Stockholms Universitet
Företagsekonomiska Institutionen
Kursgrupp: Redovisning och IT
Handledare: Pontus Hedlin
Magisteruppsats ht-98
STYRNING AV RÖRELSEKAPITAL I EN
VIRTUELL ORGANISATION
Författad av:
Mathias Ahlqvist och Peder Ribbing
Sammanfattning
Sammanfattning
Syftet med denna uppsats har varit tvådelat. Dels att förklara vilka faktorer som kan påverka ett
företags möjligheter att styra sitt rörelsekapital, dels att förklara vad det kan innebära för styrningen av
rörelsekapitalet att ett företag ingår i en virtuell organisation. Dessa syften har vi uppfyllt genom att i
litteraturen skaffat oss en referensram och sedan gjort en fallstudie på ett litet tillverkande företag som
är ett ledarföretag i en virtuell organisation.
Genom att styra rörelsekapitalet för att skapa snabbare och mindre flöden möjliggörs det för ett företag
att öka sin lönsamhet. I den dagliga verksamheten är rörelsekapitalet det kapital som finns bundet före,
i och efter produktionen i form av likvida medel, kundfordringar, varulager och leverantörsskulder.
Det vi har kommit fram till är att en rationalisering i rörelsekapitalet inte går att göra bara på papperet,
utan innebär stora ingrepp i företagets vanliga rutiner och att det finns ett flertal faktorer som påverkar
denna möjlighet. Dessa kan indelas i omvärldsfaktorer, företagsstrukturella faktorer och styrfaktorer.
Omvärldsfaktorerna anger radvillkoren för hela verksamheten och är ofta sådana som inte går att
påverka i någon stor utsträckning. Exempel på dessa är kunder, leverantörer och konkurrenter. De
företagsstrukturella faktorerna är interna begränsningar och möjligheter som är svåra att påverka.
Exempel på dessa är storleken på företaget, ledningsfilosofi och produktsortiment. Styrfaktorerna är
hjälpmedel som företaget har för att för att förverkliga sin affärsidé. Därför bör all styrning ha sin
grund i affärsidén. Exempel på styrfaktorer är ekonomisystem, styrfunktioner och policys.
En virtuell organisation är ett system där företag utnyttjar sin omvärld och dess resurser föra att kunna
agera som om de vore större än de egentligen är. Vi har kommit fram till att kunderna och
leverantörerna här har en tendens att hamna i skymningszonen mellan omvärlds- och
företagsstrukturella faktorer. Detta ger nya möjligheter och i viss mån även begränsningar för företaget
i sitt styrande av rörelsekapitalet. Den största förändringen sker i styrandet av varulagret. Här är
möjligheterna stora för att ha ett lager som inte binder så mycket kapital. Även möjligheten att minska
likvida medlen och kundfordringarna ändras i viss mån. De begränsningar vi funnit är att de goda
relationerna till kunder och leverantörer i viss mån försvårar företagets optimering av dessa
komponenter.
Att bli ett virtuellt företag är kanske inte en lösning för alla företag. Lösningen kan däremot finnas i
tanken bakom den virtuella organisationen. Det handlar om medvetet närma sig och utnyttja sin
omvärld. Se det som ett nätverk. Omvärlden i form av kunder och leverantörer är ofta en del av den
värdeskapande kedjan. Därför måste en mera långsiktig strategi upprättas för att kunna utnyttja dem
bättre. Ta vara på de styrkor andra har för att skapa en helhet som är mycket större än den som kan
åstadkommas ensamt. Företaget kan här utnyttja de möjligheter omvärlden erbjuder för att omvandla
sina svagheter till styrkor.
-i-
Avtackanden
Avtackanden
”Då jag nu vill erbjuda Ers Höghet ett bevis på min tillgivenhet har jag bland mina tillhörigheter inte funnit
något, som jag sätter större värde på eller uppskattar mer än den kunskap om stora mäns handlingar, vilken jag
erhållit genom lång erfarenhet av nutida händelse och ett aldrig upphörande studium av antikens historia. Jag
har under en längre tid omsorgsfullt begrundat och betraktat allt detta och sänder nu dessa begrundanden,
sammanfattade i en liten bok till Ers Höghet. Även om jag anser detta verk vara ovärdigt att vara i Er närhet,
förlitar jag mig trots detta på att Ni i Er stora godhet mottar det, eftersom jag inte kan ge Er någon större gåva
än denna möjlighet att på mycket kort tid förstå allt det, som jag under så många år och med så stor möda och
under så stora faror lärt mig. Jag har inte förskönat och berikat min bok med långa meningar eller högtravande
och storartade ord eller med de tjusande snirklar och ytliga ornament, som många andra brukar pryda sina
skrifter med, utan att endast ämnets mångfald och temats allvar skall göra det omtyckt.”
(Niccolò Machiavelli, Fursten, s. 7, Bokförlaget Natur och kultur, Viborg 1991)
Under arbetes gång har vi varit i kontakt med ett flertal människor som på ett eller annat sätt har stöttat
oss. Några genom att hjälpa oss att inse vad ämnet egentligen handlar om. Andra genom att ge stöd i
det fortsatta arbetet. Alla dessa har dock utgjort en stor del av den mognadsprocess som detta arbete
verkligen har varit. Till alla dessa vill vi uttrycka vår varmaste tacksamhet.
Rolf Gustafsson i egenskap av stöd och diskussionspartner. Evert Jonsson som hjälpte oss i början
med att komma in på ämnet. Pontus Hedlin i egenskap av handledare och allmänt stöd i de tider då det
inte gått så bra. Leif Bengtsson på Lindebergs Revisionsbyrå som hade den stora vänligheten att
avsätta två timmar med oss för att diskutera och strukturera upp ämnet. Urban Ledin på Piab AB för
den tid han avsatte till oss. Framförallt vill vi uppmärksamma VD:n för företaget som gjort detta
arbete möjligt. Vi vill även tacka hans familj och Klara för allt stöd. Sist men inte minst vill vi tacka
våra opponenter för deras värdefulla synpunkter samt oss själva.
Magisteruppsatsen blev framlagd på Stockholms Universitet 22 januari 1999
_____________________
Mathias Ahlqvist
_____________________
Peder Ribbing
- ii -
Innehållsförteckning
Innehållsförteckning
Del I. Introduktion & Metod
1
INTRODUKTION ........................................................................................................................................2
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2
BAKGRUND TILL ÄMNET ........................................................................................................................2
PROBLEMDISKUSSION ............................................................................................................................2
SYFTE ....................................................................................................................................................4
AVGRÄNSNINGAR ..................................................................................................................................4
DISPOSITION ..........................................................................................................................................4
METOD .........................................................................................................................................................5
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.2
2.2.1
2.2.2
2.3
2.4
2.4.1
2.4.2
VETENSKAPLIGT SYNSÄTT .....................................................................................................................5
Metodsynsätt ................................................................................................................................5
Syn på omvärlden ........................................................................................................................6
Syn på individen ..........................................................................................................................7
VAL AV METOD – EN KVALITATIV METOD ..............................................................................................7
Fallstudien ...................................................................................................................................8
Olika typer av fallstudie undersökningar ....................................................................................9
TEORETISK UNDERSÖKNING.................................................................................................................10
EMPIRISK UNDERSÖKNING ...................................................................................................................11
Val av fallföretag .......................................................................................................................11
Genomförande ...........................................................................................................................13
Del II. Referensram
3
EKONOMISTYRNING .............................................................................................................................16
3.1
3.2
3.2.1
3.2.2
3.3
3.4
3.5
4
VAD LIGGER TILL GRUND FÖR EKONOMISTYRNINGEN? ........................................................................17
EKONOMISTYRSYSTEMET ....................................................................................................................19
Ekonomisystemet .......................................................................................................................19
Styrfunktioner ............................................................................................................................19
STYRNING I MINDRE FÖRETAG. ............................................................................................................20
SITUATIONENS KRAV ...........................................................................................................................21
SAMMANFATTNING ..............................................................................................................................23
RÖRELSEKAPITAL .................................................................................................................................24
4.1
4.2
4.3
4.3.1
4.4
4.4.1
VAD ÄR RÖRELSEKAPITAL? .................................................................................................................24
VARFÖR RÖRELSEKAPITAL? .................................................................................................................25
RÖRELSEKAPITAL OCH LÖNSAMHET ....................................................................................................27
Kapitalrationalisering ...............................................................................................................28
STYRNING AV RÖRELSEKAPITAL ..........................................................................................................30
Styrning av likvida medel ..........................................................................................................30
4.4.1.1
4.4.1.2
4.4.2
Styrning av kundfordringar .......................................................................................................33
4.4.2.1
4.4.2.2
4.4.3
5
5.1
5.2
Försäljnings- och kreditvillkor ....................................................................................................... 34
Credit management ........................................................................................................................ 35
Styrning av varulager ................................................................................................................36
4.4.3.1
4.4.4
4.5
Likviditetsplanering ....................................................................................................................... 31
Cash Management .......................................................................................................................... 32
Styrning av lagervärdet .................................................................................................................. 37
Styrning av leverantörsskulder ..................................................................................................38
SAMMANFATTNING ..............................................................................................................................39
VIRTUELLA ORGANISATIONER ........................................................................................................41
EKONOMISTYRNING I DEN VIRTUELLA ORGANISATIONEN ....................................................................42
SAMMANFATTNING ..............................................................................................................................43
- iii -
Innehållsförteckning
Del II. Empiri
6
FALLSTUDIEN ..........................................................................................................................................45
6.1
6.1.1
6.1.2
6.1.3
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.6.1
6.6.2
BAKGRUND OM FÖRETAGET.................................................................................................................45
Tidigare ägare ...........................................................................................................................45
Dagens ägare ............................................................................................................................46
Utveckling fram till idag ............................................................................................................46
AFFÄRSIDÉ ..........................................................................................................................................47
OMVÄRLD ............................................................................................................................................47
MÅL.....................................................................................................................................................48
STRATEGI.............................................................................................................................................49
EKONOMISTYRSYSTEMET ....................................................................................................................49
Ekonomisystem ..........................................................................................................................49
Styrfunktioner ............................................................................................................................50
6.6.2.1
6.6.2.2
6.6.2.3
6.7
6.7.1
6.7.2
6.7.3
6.7.4
7
STYRNING AV RÖRELSEKAPITALET ......................................................................................................53
Likvida medel ............................................................................................................................53
Kundfordringar .........................................................................................................................53
Varulager ..................................................................................................................................54
Leverantörsskulder ....................................................................................................................55
ANALYS......................................................................................................................................................56
7.1
7.1.1
7.2
7.2.1
7.3
7.3.1
7.4
7.4.1
7.5
7.5.1
8
Inre organisation ............................................................................................................................ 50
Leverantörer ................................................................................................................................... 51
Kunder ........................................................................................................................................... 52
LIKVIDA MEDEL ...................................................................................................................................56
Slutsatser ...................................................................................................................................57
KUNDFORDRINGAR ..............................................................................................................................57
Slutsatser ...................................................................................................................................58
VARULAGER ........................................................................................................................................59
Slutsatser ...................................................................................................................................59
LEVERANTÖRSSKULDER ......................................................................................................................60
Slutsatser ...................................................................................................................................60
VIRTUELLA ORGANISATIONENS EFFEKT PÅ RÖRELSEKAPITALET..........................................................60
Slutsatser ...................................................................................................................................62
SLUTSATSER ............................................................................................................................................63
Del IV. Reflektion & Eftertanke
9
AVSLUTANDE DISKUSSION .................................................................................................................66
9.1
9.2
9.2.1
9.2.2
9.2.3
9.2.4
9.3
IMPLIKATIONER ...................................................................................................................................66
UNDERSÖKNINGENS KVALITET ............................................................................................................66
Relevans ....................................................................................................................................66
Validitet .....................................................................................................................................67
Reliabilitet .................................................................................................................................67
Generaliserbarhet .....................................................................................................................68
FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING ......................................................................................................68
Del V. Källförteckning & Bilagor
10
KÄLLFÖRTECKNING ...................................................................................................................71
10.1
10.2
10.3
10.4
1.5
BÖCKER ...............................................................................................................................................71
ARTIKLAR ............................................................................................................................................72
UPPSATSER ..........................................................................................................................................72
ANNAT MATERIAL ...............................................................................................................................72
MUNTLIGA KÄLLOR .............................................................................................................................73
11
BILAGOR..........................................................................................................................................74
11.1
11.2
11.3
BILAGA 1. PROJEKTPLAN .....................................................................................................................74
BILAGA 2. INKÖPSPOLICY ....................................................................................................................77
BILAGA 3. ORGANISATIONSSTRUKTUR ................................................................................................78
- iv -
Figurförteckning
Figurförteckning
Figur 1.
Focus of case research with a descriptive/exploratory purpose. ............................................... 9
Figur 2.
Focus of case research with a informing/explanatory purpose. .............................................. 10
Figur 3.
Strategiprocessen. ........................................................................................................................ 17
Figur 4.
Ekonomistyrsystemet. ................................................................................................................. 18
Figur 5.
Managent role and style in the five stages of small business growth. ..................................... 21
Figur 6.
SWOT-analysen ........................................................................................................................... 22
Figur 7.
Illustration av rörelsekapitalet. .................................................................................................. 24
Figur 8.
Ett företags operativa förlopp. ................................................................................................... 26
Figur 9.
Du Pont formeln vanlig. .............................................................................................................. 27
Figur 10.
Du Pont formeln utökad. ............................................................................................................ 28
Figur 11.
Fördelningen av kapitalslag för några stora svenska industriföretag 1994 ........................... 29
Figur 12.
Faktorer som påverkar storleken på kundfordringarna. ........................................................ 34
Figur 13.
PIA som produktionsbuffert. ..................................................................................................... 36
Figur 14.
Olika typer av lager..................................................................................................................... 37
Figur 15.
Sammanfattning av faktorer som påverkar styrningen av rörelsekapitalet. ......................... 40
Figur 16.
Én virtuell organisation. ............................................................................................................. 41
Figur 17.
Det virtuella systemets fyra framgångskomponenter. ............................................................. 43
Figur 18.
Sammanfattning av faktorer som påverkar styrningen av rörelsekapitalet. ......................... 56
Figur 19.
Det virtuella systemets fyra framgångskomponenter. ............................................................. 61
Figur 20.
Sammanfattning av faktorer som påverkar styrningen av rörelsekapitalet. ......................... 63
-v-
Del I. Introduktion & Metod
Del I
Introduktion och Metod
-1-
Introduktion
1 Introduktion
I detta avsnitt har vi som avsikt att klargöra vilket syftet vi har med detta arbete och vad det var som
ledde fram ämnesvalet. Dessutom kommer vi att argumentera för vilka problem inom ämnesvalet som
vi vill ta oss an samt vilka avgränsningar vi använder oss av.
1.1 Bakgrund till ämnet
Ämnet vi valt, har som så mycket annat här i livet vuxit fram under en tid. Grunden till det kom till då
en av oss läste en kurs där ett av uppdragen var att analysera grunden till, och komma med
lösningsförslag till Pharmacia & Upjohns lönsamhetsproblem. Det tycktes som om företaget hade
förvånande mycket kapital bundet i omsättningstillgångar. En klart lönsamhetsförbättrande åtgärd vore
därmed att rationalisera i kundfordringarna och lager för att frigöra kapital. I Controllerhandboken
beskrivs det om hur ABB under 1988-1989 genomförde ett program som kallades för ”Cash Race”.1
Det hade till syfte att reducera kapitalbindningen i kundfordringarna genom att öka deras
omsättningshastighet. Det beskrivs hur de lyckades sänka den genomsnittliga kredittiden från ca 80
dagar till 66 dagar, eller uttryckt i andra termer från 22 till 18 % av den fakturerade försäljningen. Bara
genom denna till synes enkla åtgärd kunde de frilägga närmare 700.000.000 kr. Detta var en åtgärd
som vi, som gjorde caset, fastnade bestämde oss för och tillämpa samma tankesätt på P&U. Det
verkade så enkelt att bara säga att genom att sänka den genomsnittliga kredittiden från ca 90 dagar
som gällde då till strax över 60 dagar så skulle företaget kunna frilägga stora mängder pengar och
därmed ha möjlighet att öka lönsamheten. Vi trodde att vi hade upptäckt universallösningen för
lönsamhetsproblem.
Problemet var att vi inte hade någon aning om hur en sådan rationalisering skulle gå till. Långt senare
diskuterades ämnet med en bekant som arbetat som ekonomiansvarig på några stora företag. Det som
framkom var att det var ett mycket komplext problem. Att styra rörelsekapitalet handlar om att gå in
och ändra i företagets dagliga rutiner och inte att räkna om ett nyckeltal. I samband med att det var
dags att välja ämne till uppsatsen återupptogs problematiken igen och vi bägge fastnade för det. Vi såg
det som en möjlighet att få göra någonting mycket verksamhetsnära. Att få komma ut i ”praktiken”
och få förståelse för vad som pågår där. På så vis skulle vi få en viss insikt i vilka krav som ställs samt
vilka begränsningar som finns för att styra ett företags rörelsekapital.
1.2 Problemdiskussion
De senaste åren har vi kunnat läsa i tidningar och hört på nyheter om att många företag har
lönsamhetsproblem. Mycket p g a den ökade konkurrensen som den ökande globaliseringen fört med
sig. Företagen har därför blivit tvungna att rationalisera för att öka sin lönsamhet. Mycket av denna
rationalisering har skett genom personal- och andra kostnadsrationaliseringar. Att sänka kostnaderna
för att öka företagets marginaler är dock bara ett av två sätt att öka företagets lönsamhet genom
rationalisering. Det andra är att rationalisera den knappa resursen kapital. Lönsamhet är ju ett uttryck
för företagets förmåga att generera vinst i förhållande till hur mycket kapital de binder. Det går
givetvis också att kombinera dessa två och det finns också samband mellan dessa faktorer.
En metod att göra kapitalrationaliseringar är att rationalisera företagets rörelsekapital. Exemplet ovan
med ABB visar att det är företag som arbetar med denna metod och att det är lönsamt. Ett färskare
exempel är hämtat ut Ensos årsredovisning för 1997:
1
Samuelson, red, 1996, s. 370.
-2-
Introduktion
”För att fullfölja tillväxtstrategin och internationaliseringen är Ensos strategi att
uppvisa en stark finansiell ställning. Ensos mål är att förbättra både soliditeten och
skuldsättningsgraden genom reducering av långfristiga skulder och ett effektivare
kapitalutnyttjande. Koncernen genomför för närvarande ett omfattande program för
att förbättra utnyttjandet av kapitalet och har som målsättning att frigöra upp till
800 MFIM av rörelsekapitalet genom minskad lagerhållning och ökad
omsättningshastighet på fordringarna. Enso har sedan 1997 infört ett
motivationsprogram som belönar anställda att kunna minska beroendet av extern
finansiering och förbättra möjligheterna att genomföra tillväxtstrategin inom
kärnverksamheten och därigenom skapa ökat värde för sina aktieägare.” 2
Det finns många nyckeltal som mäter och analyserar rörelsekapitalet och dess komponenter. Det finns
också formler för att t ex beräkna den optimala lagernivån. Från Japan har det även kommit arbetssätt
som innebär kraftiga reduceringar av företagets behov av rörelsekapital, bland annat JIT (Just In
Time). Om allt detta redan finns och det är lönsamt att tillämpa, varför är det då ett problem?
Vi såg i Bakgrunden att det ligger stora ansträngningar i att försöka förverkliga de mål nyckeltalen
förmedlar. Rörelsekapitalet skiljer sig från den övriga delen av kapitalet p g a dess komponenters
närhet till verksamheten. Det är de som är verksamheten. En rationalisering här måste då rimligtvis
påverka den dagliga verksamheten. Som vi alla vet finns det en rad faktorer som påverkar och
begränsar ett företags möjligheter att bedriva sin verksamhet. Då borde det rimligtvis också finnas
faktorer som påverkar och begränsar företagets möjligheter att styra sitt rörelsekapital till en låg nivå.
Annars hade väl ABB rationaliserat sin kundfordringar ytterligare? Och Ensos minskning av
rörelsekapitalet ett faktum, inte en målsättning?
Den första fråga vi ställer oss blir därför:
Vilka faktorer påverkar ett företags möjligheter att styra sitt rörelsekapital?
I början av avsnittet såg vi hur omvärlden kan utgöra hot och begränsningar för ett företag. Omvärlden
erbjuder också en rad möjligheter. Den erbjuder företagen en marknad för sina produkter, arbetskraft,
kapital och andra resurser. Det är genom att utnyttja omvärldens möjligheter som ett företag finner sitt
existensberättigande och överlever. Företag ser och utnyttjar olika möjligheter och har även olika
strategier för att utnyttja samma möjligheter. Traditionellt sett har gränsdragningen mellan omvärld
och det egna företaget varit skarpa. Företagen har använt omvärlden bara för att kunna skaffa sig
resurser och avsätta sina produkter.
En organisationstyp som funnits ett tag, men som först på senare år börjat få genomslagskraft, är den
virtuella organisationen. Det är en organisationsform som bygger på en liten annan syn på omvärlden
än den mer traditionella. Den utnyttjar sin omvärld, sina kunder och leverantörer, och dess resurser
som en förlängning av den egna juridiska personen. Att arbeta på detta sätt ändrar ett företags
förutsättningar något. Genom att försöka knyta omvärlden närmare till sig får företag möjligheten att
agera som om det vore större än det egentligen är.
Den andra frågan vi ställer oss blir därför:
Vad innebär det för styrningen av rörelsekapitalet att ett företag ingår i en virtuell organisation?
Vi tycker att det här finns brister i teorin och vill därför försöka besvara dessa frågor.
2
Ensos årsredovisning, 1997.
-3-
Introduktion
1.3 Syfte
Syftet med denna uppsats blir därför dels att förklara vilka faktorer som kan påverka ett företags
möjligheter att styra sitt rörelsekapital, dels att förklara vad det kan innebära för styrningen av
rörelsekapitalet att ett företag ingår i en virtuell organisation.
1.4 Avgränsningar
Vi har i denna uppsats ett lönsamhetsperspektiv. Vi utgår från att styrning som görs i företaget på ett
eller annat sätt har att göra med att öka lönsamheten. Vidare är vår utgångspunkt att lönsamheten skall
höjas genom kapitalrationalisering i syfte att höja kapitalets omsättningshastighet.
Bara detta ämnesområde är mycket brett vilket gör att den mesta litteraturen inom företagsekonomi
har på ett eller annat sätt med det valda ämnet att göra. På grund av detta vore det naturligt att göra fler
klara avgränsningar, d v s göra ämnet smalare eller mer specialiserat, för att göra det hanterbart. Vi har
valt att inte göra på så sätt p g a det skulle medföra att vi var tvungna att ta avsteg från den helhetssyn
vi vill ha på ämnet. För att göra ämnet hanterbart har vi istället valt att koncentrera oss på de mera
grundläggande teorierna och inte gå in på djupet. Det betyder att vi har valt bredden som ledkärna
istället för djupet.
För att det skall vara relevant att tala om styrning måste man vara på det klara med vilka faktorer som
går att påverka och vilka som inte går att påverka. Inom det valda ämnesområdet finns det ett antal
komponenter som vi har valt att bortse ifrån just på grund av detta. Dessa styrs av legala och
avtalsbundna krav som företaget inte själv kan påverka. Dessa poster är personalens lön och källskatt
samt företagets moms- och skatteskuld.
1.5 Disposition
Vår disposition för uppsatsen har utgångspunkt i vårt val av fallstudie undersökningsmetod (se avsnitt
2.2.2). Denna har i sin tur sin utgångspunkt i vårt syfte med uppsatsen, som är förklarande.
Det innebär att vi först med hjälp av teorier och tidigare empiriska undersökningar skaffar oss
bakgrundsinformation och struktur. Det inleds med ett metodval (kapitel 2) för att vi sedan skaffar oss
en referensram. Där börjar vi med att definiera ekonomistyrning samt se vad som ligger till grund för
denna och vad den har för hjälpmedel (kapitel 3). Sedan ser vi vad rörelsekapital är och kopplar ihop
det med företagets lönsamhet. Detta följs av att vi tittar på styrningen av rörelsekapitalet och dess
komponenter, för att här se vad som kan göras och vilka faktorer som kan tänkas påverka ett företags
möjligheter att genomföra det (kapitel4). Vi avslutar denna del med att beskriva vad en virtuell
organisation är och de speciella faktorer den för med sig vad gäller ekonomistyrning (kapitel 5).
Vi är nu redo för vår empiriska undersökning. Denna är genomförd som en fallstudie på ett mindre
tillverkande företag (kapitel 6). I samband med fallstudien gör vi också den tillhörande analysen
(kapitel 7). Slutligen drar vi slutsatser som vi hoppas skall ge bidrag till vidare forskning och framtida
teoriutvecklingar (kapitel 8).
-4-
Metod
2 Metod
Undersökningen är gjord genom en kvalitativ metod. Vilken typ av kvalitativ metod och hur vi har
tillämpat den, skall vi redogöra för i detta kapitel. Men ”kunskaper i metod är inget självändamål utan
ett redskap för att uppnå de målsättningar man har med olika undersökningar och forskning”.3 I detta
kapitel har vi under dessa förutsättningar ej för avsikt att redogöra för alla olika vetenskapliga
grundbegrepp och metoder utan endast de som är av väsentlig betydelse för denna uppsats. Genom att
redogöra för vårt vetenskapliga synsätt, metodsynsätt och tillvägagångssätt anser vi ha gjort det klart
för läsaren hur vi har gått tillväga för att genomföra vår undersökning samt hur vi anser att vi kan
komma fram till ny kunskap.
2.1 Vetenskapligt synsätt
I detta avsnitt har vi för avsikt att visa dig som läsare vår tankevärld och det synsätt som vi har valt att
se världen med i detta arbete.
2.1.1
Metodsynsätt
Genom historien har det ständigt funnits en konflikt mellan två grundidéer som varit härskande inom
vetenskapsideal. Dessa är positivism å ena sidan och hermeneutik å andra sidan. Skillnaden dem
emellan ligger i hur relationen bör vara mellan forskaren och dess omvärlden vilket utmynnar i hur
forskaren kommer fram till ny kunskap. Vetenskapen om hur ny kunskap uppnås kallas för
epistemologi. Ordet kommer från grekiskans episteme som betyder just kunskap, vetande, vetenskap.
Det är det säkra, absoluta vetandet, vars motsats är doxa, som innebär blotta antaganden eller åsikter.4
Epistemologin har till syfte är att göra en distinktion mellan det som vi kan säga är säker kunskap och
det som enbart är åsikter eller spekulation och på så sett framställa en metod för att rensa bort
vanföreställningar. Det är i detta sammanhang som konflikten har fått gro.
Positivismen är en metod att göra kunskapen ”vetenskaplig” och ”objektiv”.5 Den har sitt ursprung i
naturvetenskapen, men dess metoder har spritt sig även till andra vetenskapsområden. Idealet för en
positivist är att finna den absoluta sanningen. Det betyder att den vill undersöka och förklara vad som
är sanning. Den rena obestridliga kunskapen som i princip kommer att fungera som axiom för den
framtida forskningen. Det betyder att tankegången för en positivist är antingen eller, bekräfta eller
förkasta någonting. Då hermeneutiken inte har samma begreppsvärld är detta orsaken till positivistens
uteslutning av denna. Skulle positivisten mot förmodan acceptera hermeneutiken skulle det betyda att
denne förnekade sig själv. Hermeneutiken har däremot inte några problem med att respektera
positivismen.6 Grunden i den positivistiska metoden är att på avstånd iaktta med sinnena och sedan
räkna ut och dra slutsatser med hjälp av logiken.7 Det bästa språket för logiken är i sin tur är
matematiken. Därför bör allting först definieras och sedan kvantifieras i mesta möjliga mån. Det talar
för att allt måste mätas för att kunna observeras med sinnena, varför stor vikt inom positivismen läggs
på de mätinstrument som används. Ibland kan det tyckas att de får mer uppmärksamhet än själva
resultaten. Mätningarna i sin tur går till så att forskaren försöker rensa bort alla omgivande faktorer
som kan påverka objektet. Detta görs helst i en laboratorieliknande miljö. När alla andra faktorer har
blivit uteslutna, mäts objektet på det sätt som anses vara mest lämpligt. För att vara säker på resultatet
upprepas mätningarna för att se om det sker några variationer i resultat. Om det inte sker anser
positivisten sig ha kunnat säkerställa resultatet. Därmed kan han antingen bekräfta eller falsifiera en
hypotes. Positivistens syn på världen är att helheten byggs upp av dess delar. Delar som har
3
Holme & Krohn Solvang, 1991, s. 11.
Filosofilexikonet, 1988, s. 137.
5
Ramirez, 1992, s. 22.
6
Ramirez, 1993, s. 5.
7
Thurén, 1992, s. 15.
4
-5-
Metod
observerats utan sina påverkande omvärldsfaktorer, vilket gör att synen på helheten ofta kan bli
felaktiga.
Hermeneutiken å andra sidan är däremot utpräglat humanistisk till sin inriktning. Den utgår ifrån att
forskaren, för att förstå aktörer och strukturer, måste ha en förmåga till inlevelse (empati). 8 En empati
som inte bara omfattar objektet i sig, utan även dess omvärld (kontext). Det handlar om att förstå sig
själv genom att samtidigt förstå sin omvärld. På så vis sker ingen fast definition av olika termer utan
detta innebär att hermeneutikerna gärna ser på vad som sker så fort termerna bildar nya sammanhang
och ingår i nya helheter. Kontextualiteten innebär därför två saker. Att termerna inte är entydiga och
bundna till ett sammanhang och att meningen beror på relationen till helheten och dess funktion däri.9
Därför utmynnar hermeneutikerna ofta i olika tolkningar av verkligheten. Vilket beror på att alla har
olika referensramar om verkligheten och alla har olika kunskap och förförståelse. Denna förståelse
anses dock kunna generaliseras utifrån bara ett fåtal fall som referenser. Detta till skillnad från
positivisten som oftast måste arbeta med ett större antal observationer.10 Hermeneutikerna har därför
anklagats för att vara relativister. Det innebär en tro på att det inte finns några eviga sanningar. Istället
är kunskapen konstruerad utifrån uppfattningar i samhället som ständigt förändras.11 Målet är inte som
för positivisterna att komma fram till obestridliga fakta utan istället att komma fram till vad som är
betydelsen, innebörden, meningen med en företeelse. Det gör att istället för att presentera obestridliga
bevis är hermeneutikern utlämnad till retoriken och sin förmåga att övertyga andra med bra argument
vilket i sig blir ett sätt för att generalisera.
Det är i denna hermeneutiska anda som vi har ambitionen att slutföra detta arbete. Vi tror att det finns
mycket att hämta i förståelsen av ett företag och dess agerande som ligger utanför de vanliga
referensramarna. I vårt fall handlar det om att försöka förstå företaget utifrån dess kontext och hur den
påverkar företagets agerande och tvärtom. Det är i hur företaget handlar internt och externt som vi tror
att vi kommer hitta svar på våra forsknings frågor. Enligt Ramirez är hermeneutiken den bästa
metoden för att reda ut just handlingar, vilket bekräftar vår syn.12 För att vi skall kunna uppnå vårt
syfte handlar det därmed om att vi måste försöka sätta oss in i den situation som företaget vi skall
undersöka är i och åtminstone försöka se bakom de vanliga strukturerna och tolka det som ligger
bakom. Hur detta kommer att gå vet vi inte än eftersom det är beroende av den referensram,
förförståelse, vi besitter, som vi hoppas kommer att utvecklats under arbetets gång. 13 Det innebär att
våra förkunskaper till en stor del kommer att leda oss för hur vi kommer att uppfatta de handlingar vi
vill förstå. Samtidigt kommer förförståelsen också att vara förutsättningen för hur djupt vi kan komma
i förståelsen av handlingarna.
2.1.2
Syn på omvärlden
Inom samhällsvetenskapen, som vi är verksamma i, görs det vanligtvis en åtskillnad mellan två olika
sätt för att se på hur världen är uppbyggd. Dessa är system- och aktörssynsättet. Som utgångspunkt för
denna uppsats har vi valt systemsynsättet. Detta p g a att vi med hjälp av den kan beskriva
företagandet på ett uppfriskande sätt. Utgångspunkten är den ”generella systemteorins” grundläggande
princip.14 Denna består av ett antagande om att helheten är större än summan av delarna, d v s att det
finns möjligheter till synergieffekter. I övrigt är utgångspunkten Goldhabers modell över
organisationen som ett öppet system, vilket bygger på Katz & Kahn. Enligt dessa författare innehåller
och kräver systemet för sin fortlevnad följande:
Feedback: Öppna system påverkas av sin omgivning men systemet påverkar också sin omgivning.
8
Kullvén, 1994, s. 134.
Ramirez, 1992, s. 15.
10
Alvesson & Sköldberg, 1994, s. 39ff.
11
Alvesson & Sköldberg, 1994, s. 51.
12
Ramirez, 1992, s. 20.
13
Alvesson & Sköldberg, 1994, s. 167ff.
14
Dance, 1982, s. 198ff.
9
-6-
Metod
Balans: Ett systems överlevnad beror på balans mellan input i form av energi och output i form av
produkter.
Input: Öppna system behöver input i form av energi, människor, material och information för att
bestå.
Transformation: Processen som omvandlar input till output.
Ömsesidigt beroende: Varje del i systemet är beroende av andra delar i samma system. En
förändring i en del av systemet ger en förändring i andra delar av systemet.
Gränser: Organisationen är både länkad till och separerad från sin omgivning genom en gräns
definierad som kommunikationsflöden.
Med hjälp av dessa enkla utgångspunkter har vi försökt att se på både det enskilda företaget och det
nätverk som det agerar i. Detta synsätt bekräftar också det synsätt som hermeneutikerna har, vilket
beskrev i avsnittet ovan. Det finns därmed inte ett slutet system av perfekt orsak och verkan, med en
absolut början och ett absolut slut, utan allting hänger ihop och samvarierar.
2.1.3
Syn på individen
Vi tror inte på den på den perfekt rationella individen som agerar i samhällsekonomin, där varje
enskilt beslutstillfälle värderas från grunden. Människans preferenser är inte perfekt rangordnade i alla
lägen och inte heller förmår människan att alltid välja bland sina preferenser, i ett rationellt
ekonomiskt avseende. Vi tror på att det finns många människor prioriterar andra värden framför strikt
ekonomiska och därför inte agerar i enlighet med homo economicus. I det ingår att många av de beslut
som tas har känslomässig och erfarenhetsmässig grund. Detta är någonting som inte kan bevisas av
oss, utan det är den syn vi har på oss själva och givetvis bara en känsla om att det förhåller sig likadant
för andra. Då företag är uppbyggt av människor, behöver ej heller ett företag alltid handla rationellt.
2.2 Val av metod – en kvalitativ metod
Valet av metod styrs naturligt av hur syfte och frågeställningar ställs upp.15 I följande avsnitt redogör
vi för vårt val av metod för att visa vilka källor som har påverkat vårt arbetssätt. Undersökningen är
utformat enligt kvalitativ metod eftersom syftet är att skapa förståelse för de faktorer som påverkar de
möjligheter och begränsningar som företaget har för att styra sitt rörelsekapitalet. Detta ser vi också är
motiverat då vi anser oss ha sett att det finns brist och/eller behov av fördjupad kunskap på området.
Vi har ej heller funnit tidigare undersökningar inom ämnesområdet som kunde fungerat som underlag
för en kvantitativ metod.
Sedan slutet av 1970-talet har det funnits en internationell debatt om att forskningen om
ekonomistyrning är alltför starkt influerad av naturvetenskapliga forskningsideal. Forskningen skall,
enligt kritikerna, ha baserat sig för mycket på logiska resonemang, statistiska metoder, testning av
hypoteser och för enkla modeller av företagen och att detta medfört att det finns ett gap mellan teori
och empiri. Därför anser kritikerna att det behövs mer empirisk forskning om hur ekonomistyrning
fungerar.16 I Sverige anses det inte råda samma diskrepans mellan teori och empiri som internationellt.
En av orsakerna till detta kan vara att forskningen i Sverige är förhållandevis empirisk inriktad och
fallstudier en ofta förekommande metod.17
Enligt Birnberg finns det tre huvudsakliga forskningsansatser som är gångbara för empiriska studier
inom ekonomistyrnings området. Dessa är fallstudier, laboratorieexperiment och surveystudier.18
Varje metod har givetvis sina fördelar och nackdelar och passar bra i olika sammanhang, vilket vi är
väl medvetna om. Vi kommer dock inte att redogöra för alla dessa olika ansatser i detta avsnitt, utan
15
Holme & Krohn Solvang, 1991, s. 85.
Lind, 1996, s. 55f.
17
Lind, 1996, s. 56f.
18
Lind, 1996, s. 57.
16
-7-
Metod
stället enbart att koncentrera på fallstudien som vi funnit vara den mest gångbara i relation till vårt
syfte. Varför vi anser det kommer vi att motivera i följande avsnitt, som vi börjar med att beskriva
fallstudien som forskningsansats.
2.2.1
Fallstudien
Fallstudier definieras enligt Yin som en empirisk studie som:19
undersöker ett samtida fenomen i sin egen miljö, d v s dess egen omgivning, framförallt då
gränserna mellan fenomenet och kontexten inte är skarp
Det innebär att forskaren ofta har mycket lite kontroll över sitt forskningsobjekt och därmed också
mycket liten möjlighet att manipulera sitt objekt.20 Kontentan av detta är att en fallstudie utmärker sig
genom att ha följande fyra egenskaper; den är partikularistisk, deskriptiv, heuristisk och induktiv. 21
Partikularistisk innebär att den fokuseras på en viss situation, händelse, företeelse eller person. Att den
är deskriptiv betyder att den ofta leder till en omfattande och tät beskrivning som innefattar många
variabler. Heuristisk i sin tur leder till att förståelsen förbättras och att nya innebörder skapas. Den
utvidgar samtidigt läsarens erfarenhet, i den mån det är möjligt genom språket. Slutligen menas med
induktiv att fallstudien snarare är upptäckande än bevisande och att generaliseringar enbart kan göras
utifrån tillgänglig information.
Styrkan med fallstudier är att forskaren med sådana studier kan fånga in såväl strukturer som det
agerande som har skapat strukturerna och därigenom fånga in mer av en ”helhet”. För sådana studier
(där forskaren strävar efter att fånga en ”helhet”) är det ofta svårt att definiera vad som skall
undersökas och vad som skall avgränsas. Vidare är fallstudier den mest lämpade ansatsen då det gäller
att forska kring praktiskt använd ekonomisk styrning. Fallstudier fångar aktörers beteenden på ett
bättre sätt än vad mer experimentella studier gör.22 Därför används fallstudier i allmänhet när
undersökningsfrågor som hur och varför ställs. Det innebär när forskaren är ute efter att få förståelse
för ett fenomen, vilket bara kan fås genom ett inifrån perspektiv.
En av de stora fördelarna med fallstudier, som vi ser det, är att det inte finns några strikta regler för
vilka tekniker som kan användas vid datainsamlingen. I princip är allting tillåtet så länge det har
någonting att tillföra undersökningen. De vanligaste källorna för information är förutom skriftligt
material även systematiska intervjuer samt direkta observationer. Fallstudien utesluter inte heller att
förskaren inom ramen av denna utför något slags kvantitativ studie.23 Fallstudiernas styrka ligger
därmed i att det är möjligt att laborera med olika typer av källor för att hitta argument. Å andra sidan
har fallstudiemetoden länge också utsatts för kritik just på grund av att den inte har de strikta ramarna
som så många andra metoder har. Vår uppfattning är dock den omvända. Genom att använda oss av
olika källor och jämföra dessa säkerställer vi istället tillförlitligheten i arbetet.
En annan form av kritik som anförts mot fallstudier är att de inte kan bära någon grund för
vetenskapliga generaliseringar, då de allt som oftast rör det sig om endast en eller ett fåtal
undersökningar. Kritiken kommer av att de flesta inte förstått att det finns en skillnad mellan att göra
statistiska generaliseringar och att göra analytiska generaliseringar. En statistisk generalisering medför
att slutsatser går att dra på populationer, medan en analytisk generalisering endast kan göras gällande
mot teorier.24 Den analytiska generaliseringen kan göras oavsett om det rör sig om en eller flera
fallstudier. Med det i bagaget är målet, med en fallstudie, att utvidga en teori eller att generalisera en
sådan. En tredje kritik som anförts mot fallstudier är att de tar för lång tid att genomföra och att de ofta
resulterar i ett för omfattande material som är svårt att överblicka. Enligt Yin behöver det inte vara
19
Yin, 1994, s. 13.
Yin, 1994, s. 1.
21
Merriam, 1994, s.25ff.
22
Kullvén, 1994, s. 132.
23
Yin, 1994, s. 8f.
24
Yin, 1994, s. 10.
20
-8-
Metod
fallet eftersom det beror på väl forskaren lagt upp undersökningen och avgränsat sitt område.25
Däremot finns det risk för alltför omfattande förenklingar i relation till det omfattande materialet och
komplexa problem som undersökts.
Då vi har för avsikt att undersöka hur man på ett virtuellt företag arbetar för att styra sitt rörelsekapital
samt försöka förklara vilka faktorer, både interna och externa, som påverkar företaget till detta
beteende, anser vi att fallstudien är den mest lämpliga metoden. Genom att använda oss av en
fallstudie ger det oss dels möjligheten att få en inifrånsyn på företaget, dels en möjlighet att se
företaget i dess kontext, d v s den miljö som företaget är verksamt i, och den interaktion som sker
mellan företaget och kontexten. Vidare anser vi det nödvändigt att göra en fallstudie då problemet i
detta sammanhang är så komplext och att det annars skulle vara svårt att få den, enligt oss, nödvändiga
övergripande synen på vad ekonomistyrning och företaget är. D v s att dessa är delar av ett större
sammanhang. Vidare tillåts vi använda flera datakällor för att samla in informationen, vilket är ett
måste då problemet är komplext. Vidare ser vi det som en nödvändighet då vi har ambitionen att
försöka se sammanhang mellan faktorer som tidigare inte kopplats ihop.
2.2.2
Olika typer av fallstudie undersökningar
Enligt Spicer kan fallstudier delas in i två huvudkategorier baserade på syftet med undersökningen.26
Den första kategorin inkluderar de studier som beskrivande (descriptive) och/eller undersökande
(exploratory) syfte och den andra de som har informativt (informing) och/eller förklarande
(explonatory) syfte.
Fallstudier med beskrivande och/eller undersökande syfte används ofta när kunskapsbasen är
oförmögen att tillåta utvecklingen av bra teoretiska uttalanden. Eftersom, det kanske inte finns någon
etablerad bas för den specifika teorin eller tidigare empiriska undersökningar att leda och strukturera
det specifika undersöknings problemet. Inom ekonomistyrningen är dessa fallstudier som söker att
beskriva och/eller undersöka anledningar till särskilda tillämpningar av ekonomistyrning. I många fall
är forskarens syfte att gå bortom ren beskrivning för att inkludera de bildade idéerna och hypoteserna
av anledningarna till den observerade tillämpningen. Den studerade tillämpningen kan vara den
existerande tillämpningen eller ny och innovativ tillämning av specifika företag.
New or changing
management
accounting
practice
(a)
Case and field
research
(b)
(b)
Other
emperical
research
Figur 1.
Theory and/or
propositions
Focus of case research with a descriptive/exploratory purpose. 27
Utgångspunkten här visas av pil (a) och kan tänkas ha två syften: (1) att beskriva hur och/eller
undersöka varför tillämpningen har ändrats, och speciellt, hur och varför nya, innovativa tillämpningar
25
Yin, 1994, s. 16.
Spicer, 1992, s. 11ff (modifierad).
27
Spicer, 1992, s. 14.
26
-9-
Metod
har tagits i bruk; och (2) att utveckla en systematik av lyckade och misslyckade tillämpningar och
omständigheterna kring framgångarna eller misslyckandena. Pilarna (b) visar att det slutgiltiga syftet
av denna typ av undersökningar är att utveckla teorier som tillämpning som hjälper ledningar vid
utvecklingen av ekonomistyrsystem. Detta kan genomföras antingen direkt från fallstudien eller
indirekt genom att motivera till andra empiriska undersökningar inom det underliggande
problemområdet.
Inom ekonomistyrningen används de fallstudier som har informativt och/eller förklarande syfte
antingen direkt eller indirekt för att hjälpa upplysa andra icke-fallstudie empiriska undersökningar
eller att direkt förklara orsakerna för de observerade tillämpningarna.
New or changing
management
accounting
practice
(b)
Case and field
research
(a)
Other
emperical
research
(c)
(c)
(a)
(c)
Theory and/or
propositions
Figur 2. Focus of case research with a informing/explanatory purpose. 28
Utgångspunkten för denna typ av fallstudier är att den rådande teorin har till uppgift att bland annat
hjälpa till att fokusera och strukturera den empiriska efterfrågan. Detta innebär vanligtvis att de
bildade hypoteserna konfronteras med bevis samlade och analyserade genom fallstudier eller andra
empiriska undersöknings metoder. Icke-fallstudie undersökningar kan också skaffa förståelse och
problem till hjälp för strukturen av fallstudier. Därför kan fallstudierna, som pilarna (a) visar, bli
strukturerade och informerade från både teori och tidigare empiriska undersökningar inom
problemområdet. Fallstudie kan sedan användas för att studera relevant ekonomistyrnings tillämpning
som visas av pil (b). Slutligen kan slutsatser som kommer ut av fallstudien återkopplas till teorin
genom att para ihop mönstren. De kan även påverka utformningen av andra typer av empiriska
undersökningar i framtiden samt påverka tillämpningen genom beteende av bestämd eller
underförstådd teori, pilarna (c).
Då det primära syftet med vår uppsats är förklarande skall vi arbeta utifrån det senare av de två
arbetssätten. Vi skall således först med hjälp av teorier och tidigare empiriska skaffa oss
bakgrundsinformation och struktur. Utifrån denna referensram gör vi vår fallstudieundersökning med
tillhörande analys. Slutligen skall vi dra slutsatser som vi hoppas skall ge bidrag till vidare forskning
och framtida teoriutvecklingar.
2.3 Teoretisk undersökning
Som vi nämnde i avsnittet ovan, är utgångspunkten för vår undersökning den teori och de tidigare
empiriska undersökningar som är gjorda inom vårt problemområde. Det innebär att innan den
empiriska undersökningen görs är det bra om vi skaffar vi kännedom om området vi skall studera. I
28
Spicer, 1992, s. 24 (modifierad).
- 10 -
Metod
vårt fall ansåg vi att det var av yttersta vikt att vi fick kännedom om frågor kring ekonomistyrning
samt teorier om styrning av rörelsekapitalet och virtuella organisationer. I och med att det är ett
mycket brett område ansåg vi också att det skulle räcka med att vi till en början skaffade oss
översiktlig kunskap. Allt eftersom arbetet skulle framskrida skulle det ändå komma fram nya
frågeställningar som vi hade haft svårt för att täcka in på förhand. Därmed lämnade vi det öppet för att
vi skulle vara tvungna att göra ytterligare datasökningar vid senare tillfällen. Då litteraturen inom
dessa områden ofta är ganska trångsynt, fann vi behov att ibland även gå utanför dessa områden. Detta
för att få den av oss eftersträvande helhetssynen på företag och företagande.
Till att börja med gick vi till gammal kurslitteratur för att skaffa oss den grundläggande kunskapen
som kunde förklara grundbegreppen. Dessutom sökte vi hjälp av externa kontakter med vilka vi
diskuterade ämnet och på så vi fick fram vinklar som vi ej ännu hade kommit fram till. Utifrån detta
fick vi dels tips om annan litteratur som vi kunde söka oss till samt den typen av sökord som kunde
vara relevanta för vårt ämnesområde. På så vis fick vi fram en sökprofil med ett antal nyckelord som
till att börja med verkade komplett, men som efterhand fick tåla en hel del revision. Med hjälp av
nyckelorden gick vi sedan igenom olika databaser på bibliotek och internet för artiklar, böcker och
andra uppsatser. Dessutom var de arbetena vi fick fram genom sökningarna i databaser till stor hjälp
genom att de i sin tur refererade till andra verk som vi också sökte fram. En risk som finns är att vi
använt oss av fel sökord och sökt i begränsade databaser varmed vi har missat någon bok. En annan
risk som uppstår i datasökningen är att det också finns risk för att våra sökningar inte var tillräckligt
konkreta vilket kan resultera i ett oöverskådligt antal träffar. Detta kan ha resulterat i ett så stort antal
träffar att några böcker som varit intressanta för studien kan ha slunkit igenom. Genom att vi använt
oss av ett flertal olika databaser samt reviderat vår sökprofil efterhand anser vi oss dock ha täckt in
området bra. Men säker kan man ju aldrig vara.
Det finns en publikation som vi känner till och som troligtvis hade varit värdefull för detta arbete, men
som vi av flera anledningar inte kunnat få tag på. Publikationen heter ”Advances in working capital
management – a research annual” och utges av JAI Press i Storbritannien. Det är en årlig samling av
artiklar skrivna av forskare i hela världen som har utkommit sedan 1988. Denna samling går inte att få
tag på någonstans i Sverige, men vi känner till att åtminstone delar den av finns i både Norge och
Danmark. På grund av att den är en artikelsamling går den heller inte att låna. Vi har blivit erbjudna att
få verken kopierade till en kostnad av 50 kronor per artikel. Sammantaget hade det medfört att
kostnaden troligtvis hade blivit för stor, då vi inte har några anslag utan bara studiemedel att leva för.
Ett alternativ hade dock varit att få utvalda artiklar kopierade, men det var inte heller möjligt då vi inte
hade någon som helst möjlighet att få gå igenom verken innan. Det är beklagligt att vetenskapen skall
få drabbas på detta sätt av ekonomiska skäl.
2.4 Empirisk undersökning
2.4.1
Val av fallföretag
I sin doktorsavhandling lyfter Lind fram att ett centralt inslag vid fallstudier är att forskaren ska kunna
förklara varför ett visst studieobjekt har valts. Detta för att minska risken för att forskaren ramlar in i
ett fall utan att veta varför.29 Vidare skriver Lind om två forskare, Ferria och Merchant, som gjort en
genomgång av publicerade fältstudier inom ämnet ekonomistyrning. De fann tre alternativa sätt för
forskare att välja studie objekt. Ett av alternativen är atypiska fall som speciellt innovativa företag eller
problem företag. Ett annat alternativ är att författarna ställer upp ett antal egenskaper som fallföretaget
skall uppfylla. Det tredje alternativet är att författaren inte har gett någon förklaring till varför fallet
har valts, vilket kan innebära att han ramlat in i fallet.30
29
30
Lind, 1996, s. 59.
Lind, 1996, s. 60.
- 11 -
Metod
Merriam poängterar att den urvalsstrategi som är den lämpligaste för kvalitativ forskning är ickeproblematisk (d v s ett icke-sannolikhetsurval). Den vanligaste formen är ett målinriktat eller
ändamålsenligt urval. Ett målinriktat urval baseras på antaganden att forskaren önskar upptäcka, förstå
och få insikt. Urvalet måste därför göras på ett sätt som gör att denne lär sig så mycket som möjligt. 31
Ändamålsinriktat eller kriterierelaterade urval kräver att forskaren beskriver kriterierna, basen eller
normerna som krävs för att en enhet skall inkluderas i undersökningen. Denne söker sedan rätt på ett
urval som passar dessa kriterier. Forskaren utarbetar så att säga ett recept över de attribut som är
väsentliga för en utvald enhet och fortsätter sedan med att leta reda på en enhet som motsvarar
receptet.32
Efter att ha gjort de inledande teoristudierna, kom vi fram till att det företag som vi vill ha som
fallstudieobjekt borde vara ett tillverkande företag. Detta för att vi skulle få med problemen kring
råvarulager och pågående arbeten. Vi var också intresserade av problematiken kring småföretag. Vi
fann ganska snart ett företag som vi tyckte var lämpligt för vår fallstudie, ett tillverkande företag med
fem anställda. Detta fann vi genom kontakter. Tyvärr var inte företaget, efter en inledande diskussion,
lika entusiastiskt som vi. Det gjorde att vi stod utan företag och fick fortsätta vårt letande.
I detta läge kunde vi ha fortsatt med att leta upp ett nytt företag i samma storleksordning. Vi ansåg
dock att det skulle vara lättare att få kontakt med ett företag som vi inte har några personliga kontakter
med om det var större. För att inte tappa allt för mycket kontakt med den problematik vi hade i början
tyckte vi att någonstans mellan 50-200 anställda var lagom. Av resurs och bekvämlighetsskäl ville vi
dessutom ha ett företag i stockholmstrakten. Vidare ville vi inte att företaget skulle vara dotterbolag,
utan ha en fullständig egen beslutanderätt. Vi sökte därför i Market Managers CD-rom 1998-3 på
företag i Stockholmslän med 50-200 anställda. I en andra gallring tog vi bort de aktiebolag som var
vilande, för tillfället inblandade i fusioner & företagsrekonstruktioner, dotterbolag till utländska bolag,
ingående i stora koncerner, tjänsteföretag och andra icke-tillverkande företag. Bland de kvarvarande
företagen valde vi sedan ut 24 stycken företag som vi skulle börja ta kontakt med. Vi hann ta kontakt
med ca 10 företag innan vi fick ett positivt gensvar. Detta var för övrigt ett av de första företagen vi
valt att ta kontakt med.
Tyvärr fick vi aldrig chansen att fullfölja fallstudien på detta företag då de sa upp samarbetet samma
dag vi skulle göra vår första djupintervju med tillverkningschefen. Under de knappa två veckor vi var i
kontakt med företaget hann vi med tre bakgrundsintervjuer. Vi hann även ta del av en hel del
dokumentation som vi använde som grund för hur vi lade upp undersökningen. I princip var alla
förberedelser redan klara då samarbetet sades upp av ekonomichefen som varit vår kontaktperson. Den
officiella motiveringen var att vi ville ha tillgång till alldeles för detaljerad och verksamhetsnära
information som kunde skada företaget om det kom ut. Trots att vi redan vid den inledande kontakten
hade gett företaget möjligheten att vara anonymt, fungerade det inte, och de blev rädda. Detta var ett
mycket hårt slag som gjorde att vi hade mycket svårt att motivera oss för att fortsätta med arbetet.
Även om detta inte kom att vara vårt fallföretag erhöll vi mycket kunskap och erfarenhet som vi tagit
med oss i vår fortsatta undersökning. Det har vi haft mycket glädje av. I efterhand har vi sett på detta
spruckna samarbete som en oplanerad pilotstudie. Detta är för övrigt något som Yin rekommenderar.
Han anser att detta möjliggör ett värdefullt test av undersöknings relevans och upplägg.33
Fallstudien genomfördes slutligen på ett företag som inte fanns med i det ovannämnda urvalet,
eftersom antalet anställda bara är fyra. Samarbetet med företaget togs upp genom kontakter som vi
från början inte trodde oss ha. I en diskussion med företagets VD om vad vi höll på med, blev denna
intresserad och frågade om vi ville göra fallstudien hos honom. Vi tog därmed ett steg tillbaka mot
vårt ursprungliga syfte, att undersöka problematiken i ett litet företag. Detta kan för många tyckas vara
en nödlösning för att få ihop en uppsats, vilket även vi tyckte då. Men i efterhand har det visat sig att
företaget har varit värdefullare än vi någonsin kunnat ana, vilket du som läsare kommer att se senare.
31
Merriam, 1988, s. 61.
Merriam, 1988, s. 62.
33
Yin, 1994, s. 52.
32
- 12 -
Metod
Det var också under undersökningens gång kom vi fram till att företaget var virtuellt till karaktären,
vilket gav arbetet ytterligare en dimension.
2.4.2
Genomförande
Innan man gör en empirisk undersökning är det viktigt att analysera teorin för att hitta teman av vilka
man sedan kan formulera forskningsfrågor. Dels för att veta vilka områden som bör täckas in och dels
för att kunna formulera rätt typ av frågor. Detta har vi gjort genom vår teoretiska undersökning men i
samband med detta har vi också använt oss av metodlitteratur för att vi skulle få vägledning i vårt
sökande efter bra frågeställningar och tillvägagångssätt. Denna typ av research kallas för
tematisering.34 Vidare hade vi vid genomförandet av fallstudien stor hjälp av den erfarenhet vi fått vid
vår ”pilotstudie”, d v s det företag som avbröt samarbetet.
Den empiriska undersökningen inledde vi genom att utföra ett par förberedande diskussioner med
VD:n för att få tillgång till bakgrundsuppgifter som kunde vara till hjälp för att få rätt vinkling på
frågeställningarna. Samtidigt tog vi tillfället i akt att presentera vårt arbete och vad som var syftet med
det så att det skulle finnas möjlighet för den intervjuade att börja tänka i dessa banor innan intervjun.
Vi kom även överens om att den intervjuade skulle ha möjlighet att gå igenom redovisningen för att
kontrollera att allting hade blivit korrekt återgivet. Dessutom var det ett krav från företagets sida att
förbli anonyma, vilket är det andra motivet till att det skulle ha möjligheten att gå igenom materialet.
För att se till att vi inte hade missat att ta bort uppgifter som kunde röja företagets identitet. Efter detta
ansåg vi oss vara beredda att göra upp en övergripande projektplan (se bilaga 1). Denna är utarbetad
efter Kvales uppställning för genomförande av en intervjuundersökning.35 Detta innebar att förbereda
ett metodiskt tillvägagångssätt för att erhålla den eftersträvade kunskapen samt för att själva vara på
det klara med vad vi ville få ut av undersökningen och vilken typ av material som skulle vara
nödvändig för att vi skulle få svar på våra frågor. Projektplanen innehöll även en grundläggande
intervjumall. Den var formulerad i mycket allmänna ordalag, eftersom vi hade ambitionen att få
intervjun att bli en öppen dialog mellan två parter. Intervjuguiden skulle endast fungera som ett stöd
för oss för att ha kontroll över de olika ämnesområden vi hade ambitionen att diskutera.
Intervjun genomfördes på plats på företaget lördagen den 12 december 1998 mellan klockslagen 10.00
och 18.00. Vid intervjutillfället bad vi om lov att få spela in intervjun på bandspelare, vilket vi fick. Vi
kompletterade registreringen genom egna anteckningar för att komma ihåg tankegångar och för att
kunna formulera bra följdfrågor. Nackdelen med att registrera intervjun på band och inte på
exempelvis video är att kroppsspråket inte kommer med. Fördelen är att en bandspelare upplevs som
mindre hämmande än en videobandspelare.36 Därför valde vi att använda oss av denna teknik för att
säkra tillförlitligheten i materialet. Efter intervjun stängde vi av bandspelaren och frågade om det var
någonting som vi hade missat eller om den intervjuade hade några frågor. Vid samma tillfälle fick vi
också möjligheten att vandra runt på företaget och insupa atmosfären. Bland annat fick vi en utförlig
beskrivning av produktionsprocessen på plats i fabriken. Alltsom allt tog detta besök sju timmar.
Vi kom också överens om att få återkomma i fall det efter avlyssningen skulle uppstå fler frågor. Detta
är något som egentligen inte skall behövas, men eftersom vi inte är vana intervjuare anser vi det vara
ett bra sätt att kompensera för våra brister. Detta visade sig också behövas, varmed vi den 10 januari
1999 gjorde ett återbesök på två timmar. Registreringen vid detta tillfälle, gjordes på samma sätt som
vid det första.
Som ett alternativ till en ordagrann utskrift av intervjun använde vi oss av en av Merriam
rekommenderad loggboksteknik för verifiering av materialet. Denna går ut på att man vid
banduppspelningen gör anteckningar av vad som sägs och noter om vid vilken tidpunkt det sades. På
så vis är det lätt att återgå till den punkt där olika ämnen diskuteras och göra djupare analyser av
34
Kvale, 1997, s. 91ff.
Kvale, 1997, s. 84ff.
36
Kvale, 1997, s. 137ff.
35
- 13 -
Metod
viktiga punkter. Metoden är inte lika kostnads- och tidskrävande som den ordagranna utskriften, men i
princip lika noggrann.37 Den empiriska redovisningen är därför uppbyggd utifrån anteckningarna
kompletterade med extern- och interndokumentation.
Intervjudatan bearbetades genom helhetsanalys, som är en metod för textanalys. Helhetsanalys kan
bedrivas på lite olika sätt: dels genom en jämförelse mellan teoretisk ram och empiri och dels genom
att vissa teman återkommer eller förefaller motsägelsefulla.38 Vi valde det första alternativet som är en
jämförelse mellan vår teoretiska ram och det empiriska materialet.
37
38
Merriam, 1994, s. 98.
Holme & Krohn Solvang, 1991, s. 119f.
- 14 -
Del II. Referensram
Del II
Referensram
- 15 -
Ekonomistyrning
3 Ekonomistyrning
”Att leda företag är att finna styrsystem så att tänkande medarbetare löser rätt problem med rätt mål för
ögonen. När vi har nått det har vi funnit ett användbart styrsystem.” 39
Styrning kan ses som ett sammanfattande begrepp för alla aktiviteter som innebär att någon medvetet
påverkar en eller flera individer i syfte att förverkliga mål. I styrningen ingår ekonomisk styrning som
en viktig del.40
Definitionen av ekonomistyrning är dock inte det lättaste. Traditionellt sett definieras ekonomistyrning
som planering och uppföljning som har sin utgångspunkt i monetära termer och det som brukar
karaktäriseras som företagets ekonomisystem, d v s budgetering, kalkylering och redovisning. 41 En
undersökning om personers definitioner av begreppet ekonomistyrning visar att bilden är splittrad och
att det råder osäkerhet om den normala definitionen. Undersökningen visar också på att det finns en
tendens till att begreppet ekonomistyrning ges en allt vidare betydelse. Denna tendens finns även
internationellt.42
Förändringarna i synen på vad ekonomistyrning innebär har sin grund i den kritik som uppstått kring
den traditionella ekonomistyrningen sedan 1980-talet. Kritiken har uppstått parallellt med de
verksamhetsförändringar som skett i företagen. Dessa karakteristiska av uttryck som ”kunden i
centrum”, ”riv pyramiderna” och ”noll fel”. Följderna av detta är framväxten av nya mått och metoder
i ekonomistyrningen. Bland annat har det kommit fram nya icke-finasiella mått för att mäta företagets
prestationer. Även en betoning på verksamheten (bland annat genom mått som i ökad utsträckning har
sin utgångspunkt i företagets verksamhet), ABC (Activity Based Costing) och ABM (Activity Based
Management) är exempel på denna utveckling.43
En som använder sig av ett utvidgat ekonomistyrningsbegrepp är Samuelson. Han utgår från att
ekonomistyrning är olika åtgärder som syftar till att nå bestämda mål för ett företag (t ex viss
lönsamhet, räntabilitet eller omsättning) och att detta inte bara inkluderar de traditionella monetära
styrmått utan även sådana som t ex uttrycker processtider, kvalitet och produktivitet. 44 Det är också
denna definition vi utgått ifrån i vår uppsats.
Att vi utgår från denna definition har en ganska naturlig förklaring, då den varit vår utgångspunkt vid
studier av ekonomistyrning vid universitetet. Trots en stor genomgång av böcker, forskningsrapporter
och artiklar under sökandet efter teorier inom vårt ämnesområde, har vi inte funnit någon anledning att
ändra vår utgångspunkt. Vi har till och med funnit andra forskare, t ex Lind45, som använt Samuelson
som utgångspunkt vid deras definitioner av ekonomistyrning. Denna vida definition visar också hur
stort och komplext ämnet är.
Oavsett vilken definition som används är målet med ekonomistyrning att öka verksamhetens
effektivitet, produktivitet och lönsamhet. Där effektivitet hänför sig till hur väl organisationen
(koordineringen) av ekonomin fungerar, produktivitet om hur stora resurser som går åt för att ta fram
en produkt och lönsamhet producentens ekonomiska utbyte. Lönsamhet kan här ses som det
överordnade målet, såvida företaget inte har ett icke-vinstdrivande syfte. För att det skall vara möjligt
att uppnå en hög lönsamhet fordras dock att utförda prestationer bidrar till att mål uppfylls (en hög
effektivitet) och att prestationerna tar så lite resurser som möjligt i anspråk (en hög produktivitet). 46
39
Bergstrand, 1997, s. 9.
Kullvén, 1994, s. 2.
41
Lind, 1996, s. 9.
42
Lind, 1996, s. 9.
43
Lind, 1996, s. 1ff.
44
Samuelson, red, 1996, s. 15ff.
45
Lind, 1996, s. 9f.
46
Kullvén, 1994, s. 1f.
40
- 16 -
Ekonomistyrning
3.1 Vad ligger till grund för ekonomistyrningen?
Vi är av den uppfattningen att ekonomistyrningen, som allt annat i en organisation, bör ha sin
utgångspunkt i affärsidén. Nedan skall vi försöka åskådliggöra varför vi är av denna åsikt.
När en eller flera personer startar ett företag görs detta utifrån en vision, en affärsidé. Vad som sedan
återstår är den svåra processen att försöka göra denna vision till verklighet. En modell som visar hur
detta bör ske är Kotlers strategiprocess (se Figur 3). Även om den kanske ursprungligen är tänkt att
fungera som upplägg för hur marknadsförare skall arbeta, tycker vi att denna fungerar som modell för
hur ett företag bör arbeta med all sin verksamhet. Med utgångspunkt från affärsidén analyseras de hot
och möjligheter som finns i omvärlden, samt de styrkor och svagheter som företaget besitter. Den
analysmetod som ofta används här är SWOT-analysen (se avsnitt 3.4). Efter denna analysfas
formuleras företagets mål, strategier och handlingsplan. Slutligen sker genomförandet och
uppföljningen av dessa.
Omvärldsanalys
Målformulering
Affärsidé
Strategiformulering
Handlingsplan
Genomförande
Feedback
Företagsanalys
Figur 3. Strategiprocessen.47
Var sedan ekonomistyrningen kommer in i processen finns det lite olika uppfattningar om. I vår
definition ovan talade vi om att ekonomistyrning är olika åtgärder som syftar till att nå mål för ett
företag. Vilka mål är då dessa? Samuelson ser här utformningen av strategier som en del av
ekonomistyrningen.48 Detta torde tyda på att det är de övergripande målen som han ser att
ekonomistyrningen syftar till att uppfylla. Några som är av en annan åsikt är Anthony och
Godvindarajan. De ser ekonomistyrningen som den process genom vilken ledningen får medarbetarna
att förverkliga företagets strategier.49 De skiljer därför på själva utformandet av strategier och
förverkandet av dessa. De stora skillnaderna som de ser det är dels att strategier formuleras så sällan,
dels att strategiprocessen är ostrukturerad. Båda anledningarna har sin grund i att strategier inte ändras
förrän förutsättningarna ändras, vilket kan ske när som helst. Samuelson ser dock att det för vissa
företag, t ex de som agerar på en starkt föränderlig marknad, kan vara nödvändigt att göra en mer
löpande omprövning av affärsidé och strategier.50 I dessa fall skulle då strategiformuleringen vara en
del av det formella styrsystemet. Vår uppfattning stämmer överens med den som Anthony och
Godvindarajan har, att ekonomistyrningens uppgift är att förverkliga de strategiska målen.
Betydelsen av att ekonomistyrningen har sin utgångspunkt i affärsidén belyses också av Shrivastava.
Denne har i en redogörelse för hur organisationer lär bland annat beskrivit ekonomistyrningens roll
47
Kotler, 1994, s. 79.
Samuelson, red, 1996, s. 34.
49
Anthony & Govindrajan, 1998, s. 6.
50
Samuelson, red, 1996, s. 34.
48
- 17 -
Ekonomistyrning
vad gäller att tydliggöra verksamhetsidén.51 Organisatoriskt lärande styr medarbetarnas beteende. Det
riktar uppmärksamheten på vissa aspekter av verksamheten och medföra att andra ignoreras. Eftersom
ekonomistyrningen utgör en grund för organisatoriskt lärande och för den kunskap som tillhandahålls
medarbetarna, är det därför viktigt att verksamhetsidén avspeglas i den ekonomiska styrningen. Tyvärr
är det dock ofta är svårt att göra denna koppling mellan den ekonomiska styrningens information och
verksamhetsidén. Kullvén anser att detta kan medföra att aktörernas tolkningar av informationen
försvåras. Att det är svårt att avgöra på vilket sätt det som kan avläsas i informationen påverkar
uppfyllelsen av verksamhetsidén. Vidare anser han att den svaga kopplingen bidrar till en bristande
förståelse av verksamhetsidén eller roll i verksamhetsidén hos den enskilde medarbetaren.52
Det finns således minst två anledningar till att ekonomistyrningen bör ha sin utgångspunkt i affärsidén.
Dels därför det är ekonomistyrningens syfte att förverkliga de mål som har sin utgångspunkt i
affärsidén, dels då ekonomistyrningen har en stor uppgift i det organisatoriska lärandet och att det här
styr medarbetarnas uppmärksamhet till rätt saker samt att det underlättar för medarbetarna att ta till sig
informationen från ekonomistyrsystemet. Här kan mål-/nyckeltal (både monetära och icke-monetär)
och policys spela en viktig funktion. Om dessa är rätt utformade kan de både få medarbetarna att
sträva mot att uppfylla företagets affärsidé, mål och strategier, samtidigt som det kan öka
medarbetarnas förståelse för verksamheten. Är de däremot fel utformade kan de istället få motsatt
effekt.
En modell som visar ekonomistyrsystemets uppbyggnad och utgångspunkt är den som Cheick Wagué
presenterade på ett seminarium vid Stockholms Universitet (se Figur 4). Här framgår tydligt att
utgångspunkten är affärsidén och de mål som följer av denna. Denna modell kommer även att vara vår
utgångspunkt för uppbyggnaden av nästa avsnitt om ekonomistyrsystemet.
Affärsidé
Budgeteringssystem
Ekonomisystem
Kalkyleringssystem
Mål
Redovisningssystem
Ekonomistyrsystem
Organisationsstruktur
Styrfunktioner
Styrform
Belöningssystem
Figur 4. Ekonomistyrsystemet.53
51
Kullvén, 1994, s. 21.
Kullvén, 1994, s. 21f.
53
Waugé, 1998-10-19.
52
- 18 -
Ekonomistyrning
3.2 Ekonomistyrsystemet
Som Figur 4 visade är ekonomistyrsystemet uppbyggt av dels ett ekonomisystem, dels av
styrfunktioner. Vi kommer nu i de följande två underavsnitten att översiktligt gå igenom byggstenarna
för dessa två; budgeteterings-, kalkylerings- och redovisningssystemet samt organisationsstruktur,
styrform och belöningssystem.
3.2.1
Ekonomisystemet
Ekonomisystemet fungerar som ett verktyg för urval, bearbetning, sortering, lagring och rapportering
av ekonomisk information. Detta sker vanligtvis med hjälp av kalkyl-, budget och
redovisningssystem.54 Budgeteringens var eller icke vara har under en tid ifrågasatts. Därför finns det
idag fyra huvudgrupper av systemstrukturer hos börsföretagen i Sverige; det traditionella med
budgetering och strategisk planering, en hybridmodell som använder sig av traditionell budgetering
inom vissa områden och prognoser inom andra, prognossystem samt budget- och prognoslöst. Det
traditionella budgetsystemet är fortfarande det dominerande.55 Att arbeta med ett budgetsystem tjänar
sex syften: att hjälpa till i planeringen av verksamheten, att koordinera aktiviteterna i de olika delarna
av organisationen och att försäkra sig om att dessa är i harmoni med varandra, att kommunicera ut
planerna till de olika ansvarsenheterna, att motivera ledningar och medarbetare att verkställa företagets
mål, att kontrollera samt att utvärdera prestationerna.56 Märkbart är att prognossystemet tjänar i stort
sätt samma syfte. Vidare skiljer det sig inte så mycket från budgetsystemet. Prognoserna är dock
normalt mindre detaljerade och innehåller ofta mer icke-monetära nyckeltal än budgeterna. 57
Kalkyleringssystemet lägger grunden för många av ett företags ekonomiska styrmedel. Bl a för de
ekonomiska målen, budgeten och investeringsbedömningarna. Här bestäms och fördelas kostnaderna
och intäkterna ut på verksamhetens olika produkter. Genom åren har det vuxit fram olika metoder vid
kalkylering såsom självkostnads-, bidrags- och ABC-kalkylering. Trots att de beräknas på olika sätt
har de ett gemensamt syfte, att hjälpa till vid prissättning och lönsamhetsutvärdering av produkter.
Redovisningen i sig är inget självändamål och den kan inte heller i sig skapa några vinster. Genom
värdefull information skapar dock redovisningen indirekt vinster.58 Vem den skapar vinster för är
beroende av vem redovisningen vänder sig till. Vanligtvis görs här en skillnad mellan externa och
interna intressenter. För externredovisningen, som vänder sig till de externa intressenterna, finns det
lagar och rekommendationer som reglerar dess utformande. Då de interna intressenterna i ett företag
ofta vill ha mer detaljerad och specificerad information, än den mer övergripande och aggregerad
information de externa intressenterna vill ha, görs ofta också en s k internredovisning i företagen. För
denna finns inga lagar och rekommendationer som reglerar dess utformande. Istället är det de interna
informationskraven som bestämmer hur internredovisningen skall utformas. Ofta finns det stora
kopplingar mellan den externa och interna redovisningen. Redovisningen är det centrala i
ekonomisystemet i och med att det samspelar med och ger underlag för uppföljning av de övriga
systemdelarna.59
3.2.2
Styrfunktioner
Organisationsstrukturens uppgift är att ange förhållandena mellan de människor som samarbetar inom
en organisation för att uppnå ett eller flera mål.60 Valet av organisationsstruktur lägger grunden för
många andra styråtgärder. Härmed bestäms ansvars- och arbetsfördelningen i företaget och därmed
vem som gör vad. Det finns många olika typer av organisationsstrukturer. Några exempel är matris-,
54
Johansson & Jonsson, 1998, s. 8.
Samuelson, 1997, s. 110ff.
56
Drury, 1996, s. 468ff.
57
Samuelson, 1997, s. 111.
58
Lönnqvist, 1994, s. 9.
59
Samuelson, red, 1996, s. 51.
60
Anthony, 1990, s. 72.
55
- 19 -
Ekonomistyrning
divisions-, funktions-, flödes-, projekt- och virtuell organisation. Varje organisationstyp har sina
fördelar och nackdelar. Vi kommer dock bara att behandla virtuella organisationer utförligare, då det
är denna typ av organisation som vår uppsats behandlar (se kapitel 5). Egenskaper som kännetecknat
framgångsrika företags organisationsstrukturer är att de har en inriktning på handling och inte
utredning, kopplar flertalet av funktionerna till kunderna, ger en maximal frihet så att kreativitet och
affärsmässighet kan utvecklas, ser till att alla i företaget har respekterade och meningsfulla uppgifter,
har en enkel organisationsstruktur samt att affärsidén uppfattas och verkas genom hela företaget.61
Vad som bestämmer företagets styrform är dess styrfilosofi, om de skall ha hård, mellan eller mjuk
styrning. Den hårdaste styrformen är direktstyrning. Denna styrform innebär att ledningen i detalj
reglerar verksamheten. En lite mjukare styrform är programstyrningen, där ledningen styr genom att
formulera program som medarbetarna skall följa. En annan mellanform är ramstyrningen. Här
fastställer ledningen ramar inom vilka medarbetarna har stor frihet att agera. Den mjukaste styrformen
är målstyrning. Här fastställer ledningen mål, vilka medarbetarna har mer eller mindre fria händer att
uppnå med olika medel.62 Direkt- och programstyrning bygger på samma grundfilosofi, att någon
annan vet bäst. Dessa båda är vanligast i mindre företag.63
Som nämndes ovan är en viktig följd av valet av organisationsstruktur fördelandet ansvar inom
organisationen. Vid ansvarsfördelningen nämns vanligen fyra typer av ekonomiskt ansvar:
räntabilitets-, resultat-, kostnads- och intäktsansvar. Grundprincipen är att en ledningen/person endast
bör ha ekonomiskt ansvar för de kostnader, intäkter och kapitalanvändning de kan påverka. Någon
absolut överensstämmelse mellan ekonomiskt ansvar och beslutanderätt finns dock ej. Vanligen
tilldelas personer ett mer omfattande ansvar än vad de har beslutsrätt för.64
Genom utformande av belöningssystem kan medarbetarnas motivation påverkas. Den stora
utmaningen med att utforma ett belöningssystem är att på ett rimligt sätt dels beakta varje individs
egen prestation, dels relatera den till betydelsen för hela företagets prestation.65 I annat fall, om inte
individens och företagets mål samvarierar, kan suboptimering uppstå. Det är således viktigt att det som
belönas i systemet stämmer väl överens med företagets mål. Vid utformandet av ett belöningssystem
bör också risken för s k ”belöningsdevalvering”. Denna skulle enligt Gröjer bestå i att en anställd som
får en bonus för något som vederbörande har presterat först betraktar bonusen som en belöning, för att
senare betrakta den som en förmån och till slut se den som en ersättning eller rättighet. Om detta
uppstår är målet med belöningssystemet förfelat. Enligt Gröjer skall ett belöningssystem ge upphov till
”konstruktiv avundsjuka”, ett ”nyttigt” mål som individen/organisationen anstränger sig för att uppnå.
Idealet är, enligt Gröjer, att 85 % är nöjda och att 15 % är missnöjda med bonusen. 66
3.3 Styrning i mindre företag.
”Slutsatsen är att ledarskap i mindre företag är inte bara annorlunda än i storföretag, utan också på sitt sätt
svårare och mer komplext.”67
Det resonemang vi fört i avsnitten ovan är, som den mesta teorin i ledarskap och ekonomistyrning,
inriktad på storföretag. Vad kan det finnas för speciella aspekter att tänka på vad gäller mindre
företag? För det första har ledaren av ett mindre företag inte en stor stab av specialister och mängder
av underchefer som förser honom med strategisk information, beslutsunderlag och som verkställer
hans beslut. Istället handlar det om direktstyrning. Han skall i direktkontakt förmedla sin vilja, sina
mål och strategier för samtliga medarbetare. Vidare måste han även motivera, argumentera och
61
Peters & Waterman, 1982, s. 13ff.
Samuelson, 1997, s. 15f.
63
Bergstrand, 1997, s. 9ff.
64
Samuelson, red, 1996, s. 723.
65
Samuelson, red, 1996, s. 120f.
66
Gröjer, 1998-10-01.
67
Ek, 1996, s. 11.
62
- 20 -
Ekonomistyrning
kritisera för att de skall göra som han vill, vilket kan vara en källa till konflikter. Ledaren för ett litet
företag måste också ofta spela många olika roller i ett företag.68
Miljön ledaren för stora och mindre företag arbetar i skiljer sig också markant. Medan det större
företaget har en marknadsandel som sällan understiger 20-30 procent och företags överlevnad på
marknaden ofta är självklar, är varje liten utgift och tillfälle till försäljning av yttersta vikt för många
mindre företag för att pengarna skall räcka till att betala även nästa månads löner.69 Skillnaden i
storlek i form av marknadsandel inverkar även på företagens möjlighet att påverka sin miljö.
Ledarskapets roll och stil i ett mindre företag förändras också allt eftersom företaget utvecklas.
Generellt sätt kan sägas att företaget går igenom fem faser i sin utveckling (se Figur 5). Varje steg
kräver olika ledarroller som i sin tur kräver olika ledarskapsstilar. Samtidigt ändras också
organisationsstrukturen. Utvecklingen går från att en individualistisk ledare, en entreprenör, leder ett
ostrukturerat företag i startfasen, till en ”whatchdog” ledare som decentraliserat leder ett företag, som i
det närmaste är lika komplext som ett stort företag, i mättnadsfasen.70 Således måste även
ledningskunskaperna utvecklas. Detta speciellt då de flesta småföretagare saknar både formell
utbildning och praktisk erfarenhet att leda ett företag.71
Stage
1 Inception
2 Survival
Top management
role
Direct supervision
4 Expansion
Supervised
supevision
Delegation/
co-ordination
Decentralization
5 Maturity
Decentralization
3 Growth
Management style
Entrepreneurial,
individualistic
Enterpreneurial,
administrative
Enterpreneurial,
co-ordination
Professional,
administrative
Watchdog
Organization
structure
Unstructured
Simple
Functional,
centralized
Functional
decentralized
Decentralized,
functional/product
Figur 5. Managent role and style in the five stages of small business growth. 72
3.4 Situationens krav
Vi har nu sett vad ekonomistyrning är, var den har sitt ursprung och olika metoder som finns för att
förmedla detta. I genomgåendet har också lite faktorer som påverkar hur företaget arbetar med sin
ekonomistyrning kunnat urskiljas. Vi skall nu försöka lyfta fram dessa och andra faktorer som är av
betydelse för ekonomistyrningens utformning i ett företag.
Som redan nämnts är den viktigaste bakgrundsfaktorn företagets affärsidé och att ekonomistyrningen
har en viktig uppgift att se till att denna genomsyrar hela verksamheten. En annan viktig
bakgrundsfaktor är den omvärld, den kontext, företaget är verksam i och företagets relationer till
denna. Det är omvärlden som ger företaget möjligheter för sin verksamheten och därmed dess
existens. Samtidigt utgör omvärlden också ett hot mot företaget och dess verksamhet. Därför är det
viktigt för företaget att veta om dessa möjligheter och hot så att företaget kan utnyttja respektive
begränsa dessa. En analysmetod som används för att koppla omvärldsanalysen till den lika viktiga
företagsanalysen är SWOT-analysen (se Figur 6).
68
Ek, 1996, s. 9.
Ek, 1996, s. 9.
70
Keasey & Watson, 1993, s. 208f.
71
Ek, 1996, s. 10.
72
Keasey & Watson, 1993, s. 209.
69
- 21 -
Ekonomistyrning
Styrkor
Hävstångseffekt
Hävstångseffekt
Möjligheter
Sårbarhet
Sårbarhet
Begränsningar
Begränsningar
Svagheter
Hot
Problem
Problem
Figur 6. SWOT-analysen73
Företaget har genom styrkorna möjligheten att utnyttja den hävstångseffekt som möjligheterna kan
medföra. Samtidigt medför svagheterna att företagets möjligheter begränsas. Hoten visar sårbarheten
hos företagets styrkor, samtidigt som det kan innebära problem om företaget inte gör något när hoten
angriper dess svagheter. Således gäller det att utnyttja styrkorna, för att nyttja den hävstångseffekt som
möjligheterna kan medföra och att bemöta hoten, samt att begränsa svagheterna, så att de inte
begränsar företagets möjligheter och låter hoten skapa problem. Trots att denna analysmetod generellt
sett nämns som en del av strategiprocessen, ser vi denna metod som tillämpbar inom många områden
inom verksamheten.
Förutom att ekonomistyrningen varierar mellan olika företag kan den även variera mellan företag
under olika perioder. Vi såg i avsnitt 3.3, förutom att storleken på företaget är av betydelse, hur olika
faser i ett mindre företag kräver olika ledarskapsroller och stilar samt organisationsstrukturer. På
samma sätt som företaget går igenom olika faser går även marknader och produkter igenom
motsvarande faser. Dessa brukar beskrivas i den s k produktlivscykeln och är introduktions-, tillväxt-,
mättnads- och nedgångsstadier.74 Olika strategier och metoder lämpar sig i de olika faser. Detta för
också med sig att prioriteringen inom ekonomistyrningen kan ändras eller rentav att företagets
ekonomistyrsystem görs om. När t ex ett företag växer och är lönsamt fungerar strategin väl.
Styrningen kan då koncentreras på detaljfrågor av verksamhetsmässig, budgetmässig eller operativ
karaktär. Om sedan efterfrågan på företagets produkter viker på grund av att nya produkter eller
substitut kommit ut på marknaden blir de strategiska frågorna akuta. Nu gäller det att arbeta med de
strategiska frågorna medan man på kort sikt inriktar sig på att hålla ställningarna till dess att den nya
strategin är klar. I detta läge sviktar lönsamheten ofta, vilket betyder att budgetarbetet blir viktigt. Det
gäller här att överleva på kort sikt så att den långsiktiga konkurrenskraften kan stärkas.75
Ekonomistyrningens utformning påverkas också i stor utsträckning av cheferna och deras
ledningsfilosofi/stil. Vissa chefer litar sig mycket på rapporter och vissa formella dokument, andra
föredrar konversationer och informella kontakter. Vissa tänker i konkreta termer, andra i abstrakta.
Vissa är risktagare, andra är försiktigare. Vissa är processinriktade, andra resultatinriktade. Vissa är
relationsinriktade, andra uppgiftsinriktade. O s v. Allt detta har betydelse för ekonomistyrningens
utformning i företaget, bland annat för om företagets styrfilosofi blir hård eller mjuk. Chefernas
73
Boone & Kurtz, 1992, s. 126. (modifierad)
Porter, 1994, s. 161ff.
75
Samuelson, red, 1996, s. 40f.
74
- 22 -
Ekonomistyrning
ledningsfilosofi/stil är påverkad av deras bakgrund och personlighet. I bakgrunden inkluderas ålder,
utbildning och erfarenheter. Bland personlighets aspekterna märks riskbenägenheten.76
Övriga faktorer som påverkar ett företags ekonomistyrning är bland annat kulturen företaget är
verksam i, företagskulturen, den informella organisationen i företaget, företagets konkurrensstrategier
och företagets avkastningskrav.
3.5 Sammanfattning
Ekonomistyrning är olika åtgärder som syftar till att nå bestämda mål med ett företag. Målen kan t ex
vara att nå viss lönsamhet, räntabilitet eller omsättning. Till sin hjälp har företaget
ekonomistyrsystemet. Detta är uppbyggd av ett ekonomisystem och styrfunktioner. Ekonomisystemet
består vanligtvis av budgeterings-, kalkylerings- och redovisningssystem. Ett företags styrfunktioner är
organisationsstruktur, styrform och belöningssystem.
Vi såg också att de olika styråtgärderna spelar olika stor roll i olika företag och över tiden. Hur ett
företag arbetar med sin ekonomistyrning och hur dess ekonomistyrsystem är uppbyggt beror på många
olika faktorer. Bland dessa märks företagets affärsidé, omvärld, ledningsfilosofi/stil, storlek, var på
produktlivscykeln företaget/produkten/marknaden befinner sig, o s v. Styrningen i mindre företag
skiljer sig från den i större bland annat vad gäller delegeringsmöjligheter, miljön och de roller cheferna
spelar i företagen.
Styråtgärderna är också beroende av varandra. Därför är det viktigt att se till att de olika delarna
tillsammans bildar en slagkraftig helhet. Använder sig ett företag av olika mål-/nyckeltal och policys
är det viktigt att dessa är utformade så att de speglar vad företaget vill uppnå i form av affärsidé, mål
och strategier. Ett slagkraftigt sätt att få medarbetarna att sträva mot de önskade målen är att koppla
mål-/nyckeltalen till ett belöningssystem. Detta bör även spegla individens ansvar.
Ansvarsfördelningen bör i sin tur klart framgå av företagets organisationsstruktur. O s v.
76
Anthony & Govindrajan, 1998, s. 594.
- 23 -
Rörelsekapital
4 Rörelsekapital
I detta kapitel har vi för avsikt att redogöra för den referensram vi har skaffat oss om rörelsekapitalet.
Det inleds med att först definiera rörelsekapitalet och beskriva de komponenter som det består av.
Sedan behandlas vad dessa komponenter har för egenskaper samt vad de spelar för roll i det större
sammanhanget. Efter det frågar vi oss varför företag har behov av rörelsekapital, vad det är som gör
att kapitalet blir bundet samt vilka fördelar och nackdelar som det kan föra med sig. För att knyta an
till vår problemdiskussion behandlar vi sedan lönsamhetsaspekterna av att sköta sitt rörelsekapital. Sist
i detta avsnitt redogör vi för teorierna om styrning och kontroll av komponenterna i rörelsekapitalet,
samt vad vi har hittat i litteraturen vara påverkande faktorer för dessa komponenter.
4.1 Vad är rörelsekapital?
Med rörelsekapital (RK) i Sverige i vanliga fall ett nyckeltal som anger skillnaden mellan ett företags
omsättningstillgångar (OT) och korta skulder (KS) på balansräkningen. Detta är ett nyckeltal som ofta
brukas i årsredovisningarna. Men vad säger det oss egentligen? Det är ett mått på företagets kortsiktiga
betalningsförmåga och är därmed ett likviditetsmått.77 Rekommendationen för nyckeltalet är att det
skall vara positivt, att OT är större än KS. Då antas företaget ha så bra likviditet att det kan göra
nödvändiga utbetalningar.
I utländsk (se anglosaxisk) litteratur är begreppet rörelsekapital inte lika entydigt använt. På engelska
heter rörelsekapital working capital. Denna benämning kan dock ha två betydelser. Dels kan det ha
samma betydelse som det svenska nyckeltalet78, dels kan det betyda enbart OT79. För att vara säker på
att den svenska betydelsen kommer fram på engelska begreppet net working kapital användas.80 Vi har
i denna uppsats valt att använda oss av standardbetydelsen för rörelsekapital, dvs OT-KS, vilket
medför att vi kommer att behandla både tillgångs och skuldsidan.
Nästa fråga som omedelbart måste ställas är vad rörelsekapitalet består av. För att få svar på detta är
det tvunget att titta på de delkomponenter som utgör OT och KS. Enligt den nya årsredovisningslagen
som trädde i kraft 1996 består OT av huvudkomponenterna varulager, fordringar, kortfristiga
placeringar samt kassa och bank. KS däremot består av förskott från kunder, leverantörsskulder,
personalens löner, skatteskulder samt övriga skulder.81
AT
LS+EK
Immateriella AT
Materiella AT
Finansiella AT
LS
OR
Avsättningar
OT
Varulager
Fordringar
Kortfristiga placeringar
Kassa och bank
Rörelsekapital
KS
Förskott från kunder
Leverantörsskulder
Skatteskulder
Löner
Figur 7. Illustration av rörelsekapitalet.
77
Gröjer, 1994, s. 109.
Grass, 1972, s. xi.
79
Mehta, 1974, s. 1.
80
Smith, 1980, s. 4.
81
Arnell, 1996, s. 6f.
78
- 24 -
Rörelsekapital
Dessa komponenter kan sedan i sin tur brytas ner till en ännu större detaljgrad. Från och med nu
kommer vi endast att ta upp de som är relevanta för detta arbete. Vi har därför utelämnat förskott från
kunder, skatteskulder och övriga skulder. Motivering till detta är att några av dessa normalt sett utgör
ett så lågt ekonomiskt värde för företaget (förskott från kunder, övriga skulder) att det blir ointressant
p g a det. Vår andra motivering är att några styrs av legala krav (skatteskulder), vilket gör att företaget
inte kan påverka dessa och blir därmed inte intressanta för oss. Resten av komponenterna skall vi
förklara och som nu dela upp ytterligare. Varulagret består huvudsakligen av tre delar: råvarulager,
produkter i arbete (PIA) och färdigvarulager. Fordringarna består framförallt av kundfordringar.
Kortfristiga placeringarna består utav olika typer av kortfristiga finansiella placeringar. Kassa och
bank består av de likvida medel som företaget har för tillfället. Leverantörsskulderna består av bara
skulder till olika leverantörer. Vårt mål är att bryta ner dessa ytterligare för att se vilka typer av
aktiviteter som gör att komponenterna kommer till. Det kommer vi att göra nedan i avsnitten om
styrning och kontroll av rörelsekapitalet.
För att sedan förstå vad dessa komponenter har för grundläggande gemensamma egenskaper vill vi
utgå från några av de definitioner, och beskrivning av OT och KS. Hendriksen & van Breda definierar
OT som ”likvida medel och andra tillgångar eller resurser som förväntas bli realiserade i likvida
medel eller sålda eller konsumerade under företagets normala operativa verksamhet”.82 Denna
definition stämmer ganska väl med den beskrivning Gröjer ger. Han kallar dem för ”tillgångar för
avyttring”.83 Bokföringslagen §13 ger denna omskrivande beskrivning ”Med anläggningstillgång
förstås tillgång, som är avsedd att stadigvarande brukas eller innehas i rörelsen. Med
omsättningstillgång förstås annan tillgång”.84 Ur dessa kan vi förstå att omsättningstillgångar inte är
tänkta att finnas kvar i verksamheten för evig tid, utan snarare är till för att avyttras så snabbt som
möjligt. Det måste innebära att dessa är lätta att omvandla till någon annan typ av tillgång samt att
dessa tillhör ett företags dagliga verksamhet, vilket har att göra med avsikten med innehavet.85 Det
betyder i praktiken att varorna i lagret snabbt kan omvandlas till likvida medel och tvärt om. Delar av
detta motsvaras också då KS undersöks. Dessa skall förfalla till betalning inom 12 månader.86
Sammantaget tyder detta på att rörelsekapitalet och dess komponenter är relativt volatila till
karaktären, d v s att de lätt varierar över tiden både i storlek och form. Hur snabbt det sker beror på tre
av företagets basaktiviteter: produktionen, försäljningen och hur snabbt pengarna kommer in.87
Dessutom finns det en stor samvariation mellan komponenterna, en förändring i en komponent innebär
ofta en förändring på en annan.
4.2 Varför rörelsekapital?
I detta avsnitt tänker vi besvara frågan om varför det uppkommer ett behov av rörelsekapital. I en ideal
värld, utan osäkerhet, med perfekt konkurrens på alla marknader, med perfekt information, inga
transaktionskostnader, o s v, finns det inte något behov av rörelsekapital.88 Hur det kan komma sig
beror på att styckekostnaden per enhet inte varierar med kvantiteten, företag skulle ha möjlighet att
låna ut och in kapital till samma ränta. Kapital-, arbetskrafts- och produktmarknaderna skulle ha all
tillgänglig information och vara i perfekt konkurrens.89 Men världen är som vi all vet inte helt perfekt.
Snarare tillhör det företagens vardag att känna osäkerhet om efterfrågan, pris, kvalitet och tillgången
på de egna och leverantörernas produkter. Frågan är då hur företagen hanterar denna situation? Svaret
ligger i rörelsekapitalet.
82
Hendriksen & van Breda, 1992, s. 559. (Egen översättning)
Gröjer, 1994, s. 66.
84
FARs samlingsvolym, 1998, s. 333.
85
Mehta, 1974, s. 2.
86
Gröjer, 1994, s. 77.
87
Mehta, 1974, s. 3.
88
Scherr, 1989, s. 2.
89
Scherr, 1989, s. 2.
83
- 25 -
Rörelsekapital
Som vi redan vet består rörelsekapitalet av likvida medel (kontanter, kortfristiga placeringar),
kundfordringar samt varulager på tillgångssidan och av leverantörsskulder på skuldsidan. Inte helt
förvånande så består dessa stela poster av ett antal dagliga aktiviteter i själva företaget. För att veta
någonting om dessa grova kategorier således kunskap om hur produktionsprocesserna,
försäljningstaktiken, policyn för kreditgivningen, lagerföringen, inköp, administrationen och
finansieringen, o s v, går till. Det stora svaret på frågan om varför företagen sedan behöver sitt
rörelsekapital och varför det uppkommer, är att alla aktiviteter inte kan ske samtidigt. Detta sker
framförallt i ett varuproducerande företag, som bär lager. I figuren nedan illustreras detta.
Beställning
av råvara
Faktura
Råvarulager
Produktion
Leverantörsskuld
Färdigvarulager
Skulden förfaller
till betalning
Försäljning
Kundfordran
Inbetalning
sker
Utbetalning
sker
Tid
Figur 8. Ett företags operativa förlopp.90
Rörelsekapitalet är därmed också det kapital som finns bundet före, i och efter produktionen.91 När
företaget köper produkter levereras de från det säljande företaget helst tillsammans med en följesedel.
En kort tid därefter eller i samband med leveransen brukar fakturan komma och varorna blir bokförda.
Enligt svensk praxis skall fakturan sedan vara betald inom 30 dagar. Råvarorna förs sedan in i
produktionsprocessen som också den tar tid. Därefter läggs de färdiga produkterna i färdigvarulagret i
väntan på att bli sålda eller levereras. Då de blivit levererade och fakturerade blir de en kundfordran
som i allmänhet efter minst 30 dagar omvandlas till kontanter. Rörelsekapitalbehovet är som vi kan se
ett resultat av ett antal faktorer. Det uppstår således ett glapp mellan det att företaget betalar för de
inköpta råvarorna och får betalt för de levererade produkterna. Hur lång tiden är varierar från land till
land, bransch till bransch och från företag till företag och finns där oavsett. Den finns dock alltid där,
då genomloppstiden i produktionen aldrig kan bli noll. I praktiken finns det även andra skäl till att
rörelsekapitalet uppstår. Det är bland annat ofta kostnadsmässigt mer förmånligt att utnyttja
mängdrabatter vid inköp, vilket gör att varorna får lagerföras länge. Ytterligare en orsak med
kapitalbindningen i varulagren, kundfordringar och i kassan är att kunna säkerställa leveranser till
kunderna och utbetalningar till leverantörerna.
Omsättningstillgångarna måste sedan självklart vara finansierade på något sätt, vilket oftast sker med
kortfristiga skulder. Dessa består av huvudkategorierna leverantörsskulder, löner, skatteskulder och
övriga kortfristiga skulder.92 De uppstår framförallt genom att betalaningen av dessa inte sker direkt
utan periodvis. Exempelvis så köps varor in på kredit vilket gör att betalningen senareläggs med i
normala fall 30 dagar. Personalen arbetar för de skall de få en motprestation i form av lön. Denna
betalas inte ut direkt efter varje arbetsdag, utan av administrativa skäl sker det en gång i månaden.
Detsamma gäller för staten som skall få in skatter osv. Medan dessa ligger som en växande skuld kan
företaget utnyttja dem tills de förfaller till betalning. Fördelen med att använda dessa ambulerande
skulder som finansieringskälla är att de är räntefria och därmed mycket billiga att använda. Därmed
kan det verka som om de skall låtas bli lika stora som omsättningstillgångarna. Det är dock svårt att
uppnå och då måste annan typ av finansiering, som inte är räntefri, träda in. Den kan antingen vara i
form av kortfristigt lån eller eget kapital.
90
Pinches, 1994, s. 639. (Egen bearbetning)
Sveriges Rationaliseringsförbund, 1982, s. 40.
92
Arnell, 1996, s. 6f.
91
- 26 -
Rörelsekapital
4.3 Rörelsekapital och lönsamhet
”Affärskapitalet delegeras medan finanskapitalet sköts centralt.”93
Lönsamheten i företaget mäts med någon typ av räntabilitetsmått. Dessa fås som kvoten av ett
resultatmått och ett tillgångsmått. Lönsamheten är också det mest övergripande måttet på en
verksamhet. Det visar på företagets förmåga att utnyttja sina kapitalresurser och därmed den
avkastning som dessa kan generera. För att ett företag skall överleva på lång sikt krävs att det är
lönsamt.94 Har företaget en god förmåga att generera pengar kan långivarna få betalt, aktieägarna få
utdelning och de anställda trygghet och möjlighet till goda löner. Har företaget en dålig lönsamhet kan
det innebära att pengar flödar ut ur verksamheten, vilket i sin tur sänker soliditeten och gör företaget
mer beroende av långivare som inte vågar göra riskfyllda satsningar. Företaget måste då dra ner på
marknadsföringskostnader och höja priserna för att höja marginalen. Det i sin tur leder till minskad
försäljning som ytterligare spär på den dåliga lönsamheten. Allt går i en ond cirkel som måste brytas.95
De vanligaste sätten för lönsamhetsberäkning är räntabilitet på eget kapital (Re), räntabilitet på totalt
kapital (Rt) och räntabilitet på sysselsatt kapital (Rs). Det finns också ett annat sätt för att beräkna
räntabiliteten på som introducerades av Du Pont företaget i USA på 1910-talet.
VINST
OMS
R = ---------------*----------------OMS
KAPITAL
Figur 9. Du Pont formeln vanlig.
Den visar att räntabiliteten också kan bygga på två andra mått: vinstmarginal och kapitalets
omsättningshastighet. Multipliceras dessa mått med varandra får man räntabiliteten på
tillgångsmassan. Du Pont formeln visade sig vara en fantastisk källa för analys av och förståelse för ett
företags lönsamhet och idag är den mer spridd än någonsin.96 Innan den blivit vida spridd
koncentrerades alla krafter för lönsamhetsförbättring på att öka företagets marginaler. Det uppnås
antingen genom minskade kostnader per enhet eller genom ökade intäkter per enhet. Givetvis är även
en kombination av dessa fullt möjlig. I och med denna formel insågs det att det även fanns en tredje
väg. Att det går att uppnå samma positiva effekt genom att sänka tillgångsmassan och därmed öka
omsättningshastigheten på tillgångarna. Hur hänger då detta ihop med rörelsekapitalet? I figuren
nedan visar vi en modifierad version av Du Pont formeln som är nedbruten till ett antal allmänt
accepterade nyckeltal som baserar sig på redovisningsdata.
93
Karlöf, 1984, s. 63.
Sveriges Rationaliseringsförbund, 1982, s. 36ff.
95
Sveriges Rationaliseringsförbund, 1982, s. 30.
96
Samuelson, red, 1996, s. 180.
94
- 27 -
Rörelsekapital
Tillverkningskostnad
för sålda produkter
OMS
Överskott
Vinstmarginal
Räntabilitet På
sysselsatt kapital
÷
OMS
+
Försäljnings kostnader
KSV
+
Frakter och
leveranskostnader
+
Fin Int
+
Administrationskostnad
x
OMS hastighet
OMS
÷
Sysselsatt Kap
Anläggningskapital
+
Rörelsekapital
Kassa, bank och övriga
kortfristiga placeringar
+
Kundfordringar
+
Lager
Leverantörsskulder etc.
Figur 10. Du Pont formeln utökad.97
Att vi i denna illustration har valt att använda oss av räntabiliteten på sysselsatt kapital är att då
kommer rörelsekapitalets samtliga komponenter med, vilket det inte skulle göra annars. Genom att
bryta ner räntabiliteten på sysselsatt kapital når vi först av allt de två andra nyckeltal som figuren ovan
visar. Vinstmarginalen är som vi kan se ett resultat av att ett överskott (i detta fall resultat efter
finansiella intäkter) är dividerat med omsättningen. Omsättningshastigheten är i sin tur ett resultat av
att omsättningen är dividerat med det sysselsatta kapitalet. Det är sedan ett resultat av att företagets
anläggningstillgångar adderas med dess rörelsekapital. Rörelsekapitalet och dess komponenter
påverkar således företagets omsättningshastighet, och därmed även dess lönsamhet. Men vad innebär
omsättningshastigheten egentligen? Omsättningshastigheten bygger på det antagandet att företaget bör
kunna skapa så mycket omsättning som möjligt med så lite kapital som möjligt. Det går att uppnå
samma positiva effekt genom att sänka tillgångsmassan och därmed öka omsättningshastigheten på
tillgångarna. För att förbättra den kan man ta två vägar. Antingen öka omsättningen till en given
kapitalnivå eller minska kapitalnivån till en given omsättningsnivå. Givetvis är det tillåtet att försöka
uppnå bägge samtidigt vilket en mycket hög verkningsgrad. I bägge fallen gäller det dock att kapitalet
utnyttjas effektivare. Tittar vi lite närmare på var det innebär för rörelsekapitalet gäller det att nettot
mellan företagets OT och KS skall minska . Detta kan ske genom att antingen minska på OT eller öka
KS. Vi har från början av detta arbete haft fokus ställt på vad som gäller för att kunna minska
rörelsekapitalet genom att sänka kapitalmassan bunden i rörelsekapitalet. Frågan vi då ställer oss är då
hur denna kapitalrationalisering går till och vilka vinsterna är av den.
4.3.1
Kapitalrationalisering
Kapitalrationalisering blev ett ämne under 1970-talet, då även begreppet myntades och arbetsmetoder
utvecklades. Som vi angav i problemformuleringen så hamnade ämnet under 1980-talet i de svenska
företagens fokus och sedan dess har utvecklingen gått väldigt snabbt.98 I första hand har
kapitalrationaliseringen förknippats med varulagret. Men som bakgrunden till uppsatsen visar så har
det även skett lyckade försök med att sänka värdet av företagens kundfordringar, genom att bland
annat sänka den genomsnittliga kredittiden.99 Det är också dessa som historiskt sett har varit
företagens största tillgångsposter, vilket vi kan se i figuren nedan.
97
Samuelson, red, 1996, s. 182.
Ingenjörsvetenskapskakademien, 1987, s. 2.
99
Samuelson, red, 1996, s. 371f.
98
- 28 -
Rörelsekapital
F
rdelning mellan kapitalslag 1994
…vrigt
19%
Varor
19%
Maskiner
15%
Kundfordringar
23%
Byggnader
10%
Kassa
14%
Figur 11. Fördelningen av kapitalslag för några stora svenska industriföretag 1994 .100
Omsättningstillgångarna motsvarade i genomsnitt 56% i de större svenska industribolagen år 1994 och
vi antar att anläggningstillgångarna i så fall motsvarade resterande 44%. Ur denna synvinkel är det
givetvis av intresse att se om det inte går att sänka både anläggningstillgångarnas och
omsättningstillgångarnas värde. Då en behandling av anläggningstillgångar ligger utanför uppsatsens
syfte, kommer problematiken kring dessa inte att behandlas vidare.
Det går att urskilja tre motiv till varför kapitalrationalisering är bra. För det första ger det som vi redan
vet ökad lönsamhet genom att binda upp mindre kapital. För det andra har kapitalrationaliseringen till
syfte att frigöra kapital där det inte behövs, vilket gör att rationaliseringen kan fungera som en
finansieringskälla. Det tredje motivet är att det ger upphov till effektivisering. 101 Men hur skall denna
effektivisering i så fall implementeras i praktiken. För att kunna sänka värdena i varulager,
kundfordringar, o s v, måste man gå in och effektivisera i de mest fundamentala av företagets
arbetsprocesser och förändra dem. Det kan medföra ett antal optimeringsproblem då flera funktioner
måste vara inblandade i arbetet.102 För att uppnå tillfredsställande resultat är det många delmål och
faktorer som skall beaktas. Det bör t ex eftersträvas en hög kapital utnyttjning, kort genomloppstid,
god leveransberedskap och styrd kvalitet. Dessutom bör det ske med hjälp av hög teknisk nivå, enkel
administration och god arbetsmiljö.103 Samtidigt finns det begränsningar som gör att det inte går att
rationalisera hur långt som helst.
Det totala kapitalbehovet, dvs den som vi ser som den lägsta nödvändiga nivån, varierar kan givetvis
variera mycket, bland annat beroende på:104
bransch och produkttyper (ex tung processindustri, lätt verkstadsindustri, grossistföretag)
automatiserings/mekaniseringsgrad i produktionen
serieproduktion eller fåstyckstillverkning
sätt att marknadsföra, distribuera och försälja (ex leveransberedskap)
användning av leasing och factoring
Dessutom kan även företagets risksituation (finansiell- och rörelserisk), expansionskrav,
konjunkturvariationer och läge på produktlivscykeln ange gränser för den optimala nivån.105 Vidare
influeras den även av ojämn investeringstakt, rationaliseringstakt och av situationsspecifika
100
Samuelson, red, 1996, s. 366.
Ingenjörsvetenskapsakademien, 1987, s. 8.
102
Sveriges Rationaliseringsförbund, 1982, s. 35.
103
Sveriges Rationaliseringsförbund, 1982, s. 36.
104
Sveriges Rationaliseringsförbund, 1982, s. 31.
105
Samuelson, red, 1996, s. 183.
101
- 29 -
Rörelsekapital
förhållanden. Det gäller alltså att man har en djup kunskap om verksamheten för att förstå de faktorer
som styr och samband som finns för att målformulering och styrningen skall bli realistisk.
Hur styrningen sker för att uppnå högre omsättningshastigheter i rörelsekapitalet, hur det kontrolleras
och hur uppföljningen görs är frågor vi kommer att basvara i nästa avsnitt. Vidare har vi för avsikt att
redogöra för de faktorer litteraturen säger påverkar styrningen. Dessutom vill vi också diskutera vad
det innebär för verksamheten.
4.4 Styrning av rörelsekapital
”Tillverka vad kunden vill ha och ge honom det snabbt och se till att få betalt.”106
Vid en sökning i litteraturen om teorier som handlar om styrning av rörelsekapitalet, slås man av den
stora mängd teorier inom olika discipliner som kvalificeras inom detta kriterier. Det beror på att det
mesta som sker i företagets dagliga verksamhet på ett eller annat sätt har effekt på rörelsekapitalet.
Bara genom att någon i produktionen hämtar ut en mutter från råvarulagret sker det en förändring från
lager till produkter i arbete, i redovisningen vill säga. Dåligt exempel men det visar ändå
andemeningen. Inom ämnet finns det inte heller någon enhetlig teoribildning, d v s en totalteori som
täcker allt. Vilket har tolkats bero på att det inte går att bilda en teori enbart på grundval av studier på
vad sker i praktiken. För då måste även en normativ ställning tas till verksamheten. Likaså kan teorier
ej heller bildas av det som har hänt. Företagen agerande är till mycket stora delar beroende av en
kombination av yttre faktorer som med all sannolikhet inte kommer att inta samma form igen.107
Dessutom påverkas nivåerna till mycket stor del av styrsystem och preferenser som passar bra i olika
sammanhang. För att nå en enhetlig teoribildning är det således tvunget att ta hänsyn till de olika
sammanhangen som kan uppstå.
Rörelsekapitalet i sig är inte någonting som går att styra. Det endast är ett nyckeltal. Ett nyckeltal som
påverkas av hur komponenterna styrs. Är syftet att se hur styrning av rörelsekapitalet kan ske, måste
således en studie av hur dess komponenter styrs göras. Därför följer nu en redogörelse för vår
teoretiska referensram vad gäller styrning och kontroll av likvida medel, kundfordringar, varulager
samt leverantörsskulder.
4.4.1
Styrning av likvida medel
Likvida medel kan uppstå på ett flertal olika sätt. De är smörjmedlet i företagets verksamhet och
därmed också den tillgångsform som står i centrum av hela verksamheten. Som vi har sett tidigare
uppstår de bland annat då företaget får betalt för kundfordringarna, realiserar olika typer av tillgångar,
upptar ytterligare extern finansiering i form av lån eller aktieägartillskott och/eller genom
kapitalrationalisering.108 Kort sagt det finns ett oändligt antal vägar för företag att skapa sig likvida
medel. Men varför behövs de då de här företagets mest olönsamma tillgång eftersom de inte krävs i
produktionen till skillnad från anläggningstillgångarna och då de ej heller delaktiga i företagets
försäljningsprocess till skillnad från varulagret och kundfordringarna?109 För att klargöra för läsaren
skall vi snabbt förklara vad vi menar med likvida medel och likviditet. Med likvida medel menas i det
här fallet enbart de tillgångar som ligger redovisningskontona kassa och bank samt kortfristiga
placeringar. Med likviditet menar vi förmågan att betala sina skulder senast på förfallodagen.110 Måttet
kassalikviditet är ett exempel på att mäta den förmågan och det räknas som OT exklusive varulager i
relation till KS och visar ett under- eller överskott. Talet vara 1 eller högre för att visa på att företaget
har råd att betala sina skulder. Varför varulagret lämnas utanför här är att det anses vara svårt att på
kort tid omsätta till likvida medel.
106
Karlöf, 1986, s. 41.
Smith, 1980, s. 198.
108
Bennet, 1996, s. 105.
109
Scherr, 1989, s. 24.
110
Edselius, 1993, s. 38.
107
- 30 -
Rörelsekapital
Målet med styrningen av de likvida medlen och likviditeten är att styra företagets betalningsströmmar
sätt. Detta för att nå högsta möjliga lönsamhet. Vad som är optimalt kan brytas ner till ett antal delmål.
Det första målet är att företaget i varje ögonblick skall ha möjlighet att betala sina förfallna skulder
(transaktionslikviditet). Det andra målet är att utjämna säsongsvariationer i försäljningen
(överbryggningslikviditet). Det tredje målet är att nettokapitalkostnaderna skall hållas nere. Vilket
görs genom att eventuell överlikviditet placeras så att man får ett så bra räntenetto som möjligt. Det
fjärde målet med likvida medel och likviditet är att kunna utnyttja uppdykande möjligheter i företagets
affärer (spekulationslikviditet).111 För att uppnå de ovanstående målen krävs det finns en budgeteringsoch prognosteknik som underlättar beslutsfattande, vilket bör ske utifrån verksamhetens
förutsättningar. Det innebär att ett företag, genom att veta så mycket som möjligt om
betalningsströmmarna, på förhand kan planera för hur de skall få det likvida medlen att inte ligga
overksamma. Det skall ställas i relation till företaget måste ha tillräckligt likvida medel vid rätt
tillfälle. Dessutom bör varje agerande i företaget ske utifrån de konsekvenser de har på likviditeten,
både på kort och på lång sikt, och vad som skall uppnås. På kort sikt bör även goda rutiner för
likviditetsplanering upprättas. Slutligen bör all styrning av likvida medel ske utifrån de mål företaget
ställer upp för storleksutveckling och kapitalstruktur.
Ett annat sätt att dela in likviditet på är att tala i termer av operativ-, strategisk-, spärrad- och
överskottslikviditet.112 Den operativa motsvarar en sammanslagning av de ovanstående kategorierna
transaktions- och överbryggningslikviditet. Den strategiska likviditeten är sådan som finns för att
snabbt kunna göra investeringar av olika slag. Den spärrade likviditeten är sådan som ofta måste
läggas som säkerhet eller kompensation för t ex större finansieringar eller andra motprestationer. Sist
kommer överskottslikviditeten som är sådan som genereras utöver den som behövs i de andra
sammanhangen eller andra större utbetalningar.
De likvida medlen, liksom de flesta andra tillgångar en knapp resurs som måste sörjas för. Ofta p g a
att externa finansieringskällor som aktiemarknader och kreditgivare inte kan utnyttjas. De flesta
företag i Sverige är inte börsintroducerade vilket medför att möjligheten att kunna samla in riskkapital
den vägen är mycket liten. I det läget är kreditgivare enda utvägen för många. Det är en utväg som kan
ge ödesdigra konsekvenser i form av ökade kreditkostnader, minskad soliditet osv. Men det är också
en svår utväg som kan vara både krånglig och kostsam.113 Det gör att det bästa sättet för företaget att
säkra sin överlevnad och kunna expandera är, att bli så lönsamt att det kan tillföra rörelsen intern
tillförda medel i form tidigare års balanserade vinster. Det i sin tur för med sig att soliditeten ökar,
vilket i sin tur för med sig att det kan vara lättare att bli beviljad lån och andra typer av krediter. Vad
det visar är att all typ av styrning och kontroll skall ha som övergripande syfte att förbättra
lönsamheten.
Vilka faktorer är det då som påverkar nivån likviditeten? Externt är det alla faktorer som påverkar den
operativa verksamheten och internt är det alla beslut som påverkar företagets framtida operativa
utveckling och inriktning, d v s strategiska och operativa beslut.114 Men också rena preferensfrågor. Vi
kommer nu gå igenom olika metoder för att kontrollera de likvida medlen och styra likviditeten.
4.4.1.1
Likviditetsplanering
I litteraturen talas det om två huvudsakliga sätt att kontrollera och planera de likvida medlen. Dessa är
likviditetsbudget och likviditetsprognos. Likviditetsbudgeten är en långsiktig planeringsmodell som
ofta sammanfaller med den årliga planeringen.115 I den redovisas förväntade kända in- och
utbetalningar för en specifik period fram i tiden, samt den nettoförändring detta leder till för likviditet
och likviditets reserv. Likviditetsprognosen är en mera kortsiktig planeringsmodell som innebär man
111
Samuelson, 1996, s. 416.
Bennet, 1996, s. 104.
113
Hedman, 1994, s. 76f.
114
Bennet, 1996, s. 107.
115
Bennet, 1996, s. 108.
112
- 31 -
Rörelsekapital
med mer eller mindre säkerhet kan uttala sig om likviditetsnivån i slutet av en period utifrån framtida
förväntade ut- och inflöden. Bägge är rent administrativa funktioner som utgör grunden för all
likviditetshantering. Denna funktion får finansfunktionen på företaget oftast ansvara för.
Varför bör dessa flöden kontrolleras? Först och främst bör målet med kontrollen på dessa vara att
kunna planera hur mycket pengar som behövs under perioden, så att det inte uppstår en likviditetskris
på kort sikt. Vilket kan skapa dåliga relationer till omvärlden. Detta kan ge ökade kostnader i längden,
exempelvis minskad trovärdighet hos bank och leverantörer. I andra hand för att veta hur mycket
pengar som kan investera på annat.116 Likviditets prognoserna tjänar inte något syfte ensamt utan är en
del av företagets kontrollsystem av likvida medel och finansiella planering. I övrigt utför flera företag
flera andra prognoser och budgetar som har effekt på den finansiella planeringen. Kapitalbudgeten,
produktionsbudgeten försäljningsbudgeten och förväntade inbetalningar från kunder är exempel på
detta.
Vanligast är det att upprätta en likviditetsprognos på månadsbasis, men många företag upprättar flera
med olika tidshorisont.117 Frågan många företag ställer i det här läget är vilken den kortaste
tidsperioden de har behov av är. Svaret ligger i det in- och utflöde av pengar som sker från företaget
och transaktionskostnader som placeringar för med sig. Stora företag har tillräckligt stora kassor för att
mycket kortsiktiga placeringar skall vara lönsamma. För dessa är det då lönsamt att upprätta dagliga
prognoser för att känna till sin överskottslikviditet. Andra företag kanske inte har råd att investera över
dagen, men ser att det går att åtminstone täcka transaktionskostnaderna per vecka eller per månad. Då
bör denna tid vara styrande som lägsta nivå för likviditetsprognosen. Som vanligt bör man alltid ställa
sig skeptisk till de resultat som prognoser ger, eftersom de så sällan stämmer fullt ut. Det gör att det
alltid krävs en liten extrabuffert som säkerhet om saker skulle slå fel, vilket det inte skall få göra. Om
utbetalningarna är relativt lätta att exakt bestämma, är inbetalningarna desto svårare. Det ingår alltid
en stor osäkerhetsfaktor i det. Kan företaget vara säker på att fakturan blir betald på exakt 30 dagar
eller kan det ta ytterligare någon dag? Även om de blir det tar det oftast några dagar extra innan de
redovisas på kontot och blir tillgängliga. Det innebär att underlaget för prognosen och budgeten alltid
måste förbättras. Dessutom måste extra hänsyn tas då förutsättningarna ändras.
När ett företag bedriver handel i andra valutor än sin egen, utsätter sig företaget för en valutarisk.
Risken att valutakurserna förändras. Dessa kan förändras till både för- och nackdel för företaget. Två
problem kan uppstå vid försämrad växelkurs. Dels kan kursförlusten äta upp företagets
vinstmarginaler i affären, dels göra företaget hamnar i likviditetsbrist, genom sprucken
likviditetsbudget. Genom att använda sig av hedging kan företaget säkra betalningsflödena i den egna
valutan. Företaget kan även välja att bara hedga en del av betalningsflödena, då de kanske fortfarande
vill ha möjligheten till kursvinster. Vilken hedgingstrategi företaget använder sig av beror på deras
riskbenägenhet och tro på åt vilket håll valutakurserna kommer att ändra sig. Några vanliga
hedginginstrument är valuta optioner, terminer och futures.118
4.4.1.2
Cash Management
I bakvattnen av kontrollen av de likvida medel uppstod det i slutet av 1970-talet en teoribildning som
lyfte upp hanteringen av likvida medel till att få en mer central roll i företaget. Den kallas för Cash
Management och handlar översiktligt om hur företaget medvetet skall sköta sina in- och utflöden av
likvida medel, samt vad som skall göras med dem när likviditetsbehovet är lågt. Mera i detalj är det
också tekniker och arbetsmetoder som bör implementeras i företaget för att se till att få pengarna
redovisade på kontot snabbare och i förlängningen även i redovisningssystemet. Hela flödet från det
att ordern på en vara kommer in till det att pengarna kommer in, skall tas i beaktande.119
Problematiken kring detta kallas för float. Det innebär att företaget skall se till att förkorta
transporttider och handläggningstider för pengar genom att klargöra behandlingen av flödet och
116
Scherr, 1989, s. 72f.
Scherr, 1989, s. 74.
118
Eitman, m fl, 1995, s. 183ff.
119
Kajander, 1997, s. 9.
117
- 32 -
Rörelsekapital
upprätta strikta rutiner. Meningen är få tillgång till pengarna snabbare och därmed aktivera dem
snabbare för att öka lönsamheten. Ett exempel på detta är om företaget får betalt med en postväxel
eller check. Det är inte ovanligt att den ligger på kontoret i några dagar innan den löses in. Cash
management teorin menar att detta är ett förkastligt beteende och att rutiner måste byggas upp för att
sådant inte sker samt bygga upp kontakter på banken som gör att postväxel löses in så snabbt som
möjligt samt förhandla om att inte behöva betala avgifter för inlösen.120 För att sammanfatta cash
management som metod så kan lönsamheten med de likvida medlen öka genom att arbetet med dem
formaliseras och struktureras.
4.4.2
Styrning av kundfordringar
Då ett företag säljer en vara kan det antingen kräva kontantbetalning eller bevilja köparen kredit. Om
försäljningen har skett på kredit uppstår en kundfordran.121 Motivet till att många företag säljer på
kredit, är att det skall vara lättare för kunderna att köpa. Varmed en volymökning förväntas. Dessutom
är det kutym i många branscher, vilket gör att kreditförsäljning mer eller mindre krävs av kunderna.
De företaget som inte kan erbjuda sina kunder detta, har dåliga utsikter för försäljningen och därmed
också överlevnaden. Då det också i så många fall också anses självklart, har det medfört att många
företag inte tänkt på att upprätta någon medveten hållning till kundfordringarna, utan låtit marknaden
och branschen bestämma. Det har i vissa fall medfört att för mycket kapital blivit bundet i
kundfordringarna och företaget hamnat i en likviditetskris.
Kundfordringarna kan analyseras på flera sätt. Nyckeltalen genomsnittlig kredittid och andel förfallna
fordringar är de vanligaste måtten. Kredittiden räknar ut det verkliga antalet dagar som företagets
kundfordringar är utestående, vid ett visst tillfälle. Då resultatet sällan är exakt 30 dagar bör måttet
ställas i relation till de marknader företaget är verksamt på. Det beror på att praxis för hur lång
kredittiden bör vara varierar mellan olika marknader och branscher. I Sverige och Norden är praxis 30
dagar och i Centraleuropa är den 30-60 dagar. I Sydeuropa är den mellan 60-90 dagar och i
Nordamerika 60 dagar. Denna praxis mycket svår att bryta. Dessutom är det mycket vanligt att
kunderna betalar sina fakturor på den sista dagen vilket gör att pengarna inte inkommer förrän någon
dag senare (en problematik som diskuteras i avsnittet 4.4.1.2). Stora avvikelser från vad som är rimligt
måste naturligtvis åtgärdas på något vis. Det är en problematik som behandlas i nästa avsnitt. Det
andra nyckeltalet visar andelen förfallna kundfordringar i relation till totala kundfordringsstocken vid
ett visst tillfälle. Tal mellan 15 till 30 % skall anses vara en rimlig nivå för måttet.122
120
Scherr, 1989, s. 33ff.
Samuelson, 1996, s. 367.
122
Samuelson, red, 1996, s. 369.
121
- 33 -
Rörelsekapital
Vilka faktorer är det som påverkar nivån av kundfordringarna? Illustrationen nedan sammanfattar
dessa faktorer.
Försäljningsvolym
Likvida medel
Andel
försäljning på
kredit
Storlek på
kundfordringar
Policyn för
försäljning och
kreditgivning
Kredittid
Osäkra och
förfallna
kundfordringar
Figur 12. Faktorer som påverkar storleken på kundfordringarna. 123
Av figuren går det att utläsa att nivån är en funktion av företagets försäljningsvolym, andel av
försäljningen som sker på kredit, kredittiden och företagets policy för försäljning och kreditgivning.
De sistnämnda utgör grunden för det hela och är därmed de som anger tonen för resten av flödet. Det
är också dessa faktorer som företaget har möjlighet att påverka. Det innebär att hur
försäljningsvillkoren skall utformas och under vilka villkor kredit skall beviljas är av största betydelse
för företagets lönsamhet. Hur de sedan skall formuleras och utformas måste ske utifrån vilken
försäljningsnivå och finansiell ställning som önskas uppnå.124 Även rutiner för kreditkontroll och
kontroll av kundfordringarna måste upprättas. Detta då det alltid finns kunder som vägrar att betala i
tid, om ens alls. Hur förhållningssättet mot dem skall vara och på vem ansvaret ligger är därför
problem företaget måste lösa.
4.4.2.1
Försäljnings- och kreditvillkor
Att medvetet utarbeta policyn för försäljnings- och kreditvillkoren är den starkaste typen av styrning
som kan utövas i försäljningen. Syftet är att klargöra ansvar och befogenheter för de
personalkategorier som är involverade det kommersiella flödet från offert, order, leverans till
fakturering och eventuellt överskriden kredittid.125 Det handlar om att visa gränser och under vilka
betingelser företaget vill göra affärer. Mot vilken lönsamhet företaget arbetar och vad som krävs för att
nå den. I formulerandet av villkoren gäller det att vara medveten om vilka effekter olika beslut kan ha
både resultatmässigt och finansiellt. Finns denna medvetenhet i arbetet går det att utarbeta en policy
som ger optimal effekt både i form av ökad försäljningsvolym och ökad möjlighet att få betalt i tid.
Innehållet till försäljnings- och kreditvillkoren bestäms av kundstrukturen, marknaden och företagets
målsättning. Utifrån dem bör regler för betalningsvillkor, offert, ordererkännande, leverans och
fakturering formuleras. Betalningsvillkoren bör även behandla hur långa krediter som skall accepteras,
samt företagets förhållningssätt till rabatter. För att personalen inte skall kunna göra för stora misstag
skall dess befogenheter vid kreditförsäljning klargöras. Exempelvis genom att fördela kreditlimiter på
försäljarna.126 Vidare kan kreditlimiter också fördelas på enskilda kunder eller olika kundkategorier.
Dessutom bör den också ange hur olika risker förknippade med olika kunder eller affärer ska beaktas i
123
Pinches, 1994, s. 703.
Scherr, 1989, s. 155.
125
Samuelson, red, 1996, s. 369.
126
Samuelson, 1996, s. 370.
124
- 34 -
Rörelsekapital
priser och betalningsvillkor. Målet är att villkoren skall ha så stor effekt att ingen överskred dem utan
att det blivit beviljat av VD eller marknadschef.127
För att få en liten inblick i vilken typ av överväganden som kan föras kan vi först titta på vad
kredittiden har för effekt. Att ge en mycket kort kredittid är det enklaste sättet att öka
omsättningshastigheten på kundfordringarna. Om många kunder inte accepterar detta, får den
förkortade kredittider en negativ effekt på försäljningsvolymen. Att vara för frikostig med kredittiden
är heller inte bra. Blir den för lång binds en större andel av rörelsekapital upp i kundfordringar, vilket i
förlängningen kan ge upphov till en likviditetskris. Denna kan i sin tur leda till insolvens.
Begränsningen för kredittiden är att den inte utan effekt på omsättningen kan göras kortare än praxis.
Ett annat övervägande som kan göras gäller kassarabatter som har till syfte att få kunden att betala
snabbt.128 De kan exempelvis vara utformade så att kunden får 2 % rabatt på köpeskillingen om den
betalar inom 10 dagar, annars får den betala hela summan inom 30 dagar. Fördelen med den här typen
av rabattsystem är att pengarna kommer in snabbare. Nackdelen är att det kostar mycket samt att det
kan uppfattas som om företaget stod inför konkurs.129 Därför brukas inte det systemet längre i någon
stor utsträckning.130 Istället för det kan dröjsmålsränta användas som incitament för att få in pengarna
inom kredittiden.
4.4.2.2
Credit management
Då försäljning på kredit är ett regelrätt lån, kan det te sig märkligt att alla företag inte kontrollerar till
vem de lånar ut. Ibland händer det att kunder blir sena med betalningen eller inte betalar
överhuvudtaget. Det ger upphov till en osäker kundfordran som tar tid att kräva in, eller en kundförlust
som kostar företaget pengar. Credit management är en metod för att medvetandegöra att problemet
finns och på samma gång en lösning till det. Metoden går ut på att upprätta rutiner för att förebygga
problemet, genom kreditkontroll av kunder samt rutiner för hur företaget mer handgripligt skall säkra
betalning.131 Syftet med den är att minimera kundrisken.132 I det här läget finns det en tro hos företag
att kontroll inte behövs på existerande kunder som alltid har skött sig. Däremot måste kontrollen vara
stor på nya kunder. Men det finns resultat som visar på att det omvända är närmare sanningen. 80 %
av kundförlusterna i Sverige svaras av gamla kunder och endast 20 % av nya.133 Det talar för att
kontrollen skall koncentreras på gamla kunder och att den i så fall måste ske löpande.
De vanligaste sätten för kontroll är antingen köpa tjänsten av ett upplysningsföreteg eller utföra hela
företags bedömningen själv.134 Upplysningsföretag upprättar ”rating” med kreditvärdighetsklasser på
så gott som alla svenska företag. Fördelen med att utnyttja denna tjänst är att den är snabb och lätt att
förstå. Nackdelen är givetvis att den kostar. Det utesluter dock inte att företaget bör vara uppmärksam
på de signaler de får från kunderna och branschen. Det andra sättet är att själv upprätta en fullständig
räkenskapsanalys och utifrån den samt andra uppgifter bedöma kreditvärdigheten.
Räkenskapsanalysen kan visa varningssignaler som dålig eller sjunkande omsättning, lönsamhet,
likviditet eller soliditet. Även egna uppgifter om när kundernas betalningar inkommer kan vara till
stöd. De andra uppgifterna handlar om vanliga symptom på kommande obestånd. Dessa är bland annat
betalningsanmärkningar, ansökan om betalningsföreläggande, historik med flera namnbyten eller
orena revisionsberättelser.135
127
Edselius, 1993, s. 112.
Edselius, 1993, s. 53.
129
Edselius, 1993, s. 54.
130
Edselius, 1993, s. 53.
131
Samuelson, 1996, s. 373ff.
132
Hedman, 1994, s. 26.
133
Samuelson, 1996, s. 374.
134
Samuelson, red, 1996, s. 374.
135
Samuelson, red, 1996, s. 376f.
128
- 35 -
Rörelsekapital
Bara för att ett företag bedöms ha dåliga utsikter måste försäljning inte nekas. Det går att arbeta med
mera handgripliga metoder för att garantera inbetalning. Exempelvis kan dröjsmålsränta bakas in i
försäljningsvillkoret eller förskottsbetalning, bankgarantier, borgen och pant krävas som säkerhet.
4.4.3
Styrning av varulager
”Kortare genomloppstid i produktionen reducerar vår ledtid och möjliggör ökad servicenivå och ökad
serviceförmåga. Dessutom verkar merparten av åtgärderna direkt produktivitetshöjande och
kostnadssänkande.”136
Liksom de övriga tillgångarna utgör också lagret en mycket kostsam investering. Så det måste finnas
några fördelar med att föra dem. Stora förråd ger inga klagomål på inköparen, köer framför
maskinerna ger jämn och hög sysselsättning, stora lager gör att kunden alltid får sina varor. På så sätt
undviks intressekonflikter. Samtidigt finns det också möjlighet att stora lager döljer stora problem. 137
Därför bör man fråga sig varför lagen är där. Ett bra sätt att analysera detta är att dela upp
bokföringsposten varulager i dess tre huvudsakliga beståndsdelar: råvarulager, produkter i arbete
(PIA) och färdigvarulager.
Råvarulagret är den del där materialet och komponenterna som behövs i produktionen lagras efter att
de inkommit från leverantörerna. Detta lager har man framför allt för att förenkla
produktionsplaneringen och för att inte belasta företaget och leverantörerna allt för mycket. 138 En
annan orsak är för att undvika prisfluktuationer och för att kunna utnyttja kvantitetsrabatter. Den tredje
anledningen som omnämns i litteraturen är att det skall fungera som en säkerhet mot underskott. 139
Lagret PIA uppstår på grund av att det i ett tillverkande företag alltid finns tillgångar som håller på att
förädlas och varorna transporteras från en del till en annan. Då är det också vanligt att företag har olika
säkerhetslager mellan stationerna för att öka flexibiliteten som in figuren under.140
Process
A
Buffert
Process
B
Buffert
Process
C
Figur 13. PIA som produktionsbuffert. 141
Den främsta orsaken till att arbeta mot ett färdigvarulager är att kunna ge sina kunder så snabb service
som möjligt genom att alltid ha färdiga varor som kan sändas iväg.142 Detta behov uppstår framförallt
då efterfrågan är okänd. En annan orsak för att arbeta mot ett färdigvarulager är att utjämna
produktionen vilket finns skäl att göra då ett företag producerar flera varor i med samma linje. För att
minimera ställtiden och ställkostnaderna produceras stora serier som förväntas räcka medan man
tillverkar andra varor.
Vad är det då för problem som lagren kan dölja? Har lagret inte granskats kritiskt på en lång tid, kan
det finnas en stor del inkuranta varor, d v s flera komponenter som inte längre används i produktionen.
Dessutom kan det hända att det inte finns inkuranta varor, men att de är lagrade på fel ställe. Ett rent
lönsamhetsproblem är att varulagren binder upp mer kapital än de behöver vilket beror på att
säkerhetslagren är större än nödvändigt. I Japan gick det under tidigt 1980-tal så långt att de uttalade
sig om lager som det absolut onda.143 Dessutom var uppfattningen att höga lagervärden var en
indikation på ett ineffektivt och ett misshushållet företag.
136
Karlöf, m fl, 1986, s. 97.
Samuelson, red, 1996,. s. 379.
138
Scherr, 1989, s. 281.
139
Scherr, 1989, s. 281.
140
Scherr, 1989, s. 282.
141
Scherr, 1989, s. 282.
142
Scherr, 1989, s. 283.
143
Söhldal, 1984, s. 60f.
137
- 36 -
Rörelsekapital
Problemen i varulagren härstammar naturligtvis från någonting. Orsaken kan exempelvis vara
svårigheten att formulera lagermål p g a säsongsvariationer eller prognossäkerhet. Bristande
motivation hos ledningen, kommunikationsproblem mellan olika funktioner eller brister i
organisationen. Sist men inte minst kan orsaken också komma från mätproblem.
Kontrollen av lagervärden är så här långt ett rent logistiskt problem där det gäller att ha kontroll på att
rätt sak finns, på rätt plats, vid rätt tillfälle. På så sätt uppnår man också ett bättre flöde som ger
upphov till rationalisering i varulagren. Men det är dock inte så lätt som det låter.
4.4.3.1
Styrning av lagervärdet
Detta var den mest grundläggande beskrivningen av lagerfunktionen. Det finns författare som har gjort
en annan indelning av lagret. En annan indelning av lagret har till syfte att förklara varför lagret finns.
Denna indelning kan vi se i tabellen nedan:
Typ av lager
Motiv
Omoppslager
Ordersärkostnad, ställsärkostnad (egna och andras)
Kvantitetsrabatter
Miniorder
Säkerhetslager
Bristkostnader som är starkt kopplade till den servicegrad man bestämmer sig för
Prognoskvalitet
Kvalitet i leveranstid (från leverantör respektive produktion)
Utjämningslager
Kapacitetskostnader
För att hålla jämn och hög beläggning av den bemannade kapaciteten
Koordinationslager För att hålla komponenter framme för montering
Processlager
Det som behövs för att utföra en operation, d v s vad som finns i maskiner eller
under transport
Figur 14. Olika typer av lager.144
Innan lösningarna, för att förbättra flödena i varulagret, sätts till verket, är det nödvändigt att analysera
läget. Det kan enkelt göras genom att ställa sig ett antal frågor. Exempelvis, var ligger varulagret och
hur mycket pengar binder det? Varför ligger det där och hur har det uppstått? Vad gör man åt det?
Vem ansvarar för att effektivisera det? När får vi resultat?145 Kort sagt, det behövs en helhetsöversyn
innan.146
Tekniska hjälpmedel som datasystem och lageroptimeringsmodeller är inte en lösning på de problem
som finns däremot är de bra sätt för att hålla reda på det som sker och tidigt kunna se att någonting
måste göras. Det går ej heller att styra enbart med nyckeltal utan det krävs samordning och utarbetning
av nya arbetsmetoder för att resultat skall kunna nås. Det sker genom att bryta ner det övergripande
målet till målsättningar för de olika funktionerna. För att nå ett effektivt kapitalutnyttjande finns det ett
antal åtgärder som kan genomföras. Bland annat består det av att standardisera och modularisera
produkter, metoder, dokument. Men även att försöka minska genomlopps- respektive ställtider, se över
sortimentet och om möjligt skära bort svansarna, alternativt sluta tillverka alla komponenter utan köpa
dem istället.147 I sammandrag handlar lagerreducering av tre steg sortimentspolitik, distributionspolitik
och produktionspolitik.
Under de senaste decennierna har många nya produktions- och managementteorier kommit fram som
drivit iväg den gamla löpandebandsprincipen. Dessa teorier ha haft japanskt inflytande och gett
produktionen en mycket kundorienterad prägel. Det innebär att man vill låta efterfrågan styra
tillverkningen vilket betyder att man endast tillverkar mot kundorder (pull konceptet) och att man
144
Samuelson, red, 1996, s. 380.
Samuelson, red, 1996, s. 379.
146
Ingenjörsvetenskapsakademien, 1987, s. 39.
147
Samuelson, red, 1996, s. 380f.
145
- 37 -
Rörelsekapital
strävar efter att organisera produktionen i ett flöde (lean production).148 I dessa system anses lager vara
en oekonomisk lösning för företaget problem. Minimering av lager värden är därmed ett av målen. För
att reducera lagret, tillverkas och levereras varorna endast vid behov. Just in time (JIT) system kan
användas för att reducera både PIA och övriga lager.149 Produktionsprocessen startar i detta fall i
försäljningsledet och fortplantar sig tillbaka till råvarulagret och dess leverantörer. För att JIT skall
vara ekonomiskt motiverat krävs det att omställningskostnaderna för produktionen är mycket små
vilket kan uppnås genom att bygga upp små arbetsstationer som lätt kan ställas om. 150 Vidare måste
personalen vara mycket flexibel och vara beredd på att ställa om sin arbetsstation beroende på
efterfrågan. I princip existerar det under dessa förhållanden inga buffertlager för att jämna ut
produktionsprocessen. Ytterligare krav som ställs, är att leverantörerna är tätt knutna till företaget. I
praktiken blir de en del av företaget. Om detta uppnås är leverantörerna beredda att leverera direkt då
de fått klartecken från kundföretaget. D v s mindre volymer oftare. På så vis finns det inte något
råvarulager. Det finns historier om Toyota som berättar att de inte lagerför en vara i mer än maximalt
tre timmar. Under sådana förhållanden är det är inte svårt att inse att ett sådant system ställer oerhört
stora kvar på organisationen och dess omvärld. Produktionen måste vara organiserad så att den flyter
utan avbrott från början till slut utan att mellanlager. För att det skall fungera krävs det att det inte
uppstår några fel som stoppar upp flödet. Av det går det att dra slutsatsen om att en stor del av
optimeringsarbetet måste gå ut på att förebygga fel. Kvalitén på produkterna höjs därmed.151
Kundorderstyrning i produktionen är som vi skrev ovan grunden till det hela. I olika branscher kan den
vara olika lätta att åstadkomma. Är produkten kundunik med ett högt pris är det naturligt att tillverka
kundorderstyrt. Om produkten däremot är standardiserad och har ett lågt värde kan en prognosstyrd
tillverkning för lager i långa serier vara mer ekonomisk. 152 Här är styrningen av
försäljningsavdelningen mycket viktig. Dess bidrag till kundorderstyrningen är för det första att
kommunicera ordern till produktionsprocessens startpunkt. Det andra bidraget är att inte ge kunderna
för många valalternativ. Utan en begränsad mängd som ändå av kunden kan kännas unik. Här bör
konstruktionsavdelningen hjälpa till.
Till kritikers och skeptikers stora förtret, går det inte att frångå att kapitalrationalisering i varulagren
fört med sig mycket positivt. I inledningen till kapitlet angavs ett motiv till att binda kapital i
varulagret. Det var att säkerställa kundservice. Då är det en paradox om en minskning av desamma
samtidigt förbättrar leveransservicen. Det sker bl a i form av kortare leveranstid genom att optimera
flödena, säkrare leveranstid genom att organisera sig bättre, ökad mixflexibilitet genom kortare
omställningstider och bättre kommunikation mellan marknad och produktion genom kundstyrning.153
Samtidigt har reduktionen för med sig att kostnader minskat. Det har skett genom minskat behov i
lageryta och lagerutrustning, minskat hanteringsarbete och mindre skador och inkurans. Behovet av
administration sjunker och den ökade kvalitén ger mindre kassation och förbättrad produktivitet.
4.4.4
Styrning av leverantörsskulder
Leverantörsskulderna uppkommer då företaget köper varor på kredit. För inköpet är det
inköpsfunktionen som är ansvarig. Ansvaret omfattar att hitta rätt varor, med rätt kvalitet, till rätt pris
och kunna få dem levererade på rätt tidpunkt, så att lagret inte står tomt. Skulden är oftast ett räntefritt
lån av säljaren till köparen som har till syfte att underlätta transaktionen. Köparen ser det som ett
mycket billigt sätt för att finansiera varulagret.154 Leverantörsskulderna utgör en mycket stor del av
företagets totala kortfristiga skulder, vilket gör att de är mycket viktig del i finansieringen av
rörelsekapitalet.155 Därför är det är ofta oekonomiskt att arbeta för att sänka nivån av dessa. Att öka
148
Samuelson, red, 1996, s. 382f.
Scherr, 1989, s. 284.
150
Scherr, 1989, s. 285.
151
Samuelson, red, 1996, s. 383.
152
Samuelson, red, 1996, s. 382.
153
Ingenjörsvetenskapsakademien, 1987, s. 6.
154
Grass, 1972, s. 55.
155
Scherr, 1989, s. 386.
149
- 38 -
Rörelsekapital
leverantörsskuldernas andel av det korta skulderna är däremot att eftersträva. För att styra nivån uppåt
finns det enbart en väg. Sänka omsättningshastigheten på leverantörsskulderna genom att försöka
förlänga kredittiden.156 Genom att göra så går det att utnyttja leverantörens blir det effektiva
kreditbeloppet högre. Det är dock inte lätt att genomföra.
Vi såg i avsnitt 4.4.2 hur en säljare bör agera för att i mesta möjliga mån hålla nere på nivån av sina
kundfordringar. Här är målsättningen och tillvägagångssättet de motsatta. Som vi såg i det avsnittet är
det i slutänden en förhandlingsfråga som är mycket svår att styra. Faktorer som påverkar möjligheten
är beroendeförhållandet mellan säljaren och köpare. Är säljaren mycket beroende av de inköp som
görs, är det givetvis lättare att få säljaren att gå med på försäljningsvillkor som innebär längre
kredittid. Är beroendeförhållandet det motsatta, är möjligheten att styra nivån givetvis mycket liten.
Vidare går det också att styra leverantösskulderna genom att dra på betalningen så länge som möjligt,
genom att antingen betala på förfallodagen eller en kort tid därefter.157 Det senare är dock ett sätt som
bör undvikas i fall det finns en målsättning om ett långsiktigt samarbete, eftersom det lätt kan skapa
agg. Dessutom kan straff som dröjsmålsränta eller betalningsföreläggande komma på tals. Om
processen når så långt, finns det inte längre några skäl att dra på betalningen längre än till
förfallodagen.
Ytterligare en faktor att tänka på är att utvärdera huruvida företaget kan tjäna mer på acceptera en
kassarabatt än på att dra på leverantörsskulden till förfallodagen.158 Om det ger en större vinst bör den
utnyttjas.
Genom att utnyttja olikheterna i betalningsvillkor mellan olika branscher och länder går det att styra
för en ökning av leverantörsskulderna, utan att skapa agg. Exempelvis kan inköp göras från branscher
eller länder där kredittiden är betydligt längre än i den egna branschen. Genom att göra på det viset
kan leverantörsskulderna uppnå en nivå där de är högre än varulagret, och ett kreditöverskott har
skapas. Fördelen med att försöka arbeta för det är att behovet av dyr långfristig finansiering av
omsättningstillgångarna minimeras, varmed kapitalkostnaden sänks. Nackdelen är att likviditeten i
företaget sjunker, varmed omdömet på företaget sjunker. Dessutom utsätts företaget för en större
likviditetsrisk.159
4.5 Sammanfattning
Rörelsekapitalet är ett likviditetsmått som räknas ut genom att subtrahera omsättningstillgångarna med
de korta skulderna. I den dagliga verksamheten är rörelsekapitalet det kapital som finns bundet före, i
och efter produktionen. Med hjälp av Du Pont formeln har vi sett att sambandet mellan rörelsekapitalet
och företagets lönsamhet är framförallt omsättningshastigheten på kapitalet. Det visade oss att, genom
att rationalisera i de likvida medlen, kundfordringarna och varulagret går det driva upp företaget
lönsamhet.
Sedan visade vi att rationalisering i inte går att göra bara på papperet, utan innebär stora ingrepp i
företagets vanliga rutiner. De likvida medlen är smörjmedlet i företagets verksamhet, men de är
samtidigt oerhört olönsamma om det inte aktiveras. Kundfordringarna kommer till då varor säljs på
kredit. För att påverka bindningen av kapital bland dessa krävs det att ledningen bl a upprättar ett klart
internt regelverk för hur den vill att försäljningen skall gå till. Varulagret i sin tur går att sänka genom
att införa tänkanden som JIT, Lean Production och kundorderstyrning i produktionen. Detta kan dock
skapa problem då det ställs mycket stora krav på företagets omgivning. Leverantösskulderna bör
företag arbeta för att höja, men inte genom att köpa in dyrare varor utan genom att skaffa sig längre
kredittider.
156
Scherr, 1989, s. 386.
Scherr, 1989, s. 386f.
158
Scherr, 1989, s. 386.
159
Hedman, 1994, s. 24.
157
- 39 -
Rörelsekapital
Figur 15 nedan sammanfattar vilka faktorer som påverkar företagets möjligheter att styra
komponenterna i rörelsekapitalet. Modellen till denna är hämtad från Södahl, Dubois & Lenerius160.
Den är dock kraftigt modifierad för att passa vår referensram. De strukturella faktorerna anger
förutsättningar och sätter ramar för företagets agerande som det har svårare att påverka än
styrfaktorerna.
Strukturella Faktorer
Affärsidé
Omvärldsfaktorer
Leverantörer
Kunder
Konkurrenter
Produktlivscykel
Kapitalmarknad
Avkastningskrav
Kultur
Styrning
Styrfaktorer
Ekonomisystem
Styrfunktioner
Policy
Produktionssystem
Mål
Företagsstrukturella faktorer
Produktionsvolym
Produktsortiment
Produktkonstruktion
Storlek på företaget
Produktlivscykeln
Ledningsfilosofi
Effekt på
Likvida medel
Kundfordringar
Varukapitalbindning
Leverantörsskulder
Figur 15. Sammanfattning av faktorer som påverkar styrningen av rörelsekapitalet.
160
Södahl, Dubois & Lenerius, 1984, s. 16.
- 40 -
Virtuella Organisationer
5 Virtuella organisationer
”Den information du söker finns i gränslandet mellan företaget och dess omvärld. Det är där randvillkoren
ställs. Där ställs de grundläggande styrande villkoren.”161
Namnet på den typ av organisationer vi talar om i detta avsnitt varierar. Vi har valt namnet virtuell
organisation. Detta är ett samlingsbegrepp för organisationer som utnyttjar nätverk, allianser,
attraktion, kundrelationer och informationsteknologi för att hålla samman verksamheter utanför
organisationens gränser. Systemet hålls samman genom synergier som skapas i samverkan med
externa aktörer. Hedberg m fl kallar denna typ av organisationer för imaginära, vilka de definierar på
följande sätt: ”Imaginära organisationer är system där för företaget avgörande värden, processer och
aktörer också existerar och hanteras utanför företagets juridiska enhet, redovisningar och
organisatoriska beskrivningsspråk.” 162 Utanför tilläggsdefinitioner passar de flesta företag som i
någon form samarbetar vertikalt eller horisontellt in i denna definition. Genom att betona
synergieffekter och omgivningen som resursbas blir begreppet snävare. Perspektivet virtuella
organisationer bygger på tanken att bli större utan att växa, genom att koppla fler till verksamhetsidé
än de som är anställda.
Vi har, trots skillnaden i benämning, valt att utgå från definitionen ovan. Till skillnad från många
andra definitioner av virtuella organisationer tycker vi att denna inte betonar betydelsen av
informationsteknologin. Helt i överensstämmelse med vår uppfattning lyfts det istället fram att detta är
ett system. Ett system där företag utnyttjar sin omvärld och dess resurser för kunna agera som om de
vore större än de egentligen är. Hur skall vi förklara närmare nedan. Informationsteknologin ser vi
som ett hjälpmedel, inte som en nödvändighet.
Partnerföretag
Leveranssystem
Ledarföretag
Resourcing
Kärnkompetens
Betalsystem
Kundbas
Kundkommunikatio
n
Figur 16. Én virtuell organisation.163
En virtuell organisation byggs upp kring ett ledarföretag, ofta bildat av en entreprenör som har en idé,
en vision. Genom att utveckla strategier och knyta s k partnerföretag till sig försöker företaget
förverkliga idén. Det är också vanligtvis ledarföretaget som upprättar kundrelationer. Organisationen
blir som är ett mellanting mellan en ren marknad och en organisatorisk hierarki. Genom utvecklade
sammarbetsavtal mellan ett antal ägarmässigt fristående företag uppstår en organisation som närmar
sig en traditionell koncernbildning. Här tas fördelarna av att så många som möjligt är självständiga
företagare tillvara, samtidigt som dessa är samordnade enligt hierarkins mönster. Att på detta sätt
utveckla en virtuell organisation kan vara en lösning om problemet antingen är svårigheter att
samordna en stor koncern eller betydande osäkerheter i en ren marknadssituation.164
161
Wennberg, 1998, s. 10.
Hedberg, m fl, 1994, s. 16.
163
Hedberg, m fl, 1994, s. 19. (modifierad)
164
Samuelson, red, 1996, s. 100.
162
- 41 -
Virtuella Organisationer
En stor drivkraft till bildandet av virtuella organisationer är den ständigt sjunkande kostnaden för
transaktioner mellan organisationer. Detta gör att specialiserade företag kan ta över allt fler funktioner
från det hierarkiska företaget. Informationsteknologin ger goda förutsättningar att leda och koordinera
verksamheter och aktiviteter såväl inom som mellan olika organisationer. Även när dessa är åtskilda
geografiskt. En annan drivkraft som medför desintegration av organisationer är kraven på djup
kompetens inom allt fler områden, funktioner och aktiviteter. Något som en enskild organisation ofta
inte kan utveckla på egen hand. I stället måste varje organisation fokusera sin uppmärksamhet och sin
energi på sin kärnkompetens. Övriga kompetenser, resurser och aktiviteter upphandlas på en extern
marknad och/eller anskaffas via allianser och samarbete med andra företag..165 Den virtuella
organisationen sätter också större krav på medarbetarnas kompetens, samtidigt som den stimulerar till
utnyttjande och vidare utveckling av den.166 I en miljö med hög konkurrens och förkortad
produktlivscykel, kommer lönsamheten genom att behålla kunder genom flera produkt generationer.
Genom att knyta kunderna tätt till sig ökas chansen till detta. Fördelen för kunderna att deltaga i ett
virtuellt samarbete är: färre och mer kunniga leverantörer, högre kvalitet, billigare produkter som
kommer vid en bättre tidsanpassad tidpunkt och även tillgången till produktutvecklare om hjälp skulle
krävas.167
5.1
Ekonomistyrning i den virtuella organisationen
Som vi ovan sett spelar ledarföretaget en central roll i den virtuella organisationen. Det har att bevaka
affärsidéns och strategiernas utveckling samt de samlade resursinstanserna för verksamhetens
bedrivande. Till dessa delar bedrivs därför en styrning liknande ledningens för en rörelseenhet.
Relationerna till partnerföretagen blir däremot annorlunda i processerna än dem i ett företag. De
baseras på i avtal reglerade relationer samt företagens villighet att aktivt och konstruktivt medverka till
helhetens utveckling. En stor skillnad vad gäller ekonomistyrning i en virtuell organisation jämfört
med en ”traditionell”, är således att det i en virtuella organisation inte kan förväntas att ledarföretaget
har den makt över sina partner som behövs. De kanske till och med uppfattar sig som delar i andra,
möjligen konkurrerande virtuella organisationer!168 För ekonomistyrningen kan därför två roller
urskiljas i denna utveckling. Dels ledarföretagets styrning av helhetens utveckling, dels styrning av
enskilda partners och säkerställa deras ekonomiska effektivitet.169
Framgången för en virtuell organisation är beroende av just dess förmåga att samla och integrera ett
massivt flöde av information genom organisationens delar och att utifrån denna information agera
intelligent. Kraftfullheten i denna process kan resultera i minskat kapital-, lednings- och
energikrävande, en av de fundamentala fördelarna som virtuella organisationer har över andra
företag.170 Den kanske mest fundamentala förändringen kommer att vara skiftet för chefer. Att gå från
att ge direktiv, till att se till att processen fungerar smidigt. Även strukturen för chefer kommer att
ändras. Den kommer att bli mindre hierarkisk och många mellanchefer kommer att försvinna.171
I avsnittet om styrning av varulager talade vi om olika metoder att minska detta. Bl a genom lean
production och JIT. Davidow & Malone ser att dessa är mer av organisatoriska innovationer, än
tekniska sådana. Även om tekniken har en viktig roll är den inte fundamental. Vad som är
fundamentalt är lagarbetet mellan tillverkarna och ledningen.172 De ser också att virtuella
organisationer är en organistionstyp som utnyttjar dessa kvalitéer, genom att underlätta den
organisatoriska delen. Därför ser de att det finns all anledning till att virtuella organisationer blir
165
Samuelson, red, 1996, s. 147.
Davidow & Malone, 1993, s. 185ff.
167
Davidow & Malone, 1993, s. 150ff.
168
Hedberg, m fl, 1994, s. 137.
169
Samuelson, red, 1996, s. 100f.
170
Davidow & Malone, 1993, s. 59.
171
Davidow & Malone, 1993, s. 162.
172
Davidow & Malone, 1993, s. 116ff.
166
- 42 -
Virtuella Organisationer
signifikant mindre kapitalintensiva än andra företag. Att de minskar behovet av rörelsekapital och ökar
outputen per kvadrat meter i fabrikerna.173
5.2 Sammanfattning
Virtuella organisationer är system där för företaget avgörande värden, processer och aktörer också
existerar och hanteras utanför företagets juridiska enhet, redovisningar och organisatoriska
beskrivningsspråk. En virtuell organisation byggs upp kring ett ledarföretag, som genom att utveckla
strategier och knyta s k partnerföretag till sig försöker förverkliga sin affärsidé. Figuren nedan
sammanfattar det virtuella systemets fyra framgångskomponenter.
Idé
Expansion utan kostnad
Samarbete i nätverk
Attraktionsförmåga
Förmåga att expandera utan att ta
finansiella resurser i anspråk
Verksamhet
Samordning
Kompetens
Korta ställtider
Anpassningsförmåga
Förmåga att förstå marknaden
Interaktion med konsumenten
Utveckla och ta tillvara
individuell kompetens
Figur 17. Det virtuella systemets fyra framgångskomponenter. 174
Ledarföretaget har att bevaka affärsidéns och strategiernas utveckling samt de samlade
resursinstanserna för verksamhetens bedrivande. En stor skillnad vad gäller ekonomistyrning i en
virtuell organisation jämfört med en ”traditionell”, att det i en virtuella organisation inte kan förväntas
att ledarföretaget har den makt över sina partner som behövs.
Virtuella organisationer är en organisationstyp som underlättar de organisatoriska problemen kring
metoder som JIT och lean production. Genom att utnyttja dessa kvaliteter har virtuella organisationer
all möjlighet att bli mindre kapitalintensiva än andra organisationer, bland annat genom minskar behov
av rörelsekapital.
173
174
Davidow & Malone, 1993, s. 63.
Hahlin, 1995, s. 44.
- 43 -
Del III. Empiri
Del III
Empiri
- 44 -
Fallstudien
6 Fallstudien
I detta avsnitt kommer vi att redovisa resultaten av vår undersökning. Tyvärr kan vi inte göra avsnittet
mera levande genom att använda oss av företagsnamnet. Men med hänsyn till det känsliga material
som kommer att presenteras i denna uppsats så har fallföretaget önskat att förbli anonymt.
Avsnittet baserar sig till största delen på de uppgifter vi fått under intervjun och de övriga samtal vi
fört med företagets VD. Och om ingenting annat anges så är det från intervjun som uppgifterna
kommer. Vi kompletterar dessa uppgifterna med interndokumentation som exempelvis en
kvalitetsmanual (ISO 9001 pärm), externdokumentation som årsredovisningar samt egna observationer
från våra besök på företaget. Det har visat sig vara svårt att få tag på information om företaget från
andra källor i och med att det inte är börsnoterat och därmed inte har någon övrig upplysningsplikt
utöver det som årligen måste rapporteras till skattemyndigheten och PRV.
6.1 Bakgrund om företaget
6.1.1
Tidigare ägare
Vårt fallstudieföretag bildades redan på 40-talet som en division inom en stor koncern. Koncernen var
redan på den tiden ett stort ”konglomerat” med verksamhet och tillverkning inom en rad olika
områden. Fokus inom koncernen var redan på den tiden maskintillverkning, vilket också var den stora
naturliga länken mellan divisionen och koncernen. Detta gjorde att enheterna kunde utnyttja
gemensamma resurser. I övrigt var det inte mycket som band samman divisionen med resten av
företaget. Divisionens produkter såldes till både näringsidkare och konsumenter, både i Sverige och
internationellt. Dessa lyckades aldrig bli en succé Sverige, vilket gjorde att divisionen gick dåligt.
Däremot gick den lite bättre internationellt, där goda distributionskanaler hade byggts upp. På 60-talet
uppstod det en diskussion inom företagets ledning som ifrågasatte divisionens fortlevnad. När det
under samma tid uppstod lagliga restriktioner på den marknaden i Sverige kom dödsstöten för
divisionen. Beslutet togs för avveckla verksamheten. Då erbjöd sig två av de anställda inom divisionen
att köpa loss den för att driva den i egen regi. Så skedde och vårt fallföretag bildades i slutet av 60talet.
De nya ägarna fortsatte att driva verksamheten på samma sätt som tidigare och lyckades trots ett
ganska litet engagemang göra företaget lönsamt. Men kapitalet som genererades lämnades inte kvar
för att verksamheten skulle ha möjlighet att utvecklas. Istället togs det ut och ägarna använde dem till
att bland annat köpa fastigheter. De drev företaget fram till 1983 då det såldes till en man i Stockholm.
Denne flyttade över verksamheten dit. Den nya ägaren såg att debatten kring restriktionerna var på väg
att vända och att möjligheten till marknadsexpansion i Sverige var mycket stor i framtiden.
Möjligheterna låg framförallt i att debatten om miljöfrågor och tog fart och ökade i intensitet under
hela 1980-talet. Han såg att det skulle gå att utnyttja produkten även i detta sammanhang. Han var en
marknadsentreprenör och på hans initiativ genomfördes en stor undersökning om produktens effekter
på miljö och infrastruktur. Resultaten blev mycket positiva för företaget och dessa har sedan dess
utnyttjats som referens i marknadsföringen. Så småningom närmade han sig pensionsålder och kände
han att han inte kom vidare och tröttnade. Då han inte hade några naturliga arvtagare bestämde han sig
för att göra sig av med företaget. Företaget såldes i slutet av 80-talet till de nuvarande ägarna. De
köpte ett företag med god lönsamhet och stor marknadspotential, men med stora finansiella problem
och dålig likviditet. Den tidigare ägaren hade inte varit så noga med att ha allting under kontroll, vilket
gjorde att det låg en hel del bråte kvar i hörnen som behövde städas upp.
- 45 -
Fallstudien
6.1.2
Dagens ägare
Företaget köptes av den nuvarande VD:n tillsammans med dennes far och bror. Anledningen till att
VD:n köpte företaget var ”en brinnande längtan att skapa någonting eget,…, driva och utveckla
någonting eget efter eget huvud…och ville pröva på det någon gång i livet medan man har krafter
kvar”. Orsaken till att det blev just detta företaget och den här branschen kom mera av en slump. Han
hade inte några band till den tidigare ägaren, utan fick erbjudandet genom en organisation. VD:n har
en teknisk utbildning i bakgrunden som han ville utnyttja. Då företaget motsvarade de tekniska krav
han hade, passade han på och köpte det. Dessutom är han ekonomiskt utbildad. Tidigare har han
arbetat med industriell försäljning och varit ansvarig för olika försäljningsprojekt, samt varit
exportchef på två svenska företag.
Då han kom in i företaget bestod företaget av ett antal tillgångar och skulder samt två anställda som
funnits i företaget sedan 1970-talet. Företaget är idag familjeägt, men drivs enbart av VD:n. Fadern
och brodern lägger sig inte i verksamheten, utan sitter bara med i styrelsen. Där har de en mera
rådgivande funktion. Styrelsearbetet är inte är särskilt formaliserat utan sker mera som en löpande
diskussion, där de andra fungerar som ”bollplank” och stöd. Bägge har en bakgrund från olika delar av
det privata näringslivet och är väl insatta i den problematik som företagandet för med sig.
6.1.3
Utveckling fram till idag
t kr
Kassa och Bank
Långa Skulder
Summa EK
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
84 206 243
14 683 462 651 2167 2361 2119 2642
2322 6712 2740 2034 1435 665
0 329 316 175 165
-218 -286 -577 264 935 825 1279 2298 3168 3294 4217
Under intervjun berättade VD:n att företaget under hans ledning genomgått tre faser. Alla med olika
mål. Då han tog över företaget i slutet av 1980-talet var det kraftigt skuldsatt och han kände att det var
tvunget att ta ett steg tillbaka i utvecklingen och samla företaget, för att få kontroll och kunna
överblicka läget. Han säger att han ”kände sig inträngd i ett hörn” och att han inte hade något
handlingsutrymme. Företaget hade skulder på ca 3 miljoner vilket motsvarade ungefär halva företagets
omsättning. I slutet av 1980-talet och början av 1990-talet blev bankerna mycket försiktiga och såg
över sina krediter noga. Detta gjorde att han kände sig förföljd. Målet med denna första fas var därmed
att skapa ett rörelseutrymme och öka företagets soliditet genom att bland annat betala tillbaka lånen.
Detta gjorde han bland annat genom att söka hjälp från Utvecklingsfonden, idag Almi. Syftet vara att
göra sig fri från bankerna och att skapa likviditet. Dessutom gjordes stora ansträngningar för att göra
kostnadsreduceringar genom att gå igenom företaget alla kostnader för att se vilka som inte hörde till
verksamheten. Detta var ett mycket handgripligt arbete. Han beskriver det som att ”…jag satte mig i
princip med fakturapärmen i handen och bläddrade igenom de tidigare åren och såg vilka kostnader
som jag kunde ta bort… och såg till att så fort som möjligt städa upp alla lik i garderoben”. Dessa lik
var framförallt gamla osäkra kundfordringar som han försökte få in och i de fall han inte lyckades så
skrevs de av.
Under det första åren skedde också en renodling av verksamheten. Företaget hade tidigare bland annat
fungerat som återförsäljare av vissa produkter på de marknader företaget var verksam i. Denna typ av
verksamhet och andra områden som låg utanför företagets kärnverksamhet avvecklades nu. Detta för
att de skulle kunna koncentrera sig på den del av verksamheten där de har sin kärnkompetens.
Dessutom saknades det riktiga kalkyler samt ordentliga artikel- och strukturregister. Detta gjorde att
det inte gick att se till vilken lönsamhet företaget arbetade mot. Riktiga kalkyler, bra prognoser samt
bra organisation och nätverk ser VD:n som de tre hörnstenarna för företag och företagande. Enligt
honom måste alla dessa hörnstenar vara på plats innan man börjar prata strategier. Den första fasen
innebar därför också att se till att dessa hörnstenar kom på plats.
Den andra fasen startade i början av 1990-talet och hade till syfte att öka företagets lönsamhet genom
att bland annat se över konstruktionerna och rensa bort gamla och ineffektiva leverantörer.
- 46 -
Fallstudien
Lönsamhetsmått
Rt
Rek
1988
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
6%
3% -90% 39% 28%
8% 31% 38% 25% 16% 23%
-80% -134% 550% 477% 88% 19% 59% 66% 39% 27% 39%
Produkternas konstruktion hade inte modifierats särskilt mycket under åren, utan var i princip
densamma som på 40-talet. De var komplicerade och dyra vilket gjorde att han, tillsammans med
inhyrda konsulter, gick igenom dessa för att göra förenklingar i konstruktionen. Förenklingarna
innebar att färre komponenter behövdes och att billigare och enklare komponenter kunde användas. I
leverantörsledet fanns det flera leverantörer som hade levererat komponenter till företaget väldigt
länge. Då de tog det för givet att få leverera till företaget, hade priserna med tiden blivit omotiverat
höga. På den här fronten handlade det om att hitta nya och effektivare leverantörer för att få upp
lönsamheten. Detta är någonting som han ser som en kontinuerlig arbetsuppgift, att hela tiden se om
det går att förbättra konstruktionen och se om leverantörerna är konkurrenskraftiga. Genom att se över
dessa bitar lyckades man med att höja bruttomarginalen på produkterna från ca 55% till 65%.
Den tredje fasen i företagets utveckling startade i mitten av 1990-talet. Då VD:n ansåg att företaget
fått en stabil grund att stå på, tyckte han att det var läge att låta företaget expandera.
Omsättningsmått
Omsättning
Omsättning %
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
4062 5733 15026 5949 5828 3805 5136 5554 5402 5861 7683
41% 162% -60% -2% -35% 35%
8% -3%
8% 31%
Det är i denna situation som företaget befinner sig idag. Målet är att utvecklas både produkt- och
marknadsmässigt. Lönsamheten och likviditeten i företaget är nu god och han har redan sett att det
finns möjlighet att växa på marknaden. Tillväxten är vad han kallar för ”kontrollerad”, det innebär att
den inte skall få föra med sig att lönsamheten försämras. Under åren har en av medarbetarna ersatts
och ytterligare en anställts till marknadssidan. Det innebär att tillsammans med VD:n är de fyra
stycken. En som står i verkstaden och monterar, en som har ansvar för administrationen och en som
tillsammans med VD:n har ansvar för försäljning och marknadsföring.
6.2 Affärsidé
Affärsidén är klart formulerad i den kvalitetsmanual som företaget upprättat då ett mål i företaget är att
arbeta enligt ISO 9001. Den säger att ”Vår nisch är innovativa och anpassningsbara maskiner för xxx.
Kundnyttan blir kostnadsbesparing, bättre hygien, miljövänligare xxx och användarvänlig xxx i
xxx.”175 Affärsidén fortsätter med att betona vidareutvecklingen av företagets unika kompetens inom
verksamhetsområdet och att i relation till kunden skall företaget kännetecknas av snabb service, unik
kompetens och personligt bemötande.
För att få en uppfattning av vad affärsidén i praktiken innebär för företaget, rekommenderar vi läsaren
att läsa igenom deras inköpspolicy som finns bifogad (se bilaga 2).
6.3 Omvärld
Företaget har försäljning både i Sverige och internationellt. Marknaden är uppdelad på tre
huvudmarknader, vilka i sin tur är uppdelade i olika delmarknader. Genom åren har en marknad och
där speciellt en delmarknad varit den som företaget levt av. Här är det professionella användare som är
slutanvändare. Företaget är här den enda producenten av denna typ av maskiner i Sverige, men då
marknaden är internationell är konkurrensen ändå mördande. Försäljningen sker antingen direkt till
slutanvändaren eller genom återförsäljare. Det finns två typer av återförsäljare. Dels de som enbart
säljer produkten direkt till slutanvändaren, dels de som levererar den som del av ett större system som
175
xxx innebär att ett ord är borttagen med hänsyn till anonymitetskravet.
- 47 -
Fallstudien
de säljer till slutanvändaren. På den här marknaden upplevs deras produkter ha hög kvalitet. Företaget
kännetecknas också av stor kompetens, hög servicegrad och snabba leveranser. För att använda VD:s
egna ord: ”Det är en av grundpelarna i vår affärsidé, som särskiljer oss lite mot våra konkurrenter.
Just den här korta leveranstiden och hög servicegrad. Att vi är på bettet lite mer än våra stora
konkurrenter.” Då kunderna är villiga att betala för detta, gör det att företaget kan hålla ett lite högre
pris än konkurrenterna. Genom att företaget under flera års tid har haft möjlighet att upparbeta
marknadskanalerna har det lyckats hitta nischer, återförsäljare och segment av slutanvändare där det
kan hålla höga marginaler som ger stor lönsamhet. Hade de inte haft denna marknadskunskap skulle
lönsamheten vara mycket dålig. Denna marknad är nu ganska mättad, vilket begränsar företagets
möjligheter till expansion i denna. Att det nu även börjat kännas av en liten konkurrens inom den nisch
företaget valt, begränsar dessa möjligheter ytterligare. Trots detta är det fortfarande företagets största
marknad, med 60-70 % av företagets omsättning. Den mesta av försäljningen går till utländska
slutanvändare.
Den andra huvudmarknaden har direkt eller indirekt konsumenter som slutanvändare. Försäljningen
sker i liten skala till konsumenten direkt och i större skala via olika typer av återförsäljare eller andra
typer av kanaler till konsument. Till skillnad från produkterna till de övriga marknaderna, köps de här
in i nästan färdigt skick. De köps från ett utländskt företag som de konkurrerar med på de övriga
marknaderna. Produkterna genomgår dock en viss anpassning till kundspecifika krav. På denna
marknad är företaget nästan uteslutande verksam i Sverige. Viss försäljning sker dock i Finland och
Norge. Marknaden tog fart tack vare att regleringarna från 1960-talet stegvis har försvunnit. Samtliga
privathushåll ingår i målgruppen, vilket gör att möjligheterna är stora för expansion. Dessutom håller
en diskussion om produkten på att blomstra upp, vilket gör att produkten på ett enkelt sätt kan bli mera
känd. De stora hoten är att produkten inte är känd bland konsumenter i Sverige och att det krävs viss
anpassning på infrastruktur för att effekterna av användningen skall bli bra. Dessutom har det på
senare uppstått en viss konkurrens och därmed också prispress som drar ner lönsamheten. Företagets
styrka på denna marknad är att den var först ut på marknad samt att man har väl upparbetade
distributions- och informationskanaler. Dessutom har man en stor kunskap i problematiken med
produkten vilket gör att de upplevs som trovärdiga. Företagets svaghet är att det inte har stora resurser
och därmed har svårt för att snabbt kunna penetrera marknaden. Men än så länge upplevs detta inte
som några stora hot på den här marknaden eftersom den är inne i en tillväxtfas och omsättningen ökar
snabbast på den här marknaden. Denna marknad är den som ökar mest och står idag för 25-35 % av
företagets omsättning.
På den tredje huvudmarknaden ligger den industriella användaren. Även här är försäljningen global.
Den sker antingen direkt till slutkund eller genom återförsäljare som del av ett system. Likt den andra
huvudmarknaden är den marknad ganska openetrerad. Här finns således stora möjligheter till
expansion. Här har företaget dock en svaghet som begränsar dem till att utnyttja denna möjlighet fullt
ut. De har inte den kompetens som krävs. För att lyckas fullt ut måste de öka kunskapen om hur
industrierna fungerar och hur produkten skall kunna hjälpa till. Trots detta sker en liten försäljning till
denna marknad, motsvarande mindre än 5 % av företagets omsättning.
6.4 Mål
Anledningen till att VD:n köpte företaget var att han hade en brinnande längtan att driva, utveckla och
skapa något eget. Han tycker fortfarande att företagande är väldigt roligt, målsättningen har dock
förändrats lite med tiden. Idag är målsättningen för VD:n att tjäna pengar genom att utveckla företaget
på ett vettigt sätt, utifrån det de är starka på. På sikt är målet att företaget skall ha vuxit till en
tillfredsställande storlek. Så tillfredsställande att VD:n kan sälja företaget och dras sig tillbaka. Skulle
han känna att han inte kan utveckla företaget mot denna målsättning, skulle han kliva av i dag.
VD:s personliga mål speglar naturligt också företagets mål. Tidigare var målet att få företaget det på
fötter och bygga en stabil grund för detta. Idag är företaget som vi redan vet inne i en expansionsfas.
Målsättningen är att inom något år ha en omsättningsökning med 25 % per år. Detta mål bygger
- 48 -
Fallstudien
mycket på att företaget skall lansera en ny produkt, som väntas bli mycket framgångsrik. En rimlig
tillväxtökning om inget speciellt händer, är annars att få omsättningen att växa med åtminstone 10 %
per år. Det betonas av VD:n att detta inte får ske på bekostnad av sänkt lönsamhet. Han säger att
tillväxten skall vara kontrollerad och betonar att han hellre vill ha ett lönsamt och välsmort företag än
ett som bara växer snabbt.
6.5 Strategi
För att det skall kunna vara möjligt att uppfylla affärsidén och målen har företaget ansett det
nödvändigt att nischa sig till marknader och produkter där det är möjligt att hålla höga marginaler.
Omsättningen är inte lika viktig som lönsamheten. VD:n vill ha ett effektivt, välsmort och lönsamt
företag. Detta skall åstadkommas genom att hitta de rätta samarbetspartnerna, producera så effektivt
som möjligt, tillfredsställa kundernas behov och koncentrera sig på sin kärnkompetens.
Företaget har valt att koncentrera sig på att endast göra saker som ligger inom deras kärnkompetens
område. Därför söker företaget samarbetspartners som har annan kompetens för att tillsammans skapa
ett mervärde. I produktionen betyder detta att en stor del av tillverkningen ligger hos företagets
leverantörer. Med några av dessa har företaget ett mycket nära samarbete och vissa producerar
specialprodukter enligt företagets ritningar. På detta sätt kan företaget koncentrera sig på de områden
som deras kärnkompetens ligger, att utveckla och anpassa produkter som är anpassade till kundernas
krav. Vilket till stor del bygger på att de har en bra kontakt och nära samarbete med kunder över hela
världen och utnyttjar detta. Inom den delmarknad, som också har blivit företagets huvudmarknad, så
har företaget t ex en större kvalité och kundanpassningsförmåga än sina konkurrenter. Kunderna
uppskattar detta och blir ofta imponerade över den kunskap företaget besitter för produkten, dess
påverkan på slutkonsumenten och hela processen. Kunderna är villiga att betala lite extra för detta och
det personliga bemötandet och den höga servicegrad företaget har.
För att kunna hålla en hög leveranssäkerhet, korta leveranstider och kundanpassning är deras
produkter tillverkade som moduler. Till dessa moduler kan sedan olika tillbehör (monteringsalternativ)
monteras så att de passar kundernas behov. På detta sätt kan de tillfredsställa 99 % av kundernas
behov med sina moduler. I resterande fall hjälper de gärna till, om det ligger inom deras
kunskapsområde och förutsatt att kunderna är villiga att betala för detta. Den bakomliggande faktorn
till modulerna är återigen företagets stora kompetens om produkternas användningsområden och
kundernas behov.
Den produkt och marknad som hittills har varit företagets levebröd har nu hamnat i ett
mognadsstadium och företaget ser här inga dramatiska förändringar varken vad gäller lönsamhet eller
volym. Företaget ser sig därför tvungna att utvidga sitt verksamhetsområde för att kunna växa. Dels
genom att hitta ny teknik till befintliga kunder, dels genom att finna nya användningsområden/kunder
för befintlig teknik. Bl a har företaget utvecklat en ny maskin som de sökt patent på. Denna är enligt
VD:n revolutionerade och spås därför en lysande framtid. Trots att företaget ännu inte kan producera
denna, har de fått in beställningar på den. Produktionen väntas vara igång på allvar under år 2000.
6.6 Ekonomistyrsystemet
VD:n ser tre hörnstenar i företagande. Dessa är riktiga kalkyler, riktiga prognoser samt bra
organisation och nätverk. Enligt honom måste alla måste vara på plats hos alla företag. Vi skall nu se
hur han arbetar med dessa.
6.6.1
Ekonomisystem
Kalkylernas utgångspunkt är företagets artikel- och strukturregister. Härifrån plockas de artiklar, med
inköpspriser, som ingår i en produkt. På detta sätt fås produktens totala inköpskostnad. Den totala
- 49 -
Fallstudien
inköpskostnaden för produkten jämförs sedan med dess försäljningspris. Kvoten bildar sedan något
företaget kallar för TG0. Dessa finns samlade i rapporter ifrån den del i redovisningssystemet som
ligger till grund för den externa redovisningen. Företaget använder sig således inte av någon
självkosnads-, bidrags- eller ABC-kalkyler för att försöka fördela övriga kostnader. Istället använder
sig VD:n av sin erfarenhet och känsla när han bestämmer hur högt TG0 måste vara för att företaget
skall må bra.
Som vi såg här använder sig företaget av det externa redovisningssystemets system som hjälp vid
framställande av kalkylerna. Något speciellt internt redovisningssystem använder sig företaget inte av.
Företaget använder sig inte av budgetar. De upprättas inför det nästkommande året men arkiveras
nästan omedelbart. Istället använder de sig av prognoser. Enligt VD:n är dessa viktiga så att företaget
köper in och tillverkar rätt kvantitet av rätt produkt i rätt tid. Prognoserna grundar sig på bokade
beställningar, utstående offerter, övriga förväntningar från samtal med kunder och leveransutfall
motsvarande period föregående år. Prognoserna görs för de kommande tre månaderna och uppdateras
varje månad. VD:n har nyligen i ett nyhetsbrev lyft fram att de är tacksamma för alla ordar med lång
framförhållning. Detta för att öka prognossäkerheten och därmed möjligheten att uppfylla affärsidén
och utfästelserna till kunderna. Har företaget möjlighet att ha god framförhållning på 80 % av orderna,
finns möjligheten att klara av de 20 % som kommer med kort varsel. Vid prognostisering av hur
mycket som skall beställas från leverantörer tas också hänsyn till eventuellt ändrade ledtider hos
leverantörer. Denna information fås genom den kontinuerliga kontakt företaget har med dessa.
6.6.2
Styrfunktioner
”Vi står för en kompetens …söker liksom partners som har annan kompetens…så att vi tillsammans
skapar något som ger ett mervärde.”176
Som vi ser i citatet ovan arbetar företaget utifrån att i ett nätverk söka och binda partners till sig som
har annan kompetens än företaget själva. Detta i syfte tillsammans skapa något som ger ett mervärde.
Även om företaget inte använder sig av benämningen virtuell organisation, tycker vi att det finns fog
för att anse att de är organiserade som en sådan. Företagets syn på och sätt att använda sig av sin
omvärld, sina leverantörer och kunder, stämmer väl överens med vår syn på vad som är en virtuell
organisation (se kapitel 5). Därför har vi valt att i detta avsnitt förutom den inre organisationen även
att behandla leverantörerna och kunderna. P g a den nära kopplingen mellan organisationsstrukturen,
chefens ledningsfilosofi/stil och belöningssystem behandlas alla dessa områden i avsnittet inre
organisation.
6.6.2.1
Inre organisation
Som vi tidigare nämnt består styrelsen av ägarna. Arbetet där är inte formaliserat utan sker genom
kontinuerliga dialoger. Som vanligt är i mindre företag, är företagets fyra anställda alla mer eller
mindre inblandade i hela företagets verksamhet. Företaget är dock indelat i tio olika ansvarsområden.
Inom varje område finns en eller flera ansvariga (se bilaga 3). Ansvaret och befogenheterna för varje
ansvarsområde/funktion finns väl dokumenterade. Utöver denna uppdelning vad gäller de anställdas
huvudansvar finns en mer detaljerad funktions- och kompetensmatris. Här bryts ansvarsområdena ner i
sina byggstenar. För varje byggsten graderas vilken kompetens medarbetarna bör ha inom detta
område. Detta ställs mot den kompetens de besitter. På detta sätt får de kartlagt var
kompetensutvecklingen inom företaget skall ske. Denna sker bland annat genom att företaget ingår i
EU:s växtmål nr 4, som innebär att företaget får stöd för kompetensutveckling av sina medarbetare.
Målet med ansvarsuppdelningen och den därtill kopplade kompetensutvecklingen är enligt VD:n att
företaget i största möjliga mån skall vara oberoende av honom, att det skall vara självgående. Han
skall istället kunna koncentrera sig på att föra företaget vidare. Vidare skall de anställda känna en
bastrygghet, där de kan få svar och hjälp att komma vidare, men att de i möjligaste mån skall ta eget
176
VD fallföretaget, 1998-12-12.
- 50 -
Fallstudien
ansvar, utvecklas som individer och fatta egna beslut. Samtidigt som medarbetarna måste öka sin
kompetensen på djupet inom sina huvudområden, måste de bredda kunskapen inom andra för att
kunna fungera som back-up och hoppa in och hjälpa till där det behövs.
Företaget jobbar utifrån en affärsplan som uttrycker dess huvudmålsättningar. Beståndsdelarna här är
affärsidén, nuläge, konkurrenssituationen och hur de skall utvecklas. Detta ändrar sig inte så ofta.
Sedan har man även en handlingsplan där affärsidén bryts ned på varje individ. Möten med
målformulering, uppföljning, redogörelser och problemdiskussioner sker varje måndag. På dessa
möten är samtliga anställda medverkande. Trots närheten både organisatoriskt och geografiskt (samma
byggnad) försöker VD:n att strukturera upp denna typ av diskussion, för att de skall bli effektivare.
Hela företaget hittas i en byggnad på två våningar. På övre våningen ligger kontoret, arkivet och de
allmänna delarna på en yta av ca 130 m2. Från kontoret går en trappa ner till verkstaden som är
ungefär lika stor som kontoret. Han ser dock annars närheten och de möjligheterna som det för med
sig som positivt, t ex att alltid kunna få svar på frågor. Dock är det inte alltid positivt. Målen med
ansvarsfördelningen och kompetensutvecklingen är dels att alla skall kunna fungera som back-up för
varandra, dels att alla skall bli så kunniga inom sitt område att de kan sköta det själv. Närheten gör att
medarbetarna ibland kommer och frågar om saker som VD:n vet att det mycket väl kan svaret på
själva. Det kan irritera honom, då han tycker att de i onödan kommer och stör honom. Det omvända
existerar också, då han ser att någon gör fel. Han har då lätt att alltför tidigt ta över arbetet för att det
skall bli rätt, vilket kan skapa omvänd irritation. Ytterligare en målsättning som VD:n har är att det
aldrig skall ske fel. Alla har rätt att göra fel en gång i en sak, men det skall inte få upprepas. Även
detta följs upp mycket formellt och det diskuteras i gruppen hur dessa fel skall förebyggas. Därefter
utses en ansvarig för att se till att det inte händer igen. Företaget har också en gång i månaden ett möte
med uppföljning av ISO-systemet och resultatmålet.
I dagsläget används inga egentliga nyckel-/måltal i företaget. För utvärdering om hur företaget går
tittar VD:n istället lite i resultaträkningen och gör några snabba beräkningar. Detta anser han räcka för
att se om företaget är på rätt kurs. Resten styr han på intuition, baserad på erfarenhet. Han har däremot
börjat fundera på att använda sig av nyckel-/måltal. Dock inte för sin egen skull. Istället är det i
samband med belöningssystemet som VD:n ser den stora användningen för nyckel-/måltal. Han ser
här en möjlighet att motivera de anställda genom att sätta intressanta mål och kopplade dessa till en
bonus. Hittills har de anställda fått en generell bonus vid räkenskapsårets slut. Denna har varit
godtyckligt bestämd av VD efter hur han tycker att det gått. Just nu pågår diskussioner i företaget att
utveckla en mer prestation/resultat betonad bonus. I framtiden skall det fortfarande finnas en generell
bonus, men även en lite mer individuellt inriktad. Denna skall utgå till den som gör något som leder
till att föra individen och företaget framåt. Det kan tänkas att den bara utdelas sporadiskt. Tanken är att
uppmuntra de anställda till att försöka förbättra saker och ting och att göra det intressantare att jobba
på företaget. VD:n ser också att nyckel-/måltalen, om de är rätt utformade, kan öka förståelsen för
verksamheten.
6.6.2.2
Leverantörer
Som vi såg i citatet i avsnitt 6.6.2 söker företaget partners med annan unik kompetens för att
tillsammans kunna skapa ett mervärde. Vidare betonas leverantörernas betydelse av VD:n, då han
säger att ”…våra leverantörer är minst lika viktiga som våra kunder. Nätverket och leverantörerna
som företeelse är egentligen viktigare än vår största kund…”. Företaget har därför en väldigt nära
kontakt med sina leverantörer och lägger ner mycket energi på dessa. I dagsläget har företaget ett
hundratal olika leverantörer. Alla utom en är svenska. Dessa levererar allt ifrån i stort sett färdiga
produkter till muttrar och kontorsmateriel. Därför har de delat upp leverantörerna i fyra olika grupper:
A, B, C och D. A-leverantörerna är de som är de viktigaste. Bland dessa hittas de som företaget ger
ritningar till och de som levererar standardiserade komponenter med ett högt ekonomiskt värde.
Ritningar bestämmer inte bara hur produkterna skall se ut, utan även vilket material som skall
användas vid tillverkningen. På detta sätt kan företaget lättare säkerställa att produkterna har den
kvalité som företaget kräver. Till vissa leverantörer lånar företaget även ut verktyg samt bidrar med
sitt kunnande i övrigt. B-leverantörerna levererar komponenter som finns i det vanliga sortimentet men
- 51 -
Fallstudien
mycket viktiga för den färdiga produkten. C-leverantörerna är de som levererar sådant som skruvar
och muttrar. D v s förbrukningsvaror i detta sammanhang. D-leverantörerna levererar kontorsvaror och
dyligt.
Företaget har även en policy för säkerställande av bra samarbete med leverantörer. Denna finns i
företagets inköpspolicy och lyder: ”Vi skall sträva efter att skapa ett ”klimat” med våra leverantörer
som stimulerar till samarbete vid problemlösning. Förslag till förbättringar skall genast framföras.
Den sammanslagna konkurrenskraften för ett långsiktigt samarbete skall utvecklas.” Vi tycker att
denna policy sammanfattar ganska väl företagets syn på relationerna till leverantörerna.
Det sker en ständig utvärdering av befintliga och offertering till andra leverantörer. Detta för att
säkerställa att de leverantörer de använder sig av är konkurrenskraftiga. De ställer höga krav på
leverantörerna när det gäller pris, kvalité och leveranssäkerhet. För att säkerställa leveranssäkerheten
har företaget en löpande kontakt med samtliga leverantörerna. Oftast per telefon men det händer
relativt ofta att VD:n åker på besök till leverantören. Om leverantörernas ledtid skulle ändras får
företaget på detta sätt reda på det. På detta sätt försöker företaget försäkra sig om att de håller
utfästelserna i affärsidén och inköpspolicyn om snabb service, största möjliga konkurrenskraft och att
uppfylla sina leveransåtaganden på utlovad tid och med utlovad funktion. Sköter sig inte
leverantörerna finns det stor risk för att de omedelbart byts bort. Det gäller framförallt de som
levererar standardkomponenter och lågkostnadsprodukter. Företaget anser sig inte behöva få kostnader
p g a att leverantörerna inte sköter sig. De flesta leverantörerna är dock inte heller beroende av att ha
företaget som kund, vilket gör att allt för stora krav inte kan ställas på dem. Samtidigt finns dock ett
fåtal som VD:n beskriver som ”ohälsosamt” beroende av dem.
6.6.2.3
Kunder
Sökandet efter samarbetspartners med unik kompetens för att tillsammans kunna skapa något som ger
ett mervärde gäller inte bara leverantörer, utan även kunder. VD:n anser att kunderna är ”…i allra
högsta grad en del av logistiken.” På den delmarknad som varit företags huvudmarknad har det under
en lång tid skett ett nära samarbete med två stora kunder. Här ingår företagets produkter som en del i
kundernas helhetslösningar för slutkunderna. Tidigare var dessa två kunder nästan ”ohälsosamt” stora.
Företaget sökte därför knyta fler liknande företag till sig. Detta lyckades de också med. Fortfarande är
dessa två dock de största. De är inte bara stora kunder till företaget, utan även stora på marknaderna
inom sina områden både i Sverige och internationellt. Genom detta samarbete och kundernas goda
renommé har företaget lyckats nå en långt större slutanvändarmarknad, än vad som skulle ha varit
möjligt med företagets egna resurser. Detta har också förstärkts genom företaget också fått tillgång till
deras etablerade nätverk. Samarbetet har vidare även medfört att företaget sluppit krångliga
speditions- och L/C-förfaranden.
Det nära samarbetet med kunderna, både mellanhänder och slutanvändare, har gett företaget en
kompetens som är unik på marknaden. Företaget är mycket mer medvetna än sina konkurrenter om hur
deras produkter slutligen används. Därmed vet de också vilka krav som ställs på och kan anpassa dem.
Denna kompetens och anpassningsförmåga imponerar på kunderna. Dessa är även villiga att betala för
den. Här ligger en stor del av företagets affärsidé och strategi.
Den mesta av försäljningen går således till återförsäljare eller till företag som använder företagets
maskiner som en del i sin slutprodukt. Båda kännetecknas av ett längre och nära samarbete. De
levererar även till kunder som är mer tillfälliga och slutanvändare. Speciellt inom det expanderande
marknadsområdet är dessa vanliga.
- 52 -
Fallstudien
6.7 Styrning av rörelsekapitalet
Det centrala för hur företaget arbetar med sitt rörelsekapital är inköpspolicyn (se bilaga 2), som i sin
tur utgår ifrån affärsidén. Detta styr en stor del av verksamheten och innebär bland annat att inte får
missa några åtaganden mot kund. Varken vad gäller utlovad tid eller funktion.
6.7.1
Likvida medel
t kr
Kassa och Bank
1988
84
1989
206
1990 1991
243
14
1992
683
1993
462
1994
651
1995
2 167
1996
2 361
1997
2 119
1998
2 642
I början av de nya ägarnas era på företaget gjordes en mall över ingående och utgående balans av
likvida medel. Sedan den första fasen, då företaget satsade på att skapa sig ett rörelsekapital, har de
varit mycket likvida. Därför har de släppt denna rutin som de anser vara för tidsödande. Någon
medveten planering för att möta en lågkonjunktur finns inte. De anser sig inte ha en längre
bromssträcka än att de kan dra i nödbromsen om det skulle behövas. Företaget gör heller inget
speciellt för att effektivisera sina likvida medel. För att kunna verkställa affärsidén, målen, o s v vill de
ha likvida medel som ger dem handlingsutrymme. Försök har gjorts med placeringsrådgivare för att
hitta alternativa placeringar för de likvida medel som ej behövs på kort sikt. Företaget tyckte dock att
alternativen var för dyra och anser sig inte ha tid/resurser, utan vill koncentrera sig på det som är
viktigt för verksamheten. Så alla likvida medel är nu placerade på ett bankkonto, med den liten högre
ränta som de lyckats förhandla sig till.
Företaget har trots ganska stor handel med utlandet 70-75 % av kostnaderna och 99 % av intäkterna i
kronor. En stor anledning till att intäkterna nästan uteslutande sker i kronor är de två stora kunderna.
Genom dessa nås också en stor del av företagets kunder i utlandet. Att försäljningen till övriga
utländska kunder också sker i kronor förklaras med företagets syn på handel i utländsk valuta. Denna
tycker de, efter tidigare försök, är gambling. Detta trots försök med hedging i teminer. Trots att
företaget inte riktigt är medvetna om det har de således funnit sitt hedginginstrument, handel i kronor.
I samband med att ECU:s ikraftträdande närmar sig, har funderingar kring att ha handel i denna valuta
figurerat. Detta är dock än så länge bara funderingar.
6.7.2
Kundfordringar
Kundfordringar
Kundfordringar
KF oms hast
Genomsnittlig kredittid
1988
1 018
1989
3 252
2,69
136
1990
836
7,35
50
1991
1 286
5,61
65
1992
954
5,20
70
1993
625
4,82
76
1994
883
6,81
54
1995
634
7,32
50
1996
1 256
5,72
64
1997
1 068
5,04
72
1998
1 592
5,78
63
Företaget använder sig av en fast prislista, med rabatter efter inköpsvolym. De kan även tänka sig en
något individuell prissättning för en kund som de ser som en ”coming star” och för att locka över en
kund från en konkurrent. Kassarabatter har använts om kunderna bett om detta, inte på egna initiativ.
Annars använder företaget sig av de betalningsvillkor som är branschpraxis. I norra Europa är detta 30
dagar och i södra 90 dagar. Det gör att man normalt i norra Europa brukar få betalt inom 45 dagar. I
södra Europa är det mycket mera problematiskt ibland kan dra iväg upp mot ett halvår. För att få betalt
av kunder som inte betalar i tid använder de sig inte av ekonomiska incitament. Istället tar de kontakt
med kunden och frågar varför han inte betalat, om han är missnöjd med något. Då kunderna tycker att
detta är ganska pinsamt brukar detta räcka. Vid enstaka kundkontakter krävs förskottsbetalning eller
L/C (letter of credit). L/C används även till kunder i Fjärran Östern. Det övervägs även att användas
mot vissa kunder i södra Europa. Annars är tanken att göra det så lätt som möjligt för kunderna att
handla med företaget. De är medvetna om att detta kostar mycket pengar, men anser att resurserna i
dagsläget skall satsas på att utveckla produkterna och marknaden. Här sätter också konkurrensen sina
begränsningar.
- 53 -
Fallstudien
För försäljning är det VD:n och en av medarbetarna som är ansvariga. Dessa samarbetar relativt när,
vilket gör att en hård styrning av försäljningsvillkor inte behövs. Vidare sker en stor del av
försäljningen genom att kunder ringer upp dem och beställer mera. Om så sker kan vem som helst på
företaget ta emot den och skicka den vidare till produktionen på våningen under.
Företaget gör kreditprövningar på nya samarbetspartners (återförsäljare), men ej på tillfälliga kunder.
De prenumererar också på UC på sina samarbetspartners, både kunder och leverantörer. De försöker
även att göra kreditprövningar utomlands, vilket är svårt. Detta har medfört att kundförlusterna bara
varit 1-2 per år. Risken för kundförluster ökar dock i samband med expansionen i södra Europa. Då
företaget säljer enstaka produkter, anser de att risken per affär är ganska liten.
6.7.3
Varulager
Varulager
Lagrets omshast
Snittid i lager
1988
1 165
1989
2 353
3,26
112
1990
1 297
8,23
44
1991
1 231
4,71
78
1992
855
5,59
65
1993
575
5,32
69
1994
722
7,92
46
1995
1 028
6,35
58
1996
1 065
5,16
71
1997
1 156
5,28
69
1998
1 828
5,15
71
Grunden för styrningen av varulagret sätts i de utfästelser företaget gör till sina kunder. Dessa anser
VD:n vara heliga och skall till varje pris hållas. Som försäljningsargument använder sig företaget av
snabb service, kort leveranstid, fördelar med produkterna (trygg/driftsäker), att man är specialiserade
(satsar på att göra det man gör bra), kunskapen/bredden och djupet på kunskaperna inom området
(imponerar på kunderna) och möjligheten till kundanpassning (som ingen annan har). De använder sig
även av befintliga kunder som referenser. Här är företagets två största kunder tunga referenser.
Historiskt har företaget kunnat leverera en order på enstaka produkter inom en vecka. För order på ett
större antal produkter har kunderna först ringt och frågat om hur lång en leveranstiden är på den
specifika ordern. Företaget nu sänt ut ett nyhetsbrev till sina kunder. I den är en viktig den utfästelse
som de gör gällande leveranstiden. För order på 1-3 produkter garanterar företaget leverans inom en
arbetsvecka o s v. Samtidigt uppmanas kunderna till att ha längre framförhållning på sina
beställningar. Detta för att kunna göra bättre prognoser och därmed öka chansen för att kunna hinna
med de order som alltid kommer med kort varsel.
Företaget har, för att kunna hålla sina utfästelser till kunderna, klargjort för leverantörerna betydelsen
av att de meddelas vid förändring i ledtid. Detta för att kunna ändra sin beställningstidpunkt på
berörda artiklar. De betonar även vikten av att produkterna håller överenskommen kvalité.
Som nämnts ovan är företaget organiserat som en virtuell organisation. Därför sker större delen av
produktionen ute hos leverantörer. Anledningen till detta är att företaget med den volym de har idag
inte skulle kunna producera dessa komponenter lika effektivt som sina leverantörer. Vidare vill de
satsa sina resurser där företaget har sin kompetens och därmed också utnyttja kompetensen från
leverantörerna. Vad som sker i företaget är att man utvecklar produkterna och monterar produkterna
med färdiga komponenter och halvfabrikat. Vissa av komponenterna som köps in är standardiserade.
Andra specialtillverkas efter företagets ritningar. Företaget bestämmer här också vilka material som
skall användas och lånar även ut verktyg.
All produktion sker av en enda man på nedre våningen. I den lokal som är verkstaden finns det ett fåtal
hyllor med komponenter (råvarulagret), en lång bänk med maskiner och verktyg (fabriken). I övrigt
finns det golvyta som utgör både ankomsthall, färdigvarulager och utskeppningshall. Färdigvarulagret
utgör en yta av ca 4 * 4 meter. I ett hörn av lokalen sker tester av maskiner. Både modifieringar av
gamla och av nya. Produktionen går ut på att montera ihop komponenterna och sedan förpacka dessa
för att sedan placera i färdigvarulagret placeras vid dörren för leverans. Ledtiden för den egna
tillverkningen i produktionsprocessen är ca två timmar för ca 80 % av företagets maskiner. De
resterande ca 20 % av maskinerna är mer komplicerade och tar ca en halv dag för företaget att
- 54 -
Fallstudien
producera. Under normal arbetsbelastning klaras all produktion av en person men då det blir bråttom
med en leverans händer det ofta att VD:n drar på sig blåstället och hjälper till.
Ett säkerhetslager hålls för att kunna verkställa affärsidén och hålla utfästelserna till kunderna. Lagret
finns för både komponenter och färdigvarulager. Som framgår av inköpspolicyn skall
säkerhetslagret/beställningspunkt optimeras. Kapitalbindningen i lagret skall optimeras utan att brist
uppstår. Företagets modultänkande gör att de kan ha ett ganska begränsat lager. I stort sätt alla
komponenter används i varje färdig produkt. Färdigvarulagret kan också hållas nere eftersom
modulerna snabbt kan anpassas till kundernas behov. Företaget har även i viss utsträckning lyckats få
leverantörer att hålla med ett visst lager åt dem. Trots detta går det inte att optimera hur mycket som
helst. Med hänsyn till vissa leverantörers ställ och ledtider har det upprättats kontrakt om att
beställning av nya produkter måste ske senast tre månader i förväg. Om så sker erhålls en rabatt
motsvarande leverantörens ställkostnad.
Med hjälp av prognoser och löpande kontakt med leverantörer skall företaget säkerställa att brist av
artiklar och tjänster inte uppstår så de inte kan fullgöra deras leveransåtaganden på utlovade tider.
Prognosen för lagret bygger på bokade beställningar, utstående offerter övriga förväntningar från
samtal med kunder och leveransutfall motsvarande period förra året. Prognosen jämförs sedan med
rådande lagernivå och leveranstider från leverantörer. Allt detta bestämmer beställningspunkt och
nivå. Som ansvariga för upprätta dessa prognoser är personen som arbetar i verkstaden samt den andra
på marknadssidan (se bilaga 3).
6.7.4
Leverantörsskulder
Företaget har hittills inte försökt påverka kreditvillkoren, utan anpassar sig till de villkor som är praxis
på marknaden. De lägger istället krutet på att få leverantörerna att inse hur viktiga de är och därmed
hur viktigt det är att de fullgör sina åtaganden enligt avtal. Företaget drar inte heller på betalningen av
leverantörsskulderna. Istället är man mån om att sköta affärerna på ett korrekt sätt och betalar hellre
för tidigt än för sent. Detta för att de goda relationerna till leverantörerna skall kunna hållas och
därmed möjliggöra ett långsiktigt samarbete.
- 55 -
Analys
7 Analys
I analysen skall vi nu försöka sammanföra resultatet av vår fallstudieundersökning med den
referensram vi tidigare förvärvat. Denna skall sedan ligga till grund för de slutsatser vi drar.
Företaget använder sig inte av olika mål-/nyckeltal vid sin styrning av rörelsekapitalet. Istället är det
deras sätt att bedriva den dagliga verksamheten som påverkar rörelsekapitalet. Hur denna bedrivs är
dock inte slumpartad, utan styrs av många olika faktorer. Vi skall nu titta närmare på dessa faktorer
och deras inverkan på rörelsekapitalet.
De faktorer som påverkar ett företags styrning av sitt rörelsekapital, enligt vår referensram, finns
sammanfattad i figuren nedan.
Strukturella Faktorer
Affärsidé
Omvärldsfaktorer
Leverantörer
Kunder
Konkurrenter
Produktlivscykel
Kapitalmarknad
Avkastningskrav
Kultur
Styrning
Styrfaktorer
Ekonomisystem
Styrfunktioner
Policy
Produktionssystem
Mål
Företagsstrukturella faktorer
Produktionsvolym
Produktsortiment
Produktkonstruktion
Storlek på företaget
Produktlivscykeln
Ledningsfilosofi
Effekt på
Likvida medel
Kundfordringar
Varukapitalbindning
Leverantörsskulder
Figur 18. Sammanfattning av faktorer som påverkar styrningen av rörelsekapitalet.
Vi skall nu se vilka faktorer det är som påverkar fallföretagets möjlighet till styrning av
rörelsekapitalet. Analysen sker för varje komponent för sig.
Avslutningsvis analyserar vi den virtuella organisationens påverkan på företagets styrning av
rörelsekapitalet.
7.1 Likvida medel
Trots att företaget idag är nästan lite överlikvidt tas inte pengarna ut ur verksamheten. Motivet till det
är att VD:n vill ha handlingsutrymme för att möjliggöra företagets expansionsplaner. Det är också ett
sätt för honom att känna sig säker på att inte hamna i likviditetsbrist. Ägarna har inte heller några krav
på utdelning, varmed vinsterna även i framtiden kan balanseras. De vill istället att medlena skall vara
- 56 -
Analys
verksamma i företaget för att möjliggöra en långsiktig värdestegring. Balanseringen gör också
företaget mindre beroende av dyr extra finansiering från kapitalmarknaden. Dessutom har inte
företaget något stort investeringsbehov, då stora delar av produktionen ligger ute hos leverantörerna.
Ser vi på vårt fallföretag så tillämpas inte alla idealiska metoder som beskrevs i referensramen. Vissa
tillämpas utan att VD:n vet om det, medan andra tillämpas medvetet. I nuläget utarbetas det inte några
likviditetsbudgetar eller likviditetsprognoser. Orsaken till det är att företaget har en mycket god
likviditet och VD:n bedömer att läget är under kontroll. Dessutom handlar det för honom om en
prioriteringsfråga. Lönsamheten i företaget är god och tiden är knapp. Det gör att han prioriterar att
optimera i det som har med verksamheten att göra, istället för att hitta medel för att investera i olika
placeringar. Vidare handlar det om en erfarenhetsfråga. Han har tidigare provat att placera
överlikviditeten, men ansett att det är för omständligt, dyrt och tar för mycket tid att följa upp
placeringarna. Istället har han valt ett billigt, tryggt och okomplicerat alternativ. Att ha pengarna på
bankkontot. Han har ändå här visat medvetenhet genom att förhandla till sig en lite högre ränta. När
likviditeten i företaget var låg var kontrollen över de likvida medlen annorlunda. Då skedde en
löpande kontroll av ingående och utgående balans av likvida medel. Detta med en mall som företaget
upprättat.
Enligt VD:n har de inte någon uttalad hedging strategi. Enligt oss är detta inte sant. Han är klart
medveten om vilka möjligheter som finns och har tagit ställning till sitt agerande vad gäller flöden i
utländsk valuta. Han använder sig inte av några av de hedginginstrument som marknaden bjuder, utan
löser det själv genom att ta betalt i SEK. När det gäller betalningar till den utländska leverantören har
han valt att i nuläget inte skydda sig. Orsaken till det är att han tidigare provat att skydda betalningarna
med hjälp av terminer, men funnit de är alltför mycket ”gambling” för att fortsätta med. Det krävs
enligt VD:n mycket mer kunskap och engagemang än vad han är beredd att lägga ner.
7.1.1
Slutsatser
Ovan kan vi se att följande faktorer påverkar företagets möjlighet att styra de likvida medlen:
Affärsidén genom mål och strategierna
Ledningsfilosofin - VD:s riskbenägenhet och erfarenhet.
Produktlivscykeln. - expansionsfasen. Ökad efterfrågan skapar större kapitalbindning i
kundfordringar och varulager vilket måste kunna finansieras. Introduktionsfasen
(kosolideringsfasen), mer detaljerad styrning.
Relationerna till leverantörer.
Ägarnas avkastningskrav.
Kapitalmarknaden.
7.2 Kundfordringar
Målsättningen är idag att expandera genom ökad försäljning, varmed också en ökning av
kundfordringarna naturligt följer efter. Enligt VD:n är målet med styrningen av kundfordringarna inte
att höja omsättningshastigheten genom att sänka kredittiden, utan att låta kredittiden vara oförändrad
och istället säkerställa inbetalningsfrekvensen. I försäljningen tillämpas den kredittid som är praxis i
det land kunden befinner sig i. Dessutom utformas försäljningsvillkoren i viss mån efter kundens
behov och önskemål. Exempelvis används kassarabatter enbart då kunden så önskar. Bakom detta
beteende finns det tre grundläggande motiv. För det första att göra det så lätt som möjligt för kunden
att köpa, vilket är ett försäljningsargument och därmed också ett sätt att hantera konkurrensen. Det
andra motivet är att företaget har en mycket hög likviditet, varmed det har råd att göra denna typ av
marknadssatsningar. Den tredje anledningen är att behålla en god relation till kunden för att
möjliggöra ett långsiktigt samarbete.
Företagets storlek är ytterligare en faktor som påverkar. Att som ett litet företag kunna hävda sig på en
världsmarknad där ett flertal av kunderna är betydligt större än en själv är inte lätt. Det kräver att
- 57 -
Analys
styrka framhävs trots litenheten, för att visa trovärdighet i en försäljningssituation. Styrkan kan visas
antingen genom en unik kompetens eller genom att visa finansiell styrka i generösa försäljningsvillkor.
Dessutom har företagets kundstruktur länge bestått av ett fåtal mycket stora återförsäljare, som de haft
ett starkt beroendeförhållande till. Naturligtvis påverkar detta viljan att göra försäljningsvillkoren
strängare. Kontakten med dem måste under alla villkor vara god och det kanske den inte blir om
företaget börjar försöka styra villkoren.
Företaget tillämpar dock en teknik för att förkorta den reella kredittiden. De dröjer inte med att skicka
iväg fakturan utan den sänds alltid i samband med leverans. På så sätt förlängs inte kredittiden av det
egna agerandet, utan hålls på sitt minimum. Att agera på det här viset stämmer bra överens med VD:n
som person och ledare. Då hans syn på verksamheten är att det viktigaste är att göra alla saker rätt och
på ett smart sätt.
Företaget styr däremot sina kundfordringar mera enligt det som beskrevs under avsnittet om Credit
management. Målsättningen med den är att på förhand kunna bedöma risken för att en kund inte
kommet att fullgöra sina förpliktelser i tid eller överhuvudtaget. Vårt fallföretag gör kontinuerigt
kreditprövningar på alla kunder, gamla som nya, genom att prenumerera på uppgifter från
Upplysnings Centralen (UC). Dessutom har dessa uppgifter kombinerats ihop med den information
som framkommer i de kontinuerliga samtal som företaget för med sina kunder. Idag har företaget
enbart en till två kundförluster om året, vilket verkar vara en oerhört låg siffra i jämförelse med den
andel som angavs som godtagbart snitt i referensramen.
För att styra sina kunder till att åtminstone betala på förfallodagen, använder företaget inte några
monetära påtryckningsmedel. I det här läget skulle det gå att tänka sig att exempelvis baka in krav om
dröjsmålsränta i betalningsvillkoren. Företagets VD ringer istället kunderna då de är sena med
betalningen och frågar om någonting är fel och att kunden av den anledningen inte har betalat. Det
brukar enligt VD:n vara tillräckligt för att betalningen skall inkomma strax därefter. Endast vid
enstaka kundkontakter krävs L/C (letter of credit) för att säkra betalningen. Då rör det sig om nya
kunder i Asien. Motiven till att regleringen inte är hårdare är återigen att det skulle ge en motsatt
signal till kunderna än vad som är meningen med relationen. Målet är att relationen till kunden skall
vara enkel och okonstlad. Det är den personliga kontakten och tilliten som värderas högt av VD:n.
Målsättningen är att klimatet skall vara så positivt som möjligt för att främja möjligheten till närmare
samarbete och dialog.
Även om företaget är medvetet om att allt detta kostar pengar, får det göra det till förmån för att
expansionsplanerna förväntas ge ännu större avkastning i framtiden. Synen på kunderna har till stor
del med de frikostiga betalningsvillkoren att göra. Synen på dem är att de är marknadsexperter som
bör utnyttjas för att penetrera marknader och kanaler som företaget själv inte har resurser till att göra.
Utan dem hade produkter inte nått så lång ut som det gör idag och dessutom hade inte produkterna nått
segment där marginalerna är lite högre. Dessutom skyddar de företaget från att uppleva någon högre
konkurrens på marknaden. Därmed måste dessa kanaler vårdas vilket gör att ett visst svinn enbart är
att se som en marknadssatsning. Det handlar dessutom om relativt små kostnader i relation till de
bruttomarginaler som företaget kan hålla mot sina kunder. Den är idag runt 65-70 % vilket gör att
kostnaden för lite längre kredittider kan bäras. Som VD:n fungerar idag så görs inte analyserna i någon
stor detaljeringsgrad, utan ofta är det relativt grova mått och enkla överslagsräkningar som styra. Det
räcker enligt honom för att se att företaget är på rätt kurs. Genom att marginalen redan är så stor och
lönsamheten räknat i räntabilitet på totalt kapital är 23 % 1998 inom en bransch som annars
kännetecknas av hög konkurrens finns det kanske inte skäl för att i nuläget ställa högre krav.
7.2.1
Slutsatser
Ovan kan vi se att följande faktorer påverkar företagets möjlighet att styra kundfordringarna:
Affärsidén genom mål och strategierna
Ledningsfilosofi.
Målet med relationen till kunden.
- 58 -
Analys
Kundstruktur.
Storleken på det egna företaget.
Praxis/kultur.
Produktlivscykeln. - expansionsfasen. För att nå ökad försäljning ökar kapitalbindningen i
kundfordringar.
Konkurrenssituation.
Ägarnas avkastningskrav.
7.3 Varulager
Idag är målet med varulagret att låta det växa för att ha en större buffert då omsättningen ökar. Det har
till syfte att garantera att företaget håller sina leveransåttaganden, att leverera på utlovad tid och med
utlovad funktion. Dock skall kapitalbindningen minimeras utan att brist uppstår. Det skall genom att
optimera säkerhetslager och beställningstidpunkt. Planeringen sker med hjälp av kortsiktiga prognoser.
Här spelar återigen relationen till omvärlden roll. Genom att kräva leverans i rätt tid, med rätt kvantitet
och kvalitet samt genom att känna till leverantörernas ledtider för produktion, kan prognossäkerheten
öka. Detta för med sig att säkerhetslagret i råvarulagret kan minimeras. Genom att dessutom föra en
nära dialog med leverantörerna upptäcks eventuella avvikelser i god tid kan beställningspunkten
justeras. Företaget för också en kontinuerlig dialog med kunderna. Från dessa kan de få vissa
förväntningar av kundernas behov av företagets produkter. Dessutom har företaget i dagarna i ett brev
vädjat till kunderna om bättre framförhållning vad gäller beställningar. Målet är att kunna göra bättre
prognoser för produktionen och därmed även kunna minimera färdigvarulagret. Det sker naturligtvis
utifrån förutsättningen att det inte skulle vara lönsamt för företaget att kräva leverans oftare. I avtal
med vissa viktiga leverantörer är det reglerat att beställningstidpunkten måste ligga minst tre månader
före leveransdatum. Om så inte sker ökar kostnaden på komponenterna genom att företaget inte längre
kan tillgodose sig rabatten som motsvarar leverantörens ställkostnad. Dessutom är det ett
relationsproblem eftersom krav på ökad leveransfrekvens skulle störa leverantörens optimala planering
vilket inte skulle uppskattas.
Ett kontinuerligt arbete som pågår är att hitta enklare konstruktionslösningar som för med sig att färre
komponenter behövs i produktionen. Konstruktionen har också samordnats mellan olika produkter
genom att en öka andelen gemensamma komponenter. Dessutom har tillbehör utformats så att de
passar till samtliga produkter. Genom denna typ av modultänkande har företaget lyckats anpassa sina
produkter så att de i 99 fall av 100 träffar rätt på kundernas preferenser. Kundunika anpassningar kan
på så sätt i stort undvikas. Sortimentet har också fått en genomgång och ett flertal produkter som
företaget tidigare haft har blivit utrangerade, idag finns endast ett fåtal kvar. Sammanlagt har det lett
till att färre komponenter behövs lagerföras och värdet på varulagret har sjunkit.
Den förenklade konstruktionen har också lett till att ledtiden i monteringen är kortare vilket ökar
flexibiliteten i produktionen och därmed också graden av kundservice. Förädlingsgraden i
produktionen är relativt låg i och med att det som görs är montering av inköpta komponenter.
Dessutom är produktionsförfarandet varken maskinintensivt eller särskilt olika mellan produkterna.
Vilket medför att ställtiderna kan hållas mycket låg. Även det ökar flexibiliteten i produktionen och
möjligheten att på kort tid kunna anpassa produktionen efter kundorder.
Produktionen sköts idag av en enda man. Detta medför att samordningsproblem mellan olika stationer
för att hålla produktionskedjan igång och risken för driftsstopp är obefintliga. På så sätt undviks också
en uppbyggnad av buffertar i produktionen. Flödet från råvarulager till färdigvarulager eller kund är
därmed optimerat. En ökad produktionsvolym kommer att binda mer kapital i varulagret.
7.3.1
Slutsatser
Ovan kan vi se att följande faktorer påverkar företagets möjlighet att styra varulagret:
Affärsidén genom mål, strategier och policys.
- 59 -
Analys
Relationen till leverantörerna.
Relationen till kunderna.
Produktlivscykeln.
Storleken på det egna företaget
Produktionsvolym
Produktsortiment
Produktkonstruktion
Organisationen
7.4 Leverantörsskulder
I och med expansionen kommer leverantösskulderna att öka samtidigt som varulagret också kommer
att göra det vilket gör att rörelsekapitalet inte kommer att göra det. För att nå billigare finansiering
genom ökad nivå av leverantörsskulderna, bör kredittiden förlängas. Företaget förhandlar inte om
kredittiden för att nå dylikt resultat. Vidare drar de inte heller på leverantörsskulderna så att den reella
kredittiden överskrider den avtalade. Det beror på att det kunde motverka företagets mål med ett
närmare samarbete med leverantörerna. Det skulle göra mera skada än nytta. Dessutom är behovet av
att göra det inte stort. Idag är företaget redan finansierat på ett billigt sätt då ägarnas inte ställer krav på
utdelning. Dessutom är likviditeten och lönsamheten mycket god. Det som sätts stor vikt på är att
fullgöra sina åtaganden på ett korrekt sätt, så att osämja inte kan uppstå, genom att alltid betala i god
tid. Vidare utnyttjas inte heller möjligheten att sänka kredittids differensen (kundfordringarleverantörsskulder) fullt ut. Planer finns dock på att öka antalet utländska leverantörer varmed en viss
utjämning skulle uppstå. Även företagets storlek inverkar, då företaget kan vara en liten kund för
många leverantörer.
7.4.1
Slutsatser
Ovan kan vi se att följande faktorer påverkar företagets möjlighet att styra leverantörsskulderna:
Affärsidén genom mål, strategier och policys.
Relationen till leverantörerna
Ledningsfilosofin
Storleken på det egna företaget
Produktionsvolym
Produktsortiment
Produktkonstruktion
Produktlivscykeln
Avkastningskrav
7.5 Virtuella organisationens effekt på rörelsekapitalet
Från referensramen kommer vi i håg att virtuella organisationer är ett system där för företaget
avgörande värden, processer och aktörer också existerar och hanteras utanför företagets juridiska
enhet, redovisningar och organisatoriska beskrivningsspråk. Ett system med betoning på
synergieffekter och att företag utnyttjar sin omvärld och dess resurser för kunna agera som om de vore
större än de egentligen är. Framgångsfaktorerna är sammanfattade i figuren nedan.
- 60 -
Analys
Idé
Expansion utan kostnad
Samarbete i nätverk
Attraktionsförmåga
Förmåga att expandera utan att ta
finansiella resurser i anspråk
Verksamhet
Samordning
Kompetens
Korta ställtider
Anpassningsförmåga
Förmåga att förstå marknaden
Interaktion med konsumenten
Utveckla och ta tillvara
individuell kompetens
Figur 19. Det virtuella systemets fyra framgångskomponenter.
Fallföretaget arbetar utifrån att, i ett nätverk, söka och binda partners till sig som har annan kompetens
än de själva. Detta i syfte att med hjälp av detta, och sin egna unika kompetens, skapa något av ett
mervärde. För att lyckas med detta har de skapat ett mycket nära samarbete med både leverantörer och
kunder. VD:n betonar att både kunderna och leverantörerna är en del av den värdeskapande kedjan.
Företaget självt står för den samlade kompetensen vad gäller produkterna. Denna erhåller de genom att
samordna den kunskap som olika partners har, både kunder och leverantörer. Utan denna kunskapsbas
skulle företaget ha mycket små möjligheter att existera.
För produktionen har samarbetena inneburit att en stor del av denna har lagts ut hos leverantörer.
Vilka är experter på det de gör. Hos dessa skapas alla de, för företagets produkter, viktiga
komponenterna. Vissa är standardprodukter hos leverantörerna, andra är tillverkade enligt företagets
egna ritningar. Till vissa leverantörer lånar de ut verktyg. De har även lyckats få några leverantörer
med att hålla ett lager åt dem. Företaget har även regelbundna kontakter med leverantörerna, bland
annat för att försöka skapa ett klimat som stimulerar till samarbete vid problemlösning. Även med de
viktigaste kunderna sker ett stort samarbete och regelbundna kontakter. Detta har bland annat medfört
att företaget skaffat sig en för branschen unik kompetens för den marknad där deras produkter
används. Därmed vet de också vilka krav som ställs på dessa och kan därmed i sin tur anpassa dem till
kundkraven. Det utnyttjar även kunderna och de resurser de har för att nå större marknader än vad de
själva har resurser till.
Utifrån vår referensram om vad en virtuell organisation är, tycker vi därför att företaget agerar enligt
kriterierna för ett ledarföretag i en virtuell organisation. Det kanske inte är den typiska virtuella
organisationen. Men de utnyttjar samarbetet i ett nätverk för att skapa attraktionsförmåga, samordnar
verksamheterna, utnyttjar att kunna expandera utan stora finansiella kostnader samt utnyttjar de unika
kompetenser som finns i det egna företaget och i omvärlden, alla de komponenter som enligt vår
referensram kännetecknar en virtuell organisation. Dock kanske inte till dess yttersta spetts.
Genom att vara organiserad som en virtuell organisation har företaget haft möjlighet att hålla ett
mindre lager än vad de annars skulle haft möjlighet till. Då en stor del av produktionen sker hos
leverantörerna minskar det lagernivån i två delar av lagret. Företaget behöver inte ligga på ett stort
råvarulager. Den mycket korta produktionsprocessen håller PIA på en låg nivå. Råvarulagret har också
till viss mån kunnat hållas nere p g a att de lyckats få ha lite lager hos leverantörer. Relationerna till
leverantörerna har även haft annan minskande effekt på råvarulagret. Det har medfört kvalitets- och
leveranssäkerhet samt bättre prognoser (vet företagens ledtider) vilket här minskar behovet av ett
- 61 -
Analys
säkerhetslager. Företaget har även försökt att utnyttja kundrelationerna på liknande sätt. Genom att
tidigt försöka får reda på kundernas behov av företagets produkter, kan de göra bättre prognoser och
därmed minska säkerhetslagren. Detta sker genom de kontinuerliga kundkontakterna samt via
uppmaningar i brev. Den goda kundkontakten har också inneburit en stor unik kompetens för
marknaden och vad denna ställer för krav på företagets produkter. Företaget har därför lyckats
utveckla moduler som är lätta att anpassa till kundernas krav. Detta har medfört mindre ett mindre
kapitalbindning i alla lagrets delar.
Att ha all produktion av komponenter hos leverantörerna har även inneburit litet behov av stora
investeringar, vilket haft positiv effekt på likviditeten. Att utnyttja sitt nätverk av kunder för
vidareförsäljning till slutkunder har haft den effekten att de minskat sin kredittid och behovet av L/C
rutiner då slutkunden är utländsk.
Att vara organiserad som en virtuell organisation har också i viss mån begränsat företagets möjligheter
till styrning av rörelsekapitalet. Vi tänker närmast på styrningen av likviditeten, kundfordringar och
leverantörsskulder. Då den virtuella organisationen bygger på att ha goda relationer med ”omvärlden”,
kan det vara svårt att optimera dessa komponenter.
Vi ser också återigen affärsidéns inflytande på en organisation. Betoningen på snabb service har
begränsat företagets möjligheter att tillämpa JIT fullt ut, då de måste hålla med ett litet säkerhetslager
för att lyckas uppfylla detta. Här spelar också företagets litenhet mot leverantörerna en stor roll. Det är
inte ekonomiskt försvarbart att kräva leverans med det korta varsel som krävs. Annars anses ju
virtuella organisationer vara en organisationstyp som lämpar sig för just tillämpningen av JIT.
7.5.1
Slutsatser
Även om fallföretaget kanske inte är typfallet av en virtuell organisation, tycker vi oss kunna se
generella faktorer som en sån organisation har för effekter på styrningen av rörelsekapitalet.
Genom att vara organiserad som en virtuell organisation får företaget en större möjlighet att påverka
de strukturella faktorerna, både de företagsstrukturella faktorerna och omvärldsfaktorerna (se Figur
18). Kunderna och leverantörerna har en tendens att hamna i skymningszonen mellan omvärlds- och
företagsstrukturella faktorer. Detta innebär att företaget får en större möjlighet att inte bara utnyttja
utan även påverka dessa. Detta i sin tur ger nya möjligheter och i viss mån även begränsningar för
företaget i sitt styrande av rörelsekapitalet.
- 62 -
Slutsatser
8 Slutsatser
Genom att styra rörelsekapitalet möjliggörs det för ett företag att öka sin lönsamhet. I den dagliga
verksamheten är rörelsekapitalet det kapital som finns bundet före, i och efter produktionen. Detta gör
att en rationalisering i rörelsekapitalet inte går att göra bara på papperet, utan innebär stora ingrepp i
företagets vanliga rutiner och att det därför finns faktorer som påverkar denna möjlighet. I denna
uppsats har vi kommit fram till ett antal faktorer som påverka företagets möjlighet att styra sitt
rörelsekapital. Dessa finns sammanfattade i figuren nedan. En figur vi tog fram genom en teoretisk
genomgång och fick bekräftad genom vår fallstudieundersökning.
Strukturella Faktorer
Affärsidé
Omvärldsfaktorer
Leverantörer
Kunder
Konkurrenter
Produktlivscykel
Kapitalmarknad
Avkastningskrav
Kultur
Styrning
Styrfaktorer
Ekonomisystem
Styrfunktioner
Policy
Produktionssystem
Mål
Företagsstrukturella faktorer
Produktionsvolym
Produktsortiment
Produktkonstruktion
Storlek på företaget
Produktlivscykeln
Ledningsfilosofi
Effekt på
Likvida medel
Kundfordringar
Varukapitalbindning
Leverantörsskulder
Figur 20. Sammanfattning av faktorer som påverkar styrningen av rörelsekapitalet.
Virtuella organisationer är ett system där för företaget avgörande värden, processer och aktörer också
existerar och hanteras utanför företagets juridiska enhet, redovisningar och organisatoriska
beskrivningsspråk. Detta innebär att kunderna och leverantörerna här har en tendens att hamna i
skymningszonen mellan omvärlds- och företagsstrukturella faktorer. Vilket gör att företaget får en
större möjlighet att inte bara utnyttja utan även påverka dessa. Detta i sin tur ger nya möjligheter och i
viss mån även begränsningar för företaget i sitt styrande av rörelsekapitalet. Den största förändringen
sker i styrandet av varulagret. Här är möjligheterna stora för att ha ett lager som inte binder så mycket
kapital. Även möjligheten att minska likvida medlen och kundfordringarna ändras i viss mån. De
begränsningar vi funnit är att de goda relationerna till kunder och leverantörer i viss mån försvårar
företagets optimering av rörelsekapitalet.
Att bli ett virtuellt företag är kanske inte en lösning för alla företag. Lösningen kan däremot finnas i
tanken bakom den virtuella organisationen. Det handlar om medvetet närma sig och utnyttja sin
omvärld i ett nätverk. Omvärlden i form av kunder och leverantörer är ofta en del av den
värdeskapande kedjan. Därför måste en mera långsiktig strategi upprättas för att kunna utnyttja dem
bättre. Ta vara på de styrkor andra har för att skapa en helhet som är mycket större än den som kan
- 63 -
Slutsatser
åstadkommas ensamt. Företaget kan här utnyttja de möjligheter omvärlden erbjuder för att omvandla
sina svagheter till styrkor.
- 64 -
Del IV. Reflektion & Eftertanke
Del IV
Reflektion & Eftertanke
- 65 -
Avslutande diskussion
9 Avslutande diskussion
Då vi nu avslutat detta arbete och fått lite distans till det kan det vara bra och sätta sig ner och fundera
på det som ligger bakom. I början av denna resa hade vi en fullt klar bild om var vi var, vart vi skulle
ta vägen och hur vi skulle ta oss dit. Men som alltid uppstår det situationer under resans gång som gör
vi måste välja mellan ett eller ett annat alternativ. Ibland blir valet rätt och ibland blir det inte lika bra.
Då man sitter mitt inne i arbetet är det ibland också svårt att se det som görs med någon distans och se
helheten. Det är nu som detta kan ventileras. Några dagar efter att den värsta stormen ebbat ut.
9.1 Implikationer
Det vi gav oss in på ligger i en gränszon mellan ren organisationsteori, marknadsföring, finansiering
och redovisning. Effekter nås inte att genom att räkna ut olika måltal eller nyckeltal. De är endast
hjälpmedel för någonting annat. Det vi har märkt i detta arbete är att styrningen ligger snarare i de
relationer finns människor och organisationer emellan. Vad detta är ett uttryck för är en kritik av den
övertro ekonomer har på sitt yrke och den trångsynthet som många har då de tror att saker och ting
genomförs då de skrivs ner på papper. Vad vi har velat göra med detta arbete är att visa en bild av ett
företag som inte tidigare blivit beskriven i litteraturen. En bild som visar ett företag som en del av
någonting större och för att allting skall fungera smidigt måste hänsyn tas till andra faktorer. Av den
anledningen välkomnar vi de nya mjuka måtten, då de uttrycker någonting annat än det strikt
ekonomiska. Det är genom att påverka dessa mjuka mått som de reella resultatet skapas. En syn som
också bekräftas av teorierna om det intellektuella kapitalet. Därmed skulle vi i framtiden vilja se fler
arbeten som grundar organisatoriska faktorers påverkan på resultat.
Här skulle vi också vilja passa på och nämna lite av den lärdom vi erhöll i vår ”pilotstudie”. Detta
företag har nått ett steg längre i sin utveckling längs produktlivscykeln än fallföretaget.
Pilotstudieföretaget har nu börjat gå in i ett mättnadsstadium, med ökad prispress. Därför har företaget
nu börjat tänka i banor av rationalisering av rörelsekapitalet. Under tillväxtstadiet, då de kunde hålla
ett mycket högre marginaler, var de inte särskilt rädda om sitt eget hus. Det gick bra ändå. Det vi kan
se, då vi jämför båda företagen, är att under expansion finns det en tendens till en större fokusering på
omvärlden än det egna huset.
9.2 Undersökningens kvalitet
Ett stort problem vid fallstudier är att det inte finns några entydiga kriterier för hur en undersökning
skall genomföras för att skapa valida och reliabla resultat. Detta är ett centralt kriterium vid
bedömningen av ett vetenskapligt arbete för att det skall uppfattas som trovärdigt. För att öka
trovärdigheten av en fallstudie rekommenderas det därför att författaren på ett öppet och medvetet sätt
redovisar undersökningens svagheter.177 Detta har vi till syfte att göra nu när vi skall diskutera
undersökningens kvalitet i termerna av relevans, validitet, reliabilitet och generaliserbarhet. Dessa fyra
anses vara de övergripande kriterier som bör användas för att kritiskt granska en fallstudies kvalitet
och därigenom om den har producerat giltiga och hållbara resultat på ett etiskt sätt.
9.2.1
Relevans
Det första kriteriet är vilken relevans som kan ges det studerade fenomenet. Med andra ord, är det över
huvudtaget intressant att studera det vi har valt att studera. Vi anser givetvis detta. Det första motivet
är att vi i våra efterforskningar i teori och tidigare undersökningar inte hittat någon antydning till
samma kombination av ämnesområden eller perspektiv på problemet. Det måste anses vara det tyngsta
skälet för att ämnet är relevant. Det andra motivet är att vi är av den uppfattningen att detta arbete och
177
Lind, 1996, s. 64f.
- 66 -
Avslutande diskussion
det valda ämnet kommer att ge andra en ökad förståelse för de betingelser ett företag är verksamt i.
Därmed hoppas vi att de erfarenheter som kommit fram i arbetet skall hjälpa till att lättare förstå vad
det är som pågår inom ett företag. Vidare hoppas vi också att vi lyckat måla upp en bild som visar
varför den mest lönsamma vägen på kort sikt inte behöver vara den rätta, utan det finns faktorer som
gör att det mest lönsamma inte alltid är rätt.
9.2.2
Validitet
Validitet i sig betyder att man verkligen har undersökt det man ville undersöka och ingenting annat.178
Som bedömningsgrund för detta finns hur undersökningen är utformad med avseende på val av
studieobjekt, studiens uppläggning och datainsamlingsmetoder i relation till målet med
undersökningen.
I detta fall anser vi att vi valt rätt metod för att undersöka vårt objekt. Som vi skrev i motiveringen till
att vi ville använda oss av fallstudieundersökning p g a dess förmåga att använda sig av flera olika
informationskällor, samt att fallstudien lämpar sig till att studera fenomen som är utanför
undersökarens kontroll. I vårt fall har det utan tvivel handlat om ett fenomen utanför vår kontroll, då
fenomenet varit ett företag och dess relationer till omvärlden. Bägge dessa faktorer är svåravgränsade i
och med att det inte med fullständig säkerhet går att säga var det ena slutar och det andra börjar. För
att få en visst grepp på det hela har därmed fler än en källa varit nödvändig. Dessutom har det
undersöka problemet varit av en sådan komplexitet att det krävts en hel del material och tid för att
problemet skall mogna och klart träda fram.
I syftet är det formulerat att vi skall undersöka vilka faktorer som påverkar ett företages möjligheter att
styra sitt rörelsekapital Det tycker vi att vi uppnått, då det gäller detta företag. Vi har inte haft för
avsikt att undersöka vilka faktorer generellt som påverkar. Snarare sett på de generella faktorerna i
teorin för att se vilka som påverkar just detta företag. Därmed har vi uppnått vårt syfte.
I retrospektiv ser också att det kunde har varit av värde för uppsatsen att vi hade tagit kontakt med
någon eller några av företagets kunder, leverantörer och medarbetarna, för att få deras syn på
samarbetet. D v s om de ser på det på samma sätt som företagets VD. Det är dock något vi tror inte
hade varit praktiskt genomförbart. Dessutom tror vi inte på att det hade tillfört uppsatsen särskilt
mycket eller varit av betydelse för resultatet av denna uppsats. Det bygger vi på att resultatet är
företagets och dess VD:s uppfattning av sin omvärld. Inte att det i praktiken behöver uppfattas på
samma sätt av samtliga. Det handlar om hur han värdesätter dem och hur han ser att de går att
”utnyttjas” för att kunna agera i en värld som är lättare att kontrollera. Det är också denna interaktion
vi har haft för avsikt att undersöka. Det tycker vi att vi har lyckats bra med då vi tagit in den virtuella
organisationen i resonemangen.
9.2.3
Reliabilitet
Reliabilitet i sig betyder tillförlitlighet om att mätningarna är korrekt gjorda och att de inte påverkats
av tillfälliga faktorer.179 Reliabilitetskravet på en undersökning är därmed att man bör eliminera alla
slumpfaktorer så att om andra undersökare som använder samma metod för att undersöka samma sak,
så skall de komma fram till samma resultat. Detta är en princip som är viktig inom all positivistisk
forskning. D v s att samma metod skall kunna tillämpas av olika personer på samma material för att
sedan komma fram till samma resultat. Då har man kommit fram till resultat som är intersubjektivt
testbara.180
Enligt vår mening blir diskussionen om reliabilitet i traditionell mening vid kvalitativa undersökningar
lite märklig, då begreppet härrör från en kvantitativ metod, där undersökningen i alla avseenden ska
vara standardiserad för att man skall kunna tala om hög reliabilitet. Då den kvalitativa intervjun per
178
Thurén, 1992, s. 22.
Thurén, 1992, s. 22.
180
Thurén, 1992, s. 22.
179
- 67 -
Avslutande diskussion
definition grundar sig på låg grad av standardisering p g a förhållandet mellan respondent och
intervjuare, blir detta kvalitetskrav inte direkt tillämpbart på den kvalitativa undersökningen. Däremot
bör intervjuaren hela tiden vara lyhörd, uppmärksam, o s v.
Studiens reliabilitet i en kvalitativ studie baserar sig som sagt mycket på förhållandet mellan
respondenten och intervjuare. Resultatet kan t ex snedvridas om de intervjuade personerna känner sig
över- eller underlägsna vid intervjutillfället, eftersom svaret då kan avvika från sanningen. Vi anser
dock att en sådan situation inte uppkommit i denna undersökning, då vi känner att vi fått en bra och
jämställd kontakt med den person vi intervjuat. Redan från början var vi tydliga med att markera att
syftet inte var att utvärdera verksamheten i termer av rätt eller fel, utan snarare se på verksamheten
utifrån dess egna förutsättningar. D v s utifrån ett perspektiv där rätt eller fel inte existerar.
En annan väsentlig faktor för reliabiliteten är intervjuarnas förmåga att behålla sin objektivitet under
intervjuerna. Vi anser att vi behållit en sådan, då vi inte utfört studien på uppdrag av någon part och
därför inte haft något skäl för att försöka påverka den intervjuades framställning. Vi tror dock på att vi
som forskare i vissa lägen haft förkunskaper som påverkat vårt sätt att agera och ställa frågor, vilket
kan ha snedvridit resultatet. Detta är dock en faktor som är mycket svår att eliminera eftersom den
ligger så djupt rotad i den mänskliga själen. Till intervjutillfället försökte eliminera denna faktor
genom att använda oss av en på förhand formulerad frågemall. Det visade sig sedan att vi inte hade så
mycket behov av den då VD:n på företaget var mer än villig att berätta på egen hand. Vår roll i
intervjun blev att hålla samtalet igång och att styra in det på de ämnesområden undersökningen syftar
till. Trots att målsättningen var att endast behöva ställa följdfrågor som varför? Eller varför inte, var vi
i vissa situationer var vi tyvärr tvungna att ställa mera ledande frågor då har de haft till syfte att
introducera den intervjuade till områden som den inte kommit att tänka på under intervjun. Denna typ
av frågor är mycket svåra att undvika i den här typen av öppna intervjuer, där man ställer öppna frågor
som kräver följdfrågor för att få mera utfyllande svar. Det torde bero på vår bristande erfarenhet som
intervjuare.
9.2.4
Generaliserbarhet
Som tidigare angivet måste det skiljas mellan statistisk och analytisk generaliserbarhet. Den statistiska
generaliseringen har till syfte att utifrån ett urval dra slutsatser om en hel population, vilket inte är
möjligt inom ramen för en enda fallstudie. Därför är det tvunget att skapa analytisk generalisering. Det
innebär att det studerade fallet relateras till en teoretisk referensram för att sedan utveckla empirin och
teorin i interaktion med varandra.181 Det innebär att det ställs höga krav på den retoriska förmågan och
givetvis att slutsatser inte dras på sådant som inte kan beläggas. Den virtuella organisationen i sig är
ett för många bekant begrepp. Många vet också vad det innebär mer eller mindre i praktiken. Dock har
vi inte sett någon tillämpa organisationsformen för att se vad det kan ha för effekt på
ekonomistyrningen i stort och styrningen av rörelsekapital i synnerhet. Därmed har vi lyckats utvidga
en teori genom att sammanföra den med en annan teoribildning. På så sätt tycker vi att vi har skapat ett
nytt generellt synsätt på vad företagande innebär.
9.3 Förslag till vidare forskning
Då vi i under arbetets gång gått igenom litteraturen noggrant, har vi ett flertal tillfällen stött på mindre
fält där vi inte lyckats hitta några bra svar eller undersökningar. Skulle vi nu vilja ta tillfället i akt att
rekommendera framtida studenter att försöka fördjupa sig i följande ämnen då det gäller styrningen av
rörelsekapitalet.
181
Undersöka hur ABB i ”Cash Race” under slutet av 1980-talet lyckades sänka kredittiden på sina
kundfordringar från 80 dagar till 66 dagar. Vilka var framgångsfaktorerna och vinsterna? Men
Lind, 1996, s. 70f.
- 68 -
Avslutande diskussion
ännu hellre, vilka svårigheter för ett sådant projekt med sig? Hade det någon effekt på
försäljningen?
Undersöka mer i detalj hur kredittiden på leverantörsskulderna kan ökas. Eller vad en förfrågan av
förlängd kredittid egentligen skickar ut för signal till säljare.
Ett påstående som kom upp under vår s k Pilotstudie var att många företag lägger en godtycklig
nivå på sina likvida medel, och att den helst skall vara så hög som möjligt. Hur hänger ett sådant
krav ihop med företagets lönsamhetskrav?
- 69 -
Del V. Källförteckning & Bilagor
Del V
Källförteckning & Bilagor
- 70 -
Källförteckning
10 Källförteckning
10.1 Böcker
Alvesson, M. & Sköldberg, K., Tolkning och reflektion, Studentlitteratur, Lund, 1994.
Anthony, R.N., Administrativ styrning, Studentlitteratur, Lund, 1990.
Anthony, R.N. & Govindarajan, V., Management Control Systems, The McGraw-Hill Companies
Inc.,1998.
Arnell, G., Ny Årsredovisningslag, KPMG Bohlins, Stockholm, 1996.
Bennet, S., Finansarbetet i företaget, Industrilitteratur, Göteborg, 1996.
Bergstrand, J., Ekonomisk styrning, Studentlitteratur, Lund, 1997.
Boone, E.L. & Kurtz, L.D., Contemporary Marketing, The Dryeden Press, Orlando, 1992.
Dance, F.E.X., Human Communications Theory, Harpers & Row Publicers, New York, 1982.
Davidow, W.H & Malone, M.S., The Virtual Corporation, Harper Business, New York, 1993.
Drury, C., Management and Cost Accounting, International Thomson Business Press, London, 1996.
Eitman, D.K., m fl, Multinational Business Finance, Addison-Wesley, 1995.
Edselius, Y., Lönsamhetsproblem, Liber-Hermods, Malmö, 1993.
Ek, T., Våga, Växa, Vinna, Ekerlids Förlag, Stockholm, 1996.
FAR, FARs samlingsvolym 1998, Auktoriserade Revisorers Serviceaktiebolag, Stockholm, 1994.
Filosofilexikon, Bokförlaget Forum, Stockholm, 1988.
Grass, M., editor, Control of Working Capital, Gower Press Ltd., Epping, 1972.
Gröjer, J-E., Grundläggande redovisningsteori, Studentlitteratur, Lund, 1994.
Hedberg, B., m fl, Imaginära Organisationer, Liber Hermods AB, Kristiansstad, 1994.
Hedman, P., Kreditanalys, Liber-Hermods, Malmö, 1994.
Hendriksen, E.S. & van Breda, M.F., Accounting Theory, Irwin, 1992.
Holme, I.M. & Krohn Solvang, B., Forskningsmetodik, Studentlitteratur, Lund, 1991.
Ingenjörsvetenskapsakademien, Nytt perspektiv på kapitalrationalisering, IVA-Rapport 333,
Stockholm, 1987.
Johansson, T. & Jonsson, E., DEK OH-bilder VT-98, Företagsekonomiska Institutionen, Stockholms
Universitet, Stockholm, 1998.
Karlöf, B., m fl, Liket i balansräkningen, Liber, Stockholm, 1987.
Keasey, K. & Watson, R., Small firm management, Blackwell Publishers, Oxford, 1993.
Kotler, P., Marketing Management, 8:e uppl., Prentice-Hall Inc., New Jersey, 1994.
Kullvén, H., Ekonomisk styrning ur ett tjänseperspektiv, Centrum fˆr tjänsteforskning, Kungälv, 1994.
Kvale, S., Den kvalitativa forskningsintervjun, Studentlitteratur, Lund, 1997.
Lind, J., Ekonomistyrning och verksamhet i utveckling, Doctoral thesis no.63, Företagsekonomiska
Institutionen, Uppsala Universitet, 1996.
Lönnqvist, R., Internredovisning, Studentlitteratur, Lund, 1994.
- 71 -
Källförteckning
Mehta, D.R., Working Capital Management, Prentice-Hall Inc, New Jersey, 1974.
Merriam, S.B., Fallsturdien som forskningsmetod, Studentlitteratur, Lund, 1994.
Peters, T.J. & Waterman, R.H. Jr., In Search of Excellence, Harper & Row Publishers, Nex York,
1982.
Pinches, G.E, Financial Management, HarperCollins Collegue Publichers, New York, 1994.
Porter, M.E., Konkurrens strategi, ISL, Orskarshamn, 1994.
Ramirez, J.L., Positivism eller hermeneutik, Nordplan, Stockholm, 1992
Ramirez, J.L., Strukturer och livsformer, Nordplan, Stockholm, 1993
Samuelson, L.A., Budgetering & internredovisning, Industrilitteratur, Eskilstuna, 1997.
Samuelson, L. A., red., Controllerhandboken, 5:e uppl., Industrilitteratur,1996.
Scherr, F.C., Modern Working Capital Management, Prentice-Hall Inc, New Jersey, 1989.
Smith, K.V., Readings on the managemet of working capital, West Publicing Co, St Paul, 1980.
Sveriges Rationaliseringsförbund (SRF), Kapitalrationalisering, Liber, Almqvist & Wiksell,
Stockholm, 1982.
Södahl, L.O., m fl, Kapitalrationalisering i varulagren, Styrelsen för teknisk utveckling, information
nr. 434, Trosa, 1984.
Thurén, T., Vetenskapsteori för nybörjare, Runa förlag, Malmö, 1992.
Yin, R.K., Case study research: design and methods, Sage Publications, Thousand Oaks, 1994.
10.2 Artiklar
Spicer, B.H., The resurgence of cost and management accounting: a review of some recent
developments in practice, theories and case research metods, Management Accounting Research,
1992, No. 3, s. 1-37.
Wennberg, I., De dödliga hoten finns i omvärlden – inte i gårdagen, Ekonomi & Styrning, 1998, Nr.
4, s. 9-11.
10.3 Uppsatser
Almhed, K. & Johansson, Y., Utveckling av en modell för hur ett företags lönsamhet kan förbättras
genom kapitalrationalisering, Handelshögskolan i Stockholm, 1990.
Färgerstrand, P-M. & Hahlin, T., Verksamhetsstyrning
Företagsekonomiska Institutionen, Stockholms Universitet, 1995.
i
imaginära
organisationer,
Kajander, A. & Wikström B., Cash Management i småföretag, Ekonoprogrammet, Luleå Tekniska
Universitet, 1997.
10.4 Annat material
Enso, Årsredovisning, 1997.
Företaget, Årsredovisning, 1988.
Företaget, Årsredovisning, 1989.
- 72 -
Källförteckning
Företaget, Årsredovisning, 1990.
Företaget, Årsredovisning, 1991.
Företaget, Årsredovisning, 1992.
Företaget, Årsredovisning, 1993.
Företaget, Årsredovisning, 1994.
Företaget, Årsredovisning, 1995.
Företaget, Årsredovisning, 1996.
Företaget, Årsredovisning, 1997.
Företaget, Årsredovisning, 1998.
Företaget, Kvalitetspärm upprättad enligt ISO 9001.
1.5 Muntliga källor
Företagets VD, intervju, 1998-12-12.
Företagets VD, uppföljande intervju, 1999-01-10.
Gröjer, J-E., Styrning av stora organisationer, Föreläsning, Tillämpad Ekonomistyrning, Stockholms
Universitet, 1998-10-01.
Wagué, C., Seminarium, Tillämpad Ekonomistyrning, Stockholms Universitet, 1998-10-19.
- 73 -
Bilaga 1 - Projektplan
11 Bilagor
11.1 Bilaga 1. Projektplan
Projektplan för undersökningen på fallföretaget
Olika moment i den empiriska undersökningen
Insamlande av bakgrundsmaterial
Tematisering och formulering av frågeställningar för undersökningen
Planering
Genomförande av intervju
Bearbetning och analys av det empiriska materialet
Verifiering
Rapportering
Bakgrundsmaterial – vad vi optimalt vill ha
Extern dokumentation om så finns
Historik om företaget- finns det böcker eller annat nedskrivet
Tidigare årsredovisningar (1988-1998)
Annan typ av externa infoblad som ges till kunder. Exempelvis företagspresentationer.
Pressmeddelanden
Artiklar- skrivna i olika tidningar.
Intern dokumentation
Budgetmallar (Planer)- lager, produktion, försäljning, lönsamhet, likviditet, tillgångar. Hur sker
budgetarbetet och uppföljningen
Ekonomiska rapporter (vilka finns), lager, produktion, försäljning, lönsamhet, likviditet, tillgångar
osv. Det är mallarna som är viktigast. För att se vilka nyckeltal, mått osv som är viktigast, dvs vilka
ni agerar efter.
Interna infoblad
Tryck med företagets internt och externt kommunicerade policyn
Fråga hur de arbetar för att kommunicera ut mål och riktlinjer (väga och vad)
Tematisering
Det vill få fram genom undersökningen är:
Affärsidé
Ägarstruktur
Bakgrundsfrågor om ledningen (te x kunskaper inom ekonomi) och företaget
Ansvarsfördelningar
Vilken typ av organisationsstruktur företaget har inklusive partners och varför
Branschen och omvärlden som företaget är verksam i
Vad har de för strategier, mål och policys som kan påverka komponenterna i rörelsekapitalet, och
hur följs dessa mål upp och kontrolleras
Relationerna till omvärlden - kunder, leverantörer och finansiärer
Relationer inom företaget
Det sättet vi använder oss av för att få fram detta på är genom att föra en intervju som ett samtal som
vi gett en ram åt, i form av olika teman och ämnesområden som rör vårt syfte och problemområde. På
detta sätt hoppas vi få spontana beskrivningar av den levda världen i stället för att få intevjupersonens
- 74 -
Bilaga 1 - Projektplan
föreställningar om ämnet och hamna i en begreppsdiskusison. D v s vi vill komma åt
intervjupersonens, och därmed företagets, praktiska verklighet och hur den hanteras, inte vad som är
teoretiskt optimalt. Samtidigt måste vi dock utifrån vår ram leda samtalet på de områden som vi är
intresserade av. Därför har vi utarbetat en liten intervjumall som mest kommer att fungera som
tankeställare och checklista för oss.
Planering
Huvuddelen av undersökningen kommer att äga rum vid ett besök hos företaget den 12 december. Då
kommer vi bland annat att intervjua en av ägarna och tillika företagets VD. Ingen speciell
tidsbegränsning har överenskommits för intervjun. Vi tror att det kommer att räcka med denna intervju
och det övriga material vi kommer att samla in i och med att företaget är så pass litet som det är och
alla är mer eller mindre inblandade i allt inom företaget. Möjligheter finns för fortsatta kontakter med
företaget för kompletteringar och verifiering.
Intervjun kommer att registreras med hjälp av bandinspelning, egna anteckningar och intryck.
Intervjuguide
Övergripande frågeställningar: (Samtliga frågor kompletteras av följdfrågorna varför? Alternativt, varför inte?)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
När bildades företaget?
Hur bildades det? Av en slump eller?
Vilka var med om bildandet? Finns de kvar idag?
Ägarstruktur?
Vilket mål finns det med själva företagandet?
Varför har ni valt att driva eget och inte arbeta för någon annan?
Vad var affärsidén?
Kom den från en produktidé?
Stämmer affärsidén fortfarande idag?
Hur är företaget organiserat?
Vilka är dina arbetsuppgifter/ditt ansvar?
Vilka andra ingår i företaget?
Vilka är deras arbetsuppgifter?
Vilket ansvar har de?
Har de varit med från början?
Är arbetsuppdelningen strikt eller blandas den?
Vad har alla för utbildning/bakgrund?
Tillämpar ni er av något belöningssystem?
Vad har ni för plats på marknaden?
Vad skiljer er från konkurrenterna?
Vilka konkurrenter finns det?
Hur ser marknaden ut? Tillväxt, prispress, oligopol, tuff konkurrens ingen dominerar, o s v.
Finns det något som begränsar spridningen av era produkter? Lagstiftning el dyl?
Hur ser kundstocken ut? (Flera små, få och stora, nya, stammisar)
Vilka mål har ni med verksamheten? (lösamhetkrav)
Leverera till högsta kvalitet? Alt de bästa produkterna?
Bli störst på marknaden?
Nöjda? Egen sysselsättning? Optimalt lönsamma?
Vilka är era försäljningsargument?
Expempelvis leveranssäkerhet, bästa pris, högsta kvalitet, snabb leverans, flexibel produkt,
garantier osv.
Strategisk styrning av rörelsekapitalet:
1. Likvida medel
- 75 -
Bilaga 1 - Projektplan
2. Har ni några mål? (t ex alltid likvid för säkerhetsskull, pengarna får inte ligga och vila utan måste
arbeta hela tiden, lite mera riskfyllt) Måltal?
3. Vanligaste sätten ni får betalt på? (check, direkt på kontot, kontant)
4. Hur övervakas likviditeten?
5. Har ni några övriga buffertar?
6. Kundfordringar och kreditpolicy?
7. Hur tar ni betalt? (Kredit, kontant)
8. Har ni någon kreditpolicy? Vad består den av?
9. Gör ni någon koll av kunderna? Vad gör ni?
10. Finns det någon praxis i branschen?
11. Skiljer sig praxis mellan olika länder, kunder, osv?
12. Hur kontrolleras/bevakas kundfordringarna?
13. Har ni några mål med kundfordringarna? (Andel av totalt kapital, omsättningshastighet,
kreditdagar)
14. Vad tror du att eventuella avvikelser består av?
15. Vem är det som skall se till att pengarna kommer in?
16. Försöker ni påverka kunderna att betala in snabbare? Hur gör ni?
17. Har ni någon hedgingspolicy på utländska fordringar?
18. Lager- och produktionsstyrning
19. Beskriv produktionsprocessen från beställning till leverans?
20. Hur kommer det sig att ni valt att göra på detta sätt? Vad är mål? För och nackdelar?
21. Vad har ni för övergripande strategi/mål/policy för lager och produktionen?
22. På vilket sätt sker produktionen hos leverantörerna? (På order, har de kontinuerlig tillverkning,
köper ni standardiserade produkter)
23. Hur har samarbetet uppstått? Är det ett nära samarbete?
24. Hur beroende är ni av dem och de av er?
25. Hur fungerar det i avseende på kvalitet, leveranssäkerhet, o s v?
26. Vem står för råvarorna hos lev? Dvs beställningsjobb eller annat?
27. Hur kontrolleras lagren? Nyckeltal eller annat?
28. Mål med lagren?
29. Hur styrs lager och produktion? (kundstyrt, prognosstyrt, budgetstyrt, osv)
30. Sortimentspolitik? (standard, special, blandat)
31. Kavalitetssäkring?
32. Leveranspolicy till kund?
33. Leverantörsskulder
34. Försöker ni påverka era betalningsvillkor? Hur?
35. Varför/varför inte?
Bearbetning och analys
Genomgång av intervjun med hjälp av bandinspelning, egna ankteckningar och intryck. Som ett
alternativ till en ordagrann utskrift av intervjun använde vi oss av en av Merriam rekommenderad
loggboksteknik för verifiering av materialet. Denna går ut på att man vid banduppspelningen gör
anteckningar av vad som sägs och noter om vid vilken tidpunkt det sades, på så vis är det lätt att återgå
till den punkt där olika ämnen diskuteras och göra djupare analyser av viktiga punkter. Metoden är
inte lika kostnads- och tidskrävande som den ordagranna utskriften, i princip lika noggrann. Vi
använder oss av en s k ad hoc-metod. Detta innebär att analysen sker genom tillämpning av olika
analystekniker och inte genom någon standardmetod.
Verifiering
Intervjuns reliabilitet kommer att fastställas genom att vi tillsammans bearbetar och analyserar
intervjun, har möjlighet att ställa kompletterande och verifierande frågor till den intervjuade och att vi
även jämför resultatet av intervjun med den dokumentation vi erhållit.
- 76 -
Bilaga 2- Inköpspolicy
11.2 Bilaga 2. Inköpspolicy
Inköpspolicy
Inköpsfunktionens ansvar är att försörja oss med de artiklar och tjänster som behövs för att uppfylla
våra leveransåtaganden på utlovad tid och med utlovad funktion till våra kunder.
Säkerhetslager/beställningspunkt skall optimeras, d v s kapitalbindningen i vårt lager ska minimeras
utan att brist uppstår.
Säkerställande av rätt teknisk kvalitet
För artiklar som vi själva konstruerat skall ställda krav i våra ritningar uppfyllas.
För artiklar som våra leverantörer konstruerat skall av oss godkända tekniska specifikationer uppfyllas
(vilka mycket väl vara leverantörernas egna).
Säkerställande av rätt tid och rätt kvantitet
Utifrån prognoser och löpande kontakt med våra leverantörer skall säkerställas att brist av artiklar och
tjänster inte uppstår så att vi kan fullgöra våra leveransåtaganden på utlovade tider.
Säkerställande av kostnadsmässig kvalitet
Givet ovanstående krav skall inköpskostnaderna för insatsartiklarna för insatsartiklarna minimeras så
att största möjliga konkurrenskraft och lönsamhet uppnås.
Säkerställande av bra samarbete med leverantörer
Vi skall sträva efter att skapa ett ”klimat” med våra leverantörer som stimulerar till samarbete vid
problemlösning. Förslag till förbättringar skall genast framföras. Den sammanslagna
konkurrenskraften för ett långsiktigt samarbete skall utvecklas.
XXX XXX
VD
- 77 -
Bilaga 3 – Organisationsstruktur
11.3 Bilaga 3. Organisationsstruktur
- 78 -
