Simpler™ Branschanalys
Peter Rathsmann, Mats Svensson
Grufman Reje management
18 juni, 2012
Förkortad version 2012-08-31 HE
2
Innehållsförteckning
Introduktion och sammanfattning ................................................................................................................................ 3
Metodik ............................................................................................................................................................................. 3
Simplermetoden ............................................................................................................................................................... 5
Definitioner ....................................................................................................................................................................... 7
Hela åkerinäringen........................................................................................................................................................... 8
Medlemmar ....................................................................................................................................................................... 9
Utvecklingen 2006 – 2010 ............................................................................................................................................ 10
Medlemsföretagen......................................................................................................................................................... 12
Delbranscher .................................................................................................................................................................. 13
2006 ................................................................................................................................................................................. 13
2007 ................................................................................................................................................................................. 14
2008 ................................................................................................................................................................................. 15
2009 ................................................................................................................................................................................. 16
2010 ................................................................................................................................................................................. 17
Blandad åkeriverksamhet ............................................................................................................................................. 18
Vilka delbranscher växer lönsamt? ............................................................................................................................. 20
3
Introduktion och sammanfattning
Åkerinäringen är en bransch som ligger centralt i näringslivskedjan vilket innebär att går t. ex. byggandet ner
minskar transporterna, exporterar verkstadsindustrin färre produkter minskar också transporterna.
Den här rapporten avser perioden 2006 – 2010 och visar, med hjälp av den s.k. Simplermetoden,
utvecklingen inom åkerinäringen – en utveckling som är relativt starkt kopplad till hela det svenska
näringslivet. Det ser vi exempelvis för året 2009 som var lågkonjunktur. Samtliga branscher förlorar i
omsättning och förädlingsvärde.
Omsättningen ökar mer än förädlingsvärdet, orsaken vet vi inte mer än att enhetskostnaderna ökar per
intjänad krona (omsättning). Att kostnaderna ökar och ej kompenseras med motsvarande högre intäkt är
däremot tydligt. Fenomenet ser vi också hos de ”stora” delbranscherna ”Blandad verksamhet” och
”Fjärrtransport”.
Konkurrenskraften har en negativ trend vilket helt förklaras med att personaleffektiviteten är negativ,
personalkostnaderna ökar mera än förädlingsvärdet. Branschen är personalintensiv i förhållande till kapital
vilket gör att en förändring av personalkostnaderna påverkar konkurrenskraften i hög grad.
Kapitalmängden ökar och därmed kapitalkostnaden. Ökningen kompenseras av det ökade förädlingsvärdet
varvid kapitaleffektiviteten är oförändrad. Hade större investeringar gjorts under perioden hade
kapitalmängden/kostnaden ökat och kapitaleffektiviteten hade försämrats. Detta har inte inträffat.
En försiktig slutsats är att Åkerinäringens ökade kostnader ej kompenseras med ökade priser och intäkter
från slutkund.
Metodik
Simpler™ är en metod som kan visa hur företag utvecklas med avseende på förädlingsvärde och effektivitet
(konkurrenskraft). Simplermetoden bygger på förädlingsvärde och ställer de kostnader som åtgår för att
producera detta i form av kapital och personal mot förädlingsvärdet.
Teoretiskt kombinerar Simplermetoden nyklassisk produktionsteori med företagsekonomiska mått. Den har
under 20 år använts för att bedöma effektivitet och konkurrenskraft i svenska och internationella företag. Se
även boken Simpler management (Anders Grufman, Ekerlids förlag 2002).
4
Åkerinäringen och medlemmarna (2010)
Branschanalys åkerinäringen
och Sveriges Åkeriföretagare
Åkerinäringen 8 821 företag
Delbranscher
Ingår ej i branschanalys
178 Jordbrukstransport
497 Skogstransport
1 083 Byggtransport
117 Tanktransport
720 Fjärrtrafik
157 Miljö/renhållning
261 Distribution
58 Budtransport
40 Bohagstransport
54 Maskintransport
1 782 Blandad verksamhet
4 947 Totalt
75 LBC finns i DB, av
totalt 109
5 870 medlemmar
Ingår i branschanalysen
som LBC
3
Undersökningen grundas på årsredovisningar från åkeriföretag som är aktiebolag.
Analysen har genomförts i flera steg. Först undersöks hur det går för gruppen ”hela åkerinäringen” – såväl
medlemmar som icke medlemmar i Sveriges Åkeriföretag och som består av företag med SNI-koder:
38110 – Insamling av icke-farligt avfall
49410 – Vägtransport, godstrafik
49420 – Flyttjänster
53201 – Annan postbefordran
53202 – Bud- och kurirverksamhet
53203 – Tidningsdistribution
Ungefär hälften av dem har kunnat identifierats som medlemmar i Sveriges Åkeriföretag.
Sedan undersöks delbranscher inom åkerinäringen. Dessa är definierade utifrån Sveriges Åkeriföretags
verksamhetskoder. För att få fram intressanta fakta om delbranscher, har företag inom medlemskretsen med
en ”renodlad” verksamhet identifierats. Företag med flera olika verksamheter har fått utgöra en egen grupp
”Blandad verksamhet”.
5
Simpler™ diagrammet
Personal
Inköp av
varor och
tjänster
Personalkostnad
Förädlingsvärde
Försäljning
Förädlingsvärde
1,0
0,8
Låg effektivitet
Kapital
0,6
Vad ska Förädlingsvärdet räcka till?
0,4
Hög effektivitet
Personal- Kapitalkostnad
kostnad
0,2
0
0
Ersättning
till långivare
Ersättning
till aktieägare
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
Kapitalkostnad
Förädlingsvärde
4
Simplermetoden
Förädlingsvärdet är mellanskillnaden av företagets intäkter/omsättning och kostnaderna för inköp av varor
och tjänster. Förädlingsvärdet ska räcka till personallöner, ersättning till långivare och en rimlig avkastning
till aktieägare.
Simplerdiagrammet sätter företagets personal- och kapitalkostnader i förhållande till det förädlingsvärde som
skapas i verksamheten. Y-axeln anger kvoten ”personalkostnaderna” i förhållande till ”förädlingsvärdet”.
X-axeln anger kvoten ”kapitalkostnaderna” i förhållande till förädlingsvärdet.
Den diagonala linjen visar de lägen på x- och y-axeln där respektive kvot är 1. Linjen representerar det läge
där företaget betalar sina löpande kostnader för personal och produktion samt rimlig avkastning till ägarna.
Företagen på linjen håller sig flytande, men har svårt att långsiktigt utvecklas och växa.
Är förädlingsvärdet större än kostnaderna för personal och kapital ligger företaget innanför linjen och
överavkastar. Förädlingsvärdet täcker då personal- och kapitalkostnader och ger pengar över till expansion,
företagsförvärv eller andra satsningar.
Är kostnaderna istället högre än förädlingsvärdet hamnar företaget ovanför linjen. Företaget har svårare att
ersätta personal, långivare och aktieägare. Se även de följande två bilderna.
6
Simpler™ diagrammet
På ”jämviktslinjen”
kan man betala lönerna och
ge en genomsnittlig
avkastning på kapitalet
Personalkostnad
Förädlingsvärde
1,0
0,8
Kapitalet har åsatts ett
kalkylerat marknadsmässigt
pris så att ett genomsnitt av
samtliga ca 340.000 svenska
bolag hamnar på ”linjen”.
0,6
0,4
0,2
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
Kapitalkostnad
Förädlingsvärde
5
Simpler™ diagrammet
Personalkostnad
Förädlingsvärde
1,0
Ovan 1,0 linjen är
rörelseresultatet negativt
då hela förädlingsvärdet
äts upp av löner.
0,8
0,6
0,4
0,2
0
6
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
Kapitalkostnad
Förädlingsvärde
7
Definitioner
Utöver grafiska Simplerdiagram levereras en effektivitetstabell i sifferform där Simplerparametrarnas värden
redovisas. I tabellen kan man utlösa vilka parametrar som påverkat simplerprickens position och storlek.
- Förädlingsvärdet är skillnaden mellan Omsättning (rad 2) och Inköp Varor/Tjänster (rad 3).
- Förädlingsgraden är förädlingsvärdet i procent av omsättningen, d v s hur stor del av omsättningen
producerar företaget självt?
- Personalkostnad är summan av löner och sociala avgifter
- Kapitalkostnaden är summan av: (Främmande kapital × ”bankränta”) och (Eget kapital × ”bankränta
+9procent”) d v s detta motsvarar kostnaden för det kapital företaget har under krav på marknadsmässig
förräntning.
- Personaleffektivitet = personalkostnad/förädlingsvärde
- Kapitaleffektivitet = kapitalkostnad/förädlingsvärde
- GRm-index visar hur långt från genomsnittlig konkurrenskraft som näringen befinner sig. Ett värde över
1,00 betyder sämre än genomsnittet.
- Värdeavstånd visar hur mycket i kronor som företagen över- eller underavkastar. Det beräknas som
förädlingsvärdet × (1-GRm-index).
8
Hela åkerinäringen
Alla företag i Åkerinäringen
2006 – 2010 (8 821 st 2010)
7
I diagrammet syns varje åkeriföretag inom ”Åkerinäringen” som en egen prick, vars storlek visar företagets
omsättning. De flesta företagen i diagrammet ligger nära y-axeln, vilket innebär att de är personalintensiva i
relation till kapitalmängden.
9
Medlemmar
Alla medlemmar kodade i Åkerinäringen
2006 – 2010 (4 947 st 2010)
8
I diagrammet syns varje åkeriföretag inom ”medlemskretsen” som en egen prick, vars storlek visar företagets
omsättning. De flesta företagen i diagrammet ligger nära y-axeln, vilket innebär att de är personalintensiva i
relation till kapitalmängden.
10
Utvecklingen 2006 – 2010
Personaleff.
1,20
Åkerinäringens utveckling
år 2006-2010
1,00
● Åkerinäringen är
konkurrenskraftig, även om
trenden är något negativ i
perioden
● Utvecklingen av förädlingsvärde
ökar inte i takt med tillväxt i
omsättning
● Tillväxten ökar med runt 20%
● Antalet företag ökar med 14%
och antalet anställda med 13%
0,80
0,60
Åkerinäringen
Förädlingsvärde (FV)
Omsättning
Inköp Varor/Tjänster
Förädlingsgrad
Personalkostnad (PK)
Kapitalkostnad (KK)
Förädlingskostnad (FK)
Personaleffektivitet
Kapitaleffektivitet
GRm-index
Värdeavstånd
Antal anställda
Antal företag
0,40
0,20
2006
22 671 093
65 621 301
42 950 208
34,5%
18 736 265
3 024 934
21 761 199
0,83
0,13
0,96
909 894
50 413
7711
0,00
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
2007
25 976 092
73 382 237
47 406 145
35,4%
21 080 699
3 477 116
24 557 815
0,81
0,13
0,95
1 418 277
54 259
8117
2008
26 938 386
79 914 969
52 976 583
33,7%
22 266 232
3 801 458
26 067 690
0,83
0,14
0,97
870 696
55 871
8341
2009
25 302 176
74 469 412
49 167 236
34,0%
22 037 846
3 573 757
25 611 603
0,87
0,14
1,01
-309 427
54 745
8549
2010
27 123 953
81 486 798
54 362 845
33,3%
23 523 547
3 490 001
27 013 548
0,87
0,13
1,00
110 405
56 945
8821
1,00 Kapitaleff. 1,20
11
I Simplerdiagrammet synliggörs utvecklingen för åkeriföretagen sammanlagt av cirklarna från ljusgul till
brun 2006-2010.
Från år 2006 till 2008 växer förädlingsvärdet (större cirkel), 2009 minskar förädlingsvärdet för att åter växa
till 2010 som blir högsta värdet i tidsserien. Konkurrenskraften försämras något under åren på grund av
ökade personalkostnader.
Studien visar att förädlingsvärdet hos samtliga aktiebolag i studien växer från 22.6 miljarder 2006 till 27.1
miljarder 2010, en tillväxt med 19 procent. Samtidigt ökar omsättningen hos företagen med ca 24 procent.
Antalet anställda ökar till 56 945 st. vilket är en ökning med 13 procent. Lönekostnaden ökar med 25 procent
vilket delvis förklaras med den större personalstyrkan.
11
90 000 000
80 000 000
Omsättning
70 000 000
60 000 000
Utveckling av Omsättning och Förädlingsvärde
för Åkerinäringen
50 000 000
40 000 000
30 000 000
Förädlingsvärde
20 000 000
10 000 000
0
2006
40%
30%
2007
2008
2009
2010
Procentuell förändring år från år
20%
Förädlingsvärde Omsättning
10%
0%
-10%
2006-2007
2007-2008
2008-2009
2009-2010
-20%
-30%
-40%
13
Över de fyra år som analysen sträcker sig var det bara mellan 2008 och 2009 – mitt under lågkonjunkturen,
som utvecklingen av omsättning och förädlingsvärde inom åkerinäringen var negativ.
Från 2006 till 2008 växte förädlingsvärdet, medan det minskade 2009 för att åter växa till 2010.
Konkurrenskraften försämrades något under åren på grund av ökade personalkostnader.
För att ha legat stark och oförändrad åren 2006, 2007 och 2008 försämras konkurrenskraften under
lågkonjunkturens år 2009. Året efter var man dock åter på tillväxt, och helt enligt genomsnittet för svenskt
näringsliv. Värdet för 2010 är dock sämre än för 2006 – eftersom förädlingsvärdet inte ökade i samma takt
som kostnadsutvecklingen för inköp av varor och kostnader för personal. Intäkterna borde haft en högre
tillväxt.
12
Medlemsföretagen
Personaleff.
1,20
1,00
Jämförelse år 2010 mellan medlemmar och
icke medlemmar
Åkerinäringen
Medlemmar
Icke medlemmar
0,80
● Medlemmarna dominerar
inom åkerinäringen, samt
dessutom med något
starkare konkurrenskraft
0,60
0,40
● Medlemmarna utvecklar
förädlingsvärde och antal
anställda starkare i
perioden, med 27% (3%)
respektive 21% (-4%)
0,20
0,00
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00 Kapitaleff. 1,20
14
Av de totalt 8 821 åkeriföretag som ingick i analysen var samtliga aktiebolag och av dessa var 4 955
medlemmar i Sveriges Åkeriföretag. Medlemmarna hade också något starkare konkurrenskraft under
mätperioden – de hade en kraftigare utveckling av sitt förädlingsvärde och ökade i högre grad antalet
anställda.
13
Delbranscher
1,20
Personaleff.
Jämförelse 2006 mellan delbranscher i
Sveriges Åkeriföretag
1,00
Fjärrtrafik
Distribution
0,80
Bohag
Bud
Jordbruk
Tank
Blandad åkeriverksamhet
Skog
Miljö/Renhållning
Bygg- & anläggning
Maskin- & tung
0,60
● Samtliga delbranscher
utom Miljö & Renhållning
samt Tanktransporter i
konkurrenskraftig position
● Jordbruks- samt Maskin &
tungtransporter starkast
konkurrenskraft
● Fjärrtrafik och Bygg- &
anläggningstransporter
dominerar bland enskilda
delbranscher
0,40
0,20
0,00
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00 Kapitaleff. 1,20
16
2006
2006 är samtliga delbranscher utom miljö och renhållning, och tanktransporter i en konkurrenskraftig
position. Starkast position har jordbrukstransporter, samt maskin- och tungtransporter. Dominerar bland
enskilda delbranscher gör fjärrtrafik och bygg- och anläggningstransporter.
14
1,20
Personaleff.
Jämförelse 2007 mellan delbranscher i
Sveriges Åkeriföretag
1,00
Fjärrtrafik
Distribution
0,80
Bohag
Bud
Jordbruk
Tank
Blandad åkeriverksamhet
Skog
Miljö/Renhållning
Bygg- & anläggning
Maskin- & tung
● Miljö & Renhållning
förflyttar sig till en
konkurrenskraftig position
● Samtliga delbranscher
utom Tanktransporter
konkurrenskraftiga
● Maskin- & tungtransporter
förbättrar sin position
ytterligare
0,60
0,40
0,20
0,00
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00 Kapitaleff. 1,20
17
2007
2007 förflyttar sig miljö och renhållning till en konkurrenskraftig position. Samtliga delbranscher utom
tanktransporter är konkurrenskraftiga. Maskin- och tungtransporter förbättrar sin position ytterligare.
15
1,20
Personaleff.
Jämförelse 2008 mellan delbranscher i
Sveriges Åkeriföretag
1,00
Fjärrtrafik
Distribution
Bohag
Bud
0,80
Jordbruk
Maskin- & tung
Tank
Blandad åkeriverksamhet
Skog
Miljö/Renhållning
Bygg- & anläggning
● Tanktransporter fortfarande
i en icke konkurrenskraftig
position
● Jordbruks samt Maskin- &
tungtransporter återigen
mest konkurrenskraftiga
positioner
0,60
0,40
0,20
0,00
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00 Kapitaleff. 1,20
18
2008
Tanktransporter är fortfarande i en icke konkurrenskraftig position. jordbrukstransporter, samt maskin- och
tungtransporter har återigen de mest konkurrenskraftiga positionerna.
16
1,20
Personaleff.
Jämförelse 2009 mellan delbranscher i
Sveriges Åkeriföretag
1,00
Fjärrtrafik
Bohag
Distribution
Bud
0,80 Jordbruk
Skog
Blandad åkeriverksamhet
Maskin- & tung
Miljö/Renhållning
Bygg- & anläggning
Tank
● Försämrad konkurrenskraft
för flertalet delbranscher
● Tanktransporter rör sig mot
strömmen och intar
positionen med starkast
konkurrenskraft
● Jordbrukstransporter
fortfarande stark
konkurrenskraft
0,60
0,40
0,20
0,00
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00 Kapitaleff. 1,20
19
2009
2009 är det försämrad konkurrenskraft för flertalet delbranscher. Tanktransporter rör sig mot strömmen och
intar positionen med starkast konkurrenskraft. Jordbrukstransporter har fortfarande stark konkurrenskraft.
17
1,20
Personaleff.
Jämförelse 2010 mellan delbranscher i
Sveriges Åkeriföretag
1,00
Bohag
Distribution
Fjärrtrafik
Skog
Bud
Tank
0,80 Jordbruk
Blandad åkeriverksamhet
Miljö/Renhållning
Maskin- & tung
Bygg- & anläggning
● Jordbrukstransporter
återtar positionen som
delbransch med starkast
konkurrenskraft
● Skogstransporter och
Fjärrtrafik svagast
konkurrenskraft
0,60
0,40
0,20
0,00
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00 Kapitaleff. 1,20
20
2010
Jordbrukstransporter återtar positionen som delbranschen med starkast konkurrenskraft. Skogstransporter
och fjärrtrafik är svagast.
18
Blandad åkeriverksamhet
1,20
● Stabil position med i stort
genomsnittlig konkurrenskraft
● Omsättningen ökar mer än
förädlingsvärdet
Personaleff.
Utvecklingen för åkeriföretag inom
blandad åkeriverksamhet 2006-2010
1,00
● Förädlingsvärdet ökar med 23%
(20%)
● Antal företag växer med 16%
(14%)
● Antal anställda stiger med 16%
(13%)
0,80
0,60
Blandad åkeriverksamh
Förädlingsvärde (FV)
Omsättning
Inköp Varor/Tjänster
Förädlingsgrad
Personalkostnad (PK)
Kapitalkostnad (KK)
Förädlingskostnad (FK)
Personaleffektivitet
Kapitaleffektivitet
GRm-index
Värdeavstånd
Antal anställda
Antal företag
0,40
0,20
2006
5 376 972
14 310 485
8 933 513
37,6%
4 475 097
662 924
5 138 021
0,83
0,12
0,96
238 951
11 876
1536
0,00
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
2007
6 131 141
16 156 209
10 025 068
37,9%
5 060 226
761 444
5 821 670
0,83
0,12
0,95
309 471
12 817
1612
2008
6 503 608
17 721 764
11 218 156
36,7%
5 377 380
852 973
6 230 353
0,83
0,13
0,96
273 255
13 284
1680
2009
6 123 829
16 934 346
10 810 517
36,2%
5 343 891
809 777
6 153 668
0,87
0,13
1,00
-29 839
13 148
1735
2010
6 638 117
18 587 068
11 948 951
35,7%
5 743 827
797 732
6 541 559
0,87
0,12
0,99
96 558
13 790
1782
1,00 Kapitaleff. 1,20
22
Denna grupp, som bedriver flera olika verksamheter är ganska stor och hade under mätperioden tämligen
stabil konkurrenskraft. Företagen ökade sitt förädlingsvärde med 23 procent, antalet anställda steg med 16
procent och antalet företag växte med 16 procent. Men liksom för de flesta delbranscherna lyckades inte
företagen med blandad åkeriverksamhet få avkastningen att hänga med utvecklingen.
Under lågkonjunkturen 2009 utvecklades förädlingsvärdet och konkurrenskraften negativt.
Personalkostnaden har relativt stor negativ inverkan på konkurrenskraften.
19
20 000 000
18 000 000
Omsättning
16 000 000
14 000 000
12 000 000
10 000 000
Utveckling av Omsättning och Förädlingsvärde
för diverse åkeriverksamhet
8 000 000
6 000 000
Förädlingsvärde
4 000 000
2 000 000
0
2006
40%
30%
2007
2008
2010
2009
Procentuell förändring år från år
20%
Förädlingsvärde
10%
Omsättning
0%
-10%
2006-2007
2007-2008
2008-2009
2009-2010
-20%
-30%
-40%
24
Denna grupp, som bedriver flera olika verksamheter är ganska stor och hade under mätperioden tämligen
stabil konkurrenskraft. Företagen ökade sitt förädlingsvärde med 23 procent, antalet anställda steg med 16
procent och antalet företag växte med 16 procent. Men liksom för de flesta delbranscherna lyckades inte
företagen med blandad åkeriverksamhet få avkastningen att hänga med utvecklingen.
Under lågkonjunkturen 2009 utvecklades förädlingsvärdet och konkurrenskraften negativt.
Personalkostnaden har relativt stor negativ inverkan på konkurrenskraften.
20
Vilka delbranscher växer lönsamt?
60%
Tillväxt i
förädlingsvärde
(2006-2010)
Vilka branscher växer lönsamt?
2006-2010
50%
Miljö/Renhållning
Distribution
40%
Tank
Fjärrtrafik
30%
20%
Jordbruk
Bygg- & anläggning
Hela åkerinäringen
Blandad åkeriverksamhet
Bud
Bohag
Skog
Maskin- & tung
10%
GRm-index (2010)
0%
0,90
0,95
1,00
1,05
1,10
-10%
25
Diagrammet visar vilka delbranscher inom åkerinäringen som växer med lönsamhet. Den lodräta linjen med
värdet 1,0 visar läget då företaget kan betala löpande kostnader för personal och produktion samt ge en
förväntad avkastning till ägarna, men inte något överskott till investeringar och utveckling.
Företagen till vänster om linjen tjänar pengar och kan växa.
Den streckade linjen visar genomsnittet för hela åkerinäringen.
Grm-index visar hur långt från genomsnittlig konkurrenskraft som näringen befinner sig. Ett värde som
ligger över 1,0 betyder att företaget har sämre konkurrenskraft än genomsnittet.
