Klassisk organisationsteori. Föreläsning, Jonas
Intro
Vi skall idag diskutera de mest klassiska organisationsteorierna. Man kan kanske räkna in fler
bland klassikerna, som vi skall se nästa föreläsning. Men idag alltså de mest klassiska bland
klassiker.
En intressant sak att notera är att dessa klassiker inte är särskilt gamla – att vara klassisk kan
ju ibland betyda att något är urgammalt. Men organisationsteorin är inte gammal – runt 100
år bara. Varför så ung? Varför tänkte man inte organisationsteoretiskt tidigare? Bra frågor,
svåra frågor. Överhuvudtaget är ju samhällsvetenskap något relativt ungt.
Kanske behövde man omskakande förändringar som industriella revolutionen, urbaniseringen
osv, för att man på ett grundläggande sätt skulle börja tänka kring principer för samhälle och
organisationer… Det kanske är svårare att få syn på hur saker och ting hänger ihop i ett
samhälle om samhället är mer präglat av traditioner, långsamma förändringar etc som det
förindustriella samhället var.
Jag vill återigen ta upp min fyrfältare. Allt som behandlas idag handlar om att ledningen i
organisationer på olika sätt är i fokus. (Human Relations dock lite mer åt underordnades
perspektiv.) Men vi ser skillnader när det gäller mål: Weber är inriktad på teoretisk förståelse
och är inte intresserad av praktisk användning. Alla de andra är intresserad av praktisk
användning av den utvecklade teorin.
Fokus på ledning
Teoretisk
förståelse
Weber
Praktisk
användning
Scientific
Management
Fayol
Human Relations
Fokus på
anställda
Till organisationsteoretiska klassiker räknas:
Scientific management (taylorism)
Webers byråkratidiskussion
Fayols administrationslära
Human Relationsrörelsen
Alla de här organisationsteorierna har påverkat oss så mycket, lämnat så många spår, att man
kan titta nästan överallt, i olika delar av världen, och hitta sådant som tas upp i dessa teorier.
Scientific management.
Synonymt används taylorism. Central person är Fredrick W Taylor (1856-1917). Amerikan.
Ingenjör.
Han levde i en tid när den industriella revolutionen fullständigt exploderade. Snabb teknisk
utveckling alltså. Stor efterfrågan på varor. Maskiner övertog mer och mer av
arbetsprocesserna. Ökad specialisering.
Men tekniken rusade iväg medan organiseringen av arbetet inte höll samma snabba takt.
Detta ledde till låg produktivitet och låg arbetsmoral.
Man visste inte hur man skulle organisera i den nya teknologiska situationen.
Taylor var verksam på ett företag som hette Midvale Steel Company. Han identifierade stora
ledningsproblem:
Ledningen hade ingen kontroll över prestationerna på företaget.
Ledningen hade ingen kunskap om arbetsprocessen.
Organisationen styrdes med hjälp av reglementen och disciplinering (blind lydnad, ingen
basis i kunskap)
Ytterligare problem såg han i människan som sådan:
Människan är naturligt lat och arbetar bara för pengar. (Detta sistnämnda leder till att Taylor
introducerar tankar om ackordslönesystem)
Han talar om natural soldering (naturligt fusk) Och systematic soldering (systematiskt fusk).
Det var det systematiska fusket som behövde åtgärdas, det andra fusket gick inte att göra
något åt.
Lösningar på ledningsproblemet, enligt Taylor:
Djupgående kunskaper om arbetsprocessen. Kartlägga arbetsprocessen med vetenskapliga
metoder.
Bryta ner arbetsprocessen i dess mest enkla delar, renodla och effektivisera varje litet
arbetsmoment.
Detta sker genom:
Arbetsstudier (se hur arbetet faktiskt går till)
Metodstandardisering (hitta standardiserade sätt att utföra arbetsmoment)
Urval (rätt man på rätt plats)
Scientific management har sammanfattningsvis fyra principer:
1 Varje arbetsuppgift skall studeras och utformas på vetenskapligt sätt. Gamla
yrkestraditioner skall inte vara avgörande.
2 Bäste arbetaren skall väljas för varje arbetsuppgift. Rätt man på rätt plats.
3 Gott samarbete mellan ledning och arbetare.
4 Tydlig funktionell indelning mellan arbetare och ledning.Skilsmässa mellan handens och
hjärnans arbete.
Mer konkret så tänker sig Taylor ett grundmönster för en arbetsorganisation.
På planeringsavdelningen behövs
Arbetsfördelare
Tidtagare
Instruktör
Ordningsman
Och på golvet:
Förman
Hastighetskontrollant (tidsstudieman)
Inspektör
Reparationsbas.
Scientific management har präglat världen oerhört mycket. Allt som har med löpande
bandproduktion har på något sätt med Taylor att göra.
Taylorismen visade sig snabbt mycket effektiv.
På Ford innebar införande av taylorism: efter
införandet producerades lika många bilar på en dag som tidigare hade producerats under ett
år.
Inte bara influerat västvärlden. I Sovjet tog man också till sig Taylors idéer.
I förlängningen av taylorismen har vi också sådant som tidsstudier. Se t ex Lilian och Frank
Gilbreth. med Therblig-metoden.
Kritik mot taylorismen.
Mycket kritik har framförts. T ex av Blauner, som säger att taylorism leder till
Maktlöshet
Meningslöshet
Isolering
Jag-främlingskap
Byråkrati
Medan Taylor var en tydlig praktiker var Max Weber tydligt en akademiker. Tysk, född 1864
död 1920. Viktig samhällstänkare överhuvudtaget. Viktig inom sociologi, statsvetenskap,
nationalekonomi…
Han är en mycket viktig tänkare kring makt och auktoritet.
Makt innebär alltid ett slags dominans enligt Weber. Om A utöver makt över B så driver A
fram något mot B:s vilja.
Weber skiljer på ”rå makt” och auktoritet.
Auktoritet=godkänd makt. Om en relation präglas av auktoritet accepterar vi att vi utsätts för
makt.
Han skiljer på olika former av auktoritet.
Personlig (karismatisk) auktoritet – någon har auktoritet genom stor utstrålning. Tänk t ex på
Obama under hans valrörelse; Steve Jobs…
Traditionell auktoritet. Någon har auktoritet genom att ha lång tradition bakom sig. T ex
kungahuset. Eller någon patriarkal ledare på ett familjeföretag som har styrt och ställt så
länge folk kan minnas.
Positionsauktoritet (rationell, legal auktoritet). Auktoritet som baseras på att rationella
(och/eller rättsliga) procedurer följs.
Det är denna sistnämnda auktoritet som blir aktuell i samband med byråkrati.
Obs! Byråkrati i Webers mening skiljer sig från vardagsspråkets byråkrati. Byråkrati är inte
nödvändigtvis krångel osv, som vardagsspråket antyder. Byråkrati – betyder bokstavligen
”skrivbordsstyre” och det är den neutrala betydelsen som Weber är ute efter.
Viktigt att inse är att Weber ser byråkrati som idealtyp dvs renodling. Det handlar inte om
avbildning av verkligheten, utan av renodling av vissa drag i verkligheten, för att få bättre
förståelse.
Byråkratin är liksom taylorismen ett väldigt generellt fenomen. Medan scientific management
präglar fabriksmiljöer, präglar byråkratin mycket av professionernas miljöer. Tänk på vilken
myndighet som helst!
Byråkrati är styrning genom rationella regler och procedurer.
Det skall inte handla inte om personliga aspekter eller liknande när en byråkrat skall fatta
beslut, enbart regelverk skall vara avgörande. Tänk t ex på utredaren på migrationsverket som
avgör om en person skall få stanna i landet. Han/hon skall enbart se till regelverket, inte göra
någon bedömning utifrån vad han/hon själv tycker om den asylsökande.
Viktiga kännetecken på byråkrati på sidan 50 i Bruzelius och Skärvad.
Grundläggande fördelar med byråkrati:
Rättssäkerhet, likabehandling. Säkerhet allmänt, t ex i risksammanhang – typ flygtrafik,
organisationer kring kärnkraftverk
Man vet vart man skall vända sig.
Har visat sig oerhört effektiv på många områden.
Men väldiga risker finns också. Det opersonliga har många pekat på som en farlig dimension.
Ansvarsfördelningen likaså.
Bland annat har Zygmunt Bauman pekat på att den byråkratiska logiken är helt central för att
förstå Förintelsen och koncentrationslägren under andra världskriget.
Slutligen kan det sägas att Weber var en pessimistisk tänkare som menade att vi lever i en
värld där kall rationalitet härskar, vi lever i ”rationalitetens järnbur” där många andra sidor av
det mänskliga trängs undan. Detta kan leda till en situation med omfattande känslor av
meningslöshet.
Fayols administrationslära.
Henri Fayol (1841-1925) – åter en praktiker. Jobbade som gruvdirektör i Frankrike. Gav
1916 ut en bok om företagsledning. Skrev ner sina egna erfarenheter.
Menade dock inte att han funnit den stora lösningen på ledningsproblem.
Denna skrift har fått stor betydelse för hur företag har utformats. Vissa forskare menar att alla
storföretag bär prägel av Fayols tankar.
Fayol menar att det behövs sex olika typer av åtgärder för att driva ett företag:
1 tekniska åtgärder
2 kommersiella åtgärder
3 finansiella åtgärder
4 säkerhetsåtgärder
5 redovisningsmässiga åtgärder
6 administrativa åtgärder.
Det är den sjätte typen av åtgärder som intresserar Fayol. Några av de principer som behöver
vara vägledande inom dessa åtgärder är:
Stor arbetsdelning och specialisering
Tydlig auktoritetsfördelning
Ansvar och befogenheter skall följas åt
Upprätthåll disciplin
Avvägning mellan centralisering och decentralisering
Utse endast en chef för att uppnå ett mål
Tillsätt rätt man på rätt plats
Uppmuntra initiativ
Till chefer kommer han med följande tips:
Känn personalen väl
Avskilj odugliga personer
Känn till avtal osv
Var ett gott föredöme
Granska organisationen med hjälp av organisationstablåer
Samla medarbetarna regelbundet
Förlora dig inte i detaljer
Sträva efter att uppväcka aktivitet och initiativkraft.
Fayol har bland annat fått kritik för att ha utformat alltför generella regler.
Humanrelationsrörelsen
Viktig person här är psykologen George Elton Mayo. HR är mestadels praktiskt inriktad, men
också viktiga akademiska inslag.
I denna rörelse betonas det mänskligas betydelse på arbetsplatsen. Vi kan tycka det är mycket
självklarheter i ett sådant tänkande, men tänk då på hur präglade man var av Taylor, och
betoningen av det tekniska.
Human relationsrörelsen baseras mycket på experiment som gjordes på Western Electric
Company i USA, under 1920-talet. På denna fabrik hade man problem med produktiviteten.
Stort missnöje rådde.
Det sk belysningsexperimentet som sedan följdes av Hawthorneexperimentet startade.
Som startpunkt för belysningsexperimentet hade man hypoteser att
1 ickeändamålsenliga lokaler
2 trötthet
3 dålig fysisk miljö, dålig belysning eller uppvärmning.
…kunde ligga bakom den dåliga produktiviteten.
Så man testade t ex belysning. Men hur man än gjorde så bara ökade produktiviteten. Man
kom så småningom på att något helt annat påverkade, än det man hade med i hypoteserna.
Själva uppmärksamheten som forskningsprojektet innebar ökade produktiviteten. Detta att bli
sedd och uppmärksammad som människa ledde till att produktiviteten ökade.
Humanrelationrörelsens principer kan sammanfattas så här:
1 människan är en social varelse även i arbetet
2 arbetaren ställer krav på erkänsla och trygghet
3 produktiviteten bestäms av sociala normer. Om människan är människa också på jobbet så
spelar mänskliga kontakter med arbetskamrater osv stor roll. Och sådana kontakter påverkar
produktiviteten.
4 gruppnormerna har större påverkan än ledningens normer
5 ledarskapet har stor betydelse. Ledningen måste ha förmåga att kommunicera med de
anställda på ett socialt, mänskligt plan; det handlar inte bara om ett slags teknik att leda ett
företag. Man måste arbeta med motivation osv.
Viktigt att notera är att human relationsrörelsen inte vände sig emot scientific management i
sig. Man menade att human relations stod för ett kompletterande perspektiv som kunde
läggas till scientific management.
Man kan se human relations lite som olja i det tayloristiska maskineriet.
Human relationsrörelsen har haft stor betydelse. Företagshälsovärd, personalvård,
tjänstebostäder osv är fenomen som är ett resultat av human relationrörelsens ansträngningar.
