apotek hjärtat

APOTEK HJÄRTAT
- FRAMTIDENS APOTEK
EN STUDIE OM APOTEKSAKTÖRENS AFFÄRSMODELLER INOM
MARKNADSFÖRING OCH INKÖP
722A29 INDUSTRIELL MARKNADSFÖRING OCH SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Martin Drakenberg
Linnéa Hansen
Sophie Hesseborn
Viktor Löwdahl
1. Inledning ............................................................................................................................ 3 1.1 Syfte och avgränsning ....................................................................................................................................................... 3 2. Bakgrund ............................................................................................................................ 4 2.1 Ägarstruktur ......................................................................................................................................................................... 5 2.2 Övergripande strategi ....................................................................................................................................................... 5 3. Omvärldsanalys .................................................................................................................. 6 3.1 Apoteksmarknaden ............................................................................................................................................................ 6 3.2 Konkurrenter på marknaden ......................................................................................................................................... 6 4. Teori ................................................................................................................................... 7 4.1 Interaktionen mellan strategi och operationell verksamhet ........................................................................... 7 4.2 Relationen mellan försäljningsavdelningen och marknadsavdelningen .................................................... 8 4.3 Positioneringsstrategi ....................................................................................................................................................... 9 4.4 Inköpsstrategi ....................................................................................................................................................................... 9 4.5 Business Model Canvas .................................................................................................................................................. 10 4.6 Strategier för e-­‐handel .................................................................................................................................................. 10 5. Empiri ............................................................................................................................... 12 5.1 Apotek Hjärtats marknadsföringsstrategi ............................................................................................................ 12 5.2 Relationen mellan försäljningsavdelningen och marknadsavdelningen ................................................. 13 5.3 Apotek Hjärtats positioneringsstrategier ............................................................................................................. 13 5.4 Affärsmodellen för inköp .............................................................................................................................................. 15 5.5 Produktval och grad av centralisering ................................................................................................................... 16 5.6 E-­‐handel ............................................................................................................................................................................... 16 6. Analys ............................................................................................................................... 18 6.1 Interaktionen mellan strategi och operationell verksamhet ........................................................................ 18 6.2 Förhållandet mellan försäljningsavdelningen och marknadsavdelningen ............................................ 19 6.3 Positioneringsstrategier ............................................................................................................................................... 20 6.4 Produktval ........................................................................................................................................................................... 21 6.5 Affärsmodellen för inköp .............................................................................................................................................. 21 6.6 Strategier för e-­‐handel .................................................................................................................................................. 22 7. Slutsats och reflektioner ................................................................................................... 25 8. Källor ................................................................................................................................ 26 8.1 Tryckta källor .................................................................................................................................................................... 26 8.2 Artiklar ................................................................................................................................................................................. 26 8.3 Rapporter och internetkällor ...................................................................................................................................... 26 8.4 Intervjuer ............................................................................................................................................................................. 28 8.5 Telefonkontakt .................................................................................................................................................................. 28 9. Bilagor .............................................................................................................................. 29 Metod ............................................................................................................................................................................................ 29 Intervju med Marcus Tuomela, apotekschef för Apotek Hjärtats E-­‐handel .................................................. 30 Intervju med Fredrik Kullberg, marknadschef Apotek Hjärtat ........................................................................... 32 Tilläggsfrågor till Fredrik Kullberg via mail: .............................................................................................................. 33 Intervju med Björn-­‐Erik Sundström, varuförsörjningschef Apotek Hjärtat .................................................. 34 Intervju med Maria Bengtsson, ansvarig för digitala kanaler, och Laura Zhang, head of sales development /support e-­‐handel ........................................................................................................................................ 35 2
1. Inledning Den svenska apoteksmarknaden har varit i ständig förändring sedan omregleringen av
marknaden år 2009. Från att det statliga Apoteket AB hade monopol på marknaden finns det idag
cirka 25 stycken apoteksbolag på den svenska marknaden (Sveriges Apoteksförening, 2014b).
Apoteket AB försvarar fortfarande sin position som störst på marknaden, men det privatägda
Apotek Hjärtat (hädanefter kallat Hjärtat) utmanar som den största privata aktören med en
marknadsandel på 25 %, vilket gör dem till den näst största apotekskedjan i Sverige. (Apotek
Hjärtat, 2014a)
Den svenska apoteksmarknaden är en speciell handelsmarknad. För att få tillstånd från
Läkemedelsverket att bedriva apoteksverksamhet måste apoteken bland annat kunna säkerställa
att det finns utbildade farmaceuter på plats, att information och rådgivning ska ges och apotekens
lokaler är lämpliga för ändamålet (Riksdagen, 2008). Trots omregleringen är även marknadens
villkor till viss del styrda av statliga regleringar, exempelvis gällande marknadsföring och
leverantörsupphandlingar, vilket ställer annorlunda krav på apoteksaktörerna än på
handelsföretag i andra branscher.
Dessutom har det visat sig att ett flertal apoteksaktörer har haft svårt att befästa sin position på
marknaden med anledning av att kunderna inte uppfattat dem som ett seriöst och tillförlitligt
apoteksval. Detta har även resulterat i namnbyten för att inkludera ordet “apotek”, eftersom det
visade sig vara en viktig del i företagsnamnet (Kullberg, 2014). Ett starkt och
förtroendeingivande varumärke tillsammans med en organisation som klarar av att hantera den
föränderliga marknadssituationen blir därmed grundläggande framgångsfaktorer för aktörer på
den svenska apoteksmarknaden.
1.1 Syfte och avgränsning Syftet med rapporten är att undersöka hur Hjärtats affärsmodell ser ut inom marknadsföring,
positionering, inköpsstrategier och e-handel för att få större förståelse för hur dessa områden
bidrar till företagets framgång och hur de differentierar sig från sina konkurrenter.
I startgroparna för detta arbete blev Hjärtat uppköpt av ICA Gruppen som äger Cura apoteket
(Altor, 2014a). Uppköpet har vid denna tidpunkt (december 2014) inte påverkat arbetet vid
marknads-, försäljnings- och logistikavdelningarna, och av bekvämlighetsskäl har vi därför valt
att inte ta hänsyn till eventuella förändringar som kommer att ske i framtiden som ett resultat av
den nya ägarsituationen. Avgränsningen förmedlades till intervjupersonerna vid
empiriinsamlingen vilka har tagit hänsyn till det vid sina svar. Rapporten är därmed skriven som
om uppköpet ännu inte skett.
Med hänsyn till begränsningar i rapportens längd är metoddelen förlagd i en bilaga. I
bilagekapitlet finns även de frågor som ställdes till intervjurespondenterna.
3
2. Bakgrund Hjärtat grundades i februari år 2010 efter omregleringen på den svenska apoteksmarknaden
(Apotek Hjärtat, 2014a). Det tidigare apoteksmonopolet ersattes av ett system där de som får
tillstånd av Läkemedelsverket får bedriva apoteksverksamhet. Syftet med omregleringen var att
öka företagandet på marknaden och att ge konsumenterna en ökad tillgänglighet till läkemedel
(Riksdagen, 2008).
När marknaden öppnades för konkurrens förvärvade riskkapitalbolaget Altor Fund III 206
stycken apotek från den svenska staten, och startade Apotek Hjärtat (Altor, 2014a). Två månader
efter starten öppnade företaget de första apoteken enligt deras eget apotekskoncept (Apotek
Hjärtat, 2014b) och sedan dess har tillväxten förstärkts genom bland annat förvärven av Apotek1
och Vårdapoteket (Altor, 2014a). Hjärtat har i dagsläget överstigit 300 stycken apotek runt om i
Sverige och innehar positionen som Sveriges största privata apotekskedja (Apotek Hjärtat,
2014a).
Nedan presenteras en Business Model Canvas (Business Model Generation, 2009) för att
beskriva Apotek Hjärtats affärsmodell och hur den skapar värde för kunden och organisationen. I
det senare teoriavsnittet beskrivs modellen mer ingående.
Figur 1. Egen tolkning av Apotek Hjärtats verksamhet i en Business Model Canvas (Osterwalder, Pigneur et al.,
2010).
4
Sommaren 2014 lanserade Hjärtat en e-handelslösning. Bakgrunden till beslutet är att
majoriteten av Sveriges konsumenter idag har blivit allt mer vana att söka information, jämföra
priser och genomföra inköp online. E-handeln för varor i Sverige har visat på en mycket stark
tillväxttakt med en prognostiserad total tillväxt för 2014 på 15 %. (E-barometern Q3, 2014) Den
starka tillväxten ställer nya krav på företag att använda digitala kanaler för att kommunicera med
sina kunder och erbjuda dem möjligheten att genomföra sina köp online. Denna utveckling har
bidragit till att de flesta apotekskedjor i Sverige idag har eller är på väg att lansera ehandelslösningar för att fortsätta vara konkurrenskraftiga och utvecklas i takt med att
konsumenter ställer nya krav på tillgänglighet och flexibilitet (Dagens Apotek, 2014c).
2.1 Ägarstruktur Hjärtats ägarstruktur är under förändring. Från uppstarten fram till hösten 2014 var Altor Fund
III ägare, ett företag specialiserat på att köpa och utveckla nordiska företag (Altor, 2014b). Den
14 november 2014 meddelade Altor att ICA Gruppen förvärvar 100 % av Apotek Hjärtat från
Altor och övriga minoritetsägare (Altor, 2014a). Därmed går Cura apoteken (ICA Gruppens
apotek) och Hjärtat samman, och det är ännu inte klart under vilket eller vilka namn kedjorna
kommer att vara fortsatt verksamma.
2.2 Övergripande strategi Företagets vision är att arbeta mot två mål; att bli framtidens apotek och att erbjuda Sveriges
ledande hälsoerbjudande. Enligt företagets mission ska detta uppnås genom att dagligen arbeta
för att förbättra kundernas hälsa och välbefinnande. (Apotek Hjärtat, 2014d)
Hjärtats ledord är att vara ett öppnare, varmare och mer personligt apotek (Apotek Hjärtat,
2014d). Dessa ord ska underlätta för företaget att nå ökad kundnöjdhet genom ett
värdeerbjudande som präglas av ett personligt bemötande, ett brett sortiment och utökade
tjänster. Under 2014 har ett flertal förändringar genomförts i enlighet med ovanstående strategi.
Ett stort steg mot utökade tjänster togs den 4 september 2014 då Hjärtat lanserade en fullskalig ehandel, och under samma tidsperiod breddades sortimentet med nya varugrupper och en
utveckling av befintliga tjänster. (Apotek Hjärtats delårsrapport Q3, 2014)
5
3. Omvärldsanalys 3.1 Apoteksmarknaden Den svenska apoteksmarknaden avreglerades sommaren 2009 (Riksdagen, 2011), och numera får
detaljhandel med läkemedel bedrivas av andra aktörer än det statligt ägda Apoteket AB så länge
de har Läkemedelsverkets tillstånd (Riksdagen, 2009). De svenska apoteken har över 100
miljoner kundbesök årligen, som är spridda över de drygt 1300 apotek som finns i Sverige. Av
de 25 olika apoteksbolagen på den svenska marknaden, är många av olika karaktär och storlek
samt drivs av enskilda entreprenörer, småföretagargrupperingar och privata- och statliga ägare.
Apoteksbranschen omsatte cirka 33,4 miljarder kronor år 2012. (Sveriges Apoteksförening,
2014b)
Apoteksmarknadens villkor är fortfarande till viss del beroende av den prismodell och det
regelverk som beslutas av staten, vilket innebär att prissättningen av receptbelagda läkemedel
inte är ett beslut som lämnas helt upp till de respektive aktörerna på marknaden. Statliga organ
gör kontinuerligt revideringar av lagarna och regleringarna om apoteksmarknaden, och under
hösten 2014 gjordes exempelvis en översyn av handelsmarginalen för receptbelagda läkemedel
av Tandvårds- och läkemedelsförmånsverket (TLV). (Sveriges Apoteksförening, 2014a)
Den svenska apoteksmarknaden förväntas ha en måttlig men stabil tillväxt i framtiden på grund
av den åldrande befolkningen. Vid en jämförelse med den internationella marknaden
framkommer att det bör finnas en stor potential för ökad andel handelsvaror och utrymme för
tjänste- och sortimentsutveckling. (Apotek Hjärtats delårsrapport Q3, 2014)
3.2 Konkurrenter på marknaden Konkurrensen på den svenska apoteksmarknaden har hårdnat under de senaste åren och många
apoteksaktörer väljer därför att profilera sig på olika sätt för att differentiera sig från
konkurrenterna och för att försöka möta de kundbehov som efterfrågas (Konkurrensverket,
2010:4).
Marknaden har varit i ständig förändring under de gångna åren, och de största förändringarna
bland aktörerna har skett som resultat av förvärv. Dåvarande Kronans Droghandel köpte
exempelvis upp apotekskedjan Medstop, och för att bredda sin verksamhet förvärvade Hjärtat
Vårdapoteket som var specialiserade på apotek i sjukhusmiljö. En del nyetableringar samt
nedläggningar av apotek genomfördes även under föregående år. I samband med
konsolideringarna har nu Sverige sex stycken stora apotekskedjor, inklusive Hjärtat, som främst
konkurrerar på den svenska apoteksmarknaden. De främsta konkurrenterna för Hjärtats del är
således Apoteket AB, Apoteksgruppen, Curaapoteket, Kronans Apotek och Lloyds Apotek.
(Sveriges Apoteksförening, 2013)
6
4. Teori 4.1 Interaktionen mellan strategi och operationell verksamhet Abrahamsson och Brege (2004) har i sin studie identifierat att företags marknadsförings- och
logistikstrategier sällan samverkar trots tidigare forskning som påvisar att dessa två delar bör gå
hand i hand för att skapa en effektiv verksamhet. Författarna hävdar att många företag ofta är
tvåbenta och att de således är effektiva inom både positioneringshörnet och
rationaliseringshörnet. Detta kan verka fördelaktigt vid första anblicken men författarna menar
att det krävs en integration mellan avdelningarna för att vara konkurrenskraftiga på en dynamisk
marknad. Anledningen är att det skapas ineffektivitet när aktiviteter inom de olika avdelningarna
utförs oberoende av varandra och utan tanke på ett gemensamt mål. Abrahamsson och Breges
(2004) teori syftar till att byta fokus från statiska koncept såsom enbart operationell effektivitet
eller strategisk positionering, till att istället fokusera på att förbättra industriell distribution och
öka verksamheters interaktion mellan marknadsförings- och logistikstrategier i den dynamiska
affärsmiljön som råder (Abrahamsson & Brege, 2004). Abrahamsson och Brege (2004) har
därför tagit fram en modell om dynamisk effektivitet som beskriver organisationers
karaktärsdrag och hur företag ska skifta sitt fokus för att bli mer dynamiska. Dynamisk
effektivitet definieras som hur snabbt och väl ett företag kan gå från en strategisk position och
produktivitetsfront till en annan (Abrahamsson & Brege, 2004).
Figur 2. Abrahamsson & Breges modell (2004) om dynamisk effektivitet.
Modellen beskriver fyra kategorier som företag kan positionera sig inom. Dessa hörn
klassificeras som rationaliseringshörnet, positioneringshörnet, det dynamiska hörnet och
optimeringshörnet (Abrahamsson & Brege, 2004). I modellen nämns även operationellt och
strategiskt motstånd, där det strategiska motståndet representerar begränsningarna av vad som är
möjligt att uppnå i form av operationell effektivitet utan att integreras med strategiska aktiviteter.
Det operationella motståndet handlar om vad som är möjligt att uppnå med hjälp av
positioneringsstrategier utan att integreras med produktion. (Abrahamsson & Brege, 2004). För
att kunna avgöra vilket hörn företag positionerar sig inom nämner Abrahamsson och Brege
(2004) att en avvägning bör göras mellan dimensionerna strategisk eller operationell effektivitet
och mellan statisk eller dynamisk effektivitet.
7
4.2 Relationen mellan försäljningsavdelningen och marknadsavdelningen Försäljningsavdelningen och marknadsavdelningen inom företag är ofta separerade ifrån
varandra och när samarbete väl sker är det sällan friktionsfritt (Kotler, Rackham &
Krishnaswamy, 2006). Denna brist på samarbete resulterar i en negativ påverkan på hela
företagets prestation, och Kotler et al. (2006) har tagit fram ett ramverk för att motverka detta
problem. (Kotler et al., 2006)
Artikelförfattarna delar in relationen mellan försäljning och marknad i fyra olika kategorier;
undefined (odefinierad), defined (definierad), aligned (i linje med varandra) och integrated
(integrerade). Författarnas empiri visar att dessa relationer ofta förändras i takt med att företagets
marknads- och försäljningsavdelningar växer och att avdelningarna då går från att vara
odefinierade med mycket konflikter sinsemellan till att bli fullt integrerade och konfliktlösa.
(Kotler et al., 2006)
Figur 3. Egen tolkning av Kotler et als. (2006) modell för att tydliggöra relationen mellan försäljnings- och
marknadsavdelningar.
I små företag, eller i uppstartsfasen av ett företag, är marknadsavdelningen ofta väldigt liten eller
ännu inte etablerad. Försäljningsavdelningen har därmed hand om de marknadsföringsrelaterade
frågorna och idéerna kommer från ledningen, försäljningspersonal eller en extern
marknadsföringsbyrå. Allt eftersom företaget blir större växer också en marknadsavdelning fram
för att bistå försäljningsavdelningen med vissa marknadsrelaterade sysslor. I detta stadie är
marknad snarare en supportfunktion till försäljning än en egen avdelning. När företag växer
ytterligare utvecklas en fristående marknadsavdelning som ansvarar för bland annat
varumärkesbyggande, kundsegmentering och positionering. Det är enligt författarna här som
problem kan uppstå, eftersom det finns risk att oklarheter uppstår kring vem som är ansvarig för
vad, hur samarbetet ska se ut och hur integrerade de två avdelningarna ska vara med varandra.
När avdelningarna är skilda kan även resultatansvaret vara en källa till konflikt mellan
avdelningarna, exempelvis gällande vem som tar ansvar för en misslyckad kampanj. Är det
8
marknad på grund av att det var en dålig kampanjidé, försäljning eftersom de misslyckades att
genomföra en i övrigt bra kampanj, eller är det ett gemensamt ansvar? (Kotler et al., 2006)
4.3 Positioneringsstrategi Porter (1996) menar att positionering kan delas in i tre kategorier; variety-based positioning,
needs-based positioning och access-based positioning. Vi väljer vidare att fokusera på needsbased positioning (behovsbaserad positionering) eftersom det är mest relevant för Hjärtat.
Behovsbaserad positionering innebär att företag adresserar huvuddelen eller alla behov hos
utvalda kundgrupper. En variant av behovsbaserad positionering uppstår när samma kund har
olika behov vid olika tillfällen, precis som det kan vara vid apoteksbesök. Vidare menar Porter
(1996) att skillnader i behov inte nödvändigtvis kommer att medföra positioneringsmöjligheter,
såvida inte det bästa sättet att tillfredsställa behov också skiljer sig åt mellan de olika aktörerna
på marknaden. Företag måste med andra ord först och främst identifiera kundsegmentens olika
behov, och sedan ta fram sätt att möta dessa behov på ett sätt som särskiljer dem från sina
konkurrenter. (Porter, 1996)
En hållbar strategisk position kräver vissa trade-offs (kompromisser), eftersom alla aktiviteter
inte är kompatibla med varandra. En trade-off uppstår när mer av någonting innebär mindre av
någonting annat, och dessa kompromisser uppstår enligt Porter (1996) av tre anledningar;
inkonsistens i varumärket eller ryktet, att valda aktiviteter skapar rigiditet och minskar
möjligheterna att möta olika kundbehov eller på grund av begränsningar på den interna
koordinationen och kontrollen. Porter (1996) understryker vikten av att göra trade-offs och förstå
dess konsekvenser, eftersom bortval är en grundläggande del i strategiarbete. Företagets bortval
tydliggör deras värdeerbjudande och särskiljer dem från konkurrenterna på ett sätt som enbart
operationell effektivitet inte gör. (Porter, 1996)
4.4 Inköpsstrategi Peter Kraljic tog år 1983 fram en modell för hur företag kan värdera och arbeta med sina
inköpstrategier för att behålla konkurrenskraft på en marknad som kännetecknas av mer osäkra
utbuds- och efterfrågeförhållanden och ständiga ekonomiska förändringar. Modellen är en
fyrfältsmatris bestående av två dimensioner; (1) den strategiska betydelsen av inköp, vilket bland
annat innefattar råmaterialets andel av totala kostnader och dess påverkan på lönsamheten, samt
vilket värde produktlinjen adderar; och (2) leverantörsmarknadens komplexitet som bland annat
definieras av hur många leverantörer som finns, inträdesbarriärer, logistikkostnader eller om
marknaden är en monopolmarknad. Dessa två dimensioner resulterar i fyra kvadranter där
Kraljic (1983) presenterar fyra olika produkttyper som märkbart skiljer sig åt och därmed måste
behandlas på olika sätt av inköpsfunktionen. Modellens dimensioner sträcker sig både från låg
till hög grad och för att kategorisera in produkttyperna behöver företaget bestämma hur stor
vinstpåverkan och hur stor leveransrisk en specifik produkttyp har.
Vinstpåverkan bestäms bland annat av hur stora volymer som köps in, procentuell andel av totala
inköpskostnader eller påverkan på produktkvalitet. Leveransrisken bedöms och baseras på
produkttypens tillgänglighet, antal leverantörer, substitutmöjligheter och huruvida företaget
9
själva kan producera produkten. De fyra produkttyperna är indelade enligt följande; strategiska-,
hävstångs-, flaskhals- och icke-kritiska produkter. (Kraljic, 1983)
Hög
Hävstångsprodukter
Strategiska
produkter
Icke-kritiska
produkter
Flaskhalsprodukter
Vinstpåverkan
Låg
Låg
Leveransrisk
Hög
Figur 4. Kraljics inköpsmatris (Kraljic, 1983, s.111)
Genom att kategorisera in företagets produkter i denna modell och analysera marknaden kan ett
företag bestämma vilka individuella inköpsstrategier de ska använda gentemot sina leverantörer.
De kan därmed ta fram olika strategier för olika produkttyper och skapa en handlingsplan för hur
de kan utnyttja sin förhandlingskraft och minimera sina risker (Kraljic, 1983).
4.5 Business Model Canvas Business Model Canvas är en modell som används för att på ett systematiskt sätt beskriva hur ett
företags affärsmodell skapar värde, både till kunder och till den egna organisationen (The
Business Model Generation, 2009). Modellen består av nio stycken delar som tillsammans
formar fyra huvudområden; kunder, erbjudande, infrastruktur och finansiell hållbarhet. Inom
modellen finns även en value proposition canvas, där fokus är specifikt riktat på företagets
värdeerbjudande och dess matchning till värdeskapande för en kund/kundsegment (The Business
Model Generation, 2014). I denna del av business model canvas identifieras vilka problem som
kunden vill lösa, och ska därmed kopplas till hur företagets värdeerbjudande hjälper till att lösa
detta problem. I denna del av modellen kommer Hjärtats e-handel att beskrivas närmare.
4.6 Strategier för e-­‐handel Att ha en customer-centric approach innebär enligt Shah et al. (2006) att ett företag har kunden
som utgångspunkt för sitt beslutsfattande. Utöver detta är en customer-centric approach även
relationsorienterad, där kundkunskap ses som en värdefull tillgång och betonar produkters
fördelar i form av hur de möter kunders behov (Shah et al., 2006). Shah et al. (2006) menar att
kundcentrerade organisationer främst tror på två saker; (1) att förståelse kommer från att leva
med sina kunder och (2) att kundlojalitet är nyckeln till långsiktig vinst. En kundorienterad
organisation ska alltid ha rum för lärande och kontinuerlig förbättring för att bibehålla god
prestanda och konkurrenskraftiga fördelar som har nåtts tack vare fokus på kundcentrering.
CRM-system är ett verktyg som kan användas av kundorienterade företag för att förbättra
relationen med sina kunder. (Shah et al., 2006)
10
Konsumenter undviker ofta att handla online från okända företag trots bra kunderbjudanden som
annars hade lockat konsumenten till köp (Soopramanien, 2011). Det är således mindre troligt att
kunder köper från en främmande onlinesida i jämförelse med en hemsida som de redan känner
till. Innan onlineköp väger individer för- och nackdelar med olika köpsätt emot varandra och
detta avgör vilken kanal konsumenten väljer att göra sitt köp igenom. Detta kallas prospect
theory, och teorin bygger på att det finns en relation mellan riskerna och fördelarna av olika
kanalalternativ. Detta innebär vidare att konsumenter som är vana internetanvändare troligtvis
ser internet som mindre riskfullt än ovana användare, och dessa kunder kommer därmed att vara
lättare att locka till onlineköp. (Soopramanien, 2011)
Panda och Swar (2013) identifierar fyra avgörande faktorer för att handla online; oro,
användarvänlighet, användbarhet och pris. Trots att merparten av konsumenterna som handlar
online är unga och teknikmedvetna är oro den viktigaste faktorn. Onlineåterförsäljare måste ha
detta i åtanke när de designar sitt användargränssnitt och hur de hanterar konsumenters klagomål.
Den näst viktigaste faktorn är användarvänlighet, följt av användbarhet och pris eftersom de
konsumenter som handlar online framförallt gör det av bekvämlighetsskäl snarare än på grund av
prisskillnader eller rabatter. (Panda & Swar, 2013)
11
5. Empiri 5.1 Apotek Hjärtats marknadsföringsstrategi I Hjärtats marknadsföringsstrategi ligger fokus på tre specifika kundgrupper; kvinnor i åldern 30
- 50 år, folk som lever med läkemedel samt nyblivna föräldrar (Kullberg, 2014). Enligt Fredrik
Kullberg, marknadschef på Hjärtat, handlar marknadsföringsstrategier om att välja ut såväl som
att välja bort alternativ. Därför är Hjärtats tre primära kundgruppsval betydelsefulla för företaget
eftersom förtroendebyggande inom dessa grupper spelar stor roll för framtida apotekslojalitet.
Dessutom finns tre perspektiv som företaget arbetar med för att bedriva värdefull
marknadskommunikation; (1) de egna kanalerna, (2) köpt media och (3) förtjänade kanaler. Köpt
media består av den reklam och marknadskommunikation som företaget har betalat för och
förtjänade kanaler är den gratis marknadsföring som företaget får genom uppmärksamhet från
exempelvis bloggar och tidningar. Kombinationen mellan dessa tre delar, genom exempelvis
kundklubben, marknadsmedia och sociala media, är mest fördelaktig när det finns förståelse för
hur dessa olika kanaler driver varandra och på så sätt skapar virala effekter. (Kullberg, 2014)
Marknadsföringsstrategi är uppdelad på fyra ben. Det första benet finns till för att stärka kärnan i
varumärket, och det består av en bred massmarknadsföring som syftar till att nå alla potentiella
apotekskunder. Denna marknadsföring kan se ut på olika sätt. Genom stora
marknadsföringskampanjer såsom promotion av e-handelsplattformen vill Hjärtat underlätta för
sina kunders onlineköp, och genom att engagera sig i CSR-frågor såsom julkampanjer i
samarbete med Unicef satsar företaget på att stärka sitt varumärke. (Kullberg, 2014)
Det andra benet inom marknadsföringsstrategin handlar om att lojalisera kunderna. Företaget
arbetar med både ett lojalitetsprogram och ett CRM-system, vilket skapar möjlighet att hålla
kontakt med de kunder som handlar mest, kontrollera deras köphistorik samt skicka ut riktade
kundspecifika erbjudanden (Kullberg, 2014).
Tredje benet gäller månadskampanjer. Dessa marknadsföringskampanjer är säsongsspecifika och
syftar till att få kunder att upptäcka bredare apotekserbjudanden. I dagsläget handlar många
kunder väldigt smalt, då de till stor del handlar standardprodukter vid behov och sedan inget mer.
Marknadschefen förklarar att de aktivt arbetar med att utöka kundkorgen, och detta främst med
hjälp av månadskampanjer som ska belysa attraktiva kunderbjudanden och locka till köp
(Kullberg, 2014).
Det fjärde och sista benet i Hjärtats marknadsföringsstrategi innefattar situationsanpassad
marknadsföring utanför de vanliga kanalerna. Kampanjer riktas således till situationsmålgrupper,
det vill säga en målgrupp som sammanväger flera olika egenskaper hos kunder utöver de
klassiska segmentindelningarna. Exempel på dessa situationsgrupper är folk som reser, nyblivna
föräldrar och kvinnor som söker hud- och skönhetsprodukter. I detta flöde strävar Hjärtat efter att
alltid närvara och finnas tillgängliga. (Kullberg, 2014)
12
5.2 Relationen mellan försäljningsavdelningen och marknadsavdelningen Hjärtats organisation är likt de flesta andra företag uppdelat i olika avdelningar med olika
ansvarsområden. Försäljningsavdelningen (bestående av cirka 35 personer) är ansvariga för den
operativa driften av apoteken, vilket innefattar allt ifrån bemanning till kvalitetskontroller och
effektivisering av verksamheten. Marknadsavdelningens (bestående av 6 personer) uppgifter är
att bygga varumärket, lojalisera kunderna, driva trafik till butikerna och online och ta fram bra
erbjudanden. Avdelningen är även ansvarig för kundinsikt och kundundersökningar, vilket också
innefattar arbetet med kundklubben. Gemensamt för de bägge avdelningarna är ansvaret för att
butikerna ska uppnå deras försäljningsmål. För försäljningsavdelningens del innebär detta ansvar
arbete med uppföljning, effektivisering och bra genomförande av kampanjer medan
marknadsavdelningen är ansvarig för att ta fram bra erbjudanden och kampanjer som ökar
kundkorgen. Bägge avdelningarna sitter på Hjärtats huvudkontor i Solna, bara en liten bit ifrån
varandra. De har dessutom en hel del gemensamma samverkansforum där det ges plats för
diskussion och planering. (Kullberg, 2014)
Gemensamt för de bägge avdelningarna är även en framarbetad varumärkesplattform och
kundbemötandestrategi som guidar och styr avdelningarna i hur de ska agera (Kullberg, 2014).
Varumärkesplattformen behandlar hur Hjärtats varumärke, bild och känsla ska kommuniceras,
och kundbemötandestrategin ger riktlinjer för hur medarbetarna agerar och möter sina kunder.
Dessa två styrdokument är integrerade med varandra och utgör utgångspunkten för både
marknads- och försäljningsavdelningarna (Kullberg, 2014). Med hjälp av dessa dokument har
företaget skapat en enhetlig grundsyn genom organisationen som underlättar samarbete mellan
olika avdelningar och denna förståelse innebär att alla är delaktiga i att bygga varumärket genom
olika typer av aktiviteter och kundmöten. Marknadschefen beskriver det som att denna plattform
innebär att marknadsavdelningen och försäljningsavdelningen inte jobbar åt var sitt håll, utan de
har en gemensam agenda. (Kullberg, 2014).
Marknadsavdelningen är ansvarig för att göra kampanjer, både försäljningstriggande och
varumärkesbyggande. Marknadschefen menar att marknadsavdelningen är mest specialiserade på
detta, och därför lägger sig försäljningsavdelningen inte i. På samma sätt lägger sig inte
marknadsavdelningen i det dagliga arbetet i butikerna (så länge de levererar, tillägger
marknadschefen) eftersom butikspersonalen är experter på vad de gör. Det uppstår ibland frågor
från försäljningsavdelningen om inte en viss kampanj även kan innehålla ett produkterbjudande,
och i sådana frågor har marknadsavdelningen sista ordet. Om syftet med kampanjen är att bygga
varumärket vill marknadsavdelningen skala av allt annat för att lyckas få fram budskapet, medan
försäljningsavdelningen får ge input till vad som ska ingå i de säljtriggande
månadskampanjerna. Det finns därmed en kontinuerlig dialog mellan marknads-, försäljningsoch e-handelsavdelningen för att skapa en gemensam bild av vad Hjärtat som organisation vill
uppnå. (Kullberg, 2014).
5.3 Apotek Hjärtats positioneringsstrategier Företagets positioneringsstrategi var tydligt uttalad inom organisationen redan från starten, och
den handlade om att ligga relativt nära originalet (Apoteket AB) för att snabbare skapa förståelse
bland kunderna för vad Hjärtats verksamhet handlade om. På grund av detta valde organisationen
13
att ha grönt och vitt som signaturfärger och att använda sig av ordet apotek i namnet.
Positionerinsarbetet har hittills handlat om att bygga varumärke och ta reda på vilket slags
företag de vill vara och hur detta kan kommuniceras till kunderna. För att differentiera sig från
konkurrenterna är visionen att erbjuda Sveriges ledande hälsoerbjudande, vilket inkluderar
allting ifrån en härlig upplevelse i butik och online, till ett bredare sortiment och till att addera
tjänster som inte finns i dagsläget. Företagets framtidsstrategi är att skapa en konceptuell känsla
för kunderna i Hjärtats butiker vilket ska leda till en upplevd skillnad mellan apoteksaktörerna.
Detta innebär med andra ord en förändring från dagsläget då många kunder är indifferenta
mellan de olika aktörerna, och förändringen innebär också att kunderna kommer att uppleva att
vissa apotek passar dem bättre än andra och därmed börja göra aktiva val när det kommer till
apotek. Marknadschefen på Hjärtat (2014) understryker därför vikten av ett starkt och
emotionellt lockande varumärke för att kunna knyta kunderna till just dem istället för någon av
dess konkurrenter. (Kullberg, 2014).
I dagsläget vet inte 25 % av Sveriges apotekskunder vilket apotek de varit inne i efter ett besök
(Kullberg, 2014), och Hjärtat upplever att en av deras största utmaningar är att differentiera sig i
den generiska branschen (Bengtsson & Zhang, 2014). Hjärtat anser att de är mer snabbfotade,
mer entreprenöriella och att de har en plattare organisation än den statliga apoteksaktören, och att
de åtnjuter konkurrensfördelar i och med detta (Kullberg, 2014). Marknadschefen menar att de
exempelvis har kortare beslutsvägar, mer kreativitet i personalstyrkan och en underdog-kultur
inom företaget som får dem att arbeta ännu hårdare än Apoteket AB. (Kullberg, 2014)
Gällande varumärkeskännedom ligger Apoteket AB några steg före övriga aktörer på marknaden
tack vare deras långa erfarenhet på marknaden (Bengtsson & Zhang, 2014). Hjärtat jobbar därför
mycket med sitt varumärke genom att bland annat leverera högklassig service och genom
varumärkesbyggande marknadskampanjer (Kullberg, 2014). Marknadsavdelningen menar dock
att detta är ett övergående problem, och drar paralleller till telekombranschen där Telia tidigare
var dominerande men där marknaden har förändrats kraftigt. När marknadsstrukturen väl har
förändrats vill Hjärtat ha ett starkt, konkurrenskraftigt varumärke som utmärker sig genom att
leverera enkelhet, smidighet, snabbhet och personlighet. (Bengtsson & Zhang, 2014)
En viktig del i positioneringsarbetet är att välja ut sina primära målgrupper för att sedan kunna
rikta erbjudanden och marknadskampanjer mot dessa. Apoteksbranschen är speciell i och med att
företagen vänder sig till alla som är i behov av läkemedel, oavsett ålder eller andra demografiska
variabler (Kullberg, 2014). Trots detta samhällsansvar (som marknadschefen beskriver det), har
Hjärtat som tidigare nämnts valt ut tre kundsegment som de primärt vill nå ut till.
Marknadschefen (2014) upplever att de är starka inom dessa målgrupper i dagsläget, men att det
finns utrymme att bygga vidare och växa inom segmenten. De vill även inkludera unga
människor i de primära målgrupperna i framtiden och har därför gjort en del förändringar för att
varumärket ska uppfattas som mer attraktivt bland yngre. Ett exempel på detta är det nya
butikskoncept som lanseras med start hösten 2014. Butikskonceptet har vissa likheter med
makeup-kedjan Sephora och innehåller en mer attraktiv och modern butiksmiljö samt ett bredare
sortiment som ska attrahera de yngre och väcka uppmärksamhet om det faktum att Hjärtat
erbjuder mycket mer än bara läkemedel. (Kullberg, 2014)
14
5.4 Affärsmodellen för inköp Björn-Erik Sundström, varuförsörjningschef, menar att den största logistikutmaningen
organisationen stod inför vid lanseringen av sin e-handel var vilka ledtider företaget skulle kunna
lova konsumenten. Han menar att det ofta uppstår problem när en order innehåller flera olika
produkter, då det är vanligt att vissa produkter inte finns i lager eller ligger restade från
leverantören, vilket gör att ordern blir ofullständig. Trots att delleveranser (att leverera de
produkter som redan finns i lager och leverera resterande när det är möjligt) innebär betydligt
större kostnader, arbetar Hjärtat på detta sätt för att hålla en personlig dialog med varje enskild
kund. (Sundström, 2014)
Relationerna till leverantörerna är enligt Sundström (2014) av olika karaktär. Till de större
leverantörerna delar Hjärtat mycket information, där sortimentsavdelningen regelbundet skickar
prognoser på efterfrågan, som leverantören i sin tur skickar längre bak i ledet. För de mindre
leverantörerna finns det idag inget systemverktyg för informationsdelning. Vad gäller
leverantörer av egenvårdsprodukter bestående av handelsvaror och receptfria läkemedel, är
relationerna mycket goda, vilket Sundström (2014) menar beror på att dessa typer av leverantörer
är vana vid att arbeta med grossister och affärskedjor. För dessa typer av artiklar har Hjärtat en
bra förhandlingskraft, då de själva kan välja vilka leverantörer de vill arbeta med. Däremot är
relationen till läkemedelsproducenterna annorlunda, eftersom det är läkaren som skriver ut ett
recept till kunden, vilket betyder att kunden inte själv bestämmer vad den vill köpa.
Konsekvensen av det menar Sundström (2014) leder till att läkemedelsproducenterna inte lägger
tid på att sälja in sina produkter, såsom en leverantör av handelsvaror gör, eftersom det inte
spelar någon större roll för producenten om kunden köper sina läkemedel hos Hjärtat eller hos
någon annan apotekskedja. Anledningen till detta är att de redan har ett förutbestämt pris som
myndigheten TLV sätter och får således betalt ändå. På receptbelagda läkemedel är svenska
apotek därmed låsta vad gäller inköpspris samt pris ut till kund, där de får ha en handelsmarginal
på som mest 167 kronor. Receptbelagda läkemedel står för cirka 75 % av företagets omsättning
och har en bruttomarginal på 20 % (Göran Hesseborn, CFO Apotek Hjärtat, telefonsamtal den 15
december 2014) och marknaden präglas av att det finns få leverantörer och därmed få substitut
(Sundström, 2014). Vad gäller leverantörsrisken menar Sundström (2014) att den är starkt
kopplad till företagets rykte och servicegrad. Sundström (2014) upplever att det finns en risk att
företagets anseende far illa om de skulle prognostisera fel efterfrågan eller ha problem med
leveranserna vilket skulle resultera i att de inte har tillgång till läkemedlen.
Figur 5. Egen tolkning av Apotek Hjärtats flödeskarta.
I figuren ovan illustreras hur Hjärtats flöden av produkter ser ut. I första steget levereras
produkter från externa leverantörer till centrallagret i Norrköping, där alla varor lagras i väntan
15
på att levereras till de fysiska butikerna eller e-handelslagret. Från centrallagret går leveranser till
butikerna 3-5 gånger i veckan, beroende på var i landet butiken ligger. De interna leveranserna
från centrallagret till butikerna och varor som beställts via e-handeln är outsourcat och sköts av
PostNord. Vid e-handelsköp skickas produkterna antingen hem till kunden, till närmsta
utlämningsställe eller till det apotek som kunden valt, och leveranstiden är normalt en till två
dagar.
5.5 Produktval och grad av centralisering Hjärtat har enligt Kullberg (2014) en hög grad av centralisering. Beslut om kampanjer,
öppettider, pris och planogram fattas centralt och ska implementeras på samma sätt i samtliga
butiker. Det finns ett grundsortiment som gäller för alla, och ett tilläggssortiment som varje butik
får välja produkter ifrån beroende på om varorna får plats i den aktuella butiken. Med denna grad
av centralisering ser alla butiker nästintill likadana ut och bidrar därmed till organisationens mål,
att upplevelsen av varumärket ska vara likadan runt om i hela Sverige (Kullberg, 2014). Trots
den höga graden av centralisering har butikerna möjlighet att bidra med information om vad
kunder efterfrågar genom ett sortimentsråd. I sortimentsrådet sitter representanter för hela
organisationen och detta menar Kullberg (2014) bidrar till att skapa en nära dialog med
apoteken.
Vid val av produkter beskriver Kullberg (2014) att företaget utgår från sin mission att hjälpa folk
att må bättre och lägger fokus på hälsa och välbefinnande samt att det måste finnas en logik i
varför en produkt finns i apotekets sortiment. Kullberg (2014) berättar att många undrar varför
ett apotek har make-up i sitt sortiment, något som han förklarar beror på att make-up är något
som får kvinnor att känna sig bra och må bättre, vilket därmed bidrar till ökat välbefinnande och
i längden uppfyllelse av företagets mission. Vidare menar Kullberg (2014) att det är en utmaning
att förstå både underliggande kundbehov och samtidigt koppla det till Hjärtats uppdrag. För att
inte frångå kärnan med farmaci, hälsa, läkemedel och den tydliga kopplingen till vården och
samhällsuppdraget, har Hjärtats apotek inte möjlighet att bestämma helt fritt vilka olika
produkter som ska inkluderas i dess sortiment. Kullberg (2014) hävdar att utvecklingen måste
ske sakta och varsamt för att vara enhetlig med missionen.
5.6 E-­‐handel Hjärtats e-handelsportal lanserades under september 2014 och är en fullskalig lösning där kunder
kan köpa varor från hela företagets sortiment av receptfria- och receptbelagda produkter och
övriga handelsvaror (Apotek Hjärtat, 2014c). E-handeln är belägen i samma lagerbyggnad som
centrallagret i Norrköping och på lagret arbetar i dagsläget tio personer; apotekschefen Marcus
Tuomela och nio stycken plock- och packarbetare varav tre stycken är utbildade farmaceuter. Ehandelsavdelningen på huvudkontoret består av e-handelschefen Jacob Calmevik, Maria
Bengtsson som är ansvarig för digitala kanaler och Laura Zhang, ansvarig för
försäljningsutveckling och support.
E-handeln har samma produktutbud som de fysiska apoteken, men för vissa läkemedel finns
restriktioner som gör att de inte kan skickas till utlämningsställen. Om brist skulle förekomma
och beställning måste läggas tas varor emot från centrallagret precis som för vanliga fysiska
16
apotek. Att e-handelslagret ligger vägg i vägg med centrallagret spelar ingen roll, och de får
därmed ingen förtur framför de fysiska apoteken. (Tuomela, 2014)
Populära produkter är ”pinsamhetsprodukter”, det vill säga produkter som konsumenter drar sig
för att handla i butik. Det kan exempelvis vara fotsvampsprodukter och produkter inom ”sex och
lust” sortimentet. Andra storsäljare är Alvedon och värktabletter, såväl som make-up och
kroppsvård. Det sistnämnda är varor som inte alla apotek har, i synnerhet inte de mindre
apoteken som mestadels har läkemedel i sitt sortiment. (Bengtsson & Zhang, 2014)
I och med e-handelns lansering ställdes nya krav på organisationen. En av de större
utmaningarna med lanseringen har varit systemstödet och arbetet med att öka produktiviteten, att
nå ut till kunderna med nyheten och att få dessa kunder att börja handla online. För att nå ut med
budskapet om e-handeln och dess förmåner har Hjärtat exempelvis använt sig av digitala kanaler
såsom Facebook och Instagram. För butikernas del krävdes det rutiner kring paketutlämning till
kunder som handlat online, och andra utmaningar som organisationen ställdes inför var att kunna
ha så korta leveranstider som möjligt och att kunna skapa ett välfungerande lager för e-handeln
trots det stora och spretiga sortimentet. Hjärtat har 14 000 unika artikelnummer och e-handeln
förväntas kunna leverera hela sortimentet. (Tuomela, 2014)
Företagets centrala kundservice sköter även e-handelns kundservice, för att enbart ha ett
kundmöte från företagets sida. Kundbemötandet ska komma från samma kunniga personal. Cirka
80 % av inkommande kundsamtal rörande e-handeln och dess tjänster tar den centrala
kundservicen hand om, och övriga 20 % hänvisas till Tuomela i Norrköping. (Tuomela, 2014)
Vanligast är att yngre människor, och främst småbarnsföräldrar med ett pressat schema använder
Hjärtats e-handel. För att även attrahera det äldre kundsegmentet har Hjärtat satsat på att synas i
patienttidningar för seniorer där de framhäver enkelheten med att hämta ut sin medicin via
internet. Idag pekar trenden på att e-handeln kommer öka kontinuerligt och användning av
sociala medier som marknadsföring kommer vara viktigt för att locka fler kunder. (Bengtsson &
Zhang, 2014).
17
6. Analys 6.1 Interaktionen mellan strategi och operationell verksamhet Marknadssituationen har under de senaste åren präglats av nya aktörer och uppköp vilket
förändrat konkurrenssituationen, och samtidigt uppfattar vi en skiftning i efterfrågan hos
konsumenterna där de efterfrågar ett bredare produkt- och tjänsteutbud. Vi anser således att den
svenska apoteksmarknaden befinner sig på den dynamiska sidan i Abrahamsson och Breges
(2004) modell. Dock är marknaden inte helt dynamisk utan har vissa drag av en statisk marknad;
förändringarna sker relativt långsamt på grund av aktörernas rigiditet och den takt kunderna
vänjer sig vid ett förändrat apotekskoncept. Vi anser att marknaden fortfarande är starkt präglad
av konsumenternas bild av apoteksaktören som stabil och trygg och att de ska erbjuda främst
läkemedel och enbart ett fåtal andra produkter. Marknadens efterfrågan på läkemedel är enligt
intervjupersonerna stabil och ser inte ut att förändras i framtiden, vilket också bidrar till vår
uppfattning att marknaden inte är så pass dynamisk som vi spår att den kommer att vara om
några år.
Figur 6. Vår uppfattning om Hjärtats position i Abrahamsson & Breges modell (2004)
För att avgöra var Hjärtat positionerar sig i Abrahamsson och Breges (2004) modell görs en
avvägning mellan de fyra effektivitetsdimensionerna. Vi anser, baserat på den insamlade
empirin, att Hjärtat sedan starten har befunnit sig i rationaliseringshörnet. Denna kategorisering
grundar sig på att företaget hittills har haft ett operationellt fokus på att starta upp en fungerande
verksamhet med fungerande inköpssystem, logistikstrukur, distributionskanaler och
försäljningsorganisation, vilket kretsar kring verksamhetens operationella effektivitet och som
definierar rationaliseringshörnet. När dessa delar fungerar och företaget har stabiliserats anser vi,
med stöd i Abrahamsson & Breges (2004) modell, att det krävs ett ökat strategiskt fokus för att
skapa förutsättningar för långsiktig konkurrenskraft. Abrahamsson & Brege (2004) identifierar
dynamisk effektivitet som en kritisk framgångsfaktor för företag som vill vara lönsamma på en
dynamisk marknad, och därför anser vi att det är viktigt för Hjärtat att utforma sina strategier så
att de integrerar marknadsföring och operationell verksamhet för att uppnå denna effektivitet.
För att överkomma det strategiska motståndet och ta sig mot det dynamiska hörnet
rekommenderar vi ett ökat fokus på differentierings- och positioneringsstrategier,
försäljningsstrategier och tilläggstjänster som skapar mervärde hos de utvalda kundgrupperna. Vi
anser dessutom att det kommer att finnas ett växande behov för kontinuerlig interaktion mellan
18
strategiska och operationella processer, vilket medför att information delas på ett snabbt och
effektivt sätt och att bägge avdelningarna strävar åt samma håll. Vi tror att denna strategi
kommer att utveckla verksamheten efter kundernas behov och möjliggöra för Hjärtat att fortsätta
ligga i framkant.
6.2 Förhållandet mellan försäljningsavdelningen och marknadsavdelningen Hjärtat är ett relativt nystartat företag med sina snart fem verksamma år. Enligt Kotler et als.
(2006) studier brukar försäljningsavdelningen vara betydligt större och mer välförankrad än vad
marknadsavdelningen är i yngre företag, vilket stämmer överens med Hjärtats organisation. Allt
eftersom företaget har vuxit och nya ansvarsområden tillkommit, exempelvis e-handeln, har även
nya uppgifter tillfallit marknadsavdelningen.
Försäljningsavdelningen och marknadsavdelningen är två separerade funktioner inom
organisationen och de har en tydlig arbetsuppdelning sinsemellan. Marknadsavdelningen
ansvarar för att arbeta fram kampanjerna som försäljningsavdelningen sedan ska genomföra på
bästa sätt. Däremot framkommer under intervjuerna med marknadsavdelningen att vissa
samarbeten med försäljning finns, exempelvis för att få input till vilka varor som ska synas på
månadskampanjen (månatliga försäljningstriggande kampanjer). De två avdelningarna har även
vissa gemensamma system vilket underlättar informationsdelningen kring försäljningshistorik,
kunddata och så vidare. Det finns även uttalade förväntningar på vad den andra avdelningen ska
åstadkomma och enligt intervjuerna med personal på marknadsavdelningen upplever de att
kommunikationen och samarbetet som finns fungerar bra.
I Kotler et als. (2006) indelning av olika typer av förhållanden mellan försäljning och marknad
beskrivs Hjärtats bäst som defined (definierat). Trots att detta förhållande fungerar bra idag
identifierar Kotler et al. (2006) en risk att problem uppstår längre fram vilket kommer att ha en
negativ påverkan på företagets resultat. Det framgick i intervjun med marknadschefen (2014) att
samarbetet fungerar bra när bägge parter presterar som förväntat, vilket han upplevde att de gör
just nu, men det lämnar också rum för frågor om hur det kommer att se ut i framtiden. För att
undvika att avdelningarna drar åt olika håll finns det internt en varumärkesplattform och en
kundbemötandestrategi som guidar arbetet i rätt riktning, men trots detta kan konflikter kring
exempelvis ansvarsbörda uppstå. I dagsläget finns ingen ansvarsstruktur för de gemensamma mål
som finns, vilket också innebär att ingen kan ”straffas” om önskat resultat inte uppnås. Detta kan
på lång sikt få effekter på företagets prestation.
Det definierade tillståndet kan vara ganska bekvämt för båda parter, vilket troligtvis är
anledningen till varför förhållandet ser ut som det gör. I intervjuerna beskriver anställda
organisationen som platt och entreprenöriell men dessa kvaliteter kan vara svåra att bibehålla när
förhållandet mellan de två viktiga avdelningarna försäljning och marknad är relativt statiskt. Den
svenska apoteksmarknaden går mot att bli mer och mer dynamisk snarare än statisk vilket också
innebär att efterfrågan på marknaden kan förändras, exempelvis genom att gå mot ökad
tjänstefiering eller ökad kundanpassning. Ett tätare samarbete mellan försäljningsavdelningen
och marknadsavdelning kan innebära att Hjärtat på ett snabbare och mer kostnadseffektivt sätt
kan hantera sådana marknadsförändringar, exempelvis genom gemensam kunskapsutveckling
och mer regelbunden kommunikation. För att lyckas med detta anser vi att ledningen för
19
respektive avdelning bör träffas och komma överens om hur avdelningarna och företaget i stort
skulle kunna gynnas av ett ökat samarbete och sedan implementera förändringarna i sina
avdelningar. Detta samarbete skulle ligga i linje med utvecklingen mot en mer dynamisk
effektivitet som diskuteras föregående avsnitt.
6.3 Positioneringsstrategier När Hjärtat grundades hade den svenska apoteksmarknaden precis omreglerats och allt fler
aktörer dök upp på marknaden, vilket innebar att det var kritiskt för företaget att positionera sig
för att skapa en grund för långsiktig konkurrenskraft. Hjärtats positioneringsstrategi har stora
likheter med den strategi som Porter (1996) kallar för behovsbaserad positionering. I
uppstartsfasen av företaget handlade positioneringsarbetet mestadels om att bygga ett varumärke
och ett stabilt företag, men när den grundläggande processen är avklarad återstår det svårare
positioneringsarbetet där val och bortval är beslut som måste tas.
För att positionera sig vill Hjärtat erbjuda ”Sveriges ledande hälsoerbjudande” (Kullberg, 2014)
vilket ska inkludera ett brett sortiment som svarar på alla behov de utvalda kundsegmenten kan
tänkas ha när de besöker ett apotek. Inom behovsbaserad positionering tas även hänsyn till att
samma kund kan ha olika behov vid olika tillfällen (Porter, 1996), vilket är en av grundpelarna i
Hjärtats positioneringsarbete. Apotekskunder har väldigt varierande anledningar till
apoteksbesök, och de efterfrågar allt ifrån solskyddsfaktor, smink och hygienprodukter till
receptbelagda mediciner och råd. För att tillgodose målgruppernas olika behov utvecklar Hjärtat
bland annat sitt butikskoncept och sortiment och blir därmed mer inriktade mot utvalda
kundsegment än mot den breda massan. Här har en medveten trade-off gjorts från företagets sida
då det inte är möjligt att anpassa verksamheten för att tillgodose målgruppernas behov utan att
vissa andra målgrupper kommer att uppleva att Hjärtat passar deras behov sämre, vilket är i
enlighet med Porters (1996) teori om att trade-offs uppstår när valda aktiviteter ökar rigiditet
inom organisationer och därmed minskar möjligheten att möta olika kundbehov. Porter (1996)
menar dock att en hållbart konkurrenskraftig strategisk position kräver trade-offs likt denna, och
i Hjärtats fall innebär valet att fokusera på utvalda kundsegment att deras värdeerbjudande
tydliggörs och att de särskiljer sig från konkurrenterna.
Att välja ut en målgrupp och anpassa sina erbjudanden efter deras behov är dock inte tillräckligt
för att skapa en långsiktigt konkurrenskraftig marknadsposition utan det krävs dessutom att sättet
man tillgodoser kundbehoven särskiljer sig från andra aktörer (Porter, 1996). Den svenska
apoteksmarknaden är tämligen generisk och påverkas på många sätt av statliga regleringar kring
exempelvis leverantörer och pris, vilket till viss del inverkar på hur mycket aktörerna kan
särskilja sig från varandra. Trots detta försöker Hjärtat differentiera sig från konkurrenterna inom
de valda kundsegmenten för att skapa ett företagsunikt kundvärde och på så sätt lojalisera
kunderna. De planerar exempelvis att lansera en mini-vårdcentral i anslutning till utvalda apotek
för att kunna tillgodose ett ännu bredare spektrum av kundernas behov. Inget svenskt apotek
erbjuder i dagsläget denna lösning (Kullberg, 2014), och genomförandet skulle därmed särskilja
Hjärtat från övriga aktörer. Detta försprång håller bara tills någon aktör kopierar konceptet, men
oavsett innebär lanseringen att Hjärtat uppfattas som moderna och innovativa vilket stärker deras
varumärke och image även efter att vårdcentralkonceptet är mer utbrett. Det nya butikskonceptet
bidrar också till att leverera erbjudanden på ett annorlunda sätt än konkurrenterna. Butiksmiljön
20
ska uppfattas som mer attraktiv och modern och på så sätt särskilja sig från konkurrenterna
genom att spegla Hjärtats ambition att vara mer moderna, personliga och snabbfotade än de
övriga apoteken.
6.4 Produktval Hjärtats mission grundar sig enligt Kullberg (2014) i att hjälpa folk att må bättre och bidra till
kunders välbefinnande. Vid val av produkter utgår organisationen från just detta och det finns
därmed en koppling till det som Shah et. al (2006) kallar för en customer-centric approach.
Hjärtat har en logisk anledning till varje produkts existensberättigande i butikssortimentet, vilket
grundar sig i vad kunder efterfrågar och vad som ökar deras välbefinnande. Detta går i linje med
att alla beslut ska ha kunden som utgångspunkt och det Shah et. al (2006) menar är att vara
customer-centric. Exempel på det ser vi då Hjärtat har tagit in nallebjörnar i sitt
produktsortiment. Nallebjörnar är inte något som naturligt finns i ett apotek, men det fyller en
funktion då det kan hjälpa en förälder och ett barn att må något bättre vid tillfället då de hämtar
ut medicin för sitt sjuka barn. Vidare arbetar organisationen med ett sortimentsråd där
medarbetare från hela organisationen finns representerade. Detta bidrar till att den operativa
personalen i butikerna, som faktiskt står för kundmötet, får bidra med kundkunskap och
information om vad kunder efterfrågar. Dessutom använder Hjärtat ett CRM-system som
ytterligare hjälp att förstå underliggande kundbehov och koppla den informationen till vad som
kan förbättra relationen till kunderna, vilket i förlängningen hjälper Hjärtat i sin mission.
6.5 Affärsmodellen för inköp Med utgångspunkt i Kraljics (1983) teori om inköpsstrategier för olika produkttyper kan Hjärtats
produkttyper antas befinna sig i olika delar av matrisen. Att det finns få leverantörer och inga
substitut vad gäller de flesta receptbelagda läkemedel, samtidigt som produkterna står för cirka
75 % av företagets omsättning och har en bruttomarginal på 20 % (Göran Hesseborn CFO
Apotek Hjärtat, telefonsamtal den 15 december 2014) visar att receptbelagda läkemedel har en
stor påverkan på vinst och att leveransrisken är hög. Förhandlingskraften för Hjärtat på dessa
produkter bedömer vi som låg i de fall där ett substitut saknas och från företagets perspektiv har
de givetvis ett högt beroende gentemot leverantörer.
Från leverantörens perspektiv är dock Hjärtat troligen inte en aktör som de är beroende av, då de
enkelt kan sälja och distribuera sina läkemedel genom något annat apotek. Problemet med
leverantörerna av receptbelagda läkemedel är enligt Sundström (2014) att de ofta inte ser någon
fördel att leverera till olika apotekskedjor eftersom de får lika mycket betalt av alla aktörer som
köper deras läkemedel. Kraljic (1983) hävdar att ett företag bör försöka diversifiera sina inköp
om leverantören har hög förhandlingskraft och det egna företaget har låg förhandlingskraft. Som
situationen ser ut för receptbelagda läkemedel är detta i många fall inte möjligt då Hjärtat är
bundna till att köpa från en specifik leverantör. I ljuset av detta antar vi att många av dessa
produkter befinner sig i det som Kraljic (1983) benämner flaskhals. Vid brist på receptbelagda
läkemedel, som anses som en hygienfaktor för ett apotek, finns det stor risk att företagets
anseende skadas och kunder tappar förtroende för dem. Detta påvisar att receptbelagda
läkemedel har en strategiskt viktig roll både för Hjärtats varumärke och för att ses som en seriös
aktör på marknaden. På grund av detta bör Hjärtat därför arbeta för att skapa goda relationer med
21
leverantörer för receptbelagda läkemedel och skapa en situation där leverantören upplever en
fördel att samarbeta med Hjärtat för att säkerställa leverans av produkter.
Inom produkttypen egenvårdsprodukter, som innehåller receptfria läkemedel och handelsvaror
såsom schampo etc., är det generellt en låg leveransrisk, då det finns väldigt många leverantörer
med liknande produkter vilket gör att Hjärtat lätt kan ta in substitutsprodukter när
revideringsfönstret är öppet. Dock innehåller egenvårdskategorin en stor mängd olika produkter
där Hjärtat inte kan antas ha samma förhandlingskraft eller leveransrisk för respektive produkt,
vilket gör att dessa produkter placerar sig i olika delar av matrisen. Inom vissa delar av Hjärtats
sortiment, exempelvis de tidigare nämnda nallebjörnarna eller liknande kringprodukter är Hjärtat
knappast en tillräckligt stark spelare på marknaden för att ha möjlighet att diktera villkoren i
relationen med leverantörer. Dock utgör inte dessa produkter en strategiskt avgörande roll för
företaget vad gäller volym av inköp och påverkan på vinst och de kan lätt byta leverantör om de
hittar ett bättre erbjudande. Baserat på detta anser vi att Hjärtat befinner sig i den kvadrant som
Kraljic (1983) benämner icke-kritiska produkter. För lågvolymsprodukter med många substitut
tror vi inte att Hjärtat har något intresse av att bygga mer djupgående relationer med
leverantörerna och att det därför är ett aktivt val att ha en inköpsstrategi som passar för ickekritiska produkter. Gällande andra egenvårdsprodukter som för närvarande ligger i kategorin för
icke-kritiska produkter skulle Hjärtat kunna minska de indirekta inköpskostnaderna genom att
utveckla bättre relationer till leverantörerna. Vi rekommenderar företaget att utveckla sina
inköpsstrategier för dessa produkter för att i framtiden öka effektiviteten i leverantörssamarbetet
och därmed minska kostnaderna. Genom att göra detta placeras utvalda produkter i
hävstångskategorin istället, vilket vi tror är mer kostnadseffektivt för Hjärtat på lång sikt.
I andra delar av egenvårdssortimentet har Hjärtat en betydligt starkare position och
förhandlingskraft gentemot leverantörer. Produkter som exempelvis paracetamol säljs i stora
volymer på Hjärtat och mot bakgrund att Hjärtat är den näst största apotekskedjan i Sverige och
att det finns flera substitut inom produktsegmentet har Hjärtat därför stor förhandlingskraft.
Inköpsstrategin för dessa typer av produkter kan därför positioneras som hävstångsprodukter där
Kraljic (1983) menar att företag ska satsa på att exploatera sin fulla förhandlingskraft vad gäller
prisförhandling och optimering av ordervolymer.
6.6 Strategier för e-­‐handel Användningen av digitala kanaler är en viktig del i Hjärtats varumärkesbyggande och det är
precis som CRM-system ett viktigt verktyg för att bygga relationer med kunder. I och med den
tuffa konkurrensen inom apoteksbranschen blir det viktigt för Hjärtat att värna om sina kunder,
vilket de försöker göra. Till stor del har organisationen därför en customer-centric approach, där
fokus sätts på kunden och stor vikt läggs mot just kundrelationen och värdefull kundkunskap.
Vidare satsar Hjärtat hårt på kundlojalitet, vilket de måste göra för att kunna konkurrera med de
övriga apoteken. Relationsbyggande görs inte enbart genom att använda sitt CRM-system och
utnyttja de digitala kanalerna, utan det personliga mötet som finns i de fysiska butikerna är även
en viktig kanal som det jobbas hårt med för att öka kundlojaliteten. Det faktum att kundservicen
inom företaget i stort sett är totalt enhetligt centraliserad inom företaget går också i linje med
customer-centric approach; att samtliga Hjärtats kunder får hjälp av samma kompetenta
kundservice ger en enhetlighet.
22
Enligt Bengtsson och Zhang (2014) jobbar Hjärtat mycket med att skapa en så enkel och
användarvänlig hemsida som möjligt, något som går väl ihop med de avgörande faktorerna för
att handla online. Oro kan potentiellt dämpas genom att ha ett bra användargränssnitt som gör att
konsumenter känner sig trygga genom tydlighet och användarvänlighet när man orienterar sig på
webbsidan. I enlighet med Soopramaniens (2011) teori kommer Hjärtat att ha en fördel i och
med lanseringen av e-handeln eftersom de redan är ett etablerat företag med stor
varumärkeskännedom hos konsumenterna. Detta ökar sannolikheten att konsumenter börjar
handla apoteksprodukter online hos Hjärtat istället för hos någon annan apotekskonkurrent som
endast bedriver onlineverksamhet. Enligt Panda och Swar (2013) handlar konsumenter online
främst av bekvämlighetsskäl och detta har på senare år blivit lättare med tanke på alla
smartphones och surfplattor. Cirka 60 % av inköpen i Hjärtats e-handel sker via smartphones och
surfplattor vilket ställer höga krav på användarvänligheten även för dessa elektronikprodukter.
(Bengtsson & Zhang, 2014)
För tillfället är det unga småbarnsföräldrar med ett pressat tidsschema som står för den största
delen av köpen i e-handeln. Dessa är lättare att nå via digitala kanaler då de är vana användare.
Äldre använder inte digitala kanaler på samma sätt, även om detta är någonting som spås
förändras i framtiden. Soopramanien (2011) menar att med tiden kommer fler och fler kunder att
bli allt mer vana vid internet vilket leder till ökad försäljning online och åldersspannet för
onlinehandel breddas. Hjärtats e-handel bör försöka övertyga potentiella konsumenter att det är
säkert och pålitligt att handla över internet för att göra oron så pass liten som möjligt och därmed
få dem att inse att fördelarna är fler än riskerna med internetköp, i enlighet med Soopramanien
(2011). Detta, i kombination med bra relationsskapande till kunder är en stor utmaning men
något som kommer leda till att få upp produktiviteten för e-handeln.
Figur 7. Egen tolkning av Value Proposition Canvas.
23
The value proposition canvas bygger som tidigare nämnts på att beskriva matchningen mellan
värdeerbjudandet till kundens behov eller problem som kunden vill lösa. Med utgångspunkt i
denna del av business model canvas har vi valt att beskriva hur Hjärtat matchar sin e-handel med
vad deras kunder framförallt efterfrågar, och visa på det faktum att e-handeln fungerar som ett
komplement till de fysiska butikerna.
Enligt Tuomela (2014) är de mest populära produkterna som Hjärtat säljer online så kallade
pinsamhetsprodukter, vilket är produkter som kunder drar sig för att köpa i butik. Detta kan ses
som en pain, då det innebär att kunden vill ha möjlighet att köpa denna typ av produkt mer
diskret utan att träffa en säljare. E-handelns värdeerbjudande adresserar och löser detta, då
kunden kan vara anonym i sin beställning och köphistoriken inte sparas. Vidare erbjuder Hjärtat
hela sitt sortiment genom sin e-handel, något många av de fysiska butikerna inte har. Tuomela
(2014) menar att make-up är en sådan produkt som har stor efterfrågan men i många fall inte
finns på apoteken, vilket gör att e-handeln fungerar som en så kallad painkiller. Ett vanligt
apotek begränsas även av styrda öppettider och att de till sin natur kräver att kunden besöker
apoteket. En styrka i e-handelns värdeerbjudande är därför att kunden kan göra sina inköp
hemifrån och att Hjärtat erbjuder hemleverans av en stor del av produkterna. Detta bidrar till att
produkterna blir mer lättillgängliga för kunderna och gör inköpen smidigare.
24
7. Slutsats och reflektioner
Denna rapport har kartlagt Hjärtats verksamhet för att se hur de arbetar ut mot kund; vilka deras
strategier är och hur avdelningarna arbetar för att göra sitt kunderbjudande så attraktivt som
möjligt och fortsätta växa som företag och som stor aktör på den svenska apoteksmarknaden.
Som ett ungt företag i en dynamisk marknad har Hjärtat stora möjligheter till fortsatt framgång
genom att inte vara förankrade i gamla tanke- och arbetssätt.
Hjärtat befinner sig i en ny fas i marknadsföringsarbetet, där företagets fokus under den närmsta
framtiden ligger på att positionera sig på marknaden och fortsätta utvecklingen av sortimentet
och butikskonceptet i enlighet med kundernas efterfrågan. Positioneringsarbetet är en viktig del
av marknadsföringen och syftar till att differentiera sig från konkurrenterna på den relativt
homogena marknaden. På Hjärtat att de medvetna om att apoteksaktörernas positioneringsarbete
kommer att leda till att konsumenterna börjar göra aktiva val och bli mer lojala till de apotek som
de anser passar dem bäst. Genom att utvecklas i linje med kundbehoven om de utvalda
målgrupperna försöker Hjärtat att bevara och utöka sin starka position på marknaden. För att
lyckas krävs att hela organisationen strävar mot samma mål, vilket bland annat innebär att se till
att inköpsstrategier och logistik speglar företagets strategi.
För fortsatt tillväxt och framgång rekommenderas organisationen att fortsätta investera i
varumärkes- och kundplattformen för att komma närmare kunden och differentiera sig mot sina
konkurrenter. Vidare kommer e-handeln med stor sannolikhet, genom dagens förutsättningar,
bidra väl till verksamheten för att locka fler konsumenter att bli kunder hos Hjärtat.
25
8. Källor 8.1 Tryckta källor Bryman, A. (2011) Samhällsvetenskapliga metoder (2:a uppl.). Malmö: Liber.
8.2 Artiklar Abrahamsson, M. & Brege, S. (2004). "Dynamic Effectiveness: Improved Industrial Distribution
from Interaction Between Marketing and Logistics Strategies", Journal of Marketing Channels
12 (2): 83-112
Kraljic, P. (1983). ”Purchasing Must Become Supply Management”, Harvard Business Review
61 (5): 109-117
Panda, R & Swar, B N. (2013). ”Online Shopping: An Exploratory Study to Identify the
Determinants of Shopper Buyer Behavior”, International Journal of Business Insights and
Transformation 7 (1): 52-59
Porter, M. (1996). "What is Strategy?", Harvard Business Review 74 (6): 61-78
Shah, D., Rust R T., Parasuraman A., Staelin R,. & Day G S. (2006). "The Path to Customer
Centricity", Journal of Service Research 9 (2): 113-124
Soopramanien, D. (2011). ”Conflicting attitudes and scepticism towards online shopping: the
role of experience”, International Journal of Consumer Studies 35: 338-347
8.3 Rapporter och internetkällor Altor (2014) a. Latest news. http://www.altor.com/ [2014-11-20]
Altor (2014) b. Om Altor. http://www.altor.se [2014-11-20]
Apotek Hjärtat (2014) a. Om oss. https://www.apotekhjartat.se/om-oss/ [2014-11-12]
Apotek Hjärtat (2014) b. Vårt apotekskoncept. https://www.apotekhjartat.se/om-oss/Vartapotekskoncept/ [2014-11-12]
Apotek Hjärtat (2014) c. Premiär för Hjärtats e-handel. https://www.apotekhjartat.se/omoss/pressrum/pressmeddelanden/premiar-for-hjartats-e-handel/ [2014-11-14]
26
Apotek Hjärtat (2014) d. Vision och värderingar. https://www.apotekhjartat.se/omoss/organisation-och-snabbfakta/vision-och-varderingar [2014-11-15]
Apotek Hjärtat (2014). Delårsrapport Q3 2014. http://www.mynewsdesk.com/se/apotekhjartat/pressreleases/apotek-hjaertat-delaarsrapport-kvartal-3-1071174 [2014-11-21]
Business Model Generation (2009)
http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/businessmodelgeneration_preview.pdf
[2014-12-04]
Business Model Generation (2014) The Value Proposition Canvas.
http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/value_proposition_canvas.pdf [2014-1204]
Dagens Apotek (2014) a. Det var en minut i tolv. http://www.dagensapotek.se/naringsliv/det-varen-minut-i-tolv/ [2014-11-12]
Dagens Apotek (2014) b. Hjärtat vill fortsätta växa.
http://www.dagensapotek.se/naringsliv/hjartat-vill-fortsatta-vaxa/ [2014-11-12]
Dagens Apotek (2014) c. Genombrott för apotekens e-handel.
http://www.dagensapotek.se/naringsliv/genombrott-for-apotekens-e-handel/ [2014-11-14]
ICA Gruppen (2014). Icagruppen förvärvar Apotek Hjärtat AB.
http://www.icagruppen.se/arkiv/pressmeddelandearkiv/2014/ica-gruppen-forvarvar-apotekhjartat-ab/ [2014-12-08]
Konkurrensverket (2010) Rapportserie 2010:4.
http://www.kkv.se/upload/Filer/Trycksaker/Rapporter/rap_2010-4.pdf [2014-11-23]
Postnord, Svensk Digital Handel & HUI Research (2014). Kvartalsrapport E-barometern Q3.
http://www.hui.se/statistik-rapporter/index-och-barometrar/e-barometern [2014-11-21]
Riksdagen (2011). Avreglering av apoteksmarknaden. http://www.riksdagen.se/sv/DokumentLagar/Fragor-och-anmalningar/Fragor-for-skriftliga-svar/ Avregleringen-avapoteksmarkna_GZ11290/ [2014-12-02]
Riksdagen (2009). Tillkännagivande (2009:905) av avtal mellan staten och Apoteket AB om
bolagets verksamhet. http://www.riksdagen.se/sv/Dokument-
27
Lagar/Lagar/Svenskforfattningssamling/Tillkannagivande- 2009905-av_sfs-2009-905/ [2014-1202]
Riksdagen (2008). Betänkande 2008/09:SoU21 Omreglering av apoteksmarknaden.
http://www.riksdagen.se/sv/Dokument-Lagar/Utskottensdokument/Betankanden/Arenden/200809/SoU21/ [2014-12-15]
Sveriges Apoteksförening (2014) a. Apoteksmarknaden.
http://www.sverigesapoteksforening.se/etikett/apoteksmarknaden/ [2014-11-14]
Sveriges Apoteksförening (2014) b. Branschinformation.
http://www.sverigesapoteksforening.se/apoteksbranchen/branschinformatio/ [2014-11-14]
Sveriges Apoteksförening, Branschrapport 2013.
http://www.sverigesapoteksforening.se/wp-content/uploads/Branschrapport-apotek-2013webb.pdf [2014-11-21]
8.4 Intervjuer Fredrik Kullberg - Marknadschef Apotek Hjärtat, Solna 2014-12-03
Laura Zhang - Head of Sales Development/Support e-handel, Solna 2014-12-03
Maria Bengtsson - Ansvarig för digitala kanaler, Solna 2014-12-03
Björn-Erik Sundström - Varuförsörjningschef, Solna 2014-12-03
Marcus Tuomela - Apotekschef Apotek Hjärtats E-handel, Norrköping 2014-12-04
8.5 Telefonkontakt Göran Hesseborn - CFO på Apotek Hjärtat, telefonsamtal 2014-12-15
28
9. Bilagor Metod Projektet hör samman med en kvalitativ ansats eftersom syftet med arbetet är att skapa större och
djupare förståelse kring Apotek Hjärtats verksamhet. Den kvantitativa ansatsen är således inte ett
alternativ eftersom en kvantitativ ansats bygger på en stor mängd insamlad numerisk data.
Projektet kommer att ha ett induktivt förhållningssätt till teori och empiri, där teorin baseras på
empiriska resultat bestående av kvalitativa intervjuer. (Bryman, 2011)
Metoden för datainsamling genomfördes i form av semistrukturerade intervjuer i Stockholm och
Norrköping. Totalt gjordes fyra intervjuer, varav tre hölls på supportkontoret i Stockholm och
den fjärde intervjun på e-handelslagret i Norrköping. Fördelen med att hålla semistrukturerade
intervjuer är att det skapar utrymme för respondenten att forma intervjun på sitt sätt beroende på
vilka svar som ges och vilka följdfrågor som ställs därefter. Utrymme för flexibilitet och
öppenhet är således ytterst viktigt för semistrukturerade intervjuer för att respondenten inte ska
bli påverkad av intervjuaren i sina svar. Till intervjuerna skapades intervjuunderlag i form av
frågor vi ville ha svar på till denna rapport. Samtliga rapportförfattare deltog i utformandet av
dessa frågor för att minimera risken för bortfall av viktiga frågor. De intervjuunderlag som
användes finns att hitta längre ned i punkt nio, Bilagor. I intervjusituationen deltog samtliga
rapportförfattare tillsammans med den person som intervjuades. En person i rapportgruppen
ledde intervjuerna genom att ställa frågor medan övriga medlemmar fyllde i med följdfrågor när
dessa uppstod. Intervjuerna spelades in digitalt för att sedan transkriberas.
I detta projekt har det varit mest lämpligt att göra ett målinriktat urval av relevanta
nyckelpersoner till intervjuerna. Anledningen till detta är för att säkerställa att svaren från
intervjupersonerna är användbara till projektets syfte. Dessutom blev intervjupersonerna
tillfrågade om det var tillåtet att spela in och transkribera deras material för att inte undgå detaljer
eller annan viktigt information som nyckelpersonerna bidragit med. Transkriberingar tar relativt
lång tid att genomföra men de är väldigt värdefulla för projektarbetets analys eftersom
misstolkningar och andra fel lättare kan förhindras.
Under arbetets gång insåg vi att kategoriseringen av Hjärtats varor in i två produktgrupper
(receptbelagda läkemedel och egenvård) ibland blev lite för snäv. En och samma produktgrupp
innehåller varor som markant skiljer sig ifrån varandra gällande exempelvis pris, tillgänglighet
och betydelse vilket gjorde det svårt att analysera en hel produktgrupp på samma sätt. Detta
innebär att analyser av exempelvis inköpsstrategier inte är helt representativa för alla enskilda
produkter i produktgruppen utan ett genomsnitt, vilket är tillräckligt noggrant för att uppfylla
syftet av denna rapport men problemet är värt att ta hänsyn till.
29
Intervju med Marcus Tuomela, apotekschef för Apotek Hjärtats E-­‐handel §
Kan vem som helst plocka en lista om det är receptbelagt eller måste det kontrolleras av
en farmaceut?
§
Från det att kunden trycker på köp för leverans, hur lång tid tar det i vanliga fall för
leveransen att nå fram till kund?
§
Hur fungerar det om ni har brist på ert e-handelslager, får ni ta ifrån ert centrallager då
det ligger i samma byggnad eller måste de skicka varorna till er?
§
Kan man som privatperson beställa hem till sig själv, och alltså inte hämta ut varan på ett
apotek eller uthämtningsställe?
§
Är ni en del av centrallagret (med tanke på att ni ligger i samma byggnad)?
§
Hur ser logistiken ut mellan centrallager och butiker runt om i landet?
§
Finns det någon samordning mellan er och centrallagret för att kunna hålla den lovade
ledtiden ut mot kund?
§
Köper ni från mellanhänder eller köper ni direkt från producenter?
§
Har det skett några organisatoriska förändringar kopplat till den här lanseringen av ehandeln?
§
Vilka är era huvudsakliga utmaningar inom logistik och supply chain, i och med
lanseringen av e-handel?
§
Hur stor är er e-handel i jämförelse till de andra apoteken som har e-handel?
§
Hur stora är ni jämfört med Apoteket AB?
§
Vad erbjuder ni som inte era konkurrenter erbjuder, i och med att ni har relativt lika
produktutbud?
§
Om ni får en riktigt hög efterfrågeökning plötsligt, kan ni vara flexibla i era beställningar
till era leverantörer och få varorna med kort ledtid eller står lagret tomt länge på den
varan i det fallet?
30
§
När man beställer hemifrån så kommer det direkt till ert system, hur fungerar det när ni
beställer från leverantörer? Går det också automatiskt?
§
Vilken varugrupp säljer ni mest av?
§
Vad gäller kundservice för de som handlar via er e-handel, sköter ni det härifrån ehandelslagret?
§
Har alla aktörer på apoteksmarknaden samma priser från leverantörerna? Om inte,
innebär det att beroende på vilken relation man har med leverantörerna så kan man ha
olika priser?
§
Sker alla inköp centralt eller gör ni ibland egna inköp till e-handeln?
§
Tar alla apotek ut samma pris för alla varor eller kan det skilja sig mellan olika apotek?
31
Intervju med Fredrik Kullberg, marknadschef Apotek Hjärtat §
Vad använder ni för marknadsföringsstrategi?
§
Har ni några målgrupper i dagsläget som ni skulle vilja komma åt ännu bättre?
§
Hur anpassar ni er marknadsföring för att nå de yngre?
§
Hur skulle ni vilja positionera er gentemot de andra, om vi t.ex. tar Apoteket AB som har
varit den enda aktören innan. Vad är huvudargumentet för att man ska välja Apotek
Hjärtat, vad vill ni kommunicera?
§
Hur ser samarbetet ut mellan försäljning och marknad?
§
Hur ser arbetet ut inom marknadsavdelningen, det finns ju varumärkesbyggande
aktiviteter och så finns det säljstödjande, jobbar samma människor med bägge typer av
aktiviteter eller är det uppdelat?
§
Hur ser varulogistiken ut i er verksamhet?
§
Arbetar ni med samma leverantörer hela tiden, eller kan ni byta beroende på pris och vem
som kan leverera bäst just då? Hur flexibla är ni där?
§
Tror du att ni kan vara mer flexibla i er organisation i jämförelse med exempelvis
Apoteket AB?
§
Hur pass decentraliserat eller centraliserat är det ute i butikerna? Har de någon möjlighet
att påverka sortiment och hur butikerna ser ut?
§
Vad finns det för möjlighet för butikerna att föra vidare den information om sina kunder
som de har, högre upp i organisationen?
§
Hur ser arbete med att välja ut produkter ut? Inside-out eller outside-in?
32
Tilläggsfrågor till Fredrik Kullberg via mail: §
Vad är försäljningsavdelningens huvudsakliga uppgift/uppgifter och vad är
marknadsavdelningens huvudsakliga uppgifter?
§
Sitter dessa två avdelningar fysiskt nära varandra?
§
Hur många personer arbetar på respektive avdelning?
33
Intervju med Björn-­‐Erik Sundström, varuförsörjningschef Apotek Hjärtat §
Vilka huvudsakliga utmaningar inom just supply chain och logistik ställdes ni inför i och
med lanseringen av e-handeln? Hur löste ni dessa och var är ni nu?
§
Tror du att e-handeln kommer att fortsätta att växa?
§
Hur fungerar förhandlingen med era leverantörer? Är det nära relationer som inkluderar
informationsdelning? Hur mycket (och vilken typ av) information delar ni i så fall med
leverantörerna?
§
Är efterfrågan lätt att prognostisera så att ni kan beställa in varor i jämn takt, eller
varierar den?
§
Hur ser logistiken kring e-handeln ut, kommer varorna fortfarande till centrallagret i
Norrköping?
§
Hur ser ni på leverantörsrisken när marknaden för läkemedel ser ut som den gör? Finns
det några risker med att vissa läkemedelsproducenter är ”jättar”?
§
Finns det väldigt få leverantörer av en specifik vara och bidrar det till problem i sådana
fall?
§
Hur funkar påfyllnaden av butikerna, finns det något registreringssystem som registrerar
när varor säljs?
§
Vad gäller förhandlingskraft, vem är det som har störst förhandlingskraft? Är det
leverantörerna eller ni, i er relation till varandra, gällande sortiment och pris exempelvis?
§
Om efterfrågan ökar, hur flexibla är ni på att få in varor fort och ha korta ledtider från
leverantörer?
34
Intervju med Maria Bengtsson, ansvarig för digitala kanaler, och Laura Zhang, head of sales development /support e-­‐handel §
Vilka kundsegment försöker ni nå genom digitala media? Använder ni olika kanaler för
olika kundsegment?
§
Är det någon speciell produkt som säljer extra bra på e-handeln?
§
När man går in på er e-handel, loggar man in och skapar profil som på vilken online butik
som helst eller är man anonym?
§
Vad är nästa steg för e-handeln? Hur tror ni att utvecklingen kommer att se ut?
§
Vilket område fokuserar ni mest på genom e-handeln för att sälja in det? Är det pris, eller
möjligheten att få det hemskickat? Vad anser ni är er konkurrensfördel?
§
Varför ska man välja e-handel?
§
Vad har varit den största utmaningen med lanseringen? Vad krävdes av organisationen?
§
Hur ser ni på utmaningen att få äldre att börja använda sig av e-handel för att få sin
receptbelagda medicin hemskickad? Upplever ni att det är svårt att nå denna kundgrupp?
§
Hur ser fördelningen ut mellan receptfria läkemedel och smink och andra
skönhetsprodukter som finns i butikerna nu?
§
Hur försöker ni särskilja er från Apoteket AB?
§
Har alla apotek samma sortiment gällande receptbelagda mediciner?
§
Hur långa ledtider är det från producent tills ni får produkterna till ert centrallager?
§
Skickar ni produkterna till apotek när kunder beställer dem över nätet?
§
Har ni egenproducerade varor också eller köper ni alltid från en producent?
§
Hur många jobbar ni på e-handel och den digitala avdelningen?
§
Samarbetar ni något med marknadsavdelningen?
35
§
Är marknadsavdelningen uppdelad så att det finns en säljdrivande och en
varumärkesbyggande del eller är det bara två olika delar av samma personers arbete?
§
Finns det mycket regleringar av receptbelagda läkemedel och hur de får marknadsföras?
Vem är det som reglerar det?
36