Lärarutbildningen Skolutveckling och ledarskap FINNS DET BEHOV AV UTBILDNINGSLEDARE I FÖRETAG OCH ORGANISATIONER? Development of competence; Key to success in Companies and organisation? Anna Meurling Alriksson Magisterkurs i utbildningsvetenskap Examinator: Margareth Drakenberg med inriktning mot utbildningsledarskap Magisteruppsats 30 hp Höstterminen 2008 Professor i pedagogik Handledare: Anna Henningsson-Yousif Universitetslektor 2 ABSTRAKT Den ökande globala konkurrensen om resurser och arbeten har lyft fram kompetens och kompetensutveckling som en nyckeluppgift för många företag och organisationer. Forskningsrapporten inriktar sig på kompetensutveckling och hur denna tillgodoses inom företag och organisationer. Studien fokuserar på utbildningsledaren och dennes roll och inflytande över kompetensutvecklingen i organisationer. Syftet är att ge en ökad kunskap om behovet av en utbildningsledare samt dennes roll och påverkan i organisationen. Metoden för studien är personliga intervjuer med utbildningsledare och deras överordnade i tre olika organisationer, två internationella företag och en offentlig organisation. Studien visar att det fanns ett behov av att ha en funktion i undersökta organisationer. En utbildningsledare, som har både ett kortsiktigt och långsiktigt helhetsperspektiv och håller ihop kompetensutveckling och kompetensförsörjning i organisationen är ett viktigt bidrag till företagets konkurrensförmåga. Utbildningsledarnas roll i studien är att fungera som bollplank/rådgivare och stödfunktion till linjechefer (som har det ekonomiska ansvaret) vid fastställande av utvecklingsbehov och i val av åtgärder för att tillgodose behov och lösa problem inom kompetensutveckling och kompetensförsörjning. Utbildningsledarens roll är också att skapa relationer och föra dialogen med chefer i syfte att skapa engagemang och delaktighet för kompetensutveckling. Utbildningsledarnas formella utbildning varierade. Det var deras människosyn, förmåga och vilja att arbeta med människor och utvecklingsfrågor som var väsentligt för rollen som utbildningsledare. I en värld som kännetecknas av ökad komplexitet och specialisering är min reflektion efter arbetet med studien att det kommer att behövas en utbildningsledare i varje organisation, som fokuserar på organisationens utvecklings- och utbildningsbehov. En av utbildningsledaren främsta uppgift, enligt min mening, är att skapa ett organisatoriskt lärande som medel för att utveckla individen och organisationen – företagen. Nyckelord är kompetensutveckling, utbildningsledare, internrekrytering, engagemang, delaktighet, människosyn och organisatoriskt lärande. 3 4 FÖRORD Jag vill i detta förord tacka de som gjort den här studien möjlig och de som stöttat mig under arbetet med forskningsrapporten. Jag börjar med att tacka mina respondenter för att ni tagit er tid till både en intervju och för att ni under processens gång även hjälpt mig och förtydliga och besvara frågor och funderingar som dykt upp i min analys av studien. Tack för att ni låtit mig ta del av era kunskaper utan er hade den här studien inte kunnat produceras. Jag vill också passa på att tacka min handledare Anna Henningsson-Yousif för hennes stöd och uppmuntran då jag sökt efter nya perspektiv och tankar. Och för att du när jag varit nära att ge upp gett mig ny kraft och inspiration att fortsätta. Jag vill dessutom tacka nära och kära som stått ut med att jag periodvis helt försjunkit i arbete och för att ni orkat lyssna på mig när jag velat utveckla tankegångar i min studie och behövt någon som lyssnar. Efter att jag nu färdigställt min studie hoppas jag att mina respondenter och andra läsare ska finna studien intressant och möjligen ger den också uppslag till vidare forskning och utveckling i ämnet. Helsingborg juli 2008 Anna Meurling Alriksson 5 6 ABSTRAKT............................................................................................................... 3 KAPITEL 1- INLEDNING ........................................................................................ 9 1.1 BAKGRUND ............................................................................................. 9 1.2 SYFTE OCH AVGRÄNSNING .................................................................... 10 1.3 DISPOSITION ............................................................................................... 10 KAPITEL 2 – METOD OCH GENOMFÖRANDE ................................................ 12 2.1. TEORETISK UTGÅNGSPUNKT................................................................ 12 2.2 METODDISKUSSION................................................................................. 15 2.3 DATAINSAMLING ...................................................................................... 16 2.4 KVALITATIV ANALYS AV DEN EMPIRISKA STUDIEN..................... 18 2.5 GENOMFÖRANDE ...................................................................................... 21 2.6 TILLFÖRLITLIGHET................................................................................... 22 KAPITEL 3 – TEORI .............................................................................................. 24 3.1 BEGREPPSDEFINITIONER ........................................................................ 24 KAPITEL 4 – EMPIRI/RESULTAT ....................................................................... 37 4.1 INTERVJUER................................................................................................ 37 4.2. PRESENTATION AV FÖRETAG A ........................................................... 38 4.5 PRESENTATION AV INTERVJUSTUDIEN ........................................... 47 KAPITEL 5 - SLUTSATSER OCH SAMMANFATTNING.................................. 74 KAPITEL 6 - REFLEKTION .................................................................................. 81 6.1 FUNDERINGAR KRING RESULTATEN................................................... 81 6.2 STUDIENS GENOMFÖRANDE .................................................................. 84 6.3 NY FORSKNING .................................................................................... 85 KÄLLFÖRTECKNING ........................................................................................... 86 BILAGOR ................................................................................................................ 90 8.1 INTERVJUGUIDE ........................................................................................ 90 8.2 KOMPLETTERANDE INTERVJUGUIDE.................................................. 94 8.3 DEFINITIONER AV UTBILDNINGSLEDARE/UTVECKLINGSLEDARE .............................................................................................................................. 96 7 8 KAPITEL 1- INLEDNING Kapitlet inleds med en bakgrundsbeskrivning av varför jag valt mitt uppsatsämne. Efter min bakgrundsbeskrivning presenterar jag syfte och avgränsningar. Kapitlet avslutas med en disposition. 1.1 BAKGRUND Utvecklings- och förändringsarbete blir alltmer betydelsefullt i en värld som snurrar allt snabbare. Globaliseringen har ritat om både den politiska och den ekonomiska kartan och skapat nya förutsättningar i kampen och konkurrensen om resurser och arbeten. Den accelererande teknikutvecklingen har givit oss nya verktyg i jakten på information, kunskap och effektivitet. De förändrade förutsättningarna och de nya möjligheterna ställer allt större krav på organisationer och individer och ökar behovet av att allt oftare och allt snabbare förändra och anpassa sig till nya spelregler. Beroende på hur företag och organisationer utnyttjar resurser och kompetens för att sälja och leverera varor och tjänster är de olika konkurrenskraftiga och framgångsrika. Medarbetarna är en viktig resurs i företag och organisationer och en av uppgifterna för företagen blir att se till att denna resurs utvecklas och förbättras optimalt. Anställdas kompetensutveckling har därmed blivit en allt viktigare fråga för företag och organisationer. En av företagens och organisationers främsta uppgifter blir därför att se till att medarbetarna utvecklas kontinuerligt och att de får den utbildning som är adekvat för arbetsuppgifterna. Medvetenheten och insikten om det ökande behovet av kontinuerlig utveckling och utbildning har gjort att många företag och organisationer skaffar sig egna resurser till att utveckla och utbilda sina medarbetare. Jag har ett personligt intresse för utbildnings- och utvecklingsfrågor, då jag idag arbetar som områdeschef och rektor på en F-9 skola. I mitt arbete som områdeschef och rektor är min huvuduppgift att driva utvecklingsarbete inom skolan med inriktning på utbildning. Mitt intresse för utveckling och utbildning är starkt och jag har länge funderat på hur företag hanterar utbildnings- och utvecklingsfrågor i sina organisationer. Under min yrkeskarriär har jag vid ett flertal tillfällen mött motstånd 9 mot utvecklingsfrågor. Detta har gett mig ytterligare skäl till att intressera mig för hur företag driver sin kompetensutveckling samt hur man har organiserat arbetet med utbildnings- och utvecklingsfrågor. Valet av uppsatsämne var därmed inte svårt: jag kommer att undersöka om det finns behov av utbildnings- och utvecklingsledare i näringslivet och andra organisationer. 1.2 SYFTE OCH AVGRÄNSNING Studiens syfte är att ge en fördjupad bild av hur några utbildningsledare ser på sin roll, uppgift och sitt inflytande i sina respektive företag och organisationer och om de har möjlighet att påverka organisationens utbildnings- och utvecklingsbehov. Jag kommer att försöka upptäcka både särskiljande och gemensamma mönster hos utbildningsledarna och relatera deras upplevda inflytande till var han eller hon befinner sig i organisationen och till vilken organisation och organisationsmodell de verkar i. Studien kommer att begränsas till djupintervju med tre utbildningsledare och deras närmaste chefer och det är dessa intervjuer som utgör undersökningens primära material. Uppsatsens övergripande syfte är att forskningen skall ge ökad kunskap kring utbildningsledarens insats och klargöra om det finns plats och behov av dem i företag och organisationer. Det är också min förhoppning att en djupgående undersökning i ämnet kan vara till nytta för både akademiker och praktiker. 1.3 DISPOSITION Uppsatsen är uppdelad i åtta kapitel: Kapitel 1: I det inledande kapitlet redovisar jag varför jag valt att genomföra denna studie. Kapitel 2: I det andra kapitlet redogör jag för min teoretiska utgångspunkt och jag för en diskussion kring mitt val av metod. Jag för också resonemang om kravet på kvalitet och min påverkan som forskare. 10 Utöver det ger jag en beskrivning av materialinsamlingen och urvalsprincipen för denna. Jag avslutar med en redogörelse kring min arbetsprocess. Kapitel 3: Det tredje kapitlet innehåller en redogörelse för de olika begrepp som jag anser har relevans för studien och som kommer att kopplas mot de resultat som presenteras i kapitel fyra. Kapitel 4: I kapitel fyra redovisar jag studien och resultaten från denna. De schematiska bilder som presenteras i kapitlet är delvis en produkt av företagens egna dokument men också tolkningar gjorda av mig utifrån studien. Kapitel 5: I kapitel fem redovisas slutsatser och sammanfattning av studien. Kapitel 6: Kapitel sex innehåller mina reflektioner kring studiens genomförande och resultat samt uppslag till ytterligare forskning i ämnet. Referenser: Här finns redovisat de olika källor jag använt i min studie. Bilagor: Jag avslutar min studie med att bifoga bilagor. 11 KAPITEL 2 – METOD OCH GENOMFÖRANDE I kapitel 2 redovisar jag hur jag valt att samla in och analysera den empiri som ligger till grund för studien. Kapitlet inleds med ett resonemang kring den teoretiska utgångspunkt jag valt och direkt därefter för jag en diskussion kring val av metod. Jag redogör också för hur jag gått tillväga i min urvalsprocess och för min materialinsamling. Jag diskuterar också studiens kvalitet och påverkan av mig som författare. Kapitlet avslutas med en redogörelse kring min arbetsprocess. 2.1. TEORETISK UTGÅNGSPUNKT Jag har i min teoretiska utgångspunkt valt att referera till Trollestad (1994) genom att använda hans tankar och teorier. I valet av vetenskapsteoretisk utgångspunkt brukar man skilja på en objektivistisk och en subjektivistisk syn. Trollestad redogör för dessa begrepp i sin bok, Människosyn i ledarskapsutbildning (1994) på följande sätt: Den objektivistiska synen är positivistisk och utgår från en kunskapsteori där generella lagar försöker förklara, förutse och kontrollera mänskliga handlingar. Enligt detta synsätt antar man att mänskligt handlande är socialt eller biologiskt bestämt. En subjektivistisk syn är tvärtemot antipositivistisk vilket betyder att den finner den sociala världen omöjlig att förklara utifrån en teori om lagbundenhet eftersom mänskliga handlingar inte är lagbundna. Den sociala världen är konstruerad av människor och kan endast förstås av medverkande personer. Det som sker beror på individens personliga vilja (Trollestad, 1994). Vidare tar Trollestad (1994) upp och för resonemang kring den hermeneutiska forskningsprocessen i vilken man använder tolkningen som huvudsaklig forskningsmetod. Enligt denna process söker man inte efter en absolut sanning, eftersom det enligt den hermeneutiska kunskapsteorin inte finns någon sanning. Ur ett vetenskapsteoretiskt synsätt menar Trollestad (1994) att hermeneutiken handlar dels om metoder för förståelse och tolkning, dels om beskrivning av själva förståelsen och dess villkor. Det som tolkas är meningsfulla händelser, det vill säga händelser som är skapade av människor, exempelvis texter, handlingar och yttranden. De kan inte orsaksförklaras med allmänna lagar (Trollestad, 1994). Humanvetenskapen ska syfta till förståelse och karakteristiskt för detta synsätt är 12 den hermeneutiska cirkeln vilken bygger på ömsesidigt beroendeförhållande mellan del och helhet. Enligt Trollestad (1994) leder individens förförståelse och möten med nya erfarenheter och idéer till ny förståelse som i sin tur blir förförståelse i kommande tolkningar. En som också valt att redogöra för den hermeneutiska cirkeln är Kvale i boken Den kvalitativa forskningsintervjun (1997). Han beskriver den med hjälp av sju principer vilka han hämtat från Radnitzkys analys av den hermeneutiska cirkeln. Jag kommer enbart att ta upp några av de sju principerna. Jag har valt att redogöra för de principer som jag tycker styrker och utvecklar mina tankar kring mitt val av den hermeneutiska cirkeln som teoretisk utgångspunkt i min studie. Den första principen är ständig växling mellan delar och helhet. I analysfasen av kvalitativa intervjuer läser man först igenom dem för att skapa sig en uppfattning för att sedan gå tillbaka till särskilda uttryck för att försöka utveckla dem för att sedan återgå till helheten igen och använda dem där. I den tredje principen jämför man tolkningarna av de enskilda uttalandena med den helhetliga tolkningen av intervjun. Den fjärde principen beskriver textens autonomi, vilket innebär att texten ska förstås utifrån sin egen referensram. Den sjunde och sista principen uttrycker att varje tolkning innebär förnyelse och kreativitet. Tolkningen frambringar ny förståelse och nyanseringar (Kvale, 1997). Trollestad refererar i boken Människosyn i ledarskapsutbildning (1994) till ytterligare en teori som jag anser vara värd att ta upp och det är den kritiska teorin vilken Habermas är företrädare för. Enligt Trollestad anser Habermas att den kritiska teorin har sin utgångspunkt i att stimulera en självreflektionsprocess hos individer och grupper vars främsta syfte är att göra individer mer självständiga och medvetna. Habermas menar att det räcker inte att försöka förstå verkligheten utifrån individens perspektiv utan vi måste tränga in i det som finns bortom den uppfattade verkligheten. Med hänsyn till detta utvecklade Habermas en teori om tre kunskapsintressen: 13 – ett tekniskt, instrumentellt med upphov till teknik och naturvetenskap med möjlighet att påverka och kontrollera världen omkring oss orsak-verkan förhållanden. – med ett intresse att förstå andra människor, den gemensamma förståelsen är en förutsättning för vår samvaro med andra människor. Där tolkningen är den främsta kunskapsformen. – ett emancipatoriskt, det vill säga insikten om mänskliga och sociala villkor med intresse för individens och kollektivets frigörelse (Trollestad, 1994 s. 24-25). Trollestad framhåller att människan reflekterar och har förmåga att utveckla en kritisk medvetenhet om sig själv i förhållande till andra. Det grundläggande intresset är att vi ska bli fria från falska föreställningar och ideologier (Trollestad, 1994). I studien av utbildningsledarens roll och påverkan är det därför av intresse att förstå sambanden mellan dessa tre kunskapsintressen som kan verka motsägelsefulla. I mina intervjuer, som utgör mina primärdata, kommer tolkningarna av dessa och intervjupersonernas förförståelse kombinerat med nya frågeställningar att skapa nya tolkningar av företeelser. Förhoppningsvis kommer dessa tolkningar att medföra för mig men även för Ann, Bertil, Cecilia och deras närmaste chefer en självreflektionsprocess som gör oss medvetna och skapar ny förförståelse för att ställa nya frågor som hjälper oss till nya insikter. Den hermeneutiska cirkeln och Habermas teori, om ett intresse att förstå andra människor blir därför grundläggande för hela studien, eftersom jag tolkar människors erfarenheter och idéer kring en speciell företeelse. Jag kommer inte i min undersökning att formulera och pröva en hypotes då studiens syfte är av mer undersökande karaktär. 14 2.2 METODDISKUSSION Utifrån mitt syfte, val av teoretisk utgångspunkt och undersökningsobjektets karaktär blir det naturligt att välja en kvalitativ metod1 genom intervjuer framför en kvantitativ metod2 som inriktar sig på att mäta mängd, förekomst, utbredning m.m. och därför inte passar in på min studie. Enligt Trollestad (1994) utmärks kvalitativa undersökningar av att undersökaren försöker förstå hur människor upplever sig själva, sin omgivning och överlag det sammanhang som de ingår i. Om jag vill förstå utbildningsledarens roll måste jag välja en metod som hjälper mig att se de egenskaper som kännetecknar det som jag studerar. Intervju som metod ger mig som forskare en möjlighet att skapa ett förtroende mellan mig och respondenten. Jag kan enklare förstå fakta och händelser i sin kontext där handling och uppfattning är viktigt. Genom att vara insatt i hur respondenten resonerar och handlar i olika sammanhang kan jag försöka att undvika alltför förenklade generaliseringar och paralleller. Trollestad (1994) redogör för de svårigheter som kan uppstå i och med valet av en kvalitativ metod, vilka jag som forskare måste känna till. Som forskare kan det vara lätt att ta över verksamhetens uppfattningar och förklaringar och göra dem till mina egna. Ytterligare aspekter som kan påverka resultatet av min studie är att jag vid min undersökning av intervjudata inte skiljer mellan handling och tyckande, händelser och handlingar samt primär respektive sekundärinformation (Trollestad, 1994). Dessutom behöver jag vara medveten om att intervjun som metod lätt kan bli för strukturerad och styrande med ledande frågor eller medföra att jag har för oprecisa frågor som gör att forskningsfrågan tappar fokus men även att det ställs för generella frågor som ger den intervjuade tid till analys (Trollestad, 1994). Det som utmärker den kvalitativa intervjun och som gjort att jag valt denna form är att den ger mig som forskare 1 En kvalitativ metod används för att få fram kvalitativ empiri. Det är den grundläggande forskningsmetoden inom hermeneutik. Vanliga verktyg inom kvalitativ metod är djupintervjuer och fallstudier. En kvalitativ studie handlar med andra ord om att skapa en djupare förståelse för ett fenomen. http://www.uppsatser.se/uppsatsguiden/ord/37/ : hämtad 080331 2 I kvantitativ metod utgår forskaren från frågor som ´´´´Hur många?´´´´ ´´´´Hur ofta?´´´´. Data samlas vanligtvis in genom enkäter, experiment eller studier med mätinstrument. Materialet bearbetas noggrant och redovisas ofta statistisk.´´ http://www.uppsatser.se/uppsatsguiden/ord/38/: hämtad 080412 15 utrymme att följa upp och ställa följdfrågor för att ytterligare belysa intervjupersonens uppfattningar kring den valda företeelsen. 2.3 DATAINSAMLING För att skaffa mig kunskaper om problemområdet och på så viss förbereda mig inför datainsamling och undersökning har en del litteratur sökts och lästs in. Materialinsamlingen för studien har genomförts i olika faser. Jag började med att läsa litteraturer kring förändringsarbete, perspektiv på organisation och ledarskap, dialogens betydelse, framgångsfaktorer för företag och organisationer, litteratur kring den lärande organisationen samt en hel del litteratur gällande hur arbetsgrupper fungerar och utvecklas. Litteratur och artiklar som på djupet beskriver och studerar faktorer kring utbildningsledarens roll och påverkan var dock svåra att finna. Den empiriska delen grundar sig på material från genomförda intervjuer. Olika litteraturstudier har skett parallellt under hela forskningsprocessen. 2.3.1 URVAL AV LITTERATUR Urval av litteratur har gjorts utifrån en bedömning att en viss representativitet till det undersökta området ska finnas. De kriterier som varit vägledande för mig i val av litteratur har varit att läsa litteratur som ger mig en bred grund att utgå ifrån. Huvudsakligen har jag läst litteratur med inriktning på ledarens roll och människosyn, organisationsutveckling, gruppdynamiska processer, förändringsarbete samt litteratur om framgångsrika företag. Jag har också sökt och läst artiklar på olika forskningsdatabaser. Nyckelord som jag använt är exempelvis, relationsteori, kommunikation, dialog, organisationsteori, organisationsstruktur, kompetensutveckling och förändrings- och utvecklingsarbete. 2.3.2 URVAL AV INTERVJUPERSONER Vid val av företag och organisation var mina urvalskriterier i första hand att organisationen hade en utvecklingsledare eller utbildningsledare och i andra hand att både privata företag och offentliga organisationer var representerade i undersökningen. Jag har begränsat antalet respondenter till tre för att kunna 16 genomföra en korrekt bearbetning av empiri i förhållande till avsatt tid. De utbildningsledare som jag valt till min studie har valts utifrån rekommendationer från personliga kontakter och jag är inte intresserad av dessa personer i egenskap av privatpersoner utan enbart deras roll som utbildningsledare. Av de tre utbildningsledare jag intervjuat var två kvinnor och en man. Jag har inte närmare valt att fundera över eller analysera genus perspektivet. Åldern på respondenterna var mellan 40-55 år. De är alla välutbildade med någon form av akademisk utbildning och alla är de entusiastiska över sina arbetsuppgifter och intresserade av att påverka människor i deras personliga och yrkesmässiga utveckling. 2.3.2.1 INTERVJUGENOMFÖRANDET Mina intervjuer är undersökningens huvudsakliga metod. Alla utom en intervju har genomförts på respondentens egen arbetsplats och spelats in på Mini Disc. Denna teknik har jag valt för att kunna koncentrera mig på intervjun och inte gå miste om viktig information men också för att underlätta undersökningen och tolkningen av den utskrivna intervjun som skrivits ner ord för ord. Nackdelen med att spela in en intervju är att den intervjuade kan känna sig bunden och inte prata fritt. Min uppfattning är dock att ingen av mina respondenter verkade bli begränsade av detta. Som stöd för mina intervjuer har jag använt mig av intervjuguider (se bilaga 1 och 2). I intervjuguiderna anges de ämnen och förslag till frågor som undersökningen syftar till (Kvale, 1997). Jag har under mina intervjuer använt olika typer av intervjufrågor. Mina intervjufrågor har varit korta och enkla. När det varit väsentligt att få mer detaljerade beskrivningar har jag ställt frågor av sonderande typ t.ex. ”Kan du ge exempel.” Ordningen på frågorna har inte alltid följt min intervjuguide (bilaga 1 och 2) utan den har endast använts som ett stöd för att föra samtalet vidare. Jag har också använt mig av direkta – och strukturerade frågor, där jag presenterat ämnet direkt och där jag också valt att avbryta för att jag tycker att ämnet är uttömt. För att försäkra mig om att jag förstått deras förklaringar har jag ställt tolkande frågor som ”Har jag förstått dig rätt, menar du…” För att förbättra kvaliteten på intervjun är det viktigt att under intervjutillfällena klargöra innebörden av en del uttryck som 17 används av respondenterna. Att ställa kontrollfrågor underlättar valideringen (Kvale, 1997). Avslutningsvis har jag frågat om det är något jag missat eller om det är något de vill utveckla vidare eller om de vill lägga till något som känns relevant för sammanhanget. Avslutningsvis har jag tackat för en spännande och intressant intervju. Jag har inriktat min studie på de uppfattningar som respondenterna uttrycker kring sin roll, vilka kan vara både teoretiska och värderingsmässiga och som självklart kan påverka personernas handlande och delvis kan vara en produkt av den roll de fått i sin organisation. Inför intervjuerna har respondenterna informerats om de etiska regler som finns samt att de är anonyma i studien. Detta för att de ska våga öppna sig och svara uppriktigt på mina frågor och för att inte någon ska ta skada av det som skrivs i undersökningen. De citat som förekommer i studien är därför angivna med deras fiktiva namn och varje intervju är konfidentiell (Kvale, 1997). 2.4 KVALITATIV ANALYS AV DEN EMPIRISKA STUDIEN När det gäller forskning hävdar många att det är viktigt med objektivitet. Det är vanligt att forskning inom humanvetenskap och samhällsvetenskap kritiseras för att inte vara tillräckligt objektiv. Jag väljer att redogöra för det som Trollestad (1994) berör kring begreppet objektivitet. Trollestad menar att kritiken grundar sig på att alla sociala fenomen är sociala konstruktioner och att dessa inte är objektivt existerande. En som starkt argumenterat mot detta är filosofen John Searle som därför konstruerade begreppet sociala fakta. Searle menar att fakta är beroende av ett antal människors uppfattningar (Trollestad, 1994). Trollestad förklarar att vid tolkningar av objektiviteten brukar man tala om begreppet intersubjektivitet, en uppfattning ska kunna delas antingen av alla människor eller i varje fall av människor inom större grupper: 18 Ett vanligt krav på vetenskapliga observationer och experiment är att de ska vara intersubjektiva, det vill säga kunna utföras av andra och inte bara av forskaren som genomfört dem3. Trollestad menar att intersubjektiviteten är vanligt förekommande då man använder en kvantitativ metod, där man arbetar med statistiska problem. Vid undersökningsobjekt av sociala fenomen och kvalitativ metod är det något helt annat. Trollestad säger vidare att vid vetenskapligt resultat kan objektiviteten däremot vara intersubjektivt prövbar. Vilket innebär att vetenskapliga resultat måste presenteras med stöd och resonemang på ett sätt som är offentligt och begripligt så att forskare kan bedöma grundläggande begreppsdefinitioner och den logiska följdriktningen av framställningen (Trollestad, 1994). Inom vetenskapsteori skiljer man vanligtvis mellan två olika sätt att dra slutsatser, induktion och deduktion. Induktion innebär att man drar allmänna generella slutsatser baserade på empiriska fakta. Man utgår från det man har iakttagit och generaliserar dessa resultat. Deduktion innebär att man drar en logisk slutsats som baseras på de premisser som man ställt upp. Slutsatsen är giltig om den är logiskt sammanhängande (Alvesson & Sköldberg, 1994, i Sjösten & Thyr, 2007 s.25). Min studie får med ovanstående anses ha en induktiv karaktär då jag utgått från data hämtade från olika intervjuer och där mina slutsatser baseras på vad som framkommit under dessa. En intervjuundersökning leder varken till tolkningars subjektiva relativitet eller till en absolut objektiv kunskap utan till en kunskap som skapas och prövas intersubjektivt genom samtal (Kvale, 1997 s.268). Trollestad (1994) poängterar att som forskare kan subjektivitet vara ett problem både under datainsamlingen och under dataanalysen. Min objektivitet kan påverkas av mina egna erfarenheter och den teoretiska referensram som jag har i ämnet. Min avsikt har varit att frågeställningarna ska vara objektivt formulerade. Objektivitet i denna studie grundar sig på valet av vetenskapsteoretiskt perspektiv utifrån en 3 http://www.uppsatser.se/uppsatsguiden/ord/33/: hämtad 080412 19 strävan att vara fördomsfri. Mina forskningsresultat ska grunda sig på fakta och synpunkter och inte främja vissa intressen, åsikter eller värderingar. Precis som Trollestad (1994) tycker jag att det, för att kunna ge studien sin avsedda innebörd, är viktigt att jag som forskare är medveten om den språkliga nivån av det som beskrivs och skrivs. Jag måste som forskare organisera språket och se till att det jag skriver uttrycker rätt betydelse för att läsaren ska kunna förstå texten. Det är väsentligt att olika antaganden sätts in i större sammanhang vilket ökar förmågan att förstå dess tänkta mening (Trollestad, 1994). När svaren från respondenterna ska tolkas kommer det övriga materialet från undersökningen att vara till hjälp. Min ambition är att förstå och beskriva utbildningsledarens roll som Ann, Bertil och Cecilia uttrycker det i det empiriska materialet samt att finna nya perspektiv och aspekter på det beskrivna. Tolkningsprocessen kommer att utgå ifrån den hermeneutiska cirkeln. Jag vill belysa både förståelsen mellan del och helhet men även mellan förförståelse och förståelse (Johansson, 2003). Utifrån min förförståelse gör jag en preliminär och grov tolkning av sakförhållandet. Denna tolkning vägleder mig sedan vidare för att undersöka detaljerna. Denna undersökning kan antingen styrka min tolkning eller leda till en revision av den. Tolkningsprocessen är en växling mellan helheten och delarna (Johansson, 2003). Begreppet hermeneutisk cirkel handlar om dessa samband mellan helhet och delar; tolkningar bygger alltid på andra tolkningar4. Den hermeneutiska cirkeln syftar till att förstå snarare än att förklara. Min tolkning leder mig vidare till att undersöka detaljerna av det som ska tolkas. Utifrån min förförståelse görs en preliminär och grov tolkning av sakförhållandet. Min undersökning kan styrka min tolkning eller leda till en revision av den. Figur 2.1 Förenklad bild över den hermeneutiska cirkeln (Källa: Bearbetad av Anna Meurling Alriksson) 4 http://sv.wikipedia.org/wiki/Hermeneutik: hämtad 080316 20 I mitt tolkningsarbete kommer jag att använda mig av den s.k. generositetsprincipen som Trollestad (1994) förespråkar, vilket betyder att jag väljer den tolkning som gör texten mest förnuftig och intressant. Det innebär inte att jag blundar för motsägelser utan bara att jag väljer den tolkning om passar bäst i sammanhanget. Jag kommer i min studie att diskutera respondentens betydelse för organisationens fortsatta utveckling utifrån deras antaganden men även vad det gäller generella föreställningar i relation till avsikter i den allmänna organisations- och samhällsutvecklingen. 2.5 GENOMFÖRANDE Min studie kommer att fokusera på hur utbildningsledarens roll har kommit till uttryck i några olika företag och organisationer. Jag har djupintervjuat utbildningsledare på två olika företag och en i offentlig verksamhet. Jag ger utbildningsledarna ett fiktivt namn för att göra min studie mer lättläst och personlig. De får namnen, Ann, Bertil och Cecilia. Efter att ha genomfört mina djupintervjuer och bearbetat materialet insåg jag tillsammans med min handledare att jag behövde mer information och en bredare grund att utgå ifrån för att kunna ge tyngd åt studien och dess syfte. Jag gjorde därför en kompletterande intervju med utbildningsledarnas närmaste chefer. Två av dessa intervjuer skedde på respondentens egen arbetsplats och en via telefon. Detta för att personen ifråga tyvärr inte hade möjlighet att träffa mig personligen och då jag inte ville gå miste om den empiri som respondenten kunde bidra med gjordes den via telefon. Mina kompletteringar har givit mig ytterligare underlag för förståelsen av min undersökning samt gett mig som forskare ökad insikt. Chefernas uppfattningar kommer huvudsakligen att presenteras tillsammans med Anns, Bertils och Cecilias i studien och deras fiktiva namn blir Anita, Berit och Carl. När intervjuerna var genomförda och utskrivna började bearbetningen av materialet. Efter att ha läst igenom intervjuerna flera gånger var nästa steg att börja få struktur på materialet, vilket gjordes med hjälp av kategorisering. Jag började med att bena upp svaren på frågeställningarna för att se vad som var lika eller särskiljande i respondenternas svar s.k. meningskategorisering. Jag använde mig också av meningskoncentrering, vilket innebär att långa uttalande reducerades till korta 21 meningar med samma innebörd. Jag gjorde också noteringar av intressanta formuleringar (Kvale, 1997). Jag har valt att återge intervjumaterialet under rubriker/teman som jag anser besvarar mina frågeställningar och som gör undersökningen till en intressant och givande läsning (Kvale, 1997). Jag kommer att återge citat från de intervjuade växelvis med teoretiska antaganden för att göra undersökningen mer intresseväckande. Jag har förutom mitt ovanstående material också använt mig av en del policydokument som jag fått ta del av. Dessa har hjälpt mig utveckla mina frågeställningar och att förstå och förklara respondenternas intentioner. För att skapa mening och förståelse i min studie har jag i min intervjuanalys bland annat använt mig av metoden ad hoc. Det vill säga jag har skapat mig en allmän bild av materialet för att sedan återvända till särskilda frågeställningar och yttranden för att göra djupare tolkningar av det sagda och utarbeta liknelser för att kunna göra läsningen mer intressant (Kvale, 1997). På de ställen i studien där ingen referens anges är det mina tolkningar som presenteras utifrån mina erfarenheter av olika studerade underlag. Efter min analys fick utbildningsledarna intervjumaterialet skickad till sig för att ge eventuella synpunkter eller förtydliganden. Efter deras klargörande skickade jag även materialet till deras närmsta chefer för påseende innan tryckning. 2.6 TILLFÖRLITLIGHET Ett problem som ständigt tas upp vid intervjuundersökningar är om resultaten är generaliserbara d.v.s. om resultaten kan generaliseras till personer och företeelser även utanför undersökningen (Kvale, 1997). Den ska visa att det finns relationer eller samband mellan två eller flera händelser. Kunskap som är giltig och välgrundad är valid. När en undersökning avser att bidra med ny kunskap och mäter det som är avsiktligt anses undersökningen vara valid, insamlad data ska vara relevant för undersökningen (Kvale, 1997). För att få fram tillförlitligheten i en undersökning är det viktigt att den speglar verkligheten på ett relevant sätt. Vilket uppnås enklast genom att noggrant beskriva hur undersökningen har gått till och att resultatet av undersökningen är relevant (Kvale, 1997). 22 För att öka validiteten i min studie har jag vid genomförandet av mina intervjuer försökt att skapa en god relation till respondenterna för att få tillträde till deras inre värld (Kvale, 1997). Jag har också vid intervjutillfällena varit observant på respondenternas kroppsspråk till ställda frågor. Dessutom har jag ställt kontrollerande frågor vilka hjälpt mig att fokusera på det som varit avsikten. Jag har även kontinuerligt reflekterat över det undersökta och ifrågasatt det empiriska materialet och ställt det mot teoretiska antaganden. En ytterligare aspekt som är av vikt att ta upp för att försäkra tillförlitligheten av en studie är begreppet reliabiliteten. Den beskriver hur pass pålitlig en undersökning är. Vid kvalitativa studier är det svårt att uppnå hög reliabilitet och hindra godtycklig subjektivitet. En alltför stark betoning på reliabilitet kan motverka kreativiteten och föränderligheten som är två av kvalitativa studiers styrkor (Kvale, 1997). För min studie har det varit viktigt att intervjupersonerna uppfyllt mina uppsatta urvalskriterier. Genom mina kompletterande intervjuer med respondenternas närmsta chefer har jag också fått två perspektiv på det undersökta och på så vis kunnat bilda mig en rättvis uppfattning. De interna dokument som jag fått ta del av har också ökat förståelsen och pålitligheten i studien. 23 KAPITEL 3 – TEORI I mitt tredje kapitel definierar och redogör jag för de begrepp som varit återkommande i min empiri och som jag anser vara relevanta för min studie och vilka jag kommer att koppa till min empiri i kapitel fyra. 3.1 BEGREPPSDEFINITIONER Många av de begrepp som aktualiseras i studien är mångtydiga. Det är därför viktigt för mig som forskare att dessa begrepp görs tydliga och mer definierade så att de sedan kan utgöra kategorier som grund för struktur och analyser. Jag har valt att redogöra för begreppen nedan då jag anser att de är viktiga för min studie och för att uppnå studiens syfte. 3.1.1 UTBILDNINGSLEDARE/UTVECKLINGSLEDARE EN DEFINITION Som inledning på mina intervjuer bad jag att få en arbetsbeskrivning av respondenten. Detta för att jag sedan skulle kunna jämföra och urskilja empiri. I syfte att se om det fanns en allmänt vedertagen definition av begreppen utbildningsledare respektive utvecklingsledare och för att se om dessa begrepp var liktydiga gav jag mig ut i djungeln av information på Internet. När jag uppgav sökordet utbildningsledare respektive utvecklingsledare på söksajten, www.google.com, fann jag en rad olika tolkningar av sökorden (se bilaga 3). Resultatet av min undersökning visar att det finns stora likheter men också vissa skillnader mellan utbildningsledare och utvecklingsledare. Båda befattningarna har en planerande, samordnande och uppföljande del i sin beskrivning. Både utbildningsledaren och utvecklingsledare har till uppgift att ta fram förslag och forma utbildningar eller program för vidare utveckling. Det som skiljer dem åt är att utbildningsledaren har ett budgetansvar vilket inte framhävs i arbetet som utvecklingsledare. Däremot betonas nätverk och god kommunikationsförmåga i rollen som utvecklingsledare. En central karaktärsbeskrivning för rollen och uppdraget är att utveckling och förändring utgör en del av den organisatoriska verkligheten och är därmed i fokus. 24 Min slutsats är att utbildningsledare respektive utvecklingsledare betyder olika saker för olika företag, organisationer och personer. Det blir därför väsentligt att jag gör en noggrann beskrivning av de intervjuades roll i respektive organisation. I syfte att underlätta språket i studien har jag emellertid valt att genomgående enbart använda begreppet utbildningsledare även om en viss skillnad skulle finnas i de intervjuades befattningsbeskrivningar. 3.1.2 MÄNNISKOSYN Vidare vill jag föra en diskussion kring begreppet människosyn då jag är övertygad om att beroende på vilken människosyn vi har så agerar vi olika i likartade situationer. Ledande befattningshavares människosyn formar organisationens kultur och de värderingar som ligger till grund för fattade beslut. De uppfattningar som de intervjuade uttalar om människan kan naturligtvis vara både teoretiska och värderingsmässiga och kan påverka personernas handlande och delvis vara ett resultat av föregående orsaker (Trollestad, 1994). Benämningen människosyn kan sägas stå för de föreställningar, såväl teoretiska idéer som praktiska antaganden, av allmän natur som vi antas omfatta. Dessa består då i föreställningar eller teorier om hurdana människor faktiskt i allmänhet är. Det handlar förstås mer om psykologiska egenskaper och moraliska än om utseende (Trollestad, 1994). En som funderat över begreppet, människosyn, är Bo Hansson i sin bok, Etik, liv & hälsa (1988). Enligt Hansson omfattar olika människosyner olika åsikter om människan och hennes tillvaro. Det är människan som bär på synen av människan och hon är ett personligt sammanbundet system av attityder. Hansson åsyftar att människosynen kan existera oberoende av personen som ett opersonligt tankesystem, ideologi eller en lära. Även människors verk, deras lagar, institutioner, byggnader, konstverk och andra produkter av mänskligt skapande, uttrycker en människosyn, en föreställning om människan och hennes villkor (Hansson, 1988). Hansson ser ”människosynen som en grundläggande del av det som påverkar människor av olika slag och är en produkt av t.ex. utbildning, kulturtradition, teknologi m.m.” Människosynen är enligt Hansson en orsak till mänskligt handlande men också en verkan av sociala konstruktioner. Vår människosyn ger oss ett sammanhang i det som händer runt omkring oss. Enligt Hansson bidrar den till 25 att vi kan orientera oss i tillvaron och den ger oss en mening med livet. Vi använder också vår människosyn som ett sätt att legitimera och rättfärdiga våra handlingsmönster genom att hänvisa till någon allmän princip eller ”sanning” om människan. Vår uppfattning om människan påverkar dessutom också vår moral, eftersom den avgör vilka krav och normer vi ställer på oss själva och andra. Den avgör även vad vi tror är möjligt att uppnå och om vi tycker att människor kan förändras eller ej (Hansson, 1988). McGregor har i sin ”teori X” och ”teori Y” i generella termer beskrivit sin människosyn. ”Teori X” kännetecknas bl.a. av att människor saknar initiativförmåga, är ointresserade av ansvar, är lata och enbart är intresserade av materiella belöningar. Människosynen enligt ”teori X” är förändringspessimistisk. Enligt ”teori Y”, som har en förändringsoptimistisk människosyn, är människor bl.a. initiativrika, söker ansvar och tycker att arbete i sig är stimulerande ( Maltén, 2000). Trollestad (1994) anser att människosyn står för det som är gemensamt samtidigt som den står för det som människor gör olika. Vår människosyn kommer bäst fram i vårt möte med främlingar, där vi inte har någon erfarenhet att falla tillbaka på eller där främlingarna inte har något utmärkande drag som väcker förutfattade meningar. Trollestad menar vidare att den människosyn som vi har lär vi oss från barnsben, och den omformas med hjälp av våra erfarenheter och vårt sätt att hantera dessa. Den är till stor del en omedveten bild av oss själva och andra som vi bär på, och den ligger till grund för våra handlingar i vardagen. Den styr i stor utsträckning våra reaktioner när någon frågar vad klockan är eller om en plats är ledig på bussen. Den färgar våra rädslor för krig, vårt sätt att uppfostra våra barn och vårt val av livspartner (Trollestad, 1994). 3.1.3 ROLL Slår man upp ordet ”roll” i en svensk ordlista kan man läsa betydelsen uppgift eller ställning. I Magisteruppsatsen Controllerns roll definierar man begreppet ”roll” på ett liknande sätt: 26 ”De förväntningar och normer som är förknippade med en person i förhållande till en arbetsuppgift eller position” (Danielsson, Eklund, och Du Hane, 2003 s.3). Rollen består av förväntningar från både personen som innehar rollen och från andra personer i och kring organisationen. Hur väl rollinnehavaren kan leva upp till sina och andras förväntningar och hur rollen utformas beror på den egna kapaciteten, vilka resurser som ställs till förfogande samt formella krav och restriktioner (Källström, 1990). Klart definierade roller ger en trygghet till organisationens medlemmar då man vet vad man kan förvänta sig och samtidigt underlättas det sociala samspelet i organisationen. Mindre tydliga roller i en organisation har en motsatt effekt som kan skapa samordningsproblem och ge effektivitetsförluster. Å andra sidan ger en otydligt definierad roll större möjligheter att anpassa rollens innehåll och uppgifter till förändrade förutsättningar i organisationens inriktning (Källström, 1990). I arbetslivet syftar begreppet roll på ett mer eller mindre standardiserat sätt att reagera på olika situationer. Det innehåller såväl attityder som beteenden. Dessa kan vara inlärda i form av utbildning, men också inhämtade ute i arbetslivet genom att man studerat kollegor eller genom egna erfarenheter. Andra utövare av samma roll inom organisationen bildar en referensgrupp med liknande värderingar (Källström, 1990 s.89). 3.1.4 STRATEGIBEGREPPET Strategibegreppet används idag i många olika sammanhang och har blivit ett ”modeord” för vad och hur jag skall jag göra för att få min vilja igenom och uppnå mitt syfte eller mitt mål. När respondenterna talar om sin strategi menar de just hur skall de göra för att nå sina mål. Ordet strategi kommer från grekiskans strategos som betyder att leda en ”här”, d.v.s. en krigsorganisation. Strategi används idag i överförd mening till andra områden än krigskonsten. Strategi kan i överförd mening exempelvis inom företagsvärlden sägas ”karakterisera ett långsiktigt övergripande tillvägagångssätt” i syfte att uppnå sina mål (Karlöf, 1988). Strategi har i grunden ett psykologiskt syfte att påtvinga någon sin vilja, att få någon dit man vill, vilket kan göras på olika sätt med hot, löften eller belöningar. Strategi kan sägas vara en metod att tänka för att uppnå det strategiska syftet, att uppnå sina mål (Durö och Sandström, 1985). 27 I boken Integrerad organisationslära (2004) poängterar Bruzelius och Skärvad att företagets och organisationens omvärld inverkar på val av strategi. Faktorer som påverkar är bl.a. ägarstrukturen, bransch-, juridiska, finansiella och kulturella förhållanden. Dessa är gränssättande och leder fram till beslut. För att företag och organisationer ska uppnå sina mål krävs det att de har ett genomtänkt tillvägagångssätt där resurser och kompetens följer en medveten planerad handlingslinje, en strategi (Bruzelius och Skärvad, 2004). Många gånger tvingas dock företag och organisationer att konstatera att utarbetade strategier inte genomförts av olika skäl. Ibland har den strategiska planen inte kommunicerats från företagsledning till medarbetaren, eller att den endast utarbetas av ledningen och medarbetarna inte gjorts delaktiga (Bruzelius och Skärvad, 2004). För att kunna skapa en strategi som fungerar är det viktigt att det ges tid till att skapa förutsättningar i vilka värdeskapande strategier kan förväntas uppstå. Ledningens uppgift är att utforma system och inte uppfinna innehållet (Rudolfsson, 2006) Att skapa förutsättningar där vi tillsammans reflekterar över den enskildes och organisationens värderingar och förhållningssätt och där dialogen betonas är det grundläggande och leder till framgångsrika strategier (Bruzelius och Skärvad, 2004). Sandberg och Targama (1998) anser att förståelsen av strategierna är det som är avgörande för om de genomförs eller inte: Det som verkligen betyder något är inte strategierna, som de formulerats och presenterats. Det som räknas är hur människorna i organisationen uppfattar och integrerar dem i sin förståelse av verksamheten, och det gäller både företagsledare och operativ personal (Sandberg och Targama, 1988 s.167). 3.1.5 MOTSTÅND Motstånd definieras enligt svensk ordlista som motverkan, försvar, hinder. Försök att hindra eller stoppa något. Motstånd kan yttra sig på olika sätt allt från organiserade motståndsrörelser till stickord, spydighet och mobbing. Motstånd väcks ofta när vi utmanar rådande normer och det kan vara tydligt eller mer subtilt uttalat. Ahrenfelt (2001) framhåller att under stress och press som vid förändringsarbete aktiveras det undermedvetna mer än vanligt och det framkallar nya sätt att reagera på sin omgivning. För att minska motståndet till förändring bör 28 man som ledare därför ha insikt om hur man får medarbetaren till att ändra sitt sätt att tänka. Ahrenfelt talar i sin bok, ”Förändring som tillstånd” (2001) om förändring av första och andra ordningen. Där förändring av första ordningen innebär att vi tillrättalägger problem med hjälp av våra gamla tankemönster. I förändring av andra ordningen krävs det personligt mod. Vi ifrågasätter oss själva, omtolkar information och skapar nya tankemönster. En av de centrala uppgifterna man har som förändringsledare är att identifiera, tolka, förstå och hantera motstånd och de försvarsmekanismer som kommer fram under en förändringsprocess (Ahrenfelt, 2001). Som ledare har du till uppgift att identifiera den kritiska massan och se den individuella medarbetaren som människa. Genom att prata med medarbetarna och ge dem friutrymme till kritik kan vi få dem att utveckla nya tankemönster. Att individualisera processen stimulerar till bra inlärning och ökar kompetensen (Ahrenfelt, 2001). 3.1.6 LÄRANDE ORGANISATIONER Inom företagsekonomisk litteratur finns ett stort antal varierande beskrivningar av begreppet ”lärande organisation”. Det finns ingen entydig definition av lärande organisation då begreppet är mångfasetterat och fångar många olika intressen i företag. Den författare som tillskrivs begreppet ”den lärande organisationen” är Peter Senge i sin bok ”The fifth Discipline” (1995). Senge har en systemteoretisk utgångspunkt för sitt resonemang kring den lärande organisationen. Senge (1995) menar att förändringar både inom och utanför systemet inte kan förstås eller hanteras om man inte tar hänsyn till relationerna mellan systemets olika delar. Kommunikation mellan människor är ett måste för att organisationen skall dra nytta av de lärdomar och erfarenheter som görs. Den lärande organisationen bygger enligt Senge på fem principer: Personal Mastery (Personligt mästerskap, Mental Models, (Tankemodeller), Shared Vision (Gemensamma ambitioner), Team Learning (Teamlärande) och System Thinking (Systemtänkande). Principerna eller disciplinerna är olika beståndsdelar i det totala systemet och hjälpmedel för utveckling av organisationens kompetens. Principerna beskriver hur man i organisationen tänker, vad man vill och hur man samverkar: 29 En lärande organisation kännetecknas av - ett ständigt lärande för alla, med en hög grad av ansvar och initiativtagande och att det är lätt att ta till sig, utveckla och föra vidare kunskap samt en förmåga att förändra sig och tillämpa kunskaper och insikter. Organisationen styrs av sitt förhållningssätt till; Synen på arbetet, Tänkandet, Ledarskapet, Lärandet samt Dialogen.5 NE (Nationalencyklopedin) gör en liknande beskrivning av en lärande organisation: Organisation som kontinuerligt lär av sina erfarenheter i syfte att lösa sina uppgifter på ett bättre sätt. Begreppet som är centralt i arbetslivet, uttrycker ett idealtillstånd. Lärande organisation har utvecklats till en vision som påverkar synen på hur organisationer bör utvecklas. Ett flertal förutsättningar brukar framhävas. Ledningen har en viktig funktion och behöver en samlande vision kring organisationens mål, den skall uppmuntra medlemmarna att tillsammans undersöka och diskutera samarbete och resultat. Vidare skall organisationen medvetet stödja kreativitet och uppmuntra risktagning, vara frikostig med information, sträva efter ett helhetsperspektiv och stödja laganda. I en lärande organisation har medlemmarna en god kunskap om resultat, problem och mål. Utvärderingar är vanliga och samtliga känner samhörighet med varandra och kämpar för att nå ett bättre resultat. Lärande organisation som begrepp används framför allt inom management i samband med kompetens- och organisationsutveckling, liksom inom organisationsteori med inriktning mot företagande och human resource6. Sandberg och Targama redogör i boken, Ledning och förståelse (1998) hur viktigt det är att medarbetarna har förståelse för sitt arbete för att det ska komma till stånd en förändring. Det är först när man kan förändra sin förståelse av arbetet som man kan ändra sitt lärande och börja utveckla och åstadkomma ny kompetens i arbetet. När medarbetaren blivit medveten om sin egen förståelse av arbetet kan han/hon förstå arbetet på ett annorlunda och mer kvalitativt sätt: Lärande i en organisation äger rum när tre element finns för handen: goda mentorer som lär andra, ett ledningssystem som tillåter människor att så ofta som möjligt få pröva på nya saker samt ett optimalt utbyte med omgivningen (Aubrey & Tilliette, i Bolman och Deal, 1997 s.152). 5 www.realize.nu/html/en_larande_organisation.html - 21k - Cachad: hämtad 080126 6 www.ne./jsp/search/article.jsp?i_art_id=247192: hämtad 080331 30 Lärande är en ”här och nu” process vilket innefattar både individen, arbetsgruppen och organisationen. För att lyckas med lärande i en värld som kräver snabba förändringar måste vi kontinuerligt verkställa olika former av kompetensutveckling (Ahrenfelt, 2001). Med utgångspunkt från detta blir det naturligt att definiera begreppet kompetens. 3.1.7 KOMPETENS Begreppet kompetens är ett diversifierat begrepp med nästan lika många tillskrivna betydelser som det finns författare. Enligt wikipedias begreppsförklaring bygger begreppet kompetens på tre hörnstenar: Kunskap, förmåga och vilja. Alla tre parametrar måste vara uppfyllda för att du skall anses vara kompetent: Det innebär att om du har förmågan och kunskapen men saknar viljan att utföra arbetet då är du inte kompetent för uppgiften7. Enligt Bruzelius och Skärvad (2004) styr valet av strategi i företag och organisationer vilken typ av kompetensutveckling som ska bedrivas. Formulerade intentioner och handlingsmönster är direkt eller indirekt påverkade av olika omständigheter och aktörer både utanför och innanför organisationen. För att förbättra eller utveckla ett företag eller en organisations innovationsförmåga krävs en stark organisationskultur, vilken måste stödja verksamheten och vara integrerad i den affärsidé som finns. Ett effektivt Human Resource Management (HRM) har blivit allt viktigare och alltmer nödvändigt för att upprätthålla och utveckla en organisations konkurrenskraft. HRM arbetar för att säkerställa att organisationens medarbetare har rätt kompetens och att denna stämmer överens med organisationens krav men också medarbetarnas krav och behov på organisationen (Bruzelius och Skärvad, 2004). Allt fler forskningsresultat och erfarenheter visar att många framgångsrika företag har valt att investera i människor med tanken att välmotiverad och kompetent 7 http://sv.wikipedia.org/wiki/Kompetens: hämtad 071030 31 personal fungerar som en viktig konkurrensfaktor (Bolman och Deal, 1997). Framgångsrika förändringar är också beroende av ett gemensamt meningsskapande av förankring och möjligheter till aktivt deltagande (Bolman och Deal, 1997). Enligt Ellström & Hultman (2004) kan kompetensutvecklingen delas upp i fyra olika strategier, en med fokus på rekrytering, en andra på formella utbildningsaktiviteter (planerade och organiserade aktiviteter), en tredje på ickeformella utbildningsaktiviteter (olika satsningar där olika utbildningsmoment ingår) samt en fjärde med formellt lärande i det dagliga arbetet, där olika typer av åtgärder används för att förbättra förutsättningar genom bl.a. förändrade arbetsuppgifter, arbetsformer eller arbetsorganisation. Professionell kompetensutveckling handlar om att systematisera utvecklingsarbetet. Med elementen planera, förankra, genomföra och följa upp. Samma åtgärder påträffas i en lärande organisation (Maltén, 2000). 3.1.8. ORGANISATIONSMODELLER Begreppet organisation kommer av det grekiska ”órganon” som betyder ”verktyg” eller ”redskap”. I en organisation samordnas ett stort antal mänskliga handlingar. Man når snabbare och effektivare sina mål och syften om man samlar och samordnar resurserna i ett socialt, ekonomiskt och/eller tekniskt samspel. Organisationen erbjuder en struktur för samarbete mellan människor eller ett regelverk för hur produktion styrs, information hanteras beslutsfattande sker samt hur arbetsledning, makt och inflytande fördelas (Maltén, 2000 s.90). För att förstå och kunna beskriva utbildningsledarens roll har jag valt att redogöra för olika organisationsmodeller. Jag kommer dock inte att ge en uttömmande redogörelse, utan har valt att utgå från några modeller som jag finner är av intresse för studien. Det finns många olika sätt att benämna en organisations uppbyggnad, varierande kallas de organisationsformer, organisationsmodeller eller organisationsstrukturer. Vad som menas är hur organisationen avgränsas mot sin omvärld, vilket arbete och ansvar som fördelas i organisationen samt hur den samordnas, leds och styrs. I varje organisation finns en formell och en informell struktur. Den formella strukturen handlar om det planerade och föreskrivna sättet att organisera verksamheten medan den informella strukturen innefattar 32 de anpassningar av arbets- och ansvarsfördelningar som spontant utförs mellan organisationsmedlemmarna (Bruzelius och Skärvad, 2004). När ett företag ska utforma sin organisation finns det flera olika modeller att utgå ifrån, funktions-, divisions-, matris-, team, linje-, stabs- och projektorganisation m.fl. För att välja den organisation som passar företaget och organisationen bäst är det viktigt att ha kunskap i vad som är organisationens uppgift, affärsidé, affärsmodell samt strategi (Bruzelius och Skärvad, 2004). Ytterligare aspekter att ta hänsyn till vid val av organisationsform är i vilken typ av miljö organisationen verkar i, vilka tekniska system som används samt i vilken utvecklingsfas organisationen befinner sig i (Bruzelius och Skärvad, 2004). För att förstå hur en organisation fungerar är det betydelsefullt att utöver organisationsscheman och befattningsbeskrivningar även förstå medarbetarnas föreställningar och inom vilka begränsningar de arbetar. Medarbetarna formas av organisation samtidigt som medarbetarna formar den (Bruzelius och Skärvad, 2004). Den vanligaste organisationsmodellen i vårt västerländska samhälle är den hierarkiska. Karaktäristiskt för en hierarkisk organisation är att den är organiserad med funktioner. Där det centrala är att var så effektiv och produktiv som möjligt. Varje företag eller organisation har en begränsad resurs som måste utnyttjas effektivt i något avseende eller utifrån någons intresse. De aktiviteter som utförs i någon funktion måste vara så effektiva som möjligt. Standardiseringar och specialiseringar präglar organisationens målsättningar och samordning sker på en övergripande nivå medan utförandet sker lokalt. Detta innebär att de lokala funktionerna och medarbetarna inte har ansvar för eller kontakt med de övriga funktionerna i organisationen. För att en hierarkisk organisation ska fungera krävs att det finns en vertikal ordergivning, där överordnad leder arbetet och talar om vad som ska göras. Den förutsätter också blind lydnad, d.v.s. att alla gör det de blir tillsagda. Den ger även uttryck för uniformt beteende, vid en tillsägelse gör alla samma sak. Egna initiativ är inte bra, det skapar endast oordning (Granström, 2000). Svagheterna med denna organisationsform är att man inte utnyttjar den kompetens som finns i företaget eller organisationen. Besluten fattas högt upp i hierarkin och det är inte alltid säkert att det är de som har den bästa kompetensen för frågan. En 33 annan nackdel med hierarkiska organisationer är att den inte ger utrymme för demokrati och medinflytande vilket passiviserar människan (Granström, 2000). I en divisionsorganisation är kännetecknet ett samordnande centrum. Företagsledningen har verksamheten ordnad i relativt självständiga divisioner. Varje division fungerar mer eller mindre som ett företag i företaget. I en divisionsstruktur försöker företagsledningen att bevara vissa funktioner centralt, finansiering, juridik, information, lönepolicys, utbildning samt strategisk planering och verksamhetsutveckling (Bruzelius och Skärvad, 2004). Denna organisationsform används ofta för att öka markands orientering och affärsmässighet. En intention med organisationsformen är att öka lönsamhetsmedvetandet genom att decentralisera detta ansvar. Nackdelen med organisationsformen är att den kan hindra långsiktig utveckling och istället bara fokusera på kortsiktiga lönsamma lösningar. En organisationsform som ger utrymme för den enskilda individens kompetens är matrisorganisationen. Grundidén i denna är att arbetsmetoder och personalgrupperingar ständigt anpassas till de krav och problem organisationen äger. Man arbetar i projektform och när ett projekt är avslutat upphör gruppen och personerna kan ta sig an nya arbetsuppgifter utifrån vad chefen anser lämpligt för den personen. Nackdelar med matrisorganisation är att individerna kan uppleva en otrygghet, inte veta vad som gäller och att de inte får någon arbetsro. Ofta tillhör man flera projekt samtidigt och om det krävs kan man flyttas, då man behövs någon annanstans bättre (Granström, 2000). En annan organisationsform som används i vissa företag är teamorganisation. Grundsynen i denna organisationsmodell är att skapa strukturer som förutsätter och utnyttjar effekterna av samarbete och ansvarstagande hos de anställda. I ett team har alla lika stort ansvar och man arbetar med en produkt från ax till limpa. Till teamet hör en ledningsgrupp som ansvarar för samordning och utvärdering, för målsättnings- och resursfrågor för organisationen i sin helhet. Svagheter med den här typen av organisation är att då de har ett stort ansvar och omfattande arbetsuppgifter saknas det ibland specialistkunskap. För att lösa detta finns det ett antal konsulter eller specialister som tillfälligt är kopplade till ledningsgruppen. En 34 ytterligare brist i denna organisationsform är att teamen blir så självstyrande att de överger företagets eller organisations mål (Granström, 2000). Vid en jämförelse av dessa olika strukturer kan vi se att det som främst skiljer dem åt är hur organisationen styrs. En annan skillnad är om arbete och ansvarsfördelning utgår från enskilda befattningshavare, individer eller från grupper och produktionslag. Mellan matrisorganisationen och teamorganisationen finns det en likhet vad det gäller anställning av personer. Båda strävar efter att anställa personal som gör att den samlade kompetensen blir så bred som möjligt med tanke på gruppens arbetsuppgifter, vars grundtanke är att kompetensen och problemlösningsförmåga ökar vid samarbete (Granström, 2000). En linjeorganisation karaktäriseras av att det till varje underordnad endast finns en överordnad. När organisationen expanderar uppstår det ett behov av att komplettera med olika specialister. Dessa specialister organiseras i s.k. stabsavdelningar och organisationen kommer då att kallas linjestabsorganisation. Stabsavdelningarna utmärks av att de har en rådgivande funktion. Trots att de endast kan ge råd åt linjen innehar de naturligtvis ett starkt inflytande och detta kan göra att det uppstår konflikter mellan staben och linjen (Bruzelius och Skärvad, 2004). En organisationsform som är på framväxt är projektorganisationen. I många organisationer uppstår förhållanden som är av tillfällig karaktär och där det inte finns behov av att ändra organisationen för ändamålet. Exempel på en projektorganisation är produktutveckling, en större investering eller utvecklandet av en ny organisation. Som ansvarig för denna organisation finns en projektledare som har till uppgift driva mål inom givna tids- och kostnadsramar (Bruzelius och Skärvad, 2004). Enligt Bruzelius och Skärvad (2004) breder kunskapsorganisationerna ut sig mer och mer. Dessa kännetecknas av att de är kreativa, beroende av personen som utför tjänsten och ofta handlar det om ett komplext problemlösande. Skälet till att dessa organisationer växer är för att kunskapshantering och kunskapsbyggande har blivit en viktig del av företagets/organisationens resursåtgång och därmed värdeförädling (Bruzelius och Skärvad, 2004). 35 Det går inte att säga att en organisations struktur är rätt eller fel. Det beror helt på företagets/organisationens mål, strategi, teknologi och omgivning. Företag/organisationer som verkar inom snabbt föränderliga och turbulenta miljöer kräver komplicerade och flexibla strukturer. När man hittar en balans mellan komplexitet och strukturella möjligheter kan man bidra till att organisation och individ arbetar mot gemensamma mål (Bolman och Deal, 1997). En likhet som påträffas i alla organisationsformerna är att ledarskapet är viktigt. 36 KAPITEL 4 – EMPIRI/RESULTAT Mitt syfte med detta kapitel är att ge en fördjupad bild av utbildningsledarens roll och påverkan i företag och organisationer. Med hjälp av respondenternas svar ska jag ta reda på om jag kan få svar på mina frågeställningar och uppnå syftet med studien. Kapitlet inleds med att jag kort redogör för genomförandet av mina intervjuer samt hur dessa presenteras i min resultatdel. Sedan sker en kort presentation av företagen. Därpå kommer jag att presentera utbildningsledarens utbildning och yrkeserfarenhet tillsammans med deras befattningsbeskrivning vad det avser ansvar och befogenheter samt introducera deras närmsta medarbetare. Därefter ger jag en presentation av intervjustudien samt redogör för den empiriska studien. Respondenternas uppfattningar kommer att presenteras under rubriker som jag valt utifrån vad som kommit fram i empirin och som varit intressant och dominerande. Jag kommer även att begreppsmässigt försöka ge struktur åt de ansatser som kommer fram i empirin. 4.1 INTERVJUER I min studie utgör intervjuerna det primära materialet och jag ska försöka att i detalj fånga upp och förstå komplexiteten av utbildningsledarens roll och inflytande i de undersökta organisationerna. Jag har inför mina intervjuer använt mig av två olika intervjuguider. En som hjälp och stöd vid intervjuerna med utbildningsledarna och en annan som underlag till mina intervjuer med deras närmaste chefer (se bilaga 1 och 2). Då studiens syfte är att beskriva och tolka utbildningsledarens roll och inflytande har jag valt att inte återge intervjuerna med deras närmaste chefer i ett eget kapitel. Deras ställningstagande kommer att presenteras tillsammans med utbildningsledarnas under de rubriker och kapitel där jag anser att de ger en förtydligande bild och en ökad insikt av mina frågeställningar. Intervjuerna med utbildningsledarna och deras närmaste chefer kommer att presenteras med fiktiva namn. Detta för att garantera deras anonymitet. 37 Utbildningsledarna kommer att få som jag tidigare nämnt de fiktiva namnen, Ann, Bertil, Cecilia och deras närmsta chefer presenteras som, Anita, Berit och Carl. Detta för att forskningsrapporten ska bli något mer lättläst och personlig. Jag inleder med att göra en presentation av respektive företag vilka introduceras som företag A, B och C samt en noggrann beskrivning av Ann, Bertil och Cecilia. Grunden till att jag kommer att göra en så noggrann introduktion av dem är för att jag kommer att försöka koppla mina tolkningar till undersökningen av empirin. Jag kommer också att göra jämförelser mellan teoriers antaganden och verkliga händelser. Dessa kommer att jämföras mellan olika situationer och villkor samt mellan personer. Detta för att erhålla ett så brett underlag som möjligt och därmed en säkrare grund för min tolkning (Trollestad, 1994). 4.2. PRESENTATION AV FÖRETAG A Företag A tillhör en internationell koncern med 120 000 medarbetare i 57 olika länder. I Sverige har företaget ca 1 200 anställda fördelat på två orter varav den ena är huvudkontoret. Idag har företaget fyra marknadsbolag för olika produktområden samt en anläggning för forskning, utveckling och produktion. Företaget har försäljning av sina produkter i 80 länder. Företagets struktur (Sverige) visas på bilden nedan och eftersom det är ett internationellt företag benämns de olika avdelningar på engelska. Supply Chain CEO/VD Human Resources Finance Procurement/ Process Excellence Environment Health & Safety IT Engineering Maintenance Utilities Production 1 Production 2 Logistics Quality Operations Manufacturing Support Figur 4.1 Schematisk bild över Supply Chain på företag A (Källa: Hämtad från företagets interna dokument) 38 4.2.1 PRESENTATION AV ANN Ann har examen som civilingenjör i kemi. Efter att ha arbetat som produktchef under ett antal år bestämde hon sig för att hon ville arbeta med att utveckla människor istället för produkter men utan chefsansvar. Hon började arbeta på HRavdelningen och efter några år som personalman blev hon sedan ansvarig för utbildning och utvecklingsaktiviteter inom företaget. Human Resources avdelningen har följande struktur i företaget; Human Resources Director Administrative Assistant Business Partner HR Adm Payroll Comp. & Ben Manager Business Partner Learning & Development Manager TrainingCoordinator Training Business Partner Information Officer Information Assistant Figur 4.3 Schematisk bild över Human Resources i företag A (Källa: Hämtad från företagets interna dokument). Ann arbetar som utbildningsledare på företaget och hennes titel är Learning & Development Manager. Anns avdelning består av tre medarbetare inkluderat Ann. I Anns team ingår en pedagog som säkerställer de internutbildningar som finns och som företaget måste ha. Pedagogen arbetar även med e-learning och med att introducera nyanställd personal. Utöver pedagogen finn det en person som arbetar som utbildningskoordinator och hennes uppgift är att tillsammans med verksamhetschefer säkerställa att alla 39 medarbetare får ett obligatoriskt Graphic Designer utbildningspaket. Företaget har kvalitetskrav kring hur utbildningarna ska dokumenteras och vilka data som ska sparas (GMP-processen)8. Ann har det övergripande ansvaret för sin avdelning både vad det gäller personal och budget. Hon ingår i HR-avdelningens ledningsgrupp och rapporterar till HRchefen. Ann träffar företagsledningen då hon har något specifikt hon vill presentera. I övrigt behandlas de förslag, som tas fram av avdelningen och som de vill arbeta vidare med i företagets ledningsgrupp. Ann har ansvar för framtagandet av nya utbildningar medan varje chef budgeterar utbildningar och utvecklingsaktiviteter för sina medarbetare. Det sker ett nära samarbete mellan Ann och övriga chefer vid budgetprocessen. Personerna på Anns avdelning rapporterar till henne. Det sker ett nära samarbete mellan alla tre och de har alla en viktig uppgift att fylla på avdelningen. Learning & Development Manager Utbildningskoordinator Utbildningspedagog Figur 4.2 Förenklad bild över Anns avdelning (Källa: Bearbetad av Anna Meurling Alriksson). 4.2.2 BEFATTNINGSBESKRIVNING I Anns befattningsbeskrivning står det att hon ska säkerställa utbudet av ledarutveckling och coacha chefer i grupputveckling och genomföra grupputvecklingsinsatser. Hon ska aktivt använda företagets värderingar och ledarbeteenden samt ansvara för att gällande regler och policys följs. Ann har också ett ansvar för att påtala och förbättra system och arbetsmetoder inom området och 8 GMP vilket står för, Good Manufacturing Practise (God tillverkningssed på svenska). Syftet med GMP är att säkerställa läkemedlets kvalitet när det gäller identitet, effekt, styrka och renhet. GMP är ett kvalitetskrav från myndigheter för att inte förorsaka kunden d.v.s. patienten någon skada. Det är ett globalt ramverk för hela läkemedelsindustrin. GMP innehåller regler för personal kopplat till bl,a hygien, klädsel, lokaler t.ex. zonindelning av lokalerna för produktion kontra inte produktion, ventilation etc. utrustning, tillverkning, packning och dokumentation t.o.m. utbildningsprocessen är styrd av GMP(Källa: hämtad från företag A). 40 att fastställda mål i verksamhetsplanen uppnås. Utöver detta har hon ett miljöansvar och hon ska driva utbildningar inom sitt specialområde. Ann har också det övergripande ansvaret för att GMP-processen fungerar (säkerställer att medarbetarna får den utbildning som det krävs ur ett kvalitetssystem). I beskrivningen ingår även att vara processansvarig för talentmanagement (utvecklingssamtalsprocessen). Utöver det ansvarar hon för att stärka highperformance (personer som presterar bra resultat) och highpotential (personer som har goda utvecklingsmöjligheter) inom företaget. Det är viktigt att se till att det inte skapas tomrum när kompetens försvinner. 4.3.1. PRESENTATION AV FÖRETAG B Företag B är en internationell specialkoncern med ledande positioner inom valda nischer. Koncernen har ca 1 700 anställa med tillverkning i 10 länder i fyra världsdelar. Organisationen är uppbyggd enligt följande struktur och de olika avdelningarna namnges på engelska då det är ett internationellt företag; CEO/VD Finance, Legal & IT Operations Supply Chain HR & Communications Business Sales Renewal & Development Figur 4.4 Översiktlig bild över strukturen på företag B (Källa: Framtagen av företag B). Koncernen är organiserad i ett antal koncernövergripande funktioner som har såväl strategiskt som operativt ansvar. Jag väljer att inte närmare gå in på vad de olika avdelningarna arbetar med utan fokuserar på HR-avdelningen till vilken Bertil hör. 41 Strategic Development HR & Communication HR Managers Learning & Development Compensation & Benefit Communication Figur 4.5 Strukturen på HR-avdelningen på Företag B (Källa: Framtagen av företag B). Bertils avdelning Learning & Development som är en liten avdelning består av fyra personer med Bertil inräknad och ingår i HR-avdelningen. En av Bertils medarbetare arbetar med karriärsutbildningar, en annan arbetar med standardiserade utbildningar kopplade till produktionsenheten, en tredje arbetar med utbildning kopplad till gymnasieskolan, vilken är ansluten till företaget. Bertil som har en mycket operativ roll arbetar med att skräddarsy utbildningar för chefer och medarbetare. Bertils medarbetare rapporterar till honom och han i sin tur rapporterar till HR chefen. Den funktion som Bertil innehar finns inte på något av de övriga företagen i koncernen. Utbildningschef Karriär och utveckling Rektor för Gymnasiet Utbildning och utveckling Utbildningsansvarig Bitr.rektor/assistent Praktikansvarig Utbildare Utbildare Ansvarig yrkeskurser Utbildare Utlandspraktik Utbildare Dataansvarig Figur 4.6 Schematisk bild över Bertils avdelning (Källa: Framtagen av företag B). 42 Utbildare Biologi Matematik Svenska Tyska Brand Manager 4.3.2. PRESENTATION AV BERTIL Bertil är utbildad fysiker och har dessutom en lärarexamen i matematik, fysik och kemi för grundskolans senare år samt gymnasiet. Han har genomgått en ledarutbildning inom det militära då han utbildades till kompanibefäl. Bertil har dessutom arbetat både som outbildad och utbildad lärare på både grundskolan och gymnasiet. Under en 3 års period drev han företag tillsammans med några kolleger. Efter att ha tröttnat på att vara sin egen arbetade han under ett antal år som rektor för en gymnasieskola, innan han blev ansvarig för Learning & Development d.v.s. utbildningschef med ansvar för kompetensutvecklingen inom ovannämnda företag. 4.3.3. BEFATTNINGSBESKRIVNING Befattningsbeskrivningen för Bertil är: Manager, Learning & Development. Hans basfunktion är att leda koncernens arbete med kompetensutveckling av medarbetare och den långsiktiga kompetensutvecklingen. Förutom det förväntas han hålla god kvalitet och en bra frekvens, alla utbildningsbehov ska tillgodoses. Han ska leda och ansvara för mätning och uppföljning av utvecklingsarbetet. Vidare ska han ansvara för globala processer och verktyg inom kompetensutvecklingsområdet samt för redovisningen av arbetet med utveckling inom HR-området. Att arbeta med långsiktig rekrytering både till företaget och inom företaget är andra ansvarsområden som hör till arbetsuppgifterna. Däremot ingår inget budgetansvar för de utbildningar som de olika personalcheferna önskar. Dessa bekostas av respektive linje (enhet). Vid specifika projekt bjuds Bertil in för att delta i företagsledningens möten men även vid avrapporteringar och äskande av utvecklingsönskemål. I annat fall är det HR-chefen som driver avdelningens frågor och utveckling. Som utbildningschef har Bertil ett ekonomiskt ansvar samt ledningsansvar för sin avdelning. 43 4.4.1 PRESENTATION AV FÖRETAG C Företag C är en offentlig organisation som arbetar med utbildningsfrågor i en Kommun i Sverige. Hela den offentliga verksamheten har ca 8 000 anställda varav 4 000 tillhör utbildningssektionen. Kommunstyrelsen Kommunstyrelsens förvaltning Nämnder & Styrelser Förvaltningar Skol- och fritidsnämnd m.fl. Helägda bolag Skol- och fritidsförvaltningen m.fl. Figur 4.7 Ger en översikt över hur den kommunala organisationen är konstruerad (Källa: Internet). Skol- och fritidsförvaltningens organisation Förvaltningschef Ekonomi Administration Personal Information Kvalitetsutveckling Områdeschefer (5 st) Elevhälsa Figur 4.8 Överskådlig bild av Skol- och fritidsförvaltningen och dess olika avdelningar (Källa: Bearbetad av Anna Meurling Alriksson). Från och med årsskiftet har skol- och fritidsförvaltningen blivit en stuprörsorganisation med fackförvaltningar och inte som tidigare kommundelar. Förvaltningskontoret (skol- och fritids) är det uppdelat i avdelningar (se ovan) och i fyra geografiska områden samt ett område som enbart omfattar alla gymnasieskolor. Varje område har en områdeschef vilka har ett budget- och utvecklingsansvar. 44 Ledningsgruppen består av cheferna från respektive avdelning plus områdescheferna (5 st) samt förvaltningschefen. 4.4.2 PRESENTATION AV CECILIA Cecilia arbetar som utvecklingschef på Skol- och fritidsförvaltningen. Cecilias bakgrund är av blandad kompott. Hon började först läsa historia vid universitetet för att sedermera gå över till att läsa företagsekonomi och nationalekonomi. Cecilia började efter examen arbeta med ekonomi och gjorde det i ca 10 år. Men då hon hade mer intresse av vad som fanns bakom siffrorna började hon arbeta med olika typer av utvärderingar och en del organisationsförändringar vilket så småningom gled över till arbete med kvalitetsfrågor. Cecilia har arbetat i stort sätt i alla förvaltningar förutom kulturförvaltningen. Cecilia har även en kort period arbetat inom landstinget. Det som driver henne är hennes stora intresse för samhällsfrågorna. De ger henne utmaning: Jag vill arbeta med vad det blir av pengarna bakom (…) Jag skulle inte kunna tänka mig att arbeta med produkter som ex. galgar eller tandborstar. Det är den mjuka sektorn som lockar (Cecilia). 4.4.3 BEFATTNINGSBESKRIVNING Cecilias befattningsbeskrivning som jag tagit del av ger en beskrivning av vad som fordras av henne samt vilka förväntningar som finns på avdelningarna. Det är stabens uppdrag som beskrivs och många av beskrivningarna är av generell karaktär. Stabens uppdrag är i grunden att hänföra till förvaltningens uppdrag och det innebär att hon ska producera stöd och beslutsunderlag för Skol- och fritidsnämnden och förvaltningsledningen inom det egna ansvarsområdet. Cecilias uppgift är att utveckla och bevaka förvaltningens styrprinciper, betjäna linjeorganisationen med expertstöd samt utveckla planer, direktiv och rutiner. Vidare ska hon organisera förvaltningsgemensamt stöd för produktion och utveckling. Utöver det har hon ansvar för att stadsövergripande policys, verksamhetssystem etc. implementeras och används i förvaltningens verksamhet. En ytterligare funktion är att ha systemansvar för verksamheten därtill att samordna stabs- och linjeorganisationen samt övrigt enligt överenskommelse med 45 förvaltningschefen. Cecilia har ansvar för kvalitetsavdelningen (se figur 4.9) och i den ingår strategiska utvecklare, en för fritidshemmen och en för förskolan, två för grundskolan, en för gymnasiet, två från IT–enheten som arbetar med utveckling och beställning, en handläggare från före detta medborgarutskottet med ett utredningsuppdrag, en mediapedagog samt en person som arbetar med specifika uppdrag som internationalisering, VFU9, lärarstudenter och mastersutbildning. Som ansvarig för kvalitetsavdelningen anser Cecilia att hon har stora befogenheter att påverka organisationen och dess utvecklingsbehov: Förvaltningschefen menar att när jag är ute och arbetar så är det på hans uppdrag. Han förutsätter att jag agerar i linje med de överenskommelser vi gjort i ledningsgruppen med de mål och uppdrag vi har för ögonen. Blir det fel tar vi det sedan i enrum, all kritik sker internt. (Cecilia) Utvecklingschef Strategisk utvecklare Fritidsavdelningen Strategisk utvecklare förskolan Två strategiska utvecklare för grundskolan Strategisk utvecklare för gymnasiet Två utvecklare på IT-enheten utveckling/ beställning En handläggare Media pedagog Figur 4.9 Översiktsbild av kvalitets och utvecklingsavdelningen på företag C (Källa: Bearbetad av Anna Meurling Alriksson) Vid en jämförelse mellan mina tre undersökningar kan man urskilja både likheter och skillnader vad det gäller företagens organisationsstrukturer. Ann arbetar inom en funktionsorganisation. Bertil verkar i en divisionsorganisation och Cecilia arbetar i en linje- och stabsorganisation. Trots dessa olika organisationsstrukturer har de liknande arbetsuppgifter med tillhörande ansvar och befogenheter. Vad detta betyder för Ann, Bertil och Cecilias inflytande i deras respektive organisation kommer att presenteras i redogörelsen av min intervju studie. 9 VFU står för verksamhets förlagda utbildning. 46 Internationalisering. VFU, studenter 4.5 PRESENTATION AV INTERVJUSTUDIEN Jag ska här redovisa utbildningsledarnas resonemang och jag kommer att redogöra för frågeställningarna under olika teman som jag tycker varit framträdande. Avsnittet är uppbyggt så att jag först redovisar resultat för de olika frågeställningarna och sedan i omedelbar anslutning kommenterar jag det som jag tycker styrker respondenternas resonemang utifrån olika teoretiska antaganden. Intervjuerna med utbildningsledarnas chefer kommer som jag tidigare framhållit att ske parallellt med utbildningsledarnas. Anledningen till att de inte får ett eget avsnitt i studien är att intervjuerna med dem endast varit ett komplement och förtydligande till vissa av mina frågeställningar. Med det sagt innebär det inte att deras idéer och förklaring inte är av vikt för studien. I kapitel fem för jag en sammanhållen diskussion kring hela studien. 4.5.1 UTBILDNINGSLEDARENS ROLL En av de övergripande frågorna i studien är att ta reda på vilken roll de intervjuade har och om den skiljer sig åt, dvs. är de tydliga och synliga för övriga medarbetare i organisationen, ingår de i företagets ledningsgrupp samt hur ser deras arbetsförhållanden ut. Utbildningsledarnas egen uppfattning är, att om deras roll är tydlig och synlig beror på vem du frågar: Jag tror att framförallt cheferna har koll på det hela. Medan många av medarbetarna har nog inte koll på läget. Det är ju främst genom cheferna som vi verkar. (Ann) Vi måste visa vad vi vill och vart vi ska och vad vi åstadkommit.” Det är viktigt med marknadsföring och visa att vi värdesätter och satsar på utbildning. ”Medarbetarna vet att företaget har en vilja att utbilda. (Bertil) Ann, Bertil och Cecilia betonar vikten av att synas, att träffa medarbetarna i deras miljö och uppmärksamma dem och deras funderingar. Genom att visa ett intresse för medarbetarna och deras problem är det lättare att få gehör för olika 47 utvecklingsprocesser. Att använda intranätet är ett annat sätt att göra sig synlig för medarbetarna och nå ut med sitt budskap. Det är även ett sätt att visa vad man har att erbjuda. Bertil påtalar vid flera tillfällen under intervjun att det är viktigt att synas och att på olika sätt visa att utbildning är viktigt och något som företaget värdesätter. Cecilia trodde att det fanns en tydlighet men hon uttalade också en oro över att man kanske inte varit tillräckligt tydlig med att förmedla de förändringar som skett sedan det kommit en ny förvaltningschef. En ytterligare aspekt som alla tre reflekterat över var att många olika ärenden hörde hemma någon helt annanstans. Bertil och Cecilia betonade även att det ibland var så att allt för mycket gick via dem, att de blev uppätna av alla olika frågor som istället kunde behandlas av medarbetarnas respektive chef. Detta skulle tyda på att de är synliga i sina verksamheter men att det inte tydligt går fram till övriga medarbetare vad som är deras specifika uppgifter och ansvarsområden. Jag har genom hela forskningsprocessen varit oerhört intresserad att ta reda på om rollen som utbildningsledare prioriteras inom respektive organisation då denna roll inte är en självklar befattning inom varje företag eller organisation. Min föreställning har varit att om de tillhör företagsledningen eller förvaltningsledningen är den prioriterad. Av mina intervjuer framgår det att varken Ann eller Bertil ingår i ledningsgruppen medan Cecilia tillhör förvaltningens ledningsgrupp. Att Ann respektive Bertil inte hör till ledningsgruppen upplevs dock inte som ett problem för någon av dem, då de anser att de hade stort förtroende från företagsledningen. Jag har stora befogenheter och gör det jag tycker är rätt. Det måste givetvis stämmas av men det är väldigt sällan som någon sätter sig på tvären när jag presenterar något (...) Jag har otroligt fria händer och känner en tillit till det jag gör eller vill göra, det finns substans, man litar på att jag gör rätt saker för verksamheten. (Ann) 48 Bertil framhåller i intervjun att han var noga med ta reda på vad som ingick i tjänsten innan han började som utbildningschef. Han ville försäkra sig om att hans arbetsuppgifter skulle vara att enbart arbeta med att utveckla medarbetare och företaget: Det är viktigt att inte arbeta med att både utveckla och avveckla. Det sänder lätt dubbla budskap, det är viktigt att man har en tydlig roll (…) Det är viktigt för mig att känna att organisationen behöver mig i annat fall vill jag inte arbeta här. Det vill säga jag ska göra något som vi har nytta av inte bara för att det ska va att ni vill ha kvar mig i organisationen (…) Om man aviserar att man vill något är det viktigt att det är ärligt, det skapar värde. (Bertil) Efter att ha gått igenom intervjumaterialet fann jag att det inte fanns någon övergripande ledningsgrupp i respektive organisation som enbart arbetade med utbildnings- och utvecklingsfrågor. Det var Anns, Bertils, och Cecilias avdelningar som fungerade som ledningsgrupp och det var där som utvecklingsfrågorna hade sin fokus. Det som skiljde dem åt var förekomsten och strukturen på mötena. Ann tillhör HRs ledningsteam och de har möte varannan vecka: Det är ett ställe som man kan bolla idéer och fånga upp vad som är på gång. (Ann) Bertil har varannan månad ett Learning & Development möte dit även de olika personalcheferna och deras assistenter bjuds in. Utöver det träffas avdelningen varje vecka för att stämma av och diskutera långsiktiga strategier: Jag sitter inte med i ledningsgruppen för om jag skulle göra det skulle jag inte göra något annat (…) Jag måste arbeta på annat sätt. Personalcheferna fiskar vad som är på gång och sedan får jag dessa indikationer och möter upp dem (…) Det är förmån att få jobba med det och personalcheferna förlitar sig på vårt jobb. Det är min lilla ledningsgrupp som sätter formerna för kompetensutvecklingen. (Bertil) 49 Hos Cecilia har man ett avdelningsmöte varje vecka för att gå igenom vad som händer på kvalitetsavdelningen men också för att få en direkt rapport från förvaltningens ledningsgruppsmöte (vilken Cecilia ansvarar att redogöra för): Det är ju därifrån som uppdragen kommer oftast. Det är viktigt med avstämning oss emellan så att det inte blir öar. Det måste bli samkört. Det är väsentligt att veta vad som händer på de olika avdelningarna. Då skapar vi en helhet. Det är viktigt då vi är en stor organisation. (Cecilia) Trots att de inte har en direkt koppling till ledningen ger de alla uttryck för att de har stöd från företagsledning/förvaltningsledning. Ann och Bertil berättar att det är sällan som det är några helt nya frågeställningar som ska resolveras och att det är vid dessa tillfällen som det är av störst vikt att ha stöd från företagsledning. Deras arbete handlar mer om att förbättra det som redan är beslutat. Båda beskriver dessutom att deras goda relation med VD: n gör att de vid behov, enskilt, tar upp frågor som har betydelse för deras och företagets verksamhet. Vidare säger de att det är viktigt att känna stöd för frågor som kräver tid och engagemang: Det är viktigt att det man gör skapar värde. (Bertil) Cecilia menar att om utvecklingsarbete prioriteras eller inte beror mycket på vem som sitter i förvaltningsledningen. Svårigheter med rollen men även med uppdraget har varit ensamheten och någon att ”prata av sig med”, men sedan alla tre utvecklat en egen avdelning har det problemet avhjälpts. Alla tre framställer sin avdelning som enormt betydelsefull. Det är med sina närmaste medarbetare som de bollar idéer och producerar förslag till förbättringsåtgärder som sedan läggs fram till övriga chefer i organisationen. De är också överens om att de ibland får arbeta för att göra sin röst hörd men ser inget direkt problem med det. De påpekar också att deras jobb är att samarbeta, både internt och externt samt att plocka upp idéer i organisationen, vilket gör att de inte arbetar isolerat. Ann, betonar att det beror på vem man är som person om man upplever sitt arbete som ensamt eller inte: 50 Jag måste ta egna initiativ till de här bollplanken. Det beror kanske på att jag är den personen jag är. En introvert person skulle ju kanske känna att det här är ju hur ensamt som helst. (Ann) Cecilia, framhåller på nytt att det till viss del beror på vem som är chef, om hennes arbete har hög eller låg status. Bertil poängterar att organisationen är i behov av hans kompetens och att det har blivit tydligt då medarbetare ofta uttrycker: Det är skönt att du finns. Då vet jag att jag har ett jobb imorgon. Någon som tar hand om det långsiktiga. (Bertil) 4.5.1.1 EGNA KOMMENTARER Det svar som återkommer i många av frågeställningarna är att Ann, Bertil och Cecilia ser sig själva som bollplank till cheferna i verksamheten och att de har en rådgivande funktion. De har alla ett prestigelöst förhållningssätt gentemot medarbetarna i organisationen. De utövar vad Thylefors anger är individuell makt, som bygger på styrka och förmåga att åstadkomma en avsiktlig förändring, ett personperspektiv (Maltén, 2000). De ägnar sig åt expert- och personlig makt (även kallad ”förtjänad makt”). De agerar som resurspersoner där sakkunskap, erfarenhet och kompetens ger ledaren auktoritet och där de har ett förhållningssätt som medarbetaren ser upp till (Maltén, 2000). Det som framkommer och som är gemensamt i de tre intervjuerna är att det är väsentligt att man känner en tillhörighet till organisationen och att övriga medarbetare delar samma värderingar. För att känna motivation och engagemang för sitt arbete krävs det bland annat att man känner att man har stöd från kolleger och medarbetare samt att arbetsuppgifterna har en mening. Det är viktigt att det finns en överensstämmelse mellan personliga mål och arbetsuppgifter (Bruzelius och Skärvad, 2004). Det finns också ett behov av social tillhörighet. Ur ett psykologiskt perspektiv är det viktigt att känna att man duger, vilket skapar självkänsla och gör att människan känner välbefinnande och ökar sin drivkraft. Sociala relationer spelar stor roll för människors hälsa. Människor som befinner sig i socialt stödjande miljöer är mindre sårbara. Olika medier har uppmärksammat hur 51 relationerna på arbetet påverkar oss. I dag värderas social kompetens högt i arbetslivet, då man jobbar mer och mer i arbetslag och med olika projekt: Anställda har gett uttryck för att gemenskap på arbetsplatsen har betydelse för välbefinnandet, man kommer närmare varandra och stöttar varandra, vilket stärker samhörigheten och betydelsen för mig som person10. Enligt både Ann, Bertil och Cecilia hade de alla goda relationer till sina chefer i organisationen och samtliga påtalar också vikten av att ha goda relationer. De beskriver också att det är viktigt med en tydlig kommunikation för att skapa bra relationer till medarbetarna. Bertil berör även värdet av bekräftelse kopplat till bra relationer: Det är viktigt att ge cheferna kredit för det de gör och som ingen annan ger dem kredit för. Då handlar det oftast om chefer som inte får det av sina chefer (…) Det är viktigt att se att olika människor bidrar med olika saker. (Bertil) Vi har bra relationer. Det är raka puckar ibland tar det lite tid att hitta relationer med vissa medarbetare men jag är övertygad om att det krävs (…) Mitt ledarskap bygger på relationer. Det är det naturliga sättet att arbeta på. (Cecilia) Relationer har alltid varit mer eller mindre viktigt men det har under det senaste decenniet blivit alltmer betydelsefullt för näringslivet men även för den enskilde individen. Orsakerna till relationens ökade betydelse är många11. Den snabba tekniska utvecklingen har gjort relationer mer viktiga då en hög grad av förändring ökar behovet av täta kontakter och nära relationer för att minska osäkerhet. För att skapa goda och framgångsrika relationer krävs engagemang och förtroende12. Genom kommunikation och spridning av meningsfull information skapar vi förtroende. Jag går inte närmare in på olika relationsteorier i denna studie. För er som är mer intresserade finns det massor av forskning i ämnet. 10 http://www.suntliv.nu/AFATemplates/page.aspx?id=1149: hämtad: 071022 http://ledarna.se/portal/guide.nsf/0/9624EA5978597075C12572600048CD1E?OpenDocument: hämtad: 080120 http://ledarna.se/portal/news.nst/news/4A18E8B444593EC8C1256E55002E1C52?OpenDocuments & count=5:hämtad 071022 11 http://www.suntliv.nu/AFATemplates/Page.aspx?id=592:hämtad 080214 12 http://www.prevent.se/arbetsliv/artiklar/artikel.asp?id=3000http://64.233.183.104/search?q=cache: xzYbqEZPXlQJ:www.arbetsmiljoupplysningen.se/AFATemplates/FocusTextPage____9462.aspx+ar betsgl%C3%A4dje+kommer+inifr%C3%A5n&hl=sv&ct=clnk&cd=1&gl=se: hämtad 080214 52 Utifrån respondenternas svar kan man konstatera att det finns en stor skillnad i deras respektive roller. Ann och Bertil som arbetar i privata företag har tydligare roller, uppgifter och större självständighet att driva sin verksamhet medan Cecilia som arbetar i en kommunal verksamhet har ett mer passivt förhållningssätt som styrs och drivs av direktiv och uppdrag från stat och kommun. För en offentlig organisation som är politiskt styrd, innebär det att verksamhetens prioriteringar kan ändras vart fjärde år (valår). Andra aspekter som påverkar roll och arbetsuppgifter i en offentlig organisation är att den är byråkratisk, d.v.s. är styrd av regelverk och att budgeten för verksamheten styrs av politiska beslut. 4.5.2 UTBILDNINGSLEDARENS STRATEGI För att förtydliga bilden över hur Ann, Bertil och Cecilia arbetar har jag valt att ta reda på om deras roll och strategier för att genomföra sina arbetsuppgifter hänger ihop. I intervjuerna beskriver de sina arbetsuppgifter på olika sätt men de framhåller alla vikten av att ha ett helhetsperspektiv och en framtidstro: Det är att ta fram processer, utbildningar och utvecklingsaktiviteter som stödjer byggandet av en lärande organisation och som tar oss närmare en produktion i världsklass. (Ann) Att jobba med långsiktighet är en viktig faktor, lätt att säga men svår att göra. Vi styrs kortsiktigt av ekonomin och affären. Det gäller att ha mod och våga utmana för att få horisont. (…) Det är att se till att vi har utvecklats om fem år. Vi ska stå för långsiktighet (…) Det är viktigt att förmedla att vi vill utveckla dig och inte avveckla dig (…) Alla möten måste ha en framtidstro. Det behövs när vi mäts per månad. (Bertil) Collins (2001) har genomfört en studie av ett antal företag för att se hur ett företag kan utvecklas från ett medelmåttigt företag till att bli ett mästarföretag. Collins (2001) menar att det behövs minst fyra år, ofta längre tid för att ett företag ska börja visa förändring. Det krävs alltså ett envist, långsiktigt arbete där förändringen inte få ses som något projekt utan där det är en del i det långsiktiga målmedvetna arbetet (Collins, 2001): 53 Mitt uppdrag är att ha ett helhetsperspektiv och stärka organisationen, se verksamheten ur ett medborgarperspektiv (…) Jag ska se till att de bästa förutsättningar ges. Utbildning, kunskaper och färdigheter och att det är fungerande människor som kommer ut i systemet. Jag ser det nationella uppdraget som det väsentliga. Samhällsfrågorna är det viktiga (…) Det är viktigt att inte se i svart eller vitt. (Cecilia) Efter att ha lyssnat in Ann, Bertil och Cecilias antaganden kring deras uppgift i företagen och organisationen var det tydligt att alla arbetade med olika tillvägagångssätt för att få med sig medarbetare och chefer. Bertil, arbetar med vad de kallar PMD- processen13 vilken är framtagen av HRavdelningen. Den ger en beskrivning av hur cheferna ska uppträda i utvecklingssamtal och målsamtal med sina medarbetare. Vid utvecklingssamtalet går chefen igenom den kompetensutvecklingen som skett under året och planerar tillsammans med medarbetaren för det kommande året samt pratar karriärplan i 1-2 års perspektiv respektive 3-5 års perspektiv. Bertil arbetar även med att genomföra kompetensanalyser d.v.s. hjälpa chefer att analysera gruppen för att kunna stödja med rätt kompetens. Då jag ställde frågan - om du som utbildningsledare ser att någon inte klarar av sitt arbete eller arbetar med fel strategier, har du då mandat att gå in och tala om för chefen att så här ska du göra eller detta behöver du arbeta vidare med? Bertils svar på frågan var ett tydligt nej och han uttryckte att det var ett problem. Men för att försöka att komma åt den här typen av problem har man utvecklat ett koncept kallat ”Winning Managers”. Som innebär att cheferna ges stöd och vägledning samt att fokus läggs på utbildning, feedback och kommunikation. Konceptet ger en tydlig anvisning vilket ansvar och åtaganden du har som chef inom företaget. Efter att ha intervjuat både Ann och Anita (Anns chef) på företag A framkommer det väldigt tydligt att det finns en väl framtagen strategi för hur företaget ska hänga med i den ökande konkurrensen och bli marknadsledande inom sin bransch. En av utbildningsledarens främsta uppgift är ”Talent Review”, vilket innebär att man ser 13 PMD-procesen -People Management Development vilken beskriver koncernens omfattande utvecklingsarbete för medarbetarna. Den består av fyra steg, helårsutvärdering och målsättning, personal- och ledarskapsundersökningar, halvårsutvärdering och individuell utvecklingsplan samt personalplanering. Processen utmärks av systematik, långsiktighet och delaktighet. 54 över vilka talanger som finns inom företaget samt att identifiera och arbeta med successionsplanering för varje chef. Att hitta rätt kompetens och behålla den inom företaget är en konkurrensfördel. Cecilia gav en bestämd bild av vad hon ansåg vara betydelsefullt som utbildningsledare. Hon betonade vikten av nätverk och relationer på alla plan vilket krävs för att skapa en stark företagskultur: Jag tror inte att det händer förrän du blir berörd och det gör man via att skapa relationer. Det bygger på ett personligt ansvar för alla. Vår roll är att skapa faciliteter, strukturer och system för det. (Cecilia) Vidare talade hon om strategier där mötet och mångfalden var centrala delar och som var väsentliga att främja i rollen som utbildningsledare: Jag vill undvika organisationer där alla är lika. Två lika människor tänker inte en ny tanke. (Cecilia) 4.5.2.1 EGNA KOMMENTARER Utifrån vad som framkommit i mina intervjuer kan jag konstatera att det är betydelsefullt att arbetsuppgifter och strategier hänger ihop för att nå önskat resultat. Strategierna växlar över tid och med vilka krav vår omvärld ställer på oss precis som Bruzelius och Skärvad (2004) påpekar. Tyvärr klarar vi inte alltid av att genomföra de strategier som satts som mål och förklaringarna till detta varierar. Återigen vill jag referera till Bruzelius och Skärvad (2004) som tar upp problem som att den strategiska planen inte kommunicerats från företagsledning till medarbetaren eller att de som ska genomföra den inte varit delaktiga i processen av framtagandet. I vissa fall beror det på att de som ska genomdriva planen inte tagit sig tillräckligt med tid för att analysera, förstå och förändra för att därigenom utveckla nytt. När medarbetarna inte ser eller känner att förändringarna hjälper dem att hantera de utmaningar de står inför eller när det inte ges tillräckligt med tid blir det svårt att implementera nya strategier (Bruzelius och Skärvad, 2004): 55 Prata och kommunicera är enda vägen. Det krävs en dialog, inte en envägs kommunikation. För utveckling och förändring måste alltid baseras på förståelse, om det ska bli på riktigt och varaktigt. Jag måste vara äkta för att upplevas som trovärdig i budskapet. (Cecilia) Det krävs något mer än traditionell information om man har ambitionen att påverka andra människors förståelse. Upplevelsebaserade och känslomässiga inslag är väsentliga, liksom en effektiv dialog (Sandberg och Targama, 1998 s.120). För att bli medvetna om vår egen förståelse måste vi gå in i en dialog med andra, där de kan hjälpa oss att upptäcka oss själva (Sandberg och Targama, 1998 s.161). För att medarbetaren ska nå denna förståelse är det viktigt att de ges tid för reflektion (Sandberg och Targama, 1998 s.161). Kommunikativt handlande har exemplifierats som en viktig aspekt av utbildningsledarna och här vill jag koppla deras funderingar till Habermas teori om kommunikativt och strategiskt handlande som Trollestad (1994) tar upp som viktiga perspektiv: Kommunikativa handlingar är orienterade mot ett uppnående av inbördes förståelse, medan strategiska handlingar är orienterade mot framgång utifrån egoistiska framgångskalkyler (Trollestad, 1994 s.53). Habermas berör två typer av strategiskt handlande, ett förtäckt och ett öppet handlande. Det förtäckta går ut på att kommunikatören döljer att han inte handlar kommunikativt s.k. manipulation. Det öppna utgår ifrån att aktören agerar så att andra personer agerar i enlighet med aktörens avsikter, t.ex. genom hot eller övertalning (Trollestad, 1994). Enligt min uppfattning använder både Ann, Bertil och Cecilia ett öppet handlande. Det finns tydliga signaler på vad man förväntar sig. Cecilia betonar vikten av personligt ansvar som en väsentlig aspekt för att få medarbetarna delaktiga och engagerade, vilket styrks av Bruzelius och Skärvad: 56 Den eller de som skall genomföra strategier och uppnå mål måste aktivt engagera sig och engageras i strategiarbetet för att strategier skall ges förutsättningar att genomföras. Ju fler medarbetare i organisationen, som aktivt påverkar organisationens mål, desto viktigare att finna bra former för att involvera dessa (Bruzelius och Skärvad, 2004 s.177). Efter att ha gått igenom Anns, Bertils och Cecilias strategier och vad de anser vara deras viktigaste uppdrag anser jag inte att det finns en tydlig koppling dem emellan. Jag tror emellertid att det finns en sådan, men att den inte gjorts tydlig via de svar de givit. Det kan naturligtvis bero på att jag som intervjuare inte varit tillräckligt klar i min frågeställning. Jag tar mig därför friheten att, via generositetsprincipen, se sammanhang som att helhetsperspektiv, långsiktighet, vikten av nätverk, sociala relationer och mångfalden har betydelse och hänger ihop med uppdrag och strategi: Det bygger på ett personligt ansvar för alla. Vår roll är att skapa faciliteter, strukturer och system för det. (Cecilia) När det gäller Ann och hennes uttalande kring visionen, bedömer jag att hon har en strategi för att utveckla medarbetarskap inom företaget och där helheten är en grundpelare. Bertil betonar att företaget måste ha en långsiktighet avseende utveckling. Det är viktigt att förmedla till alla att vi arbetar med utveckling och inte avveckling. Det var bl.a. därför Bertils avdelning tillsattes. Alla tre utbildningsledarna menade att de hade stort inflytande på utformningen av uppdragets innehåll. Samtidigt måste de få gehör från företagsledning/förvaltningsledning och mandat att genomföra olika åtgärder eller program. I slutändan är det ledningen som har makt över vad som ska drivas och på vilket sätt. Både Ann, Bertil och Cecilia var eniga om att det krävs en tydlighet hos dem själva att arbeta med att visa vilken roll de har samt hur de bidrar och på vilket sätt de kan användas i organisationen. Både Ann, Bertil och Cecilia framhåller att viktiga strategiska grepp är att arbeta långsiktigt och att på olika sätt engagera medarbetare samt att föra en ständig dialog så att medarbetarna känner ansvar och delaktighet för sina arbetsuppgifter. 57 4.5.3 MEDARBETARNAS UTVECKLINGSBEHOV I min studie av utbildningsledarens roll i företag och organisationer menar jag att det är vitalt att undersöka om de har möjlighet till att påverka medarbetarnas utvecklingsbehov. Detta eftersom en av deras viktigaste uppgifter är att ta fram olika utbildningspaket för medarbetarna och verksamheten. Intressant är också att söka svar på om de behöver göra prioriteringar av de utvecklingsbehov som uppkommer eller önskas av chefer och medarbetare. I mina intervjuer framkommer det tydligt från alla tre utbildningsledarna att det är cheferna för de olika avdelningar som avgör vilka utvecklingsbehov som finns, vilka är kopplade till de mål som respektive företag/organisation/avdelning har. De är också eniga om att då de arbetar i stora organisationer är det svårt att ha den djupa kunskapen och överblicken över allt som sker och därför får chefer eller strateger ute i företagen och organisationerna en betydelsefull roll att vara lyhörd och mottaglig för det som sker. De menar att de på grund av sin närhet har lättare för att genomföra bra och givande diskussioner ute på de olika avdelningarna och i verksamheterna. Cheferna använder sedan utbildningsledarna som bollplank för att hitta adekvata lösningar på problemen. De var även samstämmiga kring att de hade goda möjligheter att påverka vad det gäller chefens utvecklingsbehov. Alla tre uttryckte också att det om man vill nå ut till alla medarbetare i företaget och organisationen är viktigt att ha en genomtänkt och väl förberedd vision samt en röd tråd för genomförandet för att lyckas få gehör för sin idé: Det är hyfsat lätt att få gehör för tankar och idéer som man har. Man kan dock inte komma med något ogenomtänkt. Märker folk att det finns substans med det man kommer med och att det finns en tanke och en röd tråd är det inte svårt att få dem att köpa idéer. (Cecilia) Min uppgift blir att fånga upp vad det finns behov av i den här processen och utveckla den vidare så att det genererar det som krävs för att lyckas bättre. (Ann) Vi utbildar cheferna och sedan ska alla göra det (…) Ofta söker jag stödet hos VD:n och vid godkännande därifrån gör jag sedan ett utskick till alla. (Bertil) 58 På frågan om de behöver göra prioriteringar arbetar Ann, Bertil och Cecilia på olika sätt: Jag har inte påbud uppifrån utan jag förväntas ge företagsledningen de signalerna istället för tvärtom (…) Det finns vissa organisationer som är mer utvecklingsbenägna än andra och jag tvingar inte på mig de organisationer som inte känner för det här. Förr eller senare blir de utvecklningsbenägna. Jag har inga möjligheter rent resursmässigt i och med att vi är så många medarbetare, dessutom har jag inte det som uppdrag, det är chefens ansvar och jag finns som stöd till chefen. Chefen fråntas inte något som helst ansvar. (Ann) Vi vill nå en viss styrning men samtidigt pacificerar styrningen organisationen. Det är viktigt att få balans mellan frihet och styrning. (Bertil) De talade också om den ekonomiska dimensionen av utvecklingsbehov kopplat till olika utbildningar. Då cheferna har ett budgetansvar för sina respektive avdelningar styr de över vilka utvecklingsbehov och utbildningar som ska antas: Cheferna sitter med trumf och det gäller att tänka efter vad det ger för konsekvenser. (Bertil) På företag C styrs prioriteringarna av utvecklingsbehoven av olika faktorer. Ibland är det styrdokument som förändrats och skapar nya behov för implementering, vid andra tillfällen är det önskemål från de olika verksamheterna och ofta kommer det uppmaningar från politiker att förändra eller införa olika handlingar i verksamheterna. Vad som framgår i mitt intervjumaterial är att trots att det kommer många påbud uppifrån (både från Stat och från lokala politiker) så värnar man om att låta Cheferna ute i verksamheterna stå för själva genomförandet: Då vi arbetar i en politiskstyrd organisation måste vi ibland driva vissa förändringar som politikerna fattat. (…) Vi värnar om friutrymme på lokalnivå. (Carl) För att Cecilia ska kunna åstadkomma en struktur för strategisk planering inför olika behov och önskemål kring utvecklingsfrågor för hon kontinuerligt diskussioner med övriga på avdelningen. Tillsammans gör de sedan en gradering och dessa presenteras sedan för förvaltningens ledningsgrupp vilka gör prioriteringarna. Dessa 59 utgår i hög grad från vad som framkommit i kvalitetsredovisningarna från de olika förvaltningarna. Om det efter dessa kvalitetsåtgärder finns pengar över tittar man på vad som ska prioriteras därnäst. 4.5.3.1 EGNA KOMMENTARER Det som framkommer och som är en tydlig tendens i alla tre undersökningarna är att ekonomin har en avgörande roll vad det gäller val av utvecklingsbehov och utbildningar, vilket i sig inte är överraskande: Om man visar att det finns en kostnadsmedvetenhet i det man gör så ifrågasätts inte kostnaderna på samma sätt. (Ann) Från alla tre framgår det även att deras roll som utbildningsledare inte är att prioritera och bestämma utbildningar utan mer att fungera som bollplank och stöd till övriga chefer i val av behov och åtgärder som behövs inom respektive chefs ansvarsområde. Utbildningsledaren är en resurs för att stödja utvecklingen i verksamheten där storlek och inflytande bestäms utifrån prioriteringar och värderingar i företagets övergripande strategi: Vanligt arbetssätt är att chef bollplankar med oss kring identifierade behov. Tillsammans skapar vi målbild för vad de vill uppnå och efter detta bestäms aktiviteter som kan var av många olika slag. (Bertil) 4.5.4 LÄRANDE ORGANISATION I STUDERADE ORGANISATIONER I min studie har jag valt att undersöka hur Ann, Bertil och Cecilia arbetar med att åstadkomma en lärande organisation och hur de driver lärandet när motstånd uppstår. I mina intervjuer framkommer att alla tre utbildningsledarna hade stött på motstånd vid ett flertal tillfällen men att de hade olika uppfattningar till orsaken bakom motståndet: Ja, det har jag men jag ser det mer som om vissa saker får man igenom och vissa måste man processa lite längre. Tror jag tillräckligt mycket på något så vinner trägen. (Ann) 60 Bertil, berättar att medarbetarna inte vill prioritera utbildning då jakten på produktionsvolym och resultat är det som räknas och det som genererar pengar: Man har inte tid till förändring och utbildning. Medarbetarna har ibland svårt att se behoven för att de lever för mycket här och nu. (Bertil) Cecilia ser ett nära samband mellan motstånd och när beslut inte varit förankrade och då det saknats en samstämmighet i förvaltningen: Det är när det inte skett en ordentlig dialog (…)Vi måste ha samma språk och att vi bygger på en gemensam förståelse på de saker vi ska arbeta med (…) Det måste bygga på att alla drar sitt strå till stacken i processen, i annat fall kan vi ligga och sparka oss trötta. (Cecilia) Inom Anns organisation har man sedan en tid tillbaka anställt en pedagog som arbetar med pedagogiskt kompetensstöd till chefer och medarbetare. Till arbetsuppgifterna hör också att introducera all nyanställd personal. Detta för att man vill säkerställa att introduktionen sker på ett enhetligt och ändamålsenligt sätt och därmed skapa förutsättningar till en lärande organisation, vilket stärks av Ellström och Hultman (2004) då de menar att ett viktigt perspektiv på kompetens och lärande är ett gemensamt språk för att kunna tala om och sprida olika arbetssätt och problemlösningar. Cecilia har en klar bild av varför det uppstått motstånd till delar av de förändringar man genomfört. Hon talar om väsentligheten att prata samma språk och att tillsammans skapa processer, ”dra sitt strå till stacken”. Här referera jag till Ahrenfelts (2001) tankar kring hur sambandet mellan individens tanke, känsla och handling nära förknippas med företagets/organisationens syfte, motivation och riktning för ökat resultat. Cecilia eftersträvar att det ska finnas en gemensam förståelse för begrepp och ser vikten av att skapa en delaktighet där varje medarbetares ”tysta kunskap” och vardagskunskap tas tillvara och där deras erfarenheter har betydelse för förståelsen och för att det ska inträffa en utveckling och förändring. Egna erfarenheter, iakttagelser och kommunikation med andra leder till att vi utvecklar andra förståelseformer och vi lär oss nytt (Sandberg och Targama, 1998). Villkor för lärande är att det läggs stor vikt vid delaktighet i 61 målformulering och planering av verksamhetsutveckling (Ellström och Hultman, 2004). 4.5.4.1 EGNA KOMMENTARER Som utbildningsledare kommer man många gånger i kontakt med motstånd eftersom arbetsuppgifterna består i att driva utveckling vilket innefattar förändringsarbete som i sin tur ofta leder till motstånd. Beroende på hur detta motstånd tolkas tar förändringen kortare eller längre tid att genomföra. En del förändringar kommer aldrig till stånd därför att man inte har förmågan att hantera det motstånd som uppstår och en del genomförs men får aldrig någon faktisk verkan (Bruzelius och Skärvad, 2004): Uthållighet, delaktighet och min förmåga att tro på människor i min omgivning gör att jag får med mycket av mina idéer under arbetets gång. (Bertil) Ledare ska lära sig att leda genom att få människor att ta till sig visioner och idéer och stimulera dem att utnyttja sin inneboende förmåga. Det gäller alltså att öka människors handlingsfrihet för att därigenom frigöra deras förmåga (Sandberg och Targama, 1998 s.141). Min erfarenhet är precis som Sandberg och Targama (1998) poängterar, det är viktigt att det finns en kultur inom organisationen som stimulerar till ifrågasättande, för det är genom att reflektera individuellt eller i samspel med andra och att ifrågasätta praxis som vi når ny förståelse och därmed nytt lärande. Bruzelius och Skärvad (2004) anser att det till stor del handlar om att skapa insikt och förståelse för accepterande av förändringsbehovet. Dessa bör genomföras i processer som kännetecknas av engagerad delaktighet. I arbetet som utbildningsledare, där förändringsarbete och lärande hör till vardagen krävs det att man kan hantera motstånd och att man ser det som något positivt. Genom att reflektera över de motstånd som uppstår lär vi oss att se på problem ur flera perspektiv: Motstånd och motståndsarbete är i första hand informativa vid ett förändringsarbete och ett uttryck för ett äkta engagemang och en äkta delaktighet vilket den auktoritäre chefen och organisationskulturen inte förstår (Ahrenfelt, 2001 s.266). 62 den ålderdomliga Det framkommer under intervjuerna att samtliga utbildningsledare arbetar med att upprätthålla en lärande organisation utifrån att ge medarbetarna delaktighet och genom att ständigt föra en dialog med alla berörda. 4.5.5 KOMPETENSUTVECKLING I UNDERSÖKTA ORGANISATIONER När jag talar om kompetens i min studie avser jag individuell kompetens. Den som direkt utgår från individens kunskap och individens förmåga att samspela med andra människor, social kompetens. Den först nämnda återger bland annat förmågan att kunna använda sig av skilda kunskaper och erfarenheter i olika situationer och den andra om att skapa relationer till andra och att kunna kommunicera och att bilda nätverk (Bruzelius och Skärvad et al., 2004). Då kompetens har blivit allt viktigare i dagens samhälle vilket bl.a. ökningen av olika kunskapsorganisationerna visar (Bruzelius och Skärvad, 2004) har jag i min studie valt att undersöka hur utbildningsledarna arbetar med kompetensutveckling men också hur deras egen kompetens togs tillvara i organisationen. Det är också av intresse att ta reda på hur de kompetensutvecklar sig själva för att ligga i framkant och för att kunna förstå företagets behov av kompetensutveckling. Samtliga utbildningsledare i studien ser kompetensutveckling som nödvändigt för att kunna konkurrera med övriga intressenter i samhället och de ansåg också att deras egen kompetens togs tillvara i sina respektive organisationer. På företag A gör man stora investeringar i kompetensutveckling. Företaget har infört ett nytt utbildningssystem som heter ”Train It”, ett dataprogram där medarbetarna lägger in sitt CV (curriculum vitae), sina utbildningar som man genomgått på företaget och annat som kan vara av intresse kompetensutvecklingen på företaget: Många är duktiga på att marknadsföra sig andra sitter på någonting som vi inte vet om. (Anita) 63 för Besparingstider i företaget har medfört att man blivit duktigare på internrekrytering. Man har börjat uppmärksamma och identifiera efterfrågan. Kommunikation med chefer och medarbetare är en viktig faktor: Vi har inte ett hundraprocentigt grepp om alla medarbetarna och deras kompetenser. Det finns en stor zon egentligen, där medarbetarna har en massa kompetenser som vi inte är medvetna om och som vi inte utnyttjar. (Anita) Den interna rörligheten är stor på företag A. Människorna i organisationen flyttar numera oftare på sig än förr och företaget går alltid ut med en internannons när befattningar skall tillsättas. Dessa förflyttningar behöver inte alltid betyda en befordran uppåt utan kan lika gärna vara en i sidled: Det behöver inte bara vara externa kurser eller fina program eller så. Utan att gå in i ett annat område. Det är jätteutvecklande för många. Vi har märkt att det har gjort att många har valt att stanna i företaget då de fått en annan roll i företaget med nya utmaningar. (Anita) Ann arbetar mycket med två program kring kompetensutveckling. Ett som de kallar Talent Management vilket är kopplat till ett annat, Talent Review. I Talent Review arbetar de med att identifiera och hitta talanger medan Talent Management innebär att man ser över vad de olika cheferna och medarbetarna har för kompetenser och man ser till att det skrivs successionsplaner för dem, exempel på frågor är: Vad händer om en chef slutar? Finns det kompetens inom avdelningen eller inom organisationen som vi kan använda oss av eller vad behöver vi göra för att vi ska få någon med rätt kompetens? Arbetet leds av HR-avdelningen men varje chef har ett ansvar för att genomföra dessa successionsplaneringar på sin avdelning. Detta för att de ska nå ända ut på operatörsnivå. Det är viktigt att se alla medarbetare och den kompetens de har. I ledningsgruppen förs det sedan diskussioner kring hur man ska ta tillvara dessa talanger och vilka utvecklingsprogram som ska erbjudas dem. På företag B arbetar man med kompetensutveckling ur flera perspektiv. Man erbjuder utöver traditionella utbildningar även e-learning, studiecirklar och seminarier samt möjligheten att delta i mentorsprogram. En central del av kompetensutvecklingen är kompetensanalyser. Dessa säkerställer fortlöpande rätt 64 kompetens för att företaget ska nå sina mål. Kompetensanalysen gör det möjligt att planera för kompetensutveckling, som en del av affärs- och verksamhetsplaneringen. Utgångspunkten för verksamhetsplaneringen är att skapa en tydlig och gemensam bild av de mål och aktiviteter som finns för verksamheten. År 2005 införde man arbetsrotation som ett ytterligare sätt att erbjuda medarbetarna nya möjligheter till kompetensutveckling. Medarbetarna lär sig nya saker och får nya erfarenheter samtidigt som de bidrar med sina egna erfarenheter. På företaget har man också en avdelning som arbetar med livs- och karriärsutveckling. Den går ut på att medarbetarna ska finna en balans i livet mellan arbete, fritid, relationer och hälsa. Målsättningen är att upprätta en handlingsplan för framtiden och kommande arbetsliv. Frågor som berörs är vilka val man gör i livet, karriären, värderingar och sådant man vill behålla och sådant man vill förändra. Winning Managers introducerades år 2005 och är en metod att få medarbetarna att förstå att deras prestationer har avgörande betydelse för att nå koncernens mål. Konceptet handlar om att ge rätt vägledning och stöd åt cheferna så att deras chanser att lyckas ökar (cheferna har ett antal ansvarsområden och åtaganden). Begreppet stöds av flera initiativ som fokuserar på utbildning, feedback och kommunikation. På företag B har man under senare år också arbetat mycket med att utveckla en gemensam företagskultur vilken genomsyras av framåtsträvande och prestationsinriktning. Den bygger på gemensamma värderingar och beteenden och har sin utgångspunkt i ett värderingsstyrt ledarskap som förstår betydelsen av kommunikation och nyttan av en gemensam företagskultur. Den utgör en viktig del i att bli ett attraktivt företag. Cecilias (företag C) tankar kring kompetensutveckling och innovationer tenderar att se den enskilde individen som spindeln i nätet. Organisationen måste ge ökat ansvar till medarbetaren för att skapa ett engagerat deltagande för utveckling: Jag har stor tillit till deras egen förmåga att bedöma vad de ska delta i. (Cecilia) Utvecklingen i samhället har ökat. Synen på ensamarbete har förändrats och det för med sig förändringar i organisationer. Det finns förändring för förändringens skull och så finns begreppet innovation. Från en förändring till en beredskap. Vi ska prata om innovationens utrymme istället för friutrymme. Dagens samhälle kräver helt andra saker. Kreativitet, helhetstänk, nytt sätt att organisera i nätverk. (Cecilia) 65 Inom Cecilias organisation har det under de senaste åren varit svårt att rekrytera rektorer. Därför har de startat ett rekryteringsprogram för ”Wanna-be’s”, ett sätt att försöka rekrytera pedagoger som kan tänka sig ledarrollen i framtiden. I detta program varvar man interna och externa föreläsare. De har också ett motsvarande introduktionsprogram för dem som nyligen blivit ledare. Båda dessa program/utbildningar innefattar totalt 20 dagar. För att ligga i framkant vad det gäller kompetensutveckling försöker man att koppla olika forskare till de projekt som man satsar på i kommunen. Detta för att det ska ge mer tyngd åt projektet och för att locka medarbetare att delta. Ytterligare insatser som görs i konkurrenssyfte är att fortlöpande anordna olika föreläsningar inom aktuella arbetsområden för organisationen. Utöver det finns det fortlöpande utbildning kring nya och förändrade uppdrag, förändringar i lagstiftning samt utbildningar kopplade till nya politiska intentioner. Trots dessa olika insatser anser Carl (Cecilias chef) att de är dåliga på att ta tillvara den kompetens som finns ute i verksamheten. Han uttrycker att de sällan använder sig av egna goda exempel. Tyvärr härskar jantelagen: Kan jag? Får jag säga att jag är duktig på det här? Vi är inte duktiga på att stimulera kompetensfrågan. (Carl) Vad det gäller utbildningsledarnas egen kompetens, ansåg de alla tre att den kom till sin rätt i organisationen och de påtalade också att de hade stort utrymme att utbilda och utveckla sig själva i den riktning de önskade: Ibland kan jag känna att de tycker jag är mer kompetent än vad jag själv tycker att jag är. Jag känner inte att jag kommer till rätta med någonting. Återigen känns det som om min relation till övriga medarbetare spelar in. Man vet vad folk kan bidra med. (Ann) Bra, jag berör de bitar som jag finner intressanta (…) Man kan utvecklingsförvalta om man står stadigt på gårdagen men gör något bra av det. Jag var väldigt tydlig när jag tog det här jobbet med vad jag ville och det arbetar jag för idag. (Bertil) Jag tycker nog att jag får ganska stort frirum. Man har ett uppdrag men man kan ändå köra fritt så länge man håller sig på banan. (Cecilia) 66 Cecilia berörde också chefens roll. Hon menade att beroende på vem som var chef, drevs och prioriterades frågor kring kvalitets- och utvecklingsarbete olika. Även omständigheter som fackliga avtal och förändringar i samhället påverkar hur man ser på kompetens och kompetensutveckling. I utbildningsledarnas egen kompetensutveckling finns det många likheter men en del av deras handlande skiljer sig också åt. De paralleller som finns hos dem är att alla läser både facklitteratur och tidskrifter inom området. Ofta deltar och tester de själva utbildningar och kurser innan de köper in dem till företaget/organisationen. Utöver det har de alla gått någon form av ledarutbildning. De divergenser som påträffas är bland annat att Ann, värdesätter att rådfråga en coach för att utveckla sig. Hennes inställning är också att hennes tjänst består av en enda lång kompetensutveckling: Alla de uppdrag jag har och får ger mig kompetensutveckling. (Ann) För Bertil är det viktigt att vara produktionsnära för att kunna säkerställa rätt kompetensutvecklingen. Han deltar även i ett mentorsprogram och menar att det är utvecklande att vara mentor för andra, det gör att man reflekterar och utvecklar sig själv. Att delta i olika nätverk är en annan kompetensform för att hålla sig ajour med nya rön vad det gäller utveckling och utbildning. Cecilia poängterar hur viktigt det är att se alla i organisationen som betydelsefulla och att det är viktigt att förmedla att alla inte kan eller ska kunna allt. För henne är det kultur att dela med sig, det gör att medarbetare blir dubbelt berikade. Hon betonar dessutom intresse för alla former av kompetensutveckling även sådant som ligger utanför hennes eget område: Det är viktigt att försöka träna båda hjärnhalvorna, via exempelvis musik och bild. (Cecilia) 67 4.5.5.1 EGNA KOMMENTARER Enligt Bolman och Deal (1997) har internrekrytering flera fördelar. Den uppmanar till att både organisationen och personalen investerar tid och resurser i kompetensutveckling. Den utgör också en viktig drivkraft för individerna att bättra på sina insatser. Utöver det ökar den medarbetarnas tillit och lojalitet. Organisationen kan också dra fördel av den kunskap som de äldre och erfarna medarbetare har vilket genererar att nya medarbetare undgår att göra vissa nybörjarfel. Samtliga undersökta organisationer använder sig av internrekrytering om än i varierande grad. Bruzelius och Skärvad (2004) omnämner i boken Integrerad organisationslära hur viktigt det är att medarbetarna har en ”anställningsbarhet”, de ska kunna vara anställningsbara och attraktiva också för andra arbetsgivare. Detta sett ur två perspektiv, om inte företaget kan erbjuda medarbetarna anställning ska det vara enkelt för dem att söka och få jobb någon annanstans. Det andra perspektivet är att de känner att de gör nytta för organisationen. Det ömsesidiga beroendet mellan specialist och organisation skapar förutsättningar för ett balanserat beroendeförhållande. Lojalitet kan inte enbart vinnas genom betalning utan det måste också erbjudas goda möjligheter till utveckling och att företagen använder sig av medarbetarnas kunskap. På företag A och B finns i enlighet med Ellström & Hultman (2004) kompetensutvecklingens fyra olika strategier representerade. I företag C är inte dessa strategier lika synliga (se s. 26). Det förekommer sällan någon form av arbetsrotation. Medarbetarna tenderar att stanna länge på en och samma arbetsplats och system för arbetsrotation är inte heller utvecklad. Offentliga organisationer är styrda av politiska förpliktelser vilket gör att de organisationsförändringar som förekommer ofta sker på grund av politikens olika ideologiska inriktningar samt att verksamheten är anslagsfinansierad. 68 4.5.6 BEHÖVS UTBILDNINGSLEDARE? Frågeställningen kan upplevas provocerande men ingen av de intervjuade uppfattade frågan som provokativ. Alla var eniga om att det finns ett behov att i någon form ha en person som leder och håller ihop utvecklingsarbetet inom företagen/organisationen för att vidmakthålla konkurrenskraften. Medarbetarna måste vara förändringsbenägna och anpassningsbara för nya komplexa processer där den enskilde medarbetarens kompetens och kunskap kan anpassas efter de behov som företag och organisationer har. Alla påpekade att det är viktigt att någon i organisationen har som uppgift att ha helhetstänk och någon som skapar ett gemensamt språk och en gemensam värdegrund som utgår från samma teorier: Vi måste utveckla och serva organisationen med omvärldsbevakning. Vi ska vara en stödfunktion. Det är där vi kan förvänta oss att kompetensen finns. Avdelningen gör att idéerna får möjlighet att implementeras (…) En organisation som inte utvecklas överlever inte. (Carl) Det är lätt att den här typen av processer spretar om man inte håller ihop det. (Ann) Det är inget självändamål. Vi ska ju arbeta för att ta bort oss själva. Varje chef ska kunna göra detta själv. Men jag tror att det är bra att vi har någon som tittar runt hörnet. Det är viktigt med nätverk och att vi arbetar långsiktigt. (Bertil) Vi arbetar med processer och de behöver utvecklas (…) Det är viktigt att vi har ett helhetstänk och som operativ verksamhetschef kan du inte vara inne i alla de olika delarna. Det är viktigt att vi har någon om har som uppgift att ha helhetstänk (…) Det är ju inte konstigare än om vi har någon som arbetar övergripande med ekonomi eller personal. Det är inte konstigare än att vi funderar på vad vi vill och hur den resan ska se ut. (Cecilia) Samtliga chefer som jag intervjuade var tydliga med att det finns behov av utbildningsledare i organisationen. De kan se klara effekter av deras arbete. De har på olika sätt bidragit till att skapa en helhet kring viktiga utvecklingsområden och med kompetensförsörjning i organisationen: 69 Han har bland annat byggt upp en ledarutbildning. Alla chefer går den och det har gett en samsyn i företaget. (Berit) Jag får hela tiden positiva exempel på hennes arbete. Ett exempel är hennes arbete med att utveckla verksamhetsplanen. Nu finns det inget glapp mellan de politiska besluten och de operativa verksamheterna. (…) Jag vill förstärka att vi inte kan avstå från en utvecklingsavdelning. Då skaffar vi oss problem. Omvärldsbevakning säkerställer att vår verksamhet driver framåt. (Carl) 4.5.6.1 EGNA KOMMENTARER Inledningsvis talade jag om att vi lever i en värld som snurrar allt fortare och att de förändrade förutsättningarna och de nya möjligheterna ställer allt större krav på organisationer och individer. Vi har fått ett ökat behov av att ofta och snabbt förändra och anpassa oss till nya spelregler. Det blir därför betydelsefullt hur företag och organisationer drar nytta av resurser och kompetens för att sälja och leverera varor och tjänster. Jag delar den uppfattning som Ann, Bertil, Cecilia och deras närmsta chefer ger uttryck för i intervjuerna. Jag anser också att det behövs någon som har som uppgift att se över trender och tendenser och som kan hjälpa företag/organisationer att bevara sin existens och konkurrenskraft på marknaden. Personlig utmaning och utveckling har betydelse för att en medarbetare ska trivas och stanna kvar i en organisation och en av uppgifterna som utbildningsledare är just att fånga in medarbetares behov men även önskemål och skapa en tydlighet med en företagskultur där alla går åt samma håll: Företagets kultur ska kommuniceras på samma sätt. På så sätt kan cheferna hjälpa varandra att växa och stötta varandra, referera till saker på samma sätt. (Ann) När ett företag/organisations värderingar är gemensamma blir besluten och handlingarna effektiva. När dessa dessutom överensstämmer med omvärldens krav och kundernas förväntningar skapas värde (Bruzelius och Skärvad, 2004). 70 4.5.7 FRAMTIDA UTMANINGAR Naturligtvis finns det intresse från min sida att veta vad Ann, Bertil och Cecilia ser som sina framtida utmaningar med tanke på min egen yrkesroll som utbildningsansvarig. I intervjuerna lyfte de fram lite skilda perspektiv på saken. Ann beskrev att hennes vision var att skapa en produktion i världsklass. Hennes organisation hade under lång tid varit hårt konkurrensutsatt och det var väsentligt att skapa kompetenta medarbetare som upplevde sitt arbete som viktigt och meningsfullt. Det är grundläggande att de ser sin del i processen. För att lyckas med sin utmaning hade hon börjat arbeta med en handlingsplan kring medarbetarskap: Jag har en vision och det är att alla medarbetare ser sitt arbete som att de bygger katedraler i stället för att de hugger i sten (…) Vi har börjat diskutera medarbetarskap och hur vi ska få den här ansvarstagande medarbetaren som ser helheten, se sin del i helheten och strävar efter det. (Ann) Bertil ville utveckla den produktionsnära personalen och skapa engagemang och framåtanda. Då koncernen/företaget expanderat kraftigt de sista åren såg de också rekryteringsbehovet som en utmaning. Via PMD- processen (People Management Development), finns en långsiktighet och en delaktighet för medarbetarna, vilken består av fyra steg: - Helårsutvärdering och målsättning, en utvärdering av föregående år med syfte att sätta nya mål för det kommande året. - Personal- och ledarskapsundersökningar samt attitydundersökningar genomförs vartannat år för att förbättra och utveckla. - Halvårsutvärdering, ett samtal för att upprätta en individuell utvecklingsplan för varje medarbetare och för att följa upp målsättningen. - Personalplanering, där man med hjälp av företagets strategi och utvecklingsplaner bedömer framtida behov. 71 Det är viktigt att behålla och utveckla medarbetarna så att de känner förtroende och vill ta ett större ansvar för sina arbetsuppgifter. (Bertil) I min intervju med Carl visade det sig att organisationen nu har bestämt att de konsekvent ska arbeta med varumärkesförstärkning som en långsiktig strategi. Organisationens vision måste bli till en verksamhetsidé. För att de ska lyckas med det är det viktigt att skapa en stark företagskultur. Första steget är att missionera värdegrunden så att den blir till handling. Attityden kring personalfrågor måste förändras. Ledningsorganisationen blir därmed i fokus. Ledarskapet är en del i varumärkets förstärkning: Just nu arbetar vi med den visionsbärande chefen, vi ska designa om förväntansbilden på rektorskapet. Det viktiga och det som påverkar är mötet som rektor har med varje enskild (…) När jag talar om resultat talar jag inte om betygskriterier och medianvärde utan den personliga utvecklingen. Vårt resultat är vi förverkligar drömmar. Det långsiktiga arbetet ska vara bärande. (Carl) Cecilias visioner var kopplade till regeringsskiftet. Hennes utmaning var att stärka den kommunala skolan samtidigt som hennes verksamhet skulle agera på ett professionellt sätt gentemot den växande privata skolsektorn. Hon talade vidare om vikten av att förändra den rådande kunskapssynen: Vi måste skapa frimodiga och självständiga människor. Inte hålla fast vid det gamla. Vi måste ha mod att hålla ut och våga fortsätta på dessa vägar. (Cecilia) Det är viktigt att alla medarbetare känner trygghet vad det gäller gemensamma attityder, värderingar och förhållningssätt. Målen för verksamheten kan snabbt ändras men har vi dessa grundläggande delar med oss kan vi lätt ändra kurs. Vi ser det som innovation istället för förändringar och vi tänker nytt. (Cecilia) 4.5.7.1 EGNA KOMMENTARER Generellt vågar jag påstå att utbildningsledare oavsett i vilken typ av organisation de arbetar så är deras utmaningar likartade. Det handlar om att utveckla människor. Få dem att känna tillit och engagemang och att växa med sina arbetsuppgifter samt att utvecklas som personer. Bolman och Deal (1997) förstärker mitt påstående då de 72 säger att det är väsentligt att lägga tonvikt på en bra passform mellan individ och organisation. När denna är bra blir individerna tillfredställda med sitt arbete och tycker att det är meningsfullt. Organisationen kan då på ett effektivt sätt använda den enskilda medarbetarens kompetens och energi. Med den förändringstakt som förekommer har det blivit allt viktigare för företag/organisationer att ta tillvara på sina medarbetares kompetens, attityder, motivation och utförande samt att de ges organisatoriska och andra förutsättningar att använda sin kompetens (Bruzelius och Skärvad, 2004). I praktiken handlar det om att stimulera och stödja ett fördjupat ansvarstagande hos medarbetarna vilket innebär att de känner att de behövs. Att de blir behandlade som en egen individ och att de ges tillräcklig och överensstämmande information för att kunna ta ett ansvar och för att våga skapa förbättringar (Bruzelius och Skärvad, 2004). Organisationer behöver skapa konsekventa system med klara avgränsningar, där de ger medarbetarna frihet och ansvar inom systemets ramar (Collins, 2001). En grundläggande uppgift för en organisation som vill lyckas är att skapa en kultur där människor har goda möjligheter att bli hörda vilket leder till att sanningen får utrymme. För att skapa sanning krävs att ledaren leder genom frågor och inte genom svar. Att det skapas dialog och debatt utan tvång. Att man tillsammans genomför en kritisk analys utan att lägga skulden på någon samt att det skapas ett system där information inte ignoreras (Collins, 2001). 73 KAPITEL 5 - SLUTSATSER OCH SAMMANFATTNING Avsikten med detta kapitel är att ge svar på mina frågeställningar och utifrån empirin identifiera gemensamma drag och skillnader i utbildningsledarens roll och påverkan och om det finns ett behov av en utbildningsledare i undersökta organisationer. Mina tankar kommer att presenteras tillsammans med de teorier som använts i uppsatsen och de intervjuer som genomförts. Jag vill börja med en återkoppling till begreppet människosyn då jag håller med Trollestad (1994) och anser att den har betydelse för allt som sker omkring oss. Vilken betydelse har vår människosyn för företags eller organisationers utveckling? Kan vi påverka människan? Diskussionen är intressant då det finns ett ömsesidigt beroende mellan individ och organisation. Nedan följer en diskussion där jag hämtat mina tankar och idéer från en artikel av socialpsykolog Björn Nilsson14. Människan är nyfiken och aktiv. Hon är intentionell – har föresatser med sina handlingar och hon vill påverka världen och andra människor. Hon söker efter motiv bakom sina egna och andra människors handlingar, vilket medverkar till att skapa mening och sammanhang i livet och världen. Hon har moral, kan ta ansvar för både sig själv och för andra. Diskussionen kring om hon är egoistisk eller hjälpsam visar ansatser till båda föreställningarna. Ibland tenderar vi att göra saker för andra fast det egentligen görs för egen vinning. Människan fungerar olika i grupp, några faller offer för grupptryck medan andra vågar ha kvar sitt självbestämmande och sin individualitet. Det handlar om självkänsla och medvetenhet. Människan föds social, det är en nödvändighet för henne att höra ihop med andra i ett socialt sammanhang. Tillsammans med andra skapar hon sedan villkor för olika händelser. Avskildhet är därför destruktivt, utan gemenskap och tillhörighet är det svårt att hitta någon mening med livet. Sociala sammansättningar skapar inte sig själva. Människan tolkar sin omgivning. Hon ordnar och tolkar upplevelser och slutsatser för att få en helhetsbild av världen. Tolkningarna påverkas av social position, kön, ålder och tidigare erfarenheter. Vår syn på människan hämtas från våra personliga erfarenheter och allmänna åsikter. En medveten och kulturell människa är en human människa. Där det finns en nyfikenhet inför det ovanliga eller obegripliga och med en vidsynthet inför det annorlunda. Det gäller händelser både inom oss själva och inför det vi möter i vår omvärld. 14 http://www.his.se/templates/vanligwebbsida1.aspx?id=18961: hämtad: 071030 74 Hos de intervjuade finns tydliga tendenser att de vill ge den enskilde personen självständighet och handlingsfrihet. En större individuell frihet hör samman med ett ökat krav på personligt ansvarstagande. Alla tre var överens om att det krävs delaktighet och personligt friutrymme för att motivera till förändring och utveckling. I enlighet med Trollestad (1994) och Bolman och Deal (1997) och deras redogörelse för McGregors X- och Y teori vill jag också påstå att organisationens utformning och ledarens syn på människan påverkar hur de anställda förhåller sig till förändring och utveckling. McGregor vidmakthöll att Teori Y var mer sannolik än Teori X. Därför förespråkade han idéer som delaktighet i beslutstagande, ansvarsfulla och utmanande jobb och goda relationer vilket skulle utöka den anställdes motivation till sitt arbete (McGregor, i Sandberg & Targama, 1998) Som ledare ska du öka handlingsfriheten och skapa förutsättningar för äkta delaktighet. Du ska engagera medarbetarna i de strategiska diskussionerna och få dem delaktiga i formuleringar kring resultatförväntningar och uppföljningsinstrument. Behovet av en gemensam samsyn är viktig både för det långsiktiga och det kortsiktiga arbetet (Sandberg och Targama, 1998). En annan aspekt som framkommit i studien och som hänger väl ihop med vår människosyn är att det är viktigt att skapa mening och sammanhang samt gemenskap för medarbetarna. Genom att investera i företagskultur och gemensamma värderingar får organisationerna medarbetarna till att känna trygghet och tillit: Värderingar är vad ledare och medarbetare i företaget menar är rätt eller fel, bra eller dåligt, möjligt och inte möjligt i/för företaget osv. Värderingar styr ledarnas och medarbetarnas beteende och agerande (…) Värderingar formas direkt och indirekt av företagets formella och informella ledare (Bruzelius och Skärvad, 2004 s.125). Ann, Bertil och Cecilia arbetar på olika sätt för att skapa goda relationer och stödja olika medarbetare så att de får ökad självkänsla och möjligheten att växa med sina arbetsuppgifter och som människor. Den påverkan vi har beror på vilken ledarstil det finns i organisationskulturen och det sker en direkt spegling av mig som ledare och de resultat som åstadkoms. En ledare måste lära sig att leda genom att få 75 människor att ta till sig visioner och idéer, stimulera dem till att utnyttja sin inneboende förmåga. Genom att öka människors handlingsfrihet frigörs deras förmåga (Sandberg och Targama, 1998): Uthållighet, delaktighet och min förmåga att tro på människor i min omgivning gör att jag får med mycket av mina idéer under arbetets gång. I mitt arbete är det mycket viktigare vad som görs än vem som gör det. Jag bygger mitt organisatoriska arbete och ledarskap på prestigelöshet och öppet klimat. Samarbete grundat på trygghet och väl uttalade värderingar är A och O. (Bertil) Ann, Bertil och Cecilia anser också att motivation är en nödvändighet för att medarbetarna ska finna intresse för vidareutveckling av både sig själv och organisationen. Ju mer ansvar organisationen tar för sin egen utbildning och utveckling, desto mer kan medarbetarna ta ansvar för sin utbildning. Detta kommer till uttryck i de olika företagen genom olika former av arbetsrotation och vidareutbildningar som de erbjuder sina anställda. När en individ handlar enligt behov eller önskemål i en viss riktning talar man om motivation. Motivation uppstår när medarbetare i organisationen identifierar sig med organisationens värderingar och trivs med arbetet (Bruzelius och Skärvad, 2004). Jag kommer inte vidare att beskriva begreppet motivation vilket är ett uppsatsämne i sig. Det finns mycket litteratur skriven i ämnet och att läsa för dig som finner det intressant: Potentialarbetet är också viktigt. Medarbetarna måste känna att det finns vägar i deras utveckling. Om de inte ser detta måste man våga utmana dem att se andra möjligheter, förödande blir om de fortsätter och blir omotiverade. (Bertil) Det framkommer tydligt i mina intervjuer med Anita, Berit och Carl att människosynen hos utbildningsledarna är viktigare än den formella utbildningen. Det krävs ett prestigelöst förhållningssätt för att lyckas med att utbilda medarbetarna och utveckla företagen. En ledare har målen klart för sig och bygger målmedvetet upp människor och gruppers självkänsla och kompetens för att uppnå dessa. En bra ledare har inte så stort behov av att framhäva sig själv utan är angelägen om att ära den eller dem som äras bör i en grupp (Holst & Strandberg, 2005). 76 Utbildningsledarnas förhållningssätt till medarbetarna kan också förstås via Bolman & Deals (1995) integrerade ledarskap vilket bygger på fyra perspektiv: - Strukturellt ledarskap: där man utifrån en analys tar man fram en modell för förhållandet mellan struktur, strategi och miljö i organisationen. Genomför, utvärderar och omarbetar modellen. - Humanistiskt/relationellt ledarskap: här fokuserar man på personliga relationer mellan ledare och medarbetare. Tror på människan och är synlig och tillgänglig för medarbetarna. - Symboliskt ledarskap: tolkar verkligheten, skapar en vision av organisationens uppgift och förmedlar denna. - Politiskt ledarskap: vilken bygger kopplingar mellan olika intressenter. En ytterligare aspekt att lyfta fram i studien är hur de undersökta organisationerna är organiserade och vilken betydelse det har för studiens resultat. Skulle studiens resultat ha sett annorlunda ut om de inte haft den organisationsstruktur de har? Finns det en organisationsmodell som är mer effektiv och verkningsfull än andra? Jag vill påstå att det inte finns någon modell som kan ses som den enda rätta. Det viktiga är att organisationens kultur, affärsidé, mål och strategier hänger ihop. Organisationens kultur påverkar hur organisationen och medarbetarna handlar och därmed hur de utvecklas (Bruzelius och Skärvad, 2004). Sättet på vilket vi organiserar och leder människor i organisationer är ett uttryck för den grundläggande människosynen som ledande personer har som grund i sin utformning av organisation och styrsystem (Sandberg och Targama, 1998). När jag har studerat företag och andra organisationer lite närmare ser jag att olika organisationsformer ofta löper parallellt med varandra men att det i grunden finns en basstruktur. De regeltexter och förordningar som styr delar av verksamheterna sammankopplas till det hierarkiska synsättet medan utveckling och innovationer ofta kopplas ihop med matrisorganisationer. Arbetslag och avdelningar (team) förväntas ta eget ansvar i vissa frågeställningar medan det i andra ska tillsättas en projektgrupp med uppgift att ta fram förslag på åtgärder och arbetsmetoder (Granström, 2000). Långsiktig framgång bestäms av organisationens sätt att hantera sitt kunskapskapital, vilket består av medarbetarnas kompetens och den information som är gemensam i organisationen. Kunskapskapitalet blir därmed både individuellt och organisatoriskt (Granström, 2000). 77 Min frågeställning kring om företag och organisationer använder medarbetarnas kompetens på ett optimalt sätt och om det finns långsiktiga strategier bakom den kompetensutveckling som företag och organisationer satsar på har tagit stort utrymme i min undersökning. Utifrån studiens resultat visar det sig att kompetensutveckling av olika slag i företag och organisationer blivit ett allt viktigare inslag. Det finns behov av att utveckla ledare och medarbetare så att deras kompetens kan anpassas efter nya krav och förändrade arbetssituationer. För att klara av dessa behov har de företag och organisationer som jag undersökt anställt personer, som är specialiserade på att arbeta med utbildning och utveckling: Utbildningsledaren har en jätteviktig roll, då vi är ett kunskapsbaserat företag, vi konkurrerar med världsmarknaden och behöver rätt kunskap. Kompetens är ett rörligt föremål. (…) Det är också en kostnadsfråga. Det blir dyrt om vi inte samlar vår kompetens och ser en helhet, exempelvis när vi köper in utbildningar och inte har en långsiktighet för all personal. (Berit) I dag talar man ofta om kompetens och hur viktigt det är med rätt kompetens. Kompetensutveckling är en av vår epoks viktigaste medarbetarfrågor. Det är ett samlingsbegrepp för en individs förmåga att utföra en uppgift. I arbetslivet har kompetensbegreppet fått ett stort genomslag och bland annat gett upphov till yrkesroller som "kompetensutvecklare"15. Kompetensutveckling erbjuder individen möjligheter till att finna nya lösningar på problem och leder till bättre resultat vilket lägger grund till både professionellt och personligt lärande hos individen, en s.k. lärprocess. Bra kompetensutveckling är ett viktigt redskap för att klara de ökade krav som ställs idag och för att nå uppsatta mål. Olika undersökningar visar att de anställdas syn på kompetens och fortbildning är en av de viktigaste faktorerna för att de ska fortsätta en anställning16. Kompetensen i företag och andra organisation behöver hela tiden utvecklas och förändras för att kunna stärka den egna organisationen och den enskilde individen17. För att organisationen skall lyckas förändra och utveckla sin kompetens behövs det en inbyggd läroprocess. Det finns därmed ett behov av att någon arbetar med 15 http://sv.wikipedia.org/wiki/Kompetens : hämtad 080412 http://www.arbetsmijoupplysningen.se/AFATemplates/: hämtad 071023 17 http://www.arbetsmijoupplysningen.se/AFATemplates/: hämtad 071023 16 78 lärandet i organisationen. För att ett organisatoriskt lärande ska åstadkommas måste de enskilda individerna i organisationen lära. När detta lärande kommuniceras till övriga medarbetare i organisationen sker ett organisatoriskt lärande (Bruzelius och Skärvad, 2004). Lärande organisationer utmärks av att medarbetarna lär sig att upptäcka och lösa problem. Att de snabbt urskiljer fel och misstag och reviderar dessa samt att de söker efter nya och bättre arbetsformer, -metoder och –rutiner (Bruzelius och Skärvad, 2004). Lärandet bör ses som en konkurrensfördel som man inte kan eller vill avstå ifrån. Den ska göras till en betydelse för alla i organisationen. Ledningsfilosofi, organisationsprocesser och strukturer utarbetas för att stödja lärandet. Detta skapar mod och tillit hos den enskilde medarbetaren (Albinsson, 1998): Vi måste rekrytera rätt människor. Intern rotation är en form av rekrytering och utvecklar företaget. Medarbetarna får en helhet och förstår företaget på ett helt annat sätt. Vi behöver ha personer som kan mer än en roll. När du ställs inför nya situationer så lär vi och denna erfarenhet är viktigt för helhetstänkandet. Det som är viktigt är inte den formella utbildningen utan att man har en person som har tränat sig att snabbt inhämta ny kunskap och som sedan använder den. (Berit) Numera är företag och organisationer alltmer flexibla och då arbetsrollen varierar över tid har rekryteringsprocessen förändrats. I dag rekryterar företag personer med goda grundläggande kvalifikationer, potential att utvecklas och en personlighet som passar in i företaget (Sandberg och Targama, 1998). Har utbildningsledarens påverkan i organisationen ett nära samband med hur väl de utvecklat sina relationer med övriga chefer i organisationen eller handlar det enbart om vilket samarbete de har med företagsledningen/förvaltningsledningen? Att ha en nära och bra relation med övriga medarbetare är viktigt för både företag A, B och C. De har också ett väl fungerande samarbete med både chefer och ledning. På företag B prioriterar utbildningsledaren att vara verksamhetsnära för att fånga upp vad som är på gång och stödja cheferna: De (cheferna) har som uppgift att se till att rätt person är på rätt ställe. De ska vara verksamhetsnära och hjälpa personalen att ta fram rätt verktyg. Den främsta strategin är att arbeta genom ledarna. (Berit) 79 En slutsats utifrån att ha utforskat empirin är att det finns flera gemensamma drag i de olika utbildningsledarnas roller men en stor skillnad i deras möjligheter att påverka kompetensutveckling i sin organisation. Utbildningsledarnas roller och uppgifter är relativt likartade oavsett utbildningsbakgrund, var de befinner sig i organisationen eller om de arbetar i ett privat företag eller offentlig organisation. Skillnaden finns i möjligheten att påverka utvecklings- och utbildningsbehovet beroende på om de arbetar i det privata näringslivet eller i den offentliga förvaltningen. Företagens arbete med kompetensutveckling styrs av en långsiktighet och kontinuitet som är mer eller mindre ägaroberoende medan den offentliga organisationen styrs av politiska beslut, vilket kan förändra både inriktning och omfattning beroende på hur den politiska majoriteten för stunden är formerad. Ann, Bertil och Cecilia framhåller att deras funktion som utbildningsledare är att ta fram processer, utbildningar och utvecklingsstrategier som stödjer byggandet av en lärande organisation. De framhäver alla att deras uppgift är att fånga upp signaler kring vad som är på gång ute i verksamheterna och att sedan tillsammans agera med avdelningarnas respektive chefer. De ska inte prioritera och bestämma utbildningar utan mera fungera som bollplank och stöd till övriga chefer i val av åtgärder som behövs för att tillgodose de olika utbildningsbehov som finns inom respektive chefs ansvarsområde. Utbildningsledarnas uppgift är också att stödja kompetensutvecklingen i verksamheten där omfattning och inflytande bestäms utifrån prioriteringar och värderingar i företagets övergripande strategi. Övergripande utvecklingsarbete i företagen och organisationer utarbetas av respektive utbildningsledare i samarbete med företagsledning eller förvaltningsledning. En slutsats man kan dra är att det finns ett behov av en utbildningsledare som håller ihop det kortsiktiga likväl som det långsiktiga arbetet med kompetensutveckling och kompetensförsörjning och driver organisationens utveckling framåt. Ann och Bertil tror att det i framtiden kan komma att finnas en central budget för utveckling och förändringsarbete. Det är viktigt att det finns en långsiktighet och en strategi för hela verksamheten. Avdelningscheferna tenderar att se till sin verksamhet och att inte alltid ha en helhetsbild av organisationen. 80 KAPITEL 6 - REFLEKTION Jag har valt att avsluta med ett kapitel där jag reflektera över studiens resultat och genomförande. Anledningen till denna eftertanke är att jag efter att ha slutfört min studie fått många idéer som jag vill avspegla och vilka ger nya förslag till framtida forskning i ämnet. 6.1 FUNDERINGAR KRING RESULTATEN Samtliga utbildningsledare var överens om att deras främsta arbetsuppgift bestod i att vara rådgivare till chefer och medarbetare och inte att fatta beslut kring olika utbildningsinsatser. Jag har funderat mycket på vilken status det ger åt befattningen? Självklart är det en omöjlighet för en utbildningsledare inom en verksamhet som omfattar mer än 1 000 medarbetare att inneha en beslutande funktion i alla utbildningsfrågor, men min fråga kvarstår ändå. Använder organisationen deras kompetens på ett optimalt sätt? Ann, Bertil och Cecilia har mycket gedigna kunskaper som inte utnyttjas fullt ut vid val av utbildningsåtgärder, för enskilda medarbetare, då de enbart är rådgivande. Jag anser att en av utbildningsledarens främsta arbetsuppgifter är att skapa ett organisatoriskt lärande. För att en organisation ska kunna lära måste de enskilda individerna lära. När det individuella lärandet kommuniceras till övriga personer i organisationen och de använder varandras erfarenheter för att tillämpa nya insikter talar vi om organisatoriskt lärande (Bruzelius och Skärvad, 2004). Min uppfattning är att de borde få större mandat till att gå in och styra upp delar av valda utbildningar med långsiktighet i åtanke. Om utbildningsledaren inte har mandat att besluta om lämpliga åtgärder för att möta utbildningsbehovet kan man då förvänta sig att de kommer till sin rätt i organisationen? Borde de inte ha större inflytande på val och prioriteringar, vet chefen alltid vad som är bäst för avdelningen? Min inställning är att rollen som utbildningsledare kommer att bli allt viktigare i framtiden. Vad grundar jag det på? Jo, vi har en helt ny generation, 80-talisterna som börjat äntra arbetsmarknaden och 90-talisterna är på väg. Dessa individer har enligt mitt sätt att se det en helt annan inställning att förstå arbete på än vad jag själv 81 har som 70-talist och många före min tid. Om de inte har arbetsuppgifter som de känner är utmanande och utvecklande eller en arbetsmiljö som inte är tillfredställande tvekar de inte att byta arbete. De har också en större önskan att arbeta utomlands vilket ytterligare förstärker vikten av att företag och organisationer hänger med i den snabba globala utvecklingen för att kunna behålla konkurrenskraftig personal i sina organisationer. Förr var chefens roll väldigt övergripande, som en vän till mig sa när jag bestämt mig för att läsa en magister i utbildningsledarskap, varför läser du det? - Det är väl bättre att du läser ekonomi. Att ta hand om personalens kompetensutveckling ska jag som chef kunna. Det förväntas utav mig. Efter att nu ha genomfört studien anser jag att han är ”ute och cyklar”. Behovet av en person som tar hand om den övergripande strategiska planeringen vad det gäller utbildningsbehov och utvecklingsbehov är större än någonsin om vi ska kunna skapa konkurrenskraftiga företag och organisationer. Jag undrar varför är det så självklart för många att det finns en chef för produktutveckling, som arbetar med strategier kring hur man kan utveckla produkten men att det inte är lika självklart att det finns en chef som arbetar med strategisk planering kring utbildning och utveckling av människor i organisationen? Jag tycker inte att det ena utesluter det andra. Då vi lever i en mycket komplex värld tror jag att vi behöver avgränsa oss för att kunna vara experter på vårt område. Jag tror att ett allt viktigare inslag i alla organisationer framöver blir att ”trendspana” med det menar jag att någon i organisationen har ansvar för att granska omvärldens krav, kundens och medarbetarens behov och önskemål. Genom att organistsonen förser sig med den kunskapen kan den bli både konkurrenskraftig och framgångsrik enligt mig. En annan reflektion jag gjort är att oavsett om man arbetar i ett privat företag eller en offentlig verksamhet är behovet av utbildning och utveckling en förutsättning för att ligga i framkant och vara konkurrenskraftig. Det finns idag mer eller mindre privata alternativ till alla offentliga organisationer vilket gör att kraven på kvalitet ökar både vad det gäller medarbetare och organisationen i sin helhet. 82 Det som också är intressant och som jag reflekterat över är att alla tre utbildningsledarna har olika utbildningar i sin examen men är anställda på likartade befattningar. Skall det tolkas som att deras befattningar inte anses ha en betydande funktion i organisationen? Finns det någon utbildning som bättre lämpar sig för befattningen eller är den så övergripande att företag anställer den som uttrycker intresse för att arbeta med utveckling och utbildning? I mina kompletterande intervjuer med deras chefer framkom det tydligt från både Anita, Berit och Carl att utbildningsledarnas utbildningsbakgrund inte är det avgörande för funktionen. Det handlar mer om att hitta rätt person, någon som har intresse för processer och människor. Det handlar mycket om att våga tänka i nya banor och att fånga helheten: Om någon är ”rätt” handlar mer om inre karaktärsdrag och medfödd förmåga än viss kunskap, bakgrund eller kompetens (Collins, 2001 s.81). Socialkompetens har blivit en allt viktigare egenskap i kampen om arbeten. Idag är det inte bara de gedigna fakta kunskaperna som avgör om du får en anställning utan många gånger är det din sociala kompetens och din EQ (Emotional Quotient), "emotionell kvot", d.v.s. hur bra man är på att förstå och tolka sina egna och andras känslor och förutsätter även ett rationellt värderande18: Kunskap och kompetens är inte oviktigt, men ansågs vara något man kan lära sig. Däremot ansågs personlighet, arbetsmoral, intelligens, entusiasm inför sitt arbete och värderingar vara djupt rotade (Collins, 2001 s.69). Det beror på vilken attityd du har och vilket mindset du har (…) Utbildningsbakgrund är sekundärt. (Anita) Att det finns ett oerhört stort intresse för kompetensutveckling. Att personen har intresse för det pedagogiska. Intresse är viktigare än utbildning. Vi vill ha medarbetare som brinner för sitt arbete. (Berit) Det som måste vara avgörande är personliga kvalifikationer, drivkrafter, förmågan att kunna arbeta med förändringsarbete. Att se styrkan i förändringar, 18 http://sv.wikipedia.org/wiki/EQ: hämtad 071030 83 mod är ett kännetecken. (…) Snabbt kunna inhämta och använda information. En utvecklingsledare behöver vara flexibel. (Carl) Med hänsyn till vad cheferna ovan uttryckt vill jag göra en koppling till begreppet människosyn som varit ett centralt begrepp för mig genom hela studien. I början av studien kanske en del av er funderade på varför jag valde att ta upp och skriva så mycket om just det begreppet. Min grundinställning är emellertid att allt som sker runt omkring oss har att göra med vilken människosyn vi har. Det innebär att jag gör omedvetna och medvetna val utifrån hur jag ser på människan och dessa påverkar hur jag väljer att bemöta människor, hur jag väljer att utföra arbetsuppgifter och hur jag förhåller mig till företeelser. Konklusionen blir att det viktiga är inte vilken utbildningsbakgrund jag har utan hur jag är som människa, en ytterligare orsak att ta hänsyn till på den arbetsmarknad som väntar oss. En mer personlig reflektion är att likheterna mellan min roll som skolledare och de intervjuade utbildningsledarnas roll är mycket stora. Vi utgår alla från samma teorier kring kompetens, mänskligt handlande och organisationers förändring och utveckling. Det finns dock en stor skillnad och det är att jag som skolledare har ett stort mått av beslutsrätt i min roll. 6.2 STUDIENS GENOMFÖRANDE Studien har huvudsakligen genomförts med hjälp av intervjuerna från utbildningsledarna Ann, Bertil och Cecilia. Resultaten har presenterats utifrån deras perspektiv på definition av roll och påverkan i deras respektive organisationer. Efter att i stort gjort klart min undersökning tog jag även kontakt med utbildningsledarnas överordnade chefer i syfte för att få en kompletterande och bredare bild av deras roll i organisationen. Under arbetets gång har jag dessutom vid ett flertal tillfällen behövt förtydligande av utbildningsledarnas berättelser och har då talat med dem via telefon eller via epost. Det har varit viktigt för mig som forskare att jag inte lägger in egna värderingar i deras uttalanden. Efter att ha reflekterat över studiens resultat och mitt arbete kan jag konstatera att mitt tillvägagångssätt har gett mig som forskare ett 84 något begränsat perspektiv på det undersökta. Det har emellertid gett mig nya uppslag till idéer i ämnet. 6.3 NY FORSKNING Efter har studerat och begrundat resultaten av studien kan jag konstatera att utbildningsledarna och deras överordnade chefer har en positiv samsyn på rollen och behovet av utbildningsledare i sina respektive organisationer i syfte att driva kompetensutveckling, som ett medel för ökad konkurrenskraft. I syfte att styrka eller förkasta studiens resultat har jag tre förslag till ny forskning. Ett förslag är att undersöka hur medarbetarna i respektive organisation, som är ”utsatta” för kompetensutveckling upplever behovet av en utbildningsledare. Ett annat förslag är att undersöka hur företag och organisationer som inte har en utbildningsledare driver sin kompetensutveckling och utvecklar sin konkurrensförmåga. Ett tredje uppslag till forskning skulle vara att göra en jämförelse mellan företag som har utbildningsledare och företag som inte har utbildningsledare och ta reda på hur den enskilde arbetstagaren upplever sina utvecklingsmöjligheter och sin arbetssituation. 85 KÄLLFÖRTECKNING Nedan finns alla de källor som jag använt för min studie. De är uppdelade under olika rubriker för att göra det enkelt för dig som läsare att hitta. TRYCKTA KÄLLOR: Ahrenfelt, Bo, (2001). Förändring som tillstånd. Lund: Studentlitteratur. Albinsson, Per, (1998). Den lärande organisationen – från vision till verklighet. Falun: Brain Books AB. Bolman, Lee G - Deal, Terrence E, (1997). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund: Studentlitteratur Bruzelius Lars H, - Skärvad Per-Hugo, (2004). Integrerad organisationslära Lund: Studentlitteratur. Collins, Jim, (2001). Good to Great. Stockholm:Bookhouse Publishing AB. Danielsson, Kristoffer - Eklund, Henrik - Du Hane, Martin (2003). ”Controllerns roll och dess förändring”, C-uppsats i företagsekonomi, Handelshögskolan vid Göteborgs Universitet (080126) Durö, Robert - Sandström, Björn, (1985). Marknads Krigsföring – Hur man besegrar konkurrenterna i slaget om marknaden. Kristianstads Boktryckeri AB: Liber Förlag. Ellström, Per-Erik - Hultman, Glenn, (2004). Lärande och förändring i organisationer - om pedagogik i arbetslivet. Lund: Studentlitteratur. Granstöm, Kjell, (2000). Dynamik i arbetsgrupper- om grupprocesser på arbetet. Lund: Studentlitteratur. 86 Hansson, Bo, (1988). Etik, liv och hälsa. Lund: Studentlitteratur Holst, Sara - Strandberg, Mathias, (2005). ”Vad är kvalitet i ledarskap? – Teorier, modeller och verkligheten”, C-uppsats i företagsekonomi, Södertörns högskola (080119) Johansson, Lars-Göran, (2003). Introduktion till vetenskapsteorin. 2: upplagan. Stockholm: Bokförlaget Tahles Karlöf, Bengt, (1988). Affärsstrategi – Definitioner av affärsstrategiska begrepp och modeller. Visby: Ledarskaps Förlag KB och Bengt Karlöf. Kvale, Steinar, (1997). Den Kvalitativa forskningsintervjun. 1:16 upplagan. Danmark: Narayana Press. Källström, Anders, (1990). Uppdrag styreffekt – Om controllen och ekonomistyrningsprocessen. Malmö: Liber. Maltén, Arne, (2000). Det pedagogiska ledarskapet. Lund: Studentlitteratur. Rudolfsson, Lisa, (2006). Guldfisk eller sardin? Stockholm: Ekerlids förlag. Sandberg, Jörgen - Targama, Axel, (1998). Ledning och förståelse – ett kompetensperspektiv på organisationer. Lund: Studentlitteratur. Senge, Peter, (1995). Den femte disciplinen – Den lärande organisationens konst. Falun: Thomsom Fakta AB. Sjösten, Christian- Thyr, Klas (2007). ”Change management at the Saab Simulator Center – A Dual Perspectiv Case Study of the Flight Simulator PMSIM”, Magisteruppsats i systemvetenskap vid Linköpings universitet (070820) Trollestad, Claes, (1994). Människosyn i ledarskapsutbildning, Nora: Nya Doxa. 87 MUNTLIGA KÄLLOR: Intervju med utbildningsledaren på Företag A (070420 klockan 08.30-10.00) Intervju med personalchefen på Företag A (071008 klockan 08.00-09.00) Intervju med utbildningsledaren på Företag B (070627 klockan 13.00-14.30) Telefon intervju med personalchefen på Företag B (071107 klockan 09.00-10.00) Intervju med utbildningsledaren på Företag C (070626 klockan 14.00-15.30) Intervju med förvaltningschefen på Företag C (071122 klockan 16.00-17.00) ELEKTRONISKA KÄLLOR: http://www.arbetsmiljoupplysningen.se/AFATemplates/Page____1158.aspx. (071030) Nilsson B. (2005) http://www.his.se/templates/vanligwebbsida1.aspx?id=18961 (071120) http://www.his.se/templates/vanligwebbsida1.aspx?id=18961 (071030) http://ledarna.se/portal/news.nst/news/4A18E8B444593EC8C1256E55002E1C52? Open Documents & count=5 (071022) http://ledarna.se/portal/news.nst/news/ED27BC3CE0FF5A28C12570F5004FF4F5? OpenDocuments & count =5 (071022) http://www.suntliv.nu/AFATemplates/page.aspx?id=1149 (071022) http://www.realize.nu/html/en_larande_organisation.html - 21k - Cachad (080126) http://www.suntliv.nu/AFATemplates/Page.aspx?id=592 (080214) http://www.prevent.se/arbetsliv/artiklar/artikel.asp?id=3000 (080214) 88 http://www.arbetsmiljoupplysningen.se/AFATemplates/FocusTextPage____9462.as px (080214) http://sv.wikipedia.org/wiki/Kompetens (071030) http://sv.wikipedia.org/wiki/Kompetens (080412) http://sv.wikipedia.org/wiki/Hermeneutik (080331) www.google.com (denna sajt har använts under hela studien) http://www.uppsatser.se/uppsatsguiden/ord/37 (080331) http://www.uppsatser.se/uppsatsguiden/ord/33/ (080412) http://www.uppsatser.se/uppsatsguiden/ord/38/ (080412) http://www.ne./jsp/search/article.jsp?i_art_id=247192 (080331) 89 BILAGOR Här finns de bilagor som använts för studiens syfte. Intervjuguiderna har gjorts för att de ska ge förståelse och vägledning i mina intervjuer. Bilaga 1 8.1 INTERVJUGUIDE 1. Bakgrundsinformation Vilken utbildning och yrkeserfarenhet har du, tidigare anställningar samt vilken befattning har du idag. 2. Organisationsstruktur Hur är organisationen konstruerad och var i denna struktur befinner du dig? Finns det någon skiss över organisationen i sin helhet? 3. Befattningsbeskrivning Hur ser din befattningsbeskrivning ut? Jag begär att få en utförlig beskrivning för att sedan kunna göra jämförelser mellan mina olika fallstudier och se om de skiljer sig åt och om det i så fall påverkar informantens ställning i företaget/organisationen. 4. Vilket ansvar och befogenheter har du? Jag söker denna information för att se om ansvar och befogenheter har en koppling till deras befattningsbeskrivning samt deras funktion i företagets/organisationens struktur. 5. Vilka är dina närmsta medarbetare? Intresset från min sida är att finna samband mellan närmsta medarbetare och informantens position i organisationen. 90 6. Har du någon ledningsgrupp som endast arbetar med utvecklingsfrågor? Syftet med denna frågeställning är för att utforska vilken betydelse man ger utbildning och utveckling i företaget. 7. Vet övriga medarbetare i organisationen vad din roll som utvecklingsledare innebär? Här är min avsikt att reda ut om rollen som utbildningsledare är synlig i företag och organisationer. Finns det en förbindelse mellan informantens synlighet och vilken påverkan han/hon har i företaget/organisationen? 8. Hur ser dina relationer ut med övriga chefer i organisationen? Här vill jag undersöka om det finns en koppling mellan bra eller dåliga relationer och informantens inflytande på utbildning, utveckling och faktiskt genomförande. 9. Vilka strategier har du som utvecklingsledare? Frågan är ställd för att utreda om et finns en långsiktighet från företagets/organisationens samt informantens sida att prioritera utvecklings och utbildningsfrågor. 10. Vad ser du som ditt viktigaste uppdrag? Avsikten med frågeställningen är att se om informanten har en koppling till strategier och uppdrag i sin roll samt att se vem som äger uppdraget med det menar jag kommer det från företagsledning eller har informanten egen avsikt. 11. Vilka är dina möjligheter att påverka dina medarbetares utvecklingsbehov? Mitt intresse för denna fråga är ännu en gång för att se vilken ställning informantens har i organisationen och för att ge ytterligare underlag företagets/organisationens inställning till utbildning och utveckling samt att koppla till hela studiens syfte om det behövs en utbildningsledare i varje företag och organisation. 91 12. Hur prioriterar du mellan medarbetares påkallade behov eller av dig identifierade utvecklingsbehov? Denna fråga är ställd för att utreda vilken påverkan informanten har i val av utbildningar och om det finns en ekonomisk aspekt. 13. Har du mött på motstånd i ditt arbete? Frågan är ställd för att jag vill skapa mig en bild av informantens ledaregenskaper och för att se hur informanten hanterar motstånd som så ofta uppkommer vid förändringsarbete som tillhör vardagsarbete för dem. 14. Hur tycker du att företaget använder sig av din kompetens? Uppmärksamheten för frågan är för att få en inblick i och hur informanten arbetar och vikten av hans/hennes bakgrund och vidareutveckling för företaget/organisationen. Funderingar kring hur detta hänger ihop med påverkan och val av utbildning för övriga medarbetare i företaget/organisationen. Återigen vilken status har rollen som utbildningsledare och används informanterna på ett adekvat sätt? 15. Är det ensamt att arbeta som utvecklingsledare? Här är jag intresserad av att veta om det finns önskemål om att förändra organisationsstruktur eller mötesstruktur och om informanten känner att hans/hennes arbete har betydelse för övriga i företaget/organisationen. 16. Tycker du att du har tillräckligt stöd från företagsledningen? Intresset för frågan är att se vilket inflytande informanten har. 17. Vad ser du som organisationens framtida utmaningar? Återigen är jag intresserad av att se om det finns en långsiktighet i rollen som utbildningsledare och om rollen har betydelse för företagets framväxt och konkurrens? 18. Om du skulle vilja ändra på något i din befattningsbeskrivning vad skulle det i så fall vara? 92 Här söker jag svar på om man har egna idéer kring hur företaget/organisationen skulle kunna se ut för att informanten bättre skulle komma till sin rätt eller för att få möjligheten att påverka ytterligare. 19. Behövs det en utvecklingsledare i varje organisation? Denna fråga är mitt syfte med hela studien. 20. Hur kompetensutvecklar du dig själv? Frågan är relevant då det är informantens huvudsakliga syfte att kompetensutveckla både chefer och övriga medarbetare i företaget/organisationen. Jag finner det också intressant att undersöka om dessa kompetensutvecklingar kommer företaget/organisationen till nytta. 21. Tycker du att jag glömt någon frågeställning eller har du något annat som du tycker är av vikt för studiens syfte? Upplever du att du fått komma till din rätt via mina frågeställningar? Jag tycker att det var oerhört viktigt att ge informanten tillfälle att reflektera över det berättade och ansåg det viktigt att de hade känslan att de fick komma till sin rätt för att ge en rätt bild av dem själva i rollen som utbildningsledare. 93 Bilaga 2 8.2 KOMPLETTERANDE INTERVJUGUIDE Efter genomgång av min intervjuanalys insåg jag att det behövdes vissa kompletterade uppgifter från närmast överordnad chef (i detta fall personalchefen) och därför genomfördes en ytterligare intervju på varje företag/organisation. Nedanstående frågor ställdes. 1. Av vilka skäl tillsattes funktionen utbildningsledare/utvecklingsledare i ert företag/organisation? Jag kom till insikt om att det var viktigt att förstå varför denna tjänst tillsatts på företaget/organisation för att bättre förstå rollen och dess betydelse. 2. Vilka kvalifikationer, erfarenheter och utbildning fordras i rollen som utbildningsledare/utvecklingsledare? Jag var nyfiken på om den formella utbildningen hade betydelse då jag fann att informanterna hade olika utbildningsbakgrund för samma typ av tjänst. 3. Vilka förväntningar har du på en utbildningsledare/utvecklingsledare? Under min intervjuanalys blev jag nyfiken på om utbildningsledaren/utvecklingsledaren och närmsta chef hade samma tankar kring tjänstens funktion. 4. Vilka mandat har utbildningsledaren/utvecklingsledaren att fatta beslut kring kompetensförsörjning i företaget/organisationen? Denna fråga kändes angelägen att få svar på då jag till att börja med fick en uppfattning om att de inte hade fullmakt att fatta beslut kring kompetensutveckling för chefer och medarbetare. 94 5. Kan ni se effekter av att ni har funktionen utbildningsledare/utvecklingsledare i företaget/organisationen? Det är naturligtvis av intresse för min studie att ta reda på om denna funktion har betydelse för företagets/organisationens vidare utveckling och resultat. 6. Anser du att företaget/organisationen använder medarbetarnas kompetens på ett adekvat sätt? Jag anser att det är grundläggande att se om det finns en samförståelse mellan utbildningsledaren/utvecklingsledaren och företagets syn på kompetens och kompetensförsörjning. 7. Har ni långsiktiga strategier föregaget/organisationen? för utveckling och utbildning i Anledningen till denna fråga var för att se om det fanns en samstämmighet/rödtråd mellan utbildningsledaren/utvecklingsledaren och företaget/organisationen. 95 Bilaga 3 8.3 DEFINITIONER AV UTBILDNINGSLEDARE/UTVECKLINGSLEDARE Arbetsförmedlingens definition av utbildningsledare vilken beskrivs i enlighet nedan;” Som utbildningsledare planerar, samordnar och följer du upp personalutbildning hos företag, myndigheter och organisationer. I ditt jobb som utbildningsledare undersöker du de anställdas utbildningsbehov och erbjuder sedan kurser av olika slag. Du har ofta ett resultatansvar som innebär att du måste sälja en viss mängd utbildningar per år för att du ska klara av att hålla din budget. I dina arbetsuppgifter ingår också att utvärdera tidigare utbildningar och ta fram förslag på nya. Du kan också ha hand om den pedagogiska uppläggningen av kurserna. Du har också ett ekonomiskt ansvar för verksamheten. Du beräknar och följer upp kostnader och du gör också utvärderingar av den totala verksamheten. I ditt jobb ingår också att följa vad som händer inom det utbildningsområde som du ansvarar för och det gör du bland annat genom att besöka mässor, bevaka dina konkurrenter samt läsa tidningar och tidskrifter”. Umeå Universitet sökte utbildningsledare och deras definition av utbildningsledare beskrevs så här; ”Utbildningsledaren handlägger övergripande utbildningsfrågor inom den humanistiska fakulteten och är föredragande i fakultetens beredande och beslutande organ. I arbetsuppgifterna ingår utredningar, uppföljning, utvärdering, kvalitetsfrågor och – i nära samarbete med andra befattningshavare på kansliet – budget, årsredovisning, rekrytering, internationalisering, remisser, policyfrågor, m.m. En viktig arbetsuppgift för utbildningssamordnaren under de närmaste åren blir implementeringen av den s.k. Bolognaprocessen. Kansliet arbetar i team, något som bidrar till kontinuerlig utveckling av befattningshavarnas arbetsuppgifter. Vi söker dig som har akademisk examen. Det är en fördel om Du har goda insikter i universitetsorganisation och förvaltning. Erfarenheter av arbete som prefekt, studierektor eller av projektledning och utbildningsadministration är meriterande. Du får gärna ha lärar- och/eller forskarerfarenhet från det humanistiska utbildnings- 96 och vetenskapsområdet. Arbetsuppgifterna ställer stora krav på självständighet, samarbetsförmåga, servicekänsla och förmåga till skriftlig och muntlig framställning”. Region Halland sökte utvecklingsledare och arbetsbeskrivning följer nedan; Som utvecklingsledare ska du leda och genomföra en del av Tillväxtprogrammet som ska främja företagsutveckling och innovationer i hela Halland. Arbetet innebär olika projekt där du är samordnare mellan kommunerna och andra aktörer. Syftet är att utveckla och stärka näringslivet i Halland och få fram fler idéer och kommersiella innovationer. Vem är du? Vi tror att du har en akademisk utbildning och erfarenhet från projektarbeten. Det är meriterande om du har erfarenhet både privat näringsliv och offentlig sektor. Gärna också kunskap om nationella och europeiska forskningsprogram. Du måste kunna arbeta självständigt, vara strukturerad, kreativ och initiativrik samt ha ett stort intresse för näringslivsfrågor och kunna skapa och upprätthålla goda relationer. ”Kultur- och utbildningsförvaltningen i Degerfors kommun söker utvecklingsledare/utredare. Arbetsuppgifter: *Initiera och stödja utvecklingsarbete i förvaltningen. *Stödja rektorer i uppföljning och kvalitetsutveckling. *Leda resursteamet i utveckling av pedagogiskt elevstödsarbete. Vara förvaltningschef behjälplig i utredningsuppdrag avseende organisation och verksamhet i grundskola och gymnasieskola. Vara förvaltningen behjälplig i ansökan om externa medel för verksamhetsutveckling. Kvalifikationer: Högskoleexamen med pedagogisk inriktning erf av pedagogiskt arbete erfarenhet av kvalitetsutveckling meriterande”. Personal och Verksamhetsutvecklingsenheten, Borås sökte utvecklingsledare och enligt deras definition ska du som utvecklingsledare har följande egenskaper och kvalifikationer; 97 ”För att utveckla, genomföra och följa upp våra chef- och ledarutvecklingsprogram och vara ett stöd i förändringsarbete söker vi en utvecklingsledare. Som utvecklingsledare förväntar vi oss att du: * medverkar i att forma ett framtida chefs- och ledarutvecklingsprogram * skapar arenor för dialog, lärande och reflektion * utgör en aktiv ledande roll i sjukhusets förändrings- och utvecklingsarbete * har relevant universitets-/högskoleutbildning – inom HR området och fördjupning inom chefs- och ledarutveckling * har erfarenhet från att driva och forma chefs- och ledarutvecklingsprogram * har nätverk och kontakter – både från offentliga och privata sektorn inom chefsoch ledarutveckling * är kommunikativ, drivande och innehar pedagogisk erfarenhet” 98 99