag som säljer produkter, tjänster eller båda två? (
varför, argumentation )
13.Hur går Ni till väga när en ny kund kontaktar Er
(presentationsmaterial….)?
14.Hur tillkommer nya produkter?
eget initiativ, kunders önskemål, sett på marknaden
15.Hur marknadsförs en ny produkt, jämfört med en gammal?
reklamdrive, kundinfo, utskick
16.Mässaktiviteter
17.Vidareutbildning av personal
18.Är DU nöjd med Zenitas situation idag?
50
Bilaga 2
Hej!
Vi är två studenter som skriver C-uppsats i företagsekonomi vid Stockholms universitet.
Målet med uppsatsen är att skapa en ny marknadsföringsstrategi åt företaget ZENITA.
Vi vill därför gärna veta hur Ni - i egenskap av att vara deras kund - uppfattar företaget.
Efter att enkäten besvarats är vi tacksamma om Ni skickar tillbaka den till oss i det
frankerade svarskuvertet inom 10 dagar. Samtliga enkätsvar lämnas anonymt. Vi vill
vädja till Er att besvara enkäten, eftersom vi annars inte kan genomföra vårt
uppsatsarbete. Har Ni några frågor är Ni välkomna att kontakta oss.
1. Vad förknippar Ni Zenita med? (Ange ett eller flera affärsverksamhetsområden.)
__________________________________________________________
__________________________________________________________
2. Tycker Ni att Zenita ger en tydlig bild av vad för verksamhet och tjänster de
utför?
•
Ja
•
Nej
•
Vet ej
3. När placerade Ni Er första order hos Zenita? (Ange år.)
__________________________________________________________
4. Hur kom Ert företag i kontakt med Zenita?
•
Telefonkatalogen
•
Internet
•
Blev rekommenderad
•
På annat sätt, nämligen____________________________________
5. Fanns det andra alternativa leverantörer? (Om svaret är nej, hoppa till fråga 8.)
51
6. Vilka var alternativen?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
7. Varför valdes Zenita framför de andra alternativen? (Flera svarsalternativ
möjliga.)
•
Bättre pris
•
Bättre kvalitet
•
Lång erfarenhet inom det aktuella området
•
God service
•
Tidigare goda erfarenheter av Zenita
•
Annat, nämligen________________________________________
_________________________________________________________
8.
Inom vilket/vilka verksamhetsområde/n anlitades Zenita?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
9.
Utförde Zenita arbete/service inom fler områden än Ni från början hade
tänkt? (Om svaret är nej, hoppa till fråga 11.)
•
10.
Ja
•
Nej
Inom vilket/vilka ytterligare område/n?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
52
11.
12.
Uppfattade Ni det som att Zenita höll vad de utlovade angående service och
resultat?
•
Ja, i alla hänseenden
•
Ja, i stort sett
•
Tveksamt
•
Nej, inte alls
Skulle Ni kunna rekommendera andra företag att anlita Zenita?
•
Ja
•
Nej
•
Vet ej
Tack för Er medverkan!
Mattias Wik
Monika Sturesson
08-446 21 50 eller 070-645 26 63
08-703 91 19
53
Bilaga 3
Hej!
Vi är två studenter som skriver C-uppsats i företagsekonomi vid Stockholms universitet.
Målet med uppsatsen är att skapa en ny marknadsföringsstrategi åt företaget ZENITA.
Vi vill därför gärna veta hur Ni - i egenskap av att vara deras leverantör - uppfattar
företaget.
Efter att enkäten besvarats är vi tacksamma om Ni skickar tillbaka den till oss i det
frankerade svarskuvertet inom 10 dagar. Samtliga enkätsvar lämnas anonymt. Vi vill
vädja till Er att besvara enkäten, eftersom vi annars inte kan genomföra vårt
uppsatsarbete. Har Ni några frågor är Ni välkomna att kontakta oss.
1. Av vilken orsak kontaktades Ni av Zenita?
•
På grund av våra tjänster
•
På grund av våra produkter
•
Av annan anledning, nämligen______________________________
__________________________________________________________
2. Vad förknippar Ni Zenita med? (Ange ett eller flera affärsverksamhetsområden.)
__________________________________________________________
__________________________________________________________
3. Tycker Ni att Zenita ger en tydlig bild av vad för verksamhet och tjänster de
utför?
•
Ja
•
Nej
•
Vet ej
4. När placerade Zenita sin första order hos Er? (Ange år.)
__________________________________________________________
5. Vem är Er/a kontaktperson/er på Zenita?
54
6. Hur uppfattas kontakten av Er?
•
Mycket bra
•
Bra
•
Ganska bra
•
Dåligt
7. Hur stor andel av Er fakturering utgörs av Zenitas order?
Ca_______%
Tack för Er medverkan!
Mattias Wik
Monika Sturesson
08-446 21 50 eller 070-645 26 63
08-703 91 19
55
Bilaga 4
Hej!
Vi är två studenter som skriver C-uppsats i företagsekonomi vid Stockholms Universitet.
Målet med uppsatsen är att skapa en ny marknadsföringsstrategi åt Zenita. Vi vill därför
gärna veta hur Du - som anställd - uppfattar företaget.
Vi skulle vara tacksamma om Du kunde fylla i enkäten och sedan lägga den i lådan märkt
“Enkätsvar“, som kommer att finnas i fikarummet veckan ut. Att vi får in så många svar
som möjligt är viktigt, då vi annars inte kan genomföra vårt uppsatsarbete. Samtliga svar
lämnas ANONYMT!
Vid frågor - kontakta oss gärna!
1. Vad förknippar Du Zenita med? (Ange ett eller flera affärsverksamhetsområden.)
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2. Tycker Du att Zenita ger en tydlig bild av vad för verksamhet och tjänster
företaget utför?
•
Ja
•
Nej
3. Hur förklarar Du för någon utomstående (t ex en ny kund) vad Zenita är för typ
av företag och vad företaget sysslar med?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
4. Vad tycker Du att Zenita har för fördelar jämfört med andra företag inom
samma bransch?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
56
5. Känner Du att den allmänna information Du får inom företaget är tillräcklig?
•
•
Ja
•
Nej
Vet ej
6. Känner Du att Du får tillräckligt med information om Zenitas långsiktiga strategi
och mål?
•
•
Ja
•
Nej
Vet ej
7. Har Du fått instruktioner om hur Du skall uppträda gentemot kunderna?
•
•
Ja
Nej
8. Tycker Du att Zenita
- har blivit för stort?
•
Ja
•
Nej
•
Nej
- har för många olika verksamhetsområden?
•
Ja
9. Förekommer det någon form av gruppbildningar inom Zenita? (Om nej, hoppa till
fråga 11.)
•
Ja
•
Nej
10. Vad beror gruppbildningarna på?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
11. När anställdes Du? (Ange år.)
_____________________________________________________________________
57
12. Inom vilket/vilka områden arbetar Du?
• El
• Tele
• Data
• Säkerhet
• Inredning
• Annat, nämligen _____________________________________________________
13. Vilka arbetsuppgifter har Du?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
14. Övriga synpunkter:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Tack för Din medverkan!
Monika Sturesson
Mattias Wik
08 – 703 91 19
08 – 446 21 50
58
Bilaga 5
ZENITA AB – förslag till enkät angående servicekvalitet
Ungefär hur många kontakter har Ni haft med Zenita under den senaste 12månadersperioden (ringa in alternativ)?
1
2
Skala 1=Instämmer helt
2=Instämmer delvis
3
4
5
3=Instämmer inte
6-10
5=Ingen åsikt
4=Instämmer inte alls
Använd ovanstående skala.
1. Den första personen jag talar med när jag kontaktar Zenita
hjälper mig antingen direkt eller kopplar mig till någon som
kan hjälpa mig.
2. De anställda har all kunskap som krävs för att hjälpa mig.
3. De anställda är över lag lätta att samarbeta med.
4. De anställda reagerar snabbt på förfrågningar.
5. De anställda besvarar omedelbart mina telefonsamtal och
meddelanden.
6. De anställda anstränger sig verkligen för att ta reda på mina
behov.
7. Jag erhåller kontinuerlig information om min orderstatus.
8. De anställda visar ett verkligt intresse av att hjälpa mig.
9. De anställda erbjuder högkvalitativa tjänster/produkter.
10. Över lag är jag nöjd med slutresultatet.
59
>10