Fin. Swe. affärskultur

Stockholms Universitet
Företagsekonomiska Institutionen
Kandidatuppsats vt-98
Handledarna:
Per Bäckius
Thomas Bay
FINSK OCH SVENSK
AFFÄRSKULTUR
-kulturskillnadernas påverkan och hantering
Av :
Johanna Ikonen
Arja Niskanen
ABSTRACT
This is a study in Finnish and Swedish culture, how the culture shows in
the ways people in Finnish and Swedish companies act. The more and
more internationalized market forces companies to expand overseas. This
leads to that different cultures and business practices get in contact with
each other more frequently.
We think that the impact of culture is too often neglected in international
businesses. The cultural differences may result in problems in different
aspects of the daily work. The cultural differences may also be a major
advantage for the companies if recognized and used.
The focus of this study is on: how the individuals in Finnish-owned
companies in Sweden are influenced by the cultural differences in their
daily work and how these influences can be handled. We will even explore
the subjects cultural training and corporate culture and their role in
developing a strong international business. Finally, we will give
recommendations on how companies with small efforts can improve the
personnel’s cultural competence.
1
INLEDNING............................................................................................................................... 1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2
FRÅGESTÄLLNING ..................................................................................................................... 1
TIDIGARE UNDERSÖKNINGAR .................................................................................................... 2
PROBLEMFORMULERING OCH AVGRÄNSNINGAR ....................................................................... 2
SYFTE ....................................................................................................................................... 2
DISPOSITION.............................................................................................................................. 3
METOD....................................................................................................................................... 4
2.1 HERMENEUTIK .......................................................................................................................... 4
2.2 KVALITATIV METOD .................................................................................................................. 4
2.3 FÖRFÖRSTÅELSE, FÖRDOMAR OCH FÖRVÄNTNINGAR I DEN KVALITATIVA
FORSKNINGSPROCESSEN ............................................................................................................ 5
2.4 FÖRFÖRSTÅELSE INOM HERMENEUTIKEN .................................................................................. 5
2.5 RELIABILITET OCH VALIDITET ................................................................................................... 5
2.6 SUBJEKT- OBJEKT FÖRHÅLLANDET............................................................................................ 6
2.7 KVALITATIV INTERVJU .............................................................................................................. 6
2.8 URVAL ...................................................................................................................................... 7
2.9 DATASAMMANSTÄLLNING ........................................................................................................ 7
3
TEORI ......................................................................................................................................... 8
3.1 VAD ÄR KULTUR?...................................................................................................................... 8
3.2 NATIONELL KULTUR ................................................................................................................. 9
3.3 LINJÄRT AKTIVA, MULTIAKTIVA OCH REAKTIVA KULTURER ..................................................... 9
3.3.1 Linjärt aktiva kulturer .................................................................................................... 10
3.3.2 Reaktiva kulturer ............................................................................................................ 11
3.4 LEDARSKAP I SVERIGE OCH FINLAND ..................................................................................... 11
3.4.1 Svenska chefer enligt Lewis ........................................................................................... 12
3.4.2 Finska chefer enligt Lewis ............................................................................................. 12
3.4.3 Svenskt och finskt beslutsfattande .................................................................................. 12
3.4.4 Vilken ledarstil föredrar de anställda i Finland och Sverige ........................................ 13
3.5 KULTUR I INTERNATIONELLA AFFÄRSRELATIONER ................................................................. 14
3.6 FÖRETAGSKULTUR .................................................................................................................. 15
3.6.1 Faktorer som påverkar organisationskulturen .............................................................. 15
3.6.2 Finsk och svensk företagskultur i tabellform ................................................................. 16
3.7 KULTURELL TRÄNING AV INDIVIDERNA .................................................................................. 17
4
PRESENTATION AV EMPIRI OCH ANALYS .................................................................. 18
4.1 RESPONDENTERNA .................................................................................................................. 18
4.2 KULTURUTTRYCK OCH PÅVERKAN .......................................................................................... 18
4.2.1 Finns det skillnader mellan finsk och svensk affärskultur ? .......................................... 19
4.2.2 Kulturuttryck i relationen............................................................................................... 20
4.2.3 Kulturella skillnaders påverkan i arbetet ...................................................................... 24
4.2.4 Ledarskap: om finska ledare .......................................................................................... 26
4.2.5 Ledarskap: om svenska ledare ....................................................................................... 26
4.3 HANTERING AV KULTURENS PÅVERKAN.................................................................................. 27
4.3.1 Kulturell förberedning och utbildning ........................................................................... 27
4.3.2 Vad är det bästa sättet att lära sig kultur? .................................................................... 29
4.3.3 Företagskultur i organisationerna ................................................................................ 30
4.3.4 Kommer vi att få en global affärskultur? ....................................................................... 31
4.3.5 Vad är viktigt för att en finsk-svensk relation skall fungera? ........................................ 32
5
SLUTSATSER.......................................................................................................................... 33
6
REKOMMENDATIONER ..................................................................................................... 36
KÄLLFÖRTECKNING
BILAGOR
1
1
INLEDNING
Vi lever i en värld av olika kulturer. Andra, främmande kulturer har alltid fascinerat människan och
förtjusningen fortsätter idag i form av de miljontals turister som besöker andra länder och kulturer.
Dagens teknik har inneburit att olika kulturer i större utsträckning har kommit i kontakt med
varandra och kontakterna har bidragit till ökad medvetenhet och intresse. Vi vet mer om andra
kulturer idag än förr i tiden och vi tar vara på chansen att utforska världen med teknikens hjälp där
Internet är det senaste bidraget i kommunikationsmedel.
Globaliseringen innebär att kulturerna genom den ökade interaktionen får influenser av varandra
och påverkar varandra mer och mer. En ny generation växer upp runtom i världen där bland annat
musik, filmer och matkultur är starka sammanbindande faktorer och där den unga generationen
känner samhörighet över gränserna. Det finns delade meningar om att en ny, global kultur är på väg
att utvecklas.
Global kultur eller ej, i affärslivet, tycker vi, räcker det inte längre med att vara konkurrenskraftig
på sin egen hemmamarknad, utan expandering utomlands är en nödvändighet för tillväxt och
överlevnad. Detta leder till att företagen måste lära sig att handskas med de olika nationella
kulturerna. Hur man lyckas med detta är en fråga som vi ställer oss och som vi i vår undersökning
vill ge några förslag på.
Något som många ofta inte tänker på är att det kan finnas en helt annorlunda kultur i grannlandet.
Så är fallet enligt vår mening med grannländerna Sverige och Finland. Trots den geografiska
närheten och de täta kontakterna under många år, skiljer sig dessa två kulturer avsevärt från
varandra i vissa avseenden. De statliga förvaltningskulturerna i Sverige och Finland liknar varandra
mycket men i affärskulturen är skillnaderna stora och kan orsaka kraftiga krockar (Karlsson,
Dagens Nyheter, 1998-01-25).
1.1
Frågeställning
De finska och de svenska företagen slår i allt större utsträckning ihop sina krafter för att bättre
kunna konkurrera på den internationella marknaden. De senaste åren har vi sett många finsksvenska fusioner och företagsuppköp. Förra året köptes det totalt 79 svenska och finska företag med
en sammanlagd omsättning på 55 miljarder kronor. Antalet berörda anställda var nästan 13 000
under enbart det året. Det intressanta är att inbrytningarna sker på snart sagt alla branschområden bryggeri, bank och finans, medier, allt från knäckebröd till energi. (Rönnlöw, Dagens Nyheter,
1998-06-04)
Denna utveckling leder till att företagen ställs inför nya utmaningar. Företagen måste hitta
gemensamma spelregler som tillfredsställer båda parterna, de måste lära känna varandra och
utveckla nya finsk-svenska visioner och mål som gör dem mer konkurrenskraftiga på marknaden.
För ett lyckat samarbete mellan finländare och svenskar krävs det kunskap om och förståelse för
varandras kulturer, då kulturen styr våra handlingar, värderingar och uppfattningar. Det räcker inte
att integrera de ekonomiska och tekniska delarna av verksamheten utan företagen måste även
integrera personalen och då behövs det kulturkunskap.
I vår studie vill vi undersöka hur individerna på finskägda företag i Sverige upplever sin situation
när det gäller kulturella skillnader och kulturens inverkan på arbetet.
2
1.2
Tidigare undersökningar
Kati Laine-Sveibys doktorsavhandling, Företag i kulturmöten, (1991), handlar om relationerna
mellan finska moderbolag och svenska dotterbolag. Hon beskriver ingående finsk och svensk
affärskultur och listar konkreta problem som är orsakade av kulturella skillnader. Hon har
intervjuat båda parterna och identifierat olikheterna i företagens sätt att agera. Hennes undersökning
har varit till stor hjälp för oss i grundläggande kunskap om den finska respektive svenska
affärskulturen. Laine-Sveibys avhandling torde vara den enda större undersökningen inom detta
område. Utöver hennes avhandling har det främst skrivits kortare artiklar som publicerats i
tidningar. Många av dessa artiklar bygger på Anita Ekvalls synpunkter. Hon är verksam i Sverige
som konsult i området.
Liknande studier av kulturella skillnader har gjorts av andra forskare, men dessa studier omfattar
ofta flera länder. Den troligtvis senaste studien har skrivits av Lena Zander, vars avhandling, The
license to lead, (1997), har gett oss mycket intressant läsning. Louise Wikman föreslår olika slags
kulturella utbildningar som lösning till interkulturella problem i tidningen Personal och Ledarskap
(1998, nr.2). Madelene Sandstöm betonar i sin artikel, The culture influence on international
business, (1992), kulturens roll i affärssammanhang och att kulturens betydelse borde få större
uppmärksamhet. Utländska forskare inom området är bland annat Geert Hofstedes med sin bok,
Cultures and organizations, (1991), och Fons Trompenaars med, Riding the waves of culture,
(1993). Dessa författare är båda från Holland. Richard D Lewis är från England och har skrivit en
bok som heter, När kulturer krockar, (1997). Hans bok är mest intressant för oss, eftersom han
specifikt beskriver den finska och svenska kulturen både på nationell och företagsnivå. Hofstedes
studier har en mer generell ton och han är ute efter de stora dragen, medan Lewis koncentrerar sig
på de små nyanserna som ”kryddar” kulturen. Trompenaars undersökningar bygger mycket på
Hofstedes verk och hans bidrag till ämnet är vidareutveckling av Hofstedes dimensioner.
Vi vill till skillnad från dessa studier, som kocentrerar sig på att beskriva skillnaderna mellan olika
kulturer, även forska i skillnadernas inverkan på arbetet.
1.3
Problemformulering och avgränsningar
Vi skall i denna undersökning forska i skillnaderna mellan finsk och svensk affärskultur. Vi vill
undersöka om de anställda i finskägda företag i Sverige upplever några kulturella skillnader och om
dessa skillnader påverkar dem i deras arbete. Enligt vår uppfattning tar företagen som är
internationellt verksamma för lite hänsyn till kulturella faktorer och dess påverkan i arbetet. I den
alltmer globala marknaden kommer företagen i kontakt med andra kulturer och för lyckat samarbete
tror vi att det krävs kulturkompetens för att undvika missförstånd.
Vi har avgränsat oss till företag inom stockholmsregionen och har begränsat oss till sex företag.
1.4
Syfte
Syftet med vår uppsats är att beskriva hur de kulturella skillnaderna uttrycker sig och hur de
påverkar de anställda i finskägda företag i Sverige för att ge förslag på hur konsekvenserna av
påverkan kan hanteras. Delsyftet är att kartlägga vilka åsikter de intervjuade har om
3
kulturutbildning samt hur kulturinlärning borde genomföras för att ge förslag på hur man med små
insatser kan höja kulturkompetensen på företagen.
1.5
Disposition
Kapitel 2: Metod
I kapitel två presenterar vi vårt metodval för uppsatsen. För vår forskning har vi valt den kvalitativa
metoden och det hermeneutiska synsättet. Undersökningen baserar sig på intervjuer. Val av
undersökningsenheter skedde med ett taktiskt urval.
Kapitel 3:Teori
I kapitel tre presenterar vi teorier som vi tycker är relevanta för vår undersökning.
Teoridelen har vi delat in i tre huvudområden; nationell kultur, affärskultur och företagskultur.
Först definierar vi ordet ”kultur”. Sedan behandlas de nationella särdragen mellan Finlands och
Sveriges kulturer, sedan beskrivs skillnaderna i affärskulturen och till sist behandlas
företagskulturen. De olika ledarstilarna i Finland och Sverige går vi igenom lite noggrannare,
eftersom ledarens roll kan vara den mest kritiska punkten i internationella affärer. Ledarskap är
därför en central del av vår studie, eftersom ledaren även är en viktig individ i organisationen när
det gäller kultur och kulturskapandet (Bang,1994:79). Kulturträning behandlas i ett eget avsnitt.
Kulturutbildning är nämligen en lösning till hur kulturellt betingade problem i organisationer kan
undvikas och hanteras. (Lewis, 1997: 93).
Kapitel 4:Presentation av empiri och analys
Vi börjar detta kapitel med att kort beskriva respondenterna och genomförandet av intervjuerna.
Sedan presenterar vi empirin samt för en diskussion och analys av dessa. Intervjun delade vi in i två
delar och resultatpresentationen likaså. Första delen handlar om hur de kulturella skillnaderna
uttrycker sig samt kulturens påverkan i affärslivet. Den andra delen handlar om hanteringen av
kulturens påverkan i affärslivet.
Kapitel 5: Slutsatser
I kapitel fem presenterar vi våra slutsatser av undersökningen.
Kapitel 6: Rekommendationer
I kapitel sex ger vi några rekommendationer om hur man på ett enkelt sätt kan höja
kulturkompetensen i företagen.
4
2
2.1
METOD
Hermeneutik
Enligt Thurén (1991:46), är det hermeneutiska synsättet mest användbar inom humanvetenskaperna
men också inom mera samhällsvetenskapliga ämnen som sociologi, antropologi och juridik. Ordet
hermeneutik översätter han på svenska till ”tolkningslära”. Dessa tolkningar bygger på att vi som
människor kan sätta oss in i andra människors situation och se världen genom deras ögon (Thurén,
1991:46).
Hermeneutik har en betoning på inkännande och förståelse. Man försöker se det som andra ser och
känna det som andra känner, att förstå. Detta är naturligtvis inte möjligt till fullo, men ibland kan
man känna igen sig. Att forskaren känner igen sig beror på forskarens egna minnen, egna
upplevelser och egen förståelse.(Thurén, 1991:46)
Att forskaren gör tolkningar av andras upplevelser men samtidigt är påverkad av sin egen verklighet
betyder att man befinner sig på en osäker mark (Thurén, 1991:48). Forskarens verklighet är inte
densamma som forskningsobjektet lever i. Vi människor är unika och lever i våra unika
verkligheter. Det kan finnas bara en verklighet, men man kan se på den ifrån olika vinklar.
Det är problematiskt att veta vad som är sanning och om den kunskap forskaren har är rätt. I
hermeneutiska studier försöker forskaren komma fram till sanningen genom tolkningar. Eftersom
forskaren aldrig vet om kunskapen han har fått är rätt, finns inte heller några sanna tolkningar som
skulle leda till sanningen (Helenius, 1990:213). Ibland finns det en absolut sanning (tex. i en
mordutredning skall mördaren hittas) men ibland finns det bara en relativ sanning (tex. tolkningar
av konstnärliga produkter). Det finns alltså flera sanningar som är sanna för forskaren, men inte för
andra människor.
Allting är kontextuellt beroende. Det som gäller idag, gäller kanske inte imorgon. Det som gäller här
gäller inte överallt i världen. En hermeneutikers värld är alltså väldigt komplicerad, men i kontrast
till positivisterna är man inte begränsad till det som kan mätas. (Thurén, 1991:12)
2.2
Kvalitativ metod
För vår forskning har vi valt den kvalitativa metoden som primärt har ett förstående syfte.
Datainsamlingen till undersökningen sker genom intervjuer. Med kvalitativa metoder är man inte
inriktad på att pröva om informationen har generell giltighet (Holme &Solvang 1991:98). Det
centrala blir att vi genom intervjuer samlar primärinformation för att få en djupare förståelse av vårt
undersökningsproblem. Vi anser att ämnet som vi undersöker kräver en kvalitativ metod, eftersom
det handlar om människors uppfattningar och värderingar som inte kan besvaras med enkla svar och
kan även innehålla icke-verbala aspekter. Vi ville inte vara begränsade av formalisering och
strukturering som kvantitativa metoder kräver. Vi gav intervjupersonerna möjlighet att påverka
intervjusituationen och samtidigt var vi öppna för reaktioner som vi inte kunde förutse.
I den kvalitativa forskningsprocessen är utgångspunkten de fördomar och den förförståelse som
man som forskare har. Den kvalitativa metoden präglas också av fysisk närhet (i vårt fall
intervjusituationerna hos företagen), ömsesidig tillit och förståelse mellan forskare och
respondenterna. (Holme & Solvang, 1991:92)
5
2.3
Förförståelse, fördomar och förväntningar i den kvalitativa forskningsprocessen
I den kvalitativa forskningsprocessen är utgångspunkten de fördomar och den förförståelse som
forskaren har. Förförståelsen är den uppfattning som forskaren har om en företeelse som han fått
genom egna erfarenheter, utbildning eller på annat sätt. Fördomar är socialt grundade, subjektiva
uppfattningar om det fenomen vi studerar. Det är omöjligt att vare sig i vardagliga situationer eller i
forskning frigöra sig ifrån dessa subjektiva referensramar. Därför kommer inte heller den
förförståelse som grundar sig i ens utbildningsbakgrund att i egentlig mening vara objektiv. (Holme
& Solvang, 1991:95) Den kvalitativa metoden präglas av fysisk närhet, ömsesidig tillit och
förståelse mellan forskare och undersökta personer. En sådan situation skapar också speciella
förväntningar. Undersökningspersonerna skapar nämligen sig snabbt en speciell uppfattning av
forskaren och utifrån detta kanske försöker leva upp till de förväntningar de tror att forskaren har på
dem, istället för att ge uttryck för de uppfattningar de egentligen har. Forskaren måste därför i
möjligaste mån försöka få fram de uppfattningar som är personernas egna. (Holme & Solvang,
1991:98)
Att vi är finländare själva kan ha betydelse för våra respondenter i intervjusituationen. När man har
samma kulturell bakgrund underlättar detta skapandet av tillit och förtroende. Det kan även vara
lättare för oss att tolka finländarnas budskap ”rätt”.
2.4
Förförståelse inom hermeneutiken
Förförståelsen är ett centralt begrepp inom hermeneutiken. Förförståelsen är någonting vi inte kan
bli av med, men det behöver vi inte heller. Utan vår förförståelse skulle vi inte förstå någonting alls
(Thurén, 1991:58). Vi skulle vara som tomma hårddiskar utan programvara – alltså värdelösa.
Förförståelsen är inte heller någon självklarhet. Ett nyfött barn är som en ”tom hårddisk ”som så
småningom fylls på med programvara. Denna process kallas för socialisering. Vi blir inskolade i ett
visst samhälle så att vi uppfattar verkligheten på ett sätt som överensstämmer med det samhällets
kultur (Thurén, 1991:59).
Det finns skillnader i förförståelsen beroende på ens nationell bakgrund, samhällsklass och ideologi.
Förförståelsen är således ett argument för kunskapsrelativismen. Men samtidigt finns det ett
argument mot förförståelsen, som kallas den hermeneutiska cirkeln eller den hermeneutiska
spiralen, som består av växelspelet mellan förförståelse och erfarenheter. Växelspelet leder till att
förförståelsen utvecklas genom erfarenheter från fördomar till en riktig förståelse.
(Thurén, 1991:59-60)
2.5
Reliabilitet och validitet
I kvalitativa studier spelar statistisk representativitet och generalisering inte så stor roll.(Holme &
Solvang, 1991:94) Eftersom vår studie också är hermeneutisk söker vi det unika hos våra
underökningsobjekt för att få olika aspekter och synvinklar på det fenomenet vi studerar. Genom
mångfalden av dessa försöker vi få en förståelse av verkligheten. (det finns ingen entydig
verklighet). I positivistiska studier betyder reliabiliteten att mätningarna är korrekt gjorda och
validiteten att man verkligen har mätt det man vill mäta och ingenting annat (Thurén, 1991:22).
6
I hermeneutiska studier däremot är reliabiliteten en fråga om samvetsgrannhet snarare än
jämförbarhet. Validitet inom hermeneutiken är en filosofisk fråga, snarare än en vetenskaplig.
(Helenius, 1990:213)
Därför är de viktigaste som vi måste tänka på: Är våra tolkningar rimliga? Är de rimliga med tanke
på det fenomenet vi studerar? Naturligtvis ökar reliabiliteten för våra tolkningar ju fler personer
säger samma sak, men samtidigt finns avvikande åsikter som ifrågasätter allt.
2.6
Subjekt- objekt förhållandet
Kvalitativ forskning erkänner i princip inte den traditionella positivistiska forskningens strikta
uppdelning i subjektivt och objektivt. I stället betonas värdet av att i forskningen nå tillträde till
vardagslivets subjektiva verklighet, eller verkligheten såsom den upplevs av den som lever i den.
Denna strävan är en förutsättning för en mer nära och därmed också mer ”sanningsenlig”
beskrivning av verkligheten. Den mest direkta vägen för forskaren att uppnå en sådan ”sanning” är
att själv uppleva och skaffa sig erfarenheter av de fenomen som forskaren är intresserad av, att bli
medlem i den sociala grupp som man studerar, eller att redan vara en insider när man går in i
projektet. (Svensson & Starrin, 1996:36)
Under våra intervjuer försöker vi sätta oss in i våra respondenters verklighet för att kunna förstå
deras förhållningssätt. Vi anser att vi till stor del känner till det finska och svenska
förhållningssättet, då vi båda har bott och levt i de båda länderna. Men verkligheten ser annorlunda
ut för varje individ, så även för oss. Därför är det omöjligt att fullständigt förstå andras verklighet
och förhållningssätt.
2.7
Kvalitativ intervju
I den kvalitativa intervjun används inga standardiserade frågor. Forskaren skall i förväg ha en
uppfattning om vilka faktorer som är viktiga och dessa skrivs ner i en manual eller handledning till
intervjun. Vi hade en intervjumanual till hands under intervjun som vi inte följde till punkt och
pricka utan vi använde den som stöd. Intervjupersonerna fick frihet att spontant uttrycka sig om sina
erfarenheter och åsikter, men vi såg till att intervjun täckte de områden som manualen innehöll.
Som vi har erfarit dök det upp andra idéer och uppfattningar som ersatte eller fördjupade de punkter
vi hade i manualen. Dessa idéer tog vi tacksamt emot och de berikade vår studie.
En kvalitativ intervju är krävande för både forskare och utfrågad. Enligt de hermeneutiska
principerna måste forskaren ha en stor förmåga att kunna sätta sig in i och förstå hur den intervjuade
upplever sin situation. Forskaren måste förstå och följa upp de problemområden som den
intervjuade berättar om, för att få fram för studien intressanta och viktiga fakta. Även icke-verbala
reaktioner skall noteras. (Holme & Solvang, 1991:105)
Av den som intervjuas krävs att han eller hon både kan redovisa och argumentera för sina åsikter.
Det är viktigt att den intervjuade upplever att vi lyssnar på honom / henne och tar allvarligt på hans
/ hennes uppfattningar. Det kan leda till att det uppstår en relation som präglas av tillit och
undersökningssituationen blir då meningsfull för båda parter. Eftersom vi anser att detta ämne kan
vara känsligt gav vi respondenterna anonymitet så att de lättare kunde tala fritt. Innan intervjuerna
sattes igång diskuterade vi huruvida användandet av bandspelare skulle påverka de intervjuade
negativt. De intervjuade hade kanske känt sig nervösa och hotade av avslöjandet av rösten. Vi kom
7
dock fram till att låta respondenterna själva bestämma ifall bandspelare skulle användas eller inte.
Den första intervjupersonen ville inte att intervjun skulle bandas. Därför beslutade vi att anteckna
under alla intervjuer för att hålla oss konsekventa.
2.8
Urval
Syftet med kvalitativa intervjuer skall vara att öka informationsvärdet och skapa en grund för
djupare och mer fullständiga uppfattningar om det fenomen vi studerar. Urvalet av
undersökningsenheter eller fall sker vare sig slumpmässigt eller tillfälligt. Urvalet görs systematiskt
utifrån vissa medvetet formulerade kriterier. (Holme & Solvang, 1997)
Vi har valt att göra ett taktiskt urval på grund av knappa resurser i form av begränsningar i tid och
kapital, vilket har inneburit att längre resor inte var möjliga. Vi valde därför företag i
Stockholmsregionen. Vidare valde vi fem företag som har moderbolaget i Finland och ett som
bildats genom en finsk-svensk fusion. Vi antog att dessa företag har erfarenhet av det fenomen vi
studerar. Företagen valde vi ur Finsk - Svenska Handelskammarens matrikel som innehåller
adressupgifter och övrig information om företag i Finland och Sverige. Ur matrikeln valde vi
företag som vi tycker har ett väletablerat namn och är kända i båda länderna.
Vi strävade efter att på varje företag få intervjua personer med både finsk och svensk bakgrund för
att se ifall åsikterna skiljer sig åt på grund av kulturell bakgrund. Vidare hade vi önskan att få
intervjua minst två personer på varje företag.
2.9
Datasammanställning
Under intervjuerna antecknade vi respondenternas svar och reaktioner på frågorna. Direkt efter
varje intervju gick vi igenom materialet tillsammans och skrev ner svaren i en ordnad form. När alla
intervjuerna var gjorda, delade vi upp de finska respektive de svenska respondenternas svar efter
frågorna. På detta sätt kunde vi lätt skapa oss en helhetsbild av svaren, vilka vi relaterade till olika
teorier. Utifrån detta skrev vi analysen av empirin.
Vi presenterar empirin, jämförelsen av empirin till teorin samt analysen av detta i ett och samma
kapitel, i kapitel 4. Slutsatserna presenterar vi i kapitel 5.
8
3
TEORI
Nedanstående figur har vi ritat för att illustrera det kontinuerliga växelspelet mellan kulturens olika
dimensioner. Figuren illustrerar även hur kulturens olika dimensioner påverkar individen, som
utvecklar sin egen, unik kultur, som består av hans/hennes erfarenheter av de olika dimensionerna.
Dessa dimensioner är även i växelspel med andra nationella kulturer, nationella affärskulturer och
företagskulturer. I och med att världen globaliseras blir detta växelspel allt mer intensivare och det
talas även om en sammansmältning av kulturer, det vill säga att en global kultur är på väg att
utvecklas.
Individens utmaning är hanteringen av detta växelspel. Individerna i internationella företag blir
påverkade av alla dessa dimensioner av kultur från olika håll. Vår studie har en fokus på hur just
individen kan hantera detta växelspel så att det inte uppstår onödiga problem och missförstånd i
arbetet.
nationell kultur
nationell affärskultur
företagskultur
individen
Figur 1
”Kulturcirklarna”.
3.1
Vad är kultur?
Kultur är ett ord som alla förstår men som få kan definiera. Problemet med att definiera begreppet
kultur enligt Helgesson (1996:10) ligger i att beskriva någonting abstrakt som är lika svårt som att
beskriva färgen röd till någon som alltid varit blind. Med andra ord måste man förstå kultur till viss
del innan man kan utvidga sin förståelse ytterligare.
Det finns inte någon definition på ordet ”kultur”, som alla är ense om, utan många forskare har
format sin egen definition. Ett typiskt exempel är Geert Hofstedes :
”Culture is the collective programming of the mind which distinguishes the members ot one human
group from another. Culture, in this sense, includes systems of values; and values are among the
building blocks of culture.” ( Hofstede 1991:5)
Alvesson (1993:17) skriver om hur kultur kan definieras genom metaforer. Den troligtvis mest
kända metaforen handlar om kulturen som socialt lim eller magnet som binder individer samman.
Metaforen drar uppmärksamhet till någon central egenskap som fenomenet har.
Öberg (1997:35) beskriver kulturen som ett träd som består av tre delar: roten, stammen och
kronan. Roten symboliserar kulturens geografiska plats och människornas känsla av geografisk
tillhörighet. Stammen står för människornas attityder, erfarenheter, sätt att se på världen och andra
kulturer och kulturens tabun. Kronan är det synliga kulturmönstret som består av faktorer som
9
kommunikation, tidsuppfattning samt kulturens medlemmars syn på hierarki, arbete, könsroller och
revir.
Enligt Kleppesto (1993:233) är kultur en process, som utvecklas och förändras kontinuerligt. Denna
synvinkel skiljer sig från till exempel Hofstedes, som hävdar att kultur är en kollektiv
programmering som är likadan för alla i en given kultur. Vad Kleppesto hävdar är att ingen har
förmågan att kontrollera om alla verkligen delar samma värderingar. Enligt honom tas inte
individuella värderingar till hänsyn, och inte heller att dessa värderingar förändras kontinuerligt.
Enligt Kleppesto är kultur alltså en oändlig process.
Vi tycker att Kleppestos definition på kultur ligger närmast vår uppfattning om kultur. Vår syn på
kultur är att den ändras med tiden. Vi tror att den nationella kulturen förändras kontinuerligt i och
med att människan utvecklas. Människornas mobilitet över nationsgränserna tror vi bidrar till att
individerna i allt större utsträckning utvecklar sin egen, unik kultur som bygger på individens
hemlands kultur men som får influenser av andra kulturer. Individen får dessa influenser när
han/hon bor i ett annat land med en annan kultur och/eller är i kontakt med individer från andra
kulturer.
3.2
Nationell kultur
Vi har i vår undersökning valt att koncentrera oss på kulturerna i grannländerna Finland och
Sverige. I många sammanhang betraktas dessa kulturer som väldigt lika. Detta tror vi beror på en
förutfattad mening om att geografiskt nära kulturer liknar varandra. Vad gäller Finland och Sverige
talar mycket för att dessa två kulturer är väldigt lika varandra i vissa avseenden, men olika i andra.
Geert Hofstede har gjort en omfattande studie om skillnaderna mellan olika länder vad gäller
nationella kulturer. Det som vi fann intressant i studien är Hofstedes dimension ” Power distance”.
Graden av hierarki och formalitet varierar mellan olika länder enligt Hofstede (1991:26) som
använder bland annat denna dimension för klassificering av olika kulturer. Han använder ett verktyg
som han kallar för power distance index, PDI, för att rangordna länderna efter graden av hierarki.
Hofstede placerar både Finland och Sverige långt ner i skalan vilket innebär att dessa länder har låg
hierarki jämfört med många andra länder. Vi tycker det är intressant är att Finland och Sverige
enligt Hofstede inte skiljer sig ifrån varandra mycket i det avseendet.
För övrigt delar han in de olika länderna i olika grupper efter de andra kulturella dimensionerna som
han utvecklat. (power distance, uncertainty avoidance, individualism/collectivism,
masculinity/femininity). Hofstede ser de skandinaviska länderna som väldigt lika och därmed bildar
de en gemensam grupp. Lewis och Zander däremot skiljer Finland från de övriga nordiska och
europeiska länderna. I nästa avsnitt skall vi beskriva Lewis teorier mer ingående.
3.3
Linjärt aktiva, multiaktiva och reaktiva kulturer
Kulturer kan delas in i tre olika kategorier. Denna indelning bygger på de grundläggande
värderingarna varje individ får i sin barndom och som präglar oss resten av livet. (Lewis, 1997:10)
Lewis påstår att linjärt aktiva kulturers medlemmar planerar framåt, organiserar, agerar i en
bestämd ordningsföljd och gör en sak i taget. Bland annat Sverige, Tyskland och Schweiz anser han
tillhöra denna kategori. Multiaktiva kulturers medlemmar beskriver Lewis som livliga, pratsamma
och de gör gärna fler saker samtidigt. De agerar inte enligt en förutbestämd tidsplan, utan
10
improviserar och gör vad som känns mest intressant och relevant för stunden. Till den här gruppen
tillhör enligt Lewis italienare, latinamerikaner och araber. Reaktiva kulturer lägger stor vikt vid
artighet och respekt. De lyssnar vad motparten har att säga utan att avbryta och överväger noga vad
denne sagt innan de tar ställning. Han räknar bland annat kineser, japaner och finnar till den här
kategorin. (Lewis, 1997:11)
I nästa avsnitt skall vi beskriva mer ingående linjärt aktiva och reaktiva kulturer, dit Sverige och
Finland hör enligt Lewis.
3.3.1
Linjärt aktiva kulturer
Linjärt aktiva kulturers medlemmar kan alltså beskrivas som uppgiftsinriktade, välorganiserade
planerare (Lewis, 1997:42). De gör en sak i taget och håller sig till de förutbestämda planerna för
de anser att detta är det effektivaste sättet att få arbetet utfört (Lewis, 1997:43). De brukar också
dela projekt i delprojekt och de lägger stor vikt vid analys. De tacklar ett problem i taget tills det
bästa möjliga resultatet nås. Till detta hör att framtiden planeras i detalj. (Lewis, 1997:45)
Linjärt aktiva kulturers medlemmar föredrar ostördhet i sitt arbete, de är punktliga och respekterar
den officiella beslutsgången. De håller isär yrkesmässiga och sociala aktiviteter och accepterar
motvilligt förmåner och tjänster. I linjärt aktiva kulturer söker man information från statistik, böcker
och databaser. De vill gärna ha all fakta skriftligt och detta ifrån en säker källa. Något som också
karaktäriserar linjärt aktiva kulturers medlemmar är att ansvar delegeras till kompetenta
kollegor.(Lewis, 1997:47)
Linjäraktiva kulturers sätt att kommunicera bygger på dialog. Enligt Lewis tål dock svenskarna mer
tystnad än många andra linjäraktiva kulturer och de kan ibland ta en lyssnarroll (Lewis, 1997:48).
Det svenska kommunikationsmönstret beskriver Lewis i en modell som visar hur svenskarna
kommer fram till klarhet vid missförstånd (den gråa zonen i figuren står för missförstånd). I den
svenska kulturen når man klarhet genom ytterligare diskussion och konsensus.
diskussion
ORDBAS
konsensus
ytterligare
diskussion
Figur 2
Det svenska kommunikationsmönstret
Lewis (1997:104)
KLARHET
11
3.3.2
Reaktiva kulturer
Reaktiva kulturers medlemmar kan beskrivas som introverta, respektorienterade lyssnare (Lewis,
1997:42). Att Finland klassificeras i samma kategori som många asiatiska kulturer kan anses vara
överraskande. Detta tycker vi tydligt visar att geografi inte har så avgörande betydelse för kulturer.
Reaktiva kulturer kallas också lyssnarkulturer, för kulturerna karakteriseras av ett
kommunikationssätt som bygger på respekt för andras åsikter och som visas i form av utrymme för
monologer (Lewis, 1997:48). Varje monolog följs av en paus, då den andre måste få utrymme för
att noggrant tänka igenom vad som sagts och för att formulera sin egen mening. Det är inte heller
troligt att när denne äntligen säger någonting att han/hon skall ge uttryck för någon bestämd åsikt.
Istället ställer han/hon följdfrågor för att försäkra sig om att man uppfattat korrekt vad den andre har
sagt. (Lewis, 1997:49)
Orden slösas inte, utan man säger bara det som är väsentligt och absolut nödvändigt. När reaktiva
kulturers medlemmar kommunicerar med människor från någon annan kulturell grupp, visar de
respekt och artighet genom att ge utrymme. Den andre uppfattar dock dessa pauser som tecken på
tex. ointresse.
Den icke-verbala kommunikationen har stor betydelse i reaktiva kulturer, kanske just på grund av
fåordigheten. Det är också viktigt hur någonting sägs, vem som säger det och vad som ligger bakom
orden. Ibland är det viktigaste vad som inte sägs, men förstås via icke-verbala signaler (Lewis,
1997:50). Att reaktiva kulturers medlemmar beskrivs som tystlåtna av andra kulturgrupper är
vanligt. Detta betyder dock inte att de inte skulle kommunicera. Reaktiva kulturers medlemmar
kommunicerar hela tiden men med icke-verbala signaler, som andra kulturgruppers medlemmar inte
förstår. Lewis beskriver det finska kommunikationsmönstret enligt följande:
ORDBAS
kortfattat
uttalande
använder
ännu färre ord
KLARHET
Figur 3
Det finska kommunikationsmönstret
Lewis (1997:102)
Finländarna gör ett kortfattat uttalande och vid missförstånd (den gråa zonen), försöker de
formulera om vad de sagt, fast med ännu färre ord. I Finland uttrycker man sig nämligen klart och
koncist med få ord och välformulerade meningar.
3.4
Ledarskap i Sverige och Finland
Eftersom alla individer formats av sin nationella kultur, är ledarskapsstilen också kulturellt betingat.
Ledare i linjäraktiva kulturer styrs mer av fakta och logik än av känslor. De är disciplinerade, håller
sig till en fastställd agenda och inspirerar andra genom sitt disciplinerade sätt att planera framåt. De
är också mycket affärsorienterade, det vill säga de söker omedelbara resultat och hjälper aktivt sina
12
underordnade för att nå dessa. Ledare från reaktiva kulturer beskriver Lewis som personorienterade,
med andra ord använder de sina personliga egenskaper för att inspirera andra. De använder tålamod,
kunskaper och auktoritet för att leda. De är taktfulla och anspråkslösa, men har ändå en erkänd
auktoritet. Reaktiva ledare kan sitt företag väl och de är ofta välutbildade och har lång erfarenhet.
Deras ledarstil kan beskrivas som patriarkalisk. (Lewis, 1997:72)
3.4.1
Svenska chefer enligt Lewis
Svenska chefer är skickliga på att använda charm, psykologi och en vänlig men bestämd ton i sitt
samröre med underordnad personal. De är skickliga, eftersom omständigheterna tvingar dem att
hålla låg profil. Den svenska chefen är ”främst bland likar”. Det betraktas opassande att bli rik och
därför har svenska chefer varken morot eller piska till sitt förfogande. De flesta svenska anställda är
mycket samvetsgranna, samarbetsvilliga och lojala. För att utöva makt i Sverige måste man skapa
en image av att inte ha makt. Svenska chefer går en svår balansgång mellan att inte ge order men
samtidigt leda arbetet på ett effektivt sätt. De litar till noggrann planering och detaljerade rutiner för
att lösa detta problem.(Lewis, 1997:248)
3.4.2
Finska chefer enligt Lewis
Finnarna ser upp till starka ledare som ser framåt och vågar ta risker. Finska ledare kan uppfattas
som lite färglösa eller till och med som naiva men de är flexibla och beredda att lära och
kompromissa. De finska cheferna har en makt som inte ifrågasätts av andra på arbetsplatsen vilket
möjliggör snabba beslut och handlingskraft från chefens sida. I företagsledarsammanhang är
egenskaper som envishet, kurage, individualitet och innovativt tänkande viktiga och karaktäriserar
en finsk ledare. (Lewis, 1997:197)
Finska chefer verkar från det främsta ledet och lyckas i allmänhet hitta en god balans mellan en
auktoritär och konsultativ ledarstil. De är ofta perfektionister och har en tendens att undvika social
kontakt. (Lewis, 1997:202)
3.4.3
Svenskt och finskt beslutsfattande
Lewis beskriver svensk företagsledning som decentraliserad och demokratisk. Avståndet mellan de
olika maktnivåerna är litet och cheferna är i allmänhet tillgängliga för underordnad personal. Det
finns en lag i Sverige, Lag (1976:580) om medbestämmande i arbetslivet, som stadgar att alla
viktiga beslut måste diskuteras med de anställda innan de kan genomföras. Tanken är att ju bättre
informerade de anställda är, desto bättre motiverade blir de och arbetar följaktligen också bättre.
(Lewis, 1997:247) Detta kan medföra att beslut fördröjs men när de väl fattas är de enhälliga och
alla inom företaget kommer att sträva åt samma håll. I Finland finns ingen sådan lagstiftning i
samma utsträckning.
Finländarna kräver snabba beslut. Detta möjliggörs genom att enbart cheferna står för de flesta
beslut och i kontrast till svenskarna behöver inte besluten fattas enhälligt. Ekvall menar att: ”Den
finska chefen har en obrytbar auktoritet och därför är det möjligt för en finsk chef att vända 180
13
grader och få personalen med sig, medan i Sverige skulle detta vara omöjligt.” (Karlsson, Dagens
Nyheter, 1998-01-25)
I Finland tillämpas ibland en beslutsmodell som i en artikel kallas för ”korridormodellen”, vilket
innebär att sättet att göra beslut kan vara mycket informell och snabb (Kytö, Helsingin Sanomat,
1998-04-05). Ledarna behöver inte informera personalen utan beslutet gäller med detsamma. I
Sverige är detta inte acceptabelt, eftersom hela personalen måste vara medveten om beslutet innan
det kan fattas.
Samtidigt som det är önskvärt i Sverige att de anställda deltar i beslutsprocessen, kräver dagens
affärsmiljö ibland snabba beslut om företagen vill hänga med på den globala marknaden. Den
svenska beslutsprocessen kan i internationella sammanhang vara till nackdel för svenska företag.
De flesta utländska företag är inte heller vana vid de anställdas deltagande vad gäller
beslutsprocesser (Lewis, 1997).
Vi anser att den största nackdelen med den finska beslutsprocessen är att medarbetarna inte blir
informerade om de nya besluten och därmed fortsätter de att arbeta på den gamla linjen. Den
inofficiella och snabba beslutsgången kan även leda till att personalen får svårt att hänga med i
utvecklingen.
3.4.4
Vilken ledarstil föredrar de anställda i Finland och Sverige
Lena Zander har skrivit en doktorsavhandling som handlar om chef- medarbetarrelationen. Hennes
studie omfattar 18 länder, däribland Sverige och Finland. Studien handlar om vilka förväntningar de
anställda har av sina chefer. Hennes avhandling är intressant för oss i det avseendet att hon skiljer
Finland och Sverige åt vad gäller synen på chef- medarbetarrelation. Zander delar in de nordiska
länderna i två grupper, den skandinaviska gruppen (Norge, Danmark och Sverige) och den
finländska gruppen.
Likheterna mellan dessa två grupper enligt Zander är att de anställda föredrar en ”coachande”
ledarstil och mer personlig kommunikation än genomsnittet i hela studien. De anställda föredrar
också färre redogörelser, mindre övervakning av deras arbete och de har ett mindre behov av att få
beröm för sitt arbete. (Zander, 1997:291)
Den största skillnaden ligger i kommunikationen. Zander delar in kommunikationen i personlig och
generell kommunikation. Med generell kommunikation menar hon kommunikation som berör till
exempel information om företagets strategi och visioner. Med den personliga kommunikationen
menar hon sådana aspekter som berör för den enskilda individen viktig information, som är relevant
för just den individens arbete. De finska anställda har det minsta intresset för kommunikation
överhuvudtaget av studiens alla anställda (Zander, 1997:291).Den kommunikation som sker i
Finland förväntas vara personlig, men för generell kommunikation är intresset lågt. Skandinaverna
kommunicerar genom båda sätten och föredrar den generella kommunikationen. (Zander, 1997:288)
Finländarna har också ett mindre behov av ” empowerment” än vad svenskarna har (Zander,
1997:307). Den ledarstilen som de finska anställda i studien föredrar kan betecknas som ” silent
coaching” och den skandinaviska som ” empowering coaching”. (Zander, 1997:288)
14
3.5
Kultur i internationella affärsrelationer
Kultur anses ofta vara en faktor som orsakar problem i internationella affärer. Bortsett från
praktiska och tekniska svårigheter, kommer ofta också kulturellt betingade särdrag in i bilden och
påverkar processen, särskilt på chefsnivå, därför att besluten på denna nivå är mer komplicerade.
Att cheferna kommer från två helt olika kulturer leder ofta till problem bland annat på grund av
olika syn på affärsetik.(Lewis, 1997:17)
Sandström (1992:47) påpekar att kulturella skillnader kan även leda till problem vid förhandlingar.
Dessa problem enligt henne kommer till uttryck i relationerna mellan huvudkontoren och utländska
dotterbolag, vid etablering på nya marknader, teknologiskt utbyte samt utbildning av personalen.
Wikman menar att det antas ofta att frekvent samarbete ger insikt i den andres kultur, och
därigenom ökad förståelse, men detta är inte alltid fallet. Ibland kan missförstånd som uppstått på
ett tidigt stadium i relationen förvärras med tiden, för man förstår inte att det är frågan om en
feltolkning. Därför är det av yttersta vikt att inga feltolkningar uppstår i en affärsrelations början.
(Alsrup, Personal & Ledarskap,1998 nr.2)
Lichtenberger och Naulleau hävdar att företagen har svårt att identifiera problem som är
kulturbetingade (Kirkbridge, 1994:46). Lichteberger och Naulleau skriver om en undersökning
gjord av Lyles (1987) som handlar om vilka områden ledarna av internationella joint ventures
upplever som problematiska. Ingen av ledarna som deltog i undersökningen nämnde de kulturella
skillnaderna som en problemkälla. Däremot nämnde de att kultur spelar en roll när det gäller att
komma överens med partnern. Många av ledarna identifierade problem i samband med olika
åtgärder från utlandet, exempelvis vid rapporteringar, med de kunde inte relatera dessa problem till
kulturskillnaderna, utan till individuella egenskaper och olikheter. Detta visar att ledarna i studien
hade svårt att identifiera problem som var orsakade av kulturskillnader, alltså är det frågan om en
slags ”kulturell blindhet”.
I en studie gjord av Burger and Bass från 1979 som omfattade fjorton länder kom de fram till att
ledarna beskrev sina utländska kolleger som mer lika sig själva än vad de egentligen var. Då är det
frågan om att man förväntar sig likhet av sina utländska kollegor även när så inte är fallet. När
sedan någon som man trott är lik en själv beter sig på ett avvikande sätt, leder detta till
misstänksamhet mot personen. Denna ”blindhet ” kan leda till att ledarna i känner bristande tillit
gentemot utländska enheter, vilka i sin tur känner sig kontrollerade och misstrodda. (Kirkbridge,
1994:46-47)
Vi tycker att företagen borde uppmärksamma att problemen kan vara kulturbetingade och inte se
dem alltid som ett tecken på något annat, tex. inkompetens.
Lichtemberger och Naulleau riktar även kritik mot dagens forskning om kultur i affärslivet. Enligt
dem handlar de flesta forskningsrapporterna om kultur som ett fenomen som enbart har antingen en
negativ verkan eller en positiv, eller ingen verkan alls. För få studier tar hänsyn till att kulturen kan
ha både en positiv och en negativ verkan samtidigt. Dessutom borde forskarna koncentrera sig mer
på att ge förslag på hur kulturens påverkan kan hanteras på bästa möjliga sätt istället för att försöka
eliminera skillnaderna. (Kirkbridge, 1994:53)
15
3.6
Företagskultur
Företagskulturen innehåller gemensamma normer, värderingar och verklighetsuppfattningar som
utvecklas i företaget när medlemmarna samverkar med varandra och omvärlden. Dess medlemmar
utvecklar egna, för företaget specifika värderingar som inte delas av övrig befolkning. I och med att
företagen i allt större utsträckning blir internationella, får företagskulturen influenser av andra
länders kultur och värderingar.
Stora globala företag sprider sin företagskultur i samband med expandering. Företagskulturen
fungerar som hjälpmedel i att skapa en känsla av samhörighet med främmande kulturers
medlemmar. Tanken är att de anställda identifierar sig med företaget och anammar företagets
värderingar så att de nationella olikheternas betydelse minskar. Det optimala är att alla anställda till
slut delar en kultur, företagskulturen. Samtidigt har de anställda sina nationella kulturer med sig
som berikar organisationen.
Att utveckla en stark företagskultur kräver stora resurser av företaget i form av motivation, ansvar
och flexibilitet av ledningen. En gemensam kultur skapar homogena uppfattningar och värderingar
om företagets existens och mål, samt processer som används för att nå dessa mål. När alla anställda
delar dessa uppfattningar och värderingar skapas gemenskap som medför strategiska fördelar i form
av gemensamma normer och handlingsmönster. Dessa gemensamma handlingsmönster uppfattas
även av aktörer utanför organisationen som ser företaget som livskraftigt med en stark gemenskap.
(Calori & DeWoot, 1994:208) Hur man rent praktiskt skapar en stark företagskultur som sträcker
sig över nationsgränserna har Calori och DeWoot gett några förslag på. Enligt dem är det viktigt att:
-
skapa en vision och kommunicera den till de anställda i alla enheter i alla länder
dela information och kunskap mellan de olika enheterna i alla länder
träna personalen internationellt, vilket görs i form av internationell jobbrotation
tillåta de utländska enheterna att göra egna beslut
Byggandet av en gemensam kultur sker i tre steg. Först ökas medvetenheten om företagets
arbetsprocedurer. I den andra fasen förstärks medvetenheten om företagets strategiska mål och vikt
läggs på att träna personalen internationellt. I den sista fasen skapar alla utländska enheter om sina
relationer till huvudkontoret, utifrån de lokala förutsättningarna och företagets gemensamma
visioner och mål. I denna sista fas borde företagen med andra ord hitta balansen mellan den globala
och lokala kulturen. Företagets övergripande mål måste följas men varje enhet borde få möjlighet
att göra på sitt eget sätt. (Calori & DeWoot, 1994:219)
I och med att företagskulturen innehåller influenser av den nationella kulturen, torde det inte vara
alldeles lätt för företagen att få människorna att anamma en internationell företagskultur därför att
den till dels består av en annan kulturs nationella värderingar.
3.6.1
Faktorer som påverkar organisationskulturen
Enligt Bang (1994:77) finns det tre faktorer som påverkar den kultur som växer fram i en
organisation: omgivningens bestämda faktorer, människor och kulturutvecklingsprocessen.
Människor är det ”material” som kommer in i organisationen och ”skapar” kulturen. De är individer
med delvis olika kunskaper, värderingar, målsättningar, personligheter etc. Dessa människor har
olika roller i organisationen. Organisationskulturen präglas av den nationella och den lokala
16
kulturen. Organisationen finns inom en bransch som ofta har utvecklat sin egen
verklighetsuppfattning. Den arbetar på en given marknad med olika aktörer, lagar och regler som
påverkar organisationen. Till sist präglas organisationens arbetssätt i hög grad av vilken teknik som
är tillgänglig. Alla dessa faktorer har betydelse för organisationskulturens utveckling.(Bang,
1994:78)
När människor går samman för att skapa en organisation är det alltid för att uppfylla något mål. I
utgångsläget behöver människorna inte ha exakt samma uppfattning om målet . Med tiden skapas
en gemensam förståelseram. Bang (1994:78) menar dock att ledaren har den allra största påverkan
vad gäller kulturutvecklingen i organisationen. Detta bör inte underskattas då ledaren är förebilden
för de anställda.
3.6.2
Finsk och svensk företagskultur i tabellform
Anita Ekvall brukar ställa upp särskiljande finländska och svenska egenskaper i form av en tabell.
Här är några av de centrala skillnaderna enligt Ekvall.
SVENSK
FÖRETAGSKULTUR
FINSK FÖRETAGSKULTUR
Planering
Organisering
Informell ton
Delat ansvar, grupp
Medarbetare med chefen
Kompromiss
Förhandling
Undviker konflikt
Konsensus
Protokoll, dagsordning
Spontanitet
Flexibilitet
Formell ton
Individuellt ansvar
Auktoritetssyn
Otålighet
Handling
Tar konflikt
Chefen bestämmer
Muntligt gäller,
”inga papper”
Visionärt, designinriktat
Vill inte vara en i mängden
Superärlig
Kort tid= effektivitet
Säker med finländare i Finland
Osäker utomlands
Rationellt, pragmatiskt
Vill vara som alla andra
Ärlig
Lång tid= kvalitet
Osäker i Sverige, nedtonad
Säker utomlands
Tabell 1
Anita Ekvall, Svårt att samordna företagskulturer
(Karlsson, Dagens Nyheter, 1998-01-25)
Vi tycker att denna tabell summerar väl de centrala egenskaperna som är framträdande inom svensk
och finsk affärskultur.
17
3.7
Kulturell träning av individerna
Lewis (1997:31) påstår att det finns en global kultur som gör att alla världens kulturer reagerar
likartat till exempel mot orättvisa, men trots detta kommer kulturellt betingade problem troligen
alltid att finnas. Därför tycker vi att det viktigt att lära sig hantera dem. Detta kan göras genom ökad
förståelse för olika kulturer och framför allt för sin egen kultur. Ett sätt att undvika de problem som
kan förekomma i internationella affärer är kulturträning.
Wikman menar i en intervju (Alsrup, Personal och Ledarskap, 1998 nr.2) att i och med att
marknaden blir globalare, krävs det att cheferna skaffar sig insyn och förståelse för olika kulturer.
Hon koncentrerar sig i sin undersökning på kulturens roll vid fusioner och betonar kulturens
avgörande och underskattade roll för fusionens framgång. Alldeles för ofta uppstår tankar kring
kulturella skillnader först när det är för sent, när konflikter och kommunikationsfel redan har
uppstått. Medvetenhet om detta bland cheferna kan redan på ett tidigt stadium uppnås till exempel
genom olika slags kulturträning.
Enligt Wikman bör ett kulturellt utbildningsprogram på ett företag grunda sig på en organisatorisk
undersökning, där man kartlägger attityder, relationer, organisationsklimat och kulturer. Man måste
komma ihåg att sammanslagningen utgörs av och beror på människor.
Wikman föreslår i samma artikel några praktiska råd vid kulturella fusioner:
-
kommunikationsträning för företagsledning
kulturspecifik kommunikationsutveckling
medvetenhetsträning, generellt om kulturer
kulturell coaching, specifikt om en kultur
främjandet av mångkulturella ledningsgrupper
Dessa förslag riktar sig främst mot ledningen i företaget, eftersom de spelar den avgörande rollen
vid fusioner. Vi tycker att liknande kurser kan komma i fråga även i samband med företagsuppköp
och expandering utomlands, eftersom det även där handlar om människor med olika kulturell
bakgrund.
Även Calori och DeWoot (1994:43) föreslår liknande kurser för personalen i internationella företag.
För att nå optimal resultat föreslår de internationell jobbrotation för ledarna samt ett
träningsprogram som båda har till syfte att sprida och stärka företagskulturen över gränserna. Calori
och DeWoot (1994:44) föreslår även att företagen från olika länder borde lära sig av varandra. De
borde ta vara på varandras kulturella styrkor bättre. De betonar i likhet med Lewis språkets
betydelse för integrationen över nationsgränserna. Engelskan är det språk som dominerar i
internationella sammanhang och är på väg att bli det globala affärsspråket (Calori & DeWoot,
1994:44).
Även Lewis (1997) betonar vikten av kulturkurserna. Enligt honom är det ingen garanti att
yrkeskunniga människor från olika länder, trots en utbildningsbakgrund som kan anses vara
likvärdig, kommer överens med varandra. Enligt Lewis är det idag beklagligt få i det internationella
affärslivet som ägnar sin tid åt att studera främmande kulturer. Detta kan medföra stora kostnader i
form av misslyckat samarbete. Enligt Lewis är det bästa sättet att lära sig en annan kultur att läsa
språk samt studera landets historia och författare. Enligt Lewis borde alla chefer genomgå någon
slags utbildning i språk, landets historia och geografi samt lära sig grundläggande principer om hur
man förväntas bete sig i affärssammanhang i den andra kulturen.(Lewis, 1997: 93)
18
4
4.1
PRESENTATION AV EMPIRI OCH ANALYS
Respondenterna
Vi kontaktade sex företag per telefon och bokade intervjuer med en person per företag. Dessa
personer hade oftast en chefsbefattning. Väl på plats intervjuade vi ytterligare en person, oftast en
med en lägre befattning. Intervjuerna skedde ute på företagen under perioden 980422- 980507 och
varade i cirka trettio minuter till en timme. Vi förberedde oss till intervjuerna genom att besöka
respektive företagens hemsidor på Internet för att få en uppfattning om företagets verksamhet.
Företagens årsredovisningar gav oss ytterligare uppgifter om verksamheten. Vi sammanställde en
intervjumanual som innehöll de frågor vi ville ta upp, och intervjuade sammanlagt tolv personer. Av
dessa var sex män och sex kvinnor. En lite mer detaljerad beskrivning av respondenterna finns i
bilagan. Eftersom respondenterna är anonyma i undersökningen, har vi tilldelat dem siffror istället.
De svenska respondenterna betecknas med numren 1 till 6 och de finländska respondenterna med 7
till 12.
Av våra tolv respondenter var sex svenskar och sex finländare. Två av finländarna var
finlandssvenskar. Klassifikationen bygger på kulturell basis och ej på medborgarskap. Vi tyckte att
det var relevant att respondenterna med finländsk respektive svensk bakgrund bildade var sin grupp.
Detta för att få två olika synvinklar på saken, den finska och den svenska. Vi har koncenterart oss
mest på dessa synvinklar, eftersom det finska och det svenska synsättet skiljer åt och är det centrala
i vårt arbete. I några frågor märkte vi dock inga skillnader mellan finländarnas och svenskarnas
svar, och då gjorde vi inte heller någon indelning av respondenterna. Intervjuerna genomfördes på
svenska med de svenska och finlandssvenska respondenterna. De finska respondenterna intervjuade
vi på finska.
Intervjumanualen delade vi in i två delar: 1) Kulturuttryck och påverkan och 2) Kulturinlärning och
praktiska råd. I den första delen ville vi undersöka om personerna upplevde några kulturella
skillnader mellan finsk och svensk affärskultur. Om dessa skillnader fanns enligt respondenterna,
ville vi veta hur dessa uttrycker sig samt vilka konsekvenserna var. I den andra delen ville vi
undersöka hur respondenterna förhåller sig till kulturkurser och hur de tycker kultur borde läras. Vi
ville även få några praktiska tips om hur skillnaderna kan hanteras.
Som vi redan har nämnt tidigare är fem av företagen dotterbolag till finska moderbolag och ett är
huvudkontor till en finsk – svensk koncern.
Sex av de tolv respondenterna är dagligen i kontakt med moderbolaget (tre finländare, tre svenskar).
Tre respondenter är i kontakt med moderbolaget ibland och en inte alls. De två som arbetar i
koncernen är ofta i kontakt med ”partnerföretaget” i Finland.
4.2
Kulturuttryck och påverkan
I detta avsnitt kommer vi att behandla frågorna om kulturella skillnadernas existens mellan finsk
och svensk affärskultur, hur dessa skillnader uttrycker sig samt påverkar respondenterna i deras
arbete.
19
4.2.1
Finns det skillnader mellan finsk och svensk affärskultur ?
När vi frågade intervjupersonerna huruvida de tycker att det finns skillnader mellan finsk och
svensk affärskultur (det finska respektive det svenska sättet att arbeta), tyckte den stora majoriteten
av våra respondenter att skillnaderna klart finns. Det fanns dock åsikter om att skillnaderna snarare
är personrelaterade eller att skillnaderna är minimala.
I genomsnitt upplevde finländarna skillnaderna starkare än vad svenskarna gjorde. Detta är kanske
naturligt med tanke på att finländarna befinner sig i en främmande kultur och att de har möjlighet
att uppmärksamma skillnader även utanför arbetslivet. De har kanske lättare att identifiera vad som
är kulturellt betingat. Intressant att poängtera är att tiden som de finska respondenterna har
tillbringat i Sverige inte verkar ha någon betydelse för hur starkt de upplevde skillnaderna. (Våra
finska respondenter har bott i Sverige mellan tre månader och tjugo år.)
Orsakerna till att våra svenska respondenter uppfattade skillnaderna något svagare än vad
finländarna gjorde kan vara många. Det ter sig naturligt att svenskarna mest är i kontakt med sina
landsmän eftersom företagen mest har lokal arbetskraft. De flesta av de svenska respondenterna är
visserligen ofta i kontakt med moderbolaget men dessa kontakter sker oftast via telefon eller e-mail
och mer sällan personligen. Därmed är tillfällen där svenskarna kommer i personlig kontakt med
finländarna färre än vad våra finska respondenternas personliga kontakter är med svenskarna. Vi
tycker att vid personliga kontakter uppstår större förståelse för den andra kulturen. Å andra sidan
kan det även vara så att svenskarna upplever dessa kontakter som kraftigare eftersom de inträffar
mer sällan.
En annan åsikt som dök upp var att skillnaderna är minimala och att inga krockar uppstår i finsk –
svenska affärsrelationer. Det tycktes även att finländarna känns trygga jämfört med människor från
fjärran länder. Innebörden av detta är att vid många internationella kontakter ser skillnaderna mellan
Finland och Sverige tämligen små ut.
Skillnaderna ansågs också snarare vara personrelaterade. Om personkemin inte stämmer uppstår
kraftigare krockar än på grund av nationalitet.
Intressant att notera är också att en av personerna som tyckte att skillnader mellan finsk och svensk
affärskultur inte fanns var en finlandssvensk. Denne tyckte att den finlandssvenska kulturen i sin
helhet ligger närmare den svenska kulturen än den finska, vilket innebär enligt respondenten att
skillnaderna inte finns i affärskulturen heller. I allmänhet fick vi det intrycket att båda våra
finlandssvenska respondenter upplevde skillnaderna som svagare än vad de andra fyra finländarna
gjorde. Våra finlanssvenska respondenter tycker alltså att det finns skillnader mellan finska och den
finlandssvenska kulturen medan svenskarna enligt teorier inte ser någon skillnad mellan finnar och
finlandssvenskar.
Här är det på sin plats att förklara vad vi menar med begreppen finne, finländare och
finlandssvensk. De som har finska som modersmål kallas för finnar, de som har svenska som
modersmål kallas för finlandsvenskar. Båda dessa grupper kallas för finländare. När vi skriver om
finländare, syftar vi till både finnar och finlandssvenskar.
Laine-Sveiby kom fram till i sin undersökning, där hon intervjuade svenskar och finländare, att det i
svenskarnas ögon inte verkar finnas några större skillnader mellan finnar och finlandssvenskar. I
hennes undersökning framgick det att svenskarnas uppfattning om skillnaderna mellan
finskspråkiga och svenskspråkiga finländare inte var nämnvärda, utan båda sågs som enbart
finländare. Vidare skriver hon att finlandssvenskarna själva känner starkare identifikation med
20
Sverige än med Finland. De följer svenska medier och har svenska som modersmål. (Laine-Sveiby,
1991: 29)
Enligt vår erfarenhet av finlandssvenskar varierar finlandssvenskarnas grad av identifikation med
Sverige. Många finlandssvenskar känner sig själva som varken finnar eller svenskar, utan som
någonting mittemellan, nämligen finlandssvenskar.
Som slutkommentar på denna fråga kommer vi fram till att när det gäller kulturella skillnadernas
existens mellan finsk och svensk affärskultur, så kan man inte ta för givet att alla individer
upplever dem och att upplevelserna i såfall är individuella. Individerna relaterar skillnaderna till sitt
eget ursprung och sin egen erfarenhet av andra kulturer, vilket leder till att alla individer har en unik
uppfattning om verkligheten. Den stora majoriteten tyckte dock att skillnaderna klart finns.
4.2.2
Kulturuttryck i relationen
Enligt respondenterna uttrycker sig kulturskillnaderna mellan Finland och Sverige mest inom fyra
områden: hierarki, beslutsfattande, kommunikation och arbetssättet.
Hierarki och beslutsfattande
Majoriteten av svenskarna nämnde den finska hierarkin och formaliteten som en av de största
skillnaderna mellan finsk och svensk affärskultur. Finländarna däremot beskrev den svenska
arbetsplatsen som en med öppet klimat. Det intressanta här är att svenskarna beskrev den finska
hierarkin som en åtskiljande faktor mellan finska och svenska organisationer medan finländarna
betonade frånvaron av hierarkin på den svenska arbetsplatsen. Laine-Sveiby (1991) och Ekvall
(Karlsson, Dagens Nyheter, 1998-01-25) nämner hierarkin som en stor åtskiljande faktor mellan
dessa länder.
Laine-Sveiby skriver att både de finländska och svenska företagen är uppbyggda som hierarkier,
men att det finns stora skillnader i hur dessa hierarkier kommer till handlingsmässig uttryck.
Makten har ett annat ansikte i det ”goda relationernas” Sverige, än i ”byråkratins” Finland som hon
kallar det för. Det finns olikheter i synen på bland annat hur en beslutsprocess skall se ut. I Finland
finns en tydlig gräns mellan samråd och det formella beslutsögonblicket, medan denna
gränsdragning är mera diffus i de svenska organisationerna. I Sverige är makten i högre grad dold
än i de finska mer byråkratiska systemen. Det har till följd att den svenska ledningen med hjälp av
”goda relationer” - principen och närspråket kan utsträcka styrningen till andra områden än vad som
är möjligt inom de mera formalla organisationerna i Finland. (Laine-Sveiby, 1991:99)
Våra respondenter beskrev det finska beslutsfattandet på följande sätt:
”Finnen blir förvirrad när man frågar vad han personligen tycker. Finnen är van vid att det bara är
chefen som tycker.” (Respondent 1)
”Den finska chefen fattar besluten själv och frågar inte andra och även om han någon gång frågar,
så gör han ändå som han själv tycker.” (Respondent 7)
Vår tolkning är att finländarna är relativt skeptiska när det gäller möjligheter att påverka sin
arbetsplats, vilket beror på att chefens roll som beslutsfattare är så stark.
Även Lewis (1997) beskriver den svenska företagsledningen som decentraliserad och demokratisk.
Avståndet mellan de olika maktnivåerna är litet i den svenska organisationen vilket gör det lättare
21
för svenska medarbetare att få sin röst hörd. Finska chefer verkar från främsta ledet med auktoritet
och makt som inte ifrågasätts av andra på den finska arbetsplatsen vilket i sin tur innebär att finska
medarbetare inte lika lätt vågar ta ställning. Även några av våra respondenter har uppmärksammat
att finländarna inte ifrågasätter order. Finländarna respekterar chefens beslut och litar på att denne
har gjort en rätt bedömning. Ifrågasättandet ses som en förolämpning mot chefen och dennes
kompetens.
Finland hör till de reaktiva kulturerna där ett av karaktärsdragen enligt Lewis (1997) är betydelsen
av att inte förlora ansiktet. Ifrågasättandet av chefens order kan vara det första steget mot detta. Den
finska chefen är seriös och tar sitt jobb på allvar och han kan känna sig kränkt om hans kompetens
som ledare ifrågasätts. En av våra respondenter hade också uppmärksammat hur den finska chefen
ogillar att hamna i en sådan situation:
”Den finska chefen vill inte förlora ansiktet. Han räddar sig själv genom att delvis ha rätt och delvis
fel. Han sväljer med stolthet den del han har fel i och räddningen för honom är att han har delvis
rätt.” (respondent 8)
Det kan tänkas att den finske chefen uppfattar ifrågasättandet mer som en anklagelse, medan för
svensken är det naturligt att säga sin egen mening. Enligt Laine-Sveiby (1991:80-81) respekterar
finländarna de personer som har hög befattning och utbildning. Cheferna har därmed hög status och
detta respekteras av medarbetarna.
Till sist kan vi nämna en intressant aspekt som väl beskriver hur finländarna respektive svenskarna
förhåller sig till hierarki och chefens ställning i organisationen. I de finska språket finns det ingen
motsvarighet till det svenska ordet ”medarbetare”. Chef – medarbetarrelationen kallas på finska
chef – underordnad relation (esimies- alaissuhde). Chefen i Finland har en klart högre position
jämfört med andra i organisationen. Dessutom använder svenskarna sällan ordet ”underordnad”
utan använder mer ordet ”medarbetare”. Synen på hierarkin är med andra ord annorlunda. För
finländarna är den hierarkiska modellen en naturlig organisationsform medan svenskarna tycker att
den är omodern.
Kommunikation
Svenskarna hade många åsikter om finländarnas sätt att kommunicera. Några faktorer som
svenskarna har uppmärksammat är att finländarna är osociala, fåordiga och oförmögna till längre
diskussioner. Svenskarna upplever det finska kommunikationssättet som kort, och som en av
respondenterna uttryckte det: ”pang på bara.” (Respondent 3) Det finska sättet att kommunicera är i
svenskarnas ögon även väldigt rakt på, och kommer ibland som ett slag i ansiktet. Svenskarna är
vana vid att man diskuterar och inte säger obekväma sanningar rakt ut. De finländska
respondenterna är mycket medvetna om detta, då de beskrev sig själva som rakt på sak.
Några nämnde att finländarna vågar ta konflikt mer än vad svenskarna gör. Detta kan relateras
återigen till artikeln där Ekvall menar att ”Den svenska rädslan för konflikter uttrycker sig i
svenskarna strävan att undvika språkliga provokationer. Finländarna använder gärna sarkasmer och
ironier, men tar inga språklig omvägar när det gäller att beskriva ett faktum. Svenskarna försöker gå
runt de känsliga ämnena och försöker upprätthålla en harmoni hela tiden.” ( Karlsson, Dagens
Nyheter 1998-01-25) Ett sätt hur detta upplevts av våra respondenter kommer fram i det följande
citatet:
”Om man presterat dåligt, så säger den finska chefen till utan krusiduller.” (Respondent 3)
22
Att kommunikationsmönstren skiljer sig åt har säkert betydelse i detta avseende. Som vi beskrev
tidigare i teoridelen så är finländarnas uppfattning om tydlig kommunikation att ju färre ord man
använder desto bättre och klarare uttalande. Lewis (1997:102) Svenskarna däremot föredrar
dialoger och diskussioner, som leder till klarhet i kommunikationen. Finländarnas
kommunikationssätt innebär oftast att dialogen som svensken är ute efter aldrig kommer igång och
att kommunikationen inte heller leder till tillfredställelse för svenskens del, för finländarens ord blir
bara färre och färre ju fler gånger svensken försöker få igång diskussionen.
Finländarna sa sig inte sakna några långa diskussioner, utan mer utrymme för ”ömsesidiga”
monologer. Här krockar det svenska och det finska kommunikationssättet. Enligt Lewis (1997:49)
bygger linjäraktiva kulturers kommunikation på diskussion, medan det reaktiva sättet bygger på
monologer. Svenskarna vill med andra ord få igång en diskussion där ordet byts ofta, medan finnen
förväntar sig att få utrymme för sin monolog. Att finländarna helst bara kommunicerar det som är
absolut nödvändigt, leder till att deras uttalanden är kompakta och innehåller allt som de vill säga i
en väldigt rak form. Svenskarna som inte är vana vid detta, blir svarslösa inför situationen.
Svenskarnas långa diskussioner kan kännas meningslösa för finländarna.
En av våra finska respondenter beskrev ett exempel som på ett bra sätt illustrerar vad
kommunikationssvårigheterna kan bero på. När en finsk medarbetare pratar med sin chef gör han
detta efter långa överväganden. Den finska hierarkin innebär att tröskeln att säga till chefen är högre
än för svenskarna. Detta gäller även den svenska chefen då finländaren ser upp till alla chefer. Den
finske medarbetaren fattar sig kort och koncist, något i stilen med: ”Jag får för lite i lön. ” En
svensk medarbetare skulle ha börjat med: ”Du, ungarna behöver så mycket saker nyförtiden…” När
svensken ställs inför finländarens raka uttalande, blir han svarslös och hamnar i någon slags
”chocktillstånd”, eftersom detta i svenskens öron låter stötande. Den svenska chefen vet inte riktigt
hur han skall agera och då drar han sig ur situationen. För en finländare är ”Jag får för lite i lön” inte
stötande. En finsk chef hade svarat något i stil med: ”Jaha, tycker du det”, vilket är en uppmaning
till medarbetaren att djupare förklara varför han tycker att lönen är för liten. Den här typen av
”ömsesidiga” monologer kommer inte igång mellan finländare och svenskar. Svensken uppfattar
finländarens invitationsreplik som mycket stötande, för han förväntar sig en invitationsreplik av den
svenska typen.
Många av finländarna ansåg att svenskarna är mer sociala och pratsamma, något som svenskarna
själva verkar vara medvetna om. Några tyckte att diskussionerna kändes ibland onödiga och några
saknade raka uttalanden. Det finska, sparsamma kommunikationssättet innebär att finländarna
förväntar sig att höra ett kompakt, noga genomtänkt uttalande. Svenskarnas långa diskussioner kan
därför kännas meningslösa för finländarna. Utifrån våra respondenters uttalanden tolkar vi att det
egna nationella kommunikationssystemet påverkar hur man uppfattar uttalanden och hurdana
uttalanden man föredrar. Det verkar vara så att finländarnas och svenskarnas kommunikationsbehov
ser tämligen olika ut.
Lewis (1997:154) påpekar att svenskarna är duktigare på ”kallprat”. Det är lättare för svenskarna att
fylla tystnadsluckorna med någonting. Detta gör de kanske för att de inte tål lika mycket tystnad
som finländarna. För finländare är dessa tystnadsperioder naturliga och de tycker att svenskarnas
behov att fylla dem med kallprat leder till en uppfattning att svenskarna pratar strunt.
En annan faktor som nämndes av svenskarna är finländarnas informationssnålhet. Den svenska
beslutsmodellen går ut på att alla skall vara medvetna om vad som händer på företaget. Svenskarna
är enligt Zander (1997:288) intresserade av generell kommunikation. Svenska medarbetare vill
gärna veta vad som sker inom företaget, vilka mål och delmål företaget har samt hur det går för
företaget. Detta förhåller sig annorlunda i Finland.
23
De finska anställda inte är lika intresserade av generell kommunikation som de svenska anställda.
Finländarna är endast intresserade av kommunikation som berör deras eget ansvarsområde. (Zander,
1997:288) Detta leder till att de finska cheferna inte förstår svenskarnas kommunikationsbehov.
Arbetssättet
Många tyckte att finländarna jobbar hårdare än vad svenskarna gör. Ekvall berättar i en artikel att:
”Finländarna har en amerikansk attityd. De har bråttom och de arbetar tills de stupar.” (Karlsson,
Dagens Nyheter, 1998-01-25)
I en annan artikel beskriver en svensk chef finländarnas attityd till arbete så här: ”De finska
cheferna verkar inte uppskatta sin egen tid, som jag ärligt talat inte förstår. Jag är inte redo att offra
mitt liv för arbetets skull, som vissa av moderbolagets chefer ser ut att göra. Jag har en familj och
ett liv utanför arbetet och min integritet är inte till salu. Jag lämnar hellre min tjänst på företaget om
min integritet hotas.” (Kytö, Helsingin Sanomat 1998-04-05)
Enligt vår mening och som även Lewis (1997) beskriver i sin bok, så är arbetet viktigare för
finländarna än för svenskarna. Finländarna visar sin respekt för arbetet bland annat genom sin
klädsel. Lewis (1997) beskriver att svensken klär sig ledigt i arbetet, men tar på sig kavaj och slips
till kvällens middag med släkt och vänner. Finnen däremot har slips och kavaj på sig på arbetet och
ledig klädsel på fritiden. Detta tolkar vi som att finländarna uppskattar arbetstiden mer än fritiden
och därmed satsar mer av sina resurser på arbetet.
Det nämndes även att svenskarna jobbar mer självständigt. Enligt Zander (1997:307) föredrar de
svenska anställda ”empowerment” det vill säga att få arbeta självständigt och ostört mer än vad
finländarna gör. Detta leder till konflikt då den finska chefen lägger sig i för mycket i svenskens
arbete.
En åsikt som dök upp var att Finland är mera moget när det gäller kvinnor i affärslivet. Detta tror vi
kan ha sin ursprung i krigstiderna, då kvinnorna var tvungna att ta över de roller som män
traditionellt hade haft. I och med att kvinnorna klarade jobbet, så bevisades att ” kvinnor kan”,
något som svenska kvinnor kanske fortfarande försöker bevisa.
Det var intressant att nästan alla finländare, i kontrast till svenskarna, beskrev också finländarna i
allmänhet när vi ställde frågan om hur kulturskillnaderna uttrycker sig. Finländarna började oftast
sin förklaring med att beskriva hur finländarna är. Detta jämförde de sedan till hur svenskarna är.
Svenskarna däremot hade inte lika mycket att säga om sig själva utan de började direkt att beskriva
hur finländarna är. Detta kan bero på att de finska respondenterna befinner sig i en främmande
kultur och att de tänker mer på sin egen identitet och hur de själva är som individer. Lewis
(1997:195) skriver att finländarna är intresserade av alla slags undersökningar som handlar om hur
andra kulturer uppfattar finländarna. Finländarna är i allmänhet kritiska mot sig själva och vill gärna
veta vad andra tycker om dem. De betraktar sig själva till viss mån som underlägsna andra folk.
Lewis (1997:194)
Speciellt när det gäller Sverige har finländarna någon slags lillebrorssyndrom, något som förvånade
några av våra svenska respondenter. Också Ekvall uppmärksammar detta. Finländarna känner sig
enligt henne säkra i Finland med andra finländare men osäkra utomlands.
(Karlsson, Dagens Nyheter, 1998-01-25) Vi fick även åsikter om detta från våra respondenter. Som
en av respondenterna uttryckte sig:
”När det gäller internationella affärer, så är finnarna försiktiga och agerar sakta.” (Respondent 3)
24
Svenskarna däremot är mer självsäkra utomlands men oroar sig istället för vad andra svenskar
tycker om dem. Svenskarna tänker inte så mycket på hur de är i utlänningars ögon, utan är mer
intresserade av att veta vad andra svenskar tycker om dem. (Lewis, 1997:247)
4.2.3
Kulturella skillnaders påverkan i arbetet
Vi upptäckte att kulturens påverkan och konsekvenser i arbetet har en stark koppling till de
kulturella uttrycken som vi beskrev i föregående avsnitt; hierarki och beslutsfattande,
kommunikation och arbetssättet.
Språket är en faktor som både finländare och svenskar upplever som problematiskt. Detta påverkar
respondenterna i deras arbete med finländarna i Finland negativt då de varken får fram, eller når rätt
budskap direkt utan detta tar onödigt lång tid och leder till ineffektivitet i arbetet. När finnarna
pratar svenska översätter de ofta direkt från finskan vilket alltid inte blir så lyckat. Språket kan
anses innehålla kulturens värderingar (Lewis, 1997:20) och det finska sättet att uttrycka sig
kortfattat går inte att översätta till svenska direkt, eller om så görs kan detta låta ohövligt i
svenskarnas öron eller till och med få en helt annan innebörd. Det intressanta är att några finländska
respondenter klagade på finnarnas dåliga språkkunskaper i Finland. Detta betydde för deras del att
de som finskspråkiga i Sverige fick arbeta extra som översättare. Man måste dock försvara finnrna
med att de kan åtminstone lite svenska medan svenskarna kan ingen finska alls. Enligt våra
respondenter är det dock ett generationsskifte på gång där engelskan blir allt vanligare och kommer
att användas även i finsk – svenska relationer.
Även synen på informationen ställer till med praktiska problem i relationen. Finska medarbetare har
inte samma informationsbehov som svenskarna. Ett exempel på detta:
”När jag fattar ett beslut med någon chef i Finland går inte informationen ner i hierarkin. Jag tycker
att medarbetarna borde informeras bättre. Svenskarnas sätt att kommunicera neråt i organisationen
chockar finländare och jag känner att jag måste hjälpa till. Hierarkin i Finland måste hanteras på rätt
sätt, man pratar först med chefen och sedan med medarbetarna.” (Respondent 4)
Att medarbetarna är dåligt informerade i Finland leder till förseningar i produktions- och
försäljningsprocessen. Det är viktigt att inte trampa den finska chefen på tårna genom att
kommunicera med medarbetarna först. Information är viktigt för svenskarna då detta är en
förutsättning för självständigt arbete.
Som vi tidigare har nämnt så har Zander (1997) kommit fram till att de anställda i Finland föredrar
ett annorlunda kommunikationssätt än svenskarna. De finska cheferna är vana vid detta och har
svårt att förstå de svenska medarbetarnas behov av att bli informerade om allt som sker i
verksamheten. Finländarna tycker att viss information är onödigt för de anställda att veta, men detta
gäller inte för svenskarnas del. De vill gärna veta allt!
Flexibilitet verkar vara någonting som finländarna och svenskarna ser annorlunda på. Här kan det
uppstå riktiga krockar. För svenskar verkar flexibilitet vara ”empowerment”, det vill säga att de
gärna vill arbeta ostört utan chefens inblanding. För finländarna är flexibilitet ”icke empowerment”,
det vill säga att ledningens beslut kan verkställas med omedelbar verkan.
Svenskarnas sätt att planera känns främmande och onödigt för finländare. Eftersom moderbolaget i
Finland tillämpar en ”spontan” planering betyder detta för svenskarnas del att deras planer blir
25
inaktuella och ej kan genomföras. Detta irriterar svenskarna då mycket av planeringen görs i
onödan, eller att resultat krävs så omgående att det inte blir tid över för någon planering
överhuvudtaget. Detta har en koppling till ”den amerikanska attityden” i Finland som vi redan
nämnt tidigare. Finländarna vill att det skall hända fort.
Moderbolaget kan även göra snabba förändringar i målsättningarna. En av våra finska respondenter
berättade:
”När målsättningarna ändras är det OK för finnarna men svenskarna har svårt att byta mål innan det
gamla målet har uppnåtts. Det kan dock diskuteras om ändringar i målsättningarna är bra.”
(Respondent10)
Finländarnas syn på flexibilitet syns bland annat i hur målstyrning används. För finländarna är
målen inte fastställda utan vid behov kan dessa ändras till någonting annat. Som Lewis (1997:197)
säger har den finska chefen en obrytbar auktoritet på arbetsplatsen, vilket innebär att han kan göra
dessa snabba ändringar. På svenska arbetsplatser är detta omöjligt. Svenskarna föredrar enligt Lewis
(1997:248) att arbeta enligt en fastställd plan ända tills målet nåtts. Därför uppfattar inte svenskarna
finländarnas snabba ändringar som flexibilitet utan som tecken på otålighet. I Sverige fungerar
målstyrningen som ett mått på företagets utveckling. Det visar om företaget har lyckats i sin
verksamhet.
En annan synpunkt om finländarnas flexibilitet ur svensk synvinkel:
”När man gör överenskommelser i Sverige förväntar man sig att dessa efterlevs. Men i Finland
glöms överenskommelserna snabbt bort, de dalar ut eller finländarna gör på något annat sätt
istället.” (Respondent 4)
Att finländarna tycker att snabbhet är viktigt har kanske en koppling till det som Ekvall beskriver i
sin tabell, nämligen att lång tid för finländarna betyder ineffektivitet, medan lång tid för svenskarna
betyder kvalité. (Karlsson, Dagens Nyheter, 1998-01-25)
Grunden till besluten i Sverige är diskussion och utförlig information. Samråd används så att alla
skall kunna stå bakom besluten. I Finland är det enligt många forskare chefen som bestämmer och
de finska medarbetarna är vana vid detta system. De ifrågasätter inte order, utan gör som chefen
säger. De vill inte ens vara med i beslutsprocessen, för de anser att detta hör till cheferna, som
samtidigt tar på sig ansvaret. I allmänhet tillämpar man inte lika mycket ”empowerment” i Finland,
utan hierarkin lever vidare hos många företag. Detta ställer till med problem när medarbetare i
Finland inte har samma befogenheter som sina svenska kollegor. Ett exempel på detta:
”När jag vill få ett beslut från Finland kan det ta lång tid eftersom finnarna inte kan fatta beslut
själva, utan måste fråga sin chef först.” (Respondent 1)
En aspekt av skillnaderna som dök upp under intervjuerna är att skillnaderna kan även medföra
positiv påverkan. Skillnaderna kan vara en tillgång till företaget som borde tas till vara.
”Finnarna har ett tuffare sätt att jobba och rakare svar, vilket sparar tid.” (Respondent 6)
För att nå framgång på den internationella marknaden krävs ibland snabba beslut och då är den
finska beslutmodellen mer fördelaktig än den svenska.
26
4.2.4
Ledarskap: om finska ledare
Vi frågade respondenterna hur de i stora drag skulle karaktärisera en finsk ledare.
Enligt våra respondenter bygger den finska ledarrollen på auktoritet. Våra svenska respektive finska
respondenter såg dock på saken ifrån olika vinklar. Svenskarna upplevde auktoriteten mer som en
fråga om makt i organisationen, det vill säga den finske chefen ansågs utöva makt. Den finska
chefen upplevdes som ordergivande och underställande. För finländarna är auktoritet snarare en
fråga om respekt än makt. Den finske ledaren ansågs inte utöva makt utan han tilläts utöva makt.
Enligt finländarna skall chefen utöva makt. De finska medarbetarna respekterar chefen på ett annat
sätt än svenskarna. Svenskarna ser chefen mer som en vän, medan finländarna ser upp till chefen.
Finländarna koncentrerade sig inte heller så mycket på ledarens roll som beslutsfattare. Detta beror
säkert på att de finska medarbetarna förväntar sig att chefen bestämmer och detta ses som en
självklarhet, medan svenskarna förväntar sig att få ta del av besluten (Karlsson, Dagens Nyheter,
1998-01-25).
I och med att den finska chefen har makten att bestämma, tar han också på sig ansvaret. Enligt
Ekvall är ansvar ofta delat i Sverige, medan i Finland är man individuellt ansvarig. En av de
finländska respondenterna beskrev den finska chefen som ”en far på fabriken” (Respondent 9), som
ansvarar för sina underordnade och hjälper dem som en far hjälper sina barn. Men skiljande åsikter
fanns även i det här avseendet, då det tycktes bland svenskarna att den finska chefen inte är aktiv i
själva verksamheten, utan han bara styr. Här ser vi ett typiskt fall, hur de finländska respektive
svenska kulturvärderingarna påverkar hur individen uppfattar verkligheten på sitt eget,
kulturbetingat sätt. För finländaren kan begreppet ”att vara aktiv i verksamheten” ha en annan
innebörd än för svensken.
Svenskarna uppmärksammade även att finska ledare kräver snabba ryck, de är seriösa, arbetsamma
och resultatinriktade. De sades också vara tysta, blyga och ibland väldigt slutna. Även Lewis
(1997:202) tycker att finska chefer är ibland slutna och kan ibland uppfattas som färglösa.
Ekvall beskriver den finske chefen som lite säregen. Han har en stark personlighet och egenskaper
som skiljer sig ifrån mängden. Svenskarna däremot vill absolut inte uppfattas som avvikande. De
vill vara som genomsnittet, som en i mängden. I Finland är det tillåtet att vara udda och litet
halvgalen, att ha en annorlunda approach och att visa omvärlden att begränsningen inte sitter i
huvudet. (Karlsson, Dagens Nyheter, 1998-01-25) Detta visar att det finns mer utrymme för
finländarna att hitta sin egen stil och finländarna uppskattar originalitet hos chefen. I Finland måste
chefen sticka ut ifrån mängden för att vinna respekt och för att överhuvudtaget kunna bli chef.
Medan svenskarna ser den finske chefen som hierarkisk ser finländarna honom som en stark person.
4.2.5
Ledarskap: om svenska ledare
Både de finska och svenska respondenterna beskrev den svenska ledaren som informell och varsam.
Den svenska chefen tar hänsyn till sina medarbetare och är mån om att alla på arbetsplatsen känner
sig delaktiga och vet vad som händer. Han bidrar till ett öppet klimat på arbetsplatsen.
Enligt finländarna är den svenska chefen snäll och stillsam. Han försäkrar sig om att medarbetarna
står bakom hans beslut. Han är väldigt informell i sin kommunikation med personalen och är duktig
på relationer.
27
De svenska respondenterna ser den svenske chefen som yrkeskunnig i sin chefsroll där de mjuka
värdena är en viktig del av chefskompetensen. Den svenska chefen ansågs även vara demokratisk
som ger alla medarbetare möjlighet att yttra sig och påverka. Svenskarna respekterar denna
möjlighet att säga sin egen mening och tycker att detta är viktigt för tillfredsställelse i arbetet.
Ett uttalande om svenskt ledarskap:
”Svenska chefer har kunskaper i delegering. Han går kurser i personalutveckling och använder sig
av informell ledarskap, vilket finländarna inte är vana vid.” (Respondent 1)
Vi tolkar att den mest framträdande egenskapen som den svenska chefen har enligt våra
respondenter är hans ”mjuka värden”. Dock finns det skillnader i hur finländarna och svenskarna
uppfattar dessa ”mjuka värden”. Svenskarna ser dessa värden som en naturlig del av en chefs
yrkeskunnighet. Finländarna ser däremot mjukheten som en relationsfrämjande egenskap, som ett
”extra bonus” i chefens övrig kompetens. Finländarna förväntar sig inte att en chef skall bete sig
”mjukt”, medan svenskarna saknar denna mjukhet från den finska chefen.
Det fanns även skiljande åsikter om den svenska chefen, vilket visar att ledarens individuella
egenskaper har stor betydelse. Den svenska chefen karakteriserades nämligen även som hierarkisk.
Detta kan bero på att om organisationen där han för tillfället arbetar har mycket lägre hierarki än de
organisationer han arbetat på tidigare, så ser hans vanor hierarkiska ut. Den svenska chefen
beskrevs även som en som tar lång tid på sig innan han fattar beslut eller tar tag i något problem.
Att man tar lång tid på sig, tror vi, beror på det att den svenska chefen vill konsultera sina kollegor
innan har agerar.
Den svenske chefen kan ibland vara för ivrig att konsultera sina kollegor vilket i affärslivet kan
ibland vara till nackdel då tid är pengar i affärslivet.
4.3
4.3.1
Hantering av kulturens påverkan
Kulturell förberedning och utbildning
Inget av företagen hade kulturkurser att erbjuda sina anställda i Sverige. Vad de intervjuade hade
vetskap om, hade två av moderbolagen i Finland kurser i kulturkunskap, men de hade inte själva
deltagit i dessa utbildningar. Utbildningen i Finland är oftast bara till för ledningen.
Det framgick dock intresse bland våra respondenter för kulturutbildning. En av de svenska
respondenterna nämnde att kulturkunskap hos ledningen hade varit till nytta när företaget köptes
upp av finländarna:
”Genom att ha kunskaper i kultur kan man undvika onödiga missförstånd och därigenom också
spara pengar.” (Respondent 3)
Förslag på att organisera någon slags ”kulturföreläsning” på företaget gavs för att förbättra de
anställdas kulturkompetens. Då skulle man slippa ”sitta ensam på sitt rum och grubbla”. Om
kursernas nödvändighet eller användbarhet fick vi många olika åsikter. En av åsikterna var att
kurserna är onödiga när de gäller de nordiska länderna, men när man skall långt bort till exempel till
Asien skulle det vara aktuellt med kulturutbildning. Kurserna ansågs vara användbara mest på
ledningsnivån. Det poängterades även att kurserna endast kan fylla ett syfte, nämligen att skapa
28
intresse. Kultur tycktes inte kunna läsas in utan det måste upplevas själv. Några respondenter
svarade på frågan med en road ton, vilket vi tolkade som en viss skepsis på kursernas verkan.
I vår undersökning framgick att alla företag i studien hade kurser i språk, främst i engelska. Språk är
en del av kulturen och språkutbildning har ofta vissa kulturinslag men dessa kurser utbildar inte
kulturellt i egentlig mening. Ett av företagen hade organiserat en studiecirkel i finska här i Sverige,
men syftet var inte att lära sig det finska språket, utan studiecirkeln anordnades mest för skojs skull.
Nästan alla av företagen i vår undersökning har engelska som koncernspråk och de företag som inte
har det funderar på att byta till engelskan. Det verkar vara som Caloris och DeWoots (1994)
funderingar om engelskans alltmer framträdande roll i affärslivet stämmer. Engelskan är på väg att
bli det globala affärsspråket, vilket kan ha betydelse för internationaliseringens frammarsch. Bland
annat Calori och DeWoot (1994) samt Lewis (1997) tror att det gemensamma affärsspråket är
nyckeln till globaliseringen.
En av respondenterna hade arbetat i ett amerikanskt företag innan anställning på dotterbolaget.
Respondenten upplevde kulturskillnaderna som mycket större på det finska företaget än på det
amerikanska. Detta berodde enligt respondenten på att innan anställningen på det amerikanska
företaget hade hon tänkt på de kulturella skillnaderna mellan Sverige och USA och förberett sig
mentalt. Respondenten trodde inte att det skulle dyka upp kulturella krockar på det finska företaget,
men trodde fel, då de kulturella skillnaderna syntes väl i många sammanhang. Den mentala
förberedningen har alltså betydelse och detta innebär att medvetenhet om den andra kulturens
särdrag underlättar anpassningen till nya förhållanden.
Några av svenskarna angav att de blev överraskade av att de kulturella skillnaderna var så påtagliga.
De sade sig ha blivit lurade av den geografiska närheten. Många av dem hade ingen föreställning
alls om de finländska kollegorna eller det finska sättet att arbeta. En uttryckte sig så här:
”Man kan inte förbereda sig för något man inte vet någonting om.” (Respondent 4)
De flesta av våra respondenter lärde sig den finska och svenska affärskulturen med tiden. För våra
finska respondenter sker inlärningen mer effektivt. De bor i Sverige, är omgivna av en främmande
kultur, vilket innebär att kulturinlärningen för deras del sker effektivt, både i arbetet och i
privatlivet. Bara en av de finländarna som har kommit från moderbolagen hade deltagit i någon
utbildning med kulturinslag. Detta kan ses som ett tecken på att ämnet inte är så högt prioriterat ens
hos moderbolagen.
Det verkar förhålla sig så att företagen inte lägger så stor vikt vid kulturell utbildning.
Kulturkurserna verkar ha ett ”flummigt” rykte, och innan man direkt kan påpeka någon ekonomisk
nytta med kurserna, fortsätter många av företagen att i stort sett nonchalera dem. Wikman betonar
dock att kulturella utbildningar kan ha mycket positiv effekt vid internationella fusioner, för enligt
henne är risken att misslyckas i samarbetet stor. Hon anser att det främst är ledningen som behöver
kulturkunskap, eftersom de spelar den avgörande rollen vid fusioner. Detta tror vi gäller även vid
expandering och företagsuppköp utomlands. Vi tror däremot att alla anställda i dotterbolagen som
är i kontakt med moderbolaget skulle ha nytta av någon slags kulturträning. Det behöver inte vara
något stort, kanske bara en timmes snabbföreläsning i samband med till exempel nyanställning. Vi
har fått den bilden i samband med vår studie, att för lite hänsyn tas till kulturellt utbildningsbehov
för de personer som arbetar i sitt hemland men med internationell verksamhet.
29
4.3.2
Vad är det bästa sättet att lära sig kultur?
Vi frågade respondenterna vad de tyckte var det bästa sättet att lära sig om andra kulturer.
Finländarna ansåg att det bästa sättet att lära sig kulturer är att ( en sammanställnig):
- umgås med den lokala befolkningen och med arbetskamraterna både på arbetet och privat
- skapa sig ett nätverk av egna landsmän för att få praktiska råd
- prata med personer som bott i landet i fråga
- vara öppen
- förstå landets historia, för historian har en koppling till det som sker idag
- ha språkkunskaper
- bekanta sig med omgivningen och resa
- inte glömma att man samtidigt lär sin omgivning sin egen kultur
En motsvarande sammanställning av svenskarnas ”tips” var att man borde:
- vara medveten om att skillnaderna finns
- ha fallenhet, intresse och nyfikenhet för den nya kulturen
- umgås både på arbetet och privat
- på arbetet visa vad man kan
Finländarna hade flera praktiska tips, säkert på grund av att de befinner sig i en främmande kultur
själva. Både finländarna och svenskarna nämnde det sociala umgänget som ett av de bästa sätten att
lära sig kultur. Vi tror att genom umgänget väcks intresset för andra kulturer och intresset är en
förutsättning för lärandet av andra kulturer. Umgänget på fritiden kan skapa lojalitet och känsla av
samhörighet, som även kan komma till nytta i affärssammanhang. Dessa relationer kan vara till
hjälp vid sammanhållningen av internationella företaget. Enligt Calori och DeWoot (1994:226) kan
dessa personliga relationer fylla två funktioner: För det första, stärker de den formella
organisationsstrukturen och för det andra skapas tillfällen för informell utbyte av information. Den
informella delen fungerar året om, utan organisationsstrukturens hinder, och information når ofta
fram snabbare genom dessa informella vägar.
Ibland kan yrkeskunnigheten fungera som en slags inträdesbiljett till finländarnas närkrets.
Finländarna respekterar yrkeskunniga människor, och genom yrkeskunnighet vinner man
finländarnas lojalitet. Det gäller att på arbetsplatsen: ”Visa vad man kan ” (Respondent 6)
I en artikel (Kytö, Helsingin Sanomat 1998-04-05) beskriver en svensk företagsledare sina
erfarenheter om finländarna och lojalitet enligt följande: ”Första året satt jag under en finsk chefs
bevakning. Efter ett år konstaterade han att jag verkade kunna mitt arbete. Sedan dess har jag haft
fullt förtroende för att agera på egen hand. Till och med så mycket förtroende att en gång när jag
ringde till moderbolaget för att fråga om hjälp i en affär, svarade chefen med en irriterad ton: ‘Det
är du som är vår expert i Sverige – hur skulle jag här i Finland kunna veta hur du borde agera där i
Sverige.’ ” Detta är ett exempel på hur stort förtroendet från finländarnas sida kan vara när en
finländare väl bestämmer sig på att lita på dotterbolagets chef. De svenska cheferna behöver dock
tålamod, för det kan ta lite tid att vinna finländarnas förtroende (Lewis, 1997:202).
30
4.3.3
Företagskultur i organisationerna
Vi frågade respondenterna om de tyckte att deras företag har en stark företagskultur och om de tror
att den har en integrerande effekt.
Respondenternas svar på frågan delade vi in i tre grupper:
1. De som tyckte att företagskulturen är stark (3 företag)
2. De som tyckte att den gamla kulturen från det uppköpta svenska företaget lever kvar (2 företag)
3. De som tyckte att företagskulturen håller på att byggas upp (1 företag)
Det är relativt vanligt bland kulturforskare att skilja mellan starka och svaga företagskulturer.
(Bang, 1994:108) Med en stark kultur menar Bang en kultur som dominerar organisationen och som
i hög grad styr medlemmarnas beteende. Han skriver att kulturens styrka ligger i olika dimensioner
varav den historiska dimensionen är en av dem. Den handlar om hur länge kulturen har funnits och
hur stabil den har varit genom åren. Ju längre historia organisationen har och ju längre tid
medlemmarna varit i organisationen, desto starkare kan kulturen bli. (Bang, 1994:109)
Några av våra respondenter berättade att den gamla företagsandan lever kvar och att detta försvårar
utvecklingen av den gemensamma kulturen med moderbolaget. Vissa respondenter tyckte att det
inte heller är nödvändigt att försöka uppnå en gemensam kultur med moderbolaget, därför att
dotterbolagen är specialister på den svenska marknaden som har olika förutsättningar än vad
moderbolaget har på den finska marknaden.
”Kulturskillnaderna är företagets styrka. Man vill inte sudda ut dem.” (Respondent 10)
Vid företagsuppköp finns det en risk att den gamla kulturen lever kvar och detta är svårt att ändra på
över en natt. Det kom fram under intervjuerna att moderbolaget inte alltid har lyckats med att skapa
en enhetlig företagskultur med sina dotterbolag och respondenterna trodde inte heller att detta
kommer att ske inom en snar framtid. Alla respondenter som tyckte att företagskulturen var stark
arbetade på dotterbolag som moderbolaget har startat upp från början, det vill säga att dessa inte är
uppköpta svenska företag. Även våra respondenter som arbetar i koncernen tyckte att deras företag
har en stark företagskultur. Att de arbetar på koncernens huvudkontor kan ha betydelse för detta.
Huvudkontor och moderbolag är ofta den starkaste länken i internationella relationer.
Denna teori styrks av våra tre finländska respondenters kommentarer om att företagsandan på
moderbolaget är starkare än i de svenska dotterbolagen. Dessa respondenter har arbetat både på
moderbolagen i Finland och på dotterbolagen här i Sverige.
När vi frågade respondenterna huruvida de tror att en stark företagskultur kan överbrygga kulturella
skillnader, hade i huvudsak bara personer i högre positioner någon åsikt om detta. Alla dessa
personer tyckte att företagskulturen kan ha en positiv inverkan.
Alla som hade en åsikt om företagskulturens integrerande kraft, tyckte att den har en enande
betydelse. Tron på företagskulturen som en faktor som för människor samman över gränserna
verkar vara stor. En åsikt om framtiden var att de stora företagen blir framtidens kulturskapare:
”Människorna kommer i allt större utsträckning att identifiera sig med företagen istället för den
nationella kulturen. Var man jobbar kommer att ha större betydelse i framtiden än var man bor eller
kommer ifrån.” (Respondent 2)
31
Ett synligt tecken av detta fenomen som vi beskriver ovan är alla ”jippon” som företagen ordnar för
sina anställda. Det har blivit ganska vanligt att arbetskamraterna deltar i olika idrottsevenemang
tillsammans, där de bär likadana t-shirts försedda med företagets logotype och tävlar med andra
företag om att synas mest. Tävlingsandan är på topp och arbetskamraterna kämpar tillsammans och
hejar på varandra. Men vi tror ändå att när det är dags för ishockey VM så väcks den lilla
nationalisten inom oss!
Ett praktiskt tips om hur man lyckas skapa en gemensam företagskultur:
”Det gäller att bygga en internationell kultur från början, alla måste vara delaktiga i byggprocessen
vilket kräver engagemang från ledningens sida.” (Respondent 2)
Sammanfattningsvis kan man säga att för att få en enhetlig företagskultur att växa över gränserna
krävs det stora satsningar från ledningens sida. Enligt Calori & DeWoot (1994) förstärks företagets
trovärdighet på marknaden om en enhetlig gemensam kultur skapas. Av företagen krävs det stora
resurser för att skapa en gemensam kultur över nationsgränserna. En stark företagskultur skulle
säkerligen underlätta samarbetet samt ge företagen bättre möjligheter att ta till vara andra kulturers
styrkor för att lättare uppnå de gemensamma målen. Calori och DeWoots (1994:219) presenterar
huvudprinciper för hur man bygger upp en internationell företagskultur: Först förmedlar
moderbolaget riktlinjerna för verksamheten till dotterbolaget. Samtidigt främjar företaget
personalens internationella mobilitet och satsar på internationell utbildning för personalen. När
dessa två principer har nått en tillfredställande nivå, skall det fastställas vilken kompetens
dotterbolaget har och vilka uppgifter de därmed kan klara av själva.
4.3.4
Kommer vi att få en global affärskultur?
Beträffande denna fråga fanns det inga större skillnader i svaren mellan våra finländska och svenska
respondenter.
Ungefär hälften av respondenterna trodde att en global affärskultur kommer att utvecklas, det vill
säga sättet att driva företag blir likadant världen över. Men samtidigt tror alla respondenterna att de
nationella småskillnaderna i affärskulturerna kommer att kvarstå.
Om hur snabb denna utveckling kommer att bli fick vi väldigt skilda åsikter om. Många trodde på
en långsam utveckling där bland de drivande faktorerna nämndes EU, engelskans ökad användning,
resandet samt ”affärsideologierna” , som exempelvis kundorientering. Dessa ideologier gör att
företagens grundläggande värderingar blir mer lika. Men samtidigt poängterades att
handlingsmönstren, det vill säga hur företagen i praktiken gör för att vara till exempel
kundorienterade, kommer att vara olika. Det tycktes även att den globala affärskulturen redan är
här, tack vare den moderna tekniken. Det sades dock att på de högre nivåerna i organisationen har
utvecklingen kommit längre än på de lägre.
De nationella kulturerna präglar starkt affärslivet i olika länder. De respondenter som inte trodde på
den gemensamma, globala kulturen argumenterade med att de nationella kulturerna är så djupt
förankrade i individerna. Men däremot tycktes det att i och med att olika affärskulturer mer och mer
kommer i kontakt med varandra, så lär man sig att arbeta ihop.
Den globala affärskulturen kommer således inte att erbjuda någon lösning på kulturella problem,
åtminstone inte i en snar framtid. Därför gäller det att skaffa sig kunskap om de kulturella
skillnaderna för att underlätta det internationella samarbetet.
32
4.3.5
Vad är viktigt för att en finsk-svensk relation skall fungera?
Våra respondenter hade flera bra tips om vilka faktorer som är viktiga för att en finsk-svensk
relation skall fungera. Det som betonades mest var kommunikation och öppenhet, allmänt intresse
och förståelse för den andra kulturen. Svenskarnas råd handlade mer om sociala faktorer, de
förespråkade för mycket personliga kontakter och dialoger. Svenskarna betonade att det är viktig att
lita på människorna och ge dem ansvar. Man måste våga sätta sig in i kulturen, upptäcka och våga
fråga. Det ansågs även vara viktigt att kunna bada bastu!
Finländarna hade flera praktiska tips att ge. Språkkunskaper och öppenhet ansågs vara en
förutsättning för en bra fungerande relation samt en stark ledare som för alla mot samma mål. Det
betonades att moderbolaget inte får glömma bort dotterbolagen när det gäller information och att
den måste nå fram till dotterbolagen i tid. Det behövs även en stark ledare som leder alla mot
samma mål. Annat som finländarna tyckte var viktigt var att man inte skall prata bakom ryggen
eller mygla, utan säga som det är! Det tycktes att det är viktigt att ha förståelse för andra kulturer
och sträva efter balans mellan kulturerna.
Tillit och ansvarsdelegering hör till den svenska arbetsplatsen. Svenskarna föredrar ostördhet i sitt
arbete. Moderbolagen i Finland är inte vana vid ansvarsdelegering i samma utsträckning så som
svenskarna önskar. Detta leder till att dotterbolagen kontrolleras för hårt och missnöjet bland de
svenska medarbetarna ökas. Finländarna borde ta svenskarnas åsikter till hänsyn och ge dem
möjlighet att arbeta mer självständigt.
Att svenskarna saknar dialoger kan tolkas som en uppmaning till finländarna att ”öppna munnen”
och diskutera mer. Även finländarna betonade vikten av öppenhet, men de olika
kommunikationsmönstren leder till att det inte är alldeles lätt att tillfredställa bådas behov.
Att våga fråga tycker vi är en viktig synpunkt som förtjänar få uppmärksamhet. Det händer troligen
alldeles för ofta att oklarheter som uppstått aldrig klaras upp på grund av att man inte vågar fråga.
Tipset om att kunna bada bastu kan även ha en allvarligare innebörd. Bastun är nämligen en plats
där finländarna fattar informella beslut. Svensken borde med andra ord ha mer förståelse för den
finländska informella beslutsgången.
De finländska cheferna manades av finländarna att anpassa sig till den svenska beslutsmodellen och
akta sig för att lobba i korridorerna. Finländarna borde även akta sig för att fatta informella beslut.
De linjäraktiva kulturerna uppskattar nämligen enligt Lewis (1997:47) den officiella beslutsgången.
Det framkom även att företagen måste noga överväga vem de skickar utomlands. De skall inte
skicka inåtvända människor och företagen måste se till att även familjen tas till hänsyn. Det är
nödvändigt för moderbolagen att skicka personal på uppdrag utomlands. Detta för att sprida
företaget kultur utomlands samt för att utbilda personalen till internationella förhållanden. Dessa
personer (expatriates) fungerar även som kontaktpersoner mellan moderbolag och dotterbolag.
Marja Tahvanainen poängterar i en artikel (Rautiainen, Ekonomi, 1998 nr.5) att familjen är en
viktig faktor i samband med expatriering vars betydelse inte bör underskattas. Företagen borde med
andra ord satsa mer resurser på familjen, därför att familjen är den vanligaste orsaken till att
uppdrag utomlands avbryts före den avtalade tiden är slut.
33
5
SLUTSATSER
En stor majoritet av våra respondenter tyckte att det finns påtagliga skillnader mellan finsk och
svensk affärskultur. Det fanns även åsikter om att skillnaderna är minimala och personrelaterade.
De kulturella skillnaderna uttrycker sig främst inom fyra områden: hierarki, beslutsfattande,
kommunikation och arbetssätt.

Ledarna har stor betydelse för all verksamhet som sker inom ett företag. Det finska ledarskapet
bygger på auktoritet och respekt och det svenska ledarskapet bygger på personalkunskap och
informell ledarskap. De olika ledarskapsstilarna i Finland och Sverige har ofta en betydelse till
hur kulturella skillnader uttrycker sig och påverkar relationen.

Svenskarna nämnde den finska hierarkin och formaliteten som en av de största åtskiljande
faktorerna. Den finska chefen fattar besluten själv och de finska medarbetarna är vana vid att
lyda chefens order. Finländarna beskrevs av svenskarna som osociala och oförmögna till längre
diskussioner. Det tycktes att när finländarna väl öppnade munnen kommer uttalandet i en
kortfattad och välformulerad form, vilket ibland av svenskarna kan uppfattas negativt.

Finländarna beskrev den svenska arbetsplatsen som en med ett ”öppet klimat”, där
organisationen är platt och utan hierarkiska nivåer. De berättade att den svenska chefen
konsulterar sina kollegor och frågar sina medarbetare innan han fattar några beslut. Svenskarnas
vana att diskutera och prata mycket irriterar ibland finnarna som koncentrerar sig mest på att
jobba hårt. Finländarna saknar därför inga långa diskussioner med svenskarna utan
”ömsesidiga” monologer, där man säger rakt ut vad man tycker så att missförstånd kan
undvikas.

Finnarnas dåliga kunskaper i det svenska språket upplevdes som problematiskt. Detta påverkar
respondenterna negativt i deras arbete då de varken får fram eller når rätt budskap direkt utan
detta tar onödigt lång tid och leder till ineffektivitet i arbetet. När de pratar svenska översätter de
ofta direkt från finskan vilket alltid inte blir så lyckat. Dock är engelskan på frammarsch, vilket i
framtiden borde mildra dessa problem.

Synen på informationsbehovet ställer till med praktiska problem i relationen. De finska
medarbetarna har inte samma informationsbehov som svenskarna har. Medarbetarna i Finland är
enligt svenskarna dåligt informerade och har inte samma befogenheter som sina svenska
kollegor, vilket leder till förseningar i bland annat försäljningen, då finländarna ofta måste fråga
chefen först.

Flexibilitet är något som svenskarna och finländarna ser annorlunda på. Finländarnas syn på
flexibilitet syns bland annat i hur målstyrning används. För finländarna är målen inte fastställda
utan dessa kan ändras vid behov. Den finska chefen har en obrytbar auktoritet på arbetsplatsen
vilket innebär att ändringar kan ske snabbt. Detta irriterar svenskarna vilka är vana vid att
planera allting in i detalj och vid ändringar görs mycket av planeringen därmed i onödan.
Svenskarna är inte vana vid den finska spontaniteten vilket leder till svårigheter eftersom
planeringen inte efterföljs och därmed inte heller överenskommelserna. Svenskarna är heller
inte vana vid att de inte få deltaga i beslutsprocesser som rör deras verksamhet. Detta leder till
än värre irritation bland svenskarna.

Nästan ingen av våra respondenter hade förberett sig kulturellt innan de började arbeta på
företagen. Företagen hade inga kulturkurser att erbjuda sina anställda utan det fanns bara kurser
34
i språk. Det fanns dock intresse för kulturutbildningar, i syfte att väcka intresse för den andre
kulturen. Vi har fått den bilden i samband med vår studie att för lite hänsyn tas till kulturellt
utbildningsbehov för de personer som jobbar i finsk – svenska verksamheter.

Det bästa sättet att lära sig kultur ansågs vara att knyta många personliga kontakter, lära sig
språk och att ha intresse för den andra kulturen. Viktigt för att en finsk – svensk affärsrelation
skall fungera är öppenhet, kommunikation samt att ha en allmän förståelse och intresse för
kulturer.

En stark företagskultur ansågs ha en positiv verkan till att överbrygga kulturella skillnader och
underlätta till att hålla ihop gemenskapen med moderbolaget. Den globala affärskulturen är inte
än så länge någon sammanbindande faktor som slätar ut de kulturella skillnaderna.
Rationalitet och effektivitet styr företagens beteende. Dessa begrepp har olika innebörd för
finländare och svenskar. De här olika synsätten kolliderar i vår studie mest i de redan nämnda
avseenden, kommunikation, beslutsfattande, hierarki och arbetssätt. Båda anser att de själva beter
sig rationellt och effektivt och vill att motparten skall agera likadant.
I nedanstående tabell har vi sammanställt de kulturella skillnadernas uttryck och det finska
respektive svenska synsättet på effektivt företagande.
FIN
SVE
FIN
SVE
FIN
SWE
AUKTORITET/ DEMOKRATI
STATUS/ICKE- STATUS INDIVIDUELLT DELAT
ANSVAR
ANSVAR
chefen fattar
besluten
chefen
konsulterar
med
medarbetarna
chefen
har hög
status
chefen
är en av
oss
medarbetarna
behöver ej och
vill inte bli
informerade
medarbetarna
behöver och
vill bli
informerade
chefen
ger order
som inte
ifrågasätts
chefen hjälper
till
KOMMUNIKATION
att informera
alla tar
för lång tid
=ineffektivt
HIERARKI
dålig informa- en bestämmer
tion hindrar
=effektivt
planering och
försämrar
möjligheterna till
att göra rätt= ineffektivt
flera
bestämmer
=effektivt
Tabell 2
”Finländarnas och svenskarnas syn på effektivitet”
FIN
SWE
NUET/FRAMTID
chefen
chefen
agera nu planera
har ansvaret delar ansvaret
med kollegor
snabba
beslutsprocesser
långa
beslutsprocesser
BESLUT
att göra
= effektivt
att göra
rätt=
effektivt
jobbar planerar
hårt, gör
ARBETSSÄTT
att göra att göra rätt
=effektivt =effektivt
35
Dessa uttryck påverkar de anställdas dagliga arbete i form av tidsförluster, ineffektivitet i arbetet
och allmän irritation. Källan till dessa skillnader är de olika grundläggande värderingarna som
finländarna och svenskarna har.
Det är nästintill omöjligt att ändra på de grundläggande värderingarna och uppfattningarna som
individerna har i en given kultur. Vi anser att individerna i det internationella affärslivet borde vara
mer medvetna om andra kulturers grundläggande värderingar. Man måste försöka förstå hur
medlemmarna av en annan nationell kultur tänker och vad som motiverar deras beteende. Då skapas
förutsättningar för att förstå hur de agerar i en given situation.
Genom interaktion skapas denna förståelse och vi får möjligheten att ta till vara den rikedom som
kulturell mångfald kan erbjuda. Finländarna och svenskarna är olika varandra och så tror vi att det
kommer att förbli. Med förståelse och bättre kunskap av varandras kulturer kan vi kombinera dessa
till ett starkt, konkurrenskraftigt företagande.
36
6
REKOMMENDATIONER
För att få en bättre förståelse för den andra kulturen rekommenderar vi alla anställda på finsk –
svenska företag att deltaga i ett seminarium eller en kortare föreläsning om Finland och Sverige och
dessa länders kulturer och kulturskillnader. Tyngdpunkten borde ligga i de grundläggande
värderingarna och uppfattningarna om vad som är bra företagande. En föreläsning eller ett
seminarium kräver inga större kapitalsatsningar och kan vara till stor hjälp för de anställda i deras
arbete.
Språkkunskaper är en förutsättning för relationsskapandet. Företagen borde i stor utsträckning
erbjuda språkkurser för sina anställda, främst i engelska, men även i finska och svenska. För att
överbrygga de åtskiljande kommunikationsbehoven (svenskarnas dialoger, finländarnas
”ömsesidiga” monologer) borde finländare och svenskar möta varandra halvvägs, men
förutsättningarna för detta är att båda parterna är medvetna om dessa åtskiljande
kommunikationsbehov.
Vi rekommenderar företagen att skapa tillfällen för de anställda på moderbolaget och dotterbolaget
att träffas, så att de vet vem de pratar med i telefonen. Vid dessa tillfällen skapas personliga
kontakter, vilket främjar samarbetet. När moderbolaget skickar personal utomlands borde de utöver
personens meriter även tänka på att de skickar iväg sådana individer vilka kan fungera som
”kulturambassadörer”. Dessa personer lär sig den andra kulturen och för sina lärdomar med sig
tillbaka till hemlandet. Under sin vistelse i den andra kulturen lär de samtidigt ut sin egen kultur.
Dessa åtgärder stärker företagskulturen, vilken i sin tur ökar känslan av gemenskap hos personalen
över nationsgränserna.
Vi rekommenderar varmt boken ”När kulturer krockar”, av Richard D. Lewis, som på ett bra och
roligt sätt förklarar hur kulturtillhörighet och språk påverkar vårt sätt att tänka, känna och reagera
och visar hur vi kan överbrygga kulturella barriärer i affärslivet. Denna bok och naturligtvis andra
böcker i ämnet kan väcka individens intresse för kulturer och leda till insiktsgivande diskussioner
medarbetarna emellan.
KÄLLFÖRTECKNING
Alvesson, Mats: Cultural perspectives on organizations, University press, Cambridge 1993
Bang, Henning: Organisationskultur, Studentlitteratur, Lund 1994
Calori, Roland & DeWoot, Philippe: A European managemenet model, beyond diversity, Prentice Hall,
Padstow, 1994
Finsk-svenska handelskammaren i Stockholm: Matrikel, 1997
Helenius, Ralf: Förstå och bättre veta, Carlsson, Stockholm 1990
Helgesson, Thomas: Culture in international business, Academia adacta, Bjärred 1996
Hofstede, Geert: Cultures and organizations, HarperCollins, London 1994
Holme, Idar Magne & Solvang, Bernt Krohn Solvang: Forskningsmetodik, Studentlitteratur, Lund 1991
Kirkbridge, Paul S. (ed.):Human resource management in Europe, perspectives for the 1990’s, Routledge,
London, 1994
Kleppesto, Stein: Kultur och identitet vid företagsuppköp och fusioner, Nerenius & Santérus förlag,
Stockholm 1993
Laine-Sveiby, Kati: Företag i kulturmöten, Akademitryck AB, Edsbruk 1991
Lewis, Richard D.: När kulturer krockar: Att arbeta och verka över gränserna, Svenska förlaget, Falun 1997
Sandström, Madelene: The culture influence on international business, Uppsala 1992
Svensson, Per-Gunnar & Starrin, Bengt: Kavalitativ metod och vetenskapsteori, Studentlitteratur, Lund 1994
Thurén, Torsten: Vetenskapsteori för nybörjare, Liber AB 1991
Zander, Lena: The license to lead- an 18 country study of the relationship between employees´preferences
regarding interpersonal leadership and national culture, Institute of International Business, Stockholm
school of Economics, 1997
Öberg, Birgit: Olika syn på saken. Om kulturmöten och kulturella skillnader, Natur och kultur, Stockholm
1997
ARTIKLAR:
Alrsrup, Linda: Kultur spelar stor roll vid fusioner, Personal & Ledarskap, 1998 nr.2
Karlsson, Svenolof: Svårt att samordna företagskulturer, Dagens Nyheter 1998-01-25
Kytö, Marjaana: Pomoksi tuli Pekka, Helsingin Sanomat 1998-04-05
Rautiainen, Raija: Globaali yritys johtaa ekspatriaatteja kuten paikallista väkeä, Ekonomi 1998 nr.5
Rönnlöw, Hans-Henrik: Nordisk marknad förverkligad. En rad stora och små företagsköp har ägt rum över
Bottenhavet under 1990-talet, Dagens Nyheter 1998-06-04
BILAGOR
Bilaga 1
Respondenterna
De svenska respondenterna
Befattning
Sekreterare
Kön
Kvinna
Anställd på företaget i:
4 år
Sekreterare
Kvinna
2 år
Marknadschef
Man
30 år
Personalchef
Man
8 år
VD
Man
4 år
Produktchef
Man
3,5 år
Befattning
Säljare
Kön
Kvinna
Anställd på företaget i:
8 år
Säljare
Kvinna
1,5 år
Sekreterare
Kvinna
3 månader
Informationsansvarig
Logistikchef
Kvinna
4 år
Man
7 månader
Köpare och
säljare
Man
20 år
De finländska respondenterna
Bilaga 2
Intervjumanual på svenska
BAKGRUND
1. Hur länge har du jobbat här? Din befattning?
2. Antalet anställda på företaget med finsk resp. svensk bakgrund? Finns båda kulturer
representerade i ledningsgruppen?
MEDVETENHET
1. Tycker du att det finns skillnader mellan finsk och svensk affärskultur? Med affärskulturen
menar vi finnarnas sätt att arbeta/svenskarnas sätt. Exemplifiera.
2. Har du personligen stött på situationer där kulturella skillnader har spelat en roll?
3. Hur uttrycker de kulturella skillnaderna sig mest i relationen?
4. Hur påverkar dessa skillnader ert dagliga arbete?
5. Finns det något vanligt problem?
6. Tycker du att ert företag har en stark företagskultur?
7. Tror du att en stark företagskultur kan överbrygga kulturella skillnader?
8. Vad tycker du karakteriserar en svensk resp. finsk ledare? I stora drag.
9. Har du blivit mer medveten om den svenska/finska kulturen sedan du har börjat jobba här?
KULTURINLÄRNING OCH PRAKTISKA RÅD
1.
2.
3.
4.
5.
Är Du ofta i kontakt med moderbolaget?
Har ni någon slags kulturträning på ert företag?
Förberedde Du dig på något sätt ”kulturellt” innan du tog jobbet här?
Vad anser Du är det bästa sättet att lära sig om kultur?
Vad tror Du är viktigt för att få en finsk-svensk affärsrelation att fungera? Har Du några
praktiska råd?
6. Framtida utveckling: Tror Du att skillnaderna består, eller blir det en ”global affärskultur”?
7. Har Du någon viktig synpunkt som inte kommit upp?
SERIE B
( om vi får nej på medvetenhet- fråga 1)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Varför tror Du att ni inte har haft några problem?
Har ni strävat efter det eller har det kommit av sig självt? ( Hur strävade…Kom det av sig självt)
Har Du gått någon kulturutbildning? Erbjuder ni kulturutbildning till personalen?
Tycker Du att ert företag har en stark företagskultur?
Vad anser Du är det bästa sättet att lära sig om kultur?
Förberedde Du dig kulturellt på något sätt innan du tog jobbet här?
Tror Du att inga problem uppstår pga. lång relation?
Vad tror Du är viktigt för att få en finsk-svensk affärsrelation att fungera? Vad har det varit i Ert
fall? Har Du något praktiskt råd att ge ?
9. Har Du någon viktig synpunkt som inte kommit upp?
Har Du blivit mer medveten om den svenska kulturen sedan du började jobba här ( med finnarna)?
Bilaga 3
Intervjumanual på finska (Haastatteluopas suomeksi)
TAUSTAA
1. Kuinka kauan olet työskennellyt tässä yrityksessä? Työnimikkeesi?
2. Kuinka paljon yrityksellä on työntekijöitä joilla on suomalainen/ruotsalainen kulttuuritausta?
Ovatko molemmat kulttuurit edustettuja johtoryhmässä?
TIETOISUUS
1. Eroavatko suomalainen ja ruotsalainen yrityskulttuuri toisistaan? Yrityskulttuurilla tarkoitamme
suomalaisten/ ruotsalaisten työskentelytapaa. Esimerkki.
2. Oletko henkilökohtaisesti ollut mukana tilanteissa joissa kulttuurilla on mielestäsi ollut
vaikutus?
3. Miten kulttuurierot ilmenevät eniten?
4. Miten nämä erot vaikuttavat Sinun jokapäiväisessä työssäsi?
5. Voitko mainita jonkun usein esiintyvän ongelman?
6. Onko yritykselläsi mielestäsi vahva yrityskulttuuri?
7. Voiko yrityskulttuuri mielestäsi auttaa ylittämään kulttuurieroja?
8. Miten luonnehtisit suomalaista ja ruotsalaista johtajaa?
9. Onko käsityksesi suomalaisuudestasi/ruotsalaisuudestasi muuttunut sen jälkeen kun aloitit
työskentelyn tässä yrityksessä?
KULTTUURIN OPPIMINEN JA KÄYTÄNNÖN NEUVOJA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Oletko usein yhteydessä emoyhtiöön?
Tarjoaako yrityksesi työntekijöilleen kulttuurikoulutusta?
Valmistauduitko kulttuurillisesti ennen kuin aloit työskennellä tässä yrityksessä?
Mikä on mielestäsi paras tapa oppia kulttuuria?
Mikä on mielestäsi tärkeää, jotta suomalais-ruotsalaisen liikesuhteen toimii?
Tuleva kehitys: Tulevatko erot mielestäsi säilymään, vai muodostuuko ”globaali
yrityskulttuuri”?
7. Onko jotain asiaan liittyvää, jota me emme ole kysyneet, mutta haluaisit lisätä?
SARJA B
( Jos ei-vastaus tietoisuuskysymykseen 1)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Miksi koet että eroja ei ole?
Onko yrityksesi tehnyt jotain erityisiä toimenpiteitä? (Miten…Itsestään?)
Oletko osallistunut kulttuurikoulutukseen? Tarjoaako yrityksesi kulttuurikoulutusta?
Onko yritykselläsi mielestäsi vahva yrityskulttuuri, me-henki ?
Mikä on mielestäsi paras tapa oppia kulttuuria?
Valmistauduitko kulttuurillisesti ennen kuin aloit työskennellä tässä yrityksessä?
Onko suhteen pituudella mielestäsi merkitystä kulttuuriasioissa?
Mikä on mielestäsi tärkeää suomalais-ruotsalaisen liikesuhteen toiminnalle? Mikä se on ollut
yrityksenne tapauksessa?
8. Onko Sinulla käytännön neuvoja asian tiimoilta?
9. Onko jotain asiaan liittyvää, jota me emme ole kysyneet, mutta haluaisit lisätä?
10. Onko käsityksesi suomalaisuudestasi/ruotsalaisuudestasi muuttunut sen jälkeen kun aloitit
työskentelyn tässä yrityksessä?