A solution business model: Capabilities and management practices for
integrated solutions.
Storbacka (2010)
Integrerade lösningar definieras som “longitudinella relationella processer, under vilken en
leverantör av lösningar integrerar varor, tjänster och kunskapskomponenter till unika kombinationer
som löser strategiskt viktiga kundspecifika problem och kompenseras utifrån kundens value in use.
De longitudinella processerna för samarbete inkluderar funktioner för både inköp och
säljorganisationen. Framgång inom området kräver ett företagsbrett initiativ då en enskild funktion
inte kan ta hand om lösningsutveckling och försäljning själva. Till skillnad från en produktfokuserad
affärsmodell kräver lösningsmodellen en mer samarbetsvillig ledning, affärsplanering måste
inkludera kunder mer och måtten som används för att kontrollera företaget måste se till den
tvärfunktionella naturen.
1. Lösningsprocessen:
En lösningsmodell kan analyseras utifrån ett processperspektiv.
Exempel 1 innehåller 3 steg när man designar en lösning:
1. Definiera värde
2. Designa värde
3. Leverera värde
Exempel 2 innehåller 4 steg:
1. Känna av marknaden
2. Utveckling
3. Försäljning
4. Leverans
Utifrån ovan exempel kan lösningsprocessen kategoriseras i fyra faser:
1. Utveckla lösningar = kombinera kundinsikt och leverantörsresurser för att skapa en
lösningsportfölj
2. Skapa efterfrågan = kommunicera om de tillgängliga lösningarna för att identifiera
försäljningsmöjligheter
3. Sälj lösning = engagera sig i en process som gör möjligheter till order för kundspecifika
lösningar
4. Leverera lösning = leverera lösningen och säkra långsiktigt värdeskapande för kunder och
värdefångande för leverantör
Tvärfunktionaliteten i att hantera lösningar:
Lösningsförsäljning har viktiga tvärfunktioner = finans, tillverkning, leverans, teknik och service.
De tvärfunktionella frågorna delas in i 3 grupper:
1. Kommersialisering = frågor relaterade till customer interface. En leverantörs förmåga att
förstå kundens värdeskapande process, skapa lösningar som ger ökat värdeskapande för
kunderna, skapa efterfrågan för dessa lösningar, sälja lösningarna till individuella kunder och
få kompensation baserad på kundens value in use. Är både inside-out (implementerar
strategi för att uppnå företagsmål) och outside-in (identifierar affärs- och förnyelse
möjligheter genom att förstå kundens värdeskapande process och influerar leverantörens
strategiska process).
2. Industrialisering = frågor relaterade till den effektiva utvecklingen och spridningen av
lösningar. Förmågan att effektivt producera och leverera lösningar. Ta lärdom av tidigare
projekt! Repeterbarhet – erfarenheter från kundspecifika lösningar måste kodas i manualer
och affärsprocesser så de kan återanvändas i kommande situationer.
3. Lösningsplattform = frågor relaterade till leverantörens ledning som ekonomi, personal och
informationsteknik. Skapa rätt stöd för en effektiv affärsmodell för lösningar: strategi,
management systems, stödjande infrastruktur.
Lösningars specifika capabilities och management practices:
Företag som expanderar sin verksamhet mot integrerade lösningar kräver nya capabilities och
manangement practices, eller en omkonfigurering av existerande capabilities. Exempel på sådana
capabilities är: service design, new revenue and pricing models, customer sensing and market
learning, sense-making and agenda construction, new boundary spanning roles and defining value
propositions.
Vissa författare hävdar att när företaget går mot relationer som är mer fokuserade på potentialen för
framtida värdeskapande så krävs en mer komplex uppsättning capabilites, dessa relationscapabilities
brukar kallas ”networking capability” och ”capabilities of mastering the customers business”.
Ramverket för lösningar som affärsmodell:
Den primära dimensionerna är de 4 faserna i lösningsprocessen (utveckla lösningar, skapa
efterfrågan, sälj lösning, leverera lösning) och de 3 grupperna av tvärfunktionella frågor
(kommersialisering, industrialisering och lösningsplattform).
Lösningsprocessens faser korsade med kommersialisering och industrialisering skapar 8 kategorier av
capabilities och management practices, kallade capability categories:
Utveckla lösningar
1. value research
2. utveckling av lösningar
Skapa efterfrågan
3. Värdeerbjudande
4. tillgång till lösningar
Sälj lösning
5. värdekvantifiering
6. lösningskonfigurering.
Leverera lösning
7. värdeverifiering
8. leverering av lösning
Vidare delas lösningsplattformen in i ytterligare fyra kategorier:
9. strategisk planering
10. management system
11. stöd för infrastruktur
12. HR management
Varje av dessa 12 capability categories består av ett antal capabilities eller management practices
som är relevanta för en effektiv hantering av lösningar.
3 attribut i lösningsverksamheten är utmärkande. För det första ses kommersialisering och
industrialisering som parallella processer. För det andra är standardisering och systematisk utveckling
av både komponenter och lösningar en viktig fråga för att säkra skalfördelar, repeterbarhet och
kvalitén på leveransen. För det tredje drar ramverket uppmärksamhet till betydelsen av att bygga
lösningsplattformar som består av stödjande capabilities som inte är synliga för kunder.
2. Capabilities och management practices för integrerade lösningar
Forskningen i artikeln identifierade 64 capabilities och management practices som hör till en effektiv
hantering av lösningar. Dessa 64 kategorier kan ni se i tabellen nedan.
Vill man läsa mer om dessa 64 olika capabilities och management practices får man göra det på s. 410 i artikeln. De är till för att ge en djupare förståelse av utvecklingen av capabilities som behövs för
en effektivare hantering av lösningsverksamheten.
Lite slutsatser:
Lösningar definieras som processer och inte som kombinationer av olika varor, tjänster och
kunskapselement. Artikeln lyfter processerna som behövs för repeterbarhet och scalability av
lösningar och betonar rollen av lösningsplattformens förmågor som avgörande faktorer för hållbar
framgång i lösningsverksamheten. En leverantör av lösningar skapar inte lösningar som levererar
värde till kunden utan engageras snarare i ett långsiktigt samarbete och skapar värde tillsammans
med kunden. Ramverket som gåtts igenom ovan exemplifierar hur företag kan använda en tjänstedominant logik på ett industrialiserat sätt.
Företag måste hitta en balans mellan kommersialisering (förstå segment och kunder och skapa
lösningserbjudanden som upplevs av kunder som skräddarsydda för deras specifika situation) och
industrialisering (modularisera och standardisera lösningskomponenter för scalability och
repeterbarhet). Balansen skapas med en affärsmodell för lösningar som kräver
plattformsinvesteringar – investeringar i nya organisatoriska capabilities. Forskning tyder på att det
är investeringen i lösningsplattformen som skapar grunden för en hållbar konkurrensfördel i
lösningsbranschen.
Engagemanget med kunder kommer ge högre kostnader och risknivåer jämfört med att sälja
produkter och att skapa nödvändiga capabilities kräver investeringar. Det har 3
ledningskonsekvenser:
1. Det är av yttersta vikt att beslutet att gå in i en lösningsverksamhet är strategiskt förankrat
inom högsta ledningen. Investeringarna i lösningsplattformen, som inte är synliga för
kunderna, ger inte omedelbara resultat. Vikten av plattformen och behovet av dess resurser
kan misslyckas att erkännas inom funktioner som inte möter kunden. Genom att göra
omvandlingen till en strategisk prioritet för hela företaget kan funktionerna lättare allieras.
2. Att engagera sig i lösningsverksamhet ändrar leverantörens riskprofil. Riskerna relaterar
delvis till ansvar för kunder och processprestanda och dels för den ökade exponeringen av
balansräkningen då kunder mer och mer avstår från att äga egen utrustning och vill att
leverantören ska behålla ägarskapet. Det är alltså viktigt att bedöma alla de risker som är
förknippade med företagets kontraktsportfölj för lösningar.
3. Företagen måste kunna skapa ett ”business case” för investeringar i omvandlingen med
hänsyn till risker och avkastning. När företag organiserar sig runt segment börjar
organisationen skapa kunskap om dem och detta kan användas för att formulera
värdeerbjudanden som passar kunder i segmentet.
Tankar och reflektioner
Forskning tyder på att det är investeringen i lösningsplattformen som skapar grunden för
en hållbar konkurrensfördel i lösningsbranschen
→ Stämmer det? Är det viktigare att ha en högre kundförståelse?
