Nya studier om kriskommunikation

1
Brigitte Mral & Kristin Blomqvist Nellebo
Kommunikativ ledning och samverkan vid kriser och olyckor
– en studie av praktiska erfarenheter och forskningsbehov
2
Innehåll
Inledning .......................................................................................................................................................... 3
Bakgrund ...................................................................................................................................................... 3
Syfte ............................................................................................................................................................. 3
Material och metod ....................................................................................................................................... 3
Studiens intervjupersoner .......................................................................................................................... 4
Förberedelsefasen...................................................................................................................................... 4
Hanteringsfasen ........................................................................................................................................ 5
Lärandefasen ............................................................................................................................................. 5
Kapitel 2 ...........................................................................................................................................................8
Förberedelsefasen .........................................................................................................................................8
Organisatoriska villkor ..............................................................................................................................8
Kommunikatörens roll ............................................................................................................................. 10
Vardagstillit ............................................................................................................................................ 14
Övningar ................................................................................................................................................. 17
Kapitel 3 ........................................................................................................................................................ 20
Hanteringsfasen ......................................................................................................................................... 20
Samverkan ............................................................................................................................................. 20
Sociala medier och omvärldsbevakning ................................................................................................... 25
Omhändertagande och bemötande ........................................................................................................... 31
Kapitel 4 .........................................................................................................................................................36
Lärandefasen...............................................................................................................................................36
Utvärderingar inom organisationerna ....................................................................................................... 37
Utvärdering via tredje part .......................................................................................................................39
Lärande i vardagen ................................................................................................................................. 40
Kapitel 5 ......................................................................................................................................................... 41
Efterlysta områden för framtida forskning ................................................................................................... 41
Goda exempel ......................................................................................................................................... 41
Lärande ................................................................................................................................................... 41
Övningar/Övningsscenarior ..................................................................................................................... 41
Förtroendefrågor .....................................................................................................................................42
Kommunikationsproblem mellan olika nivåer/Intern kommunikation .......................................................42
Kommunikatörens roll .............................................................................................................................43
Frågan om ”mjuka värden” ......................................................................................................................43
Sociala medier ........................................................................................................................................44
Krisens bild i medierna ............................................................................................................................44
Offentliga/privata krisaktörer................................................................................................................... 45
Referenser ......................................................................................................................................................46
3
Inledning
Bakgrund
Kommunikation är en väsentlig del av ledning i krissituationer och vid olyckor. Att hantera en
kris handlar till stora delar om förmågan att kommunicera på ett effektivt och trovärdigt sätt.
Det gäller inom kommuner, landsting, myndigheter och andra komplexa organisationer, och
inte minst gentemot medborgarna. Ledning, samverkan och samordning kräver genomtänkta
kommunikativa strategier – detta handlar givetvis inte enbart om informationsfrågor. Fakta
behöver tolkas och åtgärder förklaras, vilket sker i form av argument och med hjälp av
visuella och symboliska handlingar som bör vara väl anpassade till mottagarnas
förutsättningar. Det råder således ingen tvekan om att kommunikation är central i
krissammanhang, men det finns än så länge relativt lite forskning om hur kommunikationen i
praktiken går till, beträffande både interaktion och tal såväl som samtal och i skrift.
Syfte
När kriser inträffar kan kriskommunikationen bedrivas med mer eller mindre lyckade resultat
– genom analyser och erfarenheter av dessa kan viktiga lärdomar och kunskaper skapas.
Studien syftar till att, ur ett brett perspektiv, undersöka kommunikativa strategier och andra
kommunikationsaspekter inom ledning och samverkan, före, under, och efter krissituationer.
Målet är att generera ny kunskap om hur ledning och samverkan fungerar kommunikativt
inom en krisorganisation och mellan olika krisorganisationer samt hur dessa komplexa
processer i möjligaste mån kan underlättas och effektiviseras. Metodologiskt syftar studien till
att undersöka kommunikativa aktiviteter och situationer i krissammanhang i komplexa
organisationer, där fokus läggs på interaktiva kommunikativa processer, komplexitet,
flexibilitet, meningsskapande och det förebyggande arbetet. Från undersökning och
utvärdering av verkliga exempel ämnar studien ge konstruktiva idéer som kan bidra till
utvecklingen av samhällets skydd och beredskap, där jämförelser mellan olika
krisorganisationers arbete avser generera förslag till nya praktiker.
Material och metod
4
Studien baseras på två olika slags material. Det första är en rad semistrukturerade intervjuer
med praktiker inom krishanteringsområdet och det andra en observationsstudie av en
krisövning.
Studien är av kvalitativ karaktär, d.v.s. den söker gå in på djupet när det gäller praktikers
erfarenheter från krisarbetet. Erfarenheterna ska sedan ligga till grund för ett resonemang om
framtida forskningsbehov. Studien har genomförts i form av observationer, intervjuer och
analyser av kommunikation, främst med hjälp av utarbetade intervjufrågor som legat till
grund för semistrukturerade intervjuer med ett flertal personer med ledande positioner inom
olika större krisorganisationer. Personerna är i möjligaste mån anonymiserade då syftet är att
finna allmänna linjer i erfarenheterna, snarare än en enskild organisations hanterande av
krissituationer.
Studiens intervjupersoner
Intervju 1: Säkerhetschef, universitet
Intervju 2: Krisledare, universitet
Intervju 3: Prefekt, universitet
Intervju 4: Kommunikationsdirektör, kommun
Intervju 5: Kommunikationsdirektör med kommunikationsstrateg, landsting
Intervju 6: Kommunikationschef, länsstyrelse
Intervju 7: Kommunikationschef, sjukhus
Personerna valdes ut dels med tanke på deras centrala roll i krisledningssammanhang, dels
utifrån deras erfarenhet av just kommunikationsfrågor. Informanterna fick i förväg följande
lista av frågor att ta ställning till, indelade i före, under och efter en kris:
Förberedelsefasen
-
Vilka styrkor respektive svagheter upplever du att er organisation besitter i det
krisförberedande arbetet, när det gäller förtroendeskapande, samverkan, kartläggning
av olika mottagargruppers behov samt upprättande av handlingsplaner?
-
Hur är attityden till övningar hos organisationens medarbetare och hur (ofta)
genomförs dessa?
5
-
Vad tror du är viktigt för att lyckas skapa förtroende till ledningen? Har du upplevt
några attityder som varit särskilt utmärkande och som ni arbetat på i det förberedande
skedet?
-
Hur organiserar/kommunicerar man tvärprofessionella möten för att samordna olika
funktioner inom organisationer?
-
Om en händelse uppstår som betraktas som en potentiell krissituation, vilka är de
första kommunikativa åtgärder man vidtar?
Hanteringsfasen
-
Är det tydligt vem som ska kommunicera vad, till vem och när? Vem går ut till
allmänheten, vem kontaktar anställda etc.?
-
Teknologin för information och kommunikation utvecklas ständigt, såväl som
omfattningen av de sociala medierna, vilket kan innebära ett ökat krav på snabbt
tillgänglig information vid potentiella eller aktuella krishändelser. Hur ser dina
erfarenheter ut kring detta? Vad ser du för fördelar respektive nackdelar med detta och
hur använder ni det till er fördel?
-
Vad tror du är viktigt när man ska värdera och skapa mening kring den information
som behöver nå såväl samverkande myndigheter som allmänheten? Hur gör man sig
förstådd? Hur publikanpassar man budskapet?
-
Upplever
du
att
er
kriskommunikation
som
oftast
följer
de
framtagna
handlingsplanerna, eller tvingas man frångå rutinerna?
Lärandefasen
-
Vilka sätt är, enligt din erfarenhet, effektiva när man ska utvärdera sitt kommunikativa
arbete efter en krissituation? Finns det några särskilt starka lärdomar du kan minnas att
ni dragit när du tänker tillbaka?
-
Vilka kommunikativa strategier har varit
särskilt lyckade i era tidigare
krishanteringsarbeten – såväl i den förberedande fasen som under själva
krishanteringen?
-
Finns det några kommunikativa strategier under er ledning, samverkan och
samordning som inte fungerat enligt önskan och som behöver utvecklas/förbättras?
-
Kan du identifiera några återkommande informationsklyftor mellan de aktiva parterna
6
under krishanteringsarbetet? (Exempelvis hierarkiskt inom organisationen eller ut mot
allmänheten.)
-
Har du någon gång upplevt att kriskommunikationen varit bristande i någon särskild
krisfas (före, under eller efter)? Har du identifierat några särskilt sårbara eller
krävande skeden inom hela händelseförloppet?
-
Vad skulle ni behöva för att bli ännu mer skickliga i framtiden?
Frågorna fungerar som grund för de ljudinspelade intervjuerna som genomfördes i form av en
timme långa samtal där informanterna fick berätta fritt utifrån frågorna, men där
intervjuledarna styrde samtalet in på samtliga föreslagna tema.
1
Intervjuerna har
sammanställts och till stor del transkriberats och analyserats. Likheter såväl som skillnader
utgör en plattform för en analys av erfarenheter av kommunikativ ledning och samverkan
samt en argumentation kring vidare forskning kring kriskommunikation.
Att redan innan krisen skapa förutsättningar för framgångsrik ledning och samverkan under
krisen
är
en
kommunikativ
utmaning.
I
studierna
kring
förberedelsefasen
har
organisationernas proaktiva arbete analyserats och fokus läggs på kommunikationen under
planering och övning. Studiens intervjumaterial syftar till att generera kunskap om
framgångsfaktorer som är användbara i praktiska, krisförebyggande verksamheter, samt om
kommunikationspraktiker som möjliggör eller begränsar olika parters inflytande.
Hanteringsfasen analyseras med hjälp av konkreta exempel från informanternas erfarenheter,
samt genom utvärdering av en krisövning utförd i december 2013 på ett universitet. Fokus
läggs på kommunikationen inom krisorganisationerna och mellan olika ledningsnivåer i
samverkan. Hand i hand med kommunikationen i samtliga faser av krisens förlopp går också
lärandet, och i studien hamnar fokus på analys av lärande genom (tvär)professionella möten.
Lärandefasen studeras genom utvärderingar av vilka effekter kriserfarenheter har för
organisationens arbete med handlingsplaner när det gäller kommunikation.
Rapporten har följande disposition: I kapitel 2, 3 och 4 återges resultat, citat och reflektioner
angående kommunikation i krisers förberedelse-, hanterings- respektive lärandefas. Kapitel 5
ger även förslag på fortsatt forskning, utifrån de erhållna idéerna. I studiens redovisning ingår
1
Ljudfilerna finns hos författarna
7
relativt långa och många citat, inte för att redovisa individuella synpunkter, utan för att ge
exempel på återkommande resonemang och berättelser med bäring för frågeställningarna.
8
Kapitel 2
Förberedelsefasen
En väl utvecklad förmåga att leda och samverka under en akut händelse skapas redan innan
krisen inträffat 2 - detta viktiga beredskapsarbete omgärdas dock i sin tur av några paradoxer.
Detaljerade planer behövs men krishanteringen kräver vanligtvis ett visst utrymme för
improvisation när det oförutsägbara väl ska hanteras, vilket detaljerade planer inte alltid ger
utrymme för. 3 Å andra sidan ger samma tydliga och detaljerade krishanteringsplaner en
känsla av god beredskap och framförhållning, såväl internt inom den egna organisationen som
externt i det omgivande samhället.
4
Att redan före krisen skapa förutsättningar för
framgångsrik ledning och samverkan under krisen är p.g.a. paradoxerna en kommunikativ
utmaning. I det insamlade materialet finns många exempel på skickligt förberedande
krisarbete som underlättar kommunikation och samverkan, men även några problemområden
berörs.
Organisatoriska villkor
Samtliga personer vi har intervjuat har beskrivit att de upplever en trygghet i det
förebyggande arbetet, där krisorganisationer är upprättade inom den större organisationen och
där rutiner och strukturer är tydliga för alla. I flera fall finns goda exempel på krisberedskap, i
synnerhet inom sjukhusområdet. Kommunikationsansvarige berättar om väl inarbetade rutiner
efter att kriskatastrofledningen tillsammans med bakjoursläkare har avgjort att det finns ett
krisläge:
Vi har utvecklat en funktion i vår växel där ett textmeddelande läggs in i växeln – kort, trycker
på en knapp – sedan går det ut i telefonerna till alla som behöver veta det här utan att de behöver
ringa runt, så då tar det inte många minuter innan det ringer i min telefon och då säger en
automatröst vad det är för något. […] Då är det bara att lägga benen på ryggen och dra till
katastrofledningen och då dra igång det arbetet, och där har vi supertydliga rutiner – det är ’ett,
gör det, två, gör det’ så att man aldrig ska behöva stå och klia sig i huvudet om det var länge
sedan man var där sist, och det finns på papper jättetydligt. 5
2
Boin m.fl., 2005
Boin & Lagadec, 2000; Clarke, 1999; Holder, 2004
4
McConnell & Drennan, 2006
5
Kommunikationschef, sjukhus, 06:02
3
9
Det finns således tekniska lösningar som möjliggör en snabb larmning vilket tillsammans med
väl inarbetade rutiner underlättar en effektiv hantering. Sjukhuset har en egen
beredskapsavdelning som jobbar över hela sjukhuset.
Deras uppdrag är att jobba över alla verksamheter, brett på hela sjukhuset. De hjälper till ute i
verksamheterna och de står för den övergripande handlingsplanen, alltså krisplanen, på
sjukhusnivå, sedan är de behjälpliga på varenda enhet när de ska jobba med sina krisplaner, och
då känner de till den övergripande och hur alla planer ska struktureras fram och hur man ska
jobba – och de har väldigt bra koll, de vet, om det är på kirurgen, hur medicinarna jobbar. Det
blir en förlängd arm emellan, så utan dem vet jag inte hur man skulle hålla ihop det. […] De
ansvarar för att hela katastrofledningen ska fungera fysiskt, till exempel. 6
Ett sjukhus är givetvis en organisation som är van vid dagliga kriser av större eller mindre
slag och kan därför analyseras som ett gott exempel på en särskilt väl genomarbetad och
rutinerad krisberedskap. I de övriga organisationerna aktiveras, när något händer,
krisledningsgrupper
som
innefattar
olika
kompetenser
så
som
ledningschefer,
säkerhetsansvariga och ett antal kommunikatörer – och den här typen av etablerad grupp är
viktig, som en informant påpekar: ”jag är väldigt angelägen om att man måste ha en central
ledningsgrupp som fungerar”.
7
Vidare menar han att den centrala ledningsgruppens
kompetenser och mandat är viktigt – vem som leder och vad som krävs för att leda en central
ledningsgrupp. 8 Principen är alltså densamma oavsett vem vi talat med, däremot kan rutinerna
skiljas åt beroende på vilken organisation som betraktas. Vissa arbetsplatser karaktäriseras av
ett högt arbetstempo där krishändelser, såväl stora som små, är ett naturligt inslag i vardagen
medan andra organisationer bedriver en verksamhet där krissituationer är mer ovanliga
(exempelvis universitetet). Skillnaderna medför således också olikheter i det förberedande
arbetet samt att behovet av krisberedskap och olika former av kriskommunikation är olika
stort.
Inom Länsstyrelsen stärker man exempelvis krishanteringsförmågan genom att bygga nätverk
för
krisledning
och
kriskommunikation,
erbjuda
samhällsplaneringen. Kommunikationschefen berättar:
6
Kommunikationschef, sjukhus, 45:56
Krisledare, universitet, 18:41
8
Krisledare, universitet, 19:02
7
utbildningar
och
medverka
i
10
När vi pratar krishantering och kriskommunikation så är Länsstyrelsen en organisation som
behöver rigga igång vår egen krishanteringsorganisation, men så har Länsstyrelsen också
ansvaret, inte det totala ansvaret men vi är en aktör utifrån det geografiska områdesansvaret som
Länsstyrelsen har, i ett länsperspektiv. Så vi är många gånger den som drar ihop alla krisaktörer
i länet och står för forumet så att alla har någonstans att mötas. Vi är samverkansparten som ser
till att det blir samverkan i länet, men vi ska även hantera vår egen krisorganisation. 9
Kriskommunikationsnätverket bildades i samband med Nya influensan (H1N1) 2009. Det
blev så pass uppskattat att det blev permanent efter den händelsen.
Vi har därefter arbetat sakta men säkert för att utveckla nätverket, utbildat oss och ensat vår syn
på vårt uppdrag och hur vi tillsammans kan samarbeta. Vi har tillsammans tagit fram en
länsgemensam strategi för kriskommunikationssamverkan. Den blev klar i våras. Vi har arbetat
med strategin i drygt ett år tillsammans med länets kriskommunikationsnätverk. I grunden
bygger den på Västra Götalands gemensamma principer för kriskommunikationssamverkan.
Sedan har vi anpassat den och lagt till vissa delar utifrån våra förutsättningar. Nästa steg är att
skapa en process för hur vi omvandlar strategin till praktik. 10
Här syns alltså hur man drar lärdom av andra krisorganisationer och flexibelt anpassar dem
till de egna förutsättningarna. Nätverket består av representanter från länets kommuner,
blåljusorganisationer samt Länsstyrelsen som också har samordningsansvaret. Gruppen träffas
två gånger per år och genomför utöver detta olika aktiviteter såsom studieresor, krisövningar
etc.
Kommunikationschefen lyfter tidigt fram en av organisationens styrkor, nämligen att
krisberedskap och information befinner sig inom samma enhet – något som andra
länsstyrelser inte har i sina strukturer. Här kan två organisatoriska lösningar som underlättar
ett effektivt agerande i skarpa lägen identifieras; en beredskapsavdelning som i princip är
ständigt potentiellt aktiv samt ett nätverk av människor som känner varandra och är
samordnade redan innan något inträffar.
Kommunikatörens roll
9
Kommunikationschef, Länsstyrelsen, 02:18
Mail från Kommunikationschef 13 nov 2013
10
11
En mera problematisk aspekt som flera av informanterna tar upp är kommunikatörens relativt
låga status i organisationerna. 11 En informant ger ett exempel från en krishändelse på en
mindre ort, där den enda kommunikatören på plats hade upplevt svårigheter i sin roll på grund
av den dagliga ställningen som kommunikatörer har – att man i vardagen inte riktigt syns men
i händelse av kris plötsligt ska inta den mest centrala rollen.
När man känner att man i vardagen inte är strategisk eller viktig och när det plötsligt händer
någonting så ska man plötsligt vara den som går in i en krisledningsgrupp där det sitter höga
chefer som är både två och tre nivåer över en, och då gå in och våga och klara och ha pondus
och säga ’nu behöver vi göra det här’. […] Om man är i en sådan liten organisation där man är
nästan ensam, eller kanske i bästa fall har en till, så är det otroligt svårt. Min erfarenhet är att, i
små kommuner och mindre organisationer så blir informatören inte bara informatören, utan
informatören blir den som lägger upp hela det kronologiska tidsarbetet – den blir projektledaren,
den som står för metodik och allting, den blir nästan stabschef och tar nästan över. Då ska den
[kommunikatören] våga säga ’vi behöver göra så, nej vi kan inte säga så’ – att våga stå upp för
sin profession när man vet att om en vecka är detta över och då är det vardag igen, och ska jag
då göra mig osams med en chef – den förflyttningen tycker jag är superintressant. 12
Kommunikatörens roll och status kan således ha en viktig betydelse för effektiv krishantering
och kommunikation. När en ensam och kanske orutinerad person får huvudansvar i en
krissituation kan det naturligtvis uppstå diverse komplikationer som man redan i
förberedelsefasen, d.v.s. vardagsarbetet, måste ta i beaktande och införa i beredskapsarbetet.
En annan problematik som påpekas är att kommunikationsavdelningarna ofta anses ha hela
ansvaret för både beredskapen och kommunikationen och att andra chefer inte ser det som sitt
område.
När det sker saker i länet och vi drar igång någonting så är det alltid krisberedskap och alltid
information i alla händelser […] och då är det bara min enhet. Det tycker jag är en sårbarhet, för
då kan den övriga organisationen, övriga chefer, tycka att kriskommunikation inte är någonting
som man behöver ta hänsyn till, eller förstå att ibland kan det ta tid, för det är ju något som min
enhet sköter. Jag kan ibland tänka att om krisberedskap låg ihop med ”plan” – planfrågor,
samhällsfrågor /…/ så skulle det finnas en chef till som känner ansvar, att det skulle finnas två. 13
11
Detta har konstaterats tidigare i forskningen, se t.ex. Grunig (1992), Eriksson (2013)
Kommunikationschef, Länsstyrelsen, 57:54
13
Kommunikationschef, Länsstyrelsen, 03:25
12
12
Kommunikationschefen menar att krisberedskap och information alltid blir centralt när något
väl händer, och att det är bra att allt är samlat på en enda enhet men att det också är ett
resursproblem att allt ska skötas av kommunikationsavdelningen. Hon önskar att man till
vardags placerades ihop med andra enheter, för att få fler att känna ansvar och bidra med
resurser.
Flera informanter nämner vikten av coachning och medieträning för chefer, där
kommunikationsavdelningarna har en viktig roll. Sjukhusets kommunikatör berättar om ett
fall där rutinerna brast och man riskerade en skandal som hade kunnat bli en stor medial
händelse – något som följdes av en strategi som framlades med berörda chef för ”att beklaga
att det här hade hänt, förklara vad man i den första konsekvensanalysen hade kunnat se för
brister och sedan beskriva att vi måste gå igenom alla rutiner så att det här aldrig kan hända
igen”. 14 De mediala skriverierna stannade vid denna händelse och något större mediedrev
uppstod aldrig. När vi diskuterar just mediehanteringen säger hon att coachning, ur ett
kommunikativt perspektiv, är en central del i krishanteringen:
Och jag tänker att det är jättemycket coachning till cheferna. Vissa verksamheter har mycket
massmediala kontakter, andra har nästan aldrig det och då blir det jättejobbigt för en
verksamhetschef som kanske aldrig har gjort något sådant förut. […] Mycket frågor och svar, att
jag får vara den som säger ’den här frågan får du räkna med att du får och vad ska du svara då,
och om du får den här följdfrågan, vad tänker du svara då’. […] Vi har medieträning med våra
chefer, men det är relativt sällan, men när det händer en sådan här sak får man sätta sig ned med
den personen eller den ledningsgruppen och bara prata och försöka förbereda dem på ett
scenario. 15
Kommunikatörens arbete handlar dels om att ta fram underlag för uttalanden men också om
coachning i vardagen:
Vi coachar dem även i vardagen när det gäller händelser, neddragningar, budgetförutsättningar
eller förändringar i organisationen – ett coachande samtal, ’vad kommer du förmodligen att
ställas inför för frågor, hur tänker du kring de här påståendena’, och det handlar både om att
hjälpa till att hitta vad det är man egentligen vill ha sagt och vilken verklighet och situation det
är man vill beskriva, till att också säga ’du kommer förmodligen få den här jobbiga frågan’.
Återigen tillbaka till tilliten och förtroendet kring att ’nu ska jag hjälpa dig så att du blir ditt
14
15
Kommunikationschef, sjukhus, 12:56
Kommunikationschef, sjukhus, 15:28
13
bästa jag i den här situationen’, och det kan ju också handla om att du ska möta en
personalgrupp, eller en grupp föräldrar utifrån ett kvällsmöte, så den stöttningen har lite olika
syften ibland, men den är också väldigt viktig. 16
Kommunikatörens förmåga att coacha ledare framstår här som en mycket viktig del i det
förberedande arbetet. En aspekt är också att ett samarbete i vardagen mellan
kommunikationsavdelningen och olika chefer bör båda gott för samarbetet i krisläge. Här
kommer också frågan upp om att hitta rätt talesperson, vilket, som hon säger, dock oftast bör
vara den ansvarige chefen, oavsett om denne är lämpad som kommunikatör eller ej:
Vi tänker utifrån vem det är man vill höra säga det här, och det är ofta chef. Även om du kan
välja att utse någon annan så kommer du, utifrån det mediala som ofta företräder allmänheten,
lära att man vill höra den som är ansvarig för verksamheten. 17
Hon påpekar också att förberedelserna ibland ändå inte har lett till lämpligt agerande, på
grund av tidsbrist eller annan press:
Inte på grund av att man inte har lyssnat, utan att man kanske har gått igång för fort och gjort för
mycket saker direkt innan man har tittat på vad som är steg ett och vad som är steg två. Sedan är
det förståeligt att det inte går att göra ibland, men du blir, som ansvarig för en verksamhet som
befinner sig i en kris, påställd både från sociala medier, media, anhöriga och andra som står där
som vill ha svar nu – då är det klart att det är lätt att gå på vissa snabba, enkla lösningar. Du
kanske har journalisterna som hänger utanför ditt rum så fort du kommer ut, eller utanför
hemmet eller utanför dagis eller går hem till föräldrarna som är drabbade, och så vidare. Då gör
man väldigt mänskligt kanske inte riktigt rätt prioriteringar. Dessutom, om man ska se på
eftertänksamheten, vi har ju ibland händelser som man inte som verksamhetsansvarig har
upplevt vara så allvarliga eller alarmerande, eller att man löser det lokalt, och så smäller det till
och tv4 står där på kvällen. 18
I resonemangen kring kommunikatörernas roll blir det mycket tydligt hur stor betydelse ett
gott samarbete mellan kommunikationsavdelningen och olika chefer har, speciellt i
vardagsarbetet som en förberedelse för kris. Överhuvudtaget är vikten av goda kontakter till
vardags något som betonas återkommande.
16
Kommunikationsdirektör, kommun, 22:31
Kommunikationsdirektör, kommun, 20:15
18
Kommunikationsdirektör, kommun, 23:40
17
14
Vardagstillit
Vardagstilliten är en aspekt som förtjänar ett eget stycke i denna studie, eftersom den visat sig
vara så viktig i flera avseenden. Som tidigare nämnt är ett gott samarbete mellan olika
avdelningar och nivåer signifikant för ett gott krisarbete, men en god relation till sina närmsta
kollegor, i vardagen, är minst lika viktig.
Att vi har både krisberedskap och information på samma enhet tycker jag är fantastiskt bra,
såklart. Kriskommunikation är en så totalt integrerad del i krishanteringsarbetet och rent
mänskligt tycker jag, rent erfarenhetsmässigt så vet vi, i en stressad vardag som alla har – de
man sitter nära med, de man ofta ser som man känner till, de samarbetar man bättre med,
intuitivt. Vi är en liten, eller mellanstor, Länsstyrelse, vi är väl ungefär tvåhundra anställda, alla
sitter i samma hus – men vi är ensamma i länsstyrelsevärlden om att ha organiserat oss så här. 19
En annan kommunikatör hävdar att en stor framgångsfaktor ligger i samordnade
arbetsgrupper, där man känner varandra och har jobbat eller övat tillsammans tidigare. 20 Hon
framhäver också vikten av att lita på personalens engagemang och att ge förutsättningar för att
grupperna är samspelta:
Till exempel de som finns i första linjen, som blir inringda till katastrofledningen, att de känner
varandra, att de har övat tillsammans, om någon har hoppat av och det kommer in en ny person
så ska den första veckan komma in i det här ifall det skulle smälla till, för det är inte oviktigt att
du sitter där och att jag känner dig, vi har jobbat här förut, eller vi har övat här och jag vet vad
du gör och du vet vad jag gör – det är inte alls oviktigt. […] Det är klart att det byts personer
och det kommer in nya som hela tiden måste få kompetens och även, tänker jag, att man får ett
klimat i katastrofledningsarbetet som känns ganska lugnt och tryggt. Det ska vara ett
arbetsklimat som jobbar under press men lugnt och metodiskt. Jag tror inte det är en
framgångsfaktor att de som sitter och leder krisen själva går upp i alltför högt adrenalinpåslag.
[…]
Trygghet i gruppen ger i bästa fall ett lugnt klimat även i krislägen, vilket främjar effektivt
agerande. Hon belyser även vikten av att lita på personalens kompetens och engagemang, att
inte enbart se kriskommunikation som en ledningsfråga:
När det gäller kriser, skulle jag vilja säga, så kommer det bästa fram i människor. Man vill göra
så otroligt gott. Jag har aldrig varit med om att det är svårt att ringa in folk, tvärtom, de ringer till
19
20
Kommunikationschef, Länsstyrelsen, 03:25
Kommunikationschef, sjukhus, 48:12
15
sjukhuset oss och frågar ’behövs jag?’, vilket gör att man blir helt varm när man tänker på det.
Jag tänker också att när det väl bränner till så finns inte vardagsgny, utan man är där och då och
gör det bästa man kan, och man löser situationen. Jag blir imponerad av sjukhuspersonalen för
det är där man är väldigt många olika professioner som ska göra saker och ting, men jag blir
jätteimponerad av det arbetet man gör. […] När det väl händer någonting, när det är på liv och
död, då lämnar man sina käpphästar och gör bara gott. De har ju också en otroligt tränad
organisation, alltså hur det fungerar på akuten, vad gör ambulansen, vad gör narkosjouren och så
vidare. 21
Flera andra informanter är inne på samma spår – att lyfta fram kompetensen hos all personal.
I händelse av kris blir människor sitt bästa jag, och detta bör vara viktigt att ta tillvara. Någon
poängterar vikten av att ge människor olika ansvarsområden och lita på deras förmågor, och
markerar också den stora potential som finns. Hur kan den utnyttjas mer? Hur kan man arbeta
främjande, i det förebyggande krisarbetet? Hur kan människorna motiveras ytterligare,
exempelvis i form av övningar? För samtidigt som vi får veta att de involverade är
kompetenta blir det också tydligt hur signifikant tryggheten är, alltså att alla känner sig övade
och trygga med vad som förväntas av dem och vem som ska göra vad. Samordning över lag,
rent kommunikativt, är centralt och samtidigt mycket svårt att sätta fingret på enligt
informanternas erfarenheter. En central aspekt i detta är frågan kring hur förtroende för
ledningen skapas. Likt de övriga informanterna anser även sjukhusets kommunikatör att
tydlighet, väl inarbetade planer och rutiner är viktiga:
Där tänker jag, det här med tydligheten, att man ser till att ha jättetydliga rutiner så att alla vet
vad som gäller och alla vet ’vad ska jag göra’ – man ska inte behöva känna sig förvirrad i det
utan det ska vara jättetydligt redan från början, det ska sitta i folks ryggmärg, man ska bara gå in
och gå till sin ruta och göra den roll man har just då. Det finns planer på sjukhusnivå, men varje
verksamhet har sin egen plan också för att komma nära medarbetarna, men de hör ju naturligtvis
ihop. Vad gäller förtroendet för ledningen så, dels skapa riktlinjer för att de här rutinerna ska
fungera, men också när det väl smäller till att själv vara tydlig vad det är som gäller. Som
ledning i en sådan här organisation blir man väldigt mycket ett stöd för hela händelsen – behöver
vi ringa in extra personal, hur hanterar vi media, vad behöver folk veta, vad kan vi bespara dem
från att veta – det är inte så att ju mer information desto bättre, utan vad är det allra viktigaste ju
nu. 22
21
22
Kommunikationschef, sjukhus, 29:56
Kommunikationschef, sjukhus, 32:08
16
Även kommunens informationschef lyfter betydelsen av vardagstilliten, att man som
kommunikatör och informatör måste ha ett arbetssätt i vardagen som är accepterat och som
ger en bra plattform att stå på – för när det väl händer någonting är det då enklare att lita på
varandra och samarbeta väl. 23 Hon säger:
Då kommer vi fram till någonting som är väldigt viktigt och det är att vi som informatörer och
kommunikatörer i en sådan här jättestor organisation måste ha tillit och förtroende och vi måste
ha ett arbetssätt i vardagen som är accepterat och som ger oss en bra plattform i vardagen.
Oavsett om det är invigningar eller vad sjutton det än är vi ska jobba med i kommunikation och
media, så att när det händer så känner man sig så trygg man kan i en sådan här jobbig situation
som chef, att man vet att ’jag pratar med min informatör och vi jobbar i vardagen också, hon
eller han vet mycket om vår verksamhet’, och den tilliten är oerhört värdefull. Att komma in
som väldigt extern skulle jag tycka var otroligt svårt, för då måste du på något sätt skapa en
relation mitt i denna kaosartade situation, så om du har ett arbetssätt och en tillit som fungerar i
vardagen så skruvas det här upp i krisen, och när du då sitter i ett krissammanhang, i en
krisledningsgrupp, och får en information av polisen om aktuellt utredningsläge […] så är vi
överens om spelreglerna i rummet. 24
Länsstyrelsens kommunikationschef påpekar att det är viktigt med samarbete över
kommungränserna men att det också är en resursfråga. I sin egen organisation anser hon att
det finns kommunikationsresurser men att det kan vara sämre ställt i mindre kommuner i länet
eftersom kommunikationsavdelningarna ofta har låg status och dåliga resurser.
Vi har den här tron på just att lära känna varandra, att träffas i vardagen, för om du inte känner
varandra i vardagen så inte sjutton ringer man bara någon mitt när saker brinner till. Jag kan bara
leva efter den visionen om jag faktiskt har tillräckligt många huvuden som informatörer. För att
vara en mellanstor länsstyrelse så är vi många informatörshuvuden. […] Om resursfrågan är
sårbar hos mig så är det ingenting emot vad den är ute i kommunerna, och det är därför som vi
försöker
ha
de
här
träffarna
–
vi
har
fyra
eller
fem
träffar
men
det
här
kriskommunikationsnätverket, per år, och det är för att de ska lära känna varandra. […] Jag vet
inte någon informatör i någon kommun, förutom de två största, som någon gång har fått en
betald utbildning inom detta. 25
Fortbildning är givetvis en resursfråga och samma sak gäller övningar. Samtliga informanter
bedömer emellertid dessa som helt centrala för att verksamheten ska fungera i krislägen.
23
Kommunikationsdirektör, kommun, 14:39
Kommunikationsdirektör, kommun, 14:35
25
Kommunikationschef, Länsstyrelsen, 42:01
24
17
Övningar
Ett sätt att förbereda sig, som samtliga organisationer tillämpar, är regelbundna övningar för
personal- och ledningsgrupper. Det kan handla om stora övningar där man kopplar in flera
olika aktörer och myndigheter, men också mindre övningar inom den egna organisationen. I
flera fall handlar det också om medieträning och coachning av personer i ledarposition.
Krisövningar är centrala för både det förberedande, akuta och lärande skedet.
Vad som tydligt skiljer sig åt bland de vi intervjuat är upplevelsen av människors attityder
gentemot övningar. Även här kan, till viss del, det skiftande behovet av krisberedskap fungera
som förklaring. Nyttan med övningen syns helt enkelt inte i samma utsträckning på
exempelvis universitetet som på sjukhuset. En informant från universitetet säger:
För- och nackdelen i den typ av organisation som universitetet är, är att människor inte bryr sig
eller samlar sig eller liksom är förenade inför ett intresse. Fördelen med det är att alla inte blir så
himla upphetsade. Nackdelen är att det är svårt att sprida information, att en del inte bryr sig och
tar till sig, att det är en disparat organisation där folk springer i alla möjliga riktningar. 26
Hon menar att engagemanget inför övningar inte sällan brister, och att det kanske beror på att
man inte inser allvaret – just för att man inte utsätts för krissituationer så ofta. Hon föreslår en
”övning i övningen” 27 där folk får tappa kontrollen och uppleva att något händer på riktigt.
Det är först då, när man tror att det händer på riktigt, som man verkligen kan få förståelse för
hur man skulle reagera. Inom exempelvis landstinget ser attityden däremot annorlunda ut
eftersom man ofta ställs inför krisartade händelser. Medvetenheten om hur snabbt något kan
urarta finns där, och när liv och död är en del av det dagliga arbetet får man kanske en annan
förståelse för vikten av att vara förberedd. ”Man är taggad” 28, säger en informant när vi frågar
hur engagemanget inför övningar ser ut. Så hur gör man för att ”tagga” personalen på de
mindre krisdrabbade organisationerna? Att det händer så sällan borde egentligen vara ett
argument för att öva oftare och mer engagerat, just för att underhålla vanan och kompetensen,
för när något väl händer går det snabbt. Hur kan man utforma övningarna så att fler blir
motiverade att aktivt delta och ta dem på allvar?
26
Prefekt, universitet, 03:30
Prefekt, universitet, 32:10
28
Kommunikationsstrateg, Landsting, 39:35
27
18
En viktig faktor för att motivera deltagarna är givetvis själva scenariot. Det måste vara
realistiskt och motsvara möjliga kriser på respektive arbetsplats. Det får inte vara för glesa
inspel, men inte heller för tätt och jäktigt. När det gäller den observerade övningen på
universitetet fanns det åsikter om att man staplat för många krisscenarion på varandra, och att
allt detta skulle ske samtidigt upplevdes inte som verkligt realistiskt. Däremot var upplägget
uppenbarligen engagerande, eftersom några av deltagarna gick in för sin roll med liv och lust
och närmast glömde att det rörde sig om fiktion. Men vissa av grupperna uppgav att de hade
för lite att göra samt att uppgifterna och funktionerna inte var riktigt tydliga. Det är således
viktigt att övningsupplägget tas fram i samarbete med organisationen och inte bara utvecklas
av externa konsulter. Förutom ett spännande och trovärdigt scenario efterfrågades följande:
-
att tänka på språket, förklara specialterminologi, att ge råd för att samordna
olika kommunikationskulturer
-
att placera deltagarna rumsligt så att samordning underlättas och så att olika
grupper inte jobbar som i separata bubblor
-
att skapa en tillåtande miljö, särskilt i en annars hierarkisk organisation
-
att lägga vikt på omvärldsbevakning
-
att vara uppmärksam på att kommunikationen inåt fungerar
Övningar är till för lärande och det innebär att där kan (och kanske bör) uppdagas svagheter i
organisationen, bl.a. när det gäller samordningen, utan att prestige står i vägen för lärandet.
En annan aspekt som påpekas är att det bör finnas länsövergripande övningar, eller i varje fall
övningar där fler organisationer än bara den egna är inblandade, för att skapa gemensamma
plattformar och principer för kriskommunikation:
I vårt län så behöver vi någonting lika att bygga på, för alla sitter med olika metoder och det går
inte. Vi skulle behöva ha någonting gemensamt, för man samlar ändå alltid ihop sig i samverkan
och då måste man förstå varandra där […] i den bästa av världar skulle det vara så. 29
Att avsätta tid och resurser för övningar är en central uppgift för krisorganisationen. Men här
bör även en annan intressant aspekt, som fördes fram av några informanter, beaktas: att se det
29
Kommunikationschef, Länsstyrelsen, 55:39
19
vardagliga krisarbetet som ett tillfälle till övning. En informant berättar att under tiden mindre
händelser hanteras, passar man även på att öva sig i förebyggande syften för en större kris:
Många gånger är det så att, om det händer någonting i länet så har vi för vana att dra igång
beredningsgruppen väldigt tidigt. Det kanske inte blir någon kris, utan det kanske bara blir att vi
omvärldsbevakar. Vi lever i den tron att det är lättare att dra igång och sedan trappa ner, det är ett
tillfälle att träna. Den här lärandeprocessen är så viktig att hålla igång, och det är lättare att skala
upp litegrann och sedan skala ner, än att vara superförsiktiga och sedan händer det någonting. 30
Hon talar då om personer som exempelvis ska agera presstalesmän, eller människor som
aldrig tidigare haft ett ansvar under en krishändelse, och som, med stöd från en mer van
person, får testa. Det är hon som pekar ut vem som exempelvis ska vara presstalesman och vi
frågar henne om de har fasta personer för detta eller blir det olika varje gång. Hon svarar:
Jag utser utifrån varje situation, men det är utifrån vilka som finns tillgängliga och utifrån
kompetensprofil och storlek på händelsen. Man hamnar oftast på en, men Sverige hade inte tagit
guld i hockey om man bara hade kört med förstafemman, man måste ha fler femmor i vardagen,
precis som i idrott. Man måste få öva någon gång, så det är livsfarligt om man alltid kör med
samma för att det är den som är mest erfaren, så när det är mindre händelser eller när vi märker
att det inte blir någon kris […] så passar vi på att öva nya, för annars händer det där stora på den
dagen då alla som är trygga har semester. 31
Här blir det tydligt hur stor betydelse kontinuiteten i den personella kompetensen har. Alla
organisationer har en mer eller mindre stor och snabb omsättning av medarbetare där de som
deltog i senaste övning eller hade en viktig funktion vid senaste kris, kanske ett halvår senare
inte finns kvar på samma position. Att bevara personalens samlade kompetens, inte minst när
det gäller kriskommunikation, bör ses som en central uppgift för krisledningen i förberedande
syfte.
30
31
Kommunikationschef, Länsstyrelsen, 06:31
Kommunikationschef, Länsstyrelsen, 27:31
20
Kapitel 3
Hanteringsfasen
När väl krisen har blivit ett faktum kretsar det operativa arbetet med ledning och samverkan
till stor del kring att samla och analysera/tolka information, producera information och sprida
information. 32 Under den akuta krisen handlar det även om ett kontinuerligt lärande utifrån
situationens utveckling. Den forskning som finns, både nationellt och internationellt, om hur
kriser hanteras såväl operativt som kommunikativt, ligger ofta relativt långt bak i tiden och
fokus på kommunikationsinsatser utåt.
33
I denna studie läggs fokus snarare på
kommunikationen inom krisorganisationerna och på samverkan mellan olika ledningsnivåer.
Hanteringsfasen tycks vara den fas som är svårast att beskriva och/eller analysera, kanske för
att den innehåller så många oväntade och plötsliga aspekter som aktörerna inte kan styra över
och kanske heller inte kan komma ihåg. Vad som det emellertid verkar råda enighet om bland
flera av de intervjuade, är att det existerar en osäkerhet kring vilka som har ansvar för vad.
Osäkerheten gällande ansvarsgränserna är intressant eftersom det i diskussionerna kring
förberedelsefasen ändå upplever att det finns en tydligt strukturerad beredskap. Därför är
hanteringsfasens centrala fråga den om samverkan.
Samverkan
En svaghet som flera informanter har uppmärksammat är informationsglappet mellan nivåer
och hierarkier – att det ibland kan vara otydligt vem som har vilka uppgifter och vem som ska
ha vilken information – och detta framkommer inte minst under övningar. En informant
förklarar att det kan hända att man ibland har två olika organisationer eller ledningsnivåer, där
den ena organisationen kanske inte är lika övad som den andra och att det vid övningar blir
oklart vem som ska göra vad.
Ibland gör båda dubbelt och då blir det otydligt och tvetydigt i kommunikationen, och ibland sitter
ena nivån och tror att den andra ska göra någonting men ingenting görs. [Det handlar också om
rent rumsliga förhållanden vid den övning hon syftar på, där de båda ledningsfunktionerna satt i
två olika rum och inte pratade med varandra. Dessutom hade man delat upp uppgifterna så att den
32
33
Coombs 2012
Johansen & Frandsen (2007)
21
ena skulle sköta den externa kommunikationen och den andra den interna.] Och det där tycker jag
är en otroligt banal syn på hur man kan jobba med kommunikation i en kris, att dela upp interna
och externa budskap på det sättet, det fungerar inte. 34
Hon menar att det blir problematiskt om man till exempel börjar dela upp interna och externa
budskap, att man vet hur läget ser ut när man sitter mitt i händelsen, men att informationen
ibland måste gå onödiga omvägar.
35
Sjukhuskommunikatören påpekar vikten av en
fungerande samverkan med andra myndigheter, men att det inte alltid är tydligt vem som ska
göra vad. Ett exempel kan vara att polisen medialt uttalar sig om en patientskada som inte
stämmer överens med verkligheten. 36 När flera instanser ska samarbeta på såväl lokal som
regional nivå kan det uppstå ett glapp mellan hierarkierna och hon skulle önska att man
hittade sätt att minimera dessa glapp.
Hon hävdar också att förståelsen för vikten av kriskommunikation inte alltid finns där när
stora saker inträffar i länet – att då ha allt kriskommunikativt samlat på en avdelning blir en
nackdel, eftersom det är lätt att hamna i skymundan. 37 Också en annan informant menar att
det finns en del att jobba med vad gäller ansvarsgränserna, och syftar då bland annat på media
och vad som egentligen skrivs och publiceras för allmänheten att ta del av. 38
En annan viktig aspekt inom krishantering som flera av informanterna tar upp är
tvärprofessionella möten. Kommunens informationschef poängterar exempelvis hur värdefullt
samarbetet är mellan kommunledningen och polisen, där det kan handla om alltifrån vilka ord
som ska användas till vad de överhuvudtaget inte ska gå in och kommentera.
Ställer du en människa där i uniform så har du en helt annan möjlighet att bli lyssnad till än om
du står där som kommunaltjänsteman. Vi har ett väldigt bra samarbete med polisen och gör
någon typ av överenskommelse där […] så att vi kan luta oss på en bedömning som också håller
polisiärt. […] Och det är framför allt med polis, sedan har vi också om det är större insatser
räddningstjänsten. Räddningstjänsten i Örebro är ett kommunalförbund och till stora delar inne i
vår organisation, och den kontakten är också väldigt viktig. Så räddningsledare och polis är en
viktig part tillsammans där. 39
34
Kommunikationschef, sjukhus, 24:56
Kommunikationschef, sjukhus, 28:53
36
Kommunikationschef, sjukhus, 41:17
37
Kommunikationschef, Länsstyrelsen, 04:29
38
Kommunikationsstrateg, Landsting, 51:30
39
Kommunikationsdirektör, kommun, 12:44
35
22
Hon poängterar också vikten av att ha fasta rutiner för samverkan, som även kan underlätta i
kaotiska situationer:
Vi har haft bra och förberedande planer och rutiner för hur vi jobbar i sådana här sammanhang,
och var vi går in med strategiskt stöd, vilken roll vi tar i ett sådant här sammanhang. […] Vi
håller på att utbilda fler av våra strateger att ta den här rollen, för det gör man inte med
automatik. Att komma in i en skola där det varit ett hot och man kanske har fått tömma hela
skolan, man sitter i en ledningsgrupp och polisen går och söker efter bomber eller vad det nu är,
det är klart att du då kommer in i ett sammanhang som är otroligt skört och kaotiskt. […] Att
komma med de här, utifrån, väldigt handfasta rutinerna och arbetsordningen blir väldigt bra att
hänga upp hela det här kring. 40
Men allt fungerar inte. Hon påpekar att de olika enheterna och nivåerna, vid exempelvis
länsöverskridande händelser, i en iver att agera kan komma att gå i vägen för varandra.
Det finns en relation mellan kommunerna, länet och Länsstyrelsen som jag ibland kan känna att
vi måste göra klart när vi kan gå in som kommun eller när Länsstyrelsen ska gå in utifrån att det
är länsöverskridande händelser – där kan det ibland, kan jag tycka, bli att vi trampar varandra på
tårna. Alla vill så väl så de som är utsatta kanske tycker att ’vänta, nu var ju Länsstyrelsen här
och nu kommer kommunen’. 41
Länsstyrelsens kommunikatör menar att det är intressant att samarbeta med centrala
myndigheter. Dock kan det ibland uppstå svårigheter i kommunikationsarbetet när
Länsstyrelsen i första hand inte ”äger” frågan – det vill säga, Länsstyrelsen anser att man bör
gå ut och informera, men den myndighet som ansvarar för frågan kanske är av en annan
uppfattning, då måste Länsstyrelsen avvakta. Hon menar att hela myndighetskedjan bör
fungera i samverkan, ”Är en dålig i kedjan så är myndighetskedjan dålig, punkt. Det är ett
kollektivt ansvar”. Hon menar också att det inte enbart går att tänka på det egna varumärket,
för vid komplexa händelser är man inte bara Länsstyrelsen utan myndigheterna – ”Vi är det
offentliga”.
Landstingskommunikatören påpekar att samordning, bl.a. när det gäller kommunikation, är
helt central och kan förbättras, i synnerhet med avseende på vem som har ansvar för vilka
kommunikationsinsatser:
40
41
Kommunikationsdirektör, kommun, 17:58
Kommunikationsdirektör, kommun, 37:34
23
Det är jätteviktigt att vi samordnar oss, vem gör vad, vem säger vad och ibland säger vi
tillsammans, samma sak. Ibland är det en utmaning att få till det. […] En sak är nivåerna i
landstinget, det här med lokal och regional – det här blir vi kontra andra organisationer och jag
tror att alla gör sitt bästa, men vi kan bli bättre på det. Ibland kanske vi tycker att polisen uttalar
sig om patienters tillstånd där vi kan få lite hicka […] och polisen tycker säkert samma sak om
vi säger någonting om ett olycksläge, en fråga där de ska uttala sig. Men du vet, det går fort och
man får himla mycket frågor och man är uppfostrad till att svara på de frågor man får. Det
fungerar, men det är en sak som man absolut kan skruva lite mer på. 42
Att minimera glappet mellan hierarkierna ser hon som en central forskningsfråga:
Det jag tänker på är hur man organiserar sig hierarkiskt, det här som jag var inne på, lokalt och
regionalt. Det är klart att det kan hända kriser där man måste samordna sig i hela landet, men jag
tänker när det bli hierarkier, för det blir alltid glapp emellan dem – hur kan man jobba för att
minimera kommunikationsglapp mellan olika nivåer? […] Det är svårt när man sitter på olika
håll och alla är jättefokuserade på sin del i krisen – hur skulle man kunna överbrygga det här?
Och också, tänker jag, när det blir en större kris, när det är massor med stora samhällsaktörer
med i en kris, hur man kan hjälpa medborgarna så att de inte ska behöva söka lite information
här och lite information där – hur man kan ge en samlad och sann bild utåt så att inte de får fyra
olika upplevelser av samma kris. 43
Flera informanter poängterar att man måste lära sig mer om kopplingen mellan offentliga
organisationer och privata aktörer. I ett fall används en brand på E.ON som exempel och man
menar att E.ON hade svårt att se att kommunen behövde information för att kommunicera och
berätta för medborgarna vad som hände.
Ja, E.ON har ju som företag ett kundperspektiv och har sina kunder som de levererar till, vilket
inte alla här i stan är – kunder till E.ON – och när det händer en sådan här sak som är en
samhällsintressant situation så får vi som kommun, utifrån ett medborgarperspektiv, så vill vi
informera våra medborgare om att det har hänt någonting. Om du är kund till E.ON eller inte,
men det brinner och ryker och smäller, det händer någonting i staden. Där upplevde jag att E.ON
hade svårt att se att vi behövde få information för att kommunicera och berätta för medborgarna
vad som händer i den här staden. […]
42
43
Kommunikationschef, sjukhus, 41:00
Kommunikationschef, sjukhus, 55:26
24
Hon menar också att det var problematiskt att E.ON enbart kommunicerade via traditionella
medier, och inte via sin egen hemsida, där det såg ut som om inget hade hänt. Inte heller
kommunicerades det inte via kommunens inarbetade kanaler. Olyckan behandlades mer eller
mindre som en företagshemlighet och en fråga om varumärke.
Gick man in på E.ON’s hemsida så fanns det ingenting utifrån den händelsen, utan på sin
hemsida så var det fortfarande billiga elpriser, medan de kommunicerade bara via media och
använde media som något medel för att nå ut till medborgarna, där de kunde ha använt oss /…/.
Den dialogen var svår, och det var ju mitt i händelsen och det var lite kaotiskt och det var spänt
och tufft, men vi behövde information för att kunna informera folk om vad som hänt i
värmeverket […] och där blev det väldigt tydligt kundperspektiv. 44
I takt med allt mer omfattande privatiseringar av allmännyttiga organisationer med
krispotential, som exempelvis skolor och sjukvård, blir givetvis frågan om samverkan mellan
privat och offentligt viktig där bristande samarbete kan få katastrofala följder och förtroenden
kan stå på spel.
En fråga som ställdes var om man ser problem med den rent språkliga samverkan, om det
finns glapp i kommunikationen på grund av att olika enheter och professioner talar olika
fackspråk, men där upplevde informanterna inte några större problem. En påpekar vikten av
coachning med avseende på språkbruk:
Man kanske använder sig av ord där man inte tänker sig för. Men jag tycker ändå att folk är
relativt duktiga – det skiljer naturligtvis mellan olika personer, men det är något de får med sig i
medieträning och coachning att inte slänga sig med ord som folk inte begriper, utan att försöka
vara kort och koncis och att hålla det kortfattat. 45
Krisledaren på universitetet anser att medarbetarna har en god förmåga att kommunicera och
samverka mellan nivåerna
Ett universitet innehåller väldigt mycket folk som är både ambitiösa, har väldigt goda idéer, har
lärt sig att lyssna, har lärt sig argumentera, och över huvud taget är det klipska människor. /…/
och det gör att det finns en väldigt hög ambitionsnivå, vilket gör att det fungerar. Det är väldigt
44
45
Kommunikationsdirektör, kommun, 56:12
Kommunikationschef, sjukhus, 17:29
25
få som, upplever jag, i det akuta läget börjar kritisera och ifrågasätta, utan man vill göra det
bästa möjliga, det är min upplevelse i alla fall. 46
Inte heller när det gäller samverkan med externa aktörer ser han problem, mycket beroende på
informationsavdelningens kompetens:
Nej, och där är vår informationschef en nyckel. Han hade uppdraget att vara bryggan mot polis,
mot räddningstjänst, och det fungerade alldeles utmärkt. Vi hade redan innan en bra relation till
polisen i och med att polischefen är väldigt engagerad i universitetet. 47
Erfarenheten på universitetet är enligt en annan informant dels att en redan aktiv
krisorganisation har lättare att hantera nya kriser, men också att universitetet är en komplex
organisation där de inblandade har många olika roller och där ansvarsfördelningen kan vara
otydlig. Även att samverkan kan försvåras beroende på att universitetet är en tydligt
hierarkisk organisation där ansvaret lätt kan skjutas undan när det inte är uppenbart vem som
bör agera, är en del av erfarenheten.
Det som kom fram i såväl intervjuerna som under övningen var att aktörerna när det gäller
kommunikation mest tänker i termer av medier, och då främst gammalmedier.
Pressmeddelanden och presskonferenser förbereds och genomförs med rutin. Det som
däremot ofta nedprioriteras är information via sociala medier och information inåt, till berörda
individer och enheter.
Sociala medier och omvärldsbevakning
Ett stort område inom hanteringsfasen som ännu fått påfallande lite uppmärksamhet av i stort
sett samtliga intervjuade parter är de sociala medierna. Teknologin för information och
kommunikation utvecklas ständigt, liksom kraven på snabbt tillgänglig information vid
potentiella och aktuella krissituationer. 48
46
Krisledare, universitet, 33:59
Krisledare, universitet, 45:34
48
Eriksson (2009; 2014)
47
26
När det gäller omvärldsbevakningen och hantering av medieflödet i öppna kanaler återger
samtliga informanter dels ett behov av mer kompetens på området, dels ett behov av mer
resurser.
De sociala medierna är också centrala när vi talar om förbättringsområden och framtida
forskningsämnen. En informant berättar att de sociala medierna omedelbart hamnar i ”skarpt
läge” när en krissituation inträffar och att man behöver utveckla omvärldsbevakningen där. På
frågan om hur mycket tid man lägger på sociala medier ger hon en bild av omfattande
insatser:
Vi jobbar med sociala medier och utvecklar det ganska mycket. I vardagen så har vi det som en
av våra huvudkanaler också, och vi har viss bevakning men vi har dem också som en ingång i
den kommunala verksamheten. Man kan ringa, eller mejla eller kontakta oss via sociala medier.
När det gäller kris och händelser så går de sociala medierna i skarpt läge, då blir det verkligen
den här jättedialogen kring vissa händelser och vi behöver utveckla den omvärldsbevakningen
mer, i lämplig omfattning, för det kan ju också ta en otrolig tid att lyssna på allting eller läsa
allting. Det gäller se om något drar åt fel håll, ’skapas det en bild i samhället just nu av detta,
som vi måste ta i beaktande när det gäller vår egen kommunikation’ – men då blir det snarare en
samlad bedömning över en viss tid, kanske en eller två dagar för att se var det tar vägen. 49
Hon menar att en övergripande och samlad bild av vad som sägs i de sociala medierna kan
vara en av komponenterna till vad som senare presenteras på hemsidan eller i eventuella
pressmeddelanden. Bevakningen fungerar alltså som ett verktyg för att bättre publikanpassa
sina budskap. Ett exempel på de sociala mediernas makt som hon nämner är ett hot mot en
skola, där det nästan omedelbart gick ut i medierna att hotet rörde en ”massaker” – vilket inte
var fallet. Medierna var alltså alltför snabba på att överta sociala mediers ryktesmässiga
tolkning av ett skede.
Media har en hel stads befolkning att ta in uppgifter och information ifrån. Ordet blir så lätt
flygande i sådana här sammanhang, mycket med sociala medier. […] Där har vi som kommunal
organisation inga möjligheter att stoppa, utan det här tar sin form och det enda vi kan göra är att
vara väldigt tydliga med vad som har hänt och hur vi avser att angripa det eller jobba med det.
Sedan kommer rykten, spekulationer och annat, men att hela tiden landa och säkra upp från polis
och åklagarmyndigheter eller räddningstjänst vad som är bilden och vad som vi kan stå för.
Annars blir det väldigt lätt att man går in och bemöter och vill mildra eller förstärka saker utifrån
49
Kommunikationsdirektör, kommun, 40:13
27
saker som är sagda som inte egentligen har den grunden eller den basen som vi vill stå på, och
där går vi inte in och argumenterar. 50
Rykten och spekulationer flödar alltid och informanten säger att de inte kan gå in och bemöta
eller argumentera för sådant, eftersom det ofta baseras på felaktiga grunder från början.
Förtroendemässigt kan detta innebära att man kanske uppfattas ligga steget efter, att man talar
om olika saker eller kort och gott undviker frågan. Hon menar emellertid att man ändå ska
lägga fokus på att presentera sin bild och på att lugna. Hon upplever även att det behövs mer
kunskap och mer resurser, att omvärldsbevakningen och analys av den externa
kommunikationen behöver beaktas i större utsträckning.
De sociala medierna är uppenbarligen en het potatis inom kriskommunikation och en
informant anser att den egna organisationen ”inte är någon jättehejare på det”. Informanten
menar att det är något de inte riktigt har fått grepp om ännu, men förstår ändå att det är något
de måste bli bättre på. Han säger, ”vi måste hålla koll på vad som skrivs och sägs i de sociala
medierna”. Det finns inga strategier för att synas och inte heller använder man de sociala
medierna för att nå ut. Även här kommer förtroendefrågan in när han ifrågasätter vad som
händer med förtroendet om organisationen blir ”du” med allmänheten på exempelvis
Facebook – men vem vill väl följa situationens händelseförlopp på organisationens
Facebooksida om informationen är så byråkratiskt formulerad som den kanske måste vara för
att följa andra riktlinjer för kriskommunikation? Däremot är det relevant att fråga sig vad som
händer med förtroendet om man inte är ”du” med allmänheten? Vad händer, tänker han, när
man sitter på ett informationsövertag men väljer att vara tyst, och plötsligt når informationen
ändå ut? Samtidigt kommer frågan, i vilka sociala medier – av alla – ska man finnas synlig?
Vilken sanning ska kommuniceras? Information kan publiceras på nätet utan att någon
behöver ta ansvar för den, eftersom nätet är anonymt, och hur kan detta hanteras?
Vanan och viljan att hantera sociala medier är påfallande olika hos de olika organisationerna,
liksom omvärldsbevakningen i stort. Den aktuella Länsstyrelsen kan tas som ett gott exempel:
Vi omvärldsbevakar vad de andra aktuella myndigheterna i en aktuell händelse skriver på sina
hemsidor och om de har Twitter eller sociala medier. Vi omvärldsbevakar media och vi försöker
omvärldsbevaka sociala medier över huvud taget. Som nu med den här mjältbrandskossan var vi
50
Kommunikationsdirektör, kommun, 31:30
28
igång redan från torsdagskvällen, den som hade twitterjour hos oss kollade extra om rykten
började spridas. 51
De använder alltså målmedvetet sociala medier som en kanal och främst då Twitter.
Informanten kommer in på en intressant laglig aspekt. Hon förklarar att Facebook har andra
juridiska regler som innebär svårigheter i ansvarsfrågan om organisationen skulle använda
detta. Exemplet är här återigen mjältbrandsincidenten:
För Länsstyrelsen så har vi ett Twitterkonto, och det är i Länsstyrelsens namn. När
Jordbruksverket hade konstaterat smittan och vi hade fått det bekräftat och pressmeddelande
hade gått ut så berättade vi även där [på Twitter] och vi re-tweetar mycket annan
myndighetsinformation. På Facebook har vi inget Länsstyrelsekonto för att det är olika juridik
som gäller på Facebook och Twitter, men också att Facebook är mycket mer dialogaktigt, att
man kan skriva själv, och som myndighet så ansvarar man då för vad någon skriver in på mitt
facebookkonto – och då blir det diarieföring och skärmdumpar och jättemycket. Och eftersom
det [Facebook] manar till dialog så har vi hittills hållningen att, jag ser ingen vits än så länge att
ha ett facebookkonto i Länsstyrelsens namn, för Facebook är dialog, du vill prata, och vi kan
inte ta emot ärenden där så då måste vi i alla fall hänvisa till den korrekta, formella vägen.
Däremot har vi facebookkonton i flera ämnen, alltså naturreservat eller kvinnofrid, där det är
ämnen som vi hjälper handläggarna med. 52
Arbetet med de sociala medierna är på flera organisationer något som ligger vilande och som
ännu inte fått fart. I ett fall handlar det dels om resursbrister, men kanske framför allt det
faktum att man ännu inte haft tillräcklig anledning att använda sociala medier. Vi frågade hur
man jobbar med sociala medier och fick svaret:
Väldigt lite, faktiskt. Dels är det så att i den här typen av händelse [en bussolycka] vet jag inte
vad det skulle ge för mervärde att bara sprida information om skadeläget via sociala medier –
alltså, jag kan förstå en kommun där man vill veta om ett giftutsläpp på ett visst ställe, där man
kan hjälpa till som allmänhet och delge information – men sedan är det så att vi inte har
kommunikatörsresurser att i en sådan här händelse öppna upp en chatt eller vad det nu kan vara
för att sitta och svara på alla möjliga frågor. 53
51
Kommunikationschef, Länsstyrelsen, 29:38
Kommunikationschef, Länsstyrelsen, 30:21
53
Kommunikationschef, sjukhus, 35:51
52
29
En informant menar också att förväntningarna på kommunikationsavdelningen att agera lika
snabbt som de som kommenterar på Facebook och i andra medier, eller också lika snabbt som
kvällspressen, kan vara för högt ställda:
Vad gäller kommunikationen så kan jag ibland uppleva att det finns förväntningar, både internt
och externt, att vi ska vara lika snabba som Aftonbladet eller allra helst ännu snabbare, och vi
har inte de resurserna som en stor nyhetsredaktion har. Det är klart att i idealvärlden så skulle
jag vilja att alla medarbetare kan läsa om det här på vårt intranät innan man kan läsa det på
aftonbladet.se, men vi jobbar så snabbt vi kan och jag tror aldrig att vi kommer kunna matcha
deras sekundsnabba bevakning. 54
Synen på sociala medier verkar vara mer eller mindre enad hos informanterna, det vill säga att
man har förståelse för att de tar mer och mer plats i samhället och att man bör hitta sätt att
hantera dem, men samtidigt att man inte riktigt är där ännu. Vi frågade en informant om ett
speciellt kristillfälle några år tidigare och om sociala medier användes vid tillfället. Hon
svarade att det inte var aktuellt just då, men poängterar att det bör vara situationen som styr
hur man väljer att göra och att man i dagsläget ändå bör ha en beredskap att agera om så
krävs:
Vi gjorde inte det, men nu finns de ju mer och mer. I en krisledningsgrupp så bör man ju ha
några som patrullerar där, som befinner sig där och ser vad som händer – vi hade aldrig
anledning att gå den vägen. […] Man måste ju ut med grundläggande information blixtsnabbt,
man får inte sitta och vänta för länge, man måste väldigt snabbt informera att något har hänt och
lite fakta om vad det är som har hänt, så att man åtminstone har givit ut en grund, så att det som
kommer ut inte är förvrängt redan från början, att det kommer ut att det har hänt något helt
annat. Har man gjort det så har man förebyggt en hel del, det finns en källa att gå tillbaka till.
Jag tycker att de allra flesta människor försöker hitta någon slags kärninformation i ett sådant
här läge, inte minst bland unga människor finns en sund skepticism mot den information som
sprids. Om man ska använda det [sociala medier] beror helt på, det måste vara
situationsanpassat. 55
I anslutning till de sociala medierna talar hon också om hur lätt det är att medier ställer till
med besvär, genom att exempelvis gå ut med felaktig information eller avslöja detaljer för
tidigt, vilket kan äventyra situationen. Hon menar, återigen, att det är viktigt att rätt person
frontar medierna i rätt tid och med rätt avvägd information.
54
55
Kommunikationschef, sjukhus, 48:05
Prefekt, universitet, 46:45
30
Att man tidigt fattar beslut om vem och vilka som ska prata med media. […] Människor kan, av
obetänksamhet, prata med en journalist, och de ringer ju högt och lågt naturligtvis. Man behöver
sprida lite större att människor förstår att ’det är för din skull du ska hålla dig borta för du kan
bli inblandad i något där du kan bli citerad på ett sätt där du själv blir alldeles förskräckt över
vad du har sagt’. […] Det är tillbaka till det här med väl avvägd information i rätt tid och i rätt
mängd. Det gäller att fundera över att man vet att man behöver förhålla sig till, och då ibland
också förekomma, och då behöver man ha med någon i krisgruppen som är väldigt professionell
på det och som alla andra faktiskt respekterar i det läget, där den styr och ställer, och där kanske
man måste vara allra mest styrande över den information som ska speglas utåt. Det är så lätt att
man säger någonting som blir fel för att man inte förstår hur det används i nästa led. 56
Informanterna återkom ofta till vikten av rätt information i rätt tid. Det handlar hela tiden om
förmågan att förstå hur mycket eller lite som bör avslöjas, vem som ska säga vad och till
vilka, vilket är en balansgång som ofta innebär svåra beslut när allt går snabbt. Balansgången
är något flera av övriga informanter också har tagit upp, liksom förmågan, intuitionen, att
agera med timing.
Väl avvägd information i rätt mängd vid rätt tid – att man klarar av i ledningsgruppen att fatta
någorlunda vettiga beslut om vilken information ska vi informera och hur ska vi portionera ut
den information vi vill ha ut? När det gäller så väldigt dramatiska händelser, om man kommer
med hela informationen på en gång så blir folk bara rädda och hör ingenting av vad man säger,
men om man pytsar ut lite portionsvis så kommer man att både hålla situationen under kontroll
och få människor att ta till sig informationen. […] Det har att göra med min ledningsfilosofi, att
man ska inkludera tillräckligt många människor och ge dem delar av ansvar och befogenheter, så
att man skapar en inklusion och har många som kan hjälpa till och inte minst fånga upp det som
händer. 57
Hon understryker alltså vikten av att portionera information så att de berörda kan ta till sig
den och inte blir blockerade av överinformation, samt att ansvaret i viss mån ska fördelas och
frångå ren toppstyrning.
Hänsyn till de berörda, fantasin att kunna föreställa sig hur människor reagerar och vilka
informationsbehov som finns var, är aspekter som tas upp återkommande, speciellt av de
kvinnliga informanterna. Urvalet är för litet för att dra några generella slutsatser av denna
56
57
Prefekt, universitet, 54:28
Prefekt, universitet, 44:52
31
eventuella genusaspekt, men vad som är tydligt är att den ”kvinnliga” förmågan att tänka i
sociala termer är viktig i krissammanhang.
Omhändertagande och bemötande
I både intervjuerna och observationerna från övningen framkommer att det kan vara lätt att
förbise
vissa
berörda
individer
och
grupper.
Vid
övningen
fanns
ett
tydligt
ledningsperspektiv, och frågan om information till studenter och personal nedprioriterades i
viss mån. Medvetenheten om människors behov av både information och stöd finns, men
sedan kan exempelvis tidsaspekten göra att misstag ändå inträffar, som en informant från
universitetet påpekar:
Ja, då måste man skilja på lite olika kriser. När det är snabba, mycket stora, omfattande,
omvälvande kriser så blir man väldigt uppslukad av det, då blir det att hantera omvärlden väldigt
mycket. […] Vad vi gjorde var att vi tog in prefekterna i krisgruppen, för att de skulle vara med
hela tiden i vad som händer, det var väldigt viktigt. De skulle hela tiden känna till vad som
hände. Sedan var vi väldigt mycket för att gå ut och ha öppna möten på institutionen. 58
Vid diskussion av ett konkret fall menar informanten att personen som ansvarat för
hanteringen av informationen har skött sig föredömligt, eftersom vederbörande ”lyft
problemet uppåt omedelbart” – men att informationen fördes neråt alldeles för sent. Där kan
alltså ett glapp finnas mellan den centrala och lokala krishanteringsgruppen, mellan de olika
hierarkiska planen i organisationen, vilket skulle kunna försvåra en redan befintlig
krissituation och förvandla den till en förtroendekris. Uppfattningen om kriskommunikationen
och hanteringen av denna skiljer sig åt beroende på vilket plan man arbetar.
En informant tar upp frågan om hur information sprids i organisationen samt vad som får och
inte får berättas; dessutom att det ofta saknas reflektion över hur informationen tas emot.
Det skulle vara intressant att i en krissituation få höra vad man där uppe tänker att man skulle
vilja förmedla, och vad som faktiskt finns där ute. […] Dessutom har man centralt information
som man absolut inte vill sprida för att det kan riskera situationen. I en kris måste man vara så
försiktig med vad man släpper ut och inte, för man ska inte skrämma upp folk samtidigt som
58
Krisledare, universitet, 11:47
32
man måste ge dem en ärlig bild. Det är så otroligt svårt att veta hur människor uppfattar det, och
det utvärderade man inte riktigt. 59
Flera informanter påpekar att man alltid ska kunna ge en samlad bild till de berörda, men att
det då måste ske en tydlig ansvarsfördelning mellan de olika nivåerna. Det uppstår gärna
klyftor när flera instanser är inkopplade:
Det är så svårt att kunna kommunicera vad det är som händer, vad man faktiskt hamnar i, i ett
sådant här läge, och hur svårt det är att få organisationen att veta hur de ska förhålla sig, och för
ledningen att veta hur man ska informera. 60
En informant fokuserar mycket på det mänskliga bemötandet och poängterar, som tidigare
nämnt, att det för medborgarna inte spelar någon roll vilka myndigheter som agerar bra eller
dåligt. ”Är en dålig i kedjan så är ju hela myndighetskedjan dålig.” 61 Hon påpekar också att
bra kriskommunikation handlar om att skapa tillit och trygghet för medborgarna. En annan
aspekt hon nämner är bekymmer kring att budskapen inte alltid når alla berörda: ”är det en
självklarhet idag att när det blir en kris så har vi en god kommunikation till alla som är
berörda? Jag skulle vilja fundera på det.” 62 Hon menar att organisationen är duktig på att rent
praktiskt hantera händelser, men att det är sämre ställt med den ”mjuka” kommunikationen. 63
Vi är väldigt bra på att hantera händelser, vi har en bra blåljusorganisation, vi är duktiga på att ta
hand om och fixa, men att prata om det och att bemöta och ge folk en trygghet i att saker och
ting tas om hand på ett visst sätt, det är mycket det här mjuka där kommunikationen är kittet.
[…] Att skapa tillit till att jag som medborgare faktiskt känner att man på ett tryggt sätt kan ta
hand om händelser som är allvarliga, så att inte den här otryggheten sprider sig. 64
En informant från Länsstyrelsen ger ett konkret exempel på hur den ”mjuka”
kommunikationen kan gå till, utifrån exemplet med mjältbrandutbrottet:
Vi [Länsstyrelsen] har egentligen inget ansvar, vi ska bara utföra vissa saker, men vår syn är att
medborgare inte ska behöva bry sig om vilken myndighet det gäller, det är ju totalt ointressant.
Viktigt är att tänka på människorna, för det är en jättetragedi, det är pengar och det är sorg att
59
Prefekt, universitet, 04:10
Prefekt, universitet, 09:25
61
Kommunikationschef, Länsstyrelsen, 21:44
62
Kommunikationsdirektör, kommun, 1:02:18
63
Kommunikationsdirektör, kommun, 1:02:58
64
Kommunikationsdirektör, kommun, 1:02:13
60
33
förlora ett djur. Jag ringde den veterinären som var i tjänst och fick reda på vad som hade hänt
och hur det hade uppdagats, och sedan sms:ade jag direkt till mina informatörer och
krisberedskapshandläggare och kollade upp hur deras helger såg ut. […] Det var vad jag gjorde
på kvällen, förberedde för helgarbete och så. Sedan kallade vi till ett beredningsmöte direkt på
fredag morgon klockan nio, på Länsstyrelsen, med mig, beredskapsdirektören, den aktuella
länsveterinären och min avdelningschef som då blev stabschef också. 65
En informant från universitetet påpekar vikten av att de som kommunicerar inåt måste ha god
erfarenhet av att hantera krisreaktioner, för att förhindra uppkomsten av förtroendekriser till
följd av brist på hänsyn till människors reaktioner.
Det kan ju bli en förtroendekris där man upplever en informationsbrist och en dålig hantering.
[…] Det handlar väldigt mycket om att, bland de som är berörda av det som händer, prata öppet
om vad man vet och inte vet, och också som vanligt att inte sätta sig på sina höga hästar. Det
handlar mycket om att vi alla gör så gott vi kan och vi har inte svar på allting. Däremot måste
det finnas folk i den centrala krisledningen, och på prefektnivå, som får erfarenhet av att hantera
kriser.
Informanten poängterar att det är viktigt att de som har ansvar för kommunikationen till de
berörda känner till människors olika reaktioner på en olycka eller annan tragisk händelse:
Det är också så att folk reagerar väldigt olika på kriser. Det finns många som reagerar väldigt
inadekvat, om man nu kan säga att det är inadekvat – man kan ju vara adekvat på vilket sätt man
än reagerar, men man blir väldigt ledsen, man blir väldigt frustrerad och hela ens världsbild
rubbas lite, det blir väldigt mycket existentiella problem, och då kan det ta sig uttryck på väldigt
många olika sätt. Man kan bli väldigt aggressiv, destruktiv och anklagande, och det där måste de
som går ut känna till och ha erfarenhet av. 66
Synpunkten att vissa anställda inte identifierar sig med organisationen utan vill ”sköta sitt”,
kom som svar på en fråga till en informant på universitetet om vilken information som i ett
akut läge inte kom fram:
Det som blir svårt är dels att komma ut till studenter i allmänhet och hitta ett sätt att göra det bra,
och veta hur mycket eller lite man ska säga, och dels när det gäller kollegor, att det finns en
koppling mellan de som vill och de som har som allmänt förhållningssätt att man inte deltar vid
65
66
Kommunikationschef, Länsstyrelsen, 08:44
Krisledare, universitet, 24:08
34
allmänna informationstillfällen eller gemensam information för man sköter sitt och vill hålla på
med sitt – och det är en komplikation tycker jag. […]
När det gäller information till berörda kan det också uppträda kulturella och språkliga
svårigheter. Det kan exempelvis handla om att olika etniska grupper har skilda
förhållningssätt till krisartade händelser, där det kan uppstå konflikter mellan krisledningen
och de berörda utifrån kulturella missförstånd. I botten ligger givetvis också språkfrågan. Har
organisationen förmåga och beredskap att informera på fler språk än svenska och engelska?
Ett bra omhändertagande handlar också om att skapa förtroende för organisationer och
myndigheter. Flera informanter kommer in på frågan om när en säkerhetskris går över i en
förtroendekris. En informant menar att förtroendekriser är mer ”luddiga”, att det är svårare att
få grepp om vad som bör göras.
En informant från kommunen återkommer flera gånger till de ”mjuka” värdena i
kriskommunikationen. Hon talar exempelvis om en ”förmåga” hos organisationen att se vilka
situationer som den lokala krisorganisationen ska ta hand om och vilka som ska upp till
kommunledningens kännedom.
Min roll är att jag, tillsammans med kommundirektör och säkerhetschef, får första signalen när
något är av den digniteten att det lyfts till kommunledning. Där är organisationens förmåga att se
vad som är den lokala krisen och vad som ska upp till kommunledningens kännedom, det ligger
väldigt mycket i en förmåga. Det finns inga strukturer, planer eller pärmar utan det handlar
snarare om att ’det här bör nog kommunledningen känna till’. 67
Hon menar att det inte primärt handlar om fasta strukturer, planer eller pärmar, utan att det
snarare handlar om ett slags situationsbaserad insikt och intuition. Hon önskar större
förståelse för de mjuka värdena så som trygghet, förtroende och emotionella aspekter av en
krishändelse. Hon säger, ”det som är vardag för några är för mig en kris” och menar att
avvägningen ibland kan vara svår, särskilt när man arbetar i en så stor organisation med så
många berörda individer.
Det som blir vardag för några är för mig en kris. Jag minns så starkt när vi träffade socialjouren
och socialtjänsten i vissa frågor där barn far illa, eller när det är dödsfall eller när det blir
67
Kommunikationsdirektör, kommun, 03:20
35
någonting, och för dem är det vardag, men för mig är det världens kris. Det är klart att det är
svårt när du sitter i verksamheten att säga att just den här händelsen kommer att slå hårt inom
organisationen, för du hanterar den här typen av utsatthet och svåra situationer i din vardag. 68
I samtliga intervjuer återkommer alltså den ”luddiga” frågan om förtroendeskapande, den som
det är svårt att sätta fingret på. Vi har hittills förstått att en god relation i vardagen där
ömsesidigt förtroende är en stark nyckelkomponent för ett gott förberedande arbete, vilket i
sin tur ökar förutsättningarna att lyckas i den akuta hanteringsfasen. När man väl befinner sig
där, mitt i händelsen, verkar det finnas flera tillvägagångssätt att skapa och upprätthålla
förtroendet. Om däremot tillräcklig övning saknas eller om inte rätt information finns
tillgänglig i rätt tid, riskerar tilliten att gå förlorad. Övningar, goda exempel och att helt enkelt
lära av det som hänt, bör bana väg för en mer framgångsrik förtroendehantering i framtiden.
Förtroendefrågan är således kanske allra viktigast att reflektera över i den sista, lärande, fasen.
68
Kommunikationsdirektör, kommun, 49:05
36
Kapitel 4
Lärandefasen
Krisforskare som exempelvis Boin m.fl. hävdar att "lesson drawing is one of the most
underdeveloped aspects of crisis management" 69, och menar även att det saknas studier om
mer långsiktigt samhälleligt "lärande". Lärandet i samband med den osäkerhet som
karaktäriserar kriser kan – och bör – dock inte förstås som något som enbart sker i en
kronologisk efterfas av krisen. 70 Lärandet går i praktiken hand i hand med kommunikationen i
krisförloppets samtliga.
Gällande lärandefasen är den mest intressanta aspekten i denna studie hur viktig samtliga
intervjuade personer uppfattar den, men även hur lite tid den får inom de flesta av
organisationerna. För att förbättra såväl den förberedande som den aktiva fasen måste man
lära av det som hänt, följa goda exempel och undvika att upprepa tidigare misstag. Om detta
är samtliga informanter överens, men utförandet brister och man är många gånger för
utmattad eller mätt på krisen när den väl är över för att ägna mer tid åt att studera resultaten.
Flera av de vi har intervjuat menar att det efter en kris inte riktigt finns ork att även lägga krut
på lärandefasen, trots att den kan betraktas som den viktigaste. En av informanterna menar att
det lätt blir så att man pustar ut och packar ihop när man väl tagit sig igenom en kris och att
många viktiga lärdomar i och med det går förlorade.
Den viktigaste utvärderingen är att man samlas i krisgruppen, på vilken nivå den än är, efteråt
och tittar på vad vi gjorde. De lärdomarna behöver vi ha med i nästa övning och nästa planering
av hur vi ska jobba med kriser framöver. Ofta är det så att man klarar av en kris och pustar ut
och säger ’nu har vi klarat den, nu packar vi ihop den’. Ibland finns det lärdomar där som jag
tycker att vi skulle kunna dra lite längre. […] Nu har vi i vårt kriskommunikationsarbete en del
utvärderingar utifrån vårt eget arbete, men vi har sällan haft inne en extern part. 71
En annan informant påpekar att ”det spelar ingen roll hur övad man är, det finns alltid saker
som man kommer på att man kunde gjort bättre”. 72 En tredje uttrycker sig på ett liknande sätt
och menar att ”den dagen jag själv tycker att vi efter en krishändelse har gjort allting perfekt
69
Boin m.fl. (2005:14)
Elliott & Macpherson, (2010); Lord (2013)
71
Kommunikationsdirektör, kommun, 45:15
72
Kommunikationschef, sjukhus, 24:46
70
37
så ska jag ju byta jobb för då har jag ju liksom blivit trött. Jag menar, man har ju inte
sanningen förrän efteråt, […] man kan ju alltid göra saker bättre”. 73
Utvärderingar inom organisationerna
Inom några av organisationerna finns särskilda avdelningar som har i uppgift att utvärdera. På
sjukhuset har exempelvis en säkerhets- och beredskapsavdelning det ansvaret, både efter
övningar och riktiga händelser – de ser till att alla berörda får svara på frågor efteråt och att
det anordnas möten där händelserna diskuteras.
74
Kommunikatören menar att denna
beredskapsavdelning är som en förlängd arm som man inte skulle klara sig utan, att det är de
som ansvarar för att allting fungerar, bl. a. genom att anordna seminarier, sammanställningar
av utredningar och skapa övergripande handlingsplaner. 75 På frågan om man arbetar aktivt
med utvärderingsfasen svarar hon:
Ja, det är vår säkerhets- och beredskapsavdelning som har det ansvaret, både efter övningar och
efter riktiga händelser att göra utvärderingar, fråga folk hur det har gått, vad som fungerat bra
och vad som kan fungera bättre nästa gång. De skickar ut frågor till alla som har berörts, men
har också uppföljande möten där man får sitta och prata om det här […] och det är jättebra, för
det spelar ingen roll hur övad man är, det finns alltid saker man hittar som man sedan kommer
på att man skulle kunnat göra bättre. 76
Hon anser också att tidsaspekten inte är hindrande i och med att beredskapsavdelningen styr
det hela.
Är det en händelse som har rört stora delar av sjukhuset så fångar de in upplevelser och
erfarenheter från alla verksamheter, sammanställer dem och bjuder oftast in till ett seminarium
där det presenteras och där det finns utrymme för muntligt erfarenhetsutbyte och dialog om
förbättringar. Det upplever jag faktiskt att de gör och att de försöker göra det i någorlunda
närtid, medan folk har med sig händelsen i magen på något sätt. Utan dem skulle det här inte
fungera, för då skulle man ha femtio enskilda bilder från olika hus och verksamheter om hur det
här hade gått till. 77
73
Kommunikationschef, Länsstyrelsen, 37:04
Kommunikationschef, sjukhus, 23:56
75
Kommunikationschef, sjukhus, 44:45
76
Kommunikationschef, sjukhus, 23:56
77
Kommunikationschef, sjukhus, 44:43
74
38
En informant från universitetet berättar att det sällan finns tid efter en kris att följa upp och
verkligen titta på vad som hände. Hon önskar att det inom varje krisorganisation fanns
människor som har som uppgift att helt distansera sig för att lära vad som hänt och för att se
allting ur den oförståendes perspektiv. 78 En annan ser i sin tur ett problem i de bristande
resurserna; brist på personal, brist på pengar till övningar och överlag för få resurser som
portioneras ut på just kriskommunikationen. Hon menar att orsaken är att det så sällan händer
riktigt allvarliga saker samt att glappet mellan kommunikatörerna och ledningen är för stort. 79
Hon berättar att kommunikatörerna efterfrågar sätt att föra samtal in i sin egen organisation
för att påvisa sin strategiska roll och betydelse och ”vilka effekter det kan ge om vi arbetar
metodiskt och proaktivt, och vilka konsekvenser det kan ge om vi inte har koll på detta”. 80
Kommunens kommunikatör talar också om vikten av att föra samtal i den egna
organisationen, en förmåga att se vad som är en lokal kris och vad som ska upp till ledningen,
eftersom man egentligen inte kan följa några pärmar eller regler när en krissituation faktiskt
uppstår. 81 Hon talar, likt tidigare nämnt, om att det är svårt när man sitter mitt i verksamheten
att säga att just den här händelsen kommer att slå hårt i hela organisationen, just för att
liknande typer av svåra situationer och utsatthet är en del av vardagen. Avvägningen kan ofta
vara svår och det krävs en förmåga och ett mod att signalera som kanske ibland saknas idag.
Om man lär mer om detta, menar hon, kan man också bättre förebygga större
krissituationer. 82
En informant från Länsstyrelsen anser att organisationen har hittat bra former för efterarbetet:
Jag tycker vi är duktiga på att jobba med lärandefasen, även efteråt, fast i vårt
samverkansuppdrag, i den rollen. Alltid när det sker en händelse så kallar vi till ett
erfarenhetsmöte efteråt, och då bjuder vi in de aktörer som har varit inblandade, och så går vi
igenom vad som hände, vem som gjorde vad och varför.
Hon påpekar också vikten av relationer över organisationsgränserna för att ett bra lärande ska
kunna ske kontinuerligt:
78
Prefekt, universitet, 07:54
Kommunikationschef, Länsstyrelsen, 52:17
80
Kommunikationschef, Länsstyrelsen, 53:25
81
Kommunikationsdirektör, kommun, 03:30
82
Kommunikationsdirektör, kommun, 49:23
79
39
Hur bra ett sådant möte bli beror på allas medverkan och allas trygghet där och då i hur ärlig
man vågar vara. /…/ Jag menar, de här krisaktörerna, polis och räddningstjänst, ambulans, de
känner ju varandra, det är samma människor jämt. Från Länsstyrelsen så är det jag och
beredskapsdirektören, det är ju en kärna av samma människor och det handlar om det där – när
du känner varandra så borgar det för bättre samarbete. Sedan är det olika kommuner med olika
gånger. […] Det är det goda exemplets makt, man måste vara uthållig när man jobbar i
myndighetsvärlden. Sedan, på min enhet, det som är krisberedskap och information, vi gör alltid
också en sådan sittning och går igenom. 83
Det faktum att ett formellt samordningsansvar existerar, innebär alltså att man på ett smidigt
sätt också kan samordna utvärdering och gemensamt lärande. Å andra sidan anför en del
informanter att organisationsinterna utvärderingar känns otillräckliga och att externa
bedömningar vore önskvärda.
Utvärdering via tredje part
Flera informanter anser att det är främst i den utvärderande lärandefasen som organisationen
behöver förbättras och rent konkret menar flera att en tredje part oftare skulle behöva tas in
för utvärdering. En informant förklarar att det uppstår en mättnad på krisen i det läget, att man
bara vill bli av med den och gå vidare – att det kritiska omdömet går förlorat och orken att
göra ett ordentligt arbete finns inte.
En annan informant som anser att lärandefasen är den absolut viktigaste medger samtidigt att
man ofta inte mäktar med en utvärdering. Han säger: ”man måste lägga tid och kraft på att få
in en tredje part som hjälper till i den här utvärderingsfasen”. 84 Möjligen är det så att en tredje
part på ett lättare sätt kan titta rent objektivt på förhållandet mellan organisationens intention i
krishanteringen och det faktiska resultatet, något som en annan informant ser ett glapp i. Hon
säger att det är lätt att uppifrån förhålla sig till hur man skulle vilja informera, men att
informationen är knapphändig om vad som egentligen når ut till de berörda, ”vad det är som
egentligen uppfattas ute i kapillärerna. 85 Ytterligare en informant kan se nyttan med att ta in
en extern part i lärandefasen, men poängterar att organisationen då också måste vara beredd
83
Kommunikationschef, Länsstyrelsen, 37:51
Krisledare, universitet, 44:53
85
Prefekt, universitet, 06:00
84
40
på att ta emot resultaten och göra de justeringar som föreslås. Om man inte är beredd att
förändra någonting så spelar det ingen roll vad en tredje part kommer fram till. 86
Lärande i vardagen
Länsstyrelsens kommunikatör menar, som tidigare nämnt, att lärandet bör ske kontinuerligt
genom att man drar igång krisgruppen tidigt och att ”det är lättare att skala upp litegrann och
sedan skala ner, än att vara superförsiktiga och sedan händer det någonting.” 87 Hon berättar
att övning även sker under tiden mindre händelser hanteras, i förebyggande syften för en
större incident. Hon talar då exempelvis om personer som ska agera presstalesmän, eller
människor som aldrig tidigare haft ett ansvar under en krishändelse men som får testa, med
stöd från en mer van person.
Även sjukhuskommunikatören betonar vikten av att ha beredskap i vardagen, att det finns en
”riggad” organisation för kris- och beredskapsfrågor:
De har en ledningsgrupp, de jobbar aktivt varje dag och försöker se förebyggande på olika
riskscenarier, de håller utbildningar för folk och de ser till att det blir övningar, så de är
jättemycket värda i det här. 88
Lärandefasen kan också gynnas av andra goda exempel, alltså att lärdomar dras av andra
krishändelser såväl inom som utom landet. En informant säger att det enda sättet att lära sig är
genom erfarenheter och kunskaper om hur det har fungerat runtom i landet där andra kriser
har inträffat. Norge nämns som ett exempel, där man alltid tittar på sina egna rutiner så fort
det händer någonting någon annanstans, som en slags konstant lärandefas. 89
Under intervjuernas gång diskuterades olika infallsvinklar för fortsatt forskning. I nästa
avsnitt kommenteras de teman som var återkommande.
86
Kommunikationsdirektör, kommun, 46:45
Kommunikationschef, Länsstyrelsen, 06:31
88
Kommunikationschef, sjukhus, 38:06
89
Kommunikationsdirektör, Landsting, 1:04:00
87
41
Kapitel 5
Efterlysta områden för framtida forskning
Ett syfte med denna studie var att kartlägga de behov av framtida forskning om
kriskommunikation som informanterna ser. Här följer en tematiskt ordnad sammanfattning av
synpunkterna.
Goda exempel
Medan tidigare kriskommunikationsforskning ofta har fokuserat på fallstudier av
problematiska exempel på krishantering, framför informanterna tanken att rikta ljus även på
'best practices', d.v.s. evaluera lyckad ledning och samverkan vid kris och olyckor. Ett
återkommande tema är således ett intresse av exempel på faktisk krishantering. De vill veta
mer om goda exempel, i samtliga tre faser. Vilka lyckade strategier, organisatoriska lösningar,
nätverksbygganden etc. finns det i det förberedande arbetet? Hur har man lyckats hantera
svårigheter och utmaningar i faktiska kriser och vilka lösningar har man när det gäller
lärandet? Här kan det också vara en stor poäng att tänka internationellt. Vilka positiva
erfarenheter finns i andra länder?
Lärande
Lärandefasen, inklusive det kontinuerliga lärandet, är det område som framstår upplevas som
det viktigaste. Samtidigt ser informanterna här stora problem med både resurser och tid; även
här efterfrågas studier av goda exempel. Frågan är också hur en tredje part skulle kunna
involveras i utvärderingarna. Hur skapas bästa möjliga förutsättningar för ett kontinuerligt
lärande?
Övningar/Övningsscenarior
Det finns många konsulter och krisexperter som erbjuder krisövningar av olika slag. Det som
verkar fattas är studier av hur övningar faktiskt fungerar. Givetvis görs det utvärderingar, men
oftast inom organisationen eller av konsulterna själva. Det som efterfrågas är externa
42
utvärderingar och, mera allmänt, forskning om goda exempel att lära av. Kanske kan detta ske
genom att sammanställa faktiska händelser och sedan skapa motiverande övningar utifrån
dessa. Frågan kom också upp om det, utifrån sådant som faktiskt har hänt, går att samla och
presentera olika generella aspekter, som är viktiga oavsett var man jobbar. De vi intervjuat
arbetar alla på olika organisationer men samtliga delar uppfattningen om vilka aspekter som
är signifikanta, och en vidare forskning skulle då kunna hjälpa till att samla allt detta, skapa
nya övningar utifrån goda exempel och förbättra lärandeprocessen och det förberedande
arbetet.
Förtroendefrågor
Det finns ett behov av att få veta mer om hur förtroendekriser ska hanteras. En informant
menar att de är mer ”luddiga” än fysiska kriser, att det är svårare att ha koll på vad som bör
göras. Här kan en forskningsfråga vara var gränsen går mellan fysiska kriser och
förtroendekriser? I princip finns alltid en risk att fysiska kriser övergår till förtroendekriser
och frågan är hur man kan arbeta för att undvika det? Vem avgör när övergången sker, och
när uppstår egentligen den ”luddiga” situationen?
En annan informant säger om detta, ”förtroendet, alltså, det är ju något man måste bygga upp
och bevara och det är lätt att det raseras, som du säger. Det är viktigt att vara trovärdig, alltså i
vardagen då när vi kommunicerar landstinget”. 90 Hur skapar, bygger och bibehåller man
förtroende under krissituationer? Här kan vidare forskning återigen lyfta fram goda exempel
som kan komma att utgöra grunden för nya lärdomar.
Kommunikationsproblem mellan olika nivåer/Intern kommunikation
En central fråga som berördes flera gånger var hur informationen bör spridas för att undvika
att vissa berörda grupper missas. Flera informanter upplevde att tankarna oftast går i termer
av extern kommunikation, speciellt till traditionella medier, men att kontakt med berörda
individer och grupper ibland tas för sent eller uteblir. Hur undviker man intressekonflikter i
dessa lägen? Vilken, eller kanske vems, sanning är det man kommunicerar?
90
Kommunikationsstrateg, Landsting, 21:37
43
En av de kommunikativa svårigheterna som nämns handlar om ”informationsövertag”, som
en informant kallar det. Vid exempelvis polisiära ärenden och brottsmål kan det hända att
krisorganisationen har insyn i situationen och besitter en stor del information kring ärendet –
men man ”äger” inte informationen. Man får eller kan alltså inte ge den vidare. Här uppstår
ofta dilemman. Var går gränsen? När bör information släppas och när bör man hålla på den?
Vilka är krisorganisationens uppgifter? Var ligger dess ansvar?
Några informanter anser att det behövs mer forskning om hur hierarkier hindrar effektiv
samverkan. Det efterfrågas kunskap om hur kommunikationsglapp kan överbyggas,
exempelvis mellan hierarkiska nivåer lokalt, regionalt och nationellt. Hur kan man, speciellt
vid stora kriser, där många samhällsaktörer är med, hjälpa medborgarna så att de inte behöver
söka information på olika håll? Hur kan man ge en samlad, och ”sann” bild utåt så att det inte
florerar olika upplevelser av samma kris?
Kommunikatörens roll
Eftersom de flesta intervjuade informanter fungerar som kommunikatörer, uppkom frågan om
kommunikatörernas roll och betydelse. Det efterfrågas forskning om hur kommunikatörers
arbetssituation ser ut och hur deras status skulle kunna förbättras. I dagsläget upplever man att
kommunikatörer till vardags ofta är marginaliserade, vilket kan bli problematiskt i
krissituationer där de behöver inta en central roll.
Överhuvudtaget anser man att kommunikationens betydelse bör lyftas fram genom forskning.
En informant säger att kommunikation/information – internet, externt, olika kanaler,
kulturanpassat, språkanpassat osv., alltid är central, oberoende vilken sorts krissituation det
handlar om – och att det enda sättet att lära sig är genom kartläggning av andra exempel för
att bygga på kunskaperna.
Frågan om ”mjuka värden”
Flera önskar mer forskning om de mjuka värdena så som trygghet, förtroende och emotionella
aspekter av en krishändelse. En av informanterna menar att det krävs en slags
situationsbaserad insikt för att avgöra när människor kan komma att behöva trygghet och stöd
i en händelse och när händelsen är att betrakta som ”vardag”. När man arbetar i större
44
organisationer med många anställda på flertalet nivåer, hur avgör man då vilka individer som
behöver vad i vilken situation? Detsamma gäller den externa hanteringen av dessa aspekter –
ett exempel är kommunikationen till allmänheten under utbrottet av den nya influensan, där
man dels måste ta hand om de smittade, såväl medicinskt som emotionellt, men också skapa
trygghet och förtroende för de individer som är rädda för att bli smittade. Oavsett om det är
internt eller externt, vad är egentligen viktigt för att skapa trygghet och förtroende i en
krishändelse? Hur kan ansvariga krishanterare utbildas i förmågan att se och tillfredsställa
behoven? En annan informant menar att man bör ta tillvara människors goda vilja och säger,
precis som flera andra informanter, att kompetensen hos all personal bör lyftas fram, att olika
människor bör tilldelas olika ansvarsområden samt att man bör lita på deras förmågor. Så, hur
gör man detta rent konkret i större organisationer när en akut krissituation inträffar?
Sociala medier
Nästan samtliga informanter uttrycker tveksamhet när det gäller bruket av sociala medier och
upplever det vara nödvändigt att införskaffa sig större förståelse genom forskning på området.
Antingen är man inte van eller har inga resurser att utnyttja dessa kanaler, eller så finn en rent
generell tveksamhet till att ge sig in i den snabba kommunikationen. En intressant
forskningsfråga som lyfts fram är om man verkligen bör använda sig mer av de sociala
medierna i kriskommunikativt syfte. Är det möjligt? Finns det något mervärde? Hur skulle
man göra? Hur förhåller man sig till ryktesspridning? Hur bibehåller man exempelvis ett
förtroende som stor myndighet om man blir personlig med allmänheten på Facebook? Hur
mycket beredskapsarbete kan man utföra genom att patrullera där? Hur mycket kan man lära i
lärandefasen genom att studera vad som sagts i de sociala medierna? Det upplevs generellt att
det behövs mer forskning om hur en effektiv omvärldsbevakning kan gå till. Vad som sägs i
de sociala medierna styr till viss mån vad media skriver. Hur ska man som krisledning
förhålla sig till det? 91
Krisens bild i medierna
En annan viktig fråga är hur bilden av krisen framstår i medierna och i vilken mån denna bild
överensstämmer med den operativa och kommunikativa hanteringen av krisen. I
förlängningen blir då frågan hur krisledningen i sin tur hanterar denna bild, både proaktivt och
91
Här är flera studier på gång, respektive gjorda se Eriksson (2009); Eriksson 2014; Andersson 2014
45
reaktivt, hur man söker hitta tilltal så att man framstår som handlingskraftig. Här blir det
nödvändigt att titta på vem som används som talesperson, samt vilka ord man själv använder.
Hur väljer man vem som ska fronta media? Hur förbereder/coachar man dessa personer?
Vilket språk använder man?
Offentliga/privata krisaktörer
Ett problem som påpekades av informanterna är frågan om samverkan vid kris mellan
statliga/kommunala enheter och privata aktörer med stor betydelse för krishanteringen,
exempelvis energisektorn, där erfarenheten är att kommunikationen ofta är bristfällig och
hindrar en effektiv krishantering. Inte minst hanteringen av olyckor där samverkan mellan
polis, räddningstjänst och andra s.k. "blåljusmyndigheter" är av central betydelse, påpekades
som ett viktigt forskningsfält. Flera informanter poängterar att man måste lära sig mer om
kopplingen mellan offentliga organisationer och privata aktörer. I ett fall används en brand på
E.ON som exempel och man menar att E.ON hade svårt att se att kommunen behövde
information för att kommunicera och berätta för medborgarna vad som hände. Men frågan blir
allt bredare. I takt med mer omfattande privatiseringar av allmännyttiga organisationer som
skolor, sjukvård och andra potentiellt krisdrabbade enheter, blir givetvis frågan om samverkan
mellan privat och offentligt en viktig fråga där förtroenden kan stå på spel.
46
Referenser
Boin, A., m.fl., The politics
of crisis management: public leadership under pressure,
Cambridge University Press, Cambridge, 2005
Boin, A. & Lagadec, Patrick, Preparing for the Future: Critical Challenges in Crisis
Management, Journal of Contingencies and Crisis Management 8, 2000
Clarke, L. Mission improbable, Chicago, IL: University of Chicago
Coombs, W. T.,
Ongoing crisis communication: planning, managing, and responding, 3. ed.,
Sage Publications, Los Angeles, Calif., 2012
Elliott, D., & Macpherson, A, “Policy and Practice. Recursive Learning From Crisis”, I:
Group & Organization Management, 2010
Eriksson, M., Nätens kriskommunikation, 1. uppl., Studentlitteratur, Lund, 2009
Eriksson, M., Ledningspersoners perspektiv på beredskapen för kriskommunikation: En
studie av Trafikverkets OKC-funktion, Örebro universitet 2013
Eriksson M., En kunskapsöversikt om krishantering, kriskommunikation och sociala medier,
Mittuniversitetet, Sundsvall, 2014
Grunig, L, Power in the Public Relations Department, i: James Grunig (red.) Excellence in
Public Relations and Communication Management, Hillsdale, New jersey: Lawrence
Erlbaum
Holder, T, Constructing Response During Uncertainty: Organizing for Crisis, i: Millar, D. &
Heath, R. (red.) Responding to Crisis. A Rhetorical Approach to Crisis Communication,
Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum, 2004
Johansen, W. & Frandsen, F., Krisekommunikation: når virksomhedens image og omdømme
er truet, Samfundslitteratur, København, 2007
Lord, I., Institutioners organisatoriska lärande från samhällskriser. En studie av redaktioner,
myndigheter och resebyråer i samband med tsunamivarningen 2012, Göteborgs universitet
2013 (Arbetsrapport)
McConnell, A. & Drennan, L. Mission Impossible? Planning and Preparing for Crisis.
Journal of Contingencies and Crisis Management, 2006