Bladet

Sida 1(2)
Artikel ur Mångfald och Affärsstrategier nr 2 2003
Chefer på utbildning i mångfald
En kall vintermorgon i januari
samlades mer än hundra chefer till
ett seminarium om mångfald.
Seminariet ingick i projektet DISIprojektet och deltagarna tillhörde
Volvo Personvagnar Inköp och dess
leverantörsföretag Autoliv,
Finnveden, Nolato Lövepac, Plastal
och Semcon. Evenemanget, som
arrangerades av IVF, var det första i
sitt slag  en utbildningsdag om
mångfald för alla chefer på olika
nivåer.
Förutom företagen deltog
representanter för IVF, Centrum för
Mångfaldsstudier och Praktisk
Integration (CEMPI) och gruppen
Ledning av olikheter (LEO) vid
Göteborgs universitet.
Hur mångfald i personalstyrkan ska
kunna göras till en del av företagets
affärsstrategi var huvudfrågan vid
seminariet, som hölls den 31 januari
på Quality Hotell 11 i Göteborg. De
inbjudna talarna berättade var och
en på sitt sätt om erfarenheter och
engagemang för mångfald i
affärslivet.
Från social bomb till positivt
varumärke
Huvudtalare var Luis Abascal, som
tidigare varit direktör för Kista
stadsdelsnämnd och utvecklingschef
för Stockholms Stad och Stiftelsen
Electrum.
Han hade med sig erfarenhet och
kunskap från flera års arbete i Kista.
När han 1996 kom till stadsdelen
förknippades den med
marginalisering och problem. En
stor del av Kistas befolkning gick
utan arbete, var fjärde hushåll var
beroende av socialbidrag och
företagen i området planerade att
lämna vad de betecknade som en
”social bomb”.
Utmaningen blev helt enkelt att
förändra Kista. Men på vilket sätt?
Luis Abascal gav sig på att skapa
det han kallar ”ett positivt
varumärke”.
– Alla vet hur det är att bygga upp
ett positivt varumärke och vad detta
kostar. För Kista var det en
utmaning: att namnet skulle
förändras och göras till ett
framgångsrikt och säljande
varumärke.
Hur gör man för att förändra och
ge självförtroende till ett område
tyngt av sociala problem, ett område
utan framtidsvisioner och vilja till
förändring?
– Våra första visioner var nästan
banala, triviala: att alla skulle ha
någonstans att gå klockan åtta på
morgonen och att Kista skulle bli ett
område i världsklass i telekom- och
IT-branschen.
Vad göra? Kista hade varje år 230
miljoner kronor i
socialbidragskostnader, som inte
gav något tillbaka. Luis Abascal fick
en revolutionerande idé: att
omvandla 20 procent av
socialbidragen till en
investeringsbank. Han sökte upp
sina uppdragsgivare, stadsdelens
politiker, och försökte övertala dem
att investera dessa pengar i projekt
som kunde resultera i fler
arbetstillfällen, tillväxt och att man
drar nytta av mångfalden i området.
Med 40 miljoner kronor gick han
sedan till direktörerna i Kista och
föreslog en allians för att skapa
tillväxt. De blev mycket förvånade 
de var inte vana vid att offentliga
sektorn kom med visioner om
förändring och tillväxt. De nappade
på idén och samarbetet rullade
igång. Människorna engagerades
och de tillfrågades hur de skulle
kunna bidra till Kistas förändring.
 Men vi ställde även krav på
dem, rymliga och proportionella
krav, i förhållande till vad varje
individ kunde prestera.
Och då började det hända saker.
Fler och fler anställdes,
näringslivets intresse för att etablera
sig i Kista ökade, hela stadsdelen
förvandlades.
Idén bar på en samhällsvision: en
blomstrande stadsdel med kulturell
mångfald, sjudande av innovation
och uppfinningsrikedom.
 Målet var en stadsdel där
vetenskap och konst samverkar, ett
unikt näringsliv där humanismen har
sin plats, ett samhälle där individer
är en tillgång och där man tar vara
på det intellektuella kapitalet.
För Luis Abascal är det en
självklarhet att mångfald lönar sig.
Och mer än så: i framtiden är det
bara de företag som vågar satsa på
mångfald, på innovation och på
kreativa lösningar som kommer att
vara ledande i utvecklingen. Det
gäller att göra företaget till en
attraktiv arbetsplats, för i framtiden
kommer man inte som idag att
kunna välja sina medarbetare. Det är
tvärtom de som bär på en kompetens
som kommer att välja företag. Det
som efterfrågas då är kultiverade
företagsledare som ser till att
medarbetarna får en miljö för
kontemplation och välbehag, en
miljö som till sist manar till
kreativitet och innovation.
Och så slår han fast två sanningar,
två stöttepelare för hela hans
samhällsvision: Det är människan
som ska stå i centrum och,
sedermera, vi ska göra världen till
vår rekryteringsarena.
Många får börja om från
början
Efter Luis Abascals engagerade tal
om mångfald, tillväxt och
affärsstrategi fick deltagarna ta del
av två vittnesmål om hur det
praktiskt går till med mångfald i
arbetslivet i Sverige.
Ramin Moshfegh är projektledare
på IVF. Ursprungligen kommer han
från Iran, men han har bott i Sverige
sedan 1986, mer precist ”sedan
ankomsten till Arlanda måndagen
den 7 juli 1986 klockan 20.30”.
Så fort han kom till det nya landet
Sida 2(2)
Artikel ur Mångfald och Affärsstrategier nr 2 2003
bestämde han sig för att lära sig
språket för att kunna bli integrerad i
samhället. Han ville arbeta inom sitt
eget yrkesområde, bli accepterad
som svensk och tänka som en
svensk.
Det visade sig att det inte skulle
bli så lätt att ta sig fram i Sverige.
Efter en förnedrande kontakt med
utbildningsväsendet, då en
studievägledare behandlade honom
med påtaglig nonchalans, bestämde
han sig för att gå den långa vägen
och läsa till civilingenjör. Han läste
maskinteknik på LiTH 198994 och
licentierade där 199496. Idag
arbetar han vid IVF inom
Bearbetningsprocesser och tema
Simulering.
För Ramin Moshfegh tillför
personer med invandrarbakgrund ett
annat sätt att se på verksamheten
och man får större variation genom
oliktänkande och erfarenheter från
andra kulturer. Han är övertygad att
det är bra med invandrare som
genom sin utbildning eller kontakter
kan skapa fler möjligheter.
Han citerade Rolf Ohlsson,
professor i Ekonomisk historia vid
Lunds universitet: Trots vackra ord
om den berikning och
kompetenshöjning som mångfald på
arbetsplatsen innebär, är Sverige
tillsammans med Nederländerna
sämst på att anställa invandrare.
Ramin Moshfegh nämnde även tre
skäl till att invandrare lätt gallras
bort vid ett anställningsförfarande.
 Den kommunikativa förmågan,
den sociala funktionen på
arbetsplatsen (vi måste vara med på
alla möjliga sociala tillställningar)
och den tysta kompetensen (vi
invandrare pratar för mycket, vi
måste vänja oss att vara mer
politiskt korrekta, säga ”jag vet inte,
det är kanske bra”).
Tror på nätverk och möten
mellan människor
Det andra vittnesmålet om mångfald
i praktiken kom från Sven-Olof
Hassellöf i Bim Kemis ledning. Han
pratade om mångfald och
nätverksarbete, en fråga han är
engagerad i sedan många år tillbaka.
Han har startat två nätverk, Klubben
för Internationella Akademiker
(KIA) och en Rotaract Club.
KIA lanserades officiellt i februari
1999 men själva idén, att bilda en
organisation som skulle arbeta för
att skapa utrymme för mångkulturell
kontakt, föddes när Inka-Pools
mentorprogram avslutades. KIA har
bildat ett nätverk över hela
Storgöteborg. Hälften av
medlemmarna är födda och
uppvuxna i Sverige och hälften är så
kallade nya svenskar.
Konstaterandet att det svenska
samhället har blivit mångkulturellt
har givit KIAs bildare insikten att
man måste lära känna det nya
samhället och att inte minst
företagen skulle tjäna på det.
Mångkulturellt samarbete är för
Sven-Olof Hassellöf mer än en
syssla, det är ett sätt att leva.
 Sedan vuxen ålder har jag
umgåtts med och haft som vänner en
rad män och kvinnor från
främmande länder. Jag har alltid
varit intresserad av människor och
alltid haft stort utbyte av detta.
Han betecknade diskriminering
som en följd av rädsla och
okunskap.
 Därför tror jag på nätverk och
möten mellan människor med olika
bakgrund. Jag tror att dessa möten
är utvecklande och berikande för
både individerna och
organisationerna.
Lär av andras erfarenhet
De sista föredragshållarna för dagen
blev Bengt Karlöf och Suzanne
Ryott som pratade om bench
learning, en metodik för att lära av
andras erfarenhet ”och slippa
uppfinna hjulet själv”, som Bengt
Karlöf uttryckte det. Man ska lära
inte bara av goda erfarenheter, utan
även av misstagen. Detta går att
tillämpa överallt, också när det
gäller mångfaldsfrågor.
Bench learning förenar
människors lärande med
verksamhetsperspektivet, nämligen
hur man kan skapa effektivitet. När
man driver ett projekt, till exempel
DISI, handlar det om ett winwinperspektiv, det är en kombination av
eld och vatten, både
humanperspektivet och
verksamhetsperspektivet.
Suzanne Ryott svarade på frågan
hur man ska använda bench learning
inom DISI: I arbetet med DISI har
man valt ett förbättringsområde,
nämligen mångfald, och projektet
har förankrats inom de olika
verksamheterna. CEMPI har sedan
genom dialogerna gjort en
nulägesbeskrivning och kollat
behoven av utveckling inom
mångfaldsområdet.
Därefter handlar det om att
begränsa sig och definiera vad inom
mångfald man ska koncentrera sig
på. Det gäller både att fokusera och
prioritera, och därefter har man ett
exakt avgränsat område att arbeta
med.
Då är det dags att fråga sig: Finns
det några förebilder inom det här
området som vi kan lära oss av? Till
sist handlar det om att ta till sig
idéer från dessa förebilder.
Utbildningsdagen var ämnad att
fungera som inspiration inför det
fortsatta arbetet med DISI. Det var
en dag av lärande och reflektion.
Den påtagliga entusiasmen bland
många av deltagarna lovar gott inför
framtiden.
Jorge Plada