Processtänkande en fallstudie hos ABB Atom
Bränsledivisionen och SKF Svensk Försäljning
Författare: Carl Nyman
Handledare: Evert Gummesson
Stockholms Universitet 1996
Metod och uppsatskurs i Företagsekonomi 10 poäng
1
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 Sammanfattning................................................................................................................................... 4
2 Problemområde och syfte.................................................................................................................... 9
2.1 Problemområde................................................................................................................................... 9
2.2 Problemformulering .......................................................................................................................... 10
2.3 Syfte.................................................................................................................................................. 11
3 Metod .................................................................................................................................................. 12
3.1 Angreppssätt ..................................................................................................................................... 12
3.2 Kvalitativ undersökning.................................................................................................................... 12
3.3 Validitet ............................................................................................................................................ 12
3.4 Reliabilitet ........................................................................................................................................ 13
4 Teori.................................................................................................................................................... 14
4.1 Kvalitetsstyrningens utveckling ........................................................................................................ 14
4.2 Vad är kvalitet? ................................................................................................................................ 19
4.2.1 Vision ........................................................................................................................................ 21
4.2.2 Policy mål och medel ................................................................................................................ 22
4.2.3 Policynedbrytning ..................................................................................................................... 23
4.3 Kvalitetsstyrning ............................................................................................................................... 24
4.4 Total Quality Management ............................................................................................................... 25
4.4.1 Att sätta kunden i centrum ........................................................................................................ 26
4.4.2 Att basera beslut på fakta ......................................................................................................... 26
4.4.3 Att arbeta med processer .......................................................................................................... 27
4.4.4 Att arbeta för ständiga förbättringar ........................................................................................ 27
4.4.5 Att låta alla vara delaktiga ....................................................................................................... 27
4.5 Processorientering ............................................................................................................................ 30
4.6 Processledning .................................................................................................................................. 31
4.7 Vad skall kvalitetsstyrning leda till? ................................................................................................. 36
4.8 Kunder .............................................................................................................................................. 40
4.9 Skillnaden mellan varor och tjänster................................................................................................. 42
5 Fallstudien .......................................................................................................................................... 44
5.1 ABB Atom Bränsledivisonen ........................................................................................................... 46
5.1.1 Bränsledivisonens arbete .......................................................................................................... 47
5.1.2 Tillvägagångssätt...................................................................................................................... 48
5.1.3 Offertprocessen ......................................................................................................................... 49
5.1.4 Avdelningen för nukleär design, BRB ....................................................................................... 50
5.1.5 Avdelningen för prestanda och effekt i reaktorn, BRT ............................................................. 51
5.1.6 Avdelningen för mekanisk design, BKB .................................................................................... 53
5.1.7 Marknadschefens synpunkter på offertarbetet .......................................................................... 54
5.1.8 Generella problem i offertprocessen ........................................................................................ 54
5.1.9 Förslag till förbättringar .......................................................................................................... 57
5.2 SKF................................................................................................................................................... 60
5.2.1 SKF Svensk Försäljnings arbete ............................................................................................... 60
5.2.2 Tillvägagångssätt...................................................................................................................... 61
5.2.3 Problemområde ........................................................................................................................ 61
5.2.4 Produktkännedom ..................................................................................................................... 61
5.2.5 Ej automatiskt pris och oklara regler vid manuell prissättning - befogenhet ........................... 62
5.2.6 Verbal beskrivning av verksamheten vid SKF Svensk Försäljning ........................................... 62
5.2.7 Förslag till förbättringar .......................................................................................................... 65
6 Analys och slutsatser ......................................................................................................................... 68
6.1 Är kvalitetsstyrning ett modeord i näringslivet? ............................................................................... 69
6.2 Vad är kvalitet .................................................................................................................................. 69
2
6.3 Alla talar om kundfokusering, men vilka är kunderna och hur identifieras dessa? ........................... 70
6.4 Ur vems synvinkel skall kvalitet studeras? ....................................................................................... 71
6.5 Hur förankras kvalitetsarbetet i organisationen och hur engageras medarbetarna ............................ 71
6.6 Finns processfokusering inom näringslivet? ..................................................................................... 74
6.7 Är kvalitetssatsningar lönsamma? .................................................................................................... 74
Bilagor ................................................................................................................................................... 76
Intervjumall för ABB Atom Bränsledivisionen offertprocessen ............................................................. 76
SIQ sju kvalitetsdimensioner .................................................................................................................. 78
SKFs kundradar ...................................................................................................................................... 79
Källförteckning ..................................................................................................................................... 80
Litteratur ................................................................................................................................................. 80
Kompendier ............................................................................................................................................ 80
Intervjuer ................................................................................................................................................ 80
Föredrag och seminarier ......................................................................................................................... 81
FIGURFÖRTECKNING
Figur 1 En sammanfattande bild över utrednings- och forskningsarbetet. .............................................. 13
Figur 2 SIQs Grundläggande värderingar hämtade ur Utmärkelsen Svensk Kvalitet. ............................ 16
Figur 3 SIQs modell för verksamheter hämtad ur Utmärkelsen Svensk Kvalitet. ................................... 17
Figur 4 Deminghjulet för ständiga förbättringar. .................................................................................... 18
Figur 5 En jämförelse mellan kvalitetsdimensioner mellan varor och tjänster. ...................................... 21
Figur 6 Kaizen-paraplyet som visar olika verktyg inom Kaizen. ............................................................ 24
Figur 7 Total Quality Management som en länk mellan intern och extern kvalitetsstyrning. ................. 25
Figur 8 SIQ utvärderingsdimensioner hämtade ur Utmärkelsen Svensk Kvalitet. .................................. 28
Figur 9 Bilden visar hur barriärer mellan funktioner kan uppstå. ........................................................... 30
Figur 10 Tillverkningens andel av den totala ledtiden är ofta en mindre andel. ..................................... 33
Figur 11 Schematisk illustration av vad kvalitetsstyrning skall leda till. ................................................ 36
Figur 12 Flödesdiagram för att kartlägga och mäta processer. ............................................................... 39
Figur 13 Fiskbensdiagram som används för att identifiera orsaker till probelm. .................................... 40
Figur 14 Offertprocessen hos ABB Atom Bränsledivisonen. ................................................................. 56
Figur 15 Offertprocessen och offertens väg genom organisationen. ....................................................... 56
Figur 16 Orderprocessen hos SKF Svensk Försäljning. ......................................................................... 65
Figur 17 Processen från offert till betalning. .......................................................................................... 65
Figur 18 Produktflöde från olika lager till kund. .................................................................................... 66
Figur 19 Illustration över engagemang kopplat till mätningar. ............................................................... 72
3
1 Sammanfattning
Uppsatsen behandlar processtänkande och hur organisationen påverkas av
detta. Processtänkande och Processorientering innebär att verksamheten ses
som ett flöde som går horisontellt genom organisationen och inte genom
vertikala funktioner.
Uppsatsen är uppdelad i fem avsnitt: Problemformulering, metod, teori,
fallstudie samt analys och slutsatser.
Problem
Efterkrigstiden karaktäriserades länge av en ständigt växande ekonomi.
Företagen kunde expandera, utan att utsättas för en knivskarp konkurrens.
Företagen fokuserade sina resurser på att producera maximalt. I sin strävan
att producera maximalt tilläts en viss felprocent, vilken ansågs olönsam att
försöka eliminera. Ekonomin avmattades dock och i början av 1970-talet kom
oljekriserna samtidigt som Japan började exportera produkter med hög
kvalitet och därmed tog marknadsandelar från västerländska företag.
Företagen försökte möta den ökande konkurrensen med hjälp av olika
strategier varav en var kvalitetsstyrning.
Syfte
Syftet med uppsatsen är att undersöka om det finns ett samband mellan
kvalitet och lönsamhet i privata företag och offentliga bolag med vinstsyfte.
Undersökningen skulle genomföras genom studie av en förbättrad process
och se vilka resultat som uppnåtts med avseende på kvalitet och lönsamhet.
De undersökta företagen hade inte genomfört förbättring i processerna,
varför fallstudien istället koncentreras på att kartlägga och identifiera
föbättringsmöjligheter i en befintlig process.
Metod
Metoden i uppsatsen är kvalitativ, vilket beror på att i en studie av denna typ
kommer det alltid att finnas ett flertal variabler, som ej går att kvantifiera
exempelvis kvalitetsupplevelse. Huvudsyftet med uppsatsen kommer vara
att öka förståelsen för och insikten om relationen mellan kvalitet och
lönsamhet.
Teori
4
Kvalitetstänkandet har alltid funnits, men fokuseringen har skiftat. Olika
stadier har kunnat identifieras.
Kvalitetsgranskning. Produkter, som är defekta, plockas bort.
Statistiska
modeller.
Under
1920-talet
utvecklades
dessa
för
kvalitetsgranskning. Tekniken går ut på att produktionen och produkterna
mäts statistiskt, för att upptäcka om avvikelser gentemot de önskade
resultatet finns. Upptäcks avvikelser sätts åtgärder in för att korrigera dessa.
Ständiga förbättringar. Tanken är att bygga in en dynamik i organisationen
genom att systematiskt använda sig av information från kunder, försäljning
och produktion och därigenom kontinuerligt försöka förbättra kvaliteten i
företaget.
“Quality by design“ betyder att kvaliteten byggs in redan på
konstruktionsstadiet. Produkter och tjänster utvecklas i samverkan med
kunder.
Kundtillfredställelse.
Under
1980-talet
ökade
konkurrensen
och
kundbeteendena förändrades snabbare. Kundlojaliteten minskade, vilket
erbjöd konkurrensfördelar för företag med god marknadskännedom och en
förmåga att snabbt reagera på kunders behov och önskemål.
Konkurrenskraft. För att vara med och konkurrera på den ständigt föränderliga
globala marknadsplatsen krävs förbättrade affärsprocesser.
Vi talar ofta om kvalitet vare sig det gäller människor, varor eller tjänster.
Ordet kvalitet har många innebörder och betydelser för olika människor.
Begreppet går att dela upp i en hård och mer objektiv mätbar komponent och
en mjuk och mer subjektiv komponent, som är svårare att mäta. Detta visar
på en del av komplexiteten i kvalitetsbegreppet. Det finns en svårbeskriven
del i ordet kvalitet, som har stor inverkan på vår upplevelse av kvalitet på
varan eller tjänsten.
Total Quality Management, TQM kan översättas med ledarskap för kvalitet
eller offensiv kvalitetsstyrning. Konceptet är ursprungligen japanskt och
används för att leda företaget, att nå kvalitet på allt som görs i organisationen.
Viktiga hörnstenar i TQM är:
• Sätta kunden i centrum
• Basera beslut på fakta
• Arbeta med processer
• Arbeta för ständig kvalitetsförbättring
• Få alla att medverka
5
TQM har resultatpåverkan endast om företaget arbetar systematiskt med
konceptet. Rätt använd är TQM ett viktigt hjälpmedel för företagen i
förbättringsarbetet.
Organisationens verksamhet kan i stor utsträckning ses som processer eller
flöden, som består av repetitiva aktiviteter. Processens mål är att tillverka
varor och tjänster som skall tillfredsställa kunder. Processerna har en bestämd
input som sedan förädlas och skapar ett mervärde, samt genererar en output.
Processledning innebär att styra processerna och sker genom att processerna
identifieras, mäts och förbättras.
Satsningar på kvalitet och kvalitetsstyrning är inte ett självändamål för
företag. Arbetet måste leda till något konkret, som högre lönsamhet, större
marknadsandelar. Finns inte en korrelation mellan kvalitet och lönsamhet,
minskar incitamenten för kvalitetsarbete.
Det är viktigt att identifiera mätetal och göra mätningar. Mätningarna ger
kvantitativa besked om nuläget och skapar möjlighet för faktabaserade beslut.
Dock bör dessa endast ske inom de områden där man är beredd att göra
ändringar.
För att identifiera kunder måste organisationen ta reda på för vem eller vilka
man finns till. Det går att dela upp kunderna i intern- och externkunder
Det finns skillnader mellan varu- och tjänstekvalitet. Den senare av dessa är
mer komplex än varukvalitet, men samtidigt närmar de sig varandra.
Vid tjänsteproduktion förekommer mycket oftare en interaktion mellan konsument och producent. Konsumenternas kvalitetsupplevelse bestäms till stor
del av mötet med frontpersonalen. Mötet kallas “sanningens ögonblick“.
Fallstudien
Den ena delen av fallstudien genomfördes på ABB Atom Bränsledivisonen i
Västerås. Bränsledivisonen tillverkar bränsle till kärnkraftreaktorer och andra
komponenter till kärnkraftverk, som styrstavar och har ca 500 anställda. Den
andra delen genomfördes på SKF Svensk Försäljning. SKF Svensk Försäljning
är ett säljbolag inom SKF koncernen med 110 st anställda. Det sköter
försäljningen till den svenska marknaden, utom till Volvo och SAAB. Bolaget
har ingen egen produktion, utan säljer kul- och rullager, som tillverkas av
produktionsbolagen. På ABB Atom Bränsledivisonen genomfördes studien på
offertprocessen. Vid SKF studerades orderhanteringen.
ABB Atom Bränsledivisonen är ett teknikorienterat företag med hög
kompetens. Organisationen består av många specialister, vilka inte alltid
6
prioriterar offertarbetet. Offertarbetet har inte setts som en process, utan
snarare som en mindre viktig rutin. Det har inte haft samma status som det
andra arbetet. Det är grundproblemet i offertarbetet, vilket medför vissa
problem, som att stringensen i offerten inte alltid är klar. Ett annat problem
med offertarbetet är att det inte finns några mätetal, varför ett systematiskt
förbättringsarbete försvåras.
Bränsledivisonen är inte processorienterad, utan har en stark
linjeorganisation. Det medför problem i processarbetet, beroende på att det är
svårt att utse en processägare med tvärfunktionellt mandat. Förbättringar av
offertprocessen bör kunna leda till flera accepterade offerter.
SKF är också ett teknikorienterat företag SKF Svensk Försäljnings
orderhantering studerades iden andra delen av fallstudien. Vid SKF Svensk
Försäljning identifierades två problemområden nämligen ej automatisk
prissättning och oklara regler vid manuell prissättning. SKF har 30.000 olika
produkter av vilka 22.000 är prissatta. Resterande 8.000 prissätts manuellt.
Reglerna för denna hantering är oklara. Det får bl.a. till följd att olika priser
tas ut för samma produkter av olika säljare. Förbättringar av denna hantering
bör kunna leda till besparingar på över en halv miljon kronor per år.
Slutsatser
ABB Atom Bränsledivisionen och SKF Svensk Försäljning har vissa likheter
men också många skillnader.
Både Bränsledivisionen och Svensk Försäljning säljer industriprodukter och
ingen av företagen har privata konsumenter som kunder. Vidare är båda
företagen teknikorienterade. Skillnaden mellan företagen är fler än likheterna.
Bränsledivisionen har ett tiotal kunder, medan SKF Svensk Försäljning har
över kunder 1000.
Den skillnad som har påverkat fallstudiens karaktär mest är att företagen har
kommit olika långt i kvalitetsarbetet. Bränsledivisionen fick Utmärkelsen
Svensk Kvalitet 1994 och tillhör därmed de företag i Sverige som har kommit
längst i kvalitetsarbetet.
Syftet med uppsatsen var ursprungligen att studera relationen kvalitet och
lönsamhet. Även om fallstudien fick en annan inriktning har frågeställningen
beaktats. Är kvalitetssatsningar lönsamma?
Svaret på frågan är ja, men det finns ett flertal fallgropar på vägen. För att en
kvalitetssatsning skall bli lönsam krävs ett systematiskt angreppssätt och att
projektet resurssäkras. Företaget måste börja från den nivå man befinner sig
på nu. Risken blir annars att företaget inte orkar med att fortsätta
fokuseringen på kunder. Istället kan organisationen bli inåtvänd och helt
7
ägna sig åt förändringsarbeten. Risken är då stor att kvalitetssatsningen inte
blir lönsam, utan snarare olönsam. Flera kvalitetssatsningar i företag har varit
av den senare karaktären. Detta betyder inte att företagen skall avstå från
kvalitetssatsningar. Istället bör de noggrant analysera och tänka ut ett
strukturerat angreppssätt utifrån förutsättningarna på företaget och som
organisationen klarar av.
8
2 Problemområde och syfte
2.1 Problemområde
Efter andra världskriget var stora delar av Europas infrastruktur utslaget och
behövde återuppbyggas och hushållen hade ett uppdämt köpbehov efter mer
än ett halvt decennium av krig. Samtidigt hade produktionsapparaten gått för
högvarv för att förse krigsmakten med vapen och annat krigsmaterial. Efter
kriget ställde företagen om produktionen från militär- till civilproduktion,
men återuppbyggnaden krävde stora resurser och företagen fick anställa fler
personer. Ekonomierna kom in i en positivt växande spiral och företagen
kunde ökade produktionsvolymerna, eftersom de hela tiden kunde sälja mer.
Ekonomierna blev utbudsstyrda och konkurrensen var inte alltför tuff mellan
företagen. I sin strävan att producera maximalt tilläts en viss felprocent, som
företagen ansåg olönsam att eliminera. Detta medförde en del missnöjda
kunder, men ännu fler ville köpa produkterna. Under 1970-talet avmattades
ekonomierna och samtidigt kom oljekriserna och japanerna började exportera
produkter med hög kvalitet till västvärlden, vilket gjorde att det nu fanns en
överkapacitet på en vikande marknad. I västvärlden upptäckte företagen att
det inte längre räckte att producera produkterna för att sälja dem, utan det
krävdes något mer. I takt med att konkurrensen ökade fick företagen börja ta
konsumenternas krav på allvar för att överleva. Ett sätt att försöka tillvarata
kundernas krav och önskemål och på så sätt trygga överlevnaden/eller öka
marknadsandelarna var att börja arbeta med kvalitetsstyrning. I västvärlden
hade företagen sett hur japanska företag hade förbättrat sin produktkvalitet
avsevärt och nu började de till och med slå ut västerländska företag.
Västvärlden förstod att den var tvungen att på något sätt hänga med Japan
för att inte förlora för mycket marknadsandelar till Japan. På detta sätt fick
västerländska företag upp intresset för kvalitetsstyrning. Vad var
kvalitetsstyrning och var kom den ifrån?
Kvalitetsstyrning utvecklades först i USA av W. E. Deming och J. M. Juran.
Eftersom inget intresse fanns i USA användes strategin först operativt i Japan,
beroende på att Japan var helt utslaget efter andra världskriget. Japan var
tvunget att bygga upp landet på nytt och erhöll bistånd av USA,
Marshallhjälpen. Bland de som fanns med och hjälpte japanerna var Deming
och Juran. På detta sätt började kvalitetsstyrning användas operativt. 1
Kvalitetsstyrningen påverkades av att både Deming och Juran hade sina
teoretiska rötter inom statistiken. I början var kvalitetsstyrning mest
fokuserad på att med hjälp av statistiska modeller kontrollera färdiga
produkter och upptäcka avvikelser i dessa. Genom att mäta verksamheten,
1Hämtat
från föreläsning av Jan Jörnmark ekonomisk historia 1995, Göteborgs Universitet
9
samtidigt som en återkoppling mellan mätresultatet och verksamheten
skedde, kunde företagen upptäcka brister i tillverkningen. Bristerna rättas till
för att öka kvaliteten på produkterna, vilket skall leda till en större
kundtillfredsställelse och en effektivare produktion.
Kvalitetsstyrningen har genomgått en utveckling sedan dess och idag sker
inte mätningar endast på de färdiga produkterna, utan tänkandet kan sägas
ha vandrat uppströms i organisationerna och bör vara en integrerad del av
verksamheten. Tanken är att alla i organisationen aktivt deltar i
kvalitetsarbetet och ständigt förbättrar verksamheten. Kvalitetsstryrningen
kräver en helhetssyn och alla delar av verksamheten bör studeras och det
räcker inte att ”gräva lite på ytan” om företaget vill uppnå förbättringar. Det
finnas olika sätt att beskriva verksamheten, vilka kommer att beskrivas längre
fram i uppsatsen. Inom organisationer som börjar arbeta med
verksamhetsutveckling krävs ledningens engagemang för att lyckas samtidigt
som det måste finnas en acceptans i organisationen.2
2.2 Problemformulering
Kvalitetsbegreppet har genomgått en förändring över tiden. Förr syftade
kvalitet på egenskaperna hos de färdiga produkterna. Till stor del var
kvalitetsbegreppet statiskt och härrörde sig till en bedömning av hur väl
produkten stämde överens mot produktbeskrivningen. Svensk Kvalitet var
ett begrepp, som var känt långt utanför Sveriges gränser och stod som en
garanti för bra produkter. I begreppet låg en bedömning av produkterna och
den kvalitet som de hade. Den var till stor del beroende av att svenska stålet
gjorde det möjligt att göra hållbara och välkända produkter. Idag används
ordet kvalitet i utökad mening även om den ursprungliga innebörden finns
kvar. Med kvalitet menar man idag hur väl en produkt svarar mot kundernas
förväntningar. I begreppet inkluderas bl.a. service, bemötande och garanti.
Kvalitetsbegreppet har idag fått en mer dynamisk innebörd och inkluderar
mycket mer samtidigt som det ugår från kundernas förväntningar.
I och med den utökade innebörden i kvalitetsbegreppet har det kommit att bli
en viktig del i styrningen av företag. Det beror till stor del på att
kvalitetsbedömningen av företaget blir en väsentlig del av hur kunderna
bedömer företaget. Kvalitetsarbetet har med åren utvecklats från att vara en
kontroll av färdiga produkter utförd av kvalitetsavdelningen till att bli ett
tankesätt som genomsyrar organisationen. Det nya sättet att arbeta med
kvalitet ställer nya krav på organisationen i form av ett större ansvar för
arbetet hos medarbetarna, vilket beror på att de inte kan förlita sig på att
kvalitetsavdelningen kontrollerar produkterna innan de lämna företaget. Det
2
Enligt intervju med Björn Jernberg, SIQ
10
kräver att var och en blir sin egen kvalitetskontrollant. Vidare ställer det nya
krav på ledningen som måste ge ansvar, befogenheter och utbildning till
medarbetarna så att de klarar av de förändrade kraven som ställs på dem. En
följd av de förändrade synsättet är att företag har börjat fundera över om de
gamla sätten att organisera verksamheten är optimal för att arbeta enligt det
nya tänkesättet.3 Ett sätt att organisera verksamheten enligt de nya synsättet
är att utgå från huvudaktiviteterna i företaget som tillverkning,
marknadsföring och utveckling.
Intresset för kvalitet och kvalitetsarbete har ökat de senaste åren. Det har
bland annat lett en delvis ny terminologi inom näringsliv och förvaltning,
vilket har gjort att kvalitet i vissa sammanhang upplevs som en ny
management fluga. Jag vill därför titta närmare på följande frågeställningar:
Är kvalitetsstyrning ett modeord i näringslivet? Vad är kvalitet? Alla talar om
kundfokusering, men vilka är kunderna och hur identifieras dessa? Ur vems
synvinkel skall kvalitet studeras? Hur förankras kvalitetsarbetet i
organisationen och hur engageras medarbetarna? Finns processfokusering
inom näringslivet? Är kvalitetssatsningar lönsamma? Ett försöka att besvara
dessa frågor utifrån fallstudien och teoriavsnitten kommer att presenteras i
analysen.
2.3 Syfte
Syftet med uppsatsen är att undersöka om det finns ett samband mellan
kvalitet och lönsamhet i privata företag och offentliga bolag med vinstsyfte.
Fallstudien blev en kompromiss mellan syftet och verkligheten. Jag har i
syftet angivit att jag skall undersöka sambandet mellan kvalitet och
lönsamhet. Min tanke var att jag skulle studera hur förändringar av processer
i företaget hade påverkat kvalitet, produktivitet och lönsamhet. Det visade sig
dock att företagen, som ingick i fallstudien, endast var i inledningsfasen av
processarbetet. Företagen hade inte gjort några processförändringar, vilket
gör att förändringen inte kan studeras på tänkt sätt. Därav ändringen från det
ursprungliga syftet. Istället kommer jag i fallstudien att:
1 Kartlägga en process som företagen själva är intresserade av.
2 Identifiera mätpunkter i de redan befintliga processerna.
3 Identifiera förbättringsmöjligheter.
4 Teoretiskt försöka fastställa samband mellan kvalitet, produktivitet och
lönsamhet.
Jag anser ändå att den nya inriktningen i fallstudien ligger väl i linje med
både metoden och teorin med tanke på de förutsättningar som finns.
3
De ovanstående bygger på intervju med Johnny Lindström VD, SIQ
11
3 Metod
Metodavsnittet behandlar metoden som valts och vilka antaganden som
ligger till grund för dessa val.
3.1 Angreppssätt
Undersökningen är kvalitativ och fokuserar på att öka förståelsen för
begreppen kvalitet och lönsamhet. Det kommer att ske genom
litteraturstudier och en fallstudie, där två företag beskrivs utifrån
litteraturstudien.4
3.2 Kvalitativ undersökning
Uppsatsen tar upp sambandet mellan kvalitetsstyrning och lönsamhet. I en
studie av denna typ kommer det att finnas ett flertal variabler, som ej går att
kvantifiera exempelvis kvalitetsupplevelse, men även andra variabler som
går att kvantifiera t.ex. lönsamhet. Huvudsyftet kommer vara att öka
förståelsen och insikten om relationen mellan kvalitet och lönsamhet. Tanken
är inte att kvantitativt bedöma problemen, utan att skapa förståelse för
tankegångarna och nyttan med kvalitetsarbete. Därför har en kvalitativ
metod valts. Det finns både för- och nackdelar med kvalitativa metoder.
Nackdelen kan vara att resultaten och tolkningarna kan upplevas som
subjektiva, eftersom de inte går att kvantifiera. Fördelen är att det inte går att
gömma sig bakom siffror och diagram. Gummesson5 kallar det ”flykten till
siffrornas trygghet”. I denna studie kommer både kvantitativa och icke
kvantitativa indikatorer att användas. Jag anser att fördelarna med kvalitativa
undersökningar överväger nackdelarna för en undersökning av denna typ.
Därför har jag valt en kvalitativ metod. I sammanhanget finns två viktiga
begrepp, validitet och reliabilitet.
3.3 Validitet
Validitet kan definieras, som6 ”ett mätinstruments förmåga att mäta det som man
avser att det skall mäta.” Det betyder att man har definierat begreppen på ett
sätt att mätningarna går att tolka som en indikation på ett fenomen. Validietet
4Avsnitten
i 2.1-2.4 bygger i huvudsak på Wiedersheim-Paul, 1991, 150
1993, 27
6Wiedersheim-Paul, 1991, 27
5Gummesson
12
innebär att det finns ett samband mellan variablerna. Finns inte sambandet
uppstår nonsenskorrelation.7
3.4 Reliabilitet
Reliabilitet är "att ett mätinstrument skall ge tillförlitliga och stabila utslag."8 Det
innebär att hög reliabilitet föreligger om det blir likadant resultat vid varje
mätning av samma fenomen. Hög reliabilitet kan förekomma, utan att hög
validitet föreligger. Om fenomenet inte kan mätas blir validiteten oftast låg.
Validiteten är viktigare än reliabiliteten, dvs att det finns ett samband mellan
variablerna.
I en undersökning gäller det att kritiskt granska och explicit redogöra för
gjorda val och antaganden. 9 Figur 1 visar översiktligt en sammanfattning av
forsknings- och utredningsarbetet.
Figur A En sammanfattande bild över utrednings- och forskningsarbetet. (Wiederheim-Paul, 1991, 12)
7Wiedersheim-Paul,
1991, 28
27
8Wiedersheim-Paul,1991,
9Ibid,
12
13
4 Teori
Teoriavsnittet börjar med en tillbakablick på kvalitetsstyrningens utveckling
för att sätt in kvalitetstänkandet i ett tidsperspektiv. Därefter förs ett
resonemang kring vad är kvalitet? Detta för att skapa en förståelse för
kvalitetsbegreppet och olika tankegångar kring hur människor uppfattar
kvalitet. Kvalitetsstyrning och Total Quality Management, TQM presenteras
sedan. Båda begreppen har blivit samlingsnamn för modernt kvalitetsarbete.
Metoderna och tankesätten i dessa beskrivs och därefter presenteras
processorientering och hur organisationer kan styra sina processer genom
processledning. Sedan förs en diskussion om vad kvalitetsstyrning bör leda
till med hänsyn på konkurrenskraft och ekonomiska parametrar. Därefter
presenteras olika infallsvinklar på kundbegreppet och olika angreppssätt för
att identifiera kunder. Sist förs ett resonemang kring skillnader mellan varor
och tjänster och vilken påverkan skillnaderna får för kvalitetsarbetet.
4.1 Kvalitetsstyrningens utveckling
För att sätta in kvalitetstänkandets utveckling i ett tidsperspektiv görs först en
kort historisk beskrivning, sedan kommer en beskrivning av vad
utvecklingen har lett till. Därefter behandlas olika grundantaganden, som
utgör kärnan i olika kvalitetsstrategier. Olika strategier och tankesätt inom
kvalitetsstyrningen kommer också att presenteras.
Kvalitetstänkande har funnits länge, men fokuseringen har skiftat. Tidigare
låg tyngdpunkten i kvalitetsarbetet på kontroll av färdiga produkter. Numera
har tyngdpunkten förändrats till att omfatta kontroll och uppföljning längs
hela produktionskedjan. Kvalitetsarbetet är då tänkt att bli en integrerad del
av verksamheten och inte en kontroll av färdiga produkter som utförs av
kvalitetsavdelningen. Olika stadier i kvalitetstänkandets utveckling har
identifierats.
Första stadiet har använts i alla tider och kännetecknas av ren
kvalitetsgranskning. Produkter, som är defekta, plockas bort. Tekniken
används fortfarande i grönsakshandeln, där skämda grönsaker slängs.
Under 1920-talet utvecklade Shewharts en modell för kvalitetsgranskning. I
modellen används statistiska metoder, som den teoretiska grunden. Det var
början till kvalitetsstyrningen. Kvalitetsgururna W. E. Deming och J. M. Juran
har sina rötter i dessa modeller. Tekniken går ut på att produktionen och
produkterna mäts statistiskt, för att upptäcka om avvikelser finns mot de
önskade resultatet. Upptäcks avvikelser sätts åtgärder in för att korrigera
dessa. Denna fas kallas det andra stadiet.
14
Efter Shewharts statistiska modeller kom införandet av kontinuerliga
förbättringar, tredje stadiet. Konceptet är hämtat från Japan. Tanken är att
bygga in en dynamik i organisationen genom att systematiskt använda sig av
information från kunder, försäljning och produktionen och därigenom
kontinuerligt försöka förbättra kvaliteten i företaget. Synsättet bygger på en
återkoppling mot resultatet och en interaktion mellan avdelningarna för att
alla inom organisationen skall involveras i kvalitetsarbetet.10
Det fjärde stadiet är enligt Chase och Stewart ”Quality by design”, vilket
betyder att kvaliteten byggs in redan på konstruktionsstadiet.11 Produkter och
tjänster utvecklas i samverkan med kunder. Tanken är att det inte räcker med
att titta på befintliga produkter och produktion, utan kvalitetstänkandet skall
vara en integrerad del av utvecklingen.
Kundtillfredställelse är det femte stadiet. Under 1980-talet ökade
konkurrensen och kundbeteendena förändrades snabbare. Kundlojaliteten
minskade, vilket erbjöd konkurrensfördelar för företag med god
marknadskännedom och en förmåga att snabbt reagera på kunders problem;
detta för att snabbt se till att lösa dem och behoven tillfredsställdes.
Marknadsundersökningar,
konkurrensanalyser
och
benchmarking
sammankopplades med styrning och förbättring av organisationens
processer. Syftet är att involvera alla i kvalitetsarbetet genom att integrera
kvalitetstänkandet i det dagliga arbetet. Integrationen av kvalitetsbegreppet
gör att alla i organisationen involveras i kvalitetsarbetet.12
Ett sjätte stadie är konkurrenskraft, "business competitiveness". Idag betyder
kvalitet att tillfredsställa kunder samt att bygga och förbättra "business
capabilities" för att vara med och konkurrera på den snabbt förändrade
globala marknadsplatsen. Tyngdpunkten i konceptet ligger på:
• Djupa kunskaper om kunders förväntningar och deras skiftande behov.
• Snabb introduktion av nya och förbättrade produkter eller tjänster för att
svara mot kunders behov och outtalade förväntningar.
• Aggressiv kostnadsreduktion.
• Upprätthålla lönsamheten.13
Hur översätter organisationer kraven i de olika tänkesätten ovan till praktiskt
arbete i den dagliga verksamheten? Vilka metoder finns tillgängliga för att
arbeta med kvalitet?
10De
tre styckena ovan är till stor del hämtade ur Nyman & Willborg 1994, 12
1993, 64
12AT&T, 1992, 18
13Ibid, 19
11Gummesson
15
Innan en organisation börjar arbeta med förbättringar bör en nulägesanalys
av verksamheten göras, så att företaget själv vet var man befinner sig. Genom
att belysa hur verksamheten ser ut nuläget får organisationen reda på ”ärläget”, vilket sedan kan jämföras mot vad företaget vill vara och vad
kunderna kräver av företaget ett ”bör-läge”. Efter att ha kartlagt
verksamheten kan företaget också lättare identifiera inom vilka områden den
största förbättringspotentialen finns och var kraven är störst på
organisationen.14
Det finns olika metoder för att göra nulägesanalyser. Vill organisationen
skapa en heltäckande beskrivning av verksamheten finns Utmärkelsen
Svensk Kvalitet. Verktyget bygger på 13 st grundläggande värderingar och
sju huvudkriterier. Bilden nedan visar SIQs tretton grundläggande
värderingar.
Figur B SIQs Grundläggande värderingar hämtade ur Utmärkelsen Svensk Kvalitet. (SIQ, 1996,
insidan)
De grundläggande värderingarna har identifierats genom studier hos
världsledande företag. I studierna har det visat sig att de ledande företagen
kännetecknas av dessa värderingar. De sju huvudkriterierna utgår från en
generisk organisationsmodell, som visas nedan i en bild med de övergripande
sambanden i modellen.
14
Enligt intervju med Claes-Göran Helander Volvo
16
Figur C SIQs modell för verksamheter hämtad ur Utmärkelsen Svensk Kvalitet. (SIQ, 1996, 5)
I modellen utgår man från att det föreligger ett kundbehov som
organisationen skall försöka tillfredsställa. För att klara av att tillfredsställa
kunderna krävs en organisation. I organisationen behövs ett ledarskap. För
att kunna fatta beslut behöver ledningen information, dels om kunders
behov, dels om konkurrenter. Utifrån analysen av information formar
organisationen den strategiska planen för verksamheten. Genom den
strategiska planen ser organisationen vilket kompetensbehov den har, dels
strategiskt, dels på individnivå för medarbetare. Utifrån de ovannämnda
parametrarna styr företaget sina processer, vilket generar ett resultat som kan
mätas.15
Ett annat sätt att belysa verksamheten är att utgå finns verksamhetens
huvudaktiviteter och kartlägga dem. Metoden heter processorientering eller
processledning och bygger på följande tankesätt. Varje verksamhet i ett
företag eller organisation har vissa aktiviteter som upprepas över tiden,
medan andra bara sker en enda gång. Dessa upprepade serier av aktiviteter
kallas för processer.16 Ordet processer härstammar från latinets ”processus”
som ungefär betyder ”gå framåt”. Begreppet har kommit att beteckna olika
typer av förlopp, något som utvecklas i tiden. Inom kvalitetsområdet har
begreppet fått en något snävare innebörd som en serie aktiviteter som
15
16
Enligt intervju med Claes-Göran Helander Volvo
Bergman och Klefsjö, 1991, 344
17
upprepas i tiden och vars syfte är att skapa värde åt någon extern eller intern
kund.17
Processledning bygger på att organisationen först identifierar processerna för
att få en helhetsbild av verksamheten. Företaget bestämmer vilka aktiviteter
som är dess huvudaktiviteter och vilka som är stödaktiviteter. Generellt
brukar aktiviteter som riktas mot extern kund kallas huvudaktiviteter och de
aktiviteter som riktar sig mot intern kund kallas stödaktiviteter. Därefter följs
processerna genom hela organisationen och aktiviteterna förs ner på
papper/dator för att skapa en processkarta. Ur denna karta kan
organisationen se vilka aktiviteter som tillför ett värde för kund och vilka som
inte gör det. Generellt bör företag undvika aktiviteter som inte tillför ett
mervärde för intern eller externkund.
Deming har utvecklat en cykel för förändringsarbetet den sk Deming hjulet
eller PDCA-cykeln, vilket illusteras nedan.
A
P
C
D
Figur D Deminghjulet för ständiga förbättringar.(SIQ, 1996)
Det första steget, ”plan” innebär att när problem upptäcks gäller det att
identifiera orsaken till problemet. Stora problem bryts ned i mindre
hanterbara problem och beslut om förändring skall baseras på fakta. Andra
steget, ”do”, är att när organisationen identifierat orsaken till problemet, så
utser man en grupp som skall implementera förslagen som tagits fram i första
fasen. ”Check”, tredje steget”, innebär att när åtgärderna vidtagits måste
företaget ånyo undersöka om införandet av förbättringarna i ”do” fasen ledde
till avsett resultat. Det fjärde och sista steget i Deming hjulet, ”act”, syftar till
att organisationen hela tiden måste ta lärdom av förbättringsarbetet för att
undersöka om likartade problem uppstår igen.18 Deming cykeln är inte en
statisk process, utan en dynamisk process, som bör användas med jämna
mellanrum på processerna i organisationen. Detta är en presentation av
kvalitetsstyrningens utveckling över tiden. Nästa avsnitt kommer att
behandla vad är kvalitet.
17
18
Ibid, 344
Bergman och Klefsjö, 1991, 199
18
4.2 Vad är kvalitet?
Innan en fördjupad diskussion fortsätter om olika metoder och verktyg för
kvalitetsarbete beskrivs olika tankar kring begreppet kvalitet och olika typer
av kvalitet. Kvalitet definieras19 som ”alla sammantagna egenskaper hos en
produkt eller tjänst som ger dess förmåga att tillfredsställa uttalade eller
underförstådda behov.”20 Det finns även ett par andra definitioner.
"Lämplighet för användning; kvalitet är att erbjuda det som kunden vill ha
och är villig att betala för."21 "Överensstämmelse med krav. För att göra
kundens behov gripbara måste vi formulera dem som krav på oss och vår
produkt. Kvalitet blir då att leva upp till dessa krav."22 Dessa är några av de
kvalitetsdefinitioner som finns och de det gemensamma är att de ser till
användarens krav, dvs kundernas behov.
Vi talar ofta om kvalitet vare sig det gäller människor, varor eller tjänster.
Ordet kvalitet har många olika innebörder och betydelse för människor.
Begreppet går att dela upp i en hård och mer objektiv mätbar komponent och
en mjuk och mer subjektiv komponent, som är svårare att mäta. Grönroors 23
har tagit fram en modell för tjänstekvalitet, där kundernas upplevelse av
tjänsten beror på begreppen teknisk kvalitet och funktionell kvalitet. Med
teknisk kvalitet menas resultaten av tjänsten, som tågresa, maten på
restaurang. Denna dimension är kopplad till frågan ”vad” har levererats.24
Funktionell kvalitet är kopplat till sättet tjänsten har levererats, exempelvis
väntetiden vid incheckningen vid flygplatser, hur lång tid man får vänta för
att boka tågbiljetter osv. Denna dimension svarar på frågan ”hur” har tjänsten
levererats. Grönroos modell avser tjänstekvalitet men är i många stycken
tillämpbar på produkter.
Diskussionen är tänkt att visa på en del av komplexiteten i
kvalitetsbegreppet. Det finns en svårbeskriven del i ordet kvalitet, som har
stor inverkan på vår upplevelse av kvalitet i varan eller tjänsten. Det finns en
bok som heter ”Quality I know it when I see it”25. Det avspeglar en del av
problematiken kring kvalitetsdiskussionen.
Garvin definierar åtta kvalitetsdimensioner för att beskriva komplexiteten26.
19Svensk
Standard, SS020104
1994, 8-9
21Gummesson, 1988, 20
22Ibid, 20
23 1983, 54
24 Bergman och Klefsjö, 1991, 287
25 Guaspari 1985
26Gummesson 1993, 45ff
20Försäkringstidningen
19
1 Egenskaper syftar på det primära med produkten/tjänsten, som ljud och bild
i en TV.
2 Tillägg syftar på komplement, tillägg, som elbackspeglar på en bil.
3 Tillförlitlighet, är hur bra produkten/tjänsten fungerar och hur ofta fel
uppstår.
4 Överensstämmelse, hur väl produktens/tjänstens egenskaper stämmer
överens med vad som utlovats av producenten. Ett exempel kan vara
mobiltelefonoperatören har utlovat en viss täckning utanför storstadsregionerna. Uppfylls inte denna blir överensstämmelsen låg.
5 Uthållighet hur länge produkten håller och vilken dess ekonomiska
livslängd är, exempelvis hur länge är det ekonomiskt försvarbart att laga
bilen.
6 Service, hur lätt det är att laga produkten antingen själv eller få den
reparerad.
7 Estetik, hur väl produkten är designad. Är bilen "rätt" formgiven osv.
8 Upplevd kvalitet, hur man som kund bemöts av personalen och den totala
produkt/service kvaliteten.27
Dimensionerna har tagits fram genom empiriska studier. Alla dimensioner,
utom de två sista tar syfte på produkters/tjänsters egenskaper, medan de två
sista försöker fånga den mer ogripbara abstrakta delen av kvalitet. En av
svårigheterna med kvalitetsarbetet är att det finns något ogripbart och
svårfångat, som i högsta grad påverkar vår kvalitetsuppfattning.28 Nedan
visas en schematisk skiss över skillnader mellan kvalitesdimensioner hos
varor och tjänster.
Ovannämnda
visar
på
hur
komplext
kvalitetsbegreppet
är.
Kvalitetsupplevelsen är sammansatt av flera komponenter och dimensioner. I
en modell gör Gale ett försök att definiera värdet av varan/tjänsten för
kunden29. Värdet definieras på följande sätt: V=f(Qgs,P), där V = värdet, Q =
kvaliteten, g = produkten, s = service och P = priset. Där menar Gale att
värdet för kunden är en funktion av kvaliteten på produkten och servicen
tillsammans med priset.
27Zeithmal
m,fl 1990, 22ff
1993, 45ff
29Gummesson 1993,48
28Gummesson
20
Figur E En jämförelse mellan kvalitetsdimensioner mellan varor och tjänster. (Gummesson, 1993, 48)
Eftersom kvalitetsbegreppet innehåller alla dessa dimensioner är det viktigt
att koppla dessa till den egna organisationens verksamhet. Kvalitetsarbete är
komplext, men också oerhört viktig del i styrningen av företaget. Ett väl
utfört kvalitetsarbetet kan ge stora konkurrensfördelar och vice versa. Sören
Gyll, fd koncernchef för Volvo, sade att kvalitet är den viktigaste
konkurrensparametern för Volvo.30
För att organisationen skall lyckas med sitt kvalitetsarbete krävs att kvalitet
och kvalitetsarbete blir en integrerad del i verksamheten. Högsta ledningen
bör ange riktningen för verksamheten i organisationens vision, som kan/bör
innehålla ett ställningstagande i kvalitetshänseende. För att organisationen
skall kunna koppla kvalitetsdimensionerna till det praktiska arbetet i
företaget gäller det att bryta ner visionen och dimensionen i konkreta mål och
strategier för organisationen. Målen och strategierna för att uppnå visionen
sprids och bryts ned i organisationen till konkreta mål i företaget. Denna
metod kallas policynedbrytning.31
4.2.1 Vision
I varje organisation är det viktigt att klargöra vilken roll organisationen
spelar gentemot omvärlden. Företagets roll kan klargöras genom frågor som
svarar mot frågan varför finns vi till? Det är ofta formulerat i en affärs eller
verksamhetsidé. Genom att tydliggöra företagets roll kan man identifiera de
viktigaste kundkategorierna. Tydliggörandet av företagets roll möjliggör för
företaget att fokusera sina resurser utifrån sin roll i samhället och på
marknaden. Förbättringsarbetet inom organisationen måste stöttas av en
vision, som skall innehålla en riktningsangivelse för företaget. Visionen visar
företagets framtida strävan - vad vill vi bli och den bör stå i
överensstämmelse med verksamhetsidén.
30
31
Ceremonin för Utmärkelsen Svensk Kvalitet 1996
Enligt intervju med Björn Jernberg, SIQ
21
Ordet vision kommer från latinets ”videre” som betyder ”att se”. 32 Visionen
bör innehålla en bild av vart organisationen strävar och även när företaget
skall nå dit. I många företag är visionerna uttryckta i allmänna termer av
typen ”vi skall vara den bästa leverantören och tillhandahålla produkter av
högsta kvalitet”33. I flera fall kan man byta ut företagsnamnet mot ett annat
för att visionen skall passa ett annat företag. Dessa visioner ger inte en tydlig
bild för de anställda om vad den egna organisationen skall kännetecknas av
och uppnå. En viktig komponent i visionerna är att skapa en tydlig bild där
alla medarbetare känner hur deras medverkan har betydelse för att visionen
skall uppnås. vidare är det viktigt att de anställda kan se sig själva i visionen,
att man själv kan kliva in i visionen. I många av de framgångsrikaste
företagen vad det gäller kvalitet, mätt som t.ex. vinnare av den amerikanska
kvalitetsutmärkelsen Malcom Baldrige National Quality Award, har
företagsledningen uttryckt ett klart samband mellan kvalitet och företagets
framgång. Exempel är Motorola, Xerox och Hewlett-Packard.34
4.2.2 Policy mål och medel
Företagets kvalitetsvärderingar anger vilken roll kvalitetsfrågorna skall spela
i den framtida skötseln av företaget. Det finns olika sätt att uttrycka företagets
kvalitetsvärderingar. Antingen formar företaget en kvalitetspolicy eller så
integreras värderingarna i företagets verksamhetsidé.35 Det finns för- och
nackdelar med båda sätten. En klart uttalad kvalitetspolicy har fördelen av att
företaget explicit visar hur viktiga man anser att kvalitetsfrågorna är.
Nackdelen är att det kan ge intryck av att kvalitetsfrågorna är en separat del
av verksamheten och inte en integrerad del i verksamheten. Om företaget
väljer att integrera kvalitetspolicyn blir det motsatt relation mellan för- och
nackdelarna.
En kvalitetspolicy måste vara integrerad med företagets strategiprocess.
Kvalitetspolicyn bör fungera som ett rättesnöre för organisationen i
kvalitetsfrågor. Det gäller såväl mot interna som externa kunder. På så sätt
blir kvalitetspolicyn ett stort åtagande för företaget. Det ställer stora krav på
företagsledningen vid utformningen av policyn. Ledningen måste noggrant
ha tänkt igenom vad man vill uppnå och vilken strategi samt vilka resurser
som krävs för att klara av att leva upp till kvalitetspolicyn.
Bergman och Klefsjö36 tar upp några komponenter som de anser vara viktiga i
en kvalitetspolicy.
32
Bergman och Klefsjö, 1991, 326
Enligt intervju med Claes-Göran Helander, Volvo
34 Bergman och Klefsjö, 1991, 327
35 Bergman och Klefsjö, 1991, 328
36 s 330
33
22
identifiering av kunder och deras betydelse
kvalitetsdimensionerna som företaget anser viktiga
processynen och arbetet med ständiga förbättringar
företagets inställning till de anställda.
Dessa komponenter anger viktiga delar i kvalitetspolicyn. För att arbeta mot
visionen behöver organisationen mål för den kort- och långsiktiga
verksamheten. Dessa kan formuleras som t.ex. Motorolas sex sigma. Sex
sigma innebär att det endast får vara 3,4 fel per en miljon tillverkade enheter.
När sex sigma introducerades innebar det oerhörda krav på förbättringar i
organisationen. Anledningen till att Motorola valde att sätta så högt må var
att man inte ville att medarbetarna inte bara skulle ”springa lite fortare”, utan
skulle istället ”springa smartare”37. Hade målsättningen istället varit att
minska antalet fel med tio procent hade det krävt stora ansträngningar men
inget nytänkande i organisationen. När företaget istället, som Motorola, sätter
höga i det närmaste ouppnåeliga mål, så kräver det ett nytänkande och en ny
syn på verksamheten för att klara av att uppnå målen.
4.2.3 Policynedbrytning
Ledande japanska företag har generellt varit duktiga på att göra företagets
mål spridda och kända i organisationen. I och med att ledningen har gjort
målen kända för hela organisationen har dessa sedan kunna brytas ned på
processnivå. De övergripande målen delas sedan upp i mer specifika mål för
företagets olika processer. Målen för de olika processerna måste delas av de
som arbetar i processerna. Detta kallas ”shared vision” och lyckas
organisationen samlas kring en vision får den en enorm genomslagskraft i
företaget. Det beror på att om alla är överens om visionen så arbetar all för att
hjälpa varandra att uppnå visionen. För att uppnå en delaktighet kring målen
måste de som arbetar i processen vara med och formulera målen.
Policynedbrytning innebär inte bara att målen bryts ner, utan också att alla
görs delaktiga.38
Policynedbrytningen är en ”uppifrån- och ner” och ”nerifrån- och- upp” process som likriktar och samordnar mål genom hela organisationen. 39
Uppifrån och ner identifieras delmål på varje nivå. Sedan bestämms vad som
skall åstadkommas och hur man skall göra och nedifrån och upp. Genom
denna process översätts företagsövergripande mål till konkreta och specifika
mål för avdelningarna. För att uppnå förbättringar på företagets väg mot
visionen bör organisationen genomföra Deming-hjulet upprepade gånger. (Se
37
Enligt intervju med Bengt Norström, SIQ
Bergman och Klefsjö, 1991, 331ff
39 Ibid, 336
38
23
sid 17.) Policynedbrytning blir då PDCA-cykelns tillämpning på
ledningsproessen. Syftet är att få alla i förteget att sträv i samma riktning mot
klart definierade mål genom att visa på hur deras medverkan är avgörande
för att uppnå visionen.40
Efter detta inledande resonemang kring vad är kvalitet kommer
kvalitetsstyrning och Total Quality Management att presenteras och olika
metoder för att implementera detta.
4.3 Kvalitetsstyrning
Enligt Imai41 ”vilar hela kvalitetsbegreppet på antagandet, att om man
försäkrar sig om kvalitet i förhållande till varje kund på varje steg i processen,
så kan man vara säker på kvalitet ifråga om den färdiga produkten.” Här
åsyftas ett helhetstänkande att alltid se till hela verksamheten och att utnyttja
både de interna och de externa kundtänkandet. Imai42 skriver vidare att
kvalitetstänkandet kan sammanfattas i ”en nöjd kund”. Allt kvalitetstänkande
bör eftersträva nöjda kunder, vilket är grunden i kvalitetsarbetet. Ur denna
vision har det växt fram ett flertal strategier, modeller och beteckningar om
kvalitet. Strategierna, modellerna och beteckningarna kommer att beskrivas
nedan.
Figur F Kaizen-paraplyet som visar olika verktyg inom Kaizen. (Imaii, 1986, 23)
Bilden är inte heltäckande, utan är mer tänkt att visa en del av de olika
strategierna från Japan. Tyngdpunkten i kapitlet kommer istället att ägnas åt
Total Quality Management, TQM. TQM är en total kvalitetsstyrningsstrategi,
som förenar ”quality management/production and external quality
management/marketing orientation”, vilket visas nedan.
40
Ibid, 336
1986, 67
42Ibid, 185
41Imaii
24
Figur G Total Quality Management som en länk mellan intern och extern kvalitetsstyrning.
(Gummesson, 1993, 58)
4.4 Total Quality Management
TQM översättas med ledarskap för kvalitet. Konceptet är ursprungligen
japanskt och används för att leda företaget, att nå kvalitet på allt som görs i
organisationen. TQM innebär mer än endast produktionskvalitet.43
”Total Quality Management, TQM, och som i vår tolkning innebär att man
ständigt strävar efter att uppfylla kundernas krav och förväntningar till lägsta
kostnad genom ett kontinuerligt förbättringsarbete i vilket alla är
engagerade”44 Vid översättning av TQM till svenska används ofta offensiv
kvalitetsutveckling, där offensiv syftar på att organisationen bör arbeta
förebyggande för att förändra och förbättra samt att inte kontrollera och
reparera45. Utveckling markerar dels att kvalitetsarbetet är en ständigt
pågående process, dels att det handlar om att utveckla inte bara produkter
utan i lika hög grad om att utveckla de människor som är inblandade i dessa
processer.46
TQM eller offensiv kvalitetsutveckling kräver ledningens engagemang i
kvalitetsfrågor. En kvalitetspolicy bör fastställas samtidigt och ledningen
måste stödja kvalitetsarbetet med resurser och själva agera förebilder. Det
räcker dock inte med bara ledningens engagemang; det måste även finnas en
acceptans ute i organisationen för kvalitetstänkandet. TQM ställer krav på
ledningen att den främjar en öppen dialog i företaget. I ett lyckat
kvalitetsarbetet sker en tvåvägs kommunikation mellan ledning och de
anställda. Finns dessa förutsättningar i organisationen kan ett lyckat
kvalitetsarbetet ske. Viktiga komponenter i offensiv kvalitetsutveckling är:
43Grimsdal,
1993, 20
Bergman och Klefsjö, 1991, 24
45 Ibid, 24
46 Bergman och Klefsjö, 1991, 24
44
25
Att sätta kunderna i centrum, Att basera beslut på fakta, Att arbeta med
processer, Att arbeta för ständig kvalitetsförbättring och Att låta alla vara
delaktiga. En inbördes samverkan mellan komponenterna är viktig. 47
Komponenterna beskrivs nedan.
4.4.1 Att sätta kunden i centrum
I offensiv kvalitetsutveckling är det centralt att alltid sätta kunden i centrum.
Kvalitet måste värderas och ställas i relation till kundernas förväntningar.
Kvalitetsupplevelsen är ett relativt begrepp som påverkas av konkurrerande
produkter. Introduceras en ny produkt som i avsevärt högre grad kan
tillfredsställa kundernas förväntningar, än den äldre produkten, upplevs det
som en kvalitetsförsämring av den äldre produkten. Ett exempel är de gamla
rullskridskorna med två hjulpar i bredd. När de nya ”inline” skridskorna
kom upplevdes de gamla skridskorna som helt föråldrade. En
kundorientering innebär att organisationen tar reda på kundernas
förväntningar genom externa undersökningar och sedan systematiskt under
produktutvecklingen och tillverkningen försöker uppfylla behoven. Hög
intern kvalitet är en förutsättning för hög extern kvalitet.48
4.4.2 Att basera beslut på fakta
En viktig komponent i TQM är att basera beslut på fakta och inte låta
tyckande och gissningar bli avgörande för vilka beslut som fattas. I
”internationella undersökningar visar att mellan 20% och 95% av alla
påbörjade produktutvecklingsprojekt är affärsmässiga misslyckanden. En
förklaring till detta kan vara att man inte tillräckligt ordentligt tagit reda på
vad kunderna faktiskt vill ha och är beredda att betala för 49. Företaget bör ha
en nära kontakt med kunder och marknad i samband med
produktutveckling, annars finns stor risk att organisationen får uppleva stora
negativa konsekvenser. Historien är fylld av exempel på sådana
misslyckanden, som Fords Edsel och Iteras plastcyklar. Samtidigt som beslut
skall vara faktabaserade bör det finnas ett visst inslag av intuition, vilket
hänger ihop med följande tankegång. Vi människor är inte helt rationella utan
styrs i mer eller mindre utsträckning av våra känslomässiga behovs som vid
köp av märkesvaror, image hos tillverkaren osv. Det kan därför behövas ett
visst mått av intuition hos företaget vid beslut om utveckling av produkter.
Det behöver inte vara i motsatsförhållande till att basera beslut på fakta. Har
organisationen tagit fram alla fakta som upplevs relevanta för beslut om
utveckling av produkt eller tjänst och sammanställt dem, så kan
beslutsfattarna i företaget välja att besluta enligt fakta men ändå väga in ett
47
Ibid, 25
Ibid, 26f
49 Ibid, 28
48
26
intuitivt inslag. Det som är väsentligt är att organisationen är medveten om
och tydliggör vilka delar avbeslutet som är faktabaserade och vilka delar som
är intuitiva.50
4.4.3 Att arbeta med processer
Organisationens verksamhet kan i stor utsträckning ses som processer eller
flöden, som består av repetitiva aktiviteter. Processens mål är att producera
varor och tjänster som skall tillfredsställa kunder. Processerna har en bestämd
input som sedan förädlas och ett mervärde skapas, vilket genererar en
output. Flödena lever inte ett eget liv, utan styrs och bemannas av människor.
Processorientering får inte bli ett statiskt synsätt där processen tar överhand
från människorna och skapar robotlika flöden, som inte ifrågasätts.
Processorientering skall ses som ett dynamiskt tänkesätt där verksamheten
inordnas i processerna som kan styras av de anställda.51
4.4.4 Att arbeta för ständiga förbättringar
Ytterligare en viktig komponent i offensiv kvalitetsutveckling är ständiga
förbättringar. De externa kvalitetskraven på organisationer är dynamiska och
kraven blir hela tiden högre på organisationen. Det som är världsklass idag
blir standard imorgon. Företagen kan inte slå sig till ro, utan måste hela tiden
arbeta med ständiga förbättringar. ”Den som slutar att bli bättre slutar snart
att vara bra”52. Symbolen för ständiga förbättringar är Demings förbättrings
hjul, som innehåller stegen ”plan, do, check och act”. (Se sid 17.)
Det är inte bara de yttre kraven på organisationen som talar för att arbeta
med ständiga förbättringar. I de flesta företag finns kvalitetsbristskostnader
på mellan 5% och 20% av omsättningen.53 Kvalitetsbristskostnaderna medför
även andra dolda kostnader, som högre buffertlager. Den största kostnaden i
sammanhanget är dock imageförlusten för kvalitetsdefekterna. ”Grunden för
kvalitetsförbättringar är att det alltid finns ett sätt att åstadkomma högre
kvalitet till en lägre kostnad.”54
4.4.5 Att låta alla vara delaktiga
Ett lyckat förbättringsarbete baserat på offensiv kvalitetsutveckling kräver en
delaktighet i organisationen. Målsättningen är att skapa allas delaktighet,
50
Enligt intervju med Claes-Göran Helander, Volvo
Bergman och Klefsjö, 1991 31
52 Ibid, 32
53 Enligt intervju med Lars Sörqvist, KTH
54 Bergman och Klefsjö, 1991, 33
51
27
vilket i princip är omöjligt. Det är viktigt att uppnå en kritisk massa, som är
delaktiga. På så sätt kan delaktigheten sprida sig i organisationen. Ett sätt att
öka delaktigheten i företaget är genom att alla känner hur deras bidrag krävs
för att organisationen skall lyckas. Synsättet med allas delaktighet som en
viktig komponent i TQM ”vill visa på en positiv människosyn. Den som ges
förutsättningar att göra ett bra jobb och att känna yrkesstolthet och som
premieras för ett gott jobb kommer också att engagera sig i sitt arbete och
bidra till förbättrad kvalitet i processerna och produkterna ”.55
För ett lyckat kvalitetsarbete är det viktigt att beakta alla komponenterna och
inte suboptimera någon av dessa på bekostnad av någon eller några andra
delar i offensiv kvalitetsutveckling.
Ovannämnda är huvuddragen i TQM. Fokuseringen i TQM är att få hela
företaget att arbeta med processer för ständiga förbättringar. TQM är en
managementfilosofi, som fick fäste i USA och Europa under slutet av 80 talet. Företagsledningen kan använda TQM för att få en helhetssyn av
verksamheten. Tanken är att företaget skall ha ett systematiskt angreppssätt,
som skall tillämpas i alla delar av verksamheten.56 De tre
utvärderingsdimensionerna i Utmärkelsen Svensk Kvalitet visas nedan.
Figur H SIQ utvärderingsdimensioner hämtade ur Utmärkelsen Svensk Kvalitet. (SIQ, 1996, sista
sidan)
55
Ibid, 35
årsberättelse 1995, 5
56SIQs
28
Endast om företaget arbetar systematiskt, har TQM resultatpåverkan. Rätt
använd är TQM ett stort stöd för företagen om de vill utvärdera och förbättra
sig. Svårigheter finns dock med TQM. Allas engagemang krävs och då
framför allt ledningens. Det tar tid innan det ger resultat. Dessutom kräver
det kunskap av de som skall starta och arbeta med kvalitetsstyrningen.
En annan svårighet är att kvalitetsstyrning har varit ett modeord inom
företagsvärlden. De har gjort att ett flertal företagsledare har anammat ”TQM
- terminologin” och därigenom trott att företaget arbetar enligt TQM. Istället
är det så att terminologin införts i företagsledningen och en bit ner i hierarkin,
men ej nått ut i hela företaget, vilket ej skall förväxlas med kvalitetsstyrning.57
Ytterligare ett problem är att en del företag trott att TQM skall ge svar på alla
frågor, att det är en universell lösning på företagets alla problem, vilket inte
är fallet58. TQM är snarare ett hjälpmedel för att öka den totala kvaliteten i
företaget59.
I samband med det ökade intresse för kvalitet har det växt fram och
importerats ett flertal olika strategier från Japan. Stora likheter finns mellan
TQM och dessa.
Flera anledningar finns till att kvalitet och kvalitetsstrategier blev populära
under 80-talet: En anledning var japanernas intåg och övertagande av stora
delar av världsmarknaden. Den andra anledningen var konjunkturavmattningen i Väst i slutet av 70-talet och början av 80-talet, vilket gjorde att
den kontinuerliga expansionen i företagen mattades60. En tredje anledning
var att Crosby61 publicerade en skrift om nollfellsstrategi, som gick ut på att
företagen skulle göra rätt från början. Han menade att det var lönsammast att
producera allting rätt och inte tillåta en viss felprocent. Skriften var
paradigmbrytande vid denna tidpunkt.62 Crosby lyckades övertyga
företagsledare om fördelen med tänkandet. Innan nollfelsstrategin vann
gehör hade företagen trott att en viss felprocent var lönsammare än nollfels
strategin. Företagen hade tidigare ansett att elimineringen av den sista
felprocenten skulle bli för dyr. Ovannämnda är några av de anledningar som
har gjort att intresset för kvalitetssatsningar i företag har ökat.
Viktigast är att ha i minnet att kvalitetstänkandet inte är något nytt, utan har
funnits länge. Kvalitet har bara fått sitt genomslag under det sista decenniet.
Tyvärr har debatten ibland blivit lite snedvriden och kanske lite trångsynt.
57
Enligt intervju med Gerth Forlin, SIQ
1993, xi-xiii
59Rick Johnson Vinnande Ledarskap, 1996
60Se sid 1
61Lawton, 1993, 128-129
62Ibid, 128-129
58Lawton,
29
Det framstår nu ofta som om det är ett helt nytt koncept, som skall göra under
i företagen.
4.5 Processorientering
I traditionella organisationer har verksamheten delats in i olika avdelningar,
som inköp, FoU, tillverkning, marknadsföring. Gränserna mellan
avdelningarna har varit vertikala trots att produkter och tjänster har passerat
horisontellt över avdelningsgränserna. Inom avdelningarna finns ofta en
vertikal hierarki med stigande beslutsrätt uppåt i organisationen. Det har
visat sig att i den typen av traditionella organisationer finns en risk att de
ansvariga för respektive avdelning ser till avdelningens bästa på bekostnad
av helheten och företagets bästa.63 Vidare uppstår det lätt en ”vi och dem”
anda i organisationen med ”murar” mellan avdelningarna, vilket visas på
bilden nedan. Detta får till följd att kommunikationen mellan avdelningarna
blir mindre och förståelsen för andras arbete minskar.64
Funktione rna
che f
avd-chef
avd-chef
avd-chef
avd-chef
a vd.
1
a vd.
2
a vd.
3
a vd.
4
Figur I Bilden visar hur barriärer mellan funktioner kan uppstå. (SIQ, 1996)
I tidigare avsnitt beskrevs att flertalet av organisationens verksamheter består
av repetitiva aktiviteter som löper horisontellt genom organisationen i syfte
att skapa ett mervärde för någon eller några. De flesta av dessa aktiviteter är
också repetitiva över tiden. För att skapa ett bättre resursutnyttjande och se
63
64
Enligt intervju med Gerth Forlin, SIQ
Ibid
30
till helheten i företags verksamhet har organisationer börjat fokusera på dessa
aktiviteter/processer. Detta kallas processorientering.65
En organisation kan beskrivas som ett nätverk av processer som knyter an till
varandra och som bör vara logiskt sammankopplade. Varor och tjänster
passerar genom processerna för att förädlas och skapa ett mervärde för
kunder. I ett processorienterat synsätt försöker organisationen att
effektivisera och skapa ett optimalt resursutnyttjande i processerna. Det kan
ske genom att någon utses att äga processen, en processägare, vars ansvar är
att förbättra och effektivisera processen.66 I arbetet ingår att klart identifiera
och mäta processen. Detta kommer att beskrivas utförligare under avsnittet
processledning.
Bergman och Klefsjö67 skriver ”att processorientering är en nödvändig del av
ett modernt ledarskap för kvalitet”. Det hänger samman med att det är
utifrån verksamhetens processer som förbättringar går att identifiera,
implementera och mäta. Det beror på att om processerna identifieras
underlättar detta förståelsen för var bristerna är i verksamheten och utifrån
bristerna kan förbättringsåtgärder sättas in. Målet med varje process är att
skapa största möjliga kundnytta samt att ha ett effektivt resursutnyttjande.
För att kunna arbeta med processorientering och processförbättringar
behöver processerna styras. Detta brukar kallas processledning, vilket
kommer att beskrivas i nästa avsnitt.
Det finns även nackdelar med processfokusering. I huvudsak är det tre
problem med för stor processorientering. För det första riskerar en
företagsledning som är alltför processorienterad att sakna en långsiktig
strategi, att missa nya idéer och landvinningar, att på ett petigt sätt instruera
arbetsprocessernas detaljer och inte se skogen för bara träd.68 All fokusering
sker på den befintliga processen och inga ansträngningar görs för att se nya
möjligheter. Det andra problemet är att processen är egentligen bara företagets bekymmer. En kund kan märka att företaget har en dålig process, om
den får undermåliga produkter, annars bryr sig egentligen inte kunder om
företagets processer. Det tredje problemet är att företag tenderar att tro att
produkten är bra, men det är bara processen som behöver förbättras69.
4.6 Processledning
För att kunna styra och förbättra processerna utvecklades processledning.
Processledning är en vidareutveckling av processorientering och som började
65
Enligt intervju med Gerth Forlin, SIQ
Ibid
67 344f
68Imaii 1986, 36
69Lawton, 1993, 80
66
31
användas inom IBM-koncernen.70 Processledning innebär att processerna
identifieras, mäts och förbättras. Huvuddragen inom processledning är
följande enligt Bergman och Klefsjö71: Organisera för förbättringar, definiera
ägarskap och utse en processförbättringsgrupp, förstå processen, definiera
gränssnitt, undersök vilka som är kunder och leverantörer, dokumentera
arbetsflödet, styr processen, bestäm mätpunkter och utför mätningar
regelbundet samt förbättra processen kontinuerligt
Det är viktigt att organisera för förbättringar så att resurserna kan användas
effektivt i arbetet med ständiga förbättringar. I arbetet ingår att utse någon
som är ansvarig och äger processen. Processägaren har som huvuduppgift att
se till att processen fungerar effektivt och att processen förbättras. Till sin
hjälp behöver processägaren ett processteam. I processteamet bör personer
ingå från alla delar av processen för att skapa en tvärfunktionell förståelse
mellan de olika inblandade funktionerna.72
Processen måste identifieras och vilka avdelningar och aktiviteter som är
inblandade i processen. Detta kan ske genom att processen kartläggs genom
processkartläggning. Processkartläggningen kan ske på följande sätt. Ett
tvärfunktionellt processteam, med personer från alla delar av processen följer
produkten från att råmaterialet kommer till företaget tills dess att kunden har
betalt för varan eller tjänsten. Vid varje ny aktivitet ifrågasätter processteamet
varför processen hanteras på nuvarande sätt. Ofta krävs det flera ”varför”
innan den verkliga orsaken kommer fram. En sådan kartläggning eller
processgenomgång bör leda till två saker, dels en ökad förståelse för hela
verksamheten, dels ger det möjlighet att skala bort onödiga aktiviteter från
processen. Ofta vet medarbetarna lite om andra avdelningarnas arbetsuppgifter.73 Efter en processgenomgång kan organisationen göra en processmanual. Denna kan innehålla syftet med processen och vilket resultat den
skall leda till.
Sedan måste den den kartlagda processen styras utifrån mätetal som
identifierats. När organisationen identifierar mätetal är det ofta bra att börja
mäta kvaliteten på outputen, antal fel, kostnaden samt tidsåtgången. Alla
dessa parametrar är centrala för organisationens överlevnad och
konkurrenskraft. Ett angreppssätt för att mäta tid i processer presenteras
nedan. De övriga parametrarna går att mäta på likartade sätt. Anledningen
till att jag har valt att endast presentera tidsmätningar är att det är ett något
lättare sätt att komma igång samt att stora vinster ofta finns att hämta där. 74
70
Bergman och Klefsjö, 1991, 348f
Stora delar av nedanstående är hämtat ur Bergman och Klefsjö, 1991, 349
72 Enligt intervju med Claes-Göran Helander, Volvo
73Lawton, 1993, 108
74 Enligt intervju med Claes-Göran Helander, Volvo
71
32
Tidsåtgången i en process kan delas upp i cykeltid och värdeskapande tid.
Med cykeltid menas den totala tiden i processen. Värdeskapande tid är den
mängd arbete som konsumeras av både konsument och producent i
processen.75 För att konkretisera kan ett exempel illustrera förhållandet.
Cykeltiden för producenten är från det att komponenterna köps in till dess att
produkten är såld. För konsumenten är cykeltiden från det att man
bestämmer sig för att köpa produkten tills dess att den är levererad. Värdeskapande tiden är den tid som arbetet utförs på produkten och som skapar ett
mervärde för konsumenten. När organisationen gör saker som inte skapar ett
mervärde räknas den tiden inte. I begreppet finns den sammantagna tiden för
hela processen. Företagen skall optimera den värdeskapande tiden och
försöka minska cykeltiden, så mycket som möjligt. Det krävs att företagen vet
hur lång tid cykel- respektive den värdeskapande tiden i processen är. Vid
försök att minska den totala cykeltiden, som kunden upplever, skall
målsättningen vara att minska tiden med ca 80%.76 I en undersökning visade
det sig att endast 0,5 till 5 % av cykeltiden var värdeskapande. Resten var
alltså ledtid och ej värdeskapande tid77. Nedan visas en bild över
produktionens tid i den totala tiden.
Figur J Tillverkningens andel av den totala ledtiden är ofta en mindre andel. (Egnell, 1995, 34)
En viktig del i arbetet är att mäta rätt tid. Ett exempel kan nämnas från
flygbolag. Flygbolaget hade mätt att i snitt tog incheckningen ca tre minuter.
Flygbolaget ansåg sig ha kontroll över processen. Det flygbolaget inte tänkte
på var att kunderna kunde få vänta upp till 30 minuter på att få komma fram
till inchekningsdisken. Mätningen blir irrelevant, om kunderna kan checka in
på i snitt tre minuter efter 30 minuter i kö. Här ser vi faran med att inte ha en
helhetssyn vid processorientering.
Processen måste sedan kontinuerligt förbättras. Här gäller det att ta vara på
informationen från, dels mätningarna, dels från processkartläggningen för att
se om processen lever upp till de krav organisationen ställt på den.
Feedbacken från mätningarna indikerar vilka resultat som uppnås i processer.
Sammankopplas dessa sedan med informationen om processen från
75Lawton,
1993, 111
76Sid
77
99
Competing Against Time gjord av Stalk, Lawton, 1993, 99
33
processkartläggningen
kan
förbättringsområden
identifieras.
När
förbättringsområden identifierats blir det en uppgift för processägaren och
processteamet att förbättra processen.78
Tidigare i stycket beskrivs vikten av att se till helheten och att förbättra
processerna
utifrån
parametrarna
kvalitet,
effektivitet
och
anpassningsförmåga. När det gäller kvalitet är det viktigt att göra
förändringar som är kvalitetshöjande ur kundsynpunkt. Det är en viktig del
av processägarens arbete att se till att olika kunders önskemål tillgodoses i
processen. Vidare måste organisationens resurser utnyttjas effektivt. En
processägare med ansvar för hela processen har bättre möjlighet att se till
helheten och kan därför göra en bättre resursallokering för att få processen att
fungera effektivt.79 Anpassningsförmågan i processen är också viktig. En
process är inte en statisk aktivitet, utan den förändras över tiden i och med
nya kundbehov och tekniska innovationer.
För att förtydliga beskrivs ett exempel på processförbättring som är hämtat
från Mölndals sjukhus i Göteborg. 1994 inleddes kvalitetsarbetet med att
vårdkedjor, processer, analyserades. Det inledande projektet genomfördes på
processen om höftledsfrakturer. Anledningen till att man valde att börja med
höftledsfrakturer är följande.
Av besparningsskäl hade sjukhusledningen bestäm att patienter över 65 med
höftledsfrakturer skulle skrivas in direkt på geriatiska avdelningen. Innan
skrevs patienterna först in på ortopediska avdelningen, eftersom
höftledsfrakturer behandlas genom ett kirurgiskt ingrepp. Innan
förändringen genomfördes ville chefsöverläkaren för geriatiska avdelningen
och sjukhuschefläkaren undersöka hur vårdkedjan för höftledsfrakturer såg
ut idag. Därför beslöts att en processanalys och en processkartläggning skulle
genomföras. En tvärfunktionell processgrupp bildades med läkare och
sjuksköterskor från alla inblandade avdelningar, dvs akutmottagningen,
ortopedkliniken och geriatiska avdelningen även en sjukgymnast samt en
arbetsterapeut ingick. Gruppen beslöt med hjälp av ”facilitatorn”,
underlättare med kunskap om processorientering, att använda sig av Deming
cykeln. (Se sid 17.)
I Deming cykeln ingår fyra steg ”plan, do, check och act” som beskrevs i
avsnittet kvaltietsstyrningens utveckling. (Se sid 17.) I första steget, ”plan”,
studerades dagens arbetssätt och möjliga orsaker till problem identifierades. I
andra steget, ”do”, tittar gruppen på lösningar till problemen som
identifierades i första steget och försöker hitta ett nytt arbetssätt. I tredje
steget, ”check”, studerar man vad det nya arbetssättet leder till och vilket
utfall detta ger. I fjärde steget, ”act”, studerar gruppen vad införandet av det
78
Enligt intervju med Claes-Göran Helander, Volvo
79Ibid
34
nya arbetssättet leder till och vilka åtgärder som behöver sättas in för att
korrigera uppkomna förbättringsmöjligheter.
Processgruppen började således med att studera hur processen såg ut i
dagsläget. Vårdkjedjan kartlades från att patienten kom till akutmottagningen
tills dess att den skrevs ut från den geriatiska avdelningen.
När gruppen hade gått igenom hela vårdkedjan ritades en processkarta, som
varje avdelning tog med tillbaka till sin avdelning för att diskutera med
kollegorna. Vid kartläggningen framkom att de olika avdelningarna hade
olika uppfattningar om hur processen såg ut och vad som skedde på
respektive avdelning. När gruppen åter samlades med input från de egna
avdelningarna beslöt man att identifiera mätetal för att få objektiva fakta om
tidsåtgången och vilka insatser som gjordes på respektive avdelning samt
kostnaden för vårdinsatsen. Exempel på mätetal som infördes är: Patientens
tid på akutmottagningen, patientens tid från ankomst till operation,
patientens vårdtid, kostnad per patient och vårdtillfälle och andel patienter
som får smärtlindring.
När mätningarna började genomföras visade det sig att personalens
uppfattningar om vårdkedjan och verkligheten inte alltid stämde överens. Till
exempel trodde alla att patienterna fick smärtlindring innan röntgen, vilket
endast ett fåtal fick. Detta åtgärdades genom att alla fick smärtlindring innan
röntgen. En flaskhals som identifierades var att patienterna inte kunde flyttas
från akutmottagningen förrens journalen var utskriven. Problemet åtgärdades
genom att en checklista togs fram som ansvarig sjuksköterska kunde fylla i
innehållande vilka åtgärder som gjorts. Vidare identifierades att
akutmottagningen tog ett par blodprover på alla patienter som ingen
efterfrågade senare i vårdkedjan. Alla prover slopades när detta framkom.
Det visade sig också att olika vårdgrupper hade stor variation på
konvalecenstiden. De patienter som var relativt friska samt de dementa hade
avsevärt kortare vårdtid än de patienter som hade fått höftledsfrakturer som
en följd av andra sjukdomar eller där komplikationer tillstöt. Det visade sig
att mycket av den långa vårdtiden berodde på en mentalinställning från
personalens sida. Genom att ändra attityder kund man korta vårdtiden för
denna grupp.80
Exemplet är tänkt att visa hur en fokusering på processen kan leda till en
större helhetssyn på verksamheten. Mölndals sjukhus identifierade flera
förbättringsåtgärder, som kunde genomföras och skapa en bättre vårdinsats
för patienterna. Vidare visar exemplet på hur organisationer kan styra sina
processer genom processledning.
80
Enligt intervju med Kjerstin Olsson, Mölndals sjukhus
35
Processer kan vidare delas upp i huvudprocesser och stödjande processer 81.
Huvudprocesser definieras som ”de processer vars aktiviteter förädlar varor
eller tjänster till en extern kund. Det kan vara allt från konstruktion och
utformning av varor och tjänster till försäljning av dessa.”82 Stödjande
processer definieras som ”de processer som kompletterar och stödjer
huvudprocesserna och som främst har en intern kund.”83 Processer är alltså
de aktiviteter verksamheten bygger på. Det är alla aktiviteter som på något
sätt tillför ett värde för den slutgiltiga kunden.
I ovanstående avsnitt har kvalitetsstyrning, Total Quality Management och
processorientering diskuterats. I nästa avsnitt behandlas vilka effekter arbetet
med kvalitetsstyrningen, Total Quality Management och processtänkande
skall leda till.
4.7 Vad skall kvalitetsstyrning leda till?
Satsningar på kvalitet och kvalitetsstyrning är inte ett självändamål för
företag. Kvalitetsaspekten måste, för att få relevans i ett företag, innehålla
ekonomiska termer. Gummesson84 har gjort en schematisk bild över vad ökad
kvalitet/kvalitetsstyrning skall leda till.
Figur K Schematisk illustration av vad kvalitetsstyrning skall leda till. (Gummesson, 1987, 16)
National Institute of Standards and Technology, NIST, som administrerar den
amerikanska kvalitetsutmärkelsen Malcom Baldrige National Quality Award
publicerade i februari 1998 en undersökning om kvalitet och lönsamhet.
Studien som presenterade ”Baldrige index”, vilket innebär att när en
81SIQ,
1995, sid 24-26
24
83Ibid, 26
84 1987 s 16
82Ibid,
36
organisation erhåller Malcom Baldrige National Quality Award investeras
fiktivt 1000 usd i företaget. Vid samma tidpunkt investeras 1000 usd i
Standard & Poors 500 index. Utvecklingen av båda investeringarna mäts
sedan. Undersökningen har genomförts på sex hela företag som erhållit
utmärkelsen och 12 dotterbolag som erhållit utmärkelsen under perioden
1988-1997. 85 De sex företag som erhållit utmärkelsen för hela företaget slog
Standard & Poors 500 aktieindex med 2,7 till 1, vilket innebär att de gav en
avkastning på 394,5% mot Standard & Poors 500 aktieindex som gav 146,9%.
För dotterbolag eller delar av företag som erhållit utmärkelsen har
aktieutvecklingen varit 2,4 till 1 mot Standard & Poors 500 aktieindex och
givit en avkastning på 362,3% mot 148,3 & Standard & Poors 500 aktieindex.
En positivt samband finnas enligt NIST rapporten mellan, hög totalkvalitet i
organisationen och lönsamhet. Tillverkar företaget effektivare och får ut mer
produkter/tjänster med samma insats och kan organisationen samtidigt
förbättra kvaliteten på dessa produkter och tjänster borde lönsamheten stiga.
Det finns dock företag som trots satsning på kvalitet/kvalitetsstyrning inte
ökat vinsten, utan tvärtom fått problem. Problemen kan till viss del sägas
bero på att organisationen satsat på en hög produktkvalitet, men missat
totalkvaliteten. Organisationens produkter kan ha en hög tekniskkvalitet,
men ändå inte sälja. Det hänger samman med att i definitionen av kvalitet
som beskrevs i stycket ”vad är kvalitet”(Se sid 17ff.) I avsnittet står det att
kvalitet är ”alla sammantagna egenskaper hos en produkt eller tjänst som ger
dess förmåga att tillfredsställa uttalade eller outtalade behov”. Har
organisationen en hög kvalitet på produkten, men den saknar förmåga att
tillfredsställa uttalade eller outtalade behov minskar sambandet mellan
kvalitet och lönsamhet.86 Ett exempel är Fords introduktion av bilmodellen
Edsel, som nämnts under stycket kvalitetsstyrning/TQM.
Efter denna invändning mot relationen kvalitet och lönsamhet antar vi i det
fortsatta resonemanget att företaget tillverkar produkter och tjänster med hög
totalkvalitet.
I tjänstesektorn kan andra invändningar finnas mot relationen kvalitet,
produktivitet och lönsamhet, som skiljer sig från varuproducerande företag.
Det beror på den mänskliga interaktionen i tjänster. Ökas produktiviteten och
kvaliteten bibehålls eller höjs är det inte säkert att det leder till högre
lönsamhet. Det hänger samman med att vid produktivtetsökningar kan den
sociala interaktionen bli lidande. Ett exempel kan vara besök hos frisör. Om
frisören kan förkorta klippningen från ca 40 minuter till 10 - 15 minuter och
ändå klippa ”lika bra” är det inte säkert att kunden upplever det så. Det kan
kännas som ett hafsverk, trots att resultatet blir likadant. Liknande situationer
85
86
www.nist.gov
Enligt intervju med Claes-Göran Helander, Volvo
37
är läkarbesök, då en för kort tid hos doktorn kan upplevas, som om läkaren
inte tar problematiken eller sjukdomen på allvar.
Med dessa invändningar på relationen kvalitet och lönsamhet övergår
diskussionen till att ta upp vad kvalitetsstyrning skall leda till eller är tänkt
att leda till.
Kan företag minska cykeltiderna finns det en positiv korrelation mellan både
högre kvalitet och produktivitet87. Det beror på att kunderna inte tycker om
att vänta vare sig i kö för att köpa produkten eller att vänta på leverans.
Dessutom ökas produktionen om företaget har kortare genomloppstider. En
cykeltids minskning leder därför till att produktiviteten ökar liksom känslan
av den upplevda kvaliteten ökar. Vid försök att höja kvaliteten är det viktigt
att företaget mäter de aktuella processerna av flera anledningar. Det är endast
genom mätningar som en riktig bedömning av verksamheten kan göras.
Mätningarna ger kvantitativa besked om nuläget och skapar möjlighet för
faktabaserade beslut. Det är lättare att enas om vad som är problemet om det
finns fakta och inte bara uppskattningar av inblandade parter. Dessutom
sänder det ut signaler till de anställda att ”vi”, företagsledningen, bryr oss.
Det räcker dock inte med att bara mäta, även åtgärder måste vidtas för att
förbättra processerna som inte fungerar. Ytterligare en anledning är att om
företaget inte mäter processerna kan det inte säkert avgöra var problemen
uppstår och hur dessa skall lösas. Mätningar skall endast ske inom de
områden där man är beredd att göra ändringar.88
Olika sätt att mäta kvaliteten finns. I Kaizen presenteras ett flertal metoder.
Flödesschema och fiskbensdiagram presenteras med bilder.
87Enligt
intervju med Björn Jernberg, SIQ
1991, 74
88Harrington,
38
Figur L Flödesdiagram för att kartlägga och mäta processer. (GOAL/QPC, 1991, 11)
39
Figur M Fiskbensdiagram som används för att identifiera orsaker till probelm. (GOAL/QPC, 1991, 28)
Organisationen kan efter att ha mätt olika kvalitetsvariabler se hur väl
organisationen ligger till i kvalitetshänseende. SIQ har en skala med sju
kvalitetsdimensioner, där företaget kan se var de står.89(Se bilaga.)
4.8 Kunder
I tidigare avsnitt har vikten av att definiera kunderna betonats. Avsnittet
nedan behandlar olika typer av kunder och hur dessa identifieras.
I dag talar företagen om att tillfredsställa kundernas uttalade och outtalade
behov. Men vilka är kunderna? Flera olika sätt finns för att identifiera kunder,
vilket får konsekvenser för vem eller vilka som skall tillfredsställas. För att
företagen skall kunna fokusera sina ansträngningar rätt måste kunder
definieras riktigt utifrån den egna organisationens förutsättningar.
Organisationen måste förstå vem som är deras kund. Ett sätt är att fråga för
vem eller vilka finns organisationen till?
Ett flertal olika kategorier av människor kan vara kunder. Vilken av dessa
skall företagen fokusera sig på? Kategorierna kan vara: Användarna av
produkterna, de som betalar för dem eller beställarna. I vissa fall är det en och
89SIQ,
1995, 54
40
samma person i alla kategorier, men det är inte ovanligt att det är olika
personer. I många fall finns en skillnad mellan industriella produkter och
konsument produkter. Vid handel med industrivaror är det vanligare med
olika personer i dessa kategorier, än vid konsumentprodukter, men exempel
på att det kan vara olika personer även vid konsumentprodukter finns. När
Kelloggs hade seriefigurer i corn flakes paketen. Barnen tjatade till sig ett
paket, mamman köpte flingorna och pappan åt upp dem. Vem av dessa skall
företagen satsa sina resurser på? I Kelloggs fall var det uppenbart att dessa
satsade på barnen.90
Hittills har resonemanget rört kunder generellt, men även slutkunder är svåra
att identifiera. Underleverantörer kan få svårt att avgöra vem som är den
egentliga kunden. Är det företaget, som underleverantören säljer till eller är
det den slutgiltiga kunden som köper den färdiga produkten?
Ytterligare en uppdelning av kundbegreppet går att göra, då organisationen
identifierar interna kunder. Det sker genom att organisationen inför kund leverantörsförhållanden mellan avdelningarna. När en produkt lämnar en
avdelning och övergår till nästa avdelning blir mottagaren kund och
avsändaren leverantör. Fördelen är att de som tidigare inte hade kontakt med
kunder får en känsla för kundrelationer och betydelsen av dessa91. Det finns
dock svårigheter med interna kunder. En kundrelation sägs uppstå om det
föreligger interaktion mellan två funktionella grupper.92 Frågan är då vem
som är den interna kunden? Är det någon i divisionen, sektionen,
avdelningen eller företaget? Skillnaderna mellan interna och externa kunder
är inte alltid klara eller meningsfulla.
Ett problem är om en avdelning bara har interna kunder. Dataavdelningen är
ett bra exempel på detta. De har ofta bara interna kunder, vilket gör
införandet av internt kundtänkande irrelevant.
Resonemanget om interna kunder är intressant och nyttigt, men får inte
överdrivas. I många fall är det nyttigt att se nästa led i tillverkningen av
produkt/tjänst, som en kund man vill ge en bra produkt till och det skapar
även en kvalitetskontroll i ett tidigt skede av produktionen. Internt
kundtänkande kan få bukt med problem, som uppstår i t.ex. löpandebandfabriker med ackord. Alla anställda vill ha ett högt ackord och tillverka så
många produkter som möjligt, vilket kan leda till sämre kvalitet på
produkten och merjobb för nästa led i tillverkningen. Incitament saknas till att
skapa sig en överblick över hela produktionen, utan fokuseringen
koncentreras till den lilla ackordsbaserade delen. Vid sådana situationer är
90
Enligt intervju med Claes-Göran Helander, Volvo
1993, 17
92Lawton, 1993, 17f
91Lawton,
41
det interna kundtänkandet bra. Däremot att på ett abstrakt sätt försöka hitta
kundrelationer, där sådana egentligen inte föreligger är mer tveksamt.93
Ytterligare ett problem vid identifiering av slutkunder är återförsäljare.
Företaget kan lyssna för mycket på dem i tron att de är slutkunden eller vet
vad slutkunderna önskar. Ett exempel är från bilindustrin i USA under slutet
av 70-talet, där USA:s president sa åt bilindustrin att bygga mer bränslesnåla
bilar. Återförsäljarna däremot hävdade att det var stora bilar som behövdes.
Återförsäljarnas inställning berodde till stor del på att de hade högre
marginal på större bilar. Resultatet vet alla. Japanerna tog över stora delar av
den amerikanska marknaden94. Företaget hade inte klart för sig vilka
personer, som hade vilka roller och återförsäljarnas och kundernas intressen
var kontraktoriska, vilket fick förödande konsekvenser för USA:s bilindustri.
Skillnader finns ofta mellan vad kunderna önskar och vad företagsledningen
tror att kunderna vill ha.95 Ledningens ansvar blir därför att ta reda på vad
kunderna önskar, så att deras behov kan tillfredsställas. För att uppnå detta
krävs att organisationen är kundfokuserad. Företagen bör alltid agera som
om man inte tillfredsställt kundernas behov, tills man har undersökt om så är
fallet. En missnöjd kund berättar för ca 10 andra personer om hur illa
han/hon har blivit behandlad av företaget, medan en nöjd kund endast
berättar det för en eller två personer, vilket betyder att för varje missnöjd
kund krävs det ca 10 nöjda kunder.96
Sist och viktigast är att tänka på att i alla konkurrensutsatta verksamheter
vinner alltid slutkunden. Han/hon kan alltid vända sig till en konkurrent. 97
Slutsatsen bör vara att kunder är några vi måste identifiera, vårda, vara rädda
om och bygga upp bra och långsiktiga relationer till.98
4.9 Skillnaden mellan varor och tjänster
I tidigare avsnitt har skillnader mellan varor och tjänster nämnts. I avsnittet
nedan förs ett resonemang om skillnaden mellan varor och tjänster.
Varor är oftare lättare att definiera än tjänster. Alla har vi en instinktiv känsla
av vad en vara är. Det är något konkret som går att äga och ta på. Service
däremot är svårare även om vi tycker oss veta en skillnad. Bateson 99 har
definierat service som ”service deliver a bundle of benefits to the consumer
93
Lawton, 1993, 17
19-20
95Gummesson 1993, 117
96Lawton, 1993, 37
97Ibid, 35
98Ibid, 35
99Bateson, 1989, 6
94Ibid,
42
through the experience that is created for the consumer”. Han menar där att
konsumenten får ett paket av ”nyttor”, vilket gör tjänster mer komplexa än
varor, där konsumenten får en produkt.
Gummesson100 refererar fyra kännetecken för en tjänst:
1. Immateriella. Tjänster är immateriella till skillnad från produkter som är
materiella.
2. Heterogena. Tjänster är inte standardiserade, vilket produkter till stor del är.
3. Icke separerbara. Det är svårt att separera produktion från konsumtion av
tjänsten, som det går att göra med varor.
4. Lagring. Tjänster är icke lagringsbara, vilket varor är.
Dessa kännetecknen för tjänster gör både produktion och konsumtion
annorlunda än varor. Vid tjänsteproduktion förekommer en mycket större
interaktion mellan konsument och producent. Producenten av tjänster ställs
därför inför andra problem än varuproducenter. Vid produktion av tjänster
intar mänskliga relationer en särställning där producenten, som person blir
viktig. Det beror på att tjänsten produceras i en interaktion med kunden101
och konsumenten värderar inte bara resultatet, utan även producenten.
Tjänsten blir som tidigare nämnts ett mer komplext paket.
100Gummeson,
101Ibid,
1993, 29
4
43
5 Fallstudien
Uppsatsen har en kvalitativmetod och utifrån littaturstudier i teoriavsnittet
beskrivs fallstudien på de undersökta företagen. Efter de inledande teori
delen är det dags att övergå från teori till fallstudie. Detta sker genom att
frågeställningarna i fallstudien beskrivs och sedan motiveringen till dessa.
1 Kartlägga process som företagen själva är intresserade av.
2 Identifiera mätpunkter i de redan befintliga processerna.
3 Identifiera förbättringsmöjligheter.
4 Teoretiskt försöka fastställa samband mellan kvalitet, produktivitet och
lönsamhet.
Med processer avser jag SIQ:s definition av processer. "En process är en serie
aktiviteter som förädlar en vara eller tjänst. Processer har en väl definierad början och
ett väl definierat slut. Det måste också alltid vara klart definierat vad processen skall
ta emot, vad den skall åstadkomma och vad den skall släppa ifrån sig. Alla processer
har en kund - intern eller extern."
Med mätpunkter avser jag att mäta tid i processen.
Med förbättringsmöjligheter avser jag att försöka identifiera områden som är
problem eller brister idag.
Med att teoretiskt se vad förbättringar kan leda till avser jag undersöka vad
implementeringen av kvalitetsförbättringar och kostnadsbesparingar skulle
kunna leda till.
I metodkapitlet skrev jag att uppsatsen skulle vara kvalitativ och ske genom
litteraturstudier som sedan skulle praktiskt undersökas i en fallstudie. Detta
bildar utgångspunkten för uppsatsen.
Valet att studera processer har två förklaringar. Den ena är att företagets
verksamhet kan beskrivas i fristående processer, vilka har stor påverkan på
företagets resultat, dels kvaliteten, dels ekonomiskt. Processer har därför stor
relevans för kvalitetsarbetet och även som en stor del i kvalitetsstyrning
genom processorientering. Den andra anledningen är att det är
företagsledningen som är engagerade i utformningen av processer och här
finns möjlighet att studera hur pass engagerade de är i kvalitetsarbetet. Vilka
antaganden har legat till grund för den nuvarande utformningen av
processerna? Det sätt som användes i studien för att mäta processerna är att
44
ledtiden studerades och försök att identifiera förkortningar i ledtiden som får
anses kvalitetshöjande. (Se avsnittet TQM/Kvalitetsstyrning.) I beskrivningen
av SKF kommer även rent ekonomiska parametrar presenteras.
Undersökningen kommer att genomföras genom att processerna studeras hos
de undersökta företagen. Det ger inte exakta mätningar i naturvetenskaplig
mening, vilket även stämmer väl överens med den kvalitativa metoden. Jag
kommer också att göra vissa kvantitativa mätningar som produktivitet och
resultat. Jag kommer att studera hur processerna har utformats med tanke på
kunderna.
Problem som kan uppstå är kring validitet och reliabiliteten. Har
mätningarna gjorts på rätt sätt? Reliabiliteten kan bli ett större problem. Kan
man anta att om processerna studeras flera av varandra oberoende gånger,
skulle resultatet då bli likadant? Det är inte säkert, då vi människor påverkas
av många faktorer vid undersökningen. Det jag kan göra är att så objektivt
som möjligt redogöra för processerna och vilka antagande som legat till
grund för min undersökning. Undersökningen ligger också väl inom ramen
för mitt syfte efter syftesförskjutningen, där jag angav, att processen skulle
studeras utifrån fyra parametrar. Jag skrev att jag skall undersöka sambandet
mellan kvalitet och lönsamhet. Processerna har stor del i båda dessa variabler.
Det är därför jag valt detta synsätt för uppsatsen och fallstudien.
Inriktningen i fallstudien blev att studera hur ett mer processorienterat
synsätt påverkar företagen ur ekonomisk synpunkt och hur kvalitetsnivån
påverkas. För att kunna göra studien gäller följande: Det gäller att komma
överens om en lämplig process, som dels stämma överens med mitt syfte, dels
skall företaget vara intresserat av att kartlägga och förbättra processen.
Vidare gäller att allt som skrivs i uppsatsen är offentligt, eftersom uppsatsen
är en offentlig handling. Det är mina krav på processen, som skall
undersökas. Företagen har också krav på att det skall vara en process som de
är intresserade av att kartlägga, eftersom de lägger ner både tid och resurser i
arbetet. Engagemanget för processarbetet ökar också om företaget själva är intresserade av kartläggningen. Kravet på att uppsatsen skall vara en offentlig
handling gör att företagen väljer processer som inte är känsliga ur
konkurrenssynpunkt.
Ur vetenskaplig synpunkt kan frågor ställas kring urvalsförfarandet. Är de
processer företagen vill ha kartlagda eventuellt sämre eller bättre än
genomsnittet? I inledningsfasen är det frågor som jag inte kan besvara. I
analysfasen kan kanske svar ges till dessa frågor.
Ytterligare en faktor som kanske mest påverkar valet av process är att få
access till företagen. Jag har fått tillgång till både ABB Atom Bränsledivision
och SKF Svensk Försäljning. Båda Företagen får anses som kvalitetsinriktade.
ABB Atom Bränsledivision fick Utmärkelsen Svensk Kvalitet 1994 och SKF är
45
av tradition känt för sin produktkvalitet, men har de senaste åren även
arbetat aktivt med kvalitetsstyrning. Eftersom både ABB Atom
Bränsledivision och SKF är stora företag kommer en mindre väl avgränsad
process i ABB och två stycken processer i SKF att undersökas. I
Bränsledivisionen kommer offertprocessen att kartläggas och hos SKF blir det
orderhanteringen hos SKF Svensk Försäljning, som undersöks.
Fallstudien kommer att läggas upp på följande sätt. Först sker en kort
presentation av de båda företagen. Sedan kommer studierna av företagen
presenteras var för sig och sist kommer en analys, vilken kommer att
innehålla skillnader, likheter mellan företagen och slutligen sker en
återkoppling till problemformuleringen.
5.1 ABB Atom Bränsledivisonen
Den ena fallstudien genomfördes på ABB Atom Bränsledivisonen i Västerås.
För att öka förståelsen för ABB Atom Bränsledivisionen sker en presentation
av företaget och dess arbete. ABB Atom bränsledivision i Västerås ingår i ABB
Atom AB, som tillhör affärsområdet kärnkraft. Bränsledivisionens
huvudprodukt är bränsle till kärnkraftsreaktorer, men även andra
komponenter tillverkas som styrstavar. Bränsledivisionen är idag den största
tillverkaren av bränsle till kokvattenreaktorer i Europa. Drygt 50% av
divisionens produkter exporteras, främst till länder i Europa, men även till
USA och Japan.
ABB Atomkoncernen har ungefär 1.050 anställda i Västerås och cirka 100
anställda i Täby. Atomkoncernen är uppdelad i tre divisioner: Bränsle-,
Service-, och Anläggningsdivisionerna. Bränsledivisionen är med cirka 500
anställda den största divisionen. Bränsledivisionen ansvarar för utveckling,
konstruktion, tillverkning och försäljning av kärnbränsle och styrstavar.
Verksamheten startade vid ASEA 1969.
Redan i början av 80 - talet började bränsledivisionen med stora
exportsatsningar.
Konkurrenssituationen
på
kärnbränslemarknaden
kännetecknas av överkapacitet på en mättad marknad. Kunderna kan därför
ställa höga krav på leverantörerna.
Bränsledivisionen är uppdelad i fem avdelningar: Marknadsavdelningen,
Avdelningen för produktionskonstruktion, Avdelningen för reaktorhärdens
dimensionering, Produktionsavdelningen och Kvalitetsavdelningen.
Marknadsavdelningen ansvarar för marknadsföring och försäljning, samt har
det övergripande ansvaret för sammanhållning av leveransprojekt.
46
Produktkonstruktionsavdelningen ansvarar för konstruktion och utveckling
av kärnbränsle samt härdkomponenter.
Avdelningen för reaktorhärdens dimensioner ansvarar för dimensioner,
uppföljning och utveckling av härd, bränsle och styrstavar med avseende på
reaktorfysikaliska samt värme-, och strömningstekniska prestanda.
Produktionsavdelningen ansvarar
kärnbränsle och komponenter.
för
tillverkning
och
leverans
av
Kvalitetsavdelningen ansvarar för utveckling av divisionens kvalitetssystem
samt uppföljning och utvärdering och efterlevnaden inom divisionen och
leverantörerna,
tillämpad
kvalitetskontroll,
samt
stöd för
och
sammanhållning av divisionens arbeten avseende verksamhetsutveckling.
Divisionschef är Stefan Olsson.102
5.1.1 Bränsledivisonens arbete
För att öka förståelsen för offertprocessen kommer här en kort och översiktlig
beskrivning av Bränsledivisionens arbete och vilka speciella krav som råder
där. Beskrivningen är inte fullständig och inte gjord ur ett tekniskt perspektiv,
varför förenklingar och ofullständigheter förekommer. Stycket skall istället
ses som en beskrivning av kärnbränsleindustin, som de flesta har en
uppfattning och åsikt om, men vaga kunskaper om.
ABB Atom Bränsledivision utvecklar, konstruerar och säljer bränsle- och
styrstavar till kärnkraftverk. Ett kärnkraftverk drivs av anrikat uran, som
genom fission klyver atomerna. Klyvningen värmer upp vatten till ånga,
vilket driver turbiner som i sin tur driver generatorer och alstrar elektricitet.
Bränslestavarna innehåller anrikat uran. En bränslepatron består av ett
knippe stavar, 96 stycken, som var och en innehåller cirka 300 kutsar.
Kutsarna är cirka 1-1,5 cm långa uran bitar. (En sådan bit motsvarar i
energimängd ungefär en kubikmeter olja.) Bränslepatronerna stoppas ner i
reaktorn och är "drivmedlet" i reaktorn. Varje år byts 20% av patronerna ut,
vilket ger en cykel på fem år för varje bränslepatron. För att inte
effektfördelningen i härden skall bli ojämn krävs det att kutsarna anrikas
olika så att de kan placeras ut olika i stavarna för att ge optimal
effektfördelning. Samtidigt som en optimal effektfördelning krävs måste hela
tiden missödesanalyser göras. Om ett läckage av radioaktiva ämnen eller om
ett haveri inträffar skulle det innebära, förutom katastrofala följder för de som
drabbas, även att marknaden för framtida försäljning förstörs. Företaget
måste därför hela tiden arbeta med stora säkerhetsmarginaler.
102
Presentationen av ABB Atoms bränsledivision är till stora delar hämtad ur ABB Atom
Bränsledivisionens skrift Utmärkelsen Svensk Kvalitet 1994
47
Förutsättningarna för försäljning av kärnbränsle gör att företaget måste ha en
hög säkerhetsmedvetenhet och en stor teknisk kompetens. Företaget är
dominerat av tekniker och har en hög kompetensprofil, men kan ibland vara
mindre intresserat av de administrativa rutinerna. Detta är en kort
bakgrundsbeskrivning av Bränsledivisionens arbete och förutsättningar.
5.1.2 Tillvägagångssätt
Fallstudien på ABB Atom Bränsledivisionen har gått till på följande sätt. Mot
bakgrund av tidigare nämnda krav på processer som skulle kartläggas
beslutade vi att undersöka offertprocessen. Valet av offertprocessen berodde
på i huvudsak tre faktorer. Den första var att ABB Atom var intresserade av
att kartlägga offertprocessen. Bränsledivisionens intresse för kartläggningen
av processen gjorde att resurser och engagemang från ABB ställdes till
förfogande, vilket underlättar arbetet för mig som kartläggare. Den andra
orsaken var att den process vi skulle kartlägga fick inte vara en känslig
process för ABB ur konkurrenssynpunkt. Den tredje anledningen var att
offertprocessen verkade ligga väl i linje med uppsatsens inriktning.
Offertprocessen är en komplex process som löper genom flera avdelningar
och enheter, därför kan studier av funktionellt kontra tvärfunktionellt
tänkande studeras. Offertprocessen kan även till stora delar ses som en tjänst,
vilket även är intressant med tanke på resonemanget om skillnader mellan
varor och tjänster.
En offert är ett erbjudande från företaget att sälja produkten/tjänsten. I
offerten skall hela företagets kunnande och visioner komma fram. Offerten är
det enda sättet för företaget att sälja sina produkter och tjänster. Det är därmed det enda sättet att få in pengar och trygga överlevnaden för företaget,
vilket gör den till en av det absolut viktigaste processerna i företaget. ABB
Atom Bränsledivisionen har offertarbetet högst på den strategiska
planeringen.
Resonemanget är inte generellt för alla offerter, utan snarare specifikt för
större industriofferter, där kunders behov och önskemål skiljer sig väsentligt
från varandra. Vid köp av kärnbränsle måste flera olika hänsyn tas vid
utformningen av offerten. Hänsyn måste, dels tas till landets myndigheter,
vilka inte har likadana krav över hela världen, dels tas till traditioner i de
offertförfrågande landet. I USA vill kunderna ha offerter på ett tusental sidor,
medan i Tyskland kan samma offert vara på ett par hundra sidor. Exemplet är
tänkt att visa att offerten inte är en standardiserad process, där identiskt
material går ut till alla kunder. En annan viktig skillnad mellan offerterna är
att olika kärnkraftverk har olika uppbyggnad och kräver olika typer av
bränsle, vilket sammantaget gör att offerten i kan ses som en tjänst.
48
Det kan beskrivas på följande sätt. I beskrivningen av "Skillnaden mellan
varor och tjänster" tog jag upp fyra kännetecken för tjänster: Tjänster är
immateriella, heterogena, icke separerbara och icke lagringsbara. Om offertprocessen jämförs mot dessa kännetecken ser vi, att offerter till viss del är
immateriell. En offert är ingenting som kunden äger, utan endast ett
erbjudande om att få köpa något till angivna villkor. I offerten finns inget
ägande, utan endast en möjlighet att köpa. Offerterna till kärnkraftverk är till
stora delar heterogena. Ett kärnkraftverks behov av nytt bränsle kan skilja sig
mycket från det andra, beroende på bl.a. hur reaktorerna har utnyttjas under
de gångna åren. Produktionen av offerten går att skilja från konsumtionen av
offerten. Lagring av offerter är inte möjliga, eftersom offerter har en
begränsad giltighetstid. En stor interaktion mellan leverantör och kund sker
också. Dessa faktorer gör att jag anser att man kan se offertprocessen som en
tjänst.
Vid de inledande mötena lades riktlinjer upp för arbetet samt syftet och
målsättningen fastställdes. Bakgrunden till projektet är att Bränsledivisionen
under våren fick en offertförfrågan som presenterades i maj. Processen var
inte kartlagd och företaget upplevde, att en kartläggning av processen kunde
leda till identifiering av den kritiska tidslinjen för offertarbetet och att
förbättringsmöjligheter identifierades. Divisionschefen för Bränsledivisionen
gav då i uppdrag till kvalitetsavdelningen att kartlägga alla processer i
företaget. Arbetet beräknas ta ett år och offertprocessen är utsedd till
pilotprojekt. Från kvalitetsavdelningen utsågs stödperson, som skulle bidra
med kunskaper om processkartläggning och förändringsarbeten. Från
Marknadsavdelningen utsåg en projektansvarig. Det var samma person, som
var projektansvarig för den senaste offerten. Nästa steg blev att intervjua de
berörda enheterna och göra ett flödesschema över den idag befintliga
processen. Därför intervjuades de enheter som arbetade med den senaste
offerten. (Intervjumall finns i bilaga.) Efter intervjuerna gjordes ett preliminärt
flödesschema av offertprocessen, som de berörda avdelningarna fick granska.
Det skall dock påtalas att tre enheter inte ansåg sig ha tid att komma till
intervjuerna. Där har vi varit tvungna att använda oss av sekundärdata, vilket
innebär att vi har frågat andra som är insatta i vad dessa enheter gör och vet
vilket bidrag till offerten som de lämnar. Detta är inte ett lyckat sätt att få in
data för kartläggning, men något annat alternativ kunde inte användas. Trots
att tre enheter inte kunnat intervjuats, anser jag ändå, att en klar bild över
offertprocessen har växt fram.
5.1.3 Offertprocessen
Översikt
När offertförfrågan kommer till ABB Atom Bränsledivisionen distribueras
den till marknadsavdelningen. Chefen för marknadsavdelningen utser en
49
projektansvarig från marknadsavdelningen. Projektansvarige sammankallar
inblandade avdelningar till ett kick-off möte. Vid kick-off mötet presenteras
offertförfrågan och en uppdelning av olika områden görs, så att respektive
avdelning tar ansvar för motsvarande del i offerten. Under projektets gång
hålls regelbundna möten, där avstämning sker. Detta sammanställs och
granskas sedan av marknadschefen innan den skickas till kund. Vid sidan av
denna tekniska del av offerten finns även en kommersiell del av offerten, där
marknadsavdelningen och chefen för Bränsledivisionen och ekonomichefen
är inblandade. Därefter sammanställs offerten och skickas till kund.
Arbetsgång
Inblandade avdelningar och personer i offertprocessen:
Divisonschef, B
Marknadschefen, BM
Marknadsavdelningen, BMB
Person på Marknadsavdelningen, BMX
Avdelningen för nukleär design, BRB
Avdelningen för prestanda och effekt i reaktorn, BRT
Avdelningen för mekanisk design, BKB
Avdelningen för kontroll och begränsningar i driften, BKC
Avdelningen för materialkrav, BKE
Tre ovannämnda avdelningar benämns ibland BK, som ett samlingsnamn
Avdelningen för service och service villkor, SAB
Avdelningen för tillverkningsbeskrivningar, BPB
Kvalitetsavdelningen, BQB eller BQ
Nukleära divisionen, NTD
Nedan följer en beskrivning av hur avdelningarna arbetar med
offertprocessen. Tyngdpunkten är lagd vid de avdelningar som arbetar mest
med offerten.
5.1.4 Avdelningen för nukleär design, BRB
BRB arbetar med nukleär design, vilket innebär, att avdelningen arbetar med
hur uranet skall anrikas. För att designen skall bli korrekt och anrikning av
härden riktig, måste driften simuleras och ett flertal ingångsparametrar
inhämtas från kunden. Enheten försäkrar sig om att effektfördelningen är
acceptabel. BRB har både interna och externa leverantörer. De interna
leverantörerna är: BKB, BKC, BPB och NTD och den externa leverantören är
kunden via BM. BRB:s kunder är NTD och marknadsavdelningen. NTD
tillhör nukleära divisionen och arbetar med missödes och riskanalyser.
Marknadsavdelningen tar hand om BRB:s rapport och den blir en del i
offerten. BRB är den enhet som har störst del i offerten och den tid som läggs
50
ner är cirka fem man månader. Genomloppstiden för offerten är två månader
hos BRB.
Det finns ingen formell processägare för den tekniska delan av offerten.
Denna gång tog BRB på sig ansvaret. Från BRB arbetar 4-5 personer med
offerten. Dessa personer är beroende av varandra. Varje disciplin inom
enheten är ansvarig för sitt område. Hittills har inte offertarbetet betraktats
som en process, utan denna har haft lägre status, trots att det inte är någon
större skillnad mellan offertarbetet och annat arbete.
Problem
De problem som BRB upplever i offertprocessen är den begränsade tiden och
de olika enheterna inom BK. Dessa enheter lämnar inte underlag till BRB i tid
och gör ändringar i slutskedet, vilket gör att BRB måste göra om sina
beräkningar. BK:s förseningar skapar ett onödigt merarbetet för BRB. BRB
efterlyser därför en offertprocessbeskrivning och en formalisering av rollerna.
BRB vill att det klart skall framgå vilka som är ansvariga för vad och att en
processägare för den tekniska delen av offerten utses med ett tvärfunktionellt
mandat. Processägaren skall ha prioriteringsrätt på de olika enheterna, så att
inte vissa enheter släpar efter eller blir försenade och därigenom skapar ett
merarbete för andra enheter.
5.1.5 Avdelningen för prestanda och effekt i reaktorn, BRT
Enheten arbetar med prestanda och effekt i reaktorn. BRT:s del i
offertprocessen kan beskrivas på följande sätt. Först får BRT en teknisk
specifikation på hur kundens reaktor är konstruerad. Därefter görs en modell
som skickas till NTD och BRB. BRB måste ha modellen innan de kan börja
arbeta med den nukleära designen. Här finns en viktig skillnad om bränslet är
experimentellt verifierat eller ej. Är inte bränslet verifierat måste ett flertal
tester göras innan modellen kan konstrueras. Från BRT går sedan två
rapporter i väg, en med patronspecifika indata och en med reaktorspecifika
indata, för att alla skall använda samma modell. Sedan måste BRT vänta tills
dess att fysikerna har slutfört de tredimensionella beräkningarna.
Beräkningarna visar hur det blev med avseende på effektfördelning i härden
och patron konstruktionen. Denna rapport kallas termohydralisk verifikation.
Rapporten används av BKB för att jämföra tryckfall i en reaktor och att inte en
överbelastning i den samma sker. Dessutom kontrolleras att konstruktionen
uppfyller konstruktionskriterierna.
BRT har flera interna leverantörer och kunder. BRB - Vilket bränsle skall
offereras? Information från BK och kunder via BM. Kunder till BRT är BRB,
BKB och BMB. För BRT är det stor skillnad om det är ny kund eller en
gammal kund eller om det är ett nytt eller gammalt bränsle. Om en ny kund
51
gör en offertförfrågan och Bränsledivisionen vill offerera ett nytt bränsle
måste BRT göra matematiska modeller för just den reaktorn och testa
modellerna. Är det däremot en gammal kund och ett beprövat bränsle finns
modellerna redan klara och ett mycket mindre jobb behöver göras. Vid ny
kund och nytt bränsle lägger BRT ner 8-12 manveckors arbete. I denna
tidsberäkning finns en stor osäkerhet. Tidmätningen förutsätter att inga
oförutsedda problem uppstår. Är det däremot en gammal kund och gammalt
bränsle behövs endast två manveckors arbete. Är det däremot en oerfaren
ingenjör måste tiden multipliceras med faktor tre. Skall detta göras om till
kalendertid måste en multiplicering med faktor 1,5 göras, vilket leder till en
genomloppstid på 18-27 veckor vid ny kund, nytt bränsle och oerfaren
ingenjör. BRT befinner sig inte på den kritiska linjen i offerten, vilket betyder
att de kan arbeta självständigt och är oberoende av de andra enheterna i
offertarbetet.
Problem
BRT efterlyser liksom BRB en teknisk koordinator. Behovet är störst om
oerfaren personal är inblandad i offertprocessen. BRT vill också att den
tekniska processen och den kommersiella processen separeras. Idag finns en
stark linje organisation, vilket gör det svårt att utse en processägare med
befogenhet att prioritera. Det finns en informell organisation, som gör att
vissa alltid arbetar med offerter. BRT upplever också problem med det nya
datasystemet VEST. Förut har det gått att mäta tidsåtgången i offertprocessen,
men det nya datasystemet ger inte möjlighet att mäta tidsåtgången hos de
enskilda enheterna. BRT saknar också en processbeskrivning över
offertprocessen, vilket gör att det inte finns någon med en helhetssyn över
offertarbetet. BRT upplever det också som problematiskt med resurserna. Det
är för lite personal med för mycket att göra. BRT tycker också att
marknadsavdelningen, BM, måste bli bättre på att kommunicera till de olika
enheterna när offertförfrågan förväntas komma, vilket BM ofta vet i förväg då
de finns en stor interaktion med kunderna. (ABB Atom Bränsle divisionen
intervjuar alla sina kunder om vad de tycker om Bränsledivisonen.) Det skulle
göra att avdelningarna skulle kunna planera i förväg och avsätta tid för
offerten. En grov tidsplan från BM ett par månader i förväg skulle underlätta
väsentligt för BRT. Det är också svårare att få in NTD:s rapport än de andra
enheterna bl.a. beroende på att NTD tillhör en annan division. Det efterlystes
ett närmare samarbete mellan de olika divisionerna inom ABB Atom
Det är främst två saker som påverkar offertprocessen. För det första är det om
det är erfaren personal som arbetar med offerten. Det andra är vilken typ av
kund det är. Exempelvis amerikanska kunder kräver mycket information och
europeiska kunder kräver mindre information. Generellt kräver gamla
General Electric´s kunder mycket mer information än andra kunder.
52
5.1.6 Avdelningen för mekanisk design, BKB
BKB:s process kan beskrivas på följande sätt. Först måste det bestämmas
vilken mekanisk design som skall användas som referens design. Sedan
skickas mekaniska data till BRB och NTD bestående av texter och tabeller
med allmän teknisk beskrivning, som t.ex. vilka krav kunderna har. Sedan
görs en kontroll med verkstaden om vilken utvecklingspotential som finns.
Därefter förankras vad de andra enheterna har kommit fram till. En
interaktion med BRT sker angående vad det föreslagna bränslet klarar och
vad det inte klarar av.
BKB:s interna leverantörer är: BRT, BRB, nukleär utläggning av kutspelaren,
BKC, begränsningar i drift och stavar, BKD, BKE material specifikationer.
Extern leverantör är kunden via marknadsavdelningen som tillhandahåller
mekaniskt indata, dvs hur reaktorn ser ut, vilket bränsle som sitter i och
vilket bränsle som är kompatibelt. BKB:s kunder är: BRB, NTD och den
Projektansvarige, BMX, och även i viss utsträckning kvalitetsavdelningen,
BQ. BKB:s tidsåtgång i offertprocessen är ca 130 timmars arbete.
Problem
BKB upplever följande problem med offertprocessen. Först och främst vill
BKB att en förbättrad kommunikation mellan enheterna skall ske. BKB skulle
gärna vilja ha en mall över offertprocessen. Eftersom kundernas önskemål om
offerter är så pass olika skulle mallarna kunna vara kund- eller kontinent
specifika. BKB vill också att det skall vara bättre närvaro på mötena, som hålls
med den projektansvarige. BKB upplever att det finns en viss nonchalans hos
vissa enheter och att offerten inte tas på allvar. Vissa anser inte offerten som
lika viktig som en leverans eller att göra nya modeller. BKB efterlyser en
bättre ordning i offertarbetet. BKB skulle också önska att få reda på upplägget
eller mall till offerten tidigare. Det skulle kunna ske genom att ett offert
"skelett" fanns klart hos marknadsavdelningen redan innan offertförfrågan
kom till Bränsledivisionen. Sedan bör varje enhet också ha en mall för
offerter. Mallen skall vara enkel, så att den blir lättanvänd, annars kommer
ingen att använda den.
Ett annat problem är att alla enheter inte använder samma datorprogram och
inte har samma typsnitt, vilket leder till två problem. Det ena problemet är att
när marknadsavdelningen skall sammanställa offerten kan de inte bara köra
alla sammanställningar från de olika enheterna tillsammans i datorn, vilket
skapar ett merarbete. Det andra problemet är att det inte ser professionellt ut
med olika stilar i offerten. Generellt tycker BKB att alla avdelningar måste ha
större framförhållning i sitt arbete, så att de inte blir stående med en massa
arbete i slutet av offert processen. BKB efterlyste en central plan över vilka
enheter, som gör vad, och vidare anser de att alla enheter bör läsa hela
offertförfrågan, så att inget faller mellan stolarna. En teknisk koordinator
53
efterlystes. BKB var väl förberedda och klarade av att lämna in sin del av
offerten i god tid. Efter kick off mötet skall alla avdelningar veta var
gränssnittet är mellan avdelningarna. Trots detta finns det ändå
arbetsuppgifter som faller mellan avdelningar och enheter. BKB var den enda
enheten som läste igenom hela offerten. Det finns dock information i offerten
som berör de flesta enheterna. Dessutom finns vissa saker som gränsar mellan
enheterna och någon måste ta ansvar för dessa uppgifter. BKB läste igenom
hela offerten och markerade vilka avsnitt som berörde BKB och vilka
uppgifter som gränsade till BKB och vilka enheter de trodde skulle ta hand
om dessa uppgifter och frågade de andra enheterna, men BKB fick inte svar.
BKB har delat upp ansvaret inom enheter på kunder och komponenter.
Normalt har varje enhet ett linjeansvar och inom ABB Atom
Bränsledivisionen finns en stark linjeorganisation, vilket gör tvärfunktionell
styrning svårt.
BKC, BKD, BKE kunde inte eller hade inte tid att beskriva sin arbetsgång,
varför sekundärdata fick inhämtas från projektansvarige.
5.1.7 Marknadschefens synpunkter på offertarbetet
För det första kan inte sekreterarna programmet Word, en del klarar inte av
elementära saker, trots att det finns "stylesheets", mallar, exempelvis om
innehållsförteckningar. Vidare framställer enhetschefer och avdelningschefer
olika PM svar som saknar ”affärsmannaskap”. Enhetscheferna bryr sig inte
om hur saker hänger i hop, dvs att det finns en röd tråd genom hela offerten.
Dessutom är språket ofta väldigt dåligt och amatörmässigt. Det saknas också
ett sinne för estetik, olika avdelningar använder olika stilar, vilket ger en
sämre image åt företaget. Allt detta gör att marknadschefen känner sig
föranledd att själv göra tidskrävande justeringar i offertunderlaget innan det
ges ut. En beskrivning över processflödet behövs för att öka förståelsen för
offertarbetet. Vidare föredrar chefen för marknadsavdelningen korta tidsplaner för offerter, eftersom en viss grad av positiv stress oftast ger de bästa
offerterna. Vid dessa tillfällen arbetar nämligen personalen koncentrerat med
offerten och inte med andra saker vid sidan om.
5.1.8 Generella problem i offertprocessen
Problem fanns hos BKC. Avdelningen består av specialister som har mycket
djupa kunskaper inom sina specialiteter. De saknar dock ibland helhetssyn
och fokuserar endast på sina frågor. BKC är vidare centralstyrt och chefen
bestämmer allt och har svårt att delegera, vilket gör att utrymme för egna
initiativ minskar. Idéer hos den projektansvarige var att utse en formell
processägare eller använda sig av en rullande processägare, vilket innebär att
enheterna skulle turas om att vara processägare. Det skulle troligen leda till
54
att flera skulle få pröva på att vara processägare och vara ansvariga för den
tekniska delen av offerten. En naturlig utgallring av den mest lämpade
enheten skulle kunna ske, utan att någon annan enhet skulle känna sig
trampad på tårna. Vidare upplevdes det, från marknadsavdelningen, som ett
problem att det inte fanns någon sammanhållande kraft på BKE.
Marknadsavdelningen
efterlyste
en
sammanhållande
länk
eller
enhetskoordinator. Marknadsavdelningen behöver också ett större mandat
för offertprojektet. Idag finns ingen som har tvärfunktionella
prioriteringsbefogenheter.
Kommunikationen
mellan
de
tekniska
avdelningarna/enheterna och marknadsavdelningen kunde förbättras.
Idag finns en teknisk styrgrupp, vilken bör ge information till den
projektansvarige angående vilken typ av bränsle som är under utveckling och
vilken typ av bränsle som Bränsledivisonen helst vill offerera.
Bränsledivisionen är tekniskt dominerat och de administrativa rutinerna är
satta lite i skymundan. I denna offert fick projektledaren tillgång till och
ombads använda en mall som inte var bra, vilket gjorde att arbetet
försvårades. Kompetensen hos sekreterarna är idag för låg. Det krävs en
standardisering av rapportformatet. Idag finns mallar som skall användas,
men dessa används inte. Alla enheter bör utse offertansvarig, vilket i första
hand gällde BKC, BKE.
Projektansvarige efterlyste vidare att en offerttidsplan skulle upprättas innehållande vad skall göras och när det skulle vara klart. En offertmall skulle
inrättas. Dessutom skulle divisionschefen leda eller i alla fall var med på kick
off mötet. Detta skulle vara i samklang med den strategiska planeringen där
offerter är överst och dessutom höja statusen för offertarbetet. I slutet av
offertperioden anlitades en heltidssekereterare, vilket upplevdes som
räddningen för offerten.
Sammanfattning av problemen som projektledaren upplevde var att en bättre
samordning av offertarbete behövdes samt att höja statusen hos
projektledaren. Förbättra statusen i offertprocessen och delegera ansvaret från
enhetsansvarige. Bilderna nedan visar flödet genom organisationen i
offertprocessen
55
= Kopia till
= Aktivitet
Kund
= Deltar
Utgivning av
förfrågan
B
BM
Executive
summary
Granskning
BMB
BMB
(X)
BMBgenomgång
Distribution
Kallelse till
kick-off
Kick-off
möte
Sammanställning
Offerttidplan
Nukl.design
Härdberäkn.
BRT
Termohydr.
design
BKA
Styrstavsberäkning
BKB
Mekanisk
design
BKC
Driftsbegränsn.
BKD
Driftserfarenh.
BKE
Materialkrav
BPB
Tillverkn.beskrivning
BPP
OVN
Tidplan
BQB
QA/QCprogram
NTD
Stab, LOCA,
Transient
SAB
Bränsleservice
Figur 1, sid 1 (2)
BRB
Figur N Offertprocessen hos ABB Atom Bränsledivisonen.
23
6
B
SAB
22
5
BE
BKD
21
4
BM
BKC
1
2
KUND
3
BMB
10
BKB
11
BKB
13
BRT
7
20
BKB
12
BKC
17
BRB
8
BRB
BPB
9
25
BMB
KUND
18
BRT
19
14
BKD
24
BMB
NTD
15
BKE
NTD
26
16
BKC
BRT
27
BRT
28
NTD
Kund-Utgivning av offertförfrågan
11
BRT-Termohydraulisk designbestämning
21
BM-Granskning av offertunderlag
2
BMB-Kopiering och distribution av förfrågan
12
BRB-Bestämning av härddesign
22
BE-Granskning av offertkalkyl
3
BKB-Bestämning av mekanisk design
13
BKB-Komplettering av mekanisk design
23
B-Godkännande av offert
4
BKC-Mekanisk analysrapport
14
BPB-Bekräftelse av tillverkningsbarhet
24
BMB-Överlämning av offert
5
BKD-Drifterfarenhetsrapport
15
NTD-Riskanalyser
25
Kund-Beslut
6
SAB-Definition av servicevillkor
16
BRT-Bekräftelse av termohydrauliska villkor
26
BKC-Preliminära indata
7
BKC-Mekanisk analys och beräkningar
17
BRB-Komplett härddesignrapport
27
BRT-Preliminära indata
8
BKD-Rapport om drifterfarenheter
18
BRT-Komplett hydraulikrapport
28
NTD-Preliminära indata
9
BKE-Bestämning av materialkrav
19
NTD-Komplett riskanalysrapport
10
BKB-Komplettering av mekaniskt konstruktionsunderlag
20
BMB-Sammanställning av offertunderlag
Figur 2, sid 1 (1)
1
Figur O Offertprocessen och offertens väg genom organisationen.
56
5.1.9 Förslag till förbättringar
Till att börja med måste man göra klart för alla inom Bränsledivisionen att
offerten är en process och att denna är av yttersta vikt för företagets framtid.
Det är det enda sättet att få in externa pengar i bolaget. Vidare behövs en
tydligare målfokusering. Var står ABB Atom Bränsledivisionen idag gällande
offertprocessen? Vad skall offertprocessen uppnå, vilken tid får den ta och
vilka medel skall avsättas för arbetet med offerten? I nuläget har vi fått fram
en processbeskrivning. Vad skall den uppnå efter genomgången är något som
antingen måste bestämmas av bolagsledningen eller av de inblandade.
Kunden avgör ytterst om de tycker att offerterna är acceptabla.
Vidare bör statusen höjas på offertprocessen exempelvis genom att
divisionschefen skall inleda kick-off mötet. Statusen på offerten bör höjas till
samma nivå som andra processer. Det är också viktigt att skriva en
processmanual. Det skulle innebära att direkt när offertförfrågan kom till
Bränsledivisionen skulle en rad åtgärder vidtas. Dessa åtgärder skulle sedan
följas tills dess att offerten var klar. I processmanualen ingår att utse en tydlig
processägare, med tvärfunktionell prioriteringsrätt. För offerter verkar BRB
vara mest lämpad, eftersom de hela tiden befinner sig utmed den kritiska
tidslinjen. I processbeskrivningen bör vidare ingå olika checkpunkter, då
avdelningarna skall ha hunnit med en viss del av offerten. Detta skulle
stämmas av på de regelbundna mötena som offert teamet har/skall ha.
Checkpunkterna skulle kunna räknas ut bakifrån. Alla vet när offerten skall
vara klar och hur lång tid varje avdelningen behöver för att klara av sin del.
Vidare gäller det att identifiera de grundläggande problemen och inte bara
verkningarna av problemet. Ett sätt att mäta vore att den primära orsaken till
problemet måste identifieras. Det räcker inte med att konstatera att det är ett
problem, dvs att BK:s bidrag till offerten kom försent. Istället bör orsakerna
till förseningen inom BK redovisas. För lite tid, för mycket att göra eller att
chefen har svårt att delegera. Det skulle kunna ge nya uppslag eller mer
konkreta orsaker till problemen.
Det skulle vara intressant att försöka ta reda på vad förseningar kostar. Om
en avdelning inte har sitt material klart i tid och de andra avdelningarna
jobbar vidare, för att sedan vara tvungna att göra om samma arbete, så kostar
det pengar. Kunde denna merkostnad identifieras och mätas i kronor och
ören skulle berörda avdelningar och företagsledningen vara intresserad av att
komma till rätta med problemet. Det vore ett intressant mätetal, vilket skulle
kunna utformas på följande sätt. Extra tiden gånger det pris avdelningarna
normalt debiterar för arbete.
57
I början av fallstudien skrev jag att jag undrade om de processer som
företagen ville ha kartlagda var bättre eller sämre än genomsnittet inom
företaget. I ABB Atom Bränsledivisionen fall tycker jag mig kunna ge några
svar. De kan inte i vetenskaplig mening kallas exakta, utan är istället de
intryck jag har fått under mina besök där. Offertprocessen är inte bättre än de
andra processerna, snarare tvärtom, vilket beror på två saker. För det första
har inte offertarbetet ansetts som en process, utan en "tråkigare" del innan
leverans. Den andra orsaken till problem är att Bränsledivisionen inte är
tvärfunktionellt uppbyggt. Inom Bränsledivisionen finns en stark
linjeorganisation, vilket gör att tvärfunktionella processägare är svåra att utse.
Vidare anser också varje avdelning att de arbetar med så speciella saker att
specialkunskap krävs och ingen kan ha denna kunskap om alla områden,
varför en processägare inte går att utse. Detta går att sammankoppla med de
inledande funderingarna jag hade och som togs upp i problemområde. Jag
skrev att jag bl.a. undrade över vad är kvalitet? Ur vems synvinkel skall
kvalitet studeras? Hur förankras och engageras hela organisationen i
kvalitetsarbetet? Finns processfokusering inom näringslivet? Ett resonemang
kring frågorna presenteras nedan.
Angående kvalitet finns det flera aspekter hos Bränsledivisionen. Dels finns
produktkvalitet, dels finns totalkvalitet. Produktkvaliteten har jag inte undersökt, men enligt deras skrifter och med tanke på att Bränsledivisionen är den
största leverantören av bränsle till kokvattenreaktorer i Europa, på en mättad
marknad, så måste den vara hög. Den andra delen totalkvalitet är svårare att
bedöma. I Bränsledivisionens fall är den relativt hög eftersom de har erhållit
Utmärkelsen Svensk Kvalitet. Den totalkvalitet, som jag kan göra en
bedömning av är bara kring offertprocessen. I den finns en del brister, som
tagits upp tidigare. Det är också en form av totalkvalitet, att använda samma
typsnitt i hela dokumentet, att det finns en röd tråd genom hela offerten och
att den har en snygg layout. Det är egentligen inget som påverkar själva
produkten, men i allra högsta grad bedömningen av denna. Satsningar på
denna typ av kvalitet är/borde vara lönsamma. Merarbetet och
merkostnaden för att göra offerter med högre kvalitet layoutmässigt är
marginell med tanke på vad det kostar att göra hela offerten. Chansen att få
kontraktet ökar också om offerten är av högre kvalitet och ser professionell
ut. I den bemärkelsen är kvalitetssatsningar lönsamma eftersom det ökar
chansen att ta hem ordrar.
När det gäller frågan hur engageras och förankras hela organisationen i
kvalitetsarbetet kan följande synpunkter beaktas. Inom Bränsledivisionen
efterlystes att Stefan Olsson, divisionschefen, skulle inleda kick - off mötet, för
att visa hur viktig offerten är och att ledningens engagemang finns. Det
stämmer väl med min idé om att ledningen måste i ord och handling visa att
kvalitet är något vi arbetar och satsar på. Det betyder inte att divisionschefen
skall göra offerten, utan bara med sin närvaro på mötet markera vikten av
offertarbetet. Det ger tydliga signaler till de anställda. Resonemanget ovan
58
har också visat på min ståndpunkt vad det gäller ur vems synvinkel kvalitet
skall studeras. Jag anser att det är ur kundens synvinkel. Kundernas
bedömning av kvalitet är den enda som kan generera pengar och garantera
företagets överlevnad.
Tittar man på reliabiliteten i undersökningen kan man finna att om
undersökningen gjordes av någon annan med samma förutsättningar skulle
resultatet kanske inte bli exakt likadant, men snarlikt. Alla insamlingsmetoder
och intervjuer finns med och även intervjumallen och en sammanställning av
intervjuerna. Dock är det inte möjligt att skriva ner alla intryck som man får
under besöken. Det skapar en känsla som säkert är olika hos alla, men som
påverkar intrycket av företaget. Jag anser ändå att reliabiliteten i
undersökningen är hög.
När det gäller validiteten i undersökningen, dvs mätinstrumentets förmåga
att mäta det som man avser mäta, tycker jag att den är klart acceptabel. Att
studera angreppssätt och genomloppstider kontra värdeskapande tid
tillsammans med en mer abstrakt dimension av kvalitet är en acceptabel
mätare på ett företags totalkvalitet i den studerade processen.
59
5.2 SKF
Den andra delen av fallstudien genomfördes på SKF Svensk Försäljning,
vilket är ett säljbolag inom SKF. Först sker en övergripande presentation av
SKF koncernen sedan koncentreras resten av fallstudien på SKF Svensk
Försäljning. SKF är världsledande inom rullningsbranschen med en
marknadsandel på cirka 20%, vilket är nära dubbelt så stort som närmaste
konkurrent. Det finns ett tiotal konkurrenter av vilka de två största är NSK,
Japan, och FAG, Tyskland. Överallt där rotation behövs finns behov av någon
form av lager. Ett rullningslagers funktion är att eliminera eller minska
friktionen mellan en fast och rörlig yta samt att bära last. SKF är ett
multinationellt företag med en strategi att ha en sådan geografisk närvaro,
antingen genom egna säljbolag eller auktoriserade distributörer så att kunden
alltid har SKF inom räckhåll. SKF har 42.000 anställda och har de senaste åren
gjort en TQM satsning. Tidigare har fokus inom SKF legat på produktkvalitet.
Eftersom TQM omfattar så mycket mer blir det en stor förändring för SKF.
Det handlar om att skapa en attitydförändring och en ny företagskultur inom
SKF. SKF genomgår en förändring från att mest arbetat med
produktkvaliteten till att aktivt arbeta med totalkvalitet. 35.000 anställda har
redan genomgått kvalitetsutbildning. Det har bl.a. lett till att antalet
reklamationer har minskat med ca 30%.103
5.2.1 SKF Svensk Försäljnings arbete
SKF Svensk Försäljning är ett säljbolag inom SKF koncernen med 110 st
anställda och ett 20-tal återförsäljare. Bolaget sköter försäljningen till den
svenska marknaden, utom till Volvo och SAAB vars försäljningen sker genom
SKF Automotive. Bolaget har ingen egen produktion utan säljer kul- och
rullager som tillverkas av produktionsbolagen.
Konjunkturuppgången och depreciering av den svenska kronan har ökat
efterfrågan på SKF:s produkter markant och SKF klarar inte av att producera,
så mycket som efterfrågas. Det leder till att väntetiderna på produkterna ökar
och kunderna blir missnöjda. För Svensk Försäljning är detta ett dilemma
eftersom de sitter som mellanhand mellan produktionsbolaget och kunderna
och kan inte själva lösa problemet. Det är Svensk Försäljnings största
problem, men eftersom uppsatsen inte skrivs om produktkapacitet eller
resursallokering ligger problemet utanför ramen av uppsatsen.
Resonemanget ovan är tänkt att visa på en svårighet av att vara ett rent
försäljningsbolag i en storkoncern. SKF Svensk Försäljning får inrikta sitt
103SKF:s
årsredovisning, 1994
60
interna förbättringsarbete på andra områden, där större möjligheter finns att
själv påverka.
5.2.2 Tillvägagångssätt
SKF ställde sig positiv till att låta mig delta i en förbättringsgrupp och det
bestämdes att studien skulle genomföras på säljbolaget SKF Svensk
Försäljning. Sedan i hösten 95 har jag deltagit i förbättringsgruppen
"fakturera i tid". Gruppen har identifierat produktflödet och
faktureringsproblemen som finns hos Svensk Försäljning. Fokus har varit på
att fakturera i tid. Anledningen är att SKF har onödigt stora kundfordringar,
som inte fakturerats i tid. Det beror på att SKF:s datasystem bromsar hel
faktura om en post inte var prissatt och det gick inte att restnotera den
enskilda posten. Förbättringsgruppen fokuserade på prissättningen och idéer
för att underlätta hanteringen av densamma. Problemet löste sig automatiskt
när ett nytt datasystem installerades, men det uppstod andra problem. Nu
har fokus ändrats till att försöka ta fram idéer och förslag till hur
prissättningen kan underlättas, vilka kommer beskrivas senare.
I gruppen har vi arbetat enligt följande modell. Vi har identifierat flödet
genom samtal med medarbetare i organisationen, vilket illustreras i
flödesscheman. Problemområden har identifierats. Dessa skall försöka
elimineras för att ge möjlighet att minska kostnaderna. Nedan redovisas
några av deras problemområden där förbättringsgruppen arbetar.
5.2.3 Problemområde
• Produktkännedom
• Ej automatiskt pris.
• Oklara regler vid manuell prissättning - befogenhet
5.2.4 Produktkännedom
SKF har ca 30.000 olika produkter och många av dem är snarlika och kan
användas som komplement till varandra om den efterfrågade produkten är
slut. Ett kullager som är identiskt med ett annat förutom oljan inuti lagret
räknas som två olika produkter. (Olika oljor tål olika hög värme, men
överlappar varandra i vissa intervall.) Det innebär att om försäljarna har en
god produktkännedom kan de hitta andra produkter som kunden kan
använda istället för de ursprungligen beställdes. SKF Svensk försäljning
försöker hålla en hög kompetens hos försäljarna och på så vis klara av att
leverera inom rimlig tid. Detta sker genom en medveten satsning på
kompetensutveckling och på så sätt att minska problemen med de långa
leveranstiderna.
61
5.2.5 Ej automatiskt pris och oklara regler vid manuell prissättning - befogenhet
Ett annat problem hos Svensk Försäljning är att av deras 30.000 produkter är
endast 22.000 automatiskt prissatta, vilket innebär att 8.000 saknar
automatiskt pris vid orderregistrering. Det beror på att dessa produkters pris
varierar med kvantiteten. SKF har istället lagt in tillverkningspriset och ett
riktvärde för hur stora pålägg som skall göras och inom vilka prisintervall
återförsäljarna skall hålla sig. Det skapar en möjlighet för SKF att hålla
attraktiva priser inom de segment där konkurrensen är hårdare samt att ha
bättre marginaler i andra segment där konkurrensen är mindre. Det finns
dock två problem med denna typ av prispolicy. Det första är att kunder kan
få olika priser för samma produkter hos olika återförsäljare. Det andra
problemet är att säljarna inte har befogenhet att själva sätta priser på alla de
produkter som inte är prissatta utan måste fråga antingen chefen för
återförsäljningskontoret eller SKF centralt, vilket tar tid och därigenom
skapar merarbete som är kostsamt och ger ett oprofessionellt intryck.
Problemet med manuell prissättning bedömdes vara störst varför studien på
inriktas på att undersöka om förbättringsmöjligheter finns inom området.
5.2.6 Verbal beskrivning av verksamheten vid SKF Svensk Försäljning
SKF Svensk Försäljnings verksamhet går ut på att sälja kul- och
rullningslager. Flödet börjar vid mottagandet av offertförfrågningar. Dessa
kommer från två olika kundkategorier, antingen befintliga eller nya kunder.
Befintliga kunder delas upp i två kategorier nämligen, avtalskunder och icke
avtalskunder. Avtalskunder är kunder som köper regelbundet och har avtal
med SKF Svensk Försäljning. Icke avtalskunder är kunder som köper med
större intervall och saknar avtal. Inköpsrutinerna skiljer sig åt mellan
avtalskunder och icke avtalskunder samt nya kunder. Avtalskunder skickar
in beställningar och hoppar över anbudsförfarandet. Icke avtalskunder och
nya kunder kan göra på samma sätt, men de begär i större utsträckning
offerter.
Offertförfrågningarna kommer till SKF Svensk Försäljning via telefon, telefax,
brev eller e-post. Innan offerten skrivs kontrollerar man mot lager, att
varorna finns/kommer att finnas tillgängliga vid leveransdatum. (se bilaga
över olika orderflöden).
SKF sammanställer därefter en offert, vilken innehåller följande:
• varubeteckning
• antal
62
•
•
•
•
pris
leveranstid
SKF:s leverans bestämmelser
reservation för mellanliggande försäljning, dvs att varorna har sålts från
det att offerten har skickats tills dess att kunden bestämt sig.
Offerten skickas sedan till kund som beslutar sig för om den vill beställa
varorna eller ej.
Om kunderna sedan beställer varorna görs orderberedning hos Svensk
Försäljning. Det innebär kontroll av följande:
•
•
•
•
•
•
•
kreditvärdering
vilka dokument kunden vill ha
stämma av priset
stämma varubeteckningen
finns bakomliggande offert
avvikelser fast kundinformation exempelvis adress osv
beställd tidigare via telefon för att undvika dubbelleveranser
I samband med orderregistrering görs en reservation hos någon av SKF:s
lager för de beställda produkterna.
Sedan sker registrering av ordern, där följande information förs in
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
fast kundinformation
specificering för ordern
antal
varubeteckning SKF:s eller kundens
önskad leveranstid
förpackning
stockpunkt EDC eller ID/warehouse
kundens order nummer
pris
transportsätt
Efter orderregistreringen skickas en orderbekräftelse ut till kunden med
samma information, som i orderregistreringen med tillägg för leveranstid.
Därefter sker leverans och fakturering, vilken går till på följande sätt och genererar
dessa problem:
•
•
•
•
reservation
klart för packning
allokerad för packning
packlista
63
•
•
•
•
•
•
•
fysisk packning
uppställning för transport
transport dokument
sänd avslut
fakturering
fysiskt transport
aviseras och kvitteras av kund
Orsaker till missnöje med leverans
•
•
•
•
•
•
plockfel
produktfel
rörigt i pall
dokument saknas
kladdigt dokument
klagomål på emballage
Fakturering
•
•
•
•
riktigt/komplett faktura
pris finns
transport kostnader kompletterade
emballage kostnader kompletterade
Orsaker till missnöje med faktura
• högt/lågt pris
• fel kund
Beskrivningen av SKF Svensk Försäljnings verksamhet är kort och inte
heltäckande. Det beror på att jag inte har för avsikt att studera hela flödet,
utan tänker koncentrera mig på registrering av order och manuell
prissättningen av produkter, vilket visas i bilderna nedan samt olika
produktflöden.
64
C, D
Automatisk
prissättning
Nej
Besluta
själv
-Befogenhet
*
Rätt
Nej
B,D Fråga
någon
med befogenhet
Fel
Rätta
bruttopriset
Registrering
av order
Prissatta bekräftelser till kund
Reservera
order
Plocka
order
Slut
Leverans
Faktura
Slut
Förklaring
B = Ekonomiska parametrar
C = Kvalitetsparametrar
* = Med eller utan pris
D = 11.000 beslut/år eller ca 55/dag utslaget per
säljare och år blir det ca 600 stycken, eftersom det
finns 15-20 säljare.
Av 270.000 orderrader som SKF Svensk försäljning
utför varje år prissätts 11.000 manuellt. Manuell
prissättning tar mellan 5-15 minuter/styck, vilket ger
följande kostnader.
*= bekräftelse
till kund utan
pris.
Faktura kan inte
skickas ut innan
varan är prissatt.
Orderbekräftelse
med pris kan inte
skickas innan varan
är pissatt. Ibland
skickas
orderbekräftelse ut
utan pris.
Figur P Orderprocessen hos SKF Svensk Försäljning.
Missöjd
med
bekräftelse
Missnöjd
med faktura
Interaktion
Orenaccept
Direktorder
Bekräftelse
till kund
Faktuering
Interaktion
Offertförfrågan
Offert
Slut
Order
Betalning
Kund
Reservation
hos ID/EDC
Leverans
Interaktion
Missnöjd
med
leverans
Figur Q Processen från offert till betalning.
5.2.7 Förslag till förbättringar
SKF har ca 30.000 produkter av vilka 22.000 är automatiskt prissatta. Det gör
att ca 8.000 produkter saknar automatiskt pris. Vid registrering av icke
automatiskt prissattsa produkter måste säljaren själv sätta ett pris. Hos SKF är
inte reglerna kring prissättningen klart kommunicerad till alla säljare i
65
organisationen. Det betyder att säljarna antingen själva måste besluta om ett
pris eller fråga någon som har befogenhet att sätta ett pris. Denna procedur
tar tid. Enligt uppskattning tar det mellan 5 och 15 minuter att sätta ett pris
och eftersom det är 11.000 orderposter som skall prissättas per år tar detta
mellan 900-2.750h per år. Om timpriset för en anställd är ca 500 kronor ger
det en årlig kostnad på 450.000-1.375.000 kronor.
Ett annat problem med att det inte finns en klar prissättning är att olika
återförsäljare tar olika priser för samma varor. Det ger inte ett professionellt
intryck hos kunderna. Här finns en klar förbättringsmöjlighet hos SKF.
Val av
produktflöde
Fabrik
ID/warehouse
Göteborg
Malaysia
Luton
K-Holm
Göteborg
Frankrike
Spanien
Frankrike
Tyskland
Österrike
Tyskland
Italien
produktflöde
Användare
EDC
Kund
Italien
Direkt från ID/warehouse till kund vid stor volym
och få poster.
Via EDC vid mindre volym och fler poster.
Figur R Produktflöde från olika lager till kund.
Förklaring till kostnaderna
11.000 st x 15 min = 2.750h x 500 kr = 1.375.000 kr
11.000 st x 5 min = 1.700h x 500 kr = 450.000 kr
66
Det finns kommunikationsproblem. Vissa varor skall inte vara prissatta, men
innesäljarna vet inte alltid anledningen, vilket skapar irritation. Ibland sätts
fel pris - för lågt eller för högt beroende på okunskap m.m. Vidare finns det
inga klara regler, vilket gör att olika återförsäljare tar olika priser för samma
varor.
Tittar man på reliabiliteten i undersökningen kan man finna, att om
undersökningen gjordes av någon annan med samma förutsättningar, skulle
resultatet kanske inte bli exakt likadant, men snarlikt. Undersökningen har
bedrivits mer adhoc på SKF än vid ABB Atom Bränsledivisionen. Det beror
på att gruppen har haft mindre kunskaper i förändringsarbete och mindre
tydliga mål. Därför har mer tid ägnats åt att undersöka orsaken till problemet
och att visa fördelen med olika kvalitetsverktyg. I denna studie har intryck
och känsla varit mer avgörande än i ABB:s fall. Jag anser ändå att
reliabiliteten i undersökningen är godtagbar.
När det gäller validiteten i undersökningen, dvs mätinstrumentets förmåga
att mäta det som man avser mäta, tycker jag att den är klart acceptabel. I
studien har flödet/processen identifierats och förbättringsmöjligheter
identifierats i syfta att skapa en högre totalkvalitet, vilket kan vara en
parameter för att mäta totalkvaliteten i processen.
67
6 Analys och slutsatser
Analysen genomförs med utgångspunkt från problemställningen och
litteraturstudien. Analysen behandlar först skillnader och likheter mellan
företagen. Därefter besvaras frågeställningarna från problemställningen
baserat på fallstudien och knyts i hop med litteraturstudien.
ABB Atom Bränsledivisionen och SKF Svensk Försäljning har vissa likheter
men också många skillnader, vilket omöjliggör en rent komparativ studie.
Istället blir det en jämförelse av olika angreppssätt i kvalitetsarbetet, beroende
på att företagen har kommit olika långt. Först beskrivs likheter och sedan
skillnader mellan företagen för att öka förståelsen för fallstudiernas olika
karaktär på respektive företag.
Både Bränsledivisionen och Svensk Försäljning säljer industriprodukter och
ingen av företagen har privata konsumenter som kunder. Vidare är båda
företagen produkttekniskt orienterade.
Skillnaden mellan företagen är fler än likheterna. Bränsledivisionen har ca tio
stycken kunder, medan SKF Svensk Försäljning har betydligt flera kunder.
SKF säljer en massprodukt, kul-/rullager, medan Bränsledivisionen säljer
kärnbränsle och styrstavar för tiotals miljoner per order. Vidare har SKF
Svensk Försäljning ingen egen tillverkning, vilket Bränsledivisionen har. SKF
Svensk försäljning är ett rent försäljningsbolag, utan egen produktion.
Ytterligare en skillnad är att Bränsledivisionen får in en till två
offertförfrågningar på år, medan SKF Svensk Försäljning får in cirka 5000
offertförfrågningar på år. Den skillnad som har påverkat fallstudiens karaktär
mest är att företagen har kommit olika långt i kvalitetsarbetet.
Bränsledivisionen erhöll Utmärkelsen Svensk Kvalitet 1994 och tillhör
därmed de företag i Sverige som har kommit längst i arbetet med
totalkvalitet. SKF Svensk Försäljning har kommit igång med kvalitetsarbetet
och har ett flertal projekt på gång, men organisationen som helhet har inte
kommit lika långt som Bränsledivisionen. Inom Bränsledivisionen är man van
vid kvalitetsarbete och förändringsprojekt och de flesta i organisationen har
lärt sig hur förändringsprojekt drivs och vilka kvalitetsverktyg som kan
användas i arbetet. SKF Svensk Försäljning har inte kommit lika långt ännu,
men de har en hög ambitionsnivå samt ett intresse för totalkvalitet.
Kvalitetsprojekt är inte lättare att driva inom Bränsledivisionen bara för att
kunskapen är högre. Det beror på flera anledningar. För det första har alla
inom Bränsledivisionen mycket stor sak kompetens inom sina
specialområden samt att det är mycket teknikorienterade. Dessa faktorer gör
att de tycker att arbetet vid sidan av produktutveckling och konstruktion är
mindre intressant. Dessutom blir övergången från ett funktionellt- till ett
68
tvärfunktionellt tänkande besvärligare, eftersom de anställda anser, att deras
del måste skötas av en specialist och inte någon med en tvärfunktionell
prioriteringsrätt. Dessutom är kraven större i och med att medarbetarna har
mer kompetens inom kvalitetsområdet.
Ovanstående resonemang är tänkt att visa på de olikheter som finns mellan
de två företagen och ge en ökad förståelse för de olika angreppssätten i de två
studierna.
I problemområdet ställdes vissa frågeställningar inför uppsatsen. Stycket
nedan kommer att besvara dessa frågor i turordning utifrån fallstudien. I
vissa fall kommer även material, som inte är hämtat från fallstudien att
användas, vilket anges i dessa fall.
6.1 Är kvalitetsstyrning ett modeord i näringslivet?
Hos ABB Atom Bränsledivisionen är kvalitetsstyrning inte ett modeord.
Organisationen har arbetat med kvalitetsfrågor en längre tid och
kvalitetsbegreppet är väl förankrat i organisationen. De har som tidigare
nämnts erhållit Utmärkelsen Svensk Kvalitet. I Utmärkelsen belyses hela
företaget utifrån kvalitetsapekter. Organisationen måste ha en klar systematik
som tillämpas och ger resultat. Resultaten från utvärderingen enligt
Utmärkelsen är hemliga, men för att erhålla Utmärkelsen måste
organisationen som helhet vara ett föredöme. SKF Svensk Försäljning
använder inte heller kvalitet och kvalitetsstyrning som ett modeord. I stort
sätt all personal har genomgått en kvalitetsutbildning och i årsredovisningen
talas det om kvalitetsarbetets betydelse för koncernen. Hos SKF Svensk
Försäljning har inte kvalitetstänkandet trängt igenom hela organisationen och
tillämpningen har inte kommit igång på samma sätt som hos ABB Atom
Bränsledivisonen. Trots att personalen har genomgått utbildning är
kunskapen om kvalitetsarbete större hos Bränsledivisonen, vilket hänger ihop
med att ABB har arbetat längre med kvalitetsarbete och fått ett större
genomslag.
Sammanfattningsvis kan sägas att ingen av de undersökta företagen
använder TQM eller offensiv kvalitetsutveckling i betydelsen att det är en
modefluga, som är en universell lösning på företagets problem, utan som ett
hjälpmedel att förbättra verksamheten.
6.2 Vad är kvalitet
I avsnittet Vad är kvalitet beskrevs olika sätt att betrakta kvalitet.
Inledningsvis fördes ett resonemang om att kvalitet är "en subjektiv
komponent, som vi egentligen bara kan uppfatta när vi kommer i kontakt
69
med den" och visst är det till viss del så, men det finns också en konkret sida
av kvalitet som går att arbeta systematiskt med. Johnny Lindström 104
beskriver den subjektiva delen på följande sätt. ”Kvalitet är när kunderna
kommer tillbaka och inte produkterna.” Definitionen gäller även tjänster. Här
betonas att det finns flera komponenter som kan vara olika från person till
person, vilket utgör kvalitetsupplevelsen. Komponenterna får sedan
undersökas så att det framkommer vad kunderna anser vara orsakerna till att
de kommer tillbaka och inte produkterna. Den abstrakta definitionen av
kvalitet är mer övergripande och måste brytas ner till mer konkreta
mätvariabler.
I fallstudien har kvalitetsbegreppet studerats. Inriktningen i studien har inte
varit på produktkvaliteten, utan på organisationens kvalitet. Vid denna typ
av undersökning tangeras ofta den mer abstrakta delen av kvalitetsbegreppet.
I ABB Bränsledivisonens fall använde de olika typsnitt och teckenstorlekar
samt hade inte alltid stringens i offerten. Det påverkar inte produktkvaliteten,
men det ger inte ett intryck av hög kvalitet i företaget. På samma sätt är det
med SKF, som har haft problem med att fakturera i tid. Det ger också en
känsla av mindre kvalitetsmedvetenhet, trots att det inte påverkar kunderna.
Dessa båda fall betyder inte att det inte går att arbeta med kvalitet, utan
snarare att det krävs en helhetssyn av kvalitetsbegreppet. Båda fallen visar på
att bedömningen av organisationen sker på så mycket mer än
produktkvaliteten. Här ser vi vikten av att fokusera på totalkvalitet för att ge
ett professionellt intryck hos kunderna. Detta hänger samman med avsnittet
kvalitetsstyrningens utveckling, där det beskrevs hur kvalitet är tänkt att bli
en integrerad del i verksamheten och bör genomsyra allt arbete.
6.3 Alla talar om kundfokusering, men vilka är kunderna och hur
identifieras dessa?
I avsnittet om kunder diskuterades olika angreppssätt för att identifiera
kunder samt problem med att identifiera dessa. I ABB Atom
Bränsledivisonens fall har organisationen en tydlig slutkund i köparna av
kärnbränsle. ABB Atom använder sig vidare av internt kundtänkande och har
identifierat dessa.
SKF Svensk Försäljning har generellt svårare att definiera slutkunder, då
deras produkter används som komponent i andra produkter, vilket försvårar
en direkt återkoppling från kunder i syfte att förbättra organisationen.
Däremot att definiera direkta kunder möter inget hinder. Det interna
kundtänkandet har inte fått något större genomslag hos SKF Svensk
Försäljning.
104
VD, SIQ
70
6.4 Ur vems synvinkel skall kvalitet studeras?
Det är lätt att säga att det skall självklart studeras ur kundens perspektiv. Det
stämmer till stor del, men det finns även andra infallsvinklar. Kunden är den
som slutgiltigt bestämmer om företagets produkter/tjänster har hög eller låg
kvalitet. Kunden vinner alltid i längden om det finns konkurrenter. Denne
kan alltid vända sig till en konkurrent. Dock bör man ha i åtanke att innan
produkten når kunden eller interaktion sker med kunden som vid
tjänsteproduktion, har en lång kedja av händelser inträffat, vilka påverkar
den slutgiltiga kvaliteten. I kedjan har ett flertal funktioner i företaget varit
inblandade och även leverantörer till företaget i tidigare led. Uppfyller inte de
en hög kvalitetsstandard kan inte slutprodukten bli bra. Därför anser jag att
man kan studera kvalitet ur andra perspektiv än kundens, vilka kan vara bra
indikatorer på hur kvalitetsutvecklingen är i företaget.
Det är viktigt att även mäta produkterna innan de är klara och att ha uppsatta
krav som skall uppfyllas på vägen mot färdig produkt eller tjänst. Ledningens
engagemang är en av de viktigaste komponenterna i kvalitetsarbetet i
företaget. Ledningen måste initiera och aktivt arbeta med kvalitet annars
kommer inte de anställda att göra det. Ledningen sätter sin prägel på
verksamheten och kan avsätta resurser för kvalitetsarbetet. Resonemanget är
viktigt att ha i åtanke, men samtidigt gäller att det är kunderna som
finansierar verksamheten och slutgiltigt bestämmer om de tycker att företaget
har en bra kvalitet.
Hos ABB Atom Bränsledivisionen har man valt att mest fokusera på
slutkunder. Bränsledivisionen djupintervjuar alla sina kunder för att få
synpunkter på ABB Atom Bränsledivisionen.
I SKF Svensk Försäljning har man också valt att fokusera på slutkunder. SKF
Svensk Försäljning skickar ut en enkät till ett slumpvis representativt urval av
kunder för att mäta vad de anser vara styrkor och förbättringsmöjligheter hos
organisationen.
6.5 Hur förankras kvalitetsarbetet i organisationen och hur engageras
medarbetarna
Det är en av det allra svåraste frågorna i kvalitetsarbetet. Kvalitetsprojekt och
kvalitetsjippon har varit vanliga och även rationaliseringsprojekt har kallats
kvalitetsarbete. Detta har gjort att medarbetarna blir frustrerade och tappar
motivation för kvalitetsarbetet. För att behålla medarbetarnas engagemang
måste flera åtgärder vidtas. Ledningens engagemang krävs. Ledningen måste
i ord och handling visa att de arbetar med kvalitet och aktivt tror på kvalitet
som ett styrinstrument ”walk the talk”. Kvalitetsarbete tar tid och kräver
mycket arbete. Ledningen måste därför stötta och sätta till resurser för att
71
kvalitetsarbetet inte skall stanna av. Dessutom är det viktigt att inte använda
för mycket konsulter. När konsulterna har utvecklat ett koncept eller kommit
med förslag så försvinner de från företaget och med dem även engagemanget
hos de anställda. Konsulter har även svårare att få acceptans i organisationen.
De kan inte känna till organisationen lika bra som de anställda. Det är kanske
bättre att konsulterna utbildar några som sedan kan vara med som
projektledare för andra projekt och även i sin tur utbilda andra.
Den tredje delen som är viktig för att förankra förändringsarbete i
organisationen är att göra mätningar och följa upp resultaten. Om inte detta
görs förlorar de anställda lätt engagemanget. Nedan visar en graf hur
engagemanget är relaterat till om mätningar görs. Mäter företaget kommer
engagemanget att följa A-kurvan. Görs inga mätningar kommer troligen Bkurvan att följas. Det beror på att uppmätta förändringarna är medarbetarna
"kvitto" på att deras ansträngningar har varit till nytta och givit effekt samt att
ledningen bryr sig om förändringsarbetet.
Engagemang
100%
A
B
1
2
3
4
5
År
Figur S Illustration över engagemang kopplat till mätningar. (Hammari, 1996)
I studien finns skillnader mellan Bränsledivisonen och SKF Svensk
Försäljning. Hos Bränsledivisionen finns ett aktivt engagemang och alla
strävar mot samma mål. Hos SKF har högsta ledningen ett aktivt
engagemang för kvalitetsarbete, men det har inte trängt igenom hela
organisationen. Det finns chefer på mellannivå, som inte har kommit lika
långt. Detta är på väg att ändras och SKF Svensk försäljning arbetar nu aktivt
med kundundersökningar. Undersökningarna har visat på styrkor och
svagheter hos Svensk Försäljning, men de anställda är mycket engagerade i
mätningarna och tar del av både negativa och positiva resultat.
Förändringsbenägenheten är större när de ser resultat varje kvartal av sina
72
ansträngningar. Varken SKF eller Bränsledivisionen har använt konsulter i
någon större utsträckning för det egna förändringsarbetet.
73
6.6 Finns processfokusering inom näringslivet?
Med processfokusering avser jag om företaget ser produktionen av varor och
tjänster som ett horisontellt flöde genom hela organisationen. I
processfokusering ingår även att det finns processägare med tvärfunktionell
prioriteringsrätt. Det innebär att någon har ansvar för produkten genom hela
flödet från att den kommer från leverantören tills dess att den når kunden.
Denna person kallas processägare och skall inte vara ansvarig för någon
funktion, utan flödet och se till helheten.
I de undersökta processerna har varken Bränsledivisonen eller SKF
processfokusering. I Bränsledivisonens fall kom vi med ett förbättringsförslag
som innebar
en större
processfokusering med tvärfunktionell
prioriteringsrätt, men linjeorganisationen var för stark och kände sig hotad.
SKF Svensk försäljning är inte ännu mogna för att övergå till en
processorienterad organisation.
6.7 Är kvalitetssatsningar lönsamma?
Svaret på frågan kan sägas vara ja, men det finns ett flertal fallgropar på
vägen. För att en kvalitetssatsning skall bli lönsam krävs ett systematiskt
angreppssätt och att arbetet resurssäkras. Företaget måste börja från den nivå
man befinner sig på nu. Risken blir annars att företaget inte orkar med att
fortsätta fokuseringen på kunder. Istället kan organisationen bli inåtvänd och
helt ägna sig åt förändringsarbeten. Risken är då stor att kvalitetssatsningen
inte blir lönsam, utan snarare olönsam. Flera kvalitetssatsningar i företag har
varit av den senare karaktären. Detta betyder inte att företagen skall avstå
från kvalitetssatsningar. Istället bör de noggrant analysera och tänka ut ett
strukturerat angreppssätt utifrån förutsättningarna på företaget och som
organisationen klarar av. Vidare krävs det att företaget dels fortsätter att
lyssna på kunderna, dels att de har förmåga att förstå kundernas outtalade
behov och att de omsätter detta till produkter och tjänster. Ytterligare en
aspekt på om kvalitetssatsningar är lönsamma finns. Det kanske inte bara är
lönsamma, utan även nödvändiga för att överleva i den hårdnande
konkurrensen. Görs inte ständiga förbättringar, ledtidsreduktioner,
produktionsökningar och processförbättringar slås företaget ut av
konkurrenterna.
I fallstudien har jag deltagit i förändringsarbete istället för som jag initialt
trodde studera en omgjord process och se hur lönsamheten har förändrats.
Det gör att det blir svårt att avgöra om kvaliteten har ökat eller minskat hos
SKF eller Bränsledivisonen, då implementeringen inte gjorts utan kommer att
ta en viss tid. Hos Bränsledivisionen borde de förändringsförslag vi kom med
74
lett till att offerten tog kortare tid att genomföra och skapa en högre kvalitet.
Det skulle skapa större möjlighet för Bränsledivisonen att ta hem order om
offerten var av högre kvalitet. Därför borde denna kvalitetsförbättring lett till
högre lönsamhet. Eftersom organisationen inte tyckte att den var redo för att
övergå till en processorientering är det svårt att avgöra om förändringen
skulle ha lett till resultat förbättringar i verkligheten.
75
Bilagor
Intervjumall för ABB Atom Bränsledivisionen offertprocessen
Syftet med intervjuerna är att kartlägga offertprocessen, hitta förbättringsmöjligheter och identifiera den kritiska vägen. Mätpunker skall också
identifieras så att en checklista kan göras för offertprocessen.
Tre frågeområden:
1, Processen.
2, Leverantörer och kunder ( Interna och externa)
3, Mätpunkter (Vilka är dagens mätpunkter och vilken är genomloppstiden
och den värdeskapandetid.)
Frågeområde 1
Finns processägare? (Har han/hon en överblick över hela processen)
Är det klart vad processen skall ta emot respektive ge ifrån sig? Beskriv på
detaljnivå.
Är gränssnittet klart definierat? (Alla vet var processen börjar respektive
slutar)
Frågeområde 2
Vilka är era leverantörer? (Var hämtar ni input - internt och externt)
Vilka är era kunder? (Vilka lämnar ni output till) Kan sedan göra jämförelse
mellan avdelningar och se om någon lämnar output som den andra
avdelningen inte räknar som input
Finns det någon annan som är beroende av er för att kunna göra offerten?
(Här söks ordningen om några beräkningar måste vara gjorda för att denna
enhet skall kunna göra sin del.)
Är ni beroende av någon för att kunna göra offerten? ( Vad måste denna
enhet gjort för att någon annan skall kunna göra sin del)
Frågeområde 3
76
Vad mäter ni idag?
Hur många mantimmar lägger ni ner på offerten?
Hur lång tid tar det från att ni får offertförfrågan till er avdelning tills dess att
ni lämnar ert bidrag? (Här söks relationen värdeskapandetid/genomloppstid)
Övrigt
Vad finns alltid med i en offert från er avdelning?
Hur ofta behöver denna information uppdateras?
(Jag är ute efter om man kan göra en viss standardisering och ha information
som alltid behövs klar hela tiden.)
Finns det några problem i offertprocessen?
Och vad beror de i sådana fall på?
77
SIQ sju kvalitetsdimensioner
78
SKFs kundradar
79
Källförteckning
Litteratur
AT&T Batting 1000 Using Baldrige Feedback to Improve Your Business, AT&T, Indianapolis, USA,
1992
Bateson John, Managing Service Marketing, Chicago, The Dryden Press, 1989
Bergman Bo och Klefsjö Bengt, Kvalitet från behov till anvädning, Studentlitteratur, Lund, 1995
Bergman Bo och Klefsjö Bengt, Kvalitet i alla led, Studentlitteratur, Lund, 1991
Crosby, Philip B, Quality i Free, New York, McGraw-Hill, USA, 1979
Deming W E, Out of the Crisis, MIT, Cambridge, 1986
Grimsdal Catarina, TQM ett sätt att förändra attityder, Studentlitteratur, Lund1993
Grönroos Christian, What´s New, Chicago, USA, 1986b
Gummesson Evert, Att förstå kundens upplevda kvalitet, Stockholms Universitet, 1993
Gummesson Evert, Quality Management in Service Organizations, New York, ISQA, 1993
Gummesson Evert, Qualitative Metods in Management Research, Newbury Park, CA, 1991
Gummesson Evert, Ericssons väg till kvalitet, Ericsson, Stockholm, 1988,
Gummesson Evert, Resultatinriktad marknadsföring, Nordstedts, Stockholm 1984
Guaspari, John, I Know it When I See it A modern Fable About Quality, Amacom, USA, 1985
Harrington H. James, Business Process Improvement, McGraw-Hill, USA, 1991
Imaii Masaaki, Kaizen, New York, McGraw-Hill, USA, 1986
Lawton Robin L, Creating a Customer-Centered Culture, ASQC, USA, 1993
Norling Per, Tjänstekonstruktion, Centrum för tjänsteforskning, Karlstad, 1993
Normann Richard, Service Management, Chester UK, 1984
Starin Bengt m fl, Från upptäckt till presentation, Studentlitteratur, Lund, 1991
Zeithmal Valerie A., How Consumer Evaluation process Differ between Goods and Services,
Chicago,IL, 1981
Wiederheim-Paul Finn, Att utreda, forska och rapportera, Liber ekonomi, Malmö1991
Kompendier
ABB Atom Bränsledivisonen, Utmärkelsen Svensk Kvalitet, Västerås 1994
Försäkringstidningen, Stockholm, 4-1995
Gummeson Evert, Case Study Research in Management, Stockholms Universitet 1993
Goal/QPC, Minnestrimmare , Liber Utbildning, 1991
Nyman & Willborg, Kvalitetsstyrning i tjänsteföretag, Stockholms Universitet, 1993
SIQ, Kriterier och anvisningar för Utmärkelsen Svensk Kvalitet, Göteborg, 1995
SIQ, Institutet för Kvalitetsutveckling, Göteborg, 1996
Svensk Standard, SS 020104, Stockholm, 1995
Intervjuer
Anders Alpholm, ABB Atom Bränsledivisonen
Patrik Andersson, ABB Atom Bränsledivisonen
Michael Edler, ABB Atom Bränsledivisonen
Gerth Forlin, Programansvarig SIQ Benchmarking Center
Eva Haldén kvalitetschef, kvalitetschef, ABB Atom Bränsledivisonen
Nick Hammari, Kvalitetschef Telia
Claes-Göran Helander, TQM Manager, Volvo Personvagnar
Gösta Hermansson, SKF Svensk Försäljning
Björn Jernberg, Programansvarig Utmärkelsen Svensk Kvalitet 1995, SIQ
Jan Johansson TQM-chef, SKF
80
Johann Lindner, marknadschef, ABB Atom Bränsledivisonen
Johnny Lindstöm, VD SIQ
Jeanette Ljung, SKF Svensk Försäljning
Bengt Norström, SIQ
Olle Ranäng kvalitetschef SKF
Jan Ruden, SKF Svensk Försäljning
Bert Sandholm, SIQ
Jerker Solér, SKF Svensk Försäljning
Staffan Söderholtz, ABB Atom Bränsledivisonen
Lars Sörqvist, KTH
Aart van Santen, ABB Atom Bränsledivisonen
Bengt Wenning, Kvalitetschef SJ
Gunnar Örn, ABB Atom Bränsledivisonen
Föredrag och seminarier
Bengt Bohlin, VD Ericsson Data, Vinnande Ledarskap, Göteborg, 1995
Evert Gummesson, Professor, Kvalitetsstyrning - TQM ur ett management perspektiv.
Doktorandkurs Stockholms Univerisitet, 1995
Rick Jonson, Rick Jonson & Associates Management Consulting Services, Vinnande
Ledarskap, SIQ, Göteborg 1996
Percy Barnevik, Koncernchef, Visionärt Ledarskap, Juniorhandelskammaren, Stockholms
1996
Figur 1. Wiedersheim-Paul Att utreda, forska och rapportera, 12
Figur 2. SIQ, Utmärkelsen Svensk Kvalitet 1996, insidan
Figur 3. SIQ, Utmärkelsen Svensk Kvalitet 1996, 5
Figur 4. SIQ, Examinatorsutbildningen 1996
Figur 5. Gummesson Quality Management in Service Organizations, 48
Figur 6. Imaii Kaizen, 23
Figur 7. Gummesson Quality Management in Service Organizations, 58
Figur 8. SIQ, Utmärkelsen Svensk Kvalitet 1996, sista sidan
Figur 9. SIQ, Introduktionskurs i processledning
Figur 10, Egnell, Processledning, 34
Figur 11. Gummesson 1987, 16
Figur 12. GOAL/QPC Minnestrimmaren, 11
Figur 13. GOAL/QPC Minnestrimmaren, 28
Figur 14. Från fallstudien hos ABB Atom Bränsledivisonen
Figur 15. Från fallstudien hos ABB Atom Bränsledivisonen
Figur 16. Från fallstudien hos SKF Svensk Försäljning
Figur 17. Från fallstudien hos SKF Svensk Försäljning
Figur 18. Från fallstudien hos SKF Svensk Försäljning
Figur 19. Intervju med Nick Hammari, Telia
81
