TEma
Belöning och motivation
Skapar dina belöningar
rätt motivation?
Om din hund springer in på grannens tomt och
du lockar tillbaka den med hundgodis, vad har
du åstadkommit? På ytan är ett problem löst
eftersom hunden är tillbaka, men samtidigt har
du belönat ett dåligt beteende: hunden fick
ju godis när den gjorde något dumt. Kultur är
grunden för alla typer av organisationer och är
inget man kan ta för givet. Allt som händer i en
organisation påverkar kulturen på olika sätt, inte
minst hur du belönar medarbetarna. Forskning
och praktik visar med all önskvärd tydlighet
hur viktigt det är att verksamhetens olika delar
bidrar till en inkluderande och motiverande
organisationskultur. Samtidigt finns det många
fallgropar där organisationens belöningar inte
nödvändigtvis bidrar till kultur som motiverar ett
önskvärt beteende. Ställ dig själv frågan, skapar
ni en belöningskultur eller belöningsbeteenden?
Det finns många exempel där man belönar A
men samtidigt förväntar sig B. Inom universi-
tetsvärlden vill man ha duktiga lärare eftersom
det ger välutbildade studenter, samtidigt belönas lektorer med utgångspunkt från hur många
artiklar de skriver. Det medför att professorer
ofta lyser med sin frånvaro i undervisningen. Ett
annat exempel är inom försäljning där man ofta
belönar volym snarare än relationer. Att ringa till
många potentiella kunder ger högt kontaktindex
men tar inte hänsyn till om samtalen leder till
lönsamma relationer. Allra viktigast för att hålla
balansen med avseende på belöningskultur är
hur man motiverar grupper. På organisationsnivå är det viktigt att hålla fast vid ett individuellt
perspektiv men det måste kompletteras på
gruppnivå av belöningar som stärker sammanhållning. Ofta kan icke-monetära incitament
vara effektiva på gruppnivå som utbildning,
gruppförmåner eller altruistiska belöningar (välgörenhet).
Källa: Amanda Woller. ”Are You Rewarding Your Desired
Culture?”. March 19, 2013 Corvitus.com
Belöna inte bara
brandmännen
Se dig omkring en normal dag på jobbet. Ofta
finns en frenetisk känsla av brådska och att
ingen riktigt hinner med. Folk skyndar från
möte till möte och släcker bränder till höger
och vänster. Brandkårsmentaliteten har ofta sitt
ursprung i organisationens egna strukturer.
släcker ju de egna bränderna, inte grannens. En
motiverande belöningskultur har alltid ett öga
på omgivningen för att inte fastna i närsynthet.
Det belöningskulturen bör fostra är innovation
och förnyelse och det kommer inte att hända
om blicken är riktad inåt.
1. Erbjud klarhet för att medarbetarna ska
komma på spåret. Utan strategiska mål att
arbeta mot kommer människor omkring dig att
försöka gissa sig till dina prioriteringar från ditt
beteende. Om du själv agerar brandkår och
belönar den typen av beteende kommer snart
alla att jaga kriser, vare sig de är reella eller inte.
Kommunicera grunden för verksamheten i det
längre perspektivet och se till att alla känner till
de två eller tre viktigaste prioriteringarna man
ska arbeta emot.
3. Lägg eftertryck på framsteg snarare än
att vinna. När medarbetarna börjar agera mot
de övergripande strategierna och acceptera förnyelse är det viktigt att inte falla på målsnöret.
En produktiv belöningskultur ger stöd till alla
steg som tas, oavsett om det leder till framgång, förändring eller misslyckande. Faktum är
att organisationer ofta lär sig mer från försök
som inte riktigt når fram eftersom man får kunskap om vad organisationen kan och inte kan.
Att däremot belöna brandkårsutryckningar ger
ett permanent avtryck på belöningskulturen
som leder till missade möjligheter att växa och lära.
2. Byt från internt till externt perspektiv. En
belöningskultur som bygger på brandkårsutryckningar skapar ett starkt internt fokus. Man
16 Källa: Jimmy Leppert. ”Reward Firefighting And You’ll Create
A Culture of Arsonists”. Forbes.com, July 29, 2013
© 2014 Insightlab
TEma
Använd medarbetarnas
altruism för att skapa en
motiverande belöningskultur
Incitament används regelbundet när man
vill att andra människor ska göra något åt
en själv, åt andra eller för en grupp. Det
kan handla om allt från klassiker som ”ät
upp maten så får du glass” till sofistikerade system för finansiell kompensation.
Gemensamt för incitament, oavsett nivå,
är att de kräver en kultur som säkerställer
att insatserna verkligen motiverar mottagarna. Ett sätt att skapa en motiverande
belöningskultur är att koppla incitament
till altruistiska mål utanför individen i sig.
Denna typ av belöningar blir också vanligare, men frågan är hur dessa fungerar
jämfört med traditionell kompensation.
Ekonomisk teori vilar på antaganden om självintresse i frågor som rör motivation. Samtidigt visar
forskning på att människor väldigt ofta ”bryter mot
reglerna” i praktiken och de flesta skänker pengar
till välgörenhet. Att driva projekt inom CSR är
nästan ett måste för organisationer nuförtiden och
många medarbetare lägger ner en hel del obetalda timmar på att ge till ett större sammanhang.
Altruism är en faktor i dagens belöningskulturer,
men hur stark är den när det kommer till kritan för
den enskilde medarbetaren? Ett forskningsteam
från Kellogg School of Management vid Yale
intresserade sig för frågan om hur motiverande
altruistiska belöningar kan vara jämfört med traditionella incitament. Resultaten nyanserar bilden av
altruism som motiverande incitament.
Tre sociala experiment nyanserar synen på altruism som
motivationsfaktor
Forskningsteamet från Yale genomförde tre psykologiska experiment i syfte att ta reda på hur
människors förutsägelser om altruism och självintresse stämde överens med faktisk motivation
och prestation när det kom till kritan. I det första
experimentet ställde man frågan till en grupp
testpersoner om när de skulle jobba hårdast i att
genomföra en serie enkla men utmanande uppgifter: om de antingen fick en liten summa reda
© 2014 Insightlab
pengar per uppgift eller fick se samma summa
skänkt till UNICEF. En majoritet (mellan 70 och 85
procent) uppgav att de såg sig själva som mest
motiverade av att själva få pengarna. Efter detta
gick man över att testa hur människor faktiskt
betedde sig i två ytterligare experiment.
I det andra experimentet fick testpersonerna en
uppgift som krävde mental uthållighet och noggrannhet. De var uppdelade i en grupp som fick
en låg summa pengar för varje korrekt utförd uppgift och en grupp där samma summa skänktes
till välgörenhet. Det fanns ingen gräns för hur lång
tid man fick för uppgiften. Till skillnad från vad
människor förutspådde om sitt eget beteende var
deltagarna i välgörenhetsgruppen signifikant mer
uthålliga och noggrannare: deltagarna fullgjorde
fler uppgifter och hade fler rätt än de som fick
pengar i fickan.
I det tredje experimentet gav man fyra grupper en
uppgift som byggde på fysisk uthållighet, ju längre
man höll ut desto mer pengar i fickan eller till välgörenhet fick man. Summan per tidsenhet var låg
för två av grupperna och relativt hög för de andra
två. I grupperna med låg ersättning presterade
”pengar i fickan” sämre och i grupperna med hög
ersättning presterade de bäst. Det intressanta
med detta experiment var att välgörenhetsgrupperna presterade på samma nivå, oavsett om
det var hög eller låg ersättning. Med andra ord
trumfade de altruistiska belöningarna som prestationshöjande motivation när ersättningsnivån var
relativt låg. Sammantaget kunde man dra slutsatsen att deltagarna trodde de var mer själviska när
de reflekterade över sina val, men när de befann
sig i själva uppgiften jobbade de hårdare när
altruistiska incitament var en del av belöningen.
När belöningen var större dominerade dock självintresset. Vid korta, fokuserade teamuppgifter kan
man med andra ord stimulera motivation och produktivitet genom att lyfta in altruistiska aspekter i
belöningskulturen.
Källa: Kelly Goldsmith, Ravi Dar & Caroline Roux. ”When
Altruism Trumps Self-Interest: The Effect of Donationincentives on Motivation. Social Science Research Network.
Dec. 4, 2013.
17
TEma
Belöning och motivation
JEANETTE FAGERHALL INTERVJUAR ANNA-LENA STRID, VD PÅ DRIVE
Företagen är fast i b
Men forskarna är överens om att det är helt
Anna-Lena Strid, VD
på Drive Management
Kort om Anna-Lena Strid och Drive
Management
Sedan fem år tillbaka är Anna-Lena Strid VD på
managementkonsultbolaget Drive Management
som arbetar med modern prestationsutveckling. Företaget har idag åtta anställda och
målgruppen är stora företag med mer än 1000
anställda. Bland kunderna finns till exempel
Länsförsäkringar, Swedbank, Teracom, Folksam,
Skanska och E.ON.
I grunden är Anna-Lena civilingenjör med inriktningen industriell ekonomi. Fokus har sedan
examen varit på att arbeta med människor och
organisationsutveckling. Hon började arbeta
med affärsutveckling på dåvarande Enator (idag
Tieto) och sedan som konsult på Askus, innan
hon börjande som managementkonsult på Drive
Management 2002.
Självklart är det viktigt att mäta och
följa upp resultat för att ha koll på verksamheten. Men att ekonomiskt belöna
medarbetarnas resultat är inte det effektivaste sättet att öka deras motivation och
prestation. Det här är forskarna rörande
överens om.
TIPS!
Forskaren Teresa
Amabiles studier av
dagboksanteckningar
visade inte bara att det
är de små framstegen
i det dagliga arbetet
som är de belöningar
som motiverar oss allra
mest. Studien visade
även att man genom
att föra dagbok kring
sin arbetsdag kan höja
både motivationen och
prestationerna. Teresa
ger därför rådet att ta
några minuter i slutet
på varje dag för att
reflektera över dagen
och skriva ner de framsteg som gjorts.
18 – Tyvärr är företagen fast i en tradition
med resultatbonus och gör inte det som
forskningen vet, säger Anna-Lena Strid,
VD på företaget Drive Management.
Företaget skapar markanta resultatförbättringar i organisationer genom fokus
på beteenden och strukturer som främjar
medarbetarnas inre motivation – helt i
linje med den moderna forskningen.
På de allra flesta arbetsplatser har man fortfarande fokus på externa belöningssystem enligt
modellen ”om du gör eller uppnår x så får du y”
för att skapa motivation och förbättrad prestation.
Detta har sitt ursprung i industrialismen och fungerade bra då, bland annat för att lönen betalades
ut nära i tid i förhållande till utfört arbete, ibland
redan samma dag, men också för att människors
liv såg annorlunda ut. Idag är våra mest grundläggande fysiologiska behov som människor uppfyll-
da och dagens arbetsuppgifter har ett helt annat
innehåll än under industrialismen. ”Belöningen”
betalas ut långt efter det att arbetet utförts, vilket
gör den fortsatta fokuseringen på externa belöningssystem till en dålig motivator.
– Forskningen är tydlig med att det istället för de
externa belöningarna, som bonusar, optionsprogram och andra förmåner, är inre belöningar som
är det viktigaste för vårt välbefinnande, vår motivation och våra prestationer. Och inre belöningar,
de får vi när arbetet i sig uppfyller våra grundläggande psykologiska behov, säger Anna-Lena.
Psykologiska behov är viktiga
drivkrafter
Den ledande motivationspsykologiska teorin
idag är Self Determination Theory (SDT). Den
utvecklades redan på 70-talet av Edward Deci
och Richard Ryan, vid University of Rochester i
New York. De visade att vi, förutom våra fysiologiska behov som mat, vatten, värme, sömn och
så vidare, även har grundläggande psykologiska
behov och drivkrafter.
De tre viktigaste psykologiska
drivkrafterna enligt SDT är:
1 Självstyre (autonomi) – Vi behöver känna att
vi har beslutanderätt över våra handlingar så att vi
inte riskerar att behöva agera i strid med våra värderingar. Många menar att detta är människans
djupaste drivkraft.
2 Kompetens – Behovet av att känna sig kompetent handlar om att man – varje dag – behöver
uppleva sig själv som effektfull för att nå de mål
som man har satt upp.
3 Mening och tillhörighet – Det är människans
grundläggande behov av att känna mening och
tillhörighet som har gjort att vi har byggt upp
våra samhällen och även bildat religiösa samfund
världen över. Men idag är Sverige ett av världens
mest sekulariserade länder, vilket gör att många
söker mening och tillhörighet på jobbet och inte
som tidigare i församlingen. Därför har det blivit
extra viktigt för företag att ha en tydlig affärsidé,
vision och värderingar.
© 2014 Insightlab
