OUTLOOK
/
Mot en värdebaserad relation
Många talar om det, frågan är vad de egentligen menar.
Den värdebaserade relationen. Det Ericsson vill skapa är en
”value-based organisation”.
Lars Silver
Professor i Supply Chain vid Umeå universitet
N
är de skulle börja detta arbete så
talade de med fem andra stora
företag i supply chain-världen
om vad detta kunde betyda.
Vissa talade om sustainability, andra om
finansiering, ett tredje företag var inne på
precision. Kostnader kunde också ge värde.
Kort sagt kunde de flesta vara överens om vad
kostnader är, men sällan var det självklart vad
en värdebaserad organisation, eller för den
delen relation, betyder.
För Ericsson innebar omorienteringen
att de började arbeta utifrån sina 35 000
leverantörer i syfte att skapa bättre kunskap
om dessa, men också för att kunna påverka
leverantörerna till att arbeta med produkter
som Ericsson anser ger ett ökat kundvärde.
Det finns inom de flesta försök att
organisera flödeskedjor inom och utanför
företag två varianter på uppföljning. Antingen
fokuseras verksamheten på kostnader i en
eller annan form, eller på en kombination av
kostnader och värdeskapande aktiviteter.
Lean management är ett typexempel på
praktiker som är effektiva för att hantera
kostnader. De kostnadsfokuserade insatserna
är utomordentliga för att skaka liv i en organisation som under förändringsprocesser har
blivit något oorganiserade. Volvo Cars, Alfa
Laval och SKF anser att Six Sigma i kom18 Silf Supply Chain Outlook 5/6 2015
bination med Lean ger en tydlig kontroll på
verksamheten. Swedish Match använder sig
av en egen kombination av Six Sigma, Lean
och Total Quality Management (TQM).
Coop och Cloetta går ett steg längre och anger idag Leankonceptet som fullständigt vägledande för att effektivisera organisationen.
Det kan tyckas som att Lean Management
borde ha överlevt sig självt vid det här laget
och ha ersatts med andra tekniker. Men det
går inte att komma ifrån den ibland brutala
tydligheten i lean. I det att en översyn utifrån
detta perspektiv ger konkreta och tydliga
bilder för samtliga deltagande om det som
faktiskt måste genomföras i organisationen.
Alla kostnadsdrivna modeller har denna
attraktion. Det blir oerhört svårt att
argumentera emot att ta bort kostnader som
inte tydligt kan kopplas till kärnaffären.
Alternativet till att titta på kostnader är
naturligtvis att blanda in intäktssidan, eller
för att vara mer tydlig, idén om att ökad
kvalitet i relationen har potentialen att ge
ökade intäkter. Så fort ordet kvalitet kommer
med i ekvationen blir världen betydligt mer
komplex. Kvalitet för vem? Har alla kunder
och leverantörer samma bild på vad kvalitet
är? Kan denna kvalitet överföras i faktisk
intjäningsförmåga?
Modeller som Total Quality Management
försöker att ta in kvalitet, men är i praktiken
lite otydliga. Att ta in kvalitet i supply chain
kan definitivt vara en idé i en organisation
som är oerhört slimmad, men som fortfarande inte når avsedd intjäningsförmåga.
En situation där det på ytan ser ut som om
organisationen är ”lean”, men där det ändå
uppenbarligen finns problem. Sandvik är
en organisation som har tydliga KPI och i
många stycken en lean-orienterad organisation, men där det alldeles uppenbart är något
som saknas.
Internt har det beskrivits som att även om
flödeskedjan är slimmad så saknas strategi
i supply chain management. Det saknas
resurser för utveckling och kompetenshöjning
i supply chain, all kraft går åt till att hantera
den slimmade organisationen. Vad värre är så
hänger inte supply chain-strategin, i den mån
att den finns, ihop med säljorganisationen.
Den interna världen i Sandvik är fokuserad
på en högt strukturerad och kostnadseffektiv
struktur, men denna värld korresponderar
inte alltid med vad kunderna vill ha.
In kommer begrepp som värde. Hur ska
vårt företag skapa ett värde i sina relationer
med kunder som leverantörer på ett sätt som
antingen ökar effektivitet eller realiserade
intäkter? IKEA har som jag har noterat
OUTLOOK
tidigare kommit fram till att de är hur
effektiva som helst i själva gränssnittet till
leverantörer, men i likhet med Sandvik så
förekommer det någon form av problem i det
att de saknar förmåga att skapa långsiktigt
värde tillsammans med sina leverantörer.
Det här skapar rätt komplicerade
funderingar kring vad värde är. I likhet med
kvalitet är värde något som på ett sätt kan ses
i ett kortsiktigt sammanhang. Om kunden
eller leverantören vill göra affärer med oss
så har vi skapat värde. Men detta kortsiktiga
sammanhang säger inget om utbytbarheten i
affären. Visserligen har vi ett värde idag, men
kommer vi att ha det imorgon också eller är vi
lätt utbytbara?
En annan dimension är om vi verkligen
lyckas ta till vara hela det värde vi skulle kunna
skapa i relationen. Kan vi skapa ytterligare
värde om vi lyckas slå våra kloka huvuden
ihop och lyckas samarbeta oss till nya
lösningar som kan leda till ökad effektivitet
eller till ett bättre kunderbjudande? Eller
är det som för Ericsson en fråga om att vi
med vår överlägsna kunskap om alla våra
leverantörer kan skapa värde bara genom att
koppla rätt leverantör till rätt kund?
En tanke är såklart att vi inte ser alla
leverantörer och kunder som lika. Inom
marknadsföringen har det alltid talas om
begrepp som key account managers, den
personal som har att hantera särskilt viktiga
och oftast också lönsamma relationer.
Självfallet finns det även på leverantörssidan särskilt viktiga relationer. När ABB
bygger industrirobotar i Västerås så vet de att
det nästan alltid uppstår särskilda problem
i en specifik del i försörjningskedjan. Detta
innebär att ABB måste sätta in särskilda resurser för att åtgärda problemen när de dyker
upp. Men det är med största sannolikhet så
att de inte bara måste släcka bränder varje
gång detta inträffar, utan i likhet med Sandvik måste börja fundera på om de inte behöver
en helt egen och unik strategi för denna del i
försörjningskedjan. Kanske är svaret att öka
integrationen bakåt i kedjan genom att skapa
kontroll genom uppköp eller avtal. Eller finns
det möjlighet att samarbeta sig fram till en
bättre vertikal integration. Kanske kan värdet
i relationen ökas genom att helt enkelt satsa
resurser, långsiktigt, just där.
Alla som någonsin har byggt en byggsats
av ett flygplan eller lagt ett pussel vet att
det är oerhört irriterande om det saknas en
bit. Värdet i arbetet sjunker dramatiskt i
avsaknaden av denna sista bit. På samma sätt
är det med värdeskapande aktiviteter, det är
i detaljerna värdet finns. Alla bitar måste på
rätt plats i rätt tid.
Det är ingen hemlighet att det finns många
nya begrepp inom den värld som berör supply
chain. Ett av de nyare är ”handshakes” i Sales
and Operations Planning. ”Handshakes” är
ytterligare ett försök att bryta silotänkandet
i en organisation. Poängen är att upprätta
”avtal” mellan olika avdelningar i
organisationen som förväntas samarbeta med
varandra. Exempelvis har Alfa Laval arbetat
med denna metod i syfte att få R & D att
arbeta mer koordinerat med produktion.
I Sandvik talas om samma metod för att
koordinera säljfunktioner, med planering/
lagerhantering och produktion.
Fördelen med dessa metoder är att det
finns en tydlig dokumentation som följer
de olika enheternas samverkan. Nackdelen
kan vara en ökad byråkratisering och i värsta
fall att de så kallade handslagen inte helt
hänger ihop med den verkliga situationen.
Det som denna diskussion pekar på är
Lars Silver
vikten av att skapa både förutsägbarhet och
utvecklingspotential inom en organisation. På
samma sätt fungerar det med värdebaserade
relationer. Kanske är det en avsaknad av
handslag som gör att det är så svårt att
realisera den värdebaserade relationen. Och
här finns kanske hemligheten med att gå
ifrån den ensidiga kostnadsjakten till det
utvecklande intäktsgenererande värdearbetet
tillsammans med kunder och leverantörer.
”Tydlig märkning spar tid och pengar”
Produkterna
är utvecklade
och tillverkade
i Sverige
etiketthållare • verktygsdekaler • etiketter med tryck
golvmärkning • placeringsdekaler • skyltar
Tfn: 0613-404 00 • Fax: 0613-404 88
E-post: [email protected] • www.scim.se
Silf Supply Chain Outlook 5/6 2015 19
/
