Stockholms Universitet Företagsekonomiska Institutionen Kursgrupp: Redovisning och IT Handledare: Pontus Hedlin Magisteruppsats ht-98 STYRNING AV RÖRELSEKAPITAL I EN VIRTUELL ORGANISATION Författad av: Mathias Ahlqvist och Peder Ribbing Sammanfattning Sammanfattning Syftet med denna uppsats har varit tvådelat. Dels att förklara vilka faktorer som kan påverka ett företags möjligheter att styra sitt rörelsekapital, dels att förklara vad det kan innebära för styrningen av rörelsekapitalet att ett företag ingår i en virtuell organisation. Dessa syften har vi uppfyllt genom att i litteraturen skaffat oss en referensram och sedan gjort en fallstudie på ett litet tillverkande företag som är ett ledarföretag i en virtuell organisation. Genom att styra rörelsekapitalet för att skapa snabbare och mindre flöden möjliggörs det för ett företag att öka sin lönsamhet. I den dagliga verksamheten är rörelsekapitalet det kapital som finns bundet före, i och efter produktionen i form av likvida medel, kundfordringar, varulager och leverantörsskulder. Det vi har kommit fram till är att en rationalisering i rörelsekapitalet inte går att göra bara på papperet, utan innebär stora ingrepp i företagets vanliga rutiner och att det finns ett flertal faktorer som påverkar denna möjlighet. Dessa kan indelas i omvärldsfaktorer, företagsstrukturella faktorer och styrfaktorer. Omvärldsfaktorerna anger radvillkoren för hela verksamheten och är ofta sådana som inte går att påverka i någon stor utsträckning. Exempel på dessa är kunder, leverantörer och konkurrenter. De företagsstrukturella faktorerna är interna begränsningar och möjligheter som är svåra att påverka. Exempel på dessa är storleken på företaget, ledningsfilosofi och produktsortiment. Styrfaktorerna är hjälpmedel som företaget har för att för att förverkliga sin affärsidé. Därför bör all styrning ha sin grund i affärsidén. Exempel på styrfaktorer är ekonomisystem, styrfunktioner och policys. En virtuell organisation är ett system där företag utnyttjar sin omvärld och dess resurser föra att kunna agera som om de vore större än de egentligen är. Vi har kommit fram till att kunderna och leverantörerna här har en tendens att hamna i skymningszonen mellan omvärlds- och företagsstrukturella faktorer. Detta ger nya möjligheter och i viss mån även begränsningar för företaget i sitt styrande av rörelsekapitalet. Den största förändringen sker i styrandet av varulagret. Här är möjligheterna stora för att ha ett lager som inte binder så mycket kapital. Även möjligheten att minska likvida medlen och kundfordringarna ändras i viss mån. De begränsningar vi funnit är att de goda relationerna till kunder och leverantörer i viss mån försvårar företagets optimering av dessa komponenter. Att bli ett virtuellt företag är kanske inte en lösning för alla företag. Lösningen kan däremot finnas i tanken bakom den virtuella organisationen. Det handlar om medvetet närma sig och utnyttja sin omvärld. Se det som ett nätverk. Omvärlden i form av kunder och leverantörer är ofta en del av den värdeskapande kedjan. Därför måste en mera långsiktig strategi upprättas för att kunna utnyttja dem bättre. Ta vara på de styrkor andra har för att skapa en helhet som är mycket större än den som kan åstadkommas ensamt. Företaget kan här utnyttja de möjligheter omvärlden erbjuder för att omvandla sina svagheter till styrkor. -i- Avtackanden Avtackanden ”Då jag nu vill erbjuda Ers Höghet ett bevis på min tillgivenhet har jag bland mina tillhörigheter inte funnit något, som jag sätter större värde på eller uppskattar mer än den kunskap om stora mäns handlingar, vilken jag erhållit genom lång erfarenhet av nutida händelse och ett aldrig upphörande studium av antikens historia. Jag har under en längre tid omsorgsfullt begrundat och betraktat allt detta och sänder nu dessa begrundanden, sammanfattade i en liten bok till Ers Höghet. Även om jag anser detta verk vara ovärdigt att vara i Er närhet, förlitar jag mig trots detta på att Ni i Er stora godhet mottar det, eftersom jag inte kan ge Er någon större gåva än denna möjlighet att på mycket kort tid förstå allt det, som jag under så många år och med så stor möda och under så stora faror lärt mig. Jag har inte förskönat och berikat min bok med långa meningar eller högtravande och storartade ord eller med de tjusande snirklar och ytliga ornament, som många andra brukar pryda sina skrifter med, utan att endast ämnets mångfald och temats allvar skall göra det omtyckt.” (Niccolò Machiavelli, Fursten, s. 7, Bokförlaget Natur och kultur, Viborg 1991) Under arbetes gång har vi varit i kontakt med ett flertal människor som på ett eller annat sätt har stöttat oss. Några genom att hjälpa oss att inse vad ämnet egentligen handlar om. Andra genom att ge stöd i det fortsatta arbetet. Alla dessa har dock utgjort en stor del av den mognadsprocess som detta arbete verkligen har varit. Till alla dessa vill vi uttrycka vår varmaste tacksamhet. Rolf Gustafsson i egenskap av stöd och diskussionspartner. Evert Jonsson som hjälpte oss i början med att komma in på ämnet. Pontus Hedlin i egenskap av handledare och allmänt stöd i de tider då det inte gått så bra. Leif Bengtsson på Lindebergs Revisionsbyrå som hade den stora vänligheten att avsätta två timmar med oss för att diskutera och strukturera upp ämnet. Urban Ledin på Piab AB för den tid han avsatte till oss. Framförallt vill vi uppmärksamma VD:n för företaget som gjort detta arbete möjligt. Vi vill även tacka hans familj och Klara för allt stöd. Sist men inte minst vill vi tacka våra opponenter för deras värdefulla synpunkter samt oss själva. Magisteruppsatsen blev framlagd på Stockholms Universitet 22 januari 1999 _____________________ Mathias Ahlqvist _____________________ Peder Ribbing - ii - Innehållsförteckning Innehållsförteckning Del I. Introduktion & Metod 1 INTRODUKTION......................................................................................................................................... 2 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2 BAKGRUND TILL ÄMNET......................................................................................................................... 2 PROBLEMDISKUSSION............................................................................................................................. 2 SYFTE ..................................................................................................................................................... 4 AVGRÄNSNINGAR................................................................................................................................... 4 DISPOSITION ........................................................................................................................................... 4 METOD.......................................................................................................................................................... 5 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.4 2.4.1 2.4.2 VETENSKAPLIGT SYNSÄTT ..................................................................................................................... 5 Metodsynsätt ................................................................................................................................ 5 Syn på omvärlden......................................................................................................................... 6 Syn på individen........................................................................................................................... 7 VAL AV METOD – EN KVALITATIV METOD .............................................................................................. 7 Fallstudien ................................................................................................................................... 8 Olika typer av fallstudie undersökningar .................................................................................... 9 TEORETISK UNDERSÖKNING ................................................................................................................. 10 EMPIRISK UNDERSÖKNING.................................................................................................................... 11 Val av fallföretag ....................................................................................................................... 11 Genomförande............................................................................................................................ 13 Del II. Referensram 3 EKONOMISTYRNING ............................................................................................................................. 16 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.3 3.4 3.5 4 VAD LIGGER TILL GRUND FÖR EKONOMISTYRNINGEN? ........................................................................ 17 EKONOMISTYRSYSTEMET ..................................................................................................................... 19 Ekonomisystemet........................................................................................................................ 19 Styrfunktioner............................................................................................................................. 19 STYRNING I MINDRE FÖRETAG.............................................................................................................. 20 SITUATIONENS KRAV ............................................................................................................................ 21 SAMMANFATTNING .............................................................................................................................. 23 RÖRELSEKAPITAL ................................................................................................................................. 24 4.1 4.2 4.3 4.3.1 4.4 4.4.1 VAD ÄR RÖRELSEKAPITAL?.................................................................................................................. 24 VARFÖR RÖRELSEKAPITAL? ................................................................................................................. 25 RÖRELSEKAPITAL OCH LÖNSAMHET..................................................................................................... 27 Kapitalrationalisering................................................................................................................ 28 STYRNING AV RÖRELSEKAPITAL .......................................................................................................... 30 Styrning av likvida medel........................................................................................................... 30 4.4.1.1 4.4.1.2 4.4.2 Styrning av kundfordringar........................................................................................................ 33 4.4.2.1 4.4.2.2 4.4.3 5 5.1 5.2 Försäljnings- och kreditvillkor......................................................................................................... 34 Credit management .......................................................................................................................... 35 Styrning av varulager ................................................................................................................ 36 4.4.3.1 4.4.4 4.5 Likviditetsplanering ......................................................................................................................... 31 Cash Management............................................................................................................................ 32 Styrning av lagervärdet .................................................................................................................... 37 Styrning av leverantörsskulder .................................................................................................. 38 SAMMANFATTNING .............................................................................................................................. 39 VIRTUELLA ORGANISATIONER......................................................................................................... 41 EKONOMISTYRNING I DEN VIRTUELLA ORGANISATIONEN .................................................................... 42 SAMMANFATTNING .............................................................................................................................. 43 - iii - Innehållsförteckning Del II. Empiri 6 FALLSTUDIEN .......................................................................................................................................... 45 6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.6.1 6.6.2 BAKGRUND OM FÖRETAGET ................................................................................................................. 45 Tidigare ägare ........................................................................................................................... 45 Dagens ägare ............................................................................................................................. 46 Utveckling fram till idag ............................................................................................................ 46 AFFÄRSIDÉ ........................................................................................................................................... 47 OMVÄRLD ............................................................................................................................................ 47 MÅL ..................................................................................................................................................... 48 STRATEGI ............................................................................................................................................. 49 EKONOMISTYRSYSTEMET ..................................................................................................................... 49 Ekonomisystem........................................................................................................................... 49 Styrfunktioner............................................................................................................................. 50 6.6.2.1 6.6.2.2 6.6.2.3 6.7 6.7.1 6.7.2 6.7.3 6.7.4 7 STYRNING AV RÖRELSEKAPITALET....................................................................................................... 53 Likvida medel ............................................................................................................................. 53 Kundfordringar .......................................................................................................................... 53 Varulager ................................................................................................................................... 54 Leverantörsskulder .................................................................................................................... 55 ANALYS ...................................................................................................................................................... 56 7.1 7.1.1 7.2 7.2.1 7.3 7.3.1 7.4 7.4.1 7.5 7.5.1 8 Inre organisation............................................................................................................................... 50 Leverantörer ..................................................................................................................................... 51 Kunder.............................................................................................................................................. 52 LIKVIDA MEDEL.................................................................................................................................... 56 Slutsatser.................................................................................................................................... 57 KUNDFORDRINGAR............................................................................................................................... 57 Slutsatser.................................................................................................................................... 58 VARULAGER ......................................................................................................................................... 59 Slutsatser.................................................................................................................................... 59 LEVERANTÖRSSKULDER ....................................................................................................................... 60 Slutsatser.................................................................................................................................... 60 VIRTUELLA ORGANISATIONENS EFFEKT PÅ RÖRELSEKAPITALET.......................................................... 60 Slutsatser.................................................................................................................................... 62 SLUTSATSER............................................................................................................................................. 63 Del IV. Reflektion & Eftertanke 9 AVSLUTANDE DISKUSSION ................................................................................................................. 66 9.1 9.2 9.2.1 9.2.2 9.2.3 9.2.4 9.3 IMPLIKATIONER .................................................................................................................................... 66 UNDERSÖKNINGENS KVALITET ............................................................................................................ 66 Relevans ..................................................................................................................................... 66 Validitet...................................................................................................................................... 67 Reliabilitet.................................................................................................................................. 67 Generaliserbarhet ...................................................................................................................... 68 FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING ...................................................................................................... 68 Del V. Källförteckning & Bilagor 10 KÄLLFÖRTECKNING.................................................................................................................... 71 10.1 10.2 10.3 10.4 1.5 BÖCKER................................................................................................................................................ 71 ARTIKLAR ............................................................................................................................................ 72 UPPSATSER ........................................................................................................................................... 72 ANNAT MATERIAL ................................................................................................................................ 72 MUNTLIGA KÄLLOR.............................................................................................................................. 73 11 BILAGOR .......................................................................................................................................... 74 11.1 11.2 11.3 BILAGA 1. PROJEKTPLAN ..................................................................................................................... 74 BILAGA 2. INKÖPSPOLICY .................................................................................................................... 77 BILAGA 3. ORGANISATIONSSTRUKTUR ................................................................................................ 78 - iv - Figurförteckning Figurförteckning Figur 1. Focus of case research with a descriptive/exploratory purpose. ................................................9 Figur 2. Focus of case research with a informing/explanatory purpose. ...............................................10 Figur 3. Strategiprocessen. .........................................................................................................................17 Figur 4. Ekonomistyrsystemet. ..................................................................................................................18 Figur 5. Managent role and style in the five stages of small business growth. ......................................21 Figur 6. SWOT-analysen ............................................................................................................................22 Figur 7. Illustration av rörelsekapitalet. ...................................................................................................24 Figur 8. Ett företags operativa förlopp. ....................................................................................................26 Figur 9. Du Pont formeln vanlig. ...............................................................................................................27 Figur 10. Du Pont formeln utökad...............................................................................................................28 Figur 11. Fördelningen av kapitalslag för några stora svenska industriföretag 1994............................29 Figur 12. Faktorer som påverkar storleken på kundfordringarna. .........................................................34 Figur 13. PIA som produktionsbuffert........................................................................................................36 Figur 14. Olika typer av lager. .....................................................................................................................37 Figur 15. Sammanfattning av faktorer som påverkar styrningen av rörelsekapitalet...........................40 Figur 16. Én virtuell organisation................................................................................................................41 Figur 17. Det virtuella systemets fyra framgångskomponenter. ..............................................................43 Figur 18. Sammanfattning av faktorer som påverkar styrningen av rörelsekapitalet...........................56 Figur 19. Det virtuella systemets fyra framgångskomponenter. ..............................................................61 Figur 20. Sammanfattning av faktorer som påverkar styrningen av rörelsekapitalet...........................63 -v- Del I. Introduktion & Metod Del I Introduktion och Metod -1- Introduktion 1 Introduktion I detta avsnitt har vi som avsikt att klargöra vilket syftet vi har med detta arbete och vad det var som ledde fram ämnesvalet. Dessutom kommer vi att argumentera för vilka problem inom ämnesvalet som vi vill ta oss an samt vilka avgränsningar vi använder oss av. 1.1 Bakgrund till ämnet Ämnet vi valt, har som så mycket annat här i livet vuxit fram under en tid. Grunden till det kom till då en av oss läste en kurs där ett av uppdragen var att analysera grunden till, och komma med lösningsförslag till Pharmacia & Upjohns lönsamhetsproblem. Det tycktes som om företaget hade förvånande mycket kapital bundet i omsättningstillgångar. En klart lönsamhetsförbättrande åtgärd vore därmed att rationalisera i kundfordringarna och lager för att frigöra kapital. I Controllerhandboken beskrivs det om hur ABB under 1988-1989 genomförde ett program som kallades för ”Cash Race”.1 Det hade till syfte att reducera kapitalbindningen i kundfordringarna genom att öka deras omsättningshastighet. Det beskrivs hur de lyckades sänka den genomsnittliga kredittiden från ca 80 dagar till 66 dagar, eller uttryckt i andra termer från 22 till 18 % av den fakturerade försäljningen. Bara genom denna till synes enkla åtgärd kunde de frilägga närmare 700.000.000 kr. Detta var en åtgärd som vi, som gjorde caset, fastnade bestämde oss för och tillämpa samma tankesätt på P&U. Det verkade så enkelt att bara säga att genom att sänka den genomsnittliga kredittiden från ca 90 dagar som gällde då till strax över 60 dagar så skulle företaget kunna frilägga stora mängder pengar och därmed ha möjlighet att öka lönsamheten. Vi trodde att vi hade upptäckt universallösningen för lönsamhetsproblem. Problemet var att vi inte hade någon aning om hur en sådan rationalisering skulle gå till. Långt senare diskuterades ämnet med en bekant som arbetat som ekonomiansvarig på några stora företag. Det som framkom var att det var ett mycket komplext problem. Att styra rörelsekapitalet handlar om att gå in och ändra i företagets dagliga rutiner och inte att räkna om ett nyckeltal. I samband med att det var dags att välja ämne till uppsatsen återupptogs problematiken igen och vi bägge fastnade för det. Vi såg det som en möjlighet att få göra någonting mycket verksamhetsnära. Att få komma ut i ”praktiken” och få förståelse för vad som pågår där. På så vis skulle vi få en viss insikt i vilka krav som ställs samt vilka begränsningar som finns för att styra ett företags rörelsekapital. 1.2 Problemdiskussion De senaste åren har vi kunnat läsa i tidningar och hört på nyheter om att många företag har lönsamhetsproblem. Mycket p g a den ökade konkurrensen som den ökande globaliseringen fört med sig. Företagen har därför blivit tvungna att rationalisera för att öka sin lönsamhet. Mycket av denna rationalisering har skett genom personal- och andra kostnadsrationaliseringar. Att sänka kostnaderna för att öka företagets marginaler är dock bara ett av två sätt att öka företagets lönsamhet genom rationalisering. Det andra är att rationalisera den knappa resursen kapital. Lönsamhet är ju ett uttryck för företagets förmåga att generera vinst i förhållande till hur mycket kapital de binder. Det går givetvis också att kombinera dessa två och det finns också samband mellan dessa faktorer. En metod att göra kapitalrationaliseringar är att rationalisera företagets rörelsekapital. Exemplet ovan med ABB visar att det är företag som arbetar med denna metod och att det är lönsamt. Ett färskare exempel är hämtat ut Ensos årsredovisning för 1997: 1 Samuelson, red, 1996, s. 370. -2- Introduktion ”För att fullfölja tillväxtstrategin och internationaliseringen är Ensos strategi att uppvisa en stark finansiell ställning. Ensos mål är att förbättra både soliditeten och skuldsättningsgraden genom reducering av långfristiga skulder och ett effektivare kapitalutnyttjande. Koncernen genomför för närvarande ett omfattande program för att förbättra utnyttjandet av kapitalet och har som målsättning att frigöra upp till 800 MFIM av rörelsekapitalet genom minskad lagerhållning och ökad omsättningshastighet på fordringarna. Enso har sedan 1997 infört ett motivationsprogram som belönar anställda att kunna minska beroendet av extern finansiering och förbättra möjligheterna att genomföra tillväxtstrategin inom kärnverksamheten och därigenom skapa ökat värde för sina aktieägare.” 2 Det finns många nyckeltal som mäter och analyserar rörelsekapitalet och dess komponenter. Det finns också formler för att t ex beräkna den optimala lagernivån. Från Japan har det även kommit arbetssätt som innebär kraftiga reduceringar av företagets behov av rörelsekapital, bland annat JIT (Just In Time). Om allt detta redan finns och det är lönsamt att tillämpa, varför är det då ett problem? Vi såg i Bakgrunden att det ligger stora ansträngningar i att försöka förverkliga de mål nyckeltalen förmedlar. Rörelsekapitalet skiljer sig från den övriga delen av kapitalet p g a dess komponenters närhet till verksamheten. Det är de som är verksamheten. En rationalisering här måste då rimligtvis påverka den dagliga verksamheten. Som vi alla vet finns det en rad faktorer som påverkar och begränsar ett företags möjligheter att bedriva sin verksamhet. Då borde det rimligtvis också finnas faktorer som påverkar och begränsar företagets möjligheter att styra sitt rörelsekapital till en låg nivå. Annars hade väl ABB rationaliserat sin kundfordringar ytterligare? Och Ensos minskning av rörelsekapitalet ett faktum, inte en målsättning? Den första fråga vi ställer oss blir därför: • Vilka faktorer påverkar ett företags möjligheter att styra sitt rörelsekapital? I början av avsnittet såg vi hur omvärlden kan utgöra hot och begränsningar för ett företag. Omvärlden erbjuder också en rad möjligheter. Den erbjuder företagen en marknad för sina produkter, arbetskraft, kapital och andra resurser. Det är genom att utnyttja omvärldens möjligheter som ett företag finner sitt existensberättigande och överlever. Företag ser och utnyttjar olika möjligheter och har även olika strategier för att utnyttja samma möjligheter. Traditionellt sett har gränsdragningen mellan omvärld och det egna företaget varit skarpa. Företagen har använt omvärlden bara för att kunna skaffa sig resurser och avsätta sina produkter. En organisationstyp som funnits ett tag, men som först på senare år börjat få genomslagskraft, är den virtuella organisationen. Det är en organisationsform som bygger på en liten annan syn på omvärlden än den mer traditionella. Den utnyttjar sin omvärld, sina kunder och leverantörer, och dess resurser som en förlängning av den egna juridiska personen. Att arbeta på detta sätt ändrar ett företags förutsättningar något. Genom att försöka knyta omvärlden närmare till sig får företag möjligheten att agera som om det vore större än det egentligen är. Den andra frågan vi ställer oss blir därför: • Vad innebär det för styrningen av rörelsekapitalet att ett företag ingår i en virtuell organisation? Vi tycker att det här finns brister i teorin och vill därför försöka besvara dessa frågor. 2 Ensos årsredovisning, 1997. -3- Introduktion 1.3 Syfte Syftet med denna uppsats blir därför dels att förklara vilka faktorer som kan påverka ett företags möjligheter att styra sitt rörelsekapital, dels att förklara vad det kan innebära för styrningen av rörelsekapitalet att ett företag ingår i en virtuell organisation. 1.4 Avgränsningar Vi har i denna uppsats ett lönsamhetsperspektiv. Vi utgår från att styrning som görs i företaget på ett eller annat sätt har att göra med att öka lönsamheten. Vidare är vår utgångspunkt att lönsamheten skall höjas genom kapitalrationalisering i syfte att höja kapitalets omsättningshastighet. Bara detta ämnesområde är mycket brett vilket gör att den mesta litteraturen inom företagsekonomi har på ett eller annat sätt med det valda ämnet att göra. På grund av detta vore det naturligt att göra fler klara avgränsningar, d v s göra ämnet smalare eller mer specialiserat, för att göra det hanterbart. Vi har valt att inte göra på så sätt p g a det skulle medföra att vi var tvungna att ta avsteg från den helhetssyn vi vill ha på ämnet. För att göra ämnet hanterbart har vi istället valt att koncentrera oss på de mera grundläggande teorierna och inte gå in på djupet. Det betyder att vi har valt bredden som ledkärna istället för djupet. För att det skall vara relevant att tala om styrning måste man vara på det klara med vilka faktorer som går att påverka och vilka som inte går att påverka. Inom det valda ämnesområdet finns det ett antal komponenter som vi har valt att bortse ifrån just på grund av detta. Dessa styrs av legala och avtalsbundna krav som företaget inte själv kan påverka. Dessa poster är personalens lön och källskatt samt företagets moms- och skatteskuld. 1.5 Disposition Vår disposition för uppsatsen har utgångspunkt i vårt val av fallstudie undersökningsmetod (se avsnitt 2.2.2). Denna har i sin tur sin utgångspunkt i vårt syfte med uppsatsen, som är förklarande. Det innebär att vi först med hjälp av teorier och tidigare empiriska undersökningar skaffar oss bakgrundsinformation och struktur. Det inleds med ett metodval (kapitel 2) för att vi sedan skaffar oss en referensram. Där börjar vi med att definiera ekonomistyrning samt se vad som ligger till grund för denna och vad den har för hjälpmedel (kapitel 3). Sedan ser vi vad rörelsekapital är och kopplar ihop det med företagets lönsamhet. Detta följs av att vi tittar på styrningen av rörelsekapitalet och dess komponenter, för att här se vad som kan göras och vilka faktorer som kan tänkas påverka ett företags möjligheter att genomföra det (kapitel4). Vi avslutar denna del med att beskriva vad en virtuell organisation är och de speciella faktorer den för med sig vad gäller ekonomistyrning (kapitel 5). Vi är nu redo för vår empiriska undersökning. Denna är genomförd som en fallstudie på ett mindre tillverkande företag (kapitel 6). I samband med fallstudien gör vi också den tillhörande analysen (kapitel 7). Slutligen drar vi slutsatser som vi hoppas skall ge bidrag till vidare forskning och framtida teoriutvecklingar (kapitel 8). -4- Metod 2 Metod Undersökningen är gjord genom en kvalitativ metod. Vilken typ av kvalitativ metod och hur vi har tillämpat den, skall vi redogöra för i detta kapitel. Men ”kunskaper i metod är inget självändamål utan ett redskap för att uppnå de målsättningar man har med olika undersökningar och forskning”.3 I detta kapitel har vi under dessa förutsättningar ej för avsikt att redogöra för alla olika vetenskapliga grundbegrepp och metoder utan endast de som är av väsentlig betydelse för denna uppsats. Genom att redogöra för vårt vetenskapliga synsätt, metodsynsätt och tillvägagångssätt anser vi ha gjort det klart för läsaren hur vi har gått tillväga för att genomföra vår undersökning samt hur vi anser att vi kan komma fram till ny kunskap. 2.1 Vetenskapligt synsätt I detta avsnitt har vi för avsikt att visa dig som läsare vår tankevärld och det synsätt som vi har valt att se världen med i detta arbete. 2.1.1 Metodsynsätt Genom historien har det ständigt funnits en konflikt mellan två grundidéer som varit härskande inom vetenskapsideal. Dessa är positivism å ena sidan och hermeneutik å andra sidan. Skillnaden dem emellan ligger i hur relationen bör vara mellan forskaren och dess omvärlden vilket utmynnar i hur forskaren kommer fram till ny kunskap. Vetenskapen om hur ny kunskap uppnås kallas för epistemologi. Ordet kommer från grekiskans episteme som betyder just kunskap, vetande, vetenskap. Det är det säkra, absoluta vetandet, vars motsats är doxa, som innebär blotta antaganden eller åsikter.4 Epistemologin har till syfte är att göra en distinktion mellan det som vi kan säga är säker kunskap och det som enbart är åsikter eller spekulation och på så sett framställa en metod för att rensa bort vanföreställningar. Det är i detta sammanhang som konflikten har fått gro. Positivismen är en metod att göra kunskapen ”vetenskaplig” och ”objektiv”.5 Den har sitt ursprung i naturvetenskapen, men dess metoder har spritt sig även till andra vetenskapsområden. Idealet för en positivist är att finna den absoluta sanningen. Det betyder att den vill undersöka och förklara vad som är sanning. Den rena obestridliga kunskapen som i princip kommer att fungera som axiom för den framtida forskningen. Det betyder att tankegången för en positivist är antingen eller, bekräfta eller förkasta någonting. Då hermeneutiken inte har samma begreppsvärld är detta orsaken till positivistens uteslutning av denna. Skulle positivisten mot förmodan acceptera hermeneutiken skulle det betyda att denne förnekade sig själv. Hermeneutiken har däremot inte några problem med att respektera positivismen.6 Grunden i den positivistiska metoden är att på avstånd iaktta med sinnena och sedan räkna ut och dra slutsatser med hjälp av logiken.7 Det bästa språket för logiken är i sin tur är matematiken. Därför bör allting först definieras och sedan kvantifieras i mesta möjliga mån. Det talar för att allt måste mätas för att kunna observeras med sinnena, varför stor vikt inom positivismen läggs på de mätinstrument som används. Ibland kan det tyckas att de får mer uppmärksamhet än själva resultaten. Mätningarna i sin tur går till så att forskaren försöker rensa bort alla omgivande faktorer som kan påverka objektet. Detta görs helst i en laboratorieliknande miljö. När alla andra faktorer har blivit uteslutna, mäts objektet på det sätt som anses vara mest lämpligt. För att vara säker på resultatet upprepas mätningarna för att se om det sker några variationer i resultat. Om det inte sker anser positivisten sig ha kunnat säkerställa resultatet. Därmed kan han antingen bekräfta eller falsifiera en hypotes. Positivistens syn på världen är att helheten byggs upp av dess delar. Delar som har 3 Holme & Krohn Solvang, 1991, s. 11. Filosofilexikonet, 1988, s. 137. 5 Ramirez, 1992, s. 22. 6 Ramirez, 1993, s. 5. 7 Thurén, 1992, s. 15. 4 -5- Metod observerats utan sina påverkande omvärldsfaktorer, vilket gör att synen på helheten ofta kan bli felaktiga. Hermeneutiken å andra sidan är däremot utpräglat humanistisk till sin inriktning. Den utgår ifrån att forskaren, för att förstå aktörer och strukturer, måste ha en förmåga till inlevelse (empati).8 En empati som inte bara omfattar objektet i sig, utan även dess omvärld (kontext). Det handlar om att förstå sig själv genom att samtidigt förstå sin omvärld. På så vis sker ingen fast definition av olika termer utan detta innebär att hermeneutikerna gärna ser på vad som sker så fort termerna bildar nya sammanhang och ingår i nya helheter. Kontextualiteten innebär därför två saker. Att termerna inte är entydiga och bundna till ett sammanhang och att meningen beror på relationen till helheten och dess funktion däri.9 Därför utmynnar hermeneutikerna ofta i olika tolkningar av verkligheten. Vilket beror på att alla har olika referensramar om verkligheten och alla har olika kunskap och förförståelse. Denna förståelse anses dock kunna generaliseras utifrån bara ett fåtal fall som referenser. Detta till skillnad från positivisten som oftast måste arbeta med ett större antal observationer.10 Hermeneutikerna har därför anklagats för att vara relativister. Det innebär en tro på att det inte finns några eviga sanningar. Istället är kunskapen konstruerad utifrån uppfattningar i samhället som ständigt förändras.11 Målet är inte som för positivisterna att komma fram till obestridliga fakta utan istället att komma fram till vad som är betydelsen, innebörden, meningen med en företeelse. Det gör att istället för att presentera obestridliga bevis är hermeneutikern utlämnad till retoriken och sin förmåga att övertyga andra med bra argument vilket i sig blir ett sätt för att generalisera. Det är i denna hermeneutiska anda som vi har ambitionen att slutföra detta arbete. Vi tror att det finns mycket att hämta i förståelsen av ett företag och dess agerande som ligger utanför de vanliga referensramarna. I vårt fall handlar det om att försöka förstå företaget utifrån dess kontext och hur den påverkar företagets agerande och tvärtom. Det är i hur företaget handlar internt och externt som vi tror att vi kommer hitta svar på våra forsknings frågor. Enligt Ramirez är hermeneutiken den bästa metoden för att reda ut just handlingar, vilket bekräftar vår syn.12 För att vi skall kunna uppnå vårt syfte handlar det därmed om att vi måste försöka sätta oss in i den situation som företaget vi skall undersöka är i och åtminstone försöka se bakom de vanliga strukturerna och tolka det som ligger bakom. Hur detta kommer att gå vet vi inte än eftersom det är beroende av den referensram, förförståelse, vi besitter, som vi hoppas kommer att utvecklats under arbetets gång.13 Det innebär att våra förkunskaper till en stor del kommer att leda oss för hur vi kommer att uppfatta de handlingar vi vill förstå. Samtidigt kommer förförståelsen också att vara förutsättningen för hur djupt vi kan komma i förståelsen av handlingarna. 2.1.2 Syn på omvärlden Inom samhällsvetenskapen, som vi är verksamma i, görs det vanligtvis en åtskillnad mellan två olika sätt för att se på hur världen är uppbyggd. Dessa är system- och aktörssynsättet. Som utgångspunkt för denna uppsats har vi valt systemsynsättet. Detta p g a att vi med hjälp av den kan beskriva företagandet på ett uppfriskande sätt. Utgångspunkten är den ”generella systemteorins” grundläggande princip.14 Denna består av ett antagande om att helheten är större än summan av delarna, d v s att det finns möjligheter till synergieffekter. I övrigt är utgångspunkten Goldhabers modell över organisationen som ett öppet system, vilket bygger på Katz & Kahn. Enligt dessa författare innehåller och kräver systemet för sin fortlevnad följande: • Feedback: Öppna system påverkas av sin omgivning men systemet påverkar också sin omgivning. 8 Kullvén, 1994, s. 134. Ramirez, 1992, s. 15. 10 Alvesson & Sköldberg, 1994, s. 39ff. 11 Alvesson & Sköldberg, 1994, s. 51. 12 Ramirez, 1992, s. 20. 13 Alvesson & Sköldberg, 1994, s. 167ff. 14 Dance, 1982, s. 198ff. 9 -6- Metod • • • • • Balans: Ett systems överlevnad beror på balans mellan input i form av energi och output i form av produkter. Input: Öppna system behöver input i form av energi, människor, material och information för att bestå. Transformation: Processen som omvandlar input till output. Ömsesidigt beroende: Varje del i systemet är beroende av andra delar i samma system. En förändring i en del av systemet ger en förändring i andra delar av systemet. Gränser: Organisationen är både länkad till och separerad från sin omgivning genom en gräns definierad som kommunikationsflöden. Med hjälp av dessa enkla utgångspunkter har vi försökt att se på både det enskilda företaget och det nätverk som det agerar i. Detta synsätt bekräftar också det synsätt som hermeneutikerna har, vilket beskrev i avsnittet ovan. Det finns därmed inte ett slutet system av perfekt orsak och verkan, med en absolut början och ett absolut slut, utan allting hänger ihop och samvarierar. 2.1.3 Syn på individen Vi tror inte på den på den perfekt rationella individen som agerar i samhällsekonomin, där varje enskilt beslutstillfälle värderas från grunden. Människans preferenser är inte perfekt rangordnade i alla lägen och inte heller förmår människan att alltid välja bland sina preferenser, i ett rationellt ekonomiskt avseende. Vi tror på att det finns många människor prioriterar andra värden framför strikt ekonomiska och därför inte agerar i enlighet med homo economicus. I det ingår att många av de beslut som tas har känslomässig och erfarenhetsmässig grund. Detta är någonting som inte kan bevisas av oss, utan det är den syn vi har på oss själva och givetvis bara en känsla om att det förhåller sig likadant för andra. Då företag är uppbyggt av människor, behöver ej heller ett företag alltid handla rationellt. 2.2 Val av metod – en kvalitativ metod Valet av metod styrs naturligt av hur syfte och frågeställningar ställs upp.15 I följande avsnitt redogör vi för vårt val av metod för att visa vilka källor som har påverkat vårt arbetssätt. Undersökningen är utformat enligt kvalitativ metod eftersom syftet är att skapa förståelse för de faktorer som påverkar de möjligheter och begränsningar som företaget har för att styra sitt rörelsekapitalet. Detta ser vi också är motiverat då vi anser oss ha sett att det finns brist och/eller behov av fördjupad kunskap på området. Vi har ej heller funnit tidigare undersökningar inom ämnesområdet som kunde fungerat som underlag för en kvantitativ metod. Sedan slutet av 1970-talet har det funnits en internationell debatt om att forskningen om ekonomistyrning är alltför starkt influerad av naturvetenskapliga forskningsideal. Forskningen skall, enligt kritikerna, ha baserat sig för mycket på logiska resonemang, statistiska metoder, testning av hypoteser och för enkla modeller av företagen och att detta medfört att det finns ett gap mellan teori och empiri. Därför anser kritikerna att det behövs mer empirisk forskning om hur ekonomistyrning fungerar.16 I Sverige anses det inte råda samma diskrepans mellan teori och empiri som internationellt. En av orsakerna till detta kan vara att forskningen i Sverige är förhållandevis empirisk inriktad och fallstudier en ofta förekommande metod.17 Enligt Birnberg finns det tre huvudsakliga forskningsansatser som är gångbara för empiriska studier inom ekonomistyrnings området. Dessa är fallstudier, laboratorieexperiment och surveystudier.18 Varje metod har givetvis sina fördelar och nackdelar och passar bra i olika sammanhang, vilket vi är väl medvetna om. Vi kommer dock inte att redogöra för alla dessa olika ansatser i detta avsnitt, utan stället enbart att koncentrera på fallstudien som vi funnit vara den mest gångbara i relation till vårt 15 Holme & Krohn Solvang, 1991, s. 85. Lind, 1996, s. 55f. 17 Lind, 1996, s. 56f. 18 Lind, 1996, s. 57. 16 -7- Metod syfte. Varför vi anser det kommer vi att motivera i följande avsnitt, som vi börjar med att beskriva fallstudien som forskningsansats. 2.2.1 Fallstudien Fallstudier definieras enligt Yin som en empirisk studie som:19 • undersöker ett samtida fenomen i sin egen miljö, d v s dess egen omgivning, framförallt då • gränserna mellan fenomenet och kontexten inte är skarp Det innebär att forskaren ofta har mycket lite kontroll över sitt forskningsobjekt och därmed också mycket liten möjlighet att manipulera sitt objekt.20 Kontentan av detta är att en fallstudie utmärker sig genom att ha följande fyra egenskaper; den är partikularistisk, deskriptiv, heuristisk och induktiv.21 Partikularistisk innebär att den fokuseras på en viss situation, händelse, företeelse eller person. Att den är deskriptiv betyder att den ofta leder till en omfattande och tät beskrivning som innefattar många variabler. Heuristisk i sin tur leder till att förståelsen förbättras och att nya innebörder skapas. Den utvidgar samtidigt läsarens erfarenhet, i den mån det är möjligt genom språket. Slutligen menas med induktiv att fallstudien snarare är upptäckande än bevisande och att generaliseringar enbart kan göras utifrån tillgänglig information. Styrkan med fallstudier är att forskaren med sådana studier kan fånga in såväl strukturer som det agerande som har skapat strukturerna och därigenom fånga in mer av en ”helhet”. För sådana studier (där forskaren strävar efter att fånga en ”helhet”) är det ofta svårt att definiera vad som skall undersökas och vad som skall avgränsas. Vidare är fallstudier den mest lämpade ansatsen då det gäller att forska kring praktiskt använd ekonomisk styrning. Fallstudier fångar aktörers beteenden på ett bättre sätt än vad mer experimentella studier gör.22 Därför används fallstudier i allmänhet när undersökningsfrågor som hur och varför ställs. Det innebär när forskaren är ute efter att få förståelse för ett fenomen, vilket bara kan fås genom ett inifrån perspektiv. En av de stora fördelarna med fallstudier, som vi ser det, är att det inte finns några strikta regler för vilka tekniker som kan användas vid datainsamlingen. I princip är allting tillåtet så länge det har någonting att tillföra undersökningen. De vanligaste källorna för information är förutom skriftligt material även systematiska intervjuer samt direkta observationer. Fallstudien utesluter inte heller att förskaren inom ramen av denna utför något slags kvantitativ studie.23 Fallstudiernas styrka ligger därmed i att det är möjligt att laborera med olika typer av källor för att hitta argument. Å andra sidan har fallstudiemetoden länge också utsatts för kritik just på grund av att den inte har de strikta ramarna som så många andra metoder har. Vår uppfattning är dock den omvända. Genom att använda oss av olika källor och jämföra dessa säkerställer vi istället tillförlitligheten i arbetet. En annan form av kritik som anförts mot fallstudier är att de inte kan bära någon grund för vetenskapliga generaliseringar, då de allt som oftast rör det sig om endast en eller ett fåtal undersökningar. Kritiken kommer av att de flesta inte förstått att det finns en skillnad mellan att göra statistiska generaliseringar och att göra analytiska generaliseringar. En statistisk generalisering medför att slutsatser går att dra på populationer, medan en analytisk generalisering endast kan göras gällande mot teorier.24 Den analytiska generaliseringen kan göras oavsett om det rör sig om en eller flera fallstudier. Med det i bagaget är målet, med en fallstudie, att utvidga en teori eller att generalisera en sådan. En tredje kritik som anförts mot fallstudier är att de tar för lång tid att genomföra och att de ofta resulterar i ett för omfattande material som är svårt att överblicka. Enligt Yin behöver det inte vara fallet eftersom det beror på väl forskaren lagt upp undersökningen och avgränsat sitt område.25 19 Yin, 1994, s. 13. Yin, 1994, s. 1. 21 Merriam, 1994, s.25ff. 22 Kullvén, 1994, s. 132. 23 Yin, 1994, s. 8f. 24 Yin, 1994, s. 10. 25 Yin, 1994, s. 16. 20 -8- Metod Däremot finns det risk för alltför omfattande förenklingar i relation till det omfattande materialet och komplexa problem som undersökts. Då vi har för avsikt att undersöka hur man på ett virtuellt företag arbetar för att styra sitt rörelsekapital samt försöka förklara vilka faktorer, både interna och externa, som påverkar företaget till detta beteende, anser vi att fallstudien är den mest lämpliga metoden. Genom att använda oss av en fallstudie ger det oss dels möjligheten att få en inifrånsyn på företaget, dels en möjlighet att se företaget i dess kontext, d v s den miljö som företaget är verksamt i, och den interaktion som sker mellan företaget och kontexten. Vidare anser vi det nödvändigt att göra en fallstudie då problemet i detta sammanhang är så komplext och att det annars skulle vara svårt att få den, enligt oss, nödvändiga övergripande synen på vad ekonomistyrning och företaget är. D v s att dessa är delar av ett större sammanhang. Vidare tillåts vi använda flera datakällor för att samla in informationen, vilket är ett måste då problemet är komplext. Vidare ser vi det som en nödvändighet då vi har ambitionen att försöka se sammanhang mellan faktorer som tidigare inte kopplats ihop. 2.2.2 Olika typer av fallstudie undersökningar Enligt Spicer kan fallstudier delas in i två huvudkategorier baserade på syftet med undersökningen.26 Den första kategorin inkluderar de studier som beskrivande (descriptive) och/eller undersökande (exploratory) syfte och den andra de som har informativt (informing) och/eller förklarande (explonatory) syfte. Fallstudier med beskrivande och/eller undersökande syfte används ofta när kunskapsbasen är oförmögen att tillåta utvecklingen av bra teoretiska uttalanden. Eftersom, det kanske inte finns någon etablerad bas för den specifika teorin eller tidigare empiriska undersökningar att leda och strukturera det specifika undersöknings problemet. Inom ekonomistyrningen är dessa fallstudier som söker att beskriva och/eller undersöka anledningar till särskilda tillämpningar av ekonomistyrning. I många fall är forskarens syfte att gå bortom ren beskrivning för att inkludera de bildade idéerna och hypoteserna av anledningarna till den observerade tillämpningen. Den studerade tillämpningen kan vara den existerande tillämpningen eller ny och innovativ tillämning av specifika företag. New or changing management accounting practice (a) Case and field research (b) (b) Other emperical research Figur 1. Theory and/or propositions Focus of case research with a descriptive/exploratory purpose.27 Utgångspunkten här visas av pil (a) och kan tänkas ha två syften: (1) att beskriva hur och/eller undersöka varför tillämpningen har ändrats, och speciellt, hur och varför nya, innovativa tillämpningar har tagits i bruk; och (2) att utveckla en systematik av lyckade och misslyckade tillämpningar och omständigheterna kring framgångarna eller misslyckandena. Pilarna (b) visar att det slutgiltiga syftet 26 27 Spicer, 1992, s. 11ff (modifierad). Spicer, 1992, s. 14. -9- Metod av denna typ av undersökningar är att utveckla teorier som tillämpning som hjälper ledningar vid utvecklingen av ekonomistyrsystem. Detta kan genomföras antingen direkt från fallstudien eller indirekt genom att motivera till andra empiriska undersökningar inom det underliggande problemområdet. Inom ekonomistyrningen används de fallstudier som har informativt och/eller förklarande syfte antingen direkt eller indirekt för att hjälpa upplysa andra icke-fallstudie empiriska undersökningar eller att direkt förklara orsakerna för de observerade tillämpningarna. New or changing management accounting practice (b) Case and field research (a) Other emperical research (c) (c) (a) (c) Theory and/or propositions Figur 2. Focus of case research with a informing/explanatory purpose.28 Utgångspunkten för denna typ av fallstudier är att den rådande teorin har till uppgift att bland annat hjälpa till att fokusera och strukturera den empiriska efterfrågan. Detta innebär vanligtvis att de bildade hypoteserna konfronteras med bevis samlade och analyserade genom fallstudier eller andra empiriska undersöknings metoder. Icke-fallstudie undersökningar kan också skaffa förståelse och problem till hjälp för strukturen av fallstudier. Därför kan fallstudierna, som pilarna (a) visar, bli strukturerade och informerade från både teori och tidigare empiriska undersökningar inom problemområdet. Fallstudie kan sedan användas för att studera relevant ekonomistyrnings tillämpning som visas av pil (b). Slutligen kan slutsatser som kommer ut av fallstudien återkopplas till teorin genom att para ihop mönstren. De kan även påverka utformningen av andra typer av empiriska undersökningar i framtiden samt påverka tillämpningen genom beteende av bestämd eller underförstådd teori, pilarna (c). Då det primära syftet med vår uppsats är förklarande skall vi arbeta utifrån det senare av de två arbetssätten. Vi skall således först med hjälp av teorier och tidigare empiriska skaffa oss bakgrundsinformation och struktur. Utifrån denna referensram gör vi vår fallstudieundersökning med tillhörande analys. Slutligen skall vi dra slutsatser som vi hoppas skall ge bidrag till vidare forskning och framtida teoriutvecklingar. 2.3 Teoretisk undersökning Som vi nämnde i avsnittet ovan, är utgångspunkten för vår undersökning den teori och de tidigare empiriska undersökningar som är gjorda inom vårt problemområde. Det innebär att innan den empiriska undersökningen görs är det bra om vi skaffar vi kännedom om området vi skall studera. I vårt fall ansåg vi att det var av yttersta vikt att vi fick kännedom om frågor kring ekonomistyrning samt teorier om styrning av rörelsekapitalet och virtuella organisationer. I och med att det är ett 28 Spicer, 1992, s. 24 (modifierad). - 10 - Metod mycket brett område ansåg vi också att det skulle räcka med att vi till en början skaffade oss översiktlig kunskap. Allt eftersom arbetet skulle framskrida skulle det ändå komma fram nya frågeställningar som vi hade haft svårt för att täcka in på förhand. Därmed lämnade vi det öppet för att vi skulle vara tvungna att göra ytterligare datasökningar vid senare tillfällen. Då litteraturen inom dessa områden ofta är ganska trångsynt, fann vi behov att ibland även gå utanför dessa områden. Detta för att få den av oss eftersträvande helhetssynen på företag och företagande. Till att börja med gick vi till gammal kurslitteratur för att skaffa oss den grundläggande kunskapen som kunde förklara grundbegreppen. Dessutom sökte vi hjälp av externa kontakter med vilka vi diskuterade ämnet och på så vi fick fram vinklar som vi ej ännu hade kommit fram till. Utifrån detta fick vi dels tips om annan litteratur som vi kunde söka oss till samt den typen av sökord som kunde vara relevanta för vårt ämnesområde. På så vis fick vi fram en sökprofil med ett antal nyckelord som till att börja med verkade komplett, men som efterhand fick tåla en hel del revision. Med hjälp av nyckelorden gick vi sedan igenom olika databaser på bibliotek och internet för artiklar, böcker och andra uppsatser. Dessutom var de arbetena vi fick fram genom sökningarna i databaser till stor hjälp genom att de i sin tur refererade till andra verk som vi också sökte fram. En risk som finns är att vi använt oss av fel sökord och sökt i begränsade databaser varmed vi har missat någon bok. En annan risk som uppstår i datasökningen är att det också finns risk för att våra sökningar inte var tillräckligt konkreta vilket kan resultera i ett oöverskådligt antal träffar. Detta kan ha resulterat i ett så stort antal träffar att några böcker som varit intressanta för studien kan ha slunkit igenom. Genom att vi använt oss av ett flertal olika databaser samt reviderat vår sökprofil efterhand anser vi oss dock ha täckt in området bra. Men säker kan man ju aldrig vara. Det finns en publikation som vi känner till och som troligtvis hade varit värdefull för detta arbete, men som vi av flera anledningar inte kunnat få tag på. Publikationen heter ”Advances in working capital management – a research annual” och utges av JAI Press i Storbritannien. Det är en årlig samling av artiklar skrivna av forskare i hela världen som har utkommit sedan 1988. Denna samling går inte att få tag på någonstans i Sverige, men vi känner till att åtminstone delar den av finns i både Norge och Danmark. På grund av att den är en artikelsamling går den heller inte att låna. Vi har blivit erbjudna att få verken kopierade till en kostnad av 50 kronor per artikel. Sammantaget hade det medfört att kostnaden troligtvis hade blivit för stor, då vi inte har några anslag utan bara studiemedel att leva för. Ett alternativ hade dock varit att få utvalda artiklar kopierade, men det var inte heller möjligt då vi inte hade någon som helst möjlighet att få gå igenom verken innan. Det är beklagligt att vetenskapen skall få drabbas på detta sätt av ekonomiska skäl. 2.4 Empirisk undersökning 2.4.1 Val av fallföretag I sin doktorsavhandling lyfter Lind fram att ett centralt inslag vid fallstudier är att forskaren ska kunna förklara varför ett visst studieobjekt har valts. Detta för att minska risken för att forskaren ramlar in i ett fall utan att veta varför.29 Vidare skriver Lind om två forskare, Ferria och Merchant, som gjort en genomgång av publicerade fältstudier inom ämnet ekonomistyrning. De fann tre alternativa sätt för forskare att välja studie objekt. Ett av alternativen är atypiska fall som speciellt innovativa företag eller problem företag. Ett annat alternativ är att författarna ställer upp ett antal egenskaper som fallföretaget skall uppfylla. Det tredje alternativet är att författaren inte har gett någon förklaring till varför fallet har valts, vilket kan innebära att han ramlat in i fallet.30 Merriam poängterar att den urvalsstrategi som är den lämpligaste för kvalitativ forskning är ickeproblematisk (d v s ett icke-sannolikhetsurval). Den vanligaste formen är ett målinriktat eller 29 30 Lind, 1996, s. 59. Lind, 1996, s. 60. - 11 - Metod ändamålsenligt urval. Ett målinriktat urval baseras på antaganden att forskaren önskar upptäcka, förstå och få insikt. Urvalet måste därför göras på ett sätt som gör att denne lär sig så mycket som möjligt.31 Ändamålsinriktat eller kriterierelaterade urval kräver att forskaren beskriver kriterierna, basen eller normerna som krävs för att en enhet skall inkluderas i undersökningen. Denne söker sedan rätt på ett urval som passar dessa kriterier. Forskaren utarbetar så att säga ett recept över de attribut som är väsentliga för en utvald enhet och fortsätter sedan med att leta reda på en enhet som motsvarar receptet.32 Efter att ha gjort de inledande teoristudierna, kom vi fram till att det företag som vi vill ha som fallstudieobjekt borde vara ett tillverkande företag. Detta för att vi skulle få med problemen kring råvarulager och pågående arbeten. Vi var också intresserade av problematiken kring småföretag. Vi fann ganska snart ett företag som vi tyckte var lämpligt för vår fallstudie, ett tillverkande företag med fem anställda. Detta fann vi genom kontakter. Tyvärr var inte företaget, efter en inledande diskussion, lika entusiastiskt som vi. Det gjorde att vi stod utan företag och fick fortsätta vårt letande. I detta läge kunde vi ha fortsatt med att leta upp ett nytt företag i samma storleksordning. Vi ansåg dock att det skulle vara lättare att få kontakt med ett företag som vi inte har några personliga kontakter med om det var större. För att inte tappa allt för mycket kontakt med den problematik vi hade i början tyckte vi att någonstans mellan 50-200 anställda var lagom. Av resurs och bekvämlighetsskäl ville vi dessutom ha ett företag i stockholmstrakten. Vidare ville vi inte att företaget skulle vara dotterbolag, utan ha en fullständig egen beslutanderätt. Vi sökte därför i Market Managers CD-rom 1998-3 på företag i Stockholmslän med 50-200 anställda. I en andra gallring tog vi bort de aktiebolag som var vilande, för tillfället inblandade i fusioner & företagsrekonstruktioner, dotterbolag till utländska bolag, ingående i stora koncerner, tjänsteföretag och andra icke-tillverkande företag. Bland de kvarvarande företagen valde vi sedan ut 24 stycken företag som vi skulle börja ta kontakt med. Vi hann ta kontakt med ca 10 företag innan vi fick ett positivt gensvar. Detta var för övrigt ett av de första företagen vi valt att ta kontakt med. Tyvärr fick vi aldrig chansen att fullfölja fallstudien på detta företag då de sa upp samarbetet samma dag vi skulle göra vår första djupintervju med tillverkningschefen. Under de knappa två veckor vi var i kontakt med företaget hann vi med tre bakgrundsintervjuer. Vi hann även ta del av en hel del dokumentation som vi använde som grund för hur vi lade upp undersökningen. I princip var alla förberedelser redan klara då samarbetet sades upp av ekonomichefen som varit vår kontaktperson. Den officiella motiveringen var att vi ville ha tillgång till alldeles för detaljerad och verksamhetsnära information som kunde skada företaget om det kom ut. Trots att vi redan vid den inledande kontakten hade gett företaget möjligheten att vara anonymt, fungerade det inte, och de blev rädda. Detta var ett mycket hårt slag som gjorde att vi hade mycket svårt att motivera oss för att fortsätta med arbetet. Även om detta inte kom att vara vårt fallföretag erhöll vi mycket kunskap och erfarenhet som vi tagit med oss i vår fortsatta undersökning. Det har vi haft mycket glädje av. I efterhand har vi sett på detta spruckna samarbete som en oplanerad pilotstudie. Detta är för övrigt något som Yin rekommenderar. Han anser att detta möjliggör ett värdefullt test av undersöknings relevans och upplägg.33 Fallstudien genomfördes slutligen på ett företag som inte fanns med i det ovannämnda urvalet, eftersom antalet anställda bara är fyra. Samarbetet med företaget togs upp genom kontakter som vi från början inte trodde oss ha. I en diskussion med företagets VD om vad vi höll på med, blev denna intresserad och frågade om vi ville göra fallstudien hos honom. Vi tog därmed ett steg tillbaka mot vårt ursprungliga syfte, att undersöka problematiken i ett litet företag. Detta kan för många tyckas vara en nödlösning för att få ihop en uppsats, vilket även vi tyckte då. Men i efterhand har det visat sig att företaget har varit värdefullare än vi någonsin kunnat ana, vilket du som läsare kommer att se senare. Det var också under undersökningens gång kom vi fram till att företaget var virtuellt till karaktären, vilket gav arbetet ytterligare en dimension. 31 Merriam, 1988, s. 61. Merriam, 1988, s. 62. 33 Yin, 1994, s. 52. 32 - 12 - Metod 2.4.2 Genomförande Innan man gör en empirisk undersökning är det viktigt att analysera teorin för att hitta teman av vilka man sedan kan formulera forskningsfrågor. Dels för att veta vilka områden som bör täckas in och dels för att kunna formulera rätt typ av frågor. Detta har vi gjort genom vår teoretiska undersökning men i samband med detta har vi också använt oss av metodlitteratur för att vi skulle få vägledning i vårt sökande efter bra frågeställningar och tillvägagångssätt. Denna typ av research kallas för tematisering.34 Vidare hade vi vid genomförandet av fallstudien stor hjälp av den erfarenhet vi fått vid vår ”pilotstudie”, d v s det företag som avbröt samarbetet. Den empiriska undersökningen inledde vi genom att utföra ett par förberedande diskussioner med VD:n för att få tillgång till bakgrundsuppgifter som kunde vara till hjälp för att få rätt vinkling på frågeställningarna. Samtidigt tog vi tillfället i akt att presentera vårt arbete och vad som var syftet med det så att det skulle finnas möjlighet för den intervjuade att börja tänka i dessa banor innan intervjun. Vi kom även överens om att den intervjuade skulle ha möjlighet att gå igenom redovisningen för att kontrollera att allting hade blivit korrekt återgivet. Dessutom var det ett krav från företagets sida att förbli anonyma, vilket är det andra motivet till att det skulle ha möjligheten att gå igenom materialet. För att se till att vi inte hade missat att ta bort uppgifter som kunde röja företagets identitet. Efter detta ansåg vi oss vara beredda att göra upp en övergripande projektplan (se bilaga 1). Denna är utarbetad efter Kvales uppställning för genomförande av en intervjuundersökning.35 Detta innebar att förbereda ett metodiskt tillvägagångssätt för att erhålla den eftersträvade kunskapen samt för att själva vara på det klara med vad vi ville få ut av undersökningen och vilken typ av material som skulle vara nödvändig för att vi skulle få svar på våra frågor. Projektplanen innehöll även en grundläggande intervjumall. Den var formulerad i mycket allmänna ordalag, eftersom vi hade ambitionen att få intervjun att bli en öppen dialog mellan två parter. Intervjuguiden skulle endast fungera som ett stöd för oss för att ha kontroll över de olika ämnesområden vi hade ambitionen att diskutera. Intervjun genomfördes på plats på företaget lördagen den 12 december 1998 mellan klockslagen 10.00 och 18.00. Vid intervjutillfället bad vi om lov att få spela in intervjun på bandspelare, vilket vi fick. Vi kompletterade registreringen genom egna anteckningar för att komma ihåg tankegångar och för att kunna formulera bra följdfrågor. Nackdelen med att registrera intervjun på band och inte på exempelvis video är att kroppsspråket inte kommer med. Fördelen är att en bandspelare upplevs som mindre hämmande än en videobandspelare.36 Därför valde vi att använda oss av denna teknik för att säkra tillförlitligheten i materialet. Efter intervjun stängde vi av bandspelaren och frågade om det var någonting som vi hade missat eller om den intervjuade hade några frågor. Vid samma tillfälle fick vi också möjligheten att vandra runt på företaget och insupa atmosfären. Bland annat fick vi en utförlig beskrivning av produktionsprocessen på plats i fabriken. Alltsom allt tog detta besök sju timmar. Vi kom också överens om att få återkomma i fall det efter avlyssningen skulle uppstå fler frågor. Detta är något som egentligen inte skall behövas, men eftersom vi inte är vana intervjuare anser vi det vara ett bra sätt att kompensera för våra brister. Detta visade sig också behövas, varmed vi den 10 januari 1999 gjorde ett återbesök på två timmar. Registreringen vid detta tillfälle, gjordes på samma sätt som vid det första. Som ett alternativ till en ordagrann utskrift av intervjun använde vi oss av en av Merriam rekommenderad loggboksteknik för verifiering av materialet. Denna går ut på att man vid banduppspelningen gör anteckningar av vad som sägs och noter om vid vilken tidpunkt det sades. På så vis är det lätt att återgå till den punkt där olika ämnen diskuteras och göra djupare analyser av viktiga punkter. Metoden är inte lika kostnads- och tidskrävande som den ordagranna utskriften, men i 34 Kvale, 1997, s. 91ff. Kvale, 1997, s. 84ff. 36 Kvale, 1997, s. 137ff. 35 - 13 - Metod princip lika noggrann.37 Den empiriska redovisningen är därför uppbyggd utifrån anteckningarna kompletterade med extern- och interndokumentation. Intervjudatan bearbetades genom helhetsanalys, som är en metod för textanalys. Helhetsanalys kan bedrivas på lite olika sätt: dels genom en jämförelse mellan teoretisk ram och empiri och dels genom att vissa teman återkommer eller förefaller motsägelsefulla.38 Vi valde det första alternativet som är en jämförelse mellan vår teoretiska ram och det empiriska materialet. 37 38 Merriam, 1994, s. 98. Holme & Krohn Solvang, 1991, s. 119f. - 14 - Del II. Referensram Del II Referensram - 15 - Ekonomistyrning 3 Ekonomistyrning ”Att leda företag är att finna styrsystem så att tänkande medarbetare löser rätt problem med rätt mål för ögonen. När vi har nått det har vi funnit ett användbart styrsystem.” 39 Styrning kan ses som ett sammanfattande begrepp för alla aktiviteter som innebär att någon medvetet påverkar en eller flera individer i syfte att förverkliga mål. I styrningen ingår ekonomisk styrning som en viktig del.40 Definitionen av ekonomistyrning är dock inte det lättaste. Traditionellt sett definieras ekonomistyrning som planering och uppföljning som har sin utgångspunkt i monetära termer och det som brukar karaktäriseras som företagets ekonomisystem, d v s budgetering, kalkylering och redovisning.41 En undersökning om personers definitioner av begreppet ekonomistyrning visar att bilden är splittrad och att det råder osäkerhet om den normala definitionen. Undersökningen visar också på att det finns en tendens till att begreppet ekonomistyrning ges en allt vidare betydelse. Denna tendens finns även internationellt.42 Förändringarna i synen på vad ekonomistyrning innebär har sin grund i den kritik som uppstått kring den traditionella ekonomistyrningen sedan 1980-talet. Kritiken har uppstått parallellt med de verksamhetsförändringar som skett i företagen. Dessa karakteristiska av uttryck som ”kunden i centrum”, ”riv pyramiderna” och ”noll fel”. Följderna av detta är framväxten av nya mått och metoder i ekonomistyrningen. Bland annat har det kommit fram nya icke-finasiella mått för att mäta företagets prestationer. Även en betoning på verksamheten (bland annat genom mått som i ökad utsträckning har sin utgångspunkt i företagets verksamhet), ABC (Activity Based Costing) och ABM (Activity Based Management) är exempel på denna utveckling.43 En som använder sig av ett utvidgat ekonomistyrningsbegrepp är Samuelson. Han utgår från att ekonomistyrning är olika åtgärder som syftar till att nå bestämda mål för ett företag (t ex viss lönsamhet, räntabilitet eller omsättning) och att detta inte bara inkluderar de traditionella monetära styrmått utan även sådana som t ex uttrycker processtider, kvalitet och produktivitet. 44 Det är också denna definition vi utgått ifrån i vår uppsats. Att vi utgår från denna definition har en ganska naturlig förklaring, då den varit vår utgångspunkt vid studier av ekonomistyrning vid universitetet. Trots en stor genomgång av böcker, forskningsrapporter och artiklar under sökandet efter teorier inom vårt ämnesområde, har vi inte funnit någon anledning att ändra vår utgångspunkt. Vi har till och med funnit andra forskare, t ex Lind45, som använt Samuelson som utgångspunkt vid deras definitioner av ekonomistyrning. Denna vida definition visar också hur stort och komplext ämnet är. Oavsett vilken definition som används är målet med ekonomistyrning att öka verksamhetens effektivitet, produktivitet och lönsamhet. Där effektivitet hänför sig till hur väl organisationen (koordineringen) av ekonomin fungerar, produktivitet om hur stora resurser som går åt för att ta fram en produkt och lönsamhet producentens ekonomiska utbyte. Lönsamhet kan här ses som det överordnade målet, såvida företaget inte har ett icke-vinstdrivande syfte. För att det skall vara möjligt att uppnå en hög lönsamhet fordras dock att utförda prestationer bidrar till att mål uppfylls (en hög effektivitet) och att prestationerna tar så lite resurser som möjligt i anspråk (en hög produktivitet). 46 39 Bergstrand, 1997, s. 9. Kullvén, 1994, s. 2. 41 Lind, 1996, s. 9. 42 Lind, 1996, s. 9. 43 Lind, 1996, s. 1ff. 44 Samuelson, red, 1996, s. 15ff. 45 Lind, 1996, s. 9f. 46 Kullvén, 1994, s. 1f. 40 - 16 - Ekonomistyrning 3.1 Vad ligger till grund för ekonomistyrningen? Vi är av den uppfattningen att ekonomistyrningen, som allt annat i en organisation, bör ha sin utgångspunkt i affärsidén. Nedan skall vi försöka åskådliggöra varför vi är av denna åsikt. När en eller flera personer startar ett företag görs detta utifrån en vision, en affärsidé. Vad som sedan återstår är den svåra processen att försöka göra denna vision till verklighet. En modell som visar hur detta bör ske är Kotlers strategiprocess (se Figur 3). Även om den kanske ursprungligen är tänkt att fungera som upplägg för hur marknadsförare skall arbeta, tycker vi att denna fungerar som modell för hur ett företag bör arbeta med all sin verksamhet. Med utgångspunkt från affärsidén analyseras de hot och möjligheter som finns i omvärlden, samt de styrkor och svagheter som företaget besitter. Den analysmetod som ofta används här är SWOT-analysen (se avsnitt 3.4). Efter denna analysfas formuleras företagets mål, strategier och handlingsplan. Slutligen sker genomförandet och uppföljningen av dessa. Omvärldsanalys Målformulering Affärsidé Strategiformulering Handlingsplan Genomförande Feedback Företagsanalys Figur 3. Strategiprocessen.47 Var sedan ekonomistyrningen kommer in i processen finns det lite olika uppfattningar om. I vår definition ovan talade vi om att ekonomistyrning är olika åtgärder som syftar till att nå mål för ett företag. Vilka mål är då dessa? Samuelson ser här utformningen av strategier som en del av ekonomistyrningen.48 Detta torde tyda på att det är de övergripande målen som han ser att ekonomistyrningen syftar till att uppfylla. Några som är av en annan åsikt är Anthony och Godvindarajan. De ser ekonomistyrningen som den process genom vilken ledningen får medarbetarna att förverkliga företagets strategier.49 De skiljer därför på själva utformandet av strategier och förverkandet av dessa. De stora skillnaderna som de ser det är dels att strategier formuleras så sällan, dels att strategiprocessen är ostrukturerad. Båda anledningarna har sin grund i att strategier inte ändras förrän förutsättningarna ändras, vilket kan ske när som helst. Samuelson ser dock att det för vissa företag, t ex de som agerar på en starkt föränderlig marknad, kan vara nödvändigt att göra en mer löpande omprövning av affärsidé och strategier.50 I dessa fall skulle då strategiformuleringen vara en del av det formella styrsystemet. Vår uppfattning stämmer överens med den som Anthony och Godvindarajan har, att ekonomistyrningens uppgift är att förverkliga de strategiska målen. Betydelsen av att ekonomistyrningen har sin utgångspunkt i affärsidén belyses också av Shrivastava. Denne har i en redogörelse för hur organisationer lär bland annat beskrivit ekonomistyrningens roll 47 Kotler, 1994, s. 79. Samuelson, red, 1996, s. 34. 49 Anthony & Govindrajan, 1998, s. 6. 50 Samuelson, red, 1996, s. 34. 48 - 17 - Ekonomistyrning vad gäller att tydliggöra verksamhetsidén.51 Organisatoriskt lärande styr medarbetarnas beteende. Det riktar uppmärksamheten på vissa aspekter av verksamheten och medföra att andra ignoreras. Eftersom ekonomistyrningen utgör en grund för organisatoriskt lärande och för den kunskap som tillhandahålls medarbetarna, är det därför viktigt att verksamhetsidén avspeglas i den ekonomiska styrningen. Tyvärr är det dock ofta är svårt att göra denna koppling mellan den ekonomiska styrningens information och verksamhetsidén. Kullvén anser att detta kan medföra att aktörernas tolkningar av informationen försvåras. Att det är svårt att avgöra på vilket sätt det som kan avläsas i informationen påverkar uppfyllelsen av verksamhetsidén. Vidare anser han att den svaga kopplingen bidrar till en bristande förståelse av verksamhetsidén eller roll i verksamhetsidén hos den enskilde medarbetaren.52 Det finns således minst två anledningar till att ekonomistyrningen bör ha sin utgångspunkt i affärsidén. Dels därför det är ekonomistyrningens syfte att förverkliga de mål som har sin utgångspunkt i affärsidén, dels då ekonomistyrningen har en stor uppgift i det organisatoriska lärandet och att det här styr medarbetarnas uppmärksamhet till rätt saker samt att det underlättar för medarbetarna att ta till sig informationen från ekonomistyrsystemet. Här kan mål-/nyckeltal (både monetära och icke-monetär) och policys spela en viktig funktion. Om dessa är rätt utformade kan de både få medarbetarna att sträva mot att uppfylla företagets affärsidé, mål och strategier, samtidigt som det kan öka medarbetarnas förståelse för verksamheten. Är de däremot fel utformade kan de istället få motsatt effekt. En modell som visar ekonomistyrsystemets uppbyggnad och utgångspunkt är den som Cheick Wagué presenterade på ett seminarium vid Stockholms Universitet (se Figur 4). Här framgår tydligt att utgångspunkten är affärsidén och de mål som följer av denna. Denna modell kommer även att vara vår utgångspunkt för uppbyggnaden av nästa avsnitt om ekonomistyrsystemet. Affärsidé Budgeteringssystem Ekonomisystem Kalkyleringssystem Mål Redovisningssystem Ekonomistyrsystem Organisationsstruktur Styrfunktioner Styrform Belöningssystem Figur 4. Ekonomistyrsystemet.53 51 Kullvén, 1994, s. 21. Kullvén, 1994, s. 21f. 53 Waugé, 1998-10-19. 52 - 18 - Ekonomistyrning 3.2 Ekonomistyrsystemet Som Figur 4 visade är ekonomistyrsystemet uppbyggt av dels ett ekonomisystem, dels av styrfunktioner. Vi kommer nu i de följande två underavsnitten att översiktligt gå igenom byggstenarna för dessa två; budgeteterings-, kalkylerings- och redovisningssystemet samt organisationsstruktur, styrform och belöningssystem. 3.2.1 Ekonomisystemet Ekonomisystemet fungerar som ett verktyg för urval, bearbetning, sortering, lagring och rapportering av ekonomisk information. Detta sker vanligtvis med hjälp av kalkyl-, budget och redovisningssystem.54 Budgeteringens var eller icke vara har under en tid ifrågasatts. Därför finns det idag fyra huvudgrupper av systemstrukturer hos börsföretagen i Sverige; det traditionella med budgetering och strategisk planering, en hybridmodell som använder sig av traditionell budgetering inom vissa områden och prognoser inom andra, prognossystem samt budget- och prognoslöst. Det traditionella budgetsystemet är fortfarande det dominerande.55 Att arbeta med ett budgetsystem tjänar sex syften: att hjälpa till i planeringen av verksamheten, att koordinera aktiviteterna i de olika delarna av organisationen och att försäkra sig om att dessa är i harmoni med varandra, att kommunicera ut planerna till de olika ansvarsenheterna, att motivera ledningar och medarbetare att verkställa företagets mål, att kontrollera samt att utvärdera prestationerna.56 Märkbart är att prognossystemet tjänar i stort sätt samma syfte. Vidare skiljer det sig inte så mycket från budgetsystemet. Prognoserna är dock normalt mindre detaljerade och innehåller ofta mer icke-monetära nyckeltal än budgeterna. 57 Kalkyleringssystemet lägger grunden för många av ett företags ekonomiska styrmedel. Bl a för de ekonomiska målen, budgeten och investeringsbedömningarna. Här bestäms och fördelas kostnaderna och intäkterna ut på verksamhetens olika produkter. Genom åren har det vuxit fram olika metoder vid kalkylering såsom självkostnads-, bidrags- och ABC-kalkylering. Trots att de beräknas på olika sätt har de ett gemensamt syfte, att hjälpa till vid prissättning och lönsamhetsutvärdering av produkter. Redovisningen i sig är inget självändamål och den kan inte heller i sig skapa några vinster. Genom värdefull information skapar dock redovisningen indirekt vinster.58 Vem den skapar vinster för är beroende av vem redovisningen vänder sig till. Vanligtvis görs här en skillnad mellan externa och interna intressenter. För externredovisningen, som vänder sig till de externa intressenterna, finns det lagar och rekommendationer som reglerar dess utformande. Då de interna intressenterna i ett företag ofta vill ha mer detaljerad och specificerad information, än den mer övergripande och aggregerad information de externa intressenterna vill ha, görs ofta också en s k internredovisning i företagen. För denna finns inga lagar och rekommendationer som reglerar dess utformande. Istället är det de interna informationskraven som bestämmer hur internredovisningen skall utformas. Ofta finns det stora kopplingar mellan den externa och interna redovisningen. Redovisningen är det centrala i ekonomisystemet i och med att det samspelar med och ger underlag för uppföljning av de övriga systemdelarna.59 3.2.2 Styrfunktioner Organisationsstrukturens uppgift är att ange förhållandena mellan de människor som samarbetar inom en organisation för att uppnå ett eller flera mål.60 Valet av organisationsstruktur lägger grunden för många andra styråtgärder. Härmed bestäms ansvars- och arbetsfördelningen i företaget och därmed vem som gör vad. Det finns många olika typer av organisationsstrukturer. Några exempel är matris-, 54 Johansson & Jonsson, 1998, s. 8. Samuelson, 1997, s. 110ff. 56 Drury, 1996, s. 468ff. 57 Samuelson, 1997, s. 111. 58 Lönnqvist, 1994, s. 9. 59 Samuelson, red, 1996, s. 51. 60 Anthony, 1990, s. 72. 55 - 19 - Ekonomistyrning divisions-, funktions-, flödes-, projekt- och virtuell organisation. Varje organisationstyp har sina fördelar och nackdelar. Vi kommer dock bara att behandla virtuella organisationer utförligare, då det är denna typ av organisation som vår uppsats behandlar (se kapitel 5). Egenskaper som kännetecknat framgångsrika företags organisationsstrukturer är att de har en inriktning på handling och inte utredning, kopplar flertalet av funktionerna till kunderna, ger en maximal frihet så att kreativitet och affärsmässighet kan utvecklas, ser till att alla i företaget har respekterade och meningsfulla uppgifter, har en enkel organisationsstruktur samt att affärsidén uppfattas och verkas genom hela företaget.61 Vad som bestämmer företagets styrform är dess styrfilosofi, om de skall ha hård, mellan eller mjuk styrning. Den hårdaste styrformen är direktstyrning. Denna styrform innebär att ledningen i detalj reglerar verksamheten. En lite mjukare styrform är programstyrningen, där ledningen styr genom att formulera program som medarbetarna skall följa. En annan mellanform är ramstyrningen. Här fastställer ledningen ramar inom vilka medarbetarna har stor frihet att agera. Den mjukaste styrformen är målstyrning. Här fastställer ledningen mål, vilka medarbetarna har mer eller mindre fria händer att uppnå med olika medel.62 Direkt- och programstyrning bygger på samma grundfilosofi, att någon annan vet bäst. Dessa båda är vanligast i mindre företag.63 Som nämndes ovan är en viktig följd av valet av organisationsstruktur fördelandet ansvar inom organisationen. Vid ansvarsfördelningen nämns vanligen fyra typer av ekonomiskt ansvar: räntabilitets-, resultat-, kostnads- och intäktsansvar. Grundprincipen är att en ledningen/person endast bör ha ekonomiskt ansvar för de kostnader, intäkter och kapitalanvändning de kan påverka. Någon absolut överensstämmelse mellan ekonomiskt ansvar och beslutanderätt finns dock ej. Vanligen tilldelas personer ett mer omfattande ansvar än vad de har beslutsrätt för.64 Genom utformande av belöningssystem kan medarbetarnas motivation påverkas. Den stora utmaningen med att utforma ett belöningssystem är att på ett rimligt sätt dels beakta varje individs egen prestation, dels relatera den till betydelsen för hela företagets prestation.65 I annat fall, om inte individens och företagets mål samvarierar, kan suboptimering uppstå. Det är således viktigt att det som belönas i systemet stämmer väl överens med företagets mål. Vid utformandet av ett belöningssystem bör också risken för s k ”belöningsdevalvering”. Denna skulle enligt Gröjer bestå i att en anställd som får en bonus för något som vederbörande har presterat först betraktar bonusen som en belöning, för att senare betrakta den som en förmån och till slut se den som en ersättning eller rättighet. Om detta uppstår är målet med belöningssystemet förfelat. Enligt Gröjer skall ett belöningssystem ge upphov till ”konstruktiv avundsjuka”, ett ”nyttigt” mål som individen/organisationen anstränger sig för att uppnå. Idealet är, enligt Gröjer, att 85 % är nöjda och att 15 % är missnöjda med bonusen. 66 3.3 Styrning i mindre företag. ”Slutsatsen är att ledarskap i mindre företag är inte bara annorlunda än i storföretag, utan också på sitt sätt svårare och mer komplext.”67 Det resonemang vi fört i avsnitten ovan är, som den mesta teorin i ledarskap och ekonomistyrning, inriktad på storföretag. Vad kan det finnas för speciella aspekter att tänka på vad gäller mindre företag? För det första har ledaren av ett mindre företag inte en stor stab av specialister och mängder av underchefer som förser honom med strategisk information, beslutsunderlag och som verkställer hans beslut. Istället handlar det om direktstyrning. Han skall i direktkontakt förmedla sin vilja, sina mål och strategier för samtliga medarbetare. Vidare måste han även motivera, argumentera och 61 Peters & Waterman, 1982, s. 13ff. Samuelson, 1997, s. 15f. 63 Bergstrand, 1997, s. 9ff. 64 Samuelson, red, 1996, s. 723. 65 Samuelson, red, 1996, s. 120f. 66 Gröjer, 1998-10-01. 67 Ek, 1996, s. 11. 62 - 20 - Ekonomistyrning kritisera för att de skall göra som han vill, vilket kan vara en källa till konflikter. Ledaren för ett litet företag måste också ofta spela många olika roller i ett företag.68 Miljön ledaren för stora och mindre företag arbetar i skiljer sig också markant. Medan det större företaget har en marknadsandel som sällan understiger 20-30 procent och företags överlevnad på marknaden ofta är självklar, är varje liten utgift och tillfälle till försäljning av yttersta vikt för många mindre företag för att pengarna skall räcka till att betala även nästa månads löner.69 Skillnaden i storlek i form av marknadsandel inverkar även på företagens möjlighet att påverka sin miljö. Ledarskapets roll och stil i ett mindre företag förändras också allt eftersom företaget utvecklas. Generellt sätt kan sägas att företaget går igenom fem faser i sin utveckling (se Figur 5). Varje steg kräver olika ledarroller som i sin tur kräver olika ledarskapsstilar. Samtidigt ändras också organisationsstrukturen. Utvecklingen går från att en individualistisk ledare, en entreprenör, leder ett ostrukturerat företag i startfasen, till en ”whatchdog” ledare som decentraliserat leder ett företag, som i det närmaste är lika komplext som ett stort företag, i mättnadsfasen.70 Således måste även ledningskunskaperna utvecklas. Detta speciellt då de flesta småföretagare saknar både formell utbildning och praktisk erfarenhet att leda ett företag.71 Stage 1 Inception 2 Survival Top management role Direct supervision 4 Expansion Supervised supevision Delegation/ co-ordination Decentralization 5 Maturity Decentralization 3 Growth Management style Entrepreneurial, individualistic Enterpreneurial, administrative Enterpreneurial, co-ordination Professional, administrative Watchdog Organization structure Unstructured Simple Functional, centralized Functional decentralized Decentralized, functional/product Figur 5. Managent role and style in the five stages of small business growth.72 3.4 Situationens krav Vi har nu sett vad ekonomistyrning är, var den har sitt ursprung och olika metoder som finns för att förmedla detta. I genomgåendet har också lite faktorer som påverkar hur företaget arbetar med sin ekonomistyrning kunnat urskiljas. Vi skall nu försöka lyfta fram dessa och andra faktorer som är av betydelse för ekonomistyrningens utformning i ett företag. Som redan nämnts är den viktigaste bakgrundsfaktorn företagets affärsidé och att ekonomistyrningen har en viktig uppgift att se till att denna genomsyrar hela verksamheten. En annan viktig bakgrundsfaktor är den omvärld, den kontext, företaget är verksam i och företagets relationer till denna. Det är omvärlden som ger företaget möjligheter för sin verksamheten och därmed dess existens. Samtidigt utgör omvärlden också ett hot mot företaget och dess verksamhet. Därför är det viktigt för företaget att veta om dessa möjligheter och hot så att företaget kan utnyttja respektive begränsa dessa. En analysmetod som används för att koppla omvärldsanalysen till den lika viktiga företagsanalysen är SWOT-analysen (se Figur 6). 68 Ek, 1996, s. 9. Ek, 1996, s. 9. 70 Keasey & Watson, 1993, s. 208f. 71 Ek, 1996, s. 10. 72 Keasey & Watson, 1993, s. 209. 69 - 21 - Ekonomistyrning Styrkor Hävstångseffekt Hävstångseffekt Möjligheter Sårbarhet Sårbarhet Begränsningar Begränsningar Svagheter Hot Problem Problem Figur 6. SWOT-analysen73 Företaget har genom styrkorna möjligheten att utnyttja den hävstångseffekt som möjligheterna kan medföra. Samtidigt medför svagheterna att företagets möjligheter begränsas. Hoten visar sårbarheten hos företagets styrkor, samtidigt som det kan innebära problem om företaget inte gör något när hoten angriper dess svagheter. Således gäller det att utnyttja styrkorna, för att nyttja den hävstångseffekt som möjligheterna kan medföra och att bemöta hoten, samt att begränsa svagheterna, så att de inte begränsar företagets möjligheter och låter hoten skapa problem. Trots att denna analysmetod generellt sett nämns som en del av strategiprocessen, ser vi denna metod som tillämpbar inom många områden inom verksamheten. Förutom att ekonomistyrningen varierar mellan olika företag kan den även variera mellan företag under olika perioder. Vi såg i avsnitt 3.3, förutom att storleken på företaget är av betydelse, hur olika faser i ett mindre företag kräver olika ledarskapsroller och stilar samt organisationsstrukturer. På samma sätt som företaget går igenom olika faser går även marknader och produkter igenom motsvarande faser. Dessa brukar beskrivas i den s k produktlivscykeln och är introduktions-, tillväxt-, mättnads- och nedgångsstadier.74 Olika strategier och metoder lämpar sig i de olika faser. Detta för också med sig att prioriteringen inom ekonomistyrningen kan ändras eller rentav att företagets ekonomistyrsystem görs om. När t ex ett företag växer och är lönsamt fungerar strategin väl. Styrningen kan då koncentreras på detaljfrågor av verksamhetsmässig, budgetmässig eller operativ karaktär. Om sedan efterfrågan på företagets produkter viker på grund av att nya produkter eller substitut kommit ut på marknaden blir de strategiska frågorna akuta. Nu gäller det att arbeta med de strategiska frågorna medan man på kort sikt inriktar sig på att hålla ställningarna till dess att den nya strategin är klar. I detta läge sviktar lönsamheten ofta, vilket betyder att budgetarbetet blir viktigt. Det gäller här att överleva på kort sikt så att den långsiktiga konkurrenskraften kan stärkas.75 Ekonomistyrningens utformning påverkas också i stor utsträckning av cheferna och deras ledningsfilosofi/stil. Vissa chefer litar sig mycket på rapporter och vissa formella dokument, andra föredrar konversationer och informella kontakter. Vissa tänker i konkreta termer, andra i abstrakta. Vissa är risktagare, andra är försiktigare. Vissa är processinriktade, andra resultatinriktade. Vissa är relationsinriktade, andra uppgiftsinriktade. O s v. Allt detta har betydelse för ekonomistyrningens utformning i företaget, bland annat för om företagets styrfilosofi blir hård eller mjuk. Chefernas 73 Boone & Kurtz, 1992, s. 126. (modifierad) Porter, 1994, s. 161ff. 75 Samuelson, red, 1996, s. 40f. 74 - 22 - Ekonomistyrning ledningsfilosofi/stil är påverkad av deras bakgrund och personlighet. I bakgrunden inkluderas ålder, utbildning och erfarenheter. Bland personlighets aspekterna märks riskbenägenheten.76 Övriga faktorer som påverkar ett företags ekonomistyrning är bland annat kulturen företaget är verksam i, företagskulturen, den informella organisationen i företaget, företagets konkurrensstrategier och företagets avkastningskrav. 3.5 Sammanfattning Ekonomistyrning är olika åtgärder som syftar till att nå bestämda mål med ett företag. Målen kan t ex vara att nå viss lönsamhet, räntabilitet eller omsättning. Till sin hjälp har företaget ekonomistyrsystemet. Detta är uppbyggd av ett ekonomisystem och styrfunktioner. Ekonomisystemet består vanligtvis av budgeterings-, kalkylerings- och redovisningssystem. Ett företags styrfunktioner är organisationsstruktur, styrform och belöningssystem. Vi såg också att de olika styråtgärderna spelar olika stor roll i olika företag och över tiden. Hur ett företag arbetar med sin ekonomistyrning och hur dess ekonomistyrsystem är uppbyggt beror på många olika faktorer. Bland dessa märks företagets affärsidé, omvärld, ledningsfilosofi/stil, storlek, var på produktlivscykeln företaget/produkten/marknaden befinner sig, o s v. Styrningen i mindre företag skiljer sig från den i större bland annat vad gäller delegeringsmöjligheter, miljön och de roller cheferna spelar i företagen. Styråtgärderna är också beroende av varandra. Därför är det viktigt att se till att de olika delarna tillsammans bildar en slagkraftig helhet. Använder sig ett företag av olika mål-/nyckeltal och policys är det viktigt att dessa är utformade så att de speglar vad företaget vill uppnå i form av affärsidé, mål och strategier. Ett slagkraftigt sätt att få medarbetarna att sträva mot de önskade målen är att koppla mål-/nyckeltalen till ett belöningssystem. Detta bör även spegla individens ansvar. Ansvarsfördelningen bör i sin tur klart framgå av företagets organisationsstruktur. O s v. 76 Anthony & Govindrajan, 1998, s. 594. - 23 - Rörelsekapital 4 Rörelsekapital I detta kapitel har vi för avsikt att redogöra för den referensram vi har skaffat oss om rörelsekapitalet. Det inleds med att först definiera rörelsekapitalet och beskriva de komponenter som det består av. Sedan behandlas vad dessa komponenter har för egenskaper samt vad de spelar för roll i det större sammanhanget. Efter det frågar vi oss varför företag har behov av rörelsekapital, vad det är som gör att kapitalet blir bundet samt vilka fördelar och nackdelar som det kan föra med sig. För att knyta an till vår problemdiskussion behandlar vi sedan lönsamhetsaspekterna av att sköta sitt rörelsekapital. Sist i detta avsnitt redogör vi för teorierna om styrning och kontroll av komponenterna i rörelsekapitalet, samt vad vi har hittat i litteraturen vara påverkande faktorer för dessa komponenter. 4.1 Vad är rörelsekapital? Med rörelsekapital (RK) i Sverige i vanliga fall ett nyckeltal som anger skillnaden mellan ett företags omsättningstillgångar (OT) och korta skulder (KS) på balansräkningen. Detta är ett nyckeltal som ofta brukas i årsredovisningarna. Men vad säger det oss egentligen? Det är ett mått på företagets kortsiktiga betalningsförmåga och är därmed ett likviditetsmått.77 Rekommendationen för nyckeltalet är att det skall vara positivt, att OT är större än KS. Då antas företaget ha så bra likviditet att det kan göra nödvändiga utbetalningar. I utländsk (se anglosaxisk) litteratur är begreppet rörelsekapital inte lika entydigt använt. På engelska heter rörelsekapital working capital. Denna benämning kan dock ha två betydelser. Dels kan det ha samma betydelse som det svenska nyckeltalet78, dels kan det betyda enbart OT79. För att vara säker på att den svenska betydelsen kommer fram på engelska begreppet net working kapital användas. 80 Vi har i denna uppsats valt att använda oss av standardbetydelsen för rörelsekapital, dvs OT-KS, vilket medför att vi kommer att behandla både tillgångs och skuldsidan. Nästa fråga som omedelbart måste ställas är vad rörelsekapitalet består av. För att få svar på detta är det tvunget att titta på de delkomponenter som utgör OT och KS. Enligt den nya årsredovisningslagen som trädde i kraft 1996 består OT av huvudkomponenterna varulager, fordringar, kortfristiga placeringar samt kassa och bank. KS däremot består av förskott från kunder, leverantörsskulder, personalens löner, skatteskulder samt övriga skulder.81 AT LS+EK Immateriella AT Materiella AT Finansiella AT LS OR Avsättningar OT Varulager Fordringar Kortfristiga placeringar Kassa och bank Rörelsekapital KS Förskott från kunder Leverantörsskulder Skatteskulder Löner Figur 7. Illustration av rörelsekapitalet. 77 Gröjer, 1994, s. 109. Grass, 1972, s. xi. 79 Mehta, 1974, s. 1. 80 Smith, 1980, s. 4. 81 Arnell, 1996, s. 6f. 78 - 24 - Rörelsekapital Dessa komponenter kan sedan i sin tur brytas ner till en ännu större detaljgrad. Från och med nu kommer vi endast att ta upp de som är relevanta för detta arbete. Vi har därför utelämnat förskott från kunder, skatteskulder och övriga skulder. Motivering till detta är att några av dessa normalt sett utgör ett så lågt ekonomiskt värde för företaget (förskott från kunder, övriga skulder) att det blir ointressant p g a det. Vår andra motivering är att några styrs av legala krav (skatteskulder), vilket gör att företaget inte kan påverka dessa och blir därmed inte intressanta för oss. Resten av komponenterna skall vi förklara och som nu dela upp ytterligare. Varulagret består huvudsakligen av tre delar: råvarulager, produkter i arbete (PIA) och färdigvarulager. Fordringarna består framförallt av kundfordringar. Kortfristiga placeringarna består utav olika typer av kortfristiga finansiella placeringar. Kassa och bank består av de likvida medel som företaget har för tillfället. Leverantörsskulderna består av bara skulder till olika leverantörer. Vårt mål är att bryta ner dessa ytterligare för att se vilka typer av aktiviteter som gör att komponenterna kommer till. Det kommer vi att göra nedan i avsnitten om styrning och kontroll av rörelsekapitalet. För att sedan förstå vad dessa komponenter har för grundläggande gemensamma egenskaper vill vi utgå från några av de definitioner, och beskrivning av OT och KS. Hendriksen & van Breda definierar OT som ”likvida medel och andra tillgångar eller resurser som förväntas bli realiserade i likvida medel eller sålda eller konsumerade under företagets normala operativa verksamhet”.82 Denna definition stämmer ganska väl med den beskrivning Gröjer ger. Han kallar dem för ”tillgångar för avyttring”.83 Bokföringslagen §13 ger denna omskrivande beskrivning ”Med anläggningstillgång förstås tillgång, som är avsedd att stadigvarande brukas eller innehas i rörelsen. Med omsättningstillgång förstås annan tillgång”.84 Ur dessa kan vi förstå att omsättningstillgångar inte är tänkta att finnas kvar i verksamheten för evig tid, utan snarare är till för att avyttras så snabbt som möjligt. Det måste innebära att dessa är lätta att omvandla till någon annan typ av tillgång samt att dessa tillhör ett företags dagliga verksamhet, vilket har att göra med avsikten med innehavet.85 Det betyder i praktiken att varorna i lagret snabbt kan omvandlas till likvida medel och tvärt om. Delar av detta motsvaras också då KS undersöks. Dessa skall förfalla till betalning inom 12 månader.86 Sammantaget tyder detta på att rörelsekapitalet och dess komponenter är relativt volatila till karaktären, d v s att de lätt varierar över tiden både i storlek och form. Hur snabbt det sker beror på tre av företagets basaktiviteter: produktionen, försäljningen och hur snabbt pengarna kommer in.87 Dessutom finns det en stor samvariation mellan komponenterna, en förändring i en komponent innebär ofta en förändring på en annan. 4.2 Varför rörelsekapital? I detta avsnitt tänker vi besvara frågan om varför det uppkommer ett behov av rörelsekapital. I en ideal värld, utan osäkerhet, med perfekt konkurrens på alla marknader, med perfekt information, inga transaktionskostnader, o s v, finns det inte något behov av rörelsekapital.88 Hur det kan komma sig beror på att styckekostnaden per enhet inte varierar med kvantiteten, företag skulle ha möjlighet att låna ut och in kapital till samma ränta. Kapital-, arbetskrafts- och produktmarknaderna skulle ha all tillgänglig information och vara i perfekt konkurrens.89 Men världen är som vi all vet inte helt perfekt. Snarare tillhör det företagens vardag att känna osäkerhet om efterfrågan, pris, kvalitet och tillgången på de egna och leverantörernas produkter. Frågan är då hur företagen hanterar denna situation? Svaret ligger i rörelsekapitalet. 82 Hendriksen & van Breda, 1992, s. 559. (Egen översättning) Gröjer, 1994, s. 66. 84 FARs samlingsvolym, 1998, s. 333. 85 Mehta, 1974, s. 2. 86 Gröjer, 1994, s. 77. 87 Mehta, 1974, s. 3. 88 Scherr, 1989, s. 2. 89 Scherr, 1989, s. 2. 83 - 25 - Rörelsekapital Som vi redan vet består rörelsekapitalet av likvida medel (kontanter, kortfristiga placeringar), kundfordringar samt varulager på tillgångssidan och av leverantörsskulder på skuldsidan. Inte helt förvånande så består dessa stela poster av ett antal dagliga aktiviteter i själva företaget. För att veta någonting om dessa grova kategorier således kunskap om hur produktionsprocesserna, försäljningstaktiken, policyn för kreditgivningen, lagerföringen, inköp, administrationen och finansieringen, o s v, går till. Det stora svaret på frågan om varför företagen sedan behöver sitt rörelsekapital och varför det uppkommer, är att alla aktiviteter inte kan ske samtidigt. Detta sker framförallt i ett varuproducerande företag, som bär lager. I figuren nedan illustreras detta. Beställning av råvara Faktura Råvarulager Produktion Leverantörsskuld Färdigvarulager Skulden förfaller till betalning Försäljning Kundfordran Inbetalning sker Utbetalning sker Tid Figur 8. Ett företags operativa förlopp.90 Rörelsekapitalet är därmed också det kapital som finns bundet före, i och efter produktionen.91 När företaget köper produkter levereras de från det säljande företaget helst tillsammans med en följesedel. En kort tid därefter eller i samband med leveransen brukar fakturan komma och varorna blir bokförda. Enligt svensk praxis skall fakturan sedan vara betald inom 30 dagar. Råvarorna förs sedan in i produktionsprocessen som också den tar tid. Därefter läggs de färdiga produkterna i färdigvarulagret i väntan på att bli sålda eller levereras. Då de blivit levererade och fakturerade blir de en kundfordran som i allmänhet efter minst 30 dagar omvandlas till kontanter. Rörelsekapitalbehovet är som vi kan se ett resultat av ett antal faktorer. Det uppstår således ett glapp mellan det att företaget betalar för de inköpta råvarorna och får betalt för de levererade produkterna. Hur lång tiden är varierar från land till land, bransch till bransch och från företag till företag och finns där oavsett. Den finns dock alltid där, då genomloppstiden i produktionen aldrig kan bli noll. I praktiken finns det även andra skäl till att rörelsekapitalet uppstår. Det är bland annat ofta kostnadsmässigt mer förmånligt att utnyttja mängdrabatter vid inköp, vilket gör att varorna får lagerföras länge. Ytterligare en orsak med kapitalbindningen i varulagren, kundfordringar och i kassan är att kunna säkerställa leveranser till kunderna och utbetalningar till leverantörerna. Omsättningstillgångarna måste sedan självklart vara finansierade på något sätt, vilket oftast sker med kortfristiga skulder. Dessa består av huvudkategorierna leverantörsskulder, löner, skatteskulder och övriga kortfristiga skulder.92 De uppstår framförallt genom att betalaningen av dessa inte sker direkt utan periodvis. Exempelvis så köps varor in på kredit vilket gör att betalningen senareläggs med i normala fall 30 dagar. Personalen arbetar för de skall de få en motprestation i form av lön. Denna betalas inte ut direkt efter varje arbetsdag, utan av administrativa skäl sker det en gång i månaden. Detsamma gäller för staten som skall få in skatter osv. Medan dessa ligger som en växande skuld kan företaget utnyttja dem tills de förfaller till betalning. Fördelen med att använda dessa ambulerande skulder som finansieringskälla är att de är räntefria och därmed mycket billiga att använda. Därmed kan det verka som om de skall låtas bli lika stora som omsättningstillgångarna. Det är dock svårt att uppnå och då måste annan typ av finansiering, som inte är räntefri, träda in. Den kan antingen vara i form av kortfristigt lån eller eget kapital. 90 Pinches, 1994, s. 639. (Egen bearbetning) Sveriges Rationaliseringsförbund, 1982, s. 40. 92 Arnell, 1996, s. 6f. 91 - 26 - Rörelsekapital 4.3 Rörelsekapital och lönsamhet ”Affärskapitalet delegeras medan finanskapitalet sköts centralt.”93 Lönsamheten i företaget mäts med någon typ av räntabilitetsmått. Dessa fås som kvoten av ett resultatmått och ett tillgångsmått. Lönsamheten är också det mest övergripande måttet på en verksamhet. Det visar på företagets förmåga att utnyttja sina kapitalresurser och därmed den avkastning som dessa kan generera. För att ett företag skall överleva på lång sikt krävs att det är lönsamt.94 Har företaget en god förmåga att generera pengar kan långivarna få betalt, aktieägarna få utdelning och de anställda trygghet och möjlighet till goda löner. Har företaget en dålig lönsamhet kan det innebära att pengar flödar ut ur verksamheten, vilket i sin tur sänker soliditeten och gör företaget mer beroende av långivare som inte vågar göra riskfyllda satsningar. Företaget måste då dra ner på marknadsföringskostnader och höja priserna för att höja marginalen. Det i sin tur leder till minskad försäljning som ytterligare spär på den dåliga lönsamheten. Allt går i en ond cirkel som måste brytas.95 De vanligaste sätten för lönsamhetsberäkning är räntabilitet på eget kapital (Re), räntabilitet på totalt kapital (Rt) och räntabilitet på sysselsatt kapital (Rs). Det finns också ett annat sätt för att beräkna räntabiliteten på som introducerades av Du Pont företaget i USA på 1910-talet. VINST OMS R = ---------------*----------------OMS KAPITAL Figur 9. Du Pont formeln vanlig. Den visar att räntabiliteten också kan bygga på två andra mått: vinstmarginal och kapitalets omsättningshastighet. Multipliceras dessa mått med varandra får man räntabiliteten på tillgångsmassan. Du Pont formeln visade sig vara en fantastisk källa för analys av och förståelse för ett företags lönsamhet och idag är den mer spridd än någonsin.96 Innan den blivit vida spridd koncentrerades alla krafter för lönsamhetsförbättring på att öka företagets marginaler. Det uppnås antingen genom minskade kostnader per enhet eller genom ökade intäkter per enhet. Givetvis är även en kombination av dessa fullt möjlig. I och med denna formel insågs det att det även fanns en tredje väg. Att det går att uppnå samma positiva effekt genom att sänka tillgångsmassan och därmed öka omsättningshastigheten på tillgångarna. Hur hänger då detta ihop med rörelsekapitalet? I figuren nedan visar vi en modifierad version av Du Pont formeln som är nedbruten till ett antal allmänt accepterade nyckeltal som baserar sig på redovisningsdata. 93 Karlöf, 1984, s. 63. Sveriges Rationaliseringsförbund, 1982, s. 36ff. 95 Sveriges Rationaliseringsförbund, 1982, s. 30. 96 Samuelson, red, 1996, s. 180. 94 - 27 - Rörelsekapital Tillverkningskostnad för sålda produkter + Försäljnings kostnader OMS Överskott Vinstmarginal Räntabilitet På sysselsatt kapital ÷ OMS KSV + Frakter och leveranskostnader + Fin Int + Administrationskostnad x OMS OMS hastighet ÷ Sysselsatt Kap Anläggningskapital + Rörelsekapital Kassa, bank och övriga kortfristiga placeringar + Kundfordringar + Lager Leverantörsskulder etc. Figur 10. Du Pont formeln utökad.97 Att vi i denna illustration har valt att använda oss av räntabiliteten på sysselsatt kapital är att då kommer rörelsekapitalets samtliga komponenter med, vilket det inte skulle göra annars. Genom att bryta ner räntabiliteten på sysselsatt kapital når vi först av allt de två andra nyckeltal som figuren ovan visar. Vinstmarginalen är som vi kan se ett resultat av att ett överskott (i detta fall resultat efter finansiella intäkter) är dividerat med omsättningen. Omsättningshastigheten är i sin tur ett resultat av att omsättningen är dividerat med det sysselsatta kapitalet. Det är sedan ett resultat av att företagets anläggningstillgångar adderas med dess rörelsekapital. Rörelsekapitalet och dess komponenter påverkar således företagets omsättningshastighet, och därmed även dess lönsamhet. Men vad innebär omsättningshastigheten egentligen? Omsättningshastigheten bygger på det antagandet att företaget bör kunna skapa så mycket omsättning som möjligt med så lite kapital som möjligt. Det går att uppnå samma positiva effekt genom att sänka tillgångsmassan och därmed öka omsättningshastigheten på tillgångarna. För att förbättra den kan man ta två vägar. Antingen öka omsättningen till en given kapitalnivå eller minska kapitalnivån till en given omsättningsnivå. Givetvis är det tillåtet att försöka uppnå bägge samtidigt vilket en mycket hög verkningsgrad. I bägge fallen gäller det dock att kapitalet utnyttjas effektivare. Tittar vi lite närmare på var det innebär för rörelsekapitalet gäller det att nettot mellan företagets OT och KS skall minska . Detta kan ske genom att antingen minska på OT eller öka KS. Vi har från början av detta arbete haft fokus ställt på vad som gäller för att kunna minska rörelsekapitalet genom att sänka kapitalmassan bunden i rörelsekapitalet. Frågan vi då ställer oss är då hur denna kapitalrationalisering går till och vilka vinsterna är av den. 4.3.1 Kapitalrationalisering Kapitalrationalisering blev ett ämne under 1970-talet, då även begreppet myntades och arbetsmetoder utvecklades. Som vi angav i problemformuleringen så hamnade ämnet under 1980-talet i de svenska företagens fokus och sedan dess har utvecklingen gått väldigt snabbt.98 I första hand har kapitalrationaliseringen förknippats med varulagret. Men som bakgrunden till uppsatsen visar så har det även skett lyckade försök med att sänka värdet av företagens kundfordringar, genom att bland annat sänka den genomsnittliga kredittiden.99 Det är också dessa som historiskt sett har varit företagens största tillgångsposter, vilket vi kan se i figuren nedan. 97 Samuelson, red, 1996, s. 182. Ingenjörsvetenskapskakademien, 1987, s. 2. 99 Samuelson, red, 1996, s. 371f. 98 - 28 - Rörelsekapital Fördelning mellan kapitalslag 1994 Övrigt 19% Varor 19% Maskiner 15% Kundfordringar 23% Byggnader 10% Kassa 14% Figur 11. Fördelningen av kapitalslag för några stora svenska industriföretag 1994.100 Omsättningstillgångarna motsvarade i genomsnitt 56% i de större svenska industribolagen år 1994 och vi antar att anläggningstillgångarna i så fall motsvarade resterande 44%. Ur denna synvinkel är det givetvis av intresse att se om det inte går att sänka både anläggningstillgångarnas och omsättningstillgångarnas värde. Då en behandling av anläggningstillgångar ligger utanför uppsatsens syfte, kommer problematiken kring dessa inte att behandlas vidare. Det går att urskilja tre motiv till varför kapitalrationalisering är bra. För det första ger det som vi redan vet ökad lönsamhet genom att binda upp mindre kapital. För det andra har kapitalrationaliseringen till syfte att frigöra kapital där det inte behövs, vilket gör att rationaliseringen kan fungera som en finansieringskälla. Det tredje motivet är att det ger upphov till effektivisering.101 Men hur skall denna effektivisering i så fall implementeras i praktiken. För att kunna sänka värdena i varulager, kundfordringar, o s v, måste man gå in och effektivisera i de mest fundamentala av företagets arbetsprocesser och förändra dem. Det kan medföra ett antal optimeringsproblem då flera funktioner måste vara inblandade i arbetet.102 För att uppnå tillfredsställande resultat är det många delmål och faktorer som skall beaktas. Det bör t ex eftersträvas en hög kapital utnyttjning, kort genomloppstid, god leveransberedskap och styrd kvalitet. Dessutom bör det ske med hjälp av hög teknisk nivå, enkel administration och god arbetsmiljö.103 Samtidigt finns det begränsningar som gör att det inte går att rationalisera hur långt som helst. Det totala kapitalbehovet, dvs den som vi ser som den lägsta nödvändiga nivån, varierar kan givetvis variera mycket, bland annat beroende på:104 • bransch och produkttyper (ex tung processindustri, lätt verkstadsindustri, grossistföretag) • automatiserings/mekaniseringsgrad i produktionen • serieproduktion eller fåstyckstillverkning • sätt att marknadsföra, distribuera och försälja (ex leveransberedskap) • användning av leasing och factoring Dessutom kan även företagets risksituation (finansiell- och rörelserisk), expansionskrav, konjunkturvariationer och läge på produktlivscykeln ange gränser för den optimala nivån.105 Vidare influeras den även av ojämn investeringstakt, rationaliseringstakt och av situationsspecifika 100 Samuelson, red, 1996, s. 366. Ingenjörsvetenskapsakademien, 1987, s. 8. 102 Sveriges Rationaliseringsförbund, 1982, s. 35. 103 Sveriges Rationaliseringsförbund, 1982, s. 36. 104 Sveriges Rationaliseringsförbund, 1982, s. 31. 105 Samuelson, red, 1996, s. 183. 101 - 29 - Rörelsekapital förhållanden. Det gäller alltså att man har en djup kunskap om verksamheten för att förstå de faktorer som styr och samband som finns för att målformulering och styrningen skall bli realistisk. Hur styrningen sker för att uppnå högre omsättningshastigheter i rörelsekapitalet, hur det kontrolleras och hur uppföljningen görs är frågor vi kommer att basvara i nästa avsnitt. Vidare har vi för avsikt att redogöra för de faktorer litteraturen säger påverkar styrningen. Dessutom vill vi också diskutera vad det innebär för verksamheten. 4.4 Styrning av rörelsekapital ”Tillverka vad kunden vill ha och ge honom det snabbt och se till att få betalt.”106 Vid en sökning i litteraturen om teorier som handlar om styrning av rörelsekapitalet, slås man av den stora mängd teorier inom olika discipliner som kvalificeras inom detta kriterier. Det beror på att det mesta som sker i företagets dagliga verksamhet på ett eller annat sätt har effekt på rörelsekapitalet. Bara genom att någon i produktionen hämtar ut en mutter från råvarulagret sker det en förändring från lager till produkter i arbete, i redovisningen vill säga. Dåligt exempel men det visar ändå andemeningen. Inom ämnet finns det inte heller någon enhetlig teoribildning, d v s en totalteori som täcker allt. Vilket har tolkats bero på att det inte går att bilda en teori enbart på grundval av studier på vad sker i praktiken. För då måste även en normativ ställning tas till verksamheten. Likaså kan teorier ej heller bildas av det som har hänt. Företagen agerande är till mycket stora delar beroende av en kombination av yttre faktorer som med all sannolikhet inte kommer att inta samma form igen.107 Dessutom påverkas nivåerna till mycket stor del av styrsystem och preferenser som passar bra i olika sammanhang. För att nå en enhetlig teoribildning är det således tvunget att ta hänsyn till de olika sammanhangen som kan uppstå. Rörelsekapitalet i sig är inte någonting som går att styra. Det endast är ett nyckeltal. Ett nyckeltal som påverkas av hur komponenterna styrs. Är syftet att se hur styrning av rörelsekapitalet kan ske, måste således en studie av hur dess komponenter styrs göras. Därför följer nu en redogörelse för vår teoretiska referensram vad gäller styrning och kontroll av likvida medel, kundfordringar, varulager samt leverantörsskulder. 4.4.1 Styrning av likvida medel Likvida medel kan uppstå på ett flertal olika sätt. De är smörjmedlet i företagets verksamhet och därmed också den tillgångsform som står i centrum av hela verksamheten. Som vi har sett tidigare uppstår de bland annat då företaget får betalt för kundfordringarna, realiserar olika typer av tillgångar, upptar ytterligare extern finansiering i form av lån eller aktieägartillskott och/eller genom kapitalrationalisering.108 Kort sagt det finns ett oändligt antal vägar för företag att skapa sig likvida medel. Men varför behövs de då de här företagets mest olönsamma tillgång eftersom de inte krävs i produktionen till skillnad från anläggningstillgångarna och då de ej heller delaktiga i företagets försäljningsprocess till skillnad från varulagret och kundfordringarna?109 För att klargöra för läsaren skall vi snabbt förklara vad vi menar med likvida medel och likviditet. Med likvida medel menas i det här fallet enbart de tillgångar som ligger redovisningskontona kassa och bank samt kortfristiga placeringar. Med likviditet menar vi förmågan att betala sina skulder senast på förfallodagen.110 Måttet kassalikviditet är ett exempel på att mäta den förmågan och det räknas som OT exklusive varulager i relation till KS och visar ett under- eller överskott. Talet vara 1 eller högre för att visa på att företaget har råd att betala sina skulder. Varför varulagret lämnas utanför här är att det anses vara svårt att på kort tid omsätta till likvida medel. 106 Karlöf, 1986, s. 41. Smith, 1980, s. 198. 108 Bennet, 1996, s. 105. 109 Scherr, 1989, s. 24. 110 Edselius, 1993, s. 38. 107 - 30 - Rörelsekapital Målet med styrningen av de likvida medlen och likviditeten är att styra företagets betalningsströmmar sätt. Detta för att nå högsta möjliga lönsamhet. Vad som är optimalt kan brytas ner till ett antal delmål. Det första målet är att företaget i varje ögonblick skall ha möjlighet att betala sina förfallna skulder (transaktionslikviditet). Det andra målet är att utjämna säsongsvariationer i försäljningen (överbryggningslikviditet). Det tredje målet är att nettokapitalkostnaderna skall hållas nere. Vilket görs genom att eventuell överlikviditet placeras så att man får ett så bra räntenetto som möjligt. Det fjärde målet med likvida medel och likviditet är att kunna utnyttja uppdykande möjligheter i företagets affärer (spekulationslikviditet).111 För att uppnå de ovanstående målen krävs det finns en budgeteringsoch prognosteknik som underlättar beslutsfattande, vilket bör ske utifrån verksamhetens förutsättningar. Det innebär att ett företag, genom att veta så mycket som möjligt om betalningsströmmarna, på förhand kan planera för hur de skall få det likvida medlen att inte ligga overksamma. Det skall ställas i relation till företaget måste ha tillräckligt likvida medel vid rätt tillfälle. Dessutom bör varje agerande i företaget ske utifrån de konsekvenser de har på likviditeten, både på kort och på lång sikt, och vad som skall uppnås. På kort sikt bör även goda rutiner för likviditetsplanering upprättas. Slutligen bör all styrning av likvida medel ske utifrån de mål företaget ställer upp för storleksutveckling och kapitalstruktur. Ett annat sätt att dela in likviditet på är att tala i termer av operativ-, strategisk-, spärrad- och överskottslikviditet.112 Den operativa motsvarar en sammanslagning av de ovanstående kategorierna transaktions- och överbryggningslikviditet. Den strategiska likviditeten är sådan som finns för att snabbt kunna göra investeringar av olika slag. Den spärrade likviditeten är sådan som ofta måste läggas som säkerhet eller kompensation för t ex större finansieringar eller andra motprestationer. Sist kommer överskottslikviditeten som är sådan som genereras utöver den som behövs i de andra sammanhangen eller andra större utbetalningar. De likvida medlen, liksom de flesta andra tillgångar en knapp resurs som måste sörjas för. Ofta p g a att externa finansieringskällor som aktiemarknader och kreditgivare inte kan utnyttjas. De flesta företag i Sverige är inte börsintroducerade vilket medför att möjligheten att kunna samla in riskkapital den vägen är mycket liten. I det läget är kreditgivare enda utvägen för många. Det är en utväg som kan ge ödesdigra konsekvenser i form av ökade kreditkostnader, minskad soliditet osv. Men det är också en svår utväg som kan vara både krånglig och kostsam.113 Det gör att det bästa sättet för företaget att säkra sin överlevnad och kunna expandera är, att bli så lönsamt att det kan tillföra rörelsen intern tillförda medel i form tidigare års balanserade vinster. Det i sin tur för med sig att soliditeten ökar, vilket i sin tur för med sig att det kan vara lättare att bli beviljad lån och andra typer av krediter. Vad det visar är att all typ av styrning och kontroll skall ha som övergripande syfte att förbättra lönsamheten. Vilka faktorer är det då som påverkar nivån likviditeten? Externt är det alla faktorer som påverkar den operativa verksamheten och internt är det alla beslut som påverkar företagets framtida operativa utveckling och inriktning, d v s strategiska och operativa beslut.114 Men också rena preferensfrågor. Vi kommer nu gå igenom olika metoder för att kontrollera de likvida medlen och styra likviditeten. 4.4.1.1 Likviditetsplanering I litteraturen talas det om två huvudsakliga sätt att kontrollera och planera de likvida medlen. Dessa är likviditetsbudget och likviditetsprognos. Likviditetsbudgeten är en långsiktig planeringsmodell som ofta sammanfaller med den årliga planeringen.115 I den redovisas förväntade kända in- och utbetalningar för en specifik period fram i tiden, samt den nettoförändring detta leder till för likviditet och likviditets reserv. Likviditetsprognosen är en mera kortsiktig planeringsmodell som innebär man 111 Samuelson, 1996, s. 416. Bennet, 1996, s. 104. 113 Hedman, 1994, s. 76f. 114 Bennet, 1996, s. 107. 115 Bennet, 1996, s. 108. 112 - 31 - Rörelsekapital med mer eller mindre säkerhet kan uttala sig om likviditetsnivån i slutet av en period utifrån framtida förväntade ut- och inflöden. Bägge är rent administrativa funktioner som utgör grunden för all likviditetshantering. Denna funktion får finansfunktionen på företaget oftast ansvara för. Varför bör dessa flöden kontrolleras? Först och främst bör målet med kontrollen på dessa vara att kunna planera hur mycket pengar som behövs under perioden, så att det inte uppstår en likviditetskris på kort sikt. Vilket kan skapa dåliga relationer till omvärlden. Detta kan ge ökade kostnader i längden, exempelvis minskad trovärdighet hos bank och leverantörer. I andra hand för att veta hur mycket pengar som kan investera på annat. 116 Likviditets prognoserna tjänar inte något syfte ensamt utan är en del av företagets kontrollsystem av likvida medel och finansiella planering. I övrigt utför flera företag flera andra prognoser och budgetar som har effekt på den finansiella planeringen. Kapitalbudgeten, produktionsbudgeten försäljningsbudgeten och förväntade inbetalningar från kunder är exempel på detta. Vanligast är det att upprätta en likviditetsprognos på månadsbasis, men många företag upprättar flera med olika tidshorisont.117 Frågan många företag ställer i det här läget är vilken den kortaste tidsperioden de har behov av är. Svaret ligger i det in- och utflöde av pengar som sker från företaget och transaktionskostnader som placeringar för med sig. Stora företag har tillräckligt stora kassor för att mycket kortsiktiga placeringar skall vara lönsamma. För dessa är det då lönsamt att upprätta dagliga prognoser för att känna till sin överskottslikviditet. Andra företag kanske inte har råd att investera över dagen, men ser att det går att åtminstone täcka transaktionskostnaderna per vecka eller per månad. Då bör denna tid vara styrande som lägsta nivå för likviditetsprognosen. Som vanligt bör man alltid ställa sig skeptisk till de resultat som prognoser ger, eftersom de så sällan stämmer fullt ut. Det gör att det alltid krävs en liten extrabuffert som säkerhet om saker skulle slå fel, vilket det inte skall få göra. Om utbetalningarna är relativt lätta att exakt bestämma, är inbetalningarna desto svårare. Det ingår alltid en stor osäkerhetsfaktor i det. Kan företaget vara säker på att fakturan blir betald på exakt 30 dagar eller kan det ta ytterligare någon dag? Även om de blir det tar det oftast några dagar extra innan de redovisas på kontot och blir tillgängliga. Det innebär att underlaget för prognosen och budgeten alltid måste förbättras. Dessutom måste extra hänsyn tas då förutsättningarna ändras. När ett företag bedriver handel i andra valutor än sin egen, utsätter sig företaget för en valutarisk. Risken att valutakurserna förändras. Dessa kan förändras till både för- och nackdel för företaget. Två problem kan uppstå vid försämrad växelkurs. Dels kan kursförlusten äta upp företagets vinstmarginaler i affären, dels göra företaget hamnar i likviditetsbrist, genom sprucken likviditetsbudget. Genom att använda sig av hedging kan företaget säkra betalningsflödena i den egna valutan. Företaget kan även välja att bara hedga en del av betalningsflödena, då de kanske fortfarande vill ha möjligheten till kursvinster. Vilken hedgingstrategi företaget använder sig av beror på deras riskbenägenhet och tro på åt vilket håll valutakurserna kommer att ändra sig. Några vanliga hedginginstrument är valuta optioner, terminer och futures.118 4.4.1.2 Cash Management I bakvattnen av kontrollen av de likvida medel uppstod det i slutet av 1970-talet en teoribildning som lyfte upp hanteringen av likvida medel till att få en mer central roll i företaget. Den kallas för Cash Management och handlar översiktligt om hur företaget medvetet skall sköta sina in- och utflöden av likvida medel, samt vad som skall göras med dem när likviditetsbehovet är lågt. Mera i detalj är det också tekniker och arbetsmetoder som bör implementeras i företaget för att se till att få pengarna redovisade på kontot snabbare och i förlängningen även i redovisningssystemet. Hela flödet från det att ordern på en vara kommer in till det att pengarna kommer in, skall tas i beaktande.119 Problematiken kring detta kallas för float. Det innebär att företaget skall se till att förkorta transporttider och handläggningstider för pengar genom att klargöra behandlingen av flödet och 116 Scherr, 1989, s. 72f. Scherr, 1989, s. 74. 118 Eitman, m fl, 1995, s. 183ff. 119 Kajander, 1997, s. 9. 117 - 32 - Rörelsekapital upprätta strikta rutiner. Meningen är få tillgång till pengarna snabbare och därmed aktivera dem snabbare för att öka lönsamheten. Ett exempel på detta är om företaget får betalt med en postväxel eller check. Det är inte ovanligt att den ligger på kontoret i några dagar innan den löses in. Cash management teorin menar att detta är ett förkastligt beteende och att rutiner måste byggas upp för att sådant inte sker samt bygga upp kontakter på banken som gör att postväxel löses in så snabbt som möjligt samt förhandla om att inte behöva betala avgifter för inlösen.120 För att sammanfatta cash management som metod så kan lönsamheten med de likvida medlen öka genom att arbetet med dem formaliseras och struktureras. 4.4.2 Styrning av kundfordringar Då ett företag säljer en vara kan det antingen kräva kontantbetalning eller bevilja köparen kredit. Om försäljningen har skett på kredit uppstår en kundfordran.121 Motivet till att många företag säljer på kredit, är att det skall vara lättare för kunderna att köpa. Varmed en volymökning förväntas. Dessutom är det kutym i många branscher, vilket gör att kreditförsäljning mer eller mindre krävs av kunderna. De företaget som inte kan erbjuda sina kunder detta, har dåliga utsikter för försäljningen och därmed också överlevnaden. Då det också i så många fall också anses självklart, har det medfört att många företag inte tänkt på att upprätta någon medveten hållning till kundfordringarna, utan låtit marknaden och branschen bestämma. Det har i vissa fall medfört att för mycket kapital blivit bundet i kundfordringarna och företaget hamnat i en likviditetskris. Kundfordringarna kan analyseras på flera sätt. Nyckeltalen genomsnittlig kredittid och andel förfallna fordringar är de vanligaste måtten. Kredittiden räknar ut det verkliga antalet dagar som företagets kundfordringar är utestående, vid ett visst tillfälle. Då resultatet sällan är exakt 30 dagar bör måttet ställas i relation till de marknader företaget är verksamt på. Det beror på att praxis för hur lång kredittiden bör vara varierar mellan olika marknader och branscher. I Sverige och Norden är praxis 30 dagar och i Centraleuropa är den 30-60 dagar. I Sydeuropa är den mellan 60-90 dagar och i Nordamerika 60 dagar. Denna praxis mycket svår att bryta. Dessutom är det mycket vanligt att kunderna betalar sina fakturor på den sista dagen vilket gör att pengarna inte inkommer förrän någon dag senare (en problematik som diskuteras i avsnittet 4.4.1.2). Stora avvikelser från vad som är rimligt måste naturligtvis åtgärdas på något vis. Det är en problematik som behandlas i nästa avsnitt. Det andra nyckeltalet visar andelen förfallna kundfordringar i relation till totala kundfordringsstocken vid ett visst tillfälle. Tal mellan 15 till 30 % skall anses vara en rimlig nivå för måttet.122 120 Scherr, 1989, s. 33ff. Samuelson, 1996, s. 367. 122 Samuelson, red, 1996, s. 369. 121 - 33 - Rörelsekapital Vilka faktorer är det som påverkar nivån av kundfordringarna? Illustrationen nedan sammanfattar dessa faktorer. Försäljningsvolym Likvida medel Andel försäljning på kredit Storlek på kundfordringar Policyn för försäljning och kreditgivning Kredittid Osäkra och förfallna kundfordringar Figur 12. Faktorer som påverkar storleken på kundfordringarna.123 Av figuren går det att utläsa att nivån är en funktion av företagets försäljningsvolym, andel av försäljningen som sker på kredit, kredittiden och företagets policy för försäljning och kreditgivning. De sistnämnda utgör grunden för det hela och är därmed de som anger tonen för resten av flödet. Det är också dessa faktorer som företaget har möjlighet att påverka. Det innebär att hur försäljningsvillkoren skall utformas och under vilka villkor kredit skall beviljas är av största betydelse för företagets lönsamhet. Hur de sedan skall formuleras och utformas måste ske utifrån vilken försäljningsnivå och finansiell ställning som önskas uppnå.124 Även rutiner för kreditkontroll och kontroll av kundfordringarna måste upprättas. Detta då det alltid finns kunder som vägrar att betala i tid, om ens alls. Hur förhållningssättet mot dem skall vara och på vem ansvaret ligger är därför problem företaget måste lösa. 4.4.2.1 Försäljnings- och kreditvillkor Att medvetet utarbeta policyn för försäljnings- och kreditvillkoren är den starkaste typen av styrning som kan utövas i försäljningen. Syftet är att klargöra ansvar och befogenheter för de personalkategorier som är involverade det kommersiella flödet från offert, order, leverans till fakturering och eventuellt överskriden kredittid.125 Det handlar om att visa gränser och under vilka betingelser företaget vill göra affärer. Mot vilken lönsamhet företaget arbetar och vad som krävs för att nå den. I formulerandet av villkoren gäller det att vara medveten om vilka effekter olika beslut kan ha både resultatmässigt och finansiellt. Finns denna medvetenhet i arbetet går det att utarbeta en policy som ger optimal effekt både i form av ökad försäljningsvolym och ökad möjlighet att få betalt i tid. Innehållet till försäljnings- och kreditvillkoren bestäms av kundstrukturen, marknaden och företagets målsättning. Utifrån dem bör regler för betalningsvillkor, offert, ordererkännande, leverans och fakturering formuleras. Betalningsvillkoren bör även behandla hur långa krediter som skall accepteras, samt företagets förhållningssätt till rabatter. För att personalen inte skall kunna göra för stora misstag skall dess befogenheter vid kreditförsäljning klargöras. Exempelvis genom att fördela kreditlimiter på försäljarna.126 Vidare kan kreditlimiter också fördelas på enskilda kunder eller olika kundkategorier. Dessutom bör den också ange hur olika risker förknippade med olika kunder eller affärer ska beaktas i 123 Pinches, 1994, s. 703. Scherr, 1989, s. 155. 125 Samuelson, red, 1996, s. 369. 126 Samuelson, 1996, s. 370. 124 - 34 - Rörelsekapital priser och betalningsvillkor. Målet är att villkoren skall ha så stor effekt att ingen överskred dem utan att det blivit beviljat av VD eller marknadschef.127 För att få en liten inblick i vilken typ av överväganden som kan föras kan vi först titta på vad kredittiden har för effekt. Att ge en mycket kort kredittid är det enklaste sättet att öka omsättningshastigheten på kundfordringarna. Om många kunder inte accepterar detta, får den förkortade kredittider en negativ effekt på försäljningsvolymen. Att vara för frikostig med kredittiden är heller inte bra. Blir den för lång binds en större andel av rörelsekapital upp i kundfordringar, vilket i förlängningen kan ge upphov till en likviditetskris. Denna kan i sin tur leda till insolvens. Begränsningen för kredittiden är att den inte utan effekt på omsättningen kan göras kortare än praxis. Ett annat övervägande som kan göras gäller kassarabatter som har till syfte att få kunden att betala snabbt.128 De kan exempelvis vara utformade så att kunden får 2 % rabatt på köpeskillingen om den betalar inom 10 dagar, annars får den betala hela summan inom 30 dagar. Fördelen med den här typen av rabattsystem är att pengarna kommer in snabbare. Nackdelen är att det kostar mycket samt att det kan uppfattas som om företaget stod inför konkurs.129 Därför brukas inte det systemet längre i någon stor utsträckning. 130 Istället för det kan dröjsmålsränta användas som incitament för att få in pengarna inom kredittiden. 4.4.2.2 Credit management Då försäljning på kredit är ett regelrätt lån, kan det te sig märkligt att alla företag inte kontrollerar till vem de lånar ut. Ibland händer det att kunder blir sena med betalningen eller inte betalar överhuvudtaget. Det ger upphov till en osäker kundfordran som tar tid att kräva in, eller en kundförlust som kostar företaget pengar. Credit management är en metod för att medvetandegöra att problemet finns och på samma gång en lösning till det. Metoden går ut på att upprätta rutiner för att förebygga problemet, genom kreditkontroll av kunder samt rutiner för hur företaget mer handgripligt skall säkra betalning.131 Syftet med den är att minimera kundrisken.132 I det här läget finns det en tro hos företag att kontroll inte behövs på existerande kunder som alltid har skött sig. Däremot måste kontrollen vara stor på nya kunder. Men det finns resultat som visar på att det omvända är närmare sanningen. 80 % av kundförlusterna i Sverige svaras av gamla kunder och endast 20 % av nya.133 Det talar för att kontrollen skall koncentreras på gamla kunder och att den i så fall måste ske löpande. De vanligaste sätten för kontroll är antingen köpa tjänsten av ett upplysningsföreteg eller utföra hela företags bedömningen själv.134 Upplysningsföretag upprättar ”rating” med kreditvärdighetsklasser på så gott som alla svenska företag. Fördelen med att utnyttja denna tjänst är att den är snabb och lätt att förstå. Nackdelen är givetvis att den kostar. Det utesluter dock inte att företaget bör vara uppmärksam på de signaler de får från kunderna och branschen. Det andra sättet är att själv upprätta en fullständig räkenskapsanalys och utifrån den samt andra uppgifter bedöma kreditvärdigheten. Räkenskapsanalysen kan visa varningssignaler som dålig eller sjunkande omsättning, lönsamhet, likviditet eller soliditet. Även egna uppgifter om när kundernas betalningar inkommer kan vara till stöd. De andra uppgifterna handlar om vanliga symptom på kommande obestånd. Dessa är bland annat betalningsanmärkningar, ansökan om betalningsföreläggande, historik med flera namnbyten eller orena revisionsberättelser.135 127 Edselius, 1993, s. 112. Edselius, 1993, s. 53. 129 Edselius, 1993, s. 54. 130 Edselius, 1993, s. 53. 131 Samuelson, 1996, s. 373ff. 132 Hedman, 1994, s. 26. 133 Samuelson, 1996, s. 374. 134 Samuelson, red, 1996, s. 374. 135 Samuelson, red, 1996, s. 376f. 128 - 35 - Rörelsekapital Bara för att ett företag bedöms ha dåliga utsikter måste försäljning inte nekas. Det går att arbeta med mera handgripliga metoder för att garantera inbetalning. Exempelvis kan dröjsmålsränta bakas in i försäljningsvillkoret eller förskottsbetalning, bankgarantier, borgen och pant krävas som säkerhet. 4.4.3 Styrning av varulager ”Kortare genomloppstid i produktionen reducerar vår ledtid och möjliggör ökad servicenivå och ökad serviceförmåga. Dessutom verkar merparten av åtgärderna direkt produktivitetshöjande och kostnadssänkande.”136 Liksom de övriga tillgångarna utgör också lagret en mycket kostsam investering. Så det måste finnas några fördelar med att föra dem. Stora förråd ger inga klagomål på inköparen, köer framför maskinerna ger jämn och hög sysselsättning, stora lager gör att kunden alltid får sina varor. På så sätt undviks intressekonflikter. Samtidigt finns det också möjlighet att stora lager döljer stora problem.137 Därför bör man fråga sig varför lagen är där. Ett bra sätt att analysera detta är att dela upp bokföringsposten varulager i dess tre huvudsakliga beståndsdelar: råvarulager, produkter i arbete (PIA) och färdigvarulager. Råvarulagret är den del där materialet och komponenterna som behövs i produktionen lagras efter att de inkommit från leverantörerna. Detta lager har man framför allt för att förenkla produktionsplaneringen och för att inte belasta företaget och leverantörerna allt för mycket.138 En annan orsak är för att undvika prisfluktuationer och för att kunna utnyttja kvantitetsrabatter. Den tredje anledningen som omnämns i litteraturen är att det skall fungera som en säkerhet mot underskott.139 Lagret PIA uppstår på grund av att det i ett tillverkande företag alltid finns tillgångar som håller på att förädlas och varorna transporteras från en del till en annan. Då är det också vanligt att företag har olika säkerhetslager mellan stationerna för att öka flexibiliteten som in figuren under.140 Process A Buffert Process B Buffert Process C Figur 13. PIA som produktionsbuffert.141 Den främsta orsaken till att arbeta mot ett färdigvarulager är att kunna ge sina kunder så snabb service som möjligt genom att alltid ha färdiga varor som kan sändas iväg.142 Detta behov uppstår framförallt då efterfrågan är okänd. En annan orsak för att arbeta mot ett färdigvarulager är att utjämna produktionen vilket finns skäl att göra då ett företag producerar flera varor i med samma linje. För att minimera ställtiden och ställkostnaderna produceras stora serier som förväntas räcka medan man tillverkar andra varor. Vad är det då för problem som lagren kan dölja? Har lagret inte granskats kritiskt på en lång tid, kan det finnas en stor del inkuranta varor, d v s flera komponenter som inte längre används i produktionen. Dessutom kan det hända att det inte finns inkuranta varor, men att de är lagrade på fel ställe. Ett rent lönsamhetsproblem är att varulagren binder upp mer kapital än de behöver vilket beror på att säkerhetslagren är större än nödvändigt. I Japan gick det under tidigt 1980-tal så långt att de uttalade sig om lager som det absolut onda.143 Dessutom var uppfattningen att höga lagervärden var en indikation på ett ineffektivt och ett misshushållet företag. 136 Karlöf, m fl, 1986, s. 97. Samuelson, red, 1996,. s. 379. 138 Scherr, 1989, s. 281. 139 Scherr, 1989, s. 281. 140 Scherr, 1989, s. 282. 141 Scherr, 1989, s. 282. 142 Scherr, 1989, s. 283. 143 Söhldal, 1984, s. 60f. 137 - 36 - Rörelsekapital Problemen i varulagren härstammar naturligtvis från någonting. Orsaken kan exempelvis vara svårigheten att formulera lagermål p g a säsongsvariationer eller prognossäkerhet. Bristande motivation hos ledningen, kommunikationsproblem mellan olika funktioner eller brister i organisationen. Sist men inte minst kan orsaken också komma från mätproblem. Kontrollen av lagervärden är så här långt ett rent logistiskt problem där det gäller att ha kontroll på att rätt sak finns, på rätt plats, vid rätt tillfälle. På så sätt uppnår man också ett bättre flöde som ger upphov till rationalisering i varulagren. Men det är dock inte så lätt som det låter. 4.4.3.1 Styrning av lagervärdet Detta var den mest grundläggande beskrivningen av lagerfunktionen. Det finns författare som har gjort en annan indelning av lagret. En annan indelning av lagret har till syfte att förklara varför lagret finns. Denna indelning kan vi se i tabellen nedan: Typ av lager Motiv Omoppslager Ordersärkostnad, ställsärkostnad (egna och andras) Kvantitetsrabatter Miniorder Säkerhetslager Bristkostnader som är starkt kopplade till den servicegrad man bestämmer sig för Prognoskvalitet Kvalitet i leveranstid (från leverantör respektive produktion) Utjämningslager Kapacitetskostnader För att hålla jämn och hög beläggning av den bemannade kapaciteten Koordinationslager För att hålla komponenter framme för montering Processlager Det som behövs för att utföra en operation, d v s vad som finns i maskiner eller under transport Figur 14. Olika typer av lager.144 Innan lösningarna, för att förbättra flödena i varulagret, sätts till verket, är det nödvändigt att analysera läget. Det kan enkelt göras genom att ställa sig ett antal frågor. Exempelvis, var ligger varulagret och hur mycket pengar binder det? Varför ligger det där och hur har det uppstått? Vad gör man åt det? Vem ansvarar för att effektivisera det? När får vi resultat?145 Kort sagt, det behövs en helhetsöversyn innan.146 Tekniska hjälpmedel som datasystem och lageroptimeringsmodeller är inte en lösning på de problem som finns däremot är de bra sätt för att hålla reda på det som sker och tidigt kunna se att någonting måste göras. Det går ej heller att styra enbart med nyckeltal utan det krävs samordning och utarbetning av nya arbetsmetoder för att resultat skall kunna nås. Det sker genom att bryta ner det övergripande målet till målsättningar för de olika funktionerna. För att nå ett effektivt kapitalutnyttjande finns det ett antal åtgärder som kan genomföras. Bland annat består det av att standardisera och modularisera produkter, metoder, dokument. Men även att försöka minska genomlopps- respektive ställtider, se över sortimentet och om möjligt skära bort svansarna, alternativt sluta tillverka alla komponenter utan köpa dem istället.147 I sammandrag handlar lagerreducering av tre steg sortimentspolitik, distributionspolitik och produktionspolitik. Under de senaste decennierna har många nya produktions- och managementteorier kommit fram som drivit iväg den gamla löpandebandsprincipen. Dessa teorier ha haft japanskt inflytande och gett produktionen en mycket kundorienterad prägel. Det innebär att man vill låta efterfrågan styra tillverkningen vilket betyder att man endast tillverkar mot kundorder (pull konceptet) och att man 144 Samuelson, red, 1996, s. 380. Samuelson, red, 1996, s. 379. 146 Ingenjörsvetenskapsakademien, 1987, s. 39. 147 Samuelson, red, 1996, s. 380f. 145 - 37 - Rörelsekapital strävar efter att organisera produktionen i ett flöde (lean production). 148 I dessa system anses lager vara en oekonomisk lösning för företaget problem. Minimering av lager värden är därmed ett av målen. För att reducera lagret, tillverkas och levereras varorna endast vid behov. Just in time (JIT) system kan användas för att reducera både PIA och övriga lager.149 Produktionsprocessen startar i detta fall i försäljningsledet och fortplantar sig tillbaka till råvarulagret och dess leverantörer. För att JIT skall vara ekonomiskt motiverat krävs det att omställningskostnaderna för produktionen är mycket små vilket kan uppnås genom att bygga upp små arbetsstationer som lätt kan ställas om.150 Vidare måste personalen vara mycket flexibel och vara beredd på att ställa om sin arbetsstation beroende på efterfrågan. I princip existerar det under dessa förhållanden inga buffertlager för att jämna ut produktionsprocessen. Ytterligare krav som ställs, är att leverantörerna är tätt knutna till företaget. I praktiken blir de en del av företaget. Om detta uppnås är leverantörerna beredda att leverera direkt då de fått klartecken från kundföretaget. D v s mindre volymer oftare. På så vis finns det inte något råvarulager. Det finns historier om Toyota som berättar att de inte lagerför en vara i mer än maximalt tre timmar. Under sådana förhållanden är det är inte svårt att inse att ett sådant system ställer oerhört stora kvar på organisationen och dess omvärld. Produktionen måste vara organiserad så att den flyter utan avbrott från början till slut utan att mellanlager. För att det skall fungera krävs det att det inte uppstår några fel som stoppar upp flödet. Av det går det att dra slutsatsen om att en stor del av optimeringsarbetet måste gå ut på att förebygga fel. Kvalitén på produkterna höjs därmed.151 Kundorderstyrning i produktionen är som vi skrev ovan grunden till det hela. I olika branscher kan den vara olika lätta att åstadkomma. Är produkten kundunik med ett högt pris är det naturligt att tillverka kundorderstyrt. Om produkten däremot är standardiserad och har ett lågt värde kan en prognosstyrd tillverkning för lager i långa serier vara mer ekonomisk.152 Här är styrningen av försäljningsavdelningen mycket viktig. Dess bidrag till kundorderstyrningen är för det första att kommunicera ordern till produktionsprocessens startpunkt. Det andra bidraget är att inte ge kunderna för många valalternativ. Utan en begränsad mängd som ändå av kunden kan kännas unik. Här bör konstruktionsavdelningen hjälpa till. Till kritikers och skeptikers stora förtret, går det inte att frångå att kapitalrationalisering i varulagren fört med sig mycket positivt. I inledningen till kapitlet angavs ett motiv till att binda kapital i varulagret. Det var att säkerställa kundservice. Då är det en paradox om en minskning av desamma samtidigt förbättrar leveransservicen. Det sker bl a i form av kortare leveranstid genom att optimera flödena, säkrare leveranstid genom att organisera sig bättre, ökad mixflexibilitet genom kortare omställningstider och bättre kommunikation mellan marknad och produktion genom kundstyrning.153 Samtidigt har reduktionen för med sig att kostnader minskat. Det har skett genom minskat behov i lageryta och lagerutrustning, minskat hanteringsarbete och mindre skador och inkurans. Behovet av administration sjunker och den ökade kvalitén ger mindre kassation och förbättrad produktivitet. 4.4.4 Styrning av leverantörsskulder Leverantörsskulderna uppkommer då företaget köper varor på kredit. För inköpet är det inköpsfunktionen som är ansvarig. Ansvaret omfattar att hitta rätt varor, med rätt kvalitet, till rätt pris och kunna få dem levererade på rätt tidpunkt, så att lagret inte står tomt. Skulden är oftast ett räntefritt lån av säljaren till köparen som har till syfte att underlätta transaktionen. Köparen ser det som ett mycket billigt sätt för att finansiera varulagret.154 Leverantörsskulderna utgör en mycket stor del av företagets totala kortfristiga skulder, vilket gör att de är mycket viktig del i finansieringen av rörelsekapitalet.155 Därför är det är ofta oekonomiskt att arbeta för att sänka nivån av dessa. Att öka 148 Samuelson, red, 1996, s. 382f. Scherr, 1989, s. 284. 150 Scherr, 1989, s. 285. 151 Samuelson, red, 1996, s. 383. 152 Samuelson, red, 1996, s. 382. 153 Ingenjörsvetenskapsakademien, 1987, s. 6. 154 Grass, 1972, s. 55. 155 Scherr, 1989, s. 386. 149 - 38 - Rörelsekapital leverantörsskuldernas andel av det korta skulderna är däremot att eftersträva. För att styra nivån uppåt finns det enbart en väg. Sänka omsättningshastigheten på leverantörsskulderna genom att försöka förlänga kredittiden.156 Genom att göra så går det att utnyttja leverantörens blir det effektiva kreditbeloppet högre. Det är dock inte lätt att genomföra. Vi såg i avsnitt 4.4.2 hur en säljare bör agera för att i mesta möjliga mån hålla nere på nivån av sina kundfordringar. Här är målsättningen och tillvägagångssättet de motsatta. Som vi såg i det avsnittet är det i slutänden en förhandlingsfråga som är mycket svår att styra. Faktorer som påverkar möjligheten är beroendeförhållandet mellan säljaren och köpare. Är säljaren mycket beroende av de inköp som görs, är det givetvis lättare att få säljaren att gå med på försäljningsvillkor som innebär längre kredittid. Är beroendeförhållandet det motsatta, är möjligheten att styra nivån givetvis mycket liten. Vidare går det också att styra leverantösskulderna genom att dra på betalningen så länge som möjligt, genom att antingen betala på förfallodagen eller en kort tid därefter.157 Det senare är dock ett sätt som bör undvikas i fall det finns en målsättning om ett långsiktigt samarbete, eftersom det lätt kan skapa agg. Dessutom kan straff som dröjsmålsränta eller betalningsföreläggande komma på tals. Om processen når så långt, finns det inte längre några skäl att dra på betalningen längre än till förfallodagen. Ytterligare en faktor att tänka på är att utvärdera huruvida företaget kan tjäna mer på acceptera en kassarabatt än på att dra på leverantörsskulden till förfallodagen.158 Om det ger en större vinst bör den utnyttjas. Genom att utnyttja olikheterna i betalningsvillkor mellan olika branscher och länder går det att styra för en ökning av leverantörsskulderna, utan att skapa agg. Exempelvis kan inköp göras från branscher eller länder där kredittiden är betydligt längre än i den egna branschen. Genom att göra på det viset kan leverantörsskulderna uppnå en nivå där de är högre än varulagret, och ett kreditöverskott har skapas. Fördelen med att försöka arbeta för det är att behovet av dyr långfristig finansiering av omsättningstillgångarna minimeras, varmed kapitalkostnaden sänks. Nackdelen är att likviditeten i företaget sjunker, varmed omdömet på företaget sjunker. Dessutom utsätts företaget för en större likviditetsrisk.159 4.5 Sammanfattning Rörelsekapitalet är ett likviditetsmått som räknas ut genom att subtrahera omsättningstillgångarna med de korta skulderna. I den dagliga verksamheten är rörelsekapitalet det kapital som finns bundet före, i och efter produktionen. Med hjälp av Du Pont formeln har vi sett att sambandet mellan rörelsekapitalet och företagets lönsamhet är framförallt omsättningshastigheten på kapitalet. Det visade oss att, genom att rationalisera i de likvida medlen, kundfordringarna och varulagret går det driva upp företaget lönsamhet. Sedan visade vi att rationalisering i inte går att göra bara på papperet, utan innebär stora ingrepp i företagets vanliga rutiner. De likvida medlen är smörjmedlet i företagets verksamhet, men de är samtidigt oerhört olönsamma om det inte aktiveras. Kundfordringarna kommer till då varor säljs på kredit. För att påverka bindningen av kapital bland dessa krävs det att ledningen bl a upprättar ett klart internt regelverk för hur den vill att försäljningen skall gå till. Varulagret i sin tur går att sänka genom att införa tänkanden som JIT, Lean Production och kundorderstyrning i produktionen. Detta kan dock skapa problem då det ställs mycket stora krav på företagets omgivning. Leverantösskulderna bör företag arbeta för att höja, men inte genom att köpa in dyrare varor utan genom att skaffa sig längre kredittider. 156 Scherr, 1989, s. 386. Scherr, 1989, s. 386f. 158 Scherr, 1989, s. 386. 159 Hedman, 1994, s. 24. 157 - 39 - Rörelsekapital Figur 15 nedan sammanfattar vilka faktorer som påverkar företagets möjligheter att styra komponenterna i rörelsekapitalet. Modellen till denna är hämtad från Södahl, Dubois & Lenerius160. Den är dock kraftigt modifierad för att passa vår referensram. De strukturella faktorerna anger förutsättningar och sätter ramar för företagets agerande som det har svårare att påverka än styrfaktorerna. Strukturella Faktorer Affärsidé Omvärldsfaktorer Leverantörer Kunder Konkurrenter Produktlivscykel Kapitalmarknad Avkastningskrav Kultur Styrning Styrfaktorer Ekonomisystem Styrfunktioner Policy Produktionssystem Mål Företagsstrukturella faktorer Produktionsvolym Produktsortiment Produktkonstruktion Storlek på företaget Produktlivscykeln Ledningsfilosofi Effekt på Likvida medel Kundfordringar Varukapitalbindning Leverantörsskulder Figur 15. Sammanfattning av faktorer som påverkar styrningen av rörelsekapitalet. 160 Södahl, Dubois & Lenerius, 1984, s. 16. - 40 - Virtuella Organisationer 5 Virtuella organisationer ”Den information du söker finns i gränslandet mellan företaget och dess omvärld. Det är där randvillkoren ställs. Där ställs de grundläggande styrande villkoren.”161 Namnet på den typ av organisationer vi talar om i detta avsnitt varierar. Vi har valt namnet virtuell organisation. Detta är ett samlingsbegrepp för organisationer som utnyttjar nätverk, allianser, attraktion, kundrelationer och informationsteknologi för att hålla samman verksamheter utanför organisationens gränser. Systemet hålls samman genom synergier som skapas i samverkan med externa aktörer. Hedberg m fl kallar denna typ av organisationer för imaginära, vilka de definierar på följande sätt: ”Imaginära organisationer är system där för företaget avgörande värden, processer och aktörer också existerar och hanteras utanför företagets juridiska enhet, redovisningar och organisatoriska beskrivningsspråk.” 162 Utanför tilläggsdefinitioner passar de flesta företag som i någon form samarbetar vertikalt eller horisontellt in i denna definition. Genom att betona synergieffekter och omgivningen som resursbas blir begreppet snävare. Perspektivet virtuella organisationer bygger på tanken att bli större utan att växa, genom att koppla fler till verksamhetsidé än de som är anställda. Vi har, trots skillnaden i benämning, valt att utgå från definitionen ovan. Till skillnad från många andra definitioner av virtuella organisationer tycker vi att denna inte betonar betydelsen av informationsteknologin. Helt i överensstämmelse med vår uppfattning lyfts det istället fram att detta är ett system. Ett system där företag utnyttjar sin omvärld och dess resurser för kunna agera som om de vore större än de egentligen är. Hur skall vi förklara närmare nedan. Informationsteknologin ser vi som ett hjälpmedel, inte som en nödvändighet. Partnerföretag Leveranssystem Ledarföretag Resourcing Betalsystem Kärnkompetens Kundbas Kundkommunikatio Figur 16. Én virtuell organisation.163 En virtuell organisation byggs upp kring ett ledarföretag, ofta bildat av en entreprenör som har en idé, en vision. Genom att utveckla strategier och knyta s k partnerföretag till sig försöker företaget förverkliga idén. Det är också vanligtvis ledarföretaget som upprättar kundrelationer. Organisationen blir som är ett mellanting mellan en ren marknad och en organisatorisk hierarki. Genom utvecklade sammarbetsavtal mellan ett antal ägarmässigt fristående företag uppstår en organisation som närmar sig en traditionell koncernbildning. Här tas fördelarna av att så många som möjligt är självständiga företagare tillvara, samtidigt som dessa är samordnade enligt hierarkins mönster. Att på detta sätt utveckla en virtuell organisation kan vara en lösning om problemet antingen är svårigheter att samordna en stor koncern eller betydande osäkerheter i en ren marknadssituation.164 161 Wennberg, 1998, s. 10. Hedberg, m fl, 1994, s. 16. 163 Hedberg, m fl, 1994, s. 19. (modifierad) 164 Samuelson, red, 1996, s. 100. 162 - 41 - Virtuella Organisationer En stor drivkraft till bildandet av virtuella organisationer är den ständigt sjunkande kostnaden för transaktioner mellan organisationer. Detta gör att specialiserade företag kan ta över allt fler funktioner från det hierarkiska företaget. Informationsteknologin ger goda förutsättningar att leda och koordinera verksamheter och aktiviteter såväl inom som mellan olika organisationer. Även när dessa är åtskilda geografiskt. En annan drivkraft som medför desintegration av organisationer är kraven på djup kompetens inom allt fler områden, funktioner och aktiviteter. Något som en enskild organisation ofta inte kan utveckla på egen hand. I stället måste varje organisation fokusera sin uppmärksamhet och sin energi på sin kärnkompetens. Övriga kompetenser, resurser och aktiviteter upphandlas på en extern marknad och/eller anskaffas via allianser och samarbete med andra företag..165 Den virtuella organisationen sätter också större krav på medarbetarnas kompetens, samtidigt som den stimulerar till utnyttjande och vidare utveckling av den.166 I en miljö med hög konkurrens och förkortad produktlivscykel, kommer lönsamheten genom att behålla kunder genom flera produkt generationer. Genom att knyta kunderna tätt till sig ökas chansen till detta. Fördelen för kunderna att deltaga i ett virtuellt samarbete är: färre och mer kunniga leverantörer, högre kvalitet, billigare produkter som kommer vid en bättre tidsanpassad tidpunkt och även tillgången till produktutvecklare om hjälp skulle krävas.167 5.1 Ekonomistyrning i den virtuella organisationen Som vi ovan sett spelar ledarföretaget en central roll i den virtuella organisationen. Det har att bevaka affärsidéns och strategiernas utveckling samt de samlade resursinstanserna för verksamhetens bedrivande. Till dessa delar bedrivs därför en styrning liknande ledningens för en rörelseenhet. Relationerna till partnerföretagen blir däremot annorlunda i processerna än dem i ett företag. De baseras på i avtal reglerade relationer samt företagens villighet att aktivt och konstruktivt medverka till helhetens utveckling. En stor skillnad vad gäller ekonomistyrning i en virtuell organisation jämfört med en ”traditionell”, är således att det i en virtuella organisation inte kan förväntas att ledarföretaget har den makt över sina partner som behövs. De kanske till och med uppfattar sig som delar i andra, möjligen konkurrerande virtuella organisationer!168 För ekonomistyrningen kan därför två roller urskiljas i denna utveckling. Dels ledarföretagets styrning av helhetens utveckling, dels styrning av enskilda partners och säkerställa deras ekonomiska effektivitet.169 Framgången för en virtuell organisation är beroende av just dess förmåga att samla och integrera ett massivt flöde av information genom organisationens delar och att utifrån denna information agera intelligent. Kraftfullheten i denna process kan resultera i minskat kapital-, lednings- och energikrävande, en av de fundamentala fördelarna som virtuella organisationer har över andra företag.170 Den kanske mest fundamentala förändringen kommer att vara skiftet för chefer. Att gå från att ge direktiv, till att se till att processen fungerar smidigt. Även strukturen för chefer kommer att ändras. Den kommer att bli mindre hierarkisk och många mellanchefer kommer att försvinna.171 I avsnittet om styrning av varulager talade vi om olika metoder att minska detta. Bl a genom lean production och JIT. Davidow & Malone ser att dessa är mer av organisatoriska innovationer, än tekniska sådana. Även om tekniken har en viktig roll är den inte fundamental. Vad som är fundamentalt är lagarbetet mellan tillverkarna och ledningen.172 De ser också att virtuella organisationer är en organistionstyp som utnyttjar dessa kvalitéer, genom att underlätta den organisatoriska delen. Därför ser de att det finns all anledning till att virtuella organisationer blir 165 Samuelson, red, 1996, s. 147. Davidow & Malone, 1993, s. 185ff. 167 Davidow & Malone, 1993, s. 150ff. 168 Hedberg, m fl, 1994, s. 137. 169 Samuelson, red, 1996, s. 100f. 170 Davidow & Malone, 1993, s. 59. 171 Davidow & Malone, 1993, s. 162. 172 Davidow & Malone, 1993, s. 116ff. 166 - 42 - Virtuella Organisationer signifikant mindre kapitalintensiva än andra företag. Att de minskar behovet av rörelsekapital och ökar outputen per kvadrat meter i fabrikerna.173 5.2 Sammanfattning Virtuella organisationer är system där för företaget avgörande värden, processer och aktörer också existerar och hanteras utanför företagets juridiska enhet, redovisningar och organisatoriska beskrivningsspråk. En virtuell organisation byggs upp kring ett ledarföretag, som genom att utveckla strategier och knyta s k partnerföretag till sig försöker förverkliga sin affärsidé. Figuren nedan sammanfattar det virtuella systemets fyra framgångskomponenter. Idé Expansion utan kostnad Samarbete i nätverk Attraktionsförmåga Förmåga att expandera utan att ta finansiella resurser i anspråk Verksamhet Samordning Kompetens Korta ställtider Anpassningsförmåga Förmåga att förstå marknaden Interaktion med konsumenten Utveckla och ta tillvara individuell kompetens Figur 17. Det virtuella systemets fyra framgångskomponenter.174 Ledarföretaget har att bevaka affärsidéns och strategiernas utveckling samt de samlade resursinstanserna för verksamhetens bedrivande. En stor skillnad vad gäller ekonomistyrning i en virtuell organisation jämfört med en ”traditionell”, att det i en virtuella organisation inte kan förväntas att ledarföretaget har den makt över sina partner som behövs. Virtuella organisationer är en organisationstyp som underlättar de organisatoriska problemen kring metoder som JIT och lean production. Genom att utnyttja dessa kvaliteter har virtuella organisationer all möjlighet att bli mindre kapitalintensiva än andra organisationer, bland annat genom minskar behov av rörelsekapital. 173 174 Davidow & Malone, 1993, s. 63. Hahlin, 1995, s. 44. - 43 - Del III. Empiri Del III Empiri - 44 - Fallstudien 6 Fallstudien I detta avsnitt kommer vi att redovisa resultaten av vår undersökning. Tyvärr kan vi inte göra avsnittet mera levande genom att använda oss av företagsnamnet. Men med hänsyn till det känsliga material som kommer att presenteras i denna uppsats så har fallföretaget önskat att förbli anonymt. Avsnittet baserar sig till största delen på de uppgifter vi fått under intervjun och de övriga samtal vi fört med företagets VD. Och om ingenting annat anges så är det från intervjun som uppgifterna kommer. Vi kompletterar dessa uppgifterna med interndokumentation som exempelvis en kvalitetsmanual (ISO 9001 pärm), externdokumentation som årsredovisningar samt egna observationer från våra besök på företaget. Det har visat sig vara svårt att få tag på information om företaget från andra källor i och med att det inte är börsnoterat och därmed inte har någon övrig upplysningsplikt utöver det som årligen måste rapporteras till skattemyndigheten och PRV. 6.1 Bakgrund om företaget 6.1.1 Tidigare ägare Vårt fallstudieföretag bildades redan på 40-talet som en division inom en stor koncern. Koncernen var redan på den tiden ett stort ”konglomerat” med verksamhet och tillverkning inom en rad olika områden. Fokus inom koncernen var redan på den tiden maskintillverkning, vilket också var den stora naturliga länken mellan divisionen och koncernen. Detta gjorde att enheterna kunde utnyttja gemensamma resurser. I övrigt var det inte mycket som band samman divisionen med resten av företaget. Divisionens produkter såldes till både näringsidkare och konsumenter, både i Sverige och internationellt. Dessa lyckades aldrig bli en succé Sverige, vilket gjorde att divisionen gick dåligt. Däremot gick den lite bättre internationellt, där goda distributionskanaler hade byggts upp. På 60-talet uppstod det en diskussion inom företagets ledning som ifrågasatte divisionens fortlevnad. När det under samma tid uppstod lagliga restriktioner på den marknaden i Sverige kom dödsstöten för divisionen. Beslutet togs för avveckla verksamheten. Då erbjöd sig två av de anställda inom divisionen att köpa loss den för att driva den i egen regi. Så skedde och vårt fallföretag bildades i slutet av 60talet. De nya ägarna fortsatte att driva verksamheten på samma sätt som tidigare och lyckades trots ett ganska litet engagemang göra företaget lönsamt. Men kapitalet som genererades lämnades inte kvar för att verksamheten skulle ha möjlighet att utvecklas. Istället togs det ut och ägarna använde dem till att bland annat köpa fastigheter. De drev företaget fram till 1983 då det såldes till en man i Stockholm. Denne flyttade över verksamheten dit. Den nya ägaren såg att debatten kring restriktionerna var på väg att vända och att möjligheten till marknadsexpansion i Sverige var mycket stor i framtiden. Möjligheterna låg framförallt i att debatten om miljöfrågor och tog fart och ökade i intensitet under hela 1980-talet. Han såg att det skulle gå att utnyttja produkten även i detta sammanhang. Han var en marknadsentreprenör och på hans initiativ genomfördes en stor undersökning om produktens effekter på miljö och infrastruktur. Resultaten blev mycket positiva för företaget och dessa har sedan dess utnyttjats som referens i marknadsföringen. Så småningom närmade han sig pensionsålder och kände han att han inte kom vidare och tröttnade. Då han inte hade några naturliga arvtagare bestämde han sig för att göra sig av med företaget. Företaget såldes i slutet av 80-talet till de nuvarande ägarna. De köpte ett företag med god lönsamhet och stor marknadspotential, men med stora finansiella problem och dålig likviditet. Den tidigare ägaren hade inte varit så noga med att ha allting under kontroll, vilket gjorde att det låg en hel del bråte kvar i hörnen som behövde städas upp. - 45 - Fallstudien 6.1.2 Dagens ägare Företaget köptes av den nuvarande VD:n tillsammans med dennes far och bror. Anledningen till att VD:n köpte företaget var ”en brinnande längtan att skapa någonting eget,…, driva och utveckla någonting eget efter eget huvud…och ville pröva på det någon gång i livet medan man har krafter kvar”. Orsaken till att det blev just detta företaget och den här branschen kom mera av en slump. Han hade inte några band till den tidigare ägaren, utan fick erbjudandet genom en organisation. VD:n har en teknisk utbildning i bakgrunden som han ville utnyttja. Då företaget motsvarade de tekniska krav han hade, passade han på och köpte det. Dessutom är han ekonomiskt utbildad. Tidigare har han arbetat med industriell försäljning och varit ansvarig för olika försäljningsprojekt, samt varit exportchef på två svenska företag. Då han kom in i företaget bestod företaget av ett antal tillgångar och skulder samt två anställda som funnits i företaget sedan 1970-talet. Företaget är idag familjeägt, men drivs enbart av VD:n. Fadern och brodern lägger sig inte i verksamheten, utan sitter bara med i styrelsen. Där har de en mera rådgivande funktion. Styrelsearbetet är inte är särskilt formaliserat utan sker mera som en löpande diskussion, där de andra fungerar som ”bollplank” och stöd. Bägge har en bakgrund från olika delar av det privata näringslivet och är väl insatta i den problematik som företagandet för med sig. 6.1.3 Utveckling fram till idag t kr Kassa och Bank Långa Skulder Summa EK 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 84 206 243 14 683 462 651 2167 2361 2119 2642 2322 6712 2740 2034 1435 665 0 329 316 175 165 -218 -286 -577 264 935 825 1279 2298 3168 3294 4217 Under intervjun berättade VD:n att företaget under hans ledning genomgått tre faser. Alla med olika mål. Då han tog över företaget i slutet av 1980-talet var det kraftigt skuldsatt och han kände att det var tvunget att ta ett steg tillbaka i utvecklingen och samla företaget, för att få kontroll och kunna överblicka läget. Han säger att han ”kände sig inträngd i ett hörn” och att han inte hade något handlingsutrymme. Företaget hade skulder på ca 3 miljoner vilket motsvarade ungefär halva företagets omsättning. I slutet av 1980-talet och början av 1990-talet blev bankerna mycket försiktiga och såg över sina krediter noga. Detta gjorde att han kände sig förföljd. Målet med denna första fas var därmed att skapa ett rörelseutrymme och öka företagets soliditet genom att bland annat betala tillbaka lånen. Detta gjorde han bland annat genom att söka hjälp från Utvecklingsfonden, idag Almi. Syftet vara att göra sig fri från bankerna och att skapa likviditet. Dessutom gjordes stora ansträngningar för att göra kostnadsreduceringar genom att gå igenom företaget alla kostnader för att se vilka som inte hörde till verksamheten. Detta var ett mycket handgripligt arbete. Han beskriver det som att ”…jag satte mig i princip med fakturapärmen i handen och bläddrade igenom de tidigare åren och såg vilka kostnader som jag kunde ta bort… och såg till att så fort som möjligt städa upp alla lik i garderoben”. Dessa lik var framförallt gamla osäkra kundfordringar som han försökte få in och i de fall han inte lyckades så skrevs de av. Under det första åren skedde också en renodling av verksamheten. Företaget hade tidigare bland annat fungerat som återförsäljare av vissa produkter på de marknader företaget var verksam i. Denna typ av verksamhet och andra områden som låg utanför företagets kärnverksamhet avvecklades nu. Detta för att de skulle kunna koncentrera sig på den del av verksamheten där de har sin kärnkompetens. Dessutom saknades det riktiga kalkyler samt ordentliga artikel- och strukturregister. Detta gjorde att det inte gick att se till vilken lönsamhet företaget arbetade mot. Riktiga kalkyler, bra prognoser samt bra organisation och nätverk ser VD:n som de tre hörnstenarna för företag och företagande. Enligt honom måste alla dessa hörnstenar vara på plats innan man börjar prata strategier. Den första fasen innebar därför också att se till att dessa hörnstenar kom på plats. Den andra fasen startade i början av 1990-talet och hade till syfte att öka företagets lönsamhet genom att bland annat se över konstruktionerna och rensa bort gamla och ineffektiva leverantörer. - 46 - Fallstudien Lönsamhetsmått Rt Rek 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 6% 3% -90% 39% 28% 8% 31% 38% 25% 16% 23% -80% -134% 550% 477% 88% 19% 59% 66% 39% 27% 39% Produkternas konstruktion hade inte modifierats särskilt mycket under åren, utan var i princip densamma som på 40-talet. De var komplicerade och dyra vilket gjorde att han, tillsammans med inhyrda konsulter, gick igenom dessa för att göra förenklingar i konstruktionen. Förenklingarna innebar att färre komponenter behövdes och att billigare och enklare komponenter kunde användas. I leverantörsledet fanns det flera leverantörer som hade levererat komponenter till företaget väldigt länge. Då de tog det för givet att få leverera till företaget, hade priserna med tiden blivit omotiverat höga. På den här fronten handlade det om att hitta nya och effektivare leverantörer för att få upp lönsamheten. Detta är någonting som han ser som en kontinuerlig arbetsuppgift, att hela tiden se om det går att förbättra konstruktionen och se om leverantörerna är konkurrenskraftiga. Genom att se över dessa bitar lyckades man med att höja bruttomarginalen på produkterna från ca 55% till 65%. Den tredje fasen i företagets utveckling startade i mitten av 1990-talet. Då VD:n ansåg att företaget fått en stabil grund att stå på, tyckte han att det var läge att låta företaget expandera. Omsättningsmått Omsättning ∆ Omsättning % 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 4062 5733 15026 5949 5828 3805 5136 5554 5402 5861 7683 41% 162% -60% -2% -35% 35% 8% -3% 8% 31% Det är i denna situation som företaget befinner sig idag. Målet är att utvecklas både produkt- och marknadsmässigt. Lönsamheten och likviditeten i företaget är nu god och han har redan sett att det finns möjlighet att växa på marknaden. Tillväxten är vad han kallar för ”kontrollerad”, det innebär att den inte skall få föra med sig att lönsamheten försämras. Under åren har en av medarbetarna ersatts och ytterligare en anställts till marknadssidan. Det innebär att tillsammans med VD:n är de fyra stycken. En som står i verkstaden och monterar, en som har ansvar för administrationen och en som tillsammans med VD:n har ansvar för försäljning och marknadsföring. 6.2 Affärsidé Affärsidén är klart formulerad i den kvalitetsmanual som företaget upprättat då ett mål i företaget är att arbeta enligt ISO 9001. Den säger att ”Vår nisch är innovativa och anpassningsbara maskiner för xxx. Kundnyttan blir kostnadsbesparing, bättre hygien, miljövänligare xxx och användarvänlig xxx i xxx.”175 Affärsidén fortsätter med att betona vidareutvecklingen av företagets unika kompetens inom verksamhetsområdet och att i relation till kunden skall företaget kännetecknas av snabb service, unik kompetens och personligt bemötande. För att få en uppfattning av vad affärsidén i praktiken innebär för företaget, rekommenderar vi läsaren att läsa igenom deras inköpspolicy som finns bifogad (se bilaga 2). 6.3 Omvärld Företaget har försäljning både i Sverige och internationellt. Marknaden är uppdelad på tre huvudmarknader, vilka i sin tur är uppdelade i olika delmarknader. Genom åren har en marknad och där speciellt en delmarknad varit den som företaget levt av. Här är det professionella användare som är slutanvändare. Företaget är här den enda producenten av denna typ av maskiner i Sverige, men då marknaden är internationell är konkurrensen ändå mördande. Försäljningen sker antingen direkt till slutanvändaren eller genom återförsäljare. Det finns två typer av återförsäljare. Dels de som enbart säljer produkten direkt till slutanvändaren, dels de som levererar den som del av ett större system som 175 xxx innebär att ett ord är borttagen med hänsyn till anonymitetskravet. - 47 - Fallstudien de säljer till slutanvändaren. På den här marknaden upplevs deras produkter ha hög kvalitet. Företaget kännetecknas också av stor kompetens, hög servicegrad och snabba leveranser. För att använda VD:s egna ord: ”Det är en av grundpelarna i vår affärsidé, som särskiljer oss lite mot våra konkurrenter. Just den här korta leveranstiden och hög servicegrad. Att vi är på bettet lite mer än våra stora konkurrenter.” Då kunderna är villiga att betala för detta, gör det att företaget kan hålla ett lite högre pris än konkurrenterna. Genom att företaget under flera års tid har haft möjlighet att upparbeta marknadskanalerna har det lyckats hitta nischer, återförsäljare och segment av slutanvändare där det kan hålla höga marginaler som ger stor lönsamhet. Hade de inte haft denna marknadskunskap skulle lönsamheten vara mycket dålig. Denna marknad är nu ganska mättad, vilket begränsar företagets möjligheter till expansion i denna. Att det nu även börjat kännas av en liten konkurrens inom den nisch företaget valt, begränsar dessa möjligheter ytterligare. Trots detta är det fortfarande företagets största marknad, med 60-70 % av företagets omsättning. Den mesta av försäljningen går till utländska slutanvändare. Den andra huvudmarknaden har direkt eller indirekt konsumenter som slutanvändare. Försäljningen sker i liten skala till konsumenten direkt och i större skala via olika typer av återförsäljare eller andra typer av kanaler till konsument. Till skillnad från produkterna till de övriga marknaderna, köps de här in i nästan färdigt skick. De köps från ett utländskt företag som de konkurrerar med på de övriga marknaderna. Produkterna genomgår dock en viss anpassning till kundspecifika krav. På denna marknad är företaget nästan uteslutande verksam i Sverige. Viss försäljning sker dock i Finland och Norge. Marknaden tog fart tack vare att regleringarna från 1960-talet stegvis har försvunnit. Samtliga privathushåll ingår i målgruppen, vilket gör att möjligheterna är stora för expansion. Dessutom håller en diskussion om produkten på att blomstra upp, vilket gör att produkten på ett enkelt sätt kan bli mera känd. De stora hoten är att produkten inte är känd bland konsumenter i Sverige och att det krävs viss anpassning på infrastruktur för att effekterna av användningen skall bli bra. Dessutom har det på senare uppstått en viss konkurrens och därmed också prispress som drar ner lönsamheten. Företagets styrka på denna marknad är att den var först ut på marknad samt att man har väl upparbetade distributions- och informationskanaler. Dessutom har man en stor kunskap i problematiken med produkten vilket gör att de upplevs som trovärdiga. Företagets svaghet är att det inte har stora resurser och därmed har svårt för att snabbt kunna penetrera marknaden. Men än så länge upplevs detta inte som några stora hot på den här marknaden eftersom den är inne i en tillväxtfas och omsättningen ökar snabbast på den här marknaden. Denna marknad är den som ökar mest och står idag för 25-35 % av företagets omsättning. På den tredje huvudmarknaden ligger den industriella användaren. Även här är försäljningen global. Den sker antingen direkt till slutkund eller genom återförsäljare som del av ett system. Likt den andra huvudmarknaden är den marknad ganska openetrerad. Här finns således stora möjligheter till expansion. Här har företaget dock en svaghet som begränsar dem till att utnyttja denna möjlighet fullt ut. De har inte den kompetens som krävs. För att lyckas fullt ut måste de öka kunskapen om hur industrierna fungerar och hur produkten skall kunna hjälpa till. Trots detta sker en liten försäljning till denna marknad, motsvarande mindre än 5 % av företagets omsättning. 6.4 Mål Anledningen till att VD:n köpte företaget var att han hade en brinnande längtan att driva, utveckla och skapa något eget. Han tycker fortfarande att företagande är väldigt roligt, målsättningen har dock förändrats lite med tiden. Idag är målsättningen för VD:n att tjäna pengar genom att utveckla företaget på ett vettigt sätt, utifrån det de är starka på. På sikt är målet att företaget skall ha vuxit till en tillfredsställande storlek. Så tillfredsställande att VD:n kan sälja företaget och dras sig tillbaka. Skulle han känna att han inte kan utveckla företaget mot denna målsättning, skulle han kliva av i dag. VD:s personliga mål speglar naturligt också företagets mål. Tidigare var målet att få företaget det på fötter och bygga en stabil grund för detta. Idag är företaget som vi redan vet inne i en expansionsfas. Målsättningen är att inom något år ha en omsättningsökning med 25 % per år. Detta mål bygger - 48 - Fallstudien mycket på att företaget skall lansera en ny produkt, som väntas bli mycket framgångsrik. En rimlig tillväxtökning om inget speciellt händer, är annars att få omsättningen att växa med åtminstone 10 % per år. Det betonas av VD:n att detta inte får ske på bekostnad av sänkt lönsamhet. Han säger att tillväxten skall vara kontrollerad och betonar att han hellre vill ha ett lönsamt och välsmort företag än ett som bara växer snabbt. 6.5 Strategi För att det skall kunna vara möjligt att uppfylla affärsidén och målen har företaget ansett det nödvändigt att nischa sig till marknader och produkter där det är möjligt att hålla höga marginaler. Omsättningen är inte lika viktig som lönsamheten. VD:n vill ha ett effektivt, välsmort och lönsamt företag. Detta skall åstadkommas genom att hitta de rätta samarbetspartnerna, producera så effektivt som möjligt, tillfredsställa kundernas behov och koncentrera sig på sin kärnkompetens. Företaget har valt att koncentrera sig på att endast göra saker som ligger inom deras kärnkompetens område. Därför söker företaget samarbetspartners som har annan kompetens för att tillsammans skapa ett mervärde. I produktionen betyder detta att en stor del av tillverkningen ligger hos företagets leverantörer. Med några av dessa har företaget ett mycket nära samarbete och vissa producerar specialprodukter enligt företagets ritningar. På detta sätt kan företaget koncentrera sig på de områden som deras kärnkompetens ligger, att utveckla och anpassa produkter som är anpassade till kundernas krav. Vilket till stor del bygger på att de har en bra kontakt och nära samarbete med kunder över hela världen och utnyttjar detta. Inom den delmarknad, som också har blivit företagets huvudmarknad, så har företaget t ex en större kvalité och kundanpassningsförmåga än sina konkurrenter. Kunderna uppskattar detta och blir ofta imponerade över den kunskap företaget besitter för produkten, dess påverkan på slutkonsumenten och hela processen. Kunderna är villiga att betala lite extra för detta och det personliga bemötandet och den höga servicegrad företaget har. För att kunna hålla en hög leveranssäkerhet, korta leveranstider och kundanpassning är deras produkter tillverkade som moduler. Till dessa moduler kan sedan olika tillbehör (monteringsalternativ) monteras så att de passar kundernas behov. På detta sätt kan de tillfredsställa 99 % av kundernas behov med sina moduler. I resterande fall hjälper de gärna till, om det ligger inom deras kunskapsområde och förutsatt att kunderna är villiga att betala för detta. Den bakomliggande faktorn till modulerna är återigen företagets stora kompetens om produkternas användningsområden och kundernas behov. Den produkt och marknad som hittills har varit företagets levebröd har nu hamnat i ett mognadsstadium och företaget ser här inga dramatiska förändringar varken vad gäller lönsamhet eller volym. Företaget ser sig därför tvungna att utvidga sitt verksamhetsområde för att kunna växa. Dels genom att hitta ny teknik till befintliga kunder, dels genom att finna nya användningsområden/kunder för befintlig teknik. Bl a har företaget utvecklat en ny maskin som de sökt patent på. Denna är enligt VD:n revolutionerade och spås därför en lysande framtid. Trots att företaget ännu inte kan producera denna, har de fått in beställningar på den. Produktionen väntas vara igång på allvar under år 2000. 6.6 Ekonomistyrsystemet VD:n ser tre hörnstenar i företagande. Dessa är riktiga kalkyler, riktiga prognoser samt bra organisation och nätverk. Enligt honom måste alla måste vara på plats hos alla företag. Vi skall nu se hur han arbetar med dessa. 6.6.1 Ekonomisystem Kalkylernas utgångspunkt är företagets artikel- och strukturregister. Härifrån plockas de artiklar, med inköpspriser, som ingår i en produkt. På detta sätt fås produktens totala inköpskostnad. Den totala - 49 - Fallstudien inköpskostnaden för produkten jämförs sedan med dess försäljningspris. Kvoten bildar sedan något företaget kallar för TG0. Dessa finns samlade i rapporter ifrån den del i redovisningssystemet som ligger till grund för den externa redovisningen. Företaget använder sig således inte av någon självkosnads-, bidrags- eller ABC-kalkyler för att försöka fördela övriga kostnader. Istället använder sig VD:n av sin erfarenhet och känsla när han bestämmer hur högt TG0 måste vara för att företaget skall må bra. Som vi såg här använder sig företaget av det externa redovisningssystemets system som hjälp vid framställande av kalkylerna. Något speciellt internt redovisningssystem använder sig företaget inte av. Företaget använder sig inte av budgetar. De upprättas inför det nästkommande året men arkiveras nästan omedelbart. Istället använder de sig av prognoser. Enligt VD:n är dessa viktiga så att företaget köper in och tillverkar rätt kvantitet av rätt produkt i rätt tid. Prognoserna grundar sig på bokade beställningar, utstående offerter, övriga förväntningar från samtal med kunder och leveransutfall motsvarande period föregående år. Prognoserna görs för de kommande tre månaderna och uppdateras varje månad. VD:n har nyligen i ett nyhetsbrev lyft fram att de är tacksamma för alla ordar med lång framförhållning. Detta för att öka prognossäkerheten och därmed möjligheten att uppfylla affärsidén och utfästelserna till kunderna. Har företaget möjlighet att ha god framförhållning på 80 % av orderna, finns möjligheten att klara av de 20 % som kommer med kort varsel. Vid prognostisering av hur mycket som skall beställas från leverantörer tas också hänsyn till eventuellt ändrade ledtider hos leverantörer. Denna information fås genom den kontinuerliga kontakt företaget har med dessa. 6.6.2 Styrfunktioner ”Vi står för en kompetens …söker liksom partners som har annan kompetens…så att vi tillsammans skapar något som ger ett mervärde.”176 Som vi ser i citatet ovan arbetar företaget utifrån att i ett nätverk söka och binda partners till sig som har annan kompetens än företaget själva. Detta i syfte tillsammans skapa något som ger ett mervärde. Även om företaget inte använder sig av benämningen virtuell organisation, tycker vi att det finns fog för att anse att de är organiserade som en sådan. Företagets syn på och sätt att använda sig av sin omvärld, sina leverantörer och kunder, stämmer väl överens med vår syn på vad som är en virtuell organisation (se kapitel 5). Därför har vi valt att i detta avsnitt förutom den inre organisationen även att behandla leverantörerna och kunderna. P g a den nära kopplingen mellan organisationsstrukturen, chefens ledningsfilosofi/stil och belöningssystem behandlas alla dessa områden i avsnittet inre organisation. 6.6.2.1 Inre organisation Som vi tidigare nämnt består styrelsen av ägarna. Arbetet där är inte formaliserat utan sker genom kontinuerliga dialoger. Som vanligt är i mindre företag, är företagets fyra anställda alla mer eller mindre inblandade i hela företagets verksamhet. Företaget är dock indelat i tio olika ansvarsområden. Inom varje område finns en eller flera ansvariga (se bilaga 3). Ansvaret och befogenheterna för varje ansvarsområde/funktion finns väl dokumenterade. Utöver denna uppdelning vad gäller de anställdas huvudansvar finns en mer detaljerad funktions- och kompetensmatris. Här bryts ansvarsområdena ner i sina byggstenar. För varje byggsten graderas vilken kompetens medarbetarna bör ha inom detta område. Detta ställs mot den kompetens de besitter. På detta sätt får de kartlagt var kompetensutvecklingen inom företaget skall ske. Denna sker bland annat genom att företaget ingår i EU:s växtmål nr 4, som innebär att företaget får stöd för kompetensutveckling av sina medarbetare. Målet med ansvarsuppdelningen och den därtill kopplade kompetensutvecklingen är enligt VD:n att företaget i största möjliga mån skall vara oberoende av honom, att det skall vara självgående. Han skall istället kunna koncentrera sig på att föra företaget vidare. Vidare skall de anställda känna en bastrygghet, där de kan få svar och hjälp att komma vidare, men att de i möjligaste mån skall ta eget 176 VD fallföretaget, 1998-12-12. - 50 - Fallstudien ansvar, utvecklas som individer och fatta egna beslut. Samtidigt som medarbetarna måste öka sin kompetensen på djupet inom sina huvudområden, måste de bredda kunskapen inom andra för att kunna fungera som back-up och hoppa in och hjälpa till där det behövs. Företaget jobbar utifrån en affärsplan som uttrycker dess huvudmålsättningar. Beståndsdelarna här är affärsidén, nuläge, konkurrenssituationen och hur de skall utvecklas. Detta ändrar sig inte så ofta. Sedan har man även en handlingsplan där affärsidén bryts ned på varje individ. Möten med målformulering, uppföljning, redogörelser och problemdiskussioner sker varje måndag. På dessa möten är samtliga anställda medverkande. Trots närheten både organisatoriskt och geografiskt (samma byggnad) försöker VD:n att strukturera upp denna typ av diskussion, för att de skall bli effektivare. Hela företaget hittas i en byggnad på två våningar. På övre våningen ligger kontoret, arkivet och de allmänna delarna på en yta av ca 130 m2. Från kontoret går en trappa ner till verkstaden som är ungefär lika stor som kontoret. Han ser dock annars närheten och de möjligheterna som det för med sig som positivt, t ex att alltid kunna få svar på frågor. Dock är det inte alltid positivt. Målen med ansvarsfördelningen och kompetensutvecklingen är dels att alla skall kunna fungera som back-up för varandra, dels att alla skall bli så kunniga inom sitt område att de kan sköta det själv. Närheten gör att medarbetarna ibland kommer och frågar om saker som VD:n vet att det mycket väl kan svaret på själva. Det kan irritera honom, då han tycker att de i onödan kommer och stör honom. Det omvända existerar också, då han ser att någon gör fel. Han har då lätt att alltför tidigt ta över arbetet för att det skall bli rätt, vilket kan skapa omvänd irritation. Ytterligare en målsättning som VD:n har är att det aldrig skall ske fel. Alla har rätt att göra fel en gång i en sak, men det skall inte få upprepas. Även detta följs upp mycket formellt och det diskuteras i gruppen hur dessa fel skall förebyggas. Därefter utses en ansvarig för att se till att det inte händer igen. Företaget har också en gång i månaden ett möte med uppföljning av ISO-systemet och resultatmålet. I dagsläget används inga egentliga nyckel-/måltal i företaget. För utvärdering om hur företaget går tittar VD:n istället lite i resultaträkningen och gör några snabba beräkningar. Detta anser han räcka för att se om företaget är på rätt kurs. Resten styr han på intuition, baserad på erfarenhet. Han har däremot börjat fundera på att använda sig av nyckel-/måltal. Dock inte för sin egen skull. Istället är det i samband med belöningssystemet som VD:n ser den stora användningen för nyckel-/måltal. Han ser här en möjlighet att motivera de anställda genom att sätta intressanta mål och kopplade dessa till en bonus. Hittills har de anställda fått en generell bonus vid räkenskapsårets slut. Denna har varit godtyckligt bestämd av VD efter hur han tycker att det gått. Just nu pågår diskussioner i företaget att utveckla en mer prestation/resultat betonad bonus. I framtiden skall det fortfarande finnas en generell bonus, men även en lite mer individuellt inriktad. Denna skall utgå till den som gör något som leder till att föra individen och företaget framåt. Det kan tänkas att den bara utdelas sporadiskt. Tanken är att uppmuntra de anställda till att försöka förbättra saker och ting och att göra det intressantare att jobba på företaget. VD:n ser också att nyckel-/måltalen, om de är rätt utformade, kan öka förståelsen för verksamheten. 6.6.2.2 Leverantörer Som vi såg i citatet i avsnitt 6.6.2 söker företaget partners med annan unik kompetens för att tillsammans kunna skapa ett mervärde. Vidare betonas leverantörernas betydelse av VD:n, då han säger att ”…våra leverantörer är minst lika viktiga som våra kunder. Nätverket och leverantörerna som företeelse är egentligen viktigare än vår största kund…”. Företaget har därför en väldigt nära kontakt med sina leverantörer och lägger ner mycket energi på dessa. I dagsläget har företaget ett hundratal olika leverantörer. Alla utom en är svenska. Dessa levererar allt ifrån i stort sett färdiga produkter till muttrar och kontorsmateriel. Därför har de delat upp leverantörerna i fyra olika grupper: A, B, C och D. A-leverantörerna är de som är de viktigaste. Bland dessa hittas de som företaget ger ritningar till och de som levererar standardiserade komponenter med ett högt ekonomiskt värde. Ritningar bestämmer inte bara hur produkterna skall se ut, utan även vilket material som skall användas vid tillverkningen. På detta sätt kan företaget lättare säkerställa att produkterna har den kvalité som företaget kräver. Till vissa leverantörer lånar företaget även ut verktyg samt bidrar med sitt kunnande i övrigt. B-leverantörerna levererar komponenter som finns i det vanliga sortimentet men - 51 - Fallstudien mycket viktiga för den färdiga produkten. C-leverantörerna är de som levererar sådant som skruvar och muttrar. D v s förbrukningsvaror i detta sammanhang. D-leverantörerna levererar kontorsvaror och dyligt. Företaget har även en policy för säkerställande av bra samarbete med leverantörer. Denna finns i företagets inköpspolicy och lyder: ”Vi skall sträva efter att skapa ett ”klimat” med våra leverantörer som stimulerar till samarbete vid problemlösning. Förslag till förbättringar skall genast framföras. Den sammanslagna konkurrenskraften för ett långsiktigt samarbete skall utvecklas.” Vi tycker att denna policy sammanfattar ganska väl företagets syn på relationerna till leverantörerna. Det sker en ständig utvärdering av befintliga och offertering till andra leverantörer. Detta för att säkerställa att de leverantörer de använder sig av är konkurrenskraftiga. De ställer höga krav på leverantörerna när det gäller pris, kvalité och leveranssäkerhet. För att säkerställa leveranssäkerheten har företaget en löpande kontakt med samtliga leverantörerna. Oftast per telefon men det händer relativt ofta att VD:n åker på besök till leverantören. Om leverantörernas ledtid skulle ändras får företaget på detta sätt reda på det. På detta sätt försöker företaget försäkra sig om att de håller utfästelserna i affärsidén och inköpspolicyn om snabb service, största möjliga konkurrenskraft och att uppfylla sina leveransåtaganden på utlovad tid och med utlovad funktion. Sköter sig inte leverantörerna finns det stor risk för att de omedelbart byts bort. Det gäller framförallt de som levererar standardkomponenter och lågkostnadsprodukter. Företaget anser sig inte behöva få kostnader p g a att leverantörerna inte sköter sig. De flesta leverantörerna är dock inte heller beroende av att ha företaget som kund, vilket gör att allt för stora krav inte kan ställas på dem. Samtidigt finns dock ett fåtal som VD:n beskriver som ”ohälsosamt” beroende av dem. 6.6.2.3 Kunder Sökandet efter samarbetspartners med unik kompetens för att tillsammans kunna skapa något som ger ett mervärde gäller inte bara leverantörer, utan även kunder. VD:n anser att kunderna är ”…i allra högsta grad en del av logistiken.” På den delmarknad som varit företags huvudmarknad har det under en lång tid skett ett nära samarbete med två stora kunder. Här ingår företagets produkter som en del i kundernas helhetslösningar för slutkunderna. Tidigare var dessa två kunder nästan ”ohälsosamt” stora. Företaget sökte därför knyta fler liknande företag till sig. Detta lyckades de också med. Fortfarande är dessa två dock de största. De är inte bara stora kunder till företaget, utan även stora på marknaderna inom sina områden både i Sverige och internationellt. Genom detta samarbete och kundernas goda renommé har företaget lyckats nå en långt större slutanvändarmarknad, än vad som skulle ha varit möjligt med företagets egna resurser. Detta har också förstärkts genom företaget också fått tillgång till deras etablerade nätverk. Samarbetet har vidare även medfört att företaget sluppit krångliga speditions- och L/C-förfaranden. Det nära samarbetet med kunderna, både mellanhänder och slutanvändare, har gett företaget en kompetens som är unik på marknaden. Företaget är mycket mer medvetna än sina konkurrenter om hur deras produkter slutligen används. Därmed vet de också vilka krav som ställs på och kan anpassa dem. Denna kompetens och anpassningsförmåga imponerar på kunderna. Dessa är även villiga att betala för den. Här ligger en stor del av företagets affärsidé och strategi. Den mesta av försäljningen går således till återförsäljare eller till företag som använder företagets maskiner som en del i sin slutprodukt. Båda kännetecknas av ett längre och nära samarbete. De levererar även till kunder som är mer tillfälliga och slutanvändare. Speciellt inom det expanderande marknadsområdet är dessa vanliga. - 52 - Fallstudien 6.7 Styrning av rörelsekapitalet Det centrala för hur företaget arbetar med sitt rörelsekapital är inköpspolicyn (se bilaga 2), som i sin tur utgår ifrån affärsidén. Detta styr en stor del av verksamheten och innebär bland annat att inte får missa några åtaganden mot kund. Varken vad gäller utlovad tid eller funktion. 6.7.1 Likvida medel t kr Kassa och Bank 1988 84 1989 206 1990 1991 243 14 1992 683 1993 462 1994 651 1995 2 167 1996 2 361 1997 2 119 1998 2 642 I början av de nya ägarnas era på företaget gjordes en mall över ingående och utgående balans av likvida medel. Sedan den första fasen, då företaget satsade på att skapa sig ett rörelsekapital, har de varit mycket likvida. Därför har de släppt denna rutin som de anser vara för tidsödande. Någon medveten planering för att möta en lågkonjunktur finns inte. De anser sig inte ha en längre bromssträcka än att de kan dra i nödbromsen om det skulle behövas. Företaget gör heller inget speciellt för att effektivisera sina likvida medel. För att kunna verkställa affärsidén, målen, o s v vill de ha likvida medel som ger dem handlingsutrymme. Försök har gjorts med placeringsrådgivare för att hitta alternativa placeringar för de likvida medel som ej behövs på kort sikt. Företaget tyckte dock att alternativen var för dyra och anser sig inte ha tid/resurser, utan vill koncentrera sig på det som är viktigt för verksamheten. Så alla likvida medel är nu placerade på ett bankkonto, med den liten högre ränta som de lyckats förhandla sig till. Företaget har trots ganska stor handel med utlandet 70-75 % av kostnaderna och 99 % av intäkterna i kronor. En stor anledning till att intäkterna nästan uteslutande sker i kronor är de två stora kunderna. Genom dessa nås också en stor del av företagets kunder i utlandet. Att försäljningen till övriga utländska kunder också sker i kronor förklaras med företagets syn på handel i utländsk valuta. Denna tycker de, efter tidigare försök, är gambling. Detta trots försök med hedging i teminer. Trots att företaget inte riktigt är medvetna om det har de således funnit sitt hedginginstrument, handel i kronor. I samband med att ECU:s ikraftträdande närmar sig, har funderingar kring att ha handel i denna valuta figurerat. Detta är dock än så länge bara funderingar. 6.7.2 Kundfordringar Kundfordringar Kundfordringar KF oms hast Genomsnittlig kredittid 1988 1 018 1989 3 252 2,69 136 1990 836 7,35 50 1991 1 286 5,61 65 1992 954 5,20 70 1993 625 4,82 76 1994 883 6,81 54 1995 634 7,32 50 1996 1 256 5,72 64 1997 1 068 5,04 72 1998 1 592 5,78 63 Företaget använder sig av en fast prislista, med rabatter efter inköpsvolym. De kan även tänka sig en något individuell prissättning för en kund som de ser som en ”coming star” och för att locka över en kund från en konkurrent. Kassarabatter har använts om kunderna bett om detta, inte på egna initiativ. Annars använder företaget sig av de betalningsvillkor som är branschpraxis. I norra Europa är detta 30 dagar och i södra 90 dagar. Det gör att man normalt i norra Europa brukar få betalt inom 45 dagar. I södra Europa är det mycket mera problematiskt ibland kan dra iväg upp mot ett halvår. För att få betalt av kunder som inte betalar i tid använder de sig inte av ekonomiska incitament. Istället tar de kontakt med kunden och frågar varför han inte betalat, om han är missnöjd med något. Då kunderna tycker att detta är ganska pinsamt brukar detta räcka. Vid enstaka kundkontakter krävs förskottsbetalning eller L/C (letter of credit). L/C används även till kunder i Fjärran Östern. Det övervägs även att användas mot vissa kunder i södra Europa. Annars är tanken att göra det så lätt som möjligt för kunderna att handla med företaget. De är medvetna om att detta kostar mycket pengar, men anser att resurserna i dagsläget skall satsas på att utveckla produkterna och marknaden. Här sätter också konkurrensen sina begränsningar. - 53 - Fallstudien För försäljning är det VD:n och en av medarbetarna som är ansvariga. Dessa samarbetar relativt när, vilket gör att en hård styrning av försäljningsvillkor inte behövs. Vidare sker en stor del av försäljningen genom att kunder ringer upp dem och beställer mera. Om så sker kan vem som helst på företaget ta emot den och skicka den vidare till produktionen på våningen under. Företaget gör kreditprövningar på nya samarbetspartners (återförsäljare), men ej på tillfälliga kunder. De prenumererar också på UC på sina samarbetspartners, både kunder och leverantörer. De försöker även att göra kreditprövningar utomlands, vilket är svårt. Detta har medfört att kundförlusterna bara varit 1-2 per år. Risken för kundförluster ökar dock i samband med expansionen i södra Europa. Då företaget säljer enstaka produkter, anser de att risken per affär är ganska liten. 6.7.3 Varulager Varulager Lagrets omshast Snittid i lager 1988 1 165 1989 2 353 3,26 112 1990 1 297 8,23 44 1991 1 231 4,71 78 1992 855 5,59 65 1993 575 5,32 69 1994 722 7,92 46 1995 1 028 6,35 58 1996 1 065 5,16 71 1997 1 156 5,28 69 1998 1 828 5,15 71 Grunden för styrningen av varulagret sätts i de utfästelser företaget gör till sina kunder. Dessa anser VD:n vara heliga och skall till varje pris hållas. Som försäljningsargument använder sig företaget av snabb service, kort leveranstid, fördelar med produkterna (trygg/driftsäker), att man är specialiserade (satsar på att göra det man gör bra), kunskapen/bredden och djupet på kunskaperna inom området (imponerar på kunderna) och möjligheten till kundanpassning (som ingen annan har). De använder sig även av befintliga kunder som referenser. Här är företagets två största kunder tunga referenser. Historiskt har företaget kunnat leverera en order på enstaka produkter inom en vecka. För order på ett större antal produkter har kunderna först ringt och frågat om hur lång en leveranstiden är på den specifika ordern. Företaget nu sänt ut ett nyhetsbrev till sina kunder. I den är en viktig den utfästelse som de gör gällande leveranstiden. För order på 1-3 produkter garanterar företaget leverans inom en arbetsvecka o s v. Samtidigt uppmanas kunderna till att ha längre framförhållning på sina beställningar. Detta för att kunna göra bättre prognoser och därmed öka chansen för att kunna hinna med de order som alltid kommer med kort varsel. Företaget har, för att kunna hålla sina utfästelser till kunderna, klargjort för leverantörerna betydelsen av att de meddelas vid förändring i ledtid. Detta för att kunna ändra sin beställningstidpunkt på berörda artiklar. De betonar även vikten av att produkterna håller överenskommen kvalité. Som nämnts ovan är företaget organiserat som en virtuell organisation. Därför sker större delen av produktionen ute hos leverantörer. Anledningen till detta är att företaget med den volym de har idag inte skulle kunna producera dessa komponenter lika effektivt som sina leverantörer. Vidare vill de satsa sina resurser där företaget har sin kompetens och därmed också utnyttja kompetensen från leverantörerna. Vad som sker i företaget är att man utvecklar produkterna och monterar produkterna med färdiga komponenter och halvfabrikat. Vissa av komponenterna som köps in är standardiserade. Andra specialtillverkas efter företagets ritningar. Företaget bestämmer här också vilka material som skall användas och lånar även ut verktyg. All produktion sker av en enda man på nedre våningen. I den lokal som är verkstaden finns det ett fåtal hyllor med komponenter (råvarulagret), en lång bänk med maskiner och verktyg (fabriken). I övrigt finns det golvyta som utgör både ankomsthall, färdigvarulager och utskeppningshall. Färdigvarulagret utgör en yta av ca 4 * 4 meter. I ett hörn av lokalen sker tester av maskiner. Både modifieringar av gamla och av nya. Produktionen går ut på att montera ihop komponenterna och sedan förpacka dessa för att sedan placera i färdigvarulagret placeras vid dörren för leverans. Ledtiden för den egna tillverkningen i produktionsprocessen är ca två timmar för ca 80 % av företagets maskiner. De resterande ca 20 % av maskinerna är mer komplicerade och tar ca en halv dag för företaget att - 54 - Fallstudien producera. Under normal arbetsbelastning klaras all produktion av en person men då det blir bråttom med en leverans händer det ofta att VD:n drar på sig blåstället och hjälper till. Ett säkerhetslager hålls för att kunna verkställa affärsidén och hålla utfästelserna till kunderna. Lagret finns för både komponenter och färdigvarulager. Som framgår av inköpspolicyn skall säkerhetslagret/beställningspunkt optimeras. Kapitalbindningen i lagret skall optimeras utan att brist uppstår. Företagets modultänkande gör att de kan ha ett ganska begränsat lager. I stort sätt alla komponenter används i varje färdig produkt. Färdigvarulagret kan också hållas nere eftersom modulerna snabbt kan anpassas till kundernas behov. Företaget har även i viss utsträckning lyckats få leverantörer att hålla med ett visst lager åt dem. Trots detta går det inte att optimera hur mycket som helst. Med hänsyn till vissa leverantörers ställ och ledtider har det upprättats kontrakt om att beställning av nya produkter måste ske senast tre månader i förväg. Om så sker erhålls en rabatt motsvarande leverantörens ställkostnad. Med hjälp av prognoser och löpande kontakt med leverantörer skall företaget säkerställa att brist av artiklar och tjänster inte uppstår så de inte kan fullgöra deras leveransåtaganden på utlovade tider. Prognosen för lagret bygger på bokade beställningar, utstående offerter övriga förväntningar från samtal med kunder och leveransutfall motsvarande period förra året. Prognosen jämförs sedan med rådande lagernivå och leveranstider från leverantörer. Allt detta bestämmer beställningspunkt och nivå. Som ansvariga för upprätta dessa prognoser är personen som arbetar i verkstaden samt den andra på marknadssidan (se bilaga 3). 6.7.4 Leverantörsskulder Företaget har hittills inte försökt påverka kreditvillkoren, utan anpassar sig till de villkor som är praxis på marknaden. De lägger istället krutet på att få leverantörerna att inse hur viktiga de är och därmed hur viktigt det är att de fullgör sina åtaganden enligt avtal. Företaget drar inte heller på betalningen av leverantörsskulderna. Istället är man mån om att sköta affärerna på ett korrekt sätt och betalar hellre för tidigt än för sent. Detta för att de goda relationerna till leverantörerna skall kunna hållas och därmed möjliggöra ett långsiktigt samarbete. - 55 - Analys 7 Analys I analysen skall vi nu försöka sammanföra resultatet av vår fallstudieundersökning med den referensram vi tidigare förvärvat. Denna skall sedan ligga till grund för de slutsatser vi drar. Företaget använder sig inte av olika mål-/nyckeltal vid sin styrning av rörelsekapitalet. Istället är det deras sätt att bedriva den dagliga verksamheten som påverkar rörelsekapitalet. Hur denna bedrivs är dock inte slumpartad, utan styrs av många olika faktorer. Vi skall nu titta närmare på dessa faktorer och deras inverkan på rörelsekapitalet. De faktorer som påverkar ett företags styrning av sitt rörelsekapital, enligt vår referensram, finns sammanfattad i figuren nedan. Strukturella Faktorer Affärsidé Omvärldsfaktorer Leverantörer Kunder Konkurrenter Produktlivscykel Kapitalmarknad Avkastningskrav Kultur Styrning Styrfaktorer Ekonomisystem Styrfunktioner Policy Produktionssystem Mål Företagsstrukturella faktorer Produktionsvolym Produktsortiment Produktkonstruktion Storlek på företaget Produktlivscykeln Ledningsfilosofi Effekt på Likvida medel Kundfordringar Varukapitalbindning Leverantörsskulder Figur 18. Sammanfattning av faktorer som påverkar styrningen av rörelsekapitalet. Vi skall nu se vilka faktorer det är som påverkar fallföretagets möjlighet till styrning av rörelsekapitalet. Analysen sker för varje komponent för sig. Avslutningsvis analyserar vi den virtuella organisationens påverkan på företagets styrning av rörelsekapitalet. 7.1 Likvida medel Trots att företaget idag är nästan lite överlikvidt tas inte pengarna ut ur verksamheten. Motivet till det är att VD:n vill ha handlingsutrymme för att möjliggöra företagets expansionsplaner. Det är också ett sätt för honom att känna sig säker på att inte hamna i likviditetsbrist. Ägarna har inte heller några krav på utdelning, varmed vinsterna även i framtiden kan balanseras. De vill istället att medlena skall vara - 56 - Analys verksamma i företaget för att möjliggöra en långsiktig värdestegring. Balanseringen gör också företaget mindre beroende av dyr extra finansiering från kapitalmarknaden. Dessutom har inte företaget något stort investeringsbehov, då stora delar av produktionen ligger ute hos leverantörerna. Ser vi på vårt fallföretag så tillämpas inte alla idealiska metoder som beskrevs i referensramen. Vissa tillämpas utan att VD:n vet om det, medan andra tillämpas medvetet. I nuläget utarbetas det inte några likviditetsbudgetar eller likviditetsprognoser. Orsaken till det är att företaget har en mycket god likviditet och VD:n bedömer att läget är under kontroll. Dessutom handlar det för honom om en prioriteringsfråga. Lönsamheten i företaget är god och tiden är knapp. Det gör att han prioriterar att optimera i det som har med verksamheten att göra, istället för att hitta medel för att investera i olika placeringar. Vidare handlar det om en erfarenhetsfråga. Han har tidigare provat att placera överlikviditeten, men ansett att det är för omständligt, dyrt och tar för mycket tid att följa upp placeringarna. Istället har han valt ett billigt, tryggt och okomplicerat alternativ. Att ha pengarna på bankkontot. Han har ändå här visat medvetenhet genom att förhandla till sig en lite högre ränta. När likviditeten i företaget var låg var kontrollen över de likvida medlen annorlunda. Då skedde en löpande kontroll av ingående och utgående balans av likvida medel. Detta med en mall som företaget upprättat. Enligt VD:n har de inte någon uttalad hedging strategi. Enligt oss är detta inte sant. Han är klart medveten om vilka möjligheter som finns och har tagit ställning till sitt agerande vad gäller flöden i utländsk valuta. Han använder sig inte av några av de hedginginstrument som marknaden bjuder, utan löser det själv genom att ta betalt i SEK. När det gäller betalningar till den utländska leverantören har han valt att i nuläget inte skydda sig. Orsaken till det är att han tidigare provat att skydda betalningarna med hjälp av terminer, men funnit de är alltför mycket ”gambling” för att fortsätta med. Det krävs enligt VD:n mycket mer kunskap och engagemang än vad han är beredd att lägga ner. 7.1.1 Slutsatser Ovan kan vi se att följande faktorer påverkar företagets möjlighet att styra de likvida medlen: • Affärsidén genom mål och strategierna • Ledningsfilosofin - VD:s riskbenägenhet och erfarenhet. • Produktlivscykeln. - expansionsfasen. Ökad efterfrågan skapar större kapitalbindning i kundfordringar och varulager vilket måste kunna finansieras. Introduktionsfasen (kosolideringsfasen), mer detaljerad styrning. • Relationerna till leverantörer. • Ägarnas avkastningskrav. • Kapitalmarknaden. 7.2 Kundfordringar Målsättningen är idag att expandera genom ökad försäljning, varmed också en ökning av kundfordringarna naturligt följer efter. Enligt VD:n är målet med styrningen av kundfordringarna inte att höja omsättningshastigheten genom att sänka kredittiden, utan att låta kredittiden vara oförändrad och istället säkerställa inbetalningsfrekvensen. I försäljningen tillämpas den kredittid som är praxis i det land kunden befinner sig i. Dessutom utformas försäljningsvillkoren i viss mån efter kundens behov och önskemål. Exempelvis används kassarabatter enbart då kunden så önskar. Bakom detta beteende finns det tre grundläggande motiv. För det första att göra det så lätt som möjligt för kunden att köpa, vilket är ett försäljningsargument och därmed också ett sätt att hantera konkurrensen. Det andra motivet är att företaget har en mycket hög likviditet, varmed det har råd att göra denna typ av marknadssatsningar. Den tredje anledningen är att behålla en god relation till kunden för att möjliggöra ett långsiktigt samarbete. Företagets storlek är ytterligare en faktor som påverkar. Att som ett litet företag kunna hävda sig på en världsmarknad där ett flertal av kunderna är betydligt större än en själv är inte lätt. Det kräver att - 57 - Analys styrka framhävs trots litenheten, för att visa trovärdighet i en försäljningssituation. Styrkan kan visas antingen genom en unik kompetens eller genom att visa finansiell styrka i generösa försäljningsvillkor. Dessutom har företagets kundstruktur länge bestått av ett fåtal mycket stora återförsäljare, som de haft ett starkt beroendeförhållande till. Naturligtvis påverkar detta viljan att göra försäljningsvillkoren strängare. Kontakten med dem måste under alla villkor vara god och det kanske den inte blir om företaget börjar försöka styra villkoren. Företaget tillämpar dock en teknik för att förkorta den reella kredittiden. De dröjer inte med att skicka iväg fakturan utan den sänds alltid i samband med leverans. På så sätt förlängs inte kredittiden av det egna agerandet, utan hålls på sitt minimum. Att agera på det här viset stämmer bra överens med VD:n som person och ledare. Då hans syn på verksamheten är att det viktigaste är att göra alla saker rätt och på ett smart sätt. Företaget styr däremot sina kundfordringar mera enligt det som beskrevs under avsnittet om Credit management. Målsättningen med den är att på förhand kunna bedöma risken för att en kund inte kommet att fullgöra sina förpliktelser i tid eller överhuvudtaget. Vårt fallföretag gör kontinuerigt kreditprövningar på alla kunder, gamla som nya, genom att prenumerera på uppgifter från Upplysnings Centralen (UC). Dessutom har dessa uppgifter kombinerats ihop med den information som framkommer i de kontinuerliga samtal som företaget för med sina kunder. Idag har företaget enbart en till två kundförluster om året, vilket verkar vara en oerhört låg siffra i jämförelse med den andel som angavs som godtagbart snitt i referensramen. För att styra sina kunder till att åtminstone betala på förfallodagen, använder företaget inte några monetära påtryckningsmedel. I det här läget skulle det gå att tänka sig att exempelvis baka in krav om dröjsmålsränta i betalningsvillkoren. Företagets VD ringer istället kunderna då de är sena med betalningen och frågar om någonting är fel och att kunden av den anledningen inte har betalat. Det brukar enligt VD:n vara tillräckligt för att betalningen skall inkomma strax därefter. Endast vid enstaka kundkontakter krävs L/C (letter of credit) för att säkra betalningen. Då rör det sig om nya kunder i Asien. Motiven till att regleringen inte är hårdare är återigen att det skulle ge en motsatt signal till kunderna än vad som är meningen med relationen. Målet är att relationen till kunden skall vara enkel och okonstlad. Det är den personliga kontakten och tilliten som värderas högt av VD:n. Målsättningen är att klimatet skall vara så positivt som möjligt för att främja möjligheten till närmare samarbete och dialog. Även om företaget är medvetet om att allt detta kostar pengar, får det göra det till förmån för att expansionsplanerna förväntas ge ännu större avkastning i framtiden. Synen på kunderna har till stor del med de frikostiga betalningsvillkoren att göra. Synen på dem är att de är marknadsexperter som bör utnyttjas för att penetrera marknader och kanaler som företaget själv inte har resurser till att göra. Utan dem hade produkter inte nått så lång ut som det gör idag och dessutom hade inte produkterna nått segment där marginalerna är lite högre. Dessutom skyddar de företaget från att uppleva någon högre konkurrens på marknaden. Därmed måste dessa kanaler vårdas vilket gör att ett visst svinn enbart är att se som en marknadssatsning. Det handlar dessutom om relativt små kostnader i relation till de bruttomarginaler som företaget kan hålla mot sina kunder. Den är idag runt 65-70 % vilket gör att kostnaden för lite längre kredittider kan bäras. Som VD:n fungerar idag så görs inte analyserna i någon stor detaljeringsgrad, utan ofta är det relativt grova mått och enkla överslagsräkningar som styra. Det räcker enligt honom för att se att företaget är på rätt kurs. Genom att marginalen redan är så stor och lönsamheten räknat i räntabilitet på totalt kapital är 23 % 1998 inom en bransch som annars kännetecknas av hög konkurrens finns det kanske inte skäl för att i nuläget ställa högre krav. 7.2.1 Slutsatser Ovan kan vi se att följande faktorer påverkar företagets möjlighet att styra kundfordringarna: • Affärsidén genom mål och strategierna • Ledningsfilosofi. • Målet med relationen till kunden. - 58 - Analys • • • • • • Kundstruktur. Storleken på det egna företaget. Praxis/kultur. Produktlivscykeln. - expansionsfasen. För att nå ökad försäljning ökar kapitalbindningen i kundfordringar. Konkurrenssituation. Ägarnas avkastningskrav. 7.3 Varulager Idag är målet med varulagret att låta det växa för att ha en större buffert då omsättningen ökar. Det har till syfte att garantera att företaget håller sina leveransåttaganden, att leverera på utlovad tid och med utlovad funktion. Dock skall kapitalbindningen minimeras utan att brist uppstår. Det skall genom att optimera säkerhetslager och beställningstidpunkt. Planeringen sker med hjälp av kortsiktiga prognoser. Här spelar återigen relationen till omvärlden roll. Genom att kräva leverans i rätt tid, med rätt kvantitet och kvalitet samt genom att känna till leverantörernas ledtider för produktion, kan prognossäkerheten öka. Detta för med sig att säkerhetslagret i råvarulagret kan minimeras. Genom att dessutom föra en nära dialog med leverantörerna upptäcks eventuella avvikelser i god tid kan beställningspunkten justeras. Företaget för också en kontinuerlig dialog med kunderna. Från dessa kan de få vissa förväntningar av kundernas behov av företagets produkter. Dessutom har företaget i dagarna i ett brev vädjat till kunderna om bättre framförhållning vad gäller beställningar. Målet är att kunna göra bättre prognoser för produktionen och därmed även kunna minimera färdigvarulagret. Det sker naturligtvis utifrån förutsättningen att det inte skulle vara lönsamt för företaget att kräva leverans oftare. I avtal med vissa viktiga leverantörer är det reglerat att beställningstidpunkten måste ligga minst tre månader före leveransdatum. Om så inte sker ökar kostnaden på komponenterna genom att företaget inte längre kan tillgodose sig rabatten som motsvarar leverantörens ställkostnad. Dessutom är det ett relationsproblem eftersom krav på ökad leveransfrekvens skulle störa leverantörens optimala planering vilket inte skulle uppskattas. Ett kontinuerligt arbete som pågår är att hitta enklare konstruktionslösningar som för med sig att färre komponenter behövs i produktionen. Konstruktionen har också samordnats mellan olika produkter genom att en öka andelen gemensamma komponenter. Dessutom har tillbehör utformats så att de passar till samtliga produkter. Genom denna typ av modultänkande har företaget lyckats anpassa sina produkter så att de i 99 fall av 100 träffar rätt på kundernas preferenser. Kundunika anpassningar kan på så sätt i stort undvikas. Sortimentet har också fått en genomgång och ett flertal produkter som företaget tidigare haft har blivit utrangerade, idag finns endast ett fåtal kvar. Sammanlagt har det lett till att färre komponenter behövs lagerföras och värdet på varulagret har sjunkit. Den förenklade konstruktionen har också lett till att ledtiden i monteringen är kortare vilket ökar flexibiliteten i produktionen och därmed också graden av kundservice. Förädlingsgraden i produktionen är relativt låg i och med att det som görs är montering av inköpta komponenter. Dessutom är produktionsförfarandet varken maskinintensivt eller särskilt olika mellan produkterna. Vilket medför att ställtiderna kan hållas mycket låg. Även det ökar flexibiliteten i produktionen och möjligheten att på kort tid kunna anpassa produktionen efter kundorder. Produktionen sköts idag av en enda man. Detta medför att samordningsproblem mellan olika stationer för att hålla produktionskedjan igång och risken för driftsstopp är obefintliga. På så sätt undviks också en uppbyggnad av buffertar i produktionen. Flödet från råvarulager till färdigvarulager eller kund är därmed optimerat. En ökad produktionsvolym kommer att binda mer kapital i varulagret. 7.3.1 Slutsatser Ovan kan vi se att följande faktorer påverkar företagets möjlighet att styra varulagret: • Affärsidén genom mål, strategier och policys. - 59 - Analys • • • • • • • • Relationen till leverantörerna. Relationen till kunderna. Produktlivscykeln. Storleken på det egna företaget Produktionsvolym Produktsortiment Produktkonstruktion Organisationen 7.4 Leverantörsskulder I och med expansionen kommer leverantösskulderna att öka samtidigt som varulagret också kommer att göra det vilket gör att rörelsekapitalet inte kommer att göra det. För att nå billigare finansiering genom ökad nivå av leverantörsskulderna, bör kredittiden förlängas. Företaget förhandlar inte om kredittiden för att nå dylikt resultat. Vidare drar de inte heller på leverantörsskulderna så att den reella kredittiden överskrider den avtalade. Det beror på att det kunde motverka företagets mål med ett närmare samarbete med leverantörerna. Det skulle göra mera skada än nytta. Dessutom är behovet av att göra det inte stort. Idag är företaget redan finansierat på ett billigt sätt då ägarnas inte ställer krav på utdelning. Dessutom är likviditeten och lönsamheten mycket god. Det som sätts stor vikt på är att fullgöra sina åtaganden på ett korrekt sätt, så att osämja inte kan uppstå, genom att alltid betala i god tid. Vidare utnyttjas inte heller möjligheten att sänka kredittids differensen (kundfordringarleverantörsskulder) fullt ut. Planer finns dock på att öka antalet utländska leverantörer varmed en viss utjämning skulle uppstå. Även företagets storlek inverkar, då företaget kan vara en liten kund för många leverantörer. 7.4.1 Slutsatser Ovan kan vi se att följande faktorer påverkar företagets möjlighet att styra leverantörsskulderna: • Affärsidén genom mål, strategier och policys. • Relationen till leverantörerna • Ledningsfilosofin • Storleken på det egna företaget • Produktionsvolym • Produktsortiment • • • Produktkonstruktion Produktlivscykeln Avkastningskrav 7.5 Virtuella organisationens effekt på rörelsekapitalet Från referensramen kommer vi i håg att virtuella organisationer är ett system där för företaget avgörande värden, processer och aktörer också existerar och hanteras utanför företagets juridiska enhet, redovisningar och organisatoriska beskrivningsspråk. Ett system med betoning på synergieffekter och att företag utnyttjar sin omvärld och dess resurser för kunna agera som om de vore större än de egentligen är. Framgångsfaktorerna är sammanfattade i figuren nedan. - 60 - Analys Idé Expansion utan kostnad Samarbete i nätverk Attraktionsförmåga Förmåga att expandera utan att ta finansiella resurser i anspråk Verksamhet Samordning Kompetens Korta ställtider Anpassningsförmåga Förmåga att förstå marknaden Interaktion med konsumenten Utveckla och ta tillvara individuell kompetens Figur 19. Det virtuella systemets fyra framgångskomponenter. Fallföretaget arbetar utifrån att, i ett nätverk, söka och binda partners till sig som har annan kompetens än de själva. Detta i syfte att med hjälp av detta, och sin egna unika kompetens, skapa något av ett mervärde. För att lyckas med detta har de skapat ett mycket nära samarbete med både leverantörer och kunder. VD:n betonar att både kunderna och leverantörerna är en del av den värdeskapande kedjan. Företaget självt står för den samlade kompetensen vad gäller produkterna. Denna erhåller de genom att samordna den kunskap som olika partners har, både kunder och leverantörer. Utan denna kunskapsbas skulle företaget ha mycket små möjligheter att existera. För produktionen har samarbetena inneburit att en stor del av denna har lagts ut hos leverantörer. Vilka är experter på det de gör. Hos dessa skapas alla de, för företagets produkter, viktiga komponenterna. Vissa är standardprodukter hos leverantörerna, andra är tillverkade enligt företagets egna ritningar. Till vissa leverantörer lånar de ut verktyg. De har även lyckats få några leverantörer med att hålla ett lager åt dem. Företaget har även regelbundna kontakter med leverantörerna, bland annat för att försöka skapa ett klimat som stimulerar till samarbete vid problemlösning. Även med de viktigaste kunderna sker ett stort samarbete och regelbundna kontakter. Detta har bland annat medfört att företaget skaffat sig en för branschen unik kompetens för den marknad där deras produkter används. Därmed vet de också vilka krav som ställs på dessa och kan därmed i sin tur anpassa dem till kundkraven. Det utnyttjar även kunderna och de resurser de har för att nå större marknader än vad de själva har resurser till. Utifrån vår referensram om vad en virtuell organisation är, tycker vi därför att företaget agerar enligt kriterierna för ett ledarföretag i en virtuell organisation. Det kanske inte är den typiska virtuella organisationen. Men de utnyttjar samarbetet i ett nätverk för att skapa attraktionsförmåga, samordnar verksamheterna, utnyttjar att kunna expandera utan stora finansiella kostnader samt utnyttjar de unika kompetenser som finns i det egna företaget och i omvärlden, alla de komponenter som enligt vår referensram kännetecknar en virtuell organisation. Dock kanske inte till dess yttersta spetts. Genom att vara organiserad som en virtuell organisation har företaget haft möjlighet att hålla ett mindre lager än vad de annars skulle haft möjlighet till. Då en stor del av produktionen sker hos leverantörerna minskar det lagernivån i två delar av lagret. Företaget behöver inte ligga på ett stort råvarulager. Den mycket korta produktionsprocessen håller PIA på en låg nivå. Råvarulagret har också till viss mån kunnat hållas nere p g a att de lyckats få ha lite lager hos leverantörer. Relationerna till leverantörerna har även haft annan minskande effekt på råvarulagret. Det har medfört kvalitets- och leveranssäkerhet samt bättre prognoser (vet företagens ledtider) vilket här minskar behovet av ett säkerhetslager. Företaget har även försökt att utnyttja kundrelationerna på liknande sätt. Genom att - 61 - Analys tidigt försöka får reda på kundernas behov av företagets produkter, kan de göra bättre prognoser och därmed minska säkerhetslagren. Detta sker genom de kontinuerliga kundkontakterna samt via uppmaningar i brev. Den goda kundkontakten har också inneburit en stor unik kompetens för marknaden och vad denna ställer för krav på företagets produkter. Företaget har därför lyckats utveckla moduler som är lätta att anpassa till kundernas krav. Detta har medfört mindre ett mindre kapitalbindning i alla lagrets delar. Att ha all produktion av komponenter hos leverantörerna har även inneburit litet behov av stora investeringar, vilket haft positiv effekt på likviditeten. Att utnyttja sitt nätverk av kunder för vidareförsäljning till slutkunder har haft den effekten att de minskat sin kredittid och behovet av L/C rutiner då slutkunden är utländsk. Att vara organiserad som en virtuell organisation har också i viss mån begränsat företagets möjligheter till styrning av rörelsekapitalet. Vi tänker närmast på styrningen av likviditeten, kundfordringar och leverantörsskulder. Då den virtuella organisationen bygger på att ha goda relationer med ”omvärlden”, kan det vara svårt att optimera dessa komponenter. Vi ser också återigen affärsidéns inflytande på en organisation. Betoningen på snabb service har begränsat företagets möjligheter att tillämpa JIT fullt ut, då de måste hålla med ett litet säkerhetslager för att lyckas uppfylla detta. Här spelar också företagets litenhet mot leverantörerna en stor roll. Det är inte ekonomiskt försvarbart att kräva leverans med det korta varsel som krävs. Annars anses ju virtuella organisationer vara en organisationstyp som lämpar sig för just tillämpningen av JIT. 7.5.1 Slutsatser Även om fallföretaget kanske inte är typfallet av en virtuell organisation, tycker vi oss kunna se generella faktorer som en sån organisation har för effekter på styrningen av rörelsekapitalet. Genom att vara organiserad som en virtuell organisation får företaget en större möjlighet att påverka de strukturella faktorerna, både de företagsstrukturella faktorerna och omvärldsfaktorerna (se Figur 18). Kunderna och leverantörerna har en tendens att hamna i skymningszonen mellan omvärlds- och företagsstrukturella faktorer. Detta innebär att företaget får en större möjlighet att inte bara utnyttja utan även påverka dessa. Detta i sin tur ger nya möjligheter och i viss mån även begränsningar för företaget i sitt styrande av rörelsekapitalet. - 62 - Slutsatser 8 Slutsatser Genom att styra rörelsekapitalet möjliggörs det för ett företag att öka sin lönsamhet. I den dagliga verksamheten är rörelsekapitalet det kapital som finns bundet före, i och efter produktionen. Detta gör att en rationalisering i rörelsekapitalet inte går att göra bara på papperet, utan innebär stora ingrepp i företagets vanliga rutiner och att det därför finns faktorer som påverkar denna möjlighet. I denna uppsats har vi kommit fram till ett antal faktorer som påverka företagets möjlighet att styra sitt rörelsekapital. Dessa finns sammanfattade i figuren nedan. En figur vi tog fram genom en teoretisk genomgång och fick bekräftad genom vår fallstudieundersökning. Strukturella Faktorer Affärsidé Omvärldsfaktorer Leverantörer Kunder Konkurrenter Produktlivscykel Kapitalmarknad Avkastningskrav Kultur Styrning Styrfaktorer Ekonomisystem Styrfunktioner Policy Produktionssystem Mål Företagsstrukturella faktorer Produktionsvolym Produktsortiment Produktkonstruktion Storlek på företaget Produktlivscykeln Ledningsfilosofi Effekt på Likvida medel Kundfordringar Varukapitalbindning Leverantörsskulder Figur 20. Sammanfattning av faktorer som påverkar styrningen av rörelsekapitalet. Virtuella organisationer är ett system där för företaget avgörande värden, processer och aktörer också existerar och hanteras utanför företagets juridiska enhet, redovisningar och organisatoriska beskrivningsspråk. Detta innebär att kunderna och leverantörerna här har en tendens att hamna i skymningszonen mellan omvärlds- och företagsstrukturella faktorer. Vilket gör att företaget får en större möjlighet att inte bara utnyttja utan även påverka dessa. Detta i sin tur ger nya möjligheter och i viss mån även begränsningar för företaget i sitt styrande av rörelsekapitalet. Den största förändringen sker i styrandet av varulagret. Här är möjligheterna stora för att ha ett lager som inte binder så mycket kapital. Även möjligheten att minska likvida medlen och kundfordringarna ändras i viss mån. De begränsningar vi funnit är att de goda relationerna till kunder och leverantörer i viss mån försvårar företagets optimering av rörelsekapitalet. Att bli ett virtuellt företag är kanske inte en lösning för alla företag. Lösningen kan däremot finnas i tanken bakom den virtuella organisationen. Det handlar om medvetet närma sig och utnyttja sin omvärld i ett nätverk. Omvärlden i form av kunder och leverantörer är ofta en del av den värdeskapande kedjan. Därför måste en mera långsiktig strategi upprättas för att kunna utnyttja dem bättre. Ta vara på de styrkor andra har för att skapa en helhet som är mycket större än den som kan - 63 - Slutsatser åstadkommas ensamt. Företaget kan här utnyttja de möjligheter omvärlden erbjuder för att omvandla sina svagheter till styrkor. - 64 - Del IV. Reflektion & Eftertanke Del IV Reflektion & Eftertanke - 65 - Avslutande diskussion 9 Avslutande diskussion Då vi nu avslutat detta arbete och fått lite distans till det kan det vara bra och sätta sig ner och fundera på det som ligger bakom. I början av denna resa hade vi en fullt klar bild om var vi var, vart vi skulle ta vägen och hur vi skulle ta oss dit. Men som alltid uppstår det situationer under resans gång som gör vi måste välja mellan ett eller ett annat alternativ. Ibland blir valet rätt och ibland blir det inte lika bra. Då man sitter mitt inne i arbetet är det ibland också svårt att se det som görs med någon distans och se helheten. Det är nu som detta kan ventileras. Några dagar efter att den värsta stormen ebbat ut. 9.1 Implikationer Det vi gav oss in på ligger i en gränszon mellan ren organisationsteori, marknadsföring, finansiering och redovisning. Effekter nås inte att genom att räkna ut olika måltal eller nyckeltal. De är endast hjälpmedel för någonting annat. Det vi har märkt i detta arbete är att styrningen ligger snarare i de relationer finns människor och organisationer emellan. Vad detta är ett uttryck för är en kritik av den övertro ekonomer har på sitt yrke och den trångsynthet som många har då de tror att saker och ting genomförs då de skrivs ner på papper. Vad vi har velat göra med detta arbete är att visa en bild av ett företag som inte tidigare blivit beskriven i litteraturen. En bild som visar ett företag som en del av någonting större och för att allting skall fungera smidigt måste hänsyn tas till andra faktorer. Av den anledningen välkomnar vi de nya mjuka måtten, då de uttrycker någonting annat än det strikt ekonomiska. Det är genom att påverka dessa mjuka mått som de reella resultatet skapas. En syn som också bekräftas av teorierna om det intellektuella kapitalet. Därmed skulle vi i framtiden vilja se fler arbeten som grundar organisatoriska faktorers påverkan på resultat. Här skulle vi också vilja passa på och nämna lite av den lärdom vi erhöll i vår ”pilotstudie”. Detta företag har nått ett steg längre i sin utveckling längs produktlivscykeln än fallföretaget. Pilotstudieföretaget har nu börjat gå in i ett mättnadsstadium, med ökad prispress. Därför har företaget nu börjat tänka i banor av rationalisering av rörelsekapitalet. Under tillväxtstadiet, då de kunde hålla ett mycket högre marginaler, var de inte särskilt rädda om sitt eget hus. Det gick bra ändå. Det vi kan se, då vi jämför båda företagen, är att under expansion finns det en tendens till en större fokusering på omvärlden än det egna huset. 9.2 Undersökningens kvalitet Ett stort problem vid fallstudier är att det inte finns några entydiga kriterier för hur en undersökning skall genomföras för att skapa valida och reliabla resultat. Detta är ett centralt kriterium vid bedömningen av ett vetenskapligt arbete för att det skall uppfattas som trovärdigt. För att öka trovärdigheten av en fallstudie rekommenderas det därför att författaren på ett öppet och medvetet sätt redovisar undersökningens svagheter.177 Detta har vi till syfte att göra nu när vi skall diskutera undersökningens kvalitet i termerna av relevans, validitet, reliabilitet och generaliserbarhet. Dessa fyra anses vara de övergripande kriterier som bör användas för att kritiskt granska en fallstudies kvalitet och därigenom om den har producerat giltiga och hållbara resultat på ett etiskt sätt. 9.2.1 Relevans Det första kriteriet är vilken relevans som kan ges det studerade fenomenet. Med andra ord, är det över huvudtaget intressant att studera det vi har valt att studera. Vi anser givetvis detta. Det första motivet är att vi i våra efterforskningar i teori och tidigare undersökningar inte hittat någon antydning till samma kombination av ämnesområden eller perspektiv på problemet. Det måste anses vara det tyngsta skälet för att ämnet är relevant. Det andra motivet är att vi är av den uppfattningen att detta arbete och 177 Lind, 1996, s. 64f. - 66 - Avslutande diskussion det valda ämnet kommer att ge andra en ökad förståelse för de betingelser ett företag är verksamt i. Därmed hoppas vi att de erfarenheter som kommit fram i arbetet skall hjälpa till att lättare förstå vad det är som pågår inom ett företag. Vidare hoppas vi också att vi lyckat måla upp en bild som visar varför den mest lönsamma vägen på kort sikt inte behöver vara den rätta, utan det finns faktorer som gör att det mest lönsamma inte alltid är rätt. 9.2.2 Validitet Validitet i sig betyder att man verkligen har undersökt det man ville undersöka och ingenting annat.178 Som bedömningsgrund för detta finns hur undersökningen är utformad med avseende på val av studieobjekt, studiens uppläggning och datainsamlingsmetoder i relation till målet med undersökningen. I detta fall anser vi att vi valt rätt metod för att undersöka vårt objekt. Som vi skrev i motiveringen till att vi ville använda oss av fallstudieundersökning p g a dess förmåga att använda sig av flera olika informationskällor, samt att fallstudien lämpar sig till att studera fenomen som är utanför undersökarens kontroll. I vårt fall har det utan tvivel handlat om ett fenomen utanför vår kontroll, då fenomenet varit ett företag och dess relationer till omvärlden. Bägge dessa faktorer är svåravgränsade i och med att det inte med fullständig säkerhet går att säga var det ena slutar och det andra börjar. För att få en visst grepp på det hela har därmed fler än en källa varit nödvändig. Dessutom har det undersöka problemet varit av en sådan komplexitet att det krävts en hel del material och tid för att problemet skall mogna och klart träda fram. I syftet är det formulerat att vi skall undersöka vilka faktorer som påverkar ett företages möjligheter att styra sitt rörelsekapital Det tycker vi att vi uppnått, då det gäller detta företag. Vi har inte haft för avsikt att undersöka vilka faktorer generellt som påverkar. Snarare sett på de generella faktorerna i teorin för att se vilka som påverkar just detta företag. Därmed har vi uppnått vårt syfte. I retrospektiv ser också att det kunde har varit av värde för uppsatsen att vi hade tagit kontakt med någon eller några av företagets kunder, leverantörer och medarbetarna, för att få deras syn på samarbetet. D v s om de ser på det på samma sätt som företagets VD. Det är dock något vi tror inte hade varit praktiskt genomförbart. Dessutom tror vi inte på att det hade tillfört uppsatsen särskilt mycket eller varit av betydelse för resultatet av denna uppsats. Det bygger vi på att resultatet är företagets och dess VD:s uppfattning av sin omvärld. Inte att det i praktiken behöver uppfattas på samma sätt av samtliga. Det handlar om hur han värdesätter dem och hur han ser att de går att ”utnyttjas” för att kunna agera i en värld som är lättare att kontrollera. Det är också denna interaktion vi har haft för avsikt att undersöka. Det tycker vi att vi har lyckats bra med då vi tagit in den virtuella organisationen i resonemangen. 9.2.3 Reliabilitet Reliabilitet i sig betyder tillförlitlighet om att mätningarna är korrekt gjorda och att de inte påverkats av tillfälliga faktorer.179 Reliabilitetskravet på en undersökning är därmed att man bör eliminera alla slumpfaktorer så att om andra undersökare som använder samma metod för att undersöka samma sak, så skall de komma fram till samma resultat. Detta är en princip som är viktig inom all positivistisk forskning. D v s att samma metod skall kunna tillämpas av olika personer på samma material för att sedan komma fram till samma resultat. Då har man kommit fram till resultat som är intersubjektivt testbara.180 Enligt vår mening blir diskussionen om reliabilitet i traditionell mening vid kvalitativa undersökningar lite märklig, då begreppet härrör från en kvantitativ metod, där undersökningen i alla avseenden ska vara standardiserad för att man skall kunna tala om hög reliabilitet. Då den kvalitativa intervjun per 178 Thurén, 1992, s. 22. Thurén, 1992, s. 22. 180 Thurén, 1992, s. 22. 179 - 67 - Avslutande diskussion definition grundar sig på låg grad av standardisering p g a förhållandet mellan respondent och intervjuare, blir detta kvalitetskrav inte direkt tillämpbart på den kvalitativa undersökningen. Däremot bör intervjuaren hela tiden vara lyhörd, uppmärksam, o s v. Studiens reliabilitet i en kvalitativ studie baserar sig som sagt mycket på förhållandet mellan respondenten och intervjuare. Resultatet kan t ex snedvridas om de intervjuade personerna känner sig över- eller underlägsna vid intervjutillfället, eftersom svaret då kan avvika från sanningen. Vi anser dock att en sådan situation inte uppkommit i denna undersökning, då vi känner att vi fått en bra och jämställd kontakt med den person vi intervjuat. Redan från början var vi tydliga med att markera att syftet inte var att utvärdera verksamheten i termer av rätt eller fel, utan snarare se på verksamheten utifrån dess egna förutsättningar. D v s utifrån ett perspektiv där rätt eller fel inte existerar. En annan väsentlig faktor för reliabiliteten är intervjuarnas förmåga att behålla sin objektivitet under intervjuerna. Vi anser att vi behållit en sådan, då vi inte utfört studien på uppdrag av någon part och därför inte haft något skäl för att försöka påverka den intervjuades framställning. Vi tror dock på att vi som forskare i vissa lägen haft förkunskaper som påverkat vårt sätt att agera och ställa frågor, vilket kan ha snedvridit resultatet. Detta är dock en faktor som är mycket svår att eliminera eftersom den ligger så djupt rotad i den mänskliga själen. Till intervjutillfället försökte eliminera denna faktor genom att använda oss av en på förhand formulerad frågemall. Det visade sig sedan att vi inte hade så mycket behov av den då VD:n på företaget var mer än villig att berätta på egen hand. Vår roll i intervjun blev att hålla samtalet igång och att styra in det på de ämnesområden undersökningen syftar till. Trots att målsättningen var att endast behöva ställa följdfrågor som varför? Eller varför inte, var vi i vissa situationer var vi tyvärr tvungna att ställa mera ledande frågor då har de haft till syfte att introducera den intervjuade till områden som den inte kommit att tänka på under intervjun. Denna typ av frågor är mycket svåra att undvika i den här typen av öppna intervjuer, där man ställer öppna frågor som kräver följdfrågor för att få mera utfyllande svar. Det torde bero på vår bristande erfarenhet som intervjuare. 9.2.4 Generaliserbarhet Som tidigare angivet måste det skiljas mellan statistisk och analytisk generaliserbarhet. Den statistiska generaliseringen har till syfte att utifrån ett urval dra slutsatser om en hel population, vilket inte är möjligt inom ramen för en enda fallstudie. Därför är det tvunget att skapa analytisk generalisering. Det innebär att det studerade fallet relateras till en teoretisk referensram för att sedan utveckla empirin och teorin i interaktion med varandra. 181 Det innebär att det ställs höga krav på den retoriska förmågan och givetvis att slutsatser inte dras på sådant som inte kan beläggas. Den virtuella organisationen i sig är ett för många bekant begrepp. Många vet också vad det innebär mer eller mindre i praktiken. Dock har vi inte sett någon tillämpa organisationsformen för att se vad det kan ha för effekt på ekonomistyrningen i stort och styrningen av rörelsekapital i synnerhet. Därmed har vi lyckats utvidga en teori genom att sammanföra den med en annan teoribildning. På så sätt tycker vi att vi har skapat ett nytt generellt synsätt på vad företagande innebär. 9.3 Förslag till vidare forskning Då vi i under arbetets gång gått igenom litteraturen noggrant, har vi ett flertal tillfällen stött på mindre fält där vi inte lyckats hitta några bra svar eller undersökningar. Skulle vi nu vilja ta tillfället i akt att rekommendera framtida studenter att försöka fördjupa sig i följande ämnen då det gäller styrningen av rörelsekapitalet. • 181 Undersöka hur ABB i ”Cash Race” under slutet av 1980-talet lyckades sänka kredittiden på sina kundfordringar från 80 dagar till 66 dagar. Vilka var framgångsfaktorerna och vinsterna? Men Lind, 1996, s. 70f. - 68 - Avslutande diskussion • • ännu hellre, vilka svårigheter för ett sådant projekt med sig? Hade det någon effekt på försäljningen? Undersöka mer i detalj hur kredittiden på leverantörsskulderna kan ökas. Eller vad en förfrågan av förlängd kredittid egentligen skickar ut för signal till säljare. Ett påstående som kom upp under vår s k Pilotstudie var att många företag lägger en godtycklig nivå på sina likvida medel, och att den helst skall vara så hög som möjligt. Hur hänger ett sådant krav ihop med företagets lönsamhetskrav? - 69 - Del V. Källförteckning & Bilagor Del V Källförteckning & Bilagor - 70 - Källförteckning 10 Källförteckning 10.1 Böcker Alvesson, M. & Sköldberg, K., Tolkning och reflektion, Studentlitteratur, Lund, 1994. Anthony, R.N., Administrativ styrning, Studentlitteratur, Lund, 1990. Anthony, R.N. & Govindarajan, V., Management Control Systems, The McGraw-Hill Companies Inc.,1998. Arnell, G., Ny Årsredovisningslag, KPMG Bohlins, Stockholm, 1996. Bennet, S., Finansarbetet i företaget, Industrilitteratur, Göteborg, 1996. Bergstrand, J., Ekonomisk styrning, Studentlitteratur, Lund, 1997. Boone, E.L. & Kurtz, L.D., Contemporary Marketing, The Dryeden Press, Orlando, 1992. Dance, F.E.X., Human Communications Theory, Harpers & Row Publicers, New York, 1982. Davidow, W.H & Malone, M.S., The Virtual Corporation, Harper Business, New York, 1993. Drury, C., Management and Cost Accounting, International Thomson Business Press, London, 1996. Eitman, D.K., m fl, Multinational Business Finance, Addison-Wesley, 1995. Edselius, Y., Lönsamhetsproblem, Liber-Hermods, Malmö, 1993. Ek, T., Våga, Växa, Vinna, Ekerlids Förlag, Stockholm, 1996. FAR, FARs samlingsvolym 1998, Auktoriserade Revisorers Serviceaktiebolag, Stockholm, 1994. Filosofilexikon, Bokförlaget Forum, Stockholm, 1988. Grass, M., editor, Control of Working Capital, Gower Press Ltd., Epping, 1972. Gröjer, J-E., Grundläggande redovisningsteori, Studentlitteratur, Lund, 1994. Hedberg, B., m fl, Imaginära Organisationer, Liber Hermods AB, Kristiansstad, 1994. Hedman, P., Kreditanalys, Liber-Hermods, Malmö, 1994. Hendriksen, E.S. & van Breda, M.F., Accounting Theory, Irwin, 1992. Holme, I.M. & Krohn Solvang, B., Forskningsmetodik, Studentlitteratur, Lund, 1991. Ingenjörsvetenskapsakademien, Nytt perspektiv på kapitalrationalisering, IVA-Rapport 333, Stockholm, 1987. Johansson, T. & Jonsson, E., DEK OH-bilder VT-98, Företagsekonomiska Institutionen, Stockholms Universitet, Stockholm, 1998. Karlöf, B., m fl, Liket i balansräkningen, Liber, Stockholm, 1987. Keasey, K. & Watson, R., Small firm management, Blackwell Publishers, Oxford, 1993. Kotler, P., Marketing Management, 8:e uppl., Prentice-Hall Inc., New Jersey, 1994. Kullvén, H., Ekonomisk styrning ur ett tjänseperspektiv, Centrum fˆr tjänsteforskning, Kungälv, 1994. Kvale, S., Den kvalitativa forskningsintervjun, Studentlitteratur, Lund, 1997. Lind, J., Ekonomistyrning och verksamhet i utveckling, Doctoral thesis no.63, Företagsekonomiska Institutionen, Uppsala Universitet, 1996. Lönnqvist, R., Internredovisning, Studentlitteratur, Lund, 1994. - 71 - Källförteckning Mehta, D.R., Working Capital Management, Prentice-Hall Inc, New Jersey, 1974. Merriam, S.B., Fallsturdien som forskningsmetod, Studentlitteratur, Lund, 1994. Peters, T.J. & Waterman, R.H. Jr., In Search of Excellence, Harper & Row Publishers, Nex York, 1982. Pinches, G.E, Financial Management, HarperCollins Collegue Publichers, New York, 1994. Porter, M.E., Konkurrens strategi, ISL, Orskarshamn, 1994. Ramirez, J.L., Positivism eller hermeneutik, Nordplan, Stockholm, 1992 Ramirez, J.L., Strukturer och livsformer, Nordplan, Stockholm, 1993 Samuelson, L.A., Budgetering & internredovisning, Industrilitteratur, Eskilstuna, 1997. Samuelson, L. A., red., Controllerhandboken, 5:e uppl., Industrilitteratur,1996. Scherr, F.C., Modern Working Capital Management, Prentice-Hall Inc, New Jersey, 1989. Smith, K.V., Readings on the managemet of working capital, West Publicing Co, St Paul, 1980. Sveriges Rationaliseringsförbund (SRF), Kapitalrationalisering, Liber, Almqvist & Wiksell, Stockholm, 1982. Södahl, L.O., m fl, Kapitalrationalisering i varulagren, Styrelsen för teknisk utveckling, information nr. 434, Trosa, 1984. Thurén, T., Vetenskapsteori för nybörjare, Runa förlag, Malmö, 1992. Yin, R.K., Case study research: design and methods, Sage Publications, Thousand Oaks, 1994. 10.2 Artiklar Spicer, B.H., The resurgence of cost and management accounting: a review of some recent developments in practice, theories and case research metods, Management Accounting Research, 1992, No. 3, s. 1-37. Wennberg, I., De dödliga hoten finns i omvärlden – inte i gårdagen, Ekonomi & Styrning, 1998, Nr. 4, s. 9-11. 10.3 Uppsatser Almhed, K. & Johansson, Y., Utveckling av en modell för hur ett företags lönsamhet kan förbättras genom kapitalrationalisering, Handelshögskolan i Stockholm, 1990. Färgerstrand, P-M. & Hahlin, T., Verksamhetsstyrning Företagsekonomiska Institutionen, Stockholms Universitet, 1995. i imaginära organisationer, Kajander, A. & Wikström B., Cash Management i småföretag, Ekonoprogrammet, Luleå Tekniska Universitet, 1997. 10.4 Annat material Enso, Årsredovisning, 1997. Företaget, Årsredovisning, 1988. Företaget, Årsredovisning, 1989. - 72 - Källförteckning Företaget, Årsredovisning, 1990. Företaget, Årsredovisning, 1991. Företaget, Årsredovisning, 1992. Företaget, Årsredovisning, 1993. Företaget, Årsredovisning, 1994. Företaget, Årsredovisning, 1995. Företaget, Årsredovisning, 1996. Företaget, Årsredovisning, 1997. Företaget, Årsredovisning, 1998. Företaget, Kvalitetspärm upprättad enligt ISO 9001. 1.5 Muntliga källor Företagets VD, intervju, 1998-12-12. Företagets VD, uppföljande intervju, 1999-01-10. Gröjer, J-E., Styrning av stora organisationer, Föreläsning, Tillämpad Ekonomistyrning, Stockholms Universitet, 1998-10-01. Wagué, C., Seminarium, Tillämpad Ekonomistyrning, Stockholms Universitet, 1998-10-19. - 73 - Bilaga 1 - Projektplan 11 Bilagor 11.1 Bilaga 1. Projektplan Projektplan för undersökningen på fallföretaget Olika moment i den empiriska undersökningen • • • • • • • Insamlande av bakgrundsmaterial Tematisering och formulering av frågeställningar för undersökningen Planering Genomförande av intervju Bearbetning och analys av det empiriska materialet Verifiering Rapportering Bakgrundsmaterial – vad vi optimalt vill ha Extern dokumentation om så finns • Historik om företaget- finns det böcker eller annat nedskrivet • Tidigare årsredovisningar (1988-1998) • Annan typ av externa infoblad som ges till kunder. Exempelvis företagspresentationer. • Pressmeddelanden • Artiklar- skrivna i olika tidningar. Intern dokumentation • Budgetmallar (Planer)- lager, produktion, försäljning, lönsamhet, likviditet, tillgångar. Hur sker budgetarbetet och uppföljningen • Ekonomiska rapporter (vilka finns), lager, produktion, försäljning, lönsamhet, likviditet, tillgångar osv. Det är mallarna som är viktigast. För att se vilka nyckeltal, mått osv som är viktigast, dvs vilka ni agerar efter. • Interna infoblad • Tryck med företagets internt och externt kommunicerade policyn • Fråga hur de arbetar för att kommunicera ut mål och riktlinjer (väga och vad) Tematisering Det vill få fram genom undersökningen är: • Affärsidé • Ägarstruktur • Bakgrundsfrågor om ledningen (te x kunskaper inom ekonomi) och företaget • Ansvarsfördelningar • Vilken typ av organisationsstruktur företaget har inklusive partners och varför • Branschen och omvärlden som företaget är verksam i • Vad har de för strategier, mål och policys som kan påverka komponenterna i rörelsekapitalet, och hur följs dessa mål upp och kontrolleras • Relationerna till omvärlden - kunder, leverantörer och finansiärer • Relationer inom företaget Det sättet vi använder oss av för att få fram detta på är genom att föra en intervju som ett samtal som vi gett en ram åt, i form av olika teman och ämnesområden som rör vårt syfte och problemområde. På detta sätt hoppas vi få spontana beskrivningar av den levda världen i stället för att få intevjupersonens föreställningar om ämnet och hamna i en begreppsdiskusison. D v s vi vill komma åt intervjupersonens, och därmed företagets, praktiska verklighet och hur den hanteras, inte vad som är - 74 - Bilaga 1 - Projektplan teoretiskt optimalt. Samtidigt måste vi dock utifrån vår ram leda samtalet på de områden som vi är intresserade av. Därför har vi utarbetat en liten intervjumall som mest kommer att fungera som tankeställare och checklista för oss. Planering Huvuddelen av undersökningen kommer att äga rum vid ett besök hos företaget den 12 december. Då kommer vi bland annat att intervjua en av ägarna och tillika företagets VD. Ingen speciell tidsbegränsning har överenskommits för intervjun. Vi tror att det kommer att räcka med denna intervju och det övriga material vi kommer att samla in i och med att företaget är så pass litet som det är och alla är mer eller mindre inblandade i allt inom företaget. Möjligheter finns för fortsatta kontakter med företaget för kompletteringar och verifiering. Intervjun kommer att registreras med hjälp av bandinspelning, egna anteckningar och intryck. Intervjuguide Övergripande frågeställningar: (Samtliga frågor kompletteras av följdfrågorna varför? Alternativt, varför inte?) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. När bildades företaget? Hur bildades det? Av en slump eller? Vilka var med om bildandet? Finns de kvar idag? Ägarstruktur? Vilket mål finns det med själva företagandet? Varför har ni valt att driva eget och inte arbeta för någon annan? Vad var affärsidén? Kom den från en produktidé? Stämmer affärsidén fortfarande idag? Hur är företaget organiserat? Vilka är dina arbetsuppgifter/ditt ansvar? Vilka andra ingår i företaget? Vilka är deras arbetsuppgifter? Vilket ansvar har de? Har de varit med från början? Är arbetsuppdelningen strikt eller blandas den? Vad har alla för utbildning/bakgrund? Tillämpar ni er av något belöningssystem? Vad har ni för plats på marknaden? Vad skiljer er från konkurrenterna? Vilka konkurrenter finns det? Hur ser marknaden ut? Tillväxt, prispress, oligopol, tuff konkurrens ingen dominerar, o s v. Finns det något som begränsar spridningen av era produkter? Lagstiftning el dyl? Hur ser kundstocken ut? (Flera små, få och stora, nya, stammisar) Vilka mål har ni med verksamheten? (lösamhetkrav) Leverera till högsta kvalitet? Alt de bästa produkterna? Bli störst på marknaden? Nöjda? Egen sysselsättning? Optimalt lönsamma? Vilka är era försäljningsargument? Expempelvis leveranssäkerhet, bästa pris, högsta kvalitet, snabb leverans, flexibel produkt, garantier osv. Strategisk styrning av rörelsekapitalet: 1. Likvida medel 2. Har ni några mål? (t ex alltid likvid för säkerhetsskull, pengarna får inte ligga och vila utan måste arbeta hela tiden, lite mera riskfyllt) Måltal? - 75 - Bilaga 1 - Projektplan 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. Vanligaste sätten ni får betalt på? (check, direkt på kontot, kontant) Hur övervakas likviditeten? Har ni några övriga buffertar? Kundfordringar och kreditpolicy? Hur tar ni betalt? (Kredit, kontant) Har ni någon kreditpolicy? Vad består den av? Gör ni någon koll av kunderna? Vad gör ni? Finns det någon praxis i branschen? Skiljer sig praxis mellan olika länder, kunder, osv? Hur kontrolleras/bevakas kundfordringarna? Har ni några mål med kundfordringarna? (Andel av totalt kapital, omsättningshastighet, kreditdagar) Vad tror du att eventuella avvikelser består av? Vem är det som skall se till att pengarna kommer in? Försöker ni påverka kunderna att betala in snabbare? Hur gör ni? Har ni någon hedgingspolicy på utländska fordringar? Lager- och produktionsstyrning Beskriv produktionsprocessen från beställning till leverans? Hur kommer det sig att ni valt att göra på detta sätt? Vad är mål? För och nackdelar? Vad har ni för övergripande strategi/mål/policy för lager och produktionen? På vilket sätt sker produktionen hos leverantörerna? (På order, har de kontinuerlig tillverkning, köper ni standardiserade produkter) Hur har samarbetet uppstått? Är det ett nära samarbete? Hur beroende är ni av dem och de av er? Hur fungerar det i avseende på kvalitet, leveranssäkerhet, o s v? Vem står för råvarorna hos lev? Dvs beställningsjobb eller annat? Hur kontrolleras lagren? Nyckeltal eller annat? Mål med lagren? Hur styrs lager och produktion? (kundstyrt, prognosstyrt, budgetstyrt, osv) Sortimentspolitik? (standard, special, blandat) Kavalitetssäkring? Leveranspolicy till kund? Leverantörsskulder Försöker ni påverka era betalningsvillkor? Hur? Varför/varför inte? Bearbetning och analys Genomgång av intervjun med hjälp av bandinspelning, egna ankteckningar och intryck. Som ett alternativ till en ordagrann utskrift av intervjun använde vi oss av en av Merriam rekommenderad loggboksteknik för verifiering av materialet. Denna går ut på att man vid banduppspelningen gör anteckningar av vad som sägs och noter om vid vilken tidpunkt det sades, på så vis är det lätt att återgå till den punkt där olika ämnen diskuteras och göra djupare analyser av viktiga punkter. Metoden är inte lika kostnads- och tidskrävande som den ordagranna utskriften, i princip lika noggrann. Vi använder oss av en s k ad hoc-metod. Detta innebär att analysen sker genom tillämpning av olika analystekniker och inte genom någon standardmetod. Verifiering Intervjuns reliabilitet kommer att fastställas genom att vi tillsammans bearbetar och analyserar intervjun, har möjlighet att ställa kompletterande och verifierande frågor till den intervjuade och att vi även jämför resultatet av intervjun med den dokumentation vi erhållit. - 76 - Bilaga 2- Inköpspolicy 11.2 Bilaga 2. Inköpspolicy Inköpspolicy Inköpsfunktionens ansvar är att försörja oss med de artiklar och tjänster som behövs för att uppfylla våra leveransåtaganden på utlovad tid och med utlovad funktion till våra kunder. Säkerhetslager/beställningspunkt skall optimeras, d v s kapitalbindningen i vårt lager ska minimeras utan att brist uppstår. Säkerställande av rätt teknisk kvalitet För artiklar som vi själva konstruerat skall ställda krav i våra ritningar uppfyllas. För artiklar som våra leverantörer konstruerat skall av oss godkända tekniska specifikationer uppfyllas (vilka mycket väl vara leverantörernas egna). Säkerställande av rätt tid och rätt kvantitet Utifrån prognoser och löpande kontakt med våra leverantörer skall säkerställas att brist av artiklar och tjänster inte uppstår så att vi kan fullgöra våra leveransåtaganden på utlovade tider. Säkerställande av kostnadsmässig kvalitet Givet ovanstående krav skall inköpskostnaderna för insatsartiklarna för insatsartiklarna minimeras så att största möjliga konkurrenskraft och lönsamhet uppnås. Säkerställande av bra samarbete med leverantörer Vi skall sträva efter att skapa ett ”klimat” med våra leverantörer som stimulerar till samarbete vid problemlösning. Förslag till förbättringar skall genast framföras. Den sammanslagna konkurrenskraften för ett långsiktigt samarbete skall utvecklas. XXX XXX VD - 77 - Bilaga 3 – Organisationsstruktur 11.3 Bilaga 3. Organisationsstruktur - 78 -