hofstedes kulturdimensioner - en replikation.dot

Sammanfattning
Geert Hofstede är en av de ledande forskarna inom området tvärkulturella jämförelser. Han
blev
känd
genom
sin
omfattande
undersökning
för
att
finna
arbetsrelaterade
värderingsskillnader mellan olika länder. Hofstede administrerade och analyserade frågor till
anställda inom företaget IBM i 53 länder för att förklara kulturella skillnader mellan länder.
De första enkäterna samlades in runt 1968 och sedan igen runt 1972. Han fick in otroliga
116,000 svar som innehöll frågor om attityder, preferenser och uppfattningar om arbetet
generellt inom företaget IBM. Hofstede analyserade svaren som visade sig relevant för
beskrivning och förklaring av kulturella skillnader.
Hofstede såg de kulturella skillnaderna som en reflektion av typiska nationella svarsmönster
längst fyra dimensioner som uppstod från en faktoranalys av svaren. Dessa är (1) maktdistans
som speglar vad de olika ländernas svar är på hur man ska hantera faktumet att människor är
olika, (2) individualism/kollektivism som beskriver relationen mellan individen och
kollektiven som finns i ett samhälle, (3) maskulinitet/feminitet som visar hur fördelningen av
roller är mellan män och kvinnor och (4) osäkerhetsundvikande som anger samhällets
struktureringsbehov.
Länderna Hofstede studerade placerades in i ett index för varje dimension, med ländernas
poäng, där man sedan kunde läsa av hur länderna låg relativt till varandra för att kunna
jämföra varandra och se vad andra länder har för värderingar. Denna indelning är mycket
känd och ofta refererad till då hans undersökning var så pass omfattande.
Jag har i mitt arbete använt mig av Hofstedes frågeformulär för att göra samma undersökning
som Hofstede gjorde. Jag valde att göra undersökningen i Sverige och Spanien för att se om
och hur våra resultat skiljer sig åt, för att helt enkelt pröva Hofstedes generaliseringar. Den
stora frågan är om man verkligen kan göra sådana generaliseringar som Hofstede gjorde
genom att ha gjort en undersökning inom ett enda företag och om dessa håller i sig ca 20 år
senare. Det visar sig att våra resultat inte stämmer överens och det finns flera diskussioner till
varför resultaten skiljer sig åt.
1. Inledning
I varje land härskar en kultur. Människan skapar sin identitet med kulturen redan när de växer
upp och fortsätter genom livet. De lär sig värderingar, tänkesätt och handlingsmönster inom
sin kultur. Det gör att människor från olika kulturer ser världen på skilda sätt.
Vi lever i en tid av ökad globalisering och multinationella företag sträcker sig över allt flera
länder. Företagen kommer idag i kontakt med människor ifrån olika länder som har sin
specifika kultur, detta har lett till att företagen blivit tvungna att motivera och styra människor
ifrån olika kulturer. Medlemmarna inom en kultur förstår hur medlemmarna tänker och
handlar i sin kultur. Det kan dock uppstå missförstånd när medlemmar från ett lands kultur
möter en annan. De ser människor från andra länder som om de har något speciellt, medan
hemmet är normalt. Att förstå hur olika nationella kulturer tänker, känner och beter sig är en
förutsättning för att samarbete över gränserna ska fungera. Ömsesidig förståelse har under
senare år fått ett växande intresse speciellt inom företag som verkar eller har kontakter med
andra nationella kulturer. Intresset har ökat på grund av att missförstånd uppstått och
affärsrelationer misslyckats mellan människor från olika kulturer. Ökade kunskaper leder till
större förutsägbarhet om andras beteende och därmed till ökad handlingsfrihet.1
Det är viktigt att förstå de nationella kulturer människor har som multinationella företag har
kontakt med för att uppnå ett bra samarbete utan missförstånd. Missförstånd leder ofta till
konflikter som i sin tur kan leda till att samarbete mellan länder inte fungerar i längden.
Kunskaper om kulturskillnader förbättrar det internationella företagets möjligheter att hävda
sig och bli framgångsrikt utanför det egna landets gränser. Kunskap om människors sätt att
tänka i olika länder är mycket viktigt då dagens stora utmaning är att få en mångkulturell
organisation att arbeta mot samma mål. Den ökade globaliseringen har därmed lett till helt
nya krav och utmaningar för företag och individer.
1.1 Kulturdefinition
För att kunna få kunskap om människors olika kulturer måste först kultur definieras. Det finns
många definitioner av kultur. De flesta uppfattningarna om vad kultur innefattar är att det är
ett kollektivs gemensamma föreställningar, normer, värderingar och verklighetsbild som utgör
1
Forss, K. (1987) s.14
1
den.2 Olika definitioner påverkas av definitionsgivarens bakgrund och ändamål. Till exempel
definierar en samhällsvetare och en psykolog kultur olika. Det finns förutom en rad olika
definitioner av kulturer även flera olika kategorier av kulturer som företagskultur, olika
kulturer mellan länder, yrken och kön.
Definitionen av kultur som jag använder kommer ifrån Geert Hofstede, som är en sociolog
med inriktning mot internationell ekonomi. Hofstede studerar den nationella kulturen. Jag har
valt Hofstedes definition då hans definition är mycket spridd och välkänd.
Geert Hofstede har gjort en omfattande undersökning om värderingsskillnader mellan olika
nationella kulturer. Detta har han gjort genom en frågeundersökning, inom ett multinationellt
företag, för att se hur värderingar skiljer sig bland länder. Han kallar en persons tänkesätt,
känslor och handlingsmönster som ens mentala program. Källorna till ens mentala program
beror på den sociala omgivning personen växer upp i och samlar livserfarenhet. Detta mentala
program kallas kultur.3 Hofstede definierar kultur som "den kollektiva programmering av
intellektet, vilje- och känslolivet som gör att medlemmar från en grupp eller kategori skiljer
sig från andra människor".4 Det finns tre skilda nivåer i en människas mentala
programmering. De är människonaturen, som är vad alla människor har gemensamt och är
ärvd via generna, kulturen, som är specifik för en grupp eller kategori av människor och är
inte inlärd, och personligheten, som är specifik för individen som han/hon inte delar med
någon annan människa och den är inlärd av kulturen och personliga erfarenheter. Tillsammans
skapar dessa tre människans mentala programmering.5
Nationer innehar institutioner som standardiserar de mentala programmen: ett dominant språk
(ibland fler än ett), en gemensam massmedia, ett nationellt utbildningssystem, en nationell
armé, ett nationellt politiskt system, nationella representanter för sport evenemang etc.
Dagens nationer erhåller inte samma grad av intern homogenisering men har fortfarande
betydligt stor del av gemensam mental programmering bland nationens innevånare.6
2
Alvesson, M. (1993) s.44
Hofstede, G. (1991) s.12f
4
Ibid s.324
5
Ibid s.14f
6
Hofstede, G. (1996) s.24
3
2
1.2 Problem
Värderingar skiljer sig mellan länder, detta är något vi flesta känner till då vi har mött andra
kulturer i andra länder eller till och med mött andra nationella kulturer här. Geert Hofstede
gjorde en undersökning genom att dela ut enkäter i ett multinationellt företag för att se hur
värderingarna skiljer sig mellan länder. En stor fråga är om vi genom en replikation av
Hofstedes undersökning i ett annat multinationellt företag kan få samma resultat som honom.
Genom att göra en undersökning med samma utgångspunkt som Hofstede, men i ett annat
multinationellt företag borde samma resultat erhållas för att denna typ av generalisering ska
kunna godtas. Hofstede anser att nationella värderingar förändras väldigt långsamt (se 3.6
Kritik). Är det så att nationella värderingar inte förändras speciellt mycket över tiden så att
dessa undersökningar kan vara korrekta? Kan företaget påverka hur resultaten blir? Kan
undersökningens frågor uppfattas på olika sätt för de som svarar så att svaren blir olika? Är ett
företags anställda en representativt urval av ett lands population? Går det verkligen att
kartlägga värderingar genom en enkät? Frågorna är många till hur en sådan undersökning som
Hofstede gjorde verkligen kan stämma överens.
1.3
Syfte
Syftet med denna undersökning är att göra en replikation av Hofstedes nationella
kulturdimensioner genom att använda hans enkät, i Spanien och i Sverige, för att se ifall vi
kan förlita oss på Hofstedes generella drag hos en nationell kultur. Om det uppstår skillnader
mellan Hofstedes och mitt resultat vill jag även undersöka vad det kan bero på.
1.4 Avgränsningar
Geert Hofstede gjorde sin undersökning i 53 länder. Jag kommer att göra min undersökning
mellan två olika länder, nämligen Sverige och Spanien.
Eftersom kultur är ett komplext, diffust och omfattande begrepp, finns det många definitioner
av kultur. Jag har ingen avsikt att presentera dem alla, utan utgår från en definition. Vidare
som jag nämner i ovan, har olika definitioner påverkats av definitionsgivarens bakgrund och
ändamål. Den definition jag använder kommer från Geert Hofstede som inriktar sig på
nationalkultur.
3
Hofstede har på senare tid använt en femte dimension som identifierades bland nationella
kulturer som kallas långtidsorientering i livet gentemot korttidsorientering. Östasiatiska
nationer tenderar att få poäng i långtidsorientering medan europeiska länder får poäng i
korttidsorientering. För detta arbete som fokuserar på skillnader inom Europa blir denna
dimension mindre relevant och används ej.
Då min undersökning är begränsad till spanska respektive svenska arbetare använder jag ej
svar från de respondenter som hade en annan nationalitet nu än vid födseln.
1.4.1 Avgränsning av fallstudie
Jag har endast studerat ett företag på grund av brist på tid och resurser. Syftet är att studera
den svenska och spanska kulturen och därför har inte andra länder undersökts. Bristen på tid
har även påverkat antalet enkäter i Spanien och Sverige, målet var att få svar på ca 25-30
enkäter per land.
I min undersökning har 26 personer svarat i Spanien och 29 personer i Sverige. I Hofstedes
underökning fanns många fler respondenter, vilket gör ger en större validitet i att kunna göra
statistiska generaliseringar som ger en tvärsnittsinformation för existerande uppfattningar och
förhållandesätt.
Hofstede studerar inte bara de kulturella skillnaderna på arbetsplatsen utan tar även med andra
faktorer. Jag begränsar mig till att enbart studera skillnaderna på arbetsplatsen och inte i
familjerna, uppväxt, etc., då det faller utanför mitt syfte. Även fast det är en stor del av
förklaringen till kulturskillnaderna blir en sådan studie alldeles för omfattande för detta
arbete.
För att få respondenterna så lika som möjligt ville jag att de skulle vara på ungefär samma
nivå i företaget (eftersom jag inte kan undersöka alla). Begränsningen med likartade
positioner i företaget blev inte så som jag önskade. I Spanien fick jag kontakt med en person
som skulle hjälpa mig med att dela ut enkäter. Jag bad personen i fråga att meddela mig i
vilken position de som svarade på enkäten hade. Efter mycket utdragen tid och inga svar
skaffade jag mig en tredje kontaktperson och tog bort begränsningen, för att få in svar så fort
som möjligt, vilket kunde bli vilka som helst i företaget. Nu efteråt (”med facit i handen”)
4
kunde jag givetvis ha haft med en ytterligare fråga i enkäten där personen fick beskriva vad de
gjorde i företaget.
1.4.2 Val av företag
Det viktigaste vid valet av företag för analysdelen var att företaget skulle vara placerad i
Sverige respektive Spanien. Jag valde Ericsson på grund av att det är ett svenskt företag som
är verksamma över gränserna. Jag kunde dock likväl valt ett annat svenskt multinationellt
företag då företagets verksamhet var mindre viktig. Att välja att göra en undersökning i
Spanien har att göra med att jag läser Internationella ekonomprogrammet med spansk
inriktning och jag är intresserad av de spansktalande ländernas kultur.
5
2. Metod
Det existerar olika vetenskapssynsätt som bygger på antaganden om vår verklighet. De olika
synsätten påverkar sättet att studera, förstå och förklara området företagsekonomi. Den
vetenskapliga grundsyn en individ har styr hur individen uppfattar problemet och det
påföljande tillvägagångssättet. Det existerar idag två olika vetenskapliga huvudinriktningar
som anger den teoretiska och den metodologiska ansatsen i ett vetenskapligt arbete inom
samhällsvetenskapen – Positivismen och Heurmenuitiken. Positivismen utgår från absolut
kunskap som ideal medan hermeneutiken relativiserar kunskapen.7 Jag beskriver nedan
positivismen.
2.1 Positivismen
Fransmannen August Comte (1798-1857) var den som gav namn åt positivismen. Comte
ansåg att man kan generera kunskap som var positiv och utvecklande för mänskligheten.
Kunskapen skulle vara nyttig dvs. kunna förbättra samhället och människors situation, vara
säker genom att den var logiskt prövbar, vara exakt och precis genom att reducera komplexa
företeelser till enkla beståndsdelar som studeras och slutligen organiserad genom formulering
av den som lagbundenheter.
Positivisterna försökte dra en gräns för vad som skilde vetenskap från icke vetenskap. Detta
gjordes genom att formulera den s.k. verifierbarhetsprincipen vilken innebar att varje
teoretiskt påstående ska kunna verifieras genom observering. Denna idé kan kännas igen
genom att formulera en hypotes och sedan testa hypotesen genom empirisk prövning. Det
visade sig dock att det är tveksamt om det går att separera teori och verklighet/observation.8
Positivismen skiljer sig därmed senare från den tidigare positivismen genom att kravet på
verifikation har mildrats. Det går inte att alltid visa att ett påstående är sant då all empirisk
kunskap är osäker och kan innehålla felaktigheter.9
Positivisterna strävar efter att bygga upp generella lagar av kausal natur. Forskningen ska
metodiskt bedrivas enligt den hypotetiskt-deduktiva modellen där antaganden prövas
empiriskt och resultaten bidrar till granskning av påståenden och därmed teorins hållbarhet.
7
Eriksson, L. & Wiedersheim-Paul, F. (1997) s.201
Patel & Davidson (1991) s. 23ff
9
Patel & Tebelius (1987) s.30
8
6
Positivistisk forskning karaktäriseras även som reduktionism. Detta innebär att problemets
helhet alltid kan studeras genom att man reducerar det till delarna i problemet och studerar
delarna var för sig.
Forskarens relation står i en yttre relation till forskningsobjektet; han/hon kan inte påverka
resultatet och han/hon ska kunna bytas ut och resultatet ska bli det samma. Detta krav kallas
reproducerbarhetskravet.
Kortfattat kan sägas att positivisternas syfte med forskningen är att bygga upp en teoretisk
struktur och heltecknade lagbundenheter. Det metodiska angrepp positivisterna har är den
kvantitativa metoden.10
2.1.2 Teoriempiri - uppläggning
Som en utvecklande men även kritik av den logiska positivismen utvecklade Karl Popper
antagandet om falsifierbarhet. Enligt hans tankeskola borde teorin komma först och
forskningen efter. Karl Popper utvecklade denna strategi mycket systematiskt. Han menar att
vetenskapligt kunnande skulle snabbast avanceras genom att utveckla uppfattningar och sedan
försöka att motbevisa dem genom empirisk prövning. På ett förenklat sätt har denna strategi
fem steg:
1. Uppbyggnad av en teori eller modell.
2. Val av ett påstående som utvecklas från teorin eller modellen.
3. Planläggning av forskningsprojektet för att testa påståendet.
4. Om påståendet förkastas av empirisk data görs förändringar av teorin eller
forskningsprojektet och forskaren får gå tillbaka till steg två.
5. Om påståendet inte förkastas väljs andra påståenden som testas eller så görs försök till att
förbättra teorin.11
Dessa steg stämmer in på min uppläggning av mitt arbete. Hofstede har byggt upp en teori
och gått igenom alla steg och hamnade inte på steg fyra utan på steg fem. Jag kommer in på
steg tre för att testa hans påståenden vilket enligt positivismen är möjligt för en utomstående
person. Om jag hamnar på steg fyra, dvs. att jag kan förkasta påståenden genom min empiri
10
11
Patel & Davidson (1991) s. 23ff
Nachmias & Nachmias (1981) s.47f
7
kommer jag dock ej kunna (i detta arbete) gå så långt att jag förändrar teorin utan jag kan
diskutera teorin och varför min data, eventuellt, förkastar den.
2.2
Kvantitativ metod
Normalt skiljer forskare mellan två olika metodiska angreppsätt inom samhällsvetenskapen.
Detta görs med utgångspunkt från den information som undersöks, mjukdata eller hårddata.
Man kan välja emellan kvalitativa och kvantitativa metoder. Den viktigaste skillnaden mellan
dessa är hur siffror och statistik används. Det avgörande vid valet av metod vid forskning är
forskningsproblemet så som det valts och preciserats av forskaren.12 Man kan förenklat
beskriva kvantitativ inriktning att forskaren söker kunskap som ska mäta, beskriva och
förklara fenomen i vår verklighet och kvalitativ inriktning där han söker kunskap som ska
inventera, tyda och förstå fenomen.13
Den kvantitativa metoden präglars av strukturering och har en mer precis form än vad
kvalitativ metod har. Uppläggningen av arbetet är standardiserad. När problemformuleringen
är klar är också planen för undersökningen klar. Denna plan ska följas. Forskaren omvandlar
informationen
till
siffror
och
utifrån
detta
görs
sedan
statistiska
analyser.
Undersökningsenheterna får exakt samma frågor och samma svarsalternativ, tex. som en
enkät, där frågorna alltså bestämts i förväg och även bestämt vilka svar som är tänkbara.
Svaren ska helst vara omkodade och i form av precisa beräkningar. Forskaren styr därmed
insamlingen av information. Arbetet uppfattas som standardiserad och formellt. Informationen
tas fram på sådant sätt att det möjliggör generaliseringar. Undersökningen går därmed på
bredden med lite information om många undersökningsenheter.14
I mitt arbete använder jag mig av den kvantitativa metoden Uppläggningen är standardiserad
och bestämd utifrån teoretiska förutsättningar (Hofstedes enkät). De som svarar på enkäten får
exakt samma frågor. För att förklara mitt problem mäter jag samma egenskaper hos alla.
Informationen jag får kan uttryckas med siffror och kan analyseras av statistiska tekniker.
Kvantitativ forskning förknippas med ett antal olika metoder för insamling av information. De
metoder som Bhyman, A (1991) beskriver är surveymetoden, experimentell design, analys av
12
Holme & Solvang (1997) s.13
Patel & Tebelius (1987) s.43
14
Holme & Solvang (1997) s.78
13
8
tidigare insamlad information, strukturerad observation och innehållsanalys. Hofstede
använder sig av surveymetoden genom att generera data om ett stort anal människor, vilka är
representativa för en större population, i syfte att fånga in viktiga egenskaper. 15 Jag använder
mig av ”analys av tidigare insamlad information” genom replikering av just Hofstedes
information från hans generaliserade dimensioner som han samlat in genom surveymetoden.
2.3 Val av modell
Jag har valt att studera kulturaspekten därför att den på senare år har uppmärksammats
alltmer då fler och fler företag och författare har insett vikten av att ta hänsyn till
denna aspekt för att bli framgångsrika utanför det inhemska landets gränser.
Jag har använt mig av Geert Hofstedes teori om kulturskillnader. Jag har valt denna teori som
grund för min undersökning då den är intressant på grund av dess omfattning och popularitet.
Hofstede genomförde en undersökning av värderingar inom det multinationella företaget
IBM. Filialer i 53 olika länder tillfrågades genom ett frågeformulär. Undersökningen ägde
rum under två perioder, mellan 1968-1969 och 1971-1973. Han fick sammanlagt in 116,000
stycken. För jämförelsen mellan länder använde han ca 31,000 svar från första perioden och
ca 41,000 svar från andra perioden. Antalet respondenter per land varierade från 37 till 4691
första perioden och 58 till 7907 andra perioden. Hofstede jämförde matchande par av
anställda i 7 olika ockupationer och lika vikt gavs till varje ockupations kategori, oavsett
antalet personer som svarat. Kravet var att det fanns minst åtta personer i varje kategori för att
de skulle behandlas.16
Syftet med undersökningen var att finna skillnaderna i värderingar mellan länderna och
anknyta dem till generella kännetecknande drag för respektive land. Hofstede fick fram fyra
olika dimensioner av kulturer med hjälp av de IBM-anställdas svar. Dessa är maktdistans,
kollektivism
gentemot
individualism,
kvinnlighet
gentemot
manlighet
och
osäkerhetsundvikande.
15
15
Byhman, A. (1991) s.20f
Hofstede, G. (1983) s.335ff
9
Hofstedes undersökning är den mest omfattande undersökning som gjorts för att definiera
olika nationella kulturer. Hans forskning är mycket omtalad och granskad och det finns även
kritik på hur relevant studien är, vilket gjort att jag tycker att studien är intressant.
1994 fanns 61 replikationer av Hofstedes undersökning registrerade. Dessa försöker antingen
att hitta stöd för kulturella skillnader i andra populationer, eller bekräfta de olika
dimensionerna genom att tolka skillnaderna i enlighet med samma kulturella dimensioner.
Tjugoåtta replikationer jämförde matchande populationer och innefattade jämförelser med
minst två olika populationer, av dessa tjugoåtta undersökte sexton studier undersökte enskilda
populationer och tretton studier använda en annan undersökningsdesign och hjälpmedel.
Enbart ett fåtal av de tjugoåtta replikationerna har publicerats. Dessa studies har främst gjort
av universitetsstudenter som skriver sitt examensarbete.17 Jag har tyvärr inte kunnat hitta
någon replikation som liknar min. De som jag har hittat har inriktat sig på Asien och inte
Europa.
2.4 Operationalisering av teorin
För att söka svar på hur en replikation av Hofstedes enkät skulle resultera i har jag använt mig
av samma frågor i min enkät. Jag valde att använda hans enkät då det var det enklaste och
bästa sättet för mig att kunna jämföra mitt resultat med Hofstedes. Enkäten som skickades till
anställda i Spanien översattes till spanska så att inte missförstånd skulle uppstå på grund av
språket vilket kan leda till att frågor ej besvaras. (om enkäten exempelvis hade varit på
engelska). Alla frågor är av den förkodade svarstypen så att svaren kan representeras av ett
genomsnittligt poängtal för jämförelse mellan Sverige och Spanien.
Hofstede hade fler frågor än jag och jag har med alla de frågor som har med de fyra
dimensionerna att göra och de är de som är de relevanta frågorna för att göra en jämförelse
avseende värderingsskillnader på arbetsplatsen. Hofstede hade med fler frågor som rör andra
saker för annan information som jag uteslutit.
17
Søndergaard, M. (1994) s.450
10
2.5 Tillförlitlighet och validitet
Validiteten av en undersökning kan göras genom en jämförelse mellan oberoende
undersökningar av samma företeelse. Detta kan uppnås dels genom att olika forskare
genomför samma undersökning eller att samma forskare gör samma undersökning, fast vid
två olika tidpunkter.18 Hofstede och jag har gjort samma undersökning fast vid två olika
tidpunkter vilket är intressant för reaabiliteten. Hofstede anser dock att tidsaspekten ej är
viktig då värderingar förändras långsamt. Han gjorde undersökningen vid två olika tillfällen
och slog ihop resultaten utan att ta hänsyn till tiden.
För att få en sådan hög validitet som möjligt borde jag ha undersökt anställda i Spanien och
Sverige som innehar liknande position i företaget, eftersom jag undersöker så få anställda till
skillnad ifrån Hofstede. Något som också är viktigt att komma ihåg är det stora antalet enkäter
Hofstede undersökt och det lilla jag har undersökt. Det är med större validitet Hofstede kan
generalisera sina resultat än mina.
Man måste vara medveten om personen som ska svara på enkätens situation vid svarstillfället
vilket kan ge inkorrekt resultat. Personen kan se sin tid gå förlorad och kryssar i svaren snabbt
utan stor eftertänksamhet. Det kan därför vara viktigt att föreslå personen en lämplig tid för
att svara på enkäten.
2.6 Disposition
Teorin presenteras i kapitel 3 där jag redogör för innebörden av Hofstedes fyra dimensioner
av nationell kultur. Efter att varje dimension definierats tar jag upp de skillnader som finns
inom dimensionen för Sverige och Spanien som Hofstede kommit fram till i hans
undersökning. Resultaten sammanfattas sedan i Diagram 1. Den teoretiska utgångspunkten är
en förutsättning för undersökningen och är därför viktig att göra sig bekant med. I kapitel 4
redovisar jag resultaten av enkäten för att i kapitel 5 göra en analys. Uppsatsen avslutas med
kapitel 6 av en slutsats.
18
Hofstede, G. (1991) s.165
11
3. Hofstedes modell
Syftet med Hofstedes analys av frågeundersökningen var att finna skillnader i värderingar
mellan länder och knyta dem till vissa kännetecknande drag för respektive land. Skillnaderna
tolkades bero på nationella kulturer. Hofstede delade in de nationella skillnaderna han
upptäckte i fyra dimensioner.19 Dessa är:
 Maktdistans
 Kollektivism gentemot individualism
 Kvinnlighet gentemot manlighet
 Osäkerhetsundvikande
Av dessa fyra nyckeldimensioner är det särskilt maktdistans och undvikande av osäkerhet
som påverkar hur vi ser på organisationen då de ger svar på fundamentala frågor om vem som
har makt att bestämma samt vilka regler och procedurer som ska följas i verksamheten.
Skillnader mellan länder vad avser maktdistans är lättare att överbrygga än skillnader vad
gäller undvikande av osäkerhet. De två återstående dimensionerna påverkar hur vi ser på
människorna i organisationen.20
3.1 Maktdistans
Maktdistansdimensionen speglar vad de olika ländernas svar är på hur man ska hantera
faktumet att människor är olika.21 I organisationer är ojämn fördelning av makt oundvikligt
och funktionellt. Denna ojämna fördelning är oftast formaliserad i en hierarkisk chefsunderordnad relation.22
Hofstede definierar maktdistans som "i hur grad de mindre kraftfulla medlemmarna av
institutioner och företag inom ett land förväntar sig eller accepterar att makt fördelas
ojämlikt".23
19
Hofstede, G. (1991) s.23f
Ibid s.178
21
Ibid s.36
22
Hofstede, G. (1984) s.65
23
Hofstede, G. (1991) s.40
20
12
Genom att IBM-anställda i 53 länder svarade på samma frågor erhölls ett mått på maktdistans.
Maktdistanspoängen visar beroendeförhållandena i ett land. Ett medelpoäng beräknades för
svaren från varje land eller så beräknades procenten personer som valde särskilda svar.
Genom en matematisk formell skapades ett maktdistansindex, (MDI).24 Frågorna i enkäten
handlar om uppfattningar av överordnads beslutsfattarstil och kollegors rädsla att inte
samtycka med överordnade och vilken typ av beslutsfattarstil underordnade föredrar att deras
chef har (se bilaga 1 för frågorna).25 Ett land nära indexvärdet 0 hade liten maktdistans och
nära 100 ett land med stor maktdistans. Hofstede kom fram till att den spanska kulturen har
större maktdistans än den svenska. Sverige fick 31 MDI-poäng och hamnade på 47/48 plats
av de femtiotre länderna. Spanien fick 57 MDI-poäng och hamnade på 31 plats.26
(se diagram 1)
I länder med stor maktdistans är makten centraliserad och underordnade förväntar sig att bli
beordrade. Centraliseringen baseras på det hierarkiska systemet där överordnade och
underordnade är ojämlika. Ojämlikheten tar sig i uttryck bl.a. i form av att det existerar stora
löneskillnader mellan chefer och arbetare på de lägre posterna. Cheferna har dessutom
speciella privilegier och synliga statussymboler. De underordnade är mycket beroende av sina
chefer.27
I länder med liten maktdistans ses människor i organisationen som jämlika. Företaget föredrar
således en decentraliserad organisation. Det hierarkiska systemet är endast skapad på grund av
ren bekvämlighet. Privilegier ogillas och löneskillnaderna är låga. Chefen ses som en
demokrat. De anställda vill bli konsulterade av chefen innan ett beslut fattas och ha ett
ömsesidigt beroende. De underordnade känner att de kan närma sig och säga emot sin chef.28
Hofstedes undersökning visade att lägre utbildning och låg arbetsposition tenderar att
producera höga MDI värden och högre utbildning och hög arbetsposition tenderar att
producera låga MDI värden.29
24
Hofstede, G. (1991) s.36
Hofstede, G. (1984) s.65
26
Hofstede, G. (1991) s. 37
27
Ibid s. 40ff
28
Hofstede, G. (1991) s.40ff
29
Hofstede, G. (1984) s.79ff
25
13
3.2 Kollektivism gentemot individualism
Denna dimension beskriver relationen mellan individen och kollektiven som finns i ett
samhälle. Den reflekterar sättet människor lever tillsammans - t.ex. i kärnfamilj eller i
storfamilj; och detta ger alla möjliga värderingskonsekvenser.30 Enligt Hofstede kännetecknar
individualism "samhällen i vilka banden mellan individerna är lösa. Var och en förväntas
sköta sig själva och sina närmaste i familjen". Kollektivism kännetecknar däremot "samhällen
i vilka människor från födseln och framåt integreras i starka, väl sammanhållna ingrupper 31,
som under personens hela livstid fortsätter att skydda honom eller henne i gengäld för en
obetingad lojalitet"32
Frågorna till individualismpoängen innehåller en uppsättning på fjorton frågor om arbetsmål.
Instruktionen till frågorna var: ”Tänk på ett idealiskt jobb. Försök tänka på de faktorer som
skulle vara viktiga för Er i detta idealiska jobb. Strunta helt i om de föreligger i Ert nuvarande
jobb! Hur viktigt är det för Er:” Sex av dessa frågor avsåg dimensionen individualism
gentemot kollektivism. Den individualistiska och kollektivistiska ytterligheten hade tre frågor
var (se bilaga 1).Ansåg man i ett land att de individualistiska frågorna var viktiga ansågs
landet vara individualistiskt och vice versa.33
Hofstede fick fram i undersökningen ett individualismindex (INI). Det framställer vikten av
tid för personligt liv gentemot vikten av att bli tränad av företaget. Vid poängen nära 100
ligger de mest individualistiska länderna och poängen nära 0 ligger de mest kollektivistiska
länderna.34 Sverige fick 71 INI-poäng och hamnade på 10/11:e plats. Spanien fick 51 INI
poäng och hamnade på 20:e plats.35 (se diagram 1)
I en individualistisk kultur förväntas anställda att bete sig i enlighet med deras egna intressen
och arbetet ska organiseras så att egenintresset och organisationens intressen sammanfaller.
Beslut om anställning bygger på regler. Familjerelationer på arbetsplatsen är inte önskvärda
då det kan leda till intressekonflikter. Relationen mellan chef och anställd är enbart
30
Hofstede, G. (1984) s.148
”En sammanhållen grupp som erbjuder i utbyte mot lojalitet och som ger sina medlemmar en känsla av
samhörighet och identitet” Hofstede, G. (1991) s.323
32
Ibid s.67
33
Ibid s.68
34
Hofstede, G. (1984) s.148
35
Ibid s.69
31
14
affärsmässig. Var och en bör ta hand om sig själv. Uppgiften är viktigare än personliga
relationer.36
I ett kollektivistiskt samhälle förväntas den anställde att bete sig som dennes ingrupp även fast
det ej sammanfaller med eget intresse. De anställda ser varandra som jämlikar. Man föredrar
att anställa sina släktingar eller släktingar till någon redan anställd, vilket gör att man redan
känner till personen i fråga och därmed minskar risken i företaget. Relationen mellan chef och
underordnad ses som en familjerelation. Man tar hand om varandra. Personliga relationer är
viktigare än uppgiften.37 Här blir det svårt för en affärsman från en individualistisk kultur att
genomdriva en snabb affärsuppgörelse. Långvarighet och pålitlighet är viktigt.
Mellan dimensionen för individualism eller kollektivism och dimensionen för maktdistans
finns ett samband. Länder med stor maktdistans är ofta mer kollektivistiska, medan länder
medlåg maktdistans är mer individualistiska. Vissa länder, (de latineuropeiska) visar både
hög individualism och stor makt distans.38 Sverige hade liten maktdistans och var mer
individualistiska. Spanien hade stor maktdistans och var individualistiska (ligger dock på
gränsen till kollektivistiskt).
Intressant är att de flesta rika länder har höga poäng medan fattiga länder har låga. Detta
påvisar att det finns samband mellan ett lands rikedom och graden av individualism i
kulturen.39
3.3 Kvinnlighet gentemot manlighet
Hofstede definierar maskulina samhällen som ”samhällen i vilka de sociala könsrollerna är
tydligt åtskilda; män förutsätts vara självhärdade, tuffa och inriktade mot materiell framgång;
kvinnor förutsätts vara mer anspråkslösa, ömma eller mjuka och engagerade av livets
kvalitet”. Feminitet däremot präglar ”samhällen, i vilka de sociala könsrollerna överlappar
varandra; både män och kvinnor förutsätts vara anspråkslösa, ömma eller mjuka och inriktade
på livets kvalitet”.40
36
Hofstede, G. (1991) s.82ff
Ibid s.82ff
38
Ibid s.71
39
Ibid s.70
40
Ibid s.106f
37
15
Resten av de frågor om arbetsmål (åtta frågor) hamnar inom dimensionen maskulinitet
gentemot feminitet. De frågorna i sin tur delas upp på feminina och maskulina ytterligheter,
alltså fyra frågor vardera (se bilaga 1). Denna dimension i undersökningen var den enda som
män och kvinnor fick signifikant olika poäng.41
Närmast maskulinitetsindex (MAS) 0 ligger de mest feminina länderna och de mest
maskulina länderna ligger närmast 100. Sverige fick 5 MAS-poäng och kom på 53:e plats.
Spanien fick 42 MAS-poäng och kom på 37/38:e plats. Det gör Sverige till det mest feminina
landet i undersökningen. (se diagram 1) 42
Till skillnad från dimensionen individualism/kollektivism är maskulinitet/feminitet inte
korrelerat med ett lands ekonomiska utveckling.43
I organisationer finns det en relation mellan uppfattning av organisationens mål och
karriärmöjligheterna för män och kvinnor. Företagsorganisationer har “maskulina mål” och
tenderar att befordra män. Sjukhus har en mer “feminina mål”, i alla fall på sjuksköterskornas
sida och tenderar att befordra kvinnor. Frågeformuläret visar i fråga om vikten av arbetsmål
att män ser befordran och inkomst som viktigast medan kvinnor lägger vikten på interna
relationer, återgivande service och den fysiska omgivningen.44
I feminina länder föredrar man att lösa konflikter genom förhandlingar och kompromisser.
Företaget belönar människor på grundval av jämlikhet. Chefen strävar efter samstämmighet
och hänsyn till andra människor. Mottot är: man arbetar för att leva.45
I maskulina samhällen förväntas män dominera och vara konkurrensinriktade och ambitiösa.
Företaget belönar anställda rättvist, dvs. vad var och en har presterat. De anställda förväntas
ha förhoppningar på karriäravancemang. Chefen kännetecknas som beslutsam och aggressiv,
han är en ensam beslutsfattare, är mindre synlig och mer intuitiv än beslutsam. Man löser
konflikter genom att strida tills en part vinner. Mottot är: man lever för att arbeta.46
41
Hofstede, G. (1991) s.106
Ibid s.108
43
Ibid s.108
44
Hofstede, G. (1984) s. 176
45
Hofstede, G. (1991) s.118ff
46
Ibid, s118ff
42
16
I Hofstedes index kan man utläsa att de ledande samhällsgrupperna tillhör en mer feminin
kultur medan de lägre klasserna i samhället upprätthåller en maskulin kultur.
3.4 Osäkerhetsundvikande
Den
fjärde
och
sista
kulturdimensionen,
osäkerhetsundvikande,
anger
samhällets
struktureringsbehov. I organisationer tar dessa formen av teknologi, regler och ritualer.47
Hofstede definierar denna dimension som "i hur hög grad medlemmarna i en kultur känner sig
hotade av osäkra eller kända situationer". Dessa situationer kan undvikas genom att skapa
formella roller samt genom att undvika nya och främmande idéer.48
Frågeundersökningen visar att toleransen för osäkerhet varierar anmärkningsbart bland
underordnade i olika länder. Tre indikatorer används i de tre undersökningsfrågorna:
företagsregler, anställningsstabilitet och stress (se bilaga 1). Dessa tre tillsammans skapar
osäkerhetsundvikandeindex (OUI).49 Ett land nära osäkerhetsundvikandeindex (OUI) 0 har
svagt osäkerhetsundvikande och länder nära index 100 har en hög grad av undvikande av
osäkerhet.50 Sverige fick 29 OUI-poäng och hamnade på 49/50:e plats och är därmed svagt
osäkerhetsundvikande, medan Spanien är starkt osäkerhetsundvikande då de fick 86 OUI
poäng och hamnade på 10/15:e plats. (se diagram 1)
I starkt osäkerhetsundvikande samhällen styrs arbetsgivares och anställdas rättigheter och
plikter genom formella och/eller oskrivna lagar och regler. Människor mår inte bra när saker
blir lämnat åt slumpen utan känner sig bäst till mods i strukturerade miljöer. Det finns en
rädsla för det annorlunda. Människor ser livet som brådskande och tid är pengar. De gillar att
arbeta hårt och vara upptagna. De gillar dock inte att ta eget initiativ och behovet av
personligt självförverkligande är svagt.51
I länder med mycket svagt osäkerhetsundvikande finns en rädsla för formella regler, om det
inte är alldeles nödvändigt. Det annorlunda ses som intressant. Människorna är stolta över att
de kan lösa problem utan formella regler. Innovationer stimuleras lättare. Människor gillar att
47
Hofstede, G. (1984) s.110
Hofstede, G. (1991) s.143
49
Hofstede, G. (1984) s.110
50
Hofstede, G. (1991) s.143f
51
Ibid s.153ff
48
17
ta det lugnt och arbetar hårt om det verkligen behövs, men drivs inte av en inre lust av att
ständigt vara upptagna. Det finns behov av personligt självförverkligande och individen tar
mer personliga risker. Innovationer stimuleras lättare eftersom de har större tolerans mot
avvikande idéer. De har dock svårare att realisera dem eftersom detta oftast kräver
noggrannhet och punktlighet. 52
Diagram 1: Jämförelse av Spaniens och Sveriges index poäng
Index poäng
Jämförelse mellan Sverige och Spanien
100
90
Spanien
80
Sverige
70
Poäng
60
50
40
30
20
10
0
INI
MDI
MAS
Index
OUI
Källa: Egen bearbetning från information ur Hofstede: Organisationer och kulturer (1991)
3.5 Sammanfattning av dimensionerna
I nedanstående tabell (tabell 1) ges en sammanfattning av dimensionerna för att få en lätt och
snabböverskådlig blick över de olika dimensionerna som presenterats.
Tabell 1: Sammanfattning av Hofstedes dimensioner
LÅG MAKTDISTANS
HÖG MAKTDISTANS
Interaktion av människor med olika bakgrunder är lätt
Begränsad interaktion mellan individer med lågstatus
och högstatus jobb
INDIVIDUALISM
KOLLEKTIVISM
Primär angelägenhet för en själv och familjen
Primär angelägenhet för den större gruppens intressen
MASKULINITET
FEMINITET
Betonar bestämdhet, konkurrens och materiell
Betonar bra arbetsvillkor, säkerhet, känslor och
framgång
intuition
LÅG OSÄKERHETSUNDVIKANDE
HÖG OSÄKERHETSUNDVIKANDE
Större lätthet i ostrukturerade, oförutsägbara situationer
Undvikande av ostrukturerade, oförutsägbara
situationer
52
Hofstede, G. (1991) s.153ff
18
3.6 Kritik
Hofstedes dimensioner har blivit extensivt refererad till av forskare för att förklara
tvärkulturella skillnader. Hans arbete har dock inte helt kommit undan kritik. Här presenteras
några av dem.
En fråga är om Hofstedes forskningsresultat som utarbetades för 30 år sedan fortfarande är
relevant idag. I hans senaste bok (1991) påstod han att även fast maktdistansen kan ha
minskat världen över skulle skillnaderna mellan länder inte nödvändigtvis ha ändrats. Alla
länder kan flytta till lägre maktdistansnivå utan att det ändrar deras placering (relativt till
varandra). Han säger vidare att han tror att skillnaderna i maktdistans kommer att gälla under
lång tid, åtminstone i några århundranden.53 Han hävdar samma sak för individualism.54
Osäkerhetsundvikande och maskulinitet/feminitet visar inga klara trender. Han säger vidare
att även fast nationella kulturer i den moderna tiden ger intrycket av att den har konvergerats
så har detta i verkligheten bara inträffat ytligt som likheter i kläder, konsument produkter,
filmer och sport. Enligt Hofstede så har de djupare grundläggande värderingarna som
bestämmer meningen människor ger till dessa aktiviteter inte förändrats och det är inte troligt
att de kommer göra det inom en överskådlig framtid.55
Reppresentabiliteten av Hofstedes stickprov kan verka tvivelaktig. Man kan vara tveksam
angående generaliseringen av slutsatser som baseras på ett stickprov från ett sådant stort
multinationellt företag som IBM (som var det enda företag Hofstede studerade). IBM kanske
tenderar att anställa liknande personer världen över vilket reducerar nationella skillnader eller
så kan det interna klimatet av ett stort företag uppbjuda homogeniserad påverkan av de
anställdas värderingar. Dessutom har Hofstede blivit anklagad för att anta att nationella
kulturer följer politiska gränser och att detta stickprov inte beaktade skillnader inom länder.
Denna fråga framhävs av faktumet att flera länder som inkluderats i detta stickprov som USA,
Kanada och Belgien är multikulturella länder.56
Hofstede delade enbart ut enkäter till marknads- och serviceavdelningar inom IBM i sin första
undersökning, då det var den enda delen av företaget som var verksamma i alla länder där
53
Hofstede (1991) s.61f
Ibid s.99
55
Ibid s.295
56
Shackleton, V. & Ali, A. (1990) s.110f
54
19
företaget fanns.57 I sin senare insamling hade han flera positioner representerade, men man får
komma ihåg att de båda insamlingarna lades ihop och att marknads- och service personal är
överrepresestaterade.
En annan svårighet vid bedömning är att företags personalpolicy kan vara olika i olika länder
eller har olika inverkan på anställdas uppfattningar. I de flesta företag pratar man ofta också
om en organisationskultur som finns och genomsyrar de anställda med uppfattningar företaget
har som de anställda delar med företaget.
Frågeformuläret har utarbetats av Hofstede som är Holländsk. Spanjorer och Svenskar kan
värdera helt andra arbetsmål mer än de som Hofstede tar med i sin undersökning. Det är
kanske möjligt att få bättre resultat om man skräddarsyr formuläret.
Sorge pekar, i sin artikel, på
ytterligare en intressant punkt genom att poängtera
att
skillnaderna mellan kulturer inte behöver vara att de kvantitativt skiljer sig längst vissa
dimensioner utan att olika kulturer uttrycker de bakomliggande dimensionernas idéer på olika
sätt.58
En annan viktig punkt är huruvida användning av enbart attitydfrågeundersökningar är en
giltig bas för att dra slutsatser av värderingar.59 Förmodligen skulle ett komplement av tex.
intervjuer där personerna verkligen får uttrycka sina värderingar ge rättvisar resultat. Personer
från olika länder kan uppfatta samma fråga olika.
En sak som kan vara bra att tänka på är att de fyra dimensionerna valdes därför att de skilde
sig mellan länderna; vi lär oss alltså ej något om det unika från en speciell nationell kultur.60
Om vi vill lära oss om det unika borde varje land få skapa sina egna kulturdimensioner.
3.6.1 Kritik av frågekonstruktionen
Nedan följer en diskussion av operationaliseringen av varje dimension utifrån Lena Jansons
rapport.61
57
Hofstede, G., (1984) s.41
Sorge, A. (1983) s.626
59
Søndergaard, M. (1994) s.449
60
Kidd, J., (1982) s.71
61
Janson, L. (1992) s.10ff
58
20
3.6.1.1 Maktdistans
Flera frågor kan ställas runt Hofstedes operationalisering av maktdistansdimensionen. En
fråga som ställdes var om anställda är rädda för att uttrycka meningsskiljaktighet med deras
chefer (se bilaga 1a för frågorna) vilket kan indikera en konjunkturnedgång med hög
arbetslöshet eller andra organisationsfaktorer som pekar på att anställda är beroende av
organisationen istället för att mäta hög maktdistans. Frågan är vad frågan som ställs i enkäten
"hur ofta man är rädd för att inte hålla med" antyder. "Hur ofta" indikerar tex. inte hur seriös
meningsskiljaktigheterna är. Det kan vara så att anställda känner sig helt fria att uttrycka
mindre
meningsskiljaktigheter
ofta
men
är
rädda
för
att
uttrycka
allvarligare
meningsskiljaktigheter. Ett sådant svar av "ofta uttrycka mindre meningsskiljaktigheter"
resulterar i låg maktdistans medan hög maktdistans borde passa bättre. Det kan även vara så
att tex. fackföreningar hanterar uttryckande av meningsskiljaktigheter vilket kan resultera i att
den anställde svarar att han/hon sällan är rädd, även fast det var så, då de vet att individuella
följder är begränsade genom att meningsskiljaktigheterna hanteras av fackföreningen. En
yttreligare punkt är att det frågas om att vara rädd istället för att fråga vad det lämpliga
underordnad-överordnad beteendet är. För att mäta maktdistans kan det vara bättre att
omformulera frågan så att den blir mer beteendeorienterad.
I enkäten var respondenterna även tillfrågade att identifiera deras chefers beslutsfattandestil
som "autokratisk", "övertalande/deltagande", "rådgivande" eller "demokratisk" och även svara
på vilken stil de föredrar. Detta kan dock vara svårt för anställda att svara på om de inte är
medvetna av eller inte har arbetserfarenhet av de fyra beslutsfattarstilarna och följaktligen
saknar de en referenspunkt. Vidare kanske de fyra typerna av beslutsfattarstil inte inkluderar
de vanligaste typerna i olika kulturer. När jag delade ut enkäterna till anställda på Ericsson var
det just denna fråga som de anställda kom fram till mig och ville diskutera för att de tyckte att
de var konstigt formulerade, inte inkluderade deras chefs stil, tyckte att den chef de skulle
föredra inte fanns representerad och vissa förstod inte skillnaden på de olika stilarna.
3.6.1.2 Kollektivism
Om man ser till individualismfrågorna så kan preferensen för "tid för personligt liv" (se bilaga
1b för frågorna) bli tolkad som tid för ingruppen och kan då spegla en kollektivistisk
värdering i stället för individualistisk. Preferensen för "att klara jobbet på eget sätt" kan
indikera högt individualistiskt värde och att föredra "krävande jobb där man känner att man
21
presterar något" kan förmodligen peka på högt individualistiskt värde, men det är svårt att
förstå att inte önska att full användning av sina färdigheter och inte önska att
utbildningsmöjligheter finns skulle indikera hög nivå av individualism. En annan fråga är
varför att inte önska bra fysiska arbetsförhållanden skulle indikera hög individualism.
Ett problem Hofstede mötte med arbetsmålen respondenterna tillfrågades sätta vikt på var att
ingen av dem kan sägas relatera till kollektivism. Kollektivismvärderingar är således
definierade av Hofstede som icke-individualistiska värderingar, alltså att inte ge vikt till
individualistiska värderingar, frågan här är om icke-individualistiska svar alltid representerar
kollektivistisk syn. Det blir ytterligare komplicerat då respondenterna i vissa fall måste tilldela
vikt till vad som kan tolkas som indikationer av individualism som "användning av
färdigheter" och utbildningsmöjligheter" för att kunna bli identifierade som kollektivistiska av
Hofstede. Några av de andra arbetsmålen i enkäten som hör till maskulinitetsdimensionen
verkar vara starkare indikationer av individualism än de som användes av Hofstede, tex.
"möjlighet till befordrarn" och möjlighet till högre inkomst". Validiteten av Hofstedes
individualismdimension måste ifrågasättas.
3.6.1.3 Maskulinitet
Maskulinitetsdimensionen mäter arbetsmål som överensstämmer med Hertzbergs ”extrinsicinstrintic” indelning av motivationsfaktorer. Maskulinitetsdimensionen borde ombetecknas till
”motivation", vilket skulle öka validiteten av dimensionen, och skulle ge en tydligare bild av
vad dimensionen står för.
3.6.1.4 Osäkerhetsundvikande
Om respondenterna inte håller med första frågan "företagets regler får inte brytas" (se bilaga
1d för frågorna) indikerar det enligt Hofstede, lågt osäkerhetsundvikande, men frågan är om
den verkliga existensen av antalet regler , som kan brytas, istället kunde indikera högt
osäkerhetsundvikande. Följaktligen, om respondenterna håller med om att regler inte får
brytas kan det tyda på att det finns väldigt få regler som kan brytas, vilket kan indikera att
osäkerhetsundvikande är lågt istället för högt. Svårigheten blir att tolka svaren i denna fråga.
Den andra frågan för dimensionen som frågas efter är hur många år anställda förväntas stanna
vid företaget kan betraktas som ett mått på viss typ av osäkerhetsundvikande relaterad till
22
faktorer på nationell nivå som arbetsmarknadssituationen, arbetslöshet eller andra sociala
trygghetspolicyn och till hela nationella och internationella ekonomiska situationen istället än
osäkerhetsundvikande på organisatorisk nivå.
Det är frågan om frågan "hur ofta en anställd känner sig nervös eller spänd på jobbet"
reflekterar osäkerhetsundvikande. Kanske en anställd som ofta känner sig nervös och spänd
och som önskar att minska osäkerhet indikerar på ängslan pga. av temporära faktorer som
relaterar till personlig eller nationell nivå istället för en stadig värdering som finns inneboende
hos kulturen.
23
4. Resultat av replikation
I detta kapitel ska jag redovisa mina resultat av undersökningen och jämföra dessa med
Hofstedes resultat för att se om och hur våra resultat skiljer sig från varandra.
4.1 Uträkning av index
I Hofstedes bok ”Culture´s Consequences” förklarar bland annat Hofstede hur han räknade ut
sina index för varje dimension. Både maktdistansindex och osäkerhetsundvikandeindex
beskrivs utförligt med en formel Denna formel var lätt att använda och den används nedan för
att räkna ut dessa två index. För de två resterande indexen, individualismindex och
maskulinitetsindex hade Hofstede använt sig av sin faktoranalys, och han fick fram och
använde så kallade ”loadings” för att räkna ut sina index. Att göra en faktor analys är
komplicerat och kräver större antal svar än vad jag hade. Det är dock möjligt att förstå och
tolka resultaten i dessa två dimensioner utan att ha en färdig formula som i de andra två
dimensionerna genom att förklara vad resultaten visar.
4.1.1 Maktdistansindex (MDI)
Maktdistansindex har räknats ut på basen av
landets medelvärde för de tre frågorna
(”anställda rädda”, ”uppfattar ledare” och ”föredrar ledare”) som hör till denna dimension (se
bilaga 1). Formulan som används är: MDI = 135- 25(medelvärdet fråga 17) + (% uppfattar
ledare 1+2 fråga 16) – (% som föredrar ledare 3 fråga 15).62
Spaniens MDI: 135 - 80,77 + 44 – 52 = 46,23
Sveriges MDI: 135 - 83,04 + 71,43 – 57,14 = 66,25
Diagram 2: MDI – jämförelse Hofstede och Molander
100
80
60
Spanien
40
Sverige
20
0
Hofstede
62
Molander
Hofstede, G. (1984) s.75
24
Hofstede kom fram till att det finns en hög korrelation bland ockupationspoäng för de tre
MDI frågorna, vilket betyder att ett maktdistansindex även kan bli meningsfullt beräknat av
ockupation.
Lägre utbildning och låg status sysselsättning tenderar att producera höga MDI värden och
hög utbildning och hög status sysselsättning tenderar att producera låga MDI värden.
Utbildning är den dominerande faktorn. Korrelationen mellan ockupationens MDI med
medelåren av utbildning är otroligt stark. Varje extraår av utbildning som behövs för en
ockupation reducerar ockupationens MDI poäng.63
I min undersökning hade svenskarna som undersöktes, i genomsnitt, fler utbildningsår än
spanjorerna, vilket enligt Hofstede borde producera, lägre MDI poäng i Sverige och högre för
Spanien då utbildning och arbetsposition är positivt korrelerade till varandra.
Som vi ser i diagram 2 stämmer Hofstedes om min undersökning ej överens. Hofstede kom
fram till att den spanska kulturen hade större maktdistans än den svenska. Jag fick det
motsatta resultatet.
4.1.2 Individualismindex (INI)
För den individualistiska ytterligheten gällde följande mål: personlig tid, utmanande jobb och
frihet
medan
för
den
kollektivistiska
ytterligheten
gällde
dessa
mål:
fysiska
arbetsförhållanden, utbildning och användning av färdigheter (se bilaga 1c).
Hofstede menar att om ett land bedömde arbetsmål i fråga 1 (”personlig tid”) som relativt
viktigt, ansåg de i allmänhet också frågorna 2 (”utmanande jobb”) och 6 (”frihet”) vara
viktiga, men frågorna 3 (”fysisk kondition”), 11 (”utbildning”) och 12 (”användning av
färdigheter”) som oviktiga. Ett sådant land bedömdes individualistiskt. Om fråga 1 bedömdes
som relativt oviktig, så bedömde man i allmänhet också frågorna 2 och 6 som oviktiga, medan
däremot frågorna 3, 11 och 12 bedömdes som mer betydelsefulla. Ett sådant land var
kollektivistiskt.64
63
64
Hofstede, G. (1984) s.76ff
Hofstede, G. (1991) s.68
25
Enligt mitt resultat av frågorna inom individualism/kollektivism dimensionen (se Bilaga 2) så
anser de spanska respondenterna att de viktigaste frågorna, relativt sätt, av de sex är (i
storleksordning) frågorna 1, 11, 6, 12, 2 och 3. Spanjorerna prioriterade därmed fler
individualistiska
arbetsmål
än
kollektivistiska.
Svenskarna
prioriterade
frågorna
(storleksordning) 1, 2, 6, 12, 3 och 11. Svenskarna prioriterar enbart individualistiska
arbetsmål.
Hofstedes resultat pekade på att Spanien låg på gränsen mellan individualistiskt och
kollektivistisk och Sverige var individualistiskt, vilket stämmer ganska bra överens med mitt
resultat. Hofstede menade att det fanns en korrelation mellan maktdistans och
individualism/kollektivism genom att länder med stor maktdistans var mer kollektivistiska
medan länder med mindre maktdistans var mer individualistiska. I min undersökning fick
Spanien mindre maktdistans och Sverige mer, vilket därmed skulle betyda att Spanien var mer
individualistiskt och Sverige mer kollektivistiskt. Denna korrelation stämmer ej överens med
mitt resultat då jag fick hög maktdistans för Sverige och hög individualismpoäng.
Korrelationen stämmer bättre överens med Spaniens resultat.
4.1.3 Maskulinitetsindex (MAS)
I bilaga 1c) finns frågorna för den maskulina polen och den feminina polen. Den maskulina
ytterligheten innehåller dessa arbetsmål: ”förtjänster”, ”erkänsla”, ”avancemang” och
”utmaning”. Den feminina arbetsmålen: ”relation”, ”samarbete”, ”boendeområde” och
”anställningstrygghet”.
Till denna dimension visade varken dimensionen maktdistans, individualism/kollektivism
eller osäkerhetsundvikande någon symmetrisk skillnad för svaren från män respektive kvinnor
enligt Hofstede. Det var bara den här dimensionen som frambringande en sådan könsanknuten
skillnad, där männen lade större vikt vid i synnerhet arbetsmålen i frågorna 8 (”förtjänster”)
och 10 (”avancemang”), och kvinnor lade större vikt vid frågorna 4 (”relation”) och 7
(”samarbete”).65
65
Hofstede, G. (1991) s.106
26
Tabell 2: Medelpoäng på hur män respektive kvinnor svarade på feminitet och maskulinitet
frågorna (Medelpoäng från skala 1-5 där 1 = av mest vikt och 5 = av väldigt liten vikt).
SPANIEN
SVERIGE
Femnitet
Män
Kvinnor
Femnitet
Män
Kvinnor
Fråga 4
2,07
2
Fråga 4
2,37
1,73
Fråga 5
1,67
1,91
Fråga 5
3,11
2,91
Fråga 7
1,6
1,82
Fråga 7
2,05
1,55
Fråga 9
1,73
2
Fråga 9
1,74
1,64
Maskulinitet
Män
Kvinnor
Maskulinitet
Män
Kvinnor
Fråga 8
1,6
1,73
Fråga 8
2,47
2,09
Fråga 10
1,87
1,91
Fråga 10
2,95
2,64
Fråga 13
1,67
1,55
Fråga 13
1,89
1,64
Fråga 14
1,64
2
Fråga 14
2,26
2
I tabell 2 kan utläsas att de spanska männen överlag värderade feminitetsfrågorna till högre
vikt än vad kvinnorna gjorde och de svenska kvinnorna värderade dessa frågor högre än män.
De spanska männen värderade överlag de maskulina frågorna högre än kvinnorna och de
svenska kvinnorna värderade dessa frågor högre än män. Sammanfattningsvis kan sägas att
spanska männen värderade alla feminitets och maskulinitetsfrågor högre än kvinnorna och
tvärtom
gällde
bland
svenskarna,
då
alla
kvinnorna
värderade
feminitets
och
maskulinitetsfrågorna högre än män.
Det totala (män och kvinnor) medelvärdet MAS för Spanien blev i min undersökning 1,84 för
feminitetspolen och 1,76 för maskulinitetspolen. Sverige fick 2,24 för den feminina
ytterligheten och 2,36 för den maskulina. Detta visar att Spanien värderade både
feminitetsfrågorna och maskulinitetsfrågorna högre än Sverige.
Svenskarna ger en något större vikt för feminitetsfrågorna och spanjorerna ger en något större
vikt för maskulinitetsfrågorna.
4.1.4 Osäkerhetsundvikandeindex (OUI)
Osäkerhetsundvikande index för Spanien och Sverige har räknats ut på basen av deras lands
medelvärde för de tre frågorna som hör till denna dimension, ”regler”, ”anställningsstabilitet”
27
och ”stress”, (se bilaga 1). Formulan som används är: OUI = 300 – 30(medelvärdet av fråga
20) – (% som tänker stanna mindre än 5 år - fråga 19) – 40(medelvärdet av fråga 21).66
Spaniens OUI: 300 - 102 - 33,33 - 136 = 28,67
Sveriges OUI: 300 - 61,38 - 65,52 - 136,55 = 36,55
Diagram 3: OUI – jämförelse Hofstede och Molander
100
80
60
Spanien
40
Sverige
20
0
Hofstede
Molander
I diagram 3 ser vi att både Sverige och Spanien är svagt osäkerhetsundvikande i min
undersökning och att Sverige är mer osäkerhetsundvikande än vad Spanien är. Detta resultat
skiljer sig ifrån Hofstede då han kom fram till att Sverige var svagt osäkerhetsundvikande
med deras 29 poäng och Spanien starkt osäkerhetsundvikande med deras 86 poäng. Det är
därmed Spanien som skiljer sig markant åt genom att vara svagt osäkerhetsundvikande istället
för starkt. Sverige stämmer ganska bra överens med Hofstedes resultat genom att vara ganska
oförändrade.
66
Hofstede (1984) s.121
28
5. Analys
Mina resultat och Hofstedes resultat stämmer inte helt överens. Det finns många förklaringar
till varför konvergens inte uppnåddes.
Hofstede gjorde sin undersökning inom ett enda företag. Utan att jämföra resultat med andra
företag kan man ej vara säker på att resultatet inte blir företagsspecifikt, eftersom varje företag
har sin organisationskultur, struktur, typ av anställda och storlek. Som ett exempel kan det
vara möjligt att de anställda i varje land är olika urval från populationen och skiljer sig från
det
nationella
medelvärdet,
vilket
är
ett
problem
relaterat
till
den
nationella
representativiteten. En annan punkt är att företagets personalpolicy kan vara olika i olika
länder eller ha olika påverkan på anställdas uppfattningar. I dag är det också vanligt att ha en
stark organisationskultur som påverkar de anställdas värderingar.
Jag tycker att det är viktigt att beskriva organisationen man studerar vid tiden för
undersökningen, speciellt om man valt att enbart studera en organisation för att sedan göra
generaliseringar. Vi måste veta förutsättningarna för varje undersökning. Vad som ytterligare
är intressant är det politiska och ekonomiska klimatet i landet.
En annan aspekt är att Hofstede mätte nationalkulturer som följer politiska gränser och han
antar att innevånarna i landet har samma värderingar även fast landet är stort eller
mångkulturellt som Spanien är. Det är en stor generalisering man gör. Resultatet skiljer sig
förmodligen åt om man har respondenter från två olika delar från ett land eller två skilda
religioner från ett land. Kanske borde man som ett exempel dela in araberna i en del i
Spanien och de katolska spanjorerna i en annan. Ett annat förslag är att kalla studien för
nationell istället för tvärkulturell.
Huruvida det är rättvist att alla länder får samma frågeformulär är också en viktig fråga.
Spanjorers och Svenskars värderingar borde studeras innan en undersökning, för att man
sedan kan justera frågeformuläret så att det blir mer skräddarsytt.
Positionen människor har som svarat på enkäten har också betydelse för hur svaren blir. I
Hofstedes undersökning är marknads- och servicepersonal överrepresenterade, vilka också
29
enligt Hofstede, tillhörde mellanklassen i samhället. Svaren skulle förmodligen skilja sig åt
om t.ex. enbart människor från underklassen eller överklassen svarade.
En annan synpunkt är huruvida de fyra dimensionerna kan representera nationalkulturen i ett
land. Det kan vara så att varje enskilt land har sina egna dimensioner som är mer viktiga.
Hofstede använde enbart just dessa dimensioner för att de var de som skilde sig åt mellan
länderna och då var det möjligt för honom att göra en jämförelse. Frågan är om det inte är för
få dimensioner för att analysera kulturella skillnader.
En sista viktig punkt är frågekonstruktionen som kan ifrågasättas (se ovan 3.6.1).
Nedan diskuterar jag mina resultat för varje dimension, hur de skiljer sig från Hofstedes och
möjliga svar varför de skiljer sig.
5.1 Maktdistans dimensionen
I min undersökning fick Sverige ett högt MDI poäng och det fick även Spanien fast lägre
relativt till Sverige. Hofstede fick i sin undersökning högt MDI för Spanien och lågt för
Sverige.
Sverige fick i Hofstedes undersökning låg maktdistans, vilket betyder att innevånarna anser
att det finns liten nivå av social ojämnlikhet. Det kan tänkas att det såg ut så då men idag har
tyvärr den sociala ojämnlikheten ökat i Sverige, vilket kan till en del förklara ökningen av
maktdistansen i Sverige.
Hofstede menar att utbildning och arbetsposition är positivt korrelerade och dessa är i sin tur
negativt korrelerat med MDI poäng. Enligt uppgifter som jag erhållit från Statistiska
centralbyrån (SCB) hade svenskarna och spanjorerna , i åldern mellan 16-64, ungefär lika stor
andel som studerat längre tid på universitetet (11.1 respektive 11,4)67 1997, vilket borde
producera en lika nivå maktdistans för Spanien och Sverige. Detta har svårt att stämma
överens i min undersökning då mina resultat pekar på att svenskarna var mycket mindre
utbildade än spanjorerna. I min enkät hade svenskarna dessutom högre utbildning i snitt än
spanjorerna. Efter dessa fakta och resultat är det är svårt att tro att ett företag skulle kunna
67
SCB Informationsservice (tele.:08-783 48 01)
30
representera spanjorerna eller svenskarna utbildningsår i snitt som i sin tur skulle förklara
maktdistansen, även fast just dessa företag är stora.
Något som går att spekulera i är om Ericsson är mer hierarkiska än IBM. Detta skulle kunna
förklara den högre MDI som Sverige fick då pyramidformade organisationer med många
chefsnivåer ger högre MDI. Detta betyder att man i tvärkulturella undersökningar bör beakta
ett företags struktur och även ett företags kultur som kan belysa hur ett företags anställda
uppfattar skillnader mellan sig själva och anställda i andra positioner. Hofstedes resultat blir
då IBM-specifikt när det gäller maktdistansdimensionen. Skillnaden i organisationsstorlek
kan också vara en förklaring till skillnaden i hierarki, dock är det i detta fall svårt att jämföra
då både IBM och Ericsson är mycket stora företag.
5.2 Individualism/kollektivism dimensionen
I mitt resultat prioriterade svenskarna enbart individualistiska mål och spanjorerna fler
individualistiska mål än kollektivistiska, vilket stämmer bra överens med Hofstedes resultat.
Jag har dock svårt att förstå motivet till att använda frågorna inom dimensionen
individualism/kollektivism som Hofstede har gjort. T.ex., hur kan vikten av den fysiska
konditionen på arbetsplatsen visa på huruvida individualistiska eller kollektivistiska
värderingar en person har. Vad är det som gör frågan så specifik för att man som kollektivist
anser det viktigt? Samma gäller för de andra dimensionsfrågorna. Frågan om att t.ex. viljan att
jobba i grupp eller individuellt tycker jag kan vara en viktigare fråga för att belysa
ståndpunkten. Hofstede skriver att rikare länder är mer kollektivistiska. Om de vore ett fattigt
land så hade med större sannolikhet de anställda värderat de kollektivistiska målen högt då de
oftast inte har tillgång till bra arbetslokaler och utbildning inom företaget. Varken Sverige
eller Spanien är fattiga länder, dock är Sverige rikare än Spanien, vilket gör att jag ytterligare
tycker att det blir fel att ha dessa frågor för att jämföra denna dimension. Nu stämmer det ju
ändå överens, men jag tror att andra frågor ger ett mer riktigt svar.
Hofstede
menar
att
det
finns
en
negativ
korrelation
mellan
maktdistans
och
individualism/kollektivism, stor maktdistans ger kollektivism och liten maktdistans ger
individualism. Både Spanien och Sverige fick i min undersökning höga MDI värden (Sverige
fick högst) vilket skulle resultera i att båda var kollektivistiska. Sverige som fick högst MDI
värde prioriterade enbart individualistiska arbetsmål. Då maktdistansen inte stämde överens
31
(se ovan 5.1) som t.ex. kan bero på att den är företagsspecifik så kan det bli svårt att dra
sådana generaliseringar som Hofstede gör.
Människor i individualistiska kulturer är mycket duktiga på att träffa och umgås med nya
människor, även från andra kulturer. De kan skaffa fler ”vänner” med mera lösa förbindelser,
som inte behöver resultera i långa relationer.68 Det kan stämma överens med svenskar ganska
bra då t.ex. alla svenskar, till skillnad från spanjorer, är engelskspråkiga och många klarar av
att konversera på ett ytterligare språk då det ofta är ett obligatoriskt moment i den svenska
skolutbildningen.
Triandis med flera skriver i sin artikel att kulturelement förändras sakta. I samhällen med lång
tradition av kollektivism kan elementen stanna även fast samhället blir mer komplext (tex.
Japan). Dock är det så att ju mer modern kulturen blir kan man observera att individualismen
ökar ju komplexare samhällen blir.69 Detta resonemang stämmer in bra på både Spanien och
Sverige som är individualistiska.
5.3 Maskulinitet/femininet dimensionen
Svenskarna gav i min undersökning större vikt för feminitentsfrågorna och spanjorerna gav
större vikt för maskulinitetsfrågorna. I Hofstedes resultat blev Sverige mycket feministiskt
och Spanien fick ganska höga maskulinitetspoäng. Resultaten stämmer ganska väl in med
Hofstedes men i mitt resultat verkade inte den feminina ytterligheten vara så överlägsen den
maskulina, vilket skulle tyda på att Sverige är mindre feministisk än vid Hofstedes
undersökning. Spanien hamnar någonstans mitt emellan de båda ytterligheterna.
Om man ser till andelen män och kvinnor i arbetskraften är det inte så svårt att förstå att
Spanien är mer maskulint relativt till Sverige, då kvinnorna är underrepresenterade på
arbetsplatsen. 1972 utgjorde kvinnorna i Spanien 19,1% av arbetskraften och 1997 31,4%, De
svenska kvinnorna utgjorde 1972 39,7% (lite mer än vad Spanien hade 1997!) och 45,4%
1997.70 Både Spaniens och Sveriges kvinnor har ökat i arbetskraften men Spanien ligger långt
efter. Spaniens andel kvinnor i arbetskraften har dock ökat mycket sedan Hofstedes
undersökning som kan förklara att de idag ligger mera mellan ytterligheterna. Att Sverige
68
Triandis, C, Bontempo, R & Villareal, M, (1988) s.325
Ibid s.324
70
Labour Force Statistics, OECD, (1998) s.433ff och (1987) s.372ff.
69
32
blivit mindre feministiskt kan hänga ihop med resonemanget ovan att Sverige blivit mer
individualistiskt på grund av Ericssons eventuella mer hierarkiska struktur kan bidra till
ojämnlikhet.
I tabell 2 (se även bilaga 2), om man ser till medelvärdena, är spanjorerna mer
”temperamentsfulla/extrema” i valet av svarsalternativ medan svenskarna är mer ”lagoma” i
sina svar. Detta är viktigt att ha i baktanken vid värderingsundersökningar, hur innevånarna i
landet brukar uttrycka sig.
5.4 Osäkerhetsundvikande dimensionen
I min undersökning var både Spanien och Sverige svagt osäkerhetsundvikande, vilket inte
stämmer
överens
med
Hofstedes
undersökningsresultat
där
Spaniens
var
starkt
osäkerhetsundvikande.
Mycket har hänt i Spanien sedan Hofstedes studie gjordes. När Hofstedes undersökning
utfördes var Spanien en diktatur och i dag (sedan 1975) är Spanien en demokrati.
Människorna i Spanien är inte längre under kontroll av Francisco Franco utan har fått lära sig
leva utan regler och procedurer för hur de handlar. Innevånarna är mer självständiga vilket har
lett till mindre osäkerhet i vardagen. I Sverige har inte någon liknande revolution inträffat
sedan Hofstedes undersökning.
Svenskar bildar snygga köer vid busshållplatser och i butiker. Det finns ingen svensk lag som
reglerar köbeteende utan det bygger på en vana som förstärks av social kontroll. Punktlighet
är också något som är viktigt för svenskar. Kollektivtrafiken går som ett klockverk och om det
inte gör det blir man förundrad över varför och vad som kan ha hänt. I Spanien (enligt egen
erfarenhet) finns inte detta kösystem eller punktlighet. Det är inte lika viktigt och
inställningen är mer lättsam. Svenskarna har större behov av regler för att undvika osäkerhet
än vad spanjorerna har.
33
6. Slutsatser
En första slutsats som kan dras är att tvärkulturella jämförelser är svåra att genomföra. Jag
tror att det praktiskt taget är omöjligt att tillfredställa alla kriterier vid en operationalisering,
men det är också samtidigt bra att vara medveten om det.
Vad som är viktigt att komma ihåg är att min replikation av Hofstedes undersökning hade en
begränsning, vilket var att jag inte delade ut enkäterna till människor på samma position i
företaget för en rättvisare jämförelse.
Hofstedes och mitt resultat skiljer sig åt och det finns många förklaringar till varför det är
möjligt. För att börja med det generella, utan att gå in på varje dimension, kan förklaringarna
vara att personer i olika länder kan uppfatta frågorna olika, företagets anställda behöver inte
utgöra en rättvis representativitet av populationen, svaren kan bli företagsspecifika istället för
specifika för landets innevånare beroende på representativitetsproblemet och företagets
påverkan på anställda, mycket har hänt sedan undersökningen gjordes, vilket kan leda till att
värderingar förändras över tiden, t.ex. kan nämnas att Spanien var en diktatur när
undersökningen gjordes av Hofstede och är i dag en demokrati och medlemmar av EU och
frågan om dimensionerna kan innefatta ländernas viktigaste värderingar.
När man tittar vidare in på varje dimension, speciellt tre av dem, kunde frågeformuleringen ha
varit annorlunda för att skapa en större validitet. Här följer några exempel. För att mäta
maktdistans kunde det varit bättre att omformulera frågan ”hur ofta man är rädd för att inte
hålla med” så att den blir mer beteendeorienterad.
71
När det gäller individualismfrågorna
borde tydligare kollektivismvärderingsfrågor finnas då icke-individualistiska värderingar inte
behöver betyda en kollektivistisk syn. Vid osäkerhetsundvikande kunde dimensionens
validitet ökas om frågan angående om företagets regler får brytas kompletterades med andra
frågor som relaterar till vad som uppfattas som lämplig strukturering av aktiviteter för att
förhindra osäkerhet.
Många faktorer beror på att mina och Hofstedes resultat inte stämde överens. Det finns med
säkerhet fler än de som beskrivs här. Detta visar hur svårt det är att göra en sådan omfattande
71
Janson, L. (1992) s.10ff
34
undersökning och speciellt att få det till generella värderingar.
För maktdistansdimensionen fick jag och Hofstede motsatta resultat för Sverige, Sverige fick
i min undersökning högt MDI poäng och Hofstede fick lågt poäng. Detta kan ha att göra med
organisationsstrukturen
och organisationskulturen att göra. IBM och Ericsson har
förmodligen varken likartad struktur eller organisationskultur. Den stora frågan här var om
inte resultaten blir företagsspecifika istället för nationsspecifika.
Nästa dimension, individualismdimensionen, syntes stämma överens bra med Hofstedes
resultat även fast det inte var möjligt att exakt räkna ut en siffra. Även fast det stämmer bra
överens har jag mycket svårt att förstå motivet till det använda frågorna, vilket jag nämner i
analysen och som även diskuteras ovan.
Maskulinitetsdimensionen stämmer inte heller in så bra. Hofstedes resultat pekade på att
Sverige var extremt feministiskt och jag fick det till att Sverige var mer feministiskt än
maskulint men ej så extremt. Spanien hamnar någonstans mitt emellan och är mindre
maskulint än vad Hofstede kom fram till. De spanska kvinnorna är dock underrepresenterade
på arbetsplatsen i Spanien, vilket kan bidra till att Spanien är mer maskulina än Sverige.
Spaniens andel kvinnor har ökat mycket sedan Hofstedes undersökning vilket kan ha bidragit
till en mera utjämning.
Den sista dimensionen, osäkerhetsundvikande, stämmer ej överens för Spaniens del då de i
min undersökning var svagt osäkerhetsundvikande och starkt osäkerhetsundvikande i
Hofstedes undersökning. En viktig förändring i Spanien sedan Hofstede gjorde sin
undersökning där är att Spanien idag är en demokrati och när Hofstede gjorde sin
undersökning var det en diktatur. En annan sak jag kom fram till var Svenskarnas
”köbeteende” och spanjorernas mera lättsamma hållning pekar på att Svenskar faktiskt har
större inneboende behov av regler än vad spanjorerna har.
Hofstedes undersökning är imponerande stor och intressant att studera. Den kan dock aldrig
ersätta kvalitativa studier vilket ger en större validitet för undersökningar som har med
värderingar att göra. Det optimala vore att komplettera enkäter i sådana stora undersökningar
med intervjuer.
35
Käll- och litteraturförteckning
Böcker:
Alvesson, M., (1993): Cultural perspectives on Organizations. University Press, Cambridge.
Eriksson, L. & Wiedersheim-Paul, F., (1997): Att Utreda Forska och rapportera. Liber,
Malmö.
Forss, K., (1987): Arbeta utomlands – en skrift om kulturskillnader. Studentlitteratur, Lund.
Hofstede, G., (1984): Cultures´s Consequences. International Differences in Work-related
Values. Sage Publications, Kalifornien.
Hofstede, G., (1983): Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions. I:
Expiscations in Cross-Cultural Psychology. Deregowski, J., Dziurawiec, S., & Annis, R
(Ed.). Swets and Zeitlinher, Amsterdam.
Hofstede, G., (1991): Organisationer och kulturer – om internkulturell förståelse.
Studentlitteratur, Lund.
Hofstede, G., (1996): The Nation-State as a Source of Common Mental Programming:
Similarities and Differences Across Eastern and Western Europe. I: The Future of the Nation
State Essays on Cultural Pluralism and Political Intergration. Gustavsson, S & Lewin, L
(Ed.). Stockholm.
Holme, I. & Solvang, B., (1997): Forskningsmetodik. Studentlitteratur, Lund.
Nachmias, C. & Nachmias, D., (1981): Research Methods in the Social Sciences. Edward
Arnold Ltd, London.
Patel, R. & Davidson, B., (1991): Forskningsmetodikens grunder. Studentlitteratur, Lund.
Patel, R. & Tebelius, U. (red.), (1987): Grundbok i forskningsmetodik. Studentlitteratur, Lund.
36
Artiklar:
Kidd, J., (1982) ’Gert Hofstede: ”Culture´s Consequences: International Differences in WorkRelated Values” ’. Journal of Occupational Psychology 55/1: 70-71.
Schakleton, V. & Ali, A., (1990) ”Work-Related Values of Managers: A Test of The
Hoftsedes model”. Journal of Cross-Cultural Psychology 21/1: 109-118.
Sorge, A., (1983) ”Review: Culture´s consequences: International Differences in WorkRelated Values”. Administrative Science Quarterly, December 1983: 625-629.
Søndergaard, M., (1994) ”Research Note: Hofstede´s Consequences: A Study of Reviews,
Citations and Replications”. Organization Studies 15/3: 447-456.
Triandis, C., Bontempo, R. & Villareal, M., (1988) ”Individualism and Collectivism: CrossCultural Perspectives on Self-Ingroup Relationships”. Journal of Personality and Social
Psychology 54/2: 323-338.
Rapport:
Janson, L., (1992) ”Culture´s Influence on Leadership – Hofstede´s Four Dimensions ReExplored”. Stockholm School of Economics, Institute of International Business, RP 92/5.
Statistik:
Labour Force Statistics/OECD, Department of Economics and Statistics, (1998), Paris
Organisations for Economic Co-operation and Development.
Labour Force Statistics/OECD, Department of Economics and Statistics, (1987), Paris
Organisations for Economic Co-operation and Development.
Statistiska Centralbyrån (SCB), statistikinformation via telefon; Informationsservice tele.:08783 48 01.
37
Bilaga 1
Dimensionsfrågorna är numrerade i samma ordning som enkäten. Frågorna finns både i Hofstede, G. (1984) och
(1991).
A)Maktdistansfrågor
Nedan beskrivs fyra olika typer av ledarskap. Läs först igenom dessa beskrivningar:
Ledare 1
Tar vanligtvis sina beslut snabbt och kommunicerar dem till hans/hennes underordnade klart
och fast. Förväntar sig att de verkställer besluten lojalt och utan att skapa svårigheter.
Ledare 2
Tar vanligtvis sina beslut snabbt, men, innan han/hon går vidare försöker han/hon att förklara
dem till sina underordnade. Ger dem anledningen till beslutet och svarar på vilka frågor som
helst de kan ha.
Ledare 3
Konsulterar vanligtvis med hans/hennes underordnade innan han/hon når sitt beslut. Lyssnar på
deras råd, beaktar de, och meddelar sedan hans/hennes beslut. Han/hon förväntar sig sedan att
alla arbetar lojalt med att verkställa beslutet vare sig det överensstämmer med råden de gav.
Ledare 4
Kallar vanligtvis till möte för underordade när det är ett viktigt beslut som ska fattas.
Framställer problemet för gruppen och inbjuder till diskussion. Antar sedan majoritetens syn
för beslut.
15. För ovanstående typer av ledare, markera den ledaren som Ni skulle föredra att arbeta för (ringa endast in ett
nummer):
1. Ledare 1
2. Ledare 2
3. Ledare 3
4. Ledare 4
16. Vilken av dessa typer av ledare tycker Ni att Er egen överordnade närmast motsvarar?
1. Ledare 1
2. Ledare 2
3. Ledare 3
4. Ledare 4
5. Han/hon motsvarar inte i närheten någon av dem.
17. Hur ofta, så vitt ni vet, förekommer följande problem: att anställda är rädda för att visa att de inte håller med
sina chefer? (medelpoäng på en skala 1 till 5-skala från ”mycket ofta” till ”ytterst sällan”)
B) Kollektivism/individualism frågor
Hur viktigt är det för er:
(Individualism)
Svaras på en skala från 1-5; 1=av mest vikt, 2=mycket viktigt, 3=medelviktigt, 4=liten vikt, 5=av väldigt liten
eller ingen vikt
1. att arbete ger mig tillräckligt mycket tid över för mitt privatliv och familjeliv?
2. att ha ett krävande jobb, ett jobb där jag kan känna att jag verkligen presterar något?
6. att jag får stor frihet att klara jobbet på mitt eget sätt?
38
(Kollektivism)
3. att jag får bra fysiska arbetsförhållanden? (bra ventilation och ljus, tillräckligt med utrymme osv.)
11. att jag får utbildningsmöjligheter, så att jag förbättrar mina färdigheter eller lär mig nya?
12. att jag får full användning för alla mina färdigheter och förmågor i arbetet?
C) Maskulinitet/femintimitet frågor:
Hur viktigt är det för er:
(Maskulinitet)
Svaras på en skala från 1-5; 1=av mest vikt, 2=mycket viktigt, 3=medelviktigt, 4=liten vikt, 5=av väldigt liten
eller ingen vikt
8. att ha en möjlighet att få högre inkomst?
10. att ha en möjlighet till befordran till arbete på högre nivåer?
13. att få den erkänsla man förtjänar när man gör ett bra jobb?
14. att ha ett krävande arbete - ett arbete där man verkligen känner att man presterar något av värde?
(Femintimitet)
1.
att ha ett fint fungerande förhållande till ens närmaste överordnade?
5. att vara säker på att kunna fortsätta arbeta för ens företag precis så länge som man vill?
7. att jobba med folk som samarbetar bra med varandra?
9. att bo i ett område som passar dig själv och din familj?
D) Osäkerhetsundvikande frågor
19. Hur länge tror Ni att Ni kommer att fortsätta att arbeta för Ericsson?
1. Högst två år
2. Mellan två och fem år
3. Mer än fem år
4. Till dess jag går i pension
39
20. Hur instämmer detta påstående: företagsregler får inte brytas ens om den anställde tror att
det ligger i företagets intresse?
1. Instämmer starkt
2. Instämmer
3. Vet ej
4. Instämmer inte
5. Instämmer starkt inte
21. Hur ofta känner du Dig nervös och spänd på arbetet?
1. Jag känner mig alltid sådan
2. Ofta
3. Ibland
4. Sällan
5. Jag känner mig aldrig sådan
40
Bilaga 2
A) Svarsresultat Spanien
Svar:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Medel:
Svar:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Fråga 1 Fråga 2 Fråga 3 Fråga 4 Fråga 5 Fråga 6 Fråga 7 Fråga 8 Fråga 9
Fråga
10
Fråga
11
Fr
1
2
2
1
2
2
2
1
1
1
2
1
1
1
1
1
2
2
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1,3846
1
1
1
2
1
2
2
2
3
3
2
1
1
2
2
2
2
3
2
1
2
2
1
1
2
2
1,7692
1
2
1
1
1
3
2
2
3
3
2
1
2
2
1
2
2
2
2
1
2
4
2
1
3
3
1,9615
1
2
2
2
1
2
1
2
3
3
2
1
3
2
2
2
3
2
2
2
2
3
2
1
3
2
2,0385
2
1
1
1
1
2
2
1
2
2
2
1
2
1
2
2
1
2
3
1
1
4
2
1
3
3
1,7692
1
1
1
3
1
2
2
2
2
2
2
1
2
1
3
3
1
1
1
2
2
1
1
2
2
1
1,6538
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
1
3
1
3
2
2
2
1
1
2
1
1
2
2
1
1,6923
2
1
2
2
1
3
2
2
1
3
2
1
3
1
2
2
1
1
2
1
2
1
3
2
1
1
1,7308
1
2
1
3
2
3
2
2
1
3
1
1
2
1
3
2
2
1
1
1
1
4
2
1
3
2
1,8462
1
2
1
2
2
3
3
2
1
3
3
1
2
1
2
2
3
2
2
2
2
1
2
1
2
1
1,8846
2
1
1
2
1
2
2
2
2
2
2
1
1
1
2
2
2
1
1
1
2
2
2
1
1
2
1,5769
1,
Fråga
13
Fråga
14
Fråga
15
Fråga
16
Fråga
17
Fråga
18
Fråga
19
Fråga
20
Fråga
21
Fråga
22
Fråga
23
Fr
2
1
1
2
2
1
2
2
2
1
2
2
2
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
4
4
4
3
4
4
3
4
1
2
3
4
2
3
3
2
3
1
2
2
4
4
5
3
4
3
3
4
4
2
3
4
4
5
3
3
4
2
3
4
2
3
3
2
4
2
2
4
3
2
2
5
3
2
4
4
2
4
5
4
4
5
4
5
3
3
1
2
1
1
2
2
1
1
1
1
1
3
4
3
41
6
4
3
4
5
6
6
6
7
7
5
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Medel:
1
3
1
1
2
2
1
2
2
2
1
2
1
1
2
1,6154
1
2
1
2
2
3
3
3
3
3
3
4
3
3
3
3
4
3
4
3,2
1
3
2
2
3
1
1
2
2
1
1,8
2
4
1
3
3
3
5
5
3
1
3
2
1
2
3
2,64
3
5
2
4
4
3
3
4
3
1
3
3
3
1
3
3,2308
3
2
2
3
4
3
1
3
3
2
5
4
3
3
3
3,12
2
2
4
3
4
4
4
4
2
2
4
3
4
4
3
4
3
3,4
3
4
4
4
3
4
2
2
4
3
3
3
3
3
3
4
4
2
1
4
4
2
4
2
3
4
4
3,4
1
2
1
2
1
1
2
2
1
2
2
2
2
1
1
1,4231
4
4
3
3
3
6
3
3
3
3
4
3
3
3
5
4,3077
Fråga
10
3
2
2
2
2
4
4
3
2
3
4
2
4
3
3
3
3
3
5
3
4
4
3
2
1
2
2
3
4
Fråga
11
2
2
2
2
2
2
3
2
2
3
2
1
2
1
2
1
2
2
3
2
3
2
3
3
1
2
2
1
2
7,
B) Svarsresultat Sverige
Svar:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
Fråga 1 Fråga 2 Fråga 3 Fråga 4 Fråga 5 Fråga 6 Fråga 7 Fråga 8 Fråga 9
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
2
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
1
2
1
2
3
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
2
1
2
2
2
1
1
2
3
2
3
2
2
2
3
2
2
2
3
2
2
2
2
2
3
4
1
2
3
2
4
3
3
1
3
3
3
3
2
3
3
2
2
1
2
3
2
2
2
2
2
2
2
4
1
2
3
3
2
2
2
2
1
2
2
3
2
3
3
4
2
2
1
2
2
1
3
3
3
2
2
3
3
5
3
3
4
3
2
4
3
3
5
3
4
1
4
2
5
1
3
3
4
3
3
3
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
2
3
2
2
1
2
2
2
2
2
3
2
2
2
1
2
3
2
3
2
2
2
2
2
3
2
1
2
3
3
2
1
3
1
2
2
3
1
2
2
2
1
2
1
2
2
1
2
2
3
2
2
2
2
3
2
2
2
3
2
2
3
3
2
3
3
2
3
3
3
2
2
1
3
2
3
3
2
1
2
1
2
1
2
2
2
3
2
1
2
2
1
2
2
2
2
3
1
2
1
1
2
2
1
2
2
42
Fr
1
Medel:
1,9655
2,069
2,4138
2,2069
3,1034
2,1034
1,931
2,4138
1,7586
2,931
3,0345
2,2
Svar:
Fråga
13
2
2
2
1
2
3
1
2
3
2
1
1
2
2
1
2
1
2
2
2
2
3
1
3
1
2
2
2
2
1,8621
Fråga
14
2
2
2
3
2
3
3
2
3
2
2
2
2
2
1
2
1
3
3
2
3
2
2
2
3
2
2
2
3
2,2414
Fråga
15
3
3
3
3
Fråga
16
5
5
2
1
2
2
2
5
2
4
2
1
2
2
2
1
3
2
3
2
2
3
2
2
2
2
1
5
2,4643
Fråga
18
1
3
4
2
2
3
3
3
2
5
2
2
2
3
4
2
3
3
4
3
4
3
2
3
1
3
2
2
2
2,6897
Fråga
19
2
1
2
3
2
2
1
2
1
1
1
2
2
2
3
2
3
3
4
2
4
3
4
2
1
4
2
3
1
2,2414
Fråga
20
3
3
3
3
4
2
5
3
2
2
4
2
4
4
4
1
4
3
4
4
3
5
2
3
2
3
4
1
2
3,069
Fråga
21
2
5
4
3
3
3
4
4
3
4
2
2
2
3
5
3
3
4
5
4
4
5
4
4
2
4
3
3
2
3,4138
Fråga
22
2
2
1
1
2
1
1
2
1
1
2
1
2
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
2
1
1
2
1
1,3448
Fråga
23
3
5
6
7
3
3
4
3
3
3
4
4
6
4
7
3
5
6
8
4
7
4
6
4
3
7
3
7
5
4,7241
Fr
2
3
3
4
4
1
3
2
3
3
4
3
3
2
4
3
1
3
3
2
2
3
3
2
4
2,8571
Fråga
17
2
4
4
1
4
3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
Medel:
4
5
3
4
4
2
3
2
4
3
4
5
2
3
3
3
4
4
3
3
5
2
3,3214
43
5,4
44
Appendix 1
Hola!
Estaría muy agradecida si usted respondiera las siguientes preguntas. Las respuestas serán confidentiales.
de extrema
importancia
muy importante
medioimportante
poco importante
poquita o ninguna
importancia
Piensa en un trabajo ideal. Intended pensar en los factores que serían importantes para usted en este trabajo ideal.
No importa si los factores están en su actual trabajo. Cómo es de importante para usted:
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
10.que tengo la oportunidad de ascender en el trabajo?
1
2
3
4
5
11.que tengo oportunidades educativas (de mejorar mis
actuales habilidades o de aprender nuevas habilidades)?
1
2
3
4
5
12.que tengo la oportunidad de aprovechar mis
habilidades y talentos en el trabajo?
1
2
3
4
5
13.que tengo la oportunidad de ser remunerado de
acuerdo a una buena labor?
1
2
3
4
5
14.que tengo la oportunidad de realizar un trabajo
demandante, un trabajo donde puedo contribuir
y hacer una diferencia?
1
2
3
4
5
1. que el trabajo me da suficiente tiempo para disponer de
tiempo para mi familia y vida privada?
2. que tengo una profesión demandanta, una profesión
donde se aprecian mis logros?
3. que trabajo en un buen ambiente laboral (buena
ventilación y luz, suficiente espacio etc.)
4. que tengo la oportunidad de tener una relación
armoniosa con mi supervisor?
5. que tengo la oportunidad de poder continuar a trabajar
en la misma empresa por el tiempo que deseé?
6. que tengo suficiente libertad de completar el trabajo a
mi minera?
7. que tengo la oportunidad de trabajar en un ambiente
cooperativo?
8. que tengo la oportunidad de precibir ingresos altos?
9. que tengo la oportunidad de residir en un area de
agrado para mi familia y mi.
45
Abajó están descrítos cuatro tipos de supervisión. Lea primero estas descriptiones:
Supervisor 1
Supervisor 2
Supervisor 3
Supervisor 4
Usualmente decide rápido y les communica sus decisiones a sus subordinados de una forma
clara. Se espera que los subordinados ejecuten las decisiones lealmete y sin crear problemas.
Usualmente decide rápido, pero, antes de proseguir les explica las decisiones a sus
subordinados. Les da la rázon del porque de las decisiones y responde todas las preguntas que
puedan tener los subordinados.
Consulta usualmente con sus subordinados antes de decir. Escucha los consejos de los
subordinados, los considera, y después les informa de su decision. Se espera que todos trabajen
lealmente para ejecutar la decision aunque no corresponda con sus consejos.
Usualmente reune a los subordinados para decir algo importande. Describe el problema para el
grupo y les invita a discutir. Después se decide por mayoría relativa.
15. De los supervisores descritos, cuál prefiere usted si tiene que elegir? (Eliga nada más uno)
1. Supervisor 1
2. Supervisor 2
3. Supervisor 3
4. Supervisor 4
16. Qué estilo de tomar decisiones de su supervisor se parece más?
1. Supervisor 1
2. Supervisor 2
3. Supervisor 3
4. Supervosor 4
5. No se parece a ninguno
17. Cuántas veces, según su conocimiento, ocurre la siguiente situación: que los empleados tienen temor a estar
en desacuerdo con sus supervisores?
1. Muy frecuente
2. Con frecuencia
3. A veces
4. Rara vez
5. Muy rara vez
18. Cómo de seguido esta usted afectado por la tensión en el ambiente laboral?
1. Siempre me siento asi
2. Generalmente
3. A vecez
4. Rara vez
5. nunca me siento así
19. Cuánto tiempo, estima usted, va a continua trabajando en Ericsson?
1. Maximo de 2 años
2. Entre 2 y 5 años
3. Más de 5 años
4. Hasta que me jubile
20. Está usted de acuerdo con la siguente declaracion: las reglas coorporativas nunca deben ser quebradas, aún si
el emleado piensa que son para el beneficio de la empresa?
1. Completamente de acuerdo
2. Estoy de acuerdo
3. No sé
4. No estoy de acuerdo
5. Completamente en desacuerdo
46
21. Como de seguido esta usted tenso o nervioso en el trabajo?
1. Siempre me siento así
2. Me suelo sentir así
3. A vecez
4. Rara vez
5. nunca me siento asi
22. Es:
1. Hombre
2. Mujer
23. Cuántos años tiene usted?
1. Menos de 20
2. 20-24
3. 25-29
4. 30-34
5. 35-39
6. 40-49
7. 50-59
8. 60 o más
24. Cuántos años de estudio tiene? (Desde primera clase, cuente solo los estudios oficiales)
1. 10 años o menos
2. 11 años
3. 12 años
4. 13 años
5. 14 años
6. 15 años
7. 16 años
8. 17 años
9. 18 años o más.
25. Quál es su nacionalidad?
26. Quál era su nacionalidad cuando nació (si otra que la presente)?
Gracias por responder esta encuesta!
47
Appendix 2
Hej!
Jag heter Nina Molander och är student vid Stockholms Universitet. Jag gör en undersökning för min
kandidatuppsats som handlar om nationella kulturskillnader inom multinationella företag. Det vore en
stor hjälp om Ni vill ta Er tid att besvara dessa frågor. Svaren behandlas konfidentiellt!
Enkäten lämnas tillbaka till mig direkt!
av mest vikt
mycket viktigt
medelviktigt
liten vikt
av väldigt liten
eller ingen vikt
Tänk på ett idealiskt jobb. Försök tänka på de faktorer som skulle vara viktiga för Er i detta idealiska jobb.
Strunta helt i om de föreligger i Ert nuvarande jobb! Hur viktigt är det för Er:
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
3. att jag får bra fysiska arbetsförhållanden?
(bra ventilation och ljus, tillräckligt med utrymme osv.)
1
2
3
4
5
4. att ha ett fint fungerande förhållande till ens
närmaste överordnade?
1
2
3
4
5
5. att vara säker på att kunna fortsätta arbeta för
ens företag precis så länge som man vill?
1
2
3
4
5
6. att jag får stor frihet att klara jobbet på mitt eget sätt?
1
2
3
4
5
7. att jobba med folk som samarbetar bra med varandra?
1
2
3
4
5
8. att ha en möjlighet att få högre inkomst?
1
2
3
4
5
9. att bo i ett område som passar dig själv och din familj?
1
2
3
4
5
10.att ha en möjlighet till befordran till arbete på högre
nivåer?
1
2
3
4
5
11.att jag får utbildningsmöjligheter, så att jag förbättrar
mina färdigheter eller lär mig nya?
1
2
3
4
5
12.att jag får full användning för alla mina färdigheter
och förmågor i arbetet?
1
2
3
4
5
13.att få den erkänsla man förtjänar när man gör ett bra
jobb?
1
2
3
4
5
14.att ha ett krävande arbete - ett arbete där man
verkligen känner att man presterar något av värde?
1
2
3
4
5
1. att arbete ger mig tillräckligt mycket tid över för mitt
privatliv och familjeliv?
2. att ha ett krävande jobb, ett jobb där jag kan känna att
jag verkligen presterar något?
48
Nedan beskrivs fyra olika typer av ledarskap. Läs först igenom dessa beskrivningar:
Ledare 1
Tar vanligtvis sina beslut snabbt och kommunicerar dem till hans/hennes underordnade klart
och fast. Förväntar sig att de verkställer besluten lojalt och utan att skapa svårigheter.
Ledare 2
Tar vanligtvis sina beslut snabbt, men, innan han/hon går vidare försöker han/hon att förklara
dem till sina underordnade. Ger dem anledningen till beslutet och svarar på vilka frågor som
helst de kan ha.
Ledare 3
Konsulterar vanligtvis med hans/hennes underordnade innan han/hon når sitt beslut. Lyssnar på
deras råd, beaktar de, och meddelar sedan hans/hennes beslut. Han/hon förväntar sig sedan att
alla arbetar lojalt med att verkställa beslutet vare sig det överensstämmer med råden de gav.
Ledare 4
Kallar vanligtvis till möte för underordade när det är ett viktigt beslut som ska fattas.
Framställer problemet för gruppen och inbjuder till diskussion. Antar sedan majoritetens syn
för beslut.
15. För ovanstående typer av ledare, markera den ledaren som Ni skulle föredra att arbeta för (ringa endast in ett
nummer):
1. Ledare 1
2. Ledare 2
3. Ledare 3
4. Ledare 4
16. Vilken av dessa typer av ledare tycker Ni att Er egen överordnade närmast motsvarar?
1. Ledare 1
2. Ledare 2
3. Ledare 3
4. Ledare 4
5. Han/hon motsvarar inte i närheten någon av dem.
17. Hur ofta så vitt Ni vet, förekommer följande problem: att anställda är rädda för att de inte håller med sina
chefer?
1. Mycket ofta
2. Ofta
3. Ibland
4. Sällan
5. Ytterst sällan
18. Hur ofta känner Ni av arbetsstress?
1. Jag känner mig alltid så
2. Vanligtvis
3. Ibland
4. Sällan
5. Jag känner aldrig så
19. Hur länge tror Ni att Ni kommer att fortsätta att arbeta för Ericsson?
1. Högst två år
2. Mellan två och fem år
3. Mer än fem år
4. Till dess jag går i pension
49
20. Hur instämmer detta påstående: företagsregler får inte brytas ens om den anställde tror att
det ligger i företagets intresse?
1. Instämmer starkt
2. Instämmer
3. Vet ej
4. Instämmer inte
5. Instämmer starkt inte
21. Hur ofta känner du Dig nervös och spänd på arbetet?
1. Jag känner mig alltid sådan
2. Ofta
3. Ibland
4. Sällan
5. Jag känner mig aldrig sådan
22. Är Ni:
1. Man
2. Kvinna
23. Hur gammal är Ni?
1. Under 20
2. 20-24
3. 25-29
4. 30-34
5. 35-39
6. 40-49
7. 50-59
8. 60 eller mer
24. Hur många år skolutbildning har Ni avklarat? ( Fr.o.m. första klass, räkna endast antalet Ni officiellt har
avklarat, även om Ni spenderat mer eller mindre tid på det. Om Ni tagit del i halvtidskurser eller kvällskurser,
räkna antalet år samma kurs hade tagit om Ni hade gått fulltidskurser)
1. 10år eller mindre
2. 11 år
3. 12 år
4. 13 år
5. 14 år
6. 15 år
7. 16 år
8. 17 år
9. 18 år eller mer.
25. Vilken är Er nationalitet?
26. Vilken var Er nationalitet vid födseln (om annorlunda än den nuvarande nationalitet)?
Tack för att Ni tog Er tid att besvara denna enkät!
Enkäten lämnas tillbaka till mig direkt!
50
51