Analys

Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT
Rebecca Andersson & Johanna Svanestrand
Den jämställda karriären, en myt?
Företagsekonomi
C-uppsats
Datum/Termin: 2009-01-02/HT 08
Handledare:
Margareta Bjurklo
Karlstads universitet 651 88 Karlstad
Tfn 054-700 10 00 Fax 054-700 14 60
[email protected] www.kau.se
Sammanfattning
Vi har skrivit en C-uppsats inom företagsekonomi. Ämnet var
karriärmöjligheter inom en bank i en mellanstor stad i Sverige.
Syftet med uppsatsen var att få en inblick i om det var bankens strukturer eller
om det personella inverkade på karriärmöjligheterna för de anställda. Skiljde sig
karriärmöjligheterna mellan könen och kunde en arbetsdelning mellan könen på
arbetsplatsen urskiljas? Varför fanns det så få kvinnliga chefer på de högsta
nivåerna? Var kvinnor lika angelägna att göra karriär som män?
Undersökningen genomfördes på en bank eftersom det inom bankväsendet
finns både en horisontell och vertikal segregering. Männen innehar
toppositionerna medan kvinnor ofta betraktas som ”det andra könet”. 9
intervjuer med kvinnor i olika åldrar och positioner inom banken utgör empirin
för uppsatsen.
Det framkom bland annat att män ofta har ett större karriärdriv än kvinnor och
att detta troligtvis grundar sig på förlegade normer och traditioner som
fortfarande har ett starkt fäste i samhället. Av empirin framkom även att det
fanns en arbetsdelning inom organisationen, tydligast den mellan företags – och
privatsidan. Företagssidan, som dominerades av män, var mer statusrelaterade
och en tjänst där innebar högre lön medan privatsidan hade en större kvot av
kvinnliga anställda. Det uppmärksammades även att kvinnorna på arbetsplatsen
tog ett större ansvar för ordning och reda samt vid planering av till exempel
kundaktiviteter. Detta var inget intervjupersonerna reflekterade över utan
menade att det traditionellt sett alltid har funnits ett grundansvar hos kvinnor
som medförde just denna arbetsdelning.
Ett känt faktum är att män innehar chefspositioner i större utsträckning än
kvinnor och detta har i undersökningar visat sig bero framför allt på kvinnor
själva. Det går att skilja på ett typiskt manligt respektive kvinnligt ledarskap, då
könen vanligtvis har en omedveten förställning om hur man ska bete sig
beroende på könstillhörighet.
Under intervjuerna framkom det att banken uppmuntrade kvinnors
avancemang inom hierarkin vilket innebär att det inte var organisationens
strukturer som hämmade karriärklättringen. Empirin visade dock att i stort sett
alla var nöjda med sin nuvarande position och såg inte någon anledning att
offra sitt privatliv för mer jobb och högre lön. Kvinnorna symboliserade
begreppet karriär med en personlig utveckling till skillnad från män som enligt
normen vanligtvis ser karriär som något statusrelaterat och värdesatte hög lön.
2
Inledning ....................................................................................................................... 5
Bakgrund ................................................................................................................... 5
Problemdiskussion ................................................................................................... 6
Frågeställning............................................................................................................ 7
Syfte ........................................................................................................................... 7
Metod............................................................................................................................. 8
Kvalitativ metod....................................................................................................... 8
Kvalitativa intervjuer ............................................................................................... 8
Urval .......................................................................................................................... 9
Förarbete ................................................................................................................. 10
Intervju .................................................................................................................... 10
Bearbetning ............................................................................................................. 11
Analys ...................................................................................................................... 11
Trovärdighetsdiskussion ....................................................................................... 11
Teori............................................................................................................................. 13
Strukturella och personliga karriärer ................................................................... 13
Karriär ..................................................................................................................... 13
Skillnader mellan kvinnors och mäns karriärer .................................................. 14
Fyra perspektiv ....................................................................................................... 16
Kön-som-variabel-perspektiv ............................................................................... 17
Meritokrati .............................................................................................................. 18
Ståndpunkts- perspektiv ....................................................................................... 18
Kön-som-socialt-konstruerat- perspektivet ....................................................... 19
Manligt och kvinnligt ledarskap ........................................................................... 20
Sammanfattning ..................................................................................................... 22
Empiri och analys ...................................................................................................... 23
Frågeställning.......................................................................................................... 23
Inledning ................................................................................................................. 23
Analys ...................................................................................................................... 24
Karriär ..................................................................................................................... 25
Vägen till nuvarande position............................................................................... 25
De anställdas syn på karriär .................................................................................. 26
Analys ...................................................................................................................... 27
Karriärmöjligheter.................................................................................................. 28
Analys ...................................................................................................................... 30
Framgångsfaktorer ................................................................................................. 30
Hur skulle du beskriva de kvinnor/män som lyckats inom organisationen?. 31
Ledarskap ................................................................................................................ 32
Analys ...................................................................................................................... 33
Stereotyper av chefer ............................................................................................. 33
Vad som karaktäriserar en bra chef ..................................................................... 34
Skillnader mellan kvinnliga och manliga chefer ................................................. 34
Analys ...................................................................................................................... 34
Varför så få kvinnliga chefer på de högsta nivåerna? ........................................ 35
Analys ...................................................................................................................... 36
Jämställdhet ............................................................................................................ 38
3
Är män och kvinnor lika angelägna om att göra karriär? ................................. 38
Arbetsdelning ......................................................................................................... 40
Föräldraledighet ..................................................................................................... 41
Analys ...................................................................................................................... 42
Slutdiskussion och slutsats ........................................................................................ 43
Syfte ......................................................................................................................... 43
Slutdiskussion ......................................................................................................... 43
Slutsats ..................................................................................................................... 45
Förslag till fortsatt forskning ................................................................................ 46
Källförteckning....................................................................................................... 47
Bilaga 1 ........................................................................................................................ 49
Intervjuguide........................................................................................................... 49
4
Inledning
Bakgrund
Jämställdhet handlar om kvinnors och mäns lika möjligheter, rättigheter och
skyldigheter (Wittbom, 2006). En organisation kan vara mer eller mindre
könsmedveten, med det menas hur medveten organisationen är om rådande
normer. En organisation kan t.ex. vara könsneutral. Genom att könsmärka olika
normer, kan man få bättre och djupare förståelse för dem. Som vi nedan
kommer att nämna kan man dela in könsmärkning i biologiskt och socialt
konstruerat kön (ibid.). En könsneutralitet betyder att det finns en
omedvetenhet om kön, att kön inte spelar någon roll, varken i organisationen
eller kunskapsmässigt (Wahl, 2003). För att integrera jämställdhet i en
organisation, krävs att organisationen blir könsmedveten. Kön måste
problematiseras och synliggöras, detta genom att ställa kritiska frågor om
könsblindhet, har organisationen maskulinitet som norm, synliggörs genus i alla
sammanhang, tas kvinnlig och manlig kompetens tillvara på ett jämställt sätt?
(Wittbom, 2006).
Det har alltid funnits skillnader mellan kvinnors och mäns karriärmöjligheter.
Om detta beror på könsstrukturen eller individuella egenskaper och mål är en
omdiskuterad fråga. Enligt Kanter (1977) finns det tre strukturer som är
orsaken till att kvinnors situation inom företag är sämre; möjlighetsstrukturen,
maktstrukturen och könsstrukturen. Möjlighetsstrukturen innebär att om en
person inte har några karriärmöjligheter, kan detta leda till att ambitionen och
drivkrafter avtar. Detta kan resultera i att ett rent tekniskt förhållningssätt till
arbetet utvecklas. Maktstrukturen visar på hur viktig makt är för
karriärmöjligheterna, ingår man inte i nätverken där beslut fattas begränsas
också möjligheterna att avancera. Könsstrukturen är den numerära
könsfördelningen, ju mer jämt fördelat det är desto mindre diskriminering
(ibid).
Enligt Wahl (2003) är en andledning till att kvinnors och mäns karriärer
hanteras olika att chefer använder stereotyper av vad som är kvinnligt och
manligt i sina bedömningar. Stereotypen av manligt är typiska egenskaper som
passar för en chef. Chefer föredrar alltså män framför kvinnor i rekryterings-,
befordrings- och karriärutvecklingsbeslut. Istället för att fatta sakliga beslut
5
baserade på personliga och individuella egenskaper. Det finns här en risk att de
anställda accepterar stereotyperna och inrätta sig efter dem.
Det finns två sätt att se på karriär, dels som en personlig utveckling, dels som
en del av de strukturer som finns inom en organisation (Wahl, 2003). De
strukturer som finns inom en organisation är oftast uppbyggda av män för män,
alltså blir karriären för en kvinna inom den organisationen på männens villkor.
Organisering anses maskulint könsmärkt, vilket leder till att oavsett om det är
övervägande kvinnor i en organisation så är det männen som antar de högsta
posterna (Wittbom, 2006).
Det talas ofta om att organisationer har ett glastak som hindrar kvinnor från att
avancera i hierarki. Detta glastak kan beskrivas som en osynlig barriär som är
nästintill omöjlig för kvinnor att bryta igenom. Glastaket blir ett hinder som
stoppar kvinnors karriärambitioner, trots att de besitter samma kompetens som
männen, av den enda anledningen att de tillhör en grupp i minoritet (Muhonen,
1999).
Det finns två olika segregeringar av arbetsmarknaden, den horisontella och den
vertikala (Alvesson & Due Billing 1999). Enligt Wahl (2003) kan arbetsdelning
vara ett problem för kvinnors karriärer. En delning av arbetsuppgifterna görs
mellan könen och männens arbete värdesätts högst. Detta kan leda till en
uppfattning om att bara för att kvinnor och män gör olika saker, så bör det vara
så. (Ibid.). Detta är ett exempel på horisontell segregering. Vertikal segregering
innebär möjligheten att klättra upp i organisationen, men det bygger på den
horisontella segregeringen där karriärmöjligheterna för kvinnor är färre
(Alvesson & Due Billing 1999).
Problemdiskussion
Utifrån de faktorer som tagits upp i bakgrunden så ska vi ta reda på om dessa
problem förekommer på den bank undersökningen genomförts. Genom
intervjuer med kvinnor och sedan en jämförelse med teorier om vad som anses
vara typiskt manligt, undersöktes om män och kvinnor hade lika villkor och
möjligheter.
Vi har valt att titta närmre på karriärmöjligheterna inom en bank i mellanstor
stad i Sverige. Då bankväsendet är en typiskt hierarkisk organisation med få
6
kvinnor allra högst upp var det intressant att undersöka om det fanns något så
kallat ”glastak” där (Due Billing & Lundholm, 2007). Har kvinnorna inom
organisationen samma karriärmöjligheter som männen? Dessutom var vi
intresserade av att undersöka hur väl de tog tillvara på de meriter och den
kunskap som fanns inom företaget beroende på om det handlade om män eller
kvinnor.
Frågeställning
 Skiljer sig karriärmöjligheterna mellan könen?
 Kan en arbetsdelning mellan könen urskiljas på arbetsplatsen?
 Varför finns det så få kvinnliga chefer på de högsta nivåerna?
 Är kvinnor och män lika angelägna om att göra karriär?
Syfte
Uppsatsens syfte var att få en inblick i om en organisation tillvaratar och
värdesätter manliga och kvinnliga meriter på ett likartat sätt. Vi ville dessutom
undersöka vad det innebar att göra karriär för kvinnor och även se om
organisationens strukturer underlättade eller försvårade den anställdes karriär.
7
Metod
Kvalitativ metod
I uppsatsen användes en kvalitativ metod för att få en djupare förståelse för det
område vi valt att undersöka. Problemställningen är av det utforskande slaget
vilket innebär att den kvalitativa metoden som tar fram mångsidig data, går på
djupet och är lättpåverkad av oväntade förhållanden var lämplig att använda.
För att denna metod ska fungera effektivt krävs det vanligtvis att man fokuserar
på några få enstaka undersökningsenheter. En övre gräns på 20 stycken brukar
vara mer än nog. För att tydliggöra innebörden av utforskande
problemställningar kan sägas att det handlar om att hitta en metod som tar fram
flera olika synsätt på problemet, och för att lyckas med detta krävs ofta större
fokus på ett fåtal enheter (Jacobsen, 2002). Naturligtvis kan man inte förvänta
sig ett representativt urval, men det är också det som är meningen med den
kvalitativa metoden, att säga något om det unika och speciella istället för att
uppmärksamma generella och typiska fenomen (ibid.).
Kvalitativa intervjuer
Intervjuerna som genomförts kan liknas med ”semi-strukturerade intervjuer”.
Frågorna var relativt övergripande och tog upp ett antal områden som
intresserade oss. Utrymme lämnades för uppföljningsfrågor och ordningen på
frågorna kunde variera, svaren kunde även komma i annan ordning eller ta upp
ett annat område än det som efterfrågades just då. Detta är den vanligaste
intervjuformen när det gäller kvalitativa undersökningar (Bryman, 2002). Denna
intervjuform användes för att kunna hålla en så öppen, flexibel och pålitlig
intervju som möjligt. Flexibiliteten medför att många föredrar denna form av
intervju, den innefattar många aspekter som skiljer en semi-strukturerad intervju
ifrån en strukturerad.
En aspekt är vikten av lyhördhet och respekt inför intervjupersonen, så att
denna får tala till punkt och att intervjuaren kan ställa följdfrågor och förklara
frågorna om det skulle behövas. Frågorna som ställs ska vara raka och enkla,
medan svaren är komplexa och innehållsrika. Det vi var intresserade av är att få
en bild av hur den intervjuade personen upplever sin arbetsplats, utifrån sin
sociala miljö. Det kan mycket väl vara så att hur de ser på jämställdhet
8
reflekteras av deras organisationskultur. Eftersom frågorna som ställdes rör ett
känsligt ämne var det viktigt att undvika ledande frågor
Kritik som ofta riktas emot kvalitativa studier är att det som kommer fram och
det som forskaren riktar in sig på, är så beroende av dennes intressen. Det är
svårt att genomföra en exakt likadan intervju på nytt, eftersom intervjuerna
varierar ifrån gång till gång (Bryman, 2002).
Det är viktigt att tänka på att frågorna inte får vara allt för precisa då detta kan
hindra intervjupersonens personliga synsätt eller alternativa idéer. Följdfrågorna
får inte heller vara ledande eller för färgade av intervjuarens personliga åsikter.
Det är relativt lätt att genom att ställa ledande frågor, få fram de svar och
slutsatser som man är ute efter, men detta är föga intressant i vår undersökning
(Bryman, 2002).
Urval
Med urval menas vem, vilka eller vad som ska intervjuas eller observeras. Vilka
som finns i urvalet har stor betydelse för undersökningens resultat (Bryman,
2002).
Urvalsprocessen består av flera olika steg. Inledningsvis bör man skapa en
helhetsbild av alla man önskar intervjua om tiden inte vore begränsad eller om
analysmöjligheter och pengar ständigt fanns tillgängligt. Vår plan av uppsatsens
utformning och omfattning har under arbetets gång förändrats ett flertal
gånger, framför allt på grund av tidsbristen. I startskedet hade vi planerat att
intervjua både kvinnor och män inom organisationen för att kunna jämföra
skillnader dem emellan. Vi insåg dock snart att det inte skulle ge något mer
värdefullt att intervjua båda könen, så vi valde att begränsa oss till att bara
undersöka kvinnornas syn på saken. Ett annat urval vi funderat mycket över är
huruvida intervjuerna skulle vara med kvinnor från olika banker eller bara hålla
oss inom en och samma organisation. Eftersom det råder olika
organisationskulturer beroende på vilket kontor man vänder sig till valde vi att
begränsa oss till ett specifikt bankkontor då det förmodligen ger en mer rättvis
bild av verkligheten.
Vi har genomfört intervjuer med folk på olika positioner och åldrar inom en
bank. Personalchefen på den bank vi valt att fokusera på kontaktades, hon
9
hjälpte oss att finna 9 kvinnor i olika åldrar och positioner inom organisationen.
Detta kallas för ett bekvämlighetsurval, vilket oftast väljs på grund av
tillgänglighet på personer, eller att organisationen vill välja själv vilka som ska få
intervjuas (Bryman, 2002).
Förarbete
Vi kontaktade den bank vi hade bestämt oss för att fokusera, för att få hjälp att
finna passande intervjupersoner. Inför intervjuer är det väldigt viktigt att vara
förberedd och påläst. Kvale (1997) tar upp viktiga punkter som en intervjuare
ska tänka på innan en intervju. För det första ska intervjuaren vara insatt, veta
syftet med intervjun och vilket fokus den ska ha. Frågorna ska vara enkla,
tydliga och begripliga. Intervjuaren ska visa hänsyn genom att ha tålamod och
låta personen tala till punkt.
Intervju
Det finns olika data som kan användas i en uppsats, primärdata och
sekundärdata. Primärdata är det som forskaren själv samlar in, som t.ex.
observationer, enkäter och intervjuer. Sekundärdata är primärdata som en
annan forskare samlat in, som kan hänvisas till (Bryman, 2002).
I uppsatsen användes primärdata i form av genomförda intervjuer.
Urvalet bestod av nio kvinnor i olika åldrar och olika positioner inom samma
bank. För att intervjupersonerna skulle känna att de inte behövde hänga ut sin
arbetsplats och ge så sanningsenliga svar som möjlig, så lät vi både deras
arbetsplats och de intervjuade vara anonyma i uppsatsen. Vi kom till deras
kontor för att de skulle känna sig bekväma och avslappnade. Intervjuerna
genomfördes med hjälp av en intervjuguide som underlag, där frågor inom de
olika områdena vi var intresserade av fanns. Dessa frågor ställde vi till alla
medverkande. Uppföljningsfrågor och spontana frågor följde upp beroende på
lämnade svar, för att få ut mer information ifrån dem. Alla intervjuerna spelades
in för att aktivt kunna lyssna och ställa bra följdfrågor. Detta underlättade för
att hålla en öppen och flexibel intervju där fokus helt låg på intervjupersonen,
istället för på anteckningsblocket. Det kändes mer pålitligt att kunna återgå till
inspelningen för att inte missa viktiga detaljer.
10
Nackdelar med inspelning kan vara att många blir obekväma och skeptiska till
att bli inspelade (Jacobsen, 2002). För att undvika detta så fick alla
medverkande godkänna att bli inspelade innan vi började. Ett att problem man
ska stöta på är att bandspelaren eller inspelningsutrustningen kan krångla och
förstöra inspelningen (ibid.). För att spela in användes en mobiltelefon med
lång inspelningstid och bra minne. Innan intervjuerna kollades batteri och
inspelningsförmåga upp. För att undvika ett överbelastat minne så lyssnades
mobiltelefonen av och intervjuerna skrevs ner i citatform efter varje genomförd
intervju.
Varje intervju planerades ta mellan 20-45min beroende hur pratsamma
intervjupersonerna var, det kunde variera väldigt mellan hur mycket erfarenhet
de hade. Det visade sig skilja väldigt mycket mellan intervjuerna, med de höll sig
inom den planerade tidsramen.
Bearbetning
Direkt efter varje genomförd intervju så lyssnade vi igenom inspelningarna och
skrev upp all information för att få en bättre överblick. Det var viktigt att göra
detta så snart som möjligt så det fanns färskt i minnet. Vi skrev först in allt i
citatform, för att sedan skriva om det till sammanfattningar för varje avsnitt.
Sen så delade vi in de olika områdena i strukturella och personella kategorier,
precis som vi försökt göra i teorikapitlet.
Analys
Resultat från intervjuerna har analyserats genom att ställa dem mot teorikapitlet.
Även här försökte vi skilja på de strukturella och personella, för att sedan ställa
dem emot varandra. Förhoppningen var att empirin skulle ge en tydlig insikt i
hur organisationen såg ut och genom detta se hur väl vår teori stämmer överens
med företagskulturen på denna bank.
Trovärdighetsdiskussion
I en uppsats är det viktigt att kritiskt granska trovärdigheten för primärdata som
tagits fram. Om ett resultat blir detsamma om man genomför samma intervju
med samma frågor och person igen, då är reliabiliteten och trovärdigheten hög
(Bell, 2006). Det är ett mått som oftast används vid kvantitativa
11
undersökningar. Så är inte fallet i våra intervjuer, eftersom de medverkande har
fått svara fritt och fortsätta resonemangen utanför frågorna, så är det inte troligt
att samma utfall skulle uppstå igen.
Vi är medvetna om att uppsatsen inte är helt tillförlitlig av olika anledningar. På
grund av de få veckor vi haft på oss att genomföra arbetet fick vi välja att
begränsa oss till att enbart undersöka en bank, vilket medförde en risk att
slumpen har spelat in. Det var dessutom bara ett fåtal av de anställda vi hade tid
att intervjua vilket även det medför att svaren inte kan sägas gälla generellt för
hela organisationen. Det finns dessutom en risk att personerna vi intervjuade
var partiska och förskönade sina svar för att inte smutskasta sin arbetsplats.
Eftersom vi fick hjälp av en personalansvarig på banken tillför även det en risk
att tillförlitligheten inte är helt säker. Hon kan medvetet ha valt ut de anställda
som hon vet framställer banken på rätt sätt för att undvika en alltför kritisk bild
av organisationen. För att göra intervjuerna mer trovärdiga, formulerades enkla
och tydliga frågor, dessutom undveks ledande frågor.
12
Teori
Strukturella och personliga karriärer
Inom karriärbegreppet kan det urskiljas två olika typer, den strukturella och den
personliga karriären. Med strukturell karriär menas organisationens strukturer,
alltså hierarkin, att klättra uppåt inom organisationen, att göra karriär efter
organisationens struktur, det är mindre fokus på individen och mer på
organisationen. Medan den personliga karriären har fokus på individen och den
personliga utvecklingen (Wahl, 2003).
Inom genusteorin, som är ett område där mycket forskning bedrivits, finns det
fyra olika perspektiv. Dessa kan även sorteras in under det strukturella och det
personella. Kön-som-variabel-perspektivet och det meritokratiska perspektivet
ser till strukturerna i organisationen, att det är strukturerna i organisationen som
måste ändras för att kvinnor ska kunna nå lika högt som männen (Due Billing
& Lundholm, 2007. Alvesson & Due Billing, 1999). Enligt dessa perspektiv så
är kvinnor och män lika, vilket innebär att inget av könen ska bli prioriterat eller
ha förmåner. Vidare så anser de två andra perspektiven; ståndpunktsperspektivet och kön-som-socialt-konstruerat-perspektivet, att könen är olika
och att de borde uppskattas för sina olikheter (Due Billing & Lundholm, 2007).
För dessa två perspektiv är det normerna som styr.
Karriär
Det finns olika uppfattningar om vad begreppet karriär innebär. Det vanligaste
är att beskriva karriär som synonymt med till exempel höga befattningar inom
ett företag, hög lön, ansvar, inflytande samt hög status och prestige (Wahl,
2003). Många hävdar dock att denna vertikala utvecklings- avancemangsprocess
som karriäruttrycket ofta liknas vid bör bytas ut till mindre traditionella begrepp
(Elwin-Nowak & Thomsson, 2004). Den traditionella synen på karriär betonar
vikten av vilken befattning en anställd har inom en organisation, istället för att
lägga fokus på betydelsen av en personlig utveckling. Just denna syn, att man
istället ser karriär som en möjlighet att få personlig utveckling, är en annan
beskrivning av begreppet. Klättrandet på karriärstegen medför en möjlighet att
visa sina kunskaper och sin talang, samtidigt som man får nya utmaningar och
lär sig nya saker. I jämförelse med den traditionella synen på innebörden av
13
karriär är det personen i sig som är i fokus här och inte omvärlden i lika stor
utsträckning (Wahl, 2003).
En mer bred definition av karriärbegreppet är att det kan ses som en persons
olika perioder av arbete under en längre tid i en organisation, samt vilka känslor
personen har till dessa arbetserfarenheter. För att framhäva personens position i
företaget och karriärmöjligheter kan man se på organisationen utifrån tre
dimensioner. Den första är funktion, vilket innebär vilka arbetsuppgifter eller
verksamhetsområden som personen arbetar med. Den andra dimensionen är
den hierarkiska som framhäver vikten av befordring och betydelsen av att få en
viktigare och mer ansvarsfull roll inom organisationen. Den tredje dimensionen
är inkludering, vilket innebär att nykomlingen har lägst värde i den
organisatoriska hierarkin medan den som kommit längst i sin karriär befinner
sig högst upp i hierarkin och närmast organisationens kärna. Karriär kan även
beskrivas som ett resultat av anpassning till organisationen. Denna strukturella
karriär kan ses som de särskilda vägar organisationen erbjuder sina medarbetare
att gå (Eriksson, 2000).
Skillnader mellan kvinnors och mäns karriärer
Jämställdheten inom arbetslivet liknas ofta vid ett könsmaktsystem. Män
värderas högre än kvinnor, har mer makt och inflytande samt tilldelas fler
möjligheter till avancemang (Elwin-Nowak & Thomsson, 2003). Inom
arbetslivet finns en tydlig uppdelning mellan könen. I detta sammanhang
använder man sig ofta av begreppen horisontell och vertikal segregering. Den
horisontella segregeringen innebär att arbetsmarkanden är uppdelad så att
kvinnor jobbar inom vissa områden och män inom andra. Det är till exempel
vanligare att kvinnor arbetar inom vård och omsorg och män återfinns i
tekniska och industriella yrken. Vertikal segregering betyder att kvinnor och
män jobbar på olika nivåer, även om det är inom samma område. Männen har i
större uträckning chefs- och vd-jobben medan kvinnorna arbetar lägre ner i
hierarkin.
Kvinnors och mäns möjligheter inom ett företag skiljer sig. Detta visar sig
bland annat i hur synliga de är beroende på könstillhörighet och att de ofta
erbjuds olika möjligheter till avancemang. En annan orsak till den rådande
segregeringen är föreställningar om att män ska avancera medan kvinnor ska
vara nöjda med det de har. När dessa skiljda förväntningar på kvinnor och män
14
finns leder det omedvetet till att könen anpassar sig till detta och många
accepterar det som naturligt då det är samhällets norm. Finns det en känsla av
att möjligheterna till avancemang är minimala, leder detta till att ambitionerna
att klättra i hierarkin försvinner. Denna struktur, som Kanter (1977) benämnde
som möjlighetsstrukturen, får som följd att dessa personer inte anstränger sig
för att visa sin fulla kompetens och söka befordringar (Elwin-Nowak &
Thomsson, 2004).
Ytterligare en förklaring som ofta nämns som orsak till att kvinnor inte gör
karriär på samma villkor som män, är att det finns en betydande brist av
kvinnliga förebilder att se upp till. Med fler kvinnor i ledande positioner hade
det kunnat få som följd att fler kvinnor blir inspirerade att göra karriär eftersom
de ser att möjligheterna finns. Kvinnor som lyckats göra karriär beskrivs ofta
som underverk snarare än yrkesmänniskor eftersom betoningen ligger på att de
lyckas balansera sitt yrkesliv med sitt privatliv, något man sällan hör män
beundras för (Eriksson, 2000).
Inom både politiken och näringslivet är man överens om att det är en
självklarhet att kvinnor och män ska ha samma möjligheter att nå företagens
toppositioner. Trots denna enighet om betydelsen av jämställdhet är det ett
faktum att det är männen som i klar majoritet innehar de flesta
chefsbefattningarna (Elwin-Nowak & Thomsson, 2004). Den traditionella
bilden av en karriärist är en man som tack vare sin frus hjälp i hemmet kan
lägga all sin energi och kraft på sitt arbete. Generellt sett ses svårigheterna med
att kombinera familjeansvar med en yrkeskarriär som ett typiskt kvinnligt
problem (Eriksson, 2000). Kvinnor skulle också kunna behöva en hemmafru
som tog hand om markservicen för att kunna koncentrera sig på karriären.
Enligt en undersökning, utförd av Cooper och Davidsson 1982, känner
kvinnliga chefer större stress än manliga eftersom de känner att de har
huvudansvaret över hem och barn (Wahl, 2003). Så som organisationen ser ut,
behövs det en hemmafru för att chefskapet ska fungera, så chefen får ha full
fokus på karriären. Studien visade att kvinnor förutom jobbstressen, kände
stress för hemmet och för att överbevisa sig eftersom de ofta var i minoritet
och kände sig tvungna att prestera bättre för att visa sig lika duktiga som de
manliga cheferna. Dock visade det sig att kvinnorna ofta var mer kvalificerade
akademiskt än männen (Wahl, 2003).
15
Vad beror det då på att inte kvinnor i samma uträckning som män befinner sig i
toppskicket av företag? En teori är att det beror på hur det sett ut historiskt
sett. Om man analyserar de strukturer, attityder och traditioner som sedan länge
har funnits märker man att det i alla tider varit män som återfunnits på höga
positioner. De normer och vanor som sedan länge funnits i vårt samhälle lever
kvar och är oerhört svåra att bryta (Elwin-Nowak & Thomsson, 2004).
En annan synvinkel på vad den ojämna könsfördelningen beror på är att
människor, trots viljan att skapa jämställdhet, har ett behov av att bli bekräftade
som just man eller kvinna för att känna oss kompletta som personer. Detta
leder till att vi söker oss till positioner, såväl i yrkeslivet som i privatlivet, som
ger oss ett könsmässigt bekräftande. Har en kvinna modet att bortse från
normen och göra tvärtom kräver det en stor ansträngning, risktagande och en
otrygghet som annars inte skulle ha funnits (Elwin-Nowak & Thomsson, 2004).
Kvinnor väljer därför ofta typiskt kvinnliga yrken och utbildningar. Detta trots
att karriärmöjligheterna och lönerna är sämre än inom typiskt manliga
branscher (Dreber & Wallace 2004). De väljer helt enkelt ”fel” utbildningar,
trots att en kvinna idag kan jobba eller utbilda sig till vilket yrke som helst då de
formella hindren är avskaffade (ibid.).
Det går att förändra denna ojämna könsfördelning. Om fler kvinnor har som
mål och framförallt vågar börja ta plats på VD- och styrelseposter så kommer
det så småningom medföra att dessa höga positioner blir allt mindre
mansdominerade och även accepterade för kvinnor. Attityder och mönster kan
inte förändras av sig själva, utan det är först när människorna som lever i dessa
tankesätt börjar agera annorlunda som förändringar kan åstadkommas. Det
räcker inte med att tycka att fler kvinnor borde inneha chefsbefattningar,
upprepade aktiva handlingar är det enda som kan leda till bestående
förändringar (ibid.).
Fyra perspektiv
Inom genusteorin finns det, som nämnts inledningsvis, fyra olika perspektiv.
Kön-som-variabel-perpektivet och det meritokratiska perspektivet anser att det
krävs en förändring av strukturerna i organisationen för att kvinnor ska ha
samma karriärmöjligheter som män. De två andra, ståndpunkts- perspektivet
samt kön- som-socialt-konstruerat-perspektivet, utgår ifrån att det är normer
och traditioner som styr och att könen borde uppskattas för sina olikheter.
16
Kön-som-variabel-perspektiv
Detta perspektiv genomsyras av tanken att kvinnor och män har samma värde
och lika rättigheter på alla plan i livet. Varken på arbetsmarknaden eller inom
politiken ska det ena könet bli prioriterat eller ha förmåner framför det andra
(Due Billing & Lundholm, 2007). De som står bakom denna strävan menar att
det finns stora brister i dagens samhälle beträffande jämställdhet, kvinnor har
fortfarande lägre löner, sämre karriärmöjligheter och tar generellt sett det
största ansvaret för uppgifter inom hushållet (Alvesson & Due Billing, 1999).
Kön-som-variabel-perspektivet är fortfarande en av de största ansatserna inom
organisationsteorin, framför allt inom WIM1-forskningen, som har som mål att
öka kvinnors möjlighet att avancera i den organisatoriska hierarkin. Enligt Wimforskningen finns det flera olika orsaker till varför det är så få kvinnor som
lyckas nå upp till chefspositioner inom företag. Vanligtvis brukar man tala om
tre huvudförklaringar till denna problematik. För det första sägs en orsak vara
förutfattade meningar om att kvinnor saknar ”det som krävs”, med andra ord
har bristande ambitioner eller kunnande. Förklaringen till detta säga ofta vara
att flickor och pojkar blir socialt konstruerade att anamma ett visst kön och lär
sig då vad som är ett lämpligt beteende för just det kön man är (Due Billing &
Lundholm, 2007).
Den andra orsaken som ofta diskuteras är strukturella förhållanden, vilket
innebär att det kan finnas hinder från såväl organisationen i sig eller
familjerelaterade motstånd. Detta kan till exempel visa sig i form av bristande
stöd från organisationen, orättvist beteende i urvalsprocesser, diskriminering
och problem att få ihop arbetskraven med familjelivet. Den tredje anledningen
till minoriteten av kvinnor i toppskiktet tros vara att många kvinnor helt enkelt
självmant väljer bort chefspositioner på grund av att de jobben inte lockar
under rådande förhållanden. Det handlar alltså inte om kunskapsbrister eller
avsaknad av rätt egenskaper utan man vill helt enkelt inte ha ett jobb där man
inte värderas lika som sina medarbetare av motsatt kön (Due Billing &
Lundholm, 2007).
1
Women in management
17
Meritokrati
Perspektivet lägger fokus på att utnyttja de mänskliga resurserna till fullo för att
öka effektiviteten, oavsett kön. Utifrån detta synsätt ska rekrytering och
karriärutveckling utgå ifrån meriter och bortse ifrån kön, klass, ras, religion och
andra saker som saknar betydelse för en persons kompetens. Enligt det
meritokratiska synsättet kommer organisationer inse nackdelarna med att inte
tillvarata tillgängliga resurser, det är en fråga om effektivitet och lönsamhet.
Detta kommer leda till att fler kvinnor anställs, en annan andledning är om det
är brist på manlig arbetskraft och man börjar se över resurser hos kvinnor
(Alvesson & Due Billing 1999). För att detta ska kunna genomföras krävs att de
omständigheter som hindrar kvinnor ifrån att förverkliga sina maximala
karriärmönster, måste uppmärksammas. Omständigheter såsom diskriminering
måste lösas. Inom meritokratisk forskning intresserar man sig för varför inte
kvinnor når chefspositionerna på samma villkor som männen. Enligt dessa
forskare ses det inte som diskriminering utan som ”ineffektiv hantering av
personalresurser”, de tar inte hänsyn till rättviseaspekten utan ser på problemet
rent effektivitetsmässigt (ibid.). Det är främst företagsekonomer som använder
sig av detta förhållningssätt. Det ska ligga i högsta ledningens intresse att
organisationen fungerar med optimal effektivitet. Konkurrens och
organisationens mål att attrahera den bästa personalen är andledningar starka
nog att undvika en ineffektiv befordringsgång och personalpolitik. Det är alltså
meriter som avgör, det som organisationen tjänar mest på avgör vem som får
jobbet eller befordringen (ibid.).
Ståndpunkts- perspektiv
Enligt detta perspektiv handlar jämställdhet om att uppskatta könens olikheter
eftersom det är värdefullt att de på grund av sina olikheter kan tillföra olika
grundläggande saker. Ståndpunktsfeminister drivs av målet att uppmärksamma
och synliggöra kvinnors unika erfarenheter och intressen, något som de anser
skiljer sig avsevärt från de flesta män. Som ståndpunktsfeminist lägger man inte
stor vikt vid biologin utan menar istället att det till största del är sociala
upplevelser som binder samman kvinnors situation och erfarenheter. Som
exempel på detta tror man att moderskapet har en grundläggande del i kvinnors
orientering mot relationer, omtänksamhet och känslor (Due Billing &
Lundholm, 2007).
18
Inom organisationsområdet har ståndpunktsfeministerna fokuserat på hur
”kvinnlighet” kan användas inom arbetslivet. Det har uppmärksammats mycket
att kvinnor skulle ha ett specifikt sätt att arbeta och organisera, dessutom är det
så kallade kvinnliga ledarskapet ett mycket omdiskuterat ämne. Det kvinnliga
ledarskapet ska kännetecknas av en mer demokratisk, relations – och
känsloinriktad stil. Många menar att en ledarstil med dessa egenskaper är väldigt
eftertraktad och utgör på flera sätt en outnyttjad resurs (Due Billing &
Lundholm, 2007).
Kön-som-socialt-konstruerat- perspektivet
Enligt detta perspektiv är kön något som formas av sociala faktorer. Simone de
Beauvoirs (2002) välkända uttalande ”man föds inte till kvinna, man blir det”,
stämmer bra överens med tankarna och åsikterna inom detta perspektiv. Vad
som menas med detta uttryck är att män och kvinnor inte skapas naturligt av
biologiska bakgrunder utan könen och dess skillnader kommer till av hur vi
agerar och förhåller oss till könsbaserade uppdelningar. Anledningen till att man
inte ser föreställningarna om kön som något kopplat till vår biologi anser man
bero på historiska förändringar i vårt samhälle. Ser man tillbaka i tiden är det
tydligt att bilden av vad som anses vara typiskt kvinnligt och manligt varierat
och skiljer sig markant mellan olika kulturer och sociala sammanhang. Det går
av den anledningen inte att definiera begreppen manligt och kvinnligt, vilket
anhängarna till detta perspektiv förklarar vara orsaken till att könsskillnaderna
inte påverkats enbart av biologiska faktorer (Due Billing & Lundholm, 2007).
Människor påverkas omedvetet av kontinuerligt pågående processer som får oss
att försöka tyda, skapa och tillämpa vad det innebär att vara man eller kvinna.
Det socialkonstruktionistiska perspektivet anser att det är gamla, historiska
tankar och föreställningar om kön som lever kvar i vår tid genom att de fortsatt
tillåts praktiseras i vår sociala tillvaro. Det handlar inte om något tvång utan att
vi fastnat i kulturella och historiska mönster som gör att vi blir styrda och
begränsade i vårt sätt att tänka och handla beroende på vår könstillhörighet.
Dessa föreställningar om hur ett visst kön bör agera och vara har enorm
inverkan på oss och leder till en ständig strävan efter att bete sig på ett specifikt
sätt beroende på om det är en kvinna eller man (Due Billing & Lundholm,
2007).
19
Dessa inpräntade tankemönster om vad som är typiskt kvinnligt och manligt
diskuteras ofta i samband med makt. Det är vanligt i dagens samhälle att män
ses som överordnade kvinnor, något som inneburit att det manliga och
maskulina kommit att utgöra en slags norm i samhället och kvinnor som
representerar det feminina istället fått rollen som det avvikande och ”det andra
könet” (Due Billing & Lundholm, 2007).
Manligt och kvinnligt ledarskap
I dagens samhälle finns en stark maktstruktur som är uppbyggd kring manlig
dominans och mäns möjligheter att utnyttja resurser. Om man väljer att
översätta begreppet makt som en möjlighet att samla och inneha resurser blir
mäns maktdominans över kvinnor mycket tydlig. Kvinnor har betydligt färre
resurser och dessutom sämre möjligheter att samla dem, även om man
inkluderar de kvinnor som befinner sig högt upp i samhällets toppskick.
Kvinnor har lägre löner, äger mindre kapital, mark etc. och har dessutom sämre
tillgång till stöd och nätverk i jämförelse med männen. Det är vanligt att även
de kvinnor som lyckats nå högt upp i samhällets hierarki innehar en
underordnad position i näringslivets nätverk. Detta medför svårigheter att
mobilisera sina resurser och möjligheterna att förflyttas till nya poster nästintill
omöjliggörs. Ett flertal studier visar att många organisationer använder ett
strängt könsfokuserat anställnings- och befordringssystem. Kvinnor och män
anställs inom sina respektive nätverk till olika sorters jobb, vilket även medför
olika möjligheter till avancemang i hierarkin och resursinförskaffning (ElwinNowak & Thomsson, 2004).
”Glastak” är ett begrepp som ofta används för att beskriva detta problem.
Glastaket symboliserar ett informellt och osynligt hinder som kvinnor omöjligt
kan ta sig förbi i försök att klättra på karriärstegen. Det kan ses som ett
strukturellt hinder som försvårar kvinnors avancemang just på grund av att de
som kvinnor är i minoritet och alltså inte på grund av att de saknar den rätta
kompetensen (Muhonen, 1999). Detta betyder att även alla andra grupper i
minoritet, så som till exempel homosexuella och invandrare, kommer att
drabbas av dessa problem (Due Billing & Lundholm, 2007).
Kvinnor tillåts avancera i karriären så länge de uppfattas vara ofarliga och inte
ses som något hot ur makt – och konkurrenssynpunkt till skillnad från män
som problemfritt kan klättra i hierarkin utan att stöta på några
20
könsdiskriminerande barriärer. Glastaket kan finnas på olika nivåer inom en
organisation, men vanligtvis brukar det förekomma på toppchefsnivå
(Muhonen, 1999).
För de kvinnor som trots motståndet lyckas ta sig igenom glastaket och nå en
topposition upphör inte pressen för det. Tvärtom krävs det ofta mer av
kvinnliga chefer än manliga på grund av att kvinnliga chefer förväntas anpassa
sig till den organisationskultur och de normer som råder, vilka vanligtvis är
skapade och utformade av män (Wahl, 2003).
Nuförtiden brukar man ofta byta ut begreppet ”glastak” mot att kalla den
osynliga barriären för ett ”plasttak” istället. Detta har sin förklaring i att många
organisationer har moderniserat sitt synsätt. Plast är ett mer medgörligt och
töjbart material än glas som kan formas utan att brista, vilket med andra ord
tillåter några få kvinnor att komma igenom taket (Muhonen, 1999).
Det talas ofta om att kvinnor skulle ha mindre lust och möjligheter att påbörja
och framförallt fullfölja en framgångsrik karriär inom företag. Mycket forskning
säger dock emot dessa myter och visar att kvinnor på samma sätt som män
strävar efter att uppnå framgång på sin arbetsplats. De är lika villiga som
männen att offra både tid och kraft för att lyckas karriärmässigt, men ändå är
kvinnor tydligt underrepresenterade på chefs- och vd-positioner.
De kvinnor som faktiskt lyckas ta sig upp till toppskicket i en organisation
borde känna att denna framgång ska ses som ett sätt att få bekräftelse både som
yrkesmänniska och som kvinna. Denna bekräftelse som de önskar få för det
kvinnliga ledarskapet är dock mycket ovanlig på grund av att de flesta
toppositioner har en tydligt manlig prägel. De rådande normerna, att ledarskap
och chefsrollen skulle vara typiskt manlig, leder till att kvinnor ifrågasätter sin
egen kompetens och ledarskapsegenskaper. Som kvinna och ledare blir ens
kompetens ständigt ifrågasatt och det är inte ovanligt att kvinnor tillges
ökennamn, såsom stenkvinna eller bitch, i sina försök att slå sig in i det
mansdominerade toppskicket. När man som kvinna lyckats nå toppen blir det,
på grund av de samhällets rådande föreställningar om kvinnor och ledarskap, en
kamp om att försöka hitta en ledarstil och ett uttryck som är lagom kvinnligt.
Uttrycker man sig allt för kvinnligt finns risken att kompetensen ifrågasätts och
om man istället visar för manliga egenskaper finns istället risken att
kvinnligheten ifrågasätts. Enligt detta resonemang är de kvinnor som idag
21
befinner sig i höga chefspositioner företrädare för en slags extremposition. En
sådan maktingivande position skiljer sig från den typiska bilden av kvinnlighet
och innebär därför att man oftast inte får någon könsmässig bekräftelse. Mycket
av den forskning som gjorts inom organisation menar att kvinnlighet kan
kombineras med chefskap på lägre nivåer, såsom medarbetar- eller
mellanchefsposition, men däremot inte med de positioner som kan tänkas leda
till en betydande roll i toppskicket. Att andelen kvinnor i chefspositioner på
lägre nivå ökat anses bero på att just de positionerna inte brukar leda till högre
avancemang i hierarkin och därför bättre kan kombineras med de normer om
vad kvinnlighet och ledarskap kan innebära (Elwin-Nowak & Thomsson, 2004).
Anna Wahl (1998) har i ett flertal studier forskat i de negativa föreställningar
som råder om kvinnlighet i kombination med ledarskap. Hon menar att
kvinnlighet i ledarskapssammanhang ofta förknippas med bristfällighet eller
avvikelse, och detta på grund av att kvinnor ständigt jämförs med en manlig
norm och manliga föreställningar om vad som är korrekt (Elwin-Nowak &
Thomsson, 2004).
Sammanfattning
Det finns många förutfattade meningar om vad som är manligt och kvinnligt.
Detta påverkar normerna om hur kvinnor och män bör bete sig. För att
jämställdhet ska kunna råda, måste dessa normer ändras. Det kan bli en konflikt
mellan att vilja göra karriär och att vara kvinnlig, eftersom de är motstridiga
enligt normerna. En andledning till att så få kvinnor lyckas ta sig igenom det så
kallade glastaket, kan vara att familjelivet tar så mycket tid och kraft. För att
bryta detta mönster skulle det behövas fler kvinnliga förebilder, som visar att
det faktiskt går bar man vill. Detta tar även Kanter (1977) upp med
möjlighetsstrukturen, bara genom att veta att möjligheterna finns kan sporra att
jobba hårt för att nå målen. Detta gäller även det motsatta, vilket är vanligast,
att kvinnor inte ser några möjligheter till avancemang vilket kan ta ifrån dem
deras mål och arbetarglädje.
Genus kan ses utifrån fyra olika perspektiv; kön-som-socialt-strukturerat, könsom-variabel, ståndpunktsperspektivet och meritokrati. Vi utgår ifrån att alla
föds lika och att kvinna är något man blir, alltså ska alla ha samma
förutsättningar inom alla områden. Meriter och kvalifikationer ska vara det enda
som avgör huruvida en person passar för ett visst jobb. Om meritokrati skulle
råda inom organisationer skulle jämställdhet vara en självklarhet.
22
Empiri och analys
Vi genomförde 9 intervjuer med kvinnor inom banken, med varierande
positioner och åldrar. Deras olika befattningar var, personlig bankman, före
detta kontorschef, ansvarig för storkundsenheten, chef för kundtjänsten, private
banking på företagsidan, samt kundtjänstanställda.
Presentationen av empirin är uppdelad i två delar, en som beaktar den
strukturella delen av karriärbegreppet och en som ser till vilken betydelse de
personella aspekterna har vid kvinnors möjligheter att avancera i hierarkin.
Frågeställning
 Skiljer sig karriärmöjligheterna mellan könen?
 Kan en arbetsdelning mellan könen urskiljas på arbetsplatsen?
 Varför finns det så få kvinnliga chefer på de högsta nivåerna?
 Är kvinnor och män lika angelägna om att göra karriär?
Inledning
Inledningsvis tog vi upp frågor som rör intervjupersonens bakgrund. Detta för
att få en uppfattning om vad personernas nuvarande tjänst innefattar samt hur
länge de haft den, och hur nöjda de är med den.
Gemensamt för alla intervjupersoner var att de alla trivdes väldigt bra med sina
nuvarande positioner. Det var inte någon av dem som i nuläget hade något driv
eller lust att avancera till en annan befattning som skulle innefatta ett större
ansvar.
”Jag är jättenöjd med nuvarande position” (36år Private banking)
”Jag kan fortfarande utvecklas mycket som person” (40år Kundtjänstchef)
23
Med undantag för en kvinna hade alla intervjupersonerna jobbat i banken i stort
sett hela sitt yrkesverksamma liv. De flesta började jobba inom banken utan
någon vidareutbildning på högskola och har sedan på ett naturligt sätt avancerat
inom organisationen till nya och mer ansvarfulla befattningar.
”Började inom banken när jag var 18år” (40år Kundtjänstchef)
Nuförtiden, när allt fler vidareutbildar sig, är det inte lika lätt att få arbete utan
att inneha de kvalifikationer som krävs för yrket i den ökade konkurrensen.
Detta medför att kvinnor och män besitter samma meriter och kompetens i
större uträckning, vilket naturligt borde medföra en jämställd arbetsplats.
Anledningen till att intervjupersonerna trivdes så bra med sina nuvarande
positioner berodde troligtvis på att de alla hade en befattning som de upplevde
stämde in på de intressen de hade och det som passade deras personlighet bäst.
Som exempel sade en av kvinnorna som jobbade inom private banking att hon
trivs så bra just där eftersom hon tyckte om mötet med så många olika
människor med skilda bakgrund och känslan av att hon kunde hjälpa till vid
bland annat ekonomiska tvister. En annan kvinna som jobbade inom
kundtjänst berättade att hon trivdes så bra där för att det hände så mycket olika
och oväntade saker och att ingen dag var den andra lik:
”Stimulerande med varierande uppgifter” (49år kundtjänst)
Analys
Det stämmer sannolikt att de är väldigt nöjda med sitt nuvarande arbete men,
som teori stödjer, kan det finnas orsaker som omedvetet styr och påverkar
deras tankar och beteenden (Elwin-Nowak & Thomsson, 2004). Det är ett
faktum att kvinnor och mäns möjligheter inom ett företag skiljer sig. En av
orsakerna till detta, som vi tagit upp i teoriavsnittet, är att det finns
föreställningar om vad som är typiskt manligt samt kvinnligt. Under
intervjuerna upplevde vi att många av kvinnorna på banken kanske kände att
möjligheter att avancera var så små eftersom männen var det dominerande
könet i toppen. Denna möjlighetsstruktur får som följd att ambitionerna och
lusten att kämpa för att klättra i hierarkin försvinner (ibid.).
24
Karriär
I detta avsnitt försökte vi få en bild av de olika intervjupersonernas syn på
karriär och vilken betydelse begreppet hade för dem. För att ta reda på om
bankens organisationskultur värderar kvinnor och mäns kompetens på samma
sätt, undersökte vi under intervjuerna saker som rörde deras möjligheter att
klättra i hierarkin och försökte att se vilka faktorer som påverkade
karriärmöjligheterna. Dessutom tog vi reda på hur de skulle beskriva de kvinnor
och män som lyckats klättra på karriärstegen.
Vägen till nuvarande position
Här handlar det framförallt om hur organisationens strukturer påverkar
karriärmöjligheterna. Det är strukturerna i organisationen som avgör vilken väg
som leder till högre positioner.
Under intervjuerna framkom som vi redan nämnt, att de flesta börjat inom
banken väldigt tidigt och utan utbildning. Många började arbeta inom
kassatjänst och arbetade sig sedan upp till sina nuvarande positioner. De flesta
verkade inte ha haft som avsikt att hamna på sina nuvarande positioner, utan
hade kommit dit per automatik efter många år inom banken. Många ansåg att
det varit stimulerande med kassatjänst och hade inte sett någon anledning till att
klättra högre:
”Jag jobbade med allting, det var slumpen som gjorde att jag hamnade här”
(40år Privat bankman)
Vissa hade dock varit mer målinriktade, genom att gå internutbildningar, söka
högre tjänster, arbeta fram nya tjänster som passade just dem och med hjälp av
skarpa naglar. Ett driv att få påverka och göra sin röst hörd har manat dem
genom deras karriär:
”Jag har aldrig haft en önskan att ha kundansvar, jag har velat påverka och ha
nåt att säga till om” (62år Kundansvarig på storkundsenheten)
25
Ett undantag till att börja tidigt inom banken och arbeta sig upp genom
hierarkin var en kvinna som bara jobbat inom banken i mindre än ett år, som
direkt började på en hög nivå som ensam kvinna:
”Jag jobbade med mäkleri, så det blev en krokig väg för att nå hit” (36år Private
banking)
Hon hade ingen högskoleutbildning, men det stoppade inte henne ifrån att söka
högre tjänster och ligga på arbetsgivare tills hon fick en chans att visa vad hon
gick för. Sitt tidigare jobb inom mäkleri fick hon när hon gick på intervju för en
lägre tjänst, men på intervjun så sa hon att hon egentligen velat jobba som de
andra mäklarna, så hon fick en chans trots bristande erfarenheter:
”Jag har en idrottsbakgrund, så tävlingsinstinkten sitter ju i” (36år Private
banking)
De anställdas syn på karriär
De anställdas syn på karriär påverkades både av organisationens strukturer och
de personella faktorerna. Traditionellt ses karriär som att klättra upp i hierarkin
och om strukturerna i en organisation ser ut på det viset påverkar det också vad
de anställda anser vara att göra karriär. Samtidigt som att var och en har sin
egen syn på vad karriär är just för dem, om de inte ser någon möjlighet att
klättra så påverkar det nog dem att anse att den personliga karriären är den
viktigaste.
De anställdas syn på karriär varierade något, men de flesta var eniga om att det
var viktigast att ha roligt och må bra. Både den anställde och dennes familj
måste må bra. Karriär var inte att tjäna så mycket pengar som möjligt, utan det
var mer fokus på den personliga utvecklingen. Några tyckte att det var
stimulerande att kunna byta mellan de olika kontoren. De var eniga om att
arbete med människor var utvecklande:
”Ha roligt, trivas och jobba med människor” (49år kundtjänst)
”Karriär för mig är inte att följa pinnhål” (40år Kundtjänstchef)
”Jag drivs inte att göra karriär för att få högre lön, utan för att ha roligt” (40år
Kundtjänstchef)
26
En del började se annorlunda på karriär efter att de fått barn. Att deras karriär
kom i ett annat perspektiv när de hade familjen att tänka på också. De få som
tidigare drevs av att göra en strukturell karriär, verkade ändrat uppfattning när
de blivit mammor.
”Innan var det oerhört viktigt, se hur mycket man kunde utvecklas, sen kom
barnen” (36år Private banking)
”Man kan göra karriär i livet också” (36år Private banking)
Undantag som förekom var de som tyckte att hög lön och högre positioner var
det som utmärkte en lyckad karriär:
”Att vara chef högst upp” (40år Privat bankman)
”Att vara chef har aldrig drivit mig, däremot är det viktigt med en hög lön”
(62år Kundansvarig på storkundsenheten)
Analys
Synen på begreppet karriär visade övervägande att det var den personliga
karriären som eftersträvades. De intervjuade drevs av att uppnå personlig
utveckling snarare än av status, höga positioner och höga löner.
Det framkom även att kvinnorna ändrade sin syn på karriär efter att de skaffat
familj och fått barn. Enligt Cooper och Davidsson (1982) känner kvinnliga
cheferna större stress än manliga, då kvinnorna känner stort ansvar för familj
och hem. För att klara av både karriär och familj skulle även kvinnor behövt ha
en ”hemmafru”.
Detta kan vara en bidragande orsak till att kvinnor ändrade sin syn på karriären
efter att de fått barn. De omvärderar nog vad som är viktigt och tycker kanske
inte karriären är värd alla uppoffringar. Män kan på ett helt annat sätt hantera
både karriär och familj, då kvinnan sköter ”markservicen” (ibid.). Studien
visade att kvinnor förutom jobbstressen och stress för hemmet, även kände en
stress för att överbevisa sig eftersom de ofta var i minoritet och kände sig
tvungna att prestera bättre för att visa sig lika duktiga som de manliga cheferna.
Detta trots att de oftast var mer akademiskt kvalificerade än männen (ibid.).
Detta kan förklara varför även singel kvinnor har en mer personlig karriär som
27
mål, eftersom de kanske känner att de måste överprestera på högre positioner
för att hävda sig gentemot männen.
Karriärmöjligheter
Möjlighetsstrukturerna på banken verkade vara jämställda, dock verkade inte
kvinnorna ha samma driv, vilket tyder på att det personella inverkar på
karriärmöjligheterna.
Vi frågade intervjupersonerna om deras karriärmöjligheter i nuläget. De som
arbetade inom kassatjänst verkade inte så intresserade av nästa steg som var
personlig bankman, då det inte innefattade lika mycket variation och det
personliga ansvaret skulle växa.
”Jag vill inte avancera till personlig bankman, trots att jag fått erbjudande om
det flera gånge. Då skulle det bli mer fokus på mig och det passar inte mig”
(49år kundtjänst)
En intervjuperson som arbetade som personlig bankman kände även hon att
steget ifrån nuvarande position till nästa skulle betyda alltför stor förändring för
att hon skulle vara beredd att ta det.
”Om jag skulle byta tjänst nu, måste man bryta igenom till nästa nivå, så då blir
det stor skillnad” (64år personlig bankman, f.d. kontorschef)
Banken erbjöd många möjligheter genom internutbildningar och lediga tjänster
på intranätet. Alla intervjupersonerna upplevde att de hade möjligheter att gå de
utbildningar de ville och söka andra tjänster inom banken. Många hade även
fått erbjudanden om högre tjänster:
”Jag har haft förmånen att gå alla kurser och utbildningar man kunnat och
även ha fått erbjudanden om andra positioner” (64år personlig bankman, f.d.
kontorschef)
”På det här kontoret är man väldigt uppmuntrande med att man ska gå
utbildningar och förkovrar sig” (64år personlig bankman, f.d. kontorschef)
Trots detta var det några som trodde att kvinnor inte riktigt vågade söka högre
tjänster, då de inte trodde de var tillräckligt kvalificerade eller erfarna för att få
28
det. De ansåg att det var typiskt ”kvinnligt” att inte tro att de var tillräckligt
duktiga och att alltid överprestera. Alla var överens om att det personliga drivet
var viktigt för att ha bra karriärmöjligheter, men många av dem sa att de själva
inte hade det.
Dock var de överens om att inget kommer gratis, det är upp till varje person
själv att ta tag i sin karriär och förverkliga sina mål. Den som är villig för
förändringar och håller sig öppen för möjligheter har inga hinder att göra
karriär inom banken. Det egna drivet var väldigt viktigt för att kunna
förverkliga karriärmål, den som vet vart den vill kan gå hur långt som helst:
”Det gäller att vara öppen och att stå för sina åsikter, inte vara rädd för att
pröva något nytt” (64år personlig bankman, f.d. kontorschef)
”Om man inte vet vart man vill är det svårt att nå dit” (40år Kundtjänstchef)
”Bara att ringa inom organisationen och berätta att man är intresserad” (36år
Private banking)
Enligt intervjupersonerna som arbetat länge inom banken så har det alltid gått
fort att avancera, men nuförtiden går det ännu snabbare. Förr blev anställda
snarare uppflyttade per automatik efter många år inom banken, numera krävdes
det att den anställde skulle ha läst internutbildningar och inneha rätt
kompetenser för att få ta nästa steg:
”Förr blev man per automatik uppflyttad, idag förväntas att man ska läsa massa
internutbildningar och veta vart man vill” (64år personlig bankman, f.d.
kontorschef)
Alla de intervjuade berättade att ett flertal gånger per år så satt de ner med sin
chef och hade en form av utvecklingssamtal. Där den anställde fick berätta om
sina mål och sedan utvecklade de tillsammans en handlingsplan för hur de
skulle nå dit. Genom detta kände den anställde sig sedd, fick känna att den hade
möjligheter att uppnå sina mål, vilket ledde till motivation och mer fokuserat
arbete för att nå målen:
”Ända sedan jag började här, så sitter man ner en gång per år och utvecklar en
personlig handlingsplan där man berättar vilka mål man har och hur man ska
nå dem” (40år Kundtjänstchef)
Det fanns även många vägar att gå inom banken, antingen att göra karriär inom
den privata eller inom företagsidan. Det var ett så pass stort företag med kontor
29
på många olika orter i landet, vilket gjorde att det fanns många olika tjänster
och många nivåer att välja på:
”Allt ändras så himla snabbt, imorgon är inte samma som idag” (36år Private
banking)
”Ett virrvarr av människor som flyttar mellan olika positioner” (36år Private
banking)
Analys
Enligt teorin kan inte full jämställdhet nås innan strukturerna är lika för både
kvinnor och män. Full könsmedvetenhet måste uppnås, alltså att kön synliggörs
inom organisationen. Eftersom intervjupersonerna såg banken som helt
jämställd i nuläget, kan detta tolkas som att viss könsneutralitet förekommer
(Wittbom, 2006). De verkade anse att meritokrati råder på banken, alltså att det
inte handlar om kön utan att det bara är en persons meriter och erfarenheter
som spelar in när rekrytering sker (Alvesson & Billing, 1999).
I teorin beskrevs hur föreställningar om hur ett visst kön förväntades uppträda
påverkar dem att bete sig därefter. Det finns en föreställning om att män ska
avancera medan kvinnor ska vara nöjda med det de har (Elwin-Nowak &
Thomsson, 2004). När dessa skiljda förväntningar på kvinnor och män finns
leder det omedvetet till att könen anpassar sig till detta och många accepterar
det som naturligt då det är samhällets norm. Kvinnor utgör det andra könet,
medan manligt är det rätta, vilket kan leda till att kvinnor kan känna stor
otrygghet om de försöker bortse ifrån normen (ibid.).
Kanter (1977) tog upp möjlighetsstruktur, som handlade om att ifall det finns
möjligheter att göra karriär så sporrar detta till att arbeta hårdare för att nå
målen. Även utvecklingssamtalen fungerade på det viset.
Framgångsfaktorer
Strukturella faktorer.
Vi ville veta vad som krävdes av de anställda för att nå sina karriärmål, vad som
var framgångsfaktorerna inom just deras bank. Något som alla de intervjuade
nämnde som en viktig faktor, var benägenheten att flytta för en tjänst. Om de
var redo att flytta för en tjänst så skulle det öppna många dörrar.
30
”Flyttbenägenheten har stor betydelse, om jag är beredd att flytta med min
familj är det inte mycket som hindrar mig” (40år Kundtjänstchef)
”Vill man nå toppjobben måste man flytta på sig till Stockholm” (36år Private
banking)
Det ansågs väldigt viktigt att de anställda själva skulles ta för sig och söka högre
tjänster. De som gått långt hade inte hemlighållit att de ville utvecklas och gå
vidare. Chefer uppskattade de som tog för sig och ville pröva nya saker. Att
själva komma med konkreta förslag till chefer, på nya saker de skulle vilja göra
och tjänster de känner sig kvalificerade för och stå på sig:
”Man ska inte hemlighålla att man vill utvecklas och gå vidare” (36år Private
banking)
”Få de kompetenser som banken tycker behövs för det jobb som man vill nå”
(64år personlig bankman, f.d. kontorschef)
Anställda ska utnyttja alla kontakter som kan vara av värde för deras karriär. De
ska inte vara rädda att kontakta de som skulle kunna hjälpa dem att avancera:
”Kontakter är avgörande, att man kommer i kontakt med personer som är
viktiga för ens karriär” (40år Privat bankman)
Hur skulle du beskriva de kvinnor/män som lyckats inom
organisationen?
Med dem som har lyckats, syftade vi på dem som klättrat inom hierarkin och
inte gjort karriär enligt de intervjuades syn på karriär. De flesta
intervjupersonerna var eniga om att för att lyckas inom organisationen så
behövdes det en stark drivkraft. Personerna som lyckats beskrevs som orädda,
duktiga och entusiastiska:
”De verkar tycka rätt saker, kanske inte alltid vad de egentligen tycker” (40år
Kundtjänstchef)
Genom att ha konkreta mål att sträva efter kan det även bli lättare att nå dem.
De som hade lyckats hade varit beredda att lägga mycket tid på arbetet och
offra delar av sina privatliv:
31
”Veta absolut vad de vill och vara beredda att offra något, var beredd att jobba
mer, att vara flexibel är nödvändigt” (62år Kundansvarig på storkundsenheten)
Ledarskap
Ledarskapet tillhör organisationens strukturer. Hur väl cheferna uppmuntrar
och ser de anställda.
Inom detta område ville vi få veta om intervjupersonerna upplevde att de fått
stöd av ledningen under karriärklättringen eller om de kände sig förbisedda på
grund av sin könstillhörighet. Hade de under sin tid på banken stött på
stereotyper av typiskt manliga respektive kvinnliga chefer? Dessutom ville vi
höra deras tankar och åsikter om vad orsaken till att det fanns så få kvinnliga
chefer på de högre nivåerna i är.
Gemensamt för alla intervjupersoner var att de kände sig sedda, hörda och
uppmuntrade av organisationen att satsa på sin karriär. Fanns viljan hos någon
att vidareutbilda sig och avancera inom hierarkin skulle organisationen göra allt
för att uppfylla denna önskan:
”Ingen hindrar en, inte för att man är kvinna” (49år kundtjänst)
”Under mina år har det aldrig funnits några hinder för den som vill” (64år
personlig bankman, f.d. kontorschef)
”Det är väldigt högt i tak för att komma med egna idéer, bra coachning ifrån
cheferna” (36år Private banking)
De betonade alla att organisationen var väldigt uppmuntrande angående att gå
utbildningar och förkovra sig. Det var ingen av intervjupersonerna som hade
känt att de behövt kämpa för sin sak, utan snarare uppskattade organisationen
att de anställda hade ett driv och en vilja att utvecklas. Banken verkade vara
mån om att förändra könsfördelningen och få fram fler kvinnor i ledande
positioner:
”Banken satsar mycket på kvinnor, redan på 90-talet fick vi gå en kurs om
mentorskap för kvinnor” (40år Kundtjänstchef)
”De sista åren har de satsat mycket på kvinnor och tagit tillvara på resurserna i
banken” (40år Privat bankman)
32
Analys
Flera av intervjupersonerna betonade att könsfördelningen inom organisationen
förbättrats avsevärt på senare år då många mellanchefspositioner numera
innehas av kvinnor. Det är lätt att bli lurad av detta, självklart är det positivt att
fler kvinnor tar sig upp till en chefsposition, men ser man på organisationen i
sin helhet är det fortfarande enbart män i den högsta ledningen. Precis som den
forskning som gjorts inom området stödjer, detta kan beror på att chefskap på
lägre nivåer sällan leder till högre avancemang i hierarkin. Det är därför dessa
mellanchefspositioner går att kombinera med de normer om vad kvinnlighet
och ledarskap kan innebära (Elwin-Nowak & Thomsson, 2004).
Stereotyper av chefer
Största delen av intervjupersonerna berättade att de stött på flera olika
stereotyper av chefer, både kvinnliga och manliga. Även de som inte konkret
kunde säga att de stött på någon chefsstereotyp, hade i alla fall en tydlig bild av
vad typiskt kvinnligt respektive manligt ledarskap innebar:
”Det har ju funnits några riktiga machomän under åren…” (64år personlig
bankman, f.d. kontorschef)
”Absolut, det finns många som inte borde vara kvar, som är kvar i de gamla
mönstren” (40år Privat bankman)
Det framkom även under intervjuerna att det var vanligt att en ny chef ofta
formades av arbetsplatsen istället för tvärtom. En av kvinnorna sa att det var
svårt för en helt ny chef att komma in på en arbetsplats, där alla redan kände
varandra och försöka bryta de rådande normerna:
”En kontorschef vi hade under några år kom som en tegelsten med vassa kanter,
men när han slutade hade han fått rundare kanter” (64år personlig bankman,
f.d. kontorschef)
”Det gäller att anpassa sig efter medarbetarna, man kan inte komma som ny
och ändra på allt” (64år personlig bankman, f.d. kontorschef)
33
Vad som karaktäriserar en bra chef
Många av intervjupersonerna betonade dock att de framförallt trodde att det
handlade om personliga egenskaper snarare än könstillhörighet, hur bra någon
skulle passa som chef:
”Det ligger mycket i personlighet, många manliga chefer har kvinnliga
egenskaper” (49år kundtjänst)
Skillnader mellan kvinnliga och manliga chefer
Flera av intervjupersonerna tog upp att kvinnor och män generellt sett var olika
och ofta besatt olika egenskaper som kunde vara lämpade för olika saker. Alla
menade att kvinnor generellt sett hade en mer vårdande och omtänksam sida i
jämförelse med männen. Med vissa undantag kunde de säga att kvinnorna ansåg
sig vara för snälla och dessutom saknade det där extra drivet och viljan som
krävdes för att ta sig upp i hierarkin:
”Det är mer statusrelaterat för män att vara chef, kvinnor vill känna att det är
trygga och bra på det de gör” (62år Kundansvarig på storkundsenheten)
”Vi har olika drivkrafter, själv har jag den inte” (49år kundtjänst)
”Jag var ingen vass tegelsten, snarare tvärtom lite för snäll” (64år personlig
bankman, f.d. kontorschef.)
Analys
Utifrån det som framkom i empirin, är en orsak till den rådande segregeringen
att föreställningar om att män ska avancera medan kvinnor ska vara nöjda med
vad de har (Elwin-Nowak & Thomsson, 20004). Så länge som dessa skiljda
förväntningar om män och kvinnor finns kvar, finns risken att könen
omedvetet kommer att anpassa sig till detta, och se det som naturligt då det är
en del av samhällets norm.
Många av intervjupersonerna berättade att de stött på flera olika stereotyper av
både kvinnliga och manliga chefer. Även de som inte hade kommit i direkt
kontakt med någon chefsstereotyp hade i alla fall en klar bild av vad typiskt
kvinnligt respektive manligt ledarskap innebar.
34
Kvinnliga chefer känner ofta en större stress än manliga eftersom de ofta har
huvudansvaret för hem och barn. Precis som många av intervjupersonerna tog
upp visade undersökningen att kvinnor ofta känner en stor stress att överbevisa
sig själva, eftersom de är i minoritet. De kände även en press att prestera bättre
för att visa sig lika duktiga som de manliga cheferna (Wahl, 2003).
I dagens samhälle finns det ofta negativa föreställningar om kvinnlighet i
kombination med ledarskap. Enligt Wahl (1998) är kvinnligt ledarskap ofta
förknippat med brister och ses som avvikande, detta för att de ständigt jämförs
med en manlig norm.
Varför så få kvinnliga chefer på de högsta nivåerna?
Berodde det på organisationens strukturer eller spelade det personliga in?
På frågan vad som var orsaken till att det fanns så få kvinnliga chefer idag
betonades att flera typiskt kvinnliga egenskaper troligtvis hindrade dem.
Framförallt betonades att de kvinnor som var i chefsposition tyckte att det var
väldigt viktigt att vara omtyckta inom organisationen vilket medförde att de
hade svårt att stå utanför gruppen och ville gärna smälta in som en del i teamet.
Alla intervjupersonerna ansåg att kvinnors brist på självförtroende många
gånger kunde vara en bidragande orsak till att männen tilläts dominera på
toppen:
”Tjejer känner nog att de måste kunna 110 för att våga söka ett jobb, medan
killar är mer killminded” (64år personlig bankman, f.d. kontorschef)
”Typiskt kvinnligt att vara tillbakadragna och inte tro på sig själva, killar bara
gör” (40år Privat bankman)
Alla sa dessutom att det var upp till kvinnorna själva att förändra den ojämna
könsfördelningen. Så länge de inte vågade lita på sina egna kunskaper och
förmågor skulle en förändring aldrig kunna ske. Numera när allt fler
vidareutbildar sig, har kvinnor och män samma meriter vilket naturligt borde
medföra en jämnare fördelning mellan kvinnor och män. Troligtvis krävs det ett
gäng kvinnliga chefer för att bryta barriären och genom det öppna upp för att
fler kvinnor ska våga ta för sig:
35
”Det ligger på oss tjejer själva att ta för sig mer” (49år kundtjänst)
”Nu kommer det in många unga, så då kanske det ändras” (36år Private
banking)
En annan orsak till avsaknaden av kvinnliga chefer trodde många beror på
familjesituationen. En kvinna menade att man helt enkelt får fråga sig själv om
det är värt allt slit och att vara frånvarande i sin familj all den tid som en
ledande position kräver:
”Det är svårt att få ihop alla bitar och kombinera privatlivet med yrkeslivet”
(62år Kundansvarig på storkundsenheten)
”Är det värt det? Man vill ju hinna med barnen med” (62år Kundansvarig på
storkundsenheten).
Flera av intervjupersonerna trodde inte att man kunde skylla på männen utan
att det är kvinnorna själva som bidrog till problemet. Detta för att stödet inom
det egna könet inte var så starkt som det skulle kunna ha varit. En kvinna
menade att män nog var bättre att på att klappa varandra på axeln, medan
kvinnor inte pushar på varandra i samma utsträckning:
”Stödet för det egna könet är inte hundra” (62år Kundansvarig på
storkundsenheten).
Analys
Det som kom fram i empirin stämmer överens med ståndpunkts- perspektivets
syn på att kvinnligt ledarskap kännetecknas av en mer demokratisk, relation –
och känsloinriktad stil (Due Billing & Lundholm, 2007).
En av kvinnorna sa att hon trodde att det var svårt att komma in på en
arbetsplats som ny chef och försöka ändra de rådande normerna och vanorna.
Då var det viktigt att man kunde tona ner sitt ledarskap en aning och anpassa
sig efter medarbetarna. Om detta stämmer så borde kvinnor, med de vårdande
och mer relationsinriktade egenskaper som de generellt sett sägs ha, vara
betydligt bättre än män på att göra sig omtyckta som chef på en ny arbetsplats.
Det var dock några av intervjupersonerna som var tveksamma till om det
verkligen är könet som avgör hur bra man passar som ledare. De trodde istället
36
att det är personliga egenskaper och inte könstillhörigheten som avgör huruvida
de har chefspotential. I dagsläget finns tendenser till typiskt kvinnligt och
manligt ledarskap, men därmed inte sagt att män inte kan styra på ett kvinnligt
sätt eller tvärtom. Troligtvis finns kvinnligt och manligt ledarskap på grund av
hur det historiskt har sett ut och samhällets rådande normer, något som även
Elwin-Nowak och Thomsson (2004) tog upp. De menade att den ojämna
könsfördelningen berodde på att människor har ett behov av att bli bekräftade
som just man eller kvinna för att känna sig fulländade som personer, de söker
med andra ord ständigt ett könsmässigt bekräftande.
Kvinnors brist på självförtroende kan också vara en bidragande orsak till att
männen tillåts dominera på toppen. Enligt teorin och empirin kan slutsatsen att
det är typiskt kvinnligt att inte tro på sig själv dras, vilket får som följd att
möjligheterna blir färre. En annan förklaring kan vara bristen på kvinnliga
förebilder. Under intervjuerna framkom det att ingen hade någon förebild inom
organisationen och kvinnorna själva ansåg inte att det var viktigt att ha. Enligt
teorin så kan det vara en bidragande orsak till att kvinnor och mäns karriärer
inte görs på samma villkor, att om det funnits fler kvinnor i ledande positioner
skulle detta visa att möjligheten fanns.
Som nämnt i teorikapitlet finns det en osynlig barriär som hindrar kvinnor från
avancemang i hierarkin. Detta hinder brukar kallas glastak, eller i modern
tappning plasttak (Muhonen, 1999). Det innebär att kvinnor på grund av att de
tillhör en grupp i minoritet inte har möjlighet att klättra på karriärstegen, trots
att de besitter samma kompetens som männen. För att ta bort detta strukturella
hinder, krävs det troligtvis att några kvinnor lyckas ta sig igenom ”taket” och
förändra normerna genom att visa att möjligheterna finns om de bara vill och
vågar.
Det handlar om att kvinnor måste börja våga ta för sig. Enda sättet att förändra
attityder och mönster är om människorna som lever i dessa tankesätt börjar
agera annorlunda. Det räcker inte att tycka att kvinnor borde inneha fler
chefspositioner, en upprepad aktiv handling är det enda som kan leda till
hållbara förändringar (Dreber & Wallace, 2004).
Något annat som måste bli bättre för att åstadkomma förändring i
jämställdheten var stödet inom det egna könet. Flera av intervjupersonerna
trodde att män var betydligt bättre på att klappa varandra på axeln medan
37
kvinnor inte pushade varandra i samma utsträckning. Det är oerhört viktigt att
kvinnor förbättrar sin förmåga att glädjas åt och hjälpa varandra på vägen mot
jämställdhet. I dagsläget verkade det vara vanligt med avundsjuka och skitsnack
tjejer emellan då någon annan lyckas. Upphör inte det och de lär sig stötta
varandra kommer de rådande strukturerna få fortsatt fäste i organisationerna.
En av de största orsakerna till att kvinnor har svårt att nå en toppchefsposition
är familjelivet. Precis som alla intervjupersoner sa är det nästintill omöjligt att
kombinera en chefsbefattning med ett aktivt liv som mamma och fru i
dagsläget. Flera av kvinnorna menade att man får fråga sig själv om det är värt
att offra familjen för sitt yrke, vilket faktiskt var vad som krävdes om man valde
att satsa helhjärtat på avancemang i hierarkin.
Jämställdhet
Intervjupersonerna var alla överens om att deras arbetsplats var jämställd och
att kvinnor och män blev erbjudna samma möjligheter till karriärutveckling.
Under intervjuerna var det inte någon av kvinnorna som upplevde att de blivit
diskriminerade inom organisationen:
”Jag har aldrig någonsin blivit diskriminerad, det finns inte och har aldrig
funnits” (64år personlig bankman, f.d. kontorschef)
Det framkom att många av kvinnorna inte kände samma lust och driv som de
trodde att män hade till att klättra i hierarkin. En orsak till detta var att många
valde att satsa mer tid på familj och privatliv istället för att lägga ned den tid
som krävdes för ett jobb på en topposition. Detta var något som var
gemensamt för alla intervjupersoner, att de ansåg att familjen kom i första hand
och de skulle aldrig offra den jobbet:
”Jag är väldigt fokuserad på jobbet men låter det inte ta överhand framför
familjen” (64år personlig bankman, f.d. kontorschef).
Är män och kvinnor lika angelägna om att göra karriär?
Det visade sig att det var det personella som avgjorde hur angelägen en anställd
var att göra karriär.
38
Som nämnt ovan så trodde alla intervjupersoner att män var något mer
angelägna än kvinnor att göra karriär. Orsaken till detta tros enligt kvinnorna
vara framför allt att privatlivet kräver mer av dem. Skapandet av en familj kan
sätta käppar i hjulet för kvinnor i större utsträckning än för männen, eftersom
kvinnor generellt sett tar huvudansvaret för familj och hushåll. Några av
intervjupersonerna betonade dock tydligt att detta inte var något de såg som ett
problem, utan snarare att de själva valt att fokusera på familjen:
”Jag har en fördom om att män drivs mer att göra karriär” (40år
Kundtjänstchef)
”Inte hundra-hundra, jag tror det är viktigare för män” (64år personlig
bankman, f.d. kontorschef)
”Kvinnor vågar inte riktigt söka positioner de egentligen skulle klara” (36år
Private banking)
Det framkom under några av intervjuerna att den intervjuade trodde att män
drevs mer än kvinnor av att tjäna pengar och att detta driv även grundar sig i att
de ser en lyckad karriär, vilket då är synonymt med en hög befattning, som en
statussymbol.
”De verkar ha lite mer bråttom och att de drivs mer av att tjäna mer” (40år
Kundtjänstchef)
”Det är mer statusrelaterat för män att göra karriär, kvinnor vill mer känna att
de är trygga och bra på det de gör” (62år Kundansvarig på storkundsenheten)
De intervjupersoner som arbetade på de avdelningar där det förekom
löneskillnader sa att de inte stördes nämnvärt av det, utan var tacksamma för
den lönehöjningen som nyligen skett inom organisationen vilket minskade
löneklyftan en aning. De sa alla att de trodde att det var en lång väg kvar innan
lika lön för like arbete kommer vara en självklarhet, även om de ansåg att
organisationen på många sätt ansträngde sig för att förbättra kvinnors
möjligheter:
”Det är ju bara så att kvinnor har lägre lön och så har det alltid varit” (49år
kundtjänst)
”Vid löneförhandlingar räknar kvinnor upp varför de förtjänar det, män ska
bara ha det och visar efteråt att de är värda den” (36år Private banking)
39
Ett undantag till ovannämnda löneskillnader var den kvinnan som nyligen
börjat jobba inom banken, och då direkt på en högre befattning där hon hade
lika lön som de manliga kollegorna:
”Vi har ingen löneskillnad inom private banking” (36år Private banking)
En av kvinnorna berättade att hon trodde att drivet att göra karriär var mindre
hos kvinnor på grund av att kvinnor är mer planerande och analyserande när
det gäller framtiden. Män har troligtvis mer bråttom, vill att allt ska ske så fort
det går och tvekar inte att hoppa på nya erbjudanden utan eftertanke, medan
kvinnor på ett annat sätt tänker på alla konsekvenser ett nytt jobb kan medföra:
”Vi planerar och lever längre fram, tänker att om man tar detta jobbet så måste
jag flytta och planera barn längre fram.” (36år Private banking)
”Män är mer flexibla, detta verkar kul det ska jag pröva” (36år Private banking)
Arbetsdelning
Tillät organisationens
arbetsuppgifter?
strukturer
en
arbetsdelning
mellan
kön
och
Bankväsendet är en organisation där man tydligt kan se exempel på både
horisontell och vertikal segregering (Alvesson & Due Billing, 1999).
Intervjupersonerna berättade alla att den tydligaste arbetsdelningen som fanns
inom organisationen var den mellan företag – och den privata sidan. På
företagsidan fanns en klar majoritet män, medan den privata sidan och
kundtjänsten dominerades av kvinnor:
”Fyra av 24 är män på personliga sidan och 20 män och fyra kvinnor på
företagsidan” (40år Privat bankman)
”13 stycken jobbar i kundtjänsten varav två är killar” (49år kundtjänst)
Det framkom under intervjuerna att lönen är högre på företagsidan och det har
per automatik fört med sig att det är högre status med en befattning där.
”Det lockar nog mer eftersom lönen är bättre där” (40år Privat bankman)
40
Några av intervjupersonerna kommenterade löneskillnaderna med att de var
nöjda över att ha fått några hundralappar extra i löneförhöjning den senaste
tiden då organisationen ansträngt sig för att främja jämställdheten. Vidare sa en
av kvinnorna att hon trodde det var omöjligt att förändra lönegapet helt,
möjligtvis att det kommer vara helt jämställt någon gång i framtiden, men inte
än på väldigt länge. Hon fortsatte berätta att hon inte ägnade mycket tid åt att
fundera över att hon tjänar åtskilliga hundralappar färre än de män som utför
samma sysslor på kontoret.
En annan typ av arbetsdelning som några av kvinnorna nämnde var att kvinnor
och män inte tar samma personliga ansvar gällande ordning och reda på
kontoret. En av kvinnorna trodde att det var ofrånkomligt att kvinnor alltid
kommer ta ett grundansvar för städning och renlighet. Hon fortsatte även
berätta att om det är någon typ av kundaktivitet som ska anordnas inom faller
ansvaret naturligt på henne, som enda kvinna bland män, att arrangera det.
Föräldraledighet
Var organisationens strukturer utformade så att alla kunde ta föräldraledighet i
lika stor utsträckning?
På frågan om vad organisationen hade för inställning till föräldraledighet var
alla intervjupersoner överens om att det inte fanns några hinder för den som
ville vara ledig oavsett könstillhörighet. Däremot framkom det tydligt att det
inte på långa vägar var lika vanligt att männen var hemma med barnen. Detta
var inte något som kvinnorna verkade ha något emot, utan snarare trodde de
alla att det var en naturlig modersinstinkt som gjorde att kvinnor såg det som en
självklarhet att vara hemma med sina barn under den första perioden. För att få
ihop det ekonomiskt finns det ingen annan utväg än att den andra parten måste
jobba, därav blir föräldraledigheten betydligt längre för kvinnor än för män.
Det var ingen av kvinnorna som kunde peka på något specifikt som
organisationen gjorde i nuläget för att öka föräldraledigheten hos män:
”De ska nog uppmuntras mer, pushas mer för att de ska ta ledigt” (36år Private
banking)
41
Det var en av kvinnorna som nämnde att det var positivt att ett flertal manliga
kollegor på högre befattningar tagit föräldraledighet. Förhoppningsvis skulle
detta få fler att våga och känna att det är accepterat att vara hemma en period
om viljan finns:
”Jag tycker att våra chefer agerar föredömligt genom att själva vara hemma
med sina barn, det är att visa med hela handen” (64år personlig bankman, f.d.
kontorschef).
”De kanske tror att det inte ska gå när de är på denna nivå” (36år Private
banking).
Analys
Utifrån det som framkom i empirin är det troligtvis samhällets normer som
ligger till grund för att kvinnorna inte verkar bry sig nämnvärt om det rådande
lönegapet. Som vi nämnt ovan behövs det kvinnliga förebilder som bryter
barriären och visar att det finns möjligheter att förändra orättvisorna. Eriksson
(2000) skriver att de kvinnor som faktiskt lyckas göra karriär ofta ses som
mirakel snarare än yrkeskvinnor eftersom fokus läggs på att de lyckas
kombinera sitt yrkesliv med familjelivet. Det är föga vanligt att män hyllas för
samma sak. Detta visar att svårigheterna med att kombinera familj med karriär
ses som ett typiskt kvinnligt problem.
Efter att ha genomfört alla intervjuer framkom svårigheten med att vara en
kvinna i karriären och samtidigt kombinera det med ett familjeliv. Där med inte
sagt att kvinnor ska behöva offra ett liv i karriären för att de blir mammor. Det
handlar snarare om att var sak har sin tid. Det är positivt eftersom det troligtvis
kan få även män att känna att det är okej att vara föräldraledig under en period
utan att för den sakens skull riskera att förlora sitt jobb. Det framkom även
under intervjuerna att många av cheferna inom banken valt att ta ut
föräldraledighet och det är en mycket viktig punkt för att markera att det är en
accepterad företeelse oavsett könstillhörighet.
42
Slutdiskussion och slutsats
Syfte
Uppsatsens syfte är att få en inblick i om organisationer tillvaratar och
värdesätter manliga och kvinnliga meriter på ett likartat sätt. Vi vill dessutom
undersöka om kvinnor och män har samma syn på vad det innebär att göra
karriär. Även se om organisationens strukturer underlättar eller försvårar
karriär.
Slutdiskussion
Det som kom fram var inte riktigt det vi hade väntat oss. Vi trodde att det
skulle vara mindre jämställt. Det framgick att banken ansträngde sig mycket i
arbetet för att främja kvinnors möjligheter. Dock visar just detta att
strukturerna i grunden inte är jämlika, då hade det inte behövt läggas så mycket
energi för att förändra dem. Det visade sig även att det låg mycket på kvinnorna
själva och deras eget beteende. För att nå mer jämlika förhållanden inom
organisationen behöver kvinnorna själva unna varandra framgång och förbättra
stödet inom det egna könet.
Det är alltså både organisationens strukturer och det personella som sätter
käppar i hjulet för kvinnornas karriärer.
Möjligheterna att göra karriär är säkert relativt jämlika inom banken, men
normerna styr nog kvinnorna mer än vad de tror. Deras egen osäkerhet stoppar
dem, om det är personlighet eller för att de är kvinnor är svårt att svara på.
Alla kvinnorna berättade att de inte under några omständigheter skulle välja
bort ett liv som mamma framför sin karriär och att de inte skulle tillåta någon
annan att ta ansvaret för deras barn även om det skulle innebära mer tid till sitt
arbete. Detta tror vi har att göra med en modersinstinkt som finns naturligt hos
kvinnor och är nog inget man ska eller borde försöka att ändra på.
Kvinnors brist på självförtroende kan också vara en bidragande orsak till att
männen tillåts dominera på toppen. Enligt teorin och empirin kan slutsatsen att
det är typiskt kvinnligt att inte tro på sig själv dras, vilket får som följd att
möjligheterna blir färre. Något som saknades på banken var kvinnor som
43
lyckats klättra igenom glastaket, detta skulle kunnat motivera andra kvinnor och
fungera som en förebild för att visa att det går.
En annan anledning kan vara att många kvinnor lider av
”duktighetssyndromet”, alltså att kvinnor känner att de måste överprestera för
att vara bra nog. Detta leder till att de känner större stress, vilket nog medför att
många helt enkelt väljer bort en sådan krävande karriär. Förutom stress över att
vara duktigast på jobbet, medförde även huvudansvaret för familj och hushåll
en stor stress. Kvinnor prioriterar ofta i större utsträckning än män att vara
hemma med barnen en längre period, vilket medför att karriären blir lidande.
Män kan på ett helt annat sätt hantera både karriär och familj, då kvinnan sköter
”markservicen”.
Inom banken var många kvinnor chefer, dock vanligast på mellanchefsnivå.
När de förklara hur jämställd banken var, så var detta något som framhölls.
Detta förbättrar dock inte könsfördelningen inom organisationen, då det
fortfarande män som innehar de mest prestigefyllda chefspositionerna. Kvinnor
får ofta inneha mellanchefspositioner, eftersom detta är en post utan
avancemangsmöjligheter. Det är först när kvinnor syns i högsta ledningen som
de med rätta kan kalla organisationen jämställd.
Kvinnligt ledarskap förknippas ofta med negativa föreställningar. Detta på
grund av att kvinnlighet ofta ses som synonymt med ”mjuka” egenskaper,
såsom en omhändertagande sida och att man prioriterar andra framför sig själv.
Denna negativa syn har sin grund i att det manliga ses som normen i vårt
samhälle och därför ses det kvinnliga ledarskapet som avvikande och
annorlunda. Detta trots att de oftast var mer akademiskt kvalificerade än
männen.
En annan sak som kom fram under empirin var att kvinnor kunde vara mer
planerande och analyserande vad gäller framtiden. Män däremot tänker inte lika
mycket på konsekvenser utan har lättare att hoppa på nya utmaningar, utan att
tänka på hur det påverkar ens liv på alla plan. En kvinna skulle nog tänka mer
på om erbjudandet medförde en flytt, senare kvällar och större ansvar.
Synen på begreppet karriär visade övervägande att den personliga karriären
eftersträvades. De intervjuade drevs av att uppnå personlig utveckling snarare
än av status, höga positioner och höga löner.
44
Det framkom under intervjuerna att kvinnor många gånger är sämre än män på
att uppmuntra och stödja varandra. Män ger gärna varandra en klapp på axeln
och pushar på för att hjälpa de egna, medan kvinnor snarare störs av andra
kvinnors framgång. Detta medför att kvinnor indirekt stjälper sina möjligheter
att ta större plats då stödet inom det egna könet saknas.
Slutsats
Det råder inte jämställdhet förrän strukturerna inom en organisation är helt lika.
Det framkom att banken anstränger sig för att förbättra kvinnornas möjligheter
men trots detta är det bara män i den högsta ledningen. Under intervjuerna
framstod det som att organisationens strukturer var jämställda men frågan är
om så verkligen är fallet. Troligtvis medför de manliga normerna som präglar
vårt samhälle att kvinnor nöjer sig och vanligtvis saknar det extra drivet som
krävs för att ta sig upp i toppen av hierarkin. Teorin liksom intervjuerna visade
att män i större utsträckning har större ambitioner att lyckas avancera, samt att
de drivs mer av att tjäna pengar och den status en hög position innebär.
Gemensamt för intervjupersonerna var att de nöjde sig med att vara på den
befattning de hade i nuläget och inte såg någon anledning att offra privatliv för
mer jobb och högre lön. Detta trots att organisationen uppmuntrar kvinnorna
att ta för sig mer, vilja prova nya saker och utvecklas genom kurser för att klara
av nya områden. Detta tyder på att det inte är strukturerna i organisationen
som hämmar deras karriärmöjligheter utan snarare att det är kvinnorna själva.
Då det visade sig att det inte var bankens strukturer som begränsade kvinnornas
klättring på karriärstegen framkom det istället under intervjuerna att det var de
personliga faktorerna som utgjorde ett hinder. Eftersom det manliga anses vara
normen medför det att kvinnorna ofta inte vågar ta för sig av rädsla att inte
uppfylla kraven som ställs av en högre befattning. Av empirin framkom att i
stort sett alla intervjupersonerna ansåg att karriärbegreppet var synonymt med
en personlig utveckling. I teorin framkom det att det är typiskt kvinnligt att se
karriär som en personlig utveckling och fokusera på det medan männen oftare
ser karriär som något statusrelaterat och värdesätter hög lön.
45
Förslag till fortsatt forskning
Vi skulle vara intresserade av att se fortsatt forskning inom ämnet. Något vi
först hade tänkt skriva om var att följa nyutexaminerade studenters karriär inom
bankväsendet i fem år och se om kvinnlig respektive manlig kompetens
tillvaratogs på ett jämställt sätt. Ett annat förslag är att se på samma fenomen
som vi tagit upp, fast i en kvinnodominerad organisation, eller en platt
organisation som saknar den traditionella hierarkin.
46
Källförteckning
Alvesson, A. & Due Billing, Y. (1999), Kön och organisation. Studentlitteratur,
Lund.
Bryman, A. (2002), Samhällsvetenskapliga metoder. Liber Ekonomi, Malmö
Elwin-Nowak & Thomsson (2003), Att göra kön. Albert Bonniers Förlag AB,
Stockholm
Elwin-Nowak & Thomsson (2004), Att ha kul och visa vad man går för, SNS
Förlag, Stockholm
Eriksson, U (2000). Det mangranna sällskapet. Bokförlaget BAS, Göteborg.
De Beauvoir, S. (2002), Det andra könet. Norstedt & Söner AB, Danmark.
Due Billing, Y & Lundholm, S. (2007), kap 11, Står man först i kön? –
genusperspektiv på organisationer. I Alvesson, M & Sveningsson, S. (2007),
Organisationer, ledning och processer. Studentlitteratur, Lund.
Dreber, A. & Wallace, B. (2004), Villkor för kvinnor i karriären, En internationell
jämförelse. SNS Förlag, Stockholm.
Kock , K. (2007). Karriär i männens värld. SNS förlag, Stockholm.
Steinar Kvale (1997), Den Kvalitativa forskningsintervjun. Studentlitteratur, Lund.
Jacobsen, D. (2002), Vad, hur och varför? Om metodval i företagsekonomi och andra
samhällsvetenskapliga ämnen. Studentlitteratur, Lund.
Muhonen, T. (1999), Kvinnor, karriär och familj – en studie om chefer i fyra olika
branscher. Lund: KF AB.
Wahl, A. (2003), Könsstrukturer i organisationer, kvinnliga civilekonomer och
civilingenjörers karriärutveckling. Studentlitteratur, Lund.
47
Wittbom, E. (2006), Ekonomistyrning för att nå jämställdhetsmål. I Modell, S.
& Grönlund, A. (2006), Effektivitet och styrning i statliga myndigheter.
Studentlitteratur, Stockholm.
http://www.scb.se/templates/pressinfo____167901.asp 081119 13.10
http://www.regeringen.se/sb/d/10100/a/114291) 090120 12.00
http://www.riksdagen.se/Webbnav/index.aspx?sok=j%C3%A4mst%C3%A4ll
dhet&titel=&bet=&rm=&nr=&sort=rel&nid=3910&a=s 090120 12.00
48
Bilaga 1
Intervjuguide
Bakgrund:
 Vad innefattar din tjänst i nuläget? (ansvar, frihet, makt?..)
 Hur länge har du arbetat inom organisationen?
 Är du nöjd med din nuvarande position?
Karriär:
 Hur har du nått din nuvarande position?
 Hur ser din syn på karriär ut, vad innebär den för dig?
 Hur ser dina möjligheter att göra karriär ut? (utveckla)
 Vilka faktorer anser du påverkar dina karriärmöjligheter?
 Har du någon karriärförebild inom organisationen(inom arbetslivet)?
Hur skulle du beskriva de kvinnor/män som lyckats inom
organisationen?

 Hur avancerar man inom organisationen, uppmuntrar eller hindrar
organisationen din karriär?
 Hur ska man gå tillväga för att nå sina karriärmål inom organisationen?
Ledarskap:
 Hur stödjer ledningen kvinnors möjligheter till att göra karriär?
 Upplever du att det finns stereotyper av kvinnliga respektive manliga
chefer?
 Varför finns det så få kvinnliga chefer på högre nivåer?
Genus:




Har du någon gång känt dig diskriminerad på din arbetsplats?
Tror du män och kvinnor är lika angelägna om att göra karriär?
Anser du att din arbetsplats är jämställd?
Tror du att kvinnor inom organisationen upplever att de har samma
möjligheter som männen att nå en chefsposition?
49
 Kan du se någon arbetsuppdelning mellan uppgifter och könen på
arbetsplatsen?
 Hur ser din familjesituation ut? (Gift, barn..? Följdfrågor som; påverkar
detta karriärsval, position m.m.?)
 Hur vanligt är det att män tar ut föräldraledighet här?
 Gör de något för att uppmuntra/främja män att ta ut föräldraledighet i
samma utsträckning som kvinnor?
 Har du något du skulle vilja tillägga, någon fråga du känner att vi har
missat?
(I intervjustunden kommer vi försöka ha en öppen dialog där vi spelar en passiv
roll, vi kommer ställa följdfrågor och försöka få intervjupersonen att prata på.
Vi kommer att försöka att inte påverka genom att ställa ledande frågor.)
50