Uppsala Universitet
Företagsekonomiska Institutionen
Magisteruppsats HT-09
Handledare: Christina Hultbom
Organisationskultur i två organisationer
med skilda inriktningar
En jämförande studie
Författare: Tanja Redzepagic
Förord
Ett stort tack till de deltagande organisationerna som varit behjälpliga och gjort det
möjligt för mig att nå ut till de nödvändiga respondenterna och ett stort tack till
respondenterna som tagit sig tid att delta i enkätundersökningen. Ert deltagande
gjorde denna studie möjlig.
Jag vill även framföra ett stort tack till min handledare som varit ett mycket stort stöd
under arbetets gång. Hennes stöd har underlättat och gjort det möjligt för mig att
skriva denna uppsats.
!
"!
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09
Tanja Redzepagic! !!
!
Sammanfattning
Organisationer skapar egna kulturer innanför sina väggar, i likhet med varje land som
har en egen kultur innanför landets gränser. Det finns ett intresse att ta sig innanför
dessa väggar i ett försök att få en inblick i organisationskulturens prägel. Det var detta
intresse som väckte idén till denna jämförande studie vars syfte är: att lyfta fram
skillnader samt likheter mellan de två studerade organisationernas
organisationskulturer. Organisationerna som har studerats är ett företag tillhörande
den privata sektorn och en kommun tillhörande den offentliga sektorn.
Studiens konkreta frågeställning lyder: Vilka likheter respektive skillnader finns
mellan organisationskulturen i den studerade organisationen som är verksam i den
privata sektorn och organisationskulturen i den studerade organisationen som är
verksam i den offentliga sektorn?
Den valda metoden är en kvantitativ studie i form av en webbaserad
enkätundersökning där full anonymitet erbjudits de båda organisationerna och
samtliga respondenter i hopp om att svaren på det viset ska vara sanningsenliga och
öppna.
Studiens slutsats är att det finns både kulturella skillnader och kulturella likheter
mellan de två undersökta organisationerna. Organisationskulturerna i båda
organisationerna har drag som är karaktäristiska för just dem men likheterna är stora i
till exempel attityden till arbetet och arbetsuppgifterna samt uppfattningen om
organisationens atmosfär. En stor skillnad, kanske den främsta, återfinns i
organisationernas värderingar som är en viktig del av organisationskulturen.
!
#!
Innehållsförteckning
1. INLEDNING !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!"!
1.1 BAKGRUND %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% &!
1.2 PROBLEMPRESENTATION %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% '!
1.3 PROBLEMFORMULERING %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% (!
1.4 SYFTE %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% )!
1.5 ARBETETS DISPOSITION %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% *!
2. TEORETISK REFERENSRAM !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! #$!
2.1 SCHEINS DEFINITION AV KULTUR OCH TRE KULTURNIVÅER %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%+,!
2.2 FEM KULTURELLA DIMENSIONER %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%+"!
2.3 ORGANISATIONSKULTUR %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%+$!
2.4 ANALYSMODELL %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%+(!
3. METOD!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! #%!
3.1 ÄMNESVAL %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%+)!
3.2 KVANTITATIV RESPEKTIVE KVALITATIV METOD %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%+)!
3.3 URVAL %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%"+!
3.4 RELIABILITET OCH VALIDITET %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%""!
3.5 METODDISKUSSION %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%"#!
4. EMPIRI !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! &"!
4.1 RESPONDENTERNA %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%"&!
4.2 LEDARE OCH ORGANISATIONSKULTUR %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%"'!
4.3 ARBETSPLATSEN %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%"(!
4.4 ARBETSUPPGIFTER OCH DELTAGANDE %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%#+!
4.5 RELATION TILL CHEFEN %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%##!
5. ANALYS !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! '(!
5.1 KULTURENS TRE NIVÅER %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%#'!
5.2 FEM KULTURELLA DIMENSIONER %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%#)!
5.3 HOFSTEDES SEX DIMENSIONER AV ORGANISATIONSKULTUR%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%$,!
6. SLUTSATS !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! )&!
6.1 ORGANISATIONERNAS SKILLNADER RESPEKTIVE LIKHETER %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%$"!
6.2 FÖRFATTARENS REKOMMENDATIONER FÖR VIDARE FORSKNING%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%$'!
REFERENSFÖRTECKNING!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! )*!
!
$!
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09
Tanja Redzepagic! "!
!
1. Inledning
I detta kapitel återfinns en presentation av ämnesvalet i form av en bakgrund,
problemformulering och syfte. Även arbetets disposition redovisas under egen sektion.
1.1 Bakgrund
Begreppet kultur associeras förmodligen vanligtvis med länder. Att varje land präglas
av en egen kultur tycks inte vara en främmande föreställning för människor, inte
heller att varje lands kultur speglas av gemensamt accepterade värderingar och
handlingsmönster. Det finns många förutfattade meningar om vad för slags kultur
olika länder har innanför deras gränser och det är inte sällan som människor jämför
länder och kulturer. En del skillnader och likheter är faktiska medan andra mer
framhävs i en humoristisk anda utan egentligen några belägg. Att det faktiskt existerar
skillnader och likheter mellan kulturer bör dock vara lika lite överraskande som det är
att det finns skillnader och likheter mellan oss som individer. Inte heller borde det
därför vara överraskande att även organisationer skapar egna kulturer innanför sina
väggar. De är trots allt inga självgående apparater utan drivs av oss människor med
alla olika beteenden, attityder, värderingar och erfarenheter som vi bär på.
Artikeln ”Sjukfrånvaro och organisationskultur – finns det ett samband?”, publicerad i
Copenhagen Institute for Future Studies i november 2003, diskuterar huruvida den
höga sjukfrånvaron i Sverige har en koppling till organisationskultur. I artikeln
beskrivs det att undersökningar har visat på att arbetsmiljön i Sverige upplevs som
sämre än i grannlandet Danmark. Medarbetarna på de svenska arbetsplatserna anses
ha ett ganska stort inflytande när beslut ska fattas vilket kan bli ett problem.
Anledningen är att det kan hämma den enskildes möjlighet till självständiga beslut
eftersom man i regel strävar efter en bred förankring i verksamheten innan beslut
fattas och realiseras. I och med detta finns det en risk att det blir svårt för
medarbetaren att lösa problem utanför de normala riktlinjerna vilket i sin tur kan leda
till osäkerhet och slutligen vantrivsel. Den svenska arbetsplatsen jämförs med den
danska där beslutsprocessen ofta är enkel eftersom ledningen eller chefen många
!
&!
gånger fattar besluten själva. Medarbetarna får sedan en inte alltför detaljerad order
som de själva kan tolka efter sin förmåga (Persson, H 2003) Detta leder i sin tur till ett
större individuellt inflytande över genomförandet av arbetsuppgifter och därmed ett
större handlingsutrymme i arbetet (Persson, H 2003).
Artikeln är intressant för att den visar ett av många exempel på hur
organisationskultur kan analyseras för att eventuellt komma åt anledningar till många
företeelser i en organisation. Det är ett ämne som kan och bör studeras mer i flera
olika sammanhang. Organisationskulturens komplexitet möjliggör flera intressanta
frågeställningar. Men innan man använder sig av organisationskulturen som ett
verktyg för att analysera andra situationer bör man nog som ett första steg studera hur
den rådande organisationskulturen faktiskt ser ut. Och det är just detta som denna
studie ämnar göra, fast i två organisationer för att sedan jämföra kulturerna i hopp om
att kunna belysa intressanta skillnader respektive likheter.
1.2 Problempresentation
Bakgrunden ovan väcker ett intresse för att ta sig innanför organisationens väggar där
organisationskulturen skapas och lever för att försöka få en inblick i dess prägel. Mer
intressant blir det om det finns möjlighet till en jämförelse med en annan organisation,
som dessutom är av annan organisationsform. Organisationsformen avslöjar en hel del
om organisationen. Den berättar bland annat vilken sfär den är verksam i, vem som
har bestämmanderätt, vilket syfte organisationen drivs i och vilken målgruppen är.
Dessa nämnda egenskaper varierar beroende på organisationsform och därför är det
intressant att undersöka om även organisationskultur kan skilja sig mellan
organisationsformer och i sådana fall på vilket sätt. Med anledning av detta är de två
organisationerna som studerats i denna studie inte av samma organisationsform.
Det finns några huvudsakliga skillnader mellan de två studerade
organisationsformerna. Den ena organisationen, företaget, är verksam på marknaden.
Företaget kännetecknas av köp och försäljning där priset spelar en viktig roll då
vinstintresset är den drivande motorn. Relationen på marknaden är frivillig vilket
betyder att aktörer fritt kan välja partners. Konkurrensen kännetecknar den privata
sektorn och gör den effektiv. Ett företags huvudman, det vill säga den i organisationen
!
'!
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09
Tanja Redzepagic! #!
!
som har bestämmanderätt, är ägaren som har ett vinstintresse vilket går hand i hand
med verksamhetens syfte, nämligen att förränta ägarnas kapital. Det finns en tydlig
gräns mot målgruppen kunder och finansieringen av verksamheten sker genom
försäljningsintäkter (Forssell & Ivarsson Westerberg 2007).
Den andra organisationen, kommunen, är verksam i den offentliga sfären.
Verksamheten är ofta inriktad på tjänster såsom utbildning, sjukvård, barnomsorg,
sjukförsäkring, renhållning m.m. Medborgarna är obligatoriskt bundna till
kommunen. Produkterna utgörs av nyttigheter som samtliga medborgare i en viss
kategori har rätt till. Dessa nyttigheter fördelas efter behov och inte efter
betalningsförmåga. Kommunen har offentliga huvudmän och myndighetsutövning
samt produktion av service är verksamhetens syfte. Finansieringen av verksamheten
sker genom skatter. Det som skiljer organisationsformerna från varandra är i
huvudsak målet med organisationens verksamhet samt organisationernas förhållande
till sin omgivning (ibid.).
Kultur och ledarskap är nära förknippat med varandra (Alvesson 2001).
Organisationskulturen utvecklas ofta i hög grad av ledarskapet i organisationen men
även det omvända kan gälla, med andra ord kan ledarskapet i organisationen påverkas
och utvecklas av organisationens kultur (Bass & Avolio 1993). Den här studiens
teoretiska referensram visar just att ledaren har en central roll i den rådande
organisationskulturen. Därför bygger många frågor på ledarens roll och
respondenternas relation till denne.
1.3 Problemformulering
Studiens frågeställning är följande:
Vilka likheter respektive skillnader finns mellan organisationskulturen i den
studerade organisationen verksam i den privata sektorn och organisationskulturen i
den studerade organisationen verksam i den offentliga sektorn?
!
(!
1.4 Syfte
Denna jämförande studie har som syfte att lyfta fram skillnader samt likheter mellan
de två studerade organisationernas organisationskulturer. Den ena organisationen är
ett företag tillhörande den privata sektorn medan den andra organisationen är en
kommun tillhörande den offentliga sektorn.
!
)!
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09
Tanja Redzepagic! $!
!
1.5 Arbetets disposition
- Kapitel 2 I arbetets andra kapitel återfinns den teoretiska referensramen för studien i form av en
utförlig presentation av de redan existerande teorierna som har varit studiens
utgångspunkt.
- Kapitel 3 I det tredje kapitlet redovisas metodvalet och dess fördelar och nackdelar presenteras i
en metoddiskussion.
- Kapitel 4 Studiens resultat redovisas i det fjärde kapitlet som utgör arbetets empiri. Resultatet är
det resultat som framkommit av enkätundersökningen genomförd i organisationerna.
- Kapitel 5 Det femte kapitlet består av en jämförande analys av resultatet från organisationerna.
Analysen jämför även resultatet med den teoretiska referensramen.
- Kapitel 6 I det sjätte och sista kapitlet presenteras slutsatserna som kunnat dras med hjälp av
analysen i föregående kapitel, vilka också fungerar som svar på studiens
frågeställning. Som ett avslutande moment ges förslag till vidare forskning av
studiens författare.
!
*!
2. Teoretisk referensram
I detta kapitel presenteras den teoretiska referensramen som använts i studien, med hjälp av
en utförlig redovisning av teorierna.
2.1 Scheins definition av kultur och tre kulturnivåer
En ledare påbörjar skapandet av kulturen för ledaren färgar av sina värderingar på de
människor som gruppen involverar. Om gruppen leds till framgång ärvs kulturen av
framtida generationer med den rådande ledarskapsstilen som den acceptabla. Det är
på det viset som ledarskap definierar kulturen. Men som i det mesta uppkommer det
ibland hinder som måste kommas över och genast intar ledarskapet en stor roll
återigen då den sätts på prov. Ledarskap likställs då med förmågan att se på hindret
med andra ögon än den egna kulturens för att kunna skapa en förändring som ska se
till att det blir möjligt att komma över hindret. Den essentiella utmaningen för
ledarskapet blir just den här förmågan att kunna se den egna kulturens begränsningar
och att då möjliggöra en utveckling (Schein 2004).
Kultur är för en grupp det som personligheten är för oss som individer. Resultatet blir
tydligt genom vårt beteendemönster men vad som är mindre tydligt är de krafter inom
oss som driver fram detta beteende. Vår personlighet begränsar och färgar beteendet
och detsamma gäller beteendemönstret i en grupp. Gruppens beteende färgas och
begränsas av kulturen inom gruppen. Det är de delade normerna som är i kontroll.
Personligheten hos oss individer kan ses som kulturell inlärning från flera områden
såsom hemmet, skolan, samhället, arbetet och umgänget. Därmed kan kultur betraktas
som en inneboende hos individer och som genomgår en konstant utveckling genom
att vi som individer knyter oss till nya grupperingar som i sin tur skapar nya kulturer.
Med detta menas att begreppet kultur är en abstraktion men att beteende och attityd är
kulturens konkreta följder. Kultur kan definieras som ett mönster av grundläggande
antaganden som en grupp har lärt sig och tagit till sig genom anpassning till
omvärlden och intern integrering. Gruppen ska då ha haft så goda erfarenheter av
dessa antaganden att de kommit att betraktas som valida och godkända av gruppen
vilket gör dem godtagbara att läras ut till nya medlemmar (ibid.)
!
+,!
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09
Tanja Redzepagic! %%!
!
Kultur kan analyseras med hjälp av tre olika kulturnivåer av organisationskultur.
Nivåerna är baserade på kulturens grad av synlighet (Schein 2004).
Figur 1. Scheins tre kulturnivåer Schein (2004). Egen figur.
Artefakter
Denna första nivå kan liknas med organisationens yta där allt synligt, hörbart och
kännbart inkluderas. Det innefattar den fysiska omgivningen där språkbruk, teknologi,
klädsel och sådant som sägs om organisationen är exempel på artefakter.
Organisatoriska processer och strukturer hör också till denna nivå där processerna
ligger till grund för beteendemönstret inom organisationen som blir till rutiner.
Strukturerna kartlägger via formella beskrivningar hur organisationen fungerar. Vad
som är viktigt att veta om denna nivå är att artefakterna är direkt synliga för en
iakttagare men däremot svåra att tyda (ibid.).
Värderingar
På denna nivå återfinns organisationens gemensamma värderingar och normer, helt
enkelt allt sådant som gruppens medlemmar anser vara vitalt och normalt. Här ingår
medvetna målsättningar, strategier och principer. På denna nivå kan en iakttagare
urskilja värderingarna och det finns en högre grad av medvetenhet än på nästa nivå.
Värderingarna kan, om de leder till framgång, övergå till att bli grundläggande
antaganden som tas för givet utan någon nämndvärd reflektion. Det är genom dessa
!
++!
värderingar och artefakterna i nivå ett som de grundläggande antagandena influerar
kulturen (Schein 2004).
Grundläggande antaganden
Om nivå ett liknas med organisationens yta kan denna tredje nivå liknas med
organisationens djup. Nivån är osynlig för att dessa antaganden är så pass djupt rotade
i organisationen och dess medlemmar att de tas för givet. De driver fram
medlemmarnas val av handling i olika situationer, färgar deras förståelse om saker
och ting samt påverkar hur medlemmarna reagerar känslomässigt på olika händelser i
organisationen. Medlemmarna upplever en hög nivå av bekvämlighet med individer
som delar dessa antaganden medan samma medlemmar är väldigt obekväma i
situationer där de möter andra slags antaganden. Anledningen till det kan vara en
bristande förståelse för dessa annorlunda antaganden eller helt enkelt en
missuppfattning om dem. Det som tas för givet i en organisation behöver inte vara
lika självklart i en annan (Schein 2004).
En organisations historia och erfarenheter ligger till grund för dess kultur. Redan från
start börjar organisationskulturen bildas och ta form genom att organisationens
grundare utvecklar värderingar och antaganden baserade på deras erfarenheter och
framgångar. Dessa värderingar och antaganden förs sedan vidare till medlemmarna i
organisationen som i sin tur fortsätter att föra dem vidare. Genom framgång blir det
tydligt vad som fungerar och inte. Det som leder till framgång förs vidare och det som
inte gör det blir även det en erfarenhet att lära sig av och att utveckla värderingar från
(Schein 1997)
2.2 Fem kulturella dimensioner
Hofstede (2005) talar om fem kulturella dimensioner.
1. Maktdistans
Maktdistans visar på beroendeförhållandena i ett land och kan förklaras som graden
av förväntning och acceptans, från de mindre inflytelserika medlemmarna, av ojämnt
fördelad makt. Dimensionen visar helt enkelt på hur underställda uppfattar skillnader i
maktfördelningen. Maktdistansindexet visar på 31 poäng för Sverige. Denna låga
!
+"!
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09
Tanja Redzepagic! %!!
!
maktdistans avslöjar att det finns ett mindre beroende av chefer och att de
underställda istället föredrar ett ömsesidigt beroende. Med andra ord anser inte de
underställda att det är svårt att närma sig cheferna eller att säga emot (Hofstede 2005).
2. Kollektivism kontra individualism
Individualistiska samhällen präglas av ”Jag”-grupper medan kollektivistiska
samhällen präglas av ”Vi”-grupper. I ett samhälle med individualism förväntas
individer ta hand om de närmaste och sig själva medan ett samhälle med kollektivism
kännetecknas av individer som från födseln tillhör grupper med förväntningar om
ovillkorlig lojalitet livet ut. Dessa grupper kännetecknas av stark sammanhållning
som utgör ett skydd för individen. Individualismindexet visar att Sverige har 71
poäng. Ju högre poäng desto mer individualistiskt är landet där 100 står för det mest
individualistiska landet (Hofstede 2005).
3. Femininitet kontra maskulinitet
Denna tredje dimension kan också betraktas som självhädelse kontra blygsamt
uppträdande. Maskulina samhällen har åtskilda emotionella könsroller där maskulint
och feminint är tydligt uppdelat. Den vanliga uppfattningen är att män ska hävda sig
och ha en tuff och konkurrensinriktad attityd medan kvinnor ska värna om människor,
barn och hem. De feminina samhällena har däremot överlappande emotionella
könsroller där både män och kvinnor har de feminina karaktäristiska dragen
blygsamhet, ömsinthet och värnande om livskvalitet. Maskulinitetsindexet avslöjar att
Sverige befinner sig sist på listan med sina 5 poäng. Ju högre poäng desto mer
maskulint är landet (ibid.).
4. Osäkerhetsundvikande
Denna dimension visar hur pass skrämmande okända situationer är för individer och
vilket behov det finns av struktur, eller med andra ord regler för att minimera stress
och ångest. I osäkerhetsundvikandeindexet placerar sig tämligen lågt med 29 poäng
(ibid.).
!
+#!
5. Långsiktig kontra kortsiktig inriktning
Den femte och sista dimensionen talar om långsiktig inriktning där framtiden står i
fokus. Där är det viktigt att sådant som ger belöningar i framtiden främjas, som
exempelvis uthållighet och sparsamhet. Det motsatta, kortsiktig inriktning, betonar
dåtid och nutid. Där är det viktigt att traditioner respekteras och att sociala
skyldigheter uppfylls. Indexet över långsiktig inriktning visar att Sverige har 33
poäng och placerar sig någonstans i mitten på listan (ibid.).
2.3 Organisationskultur
Det saknas en standarddefinition på organisationskultur men de flesta skulle nog
instämma med att organisationskultur är holistiskt, historiskt determinerad, relaterad
till sådant som antropologer studerar, socialt konstruerad, mjuk och att den är svår
att förändra. Kultur är en kollektiv mental programmering som skiljer på individer i
en grupp från individer i en annan. Det betyder också att organisationskultur skiljer på
medlemmar från olika organisationer. Dock är det inte endast organisationens
medlemmar som är avgörande för dess kultur utan även andra aktörer som på ett eller
annat sätt har anknytning till organisationen, som exempelvis leverantörer, kunder
och myndigheter (Hofstede 2005).
Nationalkultur och organisationskultur är inte samma sak och enbart information om
nationalkulturer är därför inte tillräckligt för att fullt förstå organisationskulturer. De
fem kulturella dimensionerna speglar nationalkulturer och hjälper till att öka
förståelsen för organisationskulturer men det behövs mer än så. Därför finns
organisationskulturers sex dimensioner som är baserade på en studie som
genomfördes på 20 enheter i tio olika organisationer varav 5 i Danmark och 5 i
Nederländerna (ibid.).
!
+$!
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09
Tanja Redzepagic! %"!
!
#%!
+%!
"%!
-./012234.35678!
5/46.7!
.129:67634.35678!!
-1.2/47:34.35678!
5/46.7!
7.;16234.35678!
<=.167>2381463?31.74
81!5/46.7!
9@@>3A62381463?31.74
81!
$%!
B@@16!2C261D!5/46.7!
2:9616!2C261D!
&%!
EF7>!5/46.7!26.356!
5/46./::!
'%!
G/.D763F!5/46.7!
@.7>D76325!
Figur 3. Organisationskulturers sex dimensioner enligt Hofstede (2005). Egen figur.
1. Processinriktad kontra resultatinriktad
Processinriktade kulturer präglas av att medlemmarna undviker risker, att de
anstränger sig måttligt och att varje dag upplevs som likadan. Resultatinriktade
kulturer präglas av att medlemmarna inte är obekväma med främmande situationer, de
anstränger sig maximalt och de upplever att varje dag innebär nya utmaningar (ibid.).
2. Personalinriktad kontra arbetsinriktad
I personalinriktade kulturer är organisationerna måna om medlemmarnas välmående
och tar således hänsyn till personliga problem och fattar beslut i grupp. I
arbetsinriktade kulturer visar organisationerna istället ett intresse för själva arbetet
som utförs, beslut fattas av enskilda individer och det finns en press hos de anställda
att få arbetet slutfört (Hofstede 2005).
3. Företagsidentifierande kontra uppgiftsidentifierande
Organisationers normer styr beteendet hos medlemmarna i företagsidentifierande
kulturer och vid anställning finns det ett lika stort intresse kring medlemmarnas
sociala bakgrund som kring deras kompetens. Långsiktiga planer görs inte av
medlemmarna. I uppgiftsidentifierande kulturer är privatlivet ens ensak och
organisationerna intresserar sig endast för kompetens vid anställning. Här planerar
medlemmarna långsiktigt (ibid.).
!
+&!
4. Öppet system kontra slutet system
I organisationer med öppet system finns en öppenhet gentemot utomstående, både
från medlemmarnas sida och från organisationens sida. Där slutet system råder
upplevs organisationen hemlighetsfull och det kan ta lång tid innan nya medlemmar
känner sig bekväma (ibid.).
5. Svag kontra strikt kontroll
Svag kontroll innebär att kostnadsfrågor inte tar upp någon större tid, att tider för
möten inte alltid hålls då det inte är så hårt med det och att det finns en acceptans för
skämt om både företaget och arbetet. I organisationer med strikt kontroll är
punktlighet viktigt och det förekommer sällan skämt om varken företaget eller arbetet.
Dessutom är dessa organisationer mycket kostnadsmedvetna. (ibid.).
6. Normativ kontra pragmatisk
I normativa organisationer är det ytterst viktigt att följa procedurer på ett korrekt sätt.
Det ställs höga krav på ärlighet och företagsetiska frågor. I pragmatiska
organisationer ligger fokus på kundens behov och tillvägagångssättet är inte lika
viktigt som själva resultatet (ibid.)
En stark organisationskultur är essentiellt för ett konsekvent beslutsfattande när en
organisation expanderar. Och just en stark organisationskultur är det effektivaste
verktyget en ledare kan ha för när organisationen växer blir det svårare för ledaren att
vara involverad i varje beslut. Då är det viktigt att medarbetarna i organisationen kan
fatta beslut utifrån organisationens mål. Samtliga beslut som fattas ska tillsammans
leda organisationen åt det håll ledaren vill att den ska gå. Då är det viktigt att vara
medveten om den rådande organisationskulturen så att organisationen leds åt rätt håll
(Christensen 2006).
!
+'!
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09
Tanja Redzepagic! %#!
!
2.4 Analysmodell
Studiens analys är uppdelad i tre delar och följer en analysmodell som är baserad på
den teoretiska referensramen. Analysen följer helt enkelt tre steg där teorin jämförs
med empirisk data och sedan jämförs upptäckterna i respektive organisation med
varandra.
Resultatet från enkätundersökningen jämförs
med teoretiska referensramen i tre steg:
5 kulturella dimensioner:
Kulturens 3 nivåer:
1. Artefakter
2. Värderingar
3. Grundläggande
antaganden
6 dimensioner
organisationskultur:
1. Process Resultatinriktad
Maktdistans
Kollektivism-individualism 2. Personal - Arbetsinriktad
Femininitet-maskulinitet
3. Företags Uppgiftsidentifierande
Osäkerhetsundvikandet
4. Öppet - Slutet system
Långsiktig-Kortsiktig
inriktning
5. Svag - Strikt kontroll
6. Normativ - Pragmatisk
Figur 4. Analysmodell. Egen figur.
!
+(!
3. Metod
I detta kapitel finns en kortfattad beskrivning av ämnesvalet medan fokus ligger på den valda
metoden. En metoddiskussion belyser metodens fördelar och nackdelar.
3.1 Ämnesval
Ämnesvalet styrdes av mitt intresse för organisationer. Det är fascinerande med både
stora och små organisationer, i alla konstellationer. Utåt sett kan de verka
skrämmande, stora, välfungerande, kaotiska och annat som tänkas kan. Det är sällan
som en utomstående har en djup inblick i en organisation och de människor som
arbetar i den. Dennes uppfattningar bygger troligen oftast på hörsägen och kanske
erfarenheter av vissa delar av organisationen. Vid sidan om intresset för
organisationer har jag ett brinnande intresse för kultur. Det är med denna bakgrund
som ämnet valdes. Det finns en spänning med att komma innanför organisationers
väggar och nå de individer som håller upp dem. Därför föll det naturligt att vilja
undersöka den rådande kulturen i två organisationer för att sedan sammanställa och
jämföra resultatet för att finna likheter och skillnader mellan kulturerna. För att ge
studien en ytterligare intressant infallsvinkel valdes medvetet två skilda
organisationsformer där ena är verksam i den privata sektorn och den andra är
verksam i den offentliga sektorn.
3.2 Kvantitativ respektive kvalitativ metod
Operationaliseringen genomfördes genom en kvantitativ studie och då med hjälp av
en webbaserad enkätundersökning. Till en början övervägdes strukturerade intervjuer
men sållades slutligen bort. Anledningen till att en kvalitativ studie valdes bort var
tidsaspekten och det faktum att jag gärna ville komma i kontakt med många fler
respondenter än vad som skulle varit möjligt med intervjuer. Det fanns helt enkelt inte
tid för intervjuer i den omfattningen. Därför valdes formaliserade enkäter istället.
Den främsta skillnaden mellan strukturerade intervjuer och enkätundersökningar
ligger i att det saknas en intervjuare vid enkätundersökningar. Därför måste enkäterna
utformas på ett enkelt sätt då respondenterna inte kan förväntas vara tränade i det sätt
!
+)!
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09
Tanja Redzepagic! %$!
!
som intervjuaren arbetar på. Konkret leder detta till att enkätundersökningar tenderar
att ha färre öppna frågor eftersom det är enklare att besvara frågor med fasta
svarsalternativ. De brukar även ha en enkel design så att respondenterna enkelt kan
följa med i frågorna och de brukar också vara kortare för att förebygga att
respondenterna tröttnar (Bryman & Bell 2007).
Vid utformningen av formuläret togs flera aspekter i beaktning däri bland en felaktig
tro som delas av många, nämligen att det fördelaktigaste är att formuläret är så kort
som möjligt för att fler av de kontaktade ska välja att svara. Detta är som sagt felaktigt
då det egentligen är mer fördelaktigt med en attraktiv design. Vad det snarare gör är
att det får formuläret att se sammanpressat ut. Det viktigaste är designen, att den är
lättsam för ögat och att den underlättar för respondenterna att förstå och svara på
frågorna, inte antalet frågor i sig (Bryman & Bell 2007).
Det är också viktigt att designen är konsekvent till exempel i valet av typsnitt, storlek
och placering av rubriker. I formulär där svarsalternativen är horisontellt placerade
finns det en större risk för felaktiga svar. Anledningen kan vara att respondenterna av
misstag väljer ett felaktigt svarsalternativ på grund av att alternativen är placerade så
nära varandra. En vertikal placering reducerar inte bara denna risk utan skiljer också
mer tydligt frågorna från svarsalternativen. Dessutom ser det inte lika sammanpressat
ut (ibid.).
För denna studie skapades ett webbaserat formulär med hjälp av en tjänst på Internet
som gör det möjligt att skapa och dela ut formulär till respondenter med hjälp av en
länk som leder till undersökningen. Formulärets design var standard för den specifika
tjänsten och var både modern och stilren. Designen valdes på grund av enkelheten då
formuläret blev enkelt att följa och förstå. Den var konsekvent på så sätt att stilen på
rubrikerna, frågorna, svarsalternativen och övrigt innehåll alltid såg detsamma ut. I de
fall där det fanns särskilda svarsalternativ för de chefer som deltog var jag konsekvent
med att använda en annan stil som skiljde sig från stilen på de övrigas svarsalternativ.
Över lag anser jag att formulärets utseende var konsekvent, tydligt och attraktivt.
Svarsalternativen hade en vertikal placering som motverkade ett sammanpressat
!
+*!
utseende och underlättade för respondenterna att tydligt kunna särskilja frågor från
svarsalternativ vilket troligen reducerade risken för felaktiga svar.
Huruvida formuläret skulle bestå av öppna eller fasta svarsalternativ var valet relativt
enkelt då min tidigare erfarenhet har visat att en kombination av båda är en bra
lösning. Tanken var att intressanta aspekter och åsikter från respondenterna riskerade
att falla bort det ifall endast fasta svarsalternativ användes. Samtidigt fanns det en
medvetenhet om risken att respondenterna kunde tröttna och inte vilja slutföra
formuläret om frågorna endast var av öppen karaktär. Därför kombinerades fasta
svarsalternativ med öppna. I slutet på formuläret fanns även utrymme för egna
kommentarer utifall svarsalternativen inte var tillräckliga (Trost 2001).
Öppna frågor har sina fördelar. Respondenterna blir inte påtvingade forskarens val av
termer då de ges möjlighet att besvara frågorna med egna. Inte heller blir de
influerade av forskaren i deras svar vilket de annars kan bli med de fasta
svarsalternativen som forskaren själv har valt. Öppna frågor kan ge nyanserade svar
och därmed kasta ljus på sådant som forskaren tidigare inte reflekterat över. Men som
med det mesta finns det även nackdelar och den främsta kanske är det faktum att
öppna frågor är tidskrävande för forskaren. De kräver också en högre grad av
ansträngning från respondenterna. Att själv behöva skriva och förklara sina svar kan
leda till att många väljer att avstå ifrån medverkan. Det i sin tur kan göra att studien
inte får in tillräckligt många svar. Fasta svarsalternativ har också fördelar och
nackdelar där en stor fördel med alternativet är att det blir betydligt enklare att
jämföra svaren med varandra och att påvisa likheter samt skillnader. Nackdelen är att
respondenterna kan uppleva de fasta svarsalternativen som påtvingade svar som de
själva inte hade valt om de hade fått skriva fritt. Intressanta åsikter kan också gås
miste om (Bryman & Bell 2007).
Respondenterna gavs tillgång till formuläret via deras organisations intranät men
också via e-mail. I två veckor var formuläret aktivt och respondenterna fick fritt välja
om, varifrån och när de önskade att delta. Båda organisationerna och samtliga
respondenter erbjöds full anonymitet. Detta antas vara till fördel då det
förhoppningsvis öppnat upp för öppnare reflektioner och ärligare svar. De flesta
frågor i formuläret formulerades som påståenden som respondenterna skulle ta
!
",!
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09
Tanja Redzepagic! &%!
!
ställning till. Svaren bestod av fyra fasta svarsalternativ: (Instämmer ej), (Instämmer
delvis), (Instämmer) och (Instämmer helt).
När svaren var inskickade efter två veckor sammanställde jag resultatet och
analyserade sedan det i enlighet med min analysmodell.
3.3 Urval
Undersökningen genomfördes i två svenska organisationer där den ena är en kommun
och den andra är ett företag. Det var ett medvetet val att välja en organisation från
respektive sektor då syftet är att jämföra de två organisationsformerna för att se vilka
skillnader och likheter det finnas mellan deras organisationskulturer. Det var också ett
medvetet val att välja just dessa två organisationer då båda är välkända organisationer
och båda visade intresse för studien.
Rekommendationen vad gäller antal respondenter är att undersökningen bör omfatta
minst 30 respondenter (Saunders, Lewis & Thornhill 2009). Men exakt hur många
som bör delta i undersökningen är inte alltid enkelt att besluta då många faktorer kan
påverka. En av faktorerna är begränsad tid för insamling av data (Bryman & Bell
2007). Det är också denna faktor som varit avgörande för antalet respondenter i den
här studiens. Förutom tidsbegränsningen för studien var även tidspunkten då studien
genomfördes en avgörande faktor. Slutet på året brukar vara en stressig period för
många organisationer och detta tillsammans med tidsbegränsningen gjorde att ett
antal om 50 respondenter från respektive organisation valdes. Totalt sett deltog 100
personer i studien. Jag ansåg att det var till fördel för studien med ett så stort antal
respondenter som möjligt men att antalet samtidigt behövde vara realistiskt.
Det är den absoluta storleken på antal deltagare som är viktigt och inte den relativa
storleken. Därför är det oviktigt att ställa antalet om 50 personer från respektive
organisation i relation till antal anställda i organisationerna (Bryman & Bell 2007).
Respondenterna var både män och kvinnor med olika arbetsroller. I början av
enkätundersökningen fick de möjlighet att berätta sin könstillhörighet och arbetsroll.
!
"+!
De som deltog hade antingen en administrativ, operativ eller någon form av ledarroll.
När formuläret hade besvarats av 50 personer från respektive organisation stängdes
formuläret ner och inga fler inlämningar kunde göras.
3.4 Reliabilitet och validitet
Enligt Saunders, Lewis & Thornhill (2009) krävs det att fyra händelser inträffar för att
en fråga i enkätundersökningen ska betraktas som reliabel och valid. Det första som
krävs är att forskaren är medveten om vilken data som behövs samlas in och utformar
frågorna utifrån det. Sedan krävs det att respondenten läser och uppfattar frågorna i
enlighet med forskarens intentioner, att respondenten besvarar frågorna och att
forskaren slutligen läser och uppfattar respondentens svar såsom respondenten tänkt
(Saunders, Lewis & Thornhill 2009).
Studien har uppnått både hög reliabilitet och hög validitet genom flera steg. Först och
främst har varje fråga i enkätundersökningen övervägts noggrant, ständigt med
studiens syfte i åtanke. Frågorna har formulerats för att komma åt så relevant data
som möjliggör en mätning av det som studien faktiskt vill mäta så att syftet med
studien kan uppfyllas. Sedan har organisationerna och respondenterna erbjudits full
anonymitet vilket ökar reliabiliteten på grund av att anonymitet förhoppningsvis leder
till att deltagarna känner sig mer bekväma med att svara öppet och ärligt. Dessutom
har deltagandet varit helt frivilligt vilket gjort att ingen har behövt känna sig tvingad
att svara på någonting som de inte känt sig bekväma med. Respondenterna har inte
bara haft möjlighet att själva bestämma huruvida de ska delta utan de har också haft
möjlighet att slutföra formuläret i egen takt och i den miljö de önskar. Målet har varit
att erhålla respondenternas egna uppfattningar och reflektioner och genom att
formuläret funnits tillgängligt på Internet istället för att ha delats ut av fysiska
personer har påverkan från andra i organisationen kunnat undvikas. Detta tillsammans
med anonymiteten har troligen lett till att respondenterna delat med sig av sina ärliga
uppfattningar och enkätundersökningen har lyckats nå det som studien vill mäta. I och
med ovanstående torde även validiteten vara hög. (Bryman & Bell 2007).
!
""!
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09
Tanja Redzepagic! &!!
!
3.5 Metoddiskussion
Det finns flera fördelar med att använda sig av enkätundersökningar framför
strukturerade intervjuer. Det förstnämnda är betydligt enklare att administrera och
man kan nå ut till ett väldigt stort antal respondenter på samma gång. Däremot finns
det naturligtvis en risk att det krävs en och annan påminnelse för att få fart på
inlämningarna av svaren, som för övrigt kan dröja flera veckor. En annan viktig fördel
är att enkätundersökningar reducerar risken för att respondenternas svar influeras av
en intervjuare och att svar av känsligare karaktär inte besvaras ärligt, vilket det anses
finnas en risk för vid strukturerade intervjuer. Enkätundersökningar är även en mer
bekväm metod för respondenterna då de tillåts att besvara frågorna när de själva vill
och i den takt de önskar (Bryman & Bell 2007).
En nackdel med metoden är att det saknas en närvarande person som kan vara till
hjälp vid eventuella svårigheter vid besvarandet av frågorna. Inte heller finns det
möjlighet att ställa följdfrågor till respondenterna vilket annars skulle kunna vara ett
hjälpsamt komplement. En annan nackdel är risken att respondenterna väljer att inte
besvara vissa frågor vilket leder till att en del enkäter inte blir fullständigt besvarade
(Bryman & Bell 2007).
Jag anser att kombinationen av öppna och fasta svarsalternativ i enkätundersökningen
ger ett större djup till studien då det både ger direkt mätbar data, i form av fasta
svarsalternativ som är enkla att jämföra mellan organisationerna, och utrymme för
respondenternas egna reflektioner och åsikter i de öppna frågorna. Förhoppningen har
också varit att kombinationen skulle öka intresset från respondenternas sida då
formuläret inte blev så monotont med denna kombination.
Med facit i hand har några av ovan nämnda nackdelar upplevts i studien. Det som
främst har varit påtagligt är det faktum att det inte funnits möjlighet att ställa
följdfrågor. Hade en sådan möjlighet funnits hade det varit mycket enklare att
analysera och förstå några av svaren på de öppna frågorna. Sedan har det även skett
inlämningar av formulär som inte varit fullständiga då några respondenter valt att
hoppa över vissa frågor. Vid en strukturerad intervju hade detta troligen kunnat
!
"#!
undvikas men å andra sidan hade studien inte kunnat omfatta ett lika stort antal
respondenter som den gör.
Det finns alltså en medvetenhet om att metoden har sina begränsningar. Mycket av
det som är synligt för ögat har gåtts miste om. Detta hade kunnat undvikas med
observationer på plats i båda organisationerna där aktiviteter och samspel pågår. Med
hjälp av sådana observationer som komplement till den webbaserade
enkätundersökningen hade full förståelse om organisationskulturerna kunnat uppnås.
Dessvärre satte tidsbegränsningen sina gränser. Slutligen fanns det en nackdel med
den tjänst som användes för att skapa och dela ut enkäterna, nämligen att det inte
fanns möjlighet att studera enskilda formulär vilket omöjliggjorde regression.
Analysen har därefter utgått från den totala statistiken i respektive organisation.
Studiens slutsatser kan inte anses vara generaliserbara för alla andra organisationer då
studien baseras på endast två organisationer med 50 respondenter från vardera. Totalt
sett är det 100 personer som ingår i studien. Strukturer, ledare, personal, bakgrunder
och värderingar varierar från en arbetsplats till en annan och därför kan inte
slutsatserna anses vara generaliserbara för alla typer av organisationer. Dock vill jag
påstå att denna studie kan ses som en intressant jämförelse mellan två
organisationsformer och att den erbjuder ett bra perspektiv där vissa skillnader och
likheter förmodligen även kan finnas i andra organisationer.
!
"$!
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09
Tanja Redzepagic! &"!
!
4. Empiri
I detta kapitel redovisas enkätundersökningens resultat för respektive organisation. Tabeller
påvisar skillnader och likheter mellan organisationerna.
4.1 Respondenterna
Kvinnor är tydligt överrepresenterade i båda organisationerna. 84 procent av
respondenterna från kommunen och 69 procent från företaget var kvinnor. Från
företaget valde 13 procent att inte avslöja sin könstillhörighet vilket betyder att det
egentligen kan handla om fler kvinnor än vad statistiken visar. Från kommunen var
det däremot ingen som valde detta tredje svarsalternativ.
De flesta av respondenterna från både företaget och kommunen har en administrativ
roll. Den stora skillnaden är att väldigt få av respondenterna från kommunen har en
operativ arbetsroll jämfört med de från företaget där fördelningen mellan de som
arbetar administrativt och de som arbetar operativt inte är lika stor. Se diagram 1.
+,-./01,02,304-5436,2-3/77589:5
*!
H4474!./::!
(!
-./J156:187.1KH.;162:187.1!
")!
+#!
<=.167>!
[email protected]!
#)!
*!
L/DD94!
$(!
&,!
H8D34326.763F!
,!
+,!
",!
#,!
$,!
&,!
Diagram 1. Respondenternas svar, i procent, på vilken arbetsroll de har i organisationen.
!
"&!
Respondenterna som svarade att de har en roll som projektledare eller arbetsledare
hade varierande svar på följdfrågan om vilka faktorer som påverkar deras ledarstil.
Gemensamma svar för båda organisationerna var att vision, mål, personlighet och
övrig ledning är betydande för ledarstilen. Kommunens respondenter nämnde även
andra faktorer såsom aktuell situation, förutsättningar som ständigt är i förändring,
kreativitet, positivitet, informella strukturer och gruppstorlek.
4.2 Ledare och organisationskultur
Respondenterna gav många och varierande svar på frågan om vad en bra ledare är för
dem och vad en ledares främsta uppgift är. En del svar var gemensamma för båda
organisationerna och förekom mer än andra. En bra ledare anses vara den som är
engagerad i sitt arbete och som skapar engagemang bland de anställda. Ledaren ska
vara tydlig, lyhörd, tillgänglig, rak, inspirerande och uppmuntrande gentemot sina
medarbetare. Ledarens främsta uppgift anses vara att samordna, leda samtliga berörda
mot gemensamma mål, delegera, coacha och föra en dialog.
Det svar som var utmärkande för kommunen var att en bra ledare ska vara en god
förebild och visa hur arbetsplatsen bör fungera och vilket beteende som är önskvärt.
Till detta hör att ledaren själv beter sig i enlighet med det önskvärda beteendet. En
god förebild innebär också att man ser till den enskilda i organisationen så att
samtliga individer känner sig respekterade och hörda. I företaget anses det vara viktigt
att en bra ledare ska ha förtroende för de anställda och låta de arbeta på ett
självständigt sätt. Respondenterna från företaget anser alltså att en bra ledare tillämpar
frihet under ansvar och att denne ser till att det finns utrymme för idéer och
kreativitet.
Svaren var varierande och många även på frågan om vad organisationskultur innebär
för respondenterna men de flesta svar förekom lika frekvent från båda
organisationerna. Det vanligaste svaret var att organisationskultur är det som sitter i
väggarna, med andra ord det som organisationen byggt upp som sanningar och som
de anställda valt att ta till sig som sådana oavsett om det är rätt eller fel. Vissa
benämnde det som osynliga regler och menar att organisationskulturen är det som
organisationen andas och förmedlar.
!
"'!
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09
Tanja Redzepagic! &#!
!
Andra svar som förekom ofta från kommunens respondenter var att
organisationskultur innebär tillhörighet, struktur, gemensamma mål och traditioner.
Respondenterna från båda organisationerna var rörande överens om att det finns
gemensamma värderingar inom den egna organisationen. Från kommunens håll valde
många att svara på denna fråga medan det var betydligt färre svar från företaget. Dock
var det tydligt att laganda, engagemang, lojalitet och kundfokus ansågs vara de mest
essentiella värderingarna i företaget med kundfokus som en särskilt viktig värdering.
Från kommunen angavs omtanke, tillgänglighet, människors lika värde, respekt,
öppenhet och att följa riktlinjer, lagar och delegationer som de viktigaste
värderingarna där det sistnämnda, att följa riktlinjer, lagar och delegationer, är oerhört
viktigt.
4.3 Arbetsplatsen
Organisationerna ställde sig olika till påståendet att beslut fattas i grupp där allas
välmående tas i beaktelse. Majoriteten av respondenterna från kommunen instämde
delvis i påståendet medan det vanligaste från företaget var att instämma. Att instämma
delvis var inte heller främmande för de från företaget men skillnaden är att det är en
mer jämn fördelning mellan svaren från företagets respondenter än från kommunens.
Kommunens respondenter hade en tydlig favorit bland svarsalternativen då hela 65
procent valde att instämma delvis. Se diagram 2.
;<-2<,01,=5>,-7?25@4224-5A5B3?..51C354774-5
DC7E<,01,524-5A56,4F20A0B589:5
M426NDD1.!O1:6!
",!
&!
M426NDD1.!
$,!
",!
<=.167>!
##!
M426NDD1.!81:F32!
'&!
L/DD94!
(!
*!
M426NDD1.!1J!
,!
+,!
",!
#,!
$,!
&,!
',!
(,!
Diagram 2. Respondenternas svar, i procent, på påståendet: Beslut fattas i grupp där allas
välmående tas i beaktning.
!
"(!
Båda organisationerna upplever att arbetet presenterar nya utmaningar varje dag och
att de presterar deras yttersta. Detta blev tydligt när 42 procent från kommunen och 49
procent från företaget valde att instämma samtidigt som 35 procent från kommunen
och 31 procent från företaget instämde helt.
I både företaget och kommunen instämde de flesta med påståendet att organisationen
är öppen gentemot utomstående och nya arbetskollegor. Det var en likartad fördelning
mellan svaren. 57 procent av kommunens respondenter och 47 procent av företagets
respondenter instämde medan 23 procent från kommunen och 33 procent från
företaget instämde helt vilket gjorde det svarsalternativet till det näst vanligaste.
I kommunen instämde 36 procent med påståendet att det råder en avslappnad
atmosfär på arbetsplatsen. Jämfört med företagets 44 procent som svarade på samma
sätt blir det tydligt att detta svarsalternativ var populärast i båda organisationerna. 31
procent av respondenterna i både företaget och kommunen instämde helt med
påståendet.
;<-2<,01,=5G4B5?..7,D,354225/3B40A-42A/0,0-5
@/F?-57ABB,35.<542252A77@3,1-2C7745F?01,0-56,H/D5
-04343,5C054225.3/I,1?3,3045-F45@J7K4-52A775.?0F25
/IH5.3AIF4!589:5
*!
*!
M426NDD1.!O1:6!
M426NDD1.!
'(!
#*!
",!
M426NDD1.!81:F32!
<=.167>!
&,!
L/DD94!
$!
"!
M426NDD1.!1J!
,!
+,!
",!
#,!
$,!
&,!
',!
(,!
Diagram 3. Respondenternas svar, i procent, på påståendet: Jag upplever att
organisationens fokus ligger på att tillfredställa kundens behov snarare än att procedurerna
ska följas till punkt och pricka.
En intressant och nämnvärd skillnad visade sig i svaren till påståendet att
organisationens fokus ligger på att tillfredsställa kundens behov snarare än att
procedurerna ska följas till punkt och pricka. I företaget, som ju är en kommersiell
!
")!
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09
Tanja Redzepagic! &$!
!
organisation med vinstintresse, instämde hela 67 procent i påståendet jämfört med
kommunens 39 procent. 9 procent i företaget instämde helt. Hälften av kommunens
respondenter instämde delvis i påståendet. Endast 20 procent från företaget instämde
delvis vilket är en anmärkningsvärd skillnad. Svaren avslöjar att det är mycket
viktigare med kundfokus än procedurer för företaget. Se diagram 3 ovan.
50 procent från kommunen instämde delvis med påståendet att respondenterna alltid
utgår ifrån gruppens bästa. Endast 16 procent från företaget valde samma
svarsalternativ och istället var det vanligast att instämma med påståendet vilket hela
51 procent gjorde. Instämde gjorde också 39 procent från kommunen. Det var
betydligt fler från företaget än kommunen som instämde helt med påståendet. De
olika ställningstagandena utgör ytterligare en skillnad mellan organisationerna. Se
diagram 4.
;<-2<,01,=5G4B5?2B<354772A15A@3<05B3?..,0-56C-245
89:5
M426NDD1.!O1:6!
"$!
'!
M426NDD1.!
&+!
#*!
<=.167>!
+'!
M426NDD1.!81:F32!
M426NDD1.!1J!
'!
,!
&,!
L/DD94!
*!
+,!
",!
#,!
$,!
&,!
',!
Diagram 4. Respondenternas svar, i procent, på påståendet: Jag utgår alltid ifrån gruppens
bästa.
Hela 75 procent från kommunen svarade att de inte har svårt att hävda sig på
arbetsplatsen till skillnad från företagets 39 procent. Bland företagets respondenter var
det mer vanligt att instämma delvis vilket 43 procent gjorde. De som svarade att de
har svårt att hävda sig var oftare från företaget. 14 procent av företagets respondenter
instämde med påståendet jämfört med kommunens 4 procent. Se diagram 5.
!
"*!
;<-2<,01,=5G4B5H435-D<3254225HCD145EAB5.<5EA05
436,2-.742-589:5
M426NDD1.!O1:6!
&!
"!
M426NDD1.!
$!
+$!
M426NDD1.!81:F32!
<=.167>!
$#!
",!
L/DD94!
#*!
M426NDD1.!1J!
,!
",!
(&!
$,!
',!
),!
Diagram 5. Respondenternas svar, i procent, på påståendet: Jag har svårt att hävda mig på
min arbetsplats.
Påståendet att respondenterna har lätt för att ta plats och konkurrera med andra gav
också en skillnad mellan svaren från de två organisationerna. Från företaget instämde
41 procent av respondenterna medan endast 27 procent av kommunens respondenter
kände sig lika övertygade med samma svarsalternativ. I kommunen valde istället 40
procent att instämma delvis och endast 13 instämde helt. Företagets respondenter var
däremot mer bekväma med att instämma helt i påståendet vilket 30 procent gjorde.
Detta skapar en intressant skillnad. Se diagram 6.
;<-2<,01,[email protected]/IH5
F/0F?33,345E,1540134589:5
M426NDD1.!O1:6!
#,!
+#!
M426NDD1.!
$+!
"(!
<=.167>!
",!
M426NDD1.!81:F32!
*!
M426NDD1.!1J!
,!
+,!
L/DD94!
$,!
",!
",!
#,!
$,!
&,!
Diagram 6. Respondenternas svar, i procent, på påståendet: Jag har lätt för att ta plats och
konkurrera med andra.
!
#,!
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09
Tanja Redzepagic! !%!
!
53 procent från företaget instämde i påståendet att organisationen tänker långsiktigt
och att den främjar sådant som lönar sig i framtiden snarare än håller fast vid gamla
traditioner jämfört med de 31 procent från kommunen som gjorde detsamma. Några
fler, 39 procent, valde istället att instämma delvis. Detsamma gjorde 27 procent av
företagets respondenter. Från kommunen var det 17 procent som inte alls instämde
vilket är några fler än företagets 9 procent.
Många instämmer med att regler och struktur hjälper respondenterna att minimera
stress. Det var populärt att instämma från både kommunens och företagets håll. 40
procent från kommunen och 39 procent från företaget gjorde det. Fördelningen mellan
de andra svarsalternativen var snarlik i båda organisationerna. 35 procent av
respondenterna från kommunen och 30 procent av de från företaget instämde delvis
med påståendet. Det var inte heller främmande att instämma helt då 20 procent från
kommunen och 23 procent från företaget gjorde det.
4.4 Arbetsuppgifter och deltagande
Majoriteten av respondenterna från båda organisationerna svarade att de delvis
upplever att de är styrda i deras arbetsuppgifter. 57 procent från kommunen och 69
procent från företaget svarade med det svarsalternativet. 22 procent från kommunen
och 13 procent från företaget instämde medan endast 9 procent från kommunen och 2
procent från företaget instämde helt. Samtidigt valde 11 procent från kommunen och
16 procent från företaget att inte alls instämma med påståendet och upplever således
inte att de blir styrda i sina arbetsuppgifter.
Endast 2 procent från företaget och 2 procent från kommunen upplever att de inte alls
deltar i planeringen av deras arbetsuppgifter. Hela 62 procent från företaget och 43
procent från kommunen instämde i påståendet. Så mycket som 22 procent från
företaget och 28 procent från kommunen instämde dessutom helt. Positiva siffror för
båda organisationerna.
Positiva siffror återfinns även i svaren på påståendet att respondenterna blir tillfrågade
om synpunkter och idéer. Det är endast 7 procent från företaget och 9 procent från
!
#+!
kommunen som inte instämde med påståendet och upplever således inte att de blir
tillfrågade. Från företaget var det 60 procent som instämde och 16 procent som
instämde helt medan 46 procent från kommunen instämde och 22 procent instämde
helt. Majoriteten upplever alltså att deras synpunkter och idéer efterfrågas.
Respondenterna hade varierande svar på frågan om hur respondenterna blir tilldelade
deras arbetsuppgifter. Det råder en jämn fördelning i båda organisationerna mellan de
som upplever att chefen tilldelar dem uppgifterna och de som anser att det är de själva
som gör det. Andra svar har varit att det är handlingsplaner som bestämmer
arbetsuppgifterna men även att de tilldelas från annat håll såsom från kollegor. De
tilldelas i huvudsak via de fasta handlingsplanerna och e-mail men det händer även att
de tilldelas uppgifterna muntligt. I företaget bestämmer respondenterna mycket själva
över genomförandet av arbetsuppgifterna men det kan även bestämmas inom de
grupper som samarbetar. Respondenterna har framfört att vissa arbetsuppgifter har en
fast form med klara instruktioner medan andra möjliggör ett större inflytande. Från
kommunen har svaren visat på att det är mer blandat. Både medarbetare och chefer
bestämmer om genomförandet av arbetsuppgifterna beroende på situation och typ av
uppgift. Oftast är det medarbetarna själva som har den största kunskapen om sitt
område och cheferna har förtroende för att de bäst kan bedöma hur uppgifterna ska
genomföras. Därutöver påverkas de även mycket av lagar och regler vilket inte är så
förvånansvärt med tanke på organisationens politiska inriktning. Med anledning av
detta händer det att bestämmandet emellanåt sker i samråd med andra.
Ovanstående väcker intresse för huruvida respondenterna anser att det råder en hög
grad av självständighet i deras arbete. Svaren visar att de flesta av respondenterna
anser att de själva har möjlighet att bestämma mycket om hur arbetsuppgifterna ska
genomföras. Hela 58 procent instämmer i påståendet att det råder en hög grad av
självständighet och 33 procent instämmer helt. Det är alltså endast ett fåtal som
upplever att det inte alls eller delvis finns en hög grad av självständighet. Samma
mönster urskiljs även bland svaren från kommunen där ingen inte instämde alls.
Istället var det 40 procent som instämde och 47 procent som instämde helt.
!
#"!
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09
Tanja Redzepagic! !!!
!
4.5 Relation till chefen
Respondenterna från företaget svarade att deras relation till chefen är godkänd. Det
finns inga extremet åt något håll även om det fanns ett och annat tveksamt svar där
respondenterna uttryckte sitt missnöje över att de inte har någon relation till chefen på
grund av att de knappt träffar sin chef. Majoriteten svarade dock att relationen är
godkänd, åtminstone utåt sett som en och annan respondent uttryckte det. De chefer
som svarade på denna fråga har svarat att de upplever att de har en bra relation till
sina medarbetare.
Från kommunen har responsen sett annorlunda ut där lovorden varit många.
Majoriteten svarade att relationen är mycket god och flera respondenter har beskrivit
den som öppenhjärtig, positiv, varm och avslappnad. Men den har också beskrivits
som professionell och korrekt av vissa. En del har till och med valt att gå så långt som
att beskriva relationen som vänskap. Det har funnits ytterst få negativa svar från
kommunen. Cheferna har också beskrivit relationen till sina medarbetare som mycket
god.
På frågan om huruvida respondenterna är nöjda med deras chefs ledarskap gentemot
dem och vad de skulle ändra om de inte var nöjda har svaren skiljt sig i viss
omfattning mellan organisationerna. I företaget är de flesta nöjda men anser att det
finns utrymme för förbättring. De menade att det saknas en dialog med chefen, att
chefen saknar kunskap om deras kompetens, att chefen inte är lyhörd och att chefen
måste bli mer konsekvent i sina beslut. Cheferna har även de haft skilda meningar där
en har varit helt nöjd med ledarskapet medan en annan har ansett att ledarskapet kan
bli bättre genom att bli mer tydlig och mer i fas än tidigare.
I kommunen var det många fler som var nöjda med chefens ledarskap och de som
ansett att det finns sådant som kan förbättras har nämnt att de önskar se mer struktur
och att chefen ska bli mer tillgänglig och tydlig. Cheferna har inte uttryckt något
missnöje över deras ledarskap.
!
##!
Det var fler från företaget än kommunen som instämde i påståendet att deras
kompetens tas tillvara och att chefen anpassar ledarskapet efter deras kompetensnivå.
47 procent från företaget och 37 procent från kommunen instämde. Bland de som
instämde delvis var det ganska jämnt, 16 procent från företaget och 22 procent från
kommunen. Det var också ganska jämnt mellan de som instämde helt i påståendet, 20
procent från företaget och 24 procent från kommunen. Cheferna har svarat lite
annorlunda beroende på organisation. De från företaget har antingen inte instämt eller
instämt medan de från kommunen antingen instämt eller instämt helt. Se diagram 7.
;<-2<,01,=5G4B5?..7,D,354225EA05F/E.,2,0-524-52A77D4345/IH5
4225EA05IH,@540.4--4357,143-F4.,25,@2,35EA05
F/E.,2,0-0AD<!58LE5IH,@=5G4B5?..7,D,3542251,540-2C7714-5
F/E.,2,0-524-52A77D4345/IH54225K4B540.4--4357,143-F4.,25
,@2,351,34-5F/E.,2,0-0AD<589:5
",!
M426NDD1.!O1:6!
"$!
M426NDD1.!
#(!
+'!
M426NDD1.!81:F32!
$(!
""!
+#!
++!
M426NDD1.!1J!
,!
PO1AQ!M426NDD1.!O1:6!
"!
"!
PO1AQ!M426NDD1.!
PO1AQ!M426NDD1.!81:F32!
,!
,!
PO1AQ!M426NDD1.!1J!
,!
,!
<=.167>!
L/DD94!
$!
"!
+,!
",!
#,!
$,!
&,!
Diagram 7. Respondenternas svar, i procent, på påståendet: Jag upplever att min kompetens
tas tillvara och att min chef anpassar ledarskapet efter min kompetensnivå.
I både företaget och kommunen svarade de flesta av respondenterna att de upplever
att de kan framföra sina åsikter sin chef. Det var ytterst få, 4 procent från företaget
och 2 procent från kommunen, som svarade att de inte alls upplever att de kan göra
detta. Cheferna från både företaget och kommunen svarade att de upplever att deras
medarbetare känner sig bekväma med att framföra sina åsikter till dem.
!
#$!
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09
Tanja Redzepagic! !"!
!
När medarbetarna väl framför sina åsikter och önskemål upplever de flesta från både
företaget och kommunen att deras åsikter och önskemål tas på allvar av chefen. Detta
syns tydligt i resultatet där 47 procent från företaget och 39 procent från kommunen
instämde i påståendet. Dessutom var det 30 procent från kommunen som instämde
helt.
Från företaget var det 22 procent som valde att instämma delvis vilket är fler än de
som instämde helt där endast 13 procent valde det sistnämnda.
De chefer från kommunen som tagit ställning till påståendet att de upplever att de
anställdas åsikter och önskemål tas på allvar av dem instämde samtliga chefer. Från
företaget var det däremot en chef som inte alls instämde medan de andra antingen
instämde eller instämde helt.
Majoriteten, 51 procent, av respondenterna från företaget upplever att de får
uppmuntran, stöd och feedback från sin chef medan det i kommunen är en jämnare
fördelning mellan de som instämde delvis, 26 procent, och de som instämde helt, 30
procent. 22 procent valde alternativet instämmer. Cheferna från kommunen anser att
de ger uppmuntran, stöd och feedback medan det skiljer sig lite i svaren från cheferna
från företaget, där en inte alls upplever att han ger medarbetarna detta medan de andra
upplever att de gör det.
!
#&!
5. Analys
Detta kapitel utgörs av studiens analys som är byggd på resultatet i kapitel 4 och den
teoretiska referensramen i kapitel 2. Svaret på frågeställningen i kapitel 1 återfinns här och
resonemanget bakom svaret likaså.
5.1 Kulturens tre nivåer
I det teoretiska avsnittet beskrevs Schein (2004) syn på kultur som en abstraktion där
individernas beteende och attityd speglar kulturen och är dess konkreta följder. Han
har förklarat det som någonting som gruppens individer tagit till sig så pass väl att det
inte reflekteras över eller ifrågasätts. Istället har det blivit gruppens grundläggande
antaganden. I denna studie har liknande tankebanor setts från de deltagande. De har
förklarat sin uppfattning om fenomenet som sanningar som tas för givet oavsett om
det är rätt eller fel. Dessutom har tyngdpunkten legat på struktur och mål som ansetts
vara en stor del av vad organisationskultur är då det är därifrån som information om
riktlinjer, önskvärt beteende och attityd erhålls. Just processer och struktur är
någonting som hör till artefakter, den mest synliga nivån av organisationskultur, enligt
Schein. Det som finns på denna nivå är direkt synligt men svårt att tyda. Studien visar
på att respondenterna i båda organisationerna har en viss förståelse för vad
organisationskultur innebär, åtminstone till ytan. Respondenterna nämner sådant som
är synligt och direkt förknippat med organisationen. För dem är det givet att de
processer och den struktur som de ständigt arbetar efter hör till den kultur som råder
inom organisationen. De menar att organisationskultur även innefattar de
gemensamma normerna som samtliga arbetar efter. I båda organisationerna är
respondenterna överens om att det finns gemensamma värderingar innanför
organisationens väggar. Detta hör till den andra nivån av organisationskultur,
värderingar, i Scheins modell. Det ska kunna urskiljas en medvetenhet om
värderingarna och det stämmer väl överens med vad denna studie visar. Förutom att
respondenterna själva är medvetna om de gemensamma normerna och värderingarna
är det möjligt för mig som forskare att urskilja de vitala värderingarna som delas i
organisationerna.
!
#'!
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09
Tanja Redzepagic! !#!
!
Att värderingarna existerar råder det ingen tvekan om men det finns klara skillnader i
vilka värderingar som är de mest vitala för respektive organisation, och just den
informationen avslöjar en hel del om organisationskulturen.
De vitala värderingarna i företaget är laganda och engagemang, att vara lojal och ha
en stor kundfokus. I kommunen var det centralt att samtliga delar omtanke om andra
individer, delar tron på alla människors lika värde, att man respekterar varandra och är
öppen men främst av allt är det viktigt att följa riktlinjer, lagar och delegationer. Det
finns alltså en märkbar skillnad mellan organisationerna på denna nivå och därmed
också en skillnad i deras organisationskulturer. För ett kommersiellt företag är det
viktigt att de som arbetar i organisationen har en stor kundfokus då deras primära
uppgift är att generera vinst. Utan kunder är det inte möjligt för organisationen att
fullfölja uppgiften och vinstintresset blir därför till en utmärkande faktor som
påverkar kulturen i företaget. Det som är intressant är att företagets värderingar
handlar väldigt mycket om den egna organisationens intresse och individerna inom
den. Jämförs detta med kommunens värderingar, som berör även andras intresse än
den egna organisationens, så märks en klar skillnad. Den politiskt styrda kommunen
har myndighetsutövande och produktion av service som mål. De har en annan uppgift
än att generera vinst och därför handlar värderingarna mycket om att vara tillgänglig,
respektfull och öppen. Organisationen har en samhällsuppgift som går ut på att se till
medborgarnas behov och organisationen ska inte drivas av ett vinstintresse som
företaget gör. Att organisationen är politiskt styrd och följer riktlinjer, lagar och
delegationer formar därför deras kultur på ett annat sätt. Vi kan se likheter i båda
organisationers kulturer med det som Hofstede (2005) skriver om. Han menar att det
inte är enbart individerna inom organisationen som påverkar kulturen och parallellen
till företaget är kundfokusen som är en essentiell värdering i företaget och som
påverkar deras organisationskultur. Kommunen har politiska påtryckningar att ta
hänsyn till, lagar och samhällets individer att anpassa sig efter. I både företaget och
kommunen ser man alltså det som Hofstede beskriver.
Studiens forskningsmetod har begränsat insynen i artefakterna och för att kunna
bedöma denna nivå fullt ut hade det varit önskvärt med observation på plats i
respektive organisation. Det underlag som enkätundersökningen ger för denna nivå
!
#(!
gör det möjligt att se huruvida respondenterna har en förståelse för att sådant på den
här nivån är en del av organisationskultur. Men för att kunna tyda exempelvis
språkbruket, teknologin och klädseln krävs en observation. Det som kan påstås är att
förståelsen är jämn i båda organisationerna då båda har beskrivit struktur och
processer som en del av organisationskultur eftersom det är en bestående del i
organisationen och formar deras arbete. Det har dock inte framkommit några detaljer
och utan observation är det svårt att analysera konkreta skillnader och likheter mellan
organisationernas kultur på denna nivå, men troligen finns det skillnader även här då
organisationerna har helt skilda uppgifter vilket borde leda till att strukturer och
processer inte heller är desamma.
Som vi sett i början av detta avsnitt så snuddade respondenterna även vid den djupaste
nivån av organisationskultur, det som Schein (2004) benämner som grundläggande
antaganden. De gjorde detta genom att beskriva organisationskultur som osynliga
regler och sanningar som delas av samtliga, oavsett om de är rätt eller fel.
5.2 Fem kulturella dimensioner
Hofstedes (2005) fem kulturella dimensioner ger en god överblick över eventuella
skillnader och likheter mellan organisationerna. Dessa kulturella dimensioner speglar
helhetsbilden i de länder som omfattas av hans teorier och kan således ge en
uppfattning om hur organisationskulturerna i respektive land kan se ut. Det intressanta
är då att jämföra Sveriges placering med hur det ser ut i de studerade
organisationerna, som ju är svenska organisationer. Som beskrivet i den teoretiska
referensramen visar maktdistans beroendeförhållandet där låg maktdistans, som
Sverige har, innebär att de underställda föredrar ett ömsesidigt beroende och att de
inte har svårt att närma sig chefen med sina åsikter. Sveriges låga placering på
maktdistansindexet överensstämmer mycket bra med kommunen men inte lika bra
med företaget där många visserligen upplever att de inte har svårt att hävda sig men
ännu fler som upplever att de delvis har svårt att hävda sig. Dessutom är det betydligt
fler i företaget som upplever att de har svårt att hävda sig än det är i kommunen.
Mellan organisationerna existerar det alltså en anmärkningsvärd skillnad i
maktdistans. Möjligen bottnar denna skillnad i det faktum att organisationerna har
olika inriktningar där det kan vara svårare att hävda sig i ett företag med många som
!
#)!
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09
Tanja Redzepagic! !$!
!
har lätt för att konkurrera med andra och ta plats. Det som är intressant dock är att 39
procent från företaget upplever att de inte alls har svårt att hävda sig medan 43
upplever att de delvis har svårt att hävda sig och resterande upplever att de har svårt
att hävda sig. Samtidigt är det 41 procent som instämmer i påståendet att de har lätt att
ta plats och konkurrera med andra och 30 procent som helt instämmer. Alltså betyder
det att en klar majoritet, 71 procent av företagets respondenter, känner sig bekväma
med att konkurrera och ta plats. Vad som är intressant är att det är samma
respondenter som har besvarat frågorna men ändå är det många fler som anser att de
har lätt för att konkurrera med andra men ändå har de inte lika lätt för att hävda sig.
Dimensionen kollektivism kontra individualism, avslöjar att Sverige har placerat sig
högt på individualismindexet. Ju högre poäng desto mer individualistiskt är landet.
Placeringen stämmer inte alls överens med företaget där de allra flesta respondenter
ansåg att de alltid utgår ifrån gruppens bästa. Kommunens respondenter var inte lika
många som var helt övertygade men det var fortfarande många som ansåg att
påståendet stämde in på dem, och i annat fall instämde de delvis. Detta tyder på att
båda organisationerna, trots den mindre skillnaden, anser att de har en stark
sammanhållning och resultatet av enkätundersökningen visar inte på att
organisationerna är individualistiska vilket indexet kan få en att tro med Sveriges
höga placering.
Den tredje dimensionen är femininitet kontra maskulinitet och resultatet från studien
är troligen inte helt representativt med tanke på att kvinnor är överrepresenterade
bland respondenterna i båda organisationerna. Det ger inte en tydlig bild över
männens uppfattning. Men vad som är intressant att nämna är att ju högre poäng ett
land har i maskulinitetsindexet desto mer maskulint är landet. Sverige placerade sig
sist på listan och därför anses landet vara mycket feminint. I ett maskulint samhälle är
maskulint och feminint tydligt uppdelat mellan män och kvinnor. Det intressanta är att
konkurrensinriktad attityd räknas som någonting maskulint men i denna studie, där
kvinnor är överrepresenterade är det ändå väldigt många från företaget som anser sig
ha lätt för att ta plats och konkurrera med andra. Denna attityd, som anses vara
maskulin, delas alltså av många kvinnor på företaget och det finns således ingen
!
#*!
tydlig uppdelning. Kommunens respondenter var inte bekväma med att konkurrera i
samma utsträckning som företagets respondenter då de flesta ansåg att de delvis
kände så, men det var fortfarande ganska många som instämde med påståendet.
Mellan organisationerna fanns alltså en skillnad där det var många fler från företaget
som kände sig bekväma med att konkurrera än det var från kommunen. Dock saknas
det representativt underlag för att fastställa huruvida organisationerna är maskulina
eller feminina.
Osäkerhetsundvikande som är den fjärde dimensionen visar vilket behov det finns av
struktur och regler för att minimera stress och ångest. I båda organisationerna ansåg
de flesta att struktur och regler hjälper till att minimera stress och den jämna
fördelningen mellan svarsalternativen visar inte på någon större skillnad mellan
organisationerna och kan därför anses vara likartade i denna dimension.
Det finns en skillnad mellan organisationerna vad gäller den femte dimensionen dock,
långsiktig kontra kortsiktig inriktning, som talar om långsiktig inriktning där
framtiden står i fokus och kortsiktig inriktning som har fokus på dåtid och nutid. Från
företaget tyckte mer än hälften att organisationen tänker långsiktigt och främjar sådant
som lönar sig i framtiden medan det vanligaste svarsalternativet från kommunens sida
var att de delvis tyckte det. Med andra ord är det inte lika många från kommunen som
ser att organisationen tänker långsiktigt som det är från företaget.
5.3 Hofstedes sex dimensioner av organisationskultur
Ser man till de sex dimensionerna av organisationskultur så har båda organisationerna
resultatinriktade kulturer där individerna upplever att arbetet innebär nya utmaningar
varje dag och att de ständigt presterar deras yttersta. Kulturerna är personalinriktade i
båda organisationerna där beslut fattas i grupp och allas välmående tas i beaktning.
Även om svaren skiljer sig något mellan organisationerna skulle jag vilja påstå att
båda placerar sig inom gränserna för personalinriktad kultur då gränsen mellan att
instämma delvis och att instämma kan vara hårfin. Det kan tänkas att de som
instämmer delvis anser att inte exakt alla beslut fattas i grupp men att en stor del ändå
gör det. Organisationerna är även lika vad gäller den tredje dimensionen där bådas
kulturer kan klassificeras som uppgiftsidentifierande då individernas privatliv är deras
!
$,!
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09
Tanja Redzepagic! '%!
!
ensak och inte någonting som intresserar organisationen nämnvärt. Fokus ligger på
kompetens och arbete som individerna utför. Båda organisationernas respondenter
anser att den egna organisationen är öppen gentemot utomstående och nya
arbetskollegor och därför präglas båda organisationer av ett öppet system. Ingen av
organisationerna kan sägas ha enbart svag kontroll eller strikt kontroll utan placerar
sig någonstans i mitten då punktligheten varierar beroende på situation, båda
organisationer är kostnadsmedvetna och det råder en avslappnad atmosfär i
organisationerna där det är okej med humor om och i arbetet.
Den sjätte och sista dimensionen är väldigt intressant då det där finns en uppenbar
skillnad mellan organisationerna. Från företaget ansåg majoriteten att det fokuseras på
kundens behov och att tillfredställa dessa i högre grad än att procedurerna ska följas
korrekt. Respondenterna från kommunen gav ett mer blandat resultat. Företaget är
således en pragmatisk organisation. Baserat på studiens resultat bör även kommunen
anses vara en pragmatisk organisation. Kommunen finns till bland annat för
människors behov och därför bör det vara självklart med kundfokus även för
kommunen. Dock tror jag att procedurerna också är viktiga i denna typ av
organisation som styrs av politikers krav, lagar och riktlinjer. Det är viktigt med
ärlighet för att skapa förtroende ute i samhället därför skulle jag vilja påstå att det är
en pragmatisk organisation med inslag av normativ organisation. Varför jag väljer att
påstå detta är för att jag tror att företagsetiska frågor och ärlighet är väldigt viktigt för
kommunen, men att det pragmatiska överväger för att omtanken om andra och att
finnas till för kunderna är viktigare för kommunen, precis som resultatet visar.
!
$+!
6. Slutsats
Detta kapitel belyser de mest väsentliga och iögonfallande slutsatserna som kunnat dras från
analysen i kapitel 5 och kastar ljus över svaret på studiens frågeställning. I detta kapitel
återfinns även författarens rekommendationer för vidare forskning inom ämnet.
6.1 Organisationernas skillnader respektive likheter
Slutsatsen som dragits av denna studie är att det finns både skillnader och likheter
mellan organisationerna. Deras organisationskulturer har egna karaktäriserande drag
men samtidigt liknar de varandra i det stora hela. Deras inriktningar påverkar
organisationskulturen till viss grad, exempelvis genom att företaget har ett
vinstintresse och därmed en stor kundfokus medan kommunen anpassas och formas
efter politiska krav och lagar. Dock finns det också många likheter mellan
organisationerna. Här nedan följer en jämförelse som belyser konkreta likheter och
skillnader som dragits som slutsats och som besvarar studiens frågeställning.
Organisationerna är överens om vad en bra ledare innebär och vad en ledares främsta
uppgift är. Dock har båda organisationerna även uppfattningar som skiljer sig från
varandra och däri finner vi en skillnad. Deras tyngdpunkt ligger placerad på olika håll.
Kommunen betonar vikten av att vara en god förebild som ledare där ledarens
beteende ska visa upp det önskvärda beteendet och lära de andra. En god förebild
lyssnar även till samtliga individer och får dem att känna sig hörda. Företaget betonar
å andra sidan vikten av förtroende. De menar att en bra ledare har förtroende för
medarbetarnas arbete och låter dem arbeta självständigt.
Det finns fler likheter än skillnader i organisationernas uppfattning om vad
organisationskultur innebär. Det stora gemensamma svaret var att organisationskultur
är det som organisationen andas och förmedlar som sanningar och som individerna
tagit till sig och accepterat. Det är majoritetens uppfattning i båda organisationerna
och därmed dras slutsatsen att det är en likhet.
Den stora skillnaden mellan organisationerna finns i deras värderingar. Båda anser att
gemensamma värderingar existerar men deras värderingar skiljer sig anmärkningsvärt
!
$"!
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09
Tanja Redzepagic! '!!
!
mycket från varandra. Kommunens värderingar bottnar mycket i omtanke om
människor, öppenhet och att följa riktlinjer, lagar och delegationer medan företagets
viktigaste värderingar kretsar kring kundfokus, laganda och lojalitet.
Det föreligger en större tveksamhet till att beslut fattas i grupp där allas välmående tas
i beaktning bland respondenterna från kommunen än från företaget och där finner vi
en liten skillnad. Organisationerna har en likartad attityd till arbetet och upplever att
de presenteras med nya utmaningar varje dag. Två andra likheter är att en majoritet i
respektive organisation anser att deras organisation är öppen gentemot utomstående
och nyanställda och att det råder en avslappnad atmosfär på arbetsplatsen. En påtaglig
skillnad mellan organisationerna har funnits i deras uppfattning om huruvida det är
viktigare att tillfredställa kundens behov än att följa procedurerna till punkt och
pricka. Majoriteten i det kommersiella företaget anser att så är fallet och visar ännu en
gång på att kundfokus är väldigt viktigt i deras organisation. Detta kanske inte är
särskilt överraskande då kundfokus hör till företagets mest essentiella värderingar.
En annan skillnad är att det var många fler från företaget som ansåg att de alltid utgår
ifrån gruppens bästa. Respondenterna från kommunen var inte lika säkra på det. Från
kommunen var det en majoritet som ansåg att de inte har svårt att hävda sig på
arbetsplatsen medan företagets respondenter fördelade sig någorlunda jämnt mellan
två sidor. En annan skillnad är alltså att det är betydligt fler från företaget som känner
att de har svårt att hävda sig. Två andra skillnader är att betydligt fler från företaget
känner att de har lätt för att ta plats och konkurrera med andra och att deras
organisation främjar sådant som lönar sig i framtiden snarare än att hålla fast vid
gamla traditioner. Båda organisationerna har till stor del svarat att regler och struktur
hjälper att minimera stress vilket alltså är en likhet.
Två andra likheter är att båda organisationerna har en majoritet som delvis upplever
att de är styrda i deras arbetsuppgifter och att de är deltagande i planeringen. Det är
ytterst få som upplever att de inte alls är deltagande. Majoriteten av respondenterna
från kommunen såväl som majoriteten av respondenterna från företaget anser att de
blir tillfrågade om synpunkter och idéer vilket också skapar en likhet. En annan sak
!
$#!
som är lik varandra är tilldelningen av arbetsuppgifter där respondenterna från både
kommunen och företaget upplever att de i huvudsak tilldelas arbetsuppgifter muntligt,
via fasta handlingsplaner och e-mail. Den som tilldelar dem arbetsuppgifterna är
oftast chefen eller de själva. Själva genomförandet av arbetsuppgifterna har
respondenterna själva ett stort inflytande över även om bestämmandet om
genomförandet i kommunen ibland sker i samråd med andra då organisationen
påverkas mycket av lagar och regler på grund av sin politiska inriktning. Där finns det
både likheter och skillnader. Majoriteten av respondenterna, från båda organisationer,
anser att det råder en hög grad av självständighet i arbetet vilket blir till en likhet.
Det finns en skillnad i uppfattningen om relationen till chefen. På företaget anses
relationen mest vara godkänd medan respondenterna från kommunen beskrivit
relationen som mycket god, varm och liknat den med vänskap. Skillnaden ligger i att
respondenterna från kommunen verkar ha en betydligt djupare relation till sin chef än
vad de på företaget har. Cheferna från både kommunen och företaget har dock
beskrivit relationen till medarbetarna som bra så där är det likadant. På företaget finns
det även ett större missnöje över chefens ledarskap än det finns i kommunen, även om
de flesta över lag är nöjda med ledarskapet på företaget. Det missnöje som har
uttryckts från företagets sida har varit större än det som uttryckts från kommunens
sida. Däri ligger skillnaden.
Respondenterna från både kommunen och företaget delar uppfattningen att deras
kompetens tas tillvara och att ledarskapet anpassas efter deras kompetensnivå vilket är
en likhet. Andra likheter mellan organisationerna är att både de från företaget och de
från kommunen anser att de kan framföra sina åsikter till chefen, att dessa åsikter tas
på allvar och att de får uppmuntran, stöd och feedback av chefen.
Organisationerna har en likhet på så vis att båda demonstrerar en viss förståelse för
vad organisationskultur innebär i enlighet med de tre nivåer av organisationskultur.
Båda organisationerna influeras också, i överensstämmelse med av andra parter samt
annan yttre påverkan vilket skapar en likhet mellan dem. Kommunens
organisationskultur påverkas mycket av lagar, samhällets individer och politiska
påtryckningar medan företaget organisationskultur påverkas i hög grad av dess kunder
!
$$!
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09
Tanja Redzepagic! '"!
!
vilket är tydligt att se i företagets värderingar där kundfokus är en väldigt essentiell
sådan.
Nedan presenteras en överblick över skillnader respektive likheter mellan
organisationerna med de fem kulturella dimensionerna och de sex dimensionerna av
organisationskultur som utgångspunkt.
M4F21A-240-!
E53::478!3!D7568326742!D1::74!/.>7432763/41.47!
N01ADA1?47A-EA01,O5
R35O16!8S!34>14!7F!/.>7432763/41.47!N.!3483F3897:32632575
P,EA0A0A2,25F/02345E4-F?7A0A2,25
[email protected]!9481.:7>!275472!A=.!2:9627621.5
L-CF,3H,2-?01DAF401,5
R357.676!;1O/F!7F!26.9569.!/0O!.1>:1.5
Q<0B-AF2AB25F/02345F/32-AF2AB25
U322!253::478!D14!3461!63::.N05:3>6!26/.!253::4785
Figur 5. Egen figur.
VS87!O7.!.129:67634.35678!59:69.!
[email protected]/47:34.35676!59:69.!
VS87!O7.!9@@>3A62381463?31.78!59:69.!
[email protected]>:72!7F!=@@16!2C261D!
VS87!@:701.7.!23>!D1::74!26.356!/0O!2F7>!5/46./::!
[email protected]>D763257W!8/05!O7.!5/DD9414!342:7>!7F!4/.D763F!
Figur 6. Egen figur.
!
$&!
6.2 Författarens rekommendationer för vidare forskning
Utan tvekan anser jag att det finns utrymme för vidare forskning inom ämnet och vid
en djupare forskning rekommenderas det starkt att metoden även inkluderar
observationer på plats då mycket av det synliga och, för många berörda individer,
självklara lätt annars kommer bort. För att kunna försöka tyda till exempel
artefakterna fullt ut krävs observationer där författaren själv iakttar språkbruket,
klädseln, teknologin m.m.
Jag tror även på en kombinerad metod med både kvalitativa och kvantitativa inslag.
Ett brett kvantitativt underlag är en god grund som kan byggas på med ett antal
intervjuer för att nå det djup som en kvalitativ metod ofta ger. Detta tillsammans med
observationer vore förmodligen det ultimata.
Om det finns möjlighet att genomföra studien under en längre tidsperiod tror jag att
en framtida studie inom ämnet skulle gynnas av det. En längre tidsperiod skulle även
ge utrymme för fördjupning i chefernas perspektiv och medarbetarnas perspektiv på
olika håll. Kanske skulle det vara en god idé att studera ämnet ur dessa två perspektiv
i två olika studier.
En annan stark rekommendation är att studera organisationskulturens påverkan på
olika företeelser i företaget och ett eventuellt samband mellan företeelserna och
kulturen. Ett exempel finns i det inledande kapitlet där en artikel presenterades, som
tog upp ämnet huruvida organisationskultur har ett samband med den höga
sjukfrånvaron i Sverige. Det finns nog flera intressanta aspekter än så där man kan
studera huruvida det finns ett samband med organisationskultur.
!
$'!
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09
Tanja Redzepagic! '#!
!
Referensförteckning
-
Alvesson, Mats (2001). Organisationskultur och ledning. Malmö: Liber
-
Bass M. Bernard & Avolio J. Bruce (1994). Transformational Leadership And
Organizational Culture. International Journal of Public Administration,
vol.17(3-4), ss. 541-554
-
Bryman, Alan & Bell, Emma (2007). Business Research Methods. Oxford:
Oxford University Press
-
Forsell, Anders & Ivarsson Westerberg, Anders (2007). Organisation från
grunden. Malmö: Liber
-
Hofstede, Geert & Hofstede Gert J. (2005). Organisationer och kulturer.
Lund: Studentlitteratur
-
Persson, Henrik (2003). Sjukfrånvaro och organisationskultur – finns det ett
samband? Copenhagen Institute for Future Studies, 2003-11-05
-
Saunders, Mark, Lewis, Philip & Thornhill, Adrian (2009). Research methods
for business students. 5. ed. Harlow: Pearson Education Limited
-
Schein, Edgar H. (2004). Organizational culture and leadership. San
Francisco: John Wiley And Sons Ltd
-
Schein, Edgar H (1997). Three cultures of management: The Key to
Organizational Learning in the 21st Century. Sloan Management Review, 1996
-
!
Trost, Jan (2001). “Enkätboken” 2 [rev] uppl. Lund: Studentlitteratur
$(!
Bilaga
Enkätundersökning
Välkommen!
Jag är en ekonomistuderande vid Uppsala Universitet som för närvarande skriver min
magisteruppsats. Denna enkätundersökning är en del av min studie och jag är tacksam
för att Ni tar Er tid att besvara dessa frågor. Enkäten är helt anonym och därmed
kommer inga namn att uppges i studien.
Tack för Ditt deltagande!
1. Är Du man eller kvinna?
-
Man
-
Kvinna
-
Vill ej svara
2. Vilken är din arbetsroll?
-
Administrativ
-
Operativ
-
Projektledare/Arbetsledare
-
Annan roll, specificera nedan
3. Om Du har en ledarroll, vilka faktorer påverkar Din ledarstil?
Svar:
4. Vad innebär en bra ledare för Dig och vilken är en ledares främsta uppgift enligt
Dig?
Svar:
5. Vad innebär organisationskultur för Dig?
Svar:
!
$)!
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09
Tanja Redzepagic! '$!
!
6. Beslut fattas främst i grupp där allas välmående tas i beaktning.
-
Instämmer ej
-
Instämmer delvis
-
Instämmer
-
Instämmer helt
7. Jag upplever att mitt arbete presenterar nya utmaningar varje dag och att jag
presterar mitt yttersta.
-
Instämmer ej
-
Instämmer delvis
-
Instämmer
-
Instämmer helt
8. Jag upplever min organisation som öppen gentemot utomstående och nya
arbetskollegor.
-
Instämmer ej
-
Instämmer delvis
-
Instämmer
-
Instämmer helt
9. Jag upplever att det råder en avslappnad atmosfär på min arbetsplats.
-
Instämmer ej
-
Instämmer delvis
-
Instämmer
-
Instämmer helt
10. Jag upplever att organisationens fokus ligger på att tillfredsställa kundens behov
snarare än att procedurerna ska följas till punkt och pricka.
-
Instämmer ej
-
Instämmer delvis
-
Instämmer
!
$*!
-
Instämmer helt
11. Jag utgår alltid ifrån gruppens bästa.
-
Instämmer ej
-
Instämmer delvis
-
Instämmer
-
Instämmer helt
12. Jag har svårt att hävda mig på min arbetsplats.
-
Instämmer ej
-
Instämmer delvis
-
Instämmer
-
Instämmer helt
13. Jag har lätt för att ta plats och konkurrera med andra.
-
Instämmer ej
-
Instämmer delvis
-
Instämmer
-
Instämmer helt
14. Jag upplever att regler och struktur hjälper mig och minimerar stress.
-
Instämmer ej
-
Instämmer delvis
-
Instämmer
-
Instämmer helt
15. Jag upplever att min organisation tänker långsiktigt och att man främjar sådant
som lönar sig i framtiden snarare än att hålla fast vid gamla traditioner.
-
Instämmer ej
-
Instämmer delvis
-
Instämmer
-
Instämmer helt
!
&,!
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09
Tanja Redzepagic! "%!
!
16. Finns det värderingar som delas av samtliga inom organisationen? Nämn gärna
några Du anser vara vitala.
Svar:
17. Hur blir Du tilldelad dina arbetsuppgifter?
Svar:
18. Vem bestämmer om genomförandet av uppgifterna?
Svar:
19. Jag upplever att jag är styrd i mina arbetsuppgifter.
-
Instämmer ej
-
Instämmer delvis
-
Instämmer
-
Instämmer helt
20. Jag upplever att jag har möjlighet att delta i planeringen av mina arbetsuppgifter
och att jag kan påverka.
-
Instämmer ej
-
Instämmer delvis
-
Instämmer
-
Instämmer helt
21. Jag upplever att jag blir tillfrågad om mina synpunkter och idéer.
-
Instämmer ej
-
Instämmer delvis
-
Instämmer
-
Instämmer helt
22. Jag upplever att det är en hög grad av självständighet i mitt arbete.
-
Instämmer ej
-
Instämmer delvis
!
&+!
-
Instämmer
-
Instämmer helt
23. Jag upplever att min kompetens tas tillvara och att min chef anpassar ledarskapet
efter min kompetensnivå.
(Om Du är chef: Jag upplever att de anställdas kompetens tas tillvara och att jag
anpassar ledarskapet efter deras kompetensnivå)
-
Instämmer ej
-
Instämmer delvis
-
Instämmer
-
Instämmer helt
-
Jag är chef och instämmer ej
-
Jag är chef och instämmer delvis
-
Jag är chef och instämmer
-
Jag är chef och instämmer helt
24. Är Du nöjd med Din chefs ledarskap gentemot Dig? Om inte – Varför och vad
skulle Du ändra?
(Om Du är chef: Är Du nöjd med Din ledarstil? Om inte – varför och vad skulle Du
ändra?)
Svar:
25. Hur skulle Du beskriva Din relation till Din chef/anställda?
Svar:
26. Jag upplever att jag får uppmuntran, stöd och feedback från min chef.
(Om Du är chef: Jag upplever att jag ger uppmuntran, stöd och feedback till de
anställda)
-
Instämmer ej
-
Instämmer delvis
-
Instämmer
-
Instämmer helt
-
Jag är chef och instämmer ej
!
&"!
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09
Tanja Redzepagic! "!!
!
-
Jag är chef och instämmer delvis
-
Jag är chef och instämmer
-
Jag är chef och instämmer helt
27. Jag upplever att jag kan framföra mina åsikter till min chef.
(Om Du är chef: Jag upplever att mina anställda känner sig bekväma med att framföra
sina åsikter till mig)
-
Instämmer ej
-
Instämmer delvis
-
Instämmer
-
Instämmer helt
-
Jag är chef och instämmer ej
-
Jag är chef och instämmer delvis
-
Jag är chef och instämmer
-
Jag är chef och instämmer helt
28. Jag upplever att min chef tar mina åsikter och önskemål på allvar.
(Om Du är chef: Jag upplever att jag tar de anställdas åsikter och önskemål på allvar)
-
Instämmer ej
-
Instämmer delvis
-
Instämmer
-
Instämmer helt
-
Jag är chef och instämmer ej
-
Jag är chef och instämmer delvis
-
Jag är chef och instämmer
-
Jag är chef och instämmer helt
29. Anser Du att Din chefs ledarskap anpassas från situation till situation eller anser
Du att ledarskapet alltid är detsamma? Om det anpassas, vad påverkar? Utveckla
gärna.
!
&#!
(Om Du är chef: Anser Du att Du anpassar Ditt ledarskap från situation till situation
eller anser Du att ledarskapet alltid är detsamma? Om det anpassas, vad påverkar?
Utveckla gärna.)
Svar:
30. Här finns möjlighet att lämna ytterligare kommentarer och synpunkter kring
ämnet och frågorna.
Svar:
!
&$!
