komm unika tor erna Konsten att kommunicera omställning Det här är en reviderad version av Kommunikatörerna – konsten att kommunicera omställning som kom ut 2009. Den togs fram av TRRs dåvarande informationschef Ann-Sofi Sjöberg, vars faktatexter fortfarande finns med i denna upplaga, något reviderade och med tillägg kring sociala medier. Här finns också fem aktuella historier som förmedlar inspiration, kunskap och goda idéer kring hur man kommunicerar vid en omställning. God läsning önskar TRR Trygghetsrådet Copyright 2016 TRR TRYGGHETSRÅDET REDAKTÖR/SKRIBENT: Gunilla Mild Nygren FOTO: André de Loisted och Daniel Roos GRAFISK FORM: Filterform, Claes W. Huber PRODUKTION: Mild Nygren AB TRYCK: Åtta45 ISBN: 978-91-980370-2-9 2 kommunikatörerna kommunikatörerna Konsten att kommunicera omställning kommunikatörerna 3 innehåll 06 08 10 20 30 Inledning TRRs VD Calle Leinar 4 Vinnande koncept Effektiv kommunikation när företaget behöver säga upp personal. kommunikatörerna Arjo Huntleigh Hospital Equipment i Eslöv Anna EklöfPersson Omställning med hjärta, hjärna och per­sonliga möten när företaget lade ner. Recipharm i Stockholm AB Ida Törneke Inga powerpoints, men ett personligt levererat budskap om neddragningarna samt att det finns en framtid, både i och utanför företaget. Planera kommunikationen Så gör du för att nå fram med budskapet på bästa sätt. Goda råd och bra tips. 38 48 52 62 Stora Enso i Hyltebruk Henrik Axelsson När allt händer på en gång, var närvarande i förändringen och agera därefter. Dialog och story­ telling byggde framtidstro efter halvering av arbetsstyrkan. Ha en digital strategi Sociala medie­-­ strategen Brit Stakston om att ha en digital beredskap vid en omställning. Ice Services AB Åsa Pantzar och Anna Lindholm När företaget bygger upp en ny verksamhet utomlands blir utmaningen att gasa och bromsa samtidigt och kommunicera klokt. Astra Zeneca i Södertälje Gunilla Osswald Ett gigantiskt omställningsprojekt som hanterades på ett föredömligt sätt och där kommunikationen var en hörnsten. kommunikatörerna 5 förord 6 kommunikatörerna Att som chef säga upp personal är bland det svåraste som finns. Att kommunicera är även det bland det svåraste­ som finns. I situationer när dessa två svårigheter kombineras – då blir det riktigt svårt och kan bli väldigt fel. I drygt 40 år har TRR Trygghetsrådet byggt upp en gedigen kunskap och erfarenhet av omställningar. Tack vare detta vet vi att bra kommunikation många gånger är nyckeln till en bra omställning. Samtidigt vet vi att många tycker att det är svårt att kommunicera­ vid en omställning, som i de flesta fall innefattar uppsägningar. Det var därför vi för några år sedan tog fram en skrift med namnet Kommunikatörerna – ­konsten att kommunicera omställning. Den blev efterfrågad. Så efterfrågad att vi nu reviderar innehållet och gör en ny version. Samma namn, samma budskap, men delvis nytt innehåll. Här hittar du en mängd tänkvärda råd för att lyckas med att kommunicera vid en omställning. Störst vikt ligger på den interna kommunikationen, men här finns även råd och tips kring extern kommunikation, i digitala kanaler och sociala medier. Dessutom berättar några av våra kundföretag hur de har kommunicerat vid sina omställningar. Alla har de sin egen historia att berätta, fylld med erfarenheter och lärdomar kring just kommunikation. Vi vill bidra till att göra det svåra lite lättare. Calle Leinar VD TRR Trygghetsrådet kommunikatörerna 7 Ett vinnande koncept Effektiv kommunikation när företaget behöver säga upp Bland det svåraste ett företag kan stå inför är att behöva varsla och säga upp sin personal. När det är ett sämre läge i samhällsekonomin är rapporterna i media om företag som måste minska personalstyrkan vardagsmat. Signalerna om kristider kan till och med underlätta medarbetarnas förståelse för att uppsägningar måste ske, det blir helt enkelt mer legitimt att göra neddragningar då. Men förutsättningarna på arbetsmarknaden har förändrats de senaste åren: Låg- och högkonjunktur sker inte samtidigt överallt eller ens i alla branscher. På vissa håll gasas det för fullt och på andra håll drar man i nödbromsen, inte alltid för att företaget går dåligt, utan för att ställa om inför ny teknikutveckling, global konkurrens eller liknande. 8 kommunikatörerna Strukturomvandling börjar bli ett vanligare skäl till uppsägningar än lågkonjunktur. Det gör det också svårare att kommunicera uppsägningar. Men vad har vi att vinna på bra kommunikation kan en företagsledning eller VD tänka? Det är väl bara att köra på. Nej, att strunta i att kommunicera genomtänkt och strukturerat straffar sig på både kort och lång sikt: Omställningen riskerar att bli en svårare process än nödvändigt och företagets varumärke kan få sig en törn som är svår att reparera. Bra kommunikation vid omställning är även ett sätt att vårda sitt företags arbetsgivarvarumärke. En väl genomarbetad kommunikationsstrategi vid omställning är ett vinnande koncept oavsett vilket företag det handlar om, vilken bransch man verkar i, på vilken ort det gäller eller hur många anställda man har. Det tar lång tid att bygga upp ett starkt arbetsgivarvarumärke och skapa­­ ett gott förtroende som arbetsgivare. Men att rasera ett gott anseende går snabbt. Därför är en viktig aspekt vid en omställning att kunna visa, både internt och externt, att företaget har skött omställningen så bra som möjligt och tar ansvar för sina medarbetare. Bra kommunikation ger också företaget möjlighet att visa upp sina styrkor och hur man ska fortsätta vara ett konkurrenskraftigt företag. I företag som hanterat och kommunicerat omställningen dåligt finns också större risker för produktionsbortfall än i de företag som har kommunicerat bra internt. Om medarbetare inte får tillräcklig information går mycket tid åt till oro, ryktesspridning och spekulationer. Och det är viktigt, inte minst på en mindre ort, att ringa in alla tänkbara målgrupper: Hur når jag alla kunder för att försäkra dem om fortsatt leverans? Kan leverantörer eller samarbetspartners oroas av företagets omställning och behöva informeras? Bör jag informera kommunen om vad som är på gång? Att själv vara den som äger informationen och aktivt berättar är bästa sättet att undvika missförstånd och ryktesspridning. Det är naturligt att medarbetarna från början är negativa. Men om de känner att de blivit väl behandlade, att de har fått svar på varför nedskärningarna är nödvändiga och om de upplever att de får stöd i att komma vidare – då kan de vara goda ambassadörer för företaget även i framtiden. Att en före detta medarbetare talar väl om sin tidigare arbetsgivare är nog så viktigt i tider då fem av tio får sitt nya arbete via kontakter. Vem vill söka jobb hos företag som tidigare medarbetare talar illa om? n kommunikatörerna 9 10 kommunikatörerna Anna Eklöf-Persson kommunikatörerna 11 ”Gå runt och prata med folk” Namn: Anna Eklöf-Persson Titel: Tidigare: VD för Arjo Huntleigh Hospital Equipment i Eslöv. Nu: VD för Getinge Sterilisation AB i Getinge Företag: Getingekoncernen Åtgärd: 2013 beslutas att hela verksamheten i Eslöv ska läggas ner och produktionen flyttas utomlands. 154 medarbetare berörs. 12 kommunikatörerna kommunikatörerna 13 På ett stormöte med alla medar­ betare meddelar företagsledningen beslutet att lägga ner Arjo Huntleigh­ Hospital Equipment i Eslöv, en del av Getingekoncernen. Beskedet, att produktionen i Eslöv flyttas till Polen och Slovenien, kommer den 5 mars 2013. Anledningen är enkel: Man vill koncen­ trera produktionen till färre mer resurs­ starka enheter för att effektivisera verksamheten och öka lönsamheten i bolaget. Arjo Hospital Equipment grundas i Eslöv av Arne Johansson, en framsynt man som förstod att det finns ett behov av bad- och förflyttningsutrust14 kommunikatörerna ning inom vården. Han ställer om verksamheten i sin mekaniska verkstad och Arjo Hospital Equipment startar 1957. Verksamheten blomstrar och expanderar kraftigt under 1970- och 1980-talen. Arne Johansson säljer sitt livsverk 1984 efter några turer och ägarbyten blir Arjo till sist en del i Getingekoncernen med varumärket Arjo Huntleigh. Anna Eklöf-Persson anställs i februari 2013 som VD för Arjo Huntleigh Hospital Equipment i Eslöv med ett uppdrag – att lägga ner verksamheten. – Det är klart att det är ett svårt uppdrag. Men det är lättare att komma ut- ifrån och en nedläggning är trots allt enklare än att säga upp några få. Beskedet blir väldigt tydligt, det blir inga spekulationer, alla vet vad som gäller. Jag fick också fria händer från ledningen att hantera situationen. Min ambition var att genomföra detta på ett humant sätt, med både hjärta och hjärna. Hon beskriver stormötet då dåvarande affärsområdeschefen Alex Myers kommer till lilla Eslöv, själva ursprunget för Arjo-företagen, som spänt. Många medarbetare förstår kanske att något är på gång, men få tror att man ska röra fabriken i Eslöv. – Vi hade ringat in dem vi trodde behövde extra stöd, företagshälsan var på plats och efter stormötet var den som ville arbetsbefriad resten av dagen. Vi hade också sammanställt material med frågor och svar och koncentrerade oss på att svara på frågan varför. Nedläggningen handlade om lönsamhet och det är ett relativt enkelt budskap att ta till sig. Samtidigt som alla var bedrövade och ledsna när beskedet kom, var verk- samheten igång som vanligt nästa dag. Alla var fokuserade på att jobba vidare enligt planen, produktionen skulle hållas igång ända till slutet. En försvåring är att verksamheten ska flytta steg för steg och även att medarbetare från Polen och Slovenien kommer till Eslöv för att lära sig verksamheten. – Det var helt fantastiskt att de som blivit uppsagda samtidigt gick sida vid sida och lärde upp dem som skulle ta över deras jobb. Men det fungerade. Efter fem, sex veckor är förhandlingarna klara och turordning upprättad och alla sägs upp samtidigt. Medarbetarna delas in i grupper när de ska lämna företaget i takt med att produktionen avvecklas. Anledningen till att alla sägs upp samtidigt är att TRR Trygghetsrådet ska kunna börja arbeta aktivt med alla. En handfull medarbetare lämnar direkt på eget initiativ, men i nedläggningsplanen lämnar de första företaget först vid juletid 2013. – Vi hade lång framförhållning och kommunikatörerna 15 16 kommunikatörerna ett och ett halvt år på oss att stänga. Vår utgångspunkt var att alla skulle bli anställningsbara, få bra stöd med rådgivning från TRR och så hade vi hoppats mer på kommunen, men de lös faktiskt med sin frånvaro. På Eslövs kommuns hemsida är ­näringslivschefen ”djupt bedrövad”, men inte mycket händer, enligt Anna Eklöf-­Persson. Anna Eklöf-Persson är en engagerad person, snabb i tanke och tal och får trots sin korta tid på anläggningen i Eslöv, medarbetarnas förtroende. Mycket tack vare sitt personliga engagemang: Hon intervjutränar medarbetare och står som referent när medarbetare söker jobb: – Anläggningen var ganska liten och jag ägnade mycket tid åt att gå runt och prata med folk. Vi var också noga med att inte samla till stormöte igen efter den 5 mars. Det hade gett fel signaler och blivit för likt den situation som var då nedläggningsbeskedet kom. Anna Eklöf-Persson tar initiativet till att varje grupp som slutar ska få ett riktigt avslut. Varje månad blir det lunch på restaurang och en liten avskedsgåva i form av ett krus. – Jag tänkte mig en symbolik kring det; att kruset skulle fyllas med något nytt, att det var ett sätt att tänka framåt. Varje chef ansvarade för att tacka av sina medarbetare och jag tror det blev uppskattat att inte bara få pysa ut bakvägen. ”Jag tänkte mig en symbolik kring det; att kruset skulle fyllas med något nytt, att det var ett sätt att tänka framåt.” När sista gruppen lämnar i maj 2014 då nyper det tag i Anna Eklöf-Persson: – Ja, då kändes det. Det var också­ den grupp som hade arbetat längst i företaget med längst uppsägningstid – de hade verkligen kämpat på och det berör­de mig. Under hela processen är man noga med att informera om tidsramar, vad som kommunikatörerna 17 sker och hur flytten av produktionen går till. I mindre grupper går man steg för steg igenom vad som ska ske och hur tidplanen ser ut för varje enskild medarbetare. Varje medarbetare får också skriva på ett uppsägningsavtal med de förutsättningar som gäller. Även med säljbolagen hålls veckomöten för att stämma av hur produktionen rullar på. I sista skedet behövs extra insatser för att klara leveranserna och då betalas extra till de som ställer upp. Trots att Arjo Huntleigh är en stor arbets­ givare i en liten stad som Eslöv blir medierapporteringen inte så omfattande. Och några inlägg på sociala medier är inget som Anna Eklöf-Persson noterar och inte heller något som finns med i kommunikationsplanen. Hon funderar en stund och tror att situationen på nätet skulle vara annorlunda i dag, bara två år senare. Generellt har aktiviteten på sociala medier ökat markant bara under den tiden. – Jag tycker vi hanterade situationen på ett bra sätt. Som ledare är det vik18 kommunikatörerna tigt att inte dras med i den emotionella snurren, men ändå visa empati. Jag kände mig aldrig exkluderad, jag snarare exkluderade mig själv för att stå lite utanför. n Anna eklöf-perssons FEM bästa RÅD •V ar ärlig, uppriktig och väldigt tydlig. Budskapet ska vara kristallklart. Linda inte in det i fina ord som ”omstrukturering”. Ska något läggas ner, säg att verksamheten ska upphöra och stänga. • Ge besked om varför på ett lika tydligt sätt. • Ge varje individ information om vad som gäller för just hen – till exempel när är sista anställningsdag och när är sista arbetsdag. • Repetera och stäm av att budskapet har gått fram och gått in. Gå ut och fråga! • Var empatisk, men inte emotionell. Använd både hjärta och hjärna. DET HÄR KUNDE VI GJORT ÄNNU BÄTTRE • Informerat ännu mer under nedläggningsprocessen. Det kan aldrig bli för mycket. kommunikatörerna 19 20 kommunikatörerna Ida Törneke kommunikatörerna 21 ”Vi var öppna med att det såg mörkt ut” Namn: Ida Törneke Titel: HR-chef Företag: Recipharm Stockholm AB Åtgärd: På grund av en överkapacitet inom tablettillverkningen tvingas man effektivisera organisationen och minska arbetsstyrkan från 250 till 158 medarbetare. 22 kommunikatörerna kommunikatörerna 23 Inga powerpoints, men ett person- ligt levererat budskap direkt från VD Helene Fehrm. Så får Recipharms medarbetare första beskedet om att uppsägningar är nödvändiga. Det är den 8 oktober 2015. – Helene Fehrm var väldigt tydlig och höll sin presentation kort. Hon meddelade det som nog många misstänkt: att vi måste minska personalstyrkan för att överleva. Hela 2015 hade varit mörk och det hade vi varit öppna med, berättar Ida Törneke, HR-chef på Recipharm Stockholm AB. Företaget har hyrt bussar för att alla som är i tjänst just den här dagen ska 24 kommunikatörerna kunna samlas i en hyrd lokal stor nog att rymma alla. Föräldralediga och de som har semester bjuds också in. VD Helene Fehrm talar inte mer än 20 minuter. Det är ungefär där man slutar ta in ett svårt budskap. – Jag tycker hon gjorde det bra. Hon inte bara talade om att nu gör vi neddragningar utan även om att det finns en framtid. Vi hade också förberett foldrar med all upptänklig information för att kunna läsa när man kom hem. Redan tidigare har det funnits en oro bland personalen att man ska lägga ner helt i Stockholm, så först är stämning- en nästan lättad. Ledningen ber också alla att respektera att de vill ge informationen direkt till samtliga medarbetare. Uppmaningen är alltså att inte sms:a eller lägga ut information på Facebook, innan ledningen hunnit informera även andra skiftlag. Såvitt Ida Törneke vet respekteras uppmaningen. VD Helene Fehrm och de närmaste cheferna åker tillsammans ut till dem som arbetar nattskift redan samma kväll och informerar dem om beslutet. Redan veckan efter åker också hela lednings­ gruppen ut till samtliga enheter i Årsta, Haninge och på Södermalm. Reaktionerna är ganska hårda. – Vår VD stod rakt upp och ner och tog emot de ganska hårda orden om ett ifrågasatt förtroende för ledningen. Hon var saklig och förklarade varför nedskärningar var nödvändiga och återigen hur framtiden var tänkt. Recipharm är en kontraktstillverkare av läkemedel. I Årsta, söder om Stockholm, finns en del av den svenska verksamheten. Huvudkontoret ligger i Ha- ninge och dessutom finns ytterligare 13 produktionsställen i Sverige och Europa, samt tre laboratorier som tillsammans sysselsätter drygt 2 000 medarbetare. Företaget startade 1995 som Recip, och blev Recipharm 2001. Inom företaget finns en väldig bredd av befattningar och kompetens – läkemedelstekniker, laboratorieingenjörer, förpackningspersonal, logistiker, ekonomer – både tjänste­män och arbetare. En av utman­ ingarna i omställningen är att säker­ ställa att rätt kompetens stannar kvar. – Beskedet kom i oktober 2015 och vi beräknar att den nya organisationen är på plats 2017. Det är lång tid och vi har sett ett kompetenstapp. Vi har även behövt rekrytera extrapersonal då några valt att gå innan de blir uppsagda. Ida Törneke börjar på Recipharm bara två månader innan beskedet om nedskärningen går ut till övriga medarbetare. På gott och ont, enligt henne själv. En fördel är att komma utifrån när man ska ge svåra besked, den personliga kopplingen finns inte än. En nackkommunikatörerna 25 del är att inte känna organisationen och hur den fungerar. Hon börjar direkt med planeringen inför att beslutet ska kommuniceras. Tillsammans med sitt team gör hon en kompetensinventering, planerar den nya organisationen och ­bemanningen. Förarbetet är viktigt, i ledningsgruppen, såväl som med cheferna som får vara delaktiga i hur den nya organisationen ska byggas upp och som hela tiden får information snäppet före övriga medarbetare. – En viktig del var också att arbeta med ledningsgruppen. Jag ville ha en tydlig plan på plats om hur den nya organisationen skulle se ut innan vi gick ut med beskedet. Jag kontaktade även TRR och Startkraft för att förbereda dem på vad som var på gång. När VD Helene Fehrm kliver ner från scenen i den där hyrda lokalen i början av oktober, startar ett väl förberett kommunikationsarbete. – Vi hade fackliga förhandlingar på tisdagar och onsdagar, därefter gick 26 kommunikatörerna vi ut med en särskild edition av vårt ­interna nyhetsbrev, Receptet, som hette­ Extra-Receptet. Redan på onsdags­ eftermiddagen fick ledningsgruppen en sammanfattning, på torsdagsmorgon gick den till cheferna och senare på ­eftermiddagen gick Extra-Receptet ut till alla. I samråd med de fackliga representanterna sammanställde vi information om vad som skett under förhandlingarna och det aktuella läget. Ida Törneke konstaterar att i början är det enkelt att kommunicera, när det är mycket som händer. När förhandlingarna går in i stiltje blir det svårare. – I vissa Extra-Recept kunde vi bara skriva att ”förhandlingar pågår”. Vissa saker är ju på individnivå och kan inte basuneras ut. Men det blev en del frustration kring det och vi behövde bemöta det, liksom reaktionerna på att vi behövde rekrytera extrapersonal. Den nya organisationen med samtliga tillsvidareanställda ska vara på plats först i januari 2017 – innan vi är där kommer mycket att hända. kommunikatörerna 27 ”Vi hade regelbundna möten med alla chefer för att fånga upp det där som surrar.” En viktig del i en omställning är att våga bemöta och ta tag i rykten – att våga ta i ”den heta potatisen”. – Vi hade regelbundna möten med alla chefer för att fånga upp det där som surrar och då kunde vi också fånga upp eventuella missar, rätta till och korrigera. De blev också förberedda med ett fråga och svar-material som de kunde använda. Vi stämde hela tiden av med de fackliga så att vi gav samma budskap och hade en bra dialog. Innan uppsägningsbeskeden ska lämnas får cheferna och fackliga företrädare träning i att hålla krävande samtal av TRR. Alla besked är lämnade i mars 2016. Och samtidigt som allt detta pågår har sjukfrånvaron varit lika låg som under tidigare perioder. Ett gott tecken, tycker Ida Törneke. – Jag tycker vi kan vara stolta över 28 kommunikatörerna det engagemang våra medarbetare visar under den här svåra perioden. Nu jobbar vi vidare och har försökt sätta begrepp som vi-känsla, enkelhet och stabilitet. Det går hand i hand med det Lean-arbete vi gör samtidigt. Det känns bra. n ida törnekes FEM bästa RÅD • Ha en kommunikationsplan klar innan omställningen kommuniceras. Hur går flödena med kommunikation i organisationen? Förbered extern kommunikation om det behövs. • Ha skriftligt material redo till medarbetarna att ha till hands direkt efter beskedet. • Se till att ge löpande information i ett veckobrev eller liknande. • Ha respekt för den svåra chefsrollen i en omställning. • Glöm inte bort de externa kontakterna och ge träning till dem som har externa kontakter för ett samlat budskap. DET HÄR KUNDE VI GJORT BÄTTRE • En lång process är svår att hantera med ryktesspridning, kompetenstapp och en längre period av oro – det kunde vi ha varit bättre förberedda på. • Man kan aldrig informera nog, även om man inte kan säga något. Enligt medarbetarna kunde vi ha varit ännu mer öppna trots att vi tyckte att vi informerade för fullt. kommunikatörerna 29 Planera kommunikationen SÅ GÖR DU FÖR ATT NÅ FRAM MED BUDSKAPET PÅ BÄSTA SÄTT SÄTT UPP MÅL MED KOMMUNIKATIONEN Målet med kommunikationen vid en omställning är att alla anställda ska känna att företaget bryr sig om hur det går för deras­medarbetare och vad som händer med dem. Det visar att företaget tar sitt ansvar. Även en svår omställning kan få resultatet att medarbetarna är fortsatt goda ambassadörer och talar väl om företaget. Ett bra arbetsgivarvarumärke är värt mycket. Genom 30 kommunikatörerna att ta ansvar och kommunicera på rätt sätt kan en omställning till och med ge goodwill i stället för badwill. CHEFEN VIKTIGASTE KANALEN Lägg upp en kommunikationsplan som även innehåller en tydlig tidplan. En enad ledning bör stå bakom mål, strategi och budskap. Att cheferna förmår att kommunicera med en röst och ge samma budskap är en framgångsfaktor. Cheferna är den viktigaste kanalen­ internt. Den närmaste chefen är den person som ska kunna informera sin personal, som ska förtydliga budskap och kunna ge svar på frågor. Lägg tid och resurser på att cheferna förstår budskapet och kan förmedla det på ett bra sätt – det kan kräva träning. Förhoppningsvis finns redan en ­digital kanalvalstrategi för att bemöta­ och hantera det som händer i sociala medier. Hantera kommentarer på till exempel Facebook och Twitter som om det vore ett telefonsamtal in till företagets växel, alla ska ha ett svar. Använd den kompetens som finns på kundtjänst, om en sådan finns, där finns kunskap om hur man bemöter kunder. UTSE OCH TRÄNA TALESPERSONER Omställningsarbetet bör planeras noggrant och eventuella risker för läckor bör identifieras och i möjligaste mån minimeras. Detta är naturligtvis extra viktigt när det rör sig om ett börsnoterat företag då personalnedskärningar är börspåverkande information. Utse redan tidigt en talesperson, oftast VD eller informationschef. Se till att den personen är förberedd och tränad i att förmedla budskapet och ha kontakt med media om så krävs. Överväg att själv kontakta media när det är dags att informera externt om varslen och uppsägningarna. RIKTAT TILL VISSA — BRETT TILL MÅNGA Det är viktigt att tänka på budskap och vilken kanal man väljer även när företaget kommunicerar externt till målgrupper som leverantörer, kunder, samarbets­partners eller till kommunen. Till kunder och leverantörer kan riktad kommunikation i form av brev, mejl eller ett telefonsamtal vara lämpligt. För att sprida budskapet till många är det enklare att skicka ut ett pressmeddelande samt att använda företagets hemsida. Rörlig bild är ett effektivt sätt att nå ut både externt och internt – använd Youtube och länka till hemsida och intranät. En kort film gör budskapet lättillgängligt, levande och direkt. kommunikatörerna 31 INVOLVERA FACKEN TIDIGT Involvera facken tidigt i omställningsprocessen och ge dem information om läget. När de fackliga representanterna känner att de är insatta i det som sker ger det både delaktighet och trygghet. Ett fackligt engagemang och kunskap om processen underlättar också de kommande förhandlingarna. Det ger de fackliga representanterna en möjlighet att i god tid förbereda sig och att planera egna kommunikationsinsatser för sina medlemmar. »» FÖRÄNDRINGSKURVAN Alla reagerar olika, men för de flesta som får ett besked om uppsägning följer de känslomässiga reaktionerna förändringskurvan. Mår bra 32 chock kommunikatörerna förnekande ilska passiv ETT BUDSKAP I TRE DELAR Budskapet kan delas in i tre delar: • Förklara varför företaget måste minska sin personal. • Förklara hur företaget kommer att ta ansvar för dem som får lämna företaget. • Skapa framtidstro och en gemensam vision om hur företaget ska lyckas framöver. accept Finslipa budskapen om varför uppsägningarna är nödvändiga och hur olika avdelningar eller enheter påverkas. Om det finns tid och utrymme ger en utbildning i kommunikation och ledarskap vid förändring en god grund att stå på. Det finns även bra litteratur i ämnet samt självklart tillgängligt stöd från TRR. utforskar möjlighet ny stabilitet kommunikatörerna 33 ALDRIG PÅ EN FREDAG Informera ofta och löpande under hela omställningsprocessen för att vara säker på att medarbetarna tar till sig budskapet. Kom ihåg att även företag som har en mycket bra intern information får kritik för bristen på densamma. Tänk på att ett negativt budskap om varsel och uppsägningar aldrig bör levereras på en fredag, före stora helger eller precis före semesterperioden. Det är viktigt att sätta av tid och ha möjlighet att följa upp de frågor som helt säkert kommer från medarbetarna de efterföljande dagarna och veckorna. BUDSKAPET GÅR INTE FRAM — UPPREPA Ett uppsägningsbesked är svårt att ta till sig. Vissa kan bli chockade, andra förnekar det som sagts. När budskapet har landat kan starka reaktioner komma. Det kan vara ilska, sorg eller likgiltighet. Cheferna får vara beredda på att möta många olika reaktioner. Det är därför extra viktigt att informera flera gånger, upprepa budskapet, gärna i flera och olika kanaler. Alla medarbetare 34 kommunikatörerna tar till sig information om förändringen olika snabbt. MÖTE GER DIALOG Håll om möjligt ett personalmöte där VD eller annan ansvarig chef får berätta om förändringarna. Ha också skriftlig information tillgänglig. Därefter bör möten planeras in avdelningsvis för att medarbetarna ska ha möjlighet att ställa frågor och få svar direkt från sin närmaste chef. Kommunikation handlar lika mycket om att lyssna, som om att prata. När en person accepterat och bearbetat situationen börjar man utforska och finna nya möjligheter. Många uppsägningar leder till att ett flertal efteråt säger att uppsägningen blev början till något nytt och positivt. KOMMUNICERA OFTA Fortsätt att kommunicera, helst varje vecka, oavsett om det finns något nytt att berätta eller inte. Publicera all information, tidplan, frågor och svar på exempelvis intranätet. Berätta också om vilket stöd de personer som ska lämna företaget får. På ett intranät kan det även finnas stödinformation till cheferna som enbart de har tillgång till. Möten eller avstämningar hålls också kontinuerligt med de lokala facken för att upprätthålla en bra dialog under processens gång. Hur kommer de lokala facken att kommunicera med sina medlemmar? Via mejl, nyhetsbrev eller möten? Hur ofta tänker de kommunicera? Stäm av, så att företagets och fackens information går hand i hand, ingen är betjänt av att informationen kommer i otakt. betare, även de som ska stanna kvar. Medarbetare som är kvar kan känna skuld över att de får stanna när andra har fått lämna. Många känner också saknad efter dem som blivit uppsagda. Det är viktigt att fånga upp alla tankar och känslor för att kunna gå vidare. Även chefer behöver självklart stöd och möjlighet att summera erfarenheterna. Lägg in möten eller avstämningar löpande med alla ansvariga chefer från det att varslen eller uppsägningarna kommunicerats. Det ger också en möjlighet att fånga upp frågor och stämningar i företaget. UTVÄRDERA MERA MÖT VARJE INDIVID ENSKILT Alla uppsägningssamtal sker vid ett personligt möte, det samtal som vanligtvis kallas det svåra eller det krävande samtalet. Under det samtalet bokar chefen även in ett uppföljningsmöte för att försäkra sig om att medarbetaren har tagit till sig budskapet och för att se hur personen mår. Se till att ha möten med alla medar- Utifrån de mål som är satta för dels omställningen, dels kommunikationen kring omställningen, är det viktigt att utvärdera insatserna. Omställningar sker löpande och det är värdefullt att ta med sig erfarenheter, lära av framgångar och misstag eftersom det snart kan vara dags igen. Efter cirka ett halvår är det lämpligt att börja berätta hur det har gått för kommunikatörerna 35 dem som lämnat företaget, till exempel på intranätet eller i en personaltidning. Det ger dem som är kvar i företaget en möjlighet att se hur före detta kolleger har gått vidare och att de flesta har hittat nya jobb. n KOMMUNIKATIONSPLANEN Basen till en kommunikationsplan kan se ut så här. Utifrån den här stommen går den att bygga på efter eget behov. Utgå från ett dokument med spalterna enligt nedan – fyll på och skapa en egen struktur och plan: BudskapIntressent/mottagareKanalTidpunktAnsvarig Hur formu-MedarbetareMejlNär ska vilken lerar vi Kunder Stormöten information gå budskapetLeverantörerMindre möten ut, hur och till till olikaMedia Personliga samtal vem? grupper?Marknaden Videopresentationer Ägare/intressenter Sociala medier Pressmeddelande/media Intranät Personaltidning 36 kommunikatörerna Vem utformar och genomför? ATT TÄNKA PÅ I INFORMATIONSARBETET INTERNT • Sätt upp mål – vad vill vi uppnå med kommunikationen? • Formulera en informationsstrategi och kommunikationsplan. • Upprätta en digital kanalvalstrategi och bemanna för uppföljning. • Gå ut snabbt med information om vad, hur och varför. • Var öppen. • Informera kontinuerligt – även om det inte finns något nytt att berätta. • Informera alla samtidigt och lika ofta. • Upprätta en särskild nyhetsplats på intranätet. • Kom ihåg de medarbetare som ska vara kvar. EXTERNT • Utse en talesperson och låt den personen sköta alla presskontakter. • Gå ut i medierna snabbt om det är ett börsnoterat företag, en publik verksamhet eller ett företag som är dominerande på orten. • Berätta lika mycket om insatserna för de anställda som om orsaken till neddragningen. • Ha en beredskap och strategi för sociala medier. kommunikatörerna 37 38 kommunikatörerna Henrik Axelsson kommunikatörerna 39 ”Jag var tvungen att ta mycket på uppstuds” Namn: Henrik Axelsson Titel: Kommunikationsansvarig på Stora Enso i Hyltebruk Företag: Stora Enso Åtgärd: Inom loppet av ett år stängs två pappersmaskiner på bruket. Tillsammans med andra omorganisationer resulterar detta i att antalet anställda halveras, från cirka 800 till 400 personer. 40 kommunikatörerna kommunikatörerna 41 På Stora Enso i Hyltebruk tillverkas tidningspapper. Efterfrågan har stadigt minskat i takt med att tidningar blir digitala och läsarnas vanor förändras. Bruket har de senaste tre åren halverat både sin arbetsstyrka och antalet årston som produceras. Men i Hyltebruk finns ändå en stark framtidstro och det som kallas Hylteandan. – Jag började här 2012 och upplevde­ Hylteandan som väldigt påtaglig ­eftersom jag kom utifrån, säger Henrik ­Axelsson, ansvarig för kommunikation på Stora Enso i Hyltebruk. Hans första uppgift blir att planera kommunikationen kring ett jubileum 42 kommunikatörerna för en av pappersmaskinerna som funnits på bruket i 40 år. Bara några månader efter firandet får en liten grupp utvalda personer information om att PM 1 (pappersmaskin 1) ska stängas ner i december 2012. Redan då var man också mitt i en omställning som berörde drygt 80 medarbetare. – Vi var tio personer, både från ledningen här och från divisionsnivå. Vi började planera för hur och när vi skulle gå ut med beskedet. Det var ganska odramatiskt. De flesta förstod att något måste göras, den vikande efterfrågan på tidningspapper var ingen nyhet. Omställningen för PM 1 drar igång. Beskedet går ut i oktober 2012 och 138 personer varslas. PM 1 stängs ner den 27 december. Lite mer än en månad senare, den 5 februari 2013, kommer nästa slag: Stora Enso beslutar att stänga även PM 2 redan i maj samma år och ytterligare 100 personer berörs. – Då blev det en chock för alla. Vi var inte beredda på det alls. Vi samlade alla chefer och alla fackliga representanter och gav beskedet som sedan vidarebefordrades ut i organisationen via cheferna. Att leverera ett nedläggningsbesked i skiftgång är en utmaning, men vår ambition var att alla skulle få reda på det samtidigt – de som var hemma skulle cheferna ringa till direkt. Men det är en svår uppgift i dagens digitala kommunikationssamhälle. Maskinförare Kenneth Nilsson är på väg till en utbildning när beskedet levereras i Hyltebruk. Han får veta via ett sms från en kollega och innan hans chef hinner ringa, hör han det även på lokalradion. – Det är svårt eftersom vi är så ut- spridda över tid. Extern media som ­kanal behöver inte heller vara negativt, det kan vara en möjlighet till kommunikation. Ambitionen är att vi ska hinna först, men ibland lyckas vi inte, konstaterar Henrik Axelsson. På en bruksort som Hyltebruk lever människor i flera generationer med bruket – farfar, pappa, mamma, bröder och systrar kanske alla har sitt yrkesliv här. Det finns ett outtalat beroende av bruket, men värst är känslan av ovisshet när något händer. Att inte veta. Kommunikationen blir därför extra viktig, en livlina. En viktig del av kommunikationen blir ett speciellt intranät för omställningen där all information om vad som sker finns samlad. Det blir en väl använd kanal med bland annat artiklar, kontaktuppgifter, tidplaner, tydliga förklaringar till varför omstruktureringen behövs, en del i form av fler än 30 frågor och svar om omställningen som uppdateras dagligen. Även personaltidningen skriver mycket om det som sker och kommunikatörerna 43 44 kommunikatörerna i en intervju får chefen för hela divisionen en chans att förklara läget. Strävan är öppenhet. Även samarbetet med de fackliga organisationerna präglas av en öppen dialog, enligt Henrik Axelsson. – Men den viktigaste frågan kunde vi inte svara på förrän till sommaren: Vilka kommer att få gå? Vi började ­direkt med att ta fram en turordningslista och planera den nya organisationen. Det arbetet var klart strax före sommaren. Det är inte optimalt att ge ett uppsägningsbesked före semestern, men det fanns ändå tid för viss uppföljning. Vi ansåg att det ändå var bättre att få veta. Stormöten är något som Henrik Axelsson vill undvika om det är möjligt. – I stället för att ledningsgruppen står och mässar på en scen och ingen vågar säga något, så träffade vi ungefär 20 personer åt gången i dialogmöten. Dessutom fanns vår VD på plats i matsalen vid flera tillfällen för att ge alla en chans att ställa frågor och diskutera. Jag upplever att sådana möten är ett bättre verktyg för att nå ut. Vi har fortsatt med ”Men den viktigaste frågan kunde vi inte svara på förrän till sommaren: Vilka kommer att få gå?” sådana dialogmöten och kör sådana kontinuerligt för att skapa dialog och fånga upp stämningar bland medarbetarna. TRR kommer in direkt när uppsägningarna är klara. Både tjänstemän och arbetare som tvingas lämna Stora Enso Hyltebruk har i de flesta fall fått nya jobb. Många har gått till kärnkraftverket Ringhals, andra arbetar som elektriker eller maskinoperatörer i andra industrier. Henrik Axelsson drar efter andan när han berättar om den situation han hamnar i som nyanställd – tre omställningar som går i varandra och som han inte ser ett slut på. Han börjar ifrågasätta sin egen yrkesroll som kommunikatör mitt i den här processen: – Det var så mycket på en gång att kommunikatörerna 45 jag inte kunde arbeta så strukturerat och målinriktat som jag ville med vår kommunikation. Jag var tvungen att ta mycket på uppstuds och leva i förändringen vi befann oss i. Ett sätt att se framåt är också att skapa något att samlas kring. Ledningen på Hyltebruk vill hitta kärnan i det som är den välkända Hylteandan. Genom att arbeta med berättande, storytelling, ser man vad det är som ger den där andan: sammanhållningen, modet, engagemanget och att ha roligt på jobbet. Alla dessa historier blir en bok som ett sätt att stärka kulturen, och samlingen kulminerar på ett event i Tylösand i juni 2015. Då är alla omställningar genomförda. Men historierna lever vidare genom synliga inslag på bruket: citat från boken används och refereras till ofta. – Vårt bruk är en snackis i koncernen – vi verkar ha så kul. Nu tänker vi framåt och på vad vi kan göra med den förnybara skogsråvaran. Vi är hoppfulla! n 46 kommunikatörerna henrik axelssons FEM bästa RÅD •V ar beredd på förändringar i de planer som ligger. Ibland kan det vara bra att släppa strukturen och gå lite mer på magkänsla om det behövs. • Omstrukturering sker i olika steg – dels nedläggning, dels att skapa visioner framåt. Att se framåt är minst lika viktigt. • Se till att ha bra samarbete med de fackliga organisationerna. Bjud in till dialog så snart som möjligt. • Vårda företagskulturen – använd strategiska verktyg för att stärka den även i en omställning med kommunikation, storytelling och värderingsarbete. • Gör allt för att nå alla medarbetare med besked om omställningen samtidigt. DET HÄR KUNDE VI GJORT ÄNNU BÄTTRE • Ovissheten är värst, man kan inte informera nog. Det går alltid att informera mer. • Cheferna är en mycket viktig del av en bra omställning. De behöver allt stöd de kan få. kommunikatörerna 47 Ha en digital strategi När ett företag ger besked om stora förändringar, nedskärningar och uppsägningar, då kommer det troligen att spridas först och snabbast i sociala medier. Därför ställs höga krav på den digitala beredskapen när man ska kommunicera vid en omställning. U tvecklingen av vår närvaro på sociala medier går i rasande takt. Vi instagrammar, facebookar, twittrar och snapchattar som aldrig förr och händelser sprids i realtid. Det som sker på nätet, det sker vare sig vi vill eller inte, därför är det viktigt att ha en beredskap. Kriskommunikation är ett av sociala mediestrategen Brit Stakstons special­ områden. Hon menar att det viktigaste är att förbereda sig genom använda sociala medier redan innan en kris av något slag händer. En bra beredskap 48 kommunikatörerna börjar med att förstå hur de digitala kanalerna fungerar och att bygga upp rutiner för det. – Den dagen krisen kommer är det svårt att få till en digital närvaro utan interna rutiner. Det är i goda tider som alla företag behöver göra en digital kanalvalstrategi. Det handlar också om bemanning. Vem ansvarar för Facebook-uppdateringar, vem får twittra och hur involverade är företagets talespersoner i sociala medier? Vid en omställning har man nytta av hur ska vi själva kommunicera på sociala medier? Vad händer när vi säger det här till våra medarbetare? Kommer mottagarna att göra en statusuppdatering på Facebook om det vi säger och hur bemöter vi det? Brit Stakston att addera strategier för sociala medier i kris- och kommunikationsplaneringen. Att gå igenom varje möjligt scenario och försöka förutspå vad som kan hända, det lägger grunden till en hanterbar situation. – Börja med att göra en konsekvensanalys av informationsflödet: Vad och Brit Stakston poängterar att det är viktigt att nå ut till alla i realtid och att använda den teknik som finns med video­ sändningar och liknande. Beskedets innehåll och konsekvenser kommer tveklöst att dyka upp i sociala medier inom några minuter och då fångar även traditionella media upp det. Får omställningen stora reaktioner i media, då finns tjänster som Klout, där man kan mäta räckvidden hos olika­ personer och rangordna, till exempel­ för att hitta de tio starkaste ”makt­ havarna” i sociala medier. – Generellt är jag skeptisk till att rangordna på det här viset. Alla ska ha ett svar, precis som i vilket sammanhang som helst, men här hittar man dem som har störst genomslag och många följare. Det gör att man kan kommunikatörerna 49 börja med att besvara dem som har störst räckvidd och är mest aktiva. Finns en väl fungerande kundtjänst så är deras kompetens och rutin värdefull även i den här typen av kommunikation. Sociala medier kan med fördel ligga under deras ansvarsområde, i stället för inom marknadsavdelningen där den ofta hamnat, menar Brit Stakston. ”Hamnar man i nättrollens värld utan att få hjälp att hantera det, då kan man nästan tappa tron på mänskligheten efter ett tag.” – Det finns även en arbetsmiljöaspekt kring närvaron i digitala kanaler. Här är tonen ofta hårdare än vid ett telefonsamtal – avsändaren kan ju vara anonym. Hamnar man i nättrollens värld utan att få hjälp att hantera det, då kan man nästan tappa tron på mänskligheten efter ett tag. Hon talar också om att det ”person­ liga handslaget” är viktigt på sociala 50 kommunikatörerna medier: – Våga visa att det är människor bakom statusuppdateringarna, inte bara ett företag bakom en logotyp. Skriv under med namn och bemöt med ett trevligt tonfall. Det tar ofta udden av den värsta ilskan. n GODA RÅD FÖR EN DIGITAL STRATEGI • Inkludera en digital kanalvalstrategi i företagets kommunikationsplan redan före en omställning. • Vid en omställning – scenarioplanera och gör alltid en konsekvensanalys av informationsflödet i realtid. Lyssna och lär av reaktionerna. • Bemanna och ha rutiner för vem som gör vad och i vilka kanaler. • F inns en fungerande kundtjänst, låt den få en roll och mandat utifrån ett frågor och svar-dokument att till exempel hantera Facebook, där finns upparbetade rutiner och kunskap. •G löm inte arbetsmiljöaspekten. Låt ingen medarbetare bli ensam i att ta emot kränkande kommentarer på nätet. Se till att ha rutiner kring hur det hanteras. •H a ett ”personligt handslag” på sociala medier. Var personlig och skriv under inläggen med namn. Det minskar risken för en otrevlig ton. •G e tydlig vägledning till medarbetarna om hur man agerar vid en omställning: Vad kan man säga och inte säga i sina egna kanaler om det som pågår? kommunikatörerna 51 Åsa Pantzar Anna Lindholm 52 kommunikatörerna kommunikatörerna 53 ”Cheferna fick stöd tidigt” Namn och titel: Åsa Pantzar, interim HR-direktör och Anna Lindholm, HR-generalist Företag: Ice Services AB (International Copyright Enterprise) Åtgärd: Kontoret i Stockholm läggs ner och flyttar till Berlin i Tyskland. Totalt cirka 110 medarbetare berörs. 54 kommunikatörerna kommunikatörerna 55 En stor tysk aktör. Ett europeiskt samarbete och krav på att vara nära sina stora kunder. Det blir avgörande när Ice Services ledning beslutar att flytta kontoret i Stockholm till Berlin. Cirka 110 medarbetare ska välja mellan att antingen flytta med eller sluta. Samtidigt som man avvecklar i Stockholm ska verksamheten i Berlin byggas upp. I ett halvår är beslutet hemligt i avvaktan på ett godkännande från EU. I juni 2015 blir beslutet officiellt. Reaktionerna blir häftiga hos vissa – ilska, besvikelse och ”nu kommer tyskarna och tar över”. 56 kommunikatörerna – Det är en speciell arbetsplats där många är väldigt engagerade med ett hjärta i musikbranschen, det blir som att en epok går i graven. På Ice finns också många personer med speciell nyckelkompetens, säger Anna Lindholm, HR-generalist som började på Ice i mars 2015, medveten om att flytten skulle ske. Hur får svenska textförfattare och kompositörer sina betalningar när deras alster spelas i radio, tv eller annat? Svaret ligger i en effektiv databashantering hos Ice. Här finns drygt 20 miljoner musikaliska verk där rapportering och administration sköts – ett back-offi- ce för musikbranschen. Ice bildas 2006 av Stim, den svenska upphovsrättsorganisationen för musik, och den brittiska motsvarigheten PRS for Music. Stora delar av de europeiska rättighetsorganisationerna blir kunder. Snart kommer även den största av dem, den tyska organisationen Gema in i bilden. Men för att kunna bilda en så pass heltäckande verksamhet krävs ett godkännande från EU. – Under hösten 2014 var det bara företagsledningen och HR som kände till att Gema ville bli ägare till en tredjedel av Ice. Vi visste att ett besked från EU skulle komma under våren, men inte när. Så det vi kunde göra var att börja planera inför ett konkurrensgodkännande, säger Åsa Pantzar, interim HR-direktör med uppdrag att vara med och genomföra flytten. Företaget vill inte förlora kompetens. Verksamheten är speciell och många av medarbetarna har varit med och byggt upp den. Parallellt bygger man upp en liten verksamhet i Berlin med hand- läggare och börjar sparsamt involvera nyckelpersoner i företaget och fackliga representanter under sekretess. – Redan vid årsskiftet tog vi också kontakt med TRR Trygghetsrådet för att veta vilket stöd de kan ge. Cheferna fick stöd tidigt både från TRR och oss. Vi sammanställde mycket skriftligt material med frågor och svar att ha i beredskap, berättar Anna Lindholm. – Det som försvårar är också att flytten kommer att ske stegvis beroende på vilken roll man har. Första omgången lämnade vårvintern 2016, säger Åsa Pantzar. Den 17 juni 2015 ger EU-kommissionen sitt konkurrensgodkännande. Kvällen före samlas chefer och fackliga representanter. Det är nu det händer. – Vi hade först ett stormöte med så kortfattad, men så tydlig information som möjligt. Därefter samlades varje avdelning och avdelningscheferna informerade igen och sedan samling på teamnivå där teamcheferna gav samma budskap igen, säger Åsa Pantzar. kommunikatörerna 57 58 kommunikatörerna Dagen efter att beskedet levereras är cheferna till förfogande för enskilda möten. Samtliga chefer blir fullbokade. – Vi hade tvivel om vi skulle vänta med beskedet till efter sommaren. Men vi frågade runt bland chefer och fackliga och det fanns en enighet kring att tala om vad som var på gång. Risken var också att medarbetare skulle gå hem över sommaren och säga upp sig när de kom tillbaka, men det hände inte. Mycket tack vare att vi var väldigt transparenta, säger Åsa Pantzar. Varje vecka under hösten har man två förhandlingsdagar och varje tisdag ett möte i köket – en Kitchen Update – för att informera om status i förhandlingarna och vad som hänt. – Men även en uppdatering om vanliga frågor kring våra uppdrag. Vi informerade också om Berlin och hur det är att jobba där, jämförde lönenivåer och arbetsvillkor, förklarar Anna Lindholm. På torsdagar skickar man ut chefsbrev via mejl och den informationen läggs ut på intranätet på fredagen. Anna Lindholm och Åsa Pantzar bläddrar i mappar med information. Samma information finns digitalt under en särskild flik på intranätet som handlar om Berlinflytten. ”Ofta är det några få som får mycket utrymme och som kan bli tongivande.” – I början av september var förhandlingarna klara och då fick alla medarbetare en mapp med ännu mer information om vad som händer om man vill flytta med och vad som händer om man inte vill flytta, säger Åsa Pantzar. Samtidigt ordnas studieresor till Berlin för att besöka kontoret där. I den första gruppen, som slutar i februari 2016, är det tre personer som flyttar med. Övriga har hittat nya jobb. Ingen blir uppsagd. – Det är viktigt att komma ihåg att inte bara uppmärksamma dem som är negativa. Ofta är det några få som får mycket utrymme och som kan bli tonkommunikatörerna 59 givande. Det har visat sig att de flesta är nöjda med processen och positiva till hur det hela har gått till. Det känns bra, säger Anna Lindholm. Även om inte alla sägs upp samtidigt finns TRR på plats för rådgivning och stöd, men den individuella avgångsersättningen AGE, utgår först när man blir uppsagd. En svår nöt att knäcka har varit att entusiasmera medarbetare för att hålla igång verksamheten ända fram till slutet. Och de som är kvar måste också få känna arbetsglädje. Enkla sätt har visat sig lyckade – kortare utbildningar, hur man skriver CV, att fortsätta att ge befordringar, teamaktiviteter, hälsotimme,­ gemensamma joggingrundor och ett flipperspel skapar gemenskap. Samtidigt ska man starta upp i Berlin och försöka få så många som möjligt att faktiskt flytta med. – Varje måndag har vi chefsmöten och stämmer av hur alla mår eller om det är något särskilt. Alla chefer har också personliga möten med sina med60 kommunikatörerna arbetare var fjärde vecka, berättar Åsa Pantzar och konstaterar att det är viktigt att hålla den vanliga verksamheten igång. Ett drygt halvår före slutdatum uppskattar man att cirka 20 personer flyttar med till Berlin. En av dem har aldrig varit utomlands tidigare, men vågar ta steget till Berlin ändå. n anna lindholm och åsa pantzars FEM bästa RÅD •P lanera i god tid och försök förbereda åtgärder så mycket som möjligt. Säkerställ att det finns flera olika kanaler för information, även på papper. • Upprepa och se till att ha många möten och tillfällen att fråga. Respektera och se varje individ, våga vara personlig och inse att alla reagerar olika. Undvik spekulationer genom att informera, informera och informera. • Cheferna är viktiga. Ha regelbundna möten och var nära cheferna, ge stöd och se till att de ger ett samlat budskap. • Se till att ha en god relation med de lokala fackliga representanterna och involvera dem tidigt i processen. • Öppna ett forum för frågor, till exempel via intranät eller mejl. DET HÄR KUNDE VI HA GJORT ÄNNU BÄTTRE •D ra inte igång frågestunder och liknande för snabbt. Var noga förberedd för att inte stå helt svarslös, det ger fel signaler. • Mer noggrann planering för varje målgrupp. kommunikatörerna 61 62 kommunikatörerna Gunilla Osswald kommunikatörerna 63 ”Kommunicera, kommunicera, kommunicera” Namn: Gunilla Osswald Titel: Tidigare: Vice President Neurodegenerativa sjukdomar på Astra Zeneca och ansvarig för projektorganisationen för avvecklingen av företagets forskningsdel i Södertälje. Nu: VD för Bio Arctic Neuroscience AB. Företag: Astra Zeneca Åtgärd: Nedläggning av forskningsdelen av verksamheten i Södertälje som berörde drygt 1300 personer. 64 kommunikatörerna kommunikatörerna 65 Före den 2 februari 2012 arbetar drygt 5 000 personer inom Astra Zeneca i Södertälje. Här finns forskning, tablett­ tillverkning och laboratorium i världsklass. På hösten 2011 får 50 personer i organisationen beskedet att hela forskningsdelen ska läggas ner i Söder­tälje och flyttas till mindre enheter utanför Sverige. I Södertälje berör beslutet drygt 1300 anställda. Beskedet kommer oväntat och blir en chock för den utvalda gruppen av chefer och fackliga. Sekretess är nödvändig. En läcka kan vara förödande, inte bara för medarbetarna, utan även efter­som företaget är börsnoterat. Ett så 66 kommunikatörerna avgörande beslut måste planeras noga – genomförande, budskap, tidplan och inte minst resurser. Genom hela nedläggningsprocessen är kommunikationen en hörnsten och Gunilla Osswald, ansvarig för projektorganisationen för avvecklingen, anser att det är en av de viktigaste framgångsfaktorerna för hela omställningen. – Processen pågick under knappt ett år, från det att beskedet kom i februari 2012, till att hela forskningsanläggningen var stängd och avvecklad i december. Under den tiden hade vi löpande det vi kallade för ”reflektionspunkter” då vi stämde av hur processen fortgick, vad som behövde förändras eller vad som var bra. Kommunikation var alltid en punkt på agendan och vi hade kommunikationsledare på plats i ledningsgruppen för avvecklingen. Gunilla Osswald är inte bland de första 50 personer som får information om beslutet. I stället blir hon inkallad till sin chef dagen före beskedet blir officiellt: – Jag hade precis haft ett strategi­möte med mitt team när jag kom dit. Där och då fick jag beskedet att forsknings- och utvecklingsdelen av Astra Zeneca i Södertälje skulle läggas ner. Samtidigt fick jag frågan om jag ville ansvara för hela avvecklingen. Det kändes oerhört sorgligt, men jag tackade ja till jobbet. Den 2 februari är det stormöte i företagets lokaler i Snäckviken, centralt i Södertälje. Den globala forskningschefen Martin Mackay förklarar för samtliga medarbetare att beslutet handlar om företagets fortlevnad och att även forskningsdelen i Montreal, Kanada läggs ner. Samma dag hålls även en presskonferens och ett pressmeddelande går ut. Därefter ber företaget om en två ­månader lång media-respit. – Det andrummet respekterades faktiskt. Vi behövde verkligen den tiden för att förstå vad vi skulle göra, vad vi skulle säga och hur. Vi, jag och pressavdelningen, hade hamnat i detta från en dag till en annan och vi behövde tid för att jobba igenom budskapet och se vilka som skulle uttala sig. ”Vi skalade också av mycket byråkrati, vi var pragmatiska och lösningsorienterade.” Parallellt sätter arbetet i avvecklingsgruppen igång. – Vi var 30 personer i en tvärfunktionell ledningsgrupp med alla funktioner och projektledare representerade. Under mig fanns ett antal projektgrupper och linjefunktionsgrupper som alla rapporterade direkt till vår ledningsgrupp. Vi bildade också en mindre kärngrupp. Ledningsgruppen hade full beslutanderätt och blev väldigt effektiv eftersom vi kunde lösa många frågor vid sittande kommunikatörerna 67 bord. Vi skalade också av mycket byråkrati, vi var pragmatiska och lösningsorienterade. Tidigt under våren tas en kommunikations- och medieplan fram baserad på förväntade aktiviteter och hållpunkter i nedläggningen. Den externa kommunikationen i ett börsbolag är viktig eftersom beskedet påverkar börskursen. Den interna kommunikationen är viktig för att hantera nedläggningen på ett respektfullt och bra sätt för medarbetarna, både de som ska lämna och de som är kvar. – Vi utgick från planen för att kunna ge en öppen, men samlad information till media. När den andra presskonferensen hölls i början av april, efter vår två månader långa respit, då trodde jag att kanske lokaltidningen skulle komma. Det kändes lite pirrigt när vi insåg att nationell press var där, liksom TV och radio. Men efter det blev mediakontakter ett vanligt inslag i min vardag, konstaterar Gunilla Osswald. 68 kommunikatörerna Efter det första stormötet i februari får alla medarbetare personlig information från sin närmaste chef. För dem som har sina chefer utomlands ordnas ”buddies”, chefsersättare på plats, så att alla ska få en kontaktperson. Första kvartalet ägnas åt att besvara frågan varför – om och om igen. Det finns såväl skriftlig information, en videopresentation på intranätet som tillfällen att träffa ledningen personligen. – Vi började tidigt med veckobrev, som till viss del skräddarsyddes av varje avdelning och gav tät kontakt. Varannan vecka hade vi ledningsfrukostar samt tvärfunktionella öppna forum inriktade på möjligheterna att komma vidare i yrkeslivet. De blev också tillfällen att plocka upp rykten, ventilera och bemöta dem. Ett särskilt HR-center fanns på plats i Snäckviken där allt HR-stöd fanns samlat vid sidan om TRRs rådgivare. Under hösten fanns även lokaler tillgängliga och representanter från Nyföretagarcentrum och Uppsala Innovation Center för dem som funderade på att starta eget. kommunikatörerna 69 Vikten av kommunikation och förståelsen för att behovet av olika kommunikationsinsatser växlar över tid, kan inte nog betonas, enligt Gunilla Osswald. – Vi alla rör oss ju utefter det som kan kallas förändringskurvan eller i förändringens olika rum. Alla människor går igenom olika stadier i en förändring. Olika känslor och tillstånd inträffar också vid lite olika tillfällen hos olika människor. Som ansvarig chef, HR-person eller kommunikatör måste du inse det och förstå behovet. Nedläggningen är ett jätteprojekt. Inte bara drygt 1300 medarbetare, utan även 76 forskningsprojekt, 18 kilometer arkiv, cirka 1 000 IT-system och fler än 19 000 kontrakt ska överlämnas till andra enheter inom koncernen, avslutas eller läggas ner. Kommunikationen sker också visuellt: För att visa att de 18 kilometer långa arkiven minskar sätter Gunilla Osswald upp ett 18 meter långt rött band som klipps av vartefter för att visualisera arbetets gång . 70 kommunikatörerna Hon konstaterar att med lite perspektiv på allt som hänt, så är hon stolt över hur de genomfört omställningen. – Min ambition var hela tiden att vi skulle sluta med flaggan i topp och det tycker jag att vi gjorde. Däremot är jag fortfarande orolig för Life Science-branschen i Sverige. Vi har förlorat en stor möjlighet till återväxt i takt med att storföretagen lagt ner stora delar av sin forskning här. Men visst, fortfarande har Astra Zeneca kvar delar av sin forskning i Mölndal, tablettillverkning och nybyggnation för biologiska läkemedel finns i Södertälje, och det är positivt. n gunilla osswalds FEM bästa RÅD • Kommunikation, kommunikation, kommunikation. Kontinuerligt och tätt, muntligt och skriftligt. • Sätt tydliga mål och gör en kommunikations- och medieplan, både intern och extern, utifrån dessa. • Ordna aktiviteter där rykten kan bemötas direkt, till exempel ledningsfrukostar och tvärfunktionella öppna forum. Samt material som veckobrev, på intranätet och i sociala medier. • Veckomöten med fackliga representanter för att stämma av. • Var medveten om att behovet av kommunikation förändras i processen och över tid. Använd gärna olika former av kommunikation, till exempel visuella uttryck. DET HÄR KUNDE VI GJORT ÄNNU BÄTTRE • Som ansvarig för avvecklingen är det bra att få veta i god tid vad som ska ske. • Att bara förmedla framgångssagor kan bli för mycket för dem som är kvar. Undvik att någon känner sig misslyckad och ensam i sin situation. kommunikatörerna 71 Med störst kompetens mot nytt jobb www.trr.se 72 kommunikatörerna Helena Norrman Kommunikationsdirektör Ericsson ”Effektiv kommunikation gör verkligen skillnad” Vi lever i en komplex och föränderlig värld. För många företag och organisationer innebär det att förmåga till förändring blir en avgörande faktor för framgång. Ansvaret för att leda och kommunicera förändring ligger hos cheferna – ett både svårt och viktigt uppdrag. Medarbetare behöver förstå såväl sammanhang, riktning som faktiska förändringar och det är en kommunikativ utmaning. Med dagens sociala medier blir uppgiften ännu mer komplex. TRR Trygghetsrådet har omfattande erfarenhet inom området. Därför är det bra att just TRR tar initiativ till att dela med sig av insikter och erfarenhet till alla ledare och organisationer som står mitt i eller inför förändringar. Effektiv kommunikation gör verkligen skillnad. ISBN 9789198037036 9 789198 037036