”Managementbyråkrati”
‐ Ett kritiskt perspektiv på
kvalitetsstyrning
Vad är managementbyråkrati?
• En ny typ av byråkrati som använder sig av näringslivsinspirerade modeller (”management”) för att utföra ”sekundära”
funktioner (administrera, styra, samordna, dokumentera och marknadsföra kärnverksamhet snarare än att utföra den)
• Kommer till uttryck via 1,enheter 2, funktioner samt 3, uppgifter relaterade till management
Vad är management?
• Två varianter: marknadisering och företagisering, fr a den senare handlar om att utforma företagsliknande, styrbara organisationer i offentlig sektor
• Detta sker genom 1, styrsystem såsom standarder, resultatenheter, prestationsbaserade tilldelningssystem
• Samt 2, förändringsmodeller såsom lean, olika ”trebokstavskoncept” såsom TQM, BPR
• Styrsystem och förändringsmodeller kan hamna i konflikt med varandra – t ex kan ett processtänkande utmana hierarkiska ”linjer”
Kvalitetsstyrning som exempel
• Sker i ”kundens” namn, även om man skulle kunna säga att detta är en ”generaliserad kund” som man hänvisar till snarare än den konkreta kunden
• Stark inspiration från näringslivsidéer, t ex ”kaizen” (ständig förbättring)
• Är tänkt att styra verksamheten genom användande av olika, externa standardiseringsverktyg, t ex ISO 9001
Kvalitetsstyrning kan samhälls‐
vetenskapligt tolkas på olika sätt…
• Som ett sätt att signalera till omvärlden att organisationen är modern och anpassningsbar (kan ev ha ytliga konsekvenser)
• Som ett sätt att konstruera om den offentliga sektorn enligt näringslivsprinciper som bl a bygger på individualisering (”medarbetaren”, ”kunden”). Enligt ett sådant synsätt stora strukturella konsekvenser
• Som en karriärväg för enskilda byråkrater – chefer eller blivande chefer
• Som ett sätt för ledningen att ta makten över organisationen, t ex i relation till professionella (lärare, läkare, bibliotekarier…). Osynliggör medvetet det politiska inslaget i alla organisationer.
…och av olika aktörer
• På utbudssidan vill konsulter/säljare vill tjäna pengar. Standardiseringsorgan vill ha legitimitet för sina standarder.
På efterfrågesidan vill:
• Politiker signalera handlingskraft i delegerade‐
decentraliserade system
• Ledningar skapa kontroll och förutsägbarhet
• Vissa aktörer (t ex personalare, controllers) vill utöka sitt inflytande
• Andra aktörer kan se en möjlig karriärväg (t ex sjuksköterskor inom vården)
• Medarbetare vill ha en hanterbar vardag
• ”Avnämarna”/kunderna är märkligt frånvarande
En viktig svensk förutsättning
• Den ”bottentunga” svenska förvaltningen. Mycket stor offentlig sektor i Sverige, men också starkt delegerad eller decentraliserad
• Detta förstärker politikers och statliga myndigheters vilja att visa handlingskraft och förmåga till styrning
• Organ på lägre nivå vill samtidigt signalera uppåt att ”kvalitetsstyrning” genomförs och att man är en modern verksamhet
Delegering i siffror i Sverige
Arbetsgivare/andel av 1979
offentligt anställd personal
2009
Stat
33,5% (404 034)
18% (222 100)
Landsting/region
28% (336 259)
19% (232 800)
Kommun
38,5% (463 505)
63% (767 600)
Summa
100% (1 203 798)
100% (1 222 500)
Utvärdering som exempel på
kvalitetsstyrning
• Genom olika former av extern kontroll ska kvaliteten i verksamheten säkras
• Extra framträdande i delegerade system som det svenska
• Beslutsfattare ska få information som beslutsunderlag – starkt rationalistisk syn på beslutsfattande
• Genom en kombination av extern och intern utvärdering kan en lärande och ständigt förbättrande organisation skapas
• Exempel på ”outputbaserad” styrning, dvs att man fokuserar på resultat snarare än ”input”
Ett kritiskt perspektiv
• Svårt att mäta effekter i relation till gjorda insatser. Även stora mätproblem i kundenkäter (som man frågar…)
• Beslutsfattare i realiteten sällan intresserade av utvärderingar. T ex politiker mer nu‐ och framtidsorienterade. Därmed riskerar vi mer tjänstemannamakt och mindre demokrati
• Det rationella inslaget i utvärderingsmodellen med all sannolikhet orealistiskt. • Mer byråkrati, inte minst dokumentation, som kan ta fokus från den reella verksamheten. Kontroll tar överhanden
• Ögontjäneri/legitimitet/”window dressing”
• Stressmoment – du är ständigt ”utvärderingsbar”. En klonad medarbetare
Kvalitetsmodellen
Vad är fel i KB:s modell?
• Att bibliotek är en demokratiskt och politiskt styrd verksamhet är helt osynliggjort i modellen! Och detta är medvetet! Man vill att organisationen ska styras av något annat
• Processtänket utmanar linjerna. Hur gör man?
• Det går inte att skapa en gemensam bild. Förutsätter en rationalitet som ej går att skapa. Varför måste en gemensam bild finnas?
• Kundnöjdhet sägs vara målet, men målet är egentligen att styra oganisationen – när medarbetarna inser detta minskar legitimiteten. Relation officiella/inofficiella mål
• Strukturer, processer och resultat går ej att särhålla, ej heller parametrarna – kommer att leda till byråkrati och stress, speciellt när nästa modell introduceras
• ”Det finns lögn, förbannad lögn och statistik”. Mätningarna styrs av frågorna samt vilken prestationsstatistik som råkar finnas tillgänglig (oavsett om denna säger något viktigt)
Hur ska man göra i stället?
• Erkänn organisationens politiska dimension. Personalgrupper bör representeras i kvalitetsstyrning. Mer ”bottom/up”‐process
• Tvinga politiker att ta mer ansvar. Vad vill de ha för bibliotek egentligen? Målstyrning är ett sätt att fly ansvar
• Arbeta mer kvalitativt. T ex fokusgrupper med ”kunder”. Vad vill de egentligen? Släng nöjdhetsenkäterna. Fokusera mer på de interna behoven och verksamhetens specifika förutsättningar, i stället för externa kvalitetsmodeller
• Utvärdera utvärderandet! Är det värt resurserna? För vem? Om verksamheten ska mätas bör också verksamhetsstyrningen (där kvalitetsstyrningen ingår) mätas
• Bibliotek är inte och bör inte vara företag. Fundera igenom de normativa grunderna för verksamheten. Fokusera ej bara outputsidan, utan inputsidan, det demokratiska uppdraget
