Modularitet – en förutsättning för behovssammansatta
expeditionära insatser
27 maj 2008
Den kundorienterade organisationen
Utgångspunkter och centrala element för verksamhetsutveckling
Ek. Dr John Söderström
Handelshögskolan i Stockholm
Röster från management inom ett svenskt internationellt företag som
börjat tappa sin ledande position, försäljning och lönsamhet våren 2008
”Utgångspunkten i vårt företag är att det är en ära för kunden att
arbeta med oss istället för tvärtom”
”Vi är inte en lärande organisation utan en glömmande organisation”
”Om många andra företag hade gjort lika många misstag hade de vart
döda idag”
”Organisationsstrukturen är så komplex att mer tid går att hantera
konflikter än att arbeta mot kunder. Det finns alltför många småpåvar
som inte ens alltid har ett resultatansvar”
”Vi är för långt från marknaden och fokuserar internt på processer och
produktegenskaper istället för att lyssna och agera tillsammans med
kunder”
”Kunderna har förändrats, de är inte tekniker längre som fokuserar på
tekniken i sig utan på helhetslösningar och alla möjliga olika
alternativ”
Att förstå förändringen av försvarsmakten verksamhet och
materialförsörjning ur ett produktions- och marknadsperspektiv
Hög kundkontakt
Hög
Kundanpassning
Flexibilitet
Tjänste- och kunskapsfokus
Industri
Leverantörer
Framtida läge
Utmaningar!
Konsekvenser för utveckling
produktion och leverans.
•Konsekvenser för kundrelation
och omvärldsbevakning.
Variation av
produkter
/tjänster
•Konsekvenser för ledning,
organisation och styrning.
Utgångsläge
Låg kundkontakt
Standardisering
Produktionsfokus
Kostnadsfokus
Låg
Låg
Volym
Per enhet
Hög
Marknads – Produktionsgapet
Minskade styckkostnader
Hög
Flexibilitet och
kundanpassning för högt
kundvärde
Ökad
flexibilitet
Ökad
process
definition
Gap
Variation
Effektiv och konsistent
produktion för
produktionseffektivitet
Låg
Låg
Volym
Hög
Generella drivkrafter bakom vilja att förändra
produktionsprocesserna
Hög
Drivkrafter att öka effektiviteten och
sänka produktionskostnaderna
Variation
Drivkrafter att öka
flexibiliteten och
kundanpassning
Den “effektiva linjen”
Låg
Låg
Volym
Hög
Utvecklingsinsatser för att minska trade-off mellan flexibilitet och
kostnad– ex. modularisering, ny processteknologi, flexibla produktionsoch distributionssystem etc.
Hög
Hög kundkontakt
Kundanpassning
Flexibilitet
Tjänste- och kunskapsfokus
Industri
Leverantörer
Variation
Låg kundkontakt
Standardisering
Produktionsfokus
Kostnadsfokus
Låg
Låg
Volym
Hög
Grundläggande orienteringar I företag och organisationer
En organisations orientering kan betraktas som dess
”gravitationscenter” (Galbraith, 1988), det fokus eller drivande
perspektiv som övergripande vägleder organisationens aktiviteter
och relation till omvärlden.
•Produktionsorienterad – Produktionen i centrum
Innebär att man sätter produktionen i centrum. Organisationer utgår ifrån att
kunderna föredrar produkter/tjänster som är lättillgängliga och prisvärda.
Relationen till kunden ska därför inrikta sig på att effektivisera produktionen
och distributionen av produkten. Ledningen i produktionsorienterade
organisationer måste därför koncentrera sig på att uppnå effektiv produktion
och distribution.
•Produktorienterad – Produkten i centrum
Innebär att kunder föredrar de produkter/tjänster som erbjuder hög kvalitet,
prestanda, utformning och fördelar i relation till priset eller är innovativa.
Ledningen i produktorienterade företag behöver därför satsa på att tillverka
överlägsna produkter samt ständig produktförbättring
Grundläggande orienteringar I företag och organisationer
•Försäljningsorienterad – Försäljning och reklam i centrum
Utgångspunkten är att kunderna inte kommer köpa tillräckligt mycket av
produkterna/tjänsterna utan en omfattande säljaktiviteter. Detta gäller främst
sällanköpsvaror då man menar att om konsumenten inte utsätts föromfattande
reklam så köper de inte tillräckligt. Ledningen skall lägga sin energi på olika
påverkande insatser.
•Marknadsorienterad – Kunden i centrum
Skiljer sig från de föregående filosofierna eftersom fokus ligger på kundens behov.
Marknadsföringskonceptet framhåller att nyckeln till att nå organisatoriska mål
består av att vara mer effektiv än konkurrenterna i att integrera
marknadsföringsaktiviteter (för att fastställa och uppfylla målgruppens behov och
krav). Fyra grundläggande faktorer måste iakttas:
1. Definiera målgrupp och identifiera kundens behov (inte alltid som
kunden säger sig behöva; sök vad kunden behöver)
2. Samordna och integrera omvärldsbevakning och
marknadsansträngningarna inom organisationen
3. Lönsamhets- och/eller målfokusering
4. Organisationens mål beror på de behov och önskemål som
målmarknaden har och företaget skall leverera kundtillfredsställelse
effektivare än konkurrenterna.
Från produkt- till kundorientering (innovationsorienterat)
Kundorientering, www.aga.com
AGAs omvandling till ett renodlat gasföretag innebar en ny
strategi. Tidigare hade AGA varit innovationsorienterat. Inom
företaget fanns många specialister som utvecklade nya produkter
som AGAs säljare skulle hitta marknader för. Efter omvandlingen
blev AGA ”kundorienterat”, dvs i nära kontakt med kunderna tar
AGA reda på vilka problem som finns och utvecklar
gastillämpningar som kan lösa problemen.
Men kanske är detta inte nytt. Redan Gustaf Dalén sa: ”Lös
kundernas problem. Ge dem möjligheter till ökad lönsamhet,
säkerhet och kvalitet i sin verksamhet. Hjälp dem att införa ny,
bättre teknik."
Marknads- och kundorientering (baserat på Jaworski & Kohli,
1990, 1993)
Förutsättningar
Orientering
Resultat
Ledning och ledarskap
•Långsiktigt och engagerat fokus på
kunderna och kundbehov
•Uppmuntran till risktagande
Kundrespons
•Kundbehov tillfredsställda
•Kundrelationer
Kund‐marknadsorientering
Organisationsdynamik
•Reducering av konflikter
•Kundfokus vid alla avdelningar
•Organisatorisk integration /sammankoppling
Organisationssystem
•Organisk struktur (ej formaliserade strukturer)
•Decentraliserat beslutsfattande
•Belöning och styrsystem kopplade till kundupplevelse
•Genering av omvärlds‐ och kundinformation
•Spridning av information i organisationen
•Organisatorisk respons på insamlad information
Verksamhetsresultat
•Finansiella resultat
•Operativa resultat
Medarbetarrespons
•”Esprit du corps”
•Organisatorisk engagemang
Marknads- och kundorientering - (Jaworski & Kohli, 1990, 1993)
•
•
•
Interna faktorer/förutsättningar
9 Engagerat ledarskap som fokuserar kundorientering
9 Organisationsstruktur som stödjer samarbete och spridning
mellan olika avdelningar, funktioner och enheter.
9 System och strukturer som underlättar snabbt
beslutsfattande och som stödjer kundorientering.
Marknadsorientering - Omvärldsanalys, informations- och
kunskapsspridning
9 Omfattande generering av omvärlds- och kundinformation
9 Spridning av insamlad information till inom organisationen
och leverantörer.
9 Respons och proaktivt agerande på insamlad information
Resulterar i om rätt gjort
9 Engagerade anställda – ”kåranda”
9 Nöjda kunder – hjälper kunderna att skapa värde och nå
sina mål
9 Förbättrade organisatoriska resultat
Kundorientering allt viktigare i en föränderlig omvärld
•Initialt och kontinuerligt stöd från ledningen för att
medarbetarna ska vara lyhörda mot förändringar i hos kunder
och i omvärlden.
• Att ledningen är beredd att ta risker uppmuntrar
medarbetarna att vara lyhörda på och reagera på
kundönskemål och förändringar i omvärlden.
•Organisationsstruktur och system som stödjer
kundorientering.
•Styrning, utvärdering och belöning av medarbetare på basis
av faktorer som:
– Kundnöjdhet
– Uppbyggnad av kundrelationer
– Time to market ( från koncept till lansering av produkt,
tjänst eller kundlösning)
– Time to customer (från order till leverans)
Modell för den stegvisa övergången från en produkt- till
kundorienterad organisationsstruktur
Kundvärdedriven utveckling – Helhetssyn
º
º
º
º
º
º
Kunden betraktas som en helhet
Kunden betraktas från sitt eget perspektiv
Att förstå kundens kund är en viktig del av
att förstå kunden
Målet är att hjälpa kunderna att skapa värde och nå sina mål.
De egna resurserna eller aktiviteterna sätter inte gränsen för
utvecklingsaktiviteter.
Snabb anpassning till kundens behov
¾Kundlösningar
¾Time to market
¾Time to customer
Kund
Kundens kund
Leverantören
Leverantören
Kunden
Kundvärdedriven utveckling - Idé
•Att fokusera på att hjälpa sina kunder att skapa värde och nå
sina mål.
•Att i detalj förstå vad kunderna värdesätter, dvs ha full kunskap
om kundernas värde- och branschlogik samt hur dessa ändras
med förändringar i omvärlden.
•Att i detalj förstå vilka aktiviteter som är värdeskapande i
kundernas värde- och leveranskedja.
•Att leverera det som är värde, nytta och kvalitet för kunderna
utan att låta sig begränsas av den egna etablerade verksamheten
•Att betrakta relationen med kunderna som det primära och ta
konsekvenserna av detta i olika sammanhang
•Att producera på det mest kostnadseffektiva sättet och skala
bort allt onödigt
Grundläggande värderingar och engagerat ledarskap en förutsättning för
att utveckla en kundorienterad organisation
Grundläggande Värderingar
Mission
Vision
Organisation
Information och analys
Kundnöjdhet
Strategisk planering
Ledarskap
För att skapa en kundorienterad kultur krävs ett aktivt och engagerat ledarskap
Verksamhetsresultat
Medarbetarnas engagemang och utveckling
Verksamhetsprocesser
*Baserad på SIQ och 3S
Kundorientering av organisation - cetrala element
•Kundorientering. En organisations långsiktiga framgång beror på dess förmåga att hjälpa
kunderna att skapa värde och nå sina mål.
• Engagerat ledarskap. Ledarskapet i organisationen måste präglas av att kundernas
uttalade och underförstådda behov, krav, önskemål och förväntningar är vägledande för
organisationen, dess medarbetare och verksamhet..
• Allas delaktighet och kompetensutveckling. En förutsättning för en framgångsrik
organisation är att varje medarbetare känner sig ha förtroende att utföra och utveckla sina
arbetsuppgifter. Den samlade kompetensen är avgörande för organisationens framgång och
konkurrenskraft.
•Processorientering. Organisationens verksamhet skall ses som processer som skapar
värde för kunderna. Processorientering stimulerar till att analysera och förbättra arbetsflöden
och arbetsorganisation, och lägger grunden för kundorienterad verksamhetsutveckling.
•Ständiga förbättringar. Konkurrenskraft kräver ständiga förbättringar och förnyelse av
alla verksamhetens delar. Förutsättningen för detta är ett metodiskt förbättringsarbete som
genomsyrar organisationen.
•Lära av andra. För att kunna vidareutvecklas måste organisationen och dess medarbetare
på alla områden skaffa sig ny kunskap om vad som är möjligt att uppnå och hur detta kan
uppnås. Detta kräver jämförelser med dem som är bäst på en viss process, oavsett bransch
•Snabbare respons. I alla branscher är kortare svarstider, ledtider och snabbare reaktioner
på kundernas behov centralt. Det gäller såväl för utveckling, produktion och leverans av
varor och tjänster, som för administrativa processer.
•Samverkan. Samverkan genomsyrar varje framgångsrik organisation. Samverkan på flera
plan och i olika avseenden ta till vara kompetenser och erfarenheter hos såväl medarbetare
som hos kunder, leverantörer, partners, ägare och huvudmän.
