Hälsa och samhälle
FEM KVINNOR OM SITT
LEDARSKAP
- KVINNORS FÖRESTÄLLNINGAR OM
LEDARSKAPET
MALIN EKBLADH
Abstract
Malin Ekbladh
Fem kvinnor om sitt ledarskap. Kvinnors föreställningar om ledarskapet.
Examensarbete i Socialt arbete och genus 10 poäng. Malmö högskola: Hälsa och
Samhälle, enheten för Socialt arbete, 2005.
Denna uppsats handlar om vilka föreställningar fem kvinnor inom de
människoförändrande organisationerna har om sitt ledarskap. Organisationerna
som jag har valt är socialtjänst, kriminalvård samt skola. Kriterierna för de
kvinnor som valdes till studien, var att de skulle ha en ledande roll inom den
organisation som de är verksamma. De centrala frågeställningar handlar om vilka
upplevelser kvinnorna har av sitt ledarskap och ledarskap generellt, men även vad
det var som gjorde att de valde att bli ledare. Andra aspekter som tas upp är
anledningar till varför det finns så få kvinnor som är ledare, samt hur de ser på
denna maktaspekt som ett ledarskap medför.
Nyckelord: Kvinna, könsroll, ledarskap, makt och människoförändrande
organisationer.
2
Abstract
Malin Ekbladh
Five women about their leadership. Women’s conception about leadership.
Exam in Social work and gender, 10 points. Malmö Högskola: Hälsa och
Samhälle, enheten för Socialt arbete, 2005
This essay is about what conception five women within the Human Service
Organization have about their leadership. The chosen organizations are social
services, correctional treatment and school. The criteria for the women who were
chosen for this essay, was that they had to have a leading role within the
organization that they are active. The central question of the essay has to do with
the experiences of the women’s leadership and leadership in general, but also
what it was that motivated them into becoming a leader. Other aspects in the essay
have to do with the reason of why there are so few women who are leaders, and
also how the deal with the aspect of power which comes with leadership.
Keywords: Leadership, Human Service organizations, power, sex role and
woman.
3
FÖRORD
Att skriva denna uppsats har varit väldigt roligt och mycket givande. Under resans
gång har jag fått nya perspektiv på begreppet ledarskap, och vad det kan innebära
för en kvinna att ta steget att bli ledare.
De personer som jag i mitt förord vill tacka är främst min handledare Mats
Högström, som hela tiden funnits där och gett mig nya infallsvinklar. Men det har
även funnits en annan person som också hela tiden funnits där, och det är min vän
Charlotte Andersson. Att skriva en uppsats själv har tidvis varit jobbigt och svårt
eftersom man inte haft någon att bolla idéer med, och det har hon till 110% ställt
upp på.
Slutligen vill jag självklart tacka mina informanter som ställt upp på intervjuer,
och tagit tid till detta under den hektiska tid som julen innebär med bokslut och
allt. Utan era intressanta svar hade det inte funnits någon uppsats.
När jag nu nästan är klar med min utbildning som socionom, vill jag rikta ett
särskilt tack till alla mina vänner och familj som under min studietid stöttat mig.
Ett speciellt tack till dig, Nicklas, för utan dig hade jag inte varit där jag är idag.
Smygehamn
December 2005
Malin Ekbladh
4
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INLEDNING ....................................................................................................... 6
1.1. Syfte .............................................................................................................. 7
1.2. Frågeställningar ............................................................................................ 7
1.2.1. Huvudfrågeställning............................................................................... 7
1.2.2. Delfrågeställningar................................................................................. 7
1.3. Avgränsningar ............................................................................................... 8
1.3.1. Empirins omfattning .............................................................................. 8
1.3.2. Undersökningens riktning ...................................................................... 8
1.4. Definitioner och begrepp .............................................................................. 8
1.4.1. Genusaspekten ....................................................................................... 8
1.4.2. Ledare/ledarskap .................................................................................... 8
1.4.3. Människoförändrande organisationer .................................................... 9
2. METOD ............................................................................................................. 10
2.1. Val av metod ............................................................................................... 10
2.2. Urval ........................................................................................................... 10
2.3. Datainsamling och bearbetning .................................................................. 10
2.4. Analysmetod ............................................................................................... 11
2.5. Metodens för- och nackdelar ...................................................................... 12
2.6. Konfidentialitet ........................................................................................... 12
2.7. Reliabilitet ................................................................................................... 12
2.8. Validitet ...................................................................................................... 12
2.9. Etiska överväganden ................................................................................... 12
3. TEORI................................................................................................................ 14
3.1. Makt ............................................................................................................ 14
3.2. Ledarskap .................................................................................................... 15
3.3. Könsroller ................................................................................................... 16
4. RESULTATREDOVISNING OCH ANALYS ................................................. 17
4.1. Presentation av informanterna .................................................................... 17
4.2. Karriärval .................................................................................................... 17
4.3. Syn på ledarskap ......................................................................................... 19
4.4. Kvinnligt ledarskap ..................................................................................... 21
4.5. Närhet - distans ........................................................................................... 23
4.6. Kvotering eller ej ........................................................................................ 23
5. AVSLUTANDE DISKUSSION ........................................................................ 25
5.1. Vad gjorde att de valde att bli chefer/ledare? ............................................. 25
5.2. Varför finns det så få ledare som är kvinnor? ............................................. 25
5.3. Vilken syn har dessa kvinnor på maktaspekten av ledarskapet? ................ 26
5.4. Vilka föreställningar har kvinnor om sitt ledarskap?.................................. 27
5.5. Diskussion ................................................................................................... 27
5.6. Egna reflektioner......................................................................................... 28
5.7. Vidare forskning ......................................................................................... 28
6. REFERENSLISTA ............................................................................................ 29
7. BILAGOR .......................................................................................................... 30
7.1. Bilaga 1 ....................................................................................................... 31
7.2. Bilaga 2 ....................................................................................................... 32
7.3. Bilaga 3 ....................................................................................................... 33
7.4. Bilaga 4 ....................................................................................................... 34
5
1. INLEDNING
Kvinnorörelsen tog fart under 1960- och 1970-talet, och då under nya former
inom politiken, arbetslivet och på universiteten. Kvinnors situation och villkor i
samhället kom upp på dagordningen, då antalet kvinnor ökade på
arbetsmarknaden samt på de högre utbildningarna. Kvinnor expanderade även i
yrkesmässiga fält, och då i fler och även för kvinnor nya yrken (Wahl m.fl.,
2001).
Ett nytt vetenskapligt fält började utvecklas med kvinnoforskningen som begrepp,
och den tidigare kritiken mot den könsblinda vetenskapen var en viktig del av
fältet. Man skapade även nya teorier samt begrepp, och ett exempel på ett begrepp
är kvinnoperspektiv. Detta perspektiv menade man varit outforskat tidigare inom
vetenskapen, och när man började forska i detta nya begrepp kom en explosion av
nya empiriska frågeställningar och forskningsområden. Kvinnoforskningen
efterfrågade en mer nyanserad kunskap om kvinnor, där kvinnorna inte
betraktades som en homogen massa (a.a.).
Under 1970-talet växte en ny typ av forskning fram på universiteten som gick
under samlingsbegreppet women´s studies. I Sverige myntades begreppet
kvinnoforskning som en motsvarighet till det just nämnda begreppet, och runt om
i landet bildades föreningar för kvinnliga forskare. I de nordiska länderna bedrev
man omfattande kvinnoforskning, och denna forskning kom att få stor betydelse
för utvecklingen av organisationsforskning med könsperspektiv (a.a.).
Empirisk forskning ökade inom detta ämne, och därmed skapades kunskaper om
kvinnors vitt skilda liv och erfarenheter. Via kvinnoperspektivet blev variationen
och mångfalden bland kvinnor synlig och beskriven, och man blev
uppmärksammad på vilka konsekvenser mansdominansen inom vetenskapen haft
för bilden av och kunskapen om mänskligheten och världen (a.a.).
Teorier om kvinnor som chefer startade ungefär under samma årtionden som
kvinnorörelsen tog fart, och har i huvudsak varit orienterade mot ett
individperspektiv. Dessa teorier har beskrivit hur kvinnor är och inte är som
chefer. Denna typ av forskning om kvinnor som chefer, har inte varit kopplad till
övergripande feministisk samhälls- eller vetenskapsteori, utan beskrivits utifrån
traditionella och könsneutrala synsätt inom ledningsteori. Typiska frågeställningar
som har behandlats, har handlat om kvinnor duger som chefer, vilka egenskaper är
karakteriserande, är motivationen lika stor hos kvinnor som hos män, hur
kvinnornas bakgrund ser ut, om kvinnorna bedöms utifrån stereotyper om kvinnor
och om barn, familj och samhället drabbas av att kvinnor gör karriär (Wahl,
1994).
Forskningen har även varit inriktad mot frågor om kvinnor har en annorlunda
ledarstil än männen. De flesta studier har dock visat att så var inte fallet, och man
har kunnat se att kvinnor på det stora hela uppvisat liknande beteende och ledarstil
som män i chefsposition. Däremot så har forskningen visat att kvinnor på
chefsbefattningar planerar och utför sitt arbete på ett annat sätt, än vad som
beskrivs vara typiskt för män. Kvinnorna har även visat sig vara mer tillgängliga
än män för sina medarbetare, och kommunikationen har sett annorlunda ut (a.a.).
6
Kvinnor på chefsbefattningar är en minoritet, och detta medför i sin tur att
kvinnan ses som en avvikare och måste därför anpassa sig till rådande manliga
normer. En förklaring till att det finns så få kvinnor som är ledare, är att kvinnor
inte är lika auktoritära som män, vilket är kravet för att få vara chef. Däremot så
beskrivs kvinnor som väl blivit chefer, som alltför auktoritära och hårda, och
bedöms då vara manhaftiga. Detta ses som en brist på kvinnlighet, och resultatet
av detta blir att man inte anser kvinnan vara lämpad för ett arbete som chef.
Kvinnor är alltså låsta i att män har mer makt och att män har tolkningsföreträde i
organisationerna. Att det finns en minoritet kvinnor på chefspositioner är ett
faktum som kvarstår oavsett om det finns likheter eller olikheter med männen
(a.a.).
Under de år som jag varit verksam på min arbetsplats har jag nästan uteslutande
haft män som chefer. Detta är även karakteristiskt för den organisation som jag
arbetar inom, eftersom det är en mansdominerad organisation. Jag fick dock
chansen att vikariera som en typ av ledare, och trots att det var roligt fanns det
många svårigheter. Främst så upplevde jag att det var svårt att hitta min egen roll
som kvinna och ledare, detta eftersom jag var kvinna i ett mansdominerat verk.
Jag hade svårt att hitta mig själv som ledare, och känna att jag utövade ledarskap
utifrån mina egna kriterier och från vem jag är som person. Jag kunde inte ta efter
mina manliga kollegor, eftersom de hade manliga attribut i sitt ledarskap som var
oförenliga med mig eftersom jag är kvinna.
När det var dags att välja ämne inför C-uppsatsen var det därför naturligt för mig
att välja skriva om kvinnor och ledarskap. Detta mycket på grund av de starka
känslor och förvirring som jag kände i mitt ledarskap. Jag vill undersöka hur
andra kvinnor upplever sitt ledarskap, om de har lika svårt som jag hade det i
början. Upplever de sitt ledarskap på ett helt annat sätt, eller finns det liknelser i
de upplevelser som jag själv hade.
1.1. Syfte
Syftet med min studie är att undersöka fem kvinnors upplevelser av sitt ledarskap,
och jag har valt kvinnor inom de människoförändrande organisationerna såsom
skola, socialtjänst och kriminalvård.
1.2. Frågeställningar
Jag har nedan delat upp frågeställningarna i en huvudfråga och tre delfrågor, som
jag kommer att försöka få svar på under uppsatsens gång.
1.2.1. Huvudfrågeställning
– Vilka föreställningar har kvinnorna om sitt ledarskap?
1.2.2. Delfrågeställningar
– Vad gjorde att de valde att bli chefer/ledare?
– Varför finns det så få ledare som är kvinnor?
– Vilken syn har dessa kvinnor på maktaspekten av ledarskapet?
7
1.3. Avgränsningar
Jag har valt att avgränsa denna studie till att endast intervjua fem kvinnor om
deras föreställningar gällande ledarskapet.
1.3.1. Empirins omfattning
Jag kommer endast att koncentrera mig på dessa fem kvinnors föreställningar om
sitt ledarskap. Eftersom materialet bygger på intervjuer genomförda fem kvinnor,
kan jag inte säga att detta är generaliserbart för andra kvinnor som har en
chefsposition.
1.3.2. Undersökningens riktning
Min studie riktar sig först och främst på dessa fem kvinnors föreställningar om sitt
ledarskap, men även på de teorier som finns om kvinnor och ledarskap.
1.4. Definitioner och begrepp
Nedan kommer jag att definiera begreppen genus, ledarskap samt
människoförändrande organisationer utifrån den litteratur som jag samlat in. Jag
anser att dessa begrepp är viktiga att definiera, för att läsaren ska ha en förståelse
för de definitioner som jag valt att använda, och för att lättare kunna följa med i
uppsatsen.
1.4.1. Genusaspekten
Att vara kvinna innebär att man tillhör det kvinnliga könet, och kön ses som något
kulturellt och socialt konstruerat. Vi människor skapar själv, bygger och
konstruerar det som vi uppfattar som kvinnligt och manligt. Med detta synsätt
betraktas idéer om kön som absoluta särarter, biologiska förklaringar till sociala
könsskillnader, universella uppfattningar om kvinnligt och manligt, bestämda av
naturen eller högre makter, som kulturella konstruktioner (Wahl m.fl., 2001).
I boken Organisationsmetaforer (1999) av Gareth Morgan, finns en beskrivning
av det stereotypa som generellt gäller för kvinnor. Morgan menar att förhållandet
mellan män och kvinnor ofta styrs av förutfattade idéer och stereotyper som rör
hur man förväntas vara och bete sig. De vanligaste egenskaperna som
kännetecknar en kvinna är att hon är intuitiv, emotionell, undergiven, empatisk,
spontan, närande och samarbetsinriktad.
1.4.2. Ledare/ledarskap
Ledarskap menar Wahl m.fl. i boken Det ordnar sig (2001) vara ett svårfångat
begrepp, men merparten av alla de definitioner som har formulerats inom
forskningen vilar på tre gemensamma element vilka är inflytande, grupp och mål.
Ledarskap ses som en process där ledaren inom ramen för en grupp, utövar
inflytande över andra genom att få dem att agera på ett visst sätt. Vanligtvis
betraktas medlemmarna i gruppen som underordnade till ledaren, och ledaren har
vidare ett ansvar för dessa medlemmar. För att nå mål som kan finnas utstakade
inom organisationen, utövar ledaren sitt inflytande för att gruppen ska kunna nå
dessa mål (a.a.).
8
1.4.3. Människoförändrande organisationer
Välfärdssamhället kännetecknas av att det här finns organisationer som tar hand
om sina medborgare från den dag de föds, till den dag då man dör. Exempel på
sådana verksamheter är skola, socialtjänst och kriminalvård. Ingela Thylefors
refererar i sin bok Ledarskap i vård, omsorg och utbildning (1991) till Yeheskel
Hasenfeld, som menar att det framför allt finns två egenskaper hos de
människoförändrande organisationerna. Den första är att man i dessa
organisationer arbetar direkt med människor, och dessa människor försöker man
påverka på olika sätt. Den andra egenskapen är att organisationens uppdrag är att
skydda samt gagna dessa människors välfärd och välbefinnande (a.a.).
9
2. METOD
I detta avsnitt presenteras vilken metod som valts att använda genom uppsatsen,
hur urval av informanter gått till, datainsamling och bearbetning av materialet,
vilken metod som använts vid analys och fördelar och nackdelar med denna
metod. Avslutningsvis diskuterar jag konfidentialitet, reliabilitet, validitet samt de
etiska övervägandena.
2.1. Val av metod
I denna studie valde jag att använda mig av en kvalitativ metod, eftersom mitt
syfte är att undersöka vad kvinnor har för föreställningar om sitt ledarskap. Det
som kännetecknar en kvalitativ metod är att det finns ett intresse för betydelser
och de sätt som människor förstår saker på, samt att det finns ett intresse för
beteendemönster (Denscombe, 2000). Vidare syftar kvalitativa studier till att
undersöka av vilken karaktär en företeelse är, hur den ska identifieras osv.
(Wallén, 1996).
Kvalitativ metod innebär att forskaren har en viktig roll, och forskarens jag spelar
en viktig roll i produktionen och tolkningen av kvalitativ data. Detta eftersom
forskaren ofta har en del förkunskaper om det ämne som det forskas kring.
Forskarens identitet, värderingar och övertygelser kan inte helt elimineras från
processen när man analyserar materialet (Denscombe, 2000).
2.2. Urval
Jag använde mig av ett strategiskt urval när det gällde val av informanter,
eftersom jag handplockade dessa. Mitt urval grundade sig på kontakter som jag
själv har på min arbetsplats, samt vänner som har kvinnor som chefer. En viss
kännedom fanns redan om dessa informanter, och den information som jag fick
och den kännedom som jag redan hade, ledde mig till den slutsatsen att dessa fem
kvinnor skulle ha mycket att bidra med till min studie (Denscombe, 2000).
Fördelen med denna typ av urval är enligt Martyn Denscombe att det tillåter
forskaren att närma sig människor som man på goda grunder kan anta vara
avgörande för undersökningen. Forskaren kan koncentrera sig på enheter som
kommer visa på en bred variation, för att belysa den aktuella undersökningsfrågan
(a.a.).
Inklusionskriterierna som jag hade inför mitt val av informanter, var att de skulle
vara kvinnor samt ha en ledande roll inom organisationen. Antalet kvinnor att
intervjua blev fem, och detta i enlighet med Kvale (1997) som menar att man i en
kvalitativ studie bör ligga mellan 5-25 intervjuer.
2.3. Datainsamling och bearbetning
Datainsamlingen som är kvalitativ skedde genom intervjuer som genomfördes
med kvinnor som är ledare. Innan jag skrev ned frågorna, läste jag in det
teoretiska material som jag hade, för att se om det fanns några intressanta
infallsvinklar, men även så att jag skulle känna mig beläst inom området. Detta
menar Starrin och Renck vara viktigt att man tänker på innan man genomför en
10
intervju. Jag var även under intervjun tvungen att vara öppen för alla intryck som
kunde ges, eftersom min kunskap om ämnet var begränsat. Mitt sätt att se på
ämnet fick inte styra samtalet, och istället ge informanten mycket stort inflytande
över vad samtalet skulle handla om (Rosengren & Arvidson, 2002).
Eftersom jag genomförde intervjuer med olika kvinnor om deras ledarskap, var
därmed dessa intervjuer mitt datainsamlingsinstrument. Frågorna till intervjun (se
bilaga 4) grundade sig på det syfte samt de frågeställningar som min studie
handlar om. Intervjuerna var semistrukturerade vilket innebär att de inte hade
någon fast ordning och struktur. En rad teman med förslag på frågor är det som
utmärker den semistrukturerade intervjun, samt att man under intervjun inte
behöver följa den ordningsföljd på frågor som man tidigare valt. Det ska finnas
utrymme att ändra följden av frågor samt formuleringen på frågorna, om det krävs
för att följa upp informantens svar under intervjun (Kvale, 1997).
För att uppnå god kvalitet i intervjuerna, ställde jag samma frågor till alla
informanter, men använde mig av en semistrukturerad intervju i enlighet med
kvalitativ metod. Denna form av intervju utgår ifrån ett antagande om att man från
början inte kan veta vilka frågor som är viktiga och betydelsefulla, och ställer krav
på intervjuaren att utveckla sig, anpassa sig samt följa upp vad som kan vara
ändamålsenligt för situationen och för det centrala syftet med studien (Starrin &
Renck, 1996).
2.4. Analysmetod
Enligt Kvale innebär analys av en intervju att man tolkar denna, och i denna form
av analys kan tre delar urskiljas. Den första delen är strukturering av
intervjumaterialet inför analysen, vilket innebär att man transkriberar intervjuerna.
Därefter klarläggs materialet så att det blir tillgängligt för analys, och med detta
menas att man tar bort överflödigt material som avvikelser och upprepningar. Man
skiljer även här på väsentlig och oväsentlig information, och vad som är väsentligt
och oväsentligt beror på undersökningens syfte och teoretiska antaganden. Den
tredje delen är själva meningsanalysen av materialet, och denna form av analys
utvecklar en mening i intervjun, den intervjuades egna uppfattningar klarläggs och
forskaren ges nya perspektiv på fenomenet (a.a.).
Meningsanalysen var den sista delen av den analysform som Kvale beskrev varav
meningstolkning är en som används i denna studie. Denna analysmetod går utöver
det som sägs i intervjun, till en djupare och mer eller mindre spekulativ tolkning
av detta material. Det perspektiv som forskaren har på det ämne som undersöks,
påverkar sättet som intervjuerna tolkas. Forskaren går utöver det som direkt är
sagt i intervjuerna, för att kunna utveckla strukturer och relationer som inte direkt
framträder i det material som man har framför sig. Detta ställer krav på forskaren
att ha distans till det som sägs i intervjuerna, vilket skapas genom en bestämd
metodisk eller teoretisk hållning (a.a.).
När allt material var insamlat genom intervjuer och litteratur, försökte jag komma
fram till mönster och betydelser i det material som jag hade framför mig. Frågorna
som jag ställde till informanterna, delade jag in i kategorier, för att lättare kunna
jämföra dessa. Materialet som jag fick genom intervjuerna bröt jag ner i mindre
delar, d v s från svaren på mina frågor tog jag ut de delar och nyckelord som
11
informanten gav mig. Dessa försökte jag sedan att knyta an till de teorier om
kvinnor som är ledare.
2.5. Metodens för- och nackdelar
De fördelar som finns när man använder sig av en kvalitativ metod, är bland annat
att beskrivningar och teorier är förankrade i verkligheten genom intervjuer.
En annan fördel med kvalitativ metod är att forskaren med sina förkunskaper är en
viktig del av forskningen, men detta kan även vara negativt. Detta då tolkning och
analys kan påverkas av forskarens egen identitet, bakgrund och egna övertygelser.
Även det faktum att jag kände några av mina informanter kan vara negativt, då
svaren på frågorna kan ha påverkats av detta faktum. Informanten kan ha känts sig
obekväm i situationen, och svaren kanske hade sett annorlunda ut om de blivit
intervjuade av någon främmande person.
2.6. Konfidentialitet
Konfidentialitet i forskning innebär att sådana data som kan identifiera
informanterna inte ska redovisas. Informanternas integritet ska skyddas genom att
man ändrar deras namn samt drag som kan göra att andra människor känner igen
dem (Kvale, 1997). Informanterna i min studie kommer därför att presenteras med
fingerade namn, och så även med de organisationer inom vilka de är verksamma.
2.7. Reliabilitet
Reliabilitet innebär enligt Rosengren och Arvidson att mätinstrumentet är
tillförlitligt, och när det gäller de intervjuer som jag genomförde, baseras dessa på
personliga erfarenheter och upplevelser. Däremot så tror jag att dagsformen kunde
ha betydelse för materialet som kom fram i intervjun. Yttre och inre faktorer kan
påverka intervjun, men det är något som jag anser att man alltid får ha i åtanke när
man intervjuar personer. Eftersom det är svårt att mäta personers upplevelser av
händelser, så anser jag att jag genom intervjuer som bandades uppnådde god
reliabilitet. Detta eftersom jag inte kom att missa viktig information som jag
kanske hade gjort om jag valt att anteckna under intervjun istället.
2.8. Validitet
Enligt Kvale är begreppet validitet en fråga om hur väl mätinstrumenten mäter
den aspekt av verkligheter om man valt att mäta. Denna förklaring av vad validitet
är finner man även i Rosengren och Arvidson, och man kan säga att validitet
innebär kort och gott att man som forskare mäter det som man avser att mäta. Ett
sätt att uppnå god validitet är att se till att intervjun innehåller frågor som är
relevanta för studien, samt att man som forskare håller sig till de frågor som man
vill ha svar på. Genom egen erfarenhet är det lätt att hamna på sidospår, och
därför gällde det för min del att jag utformade mitt mätinstrument, d v s mina
intervjufrågor, på ett sätt som gjorde att jag kunde mäta det som jag avsåg att
mäta.
2.9. Etiska överväganden
Ett viktigt inslag i forskningsetiken är att inte skada eller utelämna den person
som deltar i studien. Informanten ska ha givit sitt samtycke till intervjun, och ska
12
kunna dra sig ur studien när och om denne så önskar (Wallén, 1996). I fråga om
att inte utelämna den person som deltar i studien, har jag i mina citat i avsnittet
gällande resultatredovisning, varit tvungen att ändra i en del citat. Detta på grund
av att en del information som kommit fram i intervjun, och som återges med citat,
kan avslöja informantens identitet.
Studien har genomgått en prövning hos Etikprövningsnämnden vid Malmö
Högskola, Hälsa och Samhälle, där nämnden granskade studiens syfte,
frågeställningar och metod. Etikprövningsnämnden har krav på skriftlig
information till informanterna (se bilaga 1), skriftligt samtycke från informanterna
(se bilaga 2) samt ett skriftligt samtycke från verksamhetschef (se bilaga 3).
Informanterna fick muntligen information om studien via telefon, men även
skriftligen. Att deras deltagande var frivilligt blev de informerade om, samt att de
när som helst kunde avbryta studien och att deras uppgifter skulle behandlas
konfidentiellt. I samband med att intervjuerna genomfördes, undertecknade
informanterna samt studieansvarig en samtyckesblankett för deras deltagande i
studien. Etikprövningsnämnden godkände studien under hösten 2005.
13
3. TEORI
I följande avsnitt kommer jag att presentera de teoretiska utgångspunkter som jag
har valt till min studie. Jag börjar med teori om makt enligt Gareth Morgan
(1999), och därefter följer begreppet ledarskap utifrån Ingela Thylefors (1991),
Lars Svedberg (2003) Anna Wahl m.fl. (2001) som är författare till en bok om
teorier om organisation och kön. Slutligen presenteras teorin om begreppet
könsroller utifrån Ingela Thylefors (1991), men även Göran Ahrne m.fl. (1996)
och Mats Alvesson och Yvonne Due Billing (1999). Könsrollsteorin presenterar
huvudsakligen den kvinnliga könsrollen, då det är det perspektiv som uppsatsen är
inriktat mot.
3.1. Makt
På senare tid har organisations- och ledarskapsteoretikerna fått en helt annan
insikt i hur viktigt det är att uppmärksamma maktfaktorn, särskilt när man ska
förklara vad som händer och sker i organisationen. Men det finns
meningsskiljaktigheter mellan forskarna då vissa menar att makt är en form av
resurs, medan andra uppfattar makt som en social relation som kännetecknas av
någon form av beroende. De flesta forskare inom organisationsteorin brukar
emellertid utgå ifrån den definition av makt som den amerikanska statsvetaren
Robert Dahl har föreslagit. Han menar att makt inbegriper en förmåga att få en
annan människa att göra något som denne inte annars skulle ha gjort (Morgan,
1999).
Enligt Morgan finns det 14 källor till makt, och jag har valt ut de källor som jag
tycker är mest relevanta för min studie. Den första är formell auktoritet, och denna
form av auktoritet menar Morgan är den mest uppenbara källan till makt i en
organisation, och den är en form av legitimerad makt som respekteras och erkänns
av dem som man samspelar med. Denna form av auktoritet uppstår när människor
inser och erkänner att en person har rätt att styra och bestämma på något område,
samt att det är deras skyldighet att lyda denna person (a.a.).
Kontroll över beslutsprocessen är den andra källan till makt som jag anser vara
relevant i min studie, och denna form av makt innebär att man har en förmåga att
påverka resultatet av olika beslutsprocesser. Kontroll som ett nyckelord i denna
källa till makt, kan delas in i tre relaterade element, vilka är beslutspremisser,
beslutsprocesser och vilka frågor och mål som besluten är inriktade på. Genom att
kunna påverka premisserna för ett beslut, kan man också därmed kontrollera
själva grunden för beslutsfattandet. Vidare kan man förhindra att viktiga beslut
fattas och man kan gynna eller öka sannolikheten för att beslut som passar bättre
överens med det man egentligen vill. Att ha kontroll över premisserna för ett
beslut kan dock vara svårt, och det är lättare om man väljer att kontrollera
beslutsprocesserna. Då kan man välja om ett beslut ska fattas, vilka ska få reda på
det, behövs det ett skriftligt underlag osv. I det sista elementet som innebär att
man försöker påverka vilka frågor som ska tas upp samt vilket målet är för dessa,
kan olika beslutsfattare utöva ett högst avsevärt inflytande över beslut som kan
tas. Detta genom att man kan lyfta fram vissa faktorer, bedöma de alternativ som
står till buds och fokusera på vissa effekter. Det som utökar en persons maktsfär
är verbal förmåga, kontroll över fakta, engagemang eller ren uthållighet (a.a.).
14
En annan källa till makt är symbolisk makt och hantering av mening, och detta
innebär att man kan bli innehavare av makt inom en organisation om man har
förmågan att övertala andra att skapa eller agera i en verklighet som gynnar de
intressen man arbetar för. Ledarskap innebär att man som ledare har en förmåga
att definiera verkligheten för andra. Här kan man urskilja två typer av ledare, vilka
är auktoritär och demokratisk. Den auktoritära ledaren försöker sälja eller beordra
en verklighet för de personer som lyder under denne, medan en demokratisk
ledare utformar definitionerna för situationen i samarbete med andra medarbetare
(a.a.).
3.2. Ledarskap
Ledarskap genomsyrar alla verksamheter som är människoförändrande, och så
gott som alla anställda inom organisationen arbetar med att påverka andra oavsett
om de har en ledande funktion eller ej. Personalen inom dessa organisationen
kännetecknas även av att de är självstyrda och kan fungera hyggligt även om
deras chef inte gör det. Dagens organisationer kännetecknas av ledare som har en
alltmer koordinerande roll än förr, och därför behöver dagens ledare en väl
utvecklad social kompetens (Thylefors, 1991).
Men ledarskapet är komplicerat, då det i hög grad består av att väga samman och
integrera olika intressenters rättmätiga behov och önskningar. Chefer styrs i sina
arbeten av politiker, brukare, chefer, kollegor, medarbetare, specialister men även
av sin professionella kunskap (a.a.). Vidare finns det förväntningar på chefen att
denne ska visa lojalitet upp mot de överordnande, solidaritet inåt organisationen
mot kollegor, trohet utåt mot klienter eller kunder, och på samma gång vara sann
mot sig själv (Svedberg, 2003).
Hur organisationer leds är en central frågeställning inom organisationsteorin, och
begreppet ledarskap har visat sig vara ett svårfångat fenomen vilket i sin tur lett
till ett brett fält av många teorier. Eftersom ledarskap har fått en central roll inom
forskningen om organisationer, har även stora delar av organisationsteorin med ett
könsperspektiv kommit att fokusera på ledarskap och ledare. Genom att man
lägger ett könsperspektiv på ledarskap blir det intressant att se hur villkoren ser ut
för manliga respektive kvinnliga ledare, samt vilken roll det faktum att män
dominerar i ledande befattningar spelar för våra föreställningar om ledarskap,
manlighet och kvinnlighet (Thylefors, 1991).
Thylefors menar att det som är återkommande i forskningen kring ledarskap, är
huruvida ledarskap ska ses som en egenskap som tillhör en särskild individ eller
om man ska betrakta det som en social process. Ser man på ledarskap utifrån
individperspektivet, d v s en medfödd egenskap hos en individ, kan inte vem som
helst vara ledare. Skulle ledarskap däremot ses som en social process, skulle allt
fler inom ett socialt system kunna vara ledare. Det skulle inte här heller föreligga
någon på förhand given skillnad mellan ledare och ledda (a.a.).
Inom den dominerande ledarskapsforskningen kan man urskilja fyra olika sätt att
förhålla sig till fenomenet ledarskap. En av dessa fyra olika perspektiv är
egenskapsperspektivet. Egenskapsperspektivet utgår från antagandet om att vissa
människor är naturliga ledare, och detta med hänvisning till att de har begåvats
med särskilda egenskaper (Wahl m.fl., 2001).
15
3.3. Könsroller
När det kommer till frågan om könsroller finns det förväntningar som påverkar
vem vi är, hur vi uppträder och hur andra ser på oss (Alvesson & Due Billing,
1999). Ser man på uppväxtvillkoren för flickor och pojkar skiljer dessa sig åt, och
vilket kön man tillhör påverkar sorteringen av individer till olika positioner i
samhällets organisationer. I såväl familj som arbetsliv ger könsfördelningen
männen större tillgång till resurser, makt och status än kvinnorna (Ahrne m.fl.,
1996).
Genom att man som medborgare i samhället accepterar de kulturella regler som är
överenskomna, som de förmedlas genom de människor som vi interagerar med,
internaliserar vi därmed de normer som kommer genom den kultur som vi lever i.
Vi lever upp till de förväntningar som finns på oss och begränsar oss därmed på
olika sätt till de könsroller som råder i samhället (Alvesson & Due Billing, 1999).
För att man ska kunna förstå vad som är manligt respektive kvinnligt, är det
viktigt att man har förståelse för dessa två rollbegrepp. Könsrollen är den roll som
vi har i egenskap av kvinna, respektive manligt, och detta är vad man kallar det
sociala könet. Förväntningarna som samhället har på de olika könen, d v s vad
deras egenskaper kännetecknas av, är generella till sin natur. För kvinnans del
innebär dessa förväntningar att hennes egenskaper ska kännetecknas av att hon
ska vara mjuk, varm, blid, kärleksfull, förstående, inställd på samarbete, känslig
för andras behov, ängslig, intuitiv, beroende samt relationsorienterad (Thylefors,
1991).
Man skulle kunna beskriva de kvinnliga egenskaperna såsom att de är inriktade
mot relationer, och att kvinnorna styrs av principen att relationerna ska vara goda.
Kvinnor strävar efter känslomässig närhet och en kontakt som fungerar på alla
plan. Deras intuition och förmåga till empati resulterar i att de har lätt att förstå
andra människor och sätta sig i deras situation. De är inte bara lyhörda för andras
behov, utan tar också ansvar när det kommer till tillfredsställelsen hos andra
individer. Dessa egenskaper som Thylefors menar kännetecknar egenskaperna hos
en kvinna, resulterar i att kvinnor generellt sett känner sina medarbetare på ett helt
annan sätt än vad männen gör (a.a.).
Det mönster som kan urskönjas hos kvinnor, sammanfaller med den s.k.
helhetssynen som ska råda i förhållande till patienter, elever och brukare, men
denna helhetssyn kan även appliceras på arbetskamrater. Att kvinnor har denna
förmåga till helhetssyn, gör att hon snabbt kan ta in fler aspekter i ett resonemang,
vinkla problem från olika håll och se dem genom andra personers ögon (a.a.).
I vårt samhälle finns det många jobb som karakteriseras av roller som vi
förknippar med antingen kvinnor eller män, eller något feminint eller maskulint.
Det är fortfarande ovanligt att se manliga sjuksköterskor eller kvinnliga poliser,
detta eftersom de är i minoritet inom sin yrkeskår. Historiskt sett kan man se
tabun mot att ett visst kön arbetar inom ett område som anses tillhöra det andra
könet. Kvinnor kan betraktas som okvinnliga om de är verksamma inom de yrken
som betraktas som manliga, och det kan vara en svår balansgång att vara chef
eftersom detta hänger ihop med manliga normer. På samma sätt som kvinnor
betraktas som okvinnliga inom de mansdominerade yrkena, är det samma sak för
de män som finns inom de kvinnodominerande yrkena (Alvesson & Due Billing,
1999).
16
4. RESULTATREDOVISNING OCH ANALYS
I detta avsnitt kommer jag börja med att presentera de kvinnor som jag har
intervjuat. Därefter kommer jag att redovisa de teman som jag i min analys av
materialet kommit fram till, för att sedan analysera detta utifrån mina valda
teorier. Analysen kommer i slutet av varje redovisat tema, och har ingen separat
rubrik.
4.1. Presentation av informanterna
Samtliga kvinnor som jag valde att intervjua är verksamma inom de
människoförändrande organisationerna, varav tre är verksamma inom
mansdominerande organisationer, och två inom mer kvinnodominerande
organisationer. Inom organisationerna har de varit verksamma i allt från 7 till 25
år, men de har inte varit ledare hela tiden utan detta varierar mellan 4-20 år.
Jag har valt kalla kvinnorna vid fingerade namn och dessa är Beata, Anna, Jane,
Maria och Sara. De kvinnor som är verksamma inom den mansdominerande
organisationen är Beata, Jane och Sara. Vilket i sin tur innebär att Maria och Anna
är verksamma inom de mer kvinnodominerande organisationerna. Jag har även
valt att använda mig alternativa ord när jag citerar intervjuerna, då vissa ord som
nämndes i intervjuerna kan avslöja informantens identitet.
4.2. Karriärval
Efter att ha genomfört alla fem intervjuer kunde jag se ett mönster som var
genomgående, och det var att ingen av dessa kvinnor direkt hade valt att bli
chefer. De hade blivit tillfrågade på ett eller annat sätt, men självklart varit
intresserade av ledarskapet. På fråga om det fallit sig naturligt för dessa kvinnor
att bli ledare, svarade Beata:
Jag har aldrig eftersträvat det, för jag tycker titel och liknande är
ganska ointressant, utan det är jobbets innehåll hela tiden som har
styrt mig.[…] Jag har inte sökt ledarutbildningar och liknande, för
jag har inte varit beredd på att hoppa runt och flytta omkring, utan
jag har gjort mina val, vilket som har varit bäst för mig. Så det har
gjort att jag aldrig har haft det som mål, att bli ledare.
Maria berättar om hur det gick till när hon tog steget att bli ledare, vilket för
henne i heller inte var helt naturligt, men här handlade det mer om
omständigheter:
Jag läste ju en annons i tidningen om att Bostadsföretaget ABC
skulle starta en friskola, och så ringde jag dem och pratade. Då
visade det sig att skolan inte överhuvudtaget fanns, inga papper,
ingenting. De ville ha någon som kunde tänka sig att vara skolledare
och dra igång hela processen med friskola. Detta funderade jag på i
två veckor, vägde mina egna styrkor och svagheter. Till slut frågade
jag min kollega Lena om hon kunde tänka sig vara med, och det
ville hon. Så vi ringde till Bostadsföretaget ABC, gick på intervjuer
17
och till slut fick vi reda på att vi fick jobbet båda två. Jag blev då
rektor och Lena biträdande rektor.
För Jane kanske det hela tiden hade funnits där, naturligheten inför att ta steget till
att bli ledare. Detta var vad hon berättade:
Ja, både ja och nej. Jag har under min studietid alltid varit engagerad
och involverad i olika verksamheter. Har under en period varit
kåraktiv och haft förtroendeuppdrag som följd. Det är också en form
av ledarskap om än helt ideellt regi, men jag trivs bra med det och
jag tror att min omgivning gör det allt som oftast också. Jag
uppmanades att inför min första sommar som vikarierande ledare att
söka det som då kallades ledarutbildning. Det uppmanades jag av
dåvarande ledare att söka. Och naturligtvis så ville jag ju hemskt
gärna det också, vi hade resonerat innan om att göra andra saker än
att vara vanlig arbetare. Men det föll sig naturligt när denna chans
dök upp, för den hade inte funnits innan. Och jag kände en oerhörd
stöttning av dem som jag arbetade med då, att söka denna
utbildning.
Sara berättar under sin intervju att hon blev tillfrågad av chefen om hon ville ta på
sig ett ledarskap, vilket hon tackade ja till. Anna berättar en liknande historia om
att det fanns någon annan som påtalade det, och att hon inte själv såg det som
naturligt att ta steget och bli ledare.
Informanterna hade inte samma inställning när det kom till aspekten om att
kombinera familj och karriär. Sara tror inte att familjen har så stor betydelse när
det kommer till frågan om kvinnan väljer att göra karriär eller inte. Vidare menar
hon att män som gör karriär också har familj, och hennes erfarenhet visar på att
även män är hemma för vård av barn när dessa är sjuka. Maria berättar om en stor
oerhörd stöttning från familjens sida när hon tog valet att bli ledare, och att
familjen hela tiden funnits vid hennes sida.
Beata har i sina val om ledarskap hela tiden styrts av behovet att kunna finnas där
för familjen, vilket resulterat i att hennes karriär kanske tagit lite längre tid: Jag
tror fortfarande att det är att vi prioriterar och tar ett större ansvar för familjen,
och mig är det så att jag själv har velat det. Jag prioriterar i livet och det får jag
stå för.
En annan förklaring till att det finns så få ledare i Sverige som är kvinnor, ger
Jane mig under intervjun, då hon tror att detta beror på traditionella könsroller
som i sin tur innebär att det på något vis är mer naturligt för kvinnan att sköta
markbiten. Anna har en liknande förklaring:
Jag tror det handlar om långa traditioner, den sociala kontexten, den
sociala historian som kvinna, religion, allting. Det är ett
samhällshistoriskt perspektiv som gör att vi är där vi är idag, och vi
har nog en lång väg att vandra även om det öppnas vissa dörrar.
Det som kommit fram i intervjuerna vad gäller om det var naturligt för dessa
kvinnor att ta steget och bli ledare, visar på att det inte sågs som något man
eftersträvat. Detta kan ha att göra med den föreställning om ledarskap som
18
tidigare presenterats, och som innebär att det faktum att män dominerar i ledande
befattningar påverkar våra föreställningar om ledarskap. Dessa föreställningar kan
resultera i att kvinnor kanske inte alltid ser på sig själva som potentiella ledare, då
detta ledarskap fortfarande i vårt samhälle är starkt förknippat med det manliga
könet. Enligt Alvesson och Due Billing finns det historiskt sett tabun mot att ett
visst kön arbetar inom ett område som av samhället anses tillhöra det andra könet.
I teorin om ledarskap, diskuteras det kring frågan om ledarskap ska ses som en
egenskap eller betraktas som en social process. Ser man på ledarskap utifrån
individperspektivet som innebär att egenskapen är medfödd, kan inte vem som
helst vara ledare. Ledarskapet kan även ses som en social process, och innebär då
att allt fler inom ett socialt system skulle kunna vara ledare.
Ett annat perspektiv på ledarskap är egenskapsperspektivet, vilket precis som
individperspektivet, innebär att det finns ett antagande om att vissa människor har
begåvats med särskilda egenskaper som i sin tur innebär att det finns en
naturlighet hos människan att bli ledare.
Det finns föreställningar om könsroller kan påverka kvinnor när det kommer till
frågan om att bli ledare eller inte. I och med att ledarskap är något som förknippas
med det manliga könet, finns möjligheten att kvinnor begränsar sig själva på
grund av de förväntningar som finns i det samhälle som vi lever i. Alvesson och
Due Billing menar att det finns jobb som förknippas med antingen män eller
kvinnor, och att särskilt ledarskap är något som förknippas med män.
Dessa föreställningar om könsroller kan även påverka det faktum som vissa av
kvinnorna pratade om i intervjuerna, d v s familjelivet. I vårt samhälle finns det
kulturella regler som säger till oss att kvinnan ska vara den som sköter hemmet,
och dessa regler kan vara svåra att bryta. Den kvinna som väljer karriär framför
familj, bryter mot de traditionella normer och värderingar som finns i samhället.
Men den kvinna som väljer att leva upp till de förväntningar som samhället har på
henne, begränsar sig istället till den könsroll som samhället givet henne (Alvesson
& Due Billing, 1999).
4.3. Syn på ledarskap
När informanterna fick frågan om vad som kännetecknar en bra ledare, svarade
dessa mer eller mindre likadant. Maria menade på att bra egenskaper är att vara
lyhörd, ödmjuk, rättvis, snabb i beslut samt att man är rak i sina uttalanden.
Beata tyckte att en bra ledare ska lyssna på folk, och tog i sitt svar även i aspekten
att försöka påverka beslut som blivit tagna på en högre nivå, och inte bara
acceptera de direktiv som kommer. De egenskaper som kännetecknar henne som
ledare tror hon är följande:
Jag hoppas att jag lyssnar på folk, har väldigt stor förståelse för en
situation, tydlig, kan upplevas för tydlig ibland tror jag, eller det kan
upplevas att jag är strängare än jag menar eftersom jag är väldigt
tydlig tror jag. Men jag sätter mig ofta in i hur folk har det på golvet,
jag har mycket kontakter med folk som arbetar som vårdare och på
det viset så hör man liksom, på gott och ont, olika situationer, hur
det är.
19
Anna beskrev en bra ledare med följande ord:
Man måste veta vilken våning man är på och hålla distans, ha en
integritet, lojalitet för att kunna överleva, struktur och i det här
jobbet också kunskap om socialt arbete. Sen måste man vara bra på
att kommunicera, entusiasmera, engagera annars är det svårt att
driva genom förändringar. Sen är det ju också bra om en chef har
självkännedom, men det är kanske inte så enkelt.
De egenskaper som Anna tror kännetecknar henne som ledare om man frågar de
anställda är:
Jag tror att dom ser på mig som rätt så mycket management, en
do:er, mycket struktur och tydlighet tror jag att de skulle säga. Jag
tror också att dom skulle säga att jag är bra på att hålla ihop saker
och ting, bra på att följa upp beslut, försöka hålla den röda tråden,
det här organisatoriska tror jag att de skulle säga om mig. Sen tror
jag också att de skulle säga att jag är snabb på att ta beslut.
Janes åsikt om vad som kännetecknar en bra ledare är följande:
Lyhördhet, förmågan att driva saker framåt eller verksamheten
framåt, förmåga att fatta beslut, att våga fatta beslut, våga stå för
dem samtidigt som man delegerar, att man ger folk förtroende som
får dessa människor att växa. Folk växer med ansvar.
Egenskaperna som Jane tror bäst skulle beskriva henne som ledare är:
Målmedvetenhet, energi tror jag, och att vara lyhörd för både
personal och de klienter som vi arbetar med. Det är mina positiva
egenskaper och sen har ju nog också en tendens att bli otålig. Den
här organisationen är ju inte precis en lättföränderlig värld, och jag
kan bli ganska otålig.
Sara menade att det som kännetecknar en bra ledare är att man kan bestämma,
men även styra med hela handen samtidigt som man lyssnar på medarbetarna.
Andra egenskaper som Sara anser att en bra ledare ska ha, är att kunna berömma,
samt att både ge kritik och berömma. Själv tror hon följande om sina egenskaper:
Kan hålla många bollar i luften, jag kan delegera och jag kan peka
med hela handen när det behövs.
Svaren på de olika frågorna i intervjun, om vilka egenskaper som kännetecknar
dessa kvinnors ledarskap, samt frågan om hur en bra ledare ska vara, var ungefär
lika. De egenskaper som man själv har som chef, stämde bra överens med svaren
på hur en bra ledare ska vara. Men svaren stämde även väl överens med vilka
egenskaper en kvinnlig ledare har enligt Thylefors. Hon menar att de egenskaper
som kännetecknar kvinnor är att man är intuitiv samt en förmåga till empati, vilket
i sin tur gör att hon har lätt för att sätta sig in i andra människors situation.
20
Kvinnorna visar i intervjuerna på mycket stor förståelse, samt så lyfter de fram
vikten av att vara lyhörd. Att lyssna på sina medarbetare är också något som
Thylefors menar är karakteristiskt för en kvinna, och kallar detta för helhetssynen.
Förmågan att ha denna helhetssyn gör att man kan ta in flera aspekter i ett
resonemang, vinkla problemen och sedan se dem genom andra personers ögon.
När några av kvinnorna beskriver ledarskap, pratar man om förmågan att fatta
beslut. Att ha kontroll över beslutsprocessen anser Morgan vara ett kännetecken
på att man har makt, och det innebär i sin tur att man har en förmåga att påverka
resultatet av vissa beslut. Särskilt Beata och Jane pratar om förmågan att fatta
beslut, men även att man försöker påverka beslut som kommer från högre ort, om
man anser att dessa är helt fel.
En annan källa till makt som Morgan pratar om, är symbolisk makt och hantering
av mening. Med detta menar han att man kan få makt genom att få andra i
organisationen att arbeta mot de mål som är framtagna. Men man ska även som
ledare kunna definiera verkligheten för de andra inom organisationen, och då
menar Morgan att man här kan urskilja två typer av ledare varav den ena är den
demokratiske. Det karateristiska hos denna ledare är att man försöker utforma
definitionerna för situationen i samarbete med andra medarbetare. Baserat på de
svar kvinnorna gav på frågorna under intervjun, verkar de tillhöra den
demokratiska skaran ledare, som på det kvinnliga sättet försöker få med alla på
rätt spår, att man arbetar på i samma riktning.
Motsatsen till den demokratiske ledaren, är den auktoritära som försöker sälja
eller beordra en verklighet för de personer som lyder under denne. Ingen av
kvinnorna gav intryck av att vara auktoritär på det viset som Morgan beskriver
denna typ av ledare, utan snarare en demokratisk ledare som vågar lyssna på sin
personal.
4.4. Kvinnligt ledarskap
Att vara kvinna samtidigt som man är ledare väckte frågan hos mig inför
intervjuerna, om det var svårt att kombinera detta. Ledarskapet har ju trots allt i
flera år styrts av män då det är dessa som innehar flest poster på ledarpositioner.
Frågan som jag ställde till informanterna handlade om fördelar/möjligheter och
nackdelar/svårigheter med att vara kvinna och ledare, och så här svarade Beata:
Fördelarna är att jag på något vis kan slappna av mer och spela på
min kvinnlighet, och våga lyssna på folk och inte ha dessa
förutfattade ideal om hur man själv ska vara osv. Jag tror att jag har
en fördel av att jag vågar bjuda på mig själv som person. Nackdel
med att vara kvinna är möjligen att man själv har en bild över hur
man bör vara som chef, och dom här bör-vara-idealen är oftast
manliga. […] Nackdelen är att jag kanske inte är lika målmedveten
och radarstyrd framåt, eftersom jag inte kan bortse från mina
kvinnliga sidor som jag då tror är att man vågar mer lyssna på folk.
Jag tillåter mig själv att påverkas mer på vägen. Svårigheter är att
jag gör det svårt för mig genom att lyssna för mycket, att tänka till
för mycket vad jag tycker är rätt och fel.
21
Anna menade på att det handlade om att ta hand om barn och familj, men att det
även här kunde finnas svårigheter när det gällde föräldraledigheten som kanske
anses vara mest naturligt och accepterat för kvinnans del.
Svårigheter med att vara kvinna och ledare tror jag är det här
klassiska med att man ska försöka ta hand om barn och sådana saker.
Att man har en annan position där vanligtvis, eller väldigt ofta i
varje fall. Det är lite av en generationsfråga det med, det är många
här som delar 50-50 på föräldraledigheten, men jag vet att det är
många som har svårt för att mannen ska kunna ta ledigt. Att det
kanske inte ses med samma blida ögon, om man är manlig chef och
tar föräldraledighet. Man kanske också kan ha saker emot sig när
man ska bli anställd, om man är i barnafödande ålder och så kanske
dom tänker nu ska hon snart ha barn och vara föräldraledig. Jag tror
att man tänker så på automatik.
Andra svårigheter med att vara kvinna och ledare berättar Jane om:
Jag får nog säga att jag sällar mig till den ur-klyschan om att en
kvinna alltid måste vara mycket bättre på att duga, och det här verket
är av tradition ett mansdominerat verk. Jag kan känna av det att vara
kvinna då måste man prestera så oerhört mer, för att på samma vis ta
kredit som män.
Däremot så erkänner hon att det verk som hon arbetar inom har blivit mycket
bättre på att inte ta hänsyn till kön, utan har blivit mer främjande inom detta ämne.
Men hon ser även att vissa kulturer lever kvar som hon kan härleda till
könstillhörigheten, då det fortfarande finns en viss uppdelning gällande
arbetsuppgifter och ansvarsområden. Med detta menar Jane att männen inom den
organisation som hon är verksam, ansvarar för de tyngre bitarna och att kvinnorna
är mer inriktade på klientarbete.
Sara upplevelser på sin arbetsplats handlar om att hon inte blir tagen riktigt på
allvar, och känner att hon måste ta till manliga attribut för att göra sig hörd. Men
ser samtidigt en möjlighet med att vara kvinna och ledare, och det är att hon kan
ta fram sin kvinnliga sida för att få ordning på saker och ting. Maria har liknande
erfarenheter vad gäller att inte riktigt bli tagen på allvar, och detta känner hon när
det kommer till föräldrar med en annan kulturell bakgrund, vilka hon kommer i
kontakt med i egenskap av rektor.
De könsroller som råder i vårt samhälle påverkar oss, och så även i detta fall.
Beata berättar om svårigheten med att vara kvinna och chef, då detta är något som
är förknippat med manliga ideal. Enligt Alvesson och Due Billing kan de kvinnor
som väljer att arbeta inom ett mansdominerat yrke ses som okvinnliga, och även
ha svårt för att hitta en balansgång mellan att vara kvinna och ledare, då ledarskap
är förknippat med manliga värden och normer.
Svårigheterna som Anna upplevde, kan förknippas med de kulturella regler som
råder i vårt samhälle, där man anser att det är kvinnan som ska ta hand om
hemmet och barnen. Men hon kan även se att när det kommer till
föräldraledigheten, så handlar det mer om en generationsfråga.
22
4.5. Närhet - distans
I sammanställningen av intervjuerna fanns ett mönster som handlade om både
närhet och distans till de anställda inom organisationen där mina informanter är
verksamma. I intervjun med Beata berättar hon vikten av att sätta sig in i hur folk
har det på golvet. Detta ger henne en närhet till de som arbetar under henne, och
samtidigt får hon stor insikt som ledare i hur de anställda mår.
I intervjun med Anna berättade hon om svårigheten med att vara ledare när det
finns anställda som mår dåligt. Hon menade då att det var viktigt att berätta att
man vet om att personen inte mår bra, men att man ska akta sig för att ta på sig en
roll som kurator. Anna menade även att man får vara försiktig med privata
relationer med folk som man arbetar med, för när man väl tagit steget att bli
ledare, så är man inte längre en i gänget. Ett exempel som hon gav under
intervjun, var att man kan inte först sätta lön på en människa för att sedan gå på
tjejmiddag hos samma person. Samtidigt känner hon sig inte ensam, men menar
att ju högre upp i toppen man kommer, desto ensammare blir man.
Jane berättade i sin intervju om att ta steget från anställd till ledare, vilket var både
positivt och negativt. Upplevelserna som hon berättade om var att det fanns en
viss avundsjuka hos människor som kanske också ville bli ledare. Men även
problemet med att vara kollega en dag, och ledare den andra.
När Maria tog steget att bli rektor på en annan skola, och samtidigt då lämna sin
arbetsplats, var det många som inte ens önskade henne lycka till. Hon kände av att
det fanns viss avundsjuka hos de kollegor som hon lämnade, och dessa trodde
också att hon snart skulle komma tillbaka.
En annan form av distans var det som kom fram i intervjun med Sara, då hon
berättade om svårigheten att jobba med uteslutande män. Pratet på hennes
arbetsplats handlar mest om manliga saker såsom ishockey och fotboll. Detta gör
att Sara känner att det finns mindre beröringspunkter män och kvinnor emellan.
Att vara ledare inom en organisation innebär att man har makt, och en sorts makt
som Morgan skriver om är den formella makten. Detta är den mest uppenbara
källan till makt, och legitimerad såtillvida att den respekteras och erkänns av dem
som man samspelar med. Resultatet från intervjuerna visar att denna makt har för
informanterna både inneburit närhet och distans. De informanter som har tagit
steget att bli ledare inom samma organisation, har upplevt en distansering från
kollegorna och blivit uteslutna från vissa sammanhang.
Närhet till de anställda är en av de egenskaper som Thylefors använder för att
känneteckna kvinnor, samtidigt som denna egenskap gör att man har lättare för att
sätta sig in i hur andra människor har det. Vidare menar hon att det som
kännetecknar kvinnan är att hon är mer relationsorienterad än män, och att
kvinnan styrs av att relationerna ska vara goda. Dessa föreställningar som
samhället har på kvinnor, verkar stämma väl överens vad gäller kvinnornas
upplevelser av närhet inom organisationen.
4.6. Kvotering eller ej
Ingen av kvinnorna som jag intervjuade tyckte att det var bra att kvotera in
kvinnor på chefspositioner. Istället pratar de flesta under intervjun om att man
istället ska försöka hitta de kvinnor som har inneboende resurser och krafter att ta
23
på sig ett ledarskap. Kvinnorna pratade om att ”pusha” på medarbetare till att söka
ledarutbildningar, men i fråga om tillsättandet av en ledartjänst, så anser de att
detta ska ske på lika villkor. Beata berättar här om sin uppfattning gällande
kvotering:
Jag tycker att man kan pusha på kvinnor att söka och ta på sig det,
det tycker jag ska vara aktivt, och som kvinna och ledare ska jag
pusha på andra kvinnor att vilja gå vidare, men jag vill inte kvotera
in kvinnor på befattningar. Jag vill att det ska vara på lika villkor,
efter kompetens, vilja, vilja till uppoffring och vill man det ska man
få en tjänst. Det ska passa mig som person just nu och jag ska vilja
det själv och jag ska vara värd det, men jag vill inte ha någon tjänst
på grund av kvotering. Absolut inte. Jag hade aldrig velat ha en
tjänst i tron om att valet stod mellan mig och en annan och han var
egentligen lite bättre men jag fick den. Det hade jag aldrig velat ha.
Jag vill ha en tjänst för att jag är värd det. Hade jag blivit kvoterad in
hade jag ständigt haft trycket på mig att leva upp till och bevisa att
trots allt så är jag duktig. Att ha det ständiga kravet på sig, istället
för att jag fick den här tjänsten för att jag var värd den, och då har
jag inte det kravet på mig själv.
Jane tror att det finns skickliga kvinnliga ledare ändå, och att det gäller att hitta
dessa, samt uppmuntra dem till att ta steget. Även Sara tror att kvinnor är duktiga
som de är, och att de inte behöver kvoteras in. Maria säger också att det är helt fel,
och Anna hade inte velat ha en sådan tjänst själv, precis som Beata uppger i sin
intervju. Vidare menar Anna att man hela tiden fått leva med det faktumet att man
inte är anställd på meriter, utan anledningen till att man fick en tjänst som ledare,
är endast att man tillhör det kvinnliga könet.
Alvesson och Due Billing menar att det finns förväntningar på oss som individer i
samhället beroende på vilket kön vi tillhör, och dessa förväntningar påverkar vem
vi är, hur vi uppträder samt hur andra människor ser på oss. Dessa kvinnor vill
inte att samhället ska se på dem som en grupp som behöver kvoteras in för att få
chans till ett ledarskap, utan de vill bli anställd på grund av deras meriter.
Kvinnorna ser heller inte på ledarskapet som något endast tillhörande det manliga
könet, utan som något fler kvinnor är kompetenta att utföra.
Det problem som finns i dagens samhälle är att många jobb karakteriseras av
roller som förknippas med antingen det manliga eller kvinnliga könet. Att vara
chef är något som förknippas med det manliga könet, och detta kan därför vara
anledningen till att det finns så få kvinnor på chefspositioner. Kvoteringsproblematiken verkar därför istället ha sin grund i de föreställningar som finns på
det manliga och det kvinnliga könet, snarare än vilken kompetens som individen
istället har med sig i bagaget.
24
5. AVSLUTANDE DISKUSSION
I följande avsnitt kommer jag att diskutera uppsatsens frågeställningar utifrån
resultatet av intervjuerna samt de teorier som jag valt att använda mig av.
Avsnittet inleder jag med att svara på uppsatsens syfte och frågeställningar, som
följs av en diskussion. Avslutningsvis presenterar jag mina egna reflektioner samt
förslag till vidare forskning.
5.1. Vad gjorde att de valde att bli chefer/ledare?
I intervjuerna framgick det att ingen av kvinnorna direkt hade valt att bli ledare,
utan i fyra av fem fall, så var det någon annan som hade påtalat det. När det gäller
den femte kvinnan, Maria, vill jag nog mer påstå att det var tillfälligheter som
ledde till att hon tog steget att bli ledare, då hon tog detta steg efter att ha läst en
annons om att man sökte personal till en friskola. Däremot så tror jag att det hela
tiden funnits ett intresse för ledarskap, men det blev mer naturligt när någon annan
påtalade möjligheten då egenskaperna var tydliga för någon annan inom
organisationen.
Det som mina teorier säger, är att det finns egenskaper hos vissa människor som
gör att man lämpar sig att bli ledare. Men det viktigaste här tror jag då, är att det
finns någon som kan påtala det och få personen att våga tro på sig själv och sin
egen kompetens. Kvinnorna som jag intervjuade hade ju fått det påtalat från annat
håll, och därför tror jag att det är viktigt med en ledare som kan se och upptäcka
de människor som kan lämpa sig för ett ledarskap.
Sen tror jag inte man får bortse från ett annat faktum som jag också tror påverkar
valet om att bli ledare eller inte, och det är det stora ansvar som kvinnan förväntas
ta för familjen och hemmet. Med detta menar jag inte att det inte finns män som
hjälper till i hemmet, men det finns förväntningar i samhället på kvinnan, om att
det är hon som ska vara hemma och ta hand om familjen och hemmet. Dessa
föreställningar tror jag är djupt rotade, men jag tror att de är på väg att luckras
upp.
Att dessa kvinnor kunde säga ja till ett ledarskap tror jag beror mycket på stöd
från hemmet, då jag från alla informanter fick intrycket av att det kan vara ganska
krävande och då behövs det stöttning från familjen.
5.2. Varför finns det så få ledare som är kvinnor?
Om man ser på ledarskap som en medfödd egenskap, så finns det kvinnor i vårt
samhälle som lämpar sig att bli ledare. Frågan är då varför det finns så få kvinnor
som är ledare. Fyra av de fem kvinnor som jag intervjuade blev tillfrågade om att
bli chefer/ledare, och det verkar som om det behövs för att man ska våga ta steget.
Men det kan även handla om att man själv ska kunna se det som andra ser, att man
har en egenskap som lämpar sig för ett ledarskap. Här gäller det som några i
intervjuerna uttryckte sig, att någon finns där och ”pushar” på. Då tror jag inte
heller att de behövs någon kvotering, utan det blir mer naturligt och fler kvinnor
kommer in på chefspositionerna.
25
Jag tror även att kvinnor inte tror på sig själva i samma utsträckning som män, och
därför blir det inte naturligt för många kvinnor att ta steget till att bli ledare.
Ledarskap är fortfarande starkt förknippat med den manliga världen, och detta tror
jag gör det svårt för kvinnan att bestämma sig för att bli ledare. Jag tror även att
kvinnor i mer utsträckning tänker på hur de ska kunna kombinera barn, hem och
familj, då detta är något som samhället anser att kvinnan ska ta hand om. Det är
mer allmänt accepterat i vårt samhälle att det är männen som styr på
arbetsmarknaden, och kvinnorna i sin tur får styra i hemmet.
Det som Beata berättade under intervjun, att det tagit tid för henne att nå dit hon
är idag, beror endast på att hon aldrig velat prioritera bort familjen, utan denna har
alltid kommit först. Vägen till det ledarskap som hon har idag, har varit lång, men
hon ångrar ingenting. Jag tror det faller sig mer naturligt för kvinnor att tänka på
barn och familj före karriär, och varför män i samma utsträckning inte tänker så,
kan jag inte förklara. Anledningen till att jag tror att män tänker mer på karriär, är
bara att se på könsfördelning på ledarpositionerna; männen har majoriteten av
dessa. På något sätt så tror jag att detta i sin tur påverkar våra föreställningar om
att det är männen som är ledare och chefer, mycket eftersom det är mer naturligt
att se dessa som chefer då dessa är så många.
Problemet med att kvinnor inte blir insläppta på chefspositioner, tror jag inte har
att göra med deras kompetens, utan det faktum att ledarskap är så dominerat av
manliga värden. Löser man detta problem med att försöka identifiera medarbetare
som har potential att bli ledare, istället för kvotering, så tror jag att man i längden
vinner på detta. Precis som informanterna uppgav i intervjuerna, så vill man få en
tjänst för den kompetens man har, och inte på grund av att man tillhör det
kvinnliga könet.
5.3. Vilken syn har dessa kvinnor på maktaspekten av ledarskapet?
I analysen av intervjuerna kunde jag att makt inte var något som man direkt
pratade om, däremot så kunde jag urskönja det när de pratade om att försöka
påverka beslut som kommer från en högre nivå. På detta sätt försökte de använda
sin makt som ledare inom organisation, för att försöka få direktiven mer
anpassade till verkligheten.
Kvinnorna kunde även ur den aspekten av att vara ledare och ha makt, påverka
andra kvinnor att ta steget till ett ledarskap. Detta tror jag är en av de största
aspekterna av makt och kvinnor som ledare. Man kan framhäva andra kvinnor
som också har egenskaper att bli ledare, vilket man inte i lika stor utsträckning
kan göra om man arbetar på ”golvet”.
En effekt som denna makt kan ha för kvinnor som avancerar inom samma
organisation berättade Anna om. När hon tog steget att bli ledare, blev hon mer
eller mindre utesluten från den gemenskap som hon hade haft med sina
arbetskamrater när hon var en i gänget. Maria har en liknande händelse från när
hon valde att bli rektor på en skola, och vissa av hennes arbetskamrater tog
avstånd från henne och hennes val att bli ledare. Dessa två berättelser är baksidan
av ledarskapet hos dessa två kvinnor, och jag tror att det är långt ifrån ensamma
om dessa två dilemman. Frågan är då bara om detta kan vara anledningen till att
vissa kvinnor väljer att inte ta steget att bli ledare; man kanske inte är beredd att
26
offra vänskap som man byggt upp. Dessa kvinnor ångrar inte sitt val att bli ledare,
och verkar trots allt trivas med sitt ledarskap och allt vad det innebär.
5.4. Vilka föreställningar har kvinnor om sitt ledarskap?
På det stora hela vill jag nog påstå att kvinnornas föreställningar om sitt ledarskap
var positivt. De har blivit positivt bemötta, och möjligheterna med att vara kvinna
och ledare känner jag är större än svårigheterna. De har hittat ett sätt att
kombinera sitt ledarskap med familjelivet, och detta på grund av stor stöttning
från hemmet.
Innan de blev ledare kanske de inte tänkte så mycket på möjligheten att bli det,
men under intervjuerna kunde jag se fem kvinnor som verkade trivas med sitt
ledarskap. Man hade hittat sitt eget sätt att vara ledare, och inte blivit påverkad av
de manliga ideal som kanske kan styra sättet man utövar sitt ledarskap på.
En annan intressant aspekt av ledarskapet som jag kunde se i intervjuerna, var att
kvinnorna beskrev en bra ledare med samma egenskaper som de beskrev sig
själva. Jag tror inte att de själva tänkte på det under intervjun, och jag tror faktiskt
att egenskaperna som de beskrev känneteckna dem själva, stämmer bra överens
med verkligheten. Detta då de fem kvinnorna som jag intervjuade främst visade
på stor förståelse för allt som har med deras ledarskap att göra. De hade stor insikt
i hur organisationen fungerade, och under intervjuerna förstod jag att de var väl
insatta i hur medarbetarna mådde och hade det.
5.5. Diskussion
Forskning kring kvinnor som ledare är tämligen ett outforskat ämne, och det finns
många teorier som försöker förklara detta fenomen. Framför allt försöker man
hitta förklaringar i varför det finns så få kvinnor som är ledare. En förklaring som
forskningen ger, är att kvinnor inte är lika auktoritära som män i sin position som
chef. Men man diskuterar även kvinnor som utför sitt ledarskap utifrån manliga
förutsättningar, vilket forskning visar på att vara ohållbart.
Syftet med min studie var att ta reda på hur fem kvinnor inom de
människoförändrande organisationerna upplever sitt ledarskap, och detta anser jag
mig ha fått svar på. Generellt sett så hade kvinnorna mest positiva upplevelser av
ledarskapet, och jag kunde inte se att de inte trivdes i sin roll som chef. Visst
kunde jag i intervjuerna se att det fanns en del svårigheter, exempelvis med
kollegor, medarbetare, vänner och familj, men kvinnorna verkade ändå hitta en
balans och få allt att fungera. Ett karakteriserande drag hos samtliga kvinnor var
att de uppvisade en auktoritet som var förenlig med det, vad jag anser, det
kvinnliga könet. Jag vill inte påstå att de under intervjuerna visade manliga drag,
utan verkade vara trygga i sin roll som kvinna och ledare.
Jag tycker även att det är intressant att diskutera frågan om varför det finns så få
kvinnor som är chefer. Jag tror, som jag tidigare i studien hävdat, att det finns
föreställningar i samhället om vad kvinnor ska och inte ska göra. Självklart finns
det sådana föreställningar på männen också, men det är inte min avsikt att
diskutera dessa. Kvinnan ses som den person som ska sköta hem och familj, och
jag tror detta kan vara en stor anledning till att det finns kvinnor som väljer bort
27
ett ledarskap. Ledarskap är dessutom starkt förknippat med det manliga könet,
vilket jag tror gör det svårt för kvinnor att kunna se sig själva i samma position.
Jag tror även att många kvinnor, precis som mig själv, kan ha svårt att hitta sin
roll som ledare och kvinna. För att inte hamna i en fälla genom att vara chef
utifrån en mans förutsättningar, eller någon annan människa som man tar efter,
krävs det stor vaksamhet. Mina egna erfarenheter säger mig att man måste hela
tiden titta på sig själv, vilka egenskaper man själv har, för att slutligen kombinera
dessa med ett bra ledarskap. Att vara ledare på ett sätt som är för långt ifrån den
person som man är innerst inne, tror jag inte kan ha ett lyckligt slut.
5.6. Egna reflektioner
När jag påbörjade denna studie, hade jag en del förutfattade meningar och
uppfattningar om hur kvinnorna skulle uppleva sitt ledarskap. Dessa visade sig
inte stämma alls överens med de svar som mina informanter gav mig. Jag trodde
att det även skulle vara svårt för dessa kvinnor att vara ledare, precis som jag själv
tycker att det är. Vad detta beror på kan jag bara spekulera om. Det finns säkert
många faktorer som spelar in på hur man som kvinna och ledare blir bemött. De
kvinnor som jag intervjuade hade haft turen att generellt sett bli mycket bra
bemötta, trots en del svårigheter längs resans gång.
5.7. Vidare forskning
Kvinnor och ledarskap är ett ämne som ligger mig varmt om hjärtat, och jag
känner mig inte främmande inför fortsatt forskning inom detta ämne. Eftersom jag
endast koncentrerat mig på kvinnor inom människoförändrande organisationer,
hade jag tyckt det varit intressant att titta på andra organisationer. Det finns
kvinnor som är ledare inom byggnadsindustrin, banker, stora multinationella
företag osv. De kanske har helt andra uppfattningar om sitt ledarskap, och
förutsättningarna ser kanske annorlunda ut.
28
6. REFERENSLISTA
Ahrne, Göran, Roman, Christine & Franzén, Mats (1996) Det sociala landskapet.
En sociologisk beskrivning av Sverige från 50-tal till 90-tal. Göteborg:
Bokförlaget Korpen
Alvesson, Mats & Due Billing, Yvonne (1999) Kön och organisation. Lund:
Studentlitteratur
Denscombe, Martyn (2000) Forskningshandboken – för småskaliga
forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur
Kvale, Steinar (1997) Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur.
Morgan, Gareth (1999) Organisationsmetaforer. Lund: Studentlitteratur
Rosengren, Karl Erik & Arvidson, Peter (2002) Sociologisk metodik. Malmö:
Liber
Starrin, Bengt & Renck, Barbro (1996) Den kvalitativa intervjun. I Svensson, PerGunnar & Starrin, Bengt (red.) Kvalitativa studier i teori och praktik (1996).
Lund: Studentlitteratur
Svedberg, Lars (2003) Gruppsykologi. Lund: Studentlitteratur
Thylefors, Ingela (1991) Ledarskap i vård, omsorg och utbildning. Falkenberg:
Natur och Kultur
Wahl, Anna (1994) Kvinnor som chefer. I Betänkandet av Kvinnor i näringslivet,
Mäns förställningar om kvinnor och chefskap. Socialdepartementet, Statens
Offentliga Utredningar, SOU 1994:3
Wahl, Anna, Holgersson, Charlotte, Höök, Pia & Linghag, Sophie (2001) Det
ordnar sig. Teorier om organisation och kön. Lund: Studentlitteratur
Wallén, Göran (1996) Vetenskapsteori och forskningsmetodik. Lund:
Studentlitteratur
29
7. BILAGOR
Bilaga 1: Skriftlig information
Bilaga 2: Samtyckesblankett
Bilaga 3: Tillståndsblankett från verksamhetsansvarig
Bilaga 4: Intervjufrågor
30
7.1. Bilaga 1
Malmö Högskola
Hälsa och Samhälle
Till dig som skall intervjuas till studien om Kvinnor och ledarskap
Mitt namn är Malin Ekbladh och jag läser till Socionom med inriktning
socialpedagogik på Malmö Högskola. Under hösten 2005 skriver jag mitt
examensarbete i socialt arbete. Syftet med min uppsats är att titta på det kvinnliga
ledarskapet inom olika människobehandlande organisationer, och se om
uppfattningarna stämmer överens med de stereotyper som finns för det kvinnliga
ledarskapet. Men även att se hur det är att vara kvinna och ledare, om det finns
svårigheter och/eller möjligheter.
Du som deltar i studien kommer att intervjuas vid ett tillfälle, på en tid och plats
som passar dig. Intervjun beräknas att ta en timme och kommer att genomföras
utav undertecknad. Intervjuerna kommer att spelas in på band och kommer
därefter att skrivas ut.
Din medverkan i studien kommer att behandlas konfidentiellt. Både band och
synpunkter och andra upplysningar som framkommer kommer att behandlas med
sekretess. Ingen information som kan röja din identitet kommer att användas.
Det är helt frivilligt att delta i studien och du som medverkar kan när som helst
och utan någon närmare förklaring välja att avbryta ditt deltagande i studien.
Med vänliga hälsningar
Malin Ekbladh
Malin Ekbladh, studieansvarig
Socionomprogrammet med inriktning socialpedagogik vid Malmö Högskola, Hälsa
och Samhälle
Adress: Regnbågen 18
231 78 Smygehamn
Telefon: 0410-24214
E-post: [email protected]
31
7.2. Bilaga 2
Malmö Högskola
Hälsa och Samhälle
Samtycke till att deltaga i studien om Kvinnor och ledarskap
Jag har muntligen informerats om studien och tagit del av skriftlig information.
Jag är medveten om att mitt deltagande är helt frivilligt och att jag kan när som
helst och utan närmare förklaring avbryta mitt deltagande.
Härmed tillfrågas du om deltagande i studien.
………………………………………………………………………….
Ort och datum
…………………………………………………
Deltagare
…………………………………………………
Studieansvarig, Malin Ekbladh
Malin Ekbladh
Regnbågen 18
231 78 Smygehamn
Tel nr. 0410-24214
E-post: [email protected]
32
7.3. Bilaga 3
Malmö Högskola
Hälsa och Samhälle
Tillstånd från Verksamhetschefen gällande studien om Kvinnor och
ledarskap
Härmed ger jag mitt samtycke som Verksamhetschef för Malin Ekbladh, student
vid Malmö Högskola, att genomföra intervjuer på min arbetsplats gällande hennes
C-uppsats om kvinnor och ledarskap. Jag har muntligen informerats om studien,
och är medveten om att hon kommer att genomföra intervju i den organisation
som jag är Verksamhetschef.
Härmed ges mitt tillstånd:
………………………………………………………………………….
Ort och datum
…………………………………………………
Verksamhetschef
…………………………………………………
Studieansvarig, Malin Ekbladh
Malin Ekbladh
Regnbågen 18
231 78 Smygehamn
Telnr. 0410-24214
E-post: [email protected]
33
7.4. Bilaga 4
Frågor till intervjun
1) Kan du ge en kort beskrivning om vem du är?
2) Hur länge har du varit inom denna organisation?
3) Har du blivit ledare här eller kommit hit som ledare?
4) Vilka egenskaper har du som ledare?
5) Har det fallit sig naturligt för dig att bli chef/ledare?
6) Vilka upplevelser har du av ditt ledarskap? Positiva/negativa?
7) Kan du se svårigheter respektive möjligheter med att vara kvinna och ledare?
8) Vad anser du känneteckna en bra ledare?
9) Vilken tror du är den största skillnaden mellan manliga och kvinnliga chefer?
10) Har du någon förebild?
11) Tror du att det skiljer sig åt hur man är som ledare beroende på vilken
organisation det är inom? Ex mansdominerad eller kvinnodominerad?
12) Varför tror du att det är så få ledare som är kvinnor?
13) Vad anser du om att kvotera inom kvinnor på chefspositioner?
34
