Malmö högskola
Lärande och samhälle
Skolutveckling och ledarskap
Examensarbete
15 högskolepoäng, avancerad nivå
Ett flexibelt och relationellt ledarskap –
om att leda på olika sätt mot ett
gemensamt mål.
A flexible and relational leadership - to lead in different ways towards a common goal.
Linda Brundin
Specialpedagogexamen 90 hp.
Slutseminarium 2015-05-20
Examinator: Ola Fransson
Handledare: Magnus Erlandsson
Förord
Jag vill tacka alla informanter och deltagande skolor. Tack för ert engagemang, intresse,
uppmuntran och för alla tips och idéer. Utan er hade mitt arbete inte kunnat genomföras.
Sammanfattning
Specialpedagogprogrammet, skolutveckling och ledarskap, Lärande och samhälle,
Malmö Högskola, 2015.
Författare: Linda Brundin
Handledare: Magnus Erlandsson
Titel: Ett flexibelt och relationellt ledarskap – om att leda på olika sätt mot ett gemensamt
mål.
_________________________________________________________________________
Problemområde: I skolor finns ofta ett stort glapp mellan ledning och verksamhet. Det heter
ofta att ledningens styre syftar till att arbeta nerifrån och uppåt, det vill säga, att målen ska
grunda sig i vad verksamheten har för behov. Men vad är det som gör att ledning och personal
ändå inte tycks ha samma mål för ögonen?
Syfte: Syftet med studien är att undersöka ledarskapets framgångsfaktorer för att uppnå ett
mål och att påvisa en bild av ledarskapets olika komponenter som leder till framgång.
Tre frågeställningar används för att besvara syftet:
Vad anser ledare och verksamma pedagoger är orsaken till att ledning och verksamma
ofta är så långt ifrån varandra i sin målbild?
Vilka verktyg använder ledare för att nå ut med sin målbild och sina budskap?
Hur förhåller sig ledare i skolan till ett bottom-up respektive top-down ledarskap?
Teori: Arbetet har sin utgångspunkt i systemteorin där man ser individen och organisationen i
sitt sammanhang som ett sammankopplat system. Systemteorin används för att förstå och
förklara förändring på organisation och individnivå. I det specialpedagogiska perspektivet
kopplar jag min studie till det relationella perspektivet och tittar på relationers betydelse för
ledarskap.
Metod: Studien utgår från en kvalitativ metod. Empirin bygger på enskilda kvalitativa
intervjuer med förberedda intervjufrågor, samt ett frågeformulär, med öppna frågor, anpassat
för de som arbetar ute i verksamheten. Detta för att få ta del av flera olika aktörers perspektiv
och synvinklar. Genom att transkribera intervjuer och svaren i frågeformulären systematiseras
empirin och görs klar för bearbetningen i analysen. Analysen av empirin kopplas till
systemteorins olika komponenter, även det relationella perspektivet finns representerat. Tre
skolor, i både privat och kommunal regi, företräds.
Resultat och analys: Studiens resultat påvisar vikten av ett ledarskap som bygger på
tydlighet, genuint intresse för människorna i organisationen, tillit och förmåga att sätta upp
mål som är specifika, relevanta i tiden och hanterbara av alla. En ledares mål får inte vara
enbart ledarens utan måste vara allas mål. Genom feedback och delaktighet får ledaren
respons på om organisationen arbetar målinriktat. För att underlätta ett ledarskap används
verktyg i vardagen och tydliga kanaler för information. Att arbeta målinriktat kräver att målen
blir en del av vardagen.
Kunskapsbidrag: För specialpedagoger, ledare och pedagoger i olika verksamheter som
berör skolan kan studien bidra med kunskap kring de olika professionernas dilemman och
uppdrag kring måluppfyllelse och ledarskap.
Specialpedagogiska implikationer och slutsats: Ledare, specialpedagoger och verksamma
pedagoger ute på våra skolor behöver få kunskap om varandras olika uppdrag.
Specialpedagogen kan bidra, i arbetet kring skolutveckling genom att ta del av olika
målområden där eventuella specialpedagogiska insatser kan behövas. Ledaren i sin tur måste
göra målen till allas och medarbetarna gör målen verkliga i ett samarbete som berör alla.
Nyckelord: Ledarskap, ledarstilar, målbild, relationer och skola.
Innehåll
1.
INLEDNING .............................................................................................................................................. 8
2.
SYFTE .................................................................................................................................................... 10
2.1 PRECISERADE FRÅGESTÄLLNINGAR ....................................................................................................................... 10
2.2 DEFINITION AV CENTRALA BEGREPP ..................................................................................................................... 10
3.
TIDIGARE FORSKNING ........................................................................................................................... 15
4.
TEORETISK FÖRANKRING ...................................................................................................................... 18
4.1 VAL AV TEORIER .............................................................................................................................................. 18
4.2 EMPIRINS KOPPLING TILL TEORIERNA.................................................................................................................... 19
4.3 CENTRALA TEORETISKA BEGREPP ......................................................................................................................... 20
5.
METOD .................................................................................................................................................. 22
5.1 METODVAL .................................................................................................................................................... 22
5.2 URVALSGRUPP ................................................................................................................................................ 22
5.3 GENOMFÖRANDE ............................................................................................................................................ 23
5.4 ANALYS OCH BEARBETNING................................................................................................................................ 23
5.5 ETISKA ASPEKTER ............................................................................................................................................. 24
6.
RESULTAT .............................................................................................................................................. 26
6.1 LEDAREGENSKAPER – VAD GÖR ETT BRA LEDARSKAP? .............................................................................................. 26
Delanalys 1 .................................................................................................................................................. 27
6.2 LEDARENS MÅLBILD – VAD BYGGER DEN PÅ? ......................................................................................................... 28
Delanalys 2 .................................................................................................................................................. 28
6.3 LEDARENS ANSIKTE UTÅT – HUR NÅR LEDAREN UT TILL ALLA? .................................................................................... 29
Delanalys 3 .................................................................................................................................................. 29
6.4 LEDARENS UTMANINGAR OCH FALLGROPAR........................................................................................................... 30
Delanalys 4 .................................................................................................................................................. 30
6.5 LEDARENS VERKTYG – HUR BLIR MÅLEN VARDAG? .................................................................................................. 31
Delanalys 5 .................................................................................................................................................. 32
6.6 BOTTOM–UP OCH TOP-DOWN LEDARSKAP ............................................................................................................ 32
Delanalys 6 .................................................................................................................................................. 33
6.7 ATT UPPLEVA SAMMA MÅLBILD – GÖR VI DET? ..................................................................................................... 33
Delanalys 7 .................................................................................................................................................. 34
6.8 LEDARENS ARBETE MED DEN ENSKILDE PEDAGOGEN OCH GRUPPEN – VAD ÄR SKILLNADEN? ............................................ 34
Delanalys 8 .................................................................................................................................................. 35
SAMMANFATTANDE LEDORD AV RESULTATET .............................................................................................................. 36
7.
DISKUSSION .......................................................................................................................................... 37
7.1
RESULTATDISKUSSION ................................................................................................................................ 37
7.2
SPECIALPEDAGOGISKA IMPLIKATIONER .......................................................................................................... 38
7.3
METODDISKUSSION................................................................................................................................... 38
7.4
FÖRSLAG PÅ FORTSATT FORSKNING............................................................................................................... 39
REFERENSER ................................................................................................................................................... 41
BILAGA 1. ....................................................................................................................................................... 43
BILAGA 2. ............................................................................................................................................................ 44
1. Inledning
För pedagoger, elever, skolledare och alla verksamma inom skolväsendet finns det alltid olika
mål som ska uppnås. Det kan vara mål från höga instanser som regeringsnivå, det kan vara
kommunala mål, den enskilda skolans mål, skolledarens visioner och mål och den enskilde
pedagogens mål i yrkeslivet. Men vad är det då som gör att vi uppnår våra mål eller om det
endast förblir en vision och en dröm?
Tyngdpunkten i arbetet ligger i att skapa en bild av ledarskapets framgångsfaktorer och
vad som påverkar ett gott respektive ett fallerat ledarskap. Det är skolledarna som bär
huvudansvaret för en verksamhets professionella hållning och den ständiga strävan mot
måluppfyllelse. Läsaren får ta del av problemområdet från olika synvinkar, både från ledarens
håll, men även från pedagoger ute i verksamheten.
Anledningen till att jag valt att skriva om ledarskap och måluppfyllese är för att jag
upplever att det ofta finns ett glapp, mellan ledning och verksamma pedagoger, i många
verksamheter. Där de som arbetar ofta benämner att ledningens arbete är ”bottom - up” det
vill säga, att styrningens syfte ska vara att arbeta nerifrån och uppåt, där de verksamma
pedagogerna får stort utrymme att påverka hur deras arbete ska utföras. Men vad är det som
gör att vi ändå inte har samma mål i ryggmärgen? Som i förlängning påverkar det vardagliga
arbetet i allt vi gör.
Problemområdet för mig som blivande specialpedagog är högt relevant då
specialpedagogens arbetsområde ofta är en länk mellan skolans ledning och pedagoger ute i
verksamheten. Det är av stor betydelse att som specialpedagog ha kunskap om ledarskap och
de aspekter som avgör hur min roll som specialpedagogisk ledare uppfattas och vad som
påverkar mina möjligheter att uppnå resultat och uppsatta mål.
Tidigare forskning inom problemområdet har gjorts genom att belysa fenomenet ledarskap
ur flertalet perspektiv. Ludvigsson (2009) menar att det ofta endast är ledarens personlighet
som beforskas. Därför har han riktat sin studie mot ett socialkonstruktivistiskt perspektiv, där
ledarskap formas av ledare och pedagoger i samklang för att uppnå en optimal nivå. Scherp
och Scherp (2007) har i sin studie fokuserat på lärande och skolutvecklingsfrågor. Här betonas
ledarens tydlighet med den pedagogiska inriktningen i fokus och ledarens förmåga att sätta sig
in i verksamhetens vardagsarbete. Lärare och skolledare är överens om att ett medskapande
och meningsskapande ledarskap utgör grunden för skolutveckling. Leo (2010) använder
8
diskussioner som grund och tittar på professionella normer för ledare i ett demokratiskt
uppdrag. Persson, Andersson och Nilsson Lindström (2010) kan i sina forskningsresultat visa
på relationernas betydelse för ett målinriktat ledarskap. De påvisar relationers mening mellan
arbetstagare och anställd, mellan elever och vuxna och mellan förändring och beständighet.
Den del i skolledarens uppdrag som handlar om den utvecklingsinriktade processen har
Hallerström (2006) fokuserat på. Hallerström menar att skolutveckling måste bli en
gemensam nämnare i alla verksamheter och inte en ensamföreställning ägnad enbart rektor.
Min studie har små inslag ur alla dessa perspektiv och områden, men med ett övervägande
fokus på ledarskap och måluppfyllelse.
9
2. Syfte
För att en verksamhet i skolan ska fungera måste det finnas tydliga och klara mål för vad som
ska göras och hur det ska göras. Dessa mål ska inarbetas så att de blir en naturlig och självklar
del av det vardagliga arbetet och en morot för att lyckas. För en ledare är det av högsta
betydelse att kunna förankra dessa mål hos sina verksamma pedagoger och genom olika
ledarstilar nå fram till skolans, ledarens och de individuella mål som skolan bygger sin
verksamhet kring.
Syftet med studien är att undersöka ledarskapets framgångsfaktorer för att uppnå ett mål
och att påvisa en bild av ledarskapets olika komponenter som leder till framgång.
2.1 Preciserade frågeställningar
Tre frågeställningar används för att besvara syftet:
Vad anser ledare och verksamma pedagoger är orsaken till att ledning och verksamma
ofta är så långt ifrån varandra i sin målbild?
Vilka verktyg använder ledare för att nå ut med sin målbild och sina budskap?
Hur förhåller sig ledare i skolan till ett bottom-up respektive top-down ledarskap?
2.2 Definition av centrala begrepp
”Bottom-up/top-down”
Utrycken ”bottom-up och top-down” är benämningar på hur man som ledare lägger upp sitt
ledarskap. Att leda en organisation bottom-up är att ta till sig av vad de som arbetar i
verksamheten har för tankar, önskemål och åsikter, för att sedan konstruera sitt ledarskap. Att
arbeta top-down innebär att ledaren bestämmer hur en verksamhet ska organiseras och sätter
upp mål som ska följas, ledaren tar direkta beslut som ska verkställas av pedagogerna i deras
arbete. I texten kopplas begreppen samman med systemteorin och studeras utifrån hur
gruppen och den enskilde individen påverkas av de olika sätt att leda en organisation. Enligt
Svedberg (2007) kan begreppen, genom systemteorin, studeras utifrån hur de påverkar delar
10
och helheter, hur det påverkar individen och gruppen och gruppens påverkan inom
organisationen.
Kommunikation
För att ett ledarskap ska fungera i en organisation krävs att det ständigt finns utrymme för
kommunikation. Att hitta en fungerande kommunikationsteknik, där färre missförstånd
uppstår, inger en delaktighet som skapar utrymme för allas tankar och åsikter. Man kan
använda sig av olika typer av kommunikation för att uppnå olika delar i sitt ledarskap. Nilsson
och Waldemarson (2007) definierar kommunikation som en möjlighet att möta andra
människor, men även, på ett sätt, möta oss själva. Det är i andras reaktioner på min
kommunikation som jag får syn på mig själv. I studien menas kommunikation all typ av
kontakt mellan människor, det är både verbal och icke verbal kommunikation som studeras,
även kommunikation i skriven text har en viss betydelse. Nilsson och Waldemarson (2007)
beskriver olika kommunikativa budskapsnivåer, innehållsnivå och relationsnivå. Dessa har
betydelse i studien då olika fallgropar för ett ledarskap utforskas. De menar att i ett samtal
ryms två budskapsnivåer, vad som sägs och hur det sägs. Innehållsnivå (vad), är den nivå som
innehåller den information vi vill förmedla. Den är abstrakt, verbal, långsam och medveten.
Relationsnivån (hur) står för det kroppsliga beteendet och hur vi vill att den andre ska uppfatta
det vi säger. Den är ett uttryck för det relationella i kommunikationen och är ofta snabb,
omedveten och konkret. Normalt fungerar dessa budskap som ett komplement till varandra
och berikar budskapet, men om dessa nivåer säger olika saker ger detta upphov till dubbla
budskap, som i sin tur ger genererar till missförstånd, ledarskapets svåraste utmaning.
Ledarskap
Ordet ledarskap är det begrepp som hela arbetet bygger på. Ledarskap inom skolan är kopplat
främst till skolledaren och det är även här mitt fokus ligger. Det finns lika många definitioner
på begreppet ledarskap som det finns ledare. En definition som jag anser passar in i min studie
är Hargreaves och Finks (2008) beskrivning av det hållbara ledarskapet.
11
Det sammanfattas genom sju principer.
1. Djup – lärande och omsorg om människan och mellan andra människor.
2. Längd – ett ledarskap som varar över lång tid bevarar och främjar livets mest
värdefulla aspekter.
3. Bredd – hållbart ledarskap är ett fördelat ledarskap, alla drar sitt strå till stacken.
4. Rättvisa – ett ledarskap som inte är självcentrerat utan socialt rättvist.
5. Mångfald – ledaren lär av andra och främjar olikheter och olika människors
kompetensområden.
6. Resursrikedom – det hållbara ledarskapet utvecklar mänskliga och materiella resurser,
tar hand om dem i sin närhet och tömmer inte dem.
7. Bevarande – ledarskapet bygger på att bevara och förnya sina långsiktiga mål. De
bygger sina mål på det som i grunden är väl fungerande.
Viktigt för studien, och min syn på ledarskap, är även att skilja på begreppen ledare och chef.
Carlsson (2011) diskuterar i sin forskning skillnaden och menar att en chef har fått sin makt
genom befogenheter från organisationen, medan en ledare har förtjänat sitt ledarskap genom
sitt sätt att vara gentemot andra, och sitt sätt att leda, ledaren har skapat en tillit genom
relationer.
Ledarstilar
För att få svar på mina frågeställningar tittar jag på flera olika ledarstilar som framkommer
genom empirin och hur dessa benämns i tidigare forskning. Inom ledarstilar diskuteras även
olika ledaregenskaper, fallgropar och verktyg inom ledarskapet. Jag har valt att fokusera på de
stilar som är kopplat till det relationella perspektivet. Sandberg och Targama (1998) menar att
nyckeln till att finna framgångsrika ledarstilar är att utveckla sin egen förståelse av varför
människor handlar som de gör, hur de lär och hur de utvecklar sitt arbete. I studien undersöks
vilka ledarstilar som gynnar en ledare som enligt Ahrenfelt (2001) har egenskaper av
lagledare och människokännare, målsättare och kommunikatör, uppföljare och utvecklare,
lyssnande bollplank och pådrivare, regissör och dirigent.
12
Målbild
Ordet målbild, i min studie, handlar om alla mål som finns inom en skolverksamhet. Det är
allt från regeringsnivå till en verksam pedagogs individuella mål i sin yrkesroll. En målbild
kan vara ett övergripande mål eller mindre delmål. För att ett mål ska verka som en morot och
driva ett arbete framåt poängterar Ahrenfelt (2001) att målets uppbyggnad, både i dess helhet
och delar, måste ha ett värde och betydelse för den som äger målbilden. Det måste ha en
mening och ett syfte som kopplas till ens inre drivkraft. Enligt Ekman (2012) behöver en
ledare jobba med sina mål på olika plan och genom flera kanaler. Målen ska vara en del av
vardagen och medvetenhetsgöras i alla möten med olika aktörer i verksamheten. Han
beskriver fyra viktiga aspekter för att nå sina mål som ledare.
1. En ledare behöver erövra medarbetarnas förtroende för att kunna nå sina mål. Det är
viktigt att hitta en balans mellan att vara kompis med medarbetarna och att vara helt
bortkopplad från verksamheten, att delta rimligt mycket på de sociala arenorna gör att
ledarskapets förtroende stärks.
I studien finns det relationella perspektivet som, ur olika synvinklar, tittar på hur ledare
bygger upp ett förtroende hos sina medarbetare.
2. Ledaren måste ha insikt i vilka olika kunskaper som finns inom organisationen.
Genom dessa insikter kan ledaren skapa mål som synliggör kunskapen och även ges
möjlighet att föra den vidare.
I texten finns diskuterat hur ledare jobbar med olika verktyg för att kartlägga
organisationens styrkor och svagheter.
3. I alla typer av mänskliga möten på arbetsplatsen är ledarens uppgift att förmedla
organisationens olika mål och olika texter som de ska förhålla sig till. På detta sätt
skapas en bro mellan text och handling och målen får en starkare betydelse. Chefer
måste även förmedla tankar om helheten. Var är vi på väg och varför?
I resultatet beskrivs olika tillvägagångssätt som ledare skapar och förhåller sig till för att
göra målen för verksamheten ständigt levande.
4. Ledaren måste leda kulturen! Det formella budskapet måste alltid stämma överens
med det informella. Alla ser vad chefen gör och om arbetet styrs och följs upp utifrån
de mål som satts upp.
I texten berättas om hur ledarens personlighet, medvetenhet och kunskap påverkar
organisationens kultur och möjlighet till måluppfyllelse.
13
Relationer
Ett av de perspektiv som arbetet styrks på är det relationella perspektivet och en tro på att alla
måste dra sitt strå till stacken för att lyckas. Ett ledarskap som bygger på relationer mellan
ledning och verksamma kan vara en väg till måluppfyllelse. Juul och Jensen (2010) beskriver
mänskliga relationer som en korg där alla parter delar med sig av känslor, intresse,
bekräftelse, involvering, olika beslutsfattande och konflikt/lösnings fokus. Wolvén (2000)
beskriver olika faktorer som, påverkar ett ledarskap och en lärande organisation. Alla dessa
förhållanden bygger på relationer mellan människor. Han beskriver, för en organisations
lärande krävs:
-
Ett systemtänk och en helhetssyn på att allt och alla hänger samman och är en viktig
del av sammanhanget.
-
Att arbetet bygger på teamutveckling och att arbetslagen utgör grundstenarna i en
organisation. Ett fungerande lag kan åstadkomma extraordinära prestationer!
-
En gemensam och delad vision där alla bidrar med sina tankar kring hur
verksamhetens kvalitet hålls ständigt strävandes framåt, gör att varje enskild individ
gör sitt bästa för att nå de gemensamt utarbetade visionerna.
-
Att det finns forum och kanaler där åsikter, tankar och idéer i dialogform kan
diskuteras, ställas mot varandra och kritiskt analyseras. Genom dessa processer kan
det utvecklas nya strategier som genom relationer knyter starka band mellan
medarbetarna.
-
Att varje enskild medarbetare lär sig att, i förhållande till varandra, reflektera,
analysera och granska sina handlingar utifrån verksamhetens mål och visioner. Genom
denna disciplin lär man sig, var för sig och tillsammans med andra, vilka strategier och
egenskaper som gynnar organisationen och dess medlemmar.
Skola
I texten benämns skola för alla pedagogiska verksamheter från förskola och uppåt i
skolsystemet.
14
3. Tidigare forskning
Att bedriva forskning kring ledarskap inom skolväsendet har gjorts utifrån flera olika
perspektiv och syften.
Scherp och Scherp (2007) har i sin forskning tittat på skolledningens betydelse för klimatet
på en skola. De menar att det finns olika uppfattningar kring vad skolutveckling är från de
centrala myndigheterna och lärare och skolledare. Skolutveckling, så som ledare och
pedagoger ser det, är när ”problem” i vardagen löses tillsammas. Studien utgår till stor del
från ett elevperspektiv och relationer mellan ledning, pedagog och elev. Tittar jag på min
studie kan jag se likheter. Skillnaden är dock att jag intar ett ledare och pedagog perspektiv. I
min studie tittar jag vidare på det som även Scherp och Scherp belyser, nämligen
skolutvecklingens olika sätt att handskas med uppnående av mål. Där har vi ett gemensamt
intresse att utgå från vardagsverksamheten och åstadkomma lärprocesser som är
meningsskapande och förståelsefördjupande för såväl elever, lärare och skolledare.
Författarna styr in sin avhandling mot en konstruktivistisk teori och gestaltteori. Teorin har
som grund att utgå från människans erfarenhetsvärld och baserar det nya lärandet på tidigare
kunskaper som skapar ett led i lärandet, en röd tråd. Thurén (2007) höjer dock ett varningens
finger för teorin, då den aldrig får betraktas som ett kollektivt begrepp. Han betonar eftertanke
när det gäller att titta på vilken verklighetsbakgrund den som äger teorin har.
Hallerström (2006) fokuserar på rektorn och den utvecklingsinriktade delen i uppdraget.
Han problematiserar det tudelade uppdraget mellan att vara pedagogisk ledare och
administrativ chef. Syftet är att titta på verksamma rektorers syn på rektorers betydelse för
skolutveckling. I studien framkommer att i skolans vardag kommer rektorns
utvecklingsinriktade roll ofta i bakgrunden, trots att alla signaler om nödvändigheten att
förändra och utveckla verksamheter. Det framkommer att lärare och rektorer sällan möts i
lärande dialog, att rektorer i hög grad ”sysslar med annat” än undervisning och pedagogik.
Den pedagogiska praktiken utvecklas och genomförs av lärare, till övervägande helt utan
skolledarens inblandning. En av de forskningsfrågor som min studie grundar sig i är just
frågan varför verksamma och ledning ofta känns så lång ifrån varandra i sin målbild, hur
kommer vi åt glappet? Hallerström utgår från ett förändringsperspektiv och en
utvecklingsinriktad teori, där hennes forskningsfrågor fokuserar på att undersöka system och
förklaringar till varför ett mål uppfylls eller om det förblir ouppnått. Ett intressant perspektiv
15
där ett djup krävs för att kunna se mönster. Den utvecklingsinriktade teorin skapar möjligheter
för praktisk användning i verksamheter.
En pragmatisk realistisk ansats är den vetenskapsteori som Leo (2010) bygger sin
avhandling kring, som är en praktisk forskning. Han pratar om att uppnå en vetenskaplig
realism som inspireras av hermeneutiken. Allwood och Erikson (2010) pratar om relativism
som en teori där man tror att det går att nå säker kunskap, även om det är svårt och kunskapen
inte blir total. De beskriver teorin skepticism som är motsatsen till relativism och handlar om
att ifrågasätta, de menar att skepticismen måste få en plats i realistisk forskning som ett
verktyg att ställa olika delemman mot varandra. Författaren menar att normer och sociala
fenomen ska ses som verkliga och måste förstås. Det sociala fenomenet borde här även kunna
kopplas till det relationella perspektivet som enligt Juul och Jensen (2010) bygger på att se
människorna i sammanhanget som de mest betydelsefulla byggstenarna. Den pragmatiska
delen i forskningen är teorin kring att den ska göra nytta och vara användbar. I det här fallet är
önskan att rektorer ska kunna använda resultat i avhandlingen i utbildningssyfte. Syftet med
Leos studie är att titta på sociala normer för skolledare. Han vill identifiera normer för att
kunna analysera och förstå dem. Det är de konkreta handlingarna i rektorers vardag som fokus
ligger och vad som styr dessa handlingar. Intressant för min studie är att han inte studerar
konsekvenser eller effekter av rektorers normer eller vad som händer när rektorer handlar på
ett eller annat sätt. I min empiri framkommer flertalet gånger just konsekvenser av olika
handlanden, som är intressanta att analysera vidare kring. Leo belyser skolans
demokratiuppdrag, hur rektorer tolkar detta uppdrag och vilka professionella normer för
rektorers ledning av skolans uppdrag med utgångspunkt i det tolkade demokratiuppdraget.
Genom sin kunskap kring grupprocesser och gruppens påverkan på den enskilde individen
visar Leo (2010) sitt etiska förhållningssätt, då han medvetet följer upp gruppintervjuerna med
enskilda intervjuer. Detta för att alla ska få komma till tals och dela med sig av sina tankar
och erfarenheter. Eftersom forskaren i avhandlingen har dubbla roller, delas sin bakgrund i
skolors ledning och sin roll som forskare, intar han med stor medvetehet en forskarroll, där
hans tidigare erfarenheter hålls tillbaka.
Persson, Andersson och Nilsson Lindström (2010), vill genom barn, elever, föräldrar och
verksamma pedagoger få en klarhet kring, deras syn på en god ledare, och vad som påverkar
dem i sina val i skolans vardag kopplat till ledarens och organisationens mål. Författarna intar
här inte ett ledarperspektiv. För min studie är detta intressant, då jag har intagit ytterligare ett
perspektiv och kopplat in verksamma pedagoger i studien. Jag har kunnat göra olika
jämförelser och har på detta sätt fått ytterligare djup i min studie.
16
Ludvigsson (2009) menar att det i dagens forskning finns en övervikt på forskningen inom
ledarskap där enbart ledarens personlighet beforskas. Författaren vill istället i sin avhandling
inta ett social konstruktionistiskt perspektiv och titta på hur ledarskap i vardagen formas av
lärare och ledare i en samklang för att nå optimal nivå. En intressant slutsats i studien är
författarens fråga, vem leder egentligen vem? Resultatet visar tydligt att skolledarskap är
något som ledare och pedagoger oundvikligen skapar tillsammans. Hon påvisar även hur
sociala, kulturella och politiska dimensioner har avgörande betydselse för hur ledarskapet
utformas och det ger en realistisk syn på skolledarskapets förutsättningar.
Självklart bedrivs även forskning om ledarskap på internationell nivå. Ori (2011) har ägnat
sin studie åt olika ledarstilar och motivation hos de anställda. Han beskriver det
transformerade ledarskapet med fokus på inspiration, synlighet och kommunikation. Han
påvisar vikten av att ledaren utvecklar tydliga visioner och mål som alla kan relatera till på sitt
sätt. I studien beskrivs att det transformerade ledarskapet ger stöd för lärarnas önskan om
självständighet genom att uppmuntra enskilda insatser och ge styrning utifrån behov och
nödvändighet. Ledarstilen påvisar även ett lågt utfall av utbrändhet hos pedagogerna.
Intressant är att, lärarna i den här studien, efterfrågar självständighet, medan i övriga studier är
samhörighet ledordet, med en tydlig vilja att ha ledning närvarande i det pedagogiska arbetet.
Att ta del av Gurr, Drysdale och Mulfords (2007) definition av ledarskap ger mig en
bredare bild av ledarskapet som även jag kan ge utrymme för i min studie. De menar att
människor som utför ett ledarskap är personer som intar olika roller i skolan, som arbetar med
andra för att ge styrning och som utövar inflytande på personer och saker, för att uppnå
skolans mål. I sin forskning påvisar de även hur skolkapaciteten påverkas och byggs upp
genom god kommunikation och en omsorgsfull styrd förändringsprocess. Återigen påvisas det
relationella perspektivet som en byggsten i en fungerande organisation.
17
4. Teoretisk förankring
4.1 Val av teorier
De teorier som kommer att ligga till grund för studien är delar av systemteorin och det
specialpedagogiska perspektivet med inriktning mot relationer och dess betydelse i ett
ledarskap. Anledning till att dessa perspektiv och teorier är representerade är för att jag är
intresserad av de mänskliga faktorerna som påverkar en organisation. För att ledare ska uppnå
de mål som åligger deras uppdrag krävs att relationer knyts i organisationens olika led och
delar, man måste ha kunskap både om en helhet och vilka beståndsdelar som påverkar
varandra och vad ledaren har för relationell roll i sammanhanget.
Systemteorin ser fenomen som delar av en helhet. Delarnas relation till varandra är stor
och ofta av avgörande betydelse för helhetens sätt att fungera. Enligt Hornstrup, med flera
(2012) ser teorin relationer mellan människor som cirkulära, inte linjära, det vill säga, att
allting existerar i ett sammanhang. Ett viktigt begrepp i systemteorin är feedback, att arbeta
med ständig återkoppling. Arbetar man i ett öppet system, som skolan är, arbetar man med
input, det vill säga, när något nytt införs i systemet och output är det resultat som systemet
åstadkommer och lämnar till omvärlden. Tyngdpunkten i teorin bygger på ett ömsesidigt
beroende mellan individ, organisation och omvärld, den skapar möjlighet till förändring på
individ och organisationsnivå, Öquist (2008).
Det specialpedagogiska perspektivet med inriktning mot relationer mellan människor och
material finns även tydligt kopplat i studien och är en del av systemteorin som helt avgör en
organisations trivsel, resultat och måluppfyllelse. Det relationella perspektivet har intresse för
vad som sker människor emellan. Enligt Aspelin (2010) ser man inom perspektivet olika
sociala verkligheter som dynamiska och föränderliga och intresserar sig för processer.
Perspektivet ses alltid inbäddat i ett större socialt sammanhang. I motsats till det relationella
perspektivet står det kategoriska perspektivet, där en persons egenskaper anses ligga till grund
för ett problem, medan i det relationella perspektivet är det de omgivande faktorerna som ses
som delar av ett problem (Juul och Jensen 2010). Att kombinera det relationella perspektivet
med systemteorin gör att de olika delarna i teorierna kan samarbeta eller sättas emot varandra
i analyserna.
18
4.2 Empirins koppling till teorierna
Olika delar av teorierna har varit olika användbara i bearbetningen av empirin. Teoriernas
syfte i studien har varit att hålla ihop strukturen och den röda tråd som ska knytas samman till
en helhet.
Stor del av empirin handlar om olika egenskaper som ett ledarskap grundar sig på. För att
kunna använda mig av systemteorin, som egentligen inte ser så mycket till den ensamma
individen, har jag valt den del av teorin som belyser ett tänk i olika nivåer. Teorin menar att
ett system alltid är hierarkiskt uppbyggt. Att de högre nivåerna ställer in skärpan på hur
verksamheten ska fungera på en lägre nivå. Ju högre upp i systemet en individ är desto större
område kalibrerar denne över. Att titta på ledaregenskaper utifrån en rektors/förskolechefs
nivå gör att teorin kan komma till sin rätt ur ett helhetsperspektiv. Kommunikationsteknik, att
nå ut med information och verktyg i vardagen analyseras med hjälp av den del i systemteorin
som bygger på kommunikation och information. Teorin lägger enbart fokus på hur mottagaren
tolkar och tar emot informationen. Jag ställer mig kritisk till att kunna använda bara
systemteorin som analysverktyg, här tar det relationella perspektivet också plats, då det även
finns intresse att veta sändarens olika tekniker och verktyg för att nå ut, alltså relationen
mellan sändare och mottagare. Hand i hand går det relationella perspektivet och systemteorin
när empirin som belyser ledarens syn på arbetet med enskilda individer och olika
gruppsammanhang analyseras. Systemteorins helhetstänk handlar om att varje enskild individ
är en del av ett större sammanhang och hur individen och gruppen påverkar varandra. Det
relationella perspektivet kan i gruppsammanhang se vad gruppen har för påverkan på den
enskilda individen. Den del av studien som kopplas till måluppfyllelse och ledarens del i
varför ett mål uppnås eller förblir ouppnått kan analyseras genom systemteorins del som
belyser termer om konstans och variation. Det vill säga, att systemet välkomnar oordning och
störning i lagom dos, detta kan utnyttjas vid en förändring. Om ett mål ska kunna uppnås kan
det ofta innebära förändring på flera plan inom ett system. För att kunna genomföra, uppnå
målet, måste man som ledare identifiera ett eller flera fenomen som återkommer med viss
regelbundhet, dessa fenomen ska sedan användas i den kommande förändringen eller
uppsättning av mål för organisationen.
I studien är det systemteorin som leder processen framåt och det relationella perspektivet
stöttar upp teorin när den behöver fördjupas eller förstås ytterligare.
19
4.3 Centrala teoretiska begrepp
Centrala teoretiska begrepp beskrivs för att klargöra vad det är studien förhåller sig till och
begreppens betydelse för arbetets karaktär.
Cirkulära relationer
Cirkulära relationer är ett begrepp som används inom systemteorin. Det innebär att alla ingår i
ett sammanhang och alla och allt i systemet på ett eller annat sätt påverkar varandra. Den
cirkulära relationen innebär att alla människor i ett system har sin påverkan i en relation och
utan en komponent blir inte sammanhanget fullständigt. Motsatsen till cirkulär är linjär, där en
enskild persons beteende får ett större fokus. Enligt Nilsson och Waldemarson (2007) krävs
det, av en ledare, som arbetar med cirkulära relationer, att fokus hålls inom fyra områden:
-
Styrande med uppgiftsfokus.
-
Coachande med både uppgifts- och relationsfokus.
-
Stödjande med relationsfokus.
-
Delegerande med fokus på vare sig relationer eller uppgift.
Feedback
Ett nyckelord inom systemteorin är begreppet feedback, som bygger på en ständig
återkoppling mellan individ och individ, mellan individ och grupp och mellan grupp och
organisation. Feedbacken måste fungera i alla led för att uppnå sitt syfte, att få klarhet i att
exempelvis information från sändare har tagits emot korrekt av mottagaren. Ett fungerande
feedback verktyg är enligt Öquist (2008) avgörande för om systemteorin kommer till sin rätt
eller fallerar i sitt syfte. I studien kopplas feedback även samman med det relationella
perspektivet och ses som ett verktyg för att nå längre i de ledande relationerna som skapar en
bas för högre måluppfyllelse.
Input och output
En organisation som befinner sig i ett öppet system, skolan är ett sådant system, arbetar man
inom systemteorin med input och output. Hornstrup, med flera (2012) benämner dessa
fenomen. Input är det som förs in i en organisation. Det kan vara nya mål, nya medarbetare
20
osv. Output är de resultat som ett system producerar med hjälp av olika input. Outputen
överlämnas sedan till omvärldssystemet som ingår i ett större sammanhang utanför
organisationen. För att outputen, från en organisation, ska värderas som positiv av omvärlden
krävs att organisationen ständigt strävar en verksamhet efter input av hög kvalitet, annars
stannar outputen upp och omvärlden värderar systemet som havererande.
Mottagare och sändare
Inom all typ av kommunikation, både verbal och icke verbal, finns en sändare och en
mottagare. Sändaren är den person som genom olika medier försöker komma ut med
information till omvärlden. Detta sker på alla nivåer, individuellt, i grupper och över hela
organisationer. En mottagare är den som tar emot informationen och bearbetar dess innehåll.
Utifrån mottagarens erfarenhetasvärld tolkar denne information och gör den till sin egen
uppfattning. Enligt Öquist (2008) finns inom systemteorin enbart fokus på mottagarens
bearbetning och uppfattning av information. Medan i det relationella perspektivet ser man
sampelet mellan mottagare och sändare som lika betydelsefullt. I studien kombineras dessa
teorier, då intresse finns kring hur mottagare och sändare påverkar varandra och vad som
händer vid eventuella brister hos någon av komponenterna.
Relationell process
I det relationella perspektivet ser man varje relation som en start på en process, som ska leda
till en ny relation, som i sin tur leder till nya processer. Aspelin (2010) beskriver relationella
processer som relationer som är inbäddade i ett större socialt sammanhang. Han menar att det
är det kollektiva förhållandet som står i fokus och det individuella får stå åt sidan. Den
relationella processen kan även kopplas samman med det hållbara ledarskapet som enligt
Hargreaves och Fink (2008) är en process där kollektiva förbättringar byggs på framtiden och
det förflutna. De menar att tillsammans, genom relationer, i en organisation behövs ibland nya
infallsvinklar genom nyanställningar, men att man även ser på den befintliga personalgruppen
och bygger på de goda processer som redan finns, det hållbara.
21
5. Metod
5.1 Metodval
I arbetet har en kvalitativ undersökningsmetod använts. Eriksson Barajas, med flera (2013)
menar att, i motsats till den kvantitativa metoden, innebär det att undersökningen är gjord mer
djupgående, genom intervjuer och frågeformulär, men också snävare då den inte inkluderar så
många individer. Den kvantitativa metoden innebär snarare en insamling av mycket fakta eller
data inom ett område från ett flertal individer.
Anledningen till valet av en kvalitativ metod är att jag vill möta människorna bakom orden
och få en närhet till de frågeställningar som arbetet bygger på. Att hitta ett djup, i stället för en
yta, är viktigt för mig då empirin bygger på mänskliga faktorer i ett ledarskap. Metodvalet är
även kopplat till de vetenskapsteorier jag valt att arbeta med, då metod och teori behöver gå
hand i hand. Både systemteorin och det relationella perspektivet bygger på att se människorna
i ett helt system och relationerna mellan dessa system och olika nivåer.
5.2 Urvalsgrupp
Jag har valt att dela upp min insamling av empiri i två delar. Delas genom intervjuer av
skolledare och dels genom att dela ut frågeformulär till verksamma pedagoger på olika skolor.
Det har genomförts fyra intervjuer. Två av intervjuerna är med två rektorer, en man och en
kvinna, inom den privata sektorn och en intervju är med en förskolechef, också inom privat
verksamhet. Den fjärde intervjun är med en biträdande rektor på en kommunal skola. Alla
skolor befinner sig inom det geografiska området Malmö.
Den andra delen av empiri, har utgått ifrån att ta del av vad verksamma pedagoger ser som
betydande för ett lyckat ledaskap. Jag har medvetet valt de pedagoger som leds av
rektorer/förskolechefer och biträdande rektor som intervjuats. Anledningen till begränsningen,
är kunna jämföra svaren på intervjuerna och kopplade till vad som framkommer i
frågeformulärens svar.
22
5.3 Genomförande
Som en start i insamlingen av empirin började jag att i december, 2014, fråga de som jag
önskat intervjua om de kan tänka sig att ställa upp på en intervju som kommer att ske någon
gång i februari, 2015. Jag fick ett godkännande från alla informanterna och i januari skickades
ett mail ut till de som skulle intervjuas. I mailet fanns en kortfattad beskrivning av vad arbetet
skulle mynna ut i. Även syfte och vilka etiska aspekter jag vidtagit angående anonymitet,
användande av material och så vidare. Via mail bestämdes även tid och datum för intervju.
Även intervjufrågorna mailades ut till de som önskade, vilket alla gjorde.
Före intervjuerna skickade jag ytterligare ett mail, med en förfrågan om att få skicka ut ett
frågeformulär till verksamma pedagoger i deras arbetsgrupp. Alla skolledare gav sitt
godkännande och vidarebefordrade mina frågor och ett informationsbrev till sina pedagoger.
Svaren från pedagogerna kom både via mail och på utskriva frågeformulär manuellt. I
informationsbrevet fanns ett slutdatum angivet. Efter slutdatumet samlade jag in den aktuella
empirin får bearbetning och transkribering.
Intervjuerna planerades likvärdigt. Jag avtalade tid och plats. Började med att fråga om jag
fick lov att spela in intervju och var noga med att poängtera att det skulle användas i enbart
studiesyfte. Intervjuerna fortlöpte och efter intervjuerna påbörjades transkribering av
materialet.
Jag började med att transkribera intervjuerna och utgick från mina intervjufrågor för att
systematisera materialet. Efteråt transkriberades frågeformuläret på ett likvärdigt sätt, med
frågorna som bas att organisera svaren efter. När allt material gåtts igenom påbörjade jag en
process att sortera upp och kategorisera genom olika rubriker. Jag letade efter likheter,
skillnader och sammanhang, som sedan skulle ligga till grund för det kommande resultatet i
arbetet.
5.4 Analys och bearbetning
Alla intervjuer har gått att genomföra och det har resulterat i en relativt djup empiri att arbeta
med. Det har varit en stor fördel att ta del av ledare och pedagoger både från privata enheter
och kommunalt styrda skolor. Den del av datainsamlingen som varit mindre användbar för
studien, är de frågeformulär som delats ut till verksamma pedagoger. Det har varit svårt att
motivera pedagogerna att svara på enkäten, då endast hälften av enkäterna har blivit
besvarade. Detta gör att tillförlitligheten inte är lika tung som den information intervjuerna
23
har bidragit med. Detta har även tagits i beaktning vid analysen och bearbetningen av
materialet.
Analysen av materialet har inneburit en kombination med att hitta mönster, litteraturstudier
och att jämföra vad forskning tidigare kommit fram till inom problemområdet. I en kvalitativ
forskning, enligt Eriksson Barajas, med flera (2013), ska dataanalysen syfta till att beskriva,
förstå och tolka ett fenomen. Olika delar av systemteorin och relationella perspektivet finns
med i analysen av empirin, vilket har gjort att avgränsningarna i studien blivit naturliga i
kopplingen med teoriernas olika perspektiv.
5.5 Etiska aspekter
I studien har det tagits hänsyn till olika forskningsetiska krav i samband med de kvalitativa
intervjuerna. Det första är Informationskravet, som innebär att de som intervjuats har
informerats om syftet med arbetet. Nästa är samtyckeskravet, vilket betyder att den som
intervjuas har rätt, att när som helst avbryta sin delaktighet i undersökningen.
Konfidentialitetskravet innebär att informantens anonymitet upprätthålls, och genom
nyttjandekravet garanterar man att informationsmaterialet enbart samlats in i studiesyfte.
Informanterna informerades om att varken deras namn eller arbetsplats skulle namnges, likaså
att inspelningarna skulle raderas efter slutfört arbete. Jag kan här ställa mig frågande om
resultatet hade blivit annorlunda på något sätt, om inte anonymiteten framskrivits? Vad är det
som påverkar en anonymitet och valet av att vara anonym? Helldin, med flera (2010) menar
att anonymiteten i intervjuer ofta inte har med den intervjuade individens svar att göra utan är
mera av den skyddande karaktären för andra i dess närhet, ofta kopplade till den privata
intimiteten, men även självklart den yrkesmässiga. Ett svar i en intervju kan uppfattas på ett,
enligt informantens synvinkel, felaktigt sätt och kan, i ett större sammanhang, få förödande
konsekvenser. Forsman (1997) menar att de forskningsetiska övervägandena och kunskapen
kring de etiska aspekterna måste vara väl genomtänkta och tas på största allvar. Hon menar att
om forskaren inte kan garantera att de etiska förhållningsättet följs, bör studien omprövas och
i vissa fall inte alls genomföras.
I samband med det frågeformulär som skickats ut till verksamma pedagoger har även här
flera forskningsetiska aspekter vidtagits. Samma etiska aspekter som ovan gällande
informationskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Eftersom jag inte har haft
någon personlig kontakt med pedagogerna var jag tydlig i det bifogade brevet vad
24
undersökningen hade för syfte. Brevet krävde exakthet och tydlig information för att inspirera
att vilja svara på formuläret och för att informanten skulle ha sina rättigheter klart för sig.
25
6. Resultat
I avsnittet kommer resultaten från de olika intervjuerna och frågeformulären att presenteras så
sakligt och objektivt som möjligt. För att göra det mer lättöverskådligt har resultatet delats in
under olika rubriker med tillhörande delanalyser.
6.1 Ledaregenskaper – vad gör ett bra ledarskap?
I de intervjuer som genomförts med olika skolledare är alla överens om att tydlighet är en
egenskap som en ledare måste jobba med varje dag, i alla situationer. En ledare får aldrig
missförstås. Tydligheten gäller även för ledaren själv, att man vet vad man vill, är stabil och
kan stå för det man brinner för. Ett genuint intresse för verksamheten, inte av sig själv som
ledare, är en annan aspekt som lyfts fram. Som ledare måste man vara beredd på att lägga sig
själv åt sidan och ha förmågan att lyfta andra. Man ska ha vetskap om att ens roll är viktig,
men den får inte ta över.
Vidare framkommer egenskaper som ett demokratiskt synsätt till medarbetarna och att man
är lyhörd vad som faktiskt händer i sin verksamhet. Ett genuint intresse för människor ser
flera av skolledarna som avgörande i sin roll, att visa empati till de anställda, men att undvika
sympati, att tycka synd om medarbetarena. Sympati leder inte till några konstruktiva
lösningar. ”En stor styrka är att medvetet värdesätta alla och även veta var man själv står”, så
uttrycker en rektor sin ledarstyrka. Att arbeta förberedande, poängteras också som en styrka.
När ett förändringsarbete ska ske gäller det att få med alla på vad som gäller, här återkommer
tydligheten igen som en avgörande faktor.
En av informanterna beskriver sin bakgrund som förskollärare, gymnasielärare och
erfarenhet av arbete både i förskoleklass och på fritidshem som en stor styrka. Där hon på ett
naturligt sätt kan sätta sig in i de verksammas vardag och kunna förstå dess problematik eller
utvecklingsbehov. Att som ledare behålla ett lugn inom sig och att handla efter sunt förnuft
menar flera av ledarna är en egenskap som gör att man orkar och klarar hålla fokus även i
svåra situationer.
En styrka som framkommer, är förmågan att klara av tekniska moment som ledarskapet
kräver. IT kunskap är er ett stort plus, då nästan all kontakt utåt, men även inom skolan sköts
via nätet. De som arbetar på skolan ska veta att ledaren är där för dem och finns i ryggen,
ledaren ska vara ett bollplank och vindskydd, men även ha förmågan att ta svåra samtal både
26
med elever, pedagoger och samhället i stort. Citerat ur frågeformulär från en pedagog ”ledare
ska vara ett bollplank och en sann förebild som ser sina pedagoger där de är i sin utveckling
och peppar var och en till att utvecklas utifrån sin nivå och personlighet”.
En likvärdig fråga ställdes även till pedagoger ute i verksamheterna gällande egenskaper
hos en ledare. Även här poängteras tydlighet som den främsta egenskapen. Tillgängligheten är
även den egenskap som många framhäver som betydande, att ledaren har en ”öppen dörr” och
är närvarande både fysiskt, psykiskt och socialt. Tillit skattas högt av de anställda. Att ledaren
litar på att de anställda har förmågan att lösa en uppgift och att de ges möjlighet att själv
påverka sin arbetssituation och vägen till målet. Pedagogerna vill ha en ödmjuk ledare som är
kunnig inom yrkesområdet, har ett stort hjärta och ett brinnande engagemang.
Delanalys 1
Den del av systemteorin som passar bra att arbeta med i delanalys ett är teorin som belyser
systemet i olika nivåer. De som är högst upp i systemet, i det här fallet rektor och
förskolechef, ställer in skärpan på hur de andra nivåerna under leder sina nivåer. Aspekten
kring tydligheten hos en ledare är poängterat inom nästintill samtliga intervjuer och i
frågeformulären. En ledare måste veta vad den vill och får inte missförstås. Tydligheten måste
finnas i alla led inom systemet. Även egenskaper som ett genuint intresse för verksamheten
och människorna i den, förmågan att lyfta andra, att kunna vara ett bollplank och ett vinskydd,
vara tillgänglig och tillitsfull är egenskaper som ledaren måste vara den som går i fören för
och som motiverar medarbetarna i systemets andra delar att jobba likvärt. Stensmo (2008)
beskriver att en ledare som har till arbetsuppgift att sätta andra i rörelse, mot ett gemensamt
mål, kan beskrivas som en motivatör. Han menar att kunskap kring olika metoder att motivera
medarbetarna gör att ledarens ”egenskaper” kan genomsyras i hela verksamheten.
För att fördjupa analysen ytterligare kring ledarens egenskaper i förhållande till hela
organisationen, ser det relationella perspektivet dessa egenskaper, som ett skeende där varje
relation blir till en ny kunskapsprocess. Har en ledare påbörjat en tråd där tilliten till
medarbetarna är tydlig finns det inga gränser för hur långt lärandet kan fortgå. Tillit är en
grundsten i en relation.
27
6.2 Ledarens målbild – vad bygger den på?
Det finns flertalet aspekter som påverkar en ledares val av mål och vilka visioner ledaren har
med sin verksamhet. Skollag och läroplaner ligger alltid till grund för hur målen utarbetas i en
verksamhet. Skolledaren tittar sedan vidare på arbetsgruppen, dess styrkor, förmågor och
svagheter. Ett mål måste alltid bygga på hela organisationen i stort. Ett mål påverkas även av
skolans geografiska läge, gällande barnens/elevernas uppväxtvillkor, sociala omständigheter
och så vidare. I intervjuerna framkom att, en ledare kan inte ”slå sig till ro” med sina mål. Ett
mål måste vara levande och ständigt kunna omarbetas för att vara relevant. Målet får aldrig
vara för egen vinning som ledare, ett vinstdrivande mål är ofta svårt att förankra hos
medarbetarna. Flera kommentarer kring målets uppbyggnad framkom i intervjuerna. ”Det är
viktigt att de anställda känner att de är delaktiga att skapa en målbild som inte bara är min
som rektor, utan allas”. Att arbeta med ”smarta mål”, det vill säga, att målet ska vara
specifikt, mätbart och relevant gör att ledarens målbild blir tydligt, möjligt att uppnå och i
tiden med samhället och omvärlden. ”Målen utformas gemensamt på skolan, tillsammans med
ledningen, utifrån eventuella brister som finns, målen är mycket tydliga och ständigt levande”,
kommentar från en informant i frågeformulär.
Delanalys 2
I intervjuerna, kan utläsas, att målbilden för en ledare måste flyttas från ledaren själv och
bygga på gruppens och enskilda medarbetares styrkor och förmågor. Även hänsyn till dess
svagheter måste beaktas. Inom systemteorin diskuteras input och output som komponenter
som kan påverka en organisation och dess val av mål. Inputen i organisationen måste vara av
hög kvalitet för att outputen till samhället ska värderas som användbar. En del av inputen i en
organisation kan vara ett ”smart mål” som är mätbart, specifikt och relevant. För att det
smarta målet ska vara genomförbart är feedback ett verktyg som välkomnas inom
systemteorin och poängteras även av informanterna som helt avgörande i utarbetandet av
organisationens mål. Nilsson och Waldemarson (2007) kopplar feedback till en del av en
grupporienterad ledares arbetsmaterial, där ledaren låter målen bli en allmän diskussion som
bygger på reflektioner av varandras åsikter och öppna dialoger. Delaktighet och ansvar gör att
feedback blir en naturlig del av medarbetarnas vardag och skapar mål som diskuteras, är
relevanta och ständigt levande.
28
6.3 Ledarens ansikte utåt – hur når ledaren ut till alla?
Att nå ut med vad man som ledare har för mål är en stor utmaning. Det är viktigt att
medarbetarna känner att de är delaktiga att skapa en målbild som inte bara är ledarens mål,
utan allas. Som ledare är det viktigt att vägleda och styra upp så att inte målet hamnar i
utkanten, alla måste, hela tiden, veta vart man är på väg. Att i vardagen betona målen mycket
och ofta gör att målen inte bara blir ord utan en del av verkligheten. En förskolechef uttrycker,
”genom dagliga hintar försöker jag att påminna om eller ställer en fråga varför en pedagog gör
på ett vist sätt och vad det har för betydelse”. Genom formella möten, medarbetarsamtal,
utvecklingsdagar, i skolutvecklingsplaner och personliga utvecklingsplaner ska skolans mål
vara ledstjärnan. En rektor uttrycker att ”vid utvärderingar kopplar pedagogerna väl till målen,
detta påvisar att målen är klara och tydliga, att alla har förstått och är medvetna”.
Delanalys 3
Att vara ett ansikte utåt i en organisation kräver en ständig medvetenhet kring sin
professionalitet och medvetna val i sitt ledarskap. Informanterna påpekar vikten av att alla i
organisationens olika delar jobbar åt samma håll. Det räcker att det finns en felande länk i
systemet, som inte arbetar för målen. Denna felande länk kan påverka hela systemet i fel
riktning och måste som Hargreaves och Fink (2008) snabbt tas om hand, innan personen eller
gruppen med felaktig målbild skapar allt för stor oro i systemet. Informanterna betonar vikten
av människorna i målen, att målen aldrig får vara enbart ord på ett papper. Orden måste bli
verklighet i alla typer av möten, både i formella möten, i form av medarbetarsamtal, vid
studiedagar, personalmöten. Även i det informella mötet med sina medarbetare måste målen
bli vardag, ett levande kvalitetsarbete. Detta kvalitetsarbete kräver ledarens närvaro. I
Hallerströms (2006) forskning framkommer att skolledarens utvecklingsinriktade del av sitt
uppdrag ofta hamnar i utkanten av arbetet, som tas över mera och mera av de administrativa
delarna. Hennes forskning, och även min studie, tyder på att det måste ske en förändring inom
systemet, där utrymme för det utvecklande arbetet måste få stå i fokus. Detta för att
organisationen ska kunna arbete utifrån de gemensamma mål som ska hållas flytande och vid
liv.
29
6.4 Ledarens utmaningar och fallgropar
Som ledare ställs du inför nya utmaningar varje dag. Och fallgroparna kan vara många. Den
största utmaningen som framkom utifrån intervjuerna var det enskilda mötet, varje dag. Det är
här respekten inges och ledarskapet byggs på. Här framkommer även tidsperspektivet som en
fallgrop, att man som ledare går för fort fram, utan att se till att man fått med sig alla. Att ha
ett tidsperspektiv som är långt, och behålla lugnet, gäller i alla lägen, men har en avgörande
betydelse när man vill åt en förändring, det tar tid. En informant uttrycker i frågeformuläret,
”Jag upplever att ledningen är lyhörda för mina mål och ger mig möjlighet att utvecklas. Jag
upplever att detta med mina mål är svårt att genomföra i praktiken, då det är mycket som ofta
går före, tidsperspektivet är alltid svårt att förhålla sig till”. Att hålla en ständigt god kvalitet i
verksamheten är en stor, men helt avgörande utmaning, som ledaren ansvarar för. Kvalitet
som kräver dagligt underhåll. En fallgrop kan vara målet i sig, att man stirrar sig blind på
målet och glömmer människorna bakom arbetet. Flera av ledarna påpekar vikten av att följa
upp och återkoppla. Detta är ofta en faktor som glöms bort eller tar för lång tid att genomföra.
Men det är helt klart en fallgrop att missa den delen i ledarskapet, då ofta bara halva arbetet
blir gjort, resten faller mellan stolarna.
Att tappa fokus på målen menar pedagogerna ute i verksamheten är en stor fallgrop för en
ledare. Att som ledare fastna i konflikthantering, att säja nej oftare än ja. Om man tappar
fokus måste man hitta tillbaka så snabbt som möjligt, annars tappar även medarbetarna sin
balans i arbetet. Pedagogerna nämner även prestige som en fallgrop, att man inte kan vända
misstag till lärdom, utan slås ner. Otydlighet och tron att alla fått en information, som inte
kommit ut, är ett problem att tampas med varje dag. Pedagogerna vill ha en ledare som inte
tappar sin profession som chef, utan erhåller ett professionellt ledarskap. Att bli för privat
med medarbetarna kan bli en svårighet när rättvisa och allas rätt att göra sin röst hörd sätts på
sin spets.
Delanalys 4
Det finns många fallgropar att akta sig för som ledare och utmaningarna är många. Arbetet
med att se varje enskild medarbetare, dess förmågor, känslor och önskemål betonas som en
stor utmaning och avgörande för att skapa ett förtroendekapital hos medarbetarna. Som
ledare får man inte tappa sitt professionella fokus, om detta sker hamnar medarbetarna i
obalans och skapar oro i organisationens alla delar. Att inte vara tillräckligt tydlig är ett
återkommande problem som belyses ut olika synvinklar, där ofta otydlig kommunikation blir
30
en stor fallgrop. Här är det viktigt att, om man arbetar utifrån systemteorin, måste man även
ha kunskap kring andra kommunikationsteorier eftersom systemteorin endast intresserar sig
för mottagarens sätt att bearbeta information. Enligt Wolvén (2000) jobbar en mottagare, i
samband med att information ges ut, med att koppla informationen till tidigare likvärda
upplevelser. Denne tolkar det sagda ordet utifrån vad personen vill, orkar och förstår, och gör
informationen till sin egen. En ledare som inte har kunskap om mottagrens erfarenhetsvärld
kan aldrig veta hur det egentliga budskapet tas emot. Genom det relationella perspektivet
finns även intresse kring sändarens tekniker att nå ut. Här fungerar dessa teorier som
komplent till varandra.
En fallgrop som hör till det kommunikativa, är att man som ledare missar att följa upp sin
information, alltså att ta reda på hur mottagaren uppfattat budskapet. Tidsperspektivet, i den
mening att som ledare gå för fort fram och inte ger förändring och måluppfyllese den tid det
krävs, blir ett problem i ett ledarskap som stirrar sig blind på målen och glömmer
människorna bakom arbetet. Blennberger (2007) uttrycker att medarbetarna är
organisationens viktigaste resurs. Som ledare måste man förhålla sig till denna ”resurs” och se
medarbetarna som drivverk för arbetets mål och organisationens kulturskapande.
6.5 Ledarens verktyg – hur blir målen vardag?
För att ett mål ska bli en del av vardagen krävs det att ledaren också är en del av
medarbetarnas vardag, där närvaron återigen är a och o. ”Jag tar min dagliga runda varje
morgon och tar alla snabba frågor och känner av läget”, så uttrycker en rektor sitt sätt att ta
del av medarbetarnas vardag och dess olika stämningslägen. Att man som ledare inte styr
verksamheten, utan är en del av den gör att målen bärs av alla. Ett medvetet verktyg som
betonas är vikten av att se alla medarbetare varje dag, det är ledarens uppgift att
uppmärksamma den enskilde pedagogen. Genom ett transperant arbetssätt, där ledaren kan
påvisa vad som görs och varför, minskar enskilda spekulationer och mera energi kan läggas
på det egentliga målet. Att arbeta med uppföljning som en naturlig dela av arbetet med
medarbetarna, är av högsta betydelse när exempelvis en information har getts ut. Som ledare
måste man följa upp om budskapet tagits emot som det var tänkt. På en skola och i en
organisation där informationsflödet kan vara stort är det viktigt att det finns fastställda kanaler
där information ges och tas emot. Det kan både vara fysiska anslagstavlor, men även
information via mail eller kalendarium på nätet. Att hålla informationsstrukturen som ledare
skapar trygghet och spekulationer och eventuella missförstånd blir färre.
31
Delanalys 5
Att jobba med olika verktyg är ett måste för att kunna fungera som ledare. Det framkom att ett
av det betydelsefullaste verktyg en ledare kan arbeta med är vikten av att se varje
medarbetare, varje dag, och bli en del av dess vardag. Att uppmärksamma den enskilde
pedagogen skapar trygghet och inger ett förtroende mellan ledaren och medarbetaren. När
fokus läggs på den enskilde individen skapas en linjär relation. Inom systemteorin läggs
vikten vid de cirkulära relationerna. För att kunna koppla studien till de cirkulära relationerna
ser jag det enskilda mötet som en del av den cirkulära relationen, då varje enskilt möte blir en
större del i sammanhanget. Ledarens uppgift i de cirkulära relationerna är att styra, coacha,
stödja och delegera olika arbetsuppgifter, vilket sker i varje enskilt möte.
Ett transperant arbetssätt, med tydliga informationskanaler, där ledaren håller en fast
struktur för information som rör organisationen, är verktyg som måste fungera och användas
på rätt sätt i ett ledarskap. Ett otydligt informationsflöde skapar oro och otrygghet och fokus
på arbetet och målen kommer i sidokanten. Inom systemteorin är grundtanken att man som
ledare har en tilltro till systemet, enligt Carlsson (2011) är det därför av stor vikt att ledaren är
tydlig med information och arbetar så långt det går med öppna system för att kunna skapa
förutsättningar för en optimalt fungerande skola.
6.6 Bottom–up och top-down ledarskap
De intervjuade ledarna menar att ett ledarskap som bygger på ett bottom-up tänk har flera
vinster att kamma hem än ett ledarskap som styrs från toppen. Ledarna är överens om att när
det gäller rent pedagogiska frågor och det som ska göras på plats, då måste det komma från
medarbetarna själva. När det gäller ekonomiska frågor, eller sådana förändringar som faktiskt
måste ske är det ibland avgörande att ledaren tar ett beslut och bestämmer att det måste
genomförs. Detta kan vara en svårighet i en organisation som ofta styrs nerifrån och upp till
ledaren. För att som ledare kontrollera situationen då ett beslut tagits krävs uppföljning och
utvärdering vad som hände i och med beslutet och även om beslutet var rätt fattat. Ett
ledarskap som bygger på båda dessa komponenter behöver inte motarbeta varandra, utan
istället ses som ett hjul, där det ena ger det andra. Kommer en fråga nerifrån, tas det upp till
en ledningsfråga för att sedan återigen landa hos pedagogerna.
32
Delanalys 6
Ovanstående fråga är svår att diskutera genom systemteorin som ser hela systemet som en
helhet och där ett ledarskap som bygger på endast top-down styre inte passar in i teorin. Ett
styre som arbetas fram med en syn på ledarskapet där medarbetarna ofta styr olika beslut, ett
bottom-up ledarskap, kan däremot stöttas upp av systemteorin. I intervjuerna framkom ofta
synsättet, med de olika styrsätten, att man ser ledarskapet som ett hjul som rullar, kommer en
fråga nerifrån, tas den upp i ledningen, för att sedan landa hos pedagogerna igen, i bearbetad
form. Här kan man se ett styre som både är delvis down-up, men även ett top-down finns som
en del i det avgörande beslutet. Alltså en kombination av de olika faktorerna och ett
fungerande samarbete mellan dessa ytterligheter. Hargreaves och Fink (2008) ger sin syn på
ovanstående ledarskap och menar att man ska i organisationer arbeta med att ersätta
karismatiska ledare som får pedagogerna att tro på ledaren med inspirerande ledare som får
människor att tro på sig själva. En tro på sig själv gör att systemet ofta, av sig själv, blir ett
styre som drivs down-up och som resulterar i goda resultat som kommer ur ett sant
engagemang från medarbetare och ledare tillsammans.
6.7 Att uppleva samma målbild – gör vi det?
Informanterna är övervägande överens i frågan varför ledning och medarbetare kan upplevas
som långt ifrån varandra i arbetet med de mål som ska styra organisationen. De menar att ofta
är det i den dagliga kontakten som det brister, i olika relationer mellan ledare och
medarbetare. Närvaron och kunskapen om verksamheten är för låg hos ledaren och chefen ses
som ett hot istället för ett bollplank av medarbetarna, som inte upplever tillfredställande
feedback från ledaren, ”jag tror att många pedagoger inte alltid känner stödet av ledaren, att
det känner sig ensamma med sina frågor och dilemman”, uttrycker en förskolechef i intervju.
För att bryta detta mönster menar flera av informanterna att ledare och verksamma måste
förbättra sin förståelse från båda håll och ge varandra inblick i vad de olika professionerna
innebär. En annan viktig del i ledarens arbete är att ta reda på vilka konsekvenser, ett beslut
som tas från ledningen, får för medarbetarna. Tumregeln är att aldrig ta ett beslut som inte
kommunicerats inom alla led i organisationen.
33
Delanalys 7
Genom att analysera informanternas tankar kring dilemmat med glapp mellan ledning och
medarbetare grundar sig flertalet av påståendena kring okunskap från både ledare och
verksamma i organisationen. Det handlar om brister i den dagliga kontakten och kring
verksamhetens dilemman. Detta återspeglas i att medarbetare ser ledningen som ett hot istället
för ett bollplank, då brister i feedbacken på arbetet är påtagliga. För att bryta detta mönster
krävs kunskaper kring vad de olika professionerna innebär och tydligare riktlinjer vad som
krävs av respektive ledare och medarbetare. Det relationella perspektivet får tala, enligt
Wolvén (2000) bygger allt ledarskap på en stark organisationskultur där medarbetarna förstår
organisationens mål och även förstår sin del av målen, förståelsen ska formas genom
återkommande feedback kring sina prestationer, genom beröm och kritik.
När det gäller beslut som tas av ledning menar Blennberger (2007) att det alltid bör göras
så kallade konsekvensetiska bedömningar. Dessa bedömningar är ofta osäkra, men avgörande
för all verksamhet som har med människor att göra. Bedömningarna kan göras via
utvärderingar och dylikt men även genom dagliga handlingsval i små och stora frågor. Det
finns dock en del kritiska tankar kring konsekvensetiska bedömningar. Ekman (2012) ser på
dilemmat med besluttagande som en del av vardagens etik och menar att genom ett arbetssätt
där medarbetare känner delaktighet finns även en förståelse för att beslut måste tas och ser
istället effektiviteten i ett beslut som positivt.
6.8 Ledarens arbete med den enskilde pedagogen och gruppen – vad är
skillnaden?
I intervjuerna framkom olika tankar kring arbete med en enskild individ kontra en grupp.
Flera menar att de ser det som en större utmaning att leda en grupp, då det är en helt annan
dynamik, än att samtala med en enskild individ. Lyhördheten måste vara ännu vassare i ett
gruppsammanhang och man måste vara noga med att lyssna in alla. Flera av ledarna jobbar
med gruppen för att stärka individen. En rektor uttrycker ”var och en i en organisation är som
tangenter i ett piano, det måste smörjas, fyllas på och man måste se över att allt funkar både i
guppen och individuellt i yrkesprofessionen”.
I ett individuellt samtal går man mera på djupet, medan i gruppsammanhang ligger fokus
på att göra gruppen starkare. Här skapas en känsla att alla behövs. Att arbeta med utmaningar
som verktyg är mestadels kopplat till gruppen, att utmana en enskild individ kräver en stor
34
personkännedom. I intervjuerna benämns även externa verktyg som ett attribut ledare kan
använda sig av. Att bli bättre på att själv få stöd i sådant man inte kan är, det kan gälla
psykologiska kunskaper, coachning och så vidare.
Oavsett om ett samtal sker i en grupp eller med en enskild medarbetare är det viktigt att,
man som ledare, har klart för sig, före samtalet, vad som är målet och vad som ska belysas,
annars är det lätt att tappa syftet med samtalet. Att samla ihop tankar och sammanfatta
samtalet efteråt gör att alla, oavsett om det gäller en eller flera individer, får en bild av vad
som beslutats och det ges även möjlighet att redigera eventuella missförstånd. Att jobba med
sin magkänsla och att vara människa, att lyssna och inte serva med svar, att ställa klargörande
frågor både enskilt och i gruppen gör att det är medarbetarna som kommer med sina egna svar
och inte tvärtom.
Delanalys 8
I alla möten med människor, individuellt och i grupp betonas vikten av lyhördhet, lyssnande
och att som ledare lita på sin magkänsla och våga vara människa. Alla dessa faktorer
framkommer även på olika sätt genom informanterna. Flera likheter lyfts fram med att arbeta
individuellt och med grupper. Att gruppen används för att stärka individen, men även tvärtom,
varje enskild individ stärker gruppen och skapar en känsla att alla behövs. Bolman och Deal
(2012) belyser i sin forskning, kring social dynamik, gruppens styrkor i olika sammanhang.
Styrkorna är att grupper har mera kunskap, fler perspektiv, mer tid och mer energi än enskilda
individer som arbetar på egen hand. Gruppen bidrar även till förbättrad kommunikation och
beslutsfattande. Baksidan av en grupp, som inte fungerar, är att det sociala trycket på negativa
frågor blir starkare i en grupp än individuellt. I alla möten är det viktigt att sammanfatta och
ge de berörda möjligheter att redigera, ta till sig vad som sagts och beslutats. Alla måste ha
klart för sig vad målet är med ett möte eller samtal, annars övergår det professionella samtalet
till ett vardagligt sammanhang.
35
Sammanfattande ledord av resultatet
I de olika delanalyserna har det framkommit återkommande ledord som stärker ett ledarskap i
jakten på måluppfyllelse. Tydlighet betonas som avgörande för att lyckas. Även närvaro,
tillgänglighet och genuint intresse för människorna och verksamheten är av största vikt.
Tydliga kanaler för informationsspridning måste finnas inom organisationen för att minimera
missförstånd. När ett mål arbetas fram måste, man som ledare, alltid se människorna bakom
målen. Genom feedback och uppföljning utnyttjas ledarens främsta verktyg.
36
7. Diskussion
7.1 Resultatdiskussion
Syftet med studien var att undersöka ledarskapets framgångsfaktorer för att uppnå ett mål och
att påvisa en bild av ledarskapets olika komponenter som leder till framgång. Genom studien
har syftet hela tiden varit en röd tråd och även titeln på studien, Ett flexibelt och relationellt
ledarskap – om att leda på olika sätt mot ett gemensamt mål, har genomsyrat hela arbetet, från
val av metoder och teoretiska perspektiv till analyser och diskussioner av resultat. De tre
forskningsfrågor som ligger till grund för att besvara syftet har varit övervägande relevanta,
tydliga och ett stöd till att kunna nå mitt syfte. Frågeställningarnas karaktär har, i förhållandet
till studiens syfte, under arbetets gång, formulerats om och bytt fokus allteftersom empirin
och informanternas röster har bearbetats.
De ledord som lyfts fram i resultatets sammanfattning, har för mig, blivit verktyg att kunna
relatera till i professionen som specialpedagog. Genom en ständig reflektion över min egen
roll gällande tydlighet, min fysiska, sociala och psykiska närvaro, min förmåga att se varje
enskild medarbetare och dess styrkor och att intressera mig för de människor som arbetets
olika mål grundar sig i, sker en ständig utveckling hos mig själv och det ledarskap jag ämnar
bedriva.
Jag hade inte tidigare reflekterat kring hur information ges och tas emot i en organisation.
Det har bara tagits för givet att det fungerar. Genom studien kan jag nu förstå vikten av
tydliga kanaler för informationsspridning och vad som påverkar om en information går fram
och tas emot på rätt sätt. Här tar jag även med mig kunskapen kring hur feedback och
återkoppling måste bli en del av ett ledarskap som kräver ständig återkoppling.
Frågeställningen som handlar om att ledning och verksamma ofta upplevs som långt ifrån
varandra i sin målbild fick en intressant tolkning i resultatet, som visar att informanterna
upplevde att ett stort arbete skett inom de valda skolorna och problematiken var väldigt liten
inom detta område. Detta gjorde att frågan mera var min föreställning kring hur det är på
skolor i allmänhet och den allmänna uppfattningen kring dilemmat blev också informanternas
svar på frågan, sällan det självupplevda.
Studiens tillförlitlighet kan diskuteras utifrån flera aspekter. Jag upplever att de svar som
framkommit genom intervjuerna har varit mest givande och fått ta större del i arbetet. Genom
ett medvetet etiskt förhållningssätt i studien och i kontakten med informanterna har det
skapats ett förtroende som gör att tillförlitligheten i det sagda och skrivna ordet ökar och kan
37
värderas som trovärdiga. Jag ställer mig dock frågande om resultatet hade varit annorlunda
om informanterna kommit fram med sin identitet och inte varit anonyma, hade svaren då
blivit annorlunda? Jag kan ställa mig kritisk till att intervjuerna endast representerade en man
och resterande kvinnor, könsfördelningen blev på detta sätt ojämn. Även tillförlitligheten i de
frågeformulär till verksamma pedagoger kan diskuteras, då svarsfrekvensen var relativt låg.
Detta har även tagits i beaktning i studien, där frågorna vid intervjuerna, fått ta större plats i
studien.
7.2 Specialpedagogiska implikationer
Som specialpedagog är du en länk mellan ledning och verksamhet. En specialpedagog måste
ha kunskap inom flera delar i en organisation. Den kunskapen gör att förståelsen för de olika
professionerna ökar. Som i sin tur påverkar det specialpedagogiska arbetet, gällande
exempelvis skolutveckling och förändringsarbete, vid handledning av pedagoger, i arbete med
barn och elever på skolan och den dagliga kontkaten. Relationerna blir mera professionella.
Genom att studera olika sätt att leda mot gemensamma mål och ta del av verksamma
pedagoger och ledares syn på dilemmat kan specialpedagogen få en bild, av inom vilka
områden, det kan behövas specialpedagogiska insatser, både genom att bygga på vad studien
belyser som styrkor och bli medveten om svagheter och problematik som upplevs i olika
verksamheter.
I studiens resultat framkommer flera specialpedagogiska komponenter som kan vara av
intresse för specialpedagogen att få ta del av. Ett målinriktat arbete kan vara
specialpedagogens arena gällande exempelvis ett drivande förändringsarbete. Kunskap kring
olika sätt att styra genom ett top-down eller ett bottom-up ledarskap gör att reflektion, kring
sin egen ståndpunkt, bearbetas och görs till sin egen. I handledningstillfällen kan frågan kring
ledning av individer kontra grupp vara av stort intresse gällande vad studien påvisar.
7.3 Metoddiskussion
I studiens val av metoder kan jag se flera fördelar med dessa. Genom intervjuerna har det varit
intressant att möta människorna bakom orden och närvaron i intervjuerna har ökat studiens
tillförlitlighet. En intervju, via mail eller över telefonen, gör att de icke verbala budskapen
försvinner och viktiga iakttagelser som påverkar ett svar faller under stolarna. Det är även i
det mänskliga mötet som de valda teorierna kommer till sin rätt och kan därför användas i
38
analysen av empirin. Jag upplever det som positivt, att ta del av svar på mina frågor, från
olika nivåer i organisationen. Detta gör att det skapas en helhet som belyser de olika
professionernas uppfattningar av dillemat ledarskap och måluppfyllelse. Positivt har varit, i
bearbetningen av materialet, att det är likvärdiga frågor till både ledare och verksamma
pedagoger och att ledarna har en tydlig koppling till pedagogerna som deltagit i
undersökningen. Insamlingen av empirin har varit tidskrävande. I efterhand kan jag se flera
fördelar med att kontakten med informanterna knöts i god tid innan verkliga mötet. Detta
skapade intresse och engagemang hos informanterna och tilliten till mig som student ökade
genom mina etiska val och professionella hållning. Genom att transkribera materialet
skapades en tydlig struktur och möjlighet att kunna jämföra, reflektera och ta till mig empirins
tolkningar av mina frågeställningar.
Det som fungerat mindre bra i mina metodval är frågeformulären till de verksamma
pedagogerna. Ett lågt deltagande inger en lägre tillförlitlighet. Möjligtvis hade
svarsfrekvensen kunnat vara högre om frågorna kommit ut ännu tidigare och tidsintervallen
varit längre. Hade även missat i planeringen att ett lov fanns inom tidsramen för svar. Vilket
säkerligen påverkade det låga deltagandet ytterligare. I efterhand hade det varit önskvärt att
även intervjua pedagogerna. Men på grund av tidsbrist hade det inte kunnat ge det djup som
det kvalitativa arbetet bygger på. Det hade även varit intressant att kombinera intervjuer med
att observera skolledarens och pedagogernas vardag, med fokus på ledarskapet. Och få en bild
av hur målen blir verklighet i det vardagliga arbetet. Genom medvetenhet kring
observationens syfte, skulle detta ge en bild av om det talade ordet i intervjuerna stämmer
överens med den bild som framkommer vid en observation.
När det gäller det etiska förhållningsättet har det varit problematiskt att anonymisera de
svar på frågeformulär som kommit in via mail. Svaren via mail blir inte anonyma för mig,
även om det i den offentliga studien aldrig framkommer vilka personer som enskilt deltagit.
Dilemmat gör att jag inte vet om svaren blivit annorlunda än vid total anonymitet.
7.4 Förslag på fortsatt forskning
Som ett vidare led i min studie hade det varit intressant att undersöka hur barnen och eleverna
påverkas av, olika ledarstilar, och deras påverkan av pedagogernas och ledningens arbete med
måluppfyllelse. Även hur relationerna mellan ledning och pedagoger påverkar elevers
prestationer och barnens välbefinnande, i den verksamhet de befinner sig dagligen, under flera
års tid, är av stort intresse. Att inta ett elev/barnperspektiv hade även varit intressant att
39
studera genom systemteorin, då ytterligare en del i systemet påvisas och en nivå till belyses
för att skapa ett fullständigt system i ett skolsammanhang.
40
Referenser
Ahlberg, Ann (2009). Specialpedagogisk forskning: en mångfasetterad utmaning. Lund:
Studentlitteratur.
Ahrenfelt, Bo.(2001) Förändring som tillstånd. Lund: Studentlitteratur.
Alwood, Carl-Martin & Erikson, Martin G. (2010). Grundläggande vetenskapsteori. Lund:
Studentlitteratur.
Aspelin, Jonas (2010). Sociala relationer och pedagogiskt ansvar. Gleerups utbildning AB.
Blennberger, Erik (2007). Etik & ledarskap: Etisk kod för chefer. Stockholm: Liber AB.
Bolman, Lee G. & Deal, Terrence E (2012). Nya perspektiv på organisation och ledarskap.
Lund: Studentlitteratur.
Carlsson, Göran (2011). Hitta ditt personliga ledarskap. Stockholm: Promano HB.
Ekman, Gunnar (2012). Från prat till resultat: Om vardagens ledarskap. Stockholm: Liber
AB.
Eriksson Barajas, Katarina, Forsberg, Christina & Wengström, Yvonne (2013). Systematiska
litteraturstudier i utbildningsvetenskap, vägledning för examensarbeten och vetenskapliga
artiklar. Stockholm: Natur & Kultur.
Forsman, Birgitta (1997). Forskningsetik: En introduktion. Lund: Studentlitteratur.
Gurr David, Drysdale Lawrie & Mulford Bill. (2007). Models of successful principal
leadership. Article. School Leadership & Management: Formerly School Organization, 26:4.
Hallerström Helena.(2006) Rektorers normer – i ledarskapet för skolutveckling. Sociologiska
institutionen Lunds universitet.
Hargreaves, Andy & Dean Fink. (2008) Hållbart ledarskap i skolan. Lund: Studentlitteratur.
Helldin Rolf, Westling Allodi Mara, Sahlin Brigitta, Assarson Inger, Siljehag Eva (2010).
Etik i specialpedagogisk verksamhet. Lund: Studentlitteratur.
41
Hornstrup Carsten, Loehr-Petersen Jesper, Gjengedal Madsen Jorgen, Johansen Thomas,
Vinther Jensen Allan (2012). Systematiskt ledarskap och organisationsutveckling. Lund:
Studentlitteratur.
Juul, Jesper & Jensen, Helle (2010). Relationskompetens i pedagogernas värld. Stockholm:
Liber AB.
Leo Ulf.(2010) Rektorer bör och rektorer gör – En rättssociologisk studie om att identifiera,
analysera och förstå professionella normer. Media – Tryck, Lund University, Lund.
Ludvigsson Ann. (2009) Samproducerat ledarskap- hur rektorer och lärare formar ledarskap
i skolans vardagsarbete. Högskolan för lärande och kommunikation i Jönköping. ARKTryckaren AB, Jönköping.
Nilsson, Björn & Waldemarson, Anna-Karin (2007). Kommunikation: Samspel mellan
människor. Lund: Studentlitteratur.
Ori, Eyal. (2011) Principals` leadership and teachers’ motivation. Article. Journal of
Education 49.3: 256-275.
Persson Anders, Andersson Gunnar och Nilsson Lindström Margareta. (2010) Framgångsrika
skolledare i spänningsfält och allianser. Artikel. Tidskrift: Skolkulturer.
Sandberg, Jörgen & Targama, Axel. (1998) Ledning och förståelse. Lund: Studentlitteratur.
Stensmo, Christer (2008). Ledarskap i klassrummet. Lund: Studentlitteratur.
Scherp Hans-Åke & Scherp Gun-Britt.(2007) Lärande och skolutveckling – ledarskap för
demokrati i skolutveckling. Karlstad Estetisk – filosofiska fakulteten. Universitetstryckeriet,
Karlstad.
Svedberg, Lars (2007). Grupp-psykologi: Om grupper, organisationer och ledarskap. Lund:
studentlitteratur.
Thurèn, Torsten (2007). Vetenskapsteori för nybörjare. Stockholm: Liber AB.
Wolvén, Lars-Erik (2000). Att utveckla mänskliga resurser i organisationer – om ledarskap,
organisering, kultur och kompetens. Lund: Studentlitteratur.
Öquist, Oscar (2008). Systemteori i praktiken: Konsten att lösa problem och nå resultat.
Gothia fortbildning.
42
Bilaga 1.
Frågeformulär till verksamma pedagoger
ETT FLEXIBELT LEDARSKAP – om att leda på olika sätt mot ett gemensamt
mål. Att bygga ledarskap på relationer.
1. Vad, anser du, är goda egenskaper för en ledare?
2. På vilket/vilka sätt har du fått ta del av ledningens mål kring verksamheten? Är
målen tydliga?
3. Vilka möjligheter, ges du som pedagog, att diskutera dina yrkesmål och hur dessa
kan länkas samman med ledningens redan uppsatta mål?
4. Vilka ”fallgropar” ska en ledare akta sig för, enligt dig som pedagog?
5. Vilka faktorer, anser du, påverkar om en ledare uppnår sina mål eller ej?
43
Bilaga 2.
Intervjufrågor till examensarbete
ETT FLEXIBELT LEDARSKAP – om att leda på olika sätt mot ett gemensamt
mål. Att bygga ledarskap på relationer.
1. Upplever du att din målbild som rektor/bitr. rektor/förskolechef är tydlig och klar
för alla verksamma pedagoger? Hur gör du för att nå ut till dina anställa gällande
dina visioner och målbild?
2. Vilka är dina styrkor som ledare?
3. Vilken är din största utmaning som ledare?
4. Vad anser du det krävs av dig som ledare för att nå ut? Vilka är dina verktyg i ditt
vardagliga arbete och samarbete med pedagoger i verksamheten?
5. Kan man som ledare, anser du, arbeta ”bottom-up” och ”top-down” på samma
gång? Hur är detta i så fall möjligt?
6. Har du som ledare alltid klart för dig själv vilka som är dina mål för verksamheten?
Vad är det som påverkar detta mål? Kan du behöva ändra din målbild? Och i så fall
varför?
7. Vad, anser du, det kan bero på att ledare/verksamma i skolan/förskolan ofta
upplever ett glapp mellan ledning och verksamma pedagoger?
8. Vilka är de största och vanligaste fallgropar man som ledare kan hamna i när man
har ett mål som bör uppfyllas?
9. Stämmer alltid ditt mål överens med högre instansers krav på måluppfyllelse? Hur
brottas man med mål från högre instanser som inte överensstämmer med de mål
du har som ledare i din verksamhet?
10. Hur jobbar du med den enskilde pedagogen i relation ledare och verksam? Vilka
metoder och tankar har du kring att leda en grupp kontra att leda en enskild
individ? Vilka olika strategier behöver du som ledare i de olika situationerna?
44
