EN LITEN BOK OM

1
FÖRORD av Gustaf Delin
Verkliga och varaktiga förändringar i en organisations verksamhet och dess
uppträdande måste förknippas med ett Stilbyte, d.v.s. andra beteenden. Dessa, i sin
tur, förutsätter andra synsätt och attityder.
I SeFramGruppens nu 20-åriga arbete med företag i Sverige och utomlands,
inriktat på att göra dem mera utvecklingsinställda och affärsinriktade, har vi ständigt
fått bekräftat hur avgörande det är att människorna, från chefen i centrum (längst
bort från kunden) till medarbetaren i periferin (oftast närmast kunden) förvärvar
”entreprenöriella” attityder och beteenden. Med det menar vi Görarens,
Initiativtagarens, Exprimentörens, Sökarens och det snabba lärandets attityder och
beteenden. En grundbult är att göra ”många misstag, göra dem små, göra dem
snabbt och göra dem billiga” för att lära så mycket som möjligt. En annan är att allt
måste bygga på ett samspel med kunde.
Boken, som du håller i din hand, är en handbok för stilbyte. Författaren, Tommy
Jansson, som vi lärde känna när han var deltagare i vår träning för företagsinterna
entreprenörer 1987, är en levande sinnebild för mycket av det som innefattas i
begreppet ”entreprenör”. Han har i de organisationer och företag där han tidigare
verkat varit en levande ”Mr Stilbyte”. I motsträvigast möjliga omgivning har han
drivit affärsutvecklingsprojekt och nått resultat, som för traditionella iakttagare tett
sig ”omöjliga” och på ett sätt, som med samma traditionella syn, betraktas som
närmast ”otillåtna”. Den stilen är nu på väg att bli mer och mer accepterad som en
nödvändig förutsättning för framgång. Men det är på de flesta håll väldigt långt kvar
till att den slagit helt igenom i praktiken.
I strävandena att omsätta det entreprenöriella synsättet i praktiken, är denna ”En
liten handbok om stilbyten” ett utmärkt redskap. Att Tommy låter utgångspunkten i
boken utgöras av kunden är bara följdriktigt. Om det är något som kännetecknar det
entreprenöriella synsättet och dess praktiska tillämpning så är det förvissningen och
övertygelsen om att det aldrig blir tal om ”affär” eller ”framgång” utan att kunden
spelar huvudrollen.
Det är glädjande att kunna räkna in Tommy i SeFram-Gruppens internationella
nätverk.
Sigtuna i mars 1994
Gustaf Delin
SeFram-Gruppen – The ForeSightGroup AB
2
FÖRORD av författaren
Aldrig tidigare har omvärldstrycket varit större än idag - både inom
näringslivet och den gemensamma sektorn. Överlevnaden hänger på
verksamheternas förmåga att kundorientera sig - att göra sig nyttiga för
sina kunder och avnämare.
Kunderna måste uppleva en påtaglig nytta av det verksamheten
levererar i form av varor, tjänster, service eller kunskap. Alla
ansträngningar måste inriktas på att öka denna kundnytta!
Varje satsning på utveckling eller utbildning, varje
organisationsförändring, måste ha som mål att öka den upplevda
kundnyttan.
Denna lilla bok behandlar olika åtgärder, internt och externt, som har det
gemensamt att de syftar till att öka kundnyttan och därmed ge
verksamheten konkurrensfördelar.
De interna åtgärderna handlar om att utnyttja medarbetarnas
kompetens, kreativitet och handlingsförmåga för att på bästa sätt möta
kundernas behov.
De externa åtgärderna handlar om att utveckla metoder för att kunderna
ska kunna påverka och styra verksamhetens inriktning, men också om
vägar att informera kunderna om företagets ansträngningar. Det handlar
om att lära alla i företaget att lyssna till kunderna och att sprida dessa
signaler inom företaget.
Vi kan säga att syftet med våra åtgärder är att byta stil: från
produktions- till kundstyrning; från teknikfokusering till fokusering på
kundnytta.
Boken baseras på erfarenheter av utvecklingsarbete i stora och små
verksamheter - både inom näringslivet och den gemensamma sektorn.
Mina grundläggande värderingar, som ligger till grund för boken, är
dels min syn på kompetens, som summan av kunskaper och förmåga,
dels min optimistiska syn på individen: du kan mer än du tror och du
kan lära det du vill!
Gustafsberg, Vikbolandet i mars 1994
3
Tommy Jansson
INNEHÅLL
1.
Begreppen kund och kundorientering - vad menar vi med det?
2.
Den mentala inställningen avgörande för framgång i alla
utvecklingssammanhang.
3.
Totalutvecklingsmodellen - ett sätt att analysera företagets utveckling
i ett större och längre sammanhang baserat på marknaden/kunderna.
4.
Affärsutveckling - ett resultat av ständig kundkontakt
5.
Kundvård - hur man utvecklar en kontinuerlig kundkontakt
6.
Organisationsutveckling - låt kunderna styra företaget utifrån och in.
7.
Tydligare profil - ett krav från kunderna.
8.
Från prylförsäljning till leverans av nyckelfärdiga funktioner.
9.
Partnerskap - nätverk - allianser
10.
Marknadsföring - välj metod och kanal efter vad du ska marknadsföra
11.
Tiden som konkurrensmedel - varje marknad har sin begränsade
guldålder - det gäller att hänga med och att ligga rätt.
12.
Målstyrning - ett sätt att leda verksamheten med tydliga, positiva
och inspirerande målbilder.
13.
Förändringsledning - att leda en verksamhet mot kontinuerlig
förändring.
14.
Hitta företagets eldsjälar - motorerna i utvecklingsprocessen
Intraprenörskap - det företagsinterna entreprenörskapet
15.
Företagskultur
16.
Personliga utvecklingsmöjligheter - ett allt tydligare krav när man väljer
arbetsplats och yrke.
17.
Kundorientera hela företaget, d.v.s. alla medarbetare!
4
18.
Kompetens och kompetensutveckling. Vad menar vi egentligen
med dessa modeord? Vi sätter in begreppen i ett sammanhang.
19.
Från kurser till utvecklingsprogram - ett sätt att se på kurser i
ett långsiktigt utvecklingsperspektiv för verksamheten.
20.
11 steg mot framtiden - checklistor för handlingsprogram.
Övrigt: Checklistor för företaget och individen
1. Begreppen kund och kundorientering
Den här boken handlar ju mycket om kunder och kundorientering och
vi börjar därför med att utveckla kundbegreppet och därefter förklara
vad vi menar med kundorientering.
Ska man lyckas med utvecklingen av sitt företag måste man ha en god
bild av hur ens kunder tänker. Ett första steg blir då att identifiera vad
en kund är för något. Är det en sån som brukade ringa förr om åren och
beställa jobb? Men som inte ringer längre? Om vi definierar en kund
enligt denna modell, d.v.s. att en kund är någon som söker upp oss, får
vi en kund sedd med ordermottagarens ögon. Eftersom det inte ringer
så många längre har vi enligt detta synsätt inga eller ett fåtal kunder
kvar.
Kunddefinitionen är olika i olika samhällskulturer. De två
ytterligheterna är Sovjet och Japan:
- I Sovjetstaten var en kund en ”produktionsanvändare”.
- I Japan är en kund en ”gäst i mitt hus”.
Man kan förstå att man behandlar en ”produktionsanvändare” och en
”gäst i mitt hus” olika!
5
Fig 1. Ytterligheternas syn på kunder.
I Sovjetstaten finns inget ord som stämmer med det svenska ordet kund.
Det närmaste vi kommer kan översättas med ”produktionsanvändare”.
Det låter inget roligt och är givetvis en spegling av vilken attityd man
har till en kund.
Produktionsanvändaren får vara så vänlig och ställa sig i kön för den
produkt han är intresserad av. Inte ska han för ett ögonblick tro att han
ska kunna påverka något i produktionen - här gäller regeln ”take it or
leave it”.
I Japan råder det totalt motsatta förhållandet. Det japanska ordet för
kund kan närmast översättas med ”gäst i mitt hus”, vilket också avslöjar
den attityd som möter kunden. En ”gäst i mitt hus” är givetvis någon jag
vill vara till lags och på alla sätt se till att han trivs och mår bra. En del av
bakgrunden till japanernas framgångar på den internationella
marknaden är just deras attityd till kunderna. Man är ödmjuk och
lyssnar noga innan man kommer med förslag på lösningar. Man kan
nästan säga att köparen och säljaren har ett slags partnerskap runt den
vara/tjänst som affären gäller.
Sovjet och Japan representerar de två ytterligheterna när det gäller
synen på kunder.
Frågan är då var just vårt företag hamnar på en skala från 0 - 10 och
om vi behandlar olika kunder olika?
Produktionsanvändare
Gäst i mitt hus
1..........................................................5..............................................................10
6
En kund enligt min definition är ”en person som har ett behov för
vilket jag har en lösning som han/hon är beredd att betala ett pris för,
som jag kan acceptera”.
Kundorientering
Att affärsutveckla handlar om att hitta de personer som just har ett
behov för vilket du kan presentera en lösning. Det är dom som kan bli
dina kunder!
Det är dom som är prospects eller kundämnen.
För att orientera din verksamhet mot dem - eller rättare sagt mot deras
behov - måste du skapa en dialog med dem! För att lyckas med detta
måste alla som jobbar i ditt företag ha en gemensam målsättning att
skapa kundtillfredställelse. Alla måste hjälpas åt att lyssna på kunderna
och se till att deras synpunkter på olika sätt får påverka utvecklingen av
företaget och dess produkter. I den här boken kommer vi att avhandla
olika metoder för att optimera företagets utveckling mot kundernas
önskemål. Det mesta handlar om att åstadkomma en kundpositiv attityd
hos alla i företaget. Kundrelationerna är allas gemensamma ansvar!
2. Din mentala inställning - ditt ”överjag”.
Vad du än ska göra så styrs dina handlingar av din mentala inställning
till uppgiften. Vare sig du är medveten om detta eller ej!
Om du med fasa ser fram mot att möta en viss person så är det troligt att
mötet blir fasansfullt. Du har ju programmerat dig för det!
Ditt handlande i olika situationer styrs av hur du har handlat tidigare i
liknande situationer och hur detta har fungerat. Alla dina samlade
erfarenheter finns lagrade i ett jättelikt PROM-minne i form av
minnesbilder.
Detta är ditt undermedvetna, det som styr ditt betéende i olika
situationer.
7
Fig 2. Ditt undermedvetna styr dina reaktioner - vare sig du vill eller ej!
Min figur visar förenklat hur du fungerar mentalt. Ditt medvetna jag
ligger ovanför luckan och är den del av ditt huvud som du alltid har
kontakt med i vaket tillstånd. Här tas alla insignaler in från dina sinnen
och här tas omedelbara beslut. Dina reaktioner på insignalerna bestäms
dock till största delen av ditt undermedvetna och dess lager av tidigare
upplevelser.
Din negativa programmering syns!
Om vi går tillbaka till ditt obehagliga möte ovan, så kan man förstå att
din fasa för att möta en viss person är grundat på att tidigare möten med
denna person blivit obehagliga.
Du är därför programmerad för ett nytt obehagligt möte nästa gång och
detta syns bl.a. på ditt kroppsspråk. Den du möter intar därför
motsvarande attityd och sannolikheten för ett nytt obehagligt möte är
uppenbar. Hur ska du då kunna programmera om dig?
Du kan programmera om dig själv!
Ditt undermedvetna är ju normalt, d.v.s. i vaket tillstånd, förseglat och
omöjligt att nå. Luckan till denna enorma mentala resurs står dock på
glänt i bland. Den går givetvis att öppna med hypnos, men även i
normalt tillstånd står den på glänt två gånger per dygn: just innan du
somnar och precis när du vaknat.
Ska man omprogrammera sig måste det alltså ske vid dessa tillfällen!
8
Hur bär man sig då åt? I detta mycket överordnade minne lagrar du en
bild av det du vill uppleva - en målbild. En målbild ska vara en tydlig
och positiv bild av det du vill vara med om och uppleva. Det går inte att
lagra negativa bilder d.v.s. hur du inte vill att det ska bli, utan det måste
vara positiva bilder.
Ju tydligare denna målbild är desto bättre fungerar programmeringen.
Du ska försöka att se dig själv framme vid målet du vill uppnå: Jag har
lyckats - så här ser det ut! Beskriv med färger, känslor, dofter o.s.v. hur
det ser ut när du lyckats.
Målbildsträningen - ett segervapen inom idrotten
Metoden att målprogrammera sig mentalt används sedan många år
inom elitidrotten. En höjdhoppare som Patrik Sjöberg t.ex. tränar sig
mentalt före alla större tävlingar. I avslappnat tillstånd, strax innan han
somnar, ser han sig själv gå in på tävlingsarenan, upplever publiksuset,
känner atmosfären och ser sig själv göra ett lyckat hopp över den höjd
han vill klara.
På samma sätt kan du i ditt jobb programmera dig för att lyckas i möten
med kunder, samarbetspartners o.s.v.
Självbilden - där sitter din begränsning
I bilden av ditt huvud har jag ritat in en liten figur, en autopilot, som jag
kallat självbild. Det är din bild av dig själv som du byggt upp under hela
ditt liv. Där sitter din begränsning! Det du tror att du klarar - det klarar
du. Det du inte tror att du klarar det klarar du inte. Gjorda erfarenheter,
andras elaka kommentarer, obehagliga minnen från skoltiden har
sammantaget byggt upp din självbild.
Fig 3. Självbilden: Vem är jag, vad kan jag, vad vill jag?
9
I Sverige har vi jämfört med många andra nationaliteter en negativare
självbild. Redan långt tillbaka i tiden beskrivs vi svenskar som väldigt
blygsamma och ängsliga för att bli tagna för stöddiga. Vi begränsas av
våra Jantelagar, vår avundssjuka och Luthers tankar som ännu har stor
påverkan.
Vi negligerar gärna våra insatser och säger: ”Asch, det var väl inget
märkvärdigt” när någon berömmer oss.
En positiv självbild ett viktigt verktyg i all utveckling
I alla utvecklingssammanhang är denna negativa självbild ett hinder. Att
utveckla något innebär ju att vi ska göra något nytt, något vi aldrig gjort
tidigare. Då är det viktigt att vi är trygga i oss själva - att vi litar till vår
förmåga att klara nya utmaningar. Om vi har en negativ självbild, litar vi
inte till oss själva och följaktligen programmerar vi oss för att misslyckas!
Även självbilden går dock att omprogrammera enligt samma metod som
vi programmerar in en målbild. Här behövs en kombination av mental
träning och praktiskt arbete med lagom svåra utmaningar. Vi måste höja
ribban i en lämplig takt så att vi får positiv feed-back på det vi gör i
början. Vartefter vi byggt upp en positiv självbild så lär vi oss att bättre
handskas med de utmaningar som vi inte lyckas med. En person med en
negativ självbild blir lätt passiviserad eftersom hans/hennes skräck för
att misslyckas är så stor att allt nytt är skrämmande. Man väljer då det
bekväma alternativet att inget göra. Detta leder dessvärre till att de
svårigheter man ser i alla utmaningar blir större och större. Till slut blir
varje utmaning ett oöverstigligt hinder.
För dig som ledare - ge förtroende - höj ribban i lagom takt
Många framgångsrika ledare inom näringsliv och idrott har det
gemensamt att de tillåter människor att växa. De ger förtroenden i en
omfattning som individerna klarar av. Varje förtroende som en
människa klarar att svara upp mot innebär att dennes självbild blivit mer
positiv och sannolikheten för att han/hon klarar nästa utmaning har
ökat.
När jag som ledare inte ger förtroenden till en medarbetare betyder detta
att jag visar att jag inte tror på dennes förmåga. Denna signal bidrar till
att försämra vederbörandes självbild.
Jag vill påstå att en positiv självbild är nödvändig för ett
framgångsrikt utvecklings- och förändringsarbete. Denna del av
människan måste därför ges tillräckligt utrymme i alla program för att
10
utveckla och förändra. Den mentala träningen frigör våra inre resurser
och hjälper oss att hantera osäkerhet och stress.
3. Totalutvecklingskonceptet
Det är nödvändigt att utgå från marknadens krav när man lägger upp en
långsiktig plan för företagets utveckling.
Marknadsplan och kompetensförsörjningsplan ska göras samtidigt av
samma grupp.
Svaren på följande frågor är beslutsunderlag:
- Vilka marknadssegment ska vi jobba inom?
- Var har vi vår största chans att tjäna pengar med det som vi är unika
på?
- Vilken kompetens behöver vårt företag för att vara framgångsrikt inom
de
marknadssegment där vi tänker agera långsiktigt?
- Vilka nyttor är kunden beredd att betala för?
- Hur kan vi utveckla ett alldeles eget koncept, med mervärden som
konkurrenterna saknar?
Det kan tyckas självklart att de som skriver marknads- och affärsplaner
också skriver kompetensförsörjningsplaner, men så är inte alltid fallet.
Den kompetens som man bygger upp ska givetvis användas för att
förverkliga den marknads- och affärsplan som gjorts upp.
Vi ser ett företags utveckling som ett totalt koncept, där de olika delarna
hänger ihop. Vi har helt enkelt kallat det för totalutvecklingskonceptet!
Totalutvecklingskonceptet:
11
Fig 4. Den långsiktiga riktningen i all utveckling: en tydlig målbild!
Vårt utvecklingskoncept baseras på övertygelsen att företaget måste se
den branschspecifika kompetensen som ett verkningsfullt
konkurrensmedel.
Det är marknadens krav som ska styra kompetensutvecklingen!
Ökad kompetens ska leda till ökade intäkter i företagen.
Det måste finnas en nära koppling mellan affärsutveckling,
kompetensutveckling, organisationsutveckling och personalutveckling.
När företaget har ett samlat grepp för detta, en strategi, är
förutsättningarna mycket goda för att varje satsad utvecklingskrona ska
ge maximalt resultat.
90-talets utmaning: att leda förändringsarbetet
Robert Kutz, ordförande i Manufacturing studies board, sammanfattade
utmaningen mot USA:s näringsliv så här: ” Utan förändringar i
företagskultur, organisationsstruktur och skicklig hantering av de
mänskliga resurserna, kommer inte den nya tekniken att ge de resultat
som krävs i en konkurrensutsatt verksamhet”.
Tidigare erfarenheter visar att investeringar i dyra datosystem inte gett
de vinster i effektivitet som man väntat sig, då satsningen enbart varit
teknisk.
För att fortsätta med Robert Kurtz:”Dessa nödvändiga förändringar i
kultur och organisation är mycket svårare än att bara installera en ny
maskin. De kräver ett kreativt tänkande, nya attityder och en positiv
inställning till förändringar. Dessa faktorer är den verkliga barriären
när det gäller att utveckla konkurrensförmågan!”
12
4. Affärsutveckling
Vid ett tillfälle råkade jag ut för missförståndet att en person trodde att
affärsutveckling handlade om att bygga ut affärslokalen. I denna bok
menar vi för undvikande av missförstånd med affärsutveckling att vi
utvecklar befintliga affärer så att de blir större och lönsammare och att vi
söker och utvecklar nya affärsmöjligheter.
Grundteser: all affärsutveckling bygger på en kombination av :
- nyfikenhet/aktivt intresse för omvärlds- och marknadsförändringar
- förmågan att se möjligheter
- förmågan att beskriva en målbild/att sälja en vision/idé
- viljan att pröva nya vägar
- modet att satsa - att lita till sin förmåga
- modet att lita till sina medarbetare och partners
- kompetens inom det aktuella området
- engagerade människor
- uppmuntrande incitament
- nära samverkan med kunderna
- god ekonomisk kontroll - styrning av tidsåtgång och andra resurser
Fig 5. Rätt ”timing” nödvändig för framgång på marknaden.
Funderingar :
Vill du slå en fluga ska du inte sikta där den sitter utan där den befinner
sig om en sekund - när slaget kommer.
13
Vill du träffa fiendens bombplan gäller samma sak - du måste träffa där
planet befinner sig när roboten nått höjden - inte där det befinner sig i
skottögonblicket.
När du vill erövra en marknad ska du befinna dig på rätt plats med rätt
produkt vid rätt tidpunkt. Affärsutveckling handlar mycket
om”timing”.
Tiden är ett viktigt konkurrensmedel. Liksom närhet till kunder.
Affärsutveckling uppstår alltid i en relation till potentiella kunder. Det är
ju deras behov som din produkt/tjänst ska svar mot. Det enda sättet att
få reda på dessa behov och problem är givetvis att umgås med dessa
möjliga kunder.
Det gäller då inte bara dig som är företagare utan alla i företaget måste
vara uppmärksamma - ha stora öron och vaksamma ögon.
I ett offensivt och marknadsorienterat företag är alla medarbetare kundoch serviceinriktade och uppfattar sig naturligt som
marknadsförare/säljare.
Affärsutvecklingens framgångsfaktorer
Vad är det då som kännetecknar företag som är framgångsrika i att
utveckla affärer? Givetvis har de ett entreprenöriellt betéende, d.v.s. att
de orienterar sig efter de möjligheter som finns på marknaden. De
försöker alltså inte i första hand pracka på marknaden det de för tillfället
har på hyllan.
De mest utslagsgivande faktorerna är inte de man skulle kunna förledas
att tro:
Inbillad framgångsfaktor:
Verklig framgångsfaktor:
Stora resurser
Hög kompetens
Viljan att lyckas
Mod
Förmåga att lära
Passion för uppgiften
Eftersom vår tes är att affärsutveckling sker i ett samspel med befintliga
och potentiella kunder, är det viktigt att kundrelationerna vårdas ömt:
5. Kundvård eller kundrelationsvård
Begreppet kundvård kanske för tankarna till ett sjukhus som
14
försöker få personalen att betrakta patienterna som kunder? Vad vi
menar med kundvård skulle egentligen kallas kundrelationsvård, d.v.s.
hur vi vårdar oss om goda och varaktiga relationer med de som redan är
våra kunder.
Innan ordet kundvård var ”uppfunnet” talade man allmänt om att ”vara
rädd om sina stamkunder”. Den bästa reklamen för ett företag på ”den
gamla goda tiden” var just att ha många stamkunder. Det var det
yttersta beviset på att man levererade det kunderna förväntade. Och
kanske lite till!
I dag, på 1990-talet, är marknaden mera turbulent än någonsin tidigare
och många ”gamla hederliga” företag försvinner och andra föds.
Rörelserna på marknaden är mycket stora och vill man ha många
”stamkunder” måste man se till att vårda sig om dem!
En kundrelation får inte upphöra i och med ett avslut i en affär!
Fig 6. En kontinuerlig kundrelation - en väg till framgång.
Hur väl vårdar vi våra kunder och tar reda på vad de tycker, vilka behov
de har och vilka lösningar de vill ha av oss som leverantör av varor och
tjänster?
Handen på hjärtat - nog finns det mycket att göra för att kundanpassa
det vi har att sälja?! Hur vårdar just du dina kundrelationer? Visst finns
det mycket att utveckla och förbättra!
Håll kundrelationerna varma!
Gör så här: använd varje anledning att kontakta dina kunder. Ring och
berätta om tekniska nyheter som är på gång. Skicka tidningsklipp och
15
annat som du tror kan intressera. När du gjort ett pilotjobb av en ny typ,
arrangera ett informationsmöte för andra potentiella kunder ute hos din
kund. Visa pilotanläggningen och låt kundens representant berätta om
hur ni har samarbetat i projektet!
På samma sätt ska du givetvis berätta för kunderna om företagets
kompetensutveckling.
När du själv eller någon medarbetare varit på utbildning - tala om det
för de kunder som kan få nytta av den nya kompetensen!
6. Organisationsutveckling
När man pratar om organisationer tänker de flesta på de
organistionsplaner som man ofta blir förevisad vid
företagspresentationer. Själv har jag många gånger vid företagsbesök
blivit förd till ett konferensrum där värden visat sin organistionsstruktur
på en stordia. I många fall har jag undrat om dessa formella linjeväger
med många nivåer också fungerar i verkligheten. Troligtvis inte!
Formell och informell organisation
Många undersökningar visar att stora och tunga organisationer fungerar
så pass bra som de gör på grund av alla informella informations- och
beslutsvägar. När man vill utveckla en organisationsstruktur bör
målsättningen givetvis vara att få den verkliga, operativa, organisationen
att även bli den formella på papperet.
I den tid vi nu lever i måste organisationsstrukturen styras av följande
faktorer:
* Tiden är ett viktigt konkurrensmedel vilket kräver snabba beslutsvägar.
* Medarbetarna vill ha möjlighet att påverka sitt arbete, vilket kräver att
besluten fattas långt ner i organisationen.
* Kunderna blir alltmer individuella i sina önskemål och vill gärna ha en
personlig kontakt i företaget, vilket kräver en organisation med stor
kontaktyta mot kunderna.
Omorganisation
Under många år har vi vant oss att tro att den statiska oförändrade
organisationen är det tryggaste som finns. Med smärta har vi sedan
upplevt eller läst om hur ”företagsdoktorer” gått in i stora företag och
16
rört om ordentligt. Hos många människor finns en negativ attityd till all
omorganisation - ofta väl motiverad av egna upplevelser.
Att leda arbetet med en omorganisation kräver noggrann analys, ett stort
mått av ödmjukhet och - inte minst - mycket intern marknadsföring. För
att lyckas med omorganisationen är det nödvändigt att ha en positiv
inställning från medarbetarnas sida. Var och en måste förstå syftet,
begripa helheten och känna sitt eget värde, sin egen roll.
Bygg utifrån och in
Börja hos dina kunder: Vilka är deras krav och förväntningar? Vilka
varor och tjänster behöver de? Vilka mervärden är de beredda att betala
för? Vilka kvalitetskrav ställer de? Det här är exempel på frågor, vars
svar vi kan kalla för kundernas ”kravspecifikation”, som får ligga som
grund när den ”kundnärmaste” delen av organisationen ska byggas.
Fig 7. Låt omvärlden styra din organisations utveckling!
Vilken kompetens behöver medarbetarna närmast kunderna ha för att
uppfylla denna kravspecifikation. Här kommer både ren
yrkeskompetens och personliga egenskaper som servicevilja m.m. in.
När den här nivån i organisationen, där den egentliga verksamheten
bedrivs, är utvecklad kommer nästa steg inåt: Vilken hjälp vill
medarbetarna i den operativa nivån ha inifrån företaget?
Med dessa svar som grund får man utveckla lednings-, stabs- och
servicefunktioner inne i organisationen.
Administration - ad ministre = till verksamhetens tjänst
”Administratör” har ju i många fall använts närmast som ett skällsord
och jämställts med byråkrat. Varje företag behöver dock en
17
ändamålsenlig och effektiv administration. För att komma dithän måste
administrationen betrakta den operativa verksamheten som sin kund.
Det kan här vara på sin plats att notera ordet administratörs språkliga
ursprung. Administratör kommer från latinets ministre som betyder
tjänare och ad som betyder till. Korrekt översatt betyder alltså ordet
administratör ”till tjänst” vilket vi bör ha i minnet när vi bygger
organisationer.
Det är också viktigt att informationen inom organisationen fungerar i
alla riktningar och att kundernas möjligheter att påverka verksamheten
alltid beaktas.
En levande organism
Betrakta den nya organisationen som en levande organism som ständigt
måste anpassa sig till den miljö (=marknad) den lever i. En organisation
blir aldrig färdig - den förändras ständigt. Det är klokt att mera
kontinuerligt se över sin organisation och göra mindre anpassningar till
nya krav från omvärlden, än att vart tionde år göra drastiska
förändringar.
Kom ihåg att den största tryggheten för personalen ligger i att företaget
har en organisation som ligger rätt mot kunderna!
Från industrimodeller till informationsmodeller
Hela den produktionstekniska organisationen är under snabb förändring
där den moderna informationsteknologien har ett avgörande inflytande.
Den förändringsprocess som pågår kan symboliseras av nedanstående:
Från:
Centralisering
Uppdelning
Mekanik
Standardisering
Hierarkiska kolosser
Till:
Decentralisering
Integration
Informationsteknik
Mångfald
Autonoma enheter i nätverk
Från stor- till småobjektsorganisation
De stora objekten blir allt färre inom alla näringar och konkurrensen om
dem stenhård. Lönsamheten är därmed kraftigt reducerad och det finns
inga lättförtjänta pengar att hämta.
De små objekten ökar därför i andel av det totala antalet objekt på den
totala marknaden. Inom byggindustrin handlar det numera om
renoveringar och ombyggnad, s.k. ROT- objekt. I den kärva
konjunkturen handlar det i alla branscher ofta om att med ny teknik
effektivisera redan gjorda investeringar. Det kan vara kompletteringar
18
och utbyggnad av befintliga system för att öka verkningsgrader, snabba
upp processer eller för att sänka kostnader för exempelvis
energiförbrukning.
Vill man verka på en marknad med många små objekt, är det inte
särskilt ändamålsenligt att ha en organisation som är anpassad till stora
objekt.
De finns ju knappast längre!
Fig 8. Storobjektsorganisationen kontra småobjektsorganisationen.
Tröghet och hierarki kontra flexibilitet och snabba beslut.
Nya krav på företagen
19
Vad krävs då av företagets organisation om det ska fungera på den nya
”småobjektsmarknaden” ?
Ska man fungera med många små objekt som pågår parallellt, måste
man ha en kraftigt decentraliserad organisation med många
självständiga enheter. Man kan ju inte gärna öka antalet arbetsledare
tillräckligt för att leda alla objekt på traditionellt sett utan här krävs en
utvecklad decentralisering av beslutsfattandet.
Byggindustrins företag hamnar nu i en situation som liknar den som
många tillverkningsföretag varit i de senaste 5 -6 åren.
Alla känner igen diskussionerna om s.k. självstyrande grupper, som bl.a.
Volvo och SAAB ägnade mycken tid åt på 80-talet. De senaste åren har vi
läst följetongen om ABB:s T 50- projekt, som har varit något av ett
föredöme.
Konkurrensen ökar inom många branscher
Nu måste liknande organisationsformer till inom hela byggsektorn,
bankerna och försäkringsbolagen för att man ska klara sig på
marknaden. Likaså måste offentliga verksamheter decentralisera
beslutsfattandet närmre avnämarna för att delaktighet hos medarbetarna
ske leda till högre kvalité och servicegrad.
Kompetenskrav i självstyrande grupper - team
Kraven på kompetens inom en självstyrande grupp blir ganska lätt att
definiera om man frågar kunderna. De vill ha serviceinriktade
problemlösare som ser till att deras produkter uppfyller kravspecar och
håller den kvalité som man anser att man betalat för.
Det kräver medarbetare med både bred och djup kompetens som
dessutom har förmåga och självförtroende nog att jobba självständigt
mot kunderna.
De stora företagen måste slå isär sin stora organisation i flera små, som
vid ett eventuellt storobjekt kan samverka för att klara detta. I övrigt
fungerar man som ett nätverk, där den totala kompetensen är känd via
någon samordningsansvarig, så att man på ett flexibelt sätt kan
arrangera sig för varje nytt objekt.
Stabsfunktionen ansvarar för koordinering och långsiktig strategi, samt
fungerar som ”internkonsulter” åt de självständiga arbetslagen.
Nyckelord i den nya organisationen är:
- flexibilitet
- snabbhet
20
- hög servicegrad
- låga overhead-kostnader
- bred kontaktyta mot kunderna (många har direkt kundkontakt)
- decentraliserat ansvar och delegerad beslutsrätt
- hög kompetens
7. Tydligare profilering - ett krav från kunderna
Att visa sin profil mot kunderna blir allt viktigare - inte minst därför att
kunderna vill ha lätt att välja leverantör. Att då utåt ha en diverseaffär
som håller på med lite av varje är inte speciellt ändamålsenligt. Det ger
inget seriöst intryck när man påstår sig kunna allt. I kundens verkar det
snarast som inget - allt eller inget.
Fig 9. Att ha en tydlig profil innebär att du visar kunderna vad du kan.
Vi måste som företag tala om vad vi är särskilt bra på - vi måste visa
vilken affärsidé vi har för verksamheten.
Det är också viktigt att kontinuerligt fylla på kundernas kunskap om vad
vi håller på med så att deras uppfattning om oss - vår image - stämmer
överens med den profil vi själva eftersträvar. Det är aldrig kundens
uppfattning av oss som är fel - det är vi som inte lyckats kommunicera
vår profil.
Som ett exempel på hur en profilering kan utvecklas väljer jag ett
exempel från den bransch jag själv verkat i under ett antal år elbranschen.
Från ELIS ALLT I EL till FUNKTIONSLEVERANTÖREN ELMAN - SPECIALISTEN INOM A + B
21
Snabba förändringar kräver ett stilbyte
Jämfört med andra branscher kan man lätt konstatera att elbranschen
utvecklats enormt snabbt sedan slutet av 80-talet.
Elbranschen, har den verkligen utvecklats snabbt, kanske många undrar
och jämför med exempelvis databranschen.
Där har emellertid den ena datorgenerationen avlöst den andra under
ganska många år. Den höga förändringstakten känns därför normal där.
För 10 år sedan var 90% av databranschens fakturering baserad på
levererad hårdvara. Nu är det i stället mjukvaror, service och tjänster
som svarar för motsvarande andel av faktureringen.
När det gäller både teknik och marknad så har elinstallatörens förutsättningar ändrats betydligt snabbare de sista åren.
På mycket kort tid har elektriska och elektromekaniska system, som
tidigare varit ganska lika under många år, blivit ersatta av styrsystem
och annan elektronik. Även sådana traditionella teknikområden som
belysning och kraft blir alltmer elektroniktäta. På bara några år har
ljuskällor, armaturer och styrsystem för belysningsanläggningar
utvecklats lika mycket som under hela efterkrigsperioden. På kraftsidan
övervakas och styrs kraftnätens linjer, transformatorstationer och
ställverk på distans med elektronikens hjälp.
Därutöver har helt nya teknikområden och marknader fötts:
datanät, kabel-TV, larm/säkerhetssystem, energistyrningar o.s.v.
Nytt kundbetéende
Även kundernas betéende har ändrats och man köper numera
funktioner och system. Från 1990 till 1993 har marknaden krympt med ca
30% genom att all nybyggnation i stort sett upphört.
Installationsföretagen har knappast hunnit med att anpassa sig till denna
nya situation, vilket är mycket förståeligt. Det är dock nödvändigt att
göra det så snart som möjligt om man ska överleva.
Profilering:
Det inger knappast förtroende på marknaden när ett litet eller medelstort
företag påstår att man ”kan allt i elektriskt”.
Så kunde man säga för tio år sedan men idag är verkligheten en annan.
I dag kan man möjligen godkänna att Barnevik skulle kunna skylta med
”Percys Elektriska - allt inom el” när det gäller ABB.
För alla andra elföretag gäller det att i sin profilering avgränsa det man
verkligen sysslar med och har ambition att vara duktiga på.
22
Har företaget som affärsidé att vara ledande leverantör av styrsystem/automatik måste det visas upp utåt. Liksom om man har en
affärsidé som säger att man vill vara bäst leverantör av belysning/kraft.
Hur ska kunderna exempelvis veta att Nilssons Elektriska är ortens
ledande leverantör av datanät?
Som företagare måste fundera på hur kunderna ska veta vad det är man
egentligen sysslar med. I elbranschen liksom i många andra branscher
har man ofta firmanamn som i sig inte talar om vad man gör.
”Nilssons elektriska”, ”Kurts el” o.s.v. säger inte om företagen i fråga
kan installera ett larm, projektera ett automatiskt lagersystem, hjälpa mig
att spara på elräkningen eller ta hand om servicen av en fastighet eller en
industri.
Hur ska kunderna få reda på detta? Jo, du måste profilera ditt företag
tydligt och utnyttja varje tillfälle att kommunicera den mot marknaden.
Profileringen har flera fördelar:
Det är lättare för kunden att välja leverantör: i stället för att ta in offerter
från 5 - 10 installatörer kan han nöja sig med några stycken - de som har
rätt kompetens.
Priskonkurrensen ersätts till stor del med kvalitétskonkurrens - den som
har rätt kompetens för att utföra ett jobb med god kvalité har störst
chans att få jobbet. Det handlar om att kunna leverera en totallösning åt
kunden.
90-talets elinstallatör måste ha en tydlig profil som talar om för
marknaden vad man är duktig på. En profil som bygger på företagets
affärsidé.
I de fall där ett projekt innehåller teknikområden som man inte
behärskar får man helt enkelt skaffa sig en medentreprenör som
komplement.
8. Från prylförsäljning till leverans av nyckelfärdiga
funktioner
23
90-talets kunder vill vända sig till en kontakt (=person) för att köpa en
hel funktion. Detta innebär ett totalt ansvar för en funktion från
behovsanalys/
kravspecifikation till projektering, produktion, dokumentation
driftsättning & kundutbildning. För att klara en funktionsleverans krävs
att företaget har egen kompetens för hela funktionsbredden, eller att
företaget har ett nära samarbete med andra företag som kompletterar
den egna kompetensen.
Fig 10. Funktionsleverantören löser kundens hela problem. Själv eller med
partners.
Kundens krav på kvalitétssäkring omfattar hela funktionen, d.v.s.
ingående komponenter, arbetet och driftsfunktionen - allt måste svara
mot funktionens kravspec!
Hur tänker du själv som kund?
När du privat vill köpa dig exempelvis en skidutrustning, tror jag att du
letar efter en affär som kan erbjuda dig en totallösning: De säljer
skiddress, stavar, skidor, bindningar - och de hjälper dig välja rätt, de
monterar och justerar bindningar o.s.v. Du kan kanske få vallningsråd
och hjälp om du får problem.
Kunderna till teknikföretag tänker i ökande grad på samma sätt: de vill
köpa hela funktioner/system.
De vill ha hjälp med:
- behovsanalys/kravspecifikation d.v.s. vad är det jag behöver?
- upphandling hårdvara
- projektering/ritningsunderlag/dokumentation
24
- installation/uppbyggnad/produktion
- driftsättning/start av nyckelfärdig funktion
- utbildning av användare
- serviceavtal för underhåll och drift
- uppdateringsgaranti/flexibilitet
Det företag som kan erbjuda dessa totallösningar har således trumf på
hand. Dels kan han ta bättre betalt, dels kan hans offert knappast
jämföras med någon konkurrents eftersom de flesta fortfarande offererar
enbart produktionen.
Marknaden för ”funktionsförsäljningar” växer bl.a. p.g.a. ökande
kvalitetskrav. Nere i Europa blir det allt vanligare att
hårdvarutillverkarna ställer krav på installationsföretagen, som kan
liknas vid ett licenssystem. Anledningen är helt enkelt att kunderna
kräver kvalitetssäkring av hela funktioner. Eftersom kunden köper en
funktion vill han ha kvalitén specificerad för hela funktionen. Han har
givetvis ingen glädje av hög hårdvarukvalité om installationen gjorts
slarvigt/felaktigt eller om eftermarknadsservicen inte fungerar.
För att möta kraven på ”funktionsleverans” krävs att företagen både
breddar och fördjupar sin kompetens eller att man träffar partnersavtal
med någon som kompletterar den egna kompetensen.
Mervärde för kunden
I USA har man länge använt mervärde s k advalues, i sin profilering. Det
innebär att du erbjuder kunden något extra - ett mervärde - som skiljer
dig från konkurrenterna. Det kan handla om sånt som gör det lätt för
kunden - hjälp med behovsanalys, garanterat punkliga leveranser,
kvalitétsäkring, snabb service o s v. Oftast handlar det om s.k. mjuka
”tillbehör”, service och tjänster vid sidan om själva kärnprodukten.
25
Fig 11. Att sälja hela koncept innebär att kärnprodukten kompletteras med
service.
I en ökande konkurrens kan det vara dessa sista 10-20 % av hela
produkten som blir avgörande faktor.
Det räcker alltså inte med att ha en kvalificerad kompetens - man
måste också kunna marknadsföra sitt unika koncept d v s att framhålla
det mervärde man erbjuder kunden.
9. Partnerskap - nätverk - allianser
I många branscher har man lätt för att hitta konkurrenter och fiender
men svårt för att hitta möjliga partners att samverka med. Jag menar att
detta är förödande eftersom just människans förmåga att uträtta stordåd
alltid varit baserat på förmågan att samarbeta.
Eftersom marknaden kräver snabba och flexibla lösningar inom många
områden ger detta en klar konkurrensfördel åt mindre företag.
Fig 12. Partners - en kedja av producenter med en gemensam slutkund.
Samtidigt kan en totallösning kräva en bredare kompetens och större
resurser än vad ett mindre företag kan visa upp. Metoden att möta detta
måste då vara att flera mindre företag bildar ett partnerskap för det
aktuella projektet eller kanske för en viss produkt eller ett visst
marknadssegment.
26
Företagandet i stort - ett partnerskap i en värdeskapande process
I många avséenden är det ändamålsenligt att betrakta företaget och dess
olika medintressenter inklusive slutkunden, som en värdeskapande
process. I denna deltar alla medaktörer som partners: underleverantörer,
banker, stödfunktioner, vidareförädlingsföretag, grossister,
transportföretag och slutkund.
Fig 13. Varje steg i produktionskedjan tillför produkten nya värden.
Det gemensamma projektet i processen är den produkt som i slutändan
ska göra ändamålsenlig nytta hos slutkunden. Varje medaktör, partner,
tillför mervärden i processen.
Jag menar att det alltid finns fördelar i att utveckla ett partnerskap som
vilar på ett vinna - vinna förhållande.
Produktionskedjan som en kunskapsgenererande process
På samma sätt som själva produktionen kan ses som en värdeskapande
process kan den ses som en kunskapsgenererande sådan. Den
grundläggande kunskapen kommer alltid från slutkunden, där den
slutgiltiga produkten, resultatet av hela produktionskedjans insatser ska
visas.
Fig 14. Kunskapsåterföringen från kunderna bakåt i produktionskedjan.
27
Kunskaperna från kunden förädlas och tillförs nya dimensioner när den
omsätts i produktionen. I problemlösningen utvecklas ny kunskap som
baseras på kundens och partnerkedjans kunskaper.
För att utnyttja kundens kunskap optimalt och lösa hans problem på
smartast möjliga sätt måste de olika länkarna i produktionskedjan
uppträda som partners och tillsammans sätta sig in i kundens hela
problem/behov. Först när detta är gjort fördelas rollerna på bästa sätt
mellan parterna i en process där kunden är synnerligen delaktig som
aktiv partner.
Fig 15. Ett effektivare sätt att samla kunskap: gemensamt agerande mot
slutkunden.
Nätverk - en nödvändig utvecklingsresurs
Alla har vi våra nätverk, vare sig vi är medvetna om dem eller inte. Vi
har privata personliga nätverk och professionella personliga nätverk. I
en affärsutvecklingsprocess är alla dessa kontakter ovärderliga. Det är ju
via dessa vi
kan testa våra nya idéer och få en snabb feed-back. Det är vi personliga
kontakter vi kan hitta rätt vägar in i stora organisationer o.s.v. Våra
nätverksvänner har i sin tur andra vänner i sina nätverk som vi kan ha
nytta av. Att länka ihop dessa nätverk är som att länka ihop olika
datanät för att få tillgång till mera informationsmöjligheter.
28
Aktivera ditt personliga nätverk!
Många gånger missar vi att använda våra privata nätverk i jobbet, vilket
ofta beror på att vi är omedvetna om möjligheten.
Fig 16. Sammanlänkning av olika nätverk för gemensam nytta.
Kontakter som vi knutit i ett sammanhang tänker vi inte på i ett annat.
Han som är klassförälder tillsammans med dig kanske jobbar på ett
ställe där han är viktig för dig i ditt jobb. Eller han kanske sitter med i en
styrelse för en verksamhet som är synnerligen intressant för dig.
En duktig nätverkare är en person som lärt sig att effektivt utnyttja sitt
nätverk för att skaffa sig information och bra kontaktvägar.
Via ditt nätverk kan du sannolikt marknadsföra dig mycket effektivt och
billigt!
10. Marknadsföring
Marknadsföra betyder ju rent språkligt att ”föra till marknaden”. Vi vill
i denna bok göra en tydlig distinktion mellan att sälja och att
marknadsföra. Att sälja handlar ju alltid om att ”kränga” redan
producerade saker. Vi åker till torget och där försöker vi efter bästa
förmåga att sälja det vi har tagit dit.
29
Fig 17. Marknadsförarens attribut: öron och ögon.
Att marknadsföra är ett större och vidare begrepp och ligger på ett högre
och mera långsiktigt plan. I kontakter med kunder får marknadsföraren
med sig signaler hem som gör att han kan anpassa sina produkter och
tjänster efter de behovs- och problemsignaler han registrerat.
Marknadsföraren är den kommunicerande länken mellan företaget och
dess kunder.
En bra marknadsförare är en bra lyssnare och kommunikatör. Han/hon
söker aktivt upp befintliga och potentiella kunder och lyssnar efter deras
behov och problem. Sina signaler vidarebefordrar han hem till företaget.
Han är företagets spaningspatrull!
Från ordermottagare till marknadsförare
I många branscher som haft en lindrig konkurrenssituation har man
klarat sig många år med att ha en ordermottagning. Till skillnad från
marknadsföraren är detta en passiv funktion som förväntar sig att
kunderna ska söka sig till honom/henne.
30
Fig 18. Från ordermottagare till marknadsförare.
Byggbranschen - ett exempel
Som exempel har vi valt byggbranschen, som just klarat sig med ordermottagning:
I cirka 10 år, från förra konjunktursvackan 82-83, har hela byggbranschen
klarat sig bra med bara en ordermottagning. Beställarna har varit glada
om de lyckats få tag i byggare och installatörer som haft kapacitet att
leverera i rimlig tid. Det har varit säljarnas marknad.
Köparna har ofta varit personer som spekulerat i fastigheter. De har
beställt produktion utan att ha kontrakt med någon slutanvändare. Den
överhettade marknaden och inflationen garanterade ändå avkastning på
investeringen.
Men så sprack bubblan och de som drivit upp temperaturen i denna
konstgjorda marknad står i dag i många fall på bar backe.
Följdverkningarna av deras agerande, tillsammans med en allmän
konjunkturavmattning och en ny regering som bestämt sig för att
avreglera byggmarknaden märks nu tydligt.
Svårigheterna på fastighetsmarknaden drabbar byggföretagen vars
svårigheter i sin tur nått underleverantörer .
Därför måste de ändra sitt betéende:
I dag ser vi en helt annan marknad omkring oss, där nybyggnationen
minskat med 25 - 50% beroende var i landet vi tittar. Hur ser då
marknaden ut? Grovt sammanfattat:
- Nybyggnationen har minskat men renoveringar, s.k. ROT-objekt ökar.
- Service- och underhållsverksamheten är i stort oförändrad.
Vad kan jag då som byggare göra för att hävda mig på denna krympta
marknad? Här kommer några förslag på åtgärder:
B. Vårda dina gamla kunder - ring dem och boka tid för ett besök för att
följa upp om de jobb du gjort tidigare funkar bra. Han kanske är
intresserad av att teckna ett serviceavtal eller komplettera de
byggnader/installationer som finns.
Samtidigt får du möjlighet att informera om hur det går att datera upp
de befintliga systemen för att de ska bli effektivare och nyttigare för
kunden. Du får också på plats möjlighet att fånga upp signaler om
kunden har eller troligtvis får nya behov .
31
Fig 19. 1. Merförsäljning 2. Ökad marknadsandel. 3. Nyintroduktion.
Merförsäljning till befintliga kunder
Det handlar alltså om merförsäljning till en redan upparbetad
kundkontakt.
Alla människor tycker om att bli uppmärksammade på det här sättet även dina kunder. Rent generellt kan man säga att det är lättare att sälja
in nya tjänster till gamla kunder än att skaffa helt nya kunder.
B. Skaffa dig nya kunder:
Definiera vilka kunder du vill ha. Är det inom industrin eller på
fastighetssidan? Är det villaägare eller bostadsrättsföreningar? Gäller det
ett särskilt produktområde som du vill marknadsföra? Vill du vända dig
till ett visst geografiskt avgränsat område? När du har bestämt dig för
målgrupp kommer nästa steg - att välja strategi.
Oavsett vilken kanal du använder i din marknadsföring ska du ha ett väl
genomtänkt budskap till kunderna. Detta budskap ska framhålla de
unika fördelar som kunden får genom att handla av just dig. Vad kan du
erbjuda som ingen(eller få) andra kan?
Nyttan för kunden ska genomsyra budskapet! Ransonera
”tekniksnacket”!
Gör det lätt för dina kunder att bestämma sig!
Du ska också göra köpbeslutet så lätt som möjligt för kunden, genom att
exempelvis erbjuda dig att göra en behovsanalys/kravspecifikation och
räkna ut nyttan som kunden får av sin investering. Det kan handla om
energibesparing eller effektivisering genom förbättringar i arbetsmiljön.
Du kanske också kan underlätta finansieringen genom att samarbeta
med en bank.
När du väljer marknadskanal ska du komma ihåg att personliga
kontakter är allra effektivast. Personliga besök hos kunden eller i andra
32
hand information till en grupp kunder. I tredje hand kommer
telefonkontakter och först därefter säljbrev och annonser.
Välj marknadskanal efter vad det är du vill sälja!
Varje vecka får vi Konsums och ICA:s lappar i brevlådan, där veckans
priserbjudande på blandfärs och läsk presenteras. Detta är typisk
massmarknadsreklam till en bred och anonym målgrupp. Direktreklam,
annonser i dagstidningar och numera den allt vanligare reklamen i
etermedia ger säkerligen resultat för den typ av försäljning som
livsmedelsbutiker sysslar med. Ska du däremot sälja tjänster, typ
utbildning eller försäkringar, funkar det inte med ett färgglatt blad i
brevlådan.
Fig 20. Välj rätt metod beroende på vilken produkt du marknadsför!
Ju mera kvalificerad produkt du säljer desto verkningslösare blir
massreklamen. När din produkt innehåller mycket service och mycket
kunskap köper kunderna på förtroende. Dessa produkter kännetecknas
ju bl.a. av att de inte går att praktiskt ”visa upp” utan de måste beskrivas
och omvittnas av andra.
Någon som exempelvis genomgått en viss utbildning kan berätta för
andra om upplevelsen och resultatet.
Kort sagt måste marknadsföringen bli mer personlig och tydligare
fokuseras på målgruppen ju mera av service och kunskap den innehåller.
Ofta består målgruppen inte av flera personer än att man kan bygga upp
relationer till varje individ. I vidstående diagram försöker vi illustrera
sambandet mellan produkt och val av marknadskanal. Genom att
fundera igenom detta för just det du ska marknadsföra kan du
väsentligen öka nyttan av varje satsad marknadsföringskrona!
AIDA - den kända modellen över marknadsföringens faser:
A står för attraction, d.v.s. att skapa en attraktion för det man
marknadsför.
33
I står för interest, d.v.s. att väcka ett intresse för just ditt koncept
D står för disire, d.v.s. längtan efter konceptet
A står för acceptance, d.v.s. att kunden accepterar din produkt och ditt
pris
Tag nu och fundera på en produkt som du marknadsfört det sista året.
Kan du identifiera faserna enligt AIDA-modellen?
Utnyttja möjligheterna till ”gratis” marknadsföring!
I Sverige vimlar det av föreningar av olika slag: villaföreningar,
fastighetsägarföreningar, småföretagsföreningar, industriföreningar,
idrottsföreningar, pensionärsföreningar, Rotaryklubbar o.s.v.
Alla dessa föreningar letar med ljus och lykta efter personer som har
något intressant att informera om. Utnyttja detta och se till att du bli
inbjuden att informera om hur man exempelvis kan spara energi,
förbättra miljön, höja säkerheten m.m.
Utnyttja andras namn, nätverk och pengar!
När du ska ut med ett budskap till en väl definierad målgrupp, tag då
först och fundera på om denna målgrupp finns samlad i något annat
sammanhang. Kanske finns det föreningar som knyter ihop just hela
eller delar av den målgrupp du vill nå. Utnyttja då detta inte bara genom
att ta kontakt utan försök få föreningen att stå för inbjudan till ett
informationsmöte där du är en av informatörerna. På kuverten står då
föreningens logo och mottagarna blir intresserade och känner samtidigt
att detta är just, något som deras egen förening ställer upp på. Givetvis
utnyttjar föreningen sitt nätverk och givetvis betalar de portot!
Smart och effektivt!
Alla affärer är lokala - all business is local
Även för det stora företaget gäller sanningen att alla affärer görs upp
lokalt. Det är genom personliga relationer och goda referenser som man
får nya jobb. Det gäller att vara lokalt välkänd även om man ingår i en
stor koncern med stora resurser. Paradoxen är alltså att det är bra att
vara stor - d.v.s. att ha resurser bakom sig - men liten när det gäller att
vara lokalt välkänd, snabb och flexibel. Det är alltså bra att vara stor och
liten samtidigt!
Den fiffiga installatören i Oslo.
Det goda exemplet som får avsluta detta avsnitt kommer från Norge. Det
handlar om en liten installatör i Oslo som på ett smart sätt utnyttjade
34
andras nätverk och andras namn i sin marknadsföring. Läs och
begrunda! Kan du göra något liknande i din bransch?
En liten installatör i Oslo hade för lite jobb och funderade på något sätt
att hitta nya kunder. Han bestämde sig för att försöka sälja larm till
villaägare.
Det första han gjorde var att tidigt på våren kontakta Oslopolisen för att
få information om vilka villaområden som tidigare haft mest inbrott.
Tillsammans med polisen bjöd han då in villaägarna i ett område i taget
till en information i en samlingslokal. Trovärdigheten både på inbjudan
och informationen höjdes givetvis av polisens medverkan. På mötet
informerade polisen om föregående sommars inbrottsvåg och
rekommenderade villaägarna att vidta en rad åtgärder, bl.a. att skaffa sig
en larmanläggning.
Även ett försäkringsbolag deltog i mötet och informerade om
kostnaderna för villainbrott och berättade om möjligheterna att skydda
sig genom bl.a. larm. Dessutom gav försäkringsbolagets representant
information om möjligheten att sänka både premie och självrisk om man
installerade godkänt larm och bytte ut svagare lås m.m.
Installatören visade sedan några olika alarmanläggningar och hur de
fungerade med exempelvis vidarekoppling till polis eller alarmcentral.
Både installatören och polisens representant ställde sedan upp och
svarade på frågor, varefter deltagarna fick med sig en beställningsedel
hem. På denna kunde de fylla i viktiga data på sin villa, skicka in den till
installatören och få förslag på lämplig anläggning med pris för färdig
funktion. Installatörens låga beläggning var resten av det året ett minne
blott. Något att ta efter kanske?
11. Om tiden som konkurrensmedel
Den sanne entreprenören är en handlingsinriktad människa med
visioner.
Han är kreativ och utåtriktad. Ser möjligheter och prövar sig fram. Inga
stora, dyra och klumpiga satsningar utan snarare många, små, snabba
och billiga försök.
35
Fig 21. Entreprenören är en person med visioner och handlingskraft.
När en ny möjlighet, i form av exempelvis en ny teknik, föds, funderar
entreprenören på hur han bäst ska utnyttja den i sin verksamhet.
Han prövar sig fram, kommunicerar med sina kunder och hittar så
småningom rätt tillämpning ,som han utvecklar till en affär. Han styrs
av marknadens möjligheter!
Entreprenören
Förvaltaren
O..............................................................................................................O
Marknadens möjligheter
Fig 22.
Befintliga resurser
Styrmodeller - vad är det som styr din verksamhet?
Entreprenörens motsats är den försiktiga, omständiga och
traditionsbundna
förvaltaren. Han vill helst göra som han alltid gjort och uppfattar alla
förändringar som hot. Han låter sig styras av sina befintliga resurser.
Innan han satsar en krona på något nytt måste han vara garderad till
110%.
I den föränderliga värld vi lever i är det lätt att förstå vem av
ovanstående
”typer” som är bäst rustad att klara sig. Innan förvaltaren kommit till
skott
med att satsa sin krona har entreprenören redan gjort en affär av den
möjlighet
36
han sett
Den långdragna högkonjunkturen är slut. Ny teknik utvecklas i en takt
som ständigt ökar. Konkurrensregler inom EG kommer att förändra
mycket i Sverige. I det stora mörker som många idag ser omkring sig
finns dock fröet till framtida möjligheter. Den verkliga entreprenören har
även på det tuffa 90-talet möjlighet att utveckla nya affärer, som i varje
fall till viss del kan kompensera bortfallet från den gamla och
krympande kärnverksamheten.
Så småningom kan dessa nya affärer bli nästa generations
kärnverksamhet!
Fig 23. En produkts livscykel - något som blir allt kortare.
Så här drar du nytta av kunderna i de olika faserna:
A. Kunden är bollplank - är idén intressant?
B. Kunden involveras i produktutvecklingen - bollplank och delfinansiär
C. När den första produkten levererats är kund nr 1 vittne för kund 2
o.s.v. Ju mera kunskap produkten innehåller desto viktigare med
referenser!
D. Kundernas feed-back används som underlag för utveckling av
Mervärden runt den ursprungliga produkten.
E. Kunderna används i utvecklingen av nästa produktgeneration.
Tidsfaktorn
Här kommer tidsfaktorn in. När en ny teknik föds är den i första fasen
olönsam och kräver ekonomisk uthållighet av sin upphovsman. I den
entreprenöriella fasen, när produkten kommersialiseras, är den som mest
lönsam. Det är då entreprenörerna, som lärt sig tekniken först, tjänar
37
sina pengar. Konkurrensfaktorn är helt enkelt kompetens i rätt tid.
Så småningom blir tekniken allmän och många har kunnandet att
använda den. Konkurrensfaktorn nu är priset. Många slåss om samma
objekt och bjuder under varandra för att få uppdragen.
Det gäller givetvis att vara ”på bettet” eftersom man kan vara helt säker
på att någon identifierar nya möjligheter på marknaden.
Finns det en marknad kan man vara helt övertygad om att någon
kommer att
inrikta sin verksamhet för att erövra den. Om inte du och ditt företag gör
det så kommer ett annat företag att göra det.
12. Målstyrning av företag
Från ekonomiskt tvång till inspirerande mål som drivkraft
När jag för snart 30 år sedan började arbeta i industrin, fanns en mycket
enkel drivkraft: att tjäna pengar. I dag är situationen radikalt
annorlunda. Konkurrensen om den välutbildade arbetskraften har
kommit för att stanna. Och denna arbetskraft ställer helt andra krav på
sina framtida arbetsgivare...
För 30 år sedan var arbetet inom tillverkningsindustrin helt uppdelat i
små, lösryckta moment enligt Taylors modell. Dystra män i vita rockar
med tidtagarur och anteckningsblock gjorde tidsstudier av varje litet
handgrepp. Hierarkin i den industri där jag gjorde min debut,
markerades genom olika färger på arbetsrockarna. Jobbarna hade blå,
förmansbiträden grå, förmän bruna och verkmästare vita. Allra överst i
pyramiden fanns de som hade sina kontor uppe på ”bryggan” med
utsikt över ”trälhavet”. Där var klädseln kavaj.
De som förkovrade sig genom att gå i teknisk aftonskola kunde påräkna
karriärmöjligheter i färgskalan blått till vitt.
Det här var en liten tillbakablick på hur det har varit.
Inspirerande mål och personliga utvecklingsmöjligheter- den nya
drivkraften
Situationen i dag är radikalt annorlunda och stora förändringar är att
vänta. Konkurrensen om den välutbildade arbetskraften har kommit för
att stanna. Det betyder att denna arbetskraft har ett gynnsamt
förhandlingsläge när det kommer till löneförhandlingar. Men - och detta
är viktigt - kraven gäller idag mycket mer än lönen.
38
En lista från ungdomen på vilka krav man ställer på sina framtida
arbetsgivare toppas av kravet på personliga utvecklingsmöjligheter.
Andra möjligheter som flextid, möjlighet att resa i tjänsten med mera
kommer också före rena lönekrav.
Ett företag som vill vara med och konkurrera om de bästa och piggaste
ungdomarna måste alltså erbjuda möjligheter som svarar mot dessa
krav. Denna trend är internationell och kan tydligt iakttas i alla
industrinationer.
Motivation
Styrelseordföranden i General Motors har sagt att ”framgång på 90-talet
bestäms till 20 procent av vilken teknik man använder och till 80 procent
av ledarskapet och dess förmåga att motivera medarbetarna”.
Motivation kan man definiera som svaret på frågan ”varför gör du det
du gör?”.
Förutsättningar för en motiverad medarbetarskara kan man skapa
genom att sätta upp tydliga, positiva och mätbara mål.
Bakom detta med målstyrning ligger övertygelsen att alla människor
som skapat något stort först haft en bild, en vision av hur det ska bli när
det är färdigt.
Målbilden
Inom idrottsvärlden har man utvecklat metoden med målbildsträning,
som vi beskrev i kapitel 2 ”Mental inställning”. Många elitidrottsmän på
internationell toppnivå har de senaste tio åren ägnat mycket tid åt så
kallad mental träning, som helt bygger på detta med målbild.
Erfarenheterna är entydiga: metoden fungerar.
39
Fig 24. Ledningsfilosofier: Styrning & kontroll kontra målstyrning.
Vad som nu sker är att metoderna från idrottsvärlden förs över till
arbetslivet och numera ingår i många ledningsutvecklingsprogram.
Det är en väsentlig uppgift för en ledare att kunna beskriva och till sina
medarbetare kommunicera en positiv, optimistisk målbild - en vision av
företagets framtid. Detta gäller inte minst i besvärliga tider när det är
lätt att en allmän dysterhet lägger ett lock på all entusiasm och därmed
sänker effektiviteten.
Kravet på en målbild för att den ska ge den motivation och energi som
behövs är:
att den är positiv, d.v.s. beskriver hur ledningen vill att företaget
ska se ut om ex.vis två år
att den är tydlig och korrekt och beskriver företaget som om det
redan nått målet
att den innehåller mätbara mål
Det första steget när man ska ta fram en utvecklingsstrategi för företaget
är alltså att formulera en levande och positiv målbild.
Målbilden för hela företaget kan sedan brytas ner i delmål för olika delar
inom företaget. I detta arbete måste hela personalen engageras för att
förankringen ska bli den rätta och motivationen bli stark.
Målbilden kan kommuniceras via särskilt tränade personer genom
exempelvis cirkelarbete. Det är därvid nödvändigt att de som ”säljer”
målbilden vidare själva har ”köpt” den. Annars fungerar inte
kommunikationen. (Se info om utvecklingscirklar sist i boken)
Med utgångspunkt i målbilden kan vi sedan utveckla en strategi och en
handlingsplan för varje avdelning och för företaget i stort. Denna ska
omfatta både affärsutveckling, organisationsutveckling,
personalutveckling och kompetensutveckling för att vara heltäckande. Se
även i kapitel 3.
40
Fig 25. Motivation uppstår när den enskildes mission matchar verksamhetens
vision och där allt ligger rätt i tid och rum.
En stark och tydlig målbild kan få oss att uträtta stordåd, att lyfta oss
själva i håret. Likaså kan svaga målbilder eller brist på målbilder få oss
att prestera långt under vår optimala förmåga.
I företagets målbild finner du inspiration och motivation, där finner du
din egen uppgift - din mission. Där finns möjligheten, där är riktningen,
där är din roll!
13. Förändringsledning
Jag minns än hur läraren på min första ledarskapskurs pratade om ”de
två ledartyperna: den auktoritära och ”låt gå ledaren”. Sedan dess har
jag läst en hel del litteratur i ämnet och kan till min glädje konstatera att
antalet ledartyper har ökat. Adizes talar t ex om fyra ”grundtyper” och
varianter av dessa.
Statiska ledare i en dynamisk omvärld
Dock saknar jag i många ledarutbildningar den grundläggande analysen
av ledarskapets föränderliga förutsättningar. I stora stycken talar man
ännu om
anställda som en ganska stereotyp massa, om marknaden som något
ganska oföränderligt med köpare och kunder som beter sig ganska
regelmässigt.
41
Även konkurrensförhållanden, teknikutveckling, miljöpåverkan,
råvaru- och energitillgång behandlas som om de vore förutsägbara och
bara ändrar sig efter vissa bestämda regler.
Budgeten - ett trubbigt prognosinstrument
Ett exempel på tilltron till den egna förmågan att förutse omvärldsförändringar är företagens budgetarbete, som ju egentligen är en
prognos över marknadsutveckling samt intäkts- och kostnadsutveckling.
I själva verket sker svängningar i omvärlden mycket snabbt: Nya aktörer
dyker upp på ”din marknad”, ny teknik gör din egen uråldrig, länder
som du knappt hört talas om kan bli dina nya kunder eller konkurrenter,
miljöopinionen skapar snabbt nya konsumtionsmönster o s v.
Möjligheterna att i en budget ta med alla tänkbara omvärldsförändringar
på ett års sikt eller längre är inte stora. Budgeten måste därför ses som ett
ganska grovt instrument för att hålla balans mellan intäkter och
kostnader.
Under ett verksamhetsår får man genomföra ett antal revideringar eller i
projektform jobba med utveckling vid sidan av ”grundbudgeten”. Dock
givetvis med god ekonomisk kontroll.
Framgången och därmed tryggheten ligger i förändringsförmågan
Framgången för ett företag bestäms i ökande grad av dess förmåga att
anpassa sig till förändringar i omvärlden. Förmågan till förändring
bestäms i sin tur av ledningens förmåga att leda förändringsarbetet.
Det handlar i första hand om de mjuka/mänskliga ledarskapsfaktorerna:
Motivation, som i sin tur består av:
1.
omvärldsanalys - varför ska vi förändra
2.
på vilket sätt ska vi förändra oss
3.
målbildsbeskrivning - hur ser vi ut om två år
4.
utvecklingsstrategi - hur kommer vi dit
5.
uppmuntra experimenterande/inga misslyckanden
bara lärande
6.
följa upp och dra slutsatser - vad har vi lärt oss
7.
delegering/projektuppdelning/ visa förtroende
42
8.
personligt intresse för medarbetare/verksamhet
genom bl a utvecklingssamtal
Helt utslagsgivande för framgången är alltså de mjuka
ledaregenskaperna - förmågan att motivera och leda människor.
Fig 26. Den som litar till sig själv har lätt för att lita till andra.
På förändringsledaren ställs kraven:
att klara av att inte veta i en snabbt föränderlig omvärld –
d v s mod
-
att vara flexibel - lära nytt
-
klara av att inte veta mest eller bäst - att kunna visa f
förtroende
En förändringsledare måste ha en positiv självbild
För att klara av ledarrollen i en verksamhet under snabb förändring
krävs att ledaren har en positiv självbild - en tilltro till sin egen förmåga.
Ett sant självförtroende grundat på erfarenheten att ”jag brukar klara det
mesta - själv eller tillsammans med andra” är grunden för ett lyckat
ledarskap.
Bara den som litar till sig själv vågar lita till andra
I förändringsarbetet är det oerhört viktigt att medarbetarna har
förtroende för ledaren och att denne i sin tur visar förtroende till
medarbetarna.
Att visa förtroende för någon är att visa att man tror på någon.
Medarbetarna
43
växer när de får ”lagom” mycket förtroende från sin ledning.
En ledare med positiv självbild klarar av att hantera de problem som
alltid finns i en förändringsprocess. Han/hon klarar av att erkänna att
han/hon gjort en missbedömning och kan ändra sig utan prestigeförlust.
Han/hon lyssnar till de medarbetare som har specialistkunskap inom
olika områden utan att känna sig mindervärdig.
Bara en ledare med en positiv självbild klarar av att helhjärtat delegera
en uppgift till en underställd medarbetare. Bara en ledare med en positiv
självbild har det civilkurage som ofta behövs i en förändringsprocess,
där olika viljor strider om hur förändringen ska gå till.
Förändringsprocessens sabotörer måste elimineras
Ibland krävs kraftfulla insatser för att oskadliggöra
förändringsprocessens sabotörer - bromsklossarna som tar så mycket
energi att de ibland kan skada hela processen. Det kan ibland handla om
att eliminera dessa eller att köra verksamheten i konkurs.
Bromsklossarna ska ha sin chans att ändra sig, men sedan måste de
oskadliggöras för att verksamheten i stort ska kunna förändras och
fortleva.
14. Hitta företagets eldsjälar - intraprenörerna
I en utvecklings- och förändringsprocess är det oerhört viktigt att skapa
före-bilder för den breda gruppen medarbetare. Några måste gå före och
visa vägen - vara förändringens pionjärer.
Vilka egenskaper ställs då på de personer som lämpar sig att gå först? Vi
letar givetvis efter personer med ett entreprenöriellt betéende!
Vad vi menar är personer som både är kreativa och handlingskraftiga.
Av figur 27 framgår hur dessa människor är funtade:
- de har en positiv självbild
- de gör mer än de pratar
- de tål att jobba i motvind
- de hittar alltid framkomliga vägar - går det inte den ena så går det den
andra vägen. Och alltid går det mot den tydliga målbilden.
Deras motsats är den s.k. NATO-människan, no action talk only.
44
Fig 27. NATO-människan - entreprenörens motsats.
Intraprenörerna är de företagsinterna entreprenörerna. De beter sig inte
som anställda utan snarare som om de hade ett eget företag inne i det
stora företaget. Trots detta har de lätt för att samverka med det stora
företaget och fungerar lite som en spaningspatrull och fristående
utvecklingsavdelning åt detta.
Driftiga personer - ett hot i en konservativ organisation
I många företag med en konservativ kultur uppfattas dessa människor
som störande och hotfulla. Man har svårt att ge plats och utrymme åt
dynamiska personer som inte beter sig som vanliga anställda. Dessa
eldsjälar brinner av lust att få pröva nya produktidéer, nya
produktionsmetoder, nya sätt att arbeta på o.s.v. Ges de inte detta
utrymme blir de besvärliga och brukar snabbt lämna företaget. Några
drar då en lättnandets suck för att det nu äntligen ska bli lugnt, men efter
ett tag märker man att nu börjar hela omvärlden bli annorlunda och
besvärlig. Kanske man borde ha låtit den besvärliga eldsjälen hållas?
Kanske han/hon satt inne med lösningen på företagets framtid?
Hur du får styrning på eldsjälarna - spaning åt rätt håll
För att dessa driftiga människor ska utvecklas till en resurs och inte vara
en belastning i verksamheten behöver de en målinriktad styrning från
ledningen.
45
Fig 28. Ledningen anger vilka områden som skall avspanas.
Tala om i vilken terräng ni vill ha spaning. Tala om åt vilket håll ni har
tänkt att verksamheten ska utvecklas.
Att stötta och leda pionjärerna/stigfinnarna
För att uppnå optimal utveckling av intraprenörskapet krävs att en
mentor eller mentorgrupp tillsätts med ledningens mandat. I denna
”utvecklingsledning” ska givetvis finnas individer med särskilt intresse
för utveckling och intraprenörskap. Uppgiften är framför allt att vara
bollplank för idéer och stötta när utvecklingsprojekten hindras av
interna regelverk eller bromsklossar i organisationen.
Så här hittar du dina eldsjälar
Ett bra sätt att hitta eldsjälarna är att utlysa en idétävling baserad på
ledningens målbild över hur och var företaget ska vara om några år.
Bland idéskrivarna finns intraprenörsämnena och de går att vaska fram.
Ta reda på om de någonstans i livet dokumenterat handlingskraft. Att de
baxat något från start till mål. Det är detta som är avgörande - att de
fullföljt något och visat att de orkar ända fram.
46
Fig 29. Intraprenörsplattformen, en kombination av trygghet och frihet.
Formell utbildning eller ställning i organisationen har ingen som helst
bäring i sammanhanget - vi letar efter människor med vissa speciella
egenskaper. De kan finnas var som helst i företaget. Kanske har de
tidigare fått utlopp för sin skaparkraft på sin fritid och varit ganska
anonyma på jobbet.
För ledningen gäller det sedan att skapa utrymme och förutsättningar för
intraprenörerna och att se till att de accepteras i moderorganisationen.
Detta kan ske på olika sätt, men det är viktigt att se till att det inte
uppstår motsättningar mellan intraprenörerna och övriga medarbetare.
Skola för intraprenörer
Även en eldsjäl behöver utvecklas och bli effektiv. SeFramGruppen,
moder-organisation till The ForeSight Network, skapade sin ”Skola för
intraprenörer” 1980. I ett speciellt träningsprogram övas de utvalda
personerna i att snabbt, billigt och enkelt pröva nya idéer.
47
Fig 30. Intraprenörens modell av utveckling: litet, snabbt och billigt. Jämför
med den traditionella modellen överst.
Träningen bedrivs i projektform där ett eller flera projekt prövas i ett
nära samarbete med de första möjliga kunderna eller avnämarna till den
tjänst eller produkt som utvecklas.
En målsättning är att så snabbt som möjligt få marknadens svar på
tjänstens eller produktens möjligheter. Efter ca tre månader och tre
träningssessioner görs en kommersiell prövning av de olika projekten.
Ska vi satsa vidare eller avsluta med en hederlig begravning? Förmågan
att lägga ner ett eget projekt är en nog så viktig egenskap hos en
intraprenör. Som amerikanarna säger: ”You got to kill your own babies!”
Erfarenheterna från intraprenörsverksamheten är mycket positiva och
idag genomförs träningsprogram för intraprenörer runt om i världen.
15. Företagskultur
Kultur betyder ju, som alla vet, odling. Vad odlar vi då i ett företag?
Pengar? Idéer? Teknik? Människor? Kunskaper? Svaret är tveklöst:
Alla fem!
Alla fem uppräknade odlingarna sker i ett företag och det finns givetvis
ett samband emellan dem.
Från ägarna av företaget förväntar vi oss i första hand kravet på
ekonomisk tillväxt - på resultat. Men den ekonomiska tillväxten,
48
odlingen av pengar, är i sin tur direkt beroende av de fyra andra
odlingarna. Ska företaget nå ett gott ekonomiskt resultat, måste
* nya idéer finna livsrum
* ny teknik utnyttjas effektivt
* kunskapen utvecklas
* medarbetarna känna engagemang och delaktighet
* människor få växa och utvecklas
Förutsättningarna för att denna odling ska lyckas är precis desamma
som gäller vid odling av till exempel spannmål: miljöfaktorer.
För att ett litet frö ska gro och växa sig starkt, måste det växa i en positiv
miljö med rätt värme, fukt, ljus och gödning.
Odlingsmiljön i ett företag - företagskulturen - är våra attityder, normer,
regelverk, vår organisationsstruktur och så vidare.
Lutherska tankar och Jantelagar
I Sverige har vi rent allmänt en kultur som präglas av lutherska tankar,
Jantelagar och den svenska avundsjukan.
Fig 31. Den Lutherska kulturen att inte lyckas är katastrof.
Attityden till den som vill pröva nya vägar kan sammanfattas i ”Du ska
inte tro att du kan något”. Går den ”nya vägen” galet får vi höra ”Vad
var det vi sa” och vi är då tränade att känna det totala misslyckandet.
Om vi å andra sidan har framgång på vår ”nya väg” får vi höra ”Du ska
inte tro att du är något”.
Sammantaget kan vi konstatera att dessa attityder knappast uppmuntrar
till nyskapande och utvecklande verksamhet. Snarare känner vi igen
uttrycket ”Bliv vid din läst”.
Gör som du alltid har gjort - då är allt lugnt!
49
En förändringsväg : gör misstagen små, billiga och snabba
För att avdramatisera skräcken för att ”göra bort sig” får vi utveckla en
metod som gör att det inte blir så svåra konsekvenser av ett misstag. Det
gäller att få en positiv attityd till att våga göra nytt genom att göra det
litet, snabbt och billigt. Det måste vara tillåtet att ibland göra fel. Genom
denna metod blir felen inte så katastrofala och vi får en positiv attityd till
att göra nytt!
Fig 32. Den lärande kulturen - tillåter att man gör misstag.
I en kultur med skräck för att göra fel händer inte mycket i
utvecklingsväg - genom att inte göra just någonting kan du inte göra fel.
Med detta tankesätt blir stillaståendet en falsk trygghet. Det är en
företagslednings prioriterade uppgift att jobba med utvecklingsfrågor
på ett långsiktigt sätt.
Uppmuntra ”stigfinnare” - intraprenörerna
Genom att arbeta medvetet med utvecklingsfrågor och uppmuntra
”stigfinnarna”, som vill prova nya vägar, får man på sikt en
kulturförändring i företaget. Målet är att skapa en lärande organisation,
där lärandet utgör en del av vardagsarbetet. Genom att lära nytt, att
skaffa sig ny kompetens, skaffar vi oss också nya affärsmöjligheter!
16. Om personlig utveckling
50
Många undersökningar både i USA och Europa visar att de mest driftiga
personerna lämnar ett företag för att de saknar utvecklingsmöjligheter.
Löner och andra ekonomiska villkor kommer längre ner på skalan av
anledning till uppsägningen.
I Sverige gjordes i början av 90-talet en attitydsundersökning för att finna
skillnaden i attityder mellan äldre och yngre arbetskraft.
I intervjun deltog två grupper, dels de som skulle ut på
arbetsmarknaden från gymnasiet, dels de som skulle gå i pension.
Skillnaden var mycket tydlig. De som just skulle pensioneras framhöll i
intervjuerna att de mest värdesatte trygghet och ekonomi. De var mycket
lojala mot sina företag.
De unga människorna framhöll i stället personliga
utvecklingsmöjligheter som viktigast faktor när de valde arbetsgivare.
De värdesatte utbildningsmöjligheter och kontakter med andra länder.
De visade mer benägenhet att vara trogna till en idé än till ett företag.
Eftersom de gamla hierarkiska karriärstegen försvinner och
organisationerna plattas till måste vi hitta andra utvecklingsvägar än att
klättra vertikalt.
Det måste handla om breddad och fördjupad kompetens, bredare
yrkesroller, om ett större ansvarstagande. I framtiden kommer ”vanliga
anställda” att ha mer direkt kontakt med kunder och själva planera och
genomföra åtgärder.
Möjliga utvecklingsvägar i mindre företag
I det mindre företaget kan det både vara lättare och svårare att hitta
utvecklingsvägar - lättare därför att delegering av ansvar motiveras av
begränsade personalresurser - svårare därför att den ”familjära
stämningen”
gör att det kan bli svårt att föra fram krav på personliga utvecklingsmöjligheter .
Fig 33. Personlig utveckling genom en breddad yrkesroll.
51
Jag tror dock att det finns stora möjligheter att utveckla en helt ny
organisation i det lilla men växande företaget, där medarbetarnas
kreativitet,
behov av utmaningar och nya mål tillfredställs. Det skulle innebära att
man även i ett mindre företag hade något av koncernorganisation där
enskilda
medarbetare fick ansvar antingen för vissa kunder eller för vissa
produktområden. Oavsett vilket så ställs nya krav på kompetens vid
sidan av den rent branschmässiga:
kommersiell kompetens i form av ekonomiska grundkunskaper
och förmåga till kundkommunikation/försäljning
administrativa kunskaper och ledarförmåga för att leda projekt
Företagets vinster
Företagets vinst med att arbeta mer långsiktigt med personliga
utvecklingsprogram är att man får motiverade och lojala medarbetare,
som får en större delaktighet i företaget. Alla undersökningar visar att
man når en ökad effektivitet, lägre sjukfrånvaro och mindre
personalomsättning med liknande åtgärder. Det är alltså lönsamt att
mer genomtänkt och långsiktigt satsa på medarbetarna i företagen!
17. Kundorientera hela företaget - d.v.s. alla
medarbetare
AEI-metoden* - all employee involvement.
För att ge kunderna större möjligheter att påverka företagets verksamhet
måste vi utveckla bredare och effektivare gränssnitt mellan vårt företag
och kundföretagen. Den enda vägen att göra detta är att involvera alla
medarbetare i kundkontakterna på ett mera strukturerat och genomtänkt
sätt.
Traditionellt har de som haft mest kundkontakter verkat långt ner i
hierarkien, medan beslutsfattandet skett högt upp, mellan vår
marknadsavdelning och kundföretagets inköpsavdelning. Med denna
modell förlorar vi mycket viktig information som finns långt ner i
organisationen, där kundernas synpunkter ofta är välkända.
Dessa kunskaper stannar dock kvar där nere och får aldrig någon
påverkan på företagets produkter eller verksamhet. De företag som är
särskilt duktiga på utveckling har dock systematiskt använt denna
kundnära information till att förädla sin verksamhet i riktning mot
kundernas behov och önskemål.
52
skyddat metodnamn för Lomsjöakademien
Betrakta företaget som en värdeskapande process
Ett företags olika interna produktionssteg liksom underleverantörer och
eventuella efterföljande förädlingssteg måste ses som en sekventiell
process, där varje steg tillför nya värden till slutprodukten. Vid varje
stegövergång finns ett leverantör - kundförhållande där kvalitéten ska
garanteras och där viktig information kan tas tillvara.
För att riktigt kundorientera ett företag måste alla känna till helheten och
var och en förstå följderna av bra respektive dålig kvalité. Det
verkningsfullaste sättet att göra detta på är att låta medarbetarna i
gränssnitten mellan olika steg, både internt och externt träffas och lära av
varandra.
När vår ”gubbe” får träffa sina kollegor i en efterföljande
förädlingsprocess kanske han direkt ser möjligheter för sig att göra
jobbet lättare för dessa.
Tänk på dina kunders kunder
En del av kundorienteringen är att tänka ett steg längre. Hur ser det ut
hos dina kunders kunder? Vilka krav ställer de på slutprodukten? Du
har kanske möjligheter att vidta åtgärder som gör det lättare för din
kund att i sin tur serva sina kunder. Att tänka hela processkedjan ända
ut till slutkund är nödvändig om du ska lyckas. Likaså att gå tillbaka till
dina underleverantörer för att där åstadkomma bästa möjliga resultat för
dig att förädla vidare.
53
Fig 34. Partnerskap mot slutkund - en väg till kundorientering av hela
produktionsprocessen.
Partnerskap för kvalité till slutkunden - en nödvändighet
Hela processkedjan från start till mål, från underleverantör till slutkund
hänger intimt samman och som vanligt gäller att kedjan är inte starkare
än sin svagaste länk!
Därför måste du betrakta alla intressenter i processen som en partner för
den slutprodukt ni tillsammans ska åstadkomma. I detta partnerskap
ingår även kunden samt de olika processtegens finansiärer.
18. Kompetensbegreppet
Kompetens och kompetensutveckling har varit ofta använda ord i
svenska massmedia under de senaste åren. Just nu ägnas mycket tid och
krafter åt att öka kompetenser för en kommande högkonjunktur. Det är
givetvis bra att man använder tiden till utbildning under en period med
brist på betalda arbeten. Jag är dock av den meningen att mer resurser
borde läggas på att utveckla en kompetens som kan bidra till att skapa
en konjunktur-förbättring.
Jag menar alltså att de flesta satsningar på utbildning som görs idag
förutsätter att en konjunkturuppgång ska initieras av ”någon annan”.
Vi svenskar anser tydligen om oss själva, i varje fall tycks våra politiker
mena det om svenska folket, att vi själva inte duger till att uträtta några
stordåd när det gäller att skapa nya affärer och därmed riktiga jobb.
Svenskarna kan fortfarande uträtta stora ting!
De stordåd som svenskarna gjort historiskt inom teknisk utveckling och
vetenskap tror man tydligen är omöjliga att upprepa!
Fortfarande finns i den offentliga synen ett kompetensbegrepp som är
begränsat till offentliga examina.
För mig är kompetensbegreppet mycket bredare och mera komplext,
baserat på erfarenheter från många års arbete med utvecklings- och
utbildningsprojekt.
Vanlig fortbildning handlar oftast om enbart kunskap - spridning av
ny kunskap.
54
Våra program inom The ForeSightNetwork fokuseras i stället på att
utveckla förmågan att använda befintlig kunskap till verksamhetens
och kundernas nytta.
Kravet på kompetens kommer från marknaden: kunderna kräver att
kunna köpa hela funktioner som lösningar på sina behov/problem.
Kompetensområden för 90-talets företag:
Yrkeskompetens
Användbar
teoretisk &
praktisk
Personlig kompetens
Social kompetens
Förändringsberedskap KommunikaInitiativförmåga
tionsförmåga
Positiv självbild
Grupparbetsförmåga
Komersiell kompetens
Service/kundinriktad
Resultatmedveten
Ekonomisk förståelse
En förändrad arbetsorganisation med mera delegerat ansvar inom
arbetslagen, liksom ökande krav på kvalité och service från kunderna är
faktorer som styr denna utveckling.
Kompetensbegreppet
Fig 35. Kompetensbegreppet (enligt författaren)
För mig består kompetens av två delar: kunskap och förmåga.
- Kunskaper är något man inhämtar när man är motiverad, d.v.s. har
mottagaren påslagen och sökaren igång. De kan tas emot via
föreläsningar, via olika media eller genom muntlig tradition.
- Förmågan att göra något med hjälp av sina kunskaper måste man
utveckla genom handling. Kunskaper som bara läggs på lager kan
givetvis vara roliga att ha, men sett med ett företags ögon är all kunskap
som inte nyttiggörs i verksamheten värdelös. En väsentlig och
långsiktigt nödvändig förmåga är att kunna göra affärer av sina
kunskaper. Med det menar jag att vi måste hitta applikationerna för den
kunskap vi har, vi måste möta kunderna för att
55
lyssna till deras problem och behov. Det är för att möta dessa som vi
bygger
Fig 36. Ett entreprenöriellt betéende leder till att förmågan att göra något av
kunskaper utvecklas och styrs av marknaden. Kunskapsresursen byggs upp och
ändras efter marknadens behov.
upp kunskap i näringslivet - det är här kunskapen betalar sig.
Möjligheten att hitta nya, kommersiellt gångbara produkter och idéer
skapas i interaktiva kontakter med potentiella kunder. Det är när vi
möter kunderna vi får idéer om hur vår kunskap ska kunna användas på
ett nyttigt sätt. Vi kan skapa en nytta för kunden som han/hon är beredd
att betala ett för oss acceptabelt pris för. Vi har skapat en ny affär! Vi har
förbättrat konjunkturen! Vi har nyttiggjort en kunskap! Vi har utvecklat
vår förmåga att använda vår kunskap konstruktivt! Vi har blivit
kompetenta!
Kompetens - en viktig konkurrensfaktor
Kompetensutveckling i näringslivet syftar alltid till att skapa
konkurrensfördelar på marknaden. Detta kan verka lite diffust och det är
därför bättre att resonera så här:
Försök att se företaget med kundernas ögon. Fråga kunderna på vad sätt
företaget behöver bli bättre. Låt dom göra en prioriteringslista över sina
önskemål!
På vilket sätt ökar nyttan för kunderna när du utvecklar företagets
kompetens? På något sätt ska kunderna kunna uppleva en ökad nytta av
din kompetensutveckling. Det kan vara en förbättrad service, snabbare
svar i telefon, ökad tillgänglighet på nyckelpersoner eller högre kvalité.
Men det kan också vara lägre priser som möjliggjorts genom ökad
produktivitet. Eller att du efter kompetensutvecklingen klarar av att
leverera något som tidigare var omöjligt. Kanske hela system i stället för
komponenter och delar. Företaget har kanske utvecklat ett
konkurrenskraftigt koncept.
56
Profilera företaget - berätta för kunderna om hur ni utvecklar er
kompetens
Genomför man en utbildning av något slag, som inte leder till någon
förbättring för kunderna måste man fråga sig om man inte satsat fel,
enligt min uppfattning. Om man å andra sidan satsat rätt och känner att
företaget stärkts av sin nya kompetens, är det givetvis viktigt att gå ut
och tala om för kunderna att man nu har genomfört ett program i syfte
att bli bättre för sina kunder.
Fig 37. Visa kunderna vad ni är bra på ! - Det här har vi lärt oss för att serva
våra kunder bättre.!
Detta är givetvis nödvändigt att göra eftersom utbildningen ska vara ett
svar på ett uttalat eller bedömt behov hos kunderna. Då är det självklart
att de ska få information att detta genomförts för deras skull.
En rätt kompetensutveckling leder självfallet både till en personlig
utveckling hos individen och en utveckling i företaget!
Genom att ha denna attityd till kompetensutveckling kommer det att på
sikt leda till en ökad och mer genomtänkt satsning - det har ju visat sig
att det är lönsamt!
19. Från kurser till utvecklingsprogram
Rubriken till det här kapitlet kan ses som den långsiktiga målsättningen
med all utvecklingsverksamhet . Givetvis delas den av alla som ägnar sig
åt utvecklings- och utbildningsfrågor inom svenskt näringsliv.
Vi måste se kompetensen som den viktigaste konkurrensfaktorn på en
snabbt föränderlig marknad. Följaktligen måste kompetensen i företaget
utvecklas utifrån marknadens krav : vad för slags kompetens behöver vi
för att vara framgångsrika?
57
Detta då sett i ett längre perspektiv - om möjligt med inriktning på ca två
års framförhållning.
Det krävs ett utvecklingsprogram för företaget om det ska lyckas med
detta.
Kompetensutveckling - mycket mer än kurser
När man pratar om kompetensutveckling tänker nog de flesta på att
”åka på kurs”. Man ser utbildningen som något lösryckt ur sitt
sammanhang - något som man åker bort och gör.
Fig 38. Kompetensutveckling i arbetet som en kontinuerlig process.
I alla företag pågår dock en ständig utveckling av kunnande och
färdigheter genom att man helt enkelt tvingas lösa problem och ständigt
sätts i nya situationer. Man får dock räkna med att betala dyra
”lärpengar” genom att det tar längre tid att genomföra nya
arbetsuppgifter utan rätt kunnande och att antalet fel och anmärkningar
blir högt.
Det sätt på vilket de flesta företag, oavsett bransch, hanterar dessa frågor
på innebär enligt min uppfattning ett slöseri med både tid, pengar och
människor.
En kurs, d.v.s. en strukturerad utbildning ledd av en kompetent lärare är
givetvis en utmärkt form av intensiv inlärning. Det är alltså i den
58
komprimerade, intensiva formen som den traditionella kursen har sin
styrka.
Maximal inlärningseffekt får man i en liten och homogen grupp med
motiverade elever, där alla förstår kursens roll i ett större och längre
sammanhang.
De vet varför de är på kurs, vad målet är med utbildningen, vilken nytta
de kommer att ha i sitt jobb av sina nya kunskaper o.s.v.
Hemma i företaget kan man göra mycket för att förbereda de som ska
skickas på en kurs, liksom man snabbt ska följa upp kursen när man
kommer tillbaka på jobbet.
Särskilt små företag har svårt att avvara personal under veckolånga
kurser.
De utvecklingsprogram som vi jobbar med syftar till en varvning mellan
kurser, projektarbeten i företaget och distansundervisning.
Tiden man är borta på ”kurs” komprimeras till ett minimum.
Projektorienterat arbetssätt
De utvecklingsprogram, som vi jobbar med i TheForeSightNetwork, är
inriktade på att göra saker - s.k. action learning. I stället för att prata om
abstrakta, tänkta handlingar, gör vi saker på riktigt. I projektform jobbar
vi med konkreta utvecklingsuppdrag inom vår vardagliga verksamhet.
I ett utvecklingsprogram ingår vanliga ”kurser” som varvas med
projektarbete hemma i företaget.
Syftet är att åstadkomma mesta möjliga utveckling med de
utbildningspengar som används genom att utnyttja och utveckla den
latenta kompetens som finns hos medarbetarna.
Ett utvecklingsprogram för hela företaget kan innehålla delprogram för
dotterbolag eller avdelningar samt program för varje medarbetare
individuellt.
20. Strategi - 11 steg mot framtiden
- checklista för handlingsprogram
Mina små funderingar runt det framtida företagandet avslutas med
förslag på en checklista för utvecklingsplanering.
Det är nödvändigt för alla företag att kontinuerligt ser om sin
verksamhet, att bevaka marknadsförändringar och att utveckla den
59
kompetens som är framtidens konkurrensmedel och sist men inte minst:
att ta väl hand om sin personal.
Företag som vill lyckas måste tillåta sina medarbetare att växa och
utvecklas!
Det gäller också att ständigt anpassa sin organisation och låta denna
anpassning styras utifrån och in, d.v.s. av kundernas krav på
verksamheten.
Utvecklingsfrågorna måste ledningen ha tid för - annars får man snart
börja diskutera avvecklingsfrågor i stället!
Det finns inget stillastående i företagandet - antingen utveckling eller
avveckling:
Utvecklingsfrågor ska upp högre på dagordningen! Det är en
nödvändighet av flera orsaker:
* förutsättningarna för företagsamhet i Sverige kommer att dramatiskt
påverkas bl.a. av vårt närmande till EG
* de traditionella branscherna krymper till antalet anställda samtidigt
som nya, service- och kunskapsintensiva verksamheter växer
Fig 39. Utvecklingsplan - förslag på uppläggning.
I stora drag läggs en utvecklingsplan upp så här:
Målbild
Så här ser företaget och verksamheten ut om två år
60
Strategi
Så här gör vi för att förverkliga målbilden
Handlingsplan
För att komma fram i tid gör vi upp tidsmässiga delmål som är mätbara
Marknads- och kompetensförsörjningsplan
Utifrån handlingsplanen gör vi en marknadsplan för vår offensiva
satsning mot potentiella och gamla kunder. Parallellt gör vi en
kompetensförsörjningsplan för att se till så att vi skaffar oss den
kompetens som krävs för att förverkliga marknadsplanen.
Individuella utvecklingsplaner
Som en följd av medarbetarsamtal läggs längre personliga
utvecklingsprogram upp som underordnas marknads- och
kompetensförsörjningsplanen.
Följande checklista kan kanske vara till hjälp i arbetet med
utvecklingsplanen.
Steg 1
Bestäm mot vilka marknadssegment ditt företag ska arbeta.
Steg 2
Ta kontakt med en eller ett par kunder inom varje segment och låt dem
göra en ”kravspecifikation” på vilka produkter och tjänster de vill köpa
av dig.
Be dem hjälpa dig med en prioriteringslista!
Steg 3
Lista upp den kompetens som fordras för att svara upp mot kundernas
krav.
Steg 4
Inventera den kompetens du har i huset.
Steg 5
Lista upp den kompetens du saknar.
61
Steg 6
Gör ditt val: ska du bygga upp nödvändig kompetens inom företaget
eller ska du köpa den utifrån? Vilka partners kan du samverka med?
Steg 7
Om du väljer att bygga upp egen kompetens gör då detta långsiktigt.
Bestäm var du ska ”vara” om två år. Fastställ sedan delmål för varje
halvår. Planera därefter i detalj en aktivitetsplan för
kompetensutveckling för de närmaste sex månaderna. Det kan vara
kurser, men där finns många andra metoder, exempelvis projektarbeten i
företaget, studier på distans med mera.
Steg 8
Informera alla i företaget om dina planer för företagets utveckling. Gör
klart att alla spelar en viktig roll för att företaget ska nå framgång. Tala
om att det är din avsikt att ha utvecklingssamtal med alla medarbetare
för att de ska få möjlighet att påverka sin framtida roll i verksamheten.
Fira med rejäl avspark!
Steg 9
Sälj in dina utvecklingsplaner till dina gamla kunder. Tala om vilka nya
tjänster du kommer att kunna erbjuda. Se till att den nya kompetens som
du bygger upp snabbt kommer i drift så att den vidmakthålls och
utvecklas. Det här är affärsutveckling!
Steg 10
Identifiera nya möjliga kunder där ditt nya kunna de är en viktig
konkurrensfaktor. Bygg upp ett personligt nätverk bland dessa.
Steg 11
Se över organisationen med syfte att öka kontaktytan mot gamla och nya
kunder.
62
Checklista - hur utvecklingsduktigt är ditt företag?
Höga värden på dessa parametrar har visat stor korrelation med
förmåga till utveckling. Fyll i ärligt och fundera sedan på vad som bör
göras för att företaget ska bli ändå bättre. Alla kan bli bättre!
1. Företaget saknar hierarki , man jobbar i lag, har gemensamma mål
och företaget uppmuntrar till initiativ. Det är tillåtet att göra misstag.
0.....................................................5...........................................................10
2. Kunderna, eller avnämarna styr verksamheten i alla avséenden.
0.....................................................5...........................................................10
3. Kommunikationsvägarna är i första hand horisontella.
0.....................................................5...........................................................10
4. Lärandet pågår ständigt i form av vidareutbildning, lärande projektarbete och träning. Avlärning av gamla beteénden sker ständigt.
0.....................................................5...........................................................10
5. Medarbetarna har stort personligt ansvar, påverkansmöjlighet,
helhetssyn med ansvar för kvalité och service mot kunderna.
0.....................................................5...........................................................10
6. Alla medarbetare känner till företagets affärsidé, vilka kunder man
har
och vilka nyttor dessa efterfrågar.
0.....................................................5...........................................................10
7. Arbetslagen leds snarare av coacher, lagledare än av chefer.
0.....................................................5...........................................................10
63
8. Arbetsinsatserna belönas efter producerad kundnytta, resultat och
kvalité.
0.....................................................5...........................................................10
9. All viktig information är tillgänglig för alla medarbetare.
0.....................................................5...........................................................10
10. Alla i företaget deltar i planeringen för att förverkliga företagets
vision, den av alla delade målbilden.
0.....................................................5...........................................................10
11. Företaget kryllar av initiativrika och driftiga människor som prövar,
experimenterar och gör. Allt för att lära sig och bli duktigare.
0.....................................................5...........................................................10
12. Företagsledningen odlar ett klimat, en kultur, som gynnar och frambringar initiativrika människor. Att göra saker är fint!
0.....................................................5...........................................................10
13. Företaget är mycket öppet mot omvärlden och följer kontinuerligt
förändringar och utvecklingstendenser. Man jobbar konsekvent
nära sina kunder!
0.....................................................5...........................................................10
© Tommy Jansson, Lomsjöakademien
64
Självskattning - så här tror jag att jag är!
Namn..................................................
Höga värden på nedanstående parametrar är något som kännetecknar
duktiga utvecklare. Hur är det med dig? Svara ärligt och fundera sedan
på vilka områden som du vill förbättra!
1. Jag översätter varje mål till detaljerade och väl definierade målbilder med det
önskade framtida resultatet. Beskrivande dess positiva konsekvenser på ett livfullt
och med alla sinnen upplevda sätt.
0.......................................................................................................................10
2. Jag arbetar långsiktigt, oförtrutet och disciplinerat för att nå mina mål och låter
mig inte nedslås av kortsiktiga motgångar. Jag klarar av att leva med osäkerhet,
d.v.s. att inte veta säkert hur saker och ting ska utvecklas och hur problemen ska
lösas.
0.......................................................................................................................10
3. Jag söker hela tiden att öka mina kunskaper och lära mig nytt. Jag är öppen för nya
idéer och lyssnar på andras erfarenheter och prövar och tillämpar dem på mina egna
förhållanden.
65
0.......................................................................................................................10
4. Jag är kreativ - vänder problem till möjligheter. Jag har en förmåga/vana att
ständigt se nya infallsvinklar på situationer och problem.
0.......................................................................................................................10
5. Jag behärskar min rädsla. Brukar ta itu med mina rädslor och tvivel som minskar
mina möjligheter att njuta av tillvaron, samt vända dem i positiv riktning.
0.......................................................................................................................10
6. Jag är självständig och tar fullt ansvar för mina handlingar och dess konsekvenser.
Jag är självmotiverad, d.v.s. att jag inte är beroende av andras godkännande.
0.......................................................................................................................10
7. Jag har förmåga att utveckla varma och varaktiga personliga relationer. Jag är en
bra lyssnare och ger psykologiskt stöd och uppmuntran till andra.
0.......................................................................................................................10
8. Jag har ett ekonomiskt förnuft. Ser långsiktigt på min personliga ekonomi och har
god kontroll över inkomster och utgifter.
0.......................................................................................................................10
9. Jag har en regelbunden livsföring med tillräckligt mycket sömn, avslappning och
vila.
0.......................................................................................................................10
10. Jag motionerar regelbundet och njuter av fysisk aktivitet. Försöker, utan att vara
Bror Duktig, att överträffa mig själv och mina begränsningar.
0.......................................................................................................................10
11. Jag ökar min motståndskraft mot sjukdom och allmänna olustkänslor genom
”positivt tänkande” och genom att betrakta mig själv som frisk, hälsosam och ”inte
ha tid” med krämpor av olika slag.
0.......................................................................................................................10
© Tommy Jansson, Lomsjöakademien
66