Stockholms Universitet
Företagsekonomiska institutionen
Magisteruppsats
Höstterminen 1998
STRATEGISKA
PARTNERSKAP
En fallstudie av
Stockholm Telecom
Författare : Anna-Karin Crutze
Erik Ekbjörn
Handledare: Ali Yakhlef
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
Stockholmarna först med Internet-telefoni
Stockholmarna blir först i världen att i stor skal kunna använda Internet för telefonsamtal.
Starten sker redan i maj. Allt som behövs är en vanlig telefon. 800 000 stockholmare kan
redan i maj börja ringa. Övriga svenskar kommer också erbjudas tekniken. Bakom satsningen
står Stockholm energi i samarbete med telecombolaget Glocalnet.
- Vi sänker kraftigt priserna för fast telefoni till mobiltelefoner samt för utlandssamtal. Snart
kommer även en ny generation teletjänster, säger Rod Bishti, affärsutvecklare vid Stockholm
energi och tillträdande VD i ett nytt bolag med affärsnamnet Stockholm Telecom
(Pressrelease, 15 april 1998).
2
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
Sammanfattning
Intresset för olika typer av partnerskap och fusioner har under de senaste åren varit mycket
stort. Diskussionerna har främst kretsat kring storföretag inom samma bransch som
fusionerar. Ett aktuellt exempel på detta är de båda läkemedelsföretagen Astra och Zenica.
Fusioner mellan företag från olika branscher är dock inte lika vanligt och inte heller lika
uppmärksammat. Då konkurrensen kraftigt ökar inom tidigare monopoliserade branscher ser
man en stark trend som går mot sammarbeten och partnerskap mellan företag från helt olika
branscher.
Syftet med denna uppsats är att studera hur företag från två helt olika branscher kan samarbeta
genom att kombinera olika värdeskapande strategier och varför sådana partnerskap anses
skapa mervärde. För att besvara detta syfte har vi i en fallstudie studerat ett pågående
partnerskap mellan teleoperatören Glocalnet och energiföretaget Stockholm Energi. De har i
ett eget marknadsbolag, Stockholm Telecom, valt att marknadsföra Glocalnets produkt, IPtelefoni till samtliga kunder i Stockholm Energi.
Stockholm Telecom är ett virtuellt bolag med mestadels immateriella tillgångar. Genom
Stockholm Telecom så kombineras Glocalnets produkt (content) och dess nätverk av
gateways (infrastructure) med Stockholm Energis kundbas (context) och dess
faktureringssystem (infrastructure). På detta sätt har ett helt nytt värde uppstått för de båda
företagen i partnerskapet. Stockholm Energi kan erbjuda sina kunder billig telefoni till låga
priser och Glocalnet som är ett nystartat företag kan på detta sätt få ut sin produkt till ett stort
antal kunder till mycket låga kostnader.
Uppsatsen behandlar även företagens kärnkompetens och dess varumärken som en del av
partnerskapet.Varumärket för det nya bolaget (Stockholm Telecom) framställs som en del av
Stockholm Energi trots att det ägs av Glocalnet. Orsaken till detta är att kunderna skall känna
sig trygga med ett varunamn som är väl etablerat.
Slutsatsen av arbetet är att partnerskapet nog får anses ha skapat mervärde mätt i antal nya
kunder som anmält sig till Stockholm Telecom. Denna stora kundtillströmning hade nog varit
mycket svårt att uppbringa för Glocalnet på egen hand. Att det blir mer kostnadseffektivt än
om de båda företagen hade satsat var och en för sig på egna marknadskampanjer, separerade
faktureringssystem och kundtjänst får man anta, men eftersom Stockholm Telecom ännu inte
hunnit fylla ett år, är det nog för tidigt att säkerställa ett sådant antagande.
3
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
Innehållsförteckning
1. INTRODUKTION ............................................................................................................................................ 6
1.1 INLEDNING ..................................................................................................................................................... 6
1.2 PROBLEMBAKGRUND ..................................................................................................................................... 7
1.3 PROBLEM ....................................................................................................................................................... 7
1.4 SYFTE............................................................................................................................................................. 7
1.4 AVGRÄNSNINGAR .......................................................................................................................................... 8
1.5 UPPSATS DISPOSITION .................................................................................................................................... 8
2. VETENSKAPLIGT SYNSÄTT ....................................................................................................................... 9
2.1 INTRODUKTION .............................................................................................................................................. 9
2.2 VETENSKAPLIGT FÖRHÅLLNINGSSÄTT ........................................................................................................... 9
2.3 HERMENEUTIK ............................................................................................................................................... 9
2.4 FÖRFÖRSTÅELSE .......................................................................................................................................... 10
2.5 TOLKNING .................................................................................................................................................... 11
2.6 HERMENUTISKA CIRKELN............................................................................................................................. 12
2.7 SAMMANFATTNING ...................................................................................................................................... 13
3. METOD ........................................................................................................................................................... 14
3.1 INLEDNING ................................................................................................................................................... 14
3.2 METODVAL .................................................................................................................................................. 14
3.3 FALLSTUDIEN SOM UNDERSÖKNINGSMETOD ................................................................................................ 16
3.4 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ................................................................................................................................. 17
3.5 BEARBETNING OCH TOLKNING ..................................................................................................................... 19
4. TEORI .............................................................................................................................................................. 20
4.1 INLEDNING ................................................................................................................................................... 20
4.2 STRATEGISKA ALLIANSER OCH PARTNERSKAP ............................................................................................. 20
4.3 KÄRNKOMPETENS ........................................................................................................................................ 22
4.4 VARUMÄRKE ................................................................................................................................................ 23
4.5 MARKETSPACE ............................................................................................................................................. 24
4.6 SAMANFATTNING ......................................................................................................................................... 29
5. BESKRIVANDE TEXT.................................................................................................................................. 30
5.1 INLEDNING ................................................................................................................................................... 30
5.2 MARKNADSSITUATION ................................................................................................................................. 30
5.3 AVREGLERING.............................................................................................................................................. 30
5.4 IP-TELEFONI ................................................................................................................................................. 31
5.5 ENERGIMARKNADEN .................................................................................................................................... 31
5.6 GLOCALNET AB ........................................................................................................................................... 32
5.7 STOCKHOLM ENERGI AB ............................................................................................................................. 33
5.8 STOCKHOLM TELECOM AB - SAMARBETET MELLAN GLOCALNET OCH STOCKHOLM ENERGI ...................... 34
5.9 PARTNERSKAPET .......................................................................................................................................... 35
4
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
5.10 KÄRNKOMPETENS ...................................................................................................................................... 36
5.11 VARUMÄRKE .............................................................................................................................................. 37
5.12 MARKETSPACE ........................................................................................................................................... 37
6. TOLKNING ..................................................................................................................................................... 39
6.1 INLEDNING ................................................................................................................................................... 39
6.2 PARTNERSKAPET ......................................................................................................................................... 39
6.2 KÄRNKOMPETENS ........................................................................................................................................ 40
6.3 VARUMÄRKE ................................................................................................................................................ 41
6.4 MARKETSPACE ............................................................................................................................................. 42
7. SLUTORD ....................................................................................................................................................... 45
7.1 INLEDNING ................................................................................................................................................... 45
7.2 SAMMANFATTANDE SLUTSATSER ................................................................................................................. 45
7.3 FÖRSLAG TILL FRAMTIDA STUDIER............................................................................................................... 45
REFERENSLITTERATUR ............................................................................................................................... 46
BILAGOR ............................................................................................................................................................ 49
Figurförteckning
Figur 1, Den hermeneutiska cirkeln, Källa: Månsson och Sköldberg, 1997, s.3…………...…………………….12
Figur 2, Fysiska värdekedjan, Källa: Rayport och Sviokla, 1995 s.78………...…………………………………24
Figur 3, Värdematris, Källa: Rayport och Sviokla, 1995, s.82…………………………………………………...25
Figur 4, Värdeskapande, Källa: Rayport och Sviokla, 1994, s.145………………………………………………26
Figur 5, Glocalnets Teknik, Källa: Glocalnets årsredovisning 1998……………………………………………..31
Figur 6, Alliansen Stockholm Telecoms struktur…………………………………………………………………34
Figur 7, Stockholm Telecoms värdeskapande…………………………………………………………………….42
5
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
1. Introduktion
1.1 Inledning
Konkurrensen på telemarknaden har ökat påtagligt efter den avreglering som gjorts och
fortfarande pågår av telecommarknaden. Detta har medfört att fler teleoperatörer än Telia har
fått tillstånd av Post och Telestyrelsen att agera operatörer. Avregleringen har inneburit
pressade marginaler för företag inom telecombranschen. Denna utveckling fortsätter i rask
takt och detta har fått till följd kraftigt pressade priser på både nationella och internationella
telefonsamtal. Kunderna kan numera välja mellan ett flertal olika leverantörer av teletjänster1.
Glocalnet, en relativt ny teleoperatör på marknaden började lansera IP-telefoni 1998 och blev
snabbt en stor konkurrent till Telia i sin nisch med billiga utlands- och mobiltaxor2. Under
1998 har mer än 20 nya operatörer fått tillstånd och de konkurrerar med Telia med sina
betydligt lägre priser3.
Förutom lägre priser kommer mervärden som kan erbjudas kunder bli alltmer avgörande för
att lyckas som operatör på den avreglerade marknaden. Mervärden som adderas eller kan
säljas separat måste ha substans och ha ett högt värde för kunden för att motiveras
(Rayport och Sviokla,1994, s.145). Eftersom kunder har olika preferenser vad gäller värdering
av mervärden så kommer det att bli allt viktigare att som leverantör ha ett stort utbud att
erbjuda kunderna. Att vara först ut med något – det är ett bra sätt att få stort gensvar och att
profilera sitt varumärke. Ett sätt för företag att stärka sitt varumärke, samt skapa mervärde för
sina kunder är att börja samarbeta med andra företag. Kunderna upplever då att de får större
utbud och företagen kan ofta göra stora kostnadsbesparingar genom att de kan utnyttja samma
resurser. Med en väl genomtänkt strategi kan företag ingå i ett partnerskap med ett annat
företag och tillsammans i partnerskapet bli betydligt lönsammare än vad de är var och en för
sig.
En bransch med liknande förutsättningar som telecombranschen vad gäller standardiserade
tjänster och påfående avreglering är energibranschen. Många likheter finns mellan de båda
branscherna. Starka varumärken, faktureringssystem, nätverk och kundbaser är ytterst viktigt
för verksamheten i de bägge industrierna.
Stockholm Energi är duktiga på energi och vill fortsatta att fokusera sig på energiområdet. De
vill dock i samarbete med Glocalnet kunna erbjuda sina kunder även nya tjänster och där med
dra nytta av de grundläggande förutsättningar som redan finns inom företaget (Datateknik,
1998). Genom ett partnerskap som detta finns förutsättningar att bli en lönsam teleoperatör.
Stockholm Energi med sina 800 000 kunder i Stockholm har tillgång till ett välutvecklat
faktureringssytem och har en stor kundtjänst att tillgå. Nystartade Glocalnet hade vid starten i
mars endast ett par hundra kunder, men ett väl utbyggt datanätverk för IP-telefoni runt om i
världen. Den förväntade effekten av detta samarbete är att de båda företagen stärker sin
1
www.pts.se, 981202
www.glocalnet.com, 981202
3
www.pts.se, 981202
2
6
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
ställning på respektive marknad och att partnerskapet ger ett ökat värde för konsumenten
genom ett större utbud av produkter.
1.2 Problembakgrund
Då mervärden blir en alltmer viktig del i konkurrensen mellan företag är det betydelsefullt för
företag att strategiskt försöka utveckla sina verksamheter och därigenom skapa värde.
Traditionella värdekedjor som bygger samman olika värdeskapande aktiviteter tappar mer och
mer betydelse för hur värde skapas (Rayport och Sviokla, 1995, s.76).
Det är nödvändigt att samarbeta med andra företag, dvs ingå partnerskap när information,
resurser och kunnande inte finns i den egna organisationen. Av idag gäller det även att skapa
virtuella mervärden och detta sker i stor utsträckning med hjälp av samarbeten mellan företag.
Ett partnerskap kan vara ett sätt för ett företag att bli mer konkurrenskraftiga genom att kunna
erbjuda ett ökat utbud av varor och tjänster. Företag som ingår partnerskap med varandra
behöver inte nödvändigtvis verka inom samma bransch och sådana allianser tycks bli alltmer
vanliga (Kanter, 1994, s97). Det innebär även risker med partnerskap och dessa bör noga
övervägas innan ett samarbete påbörjas. Företaget som man ingår en allians med får tillgång
till information som det annars inte skulle haft och missbrukas denna information kan det
skada företaget. Detta kan även få till följd att imagen ruckas och att varumärket får en sämre
klang. Ett partnerskap kan också bli mycket dyrt att genomföra då förundersökningarna kan
bli mycket kostsamma och dra ut på tiden.
1.3 Problem
Den största och vanligaste risken med partnerskap är dock att ett partnerskap istället för att bli
så lönsamt som man först trodde istället bara blir kostsamt, då man bygger upp dubbla
funktioner. Denna risk är speciellt stor om man inte har tillräcklig kunskap om den andra
branschen. Trots denna stora risk ingår ändå företag från olika branscher samarbeten med
andra företag. Skapar partnerskap egentligen något värde?
1.4 Syfte
Syftet med denna uppsats är att studera hur företag från två helt olika branscher kan samarbeta
genom att kombinera olika värdeskapande strategier och varför sådana partnerskap anses
skapa mervärde. Kärnverksamheten anses vara viktig vid olika typer av samarbeten och vi
kommer som ett av fyra teman, som alla hör ihop med partnerskap, försöka finna om risken
är stor att kärnverksamheten försvagas av ett partnerskap. En annan aktuell frågeställning,
som också har med samarbeten att göra är om företagens varumärken påverkas av
partnerskap och samarbeten och vi kommer därför mer ingående att även ta upp detta till
diskussion i uppsatsen.
7
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
För att uppnå dessa mål kommer vi att belysa det samarbete som pågår mellan teleoperatören
Glocalnet och energiföretaget Stockholm Energi. De har i ett eget marknadsbolag, Stockholm
Telecom, valt att marknadsföra Glocalnets produkt IP-telefoni till samtliga kunder hos
Stockholm Energi. De kommer att ha en gemensam kundtjänst och faktureringsenhet för sina
produkter. Vi har i arbetet främst valt att studera de förväntade effekterna ur Glocalnets
perspektiv.
1.4 Avgränsningar
Vi kommer att beskriva samarbetet ur ett marknadsföringsperspektiv och avgränsar oss från
att fördjupa oss i tekniken. Företaget som vi kommer att studera startades i maj-1998 och
började marknadsföra sig mot kund i augusti samma år och är därför nya aktörer på
marknaden. Förutsättningarna ändras väldigt snabbt och vi reserverar oss därför mot
förändringar som kan ha inträffat under skrivandets gång.
Samarbetet då det först skapades avtalades mellan det då kommunalägda Stockholm Energi
och privatägda Glocalnet. Detta innebar dock intressekonflikter för Stockholm Stadshus AB,
då de inte fick ingå avtal med privata leverantörer utan anbudsförfarande. Vi kommer att
avgränsa oss från att närmare gå in på denna intressekonflikt, då informationen om detta är
mycket knapphändig. Stockholm Energi är dessutom idag bara till hälften ägt av Stockholm
Stadshus AB.
1.5 Uppsats disposition
För att göra det enklare för läsaren att följa vår uppsats kommer vi här att gå igenom
strukturen på arbetet. Efter detta inledande kapitel kommer vi i kapitel 2 att gå igenom det
vetenskapliga synsätt vi haft då vi tagit oss an vår uppgift. I kapitlet behandlas vad som
kännetecknar detta synsätt och detta motiveras varför vi anser att det passar i vårt fall. Detta
kapitel ligger till grund för hela arbetets struktur. Kapitel 3 är nära sammankopplat med det
vetenskapliga synsättet och detta avsnitt beskriver vårt metodval. Här behandlas vår
undersökningsstrategi och det tillvägagångssätt vi haft då vi samlat in vår data. Det fjärde
kapitlet är vår förförståelse och här behandlar vi de teorier som vi har använt oss av. Här
delar vi även in arbetet i fyra teman som kommer att studeras var och ett för sig i kommande
avsnitt av arbetet. Kapitel 5 är en beskrivning av det partnerskap som Glocalnet och
Stockholm Energi har ingått. Detta kapitel är en beskrivande text som vi sammanställt med
hjälp av all den kunskap om samarbetet som vi samlat in genom intervjuer och annan
information. I kapitel 6 tolkar vi sedan denna text utifrån vårt teorikapitel och studerar de
olika delarna var för sig för att få en förståelse för partnerskapet som helhet. I kapitel 7
sammanfattas uppsatsen och vi drar slutsatser från den tolkning vi gjort i kapitlet innan. I
detta avsnitt lämnar vi även förslag till kommande studier inom området.
8
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
2. Vetenskapligt synsätt
2.1 Introduktion
För att kunna besvara det syfte vi ställt upp är det nödvändigt att välja vilket perspektiv man
skall gå in i uppgiften med. Den verklighetsuppfattning man har kommer att påverka det
arbete som framställs. Vi kommer därför i detta kapitel att redogöra för vårt vetenskapliga
förhållningssätt och vad som kännetecknar detta.
2.2 Vetenskapligt förhållningssätt
Vi har i vårt arbete intagit ett hermeneutiskt synsätt. Detta förhållningssätt motiveras med att
vi anser att vår undersökning inte kan vara helt objektiv och oberoende av oss själva. Vi har
som individer vår egen bild av verkligheten och om vi inte förstår ett fenomen kommer vi att
tolka det för att få en förståelse av det.
Vi anser att vi som individer inte kan ställa oss utanför oss själva när vi studerar verkligheten
utan vi ser från aspekter. Den livserfarenhet och den kunskap vi bär med oss utgör vår
förförståelse. Vi har använt oss av våra egna värderingar i vårt arbete och intar därför en
subjektiv ställning.
2.3 Hermeneutik
Begreppet hermeneutik har sitt ursprung ifrån den grekiska guden Hermes. Hermes var
gudarnas budbärare och tolkade gudarnas budskap för människorna. På medeltiden var
hermeneutik en metod för bibeltolkning. På 1700-talet skrevs handböcker i bibeltolkning för
protestantiska präster. Dessa präster kom att kallas hermeneutiker. Denna teknik kom även att
användas på andra skrifter, t.ex. sagor och allegorier, vars moraliska och sociala budskap
tolkades i uppfostrande syfte. En hermeneutikers uppgift var under den tiden att finna en
tolkningsram för att frilägga de betydelser som fanns i texten (Patel och Tebelius, 1987, s.32).
Under 1800-talet utvecklades hermeneutiken till en vetenskaplig inriktning. Forskarna
försökte genom hermeneutiken konstruera vetenskapliga modeller för att förklara mänskliga
fenomen. Kritiken ställdes t.ex. mot positivisternas idéer som skulle tillämpas på sociala och
mänskliga förhållanden. Positivisterna menade att kunskap om människan och naturen var två
olika saker. Hermeneutiken menade istället att människans verklighet är en språklig
verklighet (Ibid, s.33). Hermeneutiken förändrades sedan ytterligare under 1900-talet och kom
nu att utvidgas till att gälla förståelse av grundbetingelserna för den mänskliga existensen.
9
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
Inom hermeneutiken görs en skarp skillnad mellan dels naturvetenskapen, dels human- och
samhällsvetenskapen. Naturvetenskapen sägs förklara hur eller varför olika företeelser har
uppkommit medan samhällsvetenskapen försöker uppnå förståelse för en viss företeelse
(Johansson och Liedman, 1993, s.206).
Hermeneutikern anser att människan är unik och därmed blir hennes referensram och
upplevelser alltid exklusiva och unika. Men detta gör inte att hon inte kan ha gemensamma
upplevelser med andra människor, som t.ex. födelse, lidande och död. Under alla
omständigheter måste det unika i varje människas personlighet beaktas och detta sker enligt
hermeneutikern, alltid bäst genom att beakta hennes upplevelser och funktionssätt ur ett
helhetsperspektiv.
Forskaren har olika intentioner med sitt arbete, olika sätt att tolka och olika sätt att förstå.
Detta gör att det t.ex. uppstår olikheter i språk, grad av närhet till undersökningsobjektet och
till hur tolkningar görs. Hermeneutikern är subjektiv och använder sig medvetet av sina
värderingar i forskningsprocessen. Forskarens bakgrund och de kunskaper denne sitter inne
med utgör forskarens förförståelse (Patel och Tebelius, 1987, s.34).
2.4 Förförståelse
Förförståelsen är ett mycket centralt begrepp inom hermeneutiken. Med förförståelse menar
hermeneutikern att vi inte enbart uppfattar verkligheten genom våra sinnen. I det som
uppfattas som rena sinnesintryck ligger i själva verket en stor del tolkningen. Med detta
menas att fakta kan sägas vara teoriimpregnerad (Thuren, 1991, s.53). Förförståelsen kan
sägas vara ett inbyggt minne hos individen och som ger en riktning i vårt sökande.
Förförståelsen sätter upp problemställningen men ger även ledtrådar till problemens lösning.
Förförståelsen kan leda forskaren helt fel, men utan förförståelse kan vi över huvudtaget inte
förstå något. Vi tolkar eller upplever allting som något.
Vår förförståelse i arbetet bygger på teorier kring hur partnerskap och allianser uppkommer
och främst hur samarbeten går till där virtuella värden tillförs av deltagarna. Vår förförståelse
presenteras i kapitel 4 och grunden till den är hämtad från ett resonemang om hur företag
tenderar att börja operera på en ny typ av marknader som kallas marketspace.
Kännetecknande för denna är att den inte kan hänföras till en speciell plats utan är virtuell.
Då vår förförståelse främst bygger på teorier som enbart publicerats i ekonomiska tidskrifter
och ännu ej är så allmänt kända teorier så tror vi att arbetet ligger ganska långt fram i
forskningsfronten. Detta har gjort att vi ibland haft problemsvårt med att finna teorier som är
relevanta och anpassningsbara till det fenomen som vi studerat och tolkat.
10
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
2.5 Tolkning
Hermeneutiken utgår från grundantagandet att helheten kommer före delarna. Hermeneutikern
menar att verkligheten kring människan och dess komplexitet bara kan förstås genom att
studera helheten, själva sammanhanget och sedan uppfatta delarna inom ramen för denna
helhet. Delarnas beroende av helheten hör samman med människans förförståelse, vilken
totaluppfattning hon har av tillvaron och hur hon tolkar olika enskilda situationer. Människans
historia och förförståelse styr hennes sätt att uppleva verkligheten, och hennes beteende och
sätt att fungera (Åkerberg, 1984, s261).
Enligt hermeneutikern är individerna och deras olika problemsituationer alltför komplexa för
att kunna bringas på strängt lagbundna formler. Den hermeneutiska forskaren menar att
vetenskapen inte kan leda till förklaringar utan endast till olika grader av sannolik förståelse.
Förståelsen sker genom tolkning på rimlig vetenskaplig nivå. Det avgörande för
rimlighetsnivån är datamaterialets beskaffenhet, vetenskaplig tillförlitlighet och på
tolkningens empiriska förutsättningar (Ibid, s.262).
Hermeneutikern anser att forskningsprocessens början och dess mål är förståelse och att det
avgörande är tolkningen. I ett hermeneutiskt perspektiv är allt som människan skapat
meningsbärande och därmed möjligt att tolka. Samhället som helhet kan betraktas som en
text, där allt som människan haft sin hand vid kan ses som ett teckensystem. Hermeneutikern
anser därför att verkligheten är lingvistisk (Johansson och Liedman, 1993, s.206).
Den text vi i vårt arbete tolkar är en beskrivning av det samarbete som Glocalnet och
Stockholm Energi ingått och som resulterat i Stockholm Telecom. Beskrivningen bygger på
de intervjuer vi gjort på företagen och på den sekundärdata vi hämtat från litteratur, tidningar,
hemsidor och annat material om samarbetet. Den tolkning vi gjort av texten har sin
utgångspunkt i det teorival vi haft. Vi har alltså tolkat samarbetet mellan de båda företagen
utifrån den förförståelse vi presenterat i kapitel 4.
Tolkning kan även göras i en annan dimension, vilket kan betraktas som en horisontell
dimension. Här speglas vilken grad av tillämplighet tolkningen har, dvs om den enbart går att
tillämpas på de inblandade personerna, eller om det går att tillämpa den på människor i största
allmänhet. Då denna dimension tillämpas och kontrolleras samtidigt rimligheten i tolkningen
på följande sätt (Patel och Tebelius, 1987, s.126):
Självförståelse – texten tolkas i samspel med uppgiftslämnaren så att denna kan acceptera
tolkningen.
Sunt förnuft – tolkningen sker utifrån vardagskunskap och vedertagna föreställningar om
det som beskrivs och vad som kan läsas mellan raderna.
Teoretisk förståelse – tolkningen sker med utgångspunkt i en teoretisk referensram, vilket
gör att det går att sätta in det utsagda i ett vidare mänskligt eller samhälleligt perspektiv.
11
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
Vårt arbetes tillämplighet på andra samarbeten av liknande art tror vi är ganska god då studien
är direkt kopplad till den teoretiska referensram vi beskriver i kapitel 4. Vårt hermeneutiska
synsätt gör däremot att vår tolkning är unik. Detta gör att en undersökning av samma sak av
andra forskare inte skulle bli identisk med vår.
2.6 Hermenutiska cirkeln
Den hermeneutiska föreställningen att delarna endast kan förstås genom helheten och helheten
endast förstås genom delarna kallas för den hermeneutiska cirkeln. Den hermeneutiska cirkeln
bör uppfattas som en bild av hur tänkande, förståelse och tolkning fungerar (Ödman, 1979,
s.78).
Figur 1, Den hermeneutiska cirkeln, källa: Månsson och Sköldberg, 1997, s.3
Tolkningsförfarandet kan delas upp i två olika moment eller betydelser, där själva tolkandet
som processanalys och den färdiga tolkningen är det som skapar en slutgiltig utgångspunkt för
forskningsresultatet. Det vill säga den anslutande förståelsen. Den hermeneutiska
forskningsprocessen kan innehålla följande steg: förståelse (förförståelse) – tolkande –
tolkning – förståelse. Dessa steg får dock inte uppfattas som från varandra separat åtskilda
moment, utan dessa moment går hela tiden in i varandra och håller på detta sätt en ständigt
12
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
fortgående dialektik i rörelse, det vill säga förståelsen leder till tolkning, som förutsätter ny
förståelse, vilken i sin tur ger nya och fördjupade tolkningsmöjligheter och så vidare.
Denna dialektik fortsätter tills individen når den punkt i processen där hon finner en rimlig
förståelse för att kunna dra några slutsatser. Detta skulle kunna ses som en cirkulerande
process med nya tolknings- och förståelsemöjligheter (Åkerberg, 1984, s.265 ).
Forskaren med sin ständigt förändrade referensram bör sträva efter att komma in i den
hermeneutiska cirkelns spänningsfält och där försöka tolka och förstå det föränderliga
samspelet mellan helheten och delarna. Genom sin förförståelse ser forskaren vissa
huvudkonturer i helheten, vilka i sin tur kan hjälpa till att se innebörd och mening i vissa delar
av denna helhet.
Förståelsen har sin primära utgångspunkt i helhetsuppfattningen och förståelsen leder till ett
tolkande av delarnas innebörd och mening inom ramen för denna helhet. På detta sätt kan
människans referensram breddas eller omstruktureras så att helheten nu också uppfattas
genomgå en förändring till följd av tolkandet av delarna. Denna nya deltolkning i tolkandet
ger i sin tur individen en delvis ny förförståelse och horisont för den framtida och fortsatta
processen. Den nya förståelsen av helheten kan sägas leda till ett i vissa avseenden nytt
synsätt och därmed ett nytt tolkande av delarna, vilka i sin tur återigen påverkar uppfattningen
av hur helheten skall tolkas och förstås. Genom detta dialektiska samspel helhet och delar,
borrar sig tolkningen allt djupare in i de data som är föremål för studien (Ibid, s.268).
I vår studie är vår helhet det samarbete som Glocalnet och Stockholm Energi har. Vi tolkar
detta genom att studera delar av samarbetet. Vi har valt att studera fyra olika delar, vilka vi
delar in i teman inom ramen av partnerskapet. Hur dessa delar påverkas av helheten och hur
de påverkar helheten. Delarna är typ av partnerskap, kärnkompetens, anpassning till
marketspace och påverkan av företagens varumnamn och dessa kommer att beskrivas och
förklaras ingående i teorikapitlet. Genom att studera dessa olika delar får vi en djupare
förståelse av hur samarbetet mellan de båda företagen ser ut.
2.7 Sammanfattning
Vi har då vi tagit oss an vår studie gått in i uppgiften med ett hermeneutiskt synsätt. Ett
synsätt är precis som det låter, ett sätt att se. Valet av synsätt är en viktig del av
forskningsprocessen. Det är också viktigt att tänka på att bara för att man har ett synsätt så
skall man inte vara kritisk och ha invändningar mot sitt synsätt. Oavsett vilket synsätt vi som
forskare antar så kommer vi att få problem.
Då vi som hermeneutiker använder oss av vår egen kunskap för att tolka Stockholm Telecom
bör vi kanske ifrågasätta vår egen kunskap. Hur vet vi vad vi vet? Hur kan man kontrollera att
vi har tolkat partnerskapet på ett riktigt sätt? Dessa frågor går antagligen inte att besvara. Det
är därför viktigt att man är medveten både som läsare och författare att då man tolkar andra
människors tankar och upplevelser utifrån sina egna tankar eller åsikter så är man ute på
mycket osäker mark. Upplevelser och känslor är inte intersubjektivt testbara (Thuren,1991,
s.47).
13
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
3. Metod
3.1 Inledning
I föregående kapitel redogjorde vi för det hermeneutiska vetenskapliga synsättet, vilket är
basen för vårt val av metod. I detta kapitel redogör vi för vår valda metod och hur vi gått till
väga i vår studie. Holme och Solvang (1997, s.13) definierar en metod på följande sätt:
”En metod är ett redskap, ett sätt att lösa problem och komma fram till ny kunskap. Allt som
kan bidra till att uppnå dessa mål är en metod. Det betyder inte att alla metoder är lika
hållbara eller tål kritisk prövning”
3.2 Metodval
Enligt vår uppfattning är det första beslutet man måste ta vid val av undersökningsmetod om
undersökningen skall vara kvalitativ eller kvantitativ. En kvantitativ undersökning grundar sig
ofta på representativa urvaloch noggrant utformade mätinstrument. Resultat som härstammar
ur en komplicerad analys innehåller inte sällan en rad statistiska mått. En kvalitativ
undersökning innehåller ofta ”mjuka data” och riklig information om få undersökningar och
kännetecknas av att författaren deltar i datainsamlingen och därmed befinner sig i den
verklighet som studeras (Ibid, s.14).
Då vår studie belyser samarbeten mellan olika organisationer och vår information främst
samlades in via intervjuer är den kvalitativa metoden att föredra i vårt arbete. Då samarbeten
ingås av flera olika organisationer är det inte säkert att de har samma betydelse för de
inblandade parterna, utan den information vi samlade in är influerad av flera olika subjektiva
åsikter.
Enligt Leininger (Morse,1994, s.96) är det för att skapa trovärdighet i kvalitativa studier
viktigt att använda kvalitativakriterier, kritik och utvärdering i undersökningen. För att
värdera den kvalitativa metoden måste kvalitativ utvärderingskritik användas. En kvalitativ
undersökning kan till exempel inte stödja eller förklara sina slutsatser med kvantitativa
kriterier som till exempel validitet eller reabilitet. I en kvalitativ undersökning måste
kvalitativa undersöknings kriterier användas för att passa det vetenskapliga synsättet för det
syfte och mål som forskaren har med arbetet.
I det kvalitativa paradigmet (Ibid s.98) bör man använda sig av termer som kriterier, kritik och
utvärdering. Med kriterier menas regler eller test på vilka bedömningar eller beslut grundar
sig. För att bedöma kvalitativ forskning är det viktigt att skilja på kritik och utvärdering, då
dessa ofta blandas ihop. Med utvärdering menar man en systematisk process där man
avsiktligt värderar en bit av arbetet, genom att använda sig av tidigare formulerade externa
kriterier och standards. Målet med att värdera en liten del av arbetet är att man kan se om det
uppfyller de specificerade kriterier och förväntningar man har på sitt arbete. Med kritik avser
man en vetenskaplig bedömning av arbeten. Genom att använda erkänd vetenskaplig kritik
kan man bedöma den generella kvalitén på arbetet i förhållande till annan forskning på
14
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
området. Målet med att använda sig av utvärderingskriterier är att undersöka om arbetet
uppfyller de specifika standards och förväntningar som man har på den kvalitativa studien och
med andra ord att bedöma arbetets trovärdighet.
Utvärderingen i vårt arbete kan sägas vara kopplingen mellan teori och tolknings kapitlen.
Genom att på ett så tydligt sätt som möjligt följa teorigenomgången i tolkningsdelen hålls den
vetenskapliga kvaliteten på arbetet på en högre nivå.
Kvalitativa forskare måste enligt Leininger (Ibid, s.99) fråga sig, vilka specifika
utvärderingskriterier som skall användas för att värdera kvalitativ forskning och bekräfta de
slutsatser den ger? Forskaren måste vidare fråga sig hur han kan fastslå att upptäckterna är
stödda på de utvärderingskriterier han valt? En tredje fråga är hur arbetet skiljer sig från andra
arbeten som stödjer sig på samma kriterier?
Leininger (Ibid, s.105) tar upp sex kriterier som bör beaktas vid kvalitativa studier:
Kredibilitet - refererar till om de slutsatser forskaren kommit fram till i sin studie kan
sägas vara sanna eller trovärdiga. Detta påverkas av om forskaren i sitt arbete genom
observationer, engagemang eller deltagande lyckats att uppnå ett kunnande för det
studerade fenomenet. Om forskaren lyckas få ett deltagande i det studerade, så kan han på
ett bättre sätt ta reda på vad som är trovärdigt och sant hos uppgiftslämnaren.
Konfirmerande - med detta menas hur forskaren bekräftar vad han har sett, hört eller
upplevt i sin studie. Bekräftandet kan se ut på flera olika sätt beroende på hur situationen
ser ut och på hur materialet, källorna och kontexten varierar. Konfirmerande kan till
exempel vara bilder, källhänvisningar och direktcitat av intervjuade personer.
Mening i kontext - med detta menas data som har blivit möjliga att förstå i
sammanhanget med hjälp av att referera dem direkt till uppgiftslämnaren eller det
studerade fenomenet. Situationer, händelser eller upplevelser som har speciell betydelse
för de som befinner sig i den studerade miljön är exempel på sådana indikatorer.
Återkommande mönster - detta kriterie refererar till om sekvenser, händelser,
upplevelser eller livsstilar tenderar till att bilda mönster som upprepas och återkommer i
andra sammanhang. Upprepade händelser, upplevelser eller sekvenser som reflekterar ett
återkommande identifierat mönster bekräftar detta kriterie. Siffror eller procent på
händelser kan också vara bekräftande.
Mättnad - med detta menas att forskaren har gjort sin undersökning så djupgående som
möjligt och har full insyn i det studerade. På detta sätt kan forskaren inte finna några andra
slutsatser med sitt arbete än de som forskningen lett fram till.
Överföringsförmåga - om resultatet av arbetet går att generalisera till andra liknande
kvalitativa undersökningar.
Alla dessa kriterier sammanfaller med den kvalitativa forskningens filosofi och mål. Beroende
på vilken metod och forskarens vetenskapliga synsätt så kommer de olika kriterierna att
användas på olika sätt. I de flesta kvalitativa forskningar tar man hänsyn till alla dessa
kriterier men tyngdpunkten för dess användande kommer att variera (Ibid, s.107).
15
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
I vår undersökning som bygger på vårt hermeneutiska synsätt ligger tyngdpunkten på tre av
dessa kriterier. Dessa tre är kredibilitet, mening i kontext och mättnad. Kredibiliteten i vårt
arbete bör vara god då vi anser oss ha fått en god relation till det studerade och vårt kunnande
på området har blivit mycket god under arbetets gång. Mening i kontext gör det möjligt för
oss att besvara vårt syfte om samarbeten mellan olika branscher. I arbetet finns många
händelser och situationer som bara har betydelse för de som förstår vad som händer inom det
partnerskap vi studerat. Kriteriet mättnad kan alltid diskuteras, men med våra sex intervjuer
tycker vi att vi täckt det som går att få med. Stockholm Telecom är en väldigt liten
organisation med endast ett fåtal anställda och på de andra företagen som vi studerade är det
också väldigt få personer som är insatta i partnerskapet. En möjlig aspekt att lägga till hade
varit Glocalnets nya ägare men de ville tyvärr inte ställa upp på en intervjuv.
Vi har även beaktat de andra kriterierna och våra uppgifter konfirmeras av att vi använder en
del citat från de intervjuade personerna och alla intervjuer spelades in på band för att inte
kunna misstolkas. I vårt fall är det samarbete som vi studerat ett dynamiskt fenomen.
Samarbetet har sedan det initierades hela tiden förändrats och det är bara grunderna om vad
som tillförts av respektive företag som kvarstår. Det är därför svårt att kritiskt jämföra arbetet
med andra studier på området. Vi har tagit del av ett par tidigare undersökningar av detta
samarbete och trots att en del av frågeställningar och vissa intervjupersonerna varit desamma,
har inte svaren blivit identiska utan personerna har ändrat uppfattning om samarbetet under
tidens gång.
Enligt Yin (1984, s.15) finns det åtminstone tre olika sätt att klassificera studier på:
deskriptiva, förklarande och utforskande. Efter val av klass kombineras den med en specifik
undersökningsstrategi. Exempel på sådana kan vara experiment, historia eller fallstudier. Efter
valet av undersökningsstrategi tog vi hänsyn till en rad faktorer. Först vilken typ av
frågeställning vi har i syftet, den kontroll vi har över aktuella händelser och om
undersökningen fokuserar kring historiska eller nutida händelser (Ibid s.16).
Arbete grundar sig på en tudie av Stockholm Energis och Glocalnets samarbete och utifrån
ett hermeneuitiskt synsätt tolkade vi det pågående partnerskapet. Vår undersökning kom
därför att bli en fallstudie. Men då vi valde ett vetenskapligt synsätt som inte går ihop med de
undersökningsstrategier som Yin presenterar kommer vår fallstudie att vara tolkande.
3.3 Fallstudien som undersökningsmetod
En fallstudie definieras enligt Merriam (1994, s.24) som:
”en undersökning av en specifik företeelse, t ex ett program, en händelse, en person, ett
skeende, en institution eller en social grupp”
Forskaren kan studera fler fall än ett, till exempel två organisationer. I en fallstudie utgår
forskaren från ett helhetsperspektiv och försöker få en så täckande information som möjligt.
Fallstudien används ofta när vi vill studera processer och förändringar.
16
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
De senaste åren har fallstudier blivit allt vanligare som metod vid forskning. Beskrivningarna
kan vara av individer, situationer eller skeenden, det vill säga olika fenomen i vår värld.
Forskaren kan inrikta sig på beskrivningar av dåtid eller nutid. Svagheten med fallstudier är
möjligheten att generalisera till en större grupp (Patel och Tebelius, 1987, s.62).
Fallstudier hämtar sin metodik från de kvalitativa metodernas grundläggande synsätt. Ett
kvalitativt angreppssätt har som främsta syfte att förstå innebörden av en viss företeelse eller
upplevelse. Inom kvalitativ forskning strävar forskaren efter att förstå hur alla delarna
samverkar för att bilda en helhet. Kvalitativ forskning utgår från att det finns många
verkligheter och att världen inte är objektiv, utan snarare är en funktion av varseblivning och
samspel med andra människor. Verkligheten är subjektiv och behöver tolkas snarare än mätas
(Merriam, 1994, s.30).
3.4 Tillvägagångssätt
Då vi startade vår undersökning började vi med att läsa in oss på de företag vi valt att studera i
vår fallstudie. Denna inläsning bestod främst av att vi studerade respektive företags hemsida
och årsredovisningar från Stockholm Energi och Glocalnet. Stockholm Telecom har ännu inte
funnits så länge att de givit ut någon årsredovisning. Vidare sökte vi information på Internet
och fann på så vis uppslag till tidningar, artiklar och annan relevant information. Vi studerade
vidare ett antal tidningsartiklar som behandlade ämnet och har även tagit del av de
reklamkampanjer som Stockholm Telecom haft under hösten 1998. Efter detta har sex stycken
personliga intervjuer med representanter för de berörda företagen genomförts.
Innan vi gjorde våra intervjuer skrev vi teorikapitlet (kap 4). Utifrån denna förförståelse fick
vi sedan kunskap att bryta ner samarbetet i delar och studera dessa delar var och en för sig.
Genom att sedan studera delarna av samarbetet fick vi en djupare förståelse för helheten och
vår förståelse för Glocalnets och Stockholm Energis partnerskap har på detta sätt kommit att
bli mycket god.
Det fanns flera alternativa sätt att lägga upp studien på. Då vi inledningsvis fått en bra relation
till teleoperatören Glocalnet har vi valt att studera samarbetet främst ur deras perspektiv. Ett
annat alternativ vi funderat mycket kring är att studera hur kunder upplever samarbetet. Detta
hade varit en intressant synvinkel tror vi, men då IP-telefoni är en ganska ny företeelse, anser
vi att det skulle ha blivit svårt att genomföra en undersökning ur kundperspektiv, då de kunder
som använder tjänsten nyss anslutit sig till Stockholm Telecom.
Vår uppsats fokuserar således kring det partnerskap som ingåtts mellan Glocalnet AB och
Stockholm Energi AB. Det intressanta med detta partnerskap är att det är två företag från två
helt olika branscher som via ett virtuellt marknadsbolag (Stockholm Telecom) säljer
Glocalnets tjänster med hjälp av Stockholm Energis samverkan. Vi valde att genomföra
undersökningen med hjälp av personliga intervjuer. Syftet med detta var att få en djupare bild
av det pågående partnerskapet och hur de inblandade parterna uppfattar det.
17
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
Då vi genomfört intervjuerna har varje person först kontaktats på telefon och sedan fått ett email där vi förklarar syftet med vårt arbete. Vi har sedan bokat en tid med varje person för att
träffas och genomföra vår intervju. Samtliga intervjuer genomfördes på respondentens
arbetsplats. Vi har i alla intervjuerna haft i förväg utformade frågor (Bil 1). Intervjuerna har
dock genomförts som en diskussion med hjälp av en checklista. När vi genomfört intervjuerna
har vi inte ställt våra frågor i någon speciell ordning och diskussionernas tyngdpunkt har
varierat i de olika intervjuerna beroende på respondent och situation. Då vi genomförde
intervjuerna på detta sätt har respondenterna kunnat förklara med egna ord dess åsikter och
tankar och på detta sätt kunnat täcka flera frågeställningar med ett svar.
Intervjuerna har främst rört sig kring följande frågeställningar:
Inställning till partnerskapet
Samarbeten och partnerskap mellan olika branscher
Kärnkompetens
Värdeskapandestrategier
Påverkan på varunamnet
Anpassning till nytt sätt att sälja produkter
Vid alla intervjuer har båda författarna deltagit och diskussionerna har spelats in på band för
att vi skall kunna bearbeta informationen efteråt och under mötet koncentrera oss på den
pågående diskussionen. Diskussionerna varade i mellan 40 minuter och 2 timmar, där den
genomsnittliga intervjun pågick i ca 1 timme. Efter intervjuerna har vi sammanställt
materialet i en utskrift. Vi har sedan skickat utskriften från diskussionen till respektive
respondent och gett denna en chans att ändra om vi tolkat någon information på ett felaktigt
sätt. Genom att på detta sätt (Patel och Tebelius, 1987, s.126) tolka uppgiftslämnaren i
samspel med honom själv ökar rimligheten i vår tolkning.
Vi har då vi genomfört våra intervjuer låtit respondenterna vara subjektiva och framföra sina
egna tankar och värderingar angående partnerskapet. Detta ligger helt i linje med vårt
hermeneuitiska synsätt att ingenting kan vara objektivt. Enligt vårt sätt att se det kommer de
ändå att ge oss den bild det vill framställa av samarbetet. Vi har istället valt att intervjua
företrädare från bägge de berörda företagen och företrädare från samarbetet i sig (Stockholm
Telecom). Anledningen till detta är att det hermeneutiska synsättet betonar aspektseendet.
Med detta menas att det är viktigt att se på ett material ur flera synvinklar för att få en bättre
förståelse för det material som skall tolkas.
De intervjuer vi genomfört har gett oss en god bild av partnerskapet och hur det fungerar. De
personer vi intervjuat var alla mycket insatta i samarbetet och kunnat besvara våra frågor på
ett tillfredsställande sätt. Då vi valde ut vilka personer som skulle ingå i vår studie började vi i
Glocalnet hos dess försäljningschef. Vi fick därefter genom honom rekommendationer till de
andra respondenterna, vilka alla ställde upp på ett tillmötesgående sätt.
18
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
3.5 Bearbetning och tolkning
När materialet i vår undersökning väl samlats in måste det komprimeras, systematiseras och
bearbetas. Efter genomförandet av intervjuerna sammanställde vi allt det material vi samlat in
om partnerskapet i en text som beskriver samarbetet (kap 5). Denna text består av allt vårt
material av både primär- och sekundärdata. Det är denna text som sedan tolkas i det
efterföljande kapitlet.
Systematiseringen av materialet har gått till så att vi har delat in diskussionsfrågorna efter de
huvudgrupper som vi ställt upp i vårt teorikapitel. Därefter har vi i kapitel 5 beskrivit
partnerskapet enligt den struktur vi använde oss av i vårt teorikapitel. Vår tolkning är upplagd
på samma sätt och följer även samma struktur som de två föregående kapitlen. På detta
sätt kommer läsaren på ett lättare sätt kunna följa med i uppsatsen och få en bättre förståelse
för arbetets helhet.
Tolkningen av intervjuerna har genomförts genom att vi har läst och lyssnat på intervjuerna
var för sig. Därefter har vi gjort en jämförelse av de olika respondenternas åsikter inom de
olika områden som vi diskuterade. Vi har försökt att sätta oss in i de olika respondenternas
olika ställningar i sina respektive organisationer för att bättre förstå dess åsikter. Vår tolkning
har genom aspektseendet och delarna kommit att bli en bra bild av helheten.
Tolkningen har varit en kontinuerlig process. En konsekvens av detta är att beskrivning och
tolkning skedde kontinuerligt och parallellt under datainsamlingen. Tolkningsprocessen kan
således ses som en inlärningsprocess där vi börjar se resultatanalysen redan i vår första
intervju. Delarna ger kontinuerligt ny belysning på helheten som i sin tur gav oss nya
perspektiv att studera delarna. Vårt perspektiv har under tolkningsprocessen hela tiden
kommit att förändras.
19
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
4. Teori
4.1 Inledning
I detta kapitel kommer vi att redogöra för de teorier som vi har använt oss av för att studera
Glocalnet och Stockholm Energis samarbete. Samarbetet grundar sig på att det är två företag
från helt olika branscher som genom ett virtuellt marknadsbolag , Stockholm Telecom, säljer
Glocalnets produkt (content) med hjälp av Stockholm Energis samverkan (context) och dess
infrastruktur (infrastructure). Fortsättningsvis i texten kommer vi att använda begreppen
content för att beskriva en produkt, context för att beskriva ett sammanhang, dvs hur en
produkt förs ut och infrastructure för att beskriva vad det är som gör transaktionen möjlig.
Detta gör vi för att de teorier som bygger på dessa begrepp inte finns översatta till svenska. Vi
kommer även att använda en del andra engelska begrepp samt en del facktermer från
telecombranschen. I bilaga 2 finns därför en ordlista med förklaringar på dessa.
Teorierna som vi beskriver ska ge oss en förståelse för varför företag ingår samarbeten och
partnerskap med varandra och hur dessa samarbeten går till. Partnerskap kan ingås mellan två
eller flera företag. De kan röra sig om samarbeten mellan en eller flera varor och tjänster och
gälla en eller flera resurser. Då vi ser en trend att företag skär ner på både fysiska och icke
fysiska resurser och framförallt koncentrerar sig på sin kärnverksamhet, finns det ett stort
behov av att samarbeta över gränserna med andra partners, leverantörer etc (Yakhlef, 1997,
s.143). En strategisk allians kan således se ut på många olika sätt – det är bara fantasin som är
ett hinder.
4.2 Strategiska Allianser och partnerskap
Med en strategisk allians menar man ett organisatoriskt arrangemang som genom att utnyttja
kompetens och resurser från två eller flera olika organisationer förbättrar konkurrensförmågan
hos de enskilda organisationerna (Wikström och Norrmann, 1994, s.39). Partnerskap och
samarbeten inom näringslivet, både nationellt och internationellt, har ökat mycket kraftigt de
senaste 10 åren. Denna kraftiga ökning kan hänföras till en rad faktorer. En viktig faktor är att
flera företag utvecklats från att ha opererat på nationellt plan till att ha blivit internationella
företag. Detta beror bl.a. på den ökade avregleringen runtom i världen, standardisering av
produkter och framväxt av global efterfrågan mm. Dessa faktorer har gjort att olika reglerade
marknader som inte varit öppna tidigare, nu utsätts för konkurrens och att inträdesbarriärer till
de olika marknaderna har sänkts. Ett snabbt och kostnadseffektivt sätt att få tillgång till nya
marknader är genom dagens allt snabbare kommunikationer, samarbete och transporter. Detta
gör också förutsättningarna för olika partnerskap goda. En annan faktor som driver på att
samarbeten kommer till stånd är att förändringstakten blir allt snabbare, vilket ger allt kortare
produktlivscykler. Olika partnerskap ger även en större flexibilitet och underlättar att på ett
snabbare sätt få fram nya produktgenerationer.
20
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
De vanligaste syftena med strategiska allianser och partnerskap är enligt Wikström och
Norrman:
Att komplettera den egna kompetensen och företagets resurser
Att effektivisera och påskynda produktutveckling
Kostnadsrationalisering
Få tillgång till ny teknologi
Bättre och effektivare marknadsföring
Att uppnå tillräcklig storlek för att kunna vara konkurrenskraftig
Traditionell organisationslära bygger på att organisationen är en enhet och fokuserar på vad
det är som ger ett företag eller en divisionen dess enhet, avgränsning och identitet relativt mot
omgivningen (Yakhlef, 1997 s.144). Men genom partnerskap och andra relationsskapande
samarbeten suddas dessa gränser ut. Organisationer kan istället dra nytta av andra företags
investeringar, infrastrukturer och annat kunnande och på så sätt slippa dyrbara
uppstartningskostnader.
Lyckade partnerskap är den typ där olika parter samarbetar och skapar ett nytt värde
tillsammans istället för att bara byta ut varor eller tjänster med varandra (Kanter,1994 s.97).
Kanter urskiljer tre typer av samarbeten. Den första härrör sig till ömsesidigt åtagande. De
bildar ett konsortium som grupperar ihop ett flertal företag inom samma bransch och har
liknande behov. Genom att dela på resurser kan de hålla kostnader nere, t ex tillgång till
avancerad teknologi. Den andra formen är joint venture, där företag med olika
kärnkompetens går samman och får då möjlighet till bredare expertis. Den tredje typen
bygger på samarbeten genom värdeskapande partnerskap och är enligt Kanter den starkaste
och mest hållbara av alla samarbeten (Ibid, s.98).
Allianser, partnerskap och samarbeten kan vara både ägande eller icke ägande och bygga på
mer eller mindre bindande avtal, men oavsett vilket samarbete som föreligger är det viktigt att
företagen betonar sin kärnkompetens. Allianser bygger på att koppla samman kärnan från
varje verksamhet och lyckade partnerskap är de med väl identifierade kärnverksamheter
(Prahalad och Hammel, 1990, s.82).
Något av det vuktigaste ett företag skall tänka på när det vill ingå ett värdeskapande
partnerskap med ett annat företag är om kombinationen av branscherna verkligen kommer att
skapa synnergier, dvs man skall fråga sig vad vill man uppnå med partnerskapet? Det är också
av stor vikt om strukturerna inom och mellan företagen kommer att fungera, annars finns det
stor risk att integrationen kommer att bli mycket kostsam (Kanter,1989 s.344). Det andra
steget när man skall ingå ett värdeskapande partnerskap är att undersöka om de inblandade
parterna får ut något av samarbetet utan att expandera kraftigt. Värdeskapande partnerskap
bygger på att kunna uppnå mer med mindre resurser. Partnerskapet skall vara ett mer flexibelt
alternativ i jämförelse med uppköp och sammanslagningar av företag. Parterna skall kunna
dra nytta att man inte behöver göra så stora investeringar för integration samt att företagen
även efter partnerskapet fortfarande ha en hög grad av oberoende( Ibid, s.347). Det tredje och
sista steget är att undersöka om partnerskapet kan skapa en ny affärside eller produkt till följd
av samarbetet. Detta skapar då ett ytterligare värde för alla inblandade parter (Ibid, s. 349).
21
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
Partnerskap och allianser skapas av människor och enligt Kanter, liknar samarbeten mellan
företag ett äktenskap och menar att vissa samarbeten blir bättre med tiden, medan andra
misslyckas och bryts upp relativt snabbt. Många gånger då samarbeten misslyckas beror det
på att de inblandade inte är tillräckligt engagerade. Det är vanligt att företagsledningen
överskattar samarbetsvilligheten och underskattar kostnader för integration. Dessa brister
grundar sig på att samarbetete inte fungerar tillräckligt väl och att kommunikationen mellan
parterna inte fungerar som den borde (Ibid, s.60).
4.3 Kärnkompetens
Kärnkompetens är den verksamhet som är företagets huvudsyssla. Att identifiera sin egen
kärnkompetens är en ganska komplicerad process. Företaget måste ta hänsyn till om de
separata bitarna går att bryta loss, om de har ett värde för någon annan utanför företagets egen
verksamhet och vilka bitar det strategiskt sett är bäst att inte röra (Wysocki och DeMichiell,
1997, s.126).
Prahalad och Hamel (1990, s.83) har utarbetat tre test för att identifiera kärnkompetens:
1, Kärnkompetens skall ge potentiellt tillträde till ett brett utbud av marknader.
2, Kärnkompetens skall bidra till att kunden känner sig tillfredsställd.
3, Kärnkompetens ska vara svårt för konkurrenter att imitera.
På lång sikt är ett företags konkurrenskraft helt beroende av dess förmåga att skapa
kärnkompetens. På kort sikt kan däremot pris och befintliga produkter räcka för att konkurrera
på marknaden. De komparativa fördelarna måste uppstå genom ledningens förmåga att förena
teknologi och produktionsverktyg till kompetens. Kärnkompetensen kan ses som ett samlat
lärande i organisationen. Lärandet består av koordinering av produktionsverktyg,
harmonisering av teknik, organisering av arbete och företagets sätt att leverera värde (Ibid
s.81).
Mycket få företag kan identifiera mer än fem, eller möjligen sex fundamentala
kärnkompetenser. Företag som tar fram listor på tjugo till trettio områden har oftast
misslyckats i sin identifiering. Om inte några få fundamentala områden inom ett företags
kärnkompetens kan utskiljas på ett korrekt sätt är det lätt att företaget går miste om sin
kompetens på lång sikt, då det kan vara svårt att fokusera på många områden samtidigt. Det
finns även en risk att de skärs bort vid rationaliseringar, då de ofta ses som dyra områden som
kan ersättas med kompetens och leverantörer utifrån. Företag måste ha helt klart för sig var de
skall bygga sin kompetens för att de skall kunna bilda lönsamma partnerskap och nätverk med
andra ( Ibid s.84). När företag sedan genom partnerskap med andra företag kombinerar sina
värdekedjor med varandra, kommer företagets produkters värde sannolikt att öka för dess
kunder (Wysocki och DeMichiell, 1997, s.6).
På dagens allt mer konkurrensutsatta marknader är det viktigt att erbjuda kunden ett bredare
utbud av varor och tjänster. Genom partnerskap eller nätverk med andra ej konkurrerande
företag, kan man koncentrera sig på det man är bäst på inom företaget och samtidigt få de
komparativa fördelar som tillkommer genom partnerns kunnande på andra områden. För att
22
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
kunna bli så konkurrenskraftiga som möjligt är det därför viktigt för företag att identifiera sin
egen kärnkompetens (Yakhlef, 1997 s.99).
De delar som inte tillhör kärnkompetensen kan företaget hyra in från andra företag. Detta har
ökat markant de senaste åren (Ibid, s.9) och det finns ett flertal företag som enbart sysslar med
att hyra ut mer eller mindre tillfällig arbetskraft och kunskap. Detta ökar flexibiliteten i
företagen. De kan snabbt adaptera till konjunkturcykler, konsumentbehov och konkurrens.
Genom outsourcing kan företaget också skapa sig en virtuell organisation. De kan t ex hyra in
en kundtjänst som fysiskt inte sitter på samma ställe, men ändå fungerar på samma sätt som
om den hade funnits inhouse. Sådana processer kan regleras i partnerskap och andra
samarbeten. På så sätt kan de få ner kostnaderna kraftigt och samtidigt behålla flexibiliteten
vid upp- och nedgångar i verksamheten. Genom att kombinera sådana olika processer och
aktiviteter skapar företaget mervärden åt kunderna och det finns möjlighet att nå ut till ett
större antal kunder och samtidigt skapa ökad kundlojalitet. Då företag genom att kombinera
dessa värdeadderande aktiviteter på bästa sätt, maximerar de sina utbud kunderna. Följden blir
att antalet kunder ökar och kostnaderna för företaget kan då genom skalfördelar hållas nere
och företaget har då betydligt lättare att överleva och bli lönsamt på lång sikt. Enligt äldre
teorier (Porter) skapades dessa värde adderande aktiviteter i en värdekedja som binder
samman de olika stegen i företagets produkters väg från råmaterial, via produktion till
försäljning. Men dagens teorier bygger på att man bryter loss delar ur denna kedja. För att
lyckas gäller det för ett företag att kombinera den traditionella värdekedjan och den virtuella
(Rayport och Sviokla, 1995, s.83).
4.4 Varumärke
Att varumärka produkter är en mycket gammal sed som redan 3000 år före Kristus användes
av egyptierna. Man har funnit gravstenar från denna period som avbildar boskap med en
markerad ruta med hieroglyfisk text som talar om att boskapen är märkta av den kungliga
jordbruks administrationen. Man ville alltså påvisa att boskapen var kvalitetssäkrat på något
sätt (Mollerud, 1996, s.33).
Det räcker inte med bra produkter för att överleva på en marknad där konkurrensen oavbrutet
skärps. Produktens namn och logotyp måste ge konsumenterna positiva känslor (Resume,
nr.43, 1997, s.26).
Ett varumärke är ett namn, tecken, symbol eller en kombination av dessa. Syftet är att
varumärket skall hjälpa till att identifiera produkten eller tjänsten och differentiera den från
konkurrenternas (Kotler, 1994, s.25)
Ett varumärke kan dock vara mer än enbart en antydan om produkten eller tjänsten och vilket
företag dessa härstammar ifrån. Ett varumärke är en produkt( eller klass av produkt) vilket
innefattar varumärket, varunamnet, dess rykte och känslan som byggts upp runt det. I
varumärken lägger vi både en verbal, visuell och ett helhetskoncept på produkten. Det talar
även om vilken kvalitet som är förknippad med produkten(Mollerud, 1996, s.68).
23
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
Varumärken är bekvämt för både producenter och konsumenter. Producenter använder
varumärken för att skapa en identitet för en viss produkt som annars skulle vara svår att
urskilja från andra produkter. Det ger också säljaren en möjlighet att sälja produkten till ett
högre pris och en större kvantitet av varan. För konsumenten talar ett varumärke bl.a. om
vilken kvalitet produkten har och konsumenten kan då i framtiden urskilja olika produkter
undvika dåliga köp (Ibid, s.68).
Varumärket är unikt som resurs för företaget. Rätt skött har det ett evigt liv. Inte sällan
överlever märket den produkt det ursprungligen skapades för. Genom märkesutvidgning och
produktlinjeförlängningar kan det hållas fräscht och spännande i konsumentens ögon (Reusme
nr 43, 1997, s.26). Att varumärket kan vara en förbisedd tillgång, men ändå en mycket stor
tillgång för ett företag visar inte minst Volvo. Enligt Interbrands sätt att räkna är namnet
Volvo värt 5 miljarder kronor, vilket motsvarar 15% av företagets börsvärde (Veckans affärer
nr 9, 1990, s.32).
Ett beskrivande namn på en produkt reflekterar ansvar och stolthet. Om namnet är
beskrivande för produkten eller tjänsten är det lätt för konsumenten att identifiera vad som
finns bakom namnet och upplevs av konsumenten som seriöst (Mollerud, 1996, s.68).
I bland används varumärken för att visa att de hör ihop med någon annan produkt eller ett
annat företag. Ett varumärke kan visa på äganderelationer i företag eller andra samarbeten
med övriga företag. Man vill då visa härkomsten och ge den nya produkten eller företaget en
kavlitetstämpel som visar att det finns en relation mellan dem. Ett vanligt sätt att visa denna
relation är genom att använda ett prefix eller suffix som är det samma som
ursprungsprodukten eller företaget. Det kan då lättare härledas av konsumenten. I bland
använder man även en sammansättning av ord från de företag som samarbetar eller den nya
produktmixen man skapat (Ibid, s.271). På senare år då partnerskap och samarbeten och ökat
kraftigt har man sett många långa namn på de företag som börjar samarbeta. Exempel på det
är b l a Reklambyrån Schumacher. Jersild. Wessman & Enander och revisionsbyrån Price
Waterhouse Coopers. Ett annat exempel på där man vill visa att två olika företag hör ihop är
då Ikea startade bankverksamhet, vilken de gav namnet Ikano.
4.5 Marketspace
I den klassiska värdekedjan av Porter innebär det att aktiviteterna som möjliggör produktion
och konsumtion är bundna till varandra och till en fysisk plats. Men när en eller flera delar
bryts ut ur den traditionella värdekedjan är den inte längre bunden till en specifik plats. Place
har blivit space och de tre värdeskapande strategierna – content, context och infrastructure
kan brytas loss och användas i helt nya sammanhang. Den framtida ekonomiska tillväxten för
företag förväntas finnas i kunskapsbaserade företag. Företag av idag konkurrerar både inom
den fysiska sfären med fysiska resurser, men även virtuellt, dvs inom den icke fysiska sfären,
där värdet består av information (Yakhlef, 1998, s.2). Genom den icke traditionella virtuella
värdekedjan skapas nya sätt att utveckla och expandera företag. Den ger möjligheter till
värdeskapande genom helt nya sätt att kombinera både fysiska och icke fysiska värden på.
24
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
Den fysiska värdekedjan bygger på en serie av värde adderande aktiviteter. Dessa värden
refererar till företags utbudsida och till kundernas efterfrågan. På utbudssidan återfinns sådant
som rör råmaterial, ingående logistik och produktionsprocessen. På efterfrågesidan finns
utgående logistik, marknadsföring och försäljning (Rayport och Sviokla, 1995, s.76). När man
talar om att ett värdet skapas virtuellt är man inte längre beroende av en fysisk plats och
markeplace blir markespace. Porters teori (Porter, 1985, s.36) om värdekedjor utvecklades på
mitten av 80-talet och den tekniska utvecklingen har gått mycket fort de senaste tio åren och
det är en av orsakerna till varför den inte alltid så aktuell för dagens företag. En annan
anledning är den ökade globaliseringen och avregleringen i många industrier.
Inkommande
Produktions
process
Utgående
Marknads
föring
Försäljning
Figur 2, Fysiska värdekedjan, källa: Rayport och Sviokla, 1995 s.78
I den fysiska värdekedjan är information ett hjälpmedel i den värdeskapande processen. Den
anses av idag inte ha något eget värdehöjande tillskott. För att information ska skapa egna
värden måste den brytas ut från produkten och ses som ett tillskott av värde, detta blir möjligt
om vi använder oss av marketspace. I den virtuella värdekedjan i marketspace är de
värdeskapande aktiviteterna virtuella och genomförs med hjälp av information.
I virtuella värdekedjor kan man enligt Rayport och Sviokla (1995, s.76) i varje
värdetillförande aktivitet identifiera fem olika steg:
Insamlande av information.
Organisera informationen för kunder.
Välja ut vad som är värdeskapande information.
Sammanställa informationen.
Fördela informationen.
Om företagen tillvaratar möjligheten att förena de fem stegen: insamlande, organisera, välja
ut, sammanställa och fördela med den virtuella värdekedjan och sätter upp en värdematris,
kommer det att underlätta för dem att identifiera kundernas behov och på så
sätt bättre kunna tillgodose dem. Bilindustrin använder sig t ex ofta av detta. Redan i den
första aktiviteten när de börjar projektera en ny bilmodell samlar de in kunders önskemål
beträffande en ny bil och på det sättet försöker de att tillfredsställa kundernas behov på ett
bättre sätt. Genom att applicera de fem värdeadderande stegen från informationssamhället på
varje aktivitet i den virtuella värdekedjan i en så kallad värdematris, skapar företagen nya
marknader och nya sätt att förhålla sig till redan existerande marknader.
25
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
Fysisk värdekedja
Insamlande
Organisera
Värdematris
Välja ut
Sammanställa
Fördela
Nya
marknader
Nya
marknader
Nya
marknader
Virtuell värdekedja
Figur 3, Värdematris, Källa: Rayport och Sviokla, 1995, s.82
För många företag innebär också tillvaratagandet av information att helt nya spin off
produkter kan uppstå. Ett exempel på en sådan produkt är Lambogini som genom att använda
sitt kunnande med datasimuleringar som designavdelningen innehar nu även tillverkar
högklassiga dataspel (Ibid, s.81).
Övergången från fysiska till virtuella värdekedjor går, enligt Rayport och Sviokla (Ibid, s.77) i
tre steg. I steg ett så försöker man synliggöra sina fysiska aktiviteter och se på dem effektivt
med hjälp av information. Detta kan göras genom att information om de olika stegen
exempelvis försäljningsstatistik koordineras med hjälp av IT och på detta sättet lägger
företaget grunden för den virtuella värdekedjan. I steg två försöker företagen att skapa en
parallell virtuell värdekedja i marketspace. Där byter man ut de fysiska aktiviteterna mot
virtuella. Detta för att se på vilket sätt man gör marketplace och jämföra med hur det kunde
ha genomförts i marketspace. Det kan t.ex. vara så att företaget använder sig av
videokonferenser istället för vanliga konferenser. I det sista steget använder företaget
information för att skapa nya kundrelationer. Här sker informationsflödet genom den virtuella
värdekedjan för att ge kunder värde på nya sätt (Ibid, s.78).
Rayport och Sviokla (1994, s.145) har utvecklat en modell som beskriver hur värdeskapande
ser ut med konventionellt marketplace tänkande och då de tre elementen, content, context och
infrastructure, kan kombineras eller användas var och en för sig i ett marketspace tänkande.
26
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
Kunder
Kunder
Utbyte
Content
Utbyte
Varumärke
Content
Context
Context
Infrastructure
Marketplace
Varumärke
Infrastructure
Marketspace
Figur 4, Värdeskapande, Källa: Harvard Business Review, nov-dec, 1994, s.145
Vid traditionellt värdeskapande så använder man de tre elementen, content, context och
infrastrcture, som ett enda sammansatt element i marknadsmixen (Ibid, s.142). Kunder och
företag ser kommunikation, aktiviteter och strategier enbart som värden, vilka är relaterade till
företagets produkt. I traditionell marknadsföring kan inte content, context och infrastructure
separeras från varandra, men på den virtuella värdeskapande marknaden av idag, kan alla tre
element särskiljas. Det är t ex idag mer vanligt än ovanligt att när man köper ett abonnemang
från en mobiloperatör samtidigt erbjuds en mobiltelefon till ett subventionerat pris från en
annan leverantör. Försäljningen i sin tur sker av ett annat företag samt att delar av nätet där
samtalet senare transporteras distribueras av andra företag. Ett sådant samarbete är möjligt, då
vart och ett av de inblandade företagen erbjuder det som de är bäst på, dvs sin kärnkompetens
(content) och sedan erbjuder tjänsten på ett visst sätt (context) och till sist möjliggör
transaktionen (infrastructure). Ett sådant samarbete skulle inte kunna genomföras om inte de
olika delarna i marketspace bröts ut ur värdekedjan. Enligt Rayport och Sviokla4 är en
transaktion relaterad till marketspace om man inte vet exakt vart den skedde.
4
www.tempuspub.com, 981108
27
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
Traditionellt sett så har marketplace inneburit en växelverkan mellan fysisk säljare och fysisk
köpare. Produktens fysiska lokalisering har varit avgörande för om varan gått att köpa eller
sälja. Transaktioner i marketplace har även de varit av fysisk natur och kännetecknande för en
transaktion i marketplace är just den fysiska närvaron (Rayport och Sviokla, 1994, s.142).
Dessa teorier om hur varor och tjänster bjuds ut på marknaden är emellertid föråldrade och
den tekniska utvecklingen gör det möjligt att på ett effektivare och billigare sätt göra affärer.
Det gamla sättet med marketplace transaktioner håller i vissa fall på att helt försvinna. De
ersätts med vad Rayport och Sviokla kallar en marketspace transaktion.
En transaktion i marketspace skiljer sig i stort sett på alla sätt ifrån den klassiska
transaktionen (Ibid, s.142):
Content för transaktionen är annorlunda och information om företagets produkt ersätter
den fysiska produkten.
Context i vilken transaktionen äger rum är ter sig inte heller på samma sätt. Elektronisk
handel ersätter många gånger den klassiska fysiska kundkontakten.
Infrastructure som möjliggör att transaktionerna kan äga ser inte likadan ut som förr.
Datorer och telekommunikation ersätter företagets gamla distributionsvägar.
Marketspace beskriver förändringen från fysiska marknader till marknader kontrollerade och
baserade på information5. När places blir spaces och produkter blir information .Det som förr
varit gripbart blir ogripbart. Förändringen av marketplace till marketspace kommer att
medföra att de traditionella sätten att föra ut produkter på marknaden helt kommer att
förändras. Marknads mixen existerar inte och många företag kommer att bli tvungna att
förändra sina gamla investeringsstrategier. Det är inte alltid längre lönsamt att investera i
dyrbara anläggningstillgångar som på bara några år anses omoderna (Rayport och Sviokla,
1994, s.142).
När man i marketspace separerar content, context och infrastructure kan man antingen
koncentrera sig på ett av de tre elementen eller flera. Det går även att skapa ett högre värde
inom varje element. Genom att ge mer service eller information till produkten som säljs
(content) ökar värdet. En restaurang kan t ex informera om vilka ingredienser och vilket
kaloriinnehåll maträtterna som de erbjuder har (Yakhlef, 1998, s.3). Då man vill öka värdet i
contexten betonas relationen mellan säljare och köpare. Rayport och Sviokla (1994, s.145) tar
som exempel det amerikanska företaget American Online som ger ut nyheter via Internet.
Nyheterna säljs av olika nyhetsbyråer (content), American Online ger läsare möjlighet att
konsumera dessa nyheter context) och detta möjliggörs med hjälp av andra operatörer över
Internet (infrastrcture). American Online höjer värdet genom att göra det bekvämt för kunden
att enkelt hitta de nyheter han vill. Till sist kan man fokusera på att skapa ett högt värde
genom infrastrukturen. Internet är en infrastruktur som gjort det möjligt att handla varor från i
stort sett jordens alla hörn på ett enkelt och smidigt sätt.
Den snabba utvecklingen av IT de senaste åren har gjort det möjligt att förändra den
traditionella värdekedjan. Vissa delar i distributionskanalen har försvunnit till följd av
5
Ibid, 981108
28
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
Internet och ny teknik har möjliggjort större flexibilitet för att snabbare möta kundernas
behov. En kombination av information och relationer är två av hörnstenarna för att lyckas bra,
samt att hålla sig kvar på marknaden. Även om IT- utvecklingen är en bidragande faktor till
att företag lyckas inom marketspace, så kan tekniken inte av sig självt nå framgång (Davidow
och Malone, 1992, s.7). Att genom relationer och information nå ut till en bredare marknad är
en av grundförutsättningarna för att bli konkurrenskraftig.
Som nämndes tidigare kan i marketspace, de tre elementen, content, context och infrastrcture
brytas ut och var och ett kan separat skapa nya möjligheter att tillföra värden på. Genom att
uppnå skalfördelar kan kostnaderna sänkas och strategiska allianser och partnerskap kan
skapas med icke traditionella partners. Traditionell värdering av ett företags tillgångar blir
obrukbar då värdena kan existera endast i datorer och nätverk och inte kan ta fysisk form
(Rayport och Sviokla, 1994, s.142).
När marknader förskjuts från places till spaces, reduceras kostnader och det uppstår
möjligheter att tjäna mer pengar. Kostnaden för att gå in på en marknad minskar då
investeringen i infrastructure och context kan delas med andra. Den som äger kunden är inte
lika viktigt längre. Just detta, att de tre elementen inte längre är relaterade till ett företags
produkt gör att de kan användas av andra företag och de kan t ex sälja access till sin
kundregister och ingå samarbete med helt andra branscher. Rayport och Sviokla (1994, s.149)
menar att företag bör koncentrera sig på ett eller två av de tre elementen och genom samarbete
med andra företag kunna erbjuda sina kunder ett brett utbud av produkter och service. Sådana
partnerskap och samarbeten går ofta ut på att man söker kombinera företagens värdekedjor på
olika sätt.
4.6 Samanfattning
I teorikapitlet har vi nu gått igenom de fyra delarna vi kommer att studera för att få en bättre
förståelse för helheten (Stockholm Telecom). De teman vi kommer att arbeta med i vår
tolkning blir då; Partnerskap, hur företagen uppfattar samarbetet och hur det gått till.
Kärnkompetens vad företagens kärnkompetens är och hur den påverkas av det partnerskapet
som de ingått. Hur företagens varumärken kan komma att förändras i och med att de ingår ett
partnerskap med ett företag från en helt annan bransch. Det sista temat är marketspace, hur de
bägge företagen anpassat sig till att arbeta efter detta nya sätt att förhålla sig till marknader.
Dessa fyra teman kommer att följas i båda de efterföljande kapitlen men främst
tolkningskapitlet knyter starkt samman med detta teorikapitel.
29
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
5. Beskrivande text
5.1 Inledning
Vi börjar detta kapitel med en beskrivning av hur den svenska telecommarknaden ser ut och
vad den nya tekniken som ständigt utvecklas innebär för marknaden. Detta gör vi för att skapa
en förståelse för hur marknaden ser ut inom telecombranschen av idag. Området har
förändrats snabbt de senaste åren till följd av den successiva avreglering som skett.
Avregleringen har gjort det möjligt för företag inom telecombranschen att skapa partnerskap
med andra företag. Vi kommer även kort att beskriva energimarknaden för att få en förståelse
för varför företag från dels telecommarknaden och dels energimarknaden ingår ett partnerskap
tillsammans.
Efter vår genomgång av marknaden presenterar vi de tre företag som ingår i det partnerskap vi
studerat i vår fallstudie. Först beskriver vi Glocalnet AB, följt av Stockholm Energi AB och
sist introducerar vi marknadsbolaget Stockholm Telecom AB. Efter introduktionen följer en
beskrivande text om partnerskapet.
5.2 Marknadssituation
Den myndighet som bevakar och reglerar telecombranschen i Sverige är Post och
Telestyrelsen. Enligt telelagen (1993:597) krävs det tillstånd från PTS att tillhandahålla vissa
typer av teletjänster. Det finns idag 17 olika teleoperatörer som har tillstånd. Utöver
tillståndshavarna fanns det 33 olika företag anmälda till PTS i januari 1998. Värt att notera är
att antalet anmälda företag ökade till 54 st i slutet av april 19986. Marknaden just nu håller
väldigt snabbt på att förändras, riktigt vart det är på väg är det ingen som vet.
5.3 Avreglering
Under 1999 kommer ett flertal förändringar av marknadens förutsättningar att genomföras,
bl a införande av förval och nummerportabilitet. I kombination med ökad användning av
alternativa accessnät förväntas då konkurrensen på marknaden att gå in i en ny dimension 7.
Till viss del har teleoperatörernas agerande under slutet av 1997 och början av 1998 varit en
konsekvens av de förestående förändringarna på marknaden. I övrigt har även 1997
kännetecknats av en tillfällig balans där det inte har hänt mycket mer än att teleoperatörerna
har erbjudit allt lägre priser, företrädesvis på internationella samtal och samtal till
mobiltelefoner.
6
7
www.pts.se, 981125
Ibid, 981125
30
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
5.4 IP-telefoni
Inom telecomsektorn utvecklas ständigt ny teknik som gör att branschen förändras. Ett
exempel på sådan teknik som uppkommit den senaste tiden är IP-telefoni. IP-telfoni är
benämningen på telefoni som överförs via IP–protokollet genom andra publika eller privata
nät än Internet. Det som av teleoperatörerna marknadsförs som Internet-telefoni är vanligtvis
IP-telefoni. Skillnaden ligger i att de inte använder sig av det publika Internet utan enbart av
samma teknik, dvs IP. Det vanligaste i dessa sammanhang är att operatören använder IP för
att via hyrda förbindelser transportera telefonsamtal till t ex USA. Då samtalen transporteras
som IP-paket använder varje samtal mindre bandbredd än via PSTN (fasta nätet) och kan
därför säljas till lägre kostnad8.
Den långsiktiga visionen är att IP på detta sätt successivt kommer att ersätta det befintliga
PSTN. Med tanke på att teleoperatörerna är marknadsledande inom både telefoni – och data
kommunikationstjänster, samt Internet accesser finns det inget som tyder på att denna
utveckling skulle leda till deras undergång. Det blir dock svårare att skilja på operatörer av
telefonitjänster, datakommunikation och television, vilket leder till fler aktörer och en ökad
konkurrens, både nationellt och globalt9.
IP- telefoni är fortfarande i sin linda och till dess nuvarande brister hör sämre kvalitet än det
fasta nätet samt avsaknaden av standarder. Men både tillverkare och operatörer är eniga om
att IP är en teknik som kommer att få allt större inflytande på telefonimarknaden. Med den
nya tekniken inom IP-telefoni kan trafiken sändas via andra kablar än telefonledningar. Det
går att sända telefonin över kabeltv-nät, el-ledningar och över vanlig fiberkabel. Detta
förväntas revolutionera marknaden när näten inom en snar framtid kommer att vara fullt
tillgängliga för telebranschen.
5.5 Energimarknaden
Den första januari 1996 så avreglerades den svenska elmarknaden. Detta fick till följd att
konsumenterna fritt kunde välja energileverantör. Konkurrensen hårdnade avsevärt och de
svenska energibolagen blev tvungna att tänka i nya banor10.
En annan effekt som avregleringen förde med sig var att utländska bolag började intressera
sig mer för den svenska energimarknaden. Sedan 1996 har det utländska ägandet i de svenska
bolagen ökat kraftigt, främst är det de nordiska grannländerna som köpt in sig på
sverigemarknaden11. Den svenska energin har även sedan avregleringen börjat att handlas
med på en gemensam svensk- norsk elbörs och detta bidrar även det till en större konkurrens
på marknaden12.
8
www.idg.se, 981121
Ibid, 981121
10
www.kvf.se, 990106
11
www.dn.se, 990106
12
www.kvf.se, 990106
9
31
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
5.6 Glocalnet AB
Glocalnet startades i maj 1997 som en avknoppning från telemäklararföretaget Netnet
International. Det var från början ett affärsprojekt inom NetNet. Stefan Krook (Glocalnets
VD) och Andrin Bachmann (Glocalnets Vice VD) arbetade vid tidpunkten för grundandet
som affärsutvecklare på NetNet. De båda undersökte möjligheten till ett koncept kring
Internettelefoni och projektet blev så småningom ett eget bolag.
Glocalnet är idag en av de mindre teleoperatörerna och har en omsättning under 50Mkr och
ägs av privata investerare. Sedan starten har man gjort två stycken nyemissioner för att få
kapital. I januari-februari 1998 gjordes ett pilottest med 300 kunder (Nyhets Brevet Telecom,
1998, nr1, s.11). I mars 1998 började Glocalnet sälja IP- telefoni kommersiellt framförallt till
olika typer av återförsäljare.
Glocalnet utvecklar inte hård- och mjukvara till systemet utan köper in produkterna från olika
leverantörer. Även nätkapacitet köps in från andra företag. Glocalnets roll är alltså att vara en
tjänsteoperatör. Glocalnet har sitt huvudkontor i Sverige, men har också ett lokalkontor i
Milano. Glocalnet satsar stort i Europa där man hoppas kunna bygga ett starkt nät och flera
samarbetsavtal har slutits med partners runtom i världen för att kunna få en global täckning.
Dessa partners finns i USA, Asien och Sydamerika (Ibid, s.21).
Glocalnet använder sig av en teknik som transporterar ljud över privata nätverk. Tekniken
bygger på tre tydliga steg och redovisas kort nedan:
Steg 1 – Ett telefonsamtal kan indelas i tre delar. Under den första delen – accessdelen –
ringer man på ett vanligt telenät till en dator. Under den andra delen – transportdelen –
skickas samtalet från en dator via datanät till en annan dator. I den tredje delen –
termineringsdelen - omkopplas samtalet till ett vanligt telenät igen och ut till mottagaren av
samtalet. Steg 1 återges nedan:
PSTN
Gateway
Virtual Private
Network
Glocalnet
Gateway
PSTN
PSTN= Public Switch Telephony
Network (t ex Telia)
Gateway = Glocalnet gateway
Virtual Private Network = Data
(IP) network with Internet
Figur 5, Glocalnets Teknik, Källa: Glocalnets årsredovisning 1998
32
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
Steg 2 – I det här steget, som är mer inriktat på företagstelefoni, placerar Glocalnet ut en dator
(gateway) hos ett företag. Utgående telefonsamtal kan tas direkt från företagets växel och
ledas via Glocalnets datanät. Faxsamtal leds direkt via företagets faxserver. På så vis kan vi
nästan eliminera den ovan nämnda accessdelen.
Steg 3 – I detta steg använder man så kallade LAN telefoner, dvs telefoner som ser ut och
fungerar som telefoner, men är små datorer. Samtalen kan nu ledas direkt från telefonen på
Glocalnets datanät. För en konsument kan detta innebära att hans/hennes enda teleoperatör är
t.ex. Stockholm Telecom och på sikt kan elnätet användas som telenät. För företag innebär
detta att stora rationaliseringar eftersom de kan eliminera traditionella växlar och mycket
administration (Glocalnets årsredovisning 1998).
Glocalnets avsikt är att skapa en ny roll i telekommunikationsfältet, som erbjuder en service
och agerar mellanhand. Som mellanhand vill de ta hand om globala nätverksoperatörernas
överkapacitet och skapa en överliggande serviceplattform som producerar service och som i
sin tur blir en marknad för serviceföretag. Glocalnet vill utveckla digital
datanätverksteknologi för telefon, fax och annan telecomservice. Företaget avser att befinna
sig mellan telekommunikations- och datakommunikationsindustrin (Nyhets Brevet Telecom,
1998, nr1, s.23).
Glocalnet sprider internettelefonitjänsten genom att gå via återförsäljare ut till företagen och
sälja sin produkt. Återförsäljarna kan vara riktade mot både privat- och företagsmarknaden.
Typiska återförsäljare på företagsmarknaden är IT-konsulter eller systemintegratörer. Dessa
kan då ha telecom som en integrerad produkt när de utvecklar LAN- och WAN-lösningar åt
företag. En annan variant som företaget använder är kort som säljs genom återförsäljare och
som är ett telefonkort med den skillnaden att samtalet går via IP-nätet istället för PSTN. Bara
tekniken telefon-telefon används för tillfället, men fax samt PC-telefon kommer att lanseras
inom det närmaste året tror man på Gloclanet13.
5.7 Stockholm Energi AB
Stockholm Energi är ett av Sveriges största energiföretag. Den nuvarande koncernen
Stockholm Energi bildades 1990, då Stockholm Energi Produktion AB förvärvade el- och
värmedistribution och gasverksrörelsen från Stockholms Stad. Koncernen Stockholm Energi
omsätter drygt 7 miljarder kronor och har cirka 450 000 hushåll till kunder (Stockholm
Energis Årsredovisning, 1997, s.6).
Stockholm Energis affärside är att erbjuda kunden ett prisvärt och miljöanpassat utbud av
ledningsburen energi med tillhörande energitjänster främst i Storstockholm. Stockholm
Energi erbjuder allt från enskilda produkter till kompletta energilösningar som tas fram i
samarbete med kunden (Ibid, s.6).
13
www.glocalnet.com, 981118
33
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
Koncernens operativa struktur består av sex affärsområden: Kraft, Värme, Elnät, Gas, Kyla
och Direkt. Området Direkt är ett samlat område för koncernens försäljnings- och
marknadsföringorganisation. De två största affärsområdena inom koncernen är Kraft och
Värme som tillsammans står för nästan 75 procent av omsättningen.
Stockholm Energi var tidigare till 100 procent ägt av Stockholms Stadshus AB men har under
hösten 1998 beslutat att gå samman med Gullspång Kraft för att på det sättet bli ett starkare
företag. Det nya företaget kommer att få namnet Birka Energi och kommer att ägas till hälften
av Stockholms Stadshus AB och till hälften av det finska IVO Energi AB, vilka sin tur äger
Gullspång. Birka Energi kommer att bli ett av Skandinaviens ledande energibolag med cirka
800 000 kunder och verksamheten är planerad att starta vid årsskiftet 1998-9914.
5.8 Stockholm Telecom AB - samarbetet mellan Glocalnet och Stockholm Energi
Stockholm Telecom startades i maj 1998 och var från början tänkt att vara ett bolag till
hälften ägt av Stockholm Energi och till hälften ägt av Glocalnet. Politikerna i Stockholms
Stadshus AB godkände dock inte partnerskapet, då de ansåg att de låg en intressekonflikt i
detta. Beslutandet om avtalet drog ut på tiden och trädde inte i kraft förrän fyra månader
senare. Detta avslag grundades på att Stokab, vilket ägs av kommunen äger den infrastruktur,
dvs fiberkablarna som Stockholm Energi har tillgång till. Då elmarknaden nu är under
avreglering skall även den fungera som en öppen marknad och där dess infrastruktur skall
erbjudas till högstbjudande. Innan några avtal sluts måste därför en auktionering av näten ske.
Glocalnet som är ett privatägt bolag har därför ingen möjlighet att med ensamrätt utnyttja
detta nätverk utan att en anbudsprocess drar igång. Bolagets ägarstruktur formades därför om
och blev ett helägt dotterbolag till Glocalnet.
Tanken med Stockholm Telecom är att företaget i så stor mån som möjligt skall kunna
utnyttja eventuella synergier till följd av partnerskapet mellan Stockholm Energi och
Glocalnet. Företaget får tillgång till kundbasen, faktureringssystemet och varumärket. Vid
uppstarten av Stockholm Telecom erbjöds främst Stockholm Energis kunder telefonitjänster i
samband med faktureringsutskick. Stockholm Telecoms ambition är att bli en fullfjädrad
teleoperatör när det gäller telekommunikationstjänster. Tjänsteutbudet kommer gradvis att
utökas från ett fåtal tjänster riktade mot privatmarknaden och företagsmarknaden till ett
komplett utbud av tjänster för dessa segment. Billig utlandstelefoni kommer att erbjudas
företagskunder enligt principen ”plocka russinen ur kakan” för att därigenom skaffa en
kundbas som redan kan bearbetas med ett allt mer komplett tjänsteutbud. Stockholm Telecom
kommer till en början att vara en liten marknadsorienterad organisation. Det är en virtuell
organisation som köper de tjänster den behöver. En annan tanke bakom partnerskapet är att
kunderna skall få det enklare genom att betala både el och telefoni på en och samma faktura.
Strategin är att Stockholm Telecom och Stockholm Energi framöver kommer att främja
varandras verksamheter. Stockholm Telecom kommer att kunna locka kunder i områden där
Stockholm Energi inte har en stark kundbas och Glocalnet får via Stockholm Telecom tillgång
till en stor kundbas inom Stockholm. Vidare kan de båda företagen i och med samarbetet
14
www.seab.se, 981118
34
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
erbjuda ett större antal produkter till sina kunder. Kostnadsfördelar till följd av samfakturering
och gemensamma marknadskampanjer förväntas spara pengar åt de båda företagen.
Stockholms
Gullspång
Stadshus
Stockholm
Energi
Allians avtal
Stockholm
Telecom
Glocalnet
Figur 6, Alliansen Stockholm Telecoms struktur
I figur 6 har vi förtydligat vilka företagsrelationer som finns bakom Stockhom Telecom.
Företaget är som synes ett till 100% ägt dotterbolag till Glocalnet men det skulle inte existera
om det inte vore för samarbetet med Stockholm Energi.
5.9 Partnerskapet
Glocalnet är ett relativt nystartat företag och som en operatör på telecommarknaden hade de
vid starten i maj-98 ingen kundbas att tillgå. För att kunna konkurrera med de stora
operatörerna ville de snabbt in på marknaden och skapa marknadsandelar, men eftersom det
är enormt kostsamt att anförskaffa kunder ville man dra nytta av de kundregister som
etablerade företag redan besitter. Genom olika samarbeten och partnerskap med andra företag
har de lyckats att på ett kostnadseffektivt sätt komma åt andra företags kundbaser. Flera
samarbeten med andra större företag än Stockholm Energi har redan inletts av Glocalnet. Ett
sådant samarbete är SE-bankenkort, där SE-bankens kortkunder fått möjlighet att bli kunder
och samtidigt kunna betala sina telefonifakturor med sitt SE-bankens kreditkort. Samarbetet
med Stockholm Energi är dock det största avtalet som Glocalnet hittills slutit och i och med
samarbetet får de tillgång till 800 000 kunder på en gång.
35
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
En annan orsak till varför Glocalnet ville börja samarbeta med just Stockholm Energi är dess
väl utbyggda infrastruktur. Glocalnet innehar infrastruktur i form av gateways, dvs datorer
som transporeterar telefonin, men de har ingen infrastruktur i form av faktureringssytem eller
kundtjänst. Avregleringen av energimarknaden innebar att många kunder under 1997 kunde
teckna flerårsavtal till ett avsevärt lägre priser än tidigare. Genom att ett takpris infördes för
den mätutrustning som krävs vid leverantörsbyte, ökade även konkurrensen för kundsegment
med mindre elförbrukning, till exempel elvärmda villor. Stockholm Energi tappade därför
marknadsandelar i Stockholm, men fick nya företagskunder i övriga Sverige. Genom
partnerskapet med Glocalnet, dvs Stockholm Telecom , ville man erbjuda Stockholm Energis
kunder en extra produkt i form av billig telefoni. Stockholm Energi har även andra
samarbeten på gång med andra företag för att öka produktutbudet till sina kunder.
Stockholm Energi satsar hårt på att anpassa sig till marknaden och den avreglering som pågår.
De har en marknadsavdelning som arbetar för att profilera sig på marknaden och för att
fokusera sig på affärs- och produktutvecklingen, vilket är en av förutsättningarna för att
kunna behålla befintliga kunder samt anskaffa nya kunder på energimarknaden.
Marknadsavdelningen startades i september 1997 och fungerar som en egen ekonomisk enhet.
I dag finns 197 personer anställda på avdelningen för att hela tiden bevaka marknaden och att
försöka utveckla nya idéer för att vara konkurrenskraftiga.
Samarbetet mellan Glocalnet och Stockholm Energi resulterade i att man startade ett helt nytt
bolag, Stockholm Telecom. Från början var det tänkt att bolaget skulle ägas till hälften av
Glocalnet och till hälften av Stockholm Energi, men politikerna i Stockholms Stadshus AB sa
nej till ett sådant samarbete och avtalet slutade med att Glocalnet äger marknadsbolaget
Stockholm Telecom till 100 %.
Både Glocalnet och Stockholm Energi vill med samarbetet också uppnå skalfördelar och
hoppas att kunna göra stora besparingar i form av exempelvis samordnade reklamkampanjer.
Under hösten har de båda bolagen bl a delat en monter på Villamässan i Stockholm.
Stockholm Telecom fick även vara delaktiga annonsörer i ett sponsrat nummer av tidningen
”Allt i hemmet”. På fakturorna som skickats ut under hösten till Stockholm Energis alla
kunder har även Stockholm Telecom bidragit med en reklamrad på fakturorna (bilaga 3).
Kunderna har dessutom i samma utskick fått en broschyr med anmälningsblankett till att bli
kunder hos Stockholm Telecom.
5.10 Kärnkompetens
Då Glocalnet startade samarbetet med Stockholm Energi var man mycket noga med att
försöka bevara sin kärnkompetens. Glocalnets kärnkompetens ligger i dess kunnande inom
Ip-telefoni. Glocalnets affärside är att de först och främst skall leverera telefoni till slutkund,
antingen genom återförsäljare eller via marknadspartners. Glocalnet skall positionera sig som
en tjänsteoperatör med en pan-europeisk närvaro. De skall använda sig av underliggande
nätverk som större nätverksoperatörer tillhandahåller och genom sin mjukvarubaserade
plattform producera telecommunikationstjänster.
36
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
Tjänsterna säljs till kund via mellanhänder. Glocalnet är ett teknikbolag och har internt inget
stort kunnande inom marknadsföring. Att vara ett företag inriktad på tekniken innebär
kostsamma investeringar i modern utrustning för att vara konkurrenskraftiga på marknaden.
Stockholm Energis Kärnkompetens ligger i att distribuera energi, dvs el, värme, kyla och gas.
Företaget besitter även ett väl utbyggt faktureringssystem och innehar en stor kundbas och
dessa kan också ses som Stockholm Energis kärnverksamhet. ” Styrkan i Stockholm Energi är
just de enorma resurser som företaget besitter, då det funnits på marknaden under en lång tid”,
säger Bengt Göransson på Stockholm Energi. Med Stockholm Energis stora
faktureringssystem finns det stort utrymme att samarbeta med andra företag, oavsett bransch.
Stockholm Telecoms kärnverksamhet bygger på samarbetet mellan de båda bolagen. De skall
marknadsföra telefoni till slutkund, vilket varken Glocalnet eller Stockholm Energi är
inriktade på. Spetskompetensen ligger i stort marknadskunnande hos personalen i Stockholm
Telecom. Syftet är att Stockholm Telecom skall vara en liten virtuell organisation med ett
fåtal anställda. Antalet anställda i företaget är idag bara tre personer och tanken är att även då
antalet kunder hela tiden ökar kraftigt så skall antalet anställda inte ökas i samma takt. Detta
skall möjliggöras tack vare tillgången till Stockholm Energis kundtjänst samt dess
faktureringssystem
5.11 Varumärke
Gloclanets varumärke står för att vara både en global och en lokal teleopertör. Då
kärnkompetensen ligger i dess tekniska kunnande vill man att Glocalnet skall stå för teknisk
kvalitet. Det är ett varumärke som skall kvalitetssäkra telekommunikationstjänster och kunden
skall veta vilka som står bakom det återförsäljaren säljer, även om Glocalnets märke inte
frontas direkt ut mot kunden.
Varumärket Stockholm Telecom bygger på att man först och främst skall bearbeta de 800 000
kunder som finns inom Stockholm Energis kundbas. Tanken är att kunderna skall förknippa
namnet med Stokholom Energi och på så sätt känna trygghet i namnet. Stockholm Energi har
ett väletablerat och inarbetat namn, vilket de flesta inom Stockholm känner till. Stockholm
Energis budskap är att förmedla ljus, värme och pålitlighet och med ett företagsnamn som
Stockholm Telecom vill man att kunderna skall kunna lita på den telefonin de köper och
känna sig trygga som kunder I det nya företaget. Man vill också att kunderna skall veta att det
är just telefoni de köper och därför valde man detta beskrivande namn på det nya företaget.
5.12 Marketspace
I en klassisk värdekedja är det aktiviteterna i en värdekedja som möjliggör produktionen och
konsumtionen, vilka dessutom är bundna till en fysisk plats. Glocalnets teknologi och
huvudsyssla bygger på att gateways och annan teknisk utrustning finns placerade över hela
världen för att globalt kunna transportera kommunikation. För att företaget skall kunna
37
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
transportera kommunikationen på ett tillfredsställande sätt krävs sammanställande av en
mängd information från olika system. Denna information kommer från många delar av
världen, då Glocalnet byggt upp ett globalt nätverk i form av världstäckande allianser och
partnerskap med andra telecomoperatörer och nätverksföretag. De har en övervakningscentral
i Stockholm och när de ser att något är fel, kontaktar de först någon av sina partners på den
felande platsen och kan de ej lösa felet skickar de ut en tekniker för att åtgärda problemet.
Då Glocalnet inte vänder sig direkt till slutkund har de inget avancerat faktureringssytem eller
personal till detta. Man har inte heller satsat på någon kundtjänst i större omfattning. Detta
grundar sig på att man till stor del vänder sig till återförsäljare och samarbetspartners som
redan har sådan utrustning. De vill kunna sälja sina produkter i kombination med andra
företag, samt att andra företag skall kunna föra ut Glocalnets produkt efter sina egna
önskemål. I och med samarbetet med Stockholm Energi fick Glocalnet med en gång möjlighet
att bearbeta 800 000 kunder inom Stockholm. De fick även i och med att partnerskapet gick
igenom tillgång till Stockholm Energis kundtjänst och faktureringssystem.
Stockholm Energi har tidigare varit mycket bunden till sin kärnverksamhet, dvs leverera
energi och det fysiska nätverk som de besitter. Men i och med att marknaden är under
avreglering ökar konkurrensen på den tidigare monopolartade branschen. Stockholm Energi
arbetar därför mycket efter principen att skapa ett större utbud av produkter till sina kunder,
för att på så sätt öka kundnyttan. Stockholm Energi besitter stora investeringar i infrastruktur
och genom att kombinera denna med annat innehåll t ex telefoni vill man skapa mervärde för
kunden.
Marknadsavdelningen på Stockholm Energi fungerar som en egen enhet som kan kombineras
med de övriga områdena inom Stockholm Energi. Resurser från marknadsavdelningen skall
även kunna brytas ut och kombinreas med övriga samarbetspartners. I och med detta vill man
skapa en så pass flexibel organisation som möjligt för att snabbt kunna adaptera till nyheter
och trender både inom och utom företaget. Även det nya faktureringssytemet är helt byggt för
att samarbeten med andra företag lätt skall gå att genomföras. I samarbetet med Glocalnet är
dock Stockholm Energi beroende av Glocalnets teknikkunnande inom telecombranschen,
samt dess gateways runt om i världen för att kunna erbjuda telefoni till sina kunder.
Stockholm Telecom blev en ny produkt till följd av samarbetet mellan de bägge branscherna.
Glocalnet och Stockholm Energi agerar båda två som både kund och köpare med Stockholm
Telecom som mellanhand. Glocalnet säljer sina telecomtjänster till Stockholm Telecom som
med hjälp av Stockholm Energis kundtjänst och faktureringssystem möjliggör transaktionen.
Stockholm Energi å sin sida säljer delar av sin infrastruktur i form av kundtjänst och
faktureringssystem till Stockholm Telecom och kan på så sätt erbjuda sina kunder en ny
produkt.
38
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
6. Tolkning
6.1 inledning
I detta kapitel kommer vi att tolka den beskrivande texten av partnerskapet genom att
använda oss av de teorier vi tidigare utgått ifrån. Vi kommer att tolka texten med hjälp av de
fyra teman som vi tidigare beskrev. Vårt syfte med detta är att belysa och tolka partnerskapet
mellan Glocalnet och Stockholm Energi och se om samarbetet har skapat det mervärde som
förväntades. Grunden till partnerskapet ligger i att de båda företagen agerar på från början
olika marknader och kan på så sätt skapa synnergieffekter genom att komplettera varandra.
Samarbetet är ett gott exempel på hur värdekedjor kan kombineras och brytas ut och skapa
helt nya värden genom samarbeten.
6.2 Partnerskapet
Den ökade avregleringen de senast åren har fått till följd att konkurrensen ökat kraftigt inom
många branscher. Enligt Wikström och Norrmann (1994, s.39) kan ett företag förbättra sin
konkurrenskraft genom att ingå ett partnerskap med ett annat företag. Både energibranschen
och telefonibranscen är två marknader där avregleringen just börjat gälla. Bengt Göransson,
marknadschef på Stockholm Energi, menar att avregleringen 1999 kommer att innebära
hårdare konkurrens. ”Det är oerhört viktigt att kunna erbjuda kunderna något extra utöver
energi” säger Göransson.
Glocalnet och Stockholm Energi vill stärka sin ställning på respektive marknad och enligt
Wikström och Norrmann kompletterar man den egna kompetensen och utökar företagets
resurser genom samarbeten och partnerskap och blir då mer konkurrenskraftigt. ” Vi skulle
aldrig ha kunnat börja att lansera telefoni på egen hand, säger Bengt Göransson. Att köpa ett
etablerat telefonibolag hade varit den enda möjligheten om man inte ingått ett partnerskap.
Tack vare samarbetet kan vi nu komplettera den egna kompetensen på ett mycket billigt sätt”.
Enligt Kanter (1994, s.97) så är de mest lyckade partnerskapen de där olika parter samarbetar
och skapar ett nytt värde tillsammans och inte bara utbyter varor och tjänster med varandra.
Stockholm Telecom är resultatet på samarbetet och utan partnerskapet hade företaget inte
existerat. Enligt Kanter (Ibid, s.98) finns tre typer av samarbeten. Den första härrör sig till
ömsesidigt åtagande, den andra till joint-venture och den tredje typen bygger på samarbete
genom värdeskapande partnerskap. Enligt Rod Bishti bygger Stockholm Telecom dels på
ömsesidiga åtaganden och dels på värdeskapande partnerskap. Glocalnet måste enligt avtalet
leverera telefoni och Stockholm Energi måste låta sitt faktureringssystem stå till förfogande.
Det värdeskapande partnerskapet är enligt Bengt Göransson av stor betydelse för Stockholm
Energi då de genom partnerskapet kan erbjuda sina kunder telefoni. Likaså finns det ett värde
för de båda företagen då båda telefonin och elräkningen kommer att finnas på samma faktura.
39
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
Sett ur Glocalnets perspektiv hade det varit mycket kostsamt att bygga upp ett stort
faktureringssystem, vilket behövs för att kunna hantera och fakturera en stor kundbas. För att
Glocalnet skall kunna vara ett konkurrenskraftigt mot andra stora telecommunikationsbolag
krävs att de får tillgång till en välutvecklad infrastruktur. David Thorberg försäljningschef på
Glocalnet säger att utan tillgång till ett modernt faktureringssystem kan man inte överleva i
dagens snabba och alltmer krävande utveckling på marknaden.”Har man inte råd att köpa
utrustning, får man leasa den eller bekosta den på annat sätt. Vårt sätt att bekosta den är att
samarbeta med andra företag som redan innehar sådana resurser. Vi ger och vi tar”
Samarbetet innebär dessutom för Glocalnet, via Stockholm Telecom, att de på ett relativt
billigt och effektivt sätt kan bearbeta en stor kundgrupp med olika
marknadsföringskampanjer, vilka utan samarbetet hade varit direkt omöjligt.” Vi har fått ett
stort gensvar på de broschyrer som skickats ut i samband med elräkningarna, säger Rod
Bishti.
6.2 Kärnkompetens
Kärnkompetens är ett företags huvudsyssla och för att identifiera kärnverksamheten måste
företaget ta hänsyn till om de separata delarna i en organisation går att bryta loss och om de
har värde för någon annan utanför företaget. Yakhlef (1997, s.99) menar att ett företag måste
kunna identifiera sin kärnverksamhet för att kunna bli så konkurrenskraftigt som möjligt.
Kärnkompetensen kan enligt Prahalad och Hamel (1990, s.83) identifieras med hjälp av ett
test: först skall kärnkompetensen ge möjlighet till tillträde till ett brett utbud av marknader.
Vidare ska kärnkompetensen kunna bidraga till att en kund känner sig tillfredsställd. Till sist
skall kärnkompetensen vara svår för andra företag att imitera. Enligt Svanström är Glocalnets
kärnverksamhet att agera teleoperatör. De har därmed stor potential att agera leverantör av
många teletjänster åt andra företag. På frågan om de tillfredsställer kunder får vi noga anta att
dess kärnkompetens bidrar till detta eftersom IP-telefoni har stor utvecklingspotential genom
den avancerade datatekniken som ger kunder ett stort antal telecom baserade tjänster:
voicemail, fax, konferenssamtal, nummerportabilitet och bildsamtal. Det är dock mer
tveksamt om Glocalnets teknologi är svår att imitera. Barriären för att träda in på
telecommarknaden måste enligt Thorberg nog anses vara relativt låg.
Genom att applicera testet på Stockholm Energi så finns en tydlig kärnkompetens som
energileverantör. Dess kärnkompetens som energileverantör ger dem tillträde till andra
marknader, menar Bengt Göransson på grund av dess stora kundbas samt den infrastruktur de
besitter. Om dess kärnkompetens däremot bidrar till kundtillfredsställelse är däremot svårare
att svara på. Det är däremot svårt att kopiera för andra företag främst med tanke på att det är
enormt kostsamt att skapa en stor kundbas samt att bygga egna nät.
Enligt Prahalad och Hamel (1990, s.81)så uppnår man komparativa fördelar genom att förena
teknologi och produktionsverktyg till kompetens och genom partnerskapet mellan Glocalnet
och Stockholm Energi är det just det man försöker uppnå säger Bishti. Att på ett enkelt sätt
kunna identifiera sin kärnkompetens är en förutsättning enligt Wysocki och DeMichiell
40
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
(1997, s.6) för att över huvudtaget kunna bilda partnerskap och nätverk med andra. Både
Glocalnet och Stockholm Telecom har klart distinkta kärnkompetenser och för att inte förlora
dessa startade man istället ett helt nytt bolag, Stockholm Telecom. Varken Glocalnet eller
Stockholm Energi hade utan samarbetet förmodligen kunnat erbjuda ett så stort antal kunder
telefonitjänster till så låga kostnader. Tack vare det nya bolaget, Stockholm Telecom, har
varken Glocalnet eller Stockholm Energi blivit tvungna att göra avkall på sin kärnverksamhet.
De har istället tack vare samarbetet kunnat profilera sig på bättre på respektive marknad och
på så sätt finns det möjlighet att fortsätta att behålla den kärnverksamhet som finns inom
företaget. De flesta nya teorier om samarbeten, allianser och partnerskap bygger just på att
man skall koncentrera sig på det som man är bäst på och skapa samarbeten med andra som har
kunskap inom andra områden – det är svårt att vara bäst på allt, hur gärna man än vill.
Enligt Bengt Göransson har Stockholm Energi enbart fått positiv respons från sina kunder till
följd av samarbetet. ”Även kundtjänsten här på Stockholm Energi tycker det är kul med en ny
produkt utöver basutbudet”, hävdar Bengt Göransson. Genom att koncentrera sig på sin
kärnverksamhet och låta andra företag sköta det man inte har resurser till eller kunskap inom
skapas ett virtuellt värde. Man får anta att Stockholm Telecoms kärnkompetens inte är lätt att
kopiera då det hela bygger på ett relativt unikt avtal. ” Avtalet och alla de synnergier som
förväntas till följd av detta enkla, men ändå avancerade partnerskap har ett stort ekonomiskt
värde och är ett av våra mest värdefulla avtal”, säger Tomas Ericson. Stockholm Telecom
använder sig av tekniken för telefoni från Glocalnet och faktureringen och kundbasen från
Stockholm Energi. ” På ett enkelt och billigt sätt tar vi det bästa från varje bolag och blandar
det till vår egen kärnkompetens”, menar Rod Bishti, VD på Stockholm Telecom. Det är enligt
Rod Bishti inte meningen att Stockholm Telecom skall expandera kraftigt utan han säger att
antalet anställda i organisationen skall hållas nere och med tillgång till Stockholm Energi
kundtjänst och faktureringssystem samt Glocalnets teknologi skall man ändå ha möjlighet att
ta emot tiotusentals kunder. Detta är ett sätt behålla kärnkompetensen inom företaget anser
han. ” När vi växer kommer vi inte att öka antalet anställda kraftigt, utan vi kommer även
fortsättningsvis hyra in de extra resurser som behövs, men ändå fortsätta att göra det vi är bra
på : marknadsföra telefoni till slutkund”, säger Rod Bishti.
6.3 Varumärke
Att man valde att namnge det nya företaget till Stockholm Telecom verkar ha gett ett positivt
resultat. Syftet med namnet var att kunderna skulle känna sig trygga då det lätt kan
associeras med Stockholm Energi. Det finns dock en liten risk med att de kunder som inte vill
använda Telia p g a dess tidigare monopolställning inte väljer Stockholm Telecom, då det
också kan förknippas med ett stort tidigare kommunalägt bolag menar Svanström.
Kundtillströmningen har varit stor sedan politikerna godkände avtalet i augusti-98 och David
Thorberg hävdar att samarbetet hittills varit lönsamt. Han är dock lite orolig för att Stockholm
Energis varumärke kommer att dominera och att kunderna inte vet att det faktiskt är ett helt
fristående bolag.” Det finns en risk att Stockholm Telecom kommer att förknippas med
Stockholm Energi och därmed ses som ett kommunalägt och byråkratiskt bolag och då
försvinner lite av visionen att vara ett flexibelt och bra alternativ till Telia” Samtidigt menar
41
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
han att de stora antalet kunder som finns i Stockholm Telecom idag antagligen känner en viss
trygghet i och med att Stockholm Energi står bakom både varunamnet och partnerskapet. ”
Det gäller att gå en viss balansgång så att kunderna ser tryggheten samtidigt som de inte får
vara oroliga över att försvinna i mängden.”
”Genom att använda sig av ett namn som lätt kan förknippas med Stockholm Energi upplever
kunderna att vi står bakom projektet, även om vi inte äger bolaget, som det var tänkt från
början,” säger Bengt Göransson. Han anser att det inte finns någon risk att Stockholm Energis
varumärke försvagas till följd av att man gett det nya marknadsbolaget ett liknande namn,
snarare tvärtom,” Kunderna ser att vi kan erbjuda dem extra produkter i samband med vår
vanliga försäljning, vilket enbart borde ses som något positivt. På så sätt hoppas vi få lojala
kunder som väljer att ringa med Stockholm Telecom, samtidigt som de väljer Stockholm
Energi som sin energileveratör”, säger Bengt Göransson.
6.4 Marketspace
De tre variabler som beskriver en marknadstransaktion är enligt Rayport och Sviokla (1994,
s.142): content, context och infrastructure. När dessa tre kan brytas loss ur den traditionella
värdekedjan och användas i helt nya sammanhang skapar man ett nytt virtuellt värde. Då man
separerat dessa värden från en fysisk plats har man skapat marketspace och enligt Yakhlef
(1998, s.2) så konkurrerar företag av idag både inom den fysiska sfären och inom den icke
fysiska sfären..
Genom den virtuella värdekedjan skapas nya sätt att utveckla och expandera företag på.
Glocalnet är ett exempel på att det går att skapa värde trots att de bara tillhandahåller två av
dessa delar i den virtuella värdekedjan.
Stockholm Energi däremot har tillgång till alla tre delarna internt i organisationen. De får
dock genom ett samarbete en ny kombination av dessa delar och man skapar möjlighet till att
erbjuda en helt ny teknologisk produkt, vilket annars hade varit omöjligt utan stora
investeringar. Man fick genom Stockholm Telecom en helt ny spin-off effekt då ett helt nytt
bolag startades, vilket inte hade existerat om inte samarbetet hade genomförts. ” För bara tio
år sedan hade väl ingen trott att Stockholm Energi skulle börja erbjuda sina kunder telefoni,
menar Bengt Göransson” Detta har möjliggjort till följd av att content, context och
infrastructure har separerats från den fysiska värdekedjan och nu kombineras på helt nya sätt.
En förutsättning för att samarbetet skulle fungera var tillgången till Stockholm Energis
kundtjänst och faktureringssystem. ” Samarbetet gjorde det möjligt för oss att växa snabbt i
Stockholm, vilket utan tillgången till Stockholm Energis resurser i form av faktureringssystem
och stora kundbas annars hade tagit betydligt längre tid”, säger Johan Svanström.
Då konkurrensen hårdnat kraftigt de senaste åren på grund av avreglering gäller det att hitta
nya sätt att arbeta på.” Avregleringen gör det både lättare och knepigare, hävdar Bengt
Göransson. Det gäller att framförallt behålla marknadsandelar när det blir fritt fram för andra
leverantörer att träda in på marknader där vi tidigare var det enda alternativet. Samtidigt får vi
möjligheter att skapa nya möjligheter och genom att tillföra andra produkter öka kundnyttan
betydligt”
42
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
Stockholm Telecom är en virtuell organisation som skapades genom att bryta loss de tre
värdeskapande strategierna från varandra. Genom separationen av content, context och
infrastructure har man förflyttat sig från maketplace till marketspace. Glocalnet
tillhandahåller Stockholm Telecoms content, dvs billig IP-telefoni och infrastructure
bestående av ett nätverk av IP- gateways (datorer). Utan context kan dessvärre inte detta
levereras till potentiella kunder. Därför är det av stor betydelse att Glocalnet hittar
samarbetspartners som kan erbjuda distributionen. Att skaffa 800 000 nya kunder skulle kosta
enormt mycket.
Alliansen visar hur olika företag kan samarbeta genom att bidra med olika delar av
transaktionen. Stockholm Energi bidrar med contexten. Genom integration med kundbasen
kan Glocalnet leverera telefoni till dessa kunder. Stockholm Energi tillhandahåller dessutom
infrastructure i form av faktureringssystem. Glocalnet bidrar med att leverera billig telefoni
till Stockholm Energis kunder och detta ökar sin tur Stockholm Energis chanser att vara
konkurrenskraftiga på den snart avreglerade energimarknaden.” Genom att erbjuda våra
kunder något som inget annat energibolag förmedlar, förväntas vi få nöjdare kunder” anser
Bengt Göransson.
Stockholm Telecom AB
Content
Glocalnet
Telefoni
Varumärke
Stockholm
Energi
Context Stockhom
Energis distribution
Infrastructure Glocalnets
nätverk, Stockholm Energis
faktureringssystem
Figur 7, Stockholm Telecoms värdeskapande
Stockholm Telecom är inte beroende av någon fysisk plats och har inte heller belastats med
några större investeringar i form av materiella tillgångar. ” Även om jag nu är anställd i
Stockholm Telecom så tillbringar jag väldigt mycket tid på Stockholm Energi, säger Camilla
Böhlander på Stockholm Telecom. Jag har tidigare arbetat på Stockholm Energi i både
kundtjänst och stora löpande projekt och har på så sätt inblick i organisationen. Jag tillbringar
43
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
även mycket tid på Glocalnet, så min arbetsplats är minst sagt virtuell”. Tillgångarna i
företaget är immateriella och finns i själva samarbetet. Det är möjligheten i att kunna utnyttja
resurserna i både Glocalnet och Stockholm Energi, samt kunnandet hos de anställda i
Stockholm Telecom som utgör värdet i företaget. Enligt Davidow och Malone (1992, s.7) så
är en bidragande orsak till att företag lyckas inom marketspace utvecklingen av IT, men
relationer, kunskap och information är ändå förutsättningarna för att på sikt lyckas bli
konkurrenskraftiga. ”Många blir förvånade över att vi är så få personer anställda i Stockholm
Telecom, men eftersom vi är ett virtuellt bolag är det så det skall förbli och det är därför vi är
så kostnadseffektiva”, menar Rod Bishti.
44
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
7. Slutord
7.1 Inledning
I detta kapitel kommer vi att sammanfatta de slutsatser vi kommit fram till i den studie vi
genomfört. Vi kommer även att ge förslag på framtida studier inom detta område.
7.2 Sammanfattande slutsatser
Partnerskapet får nog anses ha skapat mervärde mätt i antal nya kunder som anmält sig till
Stockholm Telecom. Denna stora kundtillströmning hade nog varit mycket svårt att uppbringa
för Glocalnet på egen hand. Att det blir mer kostnadseffektivt än om de båda företagen hade
satsat var och en för sig på egna marknadskampanjer, separerade faktureringssystem och
kundtjänst får man anta, men eftersom Stockholm Telecom ännu inte hunnit fylla ett år, är det
nog för tidigt att säkerställa ett sådant antagande. Om kunderna blir mer trogna mot sin
energileverantör Stockholm Energi, är också för tidigt att uttala sig om, trots att det verkar ha
varit genomgående positiv feed-back. Om samarbetet skapat något genomgående förväntat
mervärde är därför svårt att helt fastställa. Partnerskap bygger på ett långvarigt samarbete och
ett entydigt svar finns endast i framtiden.
7.3 Förslag till framtida studier
Stockholm Telecom som partnerskap är ganska unikt och revolutionerande. Dels är
partnerskap mellan företag i olika branscher relativt ovanligt. Då IP-telefoni dessutom bygger
på helt ny teknik är Stockholm Telecom unikt i sitt slag med att agera marknadsbolag inom
denna industri. Att ett till hälften kommunalägt snart avreglerat bolag sluter avtal med ett helt
privatägt litet företag får nog också anses vara relativt ovanligt. Om några år kan man nog
förväntas se fler liknande allianser och förslag till framtida forskning är just att studera hur
statliga och kommunala företag kommer att gå till väga när fler och fler marknader står inför
avreglering.
45
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
Referenslitteratur
Holme, I.M och Solvang, B.K. 1996, Forskningsmetodik, Studentlitteratur, Lund.
Johansson, I och Liedman, S, 1993, Positivism & Marxism, Daidalos, Göteborg.
Kanter, R.M, 1989, When Giants Learn to Dance, Simon and Schuster, New York.
Kotler, P, 1994, Marketing Management Analysis, Prentice Hall.
Merriam, S.B, 1988, Fallstudien som forskningsmetod, Studentlitteratur, Lund.
Mollerud, P, 1996, Marks of Excellence, Phaidon Press, London.
Morse, J.M, 1994, Critical Issues in Qualitative Research Methods, Sage, London.
Patel, R och Tebelius, U.1987, grundbok i forskningsmetodik, Studentlitteratur, Lund.
Porter, M.E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, The Free Press, New York.
Thuren, T. 1991. Vetenskapsteori för nybörjare, Liber, Stockholm.
Wikström, S och Normann, R. 1994. Kunskap och Värde, Nordstedts Juridik.
Wysocki, R.K och DeMitchiell, R.L.1997. Managing Information Across the Enterprice.
Wiley, New York.
Yakhlef, A. 1997. Understanding IT Outsourcing. Academia Adacta, Lund.
Yin, R.K.1986. Case study research, Sage publications Inc, Califonien.
Åkerberg, H. 1984, Tolkning och Förståelse metodfrågor, Studentlitteratur, Lund
Ödman, P.J. 1979 Tolkning, förståelse, Vetande, Almqvist och Wiksell Förlag AB,
Stockholm.
46
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
Tidningar och tidskrifter
Datateknik, juli, 1998
Glocalnets årsredovisning, 1998
Kanter, R.M. 1994. ”Collaborative Advantage: The Art of Alliances” Harvard Business
Review. Juli-Augusti
Månsson, P och Sköldberg, K. 1997. ”Symboliska Organisationer” Vetenskapsteori För
Ekonomer, Stockholms Universitet
Nyhets Brevet Telecom 21/1-1998, Nummer 1, Svenska Nyhetsbrevsförlaget AB
Prahalad, C och Hamel, G. 1990. ”The core competence of the corporation”, Harvard
Business Review. November-December
Rayport, J. F and Sviokla, J. 1994. ”Managing in the market space”, Harvard Business
Review. November-December
Rayport, J. F and Sviokla, J. 1995. ”Exploring the virtual value chain”, Harvard Business
Review. November-December
Resume,1997,nr 43, sid 26
Stockholm Energis Årsredovisning, 1997
Veckans Affärer, 1990, nr 9
Yakhlef, A.1998, ”The Internet as a New Locus for Value-Creation Management
Decision”, volym.36, vol.36, number 9 & 10.
Hemsidor Internet
Computer Swedens hemsida, www.cs.se
Dagens Nyheters hemsida, www.dn.se
Glocalnets hemsida, www.glocalnet.com
Idgs hemsida www.idg.se
Kraftverksföreningens hemsida, www.kvf.se
47
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
Tempus Publications hemsida, www.tempuspub.com
Stockhom Energis hemsida, www.seab.se
Stockholm Telecoms hemsida, www.stockholm-telecom.se
Post och Telestyrelsens hemsida, www.pts.se
Intervjuer
Rod Bishti, VD, Stockholm Telecom AB, intervju 981207
Bengt Göransson, Marknadschef, Stockholm Energi AB, intervju 981202
Johan Svansström, Marknadschef, Glocalnet AB, intervju 981209
David Thorberg, Försäljningschef, Glocalnet AB, intervju 981209
Camilla Böhlandeer, Marknadskoordinator, Stockholm Telecom AB, intervju 981222
Tomas Ericson, Ekonomichef, Glocalnet AB, Intervju 990104
Studiebesök
Stockholm Energis monter, Villa mässan Älvsjö, 971017
48
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
Bilagor
Bilaga 1
Intervjufrågor
Partnerskapet
1, Hur skulle du vilja beskriva samarbetet mellan Stockholm Energi och Glocalnet?
2, Vad har ni för förväntningar av alliansen mellan Stockholm Energi och Glocalnet?
3, Vad är ert syfte med partnerskapet?
4, Vilken typ partnerskap anser du att Stockholm Telecom är?
5, Kommer ni att skapa några fler liknande partnerskap med andra företag?
Kärnkompetens
6, Vad är ert företags kärnkompetens?
7, Vad anser du kärnkompetensen är hos den andra parten i alliansen?
8, Tror ni det är viktigt att behålla kärnkompetensen?
9, Finns det någon risk att er kärnkompetens på något sätt försvinner eller blir diffus till följd
av samarbetet?
Varumärke
10, Hur vill ni att ert varumärke ska uppfattas?
11, Anser ni att det finns risk att ert varumärke skadas på grund av samarbetet?
12, Vill ni att Stockholm Telecom ska assosieras som del av Stockholm Energi eller som
ett eget varunamn?
49
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
Marketspace
13, Hur anser du att ert företag tillfört Stockholm Telecom ett värde?
14, Hur anser du att den andra parten i alliansen tillfört värde till Stockholm Telecom?
15, Kan du beskriva Stockholm Telecoms produkt, infrastruktur och dess sätt att sälja sin
produkt på?
16, Ger samarbetet mellan företagen något mervärde åt ert företag?
Allmänt
17, Är alliansen ekonomiskt lönsam?
18, Vad tror ni att kunderna anser om alliansen?
19, Har ni fått någon feed-back från några kunder ännu ?
20, Tror ni att andra företag kommer att ta efter detta samarbete?
50
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
Bilaga 2
Ordlista
Content
Den produkt ett företag säljer
Context
Sammanhang i vilken transaktioner äger rum
Gateway
Dator för telekomunikation
Infrastructure
Infrastruktur
Inhouse
Egen del av ett företags verksamhet
IP-Telefoni
Telefoni som överförs med Internet teknik
IT
Informations Teknologi
Joint venture
Partnerskap mellan företag för att uppnå bredare kunskap
LAN- Telefoner
Telefoner som är datorer
Marketplace
Fysisk marknadsplats
Marketspace
Virtuell marknadsplats
Outsoursing
När företag väljer att hyra in delar av verksamheten
PSTN
Publika telenät
Spin off
Effekt som uppstår ur något annat
Voice mail
Telefonsvarare
51
STRATEGISKA PARTNERSKAP
En fallstudie av Stockholm Telecom
Bilaga 3
52
