2014-­‐01-­‐13 Industriell Marknadsföring & Supply Chain Management 722A29 NELLY.COM -­‐
Säkerställandet av en långsiktigt hållbar tillväxt på marknaden Elina Andersson Pernilla Klippberg Rebecca Helander Jasmine El-­‐Nawajhah Nelly.com
Handledare: Daniel Kindström Innehållsförteckning 1. Inledning ............................................................................................................................... 2 1.1 Bakgrund ....................................................................................................................................... 2 1.2 Problematisering ........................................................................................................................... 3 1.3 Syfte .............................................................................................................................................. 3 1.4 Företagsbeskrivning ...................................................................................................................... 3 2. Metod ................................................................................................................................... 4 2.1 Genomförande .............................................................................................................................. 4 2.2 Urval .............................................................................................................................................. 4 2.3 Källkritik ......................................................................................................................................... 5 3. Teoretisk referensram .......................................................................................................... 6 3.1 E-­‐service quality ............................................................................................................................ 6 3.2 Totalkostnadsmodellen ................................................................................................................. 6 3.3 Modell för dynamisk effektivitet ................................................................................................... 7 3.4 Applicerbarhet .............................................................................................................................. 7 4. Empiri .................................................................................................................................... 9 4.1 Affärsmodell .................................................................................................................................. 9 4.2 Flödeskarta .................................................................................................................................. 11 4.3 Strategi ........................................................................................................................................ 11 4.4 Marknadsföring ........................................................................................................................... 12 4.5 Leveransservice ur ett företagsperspektiv .................................................................................. 12 4.6 Leveransservice ur kundens perspektiv ...................................................................................... 13 4.7 Samarbete mellan marknad och logistik ..................................................................................... 13 4.8 Jämförelser med konkurrenter ................................................................................................... 14 5. Teoretisk analys .................................................................................................................. 15 6. Slutsats ................................................................................................................................ 19 7. Källförteckning .................................................................................................................... 20 8. Bilagor ................................................................................................................................. 22 8.1 Bilaga 1, intervjufrågor ................................................................................................................ 22 8.2 Bilaga 2, enkätfrågor ................................................................................................................... 23 8.3 Bilaga 3, enkätresultat ................................................................................................................ 24 1 1. Inledning Dagens unga generation exponeras kontinuerligt av föränderliga modetrender. Dessa trender
försöker ständigt uppfylla människors önskan om att vara ungdomliga, utåtriktade och
trendiga. Tack vare e-handeln blir modet allt mer lättillgängligt och kan därför, endast med ett
fåtal klick, bäras av många oavsett tillgång till närliggande fysiska affärer. Att surfa på ehandelns våg har för många företag resulterat i en snabb tillväxt, men hur säkerställs dess
långsiktiga hållbarhet?
1.1 Bakgrund E-handel defineras:
“transacting or enabling the marketing, buying, and selling of goods and/or
information through electronic means, including the internet and private
networks” (van Vilet & Pota, 2000/2001 i Jung-Hwan & Chungho, 2010, s.258).
I snart 20 år har företag och privatpersoner haft möjlighet att handla på Internet. E-handeln
växer ständigt och utgör en allt större del av den totala detaljhandeln i Sverige (Pihlsgård,
2010 s.12). På tio år har e-handelns omsättning vuxit från 4,9 till 31,6 miljarder, vilket är en
ökning med 650 % (e-barometern, 2012). Den ständiga utvecklingen i e-handeln har påverkat
företagens prestationsmöjligheter, kundernas sätt att använda butiken samt kopplingen med
andra internettjänster (Lantz, 2011, s.25). Denna utveckling har även påverkat kundens
uppfattning om vad leveransservice innebär (Parasuraman, Zeithaml & Malhotra, 2005).
Företag som bedriver sin verksamhet på Internet måste ta hänsyn till nya dimensioner av
leverensservice, som inom kontexten av internet benämns E-Service Quality (ibid.).
Att driva en internetbutik omfattar mycket mer än enbart upprätthållandet av en hemsida där
kunden kan beställa varor. Även logistikarbete tillkommer genom lagerhållning av produkter,
paketering och leverans till kund (Hansen, 2005, s.48). I den grundläggande logistiken skapas
lönsamhet genom effektiva operativa processer. Det är därför viktigt att logistiksystemen
fungerar för att logistiken ska kunna bidra till företagets lönsamhetsmål (Abrahamsson, 2013).
Det är viktigt med planering och styrning av lager samt materialflöden eftersom kostnader för
lager utgör en stor del av de totala logistikkostnaderna (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2011,
s.219). Lagerföringskostnader är kostnaderna för kapitalbindning samt riskkostnader.
Kostnaderna ökar när lagrets storlek ökar, och pengar frigörs för att användas till andra syften
när lagret minskar. Så länge varorna finns i företagets lager binder de kapital (Oskarsson et al.
2011, s.107). Samtidigt behövs lager för att kunna frikoppla två enheter från varandra och
genom denna funktion kan en hög servicenivå uppnås (Oskarsson et al. 2011, s.110). Det är
av stor vikt att kunna upprätthålla en service som besvarar kundens krav och förväntningar.
Eftersom kundens efterfrågan inte är helt förutsägbar, och oväntade händelser kan inträffa,
behövs lager som ett skydd mot detta (Oskarsson et al. 2011, s.112).
Fast Fashion har uppstått som ett koncept som innebär att tiden från idé till att en färdig vara
kan säljas på marknaden förkortas (Apparel Magazine, 2013). Samtidigt som tiden reduceras,
levereras ordrarna i mindre volymer (ibid.). Fast Fashion handlar också om att introducera
produkter mitt under säsongen, som visar sig vara trendiga och som snabbt fått stor
genomslagskraft. För säljarna innebär detta att marknadsföra en vara på ett sätt som gör att
kunden köper varan snabbare. Detta ställer även krav på den operativa verksamheten då
logistikens uppgift är att säkerställa ett väl fungerande flöde av varor. Fast Fashion ger
dessutom en möjlighet till att reducera prognosrisker eftersom att inköpet av varorna sker
närmare försäljningstillfället (ibid.).
2 1.2 Problematisering De långa inköpscyklerna i modeindustrin har blivit förålderliga och därmed tvingat företag att
vidta åtgärder som skildrar en mer flexibel värdekedja (Bhardwaj & Fairhurst, 2010). För att
förbättra effektiviteten på en efterfrågedriven marknad har företagets åtgärder ofta varit
fokuserade på att skapa en tvärfunktionell integration där enheter inom en organisation
samarbetar, delar information samt litar på varandra (ibid.). Detta för att ha möjlighet att
fortsätta växa och ta marknadsandelar.
En snabb tillväxt ses ofta som något positivt men när en organisation växer snabbare än vad
företagets kapacitet tillåter kan det leda till att negativa resultat uppnås. Om ett företag
hamnar i en sådan situation är det mycket allvarligt eftersom den egna organisationen hindrar
företaget från att försätta växa. Det är därför viktigt att företaget i fråga vet vilka åtgärder som
bör vidtas och hur situationer som denna ska hanteras för att återigen uppnå positivt resultat
samt fortsatt tillväxt.
Att ha ett tydligt samarbete mellan marknadsföring och logistik i ett företag är av stor vikt för
att företaget ska vara dynamiskt på marknaden och genom detta uppnå tillväxt (Abrahamsson,
2004). Genom att marknadsavdelningen till exempel lanserar kampanjer som
logistikavdelningen i förväg är medvetna om, kan effektivitet i hela kedjan uppnås. Detta kan
i sin tur bidra till att leveransservicen till kund ökar eftersom att företaget är förberett på att
leverera till slutkund i enlighet med de produkter som marknadsavdelningen erbjuder.
Internets framväxt har lett till en modifiering av definitionen av leveransservice
(Parasuraman, Zeithaml & Malhotra, 2005). Denna leveransservice innehåller flera
parametrar, vilka ett företag måste arbeta med för att uppnå en hög leveransservice enligt
kund. Att kunna uppnå kundens förväntade leveransservice ger vidare en möjlighet till ökade
marknadsandelar. Denna strävan behöver stöttas av den operativa verksamheten genom
samarbete mellan marknadsföring och logistik.
1.3 Syfte Syftet med studien är att undersöka hur Nelly.com kan arbeta med leveransservice för att
skapa hållbar tillväxt på marknaden. Undersökningen kommer i huvudsak att fokusera på
leveransservice, men en avvägning mot logistikkostnader kommer att göras för att ta hänsyn
till företagets restriktioner vid tillväxt.
1.4 Företagsbeskrivning Nelly.com grundades av Jarno Vanhatapio år 2004 och har sedan start haft sitt säte i Borås.
Detta då Nelly.com ansåg att de kunde dra fördelar med hänsyn till logistik och kompetens, då
stora delar av Sveriges textilbransch finns samlad på orten. När Nelly.com startades var det en
underklädesbutik på Internet, vars verksamhet i sin helhet bedrevs i en lägenhet. I dagsläget är
företagets omsättning cirka 900 miljoner kronor (Ström, 2013). Huvudkontoret finns i
kontorslokaler i Borås och är skiljt från lagret som ligger i Falkenberg. Internetbutiken
Nelly.com har utökat sitt sortiment och säljer numera kläder, skor, accessoarer och kosmetika.
Målgruppen är trendiga, ungdomliga och utåtriktade tjejer och killar i åldrarna 18 till 35
(nelly.com, a). Idag är Nelly.com verksamma på ett flertal geografiska marknader och har på
senare tid expanderat kraftigt i Norden och Europa (Årsredovisning CDON Group 2012, s.3).
De finns i nuläget etablerade på 20 marknader.
3 Nelly.coms vision är att sträva efter att bli nummer ett inom mode online genom att förse sin
målgrupp med ett brett utbud av modetrender (nelly.com, a). Tack vare Nelly.coms förmåga att identifiera trender, föra dialog i sociala medier, samt
erbjuda hög leverensservice har de lyckats bli ett framgångsrikt och konkurrenskraftigt
handelsbolag (cdongroup.com). Enligt CDON Group är Nelly.com Nordens största modehus
på Internet som erbjuder mer än 800 varumärken i sortimentet, varav en del är Nelly.coms
egna varumärken (ibid.). År 2007 förvärvades Nelly.com av den svenska koncernen CDON
Group som äger tio internetbutiker inom segmenten underhållning, mode & sport, hälsa samt
hem & trädgård, där Nelly.com tillhör kategorin mode (Årsredovisning CDON Group 2012,
s.11). Efter förvärvet har Nelly.com genomgått en rad strukturella förändringar som resulterat
i förbättringar av lagerlogistik, layout på internetbutiken samt IT-struktur (Årsredovisning
CDON Group 2010 s.10).
2. Metod Metoden för studien är en case study då fokus ligger på att studera ett företag, vilket i detta
fall är Nelly.com. Studien har främst en kvalitativ ansats då undersökningen i sin helhet
fokuserar på att beskriva och förstå hur Nelly.coms interna samarbeten kan stödja företagets
strävan efter en god leveransservice (Bryman & Bell, 2011, s.386). Studien kompletteras med
kvantitativ data genom en enkätundersökning.
2.1 Genomförande Kvalitativ primärdata har samlats in genom en enkätstudie samt en djupintervju. Intervjun
ägde rum på Nelly.coms huvudkontor i Borås. Platsen valdes för att den ger en bra insyn i
företagets dagliga verksamhet. Intervjuformen valdes för att få tillgång till aktuell information
direkt från företaget. Intervjun var semistrukturerad då frågorna relaterades till studiens
berörda ämne samtidigt som det fanns fritt utrymme för att fördjupa och utveckla sig inom
ämnet. (Bryman & Bell, 2011, s.467). Den genomförda intervjun pågick i en timme och
spelades in för att i efterhand transkriberas. Ett alternativ till insamling av kvalitativ
primärdata är en telefonintervju. Fördelen med att göra en intervju på telefon är att det inte är
lika tidskrävande som att åka till intervjuplatsen, däremot uppstår inte samma djup i intervjun
som under mötet.
För att få ett kundperspektiv i analysen har empiri kompletterats med en kvantitativ
datainsamling då en enkätundersökning genomförts. Undersökningen gjordes i sin helhet på
Internet för att den geografiska spridningen bland respondenterna skulle bli så stor som
möjligt. Frågorna i enkäten utformades för att fånga upp varje dimension av den
leverensservice som definierats i den teoretiska referensramen. Därmed erhålls information
angående kundens perspektiv på huruvida Nelly.com uppfyller de utlovade löftena om
leverensservice.
Sekundärdata är inhämtad från CDON Groups årsredovisningar, artiklar samt Nelly.coms
hemsida. Under studien har ett kritiskt förhållningssätt till denna information tagits vilket
kommer att diskuteras vidare under rubriken källkritik.
2.2 Urval För att finna en lämplig person att genomföra en intervju med kontaktades CDON Groups
kundservice. Genom kundservicen kunde en intervjuperson på Nelly.com med god insyn i
företaget tilldelas. Personen valdes ut för intervju eftersom hans arbetsuppgifter gav honom
4 insyn både i företagets marknads- och logistikavdelning, samt att han var en av de anställda
som arbetat längst i företaget. Enkätens urval utgjordes av de egna kontaktnäten och valdes
inom ramen för vissa kriterier då det bestod av killar och tjejer mellan åldrarna 18 till 35,
eftersom detta är den målgrupp som Nelly.com riktar sig mot. 48 personer tillfrågades om att
besvara enkäten, varav 27 personer (56 %) slutförde den. Samtliga respondenter har
erfarenhet av att handla från Nelly.com eftersom detta sattes som ett kriterium för att få delta i
undersökningen.
2.3 Källkritik Källkritik kan riktas mot både primär- och sekundärdata. Vid intervjutillfället finns det alltid
en risk för att viss information undanhålls eller förvrängs av intervjuobjektet. Även enkätens
utformning kan begränsa respondenternas möjlighet att utveckla sina svar. Både på hemsidor
och i årsredovisningar riskerar informationen vara framställd till företagets fördel, vilket har
beaktats i framtagningen av studien. Dock reduceras detta problem genom att empiri också är
hämtad från externa källor som till exempel artiklar.
Det finns en medvetenhet om att studiens resultat inte går att generalisera. Då studien syftar
till att undersöka hur Nelly.com som företag väljer att förhålla sig till leveransservice och
logistikkostnader anses inte generalisering vara målet som eftersträvas.
Urvalet till enkätundersökningen är inte är optimalt då det inte innefattar en slumpfaktor.
Urvalet består enbart av 27 respondenter och det går således inte att dra generella slutsatser
utifrån enkäten. Dock syftar inhämtad data till att analysera Nelly.coms leverensservice från
ett kundperspektiv vilket gör att metoden anses som tillräcklig.
5 3. Teoretisk referensram 3.1 E-­‐service quality Service Quality har använts traditionellt för att utvärdera och mäta hur kunden upplever
interaktion med ett företag samt vad de har för erfarenheter av företaget. Under de senaste
årens växande marknad inom e-handel har fokus vuxit kring e-Service Quality (Parasuraman,
Zeithaml & Malhotra, 2005). Detta då det blir alltmer viktigt att förstå hur kunden uppfattar
mötet med företaget, och då detta möte i större utsträckning sker på Internet, är det av stor
betydelse att analysera e-Service Quality (ibid.).
Ett flertal studier har gjorts av forskare där de försökt bryta ner e-Service Quality i olika
komponenter för att underlätta utvärdering. Några av dem är Parasuraman, Zeithaml och
Malhotra (2005) som betonar sju dimensioner som e-Service Quality består av. Dessa sju är
efficiency, fulfillment, system availability, privacy, responsiveness, compensation och contact.
Efficiency innebär att det ska gå snabbt och enkelt för potentiella kunder att använda
företagets hemsida. Fulfillment innebär att löften om orderleverans och produkttillgänglighet
måste hållas. Detta för att företaget ska kunna uppfattas av marknaden som trovärdigt och
pålitligt. Det är av stor vikt att de tekniska komponenterna på hemsidan också fungerar
problemfritt, det som i modellen behandlas av dimensionen system availability. När
transaktioner sker på Internet är det oerhört viktigt att hemsidan är säker och att all personlig
information som kunden uppger är skyddad och lagrad på ett tryggt sätt, detta fokuserar
privacy dimensionen på. Responsiveness beaktar hur effektivt eventuella problem kan lösas
via hemsidan, såsom exempelvis vid returnering. Dimensionen compensation finns för att
kunna upprätthålla kundnöjdheten ifall kunden upplevt problem. Contact innebär att kunden
kan ta kontakt med företaget genom exempelvis telefon eller en online chatt vilket ses som en
service som kan ge trygghet åt kunden.
3.2 Totalkostnadsmodellen Det finns en ständig avvägning och konflikt mellan leveransservice och logistikkostnader som
företag måste ta ställning till (Oskarsson, Aronsson & Ekdhal, 2011, s.43). Ökad kundnöjdhet
är ett resultat av hög leveransservice, som sker på bekostnad av ökade logistikkostnader. I
totalkostnadsmodellen för logistikkostnader ingår kostnader för lagerföring, lagerhållning,
transport, administration samt övrigt (Oskarsson et al. 2011, s.34).
De kostnader som produkterna medför i lagret är lagerföringskostnader (Oskarsson, Aronsson
& Ekdahl, 2011, s.34). Det finns två typer av lagerföringskostnader, dessa är riskkostnader
och kapitalbindningskostnader (ibid.). Varor som ligger i lager binder och låser företagets
resurser som de betalat för att införskaffa varorna samtidigt som det inte genererar några
intäkter, (Oskarsson et al. 2011, s.107). Lagerhållningskostnader är de kostnader som
företaget betalar för att driva ett lager. Dessa kostnader är till exempel fastighetskostnader,
personalkostnader och kostnader för hanteringsutrustning (Oskarsson et al. 2011, s.35).
Personalen är nödvändig i ett lager för att inlagring, registrering och upplockning ska ske.
Alla kostnader i samband med transporter innefattas av posten för transportkostnader. Om en
transportkostnad är alltför låg kan detta resultera i en dålig leveransservice (ibid.).
Administrativa kostnader utgör den fjärde posten i modellen. Dessa kostnader kan hänföras
till administrationen av logistik, vilket exempelvis kan vara kostnader för ordermottagning,
fakturering samt löneutbetalning (ibid.). Modellens sista post är övriga kostnader. Kostnader i
denna post är ofta relaterade till varandra och kan till exempel bestå av kostnader för
information, emballage, material samt logistikrelaterade kostnader (Oskarsson et al. 2011,
s.36).
6 3.3 Modell för dynamisk effektivitet Modellen ämnar till att beskriva hur företag, under influenser av en dynamisk miljö, hanterar
interaktionen mellan marknadsföringsstrategier och logistik (Abrahamsson & Brege, 2004).
Modellen innefattar en strategisk och operationell dimension av effektivitet såväl som en
dynamisk samt statisk dimension av omgivningen (ibid.). Tillsammans bildar dimensionerna
fyra hörn där företag kan positionera sig.
Modellens X-axel mäter företagets interna (operativa) samt externa (strategiska) effektivitet.
Företag som har en hög operativ effektivitet befinner sig i rationaliseringshörnet och präglas
därför av hög produktivitet (Abrahamsson & Brege, 2004). Positioneringshörnet utgörs av en
hög strategisk kapacitet där fokus ligger på försäljning och marknadsföring (ibid.). Företag
som befinner sig i detta hörn är säljorienterade och har goda metoder för segmentering samt är
duktiga på att hitta nya marknadskanaler.
Y-axeln mäter hur dynamiskt företagets omgivning är. Företaget möter dess dynamiska
omgivning genom att förflytta sig högre upp på Y-axeln för att på så sätt placera sig i det
dynamiska hörnet. I det dynamiska hörnet samverkar rationalisering med positionering och
företag med en hög operativ effektivitet har möjligheten av inta en stark position på
marknaden genom att formulera nya strategier (Abrahamsson & Brege, 2004). Företag som
befinner sig i rationaliseringshörnet ser inte förändring som ett hot utan som en naturlig del av
verksamheten (ibid.). Längst ner på Y-axeln finns optimeringshörnet vilket kännetecknas av
att omgivningen är statisk. I detta hörn är rationalisering och positionering integrerade i en
statisk situation för att företag ska kunna hantera affärer i en miljö som är icke föränderlig.
Det dynamiska hörnet är den optimala positionen i modellen. Dock måste företag övervinna
en operationell och strategisk motståndskraft för att kunna placera sig i det optimala hörnet
(Abrahamsson & Brege, 2004). Genom att övervinna motståndskraften och därmed få
enheterna att samverka, påbörjar företaget en process där det sker en kontinuerlig interaktion
mellan rationalisering och positionering (ibid.). Ett exempel på när en sådan motståndskraft
bryts är när ett företag avsiktligt slår samman en strategi med en operationell omstrukturering
(ibid.).
I det dynamiska hörnet finns ett samspel mellan strategierna kopplade till marknadsföring och
logistik (Abrahamsson & Brege, 2004). En ökad integration mellan de två aktiviteterna
förbättrar företagets prestation samt ökar dess marknadsandelar (Innis & La Londe, 1994).
3.4 Applicerbarhet För att undersöka hur Nelly.com kan försäkra sig om en hållbar tillväxt på marknaden
kommer de ovannämnda teorierna att användas som komplement till varandra. För att
precisera begreppet leveransservice samt anpassa det till den nuvarande situationen relaterad
till e-handel så har teorin om e-Service Quality av Parasuraman, Zeithaml & Malhotra (2005)
använts. Teorin kommer till största del att ta sin utgångpunkt i ett kundperspektiv. Innebörden
av leverensservice kommer sedan att användas för att undersöka Nelly.coms potential till en
framtida hållbar tillväxt, detta då e-Service Quality kan ses som en kritisk drivkraft för att
uppnå strategiska fördelar (Rao & Rao, 2013). För att besvara hur Nelly.com arbetar med
leverensservice finns ett behov av att bryta ner studiens syfte för att kunna genomföra
analysen. Därför definieras leveransservice utifrån de sju parametrarna för att åskådliggöra
Nelly.coms arbete med dessa. Då Nelly.coms strategi innefattar utökandet av
marknadsandelar uppstår därmed en naturlig koppling mellan e-Service Quality och
Nelly.coms övergripande strategiska mål.
7 Totalkostnadsmodellen av Oskarsson, Aronsson & Ekdahl (2011) har studerats för att
definiera begreppet logistikkostnader. Detta för att undersöka hur Nelly.com förhåller sig till
logistikkostnaderna i jämförelse med den utlovade leverensservicen. Beroende på hur
Nelly.com väljer att arbeta med leveransservicens olika parametrar möter företaget varierande
logistikkostnader som påverkar företagets strävan mot tillväxt på marknaden.
Modellen för den dynamiska effektiviteten kommer övergripande att appliceras på empirin.
Denna modell används för att beskriva huruvida sambandet mellan marknad- och
logistikavdelningen påverkar Nelly.coms potentiella tillväxt på marknaden.
8 4. Empiri Empiriavsnittet består av information från både primär- och sekundärdata. Primärdata
kommer från intervjun med Per Granqvist, operations manager på Nelly.com, samt
enkätundersökningar med respondenter från Nelly.coms kundsegment. Sekundärdata är
hämtad från relevanta hemsidor och årsredovisningar.
4.1 Affärsmodell Business Model Canvas kan appliceras på Nelly.coms affärsmodell. Modellen består av nio
dimensioner som tillsammans underlättar beskrivningen av företaget. Nelly.coms
nyckelpartner, de 800 leverantörerna samt CDON Group, bygger tillsammans med
nyckelaktiviteterna och nyckelresurserna upp den operativa plattformen i företaget. I
Nelly.com består nyckelaktiviteterna av inköp av produkter, produktion av de egna
varumärkena, leverantörskedjor samt försäljning till kund. De nödvändiga resurser som krävs
för att skapa aktiviteterna är lager, inköpare, kapital och en fungerande hemsida. Dessutom
behövs kompetens inom produktutveckling och prognoser om framtida trender.
Kostnaderna som uppstår i företaget kommer främst från logistikkostnader, personalkostnader
samt inköp av varor. Företaget är värdedrivet och väljer att satsa på god service snarare än att
hålla kostnaderna låga. Genom Nelly.coms relation till CDON Group kan vissa skalfördelar
uppnås, till exempel genom gemensamma lager.
Marknadsdelen av modellen består av kundrelationer, kundsegment samt marknadskanaler
som bygger upp de första två. Mötet med kunden sker via Internet där både självservice, som
ska underlättar för kunden, samt kundtjänst finns. Kundtjänst sker till största del via
chattfunktionen på hemsidan och i undantagsfall via telefon. Nelly.com har ett väldefinierat
kundsegment som består av tjejer och killar mellan 18 till 35 år som är ungdomliga, trendiga
och utåtriktade. Genom marknadskanalerna når företaget ut till kunden. För Nelly.com
innebär detta att vara tillgängliga på Internet, till största del via företagets hemsida, men även
på Facebook och Instagram. För intresserade kunder finns möjlighet att vara medlemmar i en
9 exklusiv kundklubb, members.com, som säljer produkter till reducerade priser. För att möta
kunden utanför Internet arrangerar Nelly.com olika event såsom Nelly High Heels, där
företaget bjuder in kunder till nattklubbar och erbjuder de första gästerna ett gratisexemplar av
deras egenproducerade skor. För att göra potentiella kunder uppmärksammade på Nelly.com
som företag använder de sig av traditionell marknadsföring, till exempel i form av
utomhusreklam och TV reklam. Betalningsprocessen sker via Internet där kunden kan välja
mellan faktura, kortbetalning, postförskott, direktbetalning via bank eller via PayPal. Därefter
kan kunden själv välja hur snabbt varan ska levereras där kunden själv får betala för
expressleverans.
De marknadsbundna dimensionerna ska bidra till intäkterna. Intäkterna påverkar Nelly.com
genom priser på produkter samt frakt. I båda dessa fall kan Nelly.com själva förändra priserna
för att kunden ska köpa.
Alla dessa åtta dimensioner bidrar till värdeerbjudandet som företaget tillhandahåller. Hos
Nelly.com är värdeerbjudandet tydligt definierat som ungdomligt, trendigt och utåtriktat mode
på Internet.
10 4.2 Flödeskarta Figuren ovan illustrerar övergripande hur Nelly.coms flödeskarta ser ut. Leverans från externa
och interna varumärken sker till centrallagret i Falkenberg, där varupartierna lagras i väntan
på leverans till slutkund. Inköp sker främst från Kina och Indien samt till en viss del även från
Turkiet. Nelly.com transporterar två plagg av varje variant dagligen till kontoret i Borås för
fotografering, mätning samt kontroll av material. Tiden från att produkterna lämnar
centrallagret för att genomgå processen i Borås, och därefter transporteras tillbaka till
centrallagret i Falkenberg, ska högst ta en vecka. Centrallagret hanteras genom manuellt
lagerplock där 200 anställda plockare hanterar ordrar, fyller på lagret samt hanterar
inkommande returer från kunder. Leveransen från centrallager och till slutkund sker med
extern transport, såsom exempelvis Bring, DHL och Posten.
4.3 Strategi I Europa är Nelly.com det företag som växer snabbast enligt Dagens Industri (Ström, 2013).
Mellan 2007 och 2011 växte Nelly.com med 4 000 % vilket resulterade i att företaget köpte in
stora kvantiteter av produkter. Försäljning var aldrig ett problem för det växande företaget och
inköparna var därför vana med att köpa in stora mängder. Enligt en artikel i Intelligent
Logistik (Hultén, 2013) konstaterades det att Nelly.coms tidigare administrativa rutiner,
ekonomisk styrning samt kontroll inte uppfyllt de krav som ska ställas på en organisation av
Nelly.coms storlek. Dessa faktorer var inte dimensionerade för en snabb tillväxt och
resulterade därför i ett negativt resultat år 2012 (ibid.). När tillväxten började avta blev vikten
av att inköpskvantiteten skulle stämma överens med den nya efterfrågan påtaglig. Att göra
inköp efter prognoser är därmed viktigare i dagsläget. Dock präglas modebranschen av en
dynamisk miljö med nya trender och det kan därför vara svårt att prognostisera utfall.
Nelly.com har delvis löst detta problem genom att 60 % av budgeten fördelas på produkter
innan säsong och de resterande 40 % används under säsong. På detta sätt kan företaget
11 anpassa utbudet efter nya trender. På Nelly.com finns dessutom 30 personer anställda inom
företaget för att arbetar med mode och trender. De håller sig konstant uppdaterade om
marknadsläget för att kunna göra prognoser. Dessutom har företaget också vidtagit åtgärder
som berör logistik, kontroll av inköp och ekonomi, vilket syftar till att öka stabilitet och
kapacitet i framtiden för att genom detta ha möjlighet att fortsätta växa (Hultén, 2013). Om
Nelly.com fortsätter att möta en hög tillväxt kan de tänka sig att ha fler lager än enbart det
befintliga centrallagret. Dock vill Nelly.com endast ha ett lager under så lång tid som möjligt
för att inte belasta lagerkostnaderna mer än nödvändigt.
Nelly.com har alltid prioriterat hög lagertillgänglighet eftersom att företaget utgår från
filosofin att det är mindre kostsamt med överlager än att inte kunna sälja alls. Detta eftersom
ett tunt lager skulle kunna resultera i utebliven försäljning och leverans. Nelly.coms överlager
har dock resulterat i ett inkuranslager som förflyttas till ett så kallat slow moving lager för att
skapa plats för nya och trendiga plagg. Nelly.com tar aldrig bort plagg från hemsidan utan
försöker ständigt minska inkuransen genom olika typer av kampanjer och uppdateringar av
befintliga produkter. Genom att uppdatera produktinformationen, byta modell eller sänka
priset kan Nelly.com främja försäljning av inkuranta varor. Även om Nelly.com försöker
minimera inkuransen, är ibland den sista utvägen att sälja en pall med kläder till ett fast pris,
alternativt slänga eller bränna plaggen. Det är ibland dyrare att behålla inkuranslagret än att
göra sig av med det.
4.4 Marknadsföring Nelly.com har sedan tidigt valt att positionera sig och synas där företagets kunder håller till,
vilket är på Internet. För företaget har det alltid varit viktigt att komma i kontakt med
målgruppen och interagera med marknaden. Marknadsföring genom olika sociala medier,
såsom Facebook, Instagram och olika bloggar används därmed frekvent. Detta resulterar i att
Nelly.com i dagsläget ligger tvåa på Facebooks “gilla-lista”, med näst flest likes av alla
organisationer i Sverige (fblistan.se). Nelly.com var tidiga med att dra nytta av stora bloggare
och deras publicitet, som en alternativ marknadskanal. Genom både sponsring på
bloggnätverket och samarbeten med kända bloggare som designar gästkollektioner, har
Nelly.com kunnat nå ut till sin målgrupp på ett slagkraftigt sätt.
Företaget använder sig även till viss del av traditionell marknadsföring såsom TV-reklam,
tryckt reklam samt utomhusmarknadsföring för att erhålla brand awareness. Dock är denna
typ av marknadsföring kostsam jämfört med att marknadsföra företaget på Internet. En fördel
med att marknadsföra sig på Internet är att kunden kan klicka direkt på reklamen och bli
länkad till hemsidan.
4.5 Leveransservice ur ett företagsperspektiv Leveransservice är viktigt för Nelly.com då de strävar efter att leverans till kund ska ske inom
avsatt tid. Det är även viktigt att leveransservicen på hemsidan är hög så att kunderna enkelt
kan beställa produkter samt att betalsätten är anpassade efter kunderna och marknaden.
I dagsläget erbjuder Nelly.com tre olika typer av leveransalternativ till kund. Dessa är express
hemleverans, expressleverans samt standardleverans. Expressfrakt är kostsamt i längden
eftersom det ställer höga krav på lagerutformningen och dess funktioner då företaget måste
kunna leverera produkterna snabbt. Nelly.com vill undvika att tumma på leverensservicen då
den utgör en viktig komponent i det värde som förmedlas. Företaget anser att det alltid går att
arbeta med kostnaderna, i kontrast till en dålig leveransservice som är svår att reparera.
12 Nelly.com arbetar ständigt med att förbättra sina processer och anser att det är viktigt att ha
kontroll för att säkerställa hög leveransservice. Detta gör Nelly.com exempelvis genom
Kundnöjdhetsindex (NKI), kunduppföljning och enkäter. Här får kunderna svara på frågor
som berör till exempel leverans av produkt eller produktens utseende. Genom att använda sig
av dessa tillvägagångssätt erhåller Nelly.com information om vad som kan förbättras och kan
såldes arbeta aktivt mot att reducera bristerna i processen.
På Nelly.coms hemsida finns intyg om att de lever upp till Trygg e-handels krav för ehandlare. (Svensk distanshandel, a). För att få använda symbolen på hemsidan ställer Trygg ehandel tolv krav på företaget, där samtliga måste uppfyllas för att en certifiering ska utföras
(Svensk distanshandel, b). Nelly.com har tillhandahållit certifikatet eftersom de uppfyllt
samtliga punkter. Kraven innebär bland annat att informationen om Nelly.com
företagsuppgifter är korrekt, vid kundens kontakt med företaget ska svar ges inom 48 timmar
samt säkra betalningslösningar där kundens privata information skyddas och hanteras i
enlighet med personuppgiftslagen.
Nelly.com är duktiga på att upprätthålla en god leveransservice och är försiktig med dålig
publicitet. Detta exemplifieras i ett kundärende där en kund lade en stor order hos Nelly.com
men var missnöjd och ville därmed returnera ordern. Fraktavgiften vid retur står i dagsläget
kunden för så länge det inte gäller byte av varor eller reklamation av defekt vara (Nelly.com,
b). I det nämnda fallet skulle kunden själv stå för fraktavgiften och dessutom finns det
bestämda returkriterier, vilka kunden upplevde som problematiska och omständiga. För att
inte äventyra sitt goda rykte valde Nelly.com att åka till kundens bostad för att hämta tillbaka
paketet och leverera choklad och blommor. Budskapet med detta är att kunder inte får vara
missnöjda då detta kan få förödande konsekvenser för företagets rykte.
4.6 Leveransservice ur kundens perspektiv Den empiri som presenteras nedan finns att tillgå i bilaga 2.
Majoriteten av respondenterna i kundundersökningen upplever att det går snabbt och enkelt
att navigera sig på företagets hemsida. Ingen av respondenterna anser att Nelly.com
misslyckas med att uppfylla löftena om produkttillgänglighet och orderleverands, men
samtidigt är det endast en liten del av respondenterna som upplever att företaget lever upp till
löftena mycket väl. Majoriteten av de svarande anser att Nelly.coms hemsida fungerar mer än
väl tekniskt sätt men långt ifrån alla anser att den uppfyller högsta betygskriteriet. Merparten
av respondenterna i enkätundersökningen känner sig trygga med att lämna ut personlig
information till Nelly.com när de handlar på hemsidan. Dock finns det undantag, en mindre
del av urvalet är neutrala och en väldigt liten skara av respondenterna känner sig något mindre
trygg vid köp. Cirka hälften av respondenter anser att Nelly.com hanterar problem väl vid till
exempel retur. De resterande respondenterna ställer sig neutrala till frågan eller anser att
företaget till en viss del hanterar problemen bra. Merparten av de svarade ställer sig neutrala
till ifall de har kompenserats av Nelly.com då eventuella problem har uppstått. Ingen känner
dock att de har utelämnats från kompensation vid tillfällen då komplikationer har ägt rum, de
övriga anser istället att de har kompenserats väl, alternativt mycket väl, av företaget.
Kontakten med företaget upplevs av majoriteten som fungerande. Ett fåtal respondenter anser
till och med att kontakten fungerar mycket väl.
4.7 Samarbete mellan marknad och logistik För Nelly.com är kommunikationen mellan marknad- och logistikavdelningen tight och
kontinuerlig. Ett samarbete mellan avdelningarna är en nödvändighet för att verksamheten ska
fungera. Då exempelvis marknad jobbar med kampanjer krävs det att de kommunicerar med
13 logistikavdelningen då dessa har kontroll över när varorna inkommer. Faktorer såsom
orderkvantitet, leveranstid och plockkapacitet i lager, måste kommuniceras och tas hänsyn till
vid eventuella kampanjer som marknadsavdelningen vill genomföra.
Ett exempel på när samarbetet mellan marknad och logistik sätts på prov är vid speciella
kampanjer. Nelly.com kan få in 5 000 order på en dag enbart genom att skriva ett
kampanjinlägg på Facebook. Detta genererar snabba och stora svängningar i efterfrågan som
logistikavdelningen måste vara medveten om och förberedd på för att kunna möta med
befintliga produkter i lager. Omvänt gäller om logistikavdelningen upptäcker en svårsåld del
av lagret och därför kontaktar marknadsavdelningen. Marknadsavdelningen kan då genomföra
en kampanj för att lyfta fram de svårsålda varorna, exempelvis genom att erbjuda fri frakt.
4.8 Jämförelser med konkurrenter Det brittiska företaget ASOS som är fem gånger större än Nelly.com, ses som den största
konkurrenten. Företaget erbjuder 800 märken som säljs i 237 länder (Årsredovisning ASOS,
2012, s.4). Nelly.com försöker eftersträva ASOS marknadsposition. En möjlig konkurrent i
Sverige är Bubbleroom, dock anser Nelly.com att inget företag kan mäta sig med dem på den
svenska marknaden. Bubbleroom lanserades 2005 och har cirka 350 märken som säljs i
Norden och Europa (bubbleroom.se). Tyska Zalando med över 2 000 märken är en
företagsjätte som Nelly.com inte vill konkurrera mot. Det breda produktsortimentet är inget
som Nelly.com vill eftersträva då ett lika stort varumärkesutbud inte passar Nelly.coms nisch.
Till skillnad från Nelly.com erbjuder Zalandor fri retur oavsett kundens orsak till returen
(zalando.se), vilket även ASOS gör (asos.com).
Nelly.coms strategi är inte att enbart försöka ta marknadsandelar av konkurrenterna inom ehandeln, då denna del är alldeles för liten att konkurrera om. För Nelly.com handlar det om att
utöka sina marknadsandelar genom att ta från hela detaljhandeln och därmed även konkurrera
med fysiska butiker.
14 5. Teoretisk analys Oskarsson, Aronsson & Ekdahl (2011) beskriver i totalkostnadsmodellen lagerföring som en
kostnadspost vars storlek förändras med antalet varor i lagret. Trots detta uttrycker Nelly.com
att de föredrar överlager framför att inte kunna tillhandahålla tillräckligt med produkter. Att
inneha få produkter innebär att det finns risk för att kunden väljer bort företaget då Nelly.com
inte kan tillhandahålla produkten som kunden önskar köpa. Detta anser Nelly.com vara
förödande och väljer därför att ha många produkter i lager för att kunna ha god
lagertillgänglighet, vilket innebär att lagerföringskostnaden blir hög. Genom den goda
lagertillgängligheten uppnår Nelly.com delvis fulfillment i leveransserviceteorin e-Service
Quality av Parasuraman, Zeithaml & Malhotra (2005), eftersom hög lagertillgänglighet
innebär att de beställda produkterna kan levereras till kund. Detta innebär att företaget
upplever att löftena om produkttillgänglighet är uppfyllda. Den andra delen av dimensionen
fulfillment presenterad av Parasuraman et al. (2005) består av orderleverans. Denna del kan
uppfyllas genom kundens möjlighet att välja expressleverans. Detta ställer bland annat höga
krav på lagerpersonalen eftersom det för dem innebär att det är nödvändigt att plockningen
genomförs under en kortare tidsperiod.
Nelly.coms uppfyllande av löftet om lagertillgänglighet och orderleverans kan ifrågasättas då
det endast är en liten del av enkätens respondenter som upplever att löftena infrias mycket väl.
Att kunderna inte är helt nöjda när det kommer till dimensionen fulfillment kan upplevas som
oroväckande då Nelly.com faktiskt prioriterar ett överlager och på så sätt binder upp kapital.
Det extra kapitalet som ligger i lager behöver frigöras och så länge kunderna upplever att
löftet om produkttillgänglighet respektive orderleverans uppfylls mycket väl anses överlagret
vara nödvändigt. Ett innehavande av ett överlager i kombination med ett delvis förverkligande
av löftet om fulfillment försätter Nelly.com i en position där en god leverensservice inte riktigt
uppnås och därför är i behov av förbättring.
Nelly.com har valt att fokusera mer på att tillhandahålla en god leveransservice framför att
hålla nere kostnaderna. Detta eftersom det vid snabb tillväxt, där marknadsandelar
eftersträvas, krävs ett större fokus på leveransservice för att tillgodose kundernas behov.
Kostnadsminimering anses vara viktigare att fokusera på senare när företaget är väletablerat
på marknaden. Dock uppstår problem när Nelly.com växer snabbare än vad organisationens
kapacitet tillåter. År 2012 uppvisade Nelly.com ett negativt resultat som, till en viss del,
berodde på att företagets tidigare administrativa rutiner, ekonomiska styrning samt kontroll
inte var anpassad för en snabb tillväxt. För att handskas med denna problematik har företaget
vidtagit åtgärder som bland annat berör logistiken, detta för att i framtiden kunna fortsätta
växa. Då företaget har haft en avtagande tillväxt under det senaste året, kan det tänkas att
kostnader kommer få en mer betydande roll i verksamheten, förutsatt att denna trend
fortsätter. Problemet med att fokusera för mycket på kostnaderna är att detta kan ske på
bekostnad av upprätthållandet av en god leverensservice. Med utgångspunkt i detta
resonemang uppstår risken att Nelly.coms strävan efter att ta nya marknadsandelar avtar.
Nelly.com har under det senaste året genomgått en utmanande period. Då tillväxten inte har
varit lika hög som tidigare har företaget tvingats vidta åtgärder vad gäller inköpskvantitet.
Den största delen av budgeten används för inköp innan säsong och resterande förbrukas under
säsong. Genom att anta denna typ av inköpsstrategi kan Nelly.com anpassa företagets utbud
efter nya trender vilket således kan bidra till att lagerföringskostnader hålls nere. Detta då
företaget undviker att onödigt kapital binds och att inkurans uppstår. Ett inkuranslager bidrar
till höga lagerföringskostnader av varor som är svårsålda på grund av att de är inaktuella.
Trots att oändligt utrymme finns på hemsidan är företaget medvetet om att de snabbt behöver
15 eliminera delar av lagret som är svåra att sälja. Detta för att det i totalkostnadsmodellen av
Oskarsson, Aronsson & Ekdahl (2011) kostar företaget pengar att lagerhålla dessa produkter.
Nelly.com håller en god leveransservice genom att erbjuda sina kunder alternativa transporter.
Detta bidrar till ökade lagerhållningskostnader, förutsatt att de olika alternativen genererar ett
större antal lagda ordrar. Bristfälliga processer i inlagring, registrering samt upplock av varor
kan vara ineffektivt och också resultera i en hög lagerhållningskostnad samt generera låg
leveransservice om fel varor levereras till kund. Det krävs ett större antal plockare i lagret för
att få ut ordrarna inom den utlovade tiden och samtidigt upprätthålla en hög leveransservice.
En konsekvens av att erbjuda en god leveransservice är att lagerhållningskostnaderna kan öka
i takt med att företagets service till kund ökar. Nelly.com väljer aktivt att ha en god
leveransservice trots risken för att det generar högre lagerhållningskostnader.
Vid missnöjdhet hos kund angående beställd och levererad produkt finns möjligheten till
returnering, där kunden anger returorsak. Detta anses vara i enlighet med responsiveness
dimensionen framtagen av Parasuraman, Zeithaml & Malhotra (2005). Genom att
lagerpersonalen har instruerats om hur returprocesser ska hanteras anses onödiga
lagerhållningskostnader kunna undvikas. I dagsläget arbetar Nelly.com kontinuerligt med att
förbättra dessa processer och genom detta underlätta att responsiveness uppnås, till exempel
genom att skicka med kundnöjdhetsblankett i varuleveransen. Kunden får därmed möjlighet
att ge respons till företaget där eventuella problem belyses som Nelly.com kan åtgärda. Detta
kan ses som ett tillvägagångsätt för att eliminera brister i processen. Även användandet av
nöjdkundindex och kunduppföljning i form av enkäter kan ses som ett tillvägagångsätt för
Nelly.com att arbeta aktivt för att reducera brister i processen, för att på så sätt öka
responsiveness dimensionen.
En kritik mot Nelly.com med avseende på ett responsiveness perspektiv kan vara det faktum
att det ej erbjuds fri retur när kunden ångrar sitt köp. Då det alltid existerar en osäkerhet vid
köp på Internet om huruvida produkten verkligen kommer att passa, storleksmässigt som
stilmässigt, finns det en risk att kunder väljer att avstå från köp från Nelly.com då det ej har
möjlighet till fri retur. Nelly.coms konkurrent ASOS erbjuder fri retur, likaså Zalando. Trots
att Nelly.com ej själva upplever Zalando som någon konkurrent, så kan de ses konkurrera
indirekt. Risken finns att om en kund kan hitta samma produkt som Nelly.com tillhandahåller,
fast på Zalandos hemsida, föredras Zalando på grund av minimeringen av riskkostnaden via
fri retur. Ur detta perspektiv kan Nelly.com ses ha bristande leveransservice och därmed
resultera i en genererad nackdel jämfört med konkurrenterna. För att därmed lyckas höja
responsiveness parametern kan fri retur vara något som Nelly.com borde överväga i framtiden
för att kunna fortsätta hålla en hög leveransservice samt öka tillväxten.
Transport av leverans hem till kund är relaterad till dimensionen fulfillment, som utvecklats av
Parasuraman, Zeithaml & Malhotra (2005), detta då det är genom transporten som de utlovade
löftena ska infrias. Huruvida de externa transportparterna uträttar sitt jobb är bortom
Nelly.coms kontroll. Det kan till viss del vara riskfyllt med outsourcing, eftersom
transportörernas agerande påverkar kundens uppfattning om upplevd leverensservice. Det är
således viktigt att Nelly.coms transportörer kan hålla en konstant leveransservicenivå under
förändringar i efterfrågan, exempelvis vid olika typer av kampanjer samt säsonger.
Administrationskostnaderna som Nelly.com har finns för att stödja dimensionerna; fulfillment,
compensation och efficiency. Om fulfillment dimensionen brister i form av att exempelvis
löften som utlovas av Nelly.com till kunderna inte uppfylls, så kan det skapa negativitet hos
16 kunderna gentemot företaget samt skada relationen. Denna skada kan ofta lindras och
repareras genom någon form av kompensation från företagets sida. Enligt Nelly.com finns det
en vilja av att kompensera eventuellt missnöjda kunder, vilket exemplet med hemleverans av
blommor och choklad påvisar. Denna strävan efter kompensation ger självfallet upphov till
extra kostnader, men det anses kunna resultera i mer skada om kompensationen uteblir. Detta
då det istället skulle generera missbelåtna kunder som sprider negativ word of mouth, vilket är
svårt samt tids- och resurskrävande att åtgärda.
Merparten av kunderna upplever att det går snabbt och enkelt att navigera på Nelly.coms
hemsidan. Dock finns utvecklingspotential, då inte samtliga kunder upplever denna enkelhet.
Genom att Nelly.com lägger resurser på efficiency dimensionen kan e-Service Quality höjas.
Emellertid bör det finnas en medvetenhet om att det är kostsamt att utveckla företagets
hemsida. Då Nelly.coms huvudverksamhet finns tillgänglig på Internet anses ändå denna
resursallokering vara nödvändig, för att på så sätt sträva efter att substituera närkontakten som
finns i en fysisk butik.
Eftersom Nelly.com lägger stort fokus vid att finnas där kunderna agerar, för att på så vis
kunna interagera med dessa och sprida information samt få feedback, så kan contact
dimensionen anses vara god. Kunderna upplever att kontakten med företaget är fungerande
och på så sätt anses det att en god leveransservice uppnås. Genom att finnas på sociala medier
har kunderna lätt att ge respons och ta kontakt med företaget, utan att kostnaderna blir alltför
påtagliga, samtidigt som de kan marknadsföra sig och nå ut med kampanjer. Sociala medier
såsom Facebook och Instagram har därmed resulterat i att kunderna enkelt kan ta kontakt med
Nelly.com, samtidigt som Nelly.com kan ha konstant kontakt med sina kunder. Detta
genererar även i att responsiveness dimensionen lättare kan öka då Nelly.com har möjlighet
att snabbare reagera och åtgärda felaktigheter och problem.
Företaget använder inte någon kundtjänstfunktion via telefon, trots denna brist upplevs
företagskontakten som god av kunderna. Detta kan bero på att de möjligheter som finns att
kontakta företaget via en chattfunktion på hemsidan fungerar väl. Orsaken till
chattfunktionens goda kvalitet kan vara att företaget tvingas besvara kunden inom 48 timmar
från att kunden kontaktat företaget för att behålla Trygg e-handelcertifikatet. Utifrån ett
kundperspektiv uppfylls därför dimensionen contact av Parasuraman, Zeithaml & Malhotra
(2005) och leveransservicen kan ses vara god. Dock resulterar avsaknaden av telefonkontakt i
att förbättringsmöjligheter finns då vissa kunder kan värdesätta personlig kontakt.
Då största delen av marknadsföringen sker via Internet är det viktigt att system availability
dimensionen fungerar problemfritt. Om hemsidan, eller andra sidor där Nelly.com syns på,
skulle brista i någon form kan det resultera i minskad upplevd leveransservice. Detta
exempelvis genom buggar, långsamhet eller tillfällig nedläggning, skulle de ge förödande
konsekvenser då det utgör en så pass stor del av Nelly.coms verksamhet. Att allt tekniskt på
Internet fungerar när kunden vill interagera med företaget är avgörande då Nelly.com förlitar
sig mycket på denna kanal. Enligt enkäten finns det förbättringspotential när det kommer till
hur väl Nelly.coms hemsida fungerar tekniskt sätt. För att kunna öka leverensservicen
ytterligare krävs det att företaget kontinuerligt arbetar med att underhålla hemsidan för att
undvika tekniska misslyckanden.
Nelly.com uppfyller Trygg e-handelns krav, vilket medför att privacy komponenten anses
vara uppfylld eftersom det ger en trygghet för företagets kunder genom vetskapen om att
företaget är godkända. De 12 krav som Trygg e-handel ställer på företagen är viktiga för att
17 personuppgifter ska lagras samt att betalningen ska ske på ett säkert sätt (Svensk
distanshandel, b). Även majoriteten av kunderna upplever att Nelly.com väl uppfyller kraven
för säker e-handeln, vilket påvisar att kunderna känner sig trygga med att beställa från
Nelly.com. En minoritet av kunderna är dock neutrala till frågan och därmed bör Nelly.com
vidta åtgärder för att nå dessa och påvisa säkerheten som de har för att dessa kunder ska
uppleva en högre leveransservice.
För att kunna placera in Nelly.com i den dynamiska modellen av Abrahamsson & Brege
(2004) så måste hänsyn tas till företagets omgivning såväl som den operativa samt strategiska
kapaciteten.
Nelly.com verkar i en dynamisk miljö där det kontinuerligt gäller att vara i framkant gällande
modetrender. Därför positionerar företaget sig högt upp på Y-axeln i modellen för dynamisk
effektivitet. Företaget har valt att hantera denna problematik genom att försöka förutspå
trender i förväg. Dessutom har Nelly.com också anpassat budgeten för inköp, för att på så sätt
inte binda upp för mycket kapital i en kollektion i förväg. Genom att vidta dessa åtgärder
anses Nelly.com hantera den dynamiska omgivningen väl.
För att kunna analysera Nelly.com fullständigt, med hänsyn till den dynamiska modellen,
måste också företagets interna och externa effektivitet uppmärksammas. Det kan liknas med
det operativa och strategiska arbetet, vilket utgör modellens X-axel. Nelly.coms samarbete
mellan logistik och marknad, det vill säga mellan det operativa och strategiska arbetet, är
välfungerande i och med den kontinuerliga kommunikationen och uppdateringarna
avdelningarna emellan. Eftersom de båda avdelningarna är beroende av varandra för att kunna
uträtta sitt arbete på ett framgångsrikt sätt krävs det att Nelly.com upprätthåller den interna
och externa effektiviteten. Detta beroende påvisas genom exemplet där marknad kan skicka ut
en kampanj på företagets Facebook-sida och därefter få 5 000 ordrar under endast en dag.
Detta förutsätter att logistikavdelningen är förberedd på detta för att de ska kunna leverera och
upprätthålla en hög leveransservice. På samma vis kan logistikavdelningen få hjälp av
marknad. Om det exempelvis finns någon produkt som ligger i lagret som är svårsålt, kan
marknad bidra genom att lansera en kampanj för dessa varor och på så sätt försöka öka
efterfrågan.
Det går inte att avgöra om det är den operativa eller den strategiska dimensionen som styr
mest, eftersom båda integrerar med varandra för att kunna anpassa sig lämpligast efter
omvärldens dynamiska miljö. Därmed placeras Nelly.com in i mitten på modellens X-axel.
En långsiktig hållbar tillväxt på marknaden förutsätter ett samarbete mellan marknadsföring
och logistik. Strategierna kopplade till marknadsföring och logistik måste vara anpassade till
varandra för att en position i det dynamiska hörnet ska kunna intas. Då Nelly.com hanterar
den dynamiska omvärlden bra och dessutom har ett starkt samarbete mellan de två
avdelningarna, anses de ha funnit en balans mellan rationalisering samt positionering och
placerar sig därmed i det dynamiska hörnet.
18 6. Slutsats Utifrån det formulerade syftet prioriterar Nelly.com att hålla en god leveransservice för att
utöka antalet marknadsandelar. Externt sker detta genom en nära kontakt med kunderna för att
kunna tillgodose de ständigt förändrade behoven som finns i den dynamiska modebranschen.
Internt uppnår företaget den goda leveransservicen genom det starka samarbetet mellan
logistik- och marknadsavdelningarna. Utifrån ett kundperspektiv kan vissa förbättringar
genomföras angående Nelly.coms arbete med leveransservice. Att kunderna efterfrågar mer
personlig kontakt med företaget bör uppmärksammas, då Nelly.com själva anser sig ha god
leveransservice i det avseendet. Företaget bör även övertyga kunderna om att det finns stor
säkerhet kring utlämnandet av personuppgifter samt se över möjligheter att erbjuda kunderna
fri retur för att öka konkurrensfördelarna på marknaden. Även produkttillgängligheten och
orderleverans bör förbättras utifrån kundens perspektiv. Genom att möta kundernas
uppfattning om vad som ingår i god leveransservice kan företaget säkerställa en hållbar
framtida tillväxt.
Med tanke på e-handeln avtagande tillväxt kan det dock tänkas att Nelly.com i framtiden inte
längre enbart kan dra nytta av marknadens framväxt och fokusera på leveransservice. Det bör
även riktas ett större fokus på att reducera logistikkostnaderna som tillväxten bidragit med.
19 7. Källförteckning Abrahamsson, M. (2013). Power Point 2013-10-28, Det Dynamiska Företaget: om Dynamisk
Effektivitet och Logistikplattformar. Linköpings Universitet.
Abrahamsson, M., & Brege, S. (2004). Dynamic Effectiveness: Improved Industrial
Distribution from Interaction Between Marketing and Logistics Strategies. Journal of
Marketing Channels, 12(2), 83-112.
ASOS. Annual report 2012. Nedladdad december 4, 2013. Websida:
http://www.asosplc.com/~/media/Files/A/ASOS/results-archive/pdf/annual-report-2013.pdf
ASOS. What is your Returns Policy for orders sent to the UK?. Nedladdad januari 9, 2014.
Websida:
http://www.asos.com/help/pgehtml.aspx?cid=17989&help=/app/answers/detail/a_id/72/kw/co
llections
Bhardwaj, V., & Fairhurst, A. (2010). Fast fashion: respons to changes in the fashion industri
[Elektronisk version]. The internation Review of Retail, Distribution and Consumer
Research. 20(1), 165-173
Bryman, A., & Bell, E. (2011). Business Research Methods. Oxford: Oxford University Press.
Bubbelroom. Om bubbleroom. Nedladdad november 28, 2013. Websida:
http://www.bubbleroom.se/sv/kundtjänst/om-bubbleroom
CDON Group. Annual report 2012. Nedladdad november 28, 2013. Websida:
http://www.cdongroup.com/Global/CDON%20Annual%20Report%202012/Downloads/sve/C
DON_ÅR_2012_sve.pdf
CDON Group. Annual report 2010. Nedladdad november 28, 2013. Websida:
http://www.cdongroup.com/Global/CDON%20Annual%20Report%202010/Download%20pd
f/Sve/CDON%20Group_2010_sve.pdf
CDON Group. Nelly.com. Nedladdad november 20, 2013. Websida:
http://www.cdongroup.com/sv/Varumarken/Mode/Nelly/
E-barometern: Den svenska detaljhandelns utveckling imon e-handeln, (2012). Årsrapport.
FB-Listan. Svenska sidor på Facebook. Nedladdad december 4, 2013. Websida:
http://www.fblistan.se
Hansen, J. (2005). 100 sidor om att starta, driva och marknadsföra en butik på nätet.
Stockholm: Redaktionen
Hultén, H. (2013). Nelly sänker CDON - dålig koll på lagret [Elektronisk version].
Interlligent Logistik. Hämtad december 3, 2013 från http://intelligentlogistik.se/archives/2332
Innis, D., & La Londe, B. (1994). Customer service: The key to customer satisfaction,
customer loyalty, and market share. Journal Of Business Logistics, 15(1), 1-27.
20 Jung-Hwan, K., & Chungho, K. (2010). E-service quality perceptions: a cross-cultural
comparison of American and Korean consumers. Journal of Research in Interactive
Marketing, 4(3), 257-275.
Lantz, D. (2011). E-handel - så driver och utvecklar du den (1.1:a uppl). Dimograf: Liber AB
Nelly.com, a. Om Nelly.com & CDON Group. Nedladdad november 20, 2013. Websida:
http://nelly.com/se/om-nelly/
Nelly.com, b. Om Nelly.com & CDON Group. Nedladdad januari 9, 2014. Websida:
http://nelly.com/se/byten-och-returer/
Oskarsson, B., Aronsson, H., & Ekdahl, B. (2011). Modern Logistik- för ökad lönsamhet (3:e
uppl). Egypten: Liber AB
Parasuraman, A., Zeithaml V. A., & Malhotra, A. (2005). E-S-QUAL: A Multiple-Item Scale
for Assessing Electronic Service Quality, Journal of Service Research, 7, 1-21.
Pihlsgård, A., Skandeval, B. (2010). E-handel - att göra affärer på nätet (5:e uppl). Kina:
Liber AB,
Rao, A., & Rao, V. (2013). Service Quality in e-Commerce and Strategic Advantage: An
Empirical Assessment. IUP Journal Of Business Strategy, 10(2), 50-66.
Ström, V. (2013). Digitala miljarder rör om i industrin [Elektronisk version]. Dagens Industri.
Hämtad december 3, 2013 från http://www.di.se/artiklar/2013/8/22/digitala-miljarder-ror-omi-industrin/
Svensk distanshandel, a. Certifierad. Nedladdad december 12, 2013. Websida:
http://www.tryggehandel.se/butik/335
Svensk distanshandel, b. Krav för e-handlare. Nedladdad december 12, 2013. Websida:
http://www.tryggehandel.se/?sida=krav
Zalando. Om Zalando. Nedladdad 9 januari, 2014. Websida: http://www.zalando.se/om-oss/
(2012). New Bubbleroom Sweden AB. Nedladdad december 3, 2013. Websida:
http://www.solidinfo.se/foretag/new-bubbleroom-sweden-ab/ekonomi
(2013). Fast Fashion and the Responsive Supply Chain [elektronisk version]. Apparel
Magazine, 54(11), 3-7. Hämtad december 3, från
http://web.ebscohost.com/ehost/detail?sid=1fa604fe-bde5-4674-8c9114ef092bfeaa%40sessionmgr112&vid=2&hid=112&bdata=JnNpdGU9ZWhvc3QtbGl2ZQ%3
d%3d#db=buh&AN=89542024
21 8. Bilagor 8.1 Bilaga 1, intervjufrågor
TEMA: Inledning
- Hur ser din roll ut i Nelly.com?
- Hur ser Nelly.coms affärsmodell ut?
- Hur har företaget utvecklats sedan företaget lanserade sin första webbutik 2004, främst med
avseende på e-handelns utveckling?
- Hur möter Nelly.com den föränderliga efterfrågan som finns på marknaden?
- Vilka är Nelly.coms största konkurrenter?
TEMA: Strategi
- Hur skulle du definiera Nelly.coms övergripande strategi?
- Hur ser Nelly.coms marknadsföringsstrategi ut? Hur väljer ni ut era
marknadsföringskanaler?
Hur väljer ni att synas i bloggar och sociala medier?
- Hur ser samarbetet ut mellan marknadsföring och logistik?
- Hur väljer företaget ut vilka marknader som Nelly.com ska finnas på? Beskriv logistikens
roll vid expansion till nya marknader.
TEMA: Värdekedja
- Hur ser Nelly.coms värdekedja ut från leverantör till kund med avseende på lagerstruktur
och logistiksystem?
- Under 2011 lanserade ni ert egna varumärke, Nelly Trend, som ett resultat av tidigare
lyckosamma varumärken som till exempel Nelly Shoes och Nelly Accessories. Hur ser
produktionen ut av det egna varumärket? Finns det skillnader i marknadsföringen och
försäljningen av det egna varumärket jämfört med andra varumärken?
TEMA: Leveransservice
- Vad innebär leveransservice för er?
- Hur upprätthåller ni ert löfte om leveransservice?
- Hur förhåller ni er till konkurrensen på marknaden?
TEMA: Lagerföringskostnader
- Eftersom att ni är en distributör mellan tillverkaren och slutkunden, hur viktigt är det med en
hög lagertillgänglighet?
- Hur har samarbetet mellan andra bolag i CDON Group med avseende på marknadsföring
och logistik påverkat Nelly.coms tillväxt?
- Hur hanterar ni inkurans med hänsyn till mode- och säsongstrender?
- Hur ser ni på avvägningen mellan en hög leveransservice och låga lagerföringskostnader?
TEMA: Avslutning
- Finns det något mer som du vill tillägga?
22 8.2 Bilaga 2, enkätfrågor Kille/Tjej
Ålder
Känner du till Internetföretaget Nelly.com? Ja/Nej
Har du någon gång handlat på Nelly.com? Ja/Nej
Hur väl upplever du att det går snabbt och enkelt att navigera på Nelly.coms hemsida?
1-5
Hur väl upplever du att Nelly.com lever upp till löften om produkttillgänglighet och
orderleverans?
1-5
Hur väl fungerar hemsidan tekniskt sätt?
1-5
Hur trygg känner du dig med att lämna ut personlig information till Nelly.com när du
genomför ett köp?
1-5
Hur väl tycker du att Nelly.com hanterar problem, exempelvis vid retur?
1-5
Om du någon gång stött på problem vid kontakt med Nelly.com hur väl tycker du att du
kompenseras för detta?
1-5
Hur väl fungerar kontakten med företaget, exempelvis via telefon eller Internet?
1-5
23 8.3 Bilaga 3, enkätresultat 24 25 26 27
