Kulturens påverkan inom ett multinationellt företag

Uppsala universitet
Företagsekonomiska institutionen
Kandidatuppsats
Internationellt företagande
Vårterminen 2012
2012-06-03
Nationella kulturskillnaders påverkan
inom ett multinationellt företag
En fallstudie av Aromatic AB
Författare: Carin Leeo & Stephanie Ekorn
Handledare: Cecilia Pahlberg
SAMMANDRAG
Multinationella företag verkar i en komplex miljö, där en
påverkande faktor är
kulturskillnader. Idag är detta något även mindre företag utsätts för då allt fler är aktiva på den
globala marknaden. Syftet med undersökningen är att studera hur kulturskillnaderna påverkar
styrningen inom multinationella företag och således ge en ökad förståelse för vilka effekter
dessa kan få. Studien har utgått från Hofstedes dimensioner samt Erez och Gatis
flerdimensionella modell. Dessa har applicerats på det svenska företaget Aromatic AB, där
intervjuer genomförts med den svenska VDn samt dotterbolagschefer från Tyskland, Polen
och USA.
Slutsatserna är att Aromatic använder sig av självstyrande dotterbolag vilket minskar risken
för kulturkrockar mellan huvudkontor och de olika nationella kulturerna inom dotterbolagen.
Självstyrande dotterbolag innebär dock högre krav på kommunikation och förtroende mellan
huvudkontor och dotterbolag. Något som leder till att stor vikt fästs vid att de anställda har ett
mer öppet synsätt att genomföra saker på.
Sökord:
Kultur, styrning av dotterbolag, Multinationellt företag, Sverige, Tyskland,
Polen, USA, Aromatic AB
1
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
SAMMANDRAG ............................................................................................................................ 1
INNEHÅLLSFÖRTECKNING ............................................................................................................. 2
1.INLEDNING ................................................................................................................................ 3
1.1 Bakgrund ...................................................................................................................................................................3
1.2 Problemformulering .............................................................................................................................................4
1.3 Syfte och frågeställning .......................................................................................................................................4
2.TEORETISK UTGÅNGSPUNKT ...................................................................................................... 5
2.1 Vad innebär kultur? ..............................................................................................................................................5
2.2 Teoretiskt ramverk ...............................................................................................................................................5
2.3 Slutsats teori ......................................................................................................................................................... 11
3.METOD ................................................................................................................................... 12
3.1 Val av metod.......................................................................................................................................................... 12
3.2 Metoddiskussion ................................................................................................................................................. 15
4.REDOVISNING AV INTERVJUERNA ............................................................................................ 16
4.1 Den svenska VDn................................................................................................................................................. 16
4.2 Tyskland ................................................................................................................................................................. 19
4.3 Polen......................................................................................................................................................................... 20
4.4 USA............................................................................................................................................................................ 22
5.ANALYS ................................................................................................................................... 25
5.1 Relationen mellan huvudkontor och dotterbolag ................................................................................. 25
5.2 Att arbeta i en internationell miljö .............................................................................................................. 28
6.AVSLUTANDE DISKUSSION ....................................................................................................... 32
6.1 Slutsatser ................................................................................................................................................................ 32
6.2 Förslag på framtida forskning ....................................................................................................................... 33
REFERENSER ............................................................................................................................... 35
BILAGA 1 .................................................................................................................................... 37
BILAGA 2 .................................................................................................................................... 39
BILAGA 3 .................................................................................................................................... 41
2
1.INLEDNING
1.1 BAKGRUND
Genom globalisering möjliggörs en ökad efterfrågan på varor och tjänster av en mer
internationell karaktär. Konsumenter i Sverige kan idag efterfråga varor producerade för en
inhemsk marknad i ett annat land, vilket både skapar möjligheter och komplikationer för
dagens företag. Fler företag tar sig, antingen stegvis eller som så kallade born globals, ut på
den internationella marknaden (Madsen & Servais, 1997). När ett företag har etablerat sig i
flera olika länder måste hänsyn tas till att verksamheten nu befinner sig i olika ekonomiska,
sociala, kulturella och politiska miljöer samtidigt.
Det finns en pågående diskussion rörande hur ett företag bör hantera en situation med
verksamhet i olika länder. Frågan är huruvida behovet av att differentiera sig mellan olika
dotterbolag existerar eller om ett mer generellt tillvägagångssätt är att föredra? (Mehta,
Dubinsky & Anderson. 2003.) Faktum är att ett multinationellt företag (härefter kallat MNF)
är verksamt över landsgränser och det innebär att de till viss del måste bemöta och hantera de
kulturella skillnader som existerar. Företag blir påverkade av de miljöer de verkar i och
Dicken (2011 s.125) går till och med så långt som att hävda att ett MNF oundvikligen
anammar vissa delar av de kulturer det är verksamt inom.
Att vara verksam på denna globala marknad är viktigt för svenska företag bland annat för att
den inhemska marknaden är liten. Det är inte längre endast de större svenska företagen som
tar sig utanför Sveriges gränser, även små- och medelstora företag (SMF) blir allt mer
internationaliserade. (Tillväxtverket, 2011, s.6 & s.15.) SMF utgör idag 99,9% av företagen i
Sverige och är således en viktig del av den svenska företagsvärlden (ibid. s.39). Vidare driver
en fjärdedel av dessa någon form av internationell verksamhet (ibid. s.87).
Ett av dessa svenska SMF är Aromatic AB (hädanefter benämnt Aromatic), som tillverkar och
säljer tillbehör för bakning så som bland annat mjöl, bakpulver och dylikt. Huvudkontoret är
beläget strax utanför Stockholm och där finns även produktionsfabriken. Aromatic har utöver
sina svenska enheter även åtta dotterbolag i Tyskland, Polen, Schweiz, Storbritannien, USA,
Turkiet, Spanien och Portugal. (Aromatic, 2012.)
3
1.2 PROBLEMFORMULERI NG
Ett MNF verkar i en komplex miljö bestående av olika kulturer som i sig kan resultera i olika
normer, värderingar, förväntningar och rutiner inom företaget. Att kunna hantera detta är
viktigt för dessa företag. Risken är annars stor att ett väl fungerande företag på
hemmamarknaden inte klarar av att utvecklas till ett framgångsrikt MNF. Problem kan lätt
uppstå när individer som har vuxit upp i en viss kultur måste interagera med individer från en
annan kultur, miljö eller grupp. Exemeplvis kan missförstånd uppkomma när en aktör utifrån
sina egna värderingar får en oväntad respons från sin motpart (Fink, Neyer & Kölling,
2006/2007).
Ett exempel på detta var när den amerikanska detaljhandelskedjan, Wal-Mart, expanderade till
Tyskland 1996 (se exempelvis Taras, Steel & Kirkman, 2011, s.189; Schultz, 2006). Efter en
framgångsrik utveckling i USA, mötte företaget oväntade motgångar vid inträdet på den tyska
marknaden. Kulturella skillnader kan i efterhand ses som en av anledningarna till Wal-Marts
misslyckande. Bland annat tillsattes utländska ledare, främst amerikaner, i de tyska affärerna.
Vilket resulterade i att tyska ledare lämnade företaget och viktig kompetens och lokal kunskap
försvann. När sedan de tyska kunderna inte relaterade till det amerikanska handelskonceptet
och resultatsiffrorna sjönk fanns ingen kompetens om den tyska kulturen i ledningen som
kunde rädda situationen. Detta ledde i slutändan till Wal-Marts utträde från den tyska
marknaden. Harald Schultz, konstaterar följande i en artikel kring Wal-Marts misslyckande;
”Ledningens misstag var att försöka implementera en framgångsrik amerikansk
företagsstrategi i Tyskland utan att ta hänsyn till den lokala kulturen.”
Harald Schultz, 2006, chefsredaktör på Handelsblatt
Som ovanstående exempel visar kan det vara problematiskt att hantera kulturskillnader. Det
finns givetvis olika infallsvinklar på problemet. I den här uppsatsen intresserar vi oss särskilt
för hur kulturella skillnader påverkar styrningen mellan ett huvudkontor och dess dotterbolag
i andra länder.
1.3 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING
Syftet med denna uppsats är att studera en del av den komplexa miljö MNF är verksamma
inom. Som tidigare nämnt finns det ett flertal faktorer som påverkar MNFs styrning av sina
dotterbolag, fokus i denna studie är på nationella kulturskillnader och hur de påverkar
4
samverkan mellan de olika enheterna inom ett MNF. Studien syftar således till att ge en ökad
förståelse för på vilket sätt nationella kulturskillnader kan påverka styrningen i MNF. Genom
att studera ett specifikt fall, här företaget Aromatic och dess dotterbolag i USA, Tyskland och
Polen, hoppas vi kunna se hur ett svenskt MNF hanterat den påverkan som dessa skillnader
innehar på styrning.
Frågeställning
På vilket sätt har de nationella kulturskillnaderna påverkat Aromatics styrning mellan det
svenska huvudkontoret och dotterbolagen i Tyskland, Polen och USA?
2.TEORETISK UTGÅNGSPUNKT
2.1 VAD INNEBÄR KUL TUR?
Kultur kan ses utifrån olika perspektiv. Sojka & Tansuhaj (1995, s.469) definierar kultur som
en dynamisk samling av socialt anskaffade beteendemönster och betydelsefulla aspekter
vanliga hos medlemmar i ett visst samhälle eller grupp, inklusive huvudelementen: språk,
artefakter och värdesystem. För att operationalisera begreppet kultur används ofta, enligt
författarna, dessa tre aspekter; språket, materiella artefakter samt värdesystem. Fokus kommer
här vara på den tredje aspekten, värdesystem. Med värdesystem menas värderingar och
egenskaper hos människor. Detta operationaliseras främst genom Hofstedes dimensioner, men
även av Erez och Gatis flerdimensionell modell. Även Hofstede (1993, s. 89) definierar
begreppet på ett liknande, men mer generellt, sätt; kultur är en kollektiv programmering av
tankesätt som skiljer en grupp eller kategori av människor från en annan, exempelvis
människor i olika länder.
2.2 TEORETISKT RAMVE RK
2.2.1 Relationen mellan huvudkontor och dotterbolag
Många studier har berört frågan huruvida huvudkontoret i ett MNF både kan, men även bör,
agera mot sina dotterbolag. Adler och Gundersen (2008) påpekar vikten av att ta hänsyn till
de olika nationella kulturer ett företag är verksamt inom för att på bästa sätt kunna styra sina
enheter. En ledare måste kunna se vilka skillnader som existerar och kunna använda dem till
sin fördel (ibid. s.65). De betonar även vikten för ett MNF att anpassa sina produkter och
strategier till de lokala kulturer de är verksamma inom (ibid. s. 127). Utöver det, menar
5
författarna, finns det forskare som anser att ett företag som är verksamt i olika kulturer även
behöver anpassa sina styrningsmetoder. Bland annat Hofstede har fastställt att det existerar
olika värderingar och förväntningar hos anställda och chefer beroende på vilket land de
kommer ifrån, kategoriserat utifrån hans dimensioner. (För förklaring av dimensionerna se
nästa rubrik). Kulturen förklarar mer av skillnaderna än exempelvis ålder, kön och position
inom företaget, enligt honom. (Miroshnik, 2002, s. 534.) Hofstede menar att vissa kulturer ser
sina chefer som beslutsamma experter, medan andra förväntar sig att chefen är en delaktig
problemlösare (Adler & Gundersen, 2008, s.169). Ett MNF måste således hantera de olika
behov deras dotterbolag har, baserat på kulturella skillnader, vad gäller styrningen inom
företaget.
Även forskare som Taras, Steel & Kirkman (2011) påpekar att det existerar olika behov vad
gäller ledarskapsstilar och styrningssätt som grundar sig i nationella kulturskillnader. För ett
MNF är det viktigt att förstå hur kulturella skillnader påverkar arbetsplatsen och vilka behov
de anställda har. De påpekar att när ett företag har dotterbolag i andra länder måste hänsyn tas
till att de olika delarna bör anpassas efter lokala kulturella värderingar. Detta speciellt rörande
hierarkin i företaget, rollerna cheferna har och deras förhållande till sina anställda och hur
beslut fattas. (ibid. s. 194.) Även Miroshnik (2002, s. 524) påpekar att olika kulturella miljöer
kräver olika typer av styrningsvarianter. Här påpekas att bara för att en strategi eller en viss
struktur fungerar i en viss kultur behöver det inte fungera i en annan.
2.2.2 Hofstedes dimensioner
Hofstede har, efter att undersökt kulturella skillnader inom företaget IBM i 72 länder, funnit
att den kulturella aspekten som bottnar i nationella värderingar påverkar människor och hur de
samarbetar med varandra. Genom arbetet kom han fram till följande fem dimensioner som
hjälper till att förklara svårigheter som kan uppstå när människor med olika kulturella
bakgrunder ska samarbeta. (Hofstede, 2001.)
Maktdistans
Maktdistans är en dimension som refererar till de hierarkiska skillnaderna mellan människor i
ett samhälle, hur dessa skillnader uppfattas i de sociala normerna men även den makt som en
person i en maktposition besitter. I ett land med låg maktdistans ses människor som
likvärdiga. I ett företag innebär det exempelvis att det inte är lika viktigt att uttryckligen visa
på titel- och maktskillnader mellan de olika befattningarna inom företaget. Till skillnad från
6
hög maktdistans där det existerar en tydligare respekt för auktoriteter. Andra vanliga drag
inom maktdistans är att anställda ogärna ifrågasätter chefens beslut. (Hofstede, 2001, s. 98.)
Anställda i en kultur influerad av hög maktdistans efterfrågar en högre grad av respekt för
äldre gruppmedlemmar, det är de som ska ha belöningar och mest ansvar. I kombination med
den kollektivistiska och maskulina kulturen föredras ofta en top-down styrning av anställda.
(Taras et al., 2011, s. 192)
Individualism eller kollektivism
Typiska drag i individualistiska nationer är att värdesätta individuella framgångar, det är
ovanligt att sätta gruppens bästa först och en person förväntas prioritera karriären och
företaget framför familjen. Människor förväntas även konstant dömas efter sina egna
prestationer och kunskaper, till skillnad från ett samhälle med låg individualism där företag
hellre anställer människor från släkt och bekantskap istället för en mer kvalificerad
utomstående person. I ett samhälle med hög individualism förväntas belöningar ges
individuellt, inte kollektivt. (Hofstede, 2001, s. 244 - 245.)
I en individualistisk kultur
föredrar anställda en mer delaktig chef medan de i en kollektivistisk kultur vill ha en direkt
och karismatisk ledare. De sistnämnda ser det inte heller som problematiskt att ta hjälp av en
tredje part vid problemlösning. (Taras et al. 2011 s.192.) Skillnader syns också i att anställda
särar på anledningar till löneförhöjningar samt avskedande av anställda. (Adler & Gundersen,
2008, s.52.)
Maskulinitet eller femininitet
I ett maskulint samhälle har arbetet en central roll i livet, i det feminina samhället respekteras
istället familjelivet i högre grad. Arbetslivet och samhället generellt sett är mer tävlings- och
konkurrensinriktat i ett maskulint samhälle där framgång i mycket mäts genom vad personen
ifråga har uppnått i karriären och stor vikt läggs vid hur mycket tid han/hon ägnar åt sitt arbete
framför fritid och sin familj. Personer i arbetslivet i maskulina samhällen har även ofta
tendenser att överdriva sina egna kvalifikationer. Grupper i feminina samhällen har en
benägenhet att ofta vilja lösa konflikter genom förhandlingar och därigenom skapa konsensus.
(Hofstede, 2001, s. 318.) Anställda i en maskulin kultur föredrar direkt och öppen
kommunikation medan anställda från en feminin kultur föredrar indirekt kommunikation och
ödmjukhet. (Taras et al., 2011, s. 192.)
7
Osäkerhetsundvikande
Osäkerhetsundvikande syftar till hur strukturerat samhället är för att kunna handskas med
problem som syftar till okunskapen kring framtida situationer. Höga resultat inom denna
dimension innebär att mycket i samhället och näringslivet är reglerat. Det krävs även av
personer i chefspositioner att de ska förmedla direkta och exakta instruktioner till sina
anställda. Personer från dessa samhällen tenderar ofta att vara lojala mot organisationen och
stanna inom företaget länge. På arbetsplatsen existerar ofta även en mer hierarkisk
organisering för att chefer ska kunna ingripa vid behov och för att kontrollera arbetet. Detta
innebär att det så långt som möjligt undviks att underställda ska ha två likställda chefer direkt
över sig för att minska risken för förvirring. (Hofstede, 2001, s.169-170.)
Långtidsorientering
Generellt sett har de flesta västländer en kortsiktig orientering medan asiatiska länder oftast
ses som långsiktigt orienterade. Inom näringslivet kan detta åskådliggöras i form av att länder
med kortsiktig orientering inte lägger vikt vid att bilda en relation företag emellan utan är mer
intresserade av att avsluta en affär. (Hofstede, 2001, s.366.) Skillnaden i tidsaspekt nämns
även utav Hall som påpekar det mer stressade synsätt som finns i Nordamerika men även i
norra Europa (House, Hanges, Javidan, Dorfman och Gupta, 2004, s.289).
2.2.2.1 Vidare forskning kring Hofstedes teorier
Hofstedes (2001) kulturella dimensioner har använts för att studera dotterbolag i olika länder.
Erramilli (1996) drar slutsatsen att nationaliteten spelar en stor roll när det gäller
ägarstrukturer mot dotterbolagen. Företag som kommer från en kultur med ett högt
maktavstånd och en hög osäkerhetsundvikande attityd har exempelvis en tendens att skapa
helägda dotterbolag i andra länder. Detta har visat sig vara särskilt viktigt för mindre MNF.
Fink, et al (2006/2007) håller fast vid vikten av de olika kulturella dimensionerna men lägger
genom sin forskning till både kulturella standards samt personliga egenskaper. De menar att
det är relationen dem emellan som är viktig för att förstå interkulturellt samarbete. De
kulturella standarderna är mer specifika än dimensionerna och pekar på ett tankesätt och
beteende som i en viss kultur anses vara normalt och obligatoriskt av majoriteten av
individerna. Med personliga egenskaper menar de att det finns vissa människor som lättare
hanterar kulturella skillnader och möten över gränser och att det underlättar effektiviteten
rörande interkulturellt samarbete. Sammanfattningsvis hävdar de att forskare och ledare i
internationella organisationer som är verksamma i olika kulturer bör öka sin medvetenhet om
8
korrelationen mellan kulturella dimensioner, kulturella standards samt personliga egenskaper.
Detta för att på ett lönsamt sätt kunna förstå och hantera hur de själva beter sig i situationer
påverkade av olika kulturer, samt även hur andra individer reagerar i dessa situationer.
Sammanfattningsvis baseras en stor del av kulturella undersökningar på Hofstedes
dimensioner men med tillägget att ytterligare mer dynamiska dimensioner bör tas i beaktande
vid dessa typer av studier.
2.2.2.2 Styrning av dotterbolag i förhållande till Hofstedes dimensioner
Flertalet forskare har konstaterat att Hofstedes dimensioner beskriver förväntningar mellan
ledning och arbetare (se exempelvis Miroshnik, 2002, s.534; Adler, 2008, s.51). Utifrån detta
är det rimligt att anta att huvudkontoret i ett land med egna värden på en eller flera av hans
dimensioner har förväntningar på anställda och dotterbolag i ett annat land med andra värden
på Hofstedes dimensioner som inte stämmer överens med de anställdas förväntningar och
tvärtom. Vår studie har ambitionen att försöka undersöka om (och i så fall hur) dessa
skillnader i förväntningar, härlett ur Hofstedes dimensioner, påverkar styrningen av
dotterbolagen.
2.2.2.3 Hofstedes dimensioner i relation till Aromatic
För att knyta an Hofstedes dimensioner till Aromatic kommer följande avsnitt att fokusera på
en jämförande studie mellan huvudkontoret och de, i denna studie, berörda dotterbolagen i
Aromatic: Polen, Tyskland och USA. De olika dimensionerna mäts på en skala mellan 0 till
100, där 100 är den högsta variabeln (Changing Minds, 2012).
Som syns i figuren nedan, har länderna Polen, Tyskland och USA relativt lika resultat i
Hofstedes fem dimensioner (se figur 2.1), speciellt inom maskulinitet och korttidsorientering.
Polen skiljer sig dock en del mot de andra två inom dimensionerna maktdistans och
osäkerhetsundvikande. USA har även ett högre resultat än de övriga två inom maskulinitet.
Vid studerandet av Hofstedes dimensioner applicerat på det svenska samhället syns den
påtagligaste skillnaden i att Sverige är ett feminint samhälle, till skillnad från de övriga tre
länderna som alla är mer maskulina. Fokus kommer således, i denna uppsats, att vara på
dimensionerna:
maktdistans,
osäkerhetsundvikande.
Eftersom
individualitet,
samtliga
maskulinitet
länder
är
jämbördiga
långtidsorientering har den valts att uteslutas ur undersökningen.
9
eller
femininitet
i
och
dimensionen
FIGUR 2.1. Hofstedes dimensioner applicerat på de berörda länderna för Aromatic
Källa: Egengjord tabell baserad på information från: Hofstede, 2012
2.2.3 Kultur i en flerdimensionell modell
Kultur är ett begrepp som är svårt att se på från enbart ett perspektiv. Erez och Gati (2004)
presenterar följande modell, se figur 2.2.
FIGUR 2.2. Kultur i en flerdimensionell modell
I denna modell illustreras hur de olika ”kulturlagren”, som påverkar människan, verkar
tillsammans i ett dynamiskt samspel. Det ska
dock påpekas att samtliga av dessa olika lager
inte är lika lätta att
påverka för en
utomstående person. Den inre cirkeln formas
under vår uppväxt, detta lager innehåller alltså
våra värderingar och moraliska åsikter. Denna
form av värderingar är bland annat antaganden
Källa: Erez & Gati, 2004
som vi gör omedvetet och som vi inte märker att vi har förrän vi utsätts för en motsatt
värdering som vi reagerar på. Däremot är de yttre lagren mer lättpåverkade och anpassar sig
efter den situation som personen ifråga för närvarande befinner sig i. Erez och Gati (2004)
menar att de olika lagrens skillnader i möjlighet till anpassning är något som ofta inte
benämnts i forskning av exempelvis Hofstede, utan istället har den nationella kulturen setts
som något statiskt och bestämt.
10
2.2.4 Reflektioner kring teorier
Samtliga teorier har kritiserats på olika sätt. Hofstedes dimensioner är etablerade men togs
fram efter forskning inom enbart ett företag, något som flera forskare kritiserat eftersom det
finns en risk att organisationskulturen har haft en påverkan på resultaten. (Hofstede, 2001,
s.73.) Resultaten inom dimensionerna är också generella och kan inte ses på individnivå (ibid.
s.25). Ytterligare en faktor som inte får bli bortglömd är att det kan vara svårt att se Hofstedes
dimensioner som självständiga, ofta influerar de varandra, personer som bor i en kultur med
hög maskulinitet kan agera olika i olika situationer beroende på graden av exempelvis
osäkerhetsundvikande (ibid. s. 29).
Viktigt att ha i åtanke är även att trots att det existerar en vilja att människor inom samma
organisation ska ha samma tankesätt för att nå företagets målsättning är det inte alltid fallet.
Istället styrs människor av ett eget intresse, Erez och Gatis modell tyder på detta genom att
gruppkulturen (inom dotterbolaget) går djupare än organisationskulturen.
2.3 SLUTSATS TEORI
2.3.1 Sammanfattning
Som tidigare forskning har fastställt bör ett MNF se till de problematiska aspekter som kan
uppkomma i och med att företaget har dotterbolag i olika länder med olika kulturer. Detta ses
exempelvis på Hofstedes resonemang att anställda och chefer har värderingar och
förväntningar utifrån de olika dimensionerna och gör det rimligt att anta att dessa värderingar
skiljer sig åt inom ett MNF med huvudkontor i ett land och dotterbolag i andra länder. Denna
studie kommer att grundas på de två kulturteorierna som nämnts ovan, men den främsta
byggstenen i arbetet är Hofstedes dimensioner. Genom att applicera Hofstedes dimensioner på
de berörda länderna inom Aromatic syns det att enligt den forskningen finns det kulturella
skillnader länderna emellan. Erez och Gatis forskning visar dock på att det finns en mer
dynamisk relation mellan de kulturella dimensionerna som bör tas i beaktning.
Studien inriktas på hur styrningen är tillämpad med avseende till hur de olika nationella
kulturerna ter sig och samspelar i ett företag. För att åskådliggöra de kulturella skillnaderna
inom Aromatic används därför Hofstedes dimensioner medan Erez och Gatis modell används
för att illustrera den dynamiska arbetsmiljön runt Aromatic. Främst används modellen för att
relatera det som kommer fram i intervjuerna till den dynamiska situation företaget befinner
sig i.
11
Figur 2.3 är egengjord och har sammanställts för att tydliggöra sambandet mellan de olika
teorierna och relationen inom ett MNF; mellan huvudkontor och dotterbolag i andra länder.
FIGUR 2.3. Sammanfattande illustration över teorierna
Källa: Grundad på tidigare nämnda teorier, 2012
De blå rutorna representerar de olika enheterna och den styrning och lokala kultur som de
innehar. Linjerna binder samman dessa enheter inom företaget i en hierarkisk ordning där
huvudkontoret är högst upp medan de olika dotterbolagen är jämställda under. Emellan
huvudkontoret i Sverige och de respektive dotterbolagen ligger en kulturell ridå, se den röda
rutan, som påverkar arbetet mellan de olika enheterna. Denna ridå synliggörs både genom
medvetna och omedvetna handlingar där bland annat Hofstedes dimensioner samt Erez och
Gatis flerdimensionella modell kan placeras.
3.METOD
3.1 VAL AV METOD
3.1.1 Metodstrategi
Studien har genomförts efter ett abduktivt upplägg för att kunna applicera teoridelen in i ett
verkligt sammanhang. Eftersom stora delar av teorin ses från Hofstedes studier och dessa har
baserats på ett större företag än det som undersökts i denna studie, har vi valt en abduktiv
design framför en deduktiv med avseende att inte bli för låsta vid en teoriansats utan istället
kunna vara flexibla för vad som återspeglas i företaget. (Dias de Figueiredo & Rupino da
Cunha, 2007.) Efter att intervjun med den svenska VDn hade genomförts bearbetades
materialet och intervjufrågorna omarbetades, inför mötet med dotterbolagscheferna, efter den
information som den första intervjun gett oss. Anledningen till att vi tillät information från
12
den första intervjun att avspeglas i de övriga intervjuerna var för att kunna få ut så mycket
som möjligt av intervjuerna med dotterbolagscheferna. Alltså är intervjuguiderna till
dotterbolagscheferna inte enbart baserade på teorin, frågorna har även färgats av
informationen som framkom i intervjun med den svenske VDn.
Intervjufrågorna har formulerats efter en semistrukturerad modell. Frågorna är alltså öppna
och utformade med en förhoppning att kunna få en diskussion mellan de inblandade
personerna. Respondenten ges då även en möjlighet att lägga till information under intervjuns
skeende vilket ökar chansen att få med så mycket data som möjligt. Varje fråga har även en
kort lista med uppföljningspunkter över de ämnen som ska behandlas i samband med
intervjufrågan. Detta för att inte värdefull information ska bli otillräckligt behandlad. Samtliga
intervjuer spelades in och transkriberades sedan direkt efter intervjutillfället. I de tre bilagorna
går att finna de intervjuguider som använts för de olika intervjuerna.
Frågorna, är till stor del utformade med Hofstedes dimensioner som grund. Vi har medvetet
valt att inte ställa några direkta frågor som helt kopplas till den flerdimensionella modellen.
Modellen kommer att ses i svaren från respondenterna och används inte för att utforma
frågorna. Anledningen till detta är att vi hoppas kunna, indirekt, koppla svaren till denna
modell, även om de ursprungligen är från frågor som behandlar de övriga ämnena. Att ställa
en konkret fråga om hur respondenten ser på regionskillnader, nationella skillnader med mera
är inte fruktsamt varför vi anser att ett lämpligare tillvägagångssätt är att basera frågorna på
Hofstedes dimensioner och sedan ur svaren utläsa hur de flerdimensionella lagrena influerar
företaget.
3.1.2 Primärdata
Primärdata kommer från semistrukturerade intervjuer, utvalda personer inom företaget
Aromatic har intervjuats angående de kulturella skillnader som finns mellan de olika berörda
dotterbolagen och huvudkontoret. Vi är medvetna om att detta kan ge en vriden inblick i
Aromatics arbete. Av denna anledning har vi valt dotterbolag med en skiftande kultur, baserat
på Hofstede, både i jämförelse med varandra men också i jämförelse med huvudkontoret i
Sverige. Polen och Tyskland är de dotterbolag som har varit etablerade längst och har flest
anställda, alltså har de potentialen att kunna ge en bredare och mer rättvisande bild än övriga
nyetablerade dotterbolag. Kontoret i USA är det senast etablerade, år 2000 (Exportrådet,
2012), men i och med att det agerar på en marknad som skiljer sig från övriga på grund av att
13
det är utanför Europa anser vi det som en intressant aspekt för uppsatsen, som ger möjligheten
att bredda bilden av Aromatic.
3.1.3 Val av företag
Val av företag gjordes på basis av företagets storlek och internationella aspekter, samt
företagets vilja att hjälpa till. Ett lämpligt val var ett företag som hade sitt huvudkontor i
Sverige och dotterbolag i utlandet. Tidsbegränsningen gjorde att vi ville arbeta med ett företag
som inte var alltför stort, detta trots att det skulle vara ett väletablerat och internationellt
företag. Vår argumentering för detta val grundar sig i att ett större företag innebär fler faktorer
såsom ökad komplexitet, både inom företaget och utanför. Ett större företag kan exempelvis
vara en större maktfaktor i samhället medan ett mindre företag i högre grad måste vara
anpassningsbart efter omgivningen. Det påverkar arbetssättet och även det internationella
styrsättet. Eftersom vi främst vill se till de kulturella aspekterna väljer vi ett mindre företag
där vi, förhoppningsvis, lättare kan se hur de nationella kulturskillnaderna påverkar styrningen
i företaget. Även det faktum att de flesta liknande studier har utförts med större företag som
undersökningsobjekt gör det intressant att utföra en studie på ett mindre MNF.
3.1.4 Val av respondenter
De personer som har intervjuats har valts på grund av deras hierarkiska ställning i företaget
men även på basis av hur mycket kommunikation de har med dotterbolag respektive
huvudkontor. Respondenterna i dotterbolagen behövde därmed kunskap både om hur
huvudkontoret vill att arbetet ska fungera för att bäst nå målen, men även hur de själva arbetar
för att bäst uppnå dessa uppsatta mål.
På huvudkontoret i Stockholm har Aromatics VD intervjuats under en timme. Motivet till
detta val är för att han är den person som är mest insatt i arbetet mellan de olika dotterbolagen
och huvudkontoret. En intervju med honom har gett en inblick i hur huvudkontoret arbetar för
att kunna styra dotterbolagen mot ett gemensamt mål och kunna hantera de kulturella
skillnaderna som påverkar styrningen.
Respondenterna på de olika dotterbolagen har valts ut efter den person som har mest kontakt
med det svenska kontoret, men även de övriga dotterbolagen. Samtliga tre dotterbolag
representeras av sina respektive chefer och de intervjuades i cirka 45 minuter/person.
Dotterbolagscheferna intervjuades under enskilda samtal i Stockholm under företagets årliga
möte. Värt att notera är att dessa delvis har blivit utvalda av den svenska VDn efter en
förfrågan från vår sida. De olika respondenterna var också informerade innan intervjuerna och
14
förberedda kring uppsatsens ämne. Vi är medvetna om den möjliga problematik som
innefattas av att den svenska VDn har varit med och valt, samt informerat, respondenterna på
dotterbolagen då detta kan vinkla bilden av kultur inom företaget. Det är en aspekt som vi
genomgående försökt att ha i åtanke under arbetsprocessens gång för att det så lite som
möjligt ska påverka de analytiska resultaten. .
3.2 METODDISKUSSION
Fördelen med att använda intervjuer istället för exempelvis enkäter är att vi kan ställa öppna
frågor och följa upp intressanta synpunkter från respondenten med följdfrågor. Genom att tala
med företaget och inte endast skicka ut enkäter är förhoppningarna att få en djupare förståelse
för vilka kulturella skillnader som har påverkat styrningen.
Problematiken med att använda intervjuer som metod är bland annat intervjuareffekten, vilket
innebär att den som intervjuar kan påverka respondenten under intervjun (Esaiasson, Gilljam,
Oscarsson & Wängnerud 2010). Genom att ha öppna frågor där respondenten själv får berätta
om hur relationen och strukturen ser ut anser vi att frågorna inte blir ledande. På grund av att
vi på förhand inte hade insikt om vad detta företag har upplevt i relationen med sina
dotterbolag, var även därför ett öppet förhållningssätt och en öppen intervjuguide ett måste.
Vi har inte heller någon anledning att tro att vi som intervjuare har påverkat respondenternas
svar. Det faktum att samtliga respondenter, bortsett från den amerikanska chefen, inte talar sitt
modersmål är dock något som bör beaktas. Det kan vara svårt att skapa förtroende och förstå
nyanser i samtalet när parterna inte talar samma språk. Genom att en av intervjuerna utfördes
på svenska anser vi att grunden för arbetet inte påverkas av språkliga svårigheter, men läsaren
bör vara medveten om att språkliga skillnader har existerat i vissa av intervjuerna.
En ytterligare faktor att ta med i diskussionen rörande huruvida vi påverkat intervjuresultaten
är att vi är två unga kvinnliga studenter som intervjuar äldre män i chefspositioner. Under
intervjuerna fick vi dock inga intryck av att det var något som påverkade responenternas svar,
men detta är en faktor som undermedvetet kan ha influerat svaren.
Ytterligare en risk finns också rörande respondenternas vilja till att ge sanningsenliga svar. En
respondent kan ha svårt att diskutera problem inom företaget. Denna uppsats försöker
emellertid utreda hur det är att vara verksam över kulturella gränser och fokuserar således inte
på företaget i sig. Därav hoppas vi att respondenterna inte ska känna att det är de som står i
fokus utan snarare miljön runt omkring dem vilket borde resultera i en större villighet att
15
diskutera problematiken kring kultur och MNF. Det är därför också viktigt med öppna frågor,
där respondenterna inte känner sig personligt ansvariga eller utsatta. Vårt intryck från
intervjuerna är att respondenterna har varit öppna och villiga att diskutera och utveckla sina
svar på samtliga frågor. Vi har inte funnit någon anledning att misstro respondenternas
ärlighet eller uppriktighet.
Ännu en svårighet som vi har tagit hänsyn till i möjligaste mån är att vi enbart haft en person
från varje kultur som representant. Vår förhoppning är att komma runt delar av detta problem
genom att vi använt oss av personer i chefspositioner. Samtliga tre respondenter från de
utvalda dotterbolagen har arbetet i företaget en längre tid och har övrig arbetslivserfarenhet
både nationell och internationell. Den respondent som skiljer sig från detta är den tyska
dotterbolagschefen som inte arbetat i internationella förhållanden innan tiden inom Aromatic.
Han har däremot arbetat länge inom Aromatic och har därigenom haft möjlighet att erhålla
erfarenhet och kunskap kring ett internationellt arbetssätt. Genom att alla respondenter har så
pass höga positioner inom organisationen har de möjlighet att kunna få en bättre överblick,
inte enbart över sin egen enhet inom företaget, utan även de andra enheternas olika arbetssätt
vilket kan skapa en bättre inblick i vilken påverkan kultur har och hur den kan yttra sig
Genom denna fallstudie kommer inte någon generell slutsats rörande kulturella skillnader och
dess påverkan på MNF att kunna fastställas. Det är inte heller syftet med uppsatsen. Vad vi
ämnar tillföra är en djupare förståelse och genom ett praktiskt exempel visa på hur kulturella
skillnader kan påverka styrningen inom ett MNF.
4.REDOVISNING AV INTERVJUERNA
Aromatic bildades 1936 i Sverige som en familjeägd firma. Förutom de åtta dotterbolagen
finns Aromatic även representerat i ett flertal länder genom agenter, exempelvis i Iran.
(Aromatic, 2012.)
4.1 DEN SVENSKA VDN
Mats Persson är VD för Aromatic och arbetar huvudsakligen från huvudkontoret i Stockholm.
Han började arbeta som VD på bolaget för ungefär nio år sedan, innan dess arbetade han på
Akzo-Nobel. I sin position på Akzo-Nobel kom han även där i kontakt med kulturella
skillnader som kan återspeglas genom nationella värderingar.
16
4.1.1 Strukturen inom Aromatic
Mats Persson beskriver i intervjun hur de olika dotterbolagen har sina olika säljenheter. Dessa
är i största allmänhet självständiga från huvudkontoret och får styra över sina egna beslut.
Resultatet meddelas sedan till huvudkontoret. Externa revisorer anställs som kontrollerar att
allting sköts enligt de stadgar som är uppsatta. Mats Persson påpekar även att, trots att
huvudkontoret har full möjlighet att kunna se in i resultaträkningar och liknande för alla
dotterbolag, finns en skillnad mellan hur resultaträkningar ser ut och behandlas mellan olika
länder. Det kan skapa en svårighet då det kan vara problematiskt att avläsa posterna. Därav
skapas en större betydelse för förtroendet mellan de anställda och dotterbolagscheferna samt
cheferna i Sverige. Mats Persson diskuterar även en alternativ lösning till att komma runt
problemet, vilket kan vara att skicka ut anställda personer från det svenska kontoret. Att
använda anställda från det svenska kontoret som kontrollpersoner på de olika dotterbolagen
skulle kunna innebära en större kontroll på personalen inom dotterbolagen, eftersom
ledningen kan välja att skicka ut personer vilka de har förtroende för efter de anställdas arbete
på huvudkontoret i Stockholm. Han nämner dock att i och med att Aromatic är ett så pass litet
företag är det inte så stor mening med att bedriva ett sådant system. Det skulle kosta mer än
det genererade, speciellt när de än så länge inte haft några direkta problem mellan
dotterbolagen och huvudkontoret.
De tre säljkontoren i Tyskland, Polen och USA varierar mycket i erfarenhet, storlek och
marknadsmöjligheter. Mats Persson beskriver bland annat hur Tyskland fanns med bland de
allra första medan USA startades upp under år 2000 och sedan dess har det varit tre olika
dotterbolagschefer inom det amerikanska dotterbolaget, inklusive den nuvarande. Något som
han ser som generellt för dotterbolagen, men även företaget som helhet, är att det är låg
personalomsättning, de allra flesta inom dotterbolagen är personer som har arbetet där ett
flertal år. Detta medför att de i mycket kan företagets arbetssätt, Mats Persson beskriver att
det är ett svenskt styrningssätt som genomsyrar organisationen. Dotterbolagen är fria att
arbeta som de vill inom sin enhet så länge de kan presentera resultaten, men styrningen
mellan dotterbolagen och huvudkontoret har en svensk prägel. Detta innebär att exempelvis
beslut och liknande inte fattas förrän efter förhandlingar så att det fastställs att alla är
medvetna om ändringar och dess konsekvenser. Mats Persson beskriver hur arbetssättet i
Sverige kan gestalta sig;
17
”Alltså vi diskuterar ju väldigt mycket så vi har ju väldigt mycket konsensus i Sverige. Så det
kan ju vissa tycka att det tar en jädra tid att komma till beslut. Men det är ju bara att förklara
vi måste göra det då.”
Detta styrningsalternativ kan av vissa nationaliteter uppfattas som slöseri med tid och även
tveksamhet i styrningsförmåga från chefens sida. Enligt honom är det faktorer som måste
vägas in i situationen och kommas ihåg, att alla inte alltid har samma värderingar kring
allting. Något som kan verka enkelt i teorin men som lätt blir bortglömt i praktiken.
4.1.2 Att arbeta i en internationell miljö
Ett sätt som Aromatic arbetar på för att överbrygga de kulturella skillnader som kan uppstå är
inom anställningsprocessen. Vid anställningen av den senaste dotterbolagschefen för USAkontoret berättar Mats Persson att något som han värdesatte var att personen ifråga inte fick
vara för stereotypisk amerikansk. Han fortsätter att beskriva vikten av att en person i denna
situation hade erfarenhet av europeisk kultur för att kunna passa in och på ett framgångsrikt
sätt kunna arbeta i företaget.
”En av anledningarna till att vi väljer folk generellt är väl för att det känns som att det är rätt
person, att de passar in i vår organisation på något sätt.”
Det var bland annat på grund av detta som den nuvarande dotterbolagschefen i USA, Kurt
Kreuter, valdes ut eftersom han hade internationell erfarenhet från bland annat Europa. Efter
detta lät företaget honom även resa omkring med övriga dotterbolagschefer i ett flertal andra
länder för att lära sig hur arbetet inom Aromatic fungerar, men även för att lära känna de
andra cheferna och lära sig mer om de kulturella skillnaderna som finns inom företaget.
Sammanfattningsvis är VDn på Aromatic en person som är medveten om de kulturella
skillnader som finns länderna emellan. Han vet av erfarenhet att amerikaner ofta tenderar att
måla upp en ljus bild av framtiden medan européer tenderar att vara mer återhållsamma, och
tyskar kan ofta ha en mer hierarkisk syn på hur en organisation bör styras. Detta är dock inte
något som gör att han behandlar personerna olika. Han som VD är svensk och bolaget styrs
efter ett svenskt styrsätt, det är de principerna som gäller på det stora hela.
18
4.2 TYSKLAND
Ralf Fischer började arbeta på Aromatic för 21 år sedan. I slutet av 1990-talet tog han över
positionen som dotterbolagschef för Aromatics tyska enhet. Han är i grunden utbildad
ingenjör men efter Berlinmurens fall 1989, ledde förändringar på den tyska arbetsmarknaden
till att han bytte inriktning och började arbeta som säljare på Aromatic.
4.2.1 Strukturen i dotterbolaget samt relationen till huvudkontoret
I Aromatic Tyskland finns det sju anställda, exklusive chefen. Dessa sju innefattar två
personer som arbetar på kontoret i Berlin och fem säljare. Säljarna har den tyska marknaden
uppdelat mellan sig efter olika regioner där de har fullt ansvar. För att öka sammanhållningen
inom kontoret har Ralf Fischer arbetat med att varje eller vartannat år anordna en gemensam
resa för de anställda. Resan avser att öka motivationen hos de anställda, och även att ge en
form av incitament till att arbeta för att förbättra resultaten från år till år.
Det tyska kontoret arbetar efter instruktioner och direktiv som är uppsatta från det svenska
huvudkontoret. Ralf Fischer poängterar dock att även om det är huvudkontoret som främst
sätter upp de direkta målen så är dotterbolaget fritt att kunna styra över sitt egna arbetssätt och
sin struktur.
“Vi arbetar väldigt självständigt måste jag säga, det är verkligen en fördel att vi kan skapa
vår egna verksamhet.”
Huvudkontoret är ofta även lyhört för hur produkter fungerar olika på olika marknader, samt
hur väl det tyska kontoret har möjlighet att kunna applicera huvudkontorets påbud.
4.2.2 Att arbeta i en internationell miljö
En tydlig skillnad som Ralf Fischer har märkt av mellan de olika styrningssätten mellan
Sverige och Tyskland är att i Sverige finns en stor benägenhet till att vilja diskutera och
förhandla saker och ting mycket mer tills konsensus nås inom gruppen. Detta styrningssätt,
berättar han, skiljer sig från det tyska. I Tyskland, speciellt bland den äldre generationen,
finns en benägenhet att föredra ett mer direkt befallande arbetssätt med klara direktiv.
“I Tyskland, främst i ledarskapet, har vi en strikt syn. Vi har chefen, och chefen säger vad du
måste göra och sedan gör du det.”
Ralf Fischer har ändå, genom åren, lärt sig att anpassa sig efter det svenska styrsättet som
Aromatic följer och har även lärt sig att uppskatta det. Han påpekar att ibland kan det ta
19
längre tid vilket kan vara aningen irriterande, liksom att han ofta möts av svaret att ”folk sitter
upptagna i möten” när han ringer det svenska kontoret. Dock anser han att detta är ett litet pris
att betala eftersom styrsättet ofta leder till smidigare arbetsförhållanden. På kontoret i
Tyskland används även den svenska styrningsmodellen och en strävan efter att uppnå
konsensus bland de anställda och att kunna föra en öppen dialog mellan alla för att nå
resultaten existerar.
Något som dock skiljer sig mellan det svenska och det tyska kontoret är hur man tilltalar
varandra. Ralf Fischer påpekar att på det tyska kontoret tilltalas han fortfarande som herr
Fischer om han inte säger till att han vill tilltalas vid förnamn. I internationella sammanhang,
med övriga dotterbolagschefer och huvudkontoret är det dock bara förnamnet som gäller.
Även om Aromatic Tyskland är självständiga så anser Ralf Fischer att de är en integrerad del
av det svenska företaget Aromatic, ett multinationellt företag. Just den flerfaldiga kulturen
som finns inom företaget är något som han anser vara en fördel för företaget och till en stor
hjälp. Självklart finns det tillfällen då det kan vara lite svårare som exempelvis när personalen
inte alltid talar samma språk. Dock är merparten av de ledande cheferna på dotterbolagen
engelskspråkig vilket gör att de olika dotterbolagen har möjlighet att kommunicera med
varandra. Ralf Fischer poängterar även vikten av kommunikation och att saker och ting
diskuteras, vilket han anser viktigt för att kunna samarbeta och undvika missförstånd.
4.3 POLEN
Jerzy Machowski är chef på det polska dotterbolaget. Han har arbetat för Aromatic i 14 år och
är idag 46 år gammal. Han är född i Polen och bor nu i Warszawa men har även bott i
Storbritannien i tre år, där han både arbetade och studerade engelska.
4.3.1 Strukturen i dotterbolaget samt relationen till huvudkontoret
Det polska dotterbolaget startades år 1994 och består idag av sex anställda, inklusive Jerzy
Machowski. Innan han blev dotterbolagschef var han säljledare, han poängterar dock att det är
ett litet företag där titeln inte fullt ut visar på vilket ansvar en person har.
Han säger att det är han som är lagligt ansvarig för allting i dotterbolaget men påpekar också
att atmosfären är konsultativ och där viktiga punkter diskuteras och godkänns av
huvudkontoret. Han känner inte att han kontaktar huvudkontoret ofta och menar att hur
frekvent och på vilket sätt kontakten sker är beroende av ens förhållande med chefen. Om det
är rätt person har man mer kontakt om inte, mer sporadiskt och oftare via email. Jerzy
20
Machowski besöker det svenska huvudkontoret en till tre gånger per år och anser att den
svenska VDn lika ofta är i Polen. För att rapportera sina resultat används flera olika varianter;
allt från vecko- till månadsrapporter. Han säger ogärna nej till förslag från det svenska
huvudkontoret, utan anser att dotterbolaget alltid kan testa på olika strategier och produkter
och sen om det visar sig inte fungera då kan han med konkreta fakta komma till
huvudkontoret för att förklara varför.
När det kommer till att motivera sina anställda menar han att det finns någon form av
bonussystem inom det polska dotterbolaget. Men för honom är det viktigt att inte
överanvända bonusar så att de anställda blir vana vid det och snarare förväntar sig det än ser
det som en belöning.
4.3.2 Att arbeta i en internationell miljö
När det kommer till ledarskapsstilar anser han att det polska styrsättet ligger någonstans
emellan det tyska och det svenska med en tyngd åt det tyska hållet. Det är lite mer formellt än
informellt i Polen, anser han. Dokumentationsmässigt anser han att dotterbolaget är ett polskt
företag men menar också att influenserna från den svenska kulturen är genomgående. Enligt
honom syns det bland annat i atmosfären i företaget:
”Atmosfären i företaget, just nu, är mer riktad åt det svenska hållet än vad det var förut.”
Det existerar en sorts mjukare framtoning, trevligare där man bryr sig mer om människorna i
organisationen. Han själv säger att han föredrar detta framför det gamla sättet, men påpekar
också att för ”mjuka” regler och en för platt hierarki har en risk att bli omotiverande. Det är
viktigt att hitta en balans, anser han.
Jerzy Machowski berättar att han och övriga kollegor anser att det svenska försäljningssättet
överlag är mer avslappnat och inte lika bestämt medan de i Polen alltid är bestämda och
effektiva. Detta försäljningssätt anser han även gäller den tid som spenderas på kontoret. Hans
anställda arbetar relativt självständigt, men det är viktigt för honom att han är medveten om
vad som sker på dotterbolaget. Det mesta diskuteras således med honom, även om de
anställda är fria att fatta sina egna beslut.
När det kommer till tituleringar anser han att det var något som var viktigare förr, då det fanns
en större tyngd i att kallas för VD och liknande. Dock vill han inte bli kallad vid förnamn på
sitt kontor utan anser att en chef till viss del bör hålla en distans till sina anställda, för att
undvika att hamna i problematiska situationer. Han berättar att han hamnat i en situation där
21
en anställd överutnyttjade privilegiet att använda förnamn och efter det anser han att det är
bättre att bli kallad vid efternamn. Han känner sig dock bekväm och vänligt inställd både mot
sina anställda och sin chef och att han kallar den svenska VDn vid förnamn är inte något han
själv har valt utan snarare något som han har blivit erbjuden;
”Det erbjöds till mig och jag tog det. Om jag var tvungen att kalla honom Herr Persson
skulle jag göra det, det spelar ingen roll för mig.”
Han påpekar också att det är möjligt att ha en bättre relation till någon som kallas herr än
någon som benämns vid förnamn, titeln behöver inte betyda något.
Vid uppkomna problem i dotterbolaget försöker Jerzy Machowski lösa det själv, utan att
blanda in huvudkontoret om det inte är nödvändigt. Han poängterar dock att han inte utnyttjar
sin position som ledare utan på ett öppet sätt lyssnar på de anställda och därefter ger sin syn
på saken. Har han fel anser han inte att han har några problem att erkänna det och lyssna på de
anställda.
4.4 USA
Kurt Kreuter är chef på det amerikanska dotterbolaget och har i dagsläget arbetat för
Aromatic i tre år. Innan detta arbetade han inom företaget General Mills i 22 år samt andra
mindre företag. Överlag har det handlat om arbete inom matindustrin och han är genom detta
van vid att arbeta gentemot utländska marknader, både den europeiska men även den asiatiska
och den australiensiska marknaden.
4.4.1 Strukturen inom dotterbolaget samt relationen till huvudkontoret
Det amerikanska dotterbolaget är endast 10 år gammalt och består av tre medarbetare,
inklusive Kurt Kreuter. Han berättar att på grund av företagets ringa storlek är strategin inom
dotterbolaget att samarbeta med andra företag och på så sätt öka på konkurrenskraften och
medvetenheten. Dotterbolaget är inte tillräckligt lönsamt än, men han ser ljust på framtiden
och på en positiv utveckling av verksamheten.
Kurt Kreuter anser att hans dotterbolag arbetar självständigt gentemot det svenska
huvudkontoret. Han berättar att de talar i telefon varje vecka men påpekar också att det
fysiska avståndet gör det svårt att ha någon närmare regelbunden kontakt. Att ledningen
förstår de nationella skillnader och förutsättningar som finns mellan de olika dotterbolagen är
något han har funnit tilltalande med företaget Aromatic. Han poängterar att det svenska
22
huvudkontoret inte försöker tvinga på det amerikanska dotterbolaget någon form av
europeisk- eller svensk strategi;
”[…] inte försöker diktera någon form av europeisk eller svensk strategi in på den
amerikanska marknaden, för det hade troligtvis misslyckats.”
Kurt Kreuter besöker det svenska huvudkontoret två till tre gånger per år och berättar att den
svenska VDn besöker USA i samma utsträckning. Han har inte några problem med att be om
hjälp från huvudkontoret, men anser samtidigt att det kan vara opraktiskt på grund av det
fysiska avståndet dem emellan. Han har heller inte några problem med att låta sina anställda
lösa sina egna problem. De arbetar självständigt och det finns inget behov av att det måste
vara just han som löser uppkomna problem. Han berättar också att det för tillfället inte finns
någon form av belönings- eller incitamentsystem på hans dotterbolag, utöver för honom
personligen. Han anser dock att det är vanligt förekommande inom företagsvärlden och att det
är något som troligtvis kommer att införas även för de anställda i framtiden.
4.4.2 Att arbeta i en internationell miljö
Kurt Kreuter anser att de har stora möjligheter att självständigt anpassa de europeiska
produkterna och strategierna mot en mer amerikansk marknad. Inom Aromatic är det inte en
top-down styrning när det gäller strategier. Detta är dock något som inte gäller för alla
europeiska företag, utan han lägger betoning vid att det här handlar om Aromatic. Han anser
att när man som amerikan arbetar inom ett europeiskt företag är det viktigt att vara medveten
om hur styrningen ser ut. Kurt Kreuter berättar att detta var något han frågade om redan på
anställningsintervjun;
”Det var faktiskt en av de första frågorna jag hade innan jag började på Aromatic, ni vet, jag
behöver förstå om det skulle vara en distinkt ledare som hade kontroll, en typ av top-down
ledarskap eller skulle det vara mer samarbetsmässigt och mer flexibelt.”
Han berättar vidare att han känner många amerikaner som arbetar inom europeiska företag
som blir frustrerade över hur ledarskapet ser ut inom dessa. Han poängterar dock att inom
Aromatic existerar det en hög grad av förståelse och respekt för den kunskap de olika
dotterbolagscheferna i de olika länderna besitter.
För Kurt Kreuter är det viktigt med en hög grad av självständighet, möjligheter att fatta beslut
och frihet att göra misstag. Huruvida detta är ett amerikanskt sätt att se på företagande går
dock inte att säga, anser han;
23
”För att vara ärlig, det finns människor som vill bli tillsagda vad de ska göra varje dag,
många sådana människor i USA.”
Han påpekar att USA är ett stort land med många olika kulturer inbördes och tar som exempel
hur det kan vara lättare att förstå en svensk som talar engelska än en amerikan från de södra
staterna med en stark dialekt.
När det kommer till den amerikanska företagsstrukturen anser han att den har förändrats under
åren. Tidigare föredrogs en platt hierarki men från och med 1990-talet förändrades det till att
gå emot en mer top-down struktur med mer diktatoriska ledare. I och med en sämre ekonomi
är det många ledare som inte vågar släppa på tyglarna för mycket, de är inte så
personalinriktade längre.
I Aromatic är det däremot viktigt för företagsledningen att de anställda är nöjda och mår bra,
vilket han tror inte skulle vara av lika stor vikt i ett amerikanskt företag där det generellt sett
är mer resultatinriktat. Kurt Kreuter poängterar även att varken familj eller semester är något
som anses vara av stor vikt i USA. Han nämner som exempel hur ledningen från det svenska
huvudkontoret aldrig ringt hem till honom innan klockan åtta på morgonen, trots att det kan
anses vara sent på arbetsdagen i Sverige, så skulle det troligtvis inte vara inom ett amerikanskt
företag, enligt honom.
4.4.3 Kulturella skillnader mot de europeiska dotterbolagen
I början av sin karriär på Aromatic fick Kurt Kreuter möjlighet att besöka dotterbolagen i
Tyskland och Polen och noterade då väsentliga skillnader i kundrelationer mellan de olika
länderna. I Tyskland och Polen har en försäljare mer tid med sina kunder och kunderna är mer
öppna gentemot innovationer från försäljarna. I USA måste förhandlingarna och
presentationerna gå snabbare. Generellt sett ges inte så mycket tid med potentiella kunder där
utan det gäller att vara fokuserade och snabbt förmedla vad som erbjuds kunden, anser han.
Det går således inte att överföra ett tyskt eller polskt säljsätt till den amerikanska marknaden
enligt honom. Det europeiska sättet är mer konsultativt medan det amerikanska är mer
strategiskt drivet och mindre konsultativt bemötande.
Han anser inte att USA-kontoret har mycket kontakt med de övriga dotterbolagen, de har
veckorapporter som de skickar till varandra men inte mycket utöver det. Han tror att ett
amerikanskt företag hade använt sig mer av koordinerade veckokonferenser samt fler
processer runt målsättningar och liknande som är ordnande per månad, mer strukturerat. Det
24
är dock inget han saknar, han gör det för sig själv men har inget behov av att andra kräver det
av honom. Han anser inte heller att det existerar kulturella barriärer mellan de olika
dotterbolagen men att det finns många skillnader, alltifrån språkliga till att något som är
relevant och fungerar bra i Turkiet eller Iran kanske inte nödvändigtvis fungerar i USA.
Sammanfattningsvis anser han att det är riskabelt att generalisera för mycket, en anställds
uppfattningar formas genom egna upplevelser. Överlag tycker han att svenska företag och
svenskar genomsyras av ett konsensustänk där alla lyssnar på alla och samarbetar, vilket han
föredrar. Nackdelen med detta är att det kan bli frustrerande om ett beslut aldrig fattas. Han
väljer dock att se på det positiva med det svenska styrsättet trots att det kan innebära att saker
och ting sker i en långsammare takt.
5.ANALYS
5.1 RELATIONEN MELLAN HUVUDKONTOR OCH DOTTER BOLAG
5.1.1 Självständighet hos dotterbolagen
Något som samtliga dotterbolag, inklusive huvudkontoret, påpekar är den självständighet som
råder hos dotterbolagen. Det faktum att dotterbolagen har möjlighet att arbeta efter sina egna
villkor på sina lokala kontor är något som beskrivs med enbart positiva ord från alla
inblandade parter. Som ses i figur 2.1 på sida 10, har Sverige både en låg maktdistans samt ett
lågt osäkerhetsundvikande. Som tidigare forskning visat, resulterar ofta hög maktdistans och
högt osäkerhetsundvikande i helägda dotterbolag och en hårdare styrning. Inom Aromatics
arbete visar sig en kompromisslösning för att komma runt den problematik som kan uppstå i
och med att de olika dotterbolagen och huvudkontoret har olika resultat inom de olika
dimensionerna. Exempelvis att ett land som Polen, vilket har höga resultat inom både
maktdistans och osäkerhetsundvikande, borde enligt teorierna vilja följa ett strikt mönster där
styrningen tydligt kommer uppifrån huvudkontoret. De övriga länderna i denna studie visar
dock betydligt lägre resultat inom dessa dimensioner och teorierna stärker i detta fall idén om
att dotterbolagen bör arbeta självständigt från huvudkontoret. Som nämnts har Aromatic
arbetat efter en kompromiss vilket därmed innebär att huvudkontoret har kontroll över
dotterbolagen och den slutliga bestämmanderätten. Dock arbetar dotterbolagen självständigt
på sina lokala marknader, hur arbetet är uppsatt är enskilt och upp till varje dotterbolagschef
att bestämma. Blandningen av de olika styrningssätten innebär ett möte halvvägs mellan de
båda önskemålen och på så sätt bibehålls en balans inom företaget. Huruvida detta är en
25
medveten strategi från huvudkontorets sida vet vi inte. Det innebär dock högre risker och att
förtroendet
mellan
huvudkontor
och
dotterbolag
måste
fungera
till
en
högre grad.
I intervjun med Jerzy Machowski framkommer det inga direkta indikationer på att han hellre
skulle vilja ha en starkare styrning från det svenska huvudkontoret. Emellertid så framgår en
antydan, speciellt i jämförelse med intervjuerna från de övriga dotterbolagen, att på det polska
dotterbolaget används en styrning som är inriktad mot en högre maktdistans och även att
resultatkontroll är en viktigare del av arbetet. Här ser vi ett exempel på hur det finns olika
behov och förväntningar på styrningen mellan de olika länderna. Studeras exempelvis det
svenska huvudkontoret kan en skillnad ses i konsensustänkandet, för att kontrollera de
anställda hålls fler möten vilket därefter dock leder till att de anställda kan arbeta
självständigare.
I
jämförelse
har
dotterbolaget
färre
möten
i
Polen
men
fler
resultatkontrolleringar.
Tyskland har, som Polen, högre resultat inom dimensionen osäkerhetsundvikande men är mer
jämbördig med Sverige och USA inom maktdistans. Det faktum att Tyskland hamnar närmare
huvudkontoret i denna dimension kan medföra att de lättare kan anpassa sig till det svenska
styrsättet. Detta trots att Tyskland skiljer sig från Sverige med en hög maskulin kultur samt är
präglade av ett starkt osäkerhetsundvikande. För att komma runt problemet med
osäkerhetsundvikande, används den striktare tyska styrningen vilket innefattar mer regler och
lokal styrning. Ralf Fischer påpekar dock att trots skillnaderna i den svenska och tyska
styrningen har han lärt sig att uppskatta det svenska styrsättet. Eftersom det inte existerar en
lika stark distans till de svenska cheferna tack vare den låga maktdistansen finns även en
möjlighet att kunna överbrygga möjlig problematik genom ökad kommunikation. Det öppnar
upp till en möjlig ökad kommunikation mellan de två länderna som förenklar arbetet dem
emellan. I de nämnda dimensionerna, maktdistans och osäkerhetsundvikande, är USA
jämbördiga med Sverige. Kurt Kreuter beskriver i sin intervju hur amerikanska företag idag
ofta har en mer strikt styrning som skiljer sig från Aromatics. Dock har han en positivare syn
på hur Aromatic applicerat en mjukare styrning med lägre maktdistans mellan olika enheter
och personalen samt ett lägre osäkerhetsundvikande med en självständigare syn. Att arbetet i
Aromatics amerikanska dotterbolag fungerar i förhållande till huvudkontoret i Sverige trots
differensen i styrningen som Kurt Kreuter beskriver dominerar på den amerikanska
marknaden i dagsläget, kan bero på att de amerikanska grundvärdena enligt Hofstede är
jämbördiga med Sverige.
26
Alla tre inblandade dotterbolagsländer i denna studie har höga resultat inom den
individualistiska dimensionen. Det i kombination med skillnaden i maskulinitet och
femininitet mellan huvudkontoret och dess dotterbolag kan vara problematiska. Aromatic
tillåter dotterbolagen att arbeta självständigt även om de under organisationens paraply tillhör
ett svenskt feministiskt styrsätt.
Detta ger möjligheten att tillåta kulturer att vara
individualistiska samtidigt som de eventuella kulturkrockarna mellan en feminin och
maskulin kultur minskar. Det kan även underlätta det nätverk som huvudkontor och
dotterbolag bildar.
5.1.2 Ett feminint huvudkontor med maskulina dotterbolag
Samtliga intervjurespondenter från de berörda dotterbolagen påpekar hur det svenska
styrsättet är tidskrävande och konsensusinriktat. Att detta påstående är något som alla berörda
dotterbolagschefer har upplevt borde kunna kopplas till att de alla tre kommer från länder som
är signifikant mer maskulina än det svenska huvudkontoret. Detta kan ses som ett potentiellt
problem eftersom det, som dotterbolagscheferna påpekar, kan resultera i frustration från deras
sida att beslutsprocessen blir utdragen. För att i möjligaste mån undvika konflikter av detta
slag verkar det finnas två viktiga faktorer att ta hänsyn till; förtroende och kommunikation
samt rätt person på rätt plats. Samtliga respondenter betonar vikten av att ha förståelse för
varandras olikheter och situationer. Genom att kommunicera och kontinuerligt förklara varför
saker och ting är på ett visst sätt ökar förståelsen och förtroendet mellan de olika enheterna
inom företaget. Mats Persson ger bland annat som exempel att det är viktigt att förklara att en
svensk chef som inte kommer med ett konkret beslut med en gång inte är en obeslutsam chef,
utan ett exempel på svensk ledarstil. Att dra ut på beslutsprocessen, ett typiskt feminint
svenskt beteende, medför således en risk att skapa oförståelse och irritation hos de tre
respektive dotterbolagen och utan kommunikation kan det påverka samarbetet negativt.
En tillfredställande kommunikation och en stor förståelse mellan de olika aktörerna inom ett
företag underlättar således samarbete över nationella gränser. Dock verkar det vara än mer
viktigt att anställa rätt personer. Det är inte tillräckligt med en hög grad av kommunikation
och förståelse för att undvika problematiska situationer, lika viktigt är att personen på
positionen har en vilja och rätt personlighet för att arbeta inom ett MNF. Mats Perssons
redogörelse för hur anställningsprocessen går till och vikten av att anställa människor som
passar in och accepterar det svenska styrsättet visar på en tydlig markering att Aromatic i
grunden är ett svenskt företag. Det är viktigt att notera kulturella skillnader och vara medvetna
27
om dessa i kontakten med dotterbolag, men en människa kan inte anpassa sig hur mycket som
helst. Som ses i figur 2.2 på sida 10, innefattar den innersta cirkel-nivån en individs
värderingar samt egna kulturella reflektioner och dessa faktorer är svåra att påverka hos alla
människor. För ett MNF som Aromatic är det därmed viktigare att fokusera på individer som i
sin egen natur har lättare att implementera den dynamiska balans som Erez och Gati
diskuterar i sin modell.
Precis som tidigare forskning har visat verkar det finnas vissa människor som är mer lämpade
att arbeta i ett internationellt företag och det verkar vara en viktig aspekt när det kommer till
företaget Aromatic. Att kulturella skillnader måste tas hänsyn till är således sant, men det
verkar också vara av stor relevans att se till individen. Det finns anställda i exempelvis
Tyskland som lättare kan passa in i ett mer feminint influerat företag. Att försöka finna dessa
människor vid nyanställningar och vid expansioner verkar vara av minst lika stor vikt som
kommunikationen mellan huvudkontoret och dess dotterbolag. Som den flerdimensionella
modellen diskuterar och argumenterar för, är det lättare att anpassa människor som i sig själva
redan är mer öppna för olika kulturer in i en organisation istället för att anställa människor
som är typiska för sin kultur och lära dem att arbeta med olika kulturer ur ett mer dynamiskt
bemötande. I intervjun med Kurt Kreuter diskuterades även denna problematik då han menade
att många amerikanska chefer som söker sig till den europeiska marknaden kan få svårigheter
med kulturkrockar i form av annorlunda och mindre strikt styrning. Individens möjlighet att
kunna anpassa sig är med andra ord av stor vikt och kan spela en avgörande roll för personens
och företagets framtida samarbetsmöjligheter.
5.2 ATT ARBETA I EN INTE RNATIONELL MILJÖ
5.2.1 Varierande ledarskapsstilar
Samtliga respondenter beskrev hur anställda i ett MNF får uppleva olika typer av
ledarskapsstilar. Vissa ledare är mjukare i sitt styrande och låter de anställda själva ansvara
för sina arbetsuppgifter samt bryr sig mer om de anställdas välbefinnande, medan andra är
mer
resultatinriktade
och
mindre
personalfokuserade.
Det
märktes
även
i
hur
dotterbolagscheferna beskrev strukturen på det egna dotterbolaget. Samtliga var positivt
inställda till att låta anställda försöka lösa problem och ta eget ansvar, men Jerzy Machowski
betonar vikten av att han vill veta vad som sker och vara med och fatta besluten. Detta kan ses
som en skillnad från de båda andra dotterbolagscheferna som endast diskuterar fördelar med
att ha anställda som är självständiga. Vi är medvetna om att detta endast representerar tre
28
personers åsikter. Några generella slutsatser rörande kulturella skillnader kan således inte dras
ur ovanstående diskussion. Det är dock intressant att notera att det verkar existera skillnader
mellan de olika dotterbolagscheferna, vilket skulle vara värt att studera vidare i en större
undersökning med respektive dotterbolag.
Den svenska VDn kommenterar att det svenska huvudkontoret inte utnyttjar möjligheten att
helt styra sina dotterbolag utan snarare låter dem vara relativt självgående, vilket är ett
exempel på en annan typ av ledarskapsstil än vad som kanske skulle tillämpas i de berörda
dotterbolagens länder. Det framhävs också av den amerikanske chefen, att han tror att i ett
amerikanskt företag skulle kontroller och liknande vara mer strukturerade och konsekventa.
Ett rimligt antagande här är att genom att dotterbolagen är självständiga behöver det inte bli
några större kulturella svårigheter, rörande detta, mellan dem och huvudkontoret. Genom att
det är möjligt för dotterbolagen inom Aromatic att själva bestämma över hur hierarkiskt det
ska vara och vilka strategier som ska användas uppstår inte konflikter emellan dem och det
svenska huvudkontoret. Som Jerzy Machowski beskriver arbetar personalen på det polska
dotterbolaget mindre självständigt än vad personalen gör på de övriga enheterna. Detta är
något som kan relateras till en högre grad av osäkerhetsundvikande i Polen. Genom att
Aromatic låter sina dotterbolag vara självständiga kan den polska enheten själv välja att ha en
mer strukturerad styrning inom sitt dotterbolag. Huruvida det polska dotterbolaget önskar mer
styrning ifrån det svenska huvudkontoret framkommer dock inte. Det hade dock funnits en
större risk om det svenska huvudkontoret försökt implementera en annorlunda struktur och
ledarskapsstil i respektive dotterbolag, i och med självständigheten undviks detta.
Dotterbolagscheferna skiljer sig också åt ifrån det svenska huvudkontoret när det kommer till
tituleringar på ett kontor. Samtliga säger att det inte är lika viktigt längre samtidigt som de
ändå använder sig av det internt på respektive dotterbolag, i alla fall i början av en ny
arbetsrelation som exempelvis en anställning. Det är inte problematiskt i sig att det finns olika
normer och värderingar gällande tituleringar inom Aromatic, så länge samtliga är medvetna
om vilka regler som gäller och vad som förväntas av en anställd/chef. Skillnaden i hur viktigt
det är att använda titlar visar mest på att det existerar olika typer av synsätt på bemötande i
olika länder. Det är således en detalj som inte behöver vara problematisk för styrningen men
ändå värd att ta hänsyn till. Utan hänsyn till det finns en risk för att onödiga och
problematiska situationer uppstår.
29
En annan skillnad som kunde utläsas under intervjuerna var de olika inställningarna till
incitamentsystem för de anställda. I mer maskulina kulturer, där arbetet har en mer central roll
i samhället, är det vanligare med en mer konkurrens- och tävlingsinriktad inställning på
arbetsplatser. I starkt individualistiska kulturer tenderas individuella framgångar att
värdesättas högre än gruppens. Eftersom dotterbolagen individuellt får avgöra huruvida de vill
använda sig av detta syns här skillnader kopplade till egna värderingar. Den tyska
dotterbolagschefen berättar exempelvis om hur de motiverar anställda genom en gemensam
resa, medan den polska dotterbolagschefen är mer fokuserad på den ekonomiska biten, såsom
bonusar och liknande. Den amerikanske chefen konstaterade att bonusar är något de ska
komma att ha i USA, men inte för tillfället då dotterbolag idag är för litet. Att det tyska
dotterbolaget motiverar sina anställda genom kollektivt incitament är en intressant aspekt
eftersom de trots allt befinner sig förhållandevis högt i Hofstedes individuella dimension. Ur
ett teoretiskt perspektiv borde de alltså främst fokusera på att framhålla individens framgång,
något som inte överensstämmer helt med situationen inom dotterbolaget. Eftersom
dotterbolagen inom Aromatic är självstyrande påverkas inte företaget i stort av dessa skilda
incitamentsystem. Mer problematiskt hade det kunnat vara om huvudkontoret tillämpade ett
generellt incitamentsystem på samtliga dotterbolag. Vikten av att vara medveten om vilka
olika behov respektive dotterbolag har skulle då öka.
5.2.2 Ett öppet styrsätt
En intressant aspekt är att den svenska VDn och två av dotterbolagscheferna, i USA och
Polen, hade internationell erfarenhet sedan tidigare. Som tidigare diskuterats försöker
Aromatic anställa personer som har lättare att anpassa sig och arbeta i en internationell miljö.
Dessa ovannämnda personer är exempel som stärker detta arbetssätt, så även synsättet att
vissa personer passar bättre för att arbeta i en internationell miljö. Undantaget till detta är den
tyska
dotterbolagschefen,
Ralf
Fischer,
som
inte
hade
någon
internationell
arbetslivserfarenhet innan han började arbeta på Aromatic. Som han nämner i intervjun fann
han det svenska styrsättet omständigt i början av sin karriär inom Aromatic eftersom det
skiljde sig från det tyska. Som han emellertid nämner, har han allteftersom lärt sig att
acceptera den svenska arbetsmodellen och idag föredrar han den framför den tyska. Genom
att se till detta exempel kan reflektionen kring huruvida det är så pass lätt att generalisera och
säga att det enbart finns en sorts person som har ett globalt synsätt som passar för
organisationen uppstå. Istället kan det existera ett behov av att fundera kring om det finns en
möjlighet att individer kan anpassa sig efter den internationella kulturen om de får rätt hjälp
30
och guidning. Det är nästan omöjligt att fastställa huruvida det är Ralf Fischer som person
som möjliggjort att han kunnat anpassa sig till det svenska styrsättet eller om det är hans tyska
kultur.
Att vara ett MNF och således vara verksam på flera marknader skapar ett behov av att förstå
dessa olika marknader och deras efterfrågan. Denna förståelse är något ett företag kan få
genom att använda sig av dotterbolag med inhemsk personal och chefer. De nationella
dotterbolagen känner sina egna marknader och sina egna kunder på ett mer personligt sätt än
vad det svenska huvudkontoret kan göra. Att utnyttja den kunskap och expertis ett dotterbolag
skaffat genom att befinna sig på den aktuella marknaden är således viktigt för ett MNF. Enligt
samtliga chefer för de berörda dotterbolagen är Aromatic bra på att förstå de kulturella
skillnader som finns mellan de olika enheterna. De påpekar alla att de har stor frihet att
anpassa produkter och strategier till sina egna marknader. Det är således viktigt för
huvudkontoret att vara medvetna om de olika behov respektive dotterbolag har och ett sätt på
vilket det kan göras är genom att ge dotterbolagen fria händer att utvecklas. Den amerikanska
dotterbolagschefen betonar skillnaden i hur kundkontakten ser ut i Europa mot hur den ser ut i
USA och påpekar att det underlättar för honom att vara i ett europeiskt företag som inte
tvingar honom att göra sina förhandlingar på ett visst sätt. Här kommer återigen förståelse,
över vilka differentierade behov respektive dotterbolag har, in som en viktig komponent i ett
företag som jobbar mellan olika kulturer.
Precis som Kurt Kreuter avslutar sin intervju med att konstatera att det är riskabelt att
generalisera för mycket bör det poängteras här också. Att säga att människor uppträder på ett
visst sätt för att de kommer från ett specifikt land är problematiskt. Som Kurt Kreuter påpekar
så finns det amerikaner som föredrar att få bestämma mer självständigt samtidigt som det
finns amerikaner som vill ha det strukturerat och bli tillsagda om vad som bör göras. I
Hofstedes teorier nämns även problematiken kring generalisering av grupper av individer.
Faktum kvarstår alltid att det finns ytterligheter på båda sidor av skalan, samt att människor är
individer som är oförutsägbara. Emellertid är det svårt att göra en studie grundat på varje
enskild individs handlingar och åsikter, vilket gör att en generalisering blir nödvändig för att
nå ett resultat.
31
6.AVSLUTANDE DISKUSSION
6.1 SLUTSATSER
De olika dotterbolagen samt huvudkontoret har olika preferenser vad gäller styrning av
företaget. Det framkommer tydligt att den svenska VDn är medveten om att dotterbolagen
ibland tolkar huvudkontorets utdragna beslutsprocesser som omständiga. Emellertid påpekar
den svenska VDn att det är ett svenskt företag med ett svenskt styrsätt. Det innebär att arbetet
innefattas av en hel del konsensustänkande, denna del av styrningen är ett område där
huvudkontoret valt att inte anpassa sig utifrån de olika dotterbolagen. För att detta inte ska
skapa frustration hos dotterbolagen är det viktigt för Aromatic att kommunikationen mellan
de olika enheterna fungerar. Att förklara och ha en kommunikation som går åt båda hållen gör
att missförstånd kan undvikas och att förståelsen mellan de olika skillnaderna kan öka.
Samtliga dotterbolagschefer påpekar dock att de tagit till sig det svenska styrsättet, som de
anser präglar Aromatic. Detta konsensusinriktade styrsätt kan ibland kännas omständigt, anser
de, men påpekar samtidigt att det också blir en trevligare miljö på företaget. Den svenska
VDn poängterar att vid nyanställning letar huvudkontoret efter människor som verkar mer
lämpade att arbeta i en internationell miljö. Människor som har lättare att förstå och acceptera
ett annorlunda styrsätt. Detta synsätt på anställda kan ses i Erez och Gatis modell där
människan är mer komplex och dynamisk. Således verkar det vara av vikt att se till en
individs komplexitet, inte endast fokusera på vilken nationalitet personen tillhör. Även
Hofstede poängterar komplexiteten i hans, något statiska, dimensioner där de i själva verkar
interagerar med varandra. Dock kan vi se i våra resultat att de kulturella dimensionerna verkar
kunna förklara en del av de skillnader i förväntningar och behov de olika enheterna inom
Aromatic har.
En annan reflexion är att dotterbolagscheferna både är anställda, gentemot huvudkontoret,
men även befinner sig i chefsposition, inom dotterbolaget. Dessa skilda perspektiv gör att en
dotterbolagschef kan arbeta skiftande beroende på omgivningen. Inom dotterbolaget kan
personen ifråga alltså vara typisk för sin nationella kultur så länge det passar det specifika
dotterbolaget. Mot huvudkontoret bör dock dotterbolagschefen vara mer flexibel och kunna
anta
en
mer
öppen
syn
till
skiftande
32
kulturella
värderingar.
Exempelvis
bör
dotterbolagscheferna kunna acceptera en högre grad av konsensustänkande och att tituleringar
inte används i samma utsträckning.
Att dotterbolagen tillåts vara självständiga och använda det styrsätt som är bäst lämpat efter
deras lokala kultur medför även en positiv inverkan på deras arbete. Att huvudkontoret är mer
inriktat mot en feminin konsensusstyrning kan som tidigare nämnt innebära omständigare
procedur men är trots det en faktor som gör att risken för missförstånd minskar. Det leder
även till att klara direktiv om vad som förväntas från ledningen når fram till dotterbolagen.
Kulturella skillnader skapar en risk för olika synsätt och skilda värderingar. Genom att skapa
ett samförstånd kring beslut ökar chansen att överkomma de kulturella skillnaderna och kunna
få samtliga inblandade att arbeta mot ett gemensamt mål.
Sammanfattningsvis kan vi se att de nationella kulturskillnaderna har påverkat Aromatics
styrning på flera sätt, främst synliggörs skillnaderna i huvudkontorets feminina kultur
gentemot dotterbolagens maskulina kultur. Vi är dock medvetna om att endast tre dotterbolag
av åtta har intervjuats i denna undersökning och att det kan få konsekvenser på resultatet. För
att få en bredare bild bör en större studie göras på samtliga dotterbolag.
6.2 FÖRSLAG PÅ FRAMTIDA FORSKNING
Kultur inom företag och relationen mellan huvudkontor och dotterbolag är ett väl utforskat
område, dock ligger fokus ofta kring större företag. Som nämns i Tillväxtverkets studie
(2011) kring internationaliseringsprocesser för SMF blir det en allt vanligare trend att mindre
MNF utvidgar sitt arbete utanför den inhemska marknaden. Detta är alltså en utveckling som
blir allt vanligare och därmed ett område som blir alltmer intressant att utforska företeelser
och konsekvenser inom.
Något vi märkt inom vår studie är att personlighetskaraktärerna spelar en stor roll i arbetet för
ett MNF som Aromatic. Denna aspekt är värd att se närmre på och utröna vilken effekt den
kan ha på arbetet, om det finns ett globalt synsätt hos vissa individer som bör favoriseras
framför specifika arbetsrelaterade kunskaper. Även om detta synsätt kan vara av större vikt
för ett mindre företag där det kan bli mer tydligt vilka personligheter som finns inom
organisationen och hur de verkar ihop.
Som tydliggjorts i denna studie är företaget välfungerande, detta trots den stora skillnaden
mellan maskulin och feminin kultur mellan dotterbolag och huvudkontor. Huruvida ett MNF
fungerar bättre när huvudkontoret återfinns i en feminin kultur och företaget som helhet
33
arbetar efter ett mer feminint styrningssätt är en fråga som för framtida forskning kan vara
intressant att se närmre på. Även här återkommer vi till problematiken kring SMF: är denna
aspekt viktigare för mindre MNF än den är för större MNF där möjligheten att spela en större
maktfaktor i samhället kan påverka även relationen till dotterbolagen?
34
REFERENSER
Muntliga källor
Fischer, R,. VD för Aromatics dotterbolag i Tyskland, Stockholm, 26 april, 2012, Scandic
Alvik. Stockholm, Personlig intervju
Kreuter, K,. VD för Aromatics dotterbolag i USA, Stockholm, 26 april, 2012, Scandic Alvik.
Stockholm, Personlig intervju
Machowski, J,. VD för Aromatics dotterbolag i Polen, Stockholm, 26 april, 2012, Scandic
Alvik. Stockholm, Personlig intervju
Persson, M,. VD för Aromatic AB, Stockholm, 20 april, 2012, Aromatic. Stockholm,
Personlig intervju
Skriftliga källor
Adler, N. & Gundersen, A. 2008. International Dimensions of Organizational Behavior –
upplaga 5. USA: Thomson South-Western.
Aromatic, 2012. Hämtad 12/03/26
www.aromatic.se
Changing Minds, 2012, Hämtad 12/03/30
http://changingminds.org/explanations/culture/hofstede_culture.htm
Dias de Figueiredo, A., Rupino da Cunha, P. 2007. “Action Research and Design In
Information Systems: Two Faces of a Single Coin”, Springer, Vol. 13, No. 1, s. 61-97.
Dicken, P. 2011. Global Shift; Mapping the changing contours of the world economy –
upplaga 6. New York : The Gulford Press.
Erez, M., Gati, E. 2004. “A Dynamic, Multi-Level Model of Culture: From the Micro Level
of the Individual to the Macro Level of a Global Culture”. Applied Psychology: An
International Review, Vol. 53. No. 4, s. 583-598.
Erramilli, M.K. 1996. “Nationality and Subsidiary Ownership Patterns in Multinational
Corporations”, Journal of International Business Studies, Vol. 27, No. 2, s. 225-248.
Esaiasson, P,. Giljam, M,. Oscarsson, H & Wängnerud, L. 2010. Metodpraktikan Upplaga
3:3. Vällingby: Norstedts Juridik AB
Exportrådet, 2012, ’Rätt vd-rekrytering nyckel till Aromatics framgång i USA’ hämtad
12/04/11 http://www.swedishtrade.se/sv/success-cases/USA-Aromatic/
35
Fink, G., Neyer, A-K. & Kölling, M. 2006/2007. “Understanding Cross-Cultural Management
Interaction: Research into Cultural Standards to Complement Cultural Value Dimensions and
Personality Traits”. International Studies of Management & Organization, Vol. 36, No.4, s.
38-60.
Hofstede, G. 1993. “Cultural Constraints in Management Theories” The Executive, Vol. 7,
No. 1, s. 81-94.
Hofstede, G. 2001. Second Edition, Culture Consequences, California: Sage Publications.
Hofstede, G. 2012. Hämtad 12/03/28
http://geert-hofstede.com/index.php
House, R.J., Hanges, P.J., Javidan, M., Dorman, P.W., Gupta, V. 2004. Culture, Leadership,
and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, California: Sage Publications.
Madsen, T-K & Servais, P. 1997. “The Internationalization of Born
Globals: an Evolutionary Process?” International Business Review Vol. 6, No. 6, s. 561-583.
Mehta, R., Dubinsky, A.J. & Anderson, R.E. 2003. “Leadership style, motivation and
performance in international marketing channels” European Journal of Marketing, Vol. 37,
No. 1, s. 50-85.
Miroshnik, V. 2002, “Culture and international management: a review”, Journal of
Management Development, Vol. 21, No. 7, s. 521-544.
Schultz, H. 2006. “This Is Not America. Why Wal-Mart left Germany” The Atlantic Times
September 2006. Chefsredaktör på Handelsblatt.
Sojka, J.Z. & Tansuhaj, P.S. 1995. ” Cross-cultural Consumer Research: A Twenty-Year
Review “Advances in Consumer Research, Vol. 22, No. 1, s. 461-474.
Taras, V., Steel, P. & Kirkman, B. 2011. ”Three decades of research on national culture in the
workplace: Do the difference still make a difference?”, Organizational Dynamics, Vol. 40, s.
189 – 198.
Tillväxtverket., 2011. ”Internationalisering i svenska små- och medelstora företag, Företagens
villkor och verklighet 2011”., Stockholm februari 2012, DanagårdLitho AB.
36
BILAGA 1
INTERVJUGUIDE VDn i Stockholm
Introduktion
- Berätta lite om dig själv och strukturen på företaget?
Utlandserfarenhet? Andra chefer? Mellan chefer? Både i Sverige och i dotterbolagen.
Nationalitet på de anställda i dotterbolagen?
Struktur
- Hur skulle du beskriva relationerna mellan huvudkontoret och de berörda dotterbolagen,
Tyskland, Polen och USA?
Ser de olika ut? Varför, varför inte? Behov av olika typer av styrning? om ja, hur påverkar det
identiteten i företaget?
Hur pass integrerade är huvudkontoret i dotterbolagens arbete? Är det olika för olika
dotterbolag? Varför, varför inte?
Hur sker kontakten med de enskilda dotterbolagen? Med vem sker kontakten och är det alltid
samma person? Är personen från värdlandet, om ja, har han/hon bott i Sverige eller kan
svenska? På vilket språk sker kommunikationen?
Kultur
- Har du som VD upplevt några kulturella skillnader mellan de olika dotterbolagen?
Om nej, varför inte det tror du? Om, ja, vilka och på vilket sätt har de påverkat företaget och
hur hanteras det?
USA:
- Ni bytte platschef/VD i USA för ett par år sedan, hade ni en svensk chef där innan eller
vad det också en amerikan? Om svensk - har ni upplevt några konkreta skillnader i att ha en
amerikansk platschef i USA gentemot en svensk platschef i USA? Har ni upplevt något
liknande i Polen och Tyskland?
FRÅGOR UTIFRÅN HOFSTEDES DIMENSIONER
Maktdistans
- Har du som VD märkt av att platschef och övrig personal på respektive dotterbolag ser på
dig som chef på olika sätt?
Tilltalas du olika? Vill du bli tilltalad med ditt förnamn överallt, fungerar det? Känner du
någon skillnad i hur dotterbolagen vågar ifrågasätta beslut och liknande från huvudkontoret?
Maskulinitet vs femininitet
- Har du som VD märkt av olika behov från de respektive dotterbolagen och
Sverigekontoret när det gäller att motivera de anställda?
37
Tävlingar på kontoret för att öka produktiviteten? Problemlösning på olika sätt? Vill de
förhandla fram lösningar eller förväntar de sig mer att chefen kommer dit och säger till vad
som ska göras?
Osäkerhetsundvikande
- Har du upplevt någon skillnad i behov rörande en tydlig hierarki (mellan chefer och
anställda) och regler i relationen till era dotterbolag jämfört med hur den svenska delen av
företaget är strukturerat?
Tydligare strukturering av arbetet i vissa delar av företaget? En högre grad av självständigt
arbete i vissa delar?
- Upplever du en skillnad i personalomsättning mellan Sverige, Tyskland, Polen och USA?
Organisationskultur
- Skulle du säga att Aromatic försöker implementera en form av svensk organisationskultur i
hela företaget eller låter man den nationella kulturen ta stor plats.
Har det alltid sett ut på samma sätt? eller förändrats över tiden?
Expansioner
- Berätta om hur expansionerna har sett ut kulturmässigt?
Har det funnits några olika problem, specifikt relaterade till de olika länderna? Krävdes det
olika typer av förberedelser vid de olika dotterbolagen? Kanske samma strategi, men att olika
saker är olika viktiga beroende på vilket land det är?
- Undersöker ni som företag hur den nationella kulturen ser ut i de länder som ni etablerar
och verkar i? Anser du att man behöver undersöka detta och ta det i beaktande när man har
dotterbolag i andra länder?
- Stötte man på några oförutsedda problem? Var det något som man från början såg som
problematiskt men som senare visade sig inte vara det? Ur ett kulturellt perspektiv?
38
BILAGA 2
INTERVJUGUIDE DOTTERBOLAG PÅ SVENSKA
Personlig bakgrund
- Berätta lite om dig själv och det tyska/polska/amerikanska dotterbolaget
Hur länge har du jobbat inom Aromatic?
Har du några tidigare erfarenheter rörande internationellt företagande?
Hur många är ni som arbetar på kontoret?
Struktur på dotterbolaget
-
Berätta lite om hur relationen mellan det tyska/polska/amerikanska kontoret och
huvudkontoret ser ut? Hur självständigt arbetar ni?
Hur ser kommunikationen ut? Hur ofta?
Hur ofta är du på det svenska HQ?
Hur rapporterar ni era resultat och aktiviteter till huvudkontoret?
-
Har du upplevt några problem när det kommer till språkliga skillnader inom
företaget?
Anser du att det är viktigt att alla anställda kan prata engelska?
Kultur
-
Hade du någon form av introduktion i början av din karriär här på Aromatic där du
fick möjlighet att uppleva de andra kulturerna och deras sätt att genomföra saker?
Om, ja, gav detta dig någon insikt i de kulturella skillnader som kan finnas inom
Aromatic?
-
Hur upplever ni att det är att vara ett tyskt/polskt/amerikanskt dotterbolag i ett svenskt
företag? Upplever ni några konkreta kulturella skillnader?
Upplever du några kulturella skillnader inom företaget Aromatic?
-
Vid kontakten med det svenska HQ?
Vid kontakten med den svenska VDn?
Vid kontakt med övriga dotterbolag?
-
Känner ni er som ett svenskt företag, tyskt/amerikanskt/polskt företag eller som ett
multinationellt företag, på vilket sätt?
39
HOFSTEDES DIMENSIONER
Maktdistans
-
Har du som chef märkt av skillnader i hur du och andra chefer behandlas beroende på
kulturella skillnader?
Hur vill du som chef bli behandlad?
Titulering? Vågar ifrågasätta direktiv, information och beslut.
-
Hur upplever du att det är att vara verksam inom ett företag med ett väldigt svenskt
styrsätt?
Kulturella skillnader på grund av svenskt management, beroende på VD, beslutsfattande etc.
-
Vid problem i arbetsprocessen eller strukturen, går ni via huvudkontoret för att lösa
dessa eller sköts det internt inom dotterbolaget?
Finns det en skillnad mellan olika typer av problem och hur dessa löses? Anser du att
det är du som ska lösa problemen, inom dotterbolaget, eller litar du på att dina
anställda löser det?
Maskulinitet eller femininitet
-
Har ni några incitamentsystem på ert dotterbolag?
Veckomöten? Tävlingar? Bonusar rättvist fördelade?
-
Har du upplevt några direkta problem i att överföra de svenska direktiven och
riktlinjerna till ert lokala kontor och er arbetssituation?
Kulturella skillnader som uppstår rörande vad som motiverar och intresserar människor.
Osäkerhetsundvikande
-
Hur självständigt arbetar dina säljare?
Hur strikt är ledningen på kontoret? Hur mycket är reglerat?
-
Känner du att Sverigekontoret arbetar på samma sätt?
Upplever du att du får klara direktiv från HQ i Sverige för hur saker ska göras? Vill
ni ha klara direktiv eller vill ni sköta er mer självständigt?
Organisationskultur
-
Skulle du vilja ha ett närmare samarbete mellan de olika dotterbolagen?
Anser du att det finns kulturella barriärer som hindrar detta?
Anser du att det finns en vilja från huvudkontoret att anpassa sig efter era lokala
behov och möjligheter.
40
BILAGA 3
INTERVIEW GUIDE SUBSIDIARIES
Personal Background
- Tell us a little about yourself and the German/Polish/American subsidiary.
How long have you been working at Aromatic?
Do you have any previous experience concerning international business?
How many employees are you at the office?
Structure at the Subsidiary
- Tell us a little bit about what the relationship looks like between the
German/Polish/American office and the headquarters in Sweden? How independently do you
work?
What does the communication look like? How often do you speak?
How often are you at the Swedish headquarter?
How do you report your results and activities to the headquarters?
- Have you experienced any difficulties due to language barriers?
Do you consider it to be of importance that all the employees are able to communicate well in
English?
Culture
- Have you had some sort of training in the beginning of your career in Aromatic that has
allowed you to experience the other cultures and their way of working? If so, did this give you
insight on differences between cultures?
- How do you experience being a German/Polish/American subsidiary in a Swedish
company? Do you experience any concrete cultural differences?
- Do you experience any cultural differences within the company Aromatic, looking at the
entire company including all the subsidiaries and the headquarters?
Cultural differences in contact with the…
…Swedish headquarter?
…Swedish CEO, Mats Persson?
…other subsidiaries?
- Do you acknowledge yourselves as a Swedish company, German/Polish/American company
or as a multinational company, in what way?
41
HOFSTEDE’S DIMENSIONS
Power Distance
-
Have you, as a manager, noticed any differences in how you and other managers are
treated depending on cultural differences?
How, in your opinion, do you think employees should treat their superior?
Titles? Have the courage to question orders, information and decisions? Privileges?
-
How do you experience working within a company that has a very Swedish management
style?
Cultural differences due to Swedish management style; depending on CEO, decision making
etc?
-
-
When problems occur in the working process or within the structure, do you solve these
by turning to the headquarters or do you deal with them within the subsidiary? Is there a
difference between different types of problems and how these are solved?
Is it your job as the manager to solve the problems or do you trust your employees to do
this?
Masculinity or Femininity
-
Do you have any motivational systems at your subsidiary?
Weekly meetings? Competitions? Bonuses equally divided?
-
Have you experienced any difficulties transferring Swedish directives and commissions to
your local office and your working situation?
Cultural differences that appear in the form of what interests and motivate people?
Uncertainty Avoidance
-
How independently do your employees work?
How strict is the management at the office? Amount of rules?
-
Do you experience that the Swedish sales office works in the same way?
Do you feel like you are getting distinct orders from the headquarters in Sweden on how
things should be done? Do you prefer distinct orders or would you like to work more
independently?
Organizational Culture
-
Would you prefer to have a closer co-operation between the different subsidiaries?
Do you feel like there are cultural barriers that prevent this?
Do you feel as if there is any compliance from the headquarters’ side to adapt after your
local needs and possibilities?
42