Individuell prestationsbaserad lön –
Vad är myt och vad är verklighet?
15 november 2012
Teresia Stråberg
IPF AB
Bakgrund till
avhandlingen
• Användningen av individuell lönesättning i
alla dess former ökar i Sverige
• Begränsat med svensk forskning inom detta område
• Mycket av den tidigare forskningen är gjord på studenter
och/eller utifrån laboratorieexperiment
• Man hoppas att individuell lön ska ge positiva effekter
på motivation och produktivitet
Förväntningar på det
individuella lönesystemet
• Individuell lön leder till ökad
motivation, effektivitet och
produktivitet
• Varför tror vi att detta blir utfallet?
- Sunt förnuft och tidiga motivationsteorier
• Men hur evidensbaserade är dessa antaganden?
Vad är då dilemmat?
• Leder individuell lön till högre arbetsmotivation?
• Forskningens svar: Njae
• Varför har man inte nått längre i frågan, när så
många vill ha svaret?
• Därför att det är många saker som får oss att
trivas/vantrivas på jobbet utöver lönen:
Arbetskamrater, chefen, utvecklingsmöjligheter,
marknadskrafter, fysiska arbetsmiljön, känslan
av tillhörighet, meningsfullhet etc.
• Vad är det då som gör oss motiverade att agera?
Människans drivkrafter
Prof Harry Harlow University of Wisconsin
• Biologiska; hunger, törst, fortplantning mm
• Yttre drivkrafter; lön, status, finare bil mm
• Inre drivkrafter; sådant som skänker inre tillfredställelse
Skillnad på när belöningar
är motiverande
Theresa Amabile
Harward Business School
• Yttre belöningar och bestraffningar kan fungera
utmärkt som motivatorer på algoritmiska
uppgifter, men…
• …är de-motiverande när man står inför
problemställningar som kräver kreativitet eller
inte har givna svar.
Vad säger andra forskare?
• A. Kohn: Belöna väl, se därefter till att medarbetarna trivs så bra
på jobbet att de glömmer lönen!
• J. Pfeffer: Lönen som styrmedel är komplicerat, pga att en
utebliven belöning blir till en bestraffning = sänkt motivation.
• D. Pink: Att få organisationens förtroende, att få möjlighet att
bli bättre på sitt arbete, samt att ingå i ett meningsfullt
sammanhang är viktiga motivatorer.
• J. Shaw: Begränsad effekt över tid.
• För att få till en motivationshöjande effekt krävs minimum 7,1
% i löneförhöjning. Störst effekt får man runt 14 %, medan
effekten därefter planar ut...
• …I studien: låg en genomsnittlig löneförhöjning för en solid
prestation på 2,8%, en topprestation på 4,4%.
Avhandlingens delar
1. Vilka faktorer påverkar attityderna till individuell
lönesättning?
2. Vilka omständigheter leder till att den
individuella lönesättningsprocessen upplevs som
mer/mindre rättvis?
3. Finns det skillnader mellan hur kvinnor
respektive män ser på den individuella
lönesättningsprocessen?
Vad menas här med
lönerättvisa?
• Framför allt s k distributiv rättvisa, dvs hur rättvis
löneökningen känns i jämförelse med något annat
– t ex arbetsinsats, kollegors löneökningar kontra
deras arbetsinsats, förväntningar, behov etc.
• Men också att processen känns konsekvent och
pålitlig, att det ges tillräcklig information i
samband med löneökningsbeslut, samt…
• Att man blir respektfullt och rättvist behandlad av
den lönesättande chefen.
Den centrala frågeställningen
Kan upplevelsen av att den individuella
lönesättningsprocessen går ”schysst” till
leda till högre arbetsmotivation och
prestation?
Resultat
- Organisationer som uppfattas som öppna, informativa,
med ”högt i tak” upplevs även vara mer rättvisa i
lönesammanhang
- Viktiga arbetsklimatfaktorer:
Återkoppling
Arbetsbörda
- Viktiga lönerelaterade faktorer:
- Kännedom om lönekriterier
- Deltagande i lönesamtal
- Jämställdhet och lönenivå
När lönerättvisan brister…
• Ju mindre rättvis lönesättningen verkar, desto lägre nivåer
av lojalitet gentemot organisationen och arbetsprestation
rapporterar man.
• Ett respektlöst/diskriminerande bemötande av chefen i
samband med lönesättningsprocessen leder till lägre
arbetstillfredsställelse och högre intentioner att säga upp
sig.
Då är frågan…
Hur ska lönesättningsprocessen
gå till för att medarbetarna ska känna
tillit till den?
En lyckad lönesättningsprocess främjas av:
• Öppenhet från ledningen/chefen gällande vad som belönas,
samt medarbetare som görs delaktiga
• En lönesättande chef som har god självkännedom, legitimitet
och medarbetarnas förtroende
• Krafttag mot omotiverade löneskillnader (t ex diskriminering)
• En strukturerad lönesättningsprocess (så långt det är möjligt)
Varför bör de lönesättande cheferna
utbildas och stöttas?
• Lönen blir inte ett positivt styrinstrument enbart
för att du som chef tycker att en medarbetare har
en rättvis och sakligt grundad lön.
• Förutsättningen är att medarbetaren själv har
samma uppfattning.
• Individuell lön bygger på att du kan bedöma
resultat och motivera din bedömning så att
medarbetaren förstår och accepterar den,
utan att förlora sin motivation.
Tips till lönesättande chefer
utifrån avhandlingens resultat
(a) var väl insatt i vad medarbetarna gör och på vilket sätt de gör
det
(b) se till att utvecklings-/lönesamtal genomförs med alla
medarbetare så att det ges tillfälle till diskussion
(c) se till ge regelbunden återkoppling gällande hur medarbetarna
ligger till i förhållande till de målsättningar som satts upp och
de lönekriterier som finns
(d) differentiera löneförhöjningar mellan medarbetare så att olika
arbetsresultat genererar olika belöningar
(e) var så objektiv du kan i din lönesättning och försök undgå att
låta subjektiva känslor eller fördomar påverka de lönebeslut
som tas
Slutligen…
Är individuell lön bra eller dåligt för
arbetsmotivationen?
• Om lönesättningsprocessen har brister är det för att någon
har genomfört den eller planerat den bristfälligt.
• Ett gott lönesättningssystem av olika slag kan öka
arbetsmotivationen om det innefattar inslag som handlar om
fruktbar kommunikation mellan chef och medarbetare…
• …där medarbetaren känner sig sedd och uppmärksammad,
samt både chefen och medarbetaren får möjlighet att tala
om vilka mål de har för arbetet och medarbetarens fortsatta
utveckling.
WORK SHOP
Individuell prestationsbaserad lön –
Vad är myt och vad är verklighet?
15 november 2012
Teresia Stråberg
IPF AB
Framtidsspaning eller
- Hur ser forskningen på det individuella lönesystemets framtid?
• Forskarna är uppdelade i två läger:
A. Ännu mer prestationsrelaterad lönesättning i framtiden
B. Individfokuset kommer att minska
• Kopplingen mellan löner/belöningar och prestation fortfarande svag, men viktig
för attityder till lönesystemet.
• Ökade krav på flexibla lösningar när det gäller belöningssystem än bara monetära
sådana, t ex kortare arbetstid, större valfrihet när det gäller hur man arbetar och
när etc.
• Kanske även lönesystem som passar olika generationer av medarbetare, dvs alla
kanske inte vill ha samma belöningar.
Forts…
• Ökad användning av kortsiktiga belöningar, bonusar eller löneförhöjningar
som är kopplade till årets resultat och som inte nödvändigtvis blir en del av
grundlönen, dvs sjunker organisationens resultat sjunker även
belöningarna/bonusarna.
• Det finns amerikanska företag (både privata och offentliga) som använder
bonusar för de extraordinära medarbetarna och i övrigt tillämpar s k pay
freeze.
• En trend är i Europa är att medarbetarna belönas efter tre kriterier:
- Individens resultat, arbetsgruppens resultat och
organisationens resultat
• Det finns endast ett fåtal löneforskare i USA och i resten av världen, trots att
det finns ett stort upplevt behov av mer kunskap.
Diskussionsfrågor
• Hur tror ni utvecklingen kommer se ut i Sverige när det
gäller individuell lönesättning? Kommer vi få se mer
individuellt kopplade belöningar eller en återgång till
mer tarifflöneliknande förhållanden? Eller nått helt
nytt/annat?
• Hur kan man se till att lönesättningsprocessen är
a) är ständigt uppdaterad och b) att den förändras i takt
med verksamhetens, medarbetarnas och samhällets
utveckling?
Hur hålls motivationen uppe?
• Pfeffer varnar för att dela in människor i vinnare och förlorare eftersom
självuppfyllande profetior har lika stark effekt åt det negativa hållet.
• Den förlusta av egenvärde och motivation som de upplever som betraktas
som förlorare gör att de i fortsättningen presterar sämre än de annars
skulle ha gjort (Pfeffer och Sutton, 2000).
• Deming (1986) hävdar att rangordning och andra sätt att skapa intern
konkurrens är inte exempel på gott ledarskap.
• De människor som hamnar längre ner i rankingen kan uppleva bitterhet,
missmod, får sänkt självkänsla och kan prestera sämre eftersom de inte
förstår varför de anses vara sämre.
Motiverande samtal
• Det är viktigt hur du som chef delger din uppfattning om medarbetarens
prestation.
• Medarbetarna är oftast kunskapsarbetare och behöver förstå och hitta sin
ingång till förändring och motivation.
• Lågpresterande medarbetare förmås inte förbättra sina resultat genom att du
talar om för dem att de är lågpresterande.
• Negativ information måste åtföljas av positiv. Medarbetaren förmås då att
lyssna och ta emot kritik. Med positiv återkoppling menas inte allmänt
välmenande eller intetsägande kommentarer. Den nyss kritiserade
medarbetaren behöver i stället uppmärksammas på sina värdefulla sidor.
• För att kritik ska ha en positiv effekt på medarbetarens arbetsresultat
behöver han eller hon få konkreta förslag på åtgärder som upplevs som
rimliga, möjliga att leva upp till och inger hopp om möjligheter till
utveckling.
Diskussionsfrågor
• Hur undviker man att individuell lönesättningen skapar
konkurrens och förhindrar samarbete?
• Hur undviker man att de lågpresterande medarbetarna
tappar motivationen?
• Hur säkerställer man att de lönesättande cheferna har den
information, stöd och utbildning de behöver för att göra et
gott arbete?
• Hur skaffar man sig den självinsikt man behöver som
lönesättande chef för att kunna förstå sina egna
bevekelsegrunder/fördomar/attityder?
WORK SHOP
Individuell prestationsbaserad lön –
Vad är myt och vad är verklighet?
15 november 2012
Teresia Stråberg
IPF AB
Framtidsspaning eller
- Hur ser forskningen på det individuella lönesystemets
framtid?
• Forskarna är uppdelade i två läger:
A. Ännu mer prestationsrelaterad lönesättning i framtiden
B. Individfokuset kommer att minska
• Kopplingen mellan löner/belöningar och prestation fortfarande svag,
men viktig för attityder till lönesystemet.
• Ökade krav på flexibla lösningar när det gäller belöningssystem än
bara monetära sådana, t ex kortare arbetstid, större valfrihet när det
gäller hur man arbetar och när etc.
• Kanske även lönesystem som passar olika generationer av
medarbetare, dvs alla kanske inte vill ha samma belöningar.
Forts…
• Ökad användning av kortsiktiga belöningar, bonusar eller löneförhöjningar
som är kopplade till årets resultat och som inte nödvändigtvis blir en del av
grundlönen, dvs sjunker organisationens resultat sjunker även
belöningarna/bonusarna.
• Det finns amerikanska företag (både privata och offentliga) som använder
bonusar för de extraordinära medarbetarna och i övrigt tillämpar s k pay
freeze.
• En trend är i Europa är att medarbetarna belönas efter tre kriterier:
- Individens resultat, arbetsgruppens resultat och
organisationens resultat
• Det finns endast ett fåtal löneforskare i USA och i resten av världen, trots att
det finns ett stort upplevt behov av mer kunskap.
Diskussionsfrågor
• Hur tror ni utvecklingen kommer se ut i Sverige när det
gäller individuell lönesättning? Kommer vi få se mer
individuellt kopplade belöningar, en återgång till mer
tarifflöneliknande förhållanden, eller något helt
nytt/annat?
• Hur kan man se till att lönesättningsprocessen är
a) är ständigt uppdaterad och b) att den förändras i takt
med verksamhetens, medarbetarnas och samhällets
utveckling?
Hur hålls motivationen uppe?
• Pfeffer varnar för att dela in människor i vinnare och förlorare eftersom
självuppfyllande profetior har lika stark effekt åt det negativa hållet.
• Den förlusta av egenvärde och motivation som de upplever som betraktas
som förlorare gör att de i fortsättningen presterar sämre än de annars
skulle ha gjort (Pfeffer och Sutton, 2000).
• Deming (1986) hävdar att rangordning och andra sätt att skapa intern
konkurrens är inte exempel på gott ledarskap.
• De människor som hamnar längre ner i rankingen kan uppleva bitterhet,
missmod, får sänkt självkänsla och kan prestera sämre eftersom de inte
förstår varför de anses vara sämre.
Motiverande samtal
• Det är viktigt hur du som chef delger din uppfattning om medarbetarens
prestation.
• Medarbetarna är oftast kunskapsarbetare och behöver förstå och hitta sin
ingång till förändring och motivation.
• Lågpresterande medarbetare förmås inte förbättra sina resultat genom att du
talar om för dem att de är lågpresterande.
• Negativ information måste åtföljas av positiv. Medarbetaren förmås då att
lyssna och ta emot kritik. Med positiv återkoppling menas inte allmänt
välmenande eller intetsägande kommentarer. Den nyss kritiserade
medarbetaren behöver i stället uppmärksammas på sina värdefulla sidor.
• För att kritik ska ha en positiv effekt på medarbetarens arbetsresultat
behöver han eller hon få konkreta förslag på åtgärder som upplevs som
rimliga, möjliga att leva upp till och inger hopp om möjligheter till
utveckling.
Diskussionsfrågor
• Hur undviker man att individuell lönesättningen skapar
konkurrens och förhindrar samarbete?
• Hur undviker man att de lågpresterande medarbetarna
tappar motivationen?
• Hur säkerställer man att de lönesättande cheferna har den
information, stöd och utbildning de behöver för att göra et
gott arbete?
• Hur skaffar man sig den självinsikt man behöver som
lönesättande chef för att kunna förstå sina egna
bevekelsegrunder/fördomar/attityder?
Lönekriteriernas betydelse
Det är viktigt att alla nedanstående påstående
stämmer överens:
1. Vad arbetsgivaren vill belöna
2. Vad medarbetarna tror att de belönas efter
3. Vad medarbetarna anser de borde belönas efter
Ställer vi rätt frågor om våra
lönekriterier (LK)?
• Har vi lönesamtal där man kan diskutera arbetsresultat i
förhållande till LK?
• Vem/vilka får vara med och utforma LK?
• Förstås alla LK av alla på samma sätt?
• Leder LK de anställda åt det håll org./företaget önskar?
• Kan man på ett fruktbart (och objektivt?) sätt
mäta/utvärdera hur LK uppfylls?
• Ska alla LK värderas (rankas) lika eller ska de vara
mer/mindre värda i förhållande till varandra?
• Är förutsättningarna lika för alla medarbetare att uppfylla
alla LK?
Tack!
Teresia Stråberg
[email protected]
070 – 467 06 84
