Mångfald och ledarskap

Högskolan på Gotland
Avdelningen Kvalitetsteknik
Ledarskap
2008-08-21
Sida 1 (4)
Mångfald och ledarskap
Norberg, Monica. (2008). Mångfald och ledarskap. Högskolan på Gotland, Visby
Olika ledarskapsideal
Alla har vi olika uppfattningar och förväntningar om vad en bra ledare och ledarskap är. Varje
individ har sin uppfattning och dessutom kan individen påverkas av olika kulturer. Vår uppfattning har även ändrats över tiden. När vi nu reser och träffar på olika kulturer och verksamheter
möts dessa föreställningar kanske mer och tydligare än tidigare. En chef som i sitt eget land
betraktas som en bra chef/ledare kan i sina försök att i ett dotterbolag, i en annan del av världen
uppfattas som misslyckad. Det kan även vara förväntningar från att en chef ska vara som den
tidigare chefen. Erfarenheterna från tidigare chefer styr det som kanske uppfattas som bra eller
dåligt. Dålig eller bristande träning i tvär- och multikulturell kommunikation kanske gör att jag
inte tar mig tid att förstå motparten utan underkänner en tidigare okänd form av logik eller
rationalitet.
Att leda mångfald kan ibland framställas som en utmaning och kräva mogenhet, fördomsfri och
att kunna hantera alla sorters människor. En del av förberedelserna är att själv bli medveten om
de egna attityderna, fördomarna och förutfattade meningar och att våga granska dem. Ta exempelvis hur du ”dömer” en person som inte ser dig i ögon när du hälsar eller om handslaget är
slappt. Vilken påverkan har kläderna personen du möter? Att bli medveten om hur jag styrs av
medvetna och omedvetna föreställningar om andra människor utveckla individen.
Hofstedes kulturstudie under 1970-talet med en uppföljning 2001 har en grund i fem olika
dimensioner där han har klassificerat olika kulturer på individ-, kollektiv och samhällsnivå.
(Mlekov & Widell, 2007, s 166ff) Alla dimensionerna analyseras sedan i förhållande till
yrke/sysselsättning och kön.
1) Maktobalans – de med liten eller ingen makt accepterar att makten är ojämlikt fördelat.
Här ses förhållandet mellan hur pass riktigt över- och underordnad kan förutse varandras
beteende.
Stor maktdistans omfattar exempelvis att ojämlikhet mellan individer är önskvärt och
något som förväntas, statusskillnad upprätthålls med maktmedel, respekt för föräldrar och
äldre är en livslång dygd, centralisering och hierarki, idealchef är välvillig autokrat eller
en god far. Länder med hög maktdistans är de flesta asiatiska länderna (ex Filipinerna
och Malaysia), östeuropeiska länder (ex Slovakien, Ryssland och Rumänien) och de
latinska länderna (ex Panama och Mexico).
Länder med låg maktdistans är där ojämlikhet mellan individer bör minimeras, sociala
relationer bör vårdas, barn-föräldrar-äldre är jämlika, decentralisering, idealchef är
initiativrik demokrat. Tysktalande länder (ex Österrike och Schweiz), de nordiska länder,
USA och Storbritannien med deras vita forna imperium såsom Nya Zeeland, Australien
och Kanada finns på sidan med låg maktdistans.
Maktdistansen är högre mellan outbildade underordnade och deras chefer än med
utbildade underordnade och deras chefer. Skillnaderna mellan länder är större än
skillnader inom ett land.
Högskolan på Gotland
Avdelningen Kvalitetsteknik
Ledarskap
2008-08-21
Sida 2 (4)
2) Undvikande av osäkerhet – hur mycket bidrar kulturen bidrar till att utveckla en känsla av
obehag respektive bekvämlighet i osäkra situationer? Byråkrati och regelsystem leder till
kreativitet mer än avsaknad av regelsystem. Tydliga regler ger en grundtrygghet. I
kulturer med stor distans till makten uppfattas få regler för maktens själva utövande,
vilket leder till passivitet och rädsla. Individen blir noga med att hålla på regler av rädsla
för att stöta sig med överordnade. Osäkerhetsundvikande kan definieras som i den
utsträckning som människor i en kultur känner sig hotade av tvetydiga eller okända
situationer. (Hofstede & Hofstede, 2005, s 183)
Länder som undviker osäkerhet är latinamerikanska och latineuropeiska länder samt
länder kring Medelhavet exempelvis Grekland, Portugal, Mexico, Uruguay. De länder
som inte ser osäkerhet som något farligt är Singapore, Jamaica, Danmark och Sverige.
3) Individualism respektive kollektivsm - klarar individer sig själv eller kvarstår de integrerade i en grupp som familjen eller arbetsplatsen? Den kollektiva kulturen finns många
oskrivna regler som alla tar för givna och följer. Individerna skyddar varandra och är
beroende av en grupptillhörighet. Målet för individen är gruppens överlevnad. Den här
dimensionen är den som är mest beroende av landets ekonomiska utveckling. Den
individualism som har följt med industrialismen gör att gruppens sammanhållning
minskar. Det finns inte längre krav att hålla samman en grupp eller att tillhöra en men
däremot finns ett ansvar för den egna överlevnaden och lyckan. Detta kräver avtal och
regler eftersom det som är självklart varierar från person till person. Dimensionen visar
höjdpunkten i individualism vilket ger Sverige och andra länder i västeuropa liksom USA
ett högt värde. Länder i Latinamerika, Asien och fattiga länder såsom Panama, Pakistan,
Thailand, Kina och Västafrika har ett lågt värde.
4) Maskulintet respektive feminitet - i vilken utsträckning är ett tillåtet känsloliv fördelat
mellan könen? I studien antas att dessa könsmönster är socialt inlärda och varierar mellan
samhällen men även inom dem. Det finns också vissa biologiska förutsättningar såsom
detta med att kvinnor föder och ammar barn. Maskulinitet är egenskaper som beslutsamhet och tuffhet, feminitet är omvårdande egenskaper och öppenhet för känslor.
Sverige och Norge är de mest feminina länderna och Slovakien och Japan de mest
maskulina länderna vad avser den nationella kulturen.
5) Lång- eller kortsiktig tidsorientering - i vilken tidsutsräckning får samhället sina medlemmar att acceptera försenat tillgodoseende av olika behov såsom materiellt, socialt och
känslomässigt? Asiatiska länder ligger i topp där lång tidsorientering är bland annat
personlig flexibilitet, uthållighet och stark tro på belöning i framtiden. Fattiga länder har
kortare tidsorientering där traditioner är viktiga, sparande är inte viktigt men fritid,
givande av gåvor och firande av högtider är viktiga. Sverige ligger i mitten.
Dessa olika dimensioner genomsyrar alla länder och dess kulturer och återspeglas i de grundläggande värderingarna. De olika dimensionerna kan också ge konsekvenser för arbetsplatser.
Hög maskulinitet passar massproduktion, tung och kemisk industri. Den feminina kulturen
passar däremot bättre för livsmedelsindustri, kundorientering och personlig service.
Kollektivism gynnar lojalitet mot företaget. Hög tolerans för osäkerhet ökar kreativiteten
medan låg tolerans ger hög precision. Litet avstånd till makten gynnar eget, individuellt
ansvar medan stort avstånd leder till hög grad av disciplinering.
Högskolan på Gotland
Avdelningen Kvalitetsteknik
Ledarskap
2008-08-21
Sida 3 (4)
Föreställningar om ledarskap speglar den dominerande kulturen i ett land. Ledarskap i
individualistiska länder betraktas som en oberoende egenskap, som en individ kan förvärva.
Feminina kulturer tror mer på blygsamma ledare och i dessa kulturer ses samarbetsförmåga
som viktigt. Att försöka skapa delaktighet och möjligheter till olika ”klagomålskanaler” beror
också på kulturen. Det är svårt att införa detta i länder som har stor maktdistans och/eller stor
osäkerhetsvärde.
Lessen (Mlekov & Widell, 2007, s 169ff) har utvecklat en "organisatorisk kompass" där
antaganden kring de grundläggande livsfilosofierna i världen är grunden. I norr är "att styra"
grunden, i syd "att vara", i väst "att ha" och i öst "att bli". I möten med de olika grundvärden
och med hänsyn till andra globala och affärsmässiga förändringsprocesser beskrivs fyra
grundläggande ledarskapsideal som är ledande i de fyra hörnen kombinerat med fyra typer av
ledaruppgifter.
1) Relationsledarskap (syd-väst): fokus ligger på hur affärsmässigt relationer binds upp och
underhålls både till omvärlden, kunder, leverantörer och finansiärer m fl och internt till
anställda och mellan olika enheter/funktioner och människor i organisationen. Relationsledarskap bygger på kommunikation där relationen ska vara över tiden och ha ett mål.
Relationsledaren är en äventyrare som försöker få medarbetaren att utveckla sig själv och
organisationen, stimulera experiment och ta ansvar. Humanismen är vägledande.
2) Informationsledarskap (nord-öst): information ska spridas, kvalitativt och kvantitativt till
alla enheter och anställda efter behov. Det är att ge möjlighet att reglera produktionsprocessen
och utveckla den. Informationsledaren är en rationalist med begreppsliggörande som
huvuduppgift. Inslag av fantasi och innovation finns. Verkställandet i affärsrelationen är
grundläggande.
3) Resursledarskap (nord-väst): hushållningsperspektiv med produktivitet som mål. För att
minimera produktionssvinn ska rätt person finnas på rätt plats. Resursledare är den
pragmatiske entreprenören, som ger organisationen energi och upprätthåller kontroll med stöd
av planering och regler.
4) Processledarskap (syd-öst): flödessynsätt, nära ett systemtänkande. Det som är viktigt är
teknik och sociala, mänskliga system och processledarens uppgift är att styra kombinationen
av dessa genom att observera och anpassa utifrån helhetsperspektivet.
Dessa fyra olika stilar kan behövas parallellt och/eller i olika stadier av en organisations eller
processutveckling.
I en undersökning kring vad som var karakteristiskt för ett framgångsrikt ledarskap för mångfald
i svenska organisationer upptäcktes fyra nyckelfaktorer (Nilsson Fägerlind, 2004, s 41):
1) tydlighet: klara instruktioner och tydlig information, står för beslut, skapar engagemang och
bra arbetsmiljö
2) rättvisa: tydlig koppling mellan medarbetarens lämplighet-kompetens-arbetsuppgift. Resultat
styr arbetet. Rättvisa avser även arbetstider och ledigheter.
3) sociala, närvarande och engagerade: ser samband mellan arbetsklimat – resultat – lönsamhet.
Beredda att gripa in vid konflikter och missförstånd.
4) öppna för det nya och okända: har god självkänsla och vågar satsa på nya saker.
Högskolan på Gotland
Avdelningen Kvalitetsteknik
Ledarskap
2008-08-21
Sida 4 (4)
Att leda olikheter handlar om ödmjukhet och jämlikhet, om ärlighet och öppenhet i mötet!
Eller med stöd av några tankar på vägen (Mlekov & Widell, 2007, s 187):
Försök att tillämpa insikten om att varje vuxen människa är en vuxen människa, precis som du
själv, kapabel att tänka, känna och ta ansvar – även om det sker med andra typer av logik och på
andra språk.
Tro på att allting kan göras på många olika sätt och ändå bli (minst) lika bra. Ditt sätt kan vara
bra men inte nödvändigtvis det enda goda.
Lyssna på andra och förstå hur världen ser ut från deras håll (du behöver inte tycka om deras
värld, men det kan åtminstone vara bra att åtminstone försöka förstå hur den ser ut).
Gläd dig åt alla möten du får uppleva med andra människor, gläd dig åt att bli berörd och förmå
beröra och att få vara med om överraskningar.
Låt de nya intrycken bidra till att stuva om din världsbild och undersöka hur dina handlingar kan
utvecklas … tillsammans med andra.
Referenslista
Hofstede, Geert. & Hofstede, Gert Jan. (2005). Organisationer och kulturer. Lund,
Studentlitteratur.
Mlekov, Katarina. & Widell, Gill. (2007). Hur möter vi mångfalden på arbetsplatsen? Lund,
Studentlitteratur.
Nilsson Fägerlind, Gabriella. (2004). Mångfald i praktiken – handbok för verksamhetsutveckling.
Uppsala, Konsultförlaget.