FINNS DET BEHOV AV UTBILDNINGSLEDARE I FÖRETAG OCH

Lärarutbildningen
Skolutveckling och ledarskap
FINNS DET BEHOV AV UTBILDNINGSLEDARE I
FÖRETAG OCH ORGANISATIONER?
Development of competence; Key to success in
Companies and organisation?
Anna Meurling Alriksson
Magisterkurs i utbildningsvetenskap
Examinator: Margareth Drakenberg
med inriktning mot utbildningsledarskap
Magisteruppsats 30 hp
Höstterminen 2008
Professor i pedagogik
Handledare: Anna Henningsson-Yousif
Universitetslektor
2
ABSTRAKT
Den ökande globala konkurrensen om resurser och arbeten har lyft fram kompetens
och kompetensutveckling som en nyckeluppgift för många företag och
organisationer. Forskningsrapporten inriktar sig på kompetensutveckling och hur
denna tillgodoses inom företag och organisationer.
Studien fokuserar på utbildningsledaren och dennes roll och inflytande över
kompetensutvecklingen i organisationer. Syftet är att ge en ökad kunskap om
behovet av en utbildningsledare samt dennes roll och påverkan i organisationen.
Metoden för studien är personliga intervjuer med utbildningsledare och deras
överordnade i tre olika organisationer, två internationella företag och en offentlig
organisation.
Studien visar att det fanns ett behov av att ha en funktion i undersökta
organisationer. En utbildningsledare, som har både ett kortsiktigt och långsiktigt
helhetsperspektiv och håller ihop kompetensutveckling och kompetensförsörjning i
organisationen är ett viktigt bidrag till företagets konkurrensförmåga.
Utbildningsledarnas roll i studien är att fungera som bollplank/rådgivare och
stödfunktion till linjechefer (som har det ekonomiska ansvaret) vid fastställande av
utvecklingsbehov och i val av åtgärder för att tillgodose behov och lösa problem
inom kompetensutveckling och kompetensförsörjning. Utbildningsledarens roll är
också att skapa relationer och föra dialogen med chefer i syfte att skapa
engagemang och delaktighet för kompetensutveckling. Utbildningsledarnas
formella utbildning varierade. Det var deras människosyn, förmåga och vilja att
arbeta med människor och utvecklingsfrågor som var väsentligt för rollen som
utbildningsledare.
I en värld som kännetecknas av ökad komplexitet och specialisering är min
reflektion efter arbetet med studien att det kommer att behövas en utbildningsledare
i varje organisation, som fokuserar på organisationens utvecklings- och
utbildningsbehov. En av utbildningsledaren främsta uppgift, enligt min mening, är
att skapa ett organisatoriskt lärande som medel för att utveckla individen och
organisationen – företagen.
Nyckelord är kompetensutveckling, utbildningsledare, internrekrytering,
engagemang, delaktighet, människosyn och organisatoriskt lärande.
3
4
FÖRORD
Jag vill i detta förord tacka de som gjort den här studien möjlig och de som
stöttat mig under arbetet med forskningsrapporten.
Jag börjar med att tacka mina respondenter för att ni tagit er tid till både en
intervju och för att ni under processens gång även hjälpt mig och förtydliga
och besvara frågor och funderingar som dykt upp i min analys av studien.
Tack för att ni låtit mig ta del av era kunskaper utan er hade den här studien
inte kunnat produceras.
Jag vill också passa på att tacka min handledare Anna Henningsson-Yousif
för hennes stöd och uppmuntran då jag sökt efter nya perspektiv och tankar.
Och för att du när jag varit nära att ge upp gett mig ny kraft och inspiration
att fortsätta.
Jag vill dessutom tacka nära och kära som stått ut med att jag periodvis helt
försjunkit i arbete och för att ni orkat lyssna på mig när jag velat utveckla
tankegångar i min studie och behövt någon som lyssnar.
Efter att jag nu färdigställt min studie hoppas jag att mina respondenter och andra
läsare ska finna studien intressant och möjligen ger den också uppslag till vidare
forskning och utveckling i ämnet.
Helsingborg juli 2008
Anna Meurling Alriksson
5
6
ABSTRAKT............................................................................................................... 3
KAPITEL 1- INLEDNING ........................................................................................ 9
1.1
BAKGRUND ............................................................................................. 9
1.2 SYFTE OCH AVGRÄNSNING .................................................................... 10
1.3 DISPOSITION ............................................................................................... 10
KAPITEL 2 – METOD OCH GENOMFÖRANDE ................................................ 12
2.1. TEORETISK UTGÅNGSPUNKT................................................................ 12
2.2 METODDISKUSSION................................................................................. 15
2.3 DATAINSAMLING ...................................................................................... 16
2.4 KVALITATIV ANALYS AV DEN EMPIRISKA STUDIEN..................... 18
2.5 GENOMFÖRANDE ...................................................................................... 21
2.6 TILLFÖRLITLIGHET................................................................................... 22
KAPITEL 3 – TEORI .............................................................................................. 24
3.1 BEGREPPSDEFINITIONER ........................................................................ 24
KAPITEL 4 – EMPIRI/RESULTAT ....................................................................... 37
4.1 INTERVJUER................................................................................................ 37
4.2. PRESENTATION AV FÖRETAG A ........................................................... 38
4.5 PRESENTATION AV INTERVJUSTUDIEN ........................................... 47
KAPITEL 5 - SLUTSATSER OCH SAMMANFATTNING.................................. 74
KAPITEL 6 - REFLEKTION .................................................................................. 81
6.1 FUNDERINGAR KRING RESULTATEN................................................... 81
6.2 STUDIENS GENOMFÖRANDE .................................................................. 84
6.3
NY FORSKNING .................................................................................... 85
KÄLLFÖRTECKNING ........................................................................................... 86
BILAGOR ................................................................................................................ 90
8.1 INTERVJUGUIDE ........................................................................................ 90
8.2 KOMPLETTERANDE INTERVJUGUIDE.................................................. 94
8.3 DEFINITIONER AV UTBILDNINGSLEDARE/UTVECKLINGSLEDARE
.............................................................................................................................. 96
7
8
KAPITEL 1- INLEDNING
Kapitlet inleds med en bakgrundsbeskrivning av varför jag valt mitt uppsatsämne.
Efter min bakgrundsbeskrivning presenterar jag syfte och avgränsningar. Kapitlet
avslutas med en disposition.
1.1 BAKGRUND
Utvecklings- och förändringsarbete blir alltmer betydelsefullt i en värld som snurrar
allt snabbare. Globaliseringen har ritat om både den politiska och den ekonomiska
kartan och skapat nya förutsättningar i kampen och konkurrensen om resurser och
arbeten. Den accelererande teknikutvecklingen har givit oss nya verktyg i jakten på
information, kunskap och effektivitet. De förändrade förutsättningarna och de nya
möjligheterna ställer allt större krav på organisationer och individer och ökar
behovet av att allt oftare och allt snabbare förändra och anpassa sig till nya
spelregler. Beroende på hur företag och organisationer utnyttjar resurser och
kompetens för att sälja och leverera varor och tjänster är de olika konkurrenskraftiga
och framgångsrika.
Medarbetarna är en viktig resurs i företag och organisationer och en av uppgifterna
för företagen blir att se till att denna resurs utvecklas och förbättras optimalt.
Anställdas kompetensutveckling har därmed blivit en allt viktigare fråga för företag
och organisationer. En av företagens och organisationers främsta uppgifter blir
därför att se till att medarbetarna utvecklas kontinuerligt och att de får den
utbildning som är adekvat för arbetsuppgifterna. Medvetenheten och insikten om
det ökande behovet av kontinuerlig utveckling och utbildning har gjort att många
företag och organisationer skaffar sig egna resurser till att utveckla och utbilda sina
medarbetare.
Jag har ett personligt intresse för utbildnings- och utvecklingsfrågor, då jag idag
arbetar som områdeschef och rektor på en F-9 skola. I mitt arbete som områdeschef
och rektor är min huvuduppgift att driva utvecklingsarbete inom skolan med
inriktning på utbildning. Mitt intresse för utveckling och utbildning är starkt och jag
har länge funderat på hur företag hanterar utbildnings- och utvecklingsfrågor i sina
organisationer. Under min yrkeskarriär har jag vid ett flertal tillfällen mött motstånd
9
mot utvecklingsfrågor. Detta har gett mig ytterligare skäl till att intressera mig för
hur företag driver sin kompetensutveckling samt hur man har organiserat arbetet
med utbildnings- och utvecklingsfrågor. Valet av uppsatsämne var därmed inte
svårt: jag kommer att undersöka om det finns behov av utbildnings- och
utvecklingsledare i näringslivet och andra organisationer.
1.2 SYFTE OCH AVGRÄNSNING
Studiens syfte är att ge en fördjupad bild av hur några utbildningsledare ser på sin
roll, uppgift och sitt inflytande i sina respektive företag och organisationer och om
de har möjlighet att påverka organisationens utbildnings- och utvecklingsbehov.
Jag kommer att försöka upptäcka både särskiljande och gemensamma mönster hos
utbildningsledarna och relatera deras upplevda inflytande till var han eller hon
befinner sig i organisationen och till vilken organisation och organisationsmodell de
verkar i.
Studien kommer att begränsas till djupintervju med tre utbildningsledare och deras
närmaste chefer och det är dessa intervjuer som utgör undersökningens primära
material. Uppsatsens övergripande syfte är att forskningen skall ge ökad kunskap
kring utbildningsledarens insats och klargöra om det finns plats och behov av dem i
företag och organisationer. Det är också min förhoppning att en djupgående
undersökning i ämnet kan vara till nytta för både akademiker och praktiker.
1.3 DISPOSITION
Uppsatsen är uppdelad i åtta kapitel:
Kapitel 1:
I det inledande kapitlet redovisar jag varför jag valt att genomföra
denna studie.
Kapitel 2:
I det andra kapitlet redogör jag för min teoretiska utgångspunkt
och jag för en diskussion kring mitt val av metod. Jag för också
resonemang om kravet på kvalitet och min påverkan som forskare.
10
Utöver det ger jag en beskrivning av materialinsamlingen och
urvalsprincipen för denna. Jag avslutar med en redogörelse kring
min arbetsprocess.
Kapitel 3:
Det tredje kapitlet innehåller en redogörelse för de olika begrepp
som jag anser har relevans för studien och som kommer att
kopplas mot de resultat som presenteras i kapitel fyra.
Kapitel 4:
I kapitel fyra redovisar jag studien och resultaten från denna. De
schematiska bilder som presenteras i kapitlet är delvis en produkt
av företagens egna dokument men också tolkningar gjorda av mig
utifrån studien.
Kapitel 5:
I kapitel fem redovisas slutsatser och sammanfattning av studien.
Kapitel 6:
Kapitel
sex
innehåller
mina
reflektioner
kring
studiens
genomförande och resultat samt uppslag till ytterligare forskning i
ämnet.
Referenser:
Här finns redovisat de olika källor jag använt i min studie.
Bilagor:
Jag avslutar min studie med att bifoga bilagor.
11
KAPITEL 2 – METOD OCH GENOMFÖRANDE
I kapitel 2 redovisar jag hur jag valt att samla in och analysera den empiri som
ligger till grund för studien. Kapitlet inleds med ett resonemang kring den
teoretiska utgångspunkt jag valt och direkt därefter för jag en diskussion kring val
av metod. Jag redogör också för hur jag gått tillväga i min urvalsprocess och för
min materialinsamling. Jag diskuterar också studiens kvalitet och påverkan av mig
som författare. Kapitlet avslutas med en redogörelse kring min arbetsprocess.
2.1. TEORETISK UTGÅNGSPUNKT
Jag har i min teoretiska utgångspunkt valt att referera till Trollestad (1994) genom
att använda hans tankar och teorier. I valet av vetenskapsteoretisk utgångspunkt
brukar man skilja på en objektivistisk och en subjektivistisk syn. Trollestad redogör
för dessa begrepp i sin bok, Människosyn i ledarskapsutbildning (1994) på följande
sätt: Den objektivistiska synen är positivistisk och utgår från en kunskapsteori där
generella lagar försöker förklara, förutse och kontrollera mänskliga handlingar.
Enligt detta synsätt antar man att mänskligt handlande är socialt eller biologiskt
bestämt. En subjektivistisk syn är tvärtemot antipositivistisk vilket betyder att den
finner den sociala världen omöjlig att förklara utifrån en teori om lagbundenhet
eftersom mänskliga handlingar inte är lagbundna. Den sociala världen är
konstruerad av människor och kan endast förstås av medverkande personer. Det
som sker beror på individens personliga vilja (Trollestad, 1994).
Vidare tar Trollestad (1994) upp och för resonemang kring den hermeneutiska
forskningsprocessen i vilken man använder tolkningen som huvudsaklig
forskningsmetod. Enligt denna process söker man inte efter en absolut sanning,
eftersom det enligt den hermeneutiska kunskapsteorin inte finns någon sanning. Ur
ett vetenskapsteoretiskt synsätt menar Trollestad (1994) att hermeneutiken handlar
dels om metoder för förståelse och tolkning, dels om beskrivning av själva
förståelsen och dess villkor. Det som tolkas är meningsfulla händelser, det vill säga
händelser som är skapade av människor, exempelvis texter, handlingar och
yttranden. De kan inte orsaksförklaras med allmänna lagar (Trollestad, 1994).
Humanvetenskapen ska syfta till förståelse och karakteristiskt för detta synsätt är
12
den hermeneutiska cirkeln vilken bygger på ömsesidigt beroendeförhållande mellan
del och helhet. Enligt Trollestad (1994) leder individens förförståelse och möten
med nya erfarenheter och idéer till ny förståelse som i sin tur blir förförståelse i
kommande tolkningar.
En som också valt att redogöra för den hermeneutiska cirkeln är Kvale i boken Den
kvalitativa forskningsintervjun (1997).
Han beskriver den med hjälp av sju
principer vilka han hämtat från Radnitzkys analys av den hermeneutiska cirkeln. Jag
kommer enbart att ta upp några av de sju principerna. Jag har valt att redogöra för
de principer som jag tycker styrker och utvecklar mina tankar kring mitt val av den
hermeneutiska cirkeln som teoretisk utgångspunkt i min studie.
Den första principen är ständig växling mellan delar och helhet. I analysfasen av
kvalitativa intervjuer läser man först igenom dem för att skapa sig en uppfattning
för att sedan gå tillbaka till särskilda uttryck för att försöka utveckla dem för att
sedan återgå till helheten igen och använda dem där. I den tredje principen jämför
man tolkningarna av de enskilda uttalandena med den helhetliga tolkningen av
intervjun.
Den fjärde principen beskriver textens autonomi, vilket innebär att texten ska förstås
utifrån sin egen referensram. Den sjunde och sista principen uttrycker att varje
tolkning innebär förnyelse och kreativitet. Tolkningen frambringar ny förståelse och
nyanseringar (Kvale, 1997).
Trollestad refererar i boken Människosyn i ledarskapsutbildning (1994) till
ytterligare en teori som jag anser vara värd att ta upp och det är den kritiska teorin
vilken Habermas är företrädare för. Enligt Trollestad anser Habermas att den
kritiska teorin har sin utgångspunkt i att stimulera en självreflektionsprocess hos
individer och grupper vars främsta syfte är att göra individer mer självständiga och
medvetna. Habermas menar att det räcker inte att försöka förstå verkligheten utifrån
individens perspektiv utan vi måste tränga in i det som finns bortom den uppfattade
verkligheten. Med hänsyn till detta utvecklade Habermas en teori om tre
kunskapsintressen:
13
–
ett tekniskt, instrumentellt med upphov till teknik och
naturvetenskap med möjlighet att påverka och kontrollera
världen omkring oss orsak-verkan förhållanden.
–
med ett intresse att förstå andra människor, den gemensamma
förståelsen är en förutsättning för vår samvaro med andra
människor. Där tolkningen är den främsta kunskapsformen.
–
ett emancipatoriskt, det vill säga insikten om mänskliga och
sociala villkor med intresse för individens och kollektivets
frigörelse (Trollestad, 1994 s. 24-25).
Trollestad framhåller att människan reflekterar och har förmåga att utveckla en
kritisk medvetenhet om sig själv i förhållande till andra. Det grundläggande
intresset är att vi ska bli fria från falska föreställningar och ideologier (Trollestad,
1994). I studien av utbildningsledarens roll och påverkan är det därför av intresse att
förstå
sambanden
mellan
dessa
tre
kunskapsintressen
som
kan
verka
motsägelsefulla.
I mina intervjuer, som utgör mina primärdata, kommer tolkningarna av dessa och
intervjupersonernas förförståelse kombinerat med nya frågeställningar att skapa nya
tolkningar av företeelser. Förhoppningsvis kommer dessa tolkningar att medföra
för mig men även för Ann, Bertil, Cecilia och deras närmaste chefer en
självreflektionsprocess som gör oss medvetna och skapar ny förförståelse för att
ställa nya frågor som hjälper oss till nya insikter. Den hermeneutiska cirkeln och
Habermas teori, om ett intresse att förstå andra människor blir därför grundläggande
för hela studien, eftersom jag tolkar människors erfarenheter och idéer kring en
speciell företeelse.
Jag kommer inte i min undersökning att formulera och pröva en hypotes då studiens
syfte är av mer undersökande karaktär.
14
2.2 METODDISKUSSION
Utifrån mitt syfte, val av teoretisk utgångspunkt och undersökningsobjektets
karaktär blir det naturligt att välja en kvalitativ metod1 genom intervjuer framför en
kvantitativ metod2 som inriktar sig på att mäta mängd, förekomst, utbredning m.m.
och därför inte passar in på min studie.
Enligt Trollestad (1994) utmärks kvalitativa undersökningar av att undersökaren
försöker förstå hur människor upplever sig själva, sin omgivning och överlag det
sammanhang som de ingår i. Om jag vill förstå utbildningsledarens roll måste jag
välja en metod som hjälper mig att se de egenskaper som kännetecknar det som jag
studerar. Intervju som metod ger mig som forskare en möjlighet att skapa ett
förtroende mellan mig och respondenten. Jag kan enklare förstå fakta och händelser
i sin kontext där handling och uppfattning är viktigt. Genom att vara insatt i hur
respondenten resonerar och handlar i olika sammanhang kan jag försöka att undvika
alltför förenklade generaliseringar och paralleller. Trollestad (1994) redogör för de
svårigheter som kan uppstå i och med valet av en kvalitativ metod, vilka jag som
forskare måste känna till. Som forskare kan det vara lätt att ta över verksamhetens
uppfattningar och förklaringar och göra dem till mina egna. Ytterligare aspekter
som kan påverka resultatet av min studie är att jag vid min undersökning av
intervjudata inte skiljer mellan handling och tyckande, händelser och handlingar
samt primär respektive sekundärinformation (Trollestad, 1994). Dessutom behöver
jag vara medveten om att intervjun som metod lätt kan bli för strukturerad och
styrande med ledande frågor eller medföra att jag har för oprecisa frågor som gör att
forskningsfrågan tappar fokus men även att det ställs för generella frågor som ger
den intervjuade tid till analys (Trollestad, 1994). Det som utmärker den kvalitativa
intervjun och som gjort att jag valt denna form är att den ger mig som forskare
1
En kvalitativ metod används för att få fram kvalitativ empiri. Det är den grundläggande
forskningsmetoden inom hermeneutik. Vanliga verktyg inom kvalitativ metod är
djupintervjuer och fallstudier. En kvalitativ studie handlar med andra ord om att skapa en
djupare förståelse för ett fenomen. http://www.uppsatser.se/uppsatsguiden/ord/37/ : hämtad
080331
2
I kvantitativ metod utgår forskaren från frågor som ´´´´Hur många?´´´´ ´´´´Hur ofta?´´´´. Data
samlas vanligtvis in genom enkäter, experiment eller studier med mätinstrument. Materialet
bearbetas noggrant och redovisas ofta statistisk.´´ http://www.uppsatser.se/uppsatsguiden/ord/38/:
hämtad 080412
15
utrymme att följa upp och ställa följdfrågor för att ytterligare belysa
intervjupersonens uppfattningar kring den valda företeelsen.
2.3 DATAINSAMLING
För att skaffa mig kunskaper om problemområdet och på så viss förbereda mig inför
datainsamling och undersökning har en del litteratur sökts och lästs in.
Materialinsamlingen för studien har genomförts i olika faser. Jag började med att
läsa litteraturer kring förändringsarbete, perspektiv på organisation och ledarskap,
dialogens betydelse, framgångsfaktorer för företag och organisationer, litteratur
kring den lärande organisationen samt en hel del litteratur gällande hur
arbetsgrupper fungerar och utvecklas. Litteratur och artiklar som på djupet beskriver
och studerar faktorer kring utbildningsledarens roll och påverkan var dock svåra att
finna. Den empiriska delen grundar sig på material från genomförda intervjuer.
Olika litteraturstudier har skett parallellt under hela forskningsprocessen.
2.3.1 URVAL AV LITTERATUR
Urval av litteratur har gjorts utifrån en bedömning att en viss representativitet till
det undersökta området ska finnas. De kriterier som varit vägledande för mig i val
av litteratur har varit att läsa litteratur som ger mig en bred grund att utgå ifrån.
Huvudsakligen har jag läst litteratur med inriktning på ledarens roll och
människosyn,
organisationsutveckling,
gruppdynamiska
processer,
förändringsarbete samt litteratur om framgångsrika företag. Jag har också sökt och
läst artiklar på olika forskningsdatabaser. Nyckelord som jag använt är exempelvis,
relationsteori, kommunikation, dialog, organisationsteori, organisationsstruktur,
kompetensutveckling och förändrings- och utvecklingsarbete.
2.3.2 URVAL AV INTERVJUPERSONER
Vid val av företag och organisation var mina urvalskriterier i första hand att
organisationen hade en utvecklingsledare eller utbildningsledare och i andra hand
att både privata företag och offentliga organisationer var representerade i
undersökningen. Jag har begränsat antalet respondenter till tre för att kunna
16
genomföra en korrekt bearbetning av empiri i förhållande till avsatt tid. De
utbildningsledare som jag valt till min studie har valts utifrån rekommendationer
från personliga kontakter och jag är inte intresserad av dessa personer i egenskap av
privatpersoner utan enbart deras roll som utbildningsledare.
Av de tre utbildningsledare jag intervjuat var två kvinnor och en man. Jag har inte
närmare valt att fundera över eller analysera genus perspektivet. Åldern på
respondenterna var mellan 40-55 år. De är alla välutbildade med någon form av
akademisk utbildning och alla är de entusiastiska över sina arbetsuppgifter och
intresserade av att påverka människor i deras personliga och yrkesmässiga
utveckling.
2.3.2.1 INTERVJUGENOMFÖRANDET
Mina intervjuer är undersökningens huvudsakliga metod. Alla utom en intervju har
genomförts på respondentens egen arbetsplats och spelats in på Mini Disc. Denna
teknik har jag valt för att kunna koncentrera mig på intervjun och inte gå miste om
viktig information men också för att underlätta undersökningen och tolkningen av
den utskrivna intervjun som skrivits ner ord för ord. Nackdelen med att spela in en
intervju är att den intervjuade kan känna sig bunden och inte prata fritt. Min
uppfattning är dock att ingen av mina respondenter verkade bli begränsade av detta.
Som stöd för mina intervjuer har jag använt mig av intervjuguider (se bilaga 1 och
2). I intervjuguiderna anges de ämnen och förslag till frågor som undersökningen
syftar till (Kvale, 1997).
Jag har under mina intervjuer använt olika typer av intervjufrågor. Mina
intervjufrågor har varit korta och enkla. När det varit väsentligt att få mer
detaljerade beskrivningar har jag ställt frågor av sonderande typ t.ex. ”Kan du ge
exempel.” Ordningen på frågorna har inte alltid följt min intervjuguide (bilaga 1 och
2) utan den har endast använts som ett stöd för att föra samtalet vidare. Jag har
också använt mig av direkta – och strukturerade frågor, där jag presenterat ämnet
direkt och där jag också valt att avbryta för att jag tycker att ämnet är uttömt. För att
försäkra mig om att jag förstått deras förklaringar har jag ställt tolkande frågor som
”Har jag förstått dig rätt, menar du…” För att förbättra kvaliteten på intervjun är det
viktigt att under intervjutillfällena klargöra innebörden av en del uttryck som
17
används av respondenterna. Att ställa kontrollfrågor underlättar valideringen
(Kvale, 1997).
Avslutningsvis har jag frågat om det är något jag missat eller om det är något de vill
utveckla vidare eller om de vill lägga till något som känns relevant för
sammanhanget. Avslutningsvis har jag tackat för en spännande och intressant
intervju.
Jag har inriktat min studie på de uppfattningar som respondenterna uttrycker kring
sin roll, vilka kan vara både teoretiska och värderingsmässiga och som självklart
kan påverka personernas handlande och delvis kan vara en produkt av den roll de
fått i sin organisation. Inför intervjuerna har respondenterna informerats om de
etiska regler som finns samt att de är anonyma i studien. Detta för att de ska våga
öppna sig och svara uppriktigt på mina frågor och för att inte någon ska ta skada av
det som skrivs i undersökningen. De citat som förekommer i studien är därför
angivna med deras fiktiva namn och varje intervju är konfidentiell (Kvale, 1997).
2.4 KVALITATIV ANALYS AV DEN EMPIRISKA STUDIEN
När det gäller forskning hävdar många att det är viktigt med objektivitet. Det är
vanligt att forskning inom humanvetenskap och samhällsvetenskap kritiseras för att
inte vara tillräckligt objektiv. Jag väljer att redogöra för det som Trollestad (1994)
berör kring begreppet objektivitet. Trollestad menar att kritiken grundar sig på att
alla sociala fenomen är sociala konstruktioner och att dessa inte är objektivt
existerande. En som starkt argumenterat mot detta är filosofen John Searle som
därför konstruerade begreppet sociala fakta. Searle menar att fakta är beroende av
ett antal människors uppfattningar (Trollestad, 1994).
Trollestad förklarar att vid tolkningar av objektiviteten brukar man tala om
begreppet intersubjektivitet, en uppfattning ska kunna delas antingen av alla
människor eller i varje fall av människor inom större grupper:
18
Ett vanligt krav på vetenskapliga observationer och experiment är att de ska vara
intersubjektiva, det vill säga kunna utföras av andra och inte bara av forskaren som
genomfört dem3.
Trollestad menar att intersubjektiviteten är vanligt förekommande då man använder
en
kvantitativ
metod,
där
man
arbetar
med
statistiska
problem.
Vid
undersökningsobjekt av sociala fenomen och kvalitativ metod är det något helt
annat. Trollestad säger vidare att vid vetenskapligt resultat kan objektiviteten
däremot vara intersubjektivt prövbar. Vilket innebär att vetenskapliga resultat måste
presenteras med stöd och resonemang på ett sätt som är offentligt och begripligt så
att forskare kan bedöma grundläggande begreppsdefinitioner och den logiska
följdriktningen av framställningen (Trollestad, 1994).
Inom vetenskapsteori skiljer man vanligtvis mellan två olika sätt att dra
slutsatser, induktion och deduktion. Induktion innebär att man drar allmänna
generella slutsatser baserade på empiriska fakta. Man utgår från det man har
iakttagit och generaliserar dessa resultat. Deduktion innebär att man drar en
logisk slutsats som baseras på de premisser som man ställt upp. Slutsatsen är
giltig om den är logiskt sammanhängande (Alvesson & Sköldberg, 1994, i
Sjösten & Thyr, 2007 s.25).
Min studie får med ovanstående anses ha en induktiv karaktär då jag utgått
från data hämtade från olika intervjuer och där mina slutsatser baseras på
vad som framkommit under dessa.
En intervjuundersökning leder varken till tolkningars subjektiva relativitet eller
till en absolut objektiv kunskap utan till en kunskap som skapas och prövas
intersubjektivt genom samtal (Kvale, 1997 s.268).
Trollestad (1994) poängterar att som forskare kan subjektivitet vara ett problem
både under datainsamlingen och under dataanalysen. Min objektivitet kan påverkas
av mina egna erfarenheter och den teoretiska referensram som jag har i ämnet. Min
avsikt har varit att frågeställningarna ska vara objektivt formulerade. Objektivitet i
denna studie grundar sig på valet av vetenskapsteoretiskt perspektiv utifrån en
3
http://www.uppsatser.se/uppsatsguiden/ord/33/: hämtad 080412
19
strävan att vara fördomsfri. Mina forskningsresultat ska grunda sig på fakta och
synpunkter och inte främja vissa intressen, åsikter eller värderingar.
Precis som Trollestad (1994) tycker jag att det, för att kunna ge studien sin avsedda
innebörd, är viktigt att jag som forskare är medveten om den språkliga nivån av det
som beskrivs och skrivs. Jag måste som forskare organisera språket och se till att
det jag skriver uttrycker rätt betydelse för att läsaren ska kunna förstå texten. Det är
väsentligt att olika antaganden sätts in i större sammanhang vilket ökar förmågan att
förstå dess tänkta mening (Trollestad, 1994). När svaren från respondenterna ska
tolkas kommer det övriga materialet från undersökningen att vara till hjälp.
Min ambition är att förstå och beskriva utbildningsledarens roll som Ann, Bertil och
Cecilia uttrycker det i det empiriska materialet samt att finna nya perspektiv och
aspekter på det beskrivna. Tolkningsprocessen kommer att utgå ifrån den
hermeneutiska cirkeln. Jag vill belysa både förståelsen mellan del och helhet men
även mellan förförståelse och förståelse (Johansson, 2003). Utifrån min
förförståelse gör jag en preliminär och grov tolkning av sakförhållandet. Denna
tolkning vägleder mig sedan vidare för att undersöka detaljerna. Denna
undersökning kan antingen styrka min tolkning eller leda till en revision av den.
Tolkningsprocessen är en växling mellan helheten och delarna (Johansson, 2003).
Begreppet hermeneutisk cirkel handlar om dessa samband mellan helhet och delar;
tolkningar bygger alltid på andra tolkningar4. Den hermeneutiska cirkeln syftar till
att förstå snarare än att förklara.
Min tolkning leder
mig vidare till att
undersöka detaljerna
av det som ska tolkas.
Utifrån min
förförståelse görs en
preliminär och grov
tolkning av
sakförhållandet.
Min undersökning
kan styrka min
tolkning eller leda till
en revision av den.
Figur 2.1 Förenklad bild över den hermeneutiska cirkeln (Källa: Bearbetad av Anna Meurling Alriksson)
4
http://sv.wikipedia.org/wiki/Hermeneutik: hämtad 080316
20
I mitt tolkningsarbete kommer jag att använda mig av den s.k. generositetsprincipen
som Trollestad (1994) förespråkar, vilket betyder att jag väljer den tolkning som gör
texten mest förnuftig och intressant. Det innebär inte att jag blundar för motsägelser
utan bara att jag väljer den tolkning om passar bäst i sammanhanget. Jag kommer i
min studie att diskutera respondentens betydelse för organisationens fortsatta
utveckling utifrån deras antaganden men även vad det gäller generella
föreställningar i relation till avsikter i den allmänna organisations- och
samhällsutvecklingen.
2.5 GENOMFÖRANDE
Min studie kommer att fokusera på hur utbildningsledarens roll har kommit till
uttryck i några olika företag och organisationer. Jag har djupintervjuat
utbildningsledare på två olika företag och en i offentlig verksamhet. Jag ger
utbildningsledarna ett fiktivt namn för att göra min studie mer lättläst och personlig.
De får namnen, Ann, Bertil och Cecilia. Efter att ha genomfört mina djupintervjuer
och bearbetat materialet insåg jag tillsammans med min handledare att jag behövde
mer information och en bredare grund att utgå ifrån för att kunna ge tyngd åt studien
och
dess
syfte.
Jag
gjorde
därför
en
kompletterande
intervju
med
utbildningsledarnas närmaste chefer. Två av dessa intervjuer skedde på
respondentens egen arbetsplats och en via telefon. Detta för att personen ifråga
tyvärr inte hade möjlighet att träffa mig personligen och då jag inte ville gå miste
om den empiri som respondenten kunde bidra med gjordes den via telefon. Mina
kompletteringar har givit mig ytterligare underlag för förståelsen av min
undersökning samt gett mig som forskare ökad insikt. Chefernas uppfattningar
kommer huvudsakligen att presenteras tillsammans med Anns, Bertils och Cecilias i
studien och deras fiktiva namn blir Anita, Berit och Carl.
När intervjuerna var genomförda och utskrivna började bearbetningen av materialet.
Efter att ha läst igenom intervjuerna flera gånger var nästa steg att börja få struktur
på materialet, vilket gjordes med hjälp av kategorisering. Jag började med att bena
upp svaren på frågeställningarna för att se vad som var lika eller särskiljande i
respondenternas svar s.k. meningskategorisering. Jag använde mig också av
meningskoncentrering, vilket innebär att långa uttalande reducerades till korta
21
meningar med samma innebörd. Jag gjorde också noteringar av intressanta
formuleringar (Kvale, 1997).
Jag har valt att återge intervjumaterialet under rubriker/teman som jag anser
besvarar mina frågeställningar och som gör undersökningen till en intressant och
givande läsning (Kvale, 1997). Jag kommer att återge citat från de intervjuade
växelvis
med
teoretiska
antaganden
för
att
göra
undersökningen
mer
intresseväckande. Jag har förutom mitt ovanstående material också använt mig av
en del policydokument som jag fått ta del av. Dessa har hjälpt mig utveckla mina
frågeställningar och att förstå och förklara respondenternas intentioner.
För att skapa mening och förståelse i min studie har jag i min intervjuanalys bland
annat använt mig av metoden ad hoc. Det vill säga jag har skapat mig en allmän bild
av materialet för att sedan återvända till särskilda frågeställningar och yttranden för
att göra djupare tolkningar av det sagda och utarbeta liknelser för att kunna göra
läsningen mer intressant (Kvale, 1997).
På de ställen i studien där ingen referens anges är det mina tolkningar som
presenteras utifrån mina erfarenheter av olika studerade underlag.
Efter min analys fick utbildningsledarna intervjumaterialet skickad till sig för att ge
eventuella synpunkter eller förtydliganden. Efter deras klargörande skickade jag
även materialet till deras närmsta chefer för påseende innan tryckning.
2.6 TILLFÖRLITLIGHET
Ett problem som ständigt tas upp vid intervjuundersökningar är om resultaten är
generaliserbara d.v.s. om resultaten kan generaliseras till personer och företeelser
även utanför undersökningen (Kvale, 1997). Den ska visa att det finns relationer eller
samband mellan två eller flera händelser.
Kunskap som är giltig och välgrundad är valid. När en undersökning avser att bidra
med ny kunskap och mäter det som är avsiktligt anses undersökningen vara valid,
insamlad data ska vara relevant för undersökningen (Kvale, 1997). För att få fram
tillförlitligheten i en undersökning är det viktigt att den speglar verkligheten på ett
relevant sätt. Vilket uppnås enklast genom att noggrant beskriva hur
undersökningen har gått till och att resultatet av undersökningen är relevant (Kvale,
1997).
22
För att öka validiteten i min studie har jag vid genomförandet av mina intervjuer
försökt att skapa en god relation till respondenterna för att få tillträde till deras inre
värld (Kvale, 1997). Jag har också vid intervjutillfällena varit observant på
respondenternas kroppsspråk till ställda frågor. Dessutom har jag ställt
kontrollerande frågor vilka hjälpt mig att fokusera på det som varit avsikten. Jag har
även kontinuerligt reflekterat över det undersökta och ifrågasatt det empiriska
materialet och ställt det mot teoretiska antaganden.
En ytterligare aspekt som är av vikt att ta upp för att försäkra tillförlitligheten av en
studie är begreppet reliabiliteten. Den beskriver hur pass pålitlig en undersökning
är. Vid kvalitativa studier är det svårt att uppnå hög reliabilitet och hindra
godtycklig subjektivitet. En alltför stark betoning på reliabilitet kan motverka
kreativiteten och föränderligheten som är två av kvalitativa studiers styrkor (Kvale,
1997).
För min studie har det varit viktigt att intervjupersonerna uppfyllt mina uppsatta
urvalskriterier. Genom mina kompletterande intervjuer med respondenternas
närmsta chefer har jag också fått två perspektiv på det undersökta och på så vis
kunnat bilda mig en rättvis uppfattning. De interna dokument som jag fått ta del av
har också ökat förståelsen och pålitligheten i studien.
23
KAPITEL 3 – TEORI
I mitt tredje kapitel definierar och redogör jag för de begrepp som varit
återkommande i min empiri och som jag anser vara relevanta för min studie och
vilka jag kommer att koppa till min empiri i kapitel fyra.
3.1 BEGREPPSDEFINITIONER
Många av de begrepp som aktualiseras i studien är mångtydiga. Det är därför viktigt
för mig som forskare att dessa begrepp görs tydliga och mer definierade så att de
sedan kan utgöra kategorier som grund för struktur och analyser. Jag har valt att
redogöra för begreppen nedan då jag anser att de är viktiga för min studie och för att
uppnå studiens syfte.
3.1.1 UTBILDNINGSLEDARE/UTVECKLINGSLEDARE EN DEFINITION
Som inledning på mina intervjuer bad jag att få en arbetsbeskrivning av
respondenten. Detta för att jag sedan skulle kunna jämföra och urskilja empiri.
I syfte att se om det fanns en allmänt vedertagen definition av begreppen
utbildningsledare respektive utvecklingsledare och för att se om dessa begrepp var
liktydiga gav jag mig ut i djungeln av information på Internet. När jag uppgav
sökordet
utbildningsledare
respektive
utvecklingsledare
på
söksajten,
www.google.com, fann jag en rad olika tolkningar av sökorden (se bilaga 3).
Resultatet av min undersökning visar att det finns stora likheter men också vissa
skillnader mellan utbildningsledare och utvecklingsledare. Båda befattningarna har
en planerande, samordnande och uppföljande del i sin beskrivning. Både
utbildningsledaren och utvecklingsledare har till uppgift att ta fram förslag och
forma utbildningar eller program för vidare utveckling. Det som skiljer dem åt är att
utbildningsledaren har ett budgetansvar vilket inte framhävs i arbetet som
utvecklingsledare. Däremot betonas nätverk och god kommunikationsförmåga i
rollen som utvecklingsledare. En central karaktärsbeskrivning för rollen och
uppdraget är att utveckling och förändring utgör en del av den organisatoriska
verkligheten och är därmed i fokus.
24
Min slutsats är att utbildningsledare respektive utvecklingsledare betyder olika
saker för olika företag, organisationer och personer. Det blir därför väsentligt att jag
gör en noggrann beskrivning av de intervjuades roll i respektive organisation. I syfte
att underlätta språket i studien har jag emellertid valt att genomgående enbart
använda begreppet utbildningsledare även om en viss skillnad skulle finnas i de
intervjuades befattningsbeskrivningar.
3.1.2 MÄNNISKOSYN
Vidare vill jag föra en diskussion kring begreppet människosyn då jag är övertygad
om att beroende på vilken människosyn vi har så agerar vi olika i likartade
situationer. Ledande befattningshavares människosyn formar organisationens kultur
och de värderingar som ligger till grund för fattade beslut. De uppfattningar som de
intervjuade uttalar om människan kan naturligtvis vara både teoretiska och
värderingsmässiga och kan påverka personernas handlande och delvis vara ett
resultat av föregående orsaker (Trollestad, 1994). Benämningen människosyn kan
sägas stå för de föreställningar, såväl teoretiska idéer som praktiska antaganden, av
allmän natur som vi antas omfatta. Dessa består då i föreställningar eller teorier om
hurdana människor faktiskt i allmänhet är. Det handlar förstås mer om psykologiska
egenskaper och moraliska än om utseende (Trollestad, 1994).
En som funderat över begreppet, människosyn, är Bo Hansson i sin bok, Etik, liv &
hälsa (1988). Enligt Hansson omfattar olika människosyner olika åsikter om
människan och hennes tillvaro. Det är människan som bär på synen av människan
och hon är ett personligt sammanbundet system av attityder. Hansson åsyftar att
människosynen kan existera oberoende av personen som ett opersonligt
tankesystem, ideologi eller en lära. Även människors verk, deras lagar, institutioner,
byggnader, konstverk och andra produkter av mänskligt skapande, uttrycker en
människosyn, en föreställning om människan och hennes villkor (Hansson, 1988).
Hansson ser ”människosynen som en grundläggande del av det som påverkar
människor av olika slag och är en produkt av t.ex. utbildning, kulturtradition,
teknologi m.m.” Människosynen är enligt Hansson en orsak till mänskligt
handlande men också en verkan av sociala konstruktioner. Vår människosyn ger oss
ett sammanhang i det som händer runt omkring oss. Enligt Hansson bidrar den till
25
att vi kan orientera oss i tillvaron och den ger oss en mening med livet. Vi använder
också vår människosyn som ett sätt att legitimera och rättfärdiga våra
handlingsmönster genom att hänvisa till någon allmän princip eller ”sanning” om
människan. Vår uppfattning om människan påverkar dessutom också vår moral,
eftersom den avgör vilka krav och normer vi ställer på oss själva och andra. Den
avgör även vad vi tror är möjligt att uppnå och om vi tycker att människor kan
förändras eller ej (Hansson, 1988).
McGregor har i sin ”teori X” och ”teori Y” i generella termer beskrivit sin
människosyn.
”Teori
X”
kännetecknas
bl.a.
av
att
människor
saknar
initiativförmåga, är ointresserade av ansvar, är lata och enbart är intresserade av
materiella belöningar. Människosynen enligt ”teori X” är förändringspessimistisk.
Enligt ”teori Y”, som har en förändringsoptimistisk människosyn, är människor bl.a.
initiativrika, söker ansvar och tycker att arbete i sig är stimulerande ( Maltén, 2000).
Trollestad (1994) anser att människosyn står för det som är gemensamt samtidigt
som den står för det som människor gör olika. Vår människosyn kommer bäst fram i
vårt möte med främlingar, där vi inte har någon erfarenhet att falla tillbaka på eller
där främlingarna inte har något utmärkande drag som väcker förutfattade meningar.
Trollestad menar vidare att den människosyn som vi har lär vi oss från barnsben,
och den omformas med hjälp av våra erfarenheter och vårt sätt att hantera dessa.
Den är till stor del en omedveten bild av oss själva och andra som vi bär på, och den
ligger till grund för våra handlingar i vardagen. Den styr i stor utsträckning våra
reaktioner när någon frågar vad klockan är eller om en plats är ledig på bussen. Den
färgar våra rädslor för krig, vårt sätt att uppfostra våra barn och vårt val av
livspartner (Trollestad, 1994).
3.1.3 ROLL
Slår man upp ordet ”roll” i en svensk ordlista kan man läsa betydelsen uppgift eller
ställning. I Magisteruppsatsen Controllerns roll definierar man begreppet ”roll” på
ett liknande sätt:
26
”De förväntningar och normer som är förknippade med en person i förhållande till en
arbetsuppgift eller position” (Danielsson, Eklund, och Du Hane, 2003 s.3).
Rollen består av förväntningar från både personen som innehar rollen och från andra
personer i och kring organisationen. Hur väl rollinnehavaren kan leva upp till sina
och andras förväntningar och hur rollen utformas beror på den egna kapaciteten,
vilka resurser som ställs till förfogande samt formella krav och restriktioner
(Källström, 1990). Klart definierade roller ger en trygghet till organisationens
medlemmar då man vet vad man kan förvänta sig och samtidigt underlättas det
sociala samspelet i organisationen. Mindre tydliga roller i en organisation har en
motsatt effekt som kan skapa samordningsproblem och ge effektivitetsförluster. Å
andra sidan ger en otydligt definierad roll större möjligheter att anpassa rollens
innehåll och uppgifter till förändrade förutsättningar i organisationens inriktning
(Källström, 1990).
I arbetslivet syftar begreppet roll på ett mer eller mindre standardiserat sätt att
reagera på olika situationer. Det innehåller såväl attityder som beteenden. Dessa
kan vara inlärda i form av utbildning, men också inhämtade ute i arbetslivet
genom att man studerat kollegor eller genom egna erfarenheter. Andra utövare
av samma roll inom organisationen bildar en referensgrupp med liknande
värderingar (Källström, 1990 s.89).
3.1.4 STRATEGIBEGREPPET
Strategibegreppet används idag i många olika sammanhang och har blivit ett
”modeord” för vad och hur jag skall jag göra för att få min vilja igenom och uppnå
mitt syfte eller mitt mål. När respondenterna talar om sin strategi menar de just hur
skall de göra för att nå sina mål.
Ordet strategi kommer från grekiskans strategos som betyder att leda en ”här”,
d.v.s. en krigsorganisation. Strategi används idag i överförd mening till andra
områden än krigskonsten. Strategi kan i överförd mening exempelvis inom
företagsvärlden sägas ”karakterisera ett långsiktigt övergripande tillvägagångssätt” i
syfte att uppnå sina mål (Karlöf, 1988). Strategi har i grunden ett psykologiskt syfte
att påtvinga någon sin vilja, att få någon dit man vill, vilket kan göras på olika sätt
med hot, löften eller belöningar. Strategi kan sägas vara en metod att tänka för att
uppnå det strategiska syftet, att uppnå sina mål (Durö och Sandström, 1985).
27
I boken Integrerad organisationslära (2004) poängterar Bruzelius och Skärvad att
företagets och organisationens omvärld inverkar på val av strategi. Faktorer som
påverkar är bl.a. ägarstrukturen, bransch-, juridiska, finansiella och kulturella
förhållanden. Dessa är gränssättande och leder fram till beslut. För att företag och
organisationer ska uppnå sina mål krävs det att de har ett genomtänkt
tillvägagångssätt där resurser och kompetens följer en medveten planerad
handlingslinje, en strategi (Bruzelius och Skärvad, 2004). Många gånger tvingas
dock företag och organisationer att konstatera att utarbetade strategier inte
genomförts av olika skäl. Ibland har den strategiska planen inte kommunicerats från
företagsledning till medarbetaren, eller att den endast utarbetas av ledningen och
medarbetarna inte gjorts delaktiga (Bruzelius och Skärvad, 2004).
För att kunna skapa en strategi som fungerar är det viktigt att det ges tid till att
skapa förutsättningar i vilka värdeskapande strategier kan förväntas uppstå.
Ledningens uppgift är att utforma system och inte uppfinna innehållet (Rudolfsson,
2006) Att skapa förutsättningar där vi tillsammans reflekterar över den enskildes
och organisationens värderingar och förhållningssätt och där dialogen betonas är det
grundläggande och leder till framgångsrika strategier (Bruzelius och Skärvad,
2004). Sandberg och Targama (1998) anser att förståelsen av strategierna är det som
är avgörande för om de genomförs eller inte:
Det som verkligen betyder något är inte strategierna, som de formulerats och
presenterats. Det som räknas är hur människorna i organisationen uppfattar och
integrerar dem i sin förståelse av verksamheten, och det gäller både
företagsledare och operativ personal (Sandberg och Targama, 1988 s.167).
3.1.5 MOTSTÅND
Motstånd definieras enligt svensk ordlista som motverkan, försvar, hinder. Försök
att hindra eller stoppa något. Motstånd kan yttra sig på olika sätt allt från
organiserade motståndsrörelser till stickord, spydighet och mobbing. Motstånd
väcks ofta när vi utmanar rådande normer och det kan vara tydligt eller mer subtilt
uttalat. Ahrenfelt (2001) framhåller att under stress och press som vid
förändringsarbete aktiveras det undermedvetna mer än vanligt och det framkallar
nya sätt att reagera på sin omgivning. För att minska motståndet till förändring bör
28
man som ledare därför ha insikt om hur man får medarbetaren till att ändra sitt sätt
att tänka.
Ahrenfelt talar i sin bok, ”Förändring som tillstånd” (2001) om förändring av
första och andra ordningen. Där förändring av första ordningen innebär att vi
tillrättalägger problem med hjälp av våra gamla tankemönster. I förändring av andra
ordningen krävs det personligt mod. Vi ifrågasätter oss själva, omtolkar information
och skapar nya tankemönster. En av de centrala uppgifterna man har som
förändringsledare är att identifiera, tolka, förstå och hantera motstånd och de
försvarsmekanismer som kommer fram under en förändringsprocess (Ahrenfelt,
2001). Som ledare har du till uppgift att identifiera den kritiska massan och se den
individuella medarbetaren som människa. Genom att prata med medarbetarna och
ge dem friutrymme till kritik kan vi få dem att utveckla nya tankemönster. Att
individualisera processen stimulerar till bra inlärning och ökar kompetensen
(Ahrenfelt, 2001).
3.1.6 LÄRANDE ORGANISATIONER
Inom företagsekonomisk litteratur finns ett stort antal varierande beskrivningar av
begreppet ”lärande organisation”. Det finns ingen entydig definition av lärande
organisation då begreppet är mångfasetterat och fångar många olika intressen i
företag. Den författare som tillskrivs begreppet ”den lärande organisationen” är
Peter Senge i sin bok ”The fifth Discipline” (1995). Senge har en systemteoretisk
utgångspunkt för sitt resonemang kring den lärande organisationen. Senge (1995)
menar att förändringar både inom och utanför systemet inte kan förstås eller
hanteras om man inte tar hänsyn till relationerna mellan systemets olika delar.
Kommunikation mellan människor är ett måste för att organisationen skall dra nytta
av de lärdomar och erfarenheter som görs.
Den lärande organisationen bygger enligt Senge på fem principer: Personal Mastery
(Personligt
mästerskap,
Mental
Models,
(Tankemodeller),
Shared
Vision
(Gemensamma ambitioner), Team Learning (Teamlärande) och System Thinking
(Systemtänkande). Principerna eller disciplinerna är olika beståndsdelar i det totala
systemet och hjälpmedel för utveckling av organisationens kompetens. Principerna
beskriver hur man i organisationen tänker, vad man vill och hur man samverkar:
29
En lärande organisation kännetecknas av - ett ständigt lärande för alla, med en
hög grad av ansvar och initiativtagande och att det är lätt att ta till sig, utveckla
och föra vidare kunskap samt en förmåga att förändra sig och tillämpa
kunskaper och insikter. Organisationen styrs av sitt förhållningssätt till; Synen
på arbetet, Tänkandet, Ledarskapet, Lärandet samt Dialogen.5
NE (Nationalencyklopedin) gör en liknande beskrivning av en lärande organisation:
Organisation som kontinuerligt lär av sina erfarenheter i syfte att lösa sina
uppgifter på ett bättre sätt. Begreppet som är centralt i arbetslivet, uttrycker ett
idealtillstånd. Lärande organisation har utvecklats till en vision som påverkar
synen på hur organisationer bör utvecklas. Ett flertal förutsättningar brukar
framhävas. Ledningen har en viktig funktion och behöver en samlande vision
kring organisationens mål, den skall uppmuntra medlemmarna att tillsammans
undersöka och diskutera samarbete och resultat. Vidare skall organisationen
medvetet stödja kreativitet och uppmuntra risktagning, vara frikostig med
information, sträva efter ett helhetsperspektiv och stödja laganda. I en lärande
organisation har medlemmarna en god kunskap om resultat, problem och mål.
Utvärderingar är vanliga och samtliga känner samhörighet med varandra och
kämpar för att nå ett bättre resultat. Lärande organisation som begrepp används
framför
allt
inom
management
i
samband
med
kompetens-
och
organisationsutveckling, liksom inom organisationsteori med inriktning mot
företagande och human resource6.
Sandberg och Targama redogör i boken, Ledning och förståelse (1998) hur viktigt
det är att medarbetarna har förståelse för sitt arbete för att det ska komma till stånd
en förändring. Det är först när man kan förändra sin förståelse av arbetet som man
kan ändra sitt lärande och börja utveckla och åstadkomma ny kompetens i arbetet.
När medarbetaren blivit medveten om sin egen förståelse av arbetet kan han/hon
förstå arbetet på ett annorlunda och mer kvalitativt sätt:
Lärande i en organisation äger rum när tre element finns för handen: goda
mentorer som lär andra, ett ledningssystem som tillåter människor att så ofta
som möjligt få pröva på nya saker samt ett optimalt utbyte med omgivningen
(Aubrey & Tilliette, i Bolman och Deal, 1997 s.152).
5
www.realize.nu/html/en_larande_organisation.html - 21k - Cachad: hämtad 080126
6
www.ne./jsp/search/article.jsp?i_art_id=247192: hämtad 080331
30
Lärande är en ”här och nu” process vilket innefattar både individen, arbetsgruppen
och organisationen. För att lyckas med lärande i en värld som kräver snabba
förändringar måste vi kontinuerligt verkställa olika former av kompetensutveckling
(Ahrenfelt, 2001). Med utgångspunkt från detta blir det naturligt att definiera
begreppet kompetens.
3.1.7 KOMPETENS
Begreppet kompetens är ett diversifierat begrepp med nästan lika många tillskrivna
betydelser som det finns författare. Enligt wikipedias begreppsförklaring bygger
begreppet kompetens på tre hörnstenar: Kunskap, förmåga och vilja. Alla tre
parametrar måste vara uppfyllda för att du skall anses vara kompetent:
Det innebär att om du har förmågan och kunskapen men saknar viljan att utföra
arbetet då är du inte kompetent för uppgiften7.
Enligt Bruzelius och Skärvad (2004) styr valet av strategi i företag och
organisationer vilken typ av kompetensutveckling som ska bedrivas. Formulerade
intentioner och handlingsmönster är direkt eller indirekt påverkade av olika
omständigheter och aktörer både utanför och innanför organisationen. För att
förbättra eller utveckla ett företag eller en organisations innovationsförmåga krävs
en stark organisationskultur, vilken måste stödja verksamheten och vara integrerad i
den affärsidé som finns. Ett effektivt Human Resource Management (HRM) har
blivit allt viktigare och alltmer nödvändigt för att upprätthålla och utveckla en
organisations konkurrenskraft. HRM arbetar för att säkerställa att organisationens
medarbetare har rätt kompetens och att denna stämmer överens med organisationens
krav men också medarbetarnas krav och behov på organisationen (Bruzelius och
Skärvad, 2004).
Allt fler forskningsresultat och erfarenheter visar att många framgångsrika företag
har valt att investera i människor med tanken att välmotiverad och kompetent
7
http://sv.wikipedia.org/wiki/Kompetens: hämtad 071030
31
personal fungerar som en viktig konkurrensfaktor (Bolman och Deal, 1997).
Framgångsrika förändringar är också beroende av ett gemensamt meningsskapande
av förankring och möjligheter till aktivt deltagande (Bolman och Deal, 1997).
Enligt Ellström & Hultman (2004) kan kompetensutvecklingen delas upp i fyra
olika strategier, en med fokus på rekrytering, en andra på formella
utbildningsaktiviteter (planerade och organiserade aktiviteter), en tredje på ickeformella utbildningsaktiviteter (olika satsningar där olika utbildningsmoment ingår)
samt en fjärde med formellt lärande i det dagliga arbetet, där olika typer av åtgärder
används för att förbättra förutsättningar genom bl.a. förändrade arbetsuppgifter,
arbetsformer eller arbetsorganisation. Professionell kompetensutveckling handlar
om att systematisera utvecklingsarbetet. Med elementen planera, förankra,
genomföra och följa upp. Samma åtgärder påträffas i en lärande organisation
(Maltén, 2000).
3.1.8. ORGANISATIONSMODELLER
Begreppet organisation kommer av det grekiska ”órganon” som betyder
”verktyg” eller ”redskap”. I en organisation samordnas ett stort antal mänskliga
handlingar. Man når snabbare och effektivare sina mål och syften om man
samlar och samordnar resurserna i ett socialt, ekonomiskt och/eller tekniskt
samspel. Organisationen erbjuder en struktur för samarbete mellan människor
eller ett regelverk för hur produktion styrs, information hanteras beslutsfattande
sker samt hur arbetsledning, makt och inflytande fördelas (Maltén, 2000 s.90).
För att förstå och kunna beskriva utbildningsledarens roll har jag valt att redogöra
för olika organisationsmodeller. Jag kommer dock inte att ge en uttömmande
redogörelse, utan har valt att utgå från några modeller som jag finner är av intresse
för studien.
Det finns många olika sätt att benämna en organisations uppbyggnad, varierande
kallas de organisationsformer, organisationsmodeller eller organisationsstrukturer.
Vad som menas är hur organisationen avgränsas mot sin omvärld, vilket arbete och
ansvar som fördelas i organisationen samt hur den samordnas, leds och styrs. I varje
organisation finns en formell och en informell struktur. Den formella strukturen
handlar om det planerade och föreskrivna sättet att organisera verksamheten medan
den
informella
strukturen
innefattar
32
de
anpassningar
av
arbets-
och
ansvarsfördelningar som spontant utförs mellan organisationsmedlemmarna
(Bruzelius och Skärvad, 2004). När ett företag ska utforma sin organisation finns
det flera olika modeller att utgå ifrån, funktions-, divisions-, matris-, team, linje-,
stabs- och projektorganisation m.fl. För att välja den organisation som passar
företaget och organisationen bäst är det viktigt att ha kunskap i vad som är
organisationens uppgift, affärsidé, affärsmodell samt strategi (Bruzelius och
Skärvad, 2004). Ytterligare aspekter att ta hänsyn till vid val av organisationsform
är i vilken typ av miljö organisationen verkar i, vilka tekniska system som används
samt i vilken utvecklingsfas organisationen befinner sig i (Bruzelius och Skärvad,
2004).
För att förstå hur en organisation fungerar är det betydelsefullt att utöver
organisationsscheman och befattningsbeskrivningar även förstå medarbetarnas
föreställningar och inom vilka begränsningar de arbetar. Medarbetarna formas av
organisation samtidigt som medarbetarna formar den (Bruzelius och Skärvad,
2004).
Den vanligaste organisationsmodellen i vårt västerländska samhälle är den
hierarkiska. Karaktäristiskt för en hierarkisk organisation är att den är organiserad
med funktioner. Där det centrala är att var så effektiv och produktiv som möjligt.
Varje företag eller organisation har en begränsad resurs som måste utnyttjas
effektivt i något avseende eller utifrån någons intresse. De aktiviteter som utförs i
någon funktion måste vara så effektiva som möjligt. Standardiseringar och
specialiseringar präglar organisationens målsättningar och samordning sker på en
övergripande nivå medan utförandet sker lokalt. Detta innebär att de lokala
funktionerna och medarbetarna inte har ansvar för eller kontakt med de övriga
funktionerna i organisationen. För att en hierarkisk organisation ska fungera krävs
att det finns en vertikal ordergivning, där överordnad leder arbetet och talar om vad
som ska göras. Den förutsätter också blind lydnad, d.v.s. att alla gör det de blir
tillsagda. Den ger även uttryck för uniformt beteende, vid en tillsägelse gör alla
samma sak. Egna initiativ är inte bra, det skapar endast oordning (Granström, 2000).
Svagheterna med denna organisationsform är att man inte utnyttjar den kompetens
som finns i företaget eller organisationen. Besluten fattas högt upp i hierarkin och
det är inte alltid säkert att det är de som har den bästa kompetensen för frågan. En
33
annan nackdel med hierarkiska organisationer är att den inte ger utrymme för
demokrati och medinflytande vilket passiviserar människan (Granström, 2000).
I
en
divisionsorganisation
är
kännetecknet
ett
samordnande
centrum.
Företagsledningen har verksamheten ordnad i relativt självständiga divisioner. Varje
division fungerar mer eller mindre som ett företag i företaget. I en divisionsstruktur
försöker företagsledningen att bevara vissa funktioner centralt, finansiering, juridik,
information,
lönepolicys,
utbildning
samt
strategisk
planering
och
verksamhetsutveckling (Bruzelius och Skärvad, 2004). Denna organisationsform
används ofta för att öka markands orientering och affärsmässighet. En intention med
organisationsformen är att öka lönsamhetsmedvetandet genom att decentralisera
detta ansvar. Nackdelen med organisationsformen är att den kan hindra långsiktig
utveckling och istället bara fokusera på kortsiktiga lönsamma lösningar.
En organisationsform som ger utrymme för den enskilda individens kompetens är
matrisorganisationen.
Grundidén
i
denna
är
att
arbetsmetoder
och
personalgrupperingar ständigt anpassas till de krav och problem organisationen
äger. Man arbetar i projektform och när ett projekt är avslutat upphör gruppen och
personerna kan ta sig an nya arbetsuppgifter utifrån vad chefen anser lämpligt för
den personen. Nackdelar med matrisorganisation är att individerna kan uppleva en
otrygghet, inte veta vad som gäller och att de inte får någon arbetsro. Ofta tillhör
man flera projekt samtidigt och om det krävs kan man flyttas, då man behövs någon
annanstans bättre (Granström, 2000).
En annan organisationsform som används i vissa företag är teamorganisation.
Grundsynen i denna organisationsmodell är att skapa strukturer som förutsätter och
utnyttjar effekterna av samarbete och ansvarstagande hos de anställda. I ett team har
alla lika stort ansvar och man arbetar med en produkt från ax till limpa. Till teamet
hör en ledningsgrupp som ansvarar för samordning och utvärdering, för
målsättnings- och resursfrågor för organisationen i sin helhet. Svagheter med den
här typen av organisation är att då de har ett stort ansvar och omfattande
arbetsuppgifter saknas det ibland specialistkunskap. För att lösa detta finns det ett
antal konsulter eller specialister som tillfälligt är kopplade till ledningsgruppen. En
34
ytterligare brist i denna organisationsform är att teamen blir så självstyrande att de
överger företagets eller organisations mål (Granström, 2000).
Vid en jämförelse av dessa olika strukturer kan vi se att det som främst skiljer dem
åt är hur organisationen styrs. En annan skillnad är om arbete och ansvarsfördelning
utgår från enskilda
befattningshavare, individer eller från grupper och
produktionslag. Mellan matrisorganisationen och teamorganisationen finns det en
likhet vad det gäller anställning av personer. Båda strävar efter att anställa personal
som gör att den samlade kompetensen blir så bred som möjligt med tanke på
gruppens
arbetsuppgifter,
vars
grundtanke
är
att
kompetensen
och
problemlösningsförmåga ökar vid samarbete (Granström, 2000).
En linjeorganisation karaktäriseras av att det till varje underordnad endast finns en
överordnad. När organisationen expanderar uppstår det ett behov av att komplettera
med olika specialister. Dessa specialister organiseras i s.k. stabsavdelningar och
organisationen kommer då att kallas linjestabsorganisation. Stabsavdelningarna
utmärks av att de har en rådgivande funktion. Trots att de endast kan ge råd åt linjen
innehar de naturligtvis ett starkt inflytande och detta kan göra att det uppstår
konflikter mellan staben och linjen (Bruzelius och Skärvad, 2004).
En organisationsform som är på framväxt är projektorganisationen. I många
organisationer uppstår förhållanden som är av tillfällig karaktär och där det inte
finns behov av att ändra organisationen för ändamålet. Exempel på en
projektorganisation är produktutveckling, en större investering eller utvecklandet av
en ny organisation. Som ansvarig för denna organisation finns en projektledare som
har till uppgift driva mål inom givna tids- och kostnadsramar (Bruzelius och
Skärvad, 2004).
Enligt Bruzelius och Skärvad (2004) breder kunskapsorganisationerna ut sig mer
och mer. Dessa kännetecknas av att de är kreativa, beroende av personen som utför
tjänsten och ofta handlar det om ett komplext problemlösande. Skälet till att dessa
organisationer växer är för att kunskapshantering och kunskapsbyggande har blivit
en viktig del av företagets/organisationens resursåtgång och därmed värdeförädling
(Bruzelius och Skärvad, 2004).
35
Det går inte att säga att en organisations struktur är rätt eller fel. Det beror helt på
företagets/organisationens
mål,
strategi,
teknologi
och
omgivning.
Företag/organisationer som verkar inom snabbt föränderliga och turbulenta miljöer
kräver komplicerade och flexibla strukturer. När man hittar en balans mellan
komplexitet och strukturella möjligheter kan man bidra till att organisation och
individ arbetar mot gemensamma mål (Bolman och Deal, 1997). En likhet som
påträffas i alla organisationsformerna är att ledarskapet är viktigt.
36
KAPITEL 4 – EMPIRI/RESULTAT
Mitt syfte med detta kapitel är att ge en fördjupad bild av utbildningsledarens roll
och påverkan i företag och organisationer. Med hjälp av respondenternas svar ska
jag ta reda på om jag kan få svar på mina frågeställningar och uppnå syftet med
studien.
Kapitlet inleds med att jag kort redogör för genomförandet av mina intervjuer samt
hur dessa presenteras i min resultatdel. Sedan sker en kort presentation av
företagen. Därpå kommer jag att presentera utbildningsledarens utbildning och
yrkeserfarenhet tillsammans med deras befattningsbeskrivning vad det avser ansvar
och befogenheter samt introducera deras närmsta medarbetare. Därefter ger jag en
presentation av intervjustudien samt redogör för den empiriska studien.
Respondenternas uppfattningar kommer att presenteras under rubriker som jag valt
utifrån vad som kommit fram i empirin och som varit intressant och dominerande.
Jag kommer även att begreppsmässigt försöka ge struktur åt de ansatser som
kommer fram i empirin.
4.1 INTERVJUER
I min studie utgör intervjuerna det primära materialet och jag ska försöka att i detalj
fånga upp och förstå komplexiteten av utbildningsledarens roll och inflytande i de
undersökta organisationerna.
Jag har inför mina intervjuer använt mig av två olika intervjuguider. En som hjälp
och stöd vid intervjuerna med utbildningsledarna och en annan som underlag till
mina intervjuer med deras närmaste chefer (se bilaga 1 och 2).
Då studiens syfte är att beskriva och tolka utbildningsledarens roll och inflytande
har jag valt att inte återge intervjuerna med deras närmaste chefer i ett eget kapitel.
Deras
ställningstagande
kommer
att
presenteras
tillsammans
med
utbildningsledarnas under de rubriker och kapitel där jag anser att de ger en
förtydligande bild och en ökad insikt av mina frågeställningar.
Intervjuerna med utbildningsledarna och deras närmaste chefer kommer att
presenteras med fiktiva namn. Detta för att garantera deras anonymitet.
37
Utbildningsledarna kommer att få som jag tidigare nämnt de fiktiva namnen, Ann,
Bertil, Cecilia och deras närmsta chefer presenteras som, Anita, Berit och Carl.
Detta för att forskningsrapporten ska bli något mer lättläst och personlig. Jag inleder
med att göra en presentation av respektive företag vilka introduceras som företag A,
B och C samt en noggrann beskrivning av Ann, Bertil och Cecilia. Grunden till att
jag kommer att göra en så noggrann introduktion av dem är för att jag kommer att
försöka koppla mina tolkningar till undersökningen av empirin. Jag kommer också
att göra jämförelser mellan teoriers antaganden och verkliga händelser. Dessa
kommer att jämföras mellan olika situationer och villkor samt mellan personer.
Detta för att erhålla ett så brett underlag som möjligt och därmed en säkrare grund
för min tolkning (Trollestad, 1994).
4.2. PRESENTATION AV FÖRETAG A
Företag A tillhör en internationell koncern med 120 000 medarbetare i 57 olika
länder. I Sverige har företaget ca 1 200 anställda fördelat på två orter varav den ena
är huvudkontoret. Idag har företaget fyra marknadsbolag för olika produktområden
samt en anläggning för forskning, utveckling och produktion. Företaget har
försäljning av sina produkter i 80 länder. Företagets struktur (Sverige) visas på
bilden nedan och eftersom det är ett internationellt företag benämns de olika
avdelningar på engelska.
Supply Chain
CEO/VD
Human Resources
Finance
Procurement/
Process Excellence
Environment
Health & Safety
IT
Engineering
Maintenance
Utilities
Production 1
Production 2
Logistics
Quality
Operations
Manufacturing
Support
Figur 4.1 Schematisk bild över Supply Chain på företag A (Källa: Hämtad från företagets interna dokument)
38
4.2.1 PRESENTATION AV ANN
Ann har examen som civilingenjör i kemi. Efter att ha arbetat som produktchef
under ett antal år bestämde hon sig för att hon ville arbeta med att utveckla
människor istället för produkter men utan chefsansvar. Hon började arbeta på HRavdelningen och efter några år som personalman blev hon sedan ansvarig för
utbildning och utvecklingsaktiviteter inom företaget.
Human Resources avdelningen har följande struktur i företaget;
Human Resources
Director
Administrative
Assistant
Business
Partner
HR Adm
Payroll
Comp. & Ben
Manager
Business Partner
Learning &
Development
Manager
TrainingCoordinator
Training
Business
Partner
Information
Officer
Information
Assistant
Figur 4.3 Schematisk bild över Human Resources i företag A (Källa: Hämtad från företagets interna dokument).
Ann arbetar som utbildningsledare på företaget och hennes titel är Learning &
Development Manager. Anns avdelning består av tre medarbetare inkluderat Ann. I
Anns team ingår en pedagog som säkerställer de internutbildningar som finns och
som företaget måste ha. Pedagogen arbetar även med e-learning och med att
introducera nyanställd personal. Utöver pedagogen finn det en person som arbetar
som utbildningskoordinator och hennes uppgift är att tillsammans med
verksamhetschefer
säkerställa
att
alla
39
medarbetare
får
ett
obligatoriskt
Graphic
Designer
utbildningspaket. Företaget har kvalitetskrav kring hur utbildningarna ska
dokumenteras och vilka data som ska sparas (GMP-processen)8.
Ann har det övergripande ansvaret för sin avdelning både vad det gäller personal
och budget. Hon ingår i HR-avdelningens ledningsgrupp och rapporterar till HRchefen. Ann träffar företagsledningen då hon har något specifikt hon vill presentera.
I övrigt behandlas de förslag, som tas fram av avdelningen och som de vill arbeta
vidare med i företagets ledningsgrupp. Ann har ansvar för framtagandet av nya
utbildningar medan varje chef budgeterar utbildningar och utvecklingsaktiviteter för
sina medarbetare. Det sker ett nära samarbete mellan Ann och övriga chefer vid
budgetprocessen. Personerna på Anns avdelning rapporterar till henne. Det sker ett
nära samarbete mellan alla tre och de har alla en viktig uppgift att fylla på
avdelningen.
Learning &
Development
Manager
Utbildningskoordinator
Utbildningspedagog
Figur 4.2 Förenklad bild över Anns avdelning (Källa: Bearbetad av Anna Meurling Alriksson).
4.2.2 BEFATTNINGSBESKRIVNING
I Anns befattningsbeskrivning står det att hon ska säkerställa utbudet av
ledarutveckling
och
coacha
chefer
i
grupputveckling
och
genomföra
grupputvecklingsinsatser. Hon ska aktivt använda företagets värderingar och
ledarbeteenden samt ansvara för att gällande regler och policys följs. Ann har också
ett ansvar för att påtala och förbättra system och arbetsmetoder inom området och
8
GMP vilket står för, Good Manufacturing Practise (God tillverkningssed på svenska). Syftet med
GMP är att säkerställa läkemedlets kvalitet när det gäller identitet, effekt, styrka och renhet. GMP är
ett kvalitetskrav från myndigheter för att inte förorsaka kunden d.v.s. patienten någon skada. Det är
ett globalt ramverk för hela läkemedelsindustrin. GMP innehåller regler för personal kopplat till bl,a
hygien, klädsel, lokaler t.ex. zonindelning av lokalerna för produktion kontra inte produktion,
ventilation etc. utrustning, tillverkning, packning och dokumentation t.o.m. utbildningsprocessen är
styrd av GMP(Källa: hämtad från företag A).
40
att fastställda mål i verksamhetsplanen uppnås. Utöver detta har hon ett miljöansvar
och hon ska driva utbildningar inom sitt specialområde. Ann har också det
övergripande
ansvaret
för
att
GMP-processen
fungerar
(säkerställer
att
medarbetarna får den utbildning som det krävs ur ett kvalitetssystem). I
beskrivningen ingår även att vara processansvarig för talentmanagement
(utvecklingssamtalsprocessen).
Utöver
det
ansvarar
hon
för
att
stärka
highperformance (personer som presterar bra resultat) och highpotential (personer
som har goda utvecklingsmöjligheter) inom företaget. Det är viktigt att se till att det
inte skapas tomrum när kompetens försvinner.
4.3.1. PRESENTATION AV FÖRETAG B
Företag B är en internationell specialkoncern med ledande positioner inom valda
nischer. Koncernen har ca 1 700 anställa med tillverkning i 10 länder i fyra
världsdelar. Organisationen är uppbyggd enligt följande struktur och de olika
avdelningarna namnges på engelska då det är ett internationellt företag;
CEO/VD
Finance,
Legal & IT
Operations
Supply Chain
HR &
Communications
Business
Sales
Renewal &
Development
Figur 4.4 Översiktlig bild över strukturen på företag B (Källa: Framtagen av företag B).
Koncernen är organiserad i ett antal koncernövergripande funktioner som har såväl
strategiskt som operativt ansvar. Jag väljer att inte närmare gå in på vad de olika
avdelningarna arbetar med utan fokuserar på HR-avdelningen till vilken Bertil hör.
41
Strategic
Development
HR
&
Communication
HR
Managers
Learning
&
Development
Compensation
&
Benefit
Communication
Figur 4.5 Strukturen på HR-avdelningen på Företag B (Källa: Framtagen av företag B).
Bertils avdelning Learning & Development som är en liten avdelning består av fyra
personer med Bertil inräknad och ingår i HR-avdelningen. En av Bertils
medarbetare arbetar med karriärsutbildningar, en annan arbetar med standardiserade
utbildningar kopplade till produktionsenheten, en tredje arbetar med utbildning
kopplad till gymnasieskolan, vilken är ansluten till företaget. Bertil som har en
mycket operativ roll arbetar med att skräddarsy utbildningar för chefer och
medarbetare. Bertils medarbetare rapporterar till honom och han i sin tur rapporterar
till HR chefen. Den funktion som Bertil innehar finns inte på något av de övriga
företagen i koncernen.
Utbildningschef
Karriär och utveckling
Rektor för
Gymnasiet
Utbildning och
utveckling
Utbildningsansvarig
Bitr.rektor/assistent
Praktikansvarig
Utbildare
Utbildare
Ansvarig yrkeskurser
Utbildare
Utlandspraktik
Utbildare
Dataansvarig
Figur 4.6 Schematisk bild över Bertils avdelning (Källa: Framtagen av företag B).
42
Utbildare
Biologi Matematik
Svenska Tyska
Brand
Manager
4.3.2. PRESENTATION AV BERTIL
Bertil är utbildad fysiker och har dessutom en lärarexamen i matematik, fysik och
kemi för grundskolans senare år samt gymnasiet. Han har genomgått en
ledarutbildning inom det militära då han utbildades till kompanibefäl. Bertil har
dessutom arbetat både som outbildad och utbildad lärare på både grundskolan och
gymnasiet. Under en 3 års period drev han företag tillsammans med några kolleger.
Efter att ha tröttnat på att vara sin egen arbetade han under ett antal år som rektor
för en gymnasieskola, innan han blev ansvarig för Learning & Development d.v.s.
utbildningschef med ansvar för kompetensutvecklingen inom ovannämnda företag.
4.3.3. BEFATTNINGSBESKRIVNING
Befattningsbeskrivningen för Bertil är: Manager, Learning & Development. Hans
basfunktion är att leda koncernens arbete med kompetensutveckling av medarbetare
och den långsiktiga kompetensutvecklingen. Förutom det förväntas han hålla god
kvalitet och en bra frekvens, alla utbildningsbehov ska tillgodoses. Han ska leda och
ansvara för mätning och uppföljning av utvecklingsarbetet. Vidare ska han ansvara
för globala processer och verktyg inom kompetensutvecklingsområdet samt för
redovisningen av arbetet med utveckling inom HR-området. Att arbeta med
långsiktig rekrytering både till företaget och inom företaget är andra
ansvarsområden som hör till arbetsuppgifterna. Däremot ingår inget budgetansvar
för de utbildningar som de olika personalcheferna önskar. Dessa bekostas av
respektive linje (enhet). Vid specifika projekt bjuds Bertil in för att delta i
företagsledningens möten men även vid avrapporteringar och äskande av
utvecklingsönskemål. I annat fall är det HR-chefen som driver avdelningens frågor
och utveckling. Som utbildningschef har Bertil ett ekonomiskt ansvar samt
ledningsansvar för sin avdelning.
43
4.4.1 PRESENTATION AV FÖRETAG C
Företag C är en offentlig organisation som arbetar med utbildningsfrågor i en
Kommun i Sverige. Hela den offentliga verksamheten har ca 8 000 anställda varav
4 000 tillhör utbildningssektionen.
Kommunstyrelsen
Kommunstyrelsens förvaltning
Nämnder & Styrelser
Förvaltningar
Skol- och fritidsnämnd
m.fl.
Helägda bolag
Skol- och fritidsförvaltningen
m.fl.
Figur 4.7 Ger en översikt över hur den kommunala organisationen är konstruerad (Källa: Internet).
Skol- och fritidsförvaltningens organisation
Förvaltningschef
Ekonomi
Administration
Personal
Information
Kvalitetsutveckling
Områdeschefer (5 st)
Elevhälsa
Figur 4.8 Överskådlig bild av Skol- och fritidsförvaltningen och dess olika avdelningar (Källa: Bearbetad av
Anna Meurling Alriksson).
Från
och
med
årsskiftet
har
skol-
och
fritidsförvaltningen
blivit
en
stuprörsorganisation med fackförvaltningar och inte som tidigare kommundelar.
Förvaltningskontoret (skol- och fritids) är det uppdelat i avdelningar (se ovan) och i
fyra geografiska områden samt ett område som enbart omfattar alla gymnasieskolor.
Varje område har en områdeschef vilka har ett budget- och utvecklingsansvar.
44
Ledningsgruppen
består
av
cheferna
från
respektive
avdelning
plus
områdescheferna (5 st) samt förvaltningschefen.
4.4.2 PRESENTATION AV CECILIA
Cecilia arbetar som utvecklingschef på Skol- och fritidsförvaltningen. Cecilias
bakgrund är av blandad kompott. Hon började först läsa historia vid universitetet för
att sedermera gå över till att läsa företagsekonomi och nationalekonomi. Cecilia
började efter examen arbeta med ekonomi och gjorde det i ca 10 år. Men då hon
hade mer intresse av vad som fanns bakom siffrorna började hon arbeta med olika
typer av utvärderingar och en del organisationsförändringar vilket så småningom
gled över till arbete med kvalitetsfrågor. Cecilia har arbetat i stort sätt i alla
förvaltningar förutom kulturförvaltningen. Cecilia har även en kort period arbetat
inom landstinget. Det som driver henne är hennes stora intresse för
samhällsfrågorna. De ger henne utmaning:
Jag vill arbeta med vad det blir av pengarna bakom (…) Jag skulle inte kunna
tänka mig att arbeta med produkter som ex. galgar eller tandborstar. Det är den
mjuka sektorn som lockar (Cecilia).
4.4.3 BEFATTNINGSBESKRIVNING
Cecilias befattningsbeskrivning som jag tagit del av ger en beskrivning av vad som
fordras av henne samt vilka förväntningar som finns på avdelningarna. Det är
stabens uppdrag som beskrivs och många av beskrivningarna är av generell
karaktär. Stabens uppdrag är i grunden att hänföra till förvaltningens uppdrag och
det innebär att hon ska producera stöd och beslutsunderlag för Skol- och
fritidsnämnden och förvaltningsledningen inom det egna ansvarsområdet. Cecilias
uppgift är att utveckla och bevaka förvaltningens styrprinciper, betjäna
linjeorganisationen med expertstöd samt utveckla planer, direktiv och rutiner.
Vidare ska hon organisera förvaltningsgemensamt stöd för produktion och
utveckling. Utöver det har hon ansvar för att stadsövergripande policys,
verksamhetssystem etc. implementeras och används i förvaltningens verksamhet.
En ytterligare funktion är att ha systemansvar för verksamheten därtill att samordna
stabs- och linjeorganisationen samt övrigt enligt överenskommelse med
45
förvaltningschefen. Cecilia har ansvar för kvalitetsavdelningen (se figur 4.9) och i
den ingår strategiska utvecklare, en för fritidshemmen och en för förskolan, två för
grundskolan, en för gymnasiet, två från IT–enheten som arbetar med utveckling och
beställning, en handläggare från före detta medborgarutskottet med ett
utredningsuppdrag, en mediapedagog samt en person som arbetar med specifika
uppdrag som internationalisering, VFU9, lärarstudenter och mastersutbildning. Som
ansvarig för kvalitetsavdelningen anser Cecilia att hon har stora befogenheter att
påverka organisationen och dess utvecklingsbehov:
Förvaltningschefen menar att när jag är ute och arbetar så är det på hans
uppdrag. Han förutsätter att jag agerar i linje med de överenskommelser vi gjort
i ledningsgruppen med de mål och uppdrag vi har för ögonen. Blir det fel tar vi
det sedan i enrum, all kritik sker internt. (Cecilia)
Utvecklingschef
Strategisk
utvecklare
Fritidsavdelningen
Strategisk
utvecklare
förskolan
Två
strategiska
utvecklare
för
grundskolan
Strategisk
utvecklare
för
gymnasiet
Två
utvecklare på
IT-enheten
utveckling/
beställning
En
handläggare
Media
pedagog
Figur 4.9 Översiktsbild av kvalitets och utvecklingsavdelningen på företag C (Källa: Bearbetad av Anna
Meurling Alriksson)
Vid en jämförelse mellan mina tre undersökningar kan man urskilja både likheter
och skillnader vad det gäller företagens organisationsstrukturer. Ann arbetar inom
en funktionsorganisation. Bertil verkar i en divisionsorganisation och Cecilia arbetar
i en linje- och stabsorganisation. Trots dessa olika organisationsstrukturer har de
liknande arbetsuppgifter med tillhörande ansvar och befogenheter. Vad detta
betyder för Ann, Bertil och Cecilias inflytande i deras respektive organisation
kommer att presenteras i redogörelsen av min intervju studie.
9
VFU står för verksamhets förlagda utbildning.
46
Internationalisering.
VFU,
studenter
4.5 PRESENTATION AV INTERVJUSTUDIEN
Jag ska här redovisa utbildningsledarnas resonemang och jag kommer att redogöra
för frågeställningarna under olika teman som jag tycker varit framträdande.
Avsnittet är uppbyggt så att jag först redovisar resultat för de olika
frågeställningarna och sedan i omedelbar anslutning kommenterar jag det som jag
tycker styrker respondenternas resonemang utifrån olika teoretiska antaganden.
Intervjuerna med utbildningsledarnas chefer kommer som jag tidigare framhållit att
ske parallellt med utbildningsledarnas. Anledningen till att de inte får ett eget
avsnitt i studien är att intervjuerna med dem endast varit ett komplement och
förtydligande till vissa av mina frågeställningar. Med det sagt innebär det inte att
deras idéer och förklaring inte är av vikt för studien. I kapitel fem för jag en
sammanhållen diskussion kring hela studien.
4.5.1 UTBILDNINGSLEDARENS ROLL
En av de övergripande frågorna i studien är att ta reda på vilken roll de intervjuade
har och om den skiljer sig åt, dvs. är de tydliga och synliga för övriga medarbetare i
organisationen, ingår de i företagets ledningsgrupp samt hur ser deras
arbetsförhållanden ut.
Utbildningsledarnas egen uppfattning är, att om deras roll är tydlig och synlig beror
på vem du frågar:
Jag tror att framförallt cheferna har koll på det hela. Medan många av
medarbetarna har nog inte koll på läget. Det är ju främst genom cheferna som vi
verkar. (Ann)
Vi måste visa vad vi vill och vart vi ska och vad vi åstadkommit.” Det är viktigt
med marknadsföring och visa att vi värdesätter och satsar på utbildning.
”Medarbetarna vet att företaget har en vilja att utbilda. (Bertil)
Ann, Bertil och Cecilia betonar vikten av att synas, att träffa medarbetarna i deras
miljö och uppmärksamma dem och deras funderingar. Genom att visa ett intresse
för medarbetarna och deras problem är det lättare att få gehör för olika
47
utvecklingsprocesser. Att använda intranätet är ett annat sätt att göra sig synlig för
medarbetarna och nå ut med sitt budskap. Det är även ett sätt att visa vad man har
att erbjuda. Bertil påtalar vid flera tillfällen under intervjun att det är viktigt att
synas och att på olika sätt visa att utbildning är viktigt och något som företaget
värdesätter.
Cecilia trodde att det fanns en tydlighet men hon uttalade också en oro över att man
kanske inte varit tillräckligt tydlig med att förmedla de förändringar som skett sedan
det kommit en ny förvaltningschef.
En ytterligare aspekt som alla tre reflekterat över var att många olika ärenden hörde
hemma någon helt annanstans. Bertil och Cecilia betonade även att det ibland var så
att allt för mycket gick via dem, att de blev uppätna av alla olika frågor som istället
kunde behandlas av medarbetarnas respektive chef. Detta skulle tyda på att de är
synliga i sina verksamheter men att det inte tydligt går fram till övriga medarbetare
vad som är deras specifika uppgifter och ansvarsområden.
Jag har genom hela forskningsprocessen varit oerhört intresserad att ta reda på om
rollen som utbildningsledare prioriteras inom respektive organisation då denna roll
inte är en självklar befattning inom varje företag eller organisation. Min
föreställning har varit att om de tillhör företagsledningen eller förvaltningsledningen
är den prioriterad.
Av mina intervjuer framgår det att varken Ann eller Bertil ingår i ledningsgruppen
medan Cecilia tillhör förvaltningens ledningsgrupp. Att Ann respektive Bertil inte
hör till ledningsgruppen upplevs dock inte som ett problem för någon av dem, då de
anser att de hade stort förtroende från företagsledningen.
Jag har stora befogenheter och gör det jag tycker är rätt. Det måste givetvis
stämmas av men det är väldigt sällan som någon sätter sig på tvären när jag
presenterar något (...) Jag har otroligt fria händer och känner en tillit till det jag
gör eller vill göra, det finns substans, man litar på att jag gör rätt saker för
verksamheten. (Ann)
48
Bertil framhåller i intervjun att han var noga med ta reda på vad som ingick i
tjänsten innan han började som utbildningschef. Han ville försäkra sig om att hans
arbetsuppgifter skulle vara att enbart arbeta med att utveckla medarbetare och
företaget:
Det är viktigt att inte arbeta med att både utveckla och avveckla. Det sänder lätt
dubbla budskap, det är viktigt att man har en tydlig roll (…) Det är viktigt för
mig att känna att organisationen behöver mig i annat fall vill jag inte arbeta här.
Det vill säga jag ska göra något som vi har nytta av inte bara för att det ska va
att ni vill ha kvar mig i organisationen (…) Om man aviserar att man vill något
är det viktigt att det är ärligt, det skapar värde. (Bertil)
Efter att ha gått igenom intervjumaterialet fann jag att det inte fanns någon
övergripande ledningsgrupp i respektive organisation som enbart arbetade med
utbildnings- och utvecklingsfrågor. Det var Anns, Bertils, och Cecilias avdelningar
som fungerade som ledningsgrupp och det var där som utvecklingsfrågorna hade sin
fokus. Det som skiljde dem åt var förekomsten och strukturen på mötena.
Ann tillhör HRs ledningsteam och de har möte varannan vecka:
Det är ett ställe som man kan bolla idéer och fånga upp vad som är på gång.
(Ann)
Bertil har varannan månad ett Learning & Development möte dit även de olika
personalcheferna och deras assistenter bjuds in. Utöver det träffas avdelningen varje
vecka för att stämma av och diskutera långsiktiga strategier:
Jag sitter inte med i ledningsgruppen för om jag skulle göra det skulle jag inte
göra något annat (…) Jag måste arbeta på annat sätt. Personalcheferna fiskar vad
som är på gång och sedan får jag dessa indikationer och möter upp dem (…) Det
är förmån att få jobba med det och personalcheferna förlitar sig på vårt jobb. Det
är min lilla ledningsgrupp som sätter formerna för kompetensutvecklingen.
(Bertil)
49
Hos Cecilia har man ett avdelningsmöte varje vecka för att gå igenom vad som
händer på kvalitetsavdelningen men också för att få en direkt rapport från
förvaltningens ledningsgruppsmöte (vilken Cecilia ansvarar att redogöra för):
Det är ju därifrån som uppdragen kommer oftast. Det är viktigt med avstämning
oss emellan så att det inte blir öar. Det måste bli samkört. Det är väsentligt att
veta vad som händer på de olika avdelningarna. Då skapar vi en helhet. Det är
viktigt då vi är en stor organisation. (Cecilia)
Trots att de inte har en direkt koppling till ledningen ger de alla uttryck för att de
har stöd från företagsledning/förvaltningsledning. Ann och Bertil berättar att det är
sällan som det är några helt nya frågeställningar som ska resolveras och att det är
vid dessa tillfällen som det är av störst vikt att ha stöd från företagsledning. Deras
arbete handlar mer om att förbättra det som redan är beslutat. Båda beskriver
dessutom att deras goda relation med VD: n gör att de vid behov, enskilt, tar upp
frågor som har betydelse för deras och företagets verksamhet. Vidare säger de att
det är viktigt att känna stöd för frågor som kräver tid och engagemang:
Det är viktigt att det man gör skapar värde. (Bertil)
Cecilia menar att om utvecklingsarbete prioriteras eller inte beror mycket på vem
som sitter i förvaltningsledningen.
Svårigheter med rollen men även med uppdraget har varit ensamheten och någon att
”prata av sig med”, men sedan alla tre utvecklat en egen avdelning har det
problemet avhjälpts.
Alla tre framställer sin avdelning som enormt betydelsefull. Det är med sina
närmaste medarbetare som de bollar idéer och producerar förslag till
förbättringsåtgärder som sedan läggs fram till övriga chefer i organisationen. De är
också överens om att de ibland får arbeta för att göra sin röst hörd men ser inget
direkt problem med det. De påpekar också att deras jobb är att samarbeta, både
internt och externt samt att plocka upp idéer i organisationen, vilket gör att de inte
arbetar isolerat. Ann, betonar att det beror på vem man är som person om man
upplever sitt arbete som ensamt eller inte:
50
Jag måste ta egna initiativ till de här bollplanken. Det beror kanske på att jag är
den personen jag är. En introvert person skulle ju kanske känna att det här är ju
hur ensamt som helst. (Ann)
Cecilia, framhåller på nytt att det till viss del beror på vem som är chef, om hennes
arbete har hög eller låg status. Bertil poängterar att organisationen är i behov av
hans kompetens och att det har blivit tydligt då medarbetare ofta uttrycker:
Det är skönt att du finns. Då vet jag att jag har ett jobb imorgon. Någon som tar
hand om det långsiktiga. (Bertil)
4.5.1.1 EGNA KOMMENTARER
Det svar som återkommer i många av frågeställningarna är att Ann, Bertil och
Cecilia ser sig själva som bollplank till cheferna i verksamheten och att de har en
rådgivande funktion. De har alla ett prestigelöst förhållningssätt gentemot
medarbetarna i organisationen. De utövar vad Thylefors anger är individuell makt,
som bygger på styrka och förmåga att åstadkomma en avsiktlig förändring, ett
personperspektiv (Maltén, 2000). De ägnar sig åt expert- och personlig makt (även
kallad ”förtjänad makt”). De agerar som resurspersoner där sakkunskap, erfarenhet
och kompetens ger ledaren auktoritet och där de har ett förhållningssätt som
medarbetaren ser upp till (Maltén, 2000).
Det som framkommer och som är gemensamt i de tre intervjuerna är att det är
väsentligt att man känner en tillhörighet till organisationen och att övriga
medarbetare delar samma värderingar. För att känna motivation och engagemang
för sitt arbete krävs det bland annat att man känner att man har stöd från kolleger
och medarbetare samt att arbetsuppgifterna har en mening. Det är viktigt att det
finns en överensstämmelse mellan personliga mål och arbetsuppgifter (Bruzelius
och Skärvad, 2004). Det finns också ett behov av social tillhörighet. Ur ett
psykologiskt perspektiv är det viktigt att känna att man duger, vilket skapar
självkänsla och gör att människan känner välbefinnande och ökar sin drivkraft.
Sociala relationer spelar stor roll för människors hälsa. Människor som befinner sig
i socialt stödjande miljöer är mindre sårbara. Olika medier har uppmärksammat hur
51
relationerna på arbetet påverkar oss. I dag värderas social kompetens högt i
arbetslivet, då man jobbar mer och mer i arbetslag och med olika projekt:
Anställda har gett uttryck för att gemenskap på arbetsplatsen har betydelse för
välbefinnandet, man kommer närmare varandra och stöttar varandra, vilket stärker
samhörigheten och betydelsen för mig som person10.
Enligt både Ann, Bertil och Cecilia hade de alla goda relationer till sina chefer i
organisationen och samtliga påtalar också vikten av att ha goda relationer. De
beskriver också att det är viktigt med en tydlig kommunikation för att skapa bra
relationer till medarbetarna. Bertil berör även värdet av bekräftelse kopplat till bra
relationer:
Det är viktigt att ge cheferna kredit för det de gör och som ingen annan ger
dem kredit för. Då handlar det oftast om chefer som inte får det av sina chefer
(…) Det är viktigt att se att olika människor bidrar med olika saker. (Bertil)
Vi har bra relationer. Det är raka puckar ibland tar det lite tid att hitta relationer
med vissa medarbetare men jag är övertygad om att det krävs (…) Mitt
ledarskap bygger på relationer. Det är det naturliga sättet att arbeta på. (Cecilia)
Relationer har alltid varit mer eller mindre viktigt men det har under det senaste
decenniet blivit alltmer betydelsefullt för näringslivet men även för den enskilde
individen. Orsakerna till relationens ökade betydelse är många11. Den snabba
tekniska utvecklingen har gjort relationer mer viktiga då en hög grad av förändring
ökar behovet av täta kontakter och nära relationer för att minska osäkerhet. För att
skapa goda och framgångsrika relationer krävs engagemang och förtroende12.
Genom kommunikation och spridning av meningsfull information skapar vi
förtroende. Jag går inte närmare in på olika relationsteorier i denna studie. För er
som är mer intresserade finns det massor av forskning i ämnet.
10
http://www.suntliv.nu/AFATemplates/page.aspx?id=1149: hämtad: 071022
http://ledarna.se/portal/guide.nsf/0/9624EA5978597075C12572600048CD1E?OpenDocument:
hämtad: 080120
http://ledarna.se/portal/news.nst/news/4A18E8B444593EC8C1256E55002E1C52?OpenDocuments
& count=5:hämtad 071022
11
http://www.suntliv.nu/AFATemplates/Page.aspx?id=592:hämtad 080214
12
http://www.prevent.se/arbetsliv/artiklar/artikel.asp?id=3000http://64.233.183.104/search?q=cache:
xzYbqEZPXlQJ:www.arbetsmiljoupplysningen.se/AFATemplates/FocusTextPage____9462.aspx+ar
betsgl%C3%A4dje+kommer+inifr%C3%A5n&hl=sv&ct=clnk&cd=1&gl=se: hämtad 080214
52
Utifrån respondenternas svar kan man konstatera att det finns en stor skillnad i deras
respektive roller. Ann och Bertil som arbetar i privata företag har tydligare roller,
uppgifter och större självständighet att driva sin verksamhet medan Cecilia som
arbetar i en kommunal verksamhet har ett mer passivt förhållningssätt som styrs och
drivs av direktiv och uppdrag från stat och kommun. För en offentlig organisation
som är politiskt styrd, innebär det att verksamhetens prioriteringar kan ändras vart
fjärde år (valår). Andra aspekter som påverkar roll och arbetsuppgifter i en offentlig
organisation är att den är byråkratisk, d.v.s. är styrd av regelverk och att budgeten
för verksamheten styrs av politiska beslut.
4.5.2 UTBILDNINGSLEDARENS STRATEGI
För att förtydliga bilden över hur Ann, Bertil och Cecilia arbetar har jag valt att ta
reda på om deras roll och strategier för att genomföra sina arbetsuppgifter hänger
ihop. I intervjuerna beskriver de sina arbetsuppgifter på olika sätt men de framhåller
alla vikten av att ha ett helhetsperspektiv och en framtidstro:
Det är att ta fram processer, utbildningar och utvecklingsaktiviteter som stödjer
byggandet av en lärande organisation och som tar oss närmare en produktion i
världsklass. (Ann)
Att jobba med långsiktighet är en viktig faktor, lätt att säga men svår att göra.
Vi styrs kortsiktigt av ekonomin och affären. Det gäller att ha mod och våga
utmana för att få horisont. (…) Det är att se till att vi har utvecklats om fem år.
Vi ska stå för långsiktighet (…) Det är viktigt att förmedla att vi vill utveckla
dig och inte avveckla dig (…) Alla möten måste ha en framtidstro. Det behövs
när vi mäts per månad. (Bertil)
Collins (2001) har genomfört en studie av ett antal företag för att se hur ett företag
kan utvecklas från ett medelmåttigt företag till att bli ett mästarföretag. Collins
(2001) menar att det behövs minst fyra år, ofta längre tid för att ett företag ska börja
visa förändring. Det krävs alltså ett envist, långsiktigt arbete där förändringen inte få
ses som något projekt utan där det är en del i det långsiktiga målmedvetna arbetet
(Collins, 2001):
53
Mitt uppdrag är att ha ett helhetsperspektiv och stärka organisationen, se
verksamheten ur ett medborgarperspektiv (…) Jag ska se till att de bästa
förutsättningar ges. Utbildning, kunskaper och färdigheter och att det är
fungerande människor som kommer ut i systemet. Jag ser det nationella
uppdraget som det väsentliga. Samhällsfrågorna är det viktiga (…) Det är
viktigt att inte se i svart eller vitt. (Cecilia)
Efter att ha lyssnat in Ann, Bertil och Cecilias antaganden kring deras uppgift i
företagen och organisationen var det tydligt att alla arbetade med olika
tillvägagångssätt för att få med sig medarbetare och chefer.
Bertil, arbetar med vad de kallar PMD- processen13 vilken är framtagen av HRavdelningen. Den ger en beskrivning av hur cheferna ska uppträda i
utvecklingssamtal och målsamtal med sina medarbetare. Vid utvecklingssamtalet
går chefen igenom den kompetensutvecklingen som skett under året och planerar
tillsammans med medarbetaren för det kommande året samt pratar karriärplan i 1-2
års perspektiv respektive 3-5 års perspektiv. Bertil arbetar även med att genomföra
kompetensanalyser d.v.s. hjälpa chefer att analysera gruppen för att kunna stödja
med rätt kompetens. Då jag ställde frågan - om du som utbildningsledare ser att
någon inte klarar av sitt arbete eller arbetar med fel strategier, har du då mandat att
gå in och tala om för chefen att så här ska du göra eller detta behöver du arbeta
vidare med? Bertils svar på frågan var ett tydligt nej och han uttryckte att det var ett
problem. Men för att försöka att komma åt den här typen av problem har man
utvecklat ett koncept kallat ”Winning Managers”. Som innebär att cheferna ges
stöd och vägledning samt att fokus läggs på utbildning, feedback och
kommunikation. Konceptet ger en tydlig anvisning vilket ansvar och åtaganden du
har som chef inom företaget.
Efter att ha intervjuat både Ann och Anita (Anns chef) på företag A framkommer
det väldigt tydligt att det finns en väl framtagen strategi för hur företaget ska hänga
med i den ökande konkurrensen och bli marknadsledande inom sin bransch. En av
utbildningsledarens främsta uppgift är ”Talent Review”, vilket innebär att man ser
13
PMD-procesen -People Management Development vilken beskriver koncernens omfattande
utvecklingsarbete för medarbetarna. Den består av fyra steg, helårsutvärdering och målsättning,
personal- och ledarskapsundersökningar, halvårsutvärdering och individuell utvecklingsplan samt
personalplanering. Processen utmärks av systematik, långsiktighet och delaktighet.
54
över vilka talanger som finns inom företaget samt att identifiera och arbeta med
successionsplanering för varje chef. Att hitta rätt kompetens och behålla den inom
företaget är en konkurrensfördel.
Cecilia gav en bestämd bild av vad hon ansåg vara betydelsefullt som
utbildningsledare. Hon betonade vikten av nätverk och relationer på alla plan vilket
krävs för att skapa en stark företagskultur:
Jag tror inte att det händer förrän du blir berörd och det gör man via att skapa
relationer. Det bygger på ett personligt ansvar för alla. Vår roll är att skapa
faciliteter, strukturer och system för det. (Cecilia)
Vidare talade hon om strategier där mötet och mångfalden var centrala delar och
som var väsentliga att främja i rollen som utbildningsledare:
Jag vill undvika organisationer där alla är lika. Två lika människor tänker inte en ny tanke.
(Cecilia)
4.5.2.1 EGNA KOMMENTARER
Utifrån vad som framkommit i mina intervjuer kan jag konstatera att det är
betydelsefullt att arbetsuppgifter och strategier hänger ihop för att nå önskat resultat.
Strategierna växlar över tid och med vilka krav vår omvärld ställer på oss precis
som Bruzelius och Skärvad (2004) påpekar. Tyvärr klarar vi inte alltid av att
genomföra de strategier som satts som mål och förklaringarna till detta varierar.
Återigen vill jag referera till Bruzelius och Skärvad (2004) som tar upp problem
som att den strategiska planen inte kommunicerats från företagsledning till
medarbetaren eller att de som ska genomföra den inte varit delaktiga i processen av
framtagandet. I vissa fall beror det på att de som ska genomdriva planen inte tagit
sig tillräckligt med tid för att analysera, förstå och förändra för att därigenom
utveckla nytt. När medarbetarna inte ser eller känner att förändringarna hjälper dem
att hantera de utmaningar de står inför eller när det inte ges tillräckligt med tid blir
det svårt att implementera nya strategier (Bruzelius och Skärvad, 2004):
55
Prata och kommunicera är enda vägen. Det krävs en dialog, inte en envägs
kommunikation. För utveckling och förändring måste alltid baseras på
förståelse, om det ska bli på riktigt och varaktigt. Jag måste vara äkta för att
upplevas som trovärdig i budskapet. (Cecilia)
Det krävs något mer än traditionell information om man har ambitionen att
påverka andra människors förståelse. Upplevelsebaserade och känslomässiga
inslag är väsentliga, liksom en effektiv dialog (Sandberg och Targama, 1998
s.120).
För att bli medvetna om vår egen förståelse måste vi gå in i en dialog med
andra, där de kan hjälpa oss att upptäcka oss själva (Sandberg och Targama,
1998 s.161).
För att medarbetaren ska nå denna förståelse är det viktigt att de ges tid för
reflektion (Sandberg och Targama, 1998 s.161).
Kommunikativt
handlande har exemplifierats
som
en viktig aspekt
av
utbildningsledarna och här vill jag koppla deras funderingar till Habermas teori om
kommunikativt och strategiskt handlande som Trollestad (1994) tar upp som viktiga
perspektiv:
Kommunikativa handlingar är orienterade mot ett uppnående av inbördes
förståelse, medan strategiska handlingar är orienterade mot framgång utifrån
egoistiska framgångskalkyler (Trollestad, 1994 s.53).
Habermas berör två typer av strategiskt handlande, ett förtäckt och ett öppet
handlande. Det förtäckta går ut på att kommunikatören döljer att han inte handlar
kommunikativt s.k. manipulation. Det öppna utgår ifrån att aktören agerar så att
andra personer agerar i enlighet med aktörens avsikter, t.ex. genom hot eller
övertalning (Trollestad, 1994).
Enligt min uppfattning använder både Ann, Bertil och Cecilia ett öppet handlande.
Det finns tydliga signaler på vad man förväntar sig. Cecilia betonar vikten av
personligt ansvar som en väsentlig aspekt för att få medarbetarna delaktiga och
engagerade, vilket styrks av Bruzelius och Skärvad:
56
Den eller de som skall genomföra strategier och uppnå mål måste aktivt
engagera sig och engageras i strategiarbetet för att strategier skall ges
förutsättningar att genomföras. Ju fler medarbetare i organisationen, som aktivt
påverkar organisationens mål, desto viktigare att finna bra former för att
involvera dessa (Bruzelius och Skärvad, 2004 s.177).
Efter att ha gått igenom Anns, Bertils och Cecilias strategier och vad de anser vara
deras viktigaste uppdrag anser jag inte att det finns en tydlig koppling dem emellan.
Jag tror emellertid att det finns en sådan, men att den inte gjorts tydlig via de svar de
givit. Det kan naturligtvis bero på att jag som intervjuare inte varit tillräckligt klar i
min frågeställning. Jag tar mig därför friheten att, via generositetsprincipen, se
sammanhang som att helhetsperspektiv, långsiktighet, vikten av nätverk, sociala
relationer och mångfalden har betydelse och hänger ihop med uppdrag och strategi:
Det bygger på ett personligt ansvar för alla. Vår roll är att skapa faciliteter,
strukturer och system för det. (Cecilia)
När det gäller Ann och hennes uttalande kring visionen, bedömer jag att hon har en
strategi för att utveckla medarbetarskap inom företaget och där helheten är en
grundpelare. Bertil betonar att företaget måste ha en långsiktighet avseende
utveckling. Det är viktigt att förmedla till alla att vi arbetar med utveckling och inte
avveckling. Det var bl.a. därför Bertils avdelning tillsattes.
Alla tre utbildningsledarna menade att de hade stort inflytande på utformningen av
uppdragets
innehåll.
Samtidigt
måste
de
få
gehör
från
företagsledning/förvaltningsledning och mandat att genomföra olika åtgärder eller
program. I slutändan är det ledningen som har makt över vad som ska drivas och på
vilket sätt. Både Ann, Bertil och Cecilia var eniga om att det krävs en tydlighet hos
dem själva att arbeta med att visa vilken roll de har samt hur de bidrar och på vilket
sätt de kan användas i organisationen. Både Ann, Bertil och Cecilia framhåller att
viktiga strategiska grepp är att arbeta långsiktigt och att på olika sätt engagera
medarbetare samt att föra en ständig dialog så att medarbetarna känner ansvar och
delaktighet för sina arbetsuppgifter.
57
4.5.3 MEDARBETARNAS UTVECKLINGSBEHOV
I min studie av utbildningsledarens roll i företag och organisationer menar jag att
det är vitalt att undersöka om de har möjlighet till att påverka medarbetarnas
utvecklingsbehov. Detta eftersom en av deras viktigaste uppgifter är att ta fram
olika utbildningspaket för medarbetarna och verksamheten. Intressant är också att
söka svar på om de behöver göra prioriteringar av de utvecklingsbehov som
uppkommer eller önskas av chefer och medarbetare.
I mina intervjuer framkommer det tydligt från alla tre utbildningsledarna att det är
cheferna för de olika avdelningar som avgör vilka utvecklingsbehov som finns,
vilka är kopplade till de mål som respektive företag/organisation/avdelning har. De
är också eniga om att då de arbetar i stora organisationer är det svårt att ha den
djupa kunskapen och överblicken över allt som sker och därför får chefer eller
strateger ute i företagen och organisationerna en betydelsefull roll att vara lyhörd
och mottaglig för det som sker. De menar att de på grund av sin närhet har lättare
för att genomföra bra och givande diskussioner ute på de olika avdelningarna och i
verksamheterna. Cheferna använder sedan utbildningsledarna som bollplank för att
hitta adekvata lösningar på problemen. De var även samstämmiga kring att de hade
goda möjligheter att påverka vad det gäller chefens utvecklingsbehov. Alla tre
uttryckte också att det om man vill nå ut till alla medarbetare i företaget och
organisationen är viktigt att ha en genomtänkt och väl förberedd vision samt en röd
tråd för genomförandet för att lyckas få gehör för sin idé:
Det är hyfsat lätt att få gehör för tankar och idéer som man har. Man kan dock
inte komma med något ogenomtänkt. Märker folk att det finns substans med det
man kommer med och att det finns en tanke och en röd tråd är det inte svårt att
få dem att köpa idéer. (Cecilia)
Min uppgift blir att fånga upp vad det finns behov av i den här processen och
utveckla den vidare så att det genererar det som krävs för att lyckas bättre.
(Ann)
Vi utbildar cheferna och sedan ska alla göra det (…) Ofta söker jag stödet hos
VD:n och vid godkännande därifrån gör jag sedan ett utskick till alla. (Bertil)
58
På frågan om de behöver göra prioriteringar arbetar Ann, Bertil och Cecilia på
olika sätt:
Jag har inte påbud uppifrån utan jag förväntas ge företagsledningen de
signalerna istället för tvärtom (…) Det finns vissa organisationer som är mer
utvecklingsbenägna än andra och jag tvingar inte på mig de organisationer som
inte känner för det här. Förr eller senare blir de utvecklningsbenägna. Jag har
inga möjligheter rent resursmässigt i och med att vi är så många medarbetare,
dessutom har jag inte det som uppdrag, det är chefens ansvar och jag finns som
stöd till chefen. Chefen fråntas inte något som helst ansvar. (Ann)
Vi vill nå en viss styrning men samtidigt pacificerar styrningen organisationen.
Det är viktigt att få balans mellan frihet och styrning. (Bertil)
De talade också om den ekonomiska dimensionen av utvecklingsbehov kopplat till
olika utbildningar. Då cheferna har ett budgetansvar för sina respektive avdelningar
styr de över vilka utvecklingsbehov och utbildningar som ska antas:
Cheferna sitter med trumf och det gäller att tänka efter vad det ger för
konsekvenser. (Bertil)
På företag C styrs prioriteringarna av utvecklingsbehoven av olika faktorer. Ibland
är det styrdokument som förändrats och skapar nya behov för implementering, vid
andra tillfällen är det önskemål från de olika verksamheterna och ofta kommer det
uppmaningar från politiker att förändra eller införa olika handlingar i
verksamheterna. Vad som framgår i mitt intervjumaterial är att trots att det kommer
många påbud uppifrån (både från Stat och från lokala politiker) så värnar man om
att låta Cheferna ute i verksamheterna stå för själva genomförandet:
Då vi arbetar i en politiskstyrd organisation måste vi ibland driva vissa
förändringar som politikerna fattat. (…) Vi värnar om friutrymme på lokalnivå.
(Carl)
För att Cecilia ska kunna åstadkomma en struktur för strategisk planering inför olika
behov och önskemål kring utvecklingsfrågor för hon kontinuerligt diskussioner med
övriga på avdelningen. Tillsammans gör de sedan en gradering och dessa
presenteras sedan för förvaltningens ledningsgrupp vilka gör prioriteringarna. Dessa
59
utgår i hög grad från vad som framkommit i kvalitetsredovisningarna från de olika
förvaltningarna. Om det efter dessa kvalitetsåtgärder finns pengar över tittar man på
vad som ska prioriteras därnäst.
4.5.3.1 EGNA KOMMENTARER
Det som framkommer och som är en tydlig tendens i alla tre undersökningarna är att
ekonomin har en avgörande roll vad det gäller val av utvecklingsbehov och
utbildningar, vilket i sig inte är överraskande:
Om man visar att det finns en kostnadsmedvetenhet i det man gör så ifrågasätts
inte kostnaderna på samma sätt. (Ann)
Från alla tre framgår det även att deras roll som utbildningsledare inte är att
prioritera och bestämma utbildningar utan mer att fungera som bollplank och stöd
till övriga chefer i val av behov och åtgärder som behövs inom respektive chefs
ansvarsområde. Utbildningsledaren är en resurs för att stödja utvecklingen i
verksamheten där storlek och inflytande bestäms utifrån prioriteringar och
värderingar i företagets övergripande strategi:
Vanligt arbetssätt är att chef bollplankar med oss kring identifierade behov.
Tillsammans skapar vi målbild för vad de vill uppnå och efter detta bestäms
aktiviteter som kan var av många olika slag. (Bertil)
4.5.4 LÄRANDE ORGANISATION I STUDERADE ORGANISATIONER
I min studie har jag valt att undersöka hur Ann, Bertil och Cecilia arbetar med att
åstadkomma en lärande organisation och hur de driver lärandet när motstånd
uppstår. I mina intervjuer framkommer att alla tre utbildningsledarna hade stött på
motstånd vid ett flertal tillfällen men att de hade olika uppfattningar till orsaken
bakom motståndet:
Ja, det har jag men jag ser det mer som om vissa saker får man igenom och
vissa måste man processa lite längre. Tror jag tillräckligt mycket på något så
vinner trägen. (Ann)
60
Bertil, berättar att medarbetarna inte vill prioritera utbildning då jakten på
produktionsvolym och resultat är det som räknas och det som genererar pengar:
Man har inte tid till förändring och utbildning. Medarbetarna har ibland svårt att
se behoven för att de lever för mycket här och nu. (Bertil)
Cecilia ser ett nära samband mellan motstånd och när beslut inte varit förankrade
och då det saknats en samstämmighet i förvaltningen:
Det är när det inte skett en ordentlig dialog (…)Vi måste ha samma språk och
att vi bygger på en gemensam förståelse på de saker vi ska arbeta med (…) Det
måste bygga på att alla drar sitt strå till stacken i processen, i annat fall kan vi
ligga och sparka oss trötta. (Cecilia)
Inom Anns organisation har man sedan en tid tillbaka anställt en pedagog som
arbetar med pedagogiskt kompetensstöd till chefer och medarbetare. Till
arbetsuppgifterna hör också att introducera all nyanställd personal. Detta för att man
vill säkerställa att introduktionen sker på ett enhetligt och ändamålsenligt sätt och
därmed skapa förutsättningar till en lärande organisation, vilket stärks av Ellström
och Hultman (2004) då de menar att ett viktigt perspektiv på kompetens och lärande
är ett gemensamt språk för att kunna tala om och sprida olika arbetssätt och
problemlösningar.
Cecilia har en klar bild av varför det uppstått motstånd till delar av de förändringar
man genomfört. Hon talar om väsentligheten att prata samma språk och att
tillsammans skapa processer, ”dra sitt strå till stacken”. Här referera jag till
Ahrenfelts (2001) tankar kring hur sambandet mellan individens tanke, känsla och
handling nära förknippas med företagets/organisationens syfte, motivation och
riktning för ökat resultat. Cecilia eftersträvar att det ska finnas en gemensam
förståelse för begrepp och ser vikten av att skapa en delaktighet där varje
medarbetares ”tysta kunskap” och vardagskunskap tas tillvara och där deras
erfarenheter har betydelse för förståelsen och för att det ska inträffa en utveckling
och förändring. Egna erfarenheter, iakttagelser och kommunikation med andra leder
till att vi utvecklar andra förståelseformer och vi lär oss nytt (Sandberg och
Targama, 1998). Villkor för lärande är att det läggs stor vikt vid delaktighet i
61
målformulering och planering av verksamhetsutveckling (Ellström och Hultman,
2004).
4.5.4.1 EGNA KOMMENTARER
Som utbildningsledare kommer man många gånger i kontakt med motstånd
eftersom arbetsuppgifterna består i att driva utveckling vilket innefattar
förändringsarbete som i sin tur ofta leder till motstånd. Beroende på hur detta
motstånd tolkas tar förändringen kortare eller längre tid att genomföra. En del
förändringar kommer aldrig till stånd därför att man inte har förmågan att hantera
det motstånd som uppstår och en del genomförs men får aldrig någon faktisk verkan
(Bruzelius och Skärvad, 2004):
Uthållighet, delaktighet och min förmåga att tro på människor i min omgivning
gör att jag får med mycket av mina idéer under arbetets gång. (Bertil)
Ledare ska lära sig att leda genom att få människor att ta till sig visioner och idéer och
stimulera dem att utnyttja sin inneboende förmåga. Det gäller alltså att öka människors
handlingsfrihet för att därigenom frigöra deras förmåga (Sandberg och Targama, 1998
s.141).
Min erfarenhet är precis som Sandberg och Targama (1998) poängterar, det är
viktigt att det finns en kultur inom organisationen som stimulerar till ifrågasättande,
för det är genom att reflektera individuellt eller i samspel med andra och att
ifrågasätta praxis som vi når ny förståelse och därmed nytt lärande. Bruzelius och
Skärvad (2004) anser att det till stor del handlar om att skapa insikt och förståelse
för accepterande av förändringsbehovet. Dessa bör genomföras i processer som
kännetecknas av engagerad delaktighet. I arbetet som utbildningsledare, där
förändringsarbete och lärande hör till vardagen krävs det att man kan hantera
motstånd och att man ser det som något positivt. Genom att reflektera över de
motstånd som uppstår lär vi oss att se på problem ur flera perspektiv:
Motstånd och motståndsarbete är i första hand informativa vid ett
förändringsarbete och ett uttryck för ett äkta engagemang och en äkta
delaktighet
vilket
den
auktoritäre
chefen
och
organisationskulturen inte förstår (Ahrenfelt, 2001 s.266).
62
den
ålderdomliga
Det framkommer under intervjuerna att samtliga utbildningsledare arbetar med att
upprätthålla en lärande organisation utifrån att ge medarbetarna delaktighet och
genom att ständigt föra en dialog med alla berörda.
4.5.5 KOMPETENSUTVECKLING I UNDERSÖKTA ORGANISATIONER
När jag talar om kompetens i min studie avser jag individuell kompetens. Den som
direkt utgår från individens kunskap och individens förmåga att samspela med andra
människor, social kompetens. Den först nämnda återger bland annat förmågan att
kunna använda sig av skilda kunskaper och erfarenheter i olika situationer och den
andra om att skapa relationer till andra och att kunna kommunicera och att bilda
nätverk (Bruzelius och Skärvad et al., 2004).
Då kompetens har blivit allt viktigare i dagens samhälle vilket bl.a. ökningen av
olika kunskapsorganisationerna visar (Bruzelius och Skärvad, 2004) har jag i min
studie valt att undersöka hur utbildningsledarna arbetar med kompetensutveckling
men också hur deras egen kompetens togs tillvara i organisationen. Det är också av
intresse att ta reda på hur de kompetensutvecklar sig själva för att ligga i framkant
och för att kunna förstå företagets behov av kompetensutveckling.
Samtliga utbildningsledare i studien ser kompetensutveckling som nödvändigt för
att kunna konkurrera med övriga intressenter i samhället och de ansåg också att
deras egen kompetens togs tillvara i sina respektive organisationer.
På företag A gör man stora investeringar i kompetensutveckling. Företaget har
infört ett nytt utbildningssystem som heter ”Train It”, ett dataprogram där
medarbetarna lägger in sitt CV (curriculum vitae), sina utbildningar som man
genomgått
på
företaget
och
annat
som
kan
vara
av
intresse
kompetensutvecklingen på företaget:
Många är duktiga på att marknadsföra sig andra sitter på någonting som vi inte
vet om. (Anita)
63
för
Besparingstider i företaget har medfört att man blivit duktigare på internrekrytering.
Man har börjat uppmärksamma och identifiera efterfrågan. Kommunikation med
chefer och medarbetare är en viktig faktor:
Vi har inte ett hundraprocentigt grepp om alla medarbetarna och deras
kompetenser. Det finns en stor zon egentligen, där medarbetarna har en massa
kompetenser som vi inte är medvetna om och som vi inte utnyttjar. (Anita)
Den interna rörligheten är stor på företag A. Människorna i organisationen flyttar
numera oftare på sig än förr och företaget går alltid ut med en internannons när
befattningar skall tillsättas. Dessa förflyttningar behöver inte alltid betyda en
befordran uppåt utan kan lika gärna vara en i sidled:
Det behöver inte bara vara externa kurser eller fina program eller så. Utan att gå
in i ett annat område. Det är jätteutvecklande för många. Vi har märkt att det
har gjort att många har valt att stanna i företaget då de fått en annan roll i
företaget med nya utmaningar. (Anita)
Ann arbetar mycket med två program kring kompetensutveckling. Ett som de kallar
Talent Management vilket är kopplat till ett annat, Talent Review. I Talent Review
arbetar de med att identifiera och hitta talanger medan Talent Management innebär
att man ser över vad de olika cheferna och medarbetarna har för kompetenser och
man ser till att det skrivs successionsplaner för dem, exempel på frågor är: Vad
händer om en chef slutar? Finns det kompetens inom avdelningen eller inom
organisationen som vi kan använda oss av eller vad behöver vi göra för att vi ska få
någon med rätt kompetens? Arbetet leds av HR-avdelningen men varje chef har ett
ansvar för att genomföra dessa successionsplaneringar på sin avdelning. Detta för
att de ska nå ända ut på operatörsnivå. Det är viktigt att se alla medarbetare och den
kompetens de har. I ledningsgruppen förs det sedan diskussioner kring hur man ska
ta tillvara dessa talanger och vilka utvecklingsprogram som ska erbjudas dem.
På företag B arbetar man med kompetensutveckling ur flera perspektiv. Man
erbjuder utöver traditionella utbildningar även e-learning, studiecirklar och
seminarier samt möjligheten att delta i mentorsprogram. En central del av
kompetensutvecklingen är kompetensanalyser. Dessa säkerställer fortlöpande rätt
64
kompetens för att företaget ska nå sina mål. Kompetensanalysen gör det möjligt att
planera
för
kompetensutveckling,
som
en
del
av
affärs-
och
verksamhetsplaneringen. Utgångspunkten för verksamhetsplaneringen är att skapa
en tydlig och gemensam bild av de mål och aktiviteter som finns för verksamheten.
År 2005 införde man arbetsrotation som ett ytterligare sätt att erbjuda medarbetarna
nya möjligheter till kompetensutveckling. Medarbetarna lär sig nya saker och får
nya erfarenheter samtidigt som de bidrar med sina egna erfarenheter. På företaget
har man också en avdelning som arbetar med livs- och karriärsutveckling. Den går
ut på att medarbetarna ska finna en balans i livet mellan arbete, fritid, relationer och
hälsa. Målsättningen är att upprätta en handlingsplan för framtiden och kommande
arbetsliv. Frågor som berörs är vilka val man gör i livet, karriären, värderingar och
sådant man vill behålla och sådant man vill förändra. Winning Managers
introducerades år 2005 och är en metod att få medarbetarna att förstå att deras
prestationer har avgörande betydelse för att nå koncernens mål. Konceptet handlar
om att ge rätt vägledning och stöd åt cheferna så att deras chanser att lyckas ökar
(cheferna har ett antal ansvarsområden och åtaganden). Begreppet stöds av flera
initiativ som fokuserar på utbildning, feedback och kommunikation. På företag B
har man under senare år också arbetat mycket med att utveckla en gemensam
företagskultur vilken genomsyras av framåtsträvande och prestationsinriktning. Den
bygger på gemensamma värderingar och beteenden och har sin utgångspunkt i ett
värderingsstyrt ledarskap som förstår betydelsen av kommunikation och nyttan av
en gemensam företagskultur. Den utgör en viktig del i att bli ett attraktivt företag.
Cecilias (företag C) tankar kring kompetensutveckling och innovationer tenderar att
se den enskilde individen som spindeln i nätet. Organisationen måste ge ökat ansvar
till medarbetaren för att skapa ett engagerat deltagande för utveckling:
Jag har stor tillit till deras egen förmåga att bedöma vad de ska delta i. (Cecilia)
Utvecklingen i samhället har ökat. Synen på ensamarbete har förändrats och det
för med sig förändringar i organisationer. Det finns förändring för
förändringens skull och så finns begreppet innovation. Från en förändring till en
beredskap. Vi ska prata om innovationens utrymme istället för friutrymme.
Dagens samhälle kräver helt andra saker. Kreativitet, helhetstänk, nytt sätt att
organisera i nätverk. (Cecilia)
65
Inom Cecilias organisation har det under de senaste åren varit svårt att rekrytera
rektorer. Därför har de startat ett rekryteringsprogram för ”Wanna-be’s”, ett sätt att
försöka rekrytera pedagoger som kan tänka sig ledarrollen i framtiden. I detta
program varvar man interna och externa föreläsare. De har också ett motsvarande
introduktionsprogram
för
dem
som
nyligen
blivit
ledare.
Båda
dessa
program/utbildningar innefattar totalt 20 dagar. För att ligga i framkant vad det
gäller kompetensutveckling försöker man att koppla olika forskare till de projekt
som man satsar på i kommunen. Detta för att det ska ge mer tyngd åt projektet och
för att locka medarbetare att delta. Ytterligare insatser som görs i konkurrenssyfte är
att fortlöpande anordna olika föreläsningar inom aktuella arbetsområden för
organisationen. Utöver det finns det fortlöpande utbildning kring nya och
förändrade uppdrag, förändringar i lagstiftning samt utbildningar kopplade till nya
politiska intentioner. Trots dessa olika insatser anser Carl (Cecilias chef) att de är
dåliga på att ta tillvara den kompetens som finns ute i verksamheten. Han uttrycker
att de sällan använder sig av egna goda exempel. Tyvärr härskar jantelagen:
Kan jag? Får jag säga att jag är duktig på det här? Vi är inte duktiga på att
stimulera kompetensfrågan. (Carl)
Vad det gäller utbildningsledarnas egen kompetens, ansåg de alla tre att den kom till
sin rätt i organisationen och de påtalade också att de hade stort utrymme att utbilda
och utveckla sig själva i den riktning de önskade:
Ibland kan jag känna att de tycker jag är mer kompetent än vad jag själv tycker
att jag är. Jag känner inte att jag kommer till rätta med någonting. Återigen
känns det som om min relation till övriga medarbetare spelar in. Man vet vad
folk kan bidra med. (Ann)
Bra, jag berör de bitar som jag finner intressanta (…) Man kan
utvecklingsförvalta om man står stadigt på gårdagen men gör något bra av det.
Jag var väldigt tydlig när jag tog det här jobbet med vad jag ville och det arbetar
jag för idag. (Bertil)
Jag tycker nog att jag får ganska stort frirum. Man har ett uppdrag men man kan
ändå köra fritt så länge man håller sig på banan. (Cecilia)
66
Cecilia berörde också chefens roll. Hon menade att beroende på vem som var chef,
drevs och prioriterades frågor kring kvalitets- och utvecklingsarbete olika. Även
omständigheter som fackliga avtal och förändringar i samhället påverkar hur man
ser på kompetens och kompetensutveckling.
I utbildningsledarnas egen kompetensutveckling finns det många likheter men en
del av deras handlande skiljer sig också åt. De paralleller som finns hos dem är att
alla läser både facklitteratur och tidskrifter inom området. Ofta deltar och tester de
själva utbildningar och kurser innan de köper in dem till företaget/organisationen.
Utöver det har de alla gått någon form av ledarutbildning. De divergenser som
påträffas är bland annat att Ann, värdesätter att rådfråga en coach för att utveckla
sig. Hennes inställning är också att hennes tjänst består av en enda lång
kompetensutveckling:
Alla de uppdrag jag har och får ger mig kompetensutveckling. (Ann)
För Bertil är det viktigt att vara produktionsnära för att kunna säkerställa rätt
kompetensutvecklingen. Han deltar även i ett mentorsprogram och menar att det är
utvecklande att vara mentor för andra, det gör att man reflekterar och utvecklar sig
själv. Att delta i olika nätverk är en annan kompetensform för att hålla sig ajour med
nya rön vad det gäller utveckling och utbildning.
Cecilia poängterar hur viktigt det är att se alla i organisationen som betydelsefulla
och att det är viktigt att förmedla att alla inte kan eller ska kunna allt. För henne är
det kultur att dela med sig, det gör att medarbetare blir dubbelt berikade. Hon
betonar dessutom intresse för alla former av kompetensutveckling även sådant som
ligger utanför hennes eget område:
Det är viktigt att försöka träna båda hjärnhalvorna, via exempelvis musik och
bild. (Cecilia)
67
4.5.5.1 EGNA KOMMENTARER
Enligt Bolman och Deal (1997) har internrekrytering flera fördelar. Den uppmanar
till att både organisationen och personalen investerar tid och resurser i
kompetensutveckling. Den utgör också en viktig drivkraft för individerna att bättra
på sina insatser. Utöver det ökar den medarbetarnas tillit och lojalitet.
Organisationen kan också dra fördel av den kunskap som de äldre och erfarna
medarbetare har vilket genererar att nya medarbetare undgår att göra vissa
nybörjarfel. Samtliga undersökta organisationer använder sig av internrekrytering
om än i varierande grad.
Bruzelius och Skärvad (2004) omnämner i boken Integrerad organisationslära hur
viktigt det är att medarbetarna har en ”anställningsbarhet”, de ska kunna vara
anställningsbara och attraktiva också för andra arbetsgivare. Detta sett ur två
perspektiv, om inte företaget kan erbjuda medarbetarna anställning ska det vara
enkelt för dem att söka och få jobb någon annanstans. Det andra perspektivet är att
de känner att de gör nytta för organisationen. Det ömsesidiga beroendet mellan
specialist
och
organisation
skapar
förutsättningar
för
ett
balanserat
beroendeförhållande. Lojalitet kan inte enbart vinnas genom betalning utan det
måste också erbjudas goda möjligheter till utveckling och att företagen använder sig
av medarbetarnas kunskap.
På företag A och B finns i enlighet med Ellström & Hultman (2004)
kompetensutvecklingens fyra olika strategier representerade. I företag C är inte
dessa strategier lika synliga (se s. 26). Det förekommer sällan någon form av
arbetsrotation. Medarbetarna tenderar att stanna länge på en och samma arbetsplats
och system för arbetsrotation är inte heller utvecklad. Offentliga organisationer är
styrda av politiska förpliktelser vilket gör att de organisationsförändringar som
förekommer ofta sker på grund av politikens olika ideologiska inriktningar samt att
verksamheten är anslagsfinansierad.
68
4.5.6 BEHÖVS UTBILDNINGSLEDARE?
Frågeställningen kan upplevas provocerande men ingen av de intervjuade
uppfattade frågan som provokativ. Alla var eniga om att det finns ett behov att i
någon form ha en person som leder och håller ihop utvecklingsarbetet inom
företagen/organisationen för att vidmakthålla konkurrenskraften. Medarbetarna
måste vara förändringsbenägna och anpassningsbara för nya komplexa processer
där den enskilde medarbetarens kompetens och kunskap kan anpassas efter de
behov som företag och organisationer har. Alla påpekade att det är viktigt att någon
i organisationen har som uppgift att ha helhetstänk och någon som skapar ett
gemensamt språk och en gemensam värdegrund som utgår från samma teorier:
Vi måste utveckla och serva organisationen med omvärldsbevakning. Vi ska
vara en stödfunktion. Det är där vi kan förvänta oss att kompetensen finns.
Avdelningen gör att idéerna får möjlighet att implementeras (…) En
organisation som inte utvecklas överlever inte. (Carl)
Det är lätt att den här typen av processer spretar om man inte håller ihop det.
(Ann)
Det är inget självändamål. Vi ska ju arbeta för att ta bort oss själva. Varje chef
ska kunna göra detta själv. Men jag tror att det är bra att vi har någon som tittar
runt hörnet. Det är viktigt med nätverk och att vi arbetar långsiktigt. (Bertil)
Vi arbetar med processer och de behöver utvecklas (…) Det är viktigt att vi har
ett helhetstänk och som operativ verksamhetschef kan du inte vara inne i alla de
olika delarna. Det är viktigt att vi har någon om har som uppgift att ha
helhetstänk (…) Det är ju inte konstigare än om vi har någon som arbetar
övergripande med ekonomi eller personal. Det är inte konstigare än att vi
funderar på vad vi vill och hur den resan ska se ut. (Cecilia)
Samtliga chefer som jag intervjuade var tydliga med att det finns behov av
utbildningsledare i organisationen. De kan se klara effekter av deras arbete. De har
på olika sätt bidragit till att skapa en helhet kring viktiga utvecklingsområden och
med kompetensförsörjning i organisationen:
69
Han har bland annat byggt upp en ledarutbildning. Alla chefer går den och det
har gett en samsyn i företaget. (Berit)
Jag får hela tiden positiva exempel på hennes arbete. Ett exempel är hennes
arbete med att utveckla verksamhetsplanen. Nu finns det inget glapp mellan de
politiska besluten och de operativa verksamheterna. (…) Jag vill förstärka att vi
inte kan avstå från en utvecklingsavdelning. Då skaffar vi oss problem.
Omvärldsbevakning säkerställer att vår verksamhet driver framåt. (Carl)
4.5.6.1 EGNA KOMMENTARER
Inledningsvis talade jag om att vi lever i en värld som snurrar allt fortare och att de
förändrade förutsättningarna och de nya möjligheterna ställer allt större krav på
organisationer och individer. Vi har fått ett ökat behov av att ofta och snabbt
förändra och anpassa oss till nya spelregler. Det blir därför betydelsefullt hur
företag och organisationer drar nytta av resurser och kompetens för att sälja och
leverera varor och tjänster. Jag delar den uppfattning som Ann, Bertil, Cecilia och
deras närmsta chefer ger uttryck för i intervjuerna. Jag anser också att det behövs
någon som har som uppgift att se över trender och tendenser och som kan hjälpa
företag/organisationer att bevara sin existens och konkurrenskraft på marknaden.
Personlig utmaning och utveckling har betydelse för att en medarbetare ska trivas
och stanna kvar i en organisation och en av uppgifterna som utbildningsledare är
just att fånga in medarbetares behov men även önskemål och skapa en tydlighet
med en företagskultur där alla går åt samma håll:
Företagets kultur ska kommuniceras på samma sätt. På så sätt kan cheferna
hjälpa varandra att växa och stötta varandra, referera till saker på samma sätt.
(Ann)
När ett företag/organisations värderingar är gemensamma blir besluten och
handlingarna effektiva. När dessa dessutom överensstämmer med omvärldens krav
och kundernas förväntningar skapas värde (Bruzelius och Skärvad, 2004).
70
4.5.7 FRAMTIDA UTMANINGAR
Naturligtvis finns det intresse från min sida att veta vad Ann, Bertil och Cecilia ser
som sina framtida utmaningar med tanke på min egen yrkesroll som
utbildningsansvarig. I intervjuerna lyfte de fram lite skilda perspektiv på saken.
Ann beskrev att hennes vision var att skapa en produktion i världsklass. Hennes
organisation hade under lång tid varit hårt konkurrensutsatt och det var väsentligt att
skapa kompetenta medarbetare som upplevde sitt arbete som viktigt och
meningsfullt. Det är grundläggande att de ser sin del i processen. För att lyckas med
sin utmaning hade hon börjat arbeta med en handlingsplan kring medarbetarskap:
Jag har en vision och det är att alla medarbetare ser sitt arbete som att de bygger
katedraler i stället för att de hugger i sten (…) Vi har börjat diskutera
medarbetarskap och hur vi ska få den här ansvarstagande medarbetaren som ser
helheten, se sin del i helheten och strävar efter det. (Ann)
Bertil ville utveckla den produktionsnära personalen och skapa engagemang och
framåtanda. Då koncernen/företaget expanderat kraftigt de sista åren såg de också
rekryteringsbehovet som en utmaning. Via PMD- processen (People Management
Development), finns en långsiktighet och en delaktighet för medarbetarna, vilken
består av fyra steg:
- Helårsutvärdering och målsättning, en utvärdering av föregående år med syfte att
sätta nya mål för det kommande året.
- Personal- och ledarskapsundersökningar samt attitydundersökningar genomförs
vartannat år för att förbättra och utveckla.
- Halvårsutvärdering, ett samtal för att upprätta en individuell utvecklingsplan för
varje medarbetare och för att följa upp målsättningen.
- Personalplanering, där man med hjälp av företagets strategi och utvecklingsplaner
bedömer framtida behov.
71
Det är viktigt att behålla och utveckla medarbetarna så att de känner förtroende
och vill ta ett större ansvar för sina arbetsuppgifter. (Bertil)
I min intervju med Carl visade det sig att organisationen nu har bestämt att de
konsekvent ska arbeta med varumärkesförstärkning som en långsiktig strategi.
Organisationens vision måste bli till en verksamhetsidé. För att de ska lyckas med
det är det viktigt att skapa en stark företagskultur. Första steget är att missionera
värdegrunden så att den blir till handling. Attityden kring personalfrågor måste
förändras. Ledningsorganisationen blir därmed i fokus. Ledarskapet är en del i
varumärkets förstärkning:
Just nu arbetar vi med den visionsbärande chefen, vi ska designa om
förväntansbilden på rektorskapet. Det viktiga och det som påverkar är mötet
som rektor har med varje enskild (…) När jag talar om resultat talar jag inte om
betygskriterier och medianvärde utan den personliga utvecklingen. Vårt resultat
är vi förverkligar drömmar. Det långsiktiga arbetet ska vara bärande. (Carl)
Cecilias visioner var kopplade till regeringsskiftet. Hennes utmaning var att stärka
den kommunala skolan samtidigt som hennes verksamhet skulle agera på ett
professionellt sätt gentemot den växande privata skolsektorn. Hon talade vidare om
vikten av att förändra den rådande kunskapssynen:
Vi måste skapa frimodiga och självständiga människor. Inte hålla fast vid det
gamla. Vi måste ha mod att hålla ut och våga fortsätta på dessa vägar. (Cecilia)
Det är viktigt att alla medarbetare känner trygghet vad det gäller gemensamma
attityder, värderingar och förhållningssätt. Målen för verksamheten kan snabbt
ändras men har vi dessa grundläggande delar med oss kan vi lätt ändra kurs. Vi
ser det som innovation istället för förändringar och vi tänker nytt. (Cecilia)
4.5.7.1 EGNA KOMMENTARER
Generellt vågar jag påstå att utbildningsledare oavsett i vilken typ av organisation
de arbetar så är deras utmaningar likartade. Det handlar om att utveckla människor.
Få dem att känna tillit och engagemang och att växa med sina arbetsuppgifter samt
att utvecklas som personer. Bolman och Deal (1997) förstärker mitt påstående då de
72
säger att det är väsentligt att lägga tonvikt på en bra passform mellan individ och
organisation. När denna är bra blir individerna tillfredställda med sitt arbete och
tycker att det är meningsfullt. Organisationen kan då på ett effektivt sätt använda
den enskilda medarbetarens kompetens och energi. Med den förändringstakt som
förekommer har det blivit allt viktigare för företag/organisationer att ta tillvara på
sina medarbetares kompetens, attityder, motivation och utförande samt att de ges
organisatoriska och andra förutsättningar att använda sin kompetens (Bruzelius och
Skärvad, 2004). I praktiken handlar det om att stimulera och stödja ett fördjupat
ansvarstagande hos medarbetarna vilket innebär att de känner att de behövs. Att de
blir behandlade som en egen individ och att de ges tillräcklig och
överensstämmande information för att kunna ta ett ansvar och för att våga skapa
förbättringar (Bruzelius och Skärvad, 2004). Organisationer behöver skapa
konsekventa system med klara avgränsningar, där de ger medarbetarna frihet och
ansvar inom systemets ramar (Collins, 2001). En grundläggande uppgift för en
organisation som vill lyckas är att skapa en kultur där människor har goda
möjligheter att bli hörda vilket leder till att sanningen får utrymme. För att skapa
sanning krävs att ledaren leder genom frågor och inte genom svar. Att det skapas
dialog och debatt utan tvång. Att man tillsammans genomför en kritisk analys utan
att lägga skulden på någon samt att det skapas ett system där information inte
ignoreras (Collins, 2001).
73
KAPITEL 5 - SLUTSATSER OCH SAMMANFATTNING
Avsikten med detta kapitel är att ge svar på mina frågeställningar och utifrån
empirin identifiera gemensamma drag och skillnader i utbildningsledarens roll och
påverkan och om det finns ett behov av en utbildningsledare i undersökta
organisationer. Mina tankar kommer att presenteras tillsammans med de teorier
som använts i uppsatsen och de intervjuer som genomförts.
Jag vill börja med en återkoppling till begreppet människosyn då jag håller med
Trollestad (1994) och anser att den har betydelse för allt som sker omkring oss.
Vilken betydelse har vår människosyn för företags eller organisationers utveckling?
Kan vi påverka människan? Diskussionen är intressant då det finns ett ömsesidigt
beroende mellan individ och organisation. Nedan följer en diskussion där jag hämtat
mina tankar och idéer från en artikel av socialpsykolog Björn Nilsson14.
Människan är nyfiken och aktiv. Hon är intentionell – har föresatser med sina
handlingar och hon vill påverka världen och andra människor. Hon söker efter
motiv bakom sina egna och andra människors handlingar, vilket medverkar till att
skapa mening och sammanhang i livet och världen. Hon har moral, kan ta ansvar för
både sig själv och för andra. Diskussionen kring om hon är egoistisk eller hjälpsam
visar ansatser till båda föreställningarna. Ibland tenderar vi att göra saker för andra
fast det egentligen görs för egen vinning. Människan fungerar olika i grupp, några
faller offer för grupptryck medan andra vågar ha kvar sitt självbestämmande och sin
individualitet. Det handlar om självkänsla och medvetenhet. Människan föds social,
det är en nödvändighet för henne att höra ihop med andra i ett socialt sammanhang.
Tillsammans med andra skapar hon sedan villkor för olika händelser. Avskildhet är
därför destruktivt, utan gemenskap och tillhörighet är det svårt att hitta någon
mening med livet. Sociala sammansättningar skapar inte sig själva. Människan
tolkar sin omgivning. Hon ordnar och tolkar upplevelser och slutsatser för att få en
helhetsbild av världen. Tolkningarna påverkas av social position, kön, ålder och
tidigare erfarenheter. Vår syn på människan hämtas från våra personliga
erfarenheter och allmänna åsikter. En medveten och kulturell människa är en human
människa. Där det finns en nyfikenhet inför det ovanliga eller obegripliga och med
en vidsynthet inför det annorlunda. Det gäller händelser både inom oss själva och
inför det vi möter i vår omvärld.
14
http://www.his.se/templates/vanligwebbsida1.aspx?id=18961: hämtad: 071030
74
Hos de intervjuade finns tydliga tendenser att de vill ge den enskilde personen
självständighet och handlingsfrihet. En större individuell frihet hör samman med ett
ökat krav på personligt ansvarstagande. Alla tre var överens om att det krävs
delaktighet och personligt friutrymme för att motivera till förändring och
utveckling.
I enlighet med Trollestad (1994) och Bolman och Deal (1997) och deras redogörelse
för McGregors X- och Y teori vill jag också påstå att organisationens utformning
och ledarens syn på människan påverkar hur de anställda förhåller sig till förändring
och utveckling. McGregor vidmakthöll att Teori Y var mer sannolik än Teori X.
Därför förespråkade han idéer som delaktighet i beslutstagande, ansvarsfulla och
utmanande jobb och goda relationer vilket skulle utöka den anställdes motivation
till sitt arbete (McGregor, i Sandberg & Targama, 1998)
Som ledare ska du öka handlingsfriheten och skapa förutsättningar för äkta
delaktighet. Du ska engagera medarbetarna i de strategiska diskussionerna och få
dem
delaktiga
i
formuleringar
kring
resultatförväntningar
och
uppföljningsinstrument. Behovet av en gemensam samsyn är viktig både för det
långsiktiga och det kortsiktiga arbetet (Sandberg och Targama, 1998). En annan
aspekt som framkommit i studien och som hänger väl ihop med vår människosyn är
att det är viktigt att skapa mening och sammanhang samt gemenskap för
medarbetarna. Genom att investera i företagskultur och gemensamma värderingar
får organisationerna medarbetarna till att känna trygghet och tillit:
Värderingar är vad ledare och medarbetare i företaget menar är rätt eller fel, bra
eller dåligt, möjligt och inte möjligt i/för företaget osv. Värderingar styr
ledarnas och medarbetarnas beteende och agerande (…) Värderingar formas
direkt och indirekt av företagets formella och informella ledare (Bruzelius och
Skärvad, 2004 s.125).
Ann, Bertil och Cecilia arbetar på olika sätt för att skapa goda relationer och stödja
olika medarbetare så att de får ökad självkänsla och möjligheten att växa med sina
arbetsuppgifter och som människor. Den påverkan vi har beror på vilken ledarstil
det finns i organisationskulturen och det sker en direkt spegling av mig som ledare
och de resultat som åstadkoms. En ledare måste lära sig att leda genom att få
75
människor att ta till sig visioner och idéer, stimulera dem till att utnyttja sin
inneboende förmåga. Genom att öka människors handlingsfrihet frigörs deras
förmåga (Sandberg och Targama, 1998):
Uthållighet, delaktighet och min förmåga att tro på människor i min omgivning
gör att jag får med mycket av mina idéer under arbetets gång. I mitt arbete är
det mycket viktigare vad som görs än vem som gör det. Jag bygger mitt
organisatoriska arbete och ledarskap på prestigelöshet och öppet klimat.
Samarbete grundat på trygghet och väl uttalade värderingar är A och O. (Bertil)
Ann, Bertil och Cecilia anser också att motivation är en nödvändighet för att
medarbetarna ska finna intresse för vidareutveckling av både sig själv och
organisationen. Ju mer ansvar organisationen tar för sin egen utbildning och
utveckling, desto mer kan medarbetarna ta ansvar för sin utbildning. Detta kommer
till uttryck i de olika företagen genom olika former av arbetsrotation och
vidareutbildningar som de erbjuder sina anställda. När en individ handlar enligt
behov eller önskemål i en viss riktning talar man om motivation. Motivation uppstår
när medarbetare i organisationen identifierar sig med organisationens värderingar
och trivs med arbetet (Bruzelius och Skärvad, 2004). Jag kommer inte vidare att
beskriva begreppet motivation vilket är ett uppsatsämne i sig. Det finns mycket
litteratur skriven i ämnet och att läsa för dig som finner det intressant:
Potentialarbetet är också viktigt. Medarbetarna måste känna att det finns vägar i
deras utveckling. Om de inte ser detta måste man våga utmana dem att se andra
möjligheter, förödande blir om de fortsätter och blir omotiverade. (Bertil)
Det framkommer tydligt i mina intervjuer med Anita, Berit och Carl att
människosynen hos utbildningsledarna är viktigare än den formella utbildningen.
Det krävs ett prestigelöst förhållningssätt för att lyckas med att utbilda
medarbetarna och utveckla företagen. En ledare har målen klart för sig och bygger
målmedvetet upp människor och gruppers självkänsla och kompetens för att uppnå
dessa. En bra ledare har inte så stort behov av att framhäva sig själv utan är
angelägen om att ära den eller dem som äras bör i en grupp (Holst & Strandberg,
2005).
76
Utbildningsledarnas förhållningssätt till medarbetarna kan också förstås via Bolman
& Deals (1995) integrerade ledarskap vilket bygger på fyra perspektiv:
- Strukturellt ledarskap: där man utifrån en analys tar man fram en modell för
förhållandet mellan struktur, strategi och miljö i organisationen. Genomför,
utvärderar och omarbetar modellen.
- Humanistiskt/relationellt ledarskap: här fokuserar man på personliga relationer
mellan ledare och medarbetare. Tror på människan och är synlig och tillgänglig för
medarbetarna.
- Symboliskt ledarskap: tolkar verkligheten, skapar en vision av organisationens
uppgift och förmedlar denna.
- Politiskt ledarskap: vilken bygger kopplingar mellan olika intressenter.
En ytterligare aspekt att lyfta fram i studien är hur de undersökta organisationerna är
organiserade och vilken betydelse det har för studiens resultat. Skulle studiens
resultat ha sett annorlunda ut om de inte haft den organisationsstruktur de har?
Finns det en organisationsmodell som är mer effektiv och verkningsfull än andra?
Jag vill påstå att det inte finns någon modell som kan ses som den enda rätta. Det
viktiga är att organisationens kultur, affärsidé, mål och strategier hänger ihop.
Organisationens kultur påverkar hur organisationen och medarbetarna handlar och
därmed hur de utvecklas (Bruzelius och Skärvad, 2004). Sättet på vilket vi
organiserar och leder människor i organisationer är ett uttryck för den
grundläggande människosynen som ledande personer har som grund i sin
utformning av organisation och styrsystem (Sandberg och Targama, 1998). När jag
har studerat företag och andra organisationer lite närmare ser jag att olika
organisationsformer ofta löper parallellt med varandra men att det i grunden finns
en basstruktur. De regeltexter och förordningar som styr delar av verksamheterna
sammankopplas till det hierarkiska synsättet medan utveckling och innovationer
ofta kopplas ihop med matrisorganisationer. Arbetslag och avdelningar (team)
förväntas ta eget ansvar i vissa frågeställningar medan det i andra ska tillsättas en
projektgrupp med uppgift att ta fram förslag på åtgärder och arbetsmetoder
(Granström, 2000). Långsiktig framgång bestäms av organisationens sätt att hantera
sitt kunskapskapital, vilket består av medarbetarnas kompetens och den information
som är gemensam i organisationen. Kunskapskapitalet blir därmed både individuellt
och organisatoriskt (Granström, 2000).
77
Min frågeställning kring om företag och organisationer använder medarbetarnas
kompetens på ett optimalt sätt och om det finns långsiktiga strategier bakom den
kompetensutveckling som företag och organisationer satsar på har tagit stort
utrymme i min undersökning. Utifrån studiens resultat visar det sig att
kompetensutveckling av olika slag i företag och organisationer blivit ett allt
viktigare inslag. Det finns behov av att utveckla ledare och medarbetare så att deras
kompetens kan anpassas efter nya krav och förändrade arbetssituationer. För att
klara av dessa behov har de företag och organisationer som jag undersökt anställt
personer, som är specialiserade på att arbeta med utbildning och utveckling:
Utbildningsledaren har en jätteviktig roll, då vi är ett kunskapsbaserat företag,
vi konkurrerar med världsmarknaden och behöver rätt kunskap. Kompetens är
ett rörligt föremål. (…) Det är också en kostnadsfråga. Det blir dyrt om vi inte
samlar vår kompetens och ser en helhet, exempelvis när vi köper in utbildningar
och inte har en långsiktighet för all personal. (Berit)
I dag talar man ofta om kompetens och hur viktigt det är med rätt kompetens.
Kompetensutveckling är en av vår epoks viktigaste medarbetarfrågor. Det är ett
samlingsbegrepp för en individs förmåga att utföra en uppgift. I arbetslivet har
kompetensbegreppet fått ett stort genomslag och bland annat gett upphov till
yrkesroller som "kompetensutvecklare"15. Kompetensutveckling erbjuder individen
möjligheter till att finna nya lösningar på problem och leder till bättre resultat vilket
lägger grund till både professionellt och personligt lärande hos individen, en s.k.
lärprocess. Bra kompetensutveckling är ett viktigt redskap för att klara de ökade
krav som ställs idag och för att nå uppsatta mål. Olika undersökningar visar att de
anställdas syn på kompetens och fortbildning är en av de viktigaste faktorerna för
att de ska fortsätta en anställning16. Kompetensen i företag och andra organisation
behöver hela tiden utvecklas och förändras för att kunna stärka den egna
organisationen och den enskilde individen17.
För att organisationen skall lyckas förändra och utveckla sin kompetens behövs det
en inbyggd läroprocess. Det finns därmed ett behov av att någon arbetar med
15
http://sv.wikipedia.org/wiki/Kompetens : hämtad 080412
http://www.arbetsmijoupplysningen.se/AFATemplates/: hämtad 071023
17
http://www.arbetsmijoupplysningen.se/AFATemplates/: hämtad 071023
16
78
lärandet i organisationen. För att ett organisatoriskt lärande ska åstadkommas måste
de enskilda individerna i organisationen lära. När detta lärande kommuniceras till
övriga medarbetare i organisationen sker ett organisatoriskt lärande (Bruzelius och
Skärvad, 2004). Lärande organisationer utmärks av att medarbetarna lär sig att
upptäcka och lösa problem. Att de snabbt urskiljer fel och misstag och reviderar
dessa samt att de söker efter nya och bättre arbetsformer, -metoder och –rutiner
(Bruzelius och Skärvad, 2004).
Lärandet bör ses som en konkurrensfördel som man inte kan eller vill avstå ifrån.
Den ska göras till en betydelse för alla i organisationen. Ledningsfilosofi,
organisationsprocesser och strukturer utarbetas för att stödja lärandet. Detta skapar
mod och tillit hos den enskilde medarbetaren (Albinsson, 1998):
Vi måste rekrytera rätt människor. Intern rotation är en form av rekrytering och
utvecklar företaget. Medarbetarna får en helhet och förstår företaget på ett helt
annat sätt. Vi behöver ha personer som kan mer än en roll. När du ställs inför
nya situationer så lär vi och denna erfarenhet är viktigt för helhetstänkandet.
Det som är viktigt är inte den formella utbildningen utan att man har en person
som har tränat sig att snabbt inhämta ny kunskap och som sedan använder den.
(Berit)
Numera är företag och organisationer alltmer flexibla och då arbetsrollen varierar
över tid har rekryteringsprocessen förändrats. I dag rekryterar företag personer med
goda grundläggande kvalifikationer, potential att utvecklas och en personlighet som
passar in i företaget (Sandberg och Targama, 1998).
Har utbildningsledarens påverkan i organisationen ett nära samband med hur väl de
utvecklat sina relationer med övriga chefer i organisationen eller handlar det enbart
om vilket samarbete de har med företagsledningen/förvaltningsledningen? Att ha en
nära och bra relation med övriga medarbetare är viktigt för både företag A, B och C.
De har också ett väl fungerande samarbete med både chefer och ledning. På företag
B prioriterar utbildningsledaren att vara verksamhetsnära för att fånga upp vad som
är på gång och stödja cheferna:
De (cheferna) har som uppgift att se till att rätt person är på rätt ställe. De ska
vara verksamhetsnära och hjälpa personalen att ta fram rätt verktyg. Den
främsta strategin är att arbeta genom ledarna. (Berit)
79
En slutsats utifrån att ha utforskat empirin är att det finns flera gemensamma drag i
de olika utbildningsledarnas roller men en stor skillnad i deras möjligheter att
påverka kompetensutveckling i sin organisation. Utbildningsledarnas roller och
uppgifter är relativt likartade oavsett utbildningsbakgrund, var de befinner sig i
organisationen eller om de arbetar i ett privat företag eller offentlig organisation.
Skillnaden finns i möjligheten att påverka utvecklings- och utbildningsbehovet
beroende på om de arbetar i det privata näringslivet eller i den offentliga
förvaltningen. Företagens arbete med kompetensutveckling styrs av en långsiktighet
och kontinuitet som är mer eller mindre ägaroberoende medan den offentliga
organisationen styrs av politiska beslut, vilket kan förändra både inriktning och
omfattning beroende på hur den politiska majoriteten för stunden är formerad.
Ann, Bertil och Cecilia framhåller att deras funktion som utbildningsledare är att ta
fram processer, utbildningar och utvecklingsstrategier som stödjer byggandet av en
lärande organisation. De framhäver alla att deras uppgift är att fånga upp signaler
kring vad som är på gång ute i verksamheterna och att sedan tillsammans agera med
avdelningarnas respektive chefer. De ska inte prioritera och bestämma utbildningar
utan mera fungera som bollplank och stöd till övriga chefer i val av åtgärder som
behövs för att tillgodose de olika utbildningsbehov som finns inom respektive chefs
ansvarsområde.
Utbildningsledarnas
uppgift
är
också
att
stödja
kompetensutvecklingen i verksamheten där omfattning och inflytande bestäms
utifrån
prioriteringar
och
värderingar
i
företagets
övergripande
strategi.
Övergripande utvecklingsarbete i företagen och organisationer utarbetas av
respektive
utbildningsledare
i
samarbete
med
företagsledning
eller
förvaltningsledning. En slutsats man kan dra är att det finns ett behov av en
utbildningsledare som håller ihop det kortsiktiga likväl som det långsiktiga arbetet
med kompetensutveckling och kompetensförsörjning och driver organisationens
utveckling framåt.
Ann och Bertil tror att det i framtiden kan komma att finnas en central budget för
utveckling och förändringsarbete. Det är viktigt att det finns en långsiktighet och en
strategi för hela verksamheten. Avdelningscheferna tenderar att se till sin
verksamhet och att inte alltid ha en helhetsbild av organisationen.
80
KAPITEL 6 - REFLEKTION
Jag har valt att avsluta med ett kapitel där jag reflektera över studiens resultat och
genomförande. Anledningen till denna eftertanke är att jag efter att ha slutfört min
studie fått många idéer som jag vill avspegla och vilka ger nya förslag till framtida
forskning i ämnet.
6.1 FUNDERINGAR KRING RESULTATEN
Samtliga utbildningsledare var överens om att deras främsta arbetsuppgift bestod i
att vara rådgivare till chefer och medarbetare och inte att fatta beslut kring olika
utbildningsinsatser. Jag har funderat mycket på vilken status det ger åt befattningen?
Självklart är det en omöjlighet för en utbildningsledare inom en verksamhet som
omfattar mer än 1 000 medarbetare att inneha en beslutande funktion i alla
utbildningsfrågor, men min fråga kvarstår ändå. Använder organisationen deras
kompetens på ett optimalt sätt?
Ann, Bertil och Cecilia har mycket gedigna
kunskaper som inte utnyttjas fullt ut vid val av utbildningsåtgärder, för enskilda
medarbetare, då de enbart är rådgivande. Jag anser att en av utbildningsledarens
främsta arbetsuppgifter är att skapa ett organisatoriskt lärande. För att en
organisation ska kunna lära måste de enskilda individerna lära. När det individuella
lärandet kommuniceras till övriga personer i organisationen och de använder
varandras erfarenheter för att tillämpa nya insikter talar vi om organisatoriskt
lärande (Bruzelius och Skärvad, 2004).
Min uppfattning är att de borde få större mandat till att gå in och styra upp delar av
valda utbildningar med långsiktighet i åtanke. Om utbildningsledaren inte har
mandat att besluta om lämpliga åtgärder för att möta utbildningsbehovet kan man då
förvänta sig att de kommer till sin rätt i organisationen? Borde de inte ha större
inflytande på val och prioriteringar, vet chefen alltid vad som är bäst för
avdelningen?
Min inställning är att rollen som utbildningsledare kommer att bli allt viktigare i
framtiden. Vad grundar jag det på? Jo, vi har en helt ny generation, 80-talisterna
som börjat äntra arbetsmarknaden och 90-talisterna är på väg. Dessa individer har
enligt mitt sätt att se det en helt annan inställning att förstå arbete på än vad jag själv
81
har som 70-talist och många före min tid. Om de inte har arbetsuppgifter som de
känner är utmanande och utvecklande eller en arbetsmiljö som inte är
tillfredställande tvekar de inte att byta arbete. De har också en större önskan att
arbeta utomlands vilket ytterligare förstärker vikten av att företag och organisationer
hänger med i den snabba globala utvecklingen för att kunna behålla
konkurrenskraftig personal i sina organisationer.
Förr var chefens roll väldigt övergripande, som en vän till mig sa när jag bestämt
mig för att läsa en magister i utbildningsledarskap, varför läser du det?
-
Det är väl bättre att du läser ekonomi. Att ta hand om personalens
kompetensutveckling ska jag som chef kunna. Det förväntas utav mig.
Efter att nu ha genomfört studien anser jag att han är ”ute och cyklar”. Behovet av
en person som tar hand om den övergripande strategiska planeringen vad det gäller
utbildningsbehov och utvecklingsbehov är större än någonsin om vi ska kunna
skapa konkurrenskraftiga företag och organisationer. Jag undrar varför är det så
självklart för många att det finns en chef för produktutveckling, som arbetar med
strategier kring hur man kan utveckla produkten men att det inte är lika självklart att
det finns en chef som arbetar med strategisk planering kring utbildning och
utveckling av människor i organisationen?
Jag tycker inte att det ena utesluter det andra. Då vi lever i en mycket komplex värld
tror jag att vi behöver avgränsa oss för att kunna vara experter på vårt område.
Jag tror att ett allt viktigare inslag i alla organisationer framöver blir att
”trendspana” med det menar jag att någon i organisationen har ansvar för att
granska omvärldens krav, kundens och medarbetarens behov och önskemål. Genom
att organistsonen förser sig med den kunskapen kan den bli både konkurrenskraftig
och framgångsrik enligt mig.
En annan reflektion jag gjort är att oavsett om man arbetar i ett privat företag eller
en offentlig verksamhet är behovet av utbildning och utveckling en förutsättning för
att ligga i framkant och vara konkurrenskraftig. Det finns idag mer eller mindre
privata alternativ till alla offentliga organisationer vilket gör att kraven på kvalitet
ökar både vad det gäller medarbetare och organisationen i sin helhet.
82
Det som också är intressant och som jag reflekterat över är att alla tre
utbildningsledarna har olika utbildningar i sin examen men är anställda på likartade
befattningar. Skall det tolkas som att deras befattningar inte anses ha en betydande
funktion i organisationen? Finns det någon utbildning som bättre lämpar sig för
befattningen eller är den så övergripande att företag anställer den som uttrycker
intresse för att arbeta med utveckling och utbildning?
I mina kompletterande intervjuer med deras chefer framkom det tydligt från både
Anita, Berit och Carl att utbildningsledarnas utbildningsbakgrund inte är det
avgörande för funktionen. Det handlar mer om att hitta rätt person, någon som har
intresse för processer och människor. Det handlar mycket om att våga tänka i nya
banor och att fånga helheten:
Om någon är ”rätt” handlar mer om inre karaktärsdrag och medfödd förmåga än
viss kunskap, bakgrund eller kompetens (Collins, 2001 s.81).
Socialkompetens har blivit en allt viktigare egenskap i kampen om arbeten. Idag är
det inte bara de gedigna fakta kunskaperna som avgör om du får en anställning utan
många gånger är det din sociala kompetens och din EQ (Emotional Quotient),
"emotionell kvot", d.v.s. hur bra man är på att förstå och tolka sina egna och andras
känslor och förutsätter även ett rationellt värderande18:
Kunskap och kompetens är inte oviktigt, men ansågs vara något man kan lära
sig. Däremot ansågs personlighet, arbetsmoral, intelligens, entusiasm inför sitt
arbete och värderingar vara djupt rotade (Collins, 2001 s.69).
Det beror på vilken attityd du har och vilket mindset du har (…)
Utbildningsbakgrund är sekundärt. (Anita)
Att det finns ett oerhört stort intresse för kompetensutveckling. Att personen har
intresse för det pedagogiska. Intresse är viktigare än utbildning. Vi vill ha
medarbetare som brinner för sitt arbete. (Berit)
Det som måste vara avgörande är personliga kvalifikationer, drivkrafter,
förmågan att kunna arbeta med förändringsarbete. Att se styrkan i förändringar,
18
http://sv.wikipedia.org/wiki/EQ: hämtad 071030
83
mod är ett kännetecken. (…) Snabbt kunna inhämta och använda information.
En utvecklingsledare behöver vara flexibel. (Carl)
Med hänsyn till vad cheferna ovan uttryckt vill jag göra en koppling till begreppet
människosyn som varit ett centralt begrepp för mig genom hela studien. I början av
studien kanske en del av er funderade på varför jag valde att ta upp och skriva så
mycket om just det begreppet. Min grundinställning är emellertid att allt som sker
runt omkring oss har att göra med vilken människosyn vi har. Det innebär att jag
gör omedvetna och medvetna val utifrån hur jag ser på människan och dessa
påverkar hur jag väljer att bemöta människor, hur jag väljer att utföra
arbetsuppgifter och hur jag förhåller mig till företeelser. Konklusionen blir att det
viktiga är inte vilken utbildningsbakgrund jag har utan hur jag är som människa, en
ytterligare orsak att ta hänsyn till på den arbetsmarknad som väntar oss.
En mer personlig reflektion är att likheterna mellan min roll som skolledare och de
intervjuade utbildningsledarnas roll är mycket stora. Vi utgår alla från samma
teorier kring kompetens, mänskligt handlande och organisationers förändring och
utveckling. Det finns dock en stor skillnad och det är att jag som skolledare har ett
stort mått av beslutsrätt i min roll.
6.2 STUDIENS GENOMFÖRANDE
Studien har huvudsakligen
genomförts
med hjälp
av intervjuerna från
utbildningsledarna Ann, Bertil och Cecilia. Resultaten har presenterats utifrån deras
perspektiv på definition av roll och påverkan i deras respektive organisationer. Efter
att i stort gjort klart min undersökning tog jag även kontakt med utbildningsledarnas
överordnade chefer i syfte för att få en kompletterande och bredare bild av deras roll
i organisationen.
Under arbetets gång har jag dessutom vid ett flertal tillfällen behövt förtydligande
av utbildningsledarnas berättelser och har då talat med dem via telefon eller via epost. Det har varit viktigt för mig som forskare att jag inte lägger in egna
värderingar i deras uttalanden. Efter att ha reflekterat över studiens resultat och mitt
arbete kan jag konstatera att mitt tillvägagångssätt har gett mig som forskare ett
84
något begränsat perspektiv på det undersökta. Det har emellertid gett mig nya
uppslag till idéer i ämnet.
6.3 NY FORSKNING
Efter har studerat och begrundat resultaten av studien kan jag konstatera att
utbildningsledarna och deras överordnade chefer har en positiv samsyn på rollen
och behovet av utbildningsledare i sina respektive organisationer i syfte att driva
kompetensutveckling, som ett medel för ökad konkurrenskraft. I syfte att styrka
eller förkasta studiens resultat har jag tre förslag till ny forskning. Ett förslag är att
undersöka hur medarbetarna i respektive organisation, som är ”utsatta” för
kompetensutveckling upplever behovet av en utbildningsledare. Ett annat förslag är
att undersöka hur företag och organisationer som inte har en utbildningsledare
driver sin kompetensutveckling och utvecklar sin konkurrensförmåga. Ett tredje
uppslag till forskning skulle vara att göra en jämförelse mellan företag som har
utbildningsledare och företag som inte har utbildningsledare och ta reda på hur den
enskilde arbetstagaren upplever sina utvecklingsmöjligheter och sin arbetssituation.
85
KÄLLFÖRTECKNING
Nedan finns alla de källor som jag använt för min studie. De är uppdelade under
olika rubriker för att göra det enkelt för dig som läsare att hitta.
TRYCKTA KÄLLOR:
Ahrenfelt, Bo, (2001). Förändring som tillstånd. Lund: Studentlitteratur.
Albinsson, Per, (1998). Den lärande organisationen – från vision till verklighet.
Falun: Brain Books AB.
Bolman, Lee G - Deal, Terrence E, (1997). Nya perspektiv på organisation och
ledarskap. Lund: Studentlitteratur
Bruzelius Lars H, - Skärvad Per-Hugo, (2004). Integrerad organisationslära
Lund: Studentlitteratur.
Collins, Jim, (2001). Good to Great. Stockholm:Bookhouse Publishing AB.
Danielsson, Kristoffer - Eklund, Henrik - Du Hane, Martin (2003). ”Controllerns
roll och dess förändring”, C-uppsats i företagsekonomi, Handelshögskolan vid
Göteborgs Universitet (080126)
Durö, Robert - Sandström, Björn, (1985). Marknads Krigsföring – Hur man
besegrar konkurrenterna i slaget om marknaden. Kristianstads Boktryckeri AB:
Liber Förlag.
Ellström, Per-Erik - Hultman, Glenn, (2004). Lärande och förändring i
organisationer - om pedagogik i arbetslivet.
Lund: Studentlitteratur.
Granstöm, Kjell, (2000). Dynamik i arbetsgrupper- om grupprocesser på arbetet.
Lund: Studentlitteratur.
86
Hansson, Bo, (1988). Etik, liv och hälsa. Lund: Studentlitteratur
Holst, Sara - Strandberg, Mathias, (2005). ”Vad är kvalitet i ledarskap? – Teorier,
modeller och verkligheten”, C-uppsats i företagsekonomi, Södertörns högskola
(080119)
Johansson, Lars-Göran, (2003). Introduktion till vetenskapsteorin. 2: upplagan.
Stockholm: Bokförlaget Tahles
Karlöf, Bengt, (1988). Affärsstrategi – Definitioner av affärsstrategiska begrepp
och modeller. Visby: Ledarskaps Förlag KB och Bengt Karlöf.
Kvale, Steinar, (1997). Den Kvalitativa forskningsintervjun. 1:16 upplagan.
Danmark: Narayana Press.
Källström, Anders, (1990). Uppdrag styreffekt – Om controllen och
ekonomistyrningsprocessen. Malmö: Liber.
Maltén, Arne, (2000). Det pedagogiska ledarskapet. Lund: Studentlitteratur.
Rudolfsson, Lisa, (2006). Guldfisk eller sardin? Stockholm: Ekerlids förlag.
Sandberg, Jörgen - Targama, Axel, (1998). Ledning och förståelse – ett
kompetensperspektiv på organisationer. Lund: Studentlitteratur.
Senge, Peter, (1995). Den femte disciplinen – Den lärande organisationens konst.
Falun: Thomsom Fakta AB.
Sjösten, Christian- Thyr, Klas (2007). ”Change management at the Saab Simulator
Center – A Dual Perspectiv Case Study of the Flight Simulator PMSIM”,
Magisteruppsats i systemvetenskap vid Linköpings universitet (070820)
Trollestad, Claes, (1994). Människosyn i ledarskapsutbildning, Nora: Nya Doxa.
87
MUNTLIGA KÄLLOR:
Intervju med utbildningsledaren på Företag A (070420 klockan 08.30-10.00)
Intervju med personalchefen på Företag A (071008 klockan 08.00-09.00)
Intervju med utbildningsledaren på Företag B (070627 klockan 13.00-14.30)
Telefon intervju med personalchefen på Företag B (071107 klockan 09.00-10.00)
Intervju med utbildningsledaren på Företag C (070626 klockan 14.00-15.30)
Intervju med förvaltningschefen på Företag C (071122 klockan 16.00-17.00)
ELEKTRONISKA KÄLLOR:
http://www.arbetsmiljoupplysningen.se/AFATemplates/Page____1158.aspx.
(071030)
Nilsson B. (2005) http://www.his.se/templates/vanligwebbsida1.aspx?id=18961
(071120)
http://www.his.se/templates/vanligwebbsida1.aspx?id=18961 (071030)
http://ledarna.se/portal/news.nst/news/4A18E8B444593EC8C1256E55002E1C52?
Open Documents & count=5 (071022)
http://ledarna.se/portal/news.nst/news/ED27BC3CE0FF5A28C12570F5004FF4F5?
OpenDocuments & count =5 (071022)
http://www.suntliv.nu/AFATemplates/page.aspx?id=1149 (071022)
http://www.realize.nu/html/en_larande_organisation.html - 21k - Cachad (080126)
http://www.suntliv.nu/AFATemplates/Page.aspx?id=592 (080214)
http://www.prevent.se/arbetsliv/artiklar/artikel.asp?id=3000 (080214)
88
http://www.arbetsmiljoupplysningen.se/AFATemplates/FocusTextPage____9462.as
px (080214)
http://sv.wikipedia.org/wiki/Kompetens (071030)
http://sv.wikipedia.org/wiki/Kompetens (080412)
http://sv.wikipedia.org/wiki/Hermeneutik (080331)
www.google.com (denna sajt har använts under hela studien)
http://www.uppsatser.se/uppsatsguiden/ord/37 (080331)
http://www.uppsatser.se/uppsatsguiden/ord/33/ (080412)
http://www.uppsatser.se/uppsatsguiden/ord/38/ (080412)
http://www.ne./jsp/search/article.jsp?i_art_id=247192 (080331)
89
BILAGOR
Här finns de bilagor som använts för studiens syfte. Intervjuguiderna har gjorts för
att de ska ge förståelse och vägledning i mina intervjuer.
Bilaga 1
8.1 INTERVJUGUIDE
1. Bakgrundsinformation
Vilken utbildning och yrkeserfarenhet har du, tidigare anställningar samt vilken
befattning har du idag.
2. Organisationsstruktur
Hur är organisationen konstruerad och var i denna struktur befinner du dig?
Finns det någon skiss över organisationen i sin helhet?
3. Befattningsbeskrivning
Hur ser din befattningsbeskrivning ut? Jag begär att få en utförlig beskrivning
för att sedan kunna göra jämförelser mellan mina olika fallstudier och se om de
skiljer sig åt och om det i så fall påverkar informantens ställning i
företaget/organisationen.
4. Vilket ansvar och befogenheter har du?
Jag söker denna information för att se om ansvar och befogenheter har en
koppling till deras befattningsbeskrivning samt deras funktion i
företagets/organisationens struktur.
5. Vilka är dina närmsta medarbetare?
Intresset från min sida är att finna samband mellan närmsta medarbetare och
informantens position i organisationen.
90
6. Har du någon ledningsgrupp som endast arbetar med utvecklingsfrågor?
Syftet med denna frågeställning är för att utforska vilken betydelse man ger
utbildning och utveckling i företaget.
7. Vet övriga medarbetare i organisationen vad din roll som utvecklingsledare
innebär?
Här är min avsikt att reda ut om rollen som utbildningsledare är synlig i företag
och organisationer. Finns det en förbindelse mellan informantens synlighet och
vilken påverkan han/hon har i företaget/organisationen?
8. Hur ser dina relationer ut med övriga chefer i organisationen?
Här vill jag undersöka om det finns en koppling mellan bra eller dåliga
relationer och informantens inflytande på utbildning, utveckling och faktiskt
genomförande.
9. Vilka strategier har du som utvecklingsledare?
Frågan är ställd för att utreda om et finns en långsiktighet från
företagets/organisationens samt informantens sida att prioritera utvecklings och
utbildningsfrågor.
10. Vad ser du som ditt viktigaste uppdrag?
Avsikten med frågeställningen är att se om informanten har en koppling till
strategier och uppdrag i sin roll samt att se vem som äger uppdraget med det
menar jag kommer det från företagsledning eller har informanten egen avsikt.
11. Vilka är dina möjligheter att påverka dina medarbetares utvecklingsbehov?
Mitt intresse för denna fråga är ännu en gång för att se vilken ställning
informantens har i organisationen och för att ge ytterligare underlag
företagets/organisationens inställning till utbildning och utveckling samt att
koppla till hela studiens syfte om det behövs en utbildningsledare i varje företag
och organisation.
91
12. Hur prioriterar du mellan medarbetares påkallade behov eller av dig
identifierade utvecklingsbehov?
Denna fråga är ställd för att utreda vilken påverkan informanten har i val av
utbildningar och om det finns en ekonomisk aspekt.
13. Har du mött på motstånd i ditt arbete?
Frågan är ställd för att jag vill skapa mig en bild av informantens
ledaregenskaper och för att se hur informanten hanterar motstånd som så ofta
uppkommer vid förändringsarbete som tillhör vardagsarbete för dem.
14. Hur tycker du att företaget använder sig av din kompetens?
Uppmärksamheten för frågan är för att få en inblick i och hur informanten
arbetar och vikten av hans/hennes bakgrund och vidareutveckling för
företaget/organisationen. Funderingar kring hur detta hänger ihop med påverkan
och val av utbildning för övriga medarbetare i företaget/organisationen.
Återigen vilken status har rollen som utbildningsledare och används
informanterna på ett adekvat sätt?
15. Är det ensamt att arbeta som utvecklingsledare?
Här är jag intresserad av att veta om det finns önskemål om att förändra
organisationsstruktur eller mötesstruktur och om informanten känner att
hans/hennes arbete har betydelse för övriga i företaget/organisationen.
16. Tycker du att du har tillräckligt stöd från företagsledningen?
Intresset för frågan är att se vilket inflytande informanten har.
17. Vad ser du som organisationens framtida utmaningar?
Återigen är jag intresserad av att se om det finns en långsiktighet i rollen som
utbildningsledare och om rollen har betydelse för företagets framväxt och
konkurrens?
18. Om du skulle vilja ändra på något i din befattningsbeskrivning vad skulle det
i så fall vara?
92
Här söker jag svar på om man har egna idéer kring hur företaget/organisationen
skulle kunna se ut för att informanten bättre skulle komma till sin rätt eller för
att få möjligheten att påverka ytterligare.
19. Behövs det en utvecklingsledare i varje organisation?
Denna fråga är mitt syfte med hela studien.
20. Hur kompetensutvecklar du dig själv?
Frågan är relevant då det är informantens huvudsakliga syfte att
kompetensutveckla
både
chefer
och
övriga
medarbetare
i
företaget/organisationen. Jag finner det också intressant att undersöka om dessa
kompetensutvecklingar kommer företaget/organisationen till nytta.
21. Tycker du att jag glömt någon frågeställning eller har du något annat som du
tycker är av vikt för studiens syfte? Upplever du att du fått komma till din
rätt via mina frågeställningar?
Jag tycker att det var oerhört viktigt att ge informanten tillfälle att reflektera
över det berättade och ansåg det viktigt att de hade känslan att de fick komma
till sin rätt för att ge en rätt bild av dem själva i rollen som utbildningsledare.
93
Bilaga 2
8.2 KOMPLETTERANDE INTERVJUGUIDE
Efter genomgång av min intervjuanalys insåg jag att det behövdes vissa
kompletterade uppgifter från närmast överordnad chef (i detta fall personalchefen)
och därför genomfördes en ytterligare intervju på varje företag/organisation.
Nedanstående frågor ställdes.
1. Av vilka skäl tillsattes funktionen utbildningsledare/utvecklingsledare i ert
företag/organisation?
Jag kom till insikt om att det var viktigt att förstå varför denna tjänst tillsatts på
företaget/organisation för att bättre förstå rollen och dess betydelse.
2. Vilka kvalifikationer, erfarenheter och utbildning fordras i rollen som
utbildningsledare/utvecklingsledare?
Jag var nyfiken på om den formella utbildningen hade betydelse då jag fann att
informanterna hade olika utbildningsbakgrund för samma typ av tjänst.
3. Vilka förväntningar har du på en utbildningsledare/utvecklingsledare?
Under min intervjuanalys blev jag nyfiken på om
utbildningsledaren/utvecklingsledaren och närmsta chef hade samma tankar
kring tjänstens funktion.
4. Vilka mandat har utbildningsledaren/utvecklingsledaren att fatta beslut
kring kompetensförsörjning i företaget/organisationen?
Denna fråga kändes angelägen att få svar på då jag till att börja med fick en
uppfattning om att de inte hade fullmakt att fatta beslut kring
kompetensutveckling för chefer och medarbetare.
94
5. Kan ni se effekter av att ni har funktionen
utbildningsledare/utvecklingsledare i företaget/organisationen?
Det är naturligtvis av intresse för min studie att ta reda på om denna funktion
har betydelse för företagets/organisationens vidare utveckling och resultat.
6. Anser du att företaget/organisationen använder medarbetarnas kompetens på
ett adekvat sätt?
Jag anser att det är grundläggande att se om det finns en samförståelse
mellan utbildningsledaren/utvecklingsledaren och företagets syn på
kompetens och kompetensförsörjning.
7. Har ni långsiktiga strategier
föregaget/organisationen?
för
utveckling
och
utbildning
i
Anledningen till denna fråga var för att se om det fanns en
samstämmighet/rödtråd mellan utbildningsledaren/utvecklingsledaren och
företaget/organisationen.
95
Bilaga 3
8.3 DEFINITIONER AV UTBILDNINGSLEDARE/UTVECKLINGSLEDARE
Arbetsförmedlingens definition av utbildningsledare vilken beskrivs i enlighet
nedan;”
Som utbildningsledare planerar, samordnar och följer du upp personalutbildning hos
företag, myndigheter och organisationer. I ditt jobb som utbildningsledare
undersöker du de anställdas utbildningsbehov och erbjuder sedan kurser av olika
slag. Du har ofta ett resultatansvar som innebär att du måste sälja en viss mängd
utbildningar per år för att du ska klara av att hålla din budget. I dina arbetsuppgifter
ingår också att utvärdera tidigare utbildningar och ta fram förslag på nya. Du kan
också ha hand om den pedagogiska uppläggningen av kurserna.
Du har också ett ekonomiskt ansvar för verksamheten. Du beräknar och följer upp
kostnader och du gör också utvärderingar av den totala verksamheten.
I ditt jobb ingår också att följa vad som händer inom det utbildningsområde som du
ansvarar för och det gör du bland annat genom att besöka mässor, bevaka dina
konkurrenter samt läsa tidningar och tidskrifter”.
Umeå Universitet sökte utbildningsledare och deras definition av utbildningsledare
beskrevs så här; ”Utbildningsledaren handlägger övergripande utbildningsfrågor
inom den humanistiska fakulteten och är föredragande i fakultetens beredande och
beslutande organ. I arbetsuppgifterna ingår utredningar, uppföljning, utvärdering,
kvalitetsfrågor och – i nära samarbete med andra befattningshavare på kansliet –
budget, årsredovisning, rekrytering, internationalisering, remisser, policyfrågor,
m.m. En viktig arbetsuppgift för utbildningssamordnaren under de närmaste åren
blir implementeringen av den s.k. Bolognaprocessen. Kansliet arbetar i team, något
som bidrar till kontinuerlig utveckling av befattningshavarnas arbetsuppgifter.
Vi söker dig som har akademisk examen. Det är en fördel om Du har goda insikter i
universitetsorganisation och förvaltning. Erfarenheter av arbete som prefekt,
studierektor eller av projektledning och utbildningsadministration är meriterande.
Du får gärna ha lärar- och/eller forskarerfarenhet från det humanistiska utbildnings-
96
och vetenskapsområdet. Arbetsuppgifterna ställer stora krav på självständighet,
samarbetsförmåga, servicekänsla och förmåga till skriftlig och muntlig
framställning”.
Region Halland sökte utvecklingsledare och arbetsbeskrivning följer nedan;
Som utvecklingsledare ska du leda och genomföra en del av Tillväxtprogrammet
som ska främja företagsutveckling och innovationer i hela Halland. Arbetet innebär
olika projekt där du är samordnare mellan kommunerna och andra aktörer. Syftet är
att utveckla och stärka näringslivet i Halland och få fram fler idéer och
kommersiella innovationer.
Vem är du? Vi tror att du har en akademisk utbildning och erfarenhet från
projektarbeten. Det är meriterande om du har erfarenhet både privat näringsliv och
offentlig sektor. Gärna också kunskap om nationella och europeiska
forskningsprogram. Du måste kunna arbeta självständigt, vara strukturerad, kreativ
och initiativrik samt ha ett stort intresse för näringslivsfrågor och kunna skapa och
upprätthålla goda relationer.
”Kultur- och utbildningsförvaltningen i Degerfors kommun söker
utvecklingsledare/utredare.
Arbetsuppgifter:
*Initiera och stödja utvecklingsarbete i förvaltningen.
*Stödja rektorer i uppföljning och kvalitetsutveckling.
*Leda resursteamet i utveckling av pedagogiskt elevstödsarbete.
Vara förvaltningschef behjälplig i utredningsuppdrag avseende organisation och
verksamhet i grundskola och gymnasieskola.
Vara förvaltningen behjälplig i ansökan om externa medel för
verksamhetsutveckling.
Kvalifikationer:
Högskoleexamen med pedagogisk inriktning erf av pedagogiskt arbete erfarenhet av
kvalitetsutveckling meriterande”.
Personal och Verksamhetsutvecklingsenheten, Borås sökte utvecklingsledare och
enligt deras definition ska du som utvecklingsledare har följande egenskaper och
kvalifikationer;
97
”För att utveckla, genomföra och följa upp våra chef- och ledarutvecklingsprogram
och vara ett stöd i förändringsarbete söker vi en utvecklingsledare.
Som utvecklingsledare förväntar vi oss att du:
* medverkar i att forma ett framtida chefs- och ledarutvecklingsprogram
* skapar arenor för dialog, lärande och reflektion
* utgör en aktiv ledande roll i sjukhusets förändrings- och utvecklingsarbete
* har relevant universitets-/högskoleutbildning – inom HR området och fördjupning
inom chefs- och ledarutveckling
* har erfarenhet från att driva och forma chefs- och ledarutvecklingsprogram
* har nätverk och kontakter – både från offentliga och privata sektorn inom chefsoch ledarutveckling
* är kommunikativ, drivande och innehar pedagogisk erfarenhet”
98
99