konsten att kommunicera omställning

komm
unika
tor
erna
Konsten att kommunicera omställning
Det här är en reviderad version av Kommunikatörerna – konsten att kommunicera omställning
som kom ut 2009. Den togs fram av TRRs dåvarande informationschef Ann-Sofi Sjöberg, vars
faktatexter fortfarande finns med i denna upplaga, något reviderade och med tillägg kring
sociala medier. Här finns också fem aktuella historier som förmedlar inspiration, kunskap och
goda idéer kring hur man kommunicerar vid en omställning.
God läsning önskar TRR Trygghetsrådet
Copyright 2016 TRR TRYGGHETSRÅDET
REDAKTÖR/SKRIBENT: Gunilla Mild Nygren
FOTO: André de Loisted och Daniel Roos
GRAFISK FORM: Filterform, Claes W. Huber
PRODUKTION: Mild Nygren AB
TRYCK: Åtta45
ISBN: 978-91-980370-2-9
2
kommunikatörerna
kommunikatörerna
Konsten att kommunicera omställning
kommunikatörerna
3
innehåll
06 08 10 20 30
Inledning
TRRs VD
Calle Leinar
4
Vinnande
koncept
Effektiv kommunikation när
företaget behöver säga upp
personal.
kommunikatörerna
Arjo
Huntleigh
Hospital
Equipment
i Eslöv
Anna EklöfPersson
Omställning med
hjärta, hjärna
och per­sonliga
möten när företaget lade ner.
Recipharm i
Stockholm AB
Ida Törneke
Inga powerpoints, men ett
personligt levererat budskap om
neddragningarna samt att det
finns en framtid,
både i och utanför företaget.
Planera
kommunikationen
Så gör du för
att nå fram med
budskapet på
bästa sätt. Goda
råd och bra tips.
38 48 52 62
Stora Enso
i Hyltebruk
Henrik Axelsson
När allt händer
på en gång, var
närvarande i
förändringen och
agera därefter.
Dialog och story­
telling byggde
framtidstro efter
halvering av
arbetsstyrkan.
Ha en digital
strategi
Sociala medie­-­
strategen Brit
Stakston om att
ha en digital
beredskap vid en
omställning.
Ice Services AB
Åsa Pantzar och
Anna Lindholm
När företaget
bygger upp en
ny verksamhet
utomlands blir
utmaningen att
gasa och bromsa
samtidigt och
kommunicera
klokt.
Astra Zeneca
i Södertälje
Gunilla Osswald
Ett gigantiskt omställningsprojekt
som hanterades
på ett föredömligt sätt och där
kommunikationen
var en hörnsten.
kommunikatörerna
5
förord
6
kommunikatörerna
Att som chef säga upp personal är
bland det svåraste som finns. Att kommunicera är även det bland det svåraste­
som finns. I situationer när dessa två
svårigheter kombineras – då blir det riktigt svårt och kan bli väldigt fel.
I drygt 40 år har TRR Trygghetsrådet
byggt upp en gedigen kunskap och erfarenhet av omställningar. Tack vare detta vet vi att bra kommunikation många
gånger är nyckeln till en bra omställning. Samtidigt vet vi att många tycker
att det är svårt att kommunicera­ vid en
omställning, som i de flesta fall innefattar uppsägningar. Det var därför vi för
några år sedan tog fram en skrift med
namnet Kommunikatörerna – ­konsten
att kommunicera omställning. Den blev
efterfrågad. Så efterfrågad att vi nu reviderar innehållet och gör en ny version.
Samma namn, samma budskap, men
delvis nytt innehåll.
Här hittar du en mängd tänkvärda
råd för att lyckas med att kommunicera vid en omställning. Störst vikt ligger
på den interna kommunikationen, men
här finns även råd och tips kring extern
kommunikation, i digitala kanaler och
sociala medier.
Dessutom berättar några av våra kundföretag hur de har kommunicerat vid
sina omställningar. Alla har de sin egen
historia att berätta, fylld med erfarenheter och lärdomar kring just kommunikation.
Vi vill bidra till att göra det svåra lite
lättare.
Calle Leinar
VD TRR Trygghetsrådet
kommunikatörerna
7
Ett vinnande koncept
Effektiv kommunikation
när företaget behöver säga upp
Bland det svåraste ett företag kan stå
inför är att behöva varsla och säga upp
sin personal. När det är ett sämre läge i
samhällsekonomin är rapporterna i media om företag som måste minska personalstyrkan vardagsmat. Signalerna
om kristider kan till och med underlätta
medarbetarnas förståelse för att uppsägningar måste ske, det blir helt enkelt
mer legitimt att göra neddragningar då.
Men förutsättningarna på arbetsmarknaden har förändrats de senaste åren:
Låg- och högkonjunktur sker inte samtidigt överallt eller ens i alla branscher.
På vissa håll gasas det för fullt och på
andra håll drar man i nödbromsen, inte
alltid för att företaget går dåligt, utan
för att ställa om inför ny teknikutveckling, global konkurrens eller liknande.
8
kommunikatörerna
Strukturomvandling börjar bli ett vanligare skäl till uppsägningar än lågkonjunktur. Det gör det också svårare att
kommunicera uppsägningar.
Men vad har vi att vinna på bra kommunikation kan en företagsledning eller
VD tänka? Det är väl bara att köra på.
Nej, att strunta i att kommunicera
genomtänkt och strukturerat straffar
sig på både kort och lång sikt: Omställningen riskerar att bli en svårare process än nödvändigt och företagets varumärke kan få sig en törn som är svår att
reparera. Bra kommunikation vid omställning är även ett sätt att vårda sitt
företags arbetsgivarvarumärke. En väl
genomarbetad kommunikationsstrategi
vid omställning är ett vinnande koncept
oavsett vilket företag det handlar om,
vilken bransch man verkar i, på vilken
ort det gäller eller hur många anställda
man har.
Det tar lång tid att bygga upp ett
starkt arbetsgivarvarumärke och skapa­­
ett gott förtroende som arbetsgivare.
Men att rasera ett gott anseende går
snabbt. Därför är en viktig aspekt vid
en omställning att kunna visa, både internt och externt, att företaget har skött
omställningen så bra som möjligt och
tar ansvar för sina medarbetare. Bra
kommunikation ger också företaget
möjlighet att visa upp sina styrkor och
hur man ska fortsätta vara ett konkurrenskraftigt företag.
I företag som hanterat och kommunicerat omställningen dåligt finns också
större risker för produktionsbortfall än
i de företag som har kommunicerat bra
internt. Om medarbetare inte får tillräcklig information går mycket tid åt till
oro, ryktesspridning och spekulationer.
Och det är viktigt, inte minst på en
mindre ort, att ringa in alla tänkbara
målgrupper: Hur når jag alla kunder
för att försäkra dem om fortsatt leverans? Kan leverantörer eller samarbetspartners oroas av företagets omställning och behöva informeras? Bör jag
informera kommunen om vad som är
på gång?
Att själv vara den som äger informationen och aktivt berättar är bästa sättet
att undvika missförstånd och ryktesspridning. Det är naturligt att medarbetarna från början är negativa. Men
om de känner att de blivit väl behandlade, att de har fått svar på varför nedskärningarna är nödvändiga och om
de upplever att de får stöd i att komma
vidare – då kan de vara goda ambassadörer för företaget även i framtiden. Att
en före detta medarbetare talar väl om
sin tidigare arbetsgivare är nog så viktigt i tider då fem av tio får sitt nya arbete via kontakter. Vem vill söka jobb hos
företag som tidigare medarbetare talar
illa om?
n
kommunikatörerna
9
10
kommunikatörerna
Anna
Eklöf-Persson
kommunikatörerna
11
”Gå runt och
prata med folk”
Namn: Anna Eklöf-Persson
Titel: Tidigare: VD för Arjo Huntleigh Hospital Equipment i Eslöv.
Nu: VD för Getinge Sterilisation AB i Getinge
Företag: Getingekoncernen
Åtgärd: 2013 beslutas att hela verksamheten i Eslöv ska läggas ner och
produktionen flyttas utomlands. 154 medarbetare berörs.
12
kommunikatörerna
kommunikatörerna
13
På ett stormöte med alla medar­
betare meddelar företagsledningen
beslutet att lägga ner Arjo Huntleigh­
Hospital Equipment i Eslöv, en del av
Getingekoncernen. Beskedet, att produktionen i Eslöv flyttas till Polen och
Slovenien, kommer den 5 mars 2013.
Anledningen är enkel: Man vill koncen­
trera produktionen till färre mer resurs­
starka enheter för att effektivisera
verksamheten och öka lönsamheten i
bolaget.
Arjo Hospital Equipment grundas
i Eslöv av Arne Johansson, en framsynt man som förstod att det finns ett
behov av bad- och förflyttningsutrust14
kommunikatörerna
ning inom vården. Han ställer om verksamheten i sin mekaniska verkstad och
Arjo Hospital Equipment startar 1957.
Verksamheten blomstrar och expanderar kraftigt under 1970- och 1980-talen.
Arne Johansson säljer sitt livsverk 1984
efter några turer och ägarbyten blir
Arjo till sist en del i Getingekoncernen
med varumärket Arjo Huntleigh.
Anna Eklöf-Persson anställs i februari
2013 som VD för Arjo Huntleigh Hospital Equipment i Eslöv med ett uppdrag
– att lägga ner verksamheten.
– Det är klart att det är ett svårt uppdrag. Men det är lättare att komma ut-
ifrån och en nedläggning är trots allt
enklare än att säga upp några få. Beskedet blir väldigt tydligt, det blir inga spekulationer, alla vet vad som gäller. Jag
fick också fria händer från ledningen att
hantera situationen. Min ambition var
att genomföra detta på ett humant sätt,
med både hjärta och hjärna.
Hon beskriver stormötet då dåvarande
affärsområdeschefen Alex Myers kommer till lilla Eslöv, själva ursprunget
för Arjo-företagen, som spänt. Många
medarbetare förstår kanske att något
är på gång, men få tror att man ska röra
fabriken i Eslöv.
– Vi hade ringat in dem vi trodde behövde extra stöd, företagshälsan var på
plats och efter stormötet var den som
ville arbetsbefriad resten av dagen. Vi
hade också sammanställt material med
frågor och svar och koncentrerade oss
på att svara på frågan varför. Nedläggningen handlade om lönsamhet och det
är ett relativt enkelt budskap att ta till
sig. Samtidigt som alla var bedrövade
och ledsna när beskedet kom, var verk-
samheten igång som vanligt nästa dag.
Alla var fokuserade på att jobba vidare
enligt planen, produktionen skulle hållas igång ända till slutet.
En försvåring är att verksamheten ska
flytta steg för steg och även att medarbetare från Polen och Slovenien kommer till Eslöv för att lära sig verksamheten.
– Det var helt fantastiskt att de som
blivit uppsagda samtidigt gick sida vid
sida och lärde upp dem som skulle ta
över deras jobb. Men det fungerade.
Efter fem, sex veckor är förhandlingarna klara och turordning upprättad
och alla sägs upp samtidigt. Medarbetarna delas in i grupper när de ska lämna företaget i takt med att produktionen avvecklas. Anledningen till att alla
sägs upp samtidigt är att TRR Trygghetsrådet ska kunna börja arbeta aktivt med alla. En handfull medarbetare lämnar direkt på eget initiativ, men
i nedläggningsplanen lämnar de första
företaget först vid juletid 2013.
– Vi hade lång framförhållning och
kommunikatörerna
15
16
kommunikatörerna
ett och ett halvt år på oss att stänga. Vår
utgångspunkt var att alla skulle bli anställningsbara, få bra stöd med rådgivning från TRR och så hade vi hoppats
mer på kommunen, men de lös faktiskt
med sin frånvaro.
På Eslövs kommuns hemsida är
­näringslivschefen ”djupt bedrövad”,
men inte mycket händer, enligt Anna
Eklöf-­Persson.
Anna Eklöf-Persson är en engagerad person, snabb i tanke och tal och får trots
sin korta tid på anläggningen i Eslöv,
medarbetarnas förtroende. Mycket
tack vare sitt personliga engagemang:
Hon intervjutränar medarbetare och
står som referent när medarbetare söker
jobb:
– Anläggningen var ganska liten och
jag ägnade mycket tid åt att gå runt och
prata med folk. Vi var också noga med
att inte samla till stormöte igen efter
den 5 mars. Det hade gett fel signaler
och blivit för likt den situation som var
då nedläggningsbeskedet kom.
Anna Eklöf-Persson tar initiativet till
att varje grupp som slutar ska få ett riktigt avslut. Varje månad blir det lunch
på restaurang och en liten avskedsgåva i
form av ett krus.
– Jag tänkte mig en symbolik kring
det; att kruset skulle fyllas med något
nytt, att det var ett sätt att tänka framåt. Varje chef ansvarade för att tacka av
sina medarbetare och jag tror det blev
uppskattat att inte bara få pysa ut bakvägen.
”Jag tänkte mig en symbolik
kring det; att kruset skulle fyllas
med något nytt, att det var ett sätt
att tänka framåt.”
När sista gruppen lämnar i maj 2014
då nyper det tag i Anna Eklöf-Persson:
– Ja, då kändes det. Det var också­
den grupp som hade arbetat längst i
företaget med längst uppsägningstid
– de hade verkligen kämpat på och det
berör­de mig.
Under hela processen är man noga med
att informera om tidsramar, vad som
kommunikatörerna
17
sker och hur flytten av produktionen
går till. I mindre grupper går man steg
för steg igenom vad som ska ske och hur
tidplanen ser ut för varje enskild medarbetare. Varje medarbetare får också
skriva på ett uppsägningsavtal med de
förutsättningar som gäller.
Även med säljbolagen hålls veckomöten för att stämma av hur produktionen
rullar på. I sista skedet behövs extra insatser för att klara leveranserna och då
betalas extra till de som ställer upp.
Trots att Arjo Huntleigh är en stor arbets­
givare i en liten stad som Eslöv blir
medierapporteringen inte så omfattande. Och några inlägg på sociala medier
är inget som Anna Eklöf-Persson noterar och inte heller något som finns med
i kommunikationsplanen. Hon funderar en stund och tror att situationen på
nätet skulle vara annorlunda i dag, bara
två år senare. Generellt har aktiviteten
på sociala medier ökat markant bara
under den tiden.
– Jag tycker vi hanterade situationen
på ett bra sätt. Som ledare är det vik18
kommunikatörerna
tigt att inte dras med i den emotionella snurren, men ändå visa empati. Jag
kände mig aldrig exkluderad, jag snarare exkluderade mig själv för att stå lite
utanför. n
Anna eklöf-perssons FEM bästa RÅD
•V
ar ärlig, uppriktig och väldigt tydlig. Budskapet ska vara
kristallklart. Linda inte in det i fina ord som ”omstrukturering”.
Ska något läggas ner, säg att verksamheten ska upphöra och
stänga.
• Ge besked om varför på ett lika tydligt sätt.
• Ge varje individ information om vad som gäller för just hen
– till exempel när är sista anställningsdag och när är sista
arbetsdag.
• Repetera och stäm av att budskapet har gått fram
och gått in. Gå ut och fråga!
• Var empatisk, men inte emotionell. Använd både hjärta
och hjärna.
DET HÄR KUNDE VI GJORT ÄNNU BÄTTRE
• Informerat ännu mer under nedläggningsprocessen.
Det kan aldrig bli för mycket.
kommunikatörerna
19
20
kommunikatörerna
Ida Törneke
kommunikatörerna
21
”Vi var öppna
med att det såg
mörkt ut”
Namn: Ida Törneke
Titel: HR-chef
Företag: Recipharm Stockholm AB
Åtgärd: På grund av en överkapacitet inom tablettillverkningen
tvingas man effektivisera organisationen och minska arbetsstyrkan
från 250 till 158 medarbetare.
22
kommunikatörerna
kommunikatörerna
23
Inga powerpoints, men ett person-
ligt levererat budskap direkt från VD
Helene Fehrm. Så får Recipharms medarbetare första beskedet om att uppsägningar är nödvändiga. Det är den 8 oktober 2015.
– Helene Fehrm var väldigt tydlig och
höll sin presentation kort. Hon meddelade det som nog många misstänkt: att
vi måste minska personalstyrkan för att
överleva. Hela 2015 hade varit mörk och
det hade vi varit öppna med, berättar
Ida Törneke, HR-chef på Recipharm
Stockholm AB.
Företaget har hyrt bussar för att alla
som är i tjänst just den här dagen ska
24
kommunikatörerna
kunna samlas i en hyrd lokal stor nog
att rymma alla. Föräldralediga och de
som har semester bjuds också in. VD
Helene Fehrm talar inte mer än 20
minuter. Det är ungefär där man slutar
ta in ett svårt budskap.
– Jag tycker hon gjorde det bra. Hon
inte bara talade om att nu gör vi neddragningar utan även om att det finns
en framtid. Vi hade också förberett foldrar med all upptänklig information för
att kunna läsa när man kom hem.
Redan tidigare har det funnits en oro
bland personalen att man ska lägga ner
helt i Stockholm, så först är stämning-
en nästan lättad. Ledningen ber också
alla att respektera att de vill ge informationen direkt till samtliga medarbetare.
Uppmaningen är alltså att inte sms:a eller lägga ut information på Facebook,
innan ledningen hunnit informera även
andra skiftlag. Såvitt Ida Törneke vet
respekteras uppmaningen.
VD Helene Fehrm och de närmaste cheferna åker tillsammans ut till dem som
arbetar nattskift redan samma kväll
och informerar dem om beslutet. Redan
veckan efter åker också hela lednings­
gruppen ut till samtliga enheter i Årsta,
Haninge och på Södermalm. Reaktionerna är ganska hårda.
– Vår VD stod rakt upp och ner och
tog emot de ganska hårda orden om
ett ifrågasatt förtroende för ledningen. Hon var saklig och förklarade varför nedskärningar var nödvändiga och
återigen hur framtiden var tänkt.
Recipharm är en kontraktstillverkare
av läkemedel. I Årsta, söder om Stockholm, finns en del av den svenska verksamheten. Huvudkontoret ligger i Ha-
ninge och dessutom finns ytterligare 13
produktionsställen i Sverige och Europa, samt tre laboratorier som tillsammans sysselsätter drygt 2 000 medarbetare. Företaget startade 1995 som Recip,
och blev Recipharm 2001. Inom företaget finns en väldig bredd av befattningar och kompetens – läkemedelstekniker,
laboratorieingenjörer, förpackningspersonal, logistiker, ekonomer – både
tjänste­män och arbetare. En av utman­
ingarna i omställningen är att säker­
ställa att rätt kompetens stannar kvar.
– Beskedet kom i oktober 2015 och vi
beräknar att den nya organisationen är
på plats 2017. Det är lång tid och vi har
sett ett kompetenstapp. Vi har även behövt rekrytera extrapersonal då några
valt att gå innan de blir uppsagda.
Ida Törneke börjar på Recipharm bara
två månader innan beskedet om nedskärningen går ut till övriga medarbetare. På gott och ont, enligt henne själv.
En fördel är att komma utifrån när
man ska ge svåra besked, den personliga kopplingen finns inte än. En nackkommunikatörerna
25
del är att inte känna organisationen och
hur den fungerar. Hon börjar direkt
med planeringen inför att beslutet ska
kommuniceras. Tillsammans med sitt
team gör hon en kompetensinventering,
planerar den nya organisationen och
­bemanningen.
Förarbetet är viktigt, i ledningsgruppen,
såväl som med cheferna som får vara
delaktiga i hur den nya organisationen
ska byggas upp och som hela tiden får
information snäppet före övriga medarbetare.
– En viktig del var också att arbeta
med ledningsgruppen. Jag ville ha en
tydlig plan på plats om hur den nya organisationen skulle se ut innan vi gick
ut med beskedet. Jag kontaktade även
TRR och Startkraft för att förbereda
dem på vad som var på gång.
När VD Helene Fehrm kliver ner
från scenen i den där hyrda lokalen i
början av oktober, startar ett väl förberett kommunikationsarbete.
– Vi hade fackliga förhandlingar på
tisdagar och onsdagar, därefter gick
26
kommunikatörerna
vi ut med en särskild edition av vårt
­interna nyhetsbrev, Receptet, som hette­
Extra-Receptet. Redan på onsdags­
eftermiddagen fick ledningsgruppen
en sammanfattning, på torsdagsmorgon gick den till cheferna och senare på
­eftermiddagen gick Extra-Receptet ut
till alla. I samråd med de fackliga representanterna sammanställde vi information om vad som skett under förhandlingarna och det aktuella läget.
Ida Törneke konstaterar att i början är
det enkelt att kommunicera, när det är
mycket som händer. När förhandlingarna går in i stiltje blir det svårare.
– I vissa Extra-Recept kunde vi bara
skriva att ”förhandlingar pågår”. Vissa
saker är ju på individnivå och kan inte
basuneras ut. Men det blev en del frustration kring det och vi behövde bemöta det, liksom reaktionerna på att vi
behövde rekrytera extrapersonal. Den
nya organisationen med samtliga tillsvidareanställda ska vara på plats först i
januari 2017 – innan vi är där kommer
mycket att hända.
kommunikatörerna
27
”Vi hade regelbundna möten
med alla chefer för att fånga
upp det där som surrar.”
En viktig del i en omställning är att
våga bemöta och ta tag i rykten – att
våga ta i ”den heta potatisen”.
– Vi hade regelbundna möten med
alla chefer för att fånga upp det där som
surrar och då kunde vi också fånga upp
eventuella missar, rätta till och korrigera. De blev också förberedda med ett
fråga och svar-material som de kunde
använda. Vi stämde hela tiden av med
de fackliga så att vi gav samma budskap
och hade en bra dialog.
Innan uppsägningsbeskeden ska lämnas får cheferna och fackliga företrädare träning i att hålla krävande samtal
av TRR. Alla besked är lämnade i mars
2016. Och samtidigt som allt detta pågår har sjukfrånvaron varit lika låg som
under tidigare perioder. Ett gott tecken,
tycker Ida Törneke.
– Jag tycker vi kan vara stolta över
28
kommunikatörerna
det engagemang våra medarbetare visar under den här svåra perioden. Nu
jobbar vi vidare och har försökt sätta begrepp som vi-känsla, enkelhet och
stabilitet. Det går hand i hand med
det Lean-arbete vi gör samtidigt. Det
känns bra. n
ida törnekes FEM bästa RÅD
• Ha en kommunikationsplan klar innan omställningen kommuniceras. Hur går flödena med kommunikation i organisationen?
Förbered extern kommunikation om det behövs.
• Ha skriftligt material redo till medarbetarna att ha till hands
direkt efter beskedet.
• Se till att ge löpande information i ett veckobrev eller liknande.
• Ha respekt för den svåra chefsrollen i en omställning.
• Glöm inte bort de externa kontakterna och ge träning till
dem som har externa kontakter för ett samlat budskap.
DET HÄR KUNDE VI GJORT BÄTTRE
• En lång process är svår att hantera med ryktesspridning,
kompetenstapp och en längre period av oro – det kunde
vi ha varit bättre förberedda på.
• Man kan aldrig informera nog, även om man inte kan säga
något. Enligt medarbetarna kunde vi ha varit ännu mer öppna
trots att vi tyckte att vi informerade för fullt.
kommunikatörerna
29
Planera
kommunikationen
SÅ GÖR DU FÖR ATT NÅ FRAM
MED BUDSKAPET PÅ BÄSTA SÄTT
SÄTT UPP MÅL MED KOMMUNIKATIONEN
Målet med kommunikationen vid en
omställning är att alla anställda ska
känna att företaget bryr sig om hur det
går för deras­medarbetare och vad som
händer med dem. Det visar att företaget tar sitt ansvar. Även en svår omställning kan få resultatet att medarbetarna är fortsatt goda ambassadörer och
talar väl om företaget. Ett bra arbetsgivarvarumärke är värt mycket. Genom
30
kommunikatörerna
att ta ansvar och kommunicera på rätt
sätt kan en omställning till och med ge
goodwill i stället för badwill.
CHEFEN VIKTIGASTE KANALEN
Lägg upp en kommunikationsplan som
även innehåller en tydlig tidplan. En
enad ledning bör stå bakom mål, strategi och budskap. Att cheferna förmår att
kommunicera med en röst och ge samma budskap är en framgångsfaktor.
Cheferna är den viktigaste kanalen­
internt. Den närmaste chefen är den
person som ska kunna informera sin
personal, som ska förtydliga budskap
och kunna ge svar på frågor. Lägg tid
och resurser på att cheferna förstår
budskapet och kan förmedla det på ett
bra sätt – det kan kräva träning.
Förhoppningsvis finns redan en
­digital kanalvalstrategi för att bemöta­
och hantera det som händer i sociala
medier. Hantera kommentarer på till
exempel Facebook och Twitter som om
det vore ett telefonsamtal in till företagets växel, alla ska ha ett svar. Använd
den kompetens som finns på kundtjänst, om en sådan finns, där finns
kunskap om hur man bemöter kunder.
UTSE OCH TRÄNA TALESPERSONER
Omställningsarbetet bör planeras noggrant och eventuella risker för läckor
bör identifieras och i möjligaste mån
minimeras. Detta är naturligtvis extra
viktigt när det rör sig om ett börsnoterat
företag då personalnedskärningar är
börspåverkande information.
Utse redan tidigt en talesperson, oftast VD eller informationschef. Se till
att den personen är förberedd och tränad i att förmedla budskapet och ha
kontakt med media om så krävs. Överväg att själv kontakta media när det är
dags att informera externt om varslen
och uppsägningarna.
RIKTAT TILL VISSA — BRETT TILL MÅNGA
Det är viktigt att tänka på budskap
och vilken kanal man väljer även när
företaget kommunicerar externt till
målgrupper som leverantörer, kunder,
samarbets­partners eller till kommunen.
Till kunder och leverantörer kan riktad kommunikation i form av brev, mejl
eller ett telefonsamtal vara lämpligt.
För att sprida budskapet till många
är det enklare att skicka ut ett pressmeddelande samt att använda företagets hemsida. Rörlig bild är ett effektivt
sätt att nå ut både externt och internt –
använd Youtube och länka till hemsida
och intranät. En kort film gör budskapet lättillgängligt, levande och direkt.
kommunikatörerna
31
INVOLVERA FACKEN TIDIGT
Involvera facken tidigt i omställningsprocessen och ge dem information om
läget. När de fackliga representanterna känner att de är insatta i det som
sker ger det både delaktighet och trygghet. Ett fackligt engagemang och kunskap om processen underlättar också de
kommande förhandlingarna. Det ger de
fackliga representanterna en möjlighet
att i god tid förbereda sig och att planera egna kommunikationsinsatser för
sina medlemmar.
»»
FÖRÄNDRINGSKURVAN
Alla reagerar olika, men för de
flesta som får ett besked om uppsägning följer de känslomässiga
reaktionerna förändringskurvan.
Mår bra
32
chock
kommunikatörerna
förnekande
ilska
passiv
ETT BUDSKAP I TRE DELAR
Budskapet kan delas in i tre delar:
• Förklara varför företaget måste minska
sin personal.
• Förklara hur företaget kommer att ta
ansvar för dem som får lämna företaget.
• Skapa framtidstro och en gemensam
vision om hur företaget ska lyckas framöver.
accept
Finslipa budskapen om varför uppsägningarna är nödvändiga och hur olika avdelningar eller enheter påverkas. Om det finns
tid och utrymme ger en utbildning i kommunikation och ledarskap vid förändring en
god grund att stå på. Det finns även bra
litteratur i ämnet samt självklart tillgängligt
stöd från TRR.
utforskar
möjlighet
ny stabilitet
kommunikatörerna
33
ALDRIG PÅ EN FREDAG
Informera ofta och löpande under hela
omställningsprocessen för att vara säker på att medarbetarna tar till sig budskapet. Kom ihåg att även företag som
har en mycket bra intern information
får kritik för bristen på densamma.
Tänk på att ett negativt budskap om
varsel och uppsägningar aldrig bör levereras på en fredag, före stora helger eller precis före semesterperioden. Det är
viktigt att sätta av tid och ha möjlighet
att följa upp de frågor som helt säkert
kommer från medarbetarna de efterföljande dagarna och veckorna.
BUDSKAPET GÅR INTE FRAM — UPPREPA
Ett uppsägningsbesked är svårt att ta
till sig. Vissa kan bli chockade, andra
förnekar det som sagts. När budskapet
har landat kan starka reaktioner komma. Det kan vara ilska, sorg eller likgiltighet. Cheferna får vara beredda på
att möta många olika reaktioner. Det är
därför extra viktigt att informera flera
gånger, upprepa budskapet, gärna i flera och olika kanaler. Alla medarbetare
34
kommunikatörerna
tar till sig information om förändringen
olika snabbt.
MÖTE GER DIALOG
Håll om möjligt ett personalmöte där
VD eller annan ansvarig chef får berätta om förändringarna. Ha också skriftlig information tillgänglig. Därefter bör
möten planeras in avdelningsvis för att
medarbetarna ska ha möjlighet att ställa frågor och få svar direkt från sin närmaste chef. Kommunikation handlar
lika mycket om att lyssna, som om att
prata.
När en person accepterat och bearbetat situationen börjar man utforska och
finna nya möjligheter. Många uppsägningar leder till att ett flertal efteråt säger att uppsägningen blev början till något nytt och positivt.
KOMMUNICERA OFTA
Fortsätt att kommunicera, helst varje
vecka, oavsett om det finns något nytt
att berätta eller inte. Publicera all information, tidplan, frågor och svar på exempelvis intranätet.
Berätta också om vilket stöd de personer som ska lämna företaget får. På
ett intranät kan det även finnas stödinformation till cheferna som enbart de
har tillgång till.
Möten eller avstämningar hålls också kontinuerligt med de lokala facken
för att upprätthålla en bra dialog under
processens gång. Hur kommer de lokala facken att kommunicera med sina
medlemmar? Via mejl, nyhetsbrev eller
möten? Hur ofta tänker de kommunicera? Stäm av, så att företagets och fackens information går hand i hand, ingen
är betjänt av att informationen kommer
i otakt.
betare, även de som ska stanna kvar.
Medarbetare som är kvar kan känna
skuld över att de får stanna när andra
har fått lämna. Många känner också
saknad efter dem som blivit uppsagda.
Det är viktigt att fånga upp alla tankar
och känslor för att kunna gå vidare.
Även chefer behöver självklart stöd
och möjlighet att summera erfarenheterna. Lägg in möten eller avstämningar
löpande med alla ansvariga chefer från
det att varslen eller uppsägningarna
kommunicerats. Det ger också en möjlighet att fånga upp frågor och stämningar i företaget.
UTVÄRDERA MERA
MÖT VARJE INDIVID ENSKILT
Alla uppsägningssamtal sker vid ett
personligt möte, det samtal som vanligtvis kallas det svåra eller det krävande samtalet. Under det samtalet bokar
chefen även in ett uppföljningsmöte för
att försäkra sig om att medarbetaren
har tagit till sig budskapet och för att se
hur personen mår.
Se till att ha möten med alla medar-
Utifrån de mål som är satta för dels
omställningen, dels kommunikationen
kring omställningen, är det viktigt att
utvärdera insatserna. Omställningar
sker löpande och det är värdefullt att ta
med sig erfarenheter, lära av framgångar och misstag eftersom det snart kan
vara dags igen.
Efter cirka ett halvår är det lämpligt
att börja berätta hur det har gått för
kommunikatörerna
35
dem som lämnat företaget, till exempel
på intranätet eller i en personaltidning.
Det ger dem som är kvar i företaget en
möjlighet att se hur före detta kolleger
har gått vidare och att de flesta har hittat nya jobb. n
KOMMUNIKATIONSPLANEN
Basen till en kommunikationsplan kan se ut så här. Utifrån den här stommen
går den att bygga på efter eget behov.
Utgå från ett dokument med spalterna enligt nedan
– fyll på och skapa en egen struktur och plan:
BudskapIntressent/mottagareKanalTidpunktAnsvarig
Hur formu-MedarbetareMejlNär ska vilken
lerar vi
Kunder
Stormöten
information gå
budskapetLeverantörerMindre möten
ut, hur och till
till olikaMedia
Personliga samtal
vem?
grupper?Marknaden
Videopresentationer
Ägare/intressenter
Sociala medier
Pressmeddelande/media
Intranät
Personaltidning
36
kommunikatörerna
Vem utformar
och genomför?
ATT TÄNKA PÅ I INFORMATIONSARBETET
INTERNT
• Sätt upp mål – vad vill vi uppnå med kommunikationen?
• Formulera en informationsstrategi och kommunikationsplan.
• Upprätta en digital kanalvalstrategi och bemanna för
uppföljning.
• Gå ut snabbt med information om vad, hur och varför.
• Var öppen.
• Informera kontinuerligt – även om det inte finns
något nytt att berätta.
• Informera alla samtidigt och lika ofta.
• Upprätta en särskild nyhetsplats på intranätet.
• Kom ihåg de medarbetare som ska vara kvar.
EXTERNT
• Utse en talesperson och låt den personen sköta
alla presskontakter.
• Gå ut i medierna snabbt om det är ett börsnoterat
företag, en publik verksamhet eller ett företag som
är dominerande på orten.
• Berätta lika mycket om insatserna för de anställda
som om orsaken till neddragningen.
• Ha en beredskap och strategi för sociala medier.
kommunikatörerna
37
38
kommunikatörerna
Henrik
Axelsson
kommunikatörerna
39
”Jag var
tvungen att
ta mycket på
uppstuds”
Namn: Henrik Axelsson
Titel: Kommunikationsansvarig på Stora Enso i Hyltebruk
Företag: Stora Enso
Åtgärd: Inom loppet av ett år stängs två pappersmaskiner på bruket.
Tillsammans med andra omorganisationer resulterar detta i att antalet anställda
halveras, från cirka 800 till 400 personer.
40
kommunikatörerna
kommunikatörerna
41
På Stora Enso i Hyltebruk tillverkas
tidningspapper. Efterfrågan har stadigt
minskat i takt med att tidningar blir
digitala och läsarnas vanor förändras.
Bruket har de senaste tre åren halverat
både sin arbetsstyrka och antalet årston
som produceras. Men i Hyltebruk finns
ändå en stark framtidstro och det som
kallas Hylteandan.
– Jag började här 2012 och upplevde­
Hylteandan som väldigt påtaglig
­eftersom jag kom utifrån, säger Henrik
­Axelsson, ansvarig för kommunikation
på Stora Enso i Hyltebruk.
Hans första uppgift blir att planera
kommunikationen kring ett jubileum
42
kommunikatörerna
för en av pappersmaskinerna som funnits på bruket i 40 år.
Bara några månader efter firandet får
en liten grupp utvalda personer information om att PM 1 (pappersmaskin 1)
ska stängas ner i december 2012. Redan
då var man också mitt i en omställning
som berörde drygt 80 medarbetare.
– Vi var tio personer, både från ledningen här och från divisionsnivå. Vi
började planera för hur och när vi skulle gå ut med beskedet. Det var ganska
odramatiskt. De flesta förstod att något
måste göras, den vikande efterfrågan på
tidningspapper var ingen nyhet.
Omställningen för PM 1 drar igång.
Beskedet går ut i oktober 2012 och 138
personer varslas. PM 1 stängs ner den
27 december. Lite mer än en månad senare, den 5 februari 2013, kommer nästa
slag: Stora Enso beslutar att stänga även
PM 2 redan i maj samma år och ytterligare 100 personer berörs.
– Då blev det en chock för alla. Vi var
inte beredda på det alls. Vi samlade alla
chefer och alla fackliga representanter
och gav beskedet som sedan vidarebefordrades ut i organisationen via cheferna. Att leverera ett nedläggningsbesked
i skiftgång är en utmaning, men vår ambition var att alla skulle få reda på det
samtidigt – de som var hemma skulle
cheferna ringa till direkt.
Men det är en svår uppgift i dagens digitala kommunikationssamhälle. Maskinförare Kenneth Nilsson är på väg till
en utbildning när beskedet levereras i
Hyltebruk. Han får veta via ett sms från
en kollega och innan hans chef hinner
ringa, hör han det även på lokalradion.
– Det är svårt eftersom vi är så ut-
spridda över tid. Extern media som
­kanal behöver inte heller vara negativt,
det kan vara en möjlighet till kommunikation. Ambitionen är att vi ska hinna
först, men ibland lyckas vi inte, konstaterar Henrik Axelsson.
På en bruksort som Hyltebruk lever
människor i flera generationer med bruket – farfar, pappa, mamma, bröder och
systrar kanske alla har sitt yrkesliv här.
Det finns ett outtalat beroende av bruket, men värst är känslan av ovisshet
när något händer. Att inte veta. Kommunikationen blir därför extra viktig,
en livlina.
En viktig del av kommunikationen
blir ett speciellt intranät för omställningen där all information om vad som
sker finns samlad. Det blir en väl använd kanal med bland annat artiklar,
kontaktuppgifter, tidplaner, tydliga förklaringar till varför omstruktureringen
behövs, en del i form av fler än 30 frågor
och svar om omställningen som uppdateras dagligen. Även personaltidningen skriver mycket om det som sker och
kommunikatörerna
43
44
kommunikatörerna
i en intervju får chefen för hela divisionen en chans att förklara läget. Strävan
är öppenhet. Även samarbetet med de
fackliga organisationerna präglas av en
öppen dialog, enligt Henrik Axelsson.
– Men den viktigaste frågan kunde vi
inte svara på förrän till sommaren:
Vilka kommer att få gå? Vi började
­direkt med att ta fram en turordningslista och planera den nya organisationen. Det arbetet var klart strax före
sommaren. Det är inte optimalt att ge
ett uppsägningsbesked före semestern,
men det fanns ändå tid för viss uppföljning. Vi ansåg att det ändå var bättre
att få veta.
Stormöten är något som Henrik
Axelsson vill undvika om det är möjligt.
– I stället för att ledningsgruppen står
och mässar på en scen och ingen vågar säga något, så träffade vi ungefär 20
personer åt gången i dialogmöten. Dessutom fanns vår VD på plats i matsalen
vid flera tillfällen för att ge alla en chans
att ställa frågor och diskutera. Jag upplever att sådana möten är ett bättre
verktyg för att nå ut. Vi har fortsatt med
”Men den viktigaste frågan
kunde vi inte svara på förrän
till sommaren: Vilka kommer
att få gå?”
sådana dialogmöten och kör sådana
kontinuerligt för att skapa dialog och
fånga upp stämningar bland medarbetarna.
TRR kommer in direkt när uppsägningarna är klara. Både tjänstemän och
arbetare som tvingas lämna Stora Enso
Hyltebruk har i de flesta fall fått nya
jobb. Många har gått till kärnkraftverket Ringhals, andra arbetar som elektriker eller maskinoperatörer i andra
industrier.
Henrik Axelsson drar efter andan när
han berättar om den situation han hamnar i som nyanställd – tre omställningar
som går i varandra och som han inte ser
ett slut på. Han börjar ifrågasätta sin
egen yrkesroll som kommunikatör mitt
i den här processen:
– Det var så mycket på en gång att
kommunikatörerna
45
jag inte kunde arbeta så strukturerat
och målinriktat som jag ville med vår
kommunikation. Jag var tvungen att ta
mycket på uppstuds och leva i förändringen vi befann oss i.
Ett sätt att se framåt är också att skapa något att samlas kring. Ledningen
på Hyltebruk vill hitta kärnan i det som
är den välkända Hylteandan. Genom
att arbeta med berättande, storytelling,
ser man vad det är som ger den där andan: sammanhållningen, modet, engagemanget och att ha roligt på jobbet.
Alla dessa historier blir en bok som ett
sätt att stärka kulturen, och samlingen
kulminerar på ett event i Tylösand i juni
2015. Då är alla omställningar genomförda. Men historierna lever vidare genom synliga inslag på bruket: citat från
boken används och refereras till ofta.
– Vårt bruk är en snackis i koncernen
– vi verkar ha så kul. Nu tänker vi framåt och på vad vi kan göra med den förnybara skogsråvaran. Vi är hoppfulla! n
46
kommunikatörerna
henrik axelssons FEM bästa RÅD
•V
ar beredd på förändringar i de planer som ligger. Ibland kan
det vara bra att släppa strukturen och gå lite mer på magkänsla
om det behövs.
• Omstrukturering sker i olika steg – dels nedläggning, dels att
skapa visioner framåt. Att se framåt är minst lika viktigt.
• Se till att ha bra samarbete med de fackliga organisationerna.
Bjud in till dialog så snart som möjligt.
• Vårda företagskulturen – använd strategiska verktyg för att
stärka den även i en omställning med kommunikation,
storytelling och värderingsarbete.
• Gör allt för att nå alla medarbetare med besked om
omställningen samtidigt.
DET HÄR KUNDE VI GJORT ÄNNU BÄTTRE
• Ovissheten är värst, man kan inte informera nog.
Det går alltid att informera mer.
• Cheferna är en mycket viktig del av en bra omställning.
De behöver allt stöd de kan få.
kommunikatörerna
47
Ha en digital
strategi
När ett företag ger besked om stora förändringar, nedskärningar och
uppsägningar, då kommer det troligen att spridas först och snabbast i
sociala medier. Därför ställs höga krav på den digitala beredskapen när
man ska kommunicera vid en omställning.
U
tvecklingen av vår närvaro på sociala medier går i rasande takt. Vi
instagrammar, facebookar, twittrar och
snapchattar som aldrig förr och händelser sprids i realtid. Det som sker på nätet, det sker vare sig vi vill eller inte, därför är det viktigt att ha en beredskap.
Kriskommunikation är ett av sociala
mediestrategen Brit Stakstons special­
områden. Hon menar att det viktigaste
är att förbereda sig genom använda
sociala medier redan innan en kris av
något slag händer. En bra beredskap
48
kommunikatörerna
börjar med att förstå hur de digitala kanalerna fungerar och att bygga upp rutiner för det.
– Den dagen krisen kommer är det
svårt att få till en digital närvaro utan
interna rutiner. Det är i goda tider som
alla företag behöver göra en digital
kanalvalstrategi. Det handlar också
om bemanning. Vem ansvarar för
Facebook-uppdateringar, vem får
twittra och hur involverade är företagets talespersoner i sociala medier?
Vid en omställning har man nytta av
hur ska vi själva kommunicera på sociala medier? Vad händer när vi säger
det här till våra medarbetare? Kommer
mottagarna att göra en statusuppdatering på Facebook om det vi säger och
hur bemöter vi det?
Brit Stakston
att addera strategier för sociala medier
i kris- och kommunikationsplaneringen. Att gå igenom varje möjligt scenario
och försöka förutspå vad som kan hända, det lägger grunden till en hanterbar
situation.
– Börja med att göra en konsekvensanalys av informationsflödet: Vad och
Brit Stakston poängterar att det är viktigt att nå ut till alla i realtid och att använda den teknik som finns med video­
sändningar och liknande. Beskedets
innehåll och konsekvenser kommer
tveklöst att dyka upp i sociala medier
inom några minuter och då fångar även
traditionella media upp det.
Får omställningen stora reaktioner i
media, då finns tjänster som Klout, där
man kan mäta räckvidden hos olika­
personer och rangordna, till exempel­
för att hitta de tio starkaste ”makt­
havarna” i sociala medier.
– Generellt är jag skeptisk till att
rangordna på det här viset. Alla ska ha
ett svar, precis som i vilket sammanhang som helst, men här hittar man
dem som har störst genomslag och
många följare. Det gör att man kan
kommunikatörerna
49
börja med att besvara dem som har
störst räckvidd och är mest aktiva.
Finns en väl fungerande kundtjänst så
är deras kompetens och rutin värdefull
även i den här typen av kommunikation. Sociala medier kan med fördel ligga under deras ansvarsområde, i stället
för inom marknadsavdelningen där den
ofta hamnat, menar Brit Stakston.
”Hamnar man i nättrollens
värld utan att få hjälp att
hantera det, då kan man
nästan tappa tron på mänskligheten efter ett tag.”
– Det finns även en arbetsmiljöaspekt
kring närvaron i digitala kanaler. Här
är tonen ofta hårdare än vid ett telefonsamtal – avsändaren kan ju vara anonym. Hamnar man i nättrollens värld
utan att få hjälp att hantera det, då kan
man nästan tappa tron på mänskligheten efter ett tag.
Hon talar också om att det ”person­
liga handslaget” är viktigt på sociala
50
kommunikatörerna
medier:
– Våga visa att det är människor bakom statusuppdateringarna, inte bara ett
företag bakom en logotyp. Skriv under
med namn och bemöt med ett trevligt
tonfall. Det tar ofta udden av den värsta
ilskan. n
GODA RÅD FÖR EN DIGITAL STRATEGI
• Inkludera en digital kanalvalstrategi i företagets
kommunikationsplan redan före en omställning.
• Vid en omställning – scenarioplanera och gör alltid en
konsekvensanalys av informationsflödet i realtid. Lyssna och lär
av reaktionerna.
• Bemanna och ha rutiner för vem som gör vad och i vilka kanaler.
• F inns en fungerande kundtjänst, låt den få en roll och mandat
utifrån ett frågor och svar-dokument att till exempel hantera
Facebook, där finns upparbetade rutiner och kunskap.
•G
löm inte arbetsmiljöaspekten. Låt ingen medarbetare bli
ensam i att ta emot kränkande kommentarer på nätet.
Se till att ha rutiner kring hur det hanteras.
•H
a ett ”personligt handslag” på sociala medier. Var personlig
och skriv under inläggen med namn. Det minskar risken för
en otrevlig ton.
•G
e tydlig vägledning till medarbetarna om hur man agerar
vid en omställning: Vad kan man säga och inte säga i sina
egna kanaler om det som pågår?
kommunikatörerna
51
Åsa Pantzar
Anna Lindholm
52
kommunikatörerna
kommunikatörerna
53
”Cheferna fick
stöd tidigt”
Namn och titel: Åsa Pantzar, interim HR-direktör
och Anna Lindholm, HR-generalist
Företag: Ice Services AB (International Copyright Enterprise)
Åtgärd: Kontoret i Stockholm läggs ner och flyttar till Berlin i Tyskland.
Totalt cirka 110 medarbetare berörs.
54
kommunikatörerna
kommunikatörerna
55
En stor tysk aktör. Ett europeiskt
samarbete och krav på att vara nära
sina stora kunder. Det blir avgörande när Ice Services ledning beslutar att
flytta kontoret i Stockholm till Berlin.
Cirka 110 medarbetare ska välja mellan
att antingen flytta med eller sluta. Samtidigt som man avvecklar i Stockholm
ska verksamheten i Berlin byggas upp. I
ett halvår är beslutet hemligt i avvaktan
på ett godkännande från EU. I juni 2015
blir beslutet officiellt.
Reaktionerna blir häftiga hos vissa – ilska, besvikelse och ”nu kommer tyskarna och tar över”.
56
kommunikatörerna
– Det är en speciell arbetsplats där
många är väldigt engagerade med ett
hjärta i musikbranschen, det blir som
att en epok går i graven. På Ice finns
också många personer med speciell
nyckelkompetens, säger Anna Lindholm, HR-generalist som började på
Ice i mars 2015, medveten om att flytten
skulle ske.
Hur får svenska textförfattare och
kompositörer sina betalningar när deras alster spelas i radio, tv eller annat?
Svaret ligger i en effektiv databashantering hos Ice. Här finns drygt 20 miljoner musikaliska verk där rapportering
och administration sköts – ett back-offi-
ce för musikbranschen. Ice bildas 2006
av Stim, den svenska upphovsrättsorganisationen för musik, och den brittiska
motsvarigheten PRS for Music. Stora
delar av de europeiska rättighetsorganisationerna blir kunder. Snart kommer
även den största av dem, den tyska organisationen Gema in i bilden. Men för
att kunna bilda en så pass heltäckande
verksamhet krävs ett godkännande från
EU.
– Under hösten 2014 var det bara företagsledningen och HR som kände till
att Gema ville bli ägare till en tredjedel av Ice. Vi visste att ett besked från
EU skulle komma under våren, men
inte när. Så det vi kunde göra var att
börja planera inför ett konkurrensgodkännande, säger Åsa Pantzar, interim
HR-direktör med uppdrag att vara med
och genomföra flytten.
Företaget vill inte förlora kompetens.
Verksamheten är speciell och många av
medarbetarna har varit med och byggt
upp den. Parallellt bygger man upp en
liten verksamhet i Berlin med hand-
läggare och börjar sparsamt involvera
nyckelpersoner i företaget och fackliga
representanter under sekretess.
– Redan vid årsskiftet tog vi också
kontakt med TRR Trygghetsrådet för
att veta vilket stöd de kan ge. Cheferna
fick stöd tidigt både från TRR och oss.
Vi sammanställde mycket skriftligt material med frågor och svar att ha i beredskap, berättar Anna Lindholm.
– Det som försvårar är också att flytten kommer att ske stegvis beroende
på vilken roll man har. Första omgången lämnade vårvintern 2016, säger Åsa
Pantzar.
Den 17 juni 2015 ger EU-kommissionen
sitt konkurrensgodkännande. Kvällen
före samlas chefer och fackliga representanter. Det är nu det händer.
– Vi hade först ett stormöte med så
kortfattad, men så tydlig information
som möjligt. Därefter samlades varje
avdelning och avdelningscheferna informerade igen och sedan samling på
teamnivå där teamcheferna gav samma
budskap igen, säger Åsa Pantzar.
kommunikatörerna
57
58
kommunikatörerna
Dagen efter att beskedet levereras
är cheferna till förfogande för enskilda
möten. Samtliga chefer blir fullbokade.
– Vi hade tvivel om vi skulle vänta med beskedet till efter sommaren.
Men vi frågade runt bland chefer och
fackliga och det fanns en enighet kring
att tala om vad som var på gång. Risken var också att medarbetare skulle
gå hem över sommaren och säga upp
sig när de kom tillbaka, men det hände
inte. Mycket tack vare att vi var väldigt
transparenta, säger Åsa Pantzar.
Varje vecka under hösten har man två
förhandlingsdagar och varje tisdag ett
möte i köket – en Kitchen Update – för
att informera om status i förhandlingarna och vad som hänt.
– Men även en uppdatering om vanliga frågor kring våra uppdrag. Vi informerade också om Berlin och hur det
är att jobba där, jämförde lönenivåer
och arbetsvillkor, förklarar Anna Lindholm.
På torsdagar skickar man ut chefsbrev via mejl och den informationen
läggs ut på intranätet på fredagen.
Anna Lindholm och Åsa Pantzar
bläddrar i mappar med information.
Samma information finns digitalt under
en särskild flik på intranätet som handlar om Berlinflytten.
”Ofta är det några få som får
mycket utrymme och som kan
bli tongivande.”
– I början av september var förhandlingarna klara och då fick alla medarbetare en mapp med ännu mer information om vad som händer om man vill
flytta med och vad som händer om man
inte vill flytta, säger Åsa Pantzar.
Samtidigt ordnas studieresor till Berlin
för att besöka kontoret där. I den första
gruppen, som slutar i februari 2016, är
det tre personer som flyttar med. Övriga
har hittat nya jobb. Ingen blir uppsagd.
– Det är viktigt att komma ihåg att
inte bara uppmärksamma dem som är
negativa. Ofta är det några få som får
mycket utrymme och som kan bli tonkommunikatörerna
59
givande. Det har visat sig att de flesta
är nöjda med processen och positiva till
hur det hela har gått till. Det känns bra,
säger Anna Lindholm.
Även om inte alla sägs upp samtidigt
finns TRR på plats för rådgivning och
stöd, men den individuella avgångsersättningen AGE, utgår först när man
blir uppsagd.
En svår nöt att knäcka har varit att
entusiasmera medarbetare för att hålla
igång verksamheten ända fram till slutet. Och de som är kvar måste också få
känna arbetsglädje. Enkla sätt har visat
sig lyckade – kortare utbildningar, hur
man skriver CV, att fortsätta att ge befordringar, teamaktiviteter, hälsotimme,­
gemensamma joggingrundor och ett
flipperspel skapar gemenskap.
Samtidigt ska man starta upp i Berlin
och försöka få så många som möjligt att
faktiskt flytta med.
– Varje måndag har vi chefsmöten
och stämmer av hur alla mår eller om
det är något särskilt. Alla chefer har
också personliga möten med sina med60
kommunikatörerna
arbetare var fjärde vecka, berättar Åsa
Pantzar och konstaterar att det är viktigt att hålla den vanliga verksamheten
igång.
Ett drygt halvår före slutdatum uppskattar man att cirka 20 personer flyttar
med till Berlin. En av dem har aldrig varit utomlands tidigare, men vågar ta steget till Berlin ändå. n
anna lindholm och åsa pantzars FEM bästa RÅD
•P
lanera i god tid och försök förbereda åtgärder så mycket som
möjligt. Säkerställ att det finns flera olika kanaler för information,
även på papper.
• Upprepa och se till att ha många möten och tillfällen att fråga.
Respektera och se varje individ, våga vara personlig och inse att
alla reagerar olika. Undvik spekulationer genom att informera,
informera och informera.
• Cheferna är viktiga. Ha regelbundna möten och var nära
cheferna, ge stöd och se till att de ger ett samlat budskap.
• Se till att ha en god relation med de lokala fackliga
representanterna och involvera dem tidigt i processen.
• Öppna ett forum för frågor, till exempel via intranät eller mejl.
DET HÄR KUNDE VI HA GJORT ÄNNU BÄTTRE
•D
ra inte igång frågestunder och liknande för snabbt. Var noga
förberedd för att inte stå helt svarslös, det ger fel signaler.
• Mer noggrann planering för varje målgrupp.
kommunikatörerna
61
62
kommunikatörerna
Gunilla
Osswald
kommunikatörerna
63
”Kommunicera,
kommunicera,
kommunicera”
Namn: Gunilla Osswald
Titel: Tidigare: Vice President Neurodegenerativa sjukdomar på Astra Zeneca
och ansvarig för projektorganisationen för avvecklingen av företagets
forskningsdel i Södertälje. Nu: VD för Bio Arctic Neuroscience AB.
Företag: Astra Zeneca
Åtgärd: Nedläggning av forskningsdelen av verksamheten i Södertälje
som berörde drygt 1300 personer.
64
kommunikatörerna
kommunikatörerna
65
Före den 2 februari 2012 arbetar
drygt 5 000 personer inom Astra Zeneca
i Södertälje. Här finns forskning, tablett­
tillverkning och laboratorium i världsklass. På hösten 2011 får 50 personer i
organisationen beskedet att hela forskningsdelen ska läggas ner i Söder­tälje
och flyttas till mindre enheter utanför
Sverige. I Södertälje berör beslutet drygt
1300 anställda.
Beskedet kommer oväntat och blir
en chock för den utvalda gruppen av
chefer och fackliga. Sekretess är nödvändig. En läcka kan vara förödande,
inte bara för medarbetarna, utan även
efter­som företaget är börsnoterat. Ett så
66
kommunikatörerna
avgörande beslut måste planeras noga
– genomförande, budskap, tidplan och
inte minst resurser.
Genom hela nedläggningsprocessen är kommunikationen en hörnsten
och Gunilla Osswald, ansvarig för projektorganisationen för avvecklingen,
anser att det är en av de viktigaste framgångsfaktorerna för hela omställningen.
– Processen pågick under knappt ett
år, från det att beskedet kom i februari
2012, till att hela forskningsanläggningen var stängd och avvecklad i december.
Under den tiden hade vi löpande det vi
kallade för ”reflektionspunkter” då vi
stämde av hur processen fortgick, vad
som behövde förändras eller vad som
var bra. Kommunikation var alltid en
punkt på agendan och vi hade kommunikationsledare på plats i ledningsgruppen för avvecklingen.
Gunilla Osswald är inte bland de första 50 personer som får information om
beslutet. I stället blir hon inkallad till sin
chef dagen före beskedet blir officiellt:
– Jag hade precis haft ett strategi­möte
med mitt team när jag kom dit. Där och
då fick jag beskedet att forsknings- och
utvecklingsdelen av Astra Zeneca i Södertälje skulle läggas ner. Samtidigt fick
jag frågan om jag ville ansvara för hela
avvecklingen. Det kändes oerhört sorgligt, men jag tackade ja till jobbet.
Den 2 februari är det stormöte i företagets lokaler i Snäckviken, centralt i Södertälje. Den globala forskningschefen
Martin Mackay förklarar för samtliga
medarbetare att beslutet handlar om företagets fortlevnad och att även forskningsdelen i Montreal, Kanada läggs
ner. Samma dag hålls även en presskonferens och ett pressmeddelande går ut.
Därefter ber företaget om en två
­månader lång media-respit.
– Det andrummet respekterades faktiskt. Vi behövde verkligen den tiden
för att förstå vad vi skulle göra, vad vi
skulle säga och hur. Vi, jag och pressavdelningen, hade hamnat i detta från en
dag till en annan och vi behövde tid för
att jobba igenom budskapet och se vilka
som skulle uttala sig.
”Vi skalade också av mycket
byråkrati, vi var pragmatiska
och lösningsorienterade.”
Parallellt sätter arbetet i avvecklingsgruppen igång.
– Vi var 30 personer i en tvärfunktionell ledningsgrupp med alla funktioner
och projektledare representerade. Under mig fanns ett antal projektgrupper
och linjefunktionsgrupper som alla rapporterade direkt till vår ledningsgrupp.
Vi bildade också en mindre kärngrupp.
Ledningsgruppen hade full beslutanderätt och blev väldigt effektiv eftersom
vi kunde lösa många frågor vid sittande
kommunikatörerna
67
bord. Vi skalade också av mycket byråkrati, vi var pragmatiska och lösningsorienterade.
Tidigt under våren tas en kommunikations- och medieplan fram baserad på
förväntade aktiviteter och hållpunkter i
nedläggningen. Den externa kommunikationen i ett börsbolag är viktig eftersom beskedet påverkar börskursen.
Den interna kommunikationen är viktig för att hantera nedläggningen på ett
respektfullt och bra sätt för medarbetarna, både de som ska lämna och de
som är kvar.
– Vi utgick från planen för att kunna
ge en öppen, men samlad information
till media. När den andra presskonferensen hölls i början av april, efter vår
två månader långa respit, då trodde jag
att kanske lokaltidningen skulle komma. Det kändes lite pirrigt när vi insåg
att nationell press var där, liksom TV
och radio. Men efter det blev mediakontakter ett vanligt inslag i min vardag,
konstaterar Gunilla Osswald.
68
kommunikatörerna
Efter det första stormötet i februari får
alla medarbetare personlig information
från sin närmaste chef. För dem som
har sina chefer utomlands ordnas ”buddies”, chefsersättare på plats, så att alla
ska få en kontaktperson. Första kvartalet ägnas åt att besvara frågan varför –
om och om igen. Det finns såväl skriftlig information, en videopresentation på
intranätet som tillfällen att träffa ledningen personligen.
– Vi började tidigt med veckobrev,
som till viss del skräddarsyddes av varje avdelning och gav tät kontakt. Varannan vecka hade vi ledningsfrukostar
samt tvärfunktionella öppna forum inriktade på möjligheterna att komma vidare i yrkeslivet. De blev också tillfällen
att plocka upp rykten, ventilera och bemöta dem. Ett särskilt HR-center fanns
på plats i Snäckviken där allt HR-stöd
fanns samlat vid sidan om TRRs rådgivare. Under hösten fanns även lokaler
tillgängliga och representanter från Nyföretagarcentrum och Uppsala Innovation Center för dem som funderade på
att starta eget.
kommunikatörerna
69
Vikten av kommunikation och förståelsen för att behovet av olika kommunikationsinsatser växlar över tid, kan inte
nog betonas, enligt Gunilla Osswald.
– Vi alla rör oss ju utefter det som kan
kallas förändringskurvan eller i förändringens olika rum. Alla människor går
igenom olika stadier i en förändring.
Olika känslor och tillstånd inträffar
också vid lite olika tillfällen hos olika
människor. Som ansvarig chef, HR-person eller kommunikatör måste du inse
det och förstå behovet.
Nedläggningen är ett jätteprojekt.
Inte bara drygt 1300 medarbetare, utan
även 76 forskningsprojekt, 18 kilometer arkiv, cirka 1 000 IT-system och fler
än 19 000 kontrakt ska överlämnas till
andra enheter inom koncernen, avslutas
eller läggas ner.
Kommunikationen sker också visuellt:
För att visa att de 18 kilometer långa
arkiven minskar sätter Gunilla Osswald
upp ett 18 meter långt rött band som
klipps av vartefter för att visualisera
arbetets gång .
70
kommunikatörerna
Hon konstaterar att med lite perspektiv
på allt som hänt, så är hon stolt över hur
de genomfört omställningen.
– Min ambition var hela tiden att vi
skulle sluta med flaggan i topp och det
tycker jag att vi gjorde. Däremot är
jag fortfarande orolig för Life Science-branschen i Sverige. Vi har förlorat
en stor möjlighet till återväxt i takt med
att storföretagen lagt ner stora delar av
sin forskning här. Men visst, fortfarande har Astra Zeneca kvar delar av sin
forskning i Mölndal, tablettillverkning
och nybyggnation för biologiska läkemedel finns i Södertälje, och det är
positivt. n
gunilla osswalds FEM bästa RÅD
• Kommunikation, kommunikation, kommunikation.
Kontinuerligt och tätt, muntligt och skriftligt.
• Sätt tydliga mål och gör en kommunikations- och medieplan,
både intern och extern, utifrån dessa.
• Ordna aktiviteter där rykten kan bemötas direkt, till exempel
ledningsfrukostar och tvärfunktionella öppna forum.
Samt material som veckobrev, på intranätet och i sociala medier.
• Veckomöten med fackliga representanter för att stämma av.
• Var medveten om att behovet av kommunikation förändras
i processen och över tid. Använd gärna olika former av
kommunikation, till exempel visuella uttryck.
DET HÄR KUNDE VI GJORT ÄNNU BÄTTRE
• Som ansvarig för avvecklingen är det bra att få veta
i god tid vad som ska ske.
• Att bara förmedla framgångssagor kan bli för mycket för dem
som är kvar. Undvik att någon känner sig misslyckad och ensam
i sin situation.
kommunikatörerna
71
Med störst kompetens mot nytt jobb
www.trr.se
72
kommunikatörerna
Helena Norrman
Kommunikationsdirektör
Ericsson
”Effektiv kommunikation
gör verkligen skillnad”
Vi lever i en komplex och föränderlig värld. För många företag
och organisationer innebär det att förmåga till förändring blir en
avgörande faktor för framgång. Ansvaret för att leda och kommunicera förändring ligger hos cheferna – ett både svårt och viktigt
uppdrag. Medarbetare behöver förstå såväl sammanhang, riktning
som faktiska förändringar och det är en kommunikativ utmaning.
Med dagens sociala medier blir uppgiften ännu mer komplex.
TRR Trygghetsrådet har omfattande erfarenhet inom området.
Därför är det bra att just TRR tar initiativ till att dela med sig av
insikter och erfarenhet till alla ledare och organisationer som står
mitt i eller inför förändringar. Effektiv kommunikation gör verkligen
skillnad.
ISBN 9789198037036
9 789198 037036