Umeå universitet
Institutionen för psykologi
Organisationsanalys
HT 2011
FAMILJEPEPPEN
- att arbeta i en organisation som styrs med hjärta
Marie Hallgren
Linn Pettersson
Gustav Wänerstam
Handledare: Niclas Kaiser
Institutionen för psykologi
Umeå universitet
FAMILJEPEPPEN
- att arbeta i en organisation som styrs med hjärta
Marie Hallgren, Linn Pettersson och Gustav Wänerstam
Familjepeppen är ett projekt som startade 2010 och finansieras av Statens Folkhälsoinstitut.
Uppdraget är att främja och stärka föräldrars kompetens. Familjepeppen i Umeå genomgår hösten
2011 en omorganisering utifrån upptäckta brister. Utifrån detta har en organisationsanalys
genomförts, med syftet att samla erfarenheter av hur arbetet har gått så här långt.
Huvudfrågeställningen har varit: Vad beskriver representanter från de olika grupperna inom
Familjepeppens organisation har påverkat arbetet? Ett kvalitativt tillvägagångssätt användes i form
av enskilda intervjuer och en tolkande fenomenologisk analys. Resultaten visar att Familjepeppen
har en informell organisationsstruktur som präglar arbetet och leder till vissa svårigheter i
kommunikation samt oklarheter kring mål och beslutsvägar. Detta synliggörs bland annat genom
att det saknas verktyg för hanterandet av meningsskiljaktigheter samt att medlemmarna arbetar
mot olika mål. Den omorganisation som nu sker kan ses som ett försök att bli en mer formell
organisation, som därmed är mer professionell och långsiktig.
Familjepeppen är ett projekt som startades 2010 och pågår till 2013
(www.familjepeppen.se). Umeåregionen är en av tio regioner i Sverige som
tilldelats medel som en del av projektet som riktar sig mot föräldrastöd. Projektet
finansieras av Statens Folkhälsoinstitut. Det är ett samverkansprojekt mellan
Umeå kommun med gränskommuner, Västerbottens läns landsting, sju
studieförbund och ideella organisationer. Syftet är att stärka föräldrars kompetens
genom att sprida information via en webbplats (www.familjepeppen.se), anordna
föreläsningar och erbjuda kurser för föräldrar med barn under 18 år. På hemsidan
beskriver Familjepeppen sitt mål som att bidra till en trygg och utvecklande
uppväxt för barn och ungdomar. Inom ramen för projektet går hälften av
pengarna till forskning på föräldrastödet. Inom Familjepeppen kan föräldrar ta del
av en mängd olika aktiviteter så som föreläsningar och kurser av olika slag där
man får en chans att reflektera över sin föräldraroll, träffa andra föräldrar och lära
sig hantera framtida konflikter på ett bra sätt.
Den övergripande organisationsstrukturen i Umeå består av en styrgrupp,
projektteam, forskargrupp och arbetsgrupp. Styrgruppen består för närvarande
av tio personer, både representanter från Familjepeppens tre olika undergrupper
samt representanter från relevanta aktörer som Västerbottens läns landsting,
Umeåregionens kansli, Umeås kranskommuner, länsbildningsförbundet,
socialtjänsten, skolkontoret, Umeås brotts- och drogförebyggande råd (UmeBRÅ)
samt Umeå kommuns fältforskningsenhet (UFFE). Styrgruppen huvudsakliga
uppgift är att se till att projektet bedrivs i linje med projektansökan. I
2
styrgruppen sitter personer från alla övriga grupper. Styrgruppen har en ledande
roll över projektteamet och har gett arbetsgruppen sitt uppdrag, och fattar beslut
som påverkar arbetsgruppen.
Projektteamet består av tre personer. Här finns en projektsamordnare och en
projektkommunikatör, och de sitter även med i styrgruppen, arbetsgruppen och
forskargruppen. Projektteamet har en mer interaktiv roll mellan de olika
grupperna inom organisationen då den fungerar som samordnande och
kommunikativ. Dels genom att de sköter kontakten utåt mot kommunerna,
studieförbund, landsting och kommunföreträdare men också mot övriga grupper.
Projektteamet bär det övergripande ansvaret för att de projekt som genomförs
ska implementeras runt om i Umeåregionen.
Forskargruppen forskar på det som utförs inom projektens ramar. Inom
forskargruppen finns fem olika grupper med forskare från olika institutioner;
UFFE, socialt arbete, Barn- och ungdomspsykiatri (BUP), epidemiologi och
pedagogik. De olika grupperna fokuserar på olika områden inom forskningen.
Arbetsgruppen består av tio personer som är kontaktpersoner för de olika
kommunerna samt en samordnare från projektteamet. Arbetsgruppen jobbar för
att implementera Familjepeppen i gränskommunerna samt att få i gång en
samverkan emellan de olika kommunerna.
Anledningen till att Familjepeppen anlitade oss för en organisationsanalys är att
de genomgår en omorganisation under hösten 2011. Det har upptäckts brister i
organisationen, som bland annat har att göra med svårigheter att kommunicera
och fatta beslut med så många olika parter. Detta vill man nu försöka åtgärda för
att stärka chanserna till ett lyckosamt projekt som kan leva vidare efter 2013.
Syfte och frågeställningar
Studiens syfte var att samla erfarenheter av hur arbetet inom Familjepeppens
organisation har gått så här långt.
Frågeställningarna var:
1. Vad beskriver representanter från de olika grupperna inom Familjepeppens
organisation har påverkat arbetet?
2. Hur kan vi förstå deras beskrivningar?
3. Vilka lärdomar kan dras?
3
Ontologiska utgångspunkter
I den här analysen har författarna utgått ifrån den syn på verkligheten som kan
beskrivas som kritisk realism. Kritisk realism innebär ett antagande att det finns
saker som är verkliga, och oberoende av vår existens, men det går bara att
uppleva dem i kontexten av att vara människa. Det innebär att tankar och
meningssystem alltid påverkar våra upplevelser. Konsekvensen av detta är att
forskare aldrig kan ge en sann bild av verkligheten, utan det bästa man kan göra är
att ge studieobjektet maximala chanser att visa sig som sig själv.
Teoretiska utgångspunkter
De teoretiska begrepp som kommer att användas för att analysera
informanternas utsagor är Informella organisationer, Roller, Krav-kontroll-stöd,
Kommunikation, Gränser och Beslutsfattande. Under datainsamlingen väcktes
tanken att Familjepeppen är en informell organisation, och att detta genomsyrar
hela verksamheten. Därför var detta teoretiska begrepp en given utgångspunkt.
Eftersom informella organisationer är komplexa, och saknar en tydlig struktur
och auktoritetshierarki (Hussein, 1989), ansågs det nödvändigt att ta in många
olika teoretiska perspektiv som kompletterar varandra.
Informella organisationer
Den informella organisationen kan definieras som en samling individer vars
samarbete resulterar i ett system av interpersonella relationer som går utöver det
som förväntas av deras anställning (Hussein, 1989). Sådana organisationer känns
igen för deras vänlighet, gemensamma intressen och mål, och det är aspekter som
inte krävs för ett effektivt arbete utifrån deras förväntade arbetsroller. Detta i
kontrast med formella organisationer som kan definieras som ett planerat system
med ett gemensamt mål där varje deltagare har en tydlig roll, tydliga
arbetsuppgifter och ett tydligt ansvarsområde. Ofta har formella organisationer,
som kommunen, informella organisationer som arbetar inom dem eller parallellt
med dem.
Projekt- eller nätverksorganisationer är ofta informella organisationer (Groat,
1997). Vanliga företeelser inom informella organisationer är att medarbetarna
kommer från flera olika fack och områden. De har ofta olika nivåer på sina
positioner på de andra arbetsplatserna; det är vanligt med en blandning av högre
chefer, mellanchefer och anställda. Även en geografisk aspekt har hittats;
medarbetarna i den informella organisationen kommer ofta från olika platser. De
kan sitta i olika hus eller till och med olika städer.
4
Informella organisationer bygger sin styrka på medarbetarnas personliga
engagemang, medan formella organisationer bygger sin kraft på hur väl
medarbetarna lever upp till de krav som ingår i deras befattning (Groat, 1997).
Medarbetarna i en formell organisation är anställda för sin specifika kunskap i sin
befattning och bör inte göra något annat som går över den befattningens ramar.
Det har visat sig att där en formell struktur saknas eller är svag i en formell
organisation, så skapas det ofta en informell struktur i dess ställe (Groat, 1997).
Eftersom den informella organisationen tillåter och även uppmuntrar
interaktioner mellan personer på en individuell nivå istället för utifrån varandras
befattningar, så tenderar dessa organisationer att ha en väldigt platt statushierarki.
Roller
Heinsku och Visholm (2006) menar att rollen är platsen där organisation och
individ möts. De menar att man kan kategorisera två övergripande typer av roller.
Dels den formella rollen och dels den informella rollen. Den formella rollen är ett
uttryck för organisationen inom vilken den existerar, vilket innebär att den
definieras av gällande organisations primära uppgift, struktur, metoder och
resurser men även i relation till personens kompetens och andra delar av
organisationssystemet, kort sagt är den formella rollen uppgiftsorienterad. Man
kan se den formella rollen som ett medlemskap i olika grupper som är relevant i
relation till organisationens primära uppgifter. Informella roller är mindre
uppgiftsorienterade och knutna till vissa situationer. Denna typ av roller befinner
sig i ett gränsland mellan individens vilja och gruppens vilja (Svanberg, 2007).
I en nybildad grupp startar rollfördelningen mellan medlemmarna fort. Vilken roll
individerna inom gruppen får beror både på individen och de andra individerna
inom gruppen utifrån behov, utrymme och auktoritetsförmåga. Alla roller i en
grupp fyller sin funktion och behövs för att en grupp ska kunna utföra sitt
uppdrag. Problemet med de olika rollerna man tilldelas i en grupp/organisation är
att man lätt fastnar i den tilldelade rollen. Rollen kan fungera som en trygghet men
också som en förminskande faktor för en individs förmåga och personlighet vilket
inte alltid är något individen är medveten om. Vi tar på oss/blir tilldelade roller för
att skapa balans i grupper, om denna balans inte kan uppnås (t.ex. genom att man
är missnöjd med sin roll) blir gruppklimatet lidande och målet svårare att nå
(Heinsku & Visholm, 2006).
Krav – kontroll – stöd
Krav, kontroll och stöd är tre komponenter som anses vara viktiga för en anställds
hälsa samt motivation (de Jonge & Kompier, 1997). Den första komponenten;
psykiska krav, handlar om sådant som skapar stress för individen, vilket kan vara
exempelvis hög tidspress, högt arbetstempo, svåra och mentalt krävande
5
arbetsuppgifter. Kontrollbegreppet handlar om i hur hög utsträckning individen
har kontroll över sina arbetsuppgifter och sitt agerande. Det inbegriper vilken
auktoritet som individen har att fatta beslut, samt hur mycket kunskap och
förmåga som personen besitter. Den tredje komponenten; (socialt) stöd, avser
tillgången till praktisk och känslomässig hjälp från chefer och kollegor.
Kombinationen av höga krav och låg kontroll antas leda till stress och andra
psykiska problem, och detta kallas för en spänd position (high-strain) (de Jonge &
Kompier, 1997). Motsatt position med låga krav och hög kontroll ger nivåer av
stress som är lägre än normalt, och detta är en avspänd position (low-strain). Om
det finns både höga krav och hög kontroll kommer det att finnas motivation,
inlärning och utvecklingsmöjligheter, denna arbetssituation kallas aktiv (active).
De höga kraven blir inte problematiska när personen upplever att det finns en
frihet att fatta beslut och att använda sina resurser. Motsatt position är när det
saknas uttalade och tydliga krav samt kontroll, och detta är en passiv (passive)
arbetssituation. I det här läget kan små krav leda till stressreaktioner och minskad
produktivitet. Ofta upplevs arbetsuppgifter inte som meningsfulla. Socialt stöd på
arbetsplatsen interagerar med det ovanstående, så att en svår arbetssituation kan
underlättas av ett gott stöd.
Kommunikation
Att ha en effektiv kommunikation är centralt för alla organisationer.
Kommunikationen är det som gör det möjligt för en organisation att fungera. Det
och väl motiverade människor som kan arbeta tillsammans; annars så kommer
planerade kommunikationssystem ändå inte att fungera som de ska (Fielding,
2005). En välfungerande kommunikation gör att organisationen kan skapa en
struktur över hur alla ska arbeta tillsammans och vem som ska göra vad, för att
sedan också kunna bevara det samarbetet över tid. Om kommunikationen inte
fungerar i ett företag så kommer det att vara svårt för alla medarbetare att ha
samma förväntningar på vad organisationen ska göra och inte göra samt vad de
själva ska göra och inte göra.
En organisation kan enligt Fielding (2005) definieras som ett flertal människor
som arbetar ihop mot ett gemensamt mål. Individuella människor skulle inte
kunna nå dessa mål på egen hand. En organisations ledning och dess anställda
måste därför arbeta tillsammans för att veta vad de ska arbeta mot för mål på kort
och lång sikt samt vilka förväntningar ledningen har på organisationens
prestation.
För att kommunikationen ska vara så god som möjligt är det viktigt att tänka på
att informationen som kommuniceras är så tydlig och klar som möjligt och att alla
berörda alltid får den information som de behöver för att kunna fatta beslut
(Fielding, 2005). Det är viktigt att gemensamt välja ett sätt att nå ut med väsentlig
6
information regelbundet och tydligt. Det behövs ett lika regelbundet och tydligt
sätt att kunna ge tillbaka frågor eller tankar på den information som kommit upp.
Dessutom är det viktigt med ett tydligt system av auktoritet för att alla ska kunna
lita på att de involverade tar till sig och handlar utifrån den informationen.
Eftersom det är flera aspekter som en organisation behöver tänka på i
utformandet av ett kommunikationssystem så är det viktigt att de regelbundet
testar att kommunikationen fungerar och ifrågasätter om den inte gör det.
Gränser
Begreppet gränser används inom psykoanalytisk organisationsteori för att
beskriva avgränsningar gentemot och förbindelser med världen utanför samt
inom organisationer (Fleming & Spicer, 2004; i Heinsku & Visholm, 2006).
Gränser handlar dels om geografisk placering, mängd tid som organisationen
förfogar över, arbetsfördelning, ansvarsfördelning, behörighet att utföra olika
uppgifter samt vilka som ingår i organisationen (Heinsku & Visholm, 2006).
Därmed är gränser ett relevant begrepp inte bara när man pratar om utbytet med
omgivningen utan även gällande olika roller.
Gränserna behöver vara flexibla, för att möjliggöra ett utbyte av information
mellan grupper samt underlätta ett in- och utflöde av gruppdeltagare. Heinsku och
Visholm (2006) påpekar dock att för lösa gränser innebär en risk att systemet blir
upplöst eller förlorar kontakten med sin huvuduppgift. Ancona och Caldwell
(1992) visar att mångfald i arbetsgrupper vad gäller medlemmarnas kompetens
och funktion leder till mer kommunikation över gruppens gränser, till andra
grupper och ledningen. Det blir mer kreativitet, men istället blir det svårare att
implementera förslag då det finns mindre kapacitet för samarbete än i homogena
grupper.
Beslutsfattande
I en organisation är beslutsfattande en av de mest kritiska delarna (Miller, 2006).
Beslutsfattande rör allt från mer basala frågor i en organisation som daglig
verksamhet till mer strategiskt avgörande moment som kan hindra eller föra en
organisation framåt. Trots att beslutsfattande är en sådan kritisk del är det också
så att man ofta misslyckas med det, dels på grund utav att ledningen har dåliga
beslutstaktiker men också på grund utav bristande kommunikation.
Beslutsfattande är ofta något som görs av mindre grupper inom en organisation
(Miller, 2006). Oavsett hur denna grupp ser ut ser det generellt ut så att denna
grupp kommer gå igenom olika faser i beslutsfattandet. Fischer (1970; i Miller,
2006) beskriver en sådan modell som består av fyra faser som gruppen kommer
gå igenom. Först och främst går man igenom orienteringen. I denna fas bekantar
man sig med varandra och det rådande problemet. Sen går man in i konfliktfasen
där man diskuterar igenom eventuella lösningar som finns tillgängliga. I tredje
7
fasen, koncensusfasen, når man något slags enat beslut som man sedan stödjer i
den sista fasen som just handlar om att understödja det man kommit fram till.
Metod
Med tanke på att syftet med denna studie var att undersöka subjektiva upplevelser
av hur arbetet inom organisationen har fungerat, ansågs det lämpligt att använda
en kvalitativ metod. Ryen (2004) menar att de tillvägagångssätt som används
inom kvantitativ metod, till exempel enkätundersökningar, kan dölja sociala
processer. Det går inte att veta huruvida olika individer uppfattar frågorna på
olika sätt, och det är lätt att gå miste om information om individerna exempelvis
blir frustrerade eller ointresserade av frågorna. Kvalitativa metoder gör det möjligt
att få en djupare förståelse av de sociala fenomen som studeras. Med hjälp av
kvalitativ metod kunde vi alltså få en mer mångfacetterad bild av processer som
har främjat och hindrat Familjepeppens arbete, snarare än kvantitativa
uppräkningar vilket inte ansågs vara intressant. Mer specifikt valdes metoden
enskilda intervjuer. Intervjun som metod är en av de mest använda kvalitativa
metoderna, och anses särskilt användbar för att lyfta fram individens perspektiv
(Ryen, 2004). Den intervjuguide som utformades var semistrukturerad, vilket
innebär att man formulerar huvudfrågor och väljer ut viktiga teman. Frågornas
exakta formulering och ordningsföljd är öppen. Ryen (2004) beskriver denna typ
av intervju som ”ett samtal med bestämda avsikter”.
Den metod som valdes för att analysera data var Interpretative Phenomenological
Analysis (IPA). Ansatsen inom IPA överensstämmer väl med den ontologiska
utgångspunkten kritisk realism (Larkin, Watts & Clifton, 2006). IPA är en metod
som lämpar sig väl för att beskriva det individuella, snarare än det generella. Det
finns ett klart uttalat mål att komma så nära individens upplevelser som möjligt
och försöka förstå den värld som individen lever i. Anledningen till att IPA passar
bra för denna studies syfte är att metoden fokuserar på individens upplevelser av
en särskild händelse, process eller relation. Det handlar inte om att beskriva den
egentliga naturen hos det som studeras. Det passar denna studie som inte har
ambitionen att kartlägga hur arbetet inom Familjepeppens organisation har gått
objektivt sett, utan vad personerna inom organisationen har för upplevelser och
förståelse av arbetet så här långt.
8
Urval och informanter
Antal informanter: 10
Genomsnittsålder: 46,5år
Könsfördelning: 6 kvinnor/4 män
Grundutbildning: Samtliga är högskoleutbildade
Delaktighet i en eller flera grupper: 7st som bara är med i en grupp/3st som är
med i flera grupper
Tid i Familjepeppen: 4st som har varit med sedan utformningen av
projektansökan/4st tillkom i projektets början/2st tillkom under projektets gång
För att kunna uttala sig om organisationen som helhet bedömdes det vara av vikt
att samla data från alla fyra grupper som är en del av Familjepeppens
organisation. Utifrån studiens tidsram var det inte möjligt att intervjua alla
medlemmar från grupperna. Tid är alltid en bristvara, och därför är det viktigt att
välja ut de källor som bedöms vara mest relevanta och givande (Ryen, 2004). Det
handlar dels om de som sitter inne på mest information, men även att få med dem
som inte är lika aktivt inblandade och därför har ett annat perspektiv. Med detta i
åtanke valdes några representanter ut från varje grupp med hjälp av
uppdragsgivaren, varav vissa var mycket involverade i Familjepeppen och andra
mer begränsat involverade. Totalt genomfördes tio intervjuer. Tre av
informanterna är med i flera grupper, medan sju av dem bara är med i en grupp.
Sex av informanterna är kvinnor och fyra män. Medelåldern hos informanterna är
46,5 år, och de har alla en grundutbildning på högskole- eller universitetsnivå. Fyra
av informanterna var med innan själva projektets start när ansökningar skulle
utformas, fyra av dem var med från projektets början och två av dem kom med
några månader efter att projektet hade startat upp.
Datainsamling
En semistrukturerad intervjuguide utformades utifrån den huvudfrågeställning
som fanns i syftet, som gav de två huvudfrågorna; ”Vad upplever du har hindrat
Familjepeppens arbete?” och ”Vad upplever du har främjat Familjepeppens
arbete?” Utöver dessa frågor fanns några bakgrundsfrågor gällande ålder,
utbildning och roll i Familjepeppen samt introducerande frågor kring
förväntningar och upplevelser av arbetet så här långt. Syftet var att ge
informanterna utrymme för sina berättelser, som intervjuarna sedan underlättade
genom att ställa uppföljningsfrågor. Dessa berörde olika teman; kommunikation,
ledarskap, beslutsfattande, konflikter och svårigheter, samverkan mellan grupper
samt framtid.
Informanterna intervjuades enskilt av en intervjuare. Som hjälpmedel användes
en intervjumanual och en diktafon för att spela in samtalet. Tiden för intervjuerna
var mellan 35 och 66 minuter. I början av varje intervju fanns en introduktion
9
med information om studiens syfte, sekretess och intervjuns upplägg och
omfattning. Intervjuerna genomfördes på informanternas arbetsplatser, med
undantag för en av intervjuerna som gemomfördes över telefon.
Procedur och analysmetod
Ett inledande möte hölls med projektsamordnaren där det framkom att
organisationen är i fas med en omstrukturering då det har funnits problem med
projektets organisering som Familjepeppen nu försöker åtgärda. Utifrån detta
ansågs det intressant att samla erfarenheter av hur arbetet har gått så här långt,
för att se vilka lärdomar man kan dra av det. För att kunna få en helhetsbild av
organisationen intervjuades representanter från alla fyra grupper inom
organisationen.
Efter att intervjuerna var genomförda transkriberades dessa. Här valdes att
utelämna ovidkommande information såsom harklingar och hostningar. I övrigt
skrevs intervjuerna ner ordagrant. Därefter läste författarna enskilt igenom
transkriberingarna och markerade uttalanden som ansågs relevanta eller viktiga
utifrån den syn som finns inom IPA. Detta anses vara det som framträder som
viktigt för individen i den givna kontexten, som återkommer i berättelsen (Larkin
et al., 2006). Forskaren försöker även få syn på den position som individen intar
gentemot det ämne som studeras. Nästa steg blev att jämföra våra markeringar
och välja ut det som alla bedömt som viktigt och återkommande. Inom IPA går
analysen till så att mönster av mening plockas fram vilka sedan redovisas i
tematisk form (Larkin et al., 2006). För att få detta mönster klart för oss skapades
en mindmap med all meningsbärande information, och utifrån denna
formulerades tre teman.
Nästa steg inom IPA är att tolka individernas berättelser, genom att sätta dem i
relation till en social, kulturell och teoretisk kontext (Larkin et al., 2006). Detta ger
forskaren en chans att fundera över vad det betyder för informanterna att ha
dessa erfarenheter i just denna situation. I denna studie görs tolkningen med hjälp
av relevanta psykologiska teorier, och detta redovisas i analysen. Slutligen
presenteras resultatet inte bara i en skriftlig rapport utan även genom muntlig
återgivning till uppdragsgivaren.
Metodologisk diskussion
Till en början övervägde författarna att använda sig av gruppintervjuer, men det
ansågs svårt att genomföra gruppintervjuer då grupperna inte träffas särskilt ofta
och inte känner varandra väl. Därmed kan det finnas en risk att det är svårt att tala
uppriktigt och nyanserat om sina upplevelser. Dessutom är det vissa av
personerna som kommer mer sällan till möten, vilka hade varit intressant att
intervjua enskilt. Alternativet hade då varit en kombinerad metod, med
10
gruppintervjuer och enskilda intervjuer. I brist på tid så fanns det inte utrymme
för detta och det valdes därför bort.
En viktig sak att vara medveten om i användandet av kvalitativ metod är hur
forskaren själv påverkar hela processen, från datainsamling till analysarbete och
återgivning av resultat (Willig, 2008). Inom IPA betonar man vikten av att vara
medveten om att det inte är möjligt att förhålla sig objektivt och neutralt till data
(Larkin et al., 2006). Forskaren kan aldrig avlägsna sig själv, sina erfarenheter
eller sina meningssystem från forskning för att därefter kunna redogöra för hur
saker egentligen är. Analysen kommer alltid att vara en konstruktion som är
resultatet av en interaktion mellan intervjuare och informanter. Målet som man
strävar efter är att komma så nära informanternas bild som möjligt. Till att börja
med hade vi som författare vissa förkunskaper och föreställningar som påverkade
vårt utformande av studien och intervjuguiden. Vi hade en bild av att det här var
en splittrad organisation eftersom den består av flera olika subgrupper och
många samarbetspartners. Vi hade fått höra att det fanns oklarheter om vilken roll
styrgruppen egentligen ska ha. I övrigt hade vi en del teoretiska kunskaper, och
utifrån dessa föreställde vi oss att intervjuerna skulle handla mycket om gränser,
beslutsfattande, kultur och subkulturer, kommunikation, konflikthantering samt
vad som händer med en organisation när den är i förändring. Efter att
intervjuerna var genomförda upplevde vi det tydligt att det här är en organisation
som genomsyras av att den är informell, något som kommer att beröras längre
fram i rapporten. Denna syn påverkade hur vi sedan arbetade med materialet och
valde ut teman.
Även om det är ett faktum att förförståelse och föreställningar påverkar tolkningar
av det fenomen som studeras, så kommer den tolkningen ständigt att revideras
och utvecklas under processen (Larkin et al., 2006). Forskarens perspektiv och
förståelse förändras hela tiden, men det innebär även att ny kunskap och förståelse
skapas som kan avslöja fördomar som fanns i början vilket i sin tur förändrar
tolkningen. Denna reflexiva process och det textnära arbetet är en styrka med
kvalitativ metod, som även kan ge en mer komplex bild än vad kvantitativ metod
kan ge (Ryen, 2004).
En fördel i denna studie är att vi är flera författare med olika föreställningar och
erfarenheter, vilket hjälper oss att tänka kritiskt kring data och genomförande. Att
ha en handledare som står utanför själva dataarbetet är också något som har varit
positivt då det tillfört nya perspektiv och hjälpt till att behålla en öppenhet
gentemot data.
Etisk diskussion
De etiska frågeställningarna diskuterades kring flera aspekter. Ett första viktigt
övervägande var att studiens publicitet inte får skada informanterna eller den
11
undersökta gruppen. Inför varje intervju så informerade vi om att det inte
kommer att vara möjligt att utskilja enskilda personer i rapporten, utan att allt
kommer att beskrivas ifrån ett organisatoriskt perspektiv. Eftersom vi bara
intervjuat tio personer så ökar det risken att räkna ut vem som har sagt vad, så då
har det varit extra viktigt att tänka på den utlovade sekretessen när vi har valt ut
den information som vi tar med i rapporten. Alla informanter har frivilligt ställt
upp på intervjuerna och fått veta innan att om de av någon anledning vill avsluta
så har de rätt att göra det. Det har också funnits utrymme för informanterna att
ställa frågor under intervjuerna.
Resultat
De berättelser som har kommit fram sammanfattas i tre teman:
Svårigheter att kommunicera i organisationens olika led
Olika mål och otydliga beslutsvägar i en och samma organisation
En organisation i rörelse från personlig och kortsiktig till mer
professionell och långsiktig
Inom varje tema kommer det att finnas beskrivningar och citat från intervjuerna.
I de fall där det finns risk att avslöja informanternas identitet har det endera valts
att inte använda det citatet eller att korta ner det. I vissa fall har citaten kortats ner
eller klippts ihop för att utlämna irrelevant information. Symbolen (…) betyder att
någonting har klippts bort. Kursivering inom parentes förklarar vad
informanterna syftar på.
Svårigheter att kommunicera i organisationens olika led
Det här temat belyser kommunikationen på olika nivåer inom organisationen.
Svårigheter att kommunicera på organisationsnivå
I informanternas berättelser kan man se att kommunikationen syftar till att skapa
engagemang hos de olika aktörerna och förmedla entusiasm. De uttryckte att
kommunikationen försvåras av att det finns så många olika aktörer med olika
mål, behov och värderingar. Detta leder till meningsskiljaktigheter, men det tycks
inte finnas någon strategi för hur dessa ska hanteras. Informanter beskriver att de
tar upp frågor, inte problem. Informanterna uppger att det har förekommit möten
med de olika grupperna, men det framkommer att viktig kunskap om vad som
händer inom Familjepeppen inte sprids till alla i organisationen. Till exempel så
tror somliga att studieförbunden ska fortsätta att spela en viktig roll i
12
organisationen, medan andra uppger att deras medverkan enbart kommer att
vara en liten del i föräldrastödet efter omstruktureringen. Projektteamet fungerar
som språkrör som får all information och försöker sprida den vidare. Det är dock
inte möjligt för projektteamet att sprida all information vidare till alla inom
organisationen i dagsläget.
”… Utöver på styrgruppsmötena så hör vi inte av varandra(…) och hur
det går ute i studieförbunden det vet ju inte jag…”
”Vi försöker samla nyheter och skicka ut det helst en gång i månaden,
men vi kanske inte har varit så duktiga på det.”
”Jag vet inte riktigt hur man har tänkt, jag hoppas att de här
studieförbunden kan fortsätta med sina kurser som de har…”
”… om jag skulle backa bandet en gång till, så hade jag nog varit än
tydligare och lyft det här initialt om vilka förväntningar som vi har på
varandra…”
”Det där har vi pratat om, att man får gå emellan beroende på vart vi är
då rent fysiskt då. Det är viktigt att vi kommunicerar så att man känner
att man inte trampar på någon annan när man tar över någon annans
uppgifter.”
Svårigheter att kommunicera mellan grupper
Det har framkommit att många i organisationen saknar information om vad som
händer utanför den egna gruppen. För att få veta vad som beslutas och vad som är
på gång gäller det att ta personligt ansvar att ta reda på detta. Det framkommer att
det har varit en begränsad kommunikation mellan olika grupper och aktörer.
Oklarheter mellan forskare och praktiker handlar exempelvis om vem som ska
informera föräldrar och ledare om forskning och vad man ska berätta. Ett annat
exempel är att praktikerna vill starta upp de grupper som föräldrarna önskar, men
det saknas kommunikation med forskarna som inte har underlag att forska på allt.
Informanter konstaterar att de borde ha satt sig ner tillsammans och samverkat
mer. Något som försvårar kommunikationen är att möten med andra grupper
sker sällan.
”Forskargruppen är ju kanske den vi har minst utbyte med. Det kan jag
känna att arbetsgruppen gärna skulle ha mer information från dem, vad
händer och alla de här enkäterna som man får svar på vad händer med
dem?” Det är väldigt mycket negativ respons…”
13
”Vi tror inte att de har varit riktigt medvetna om, de här gruppledarna,
vilken roll forskningen borde ha i det här projektet, för det var liksom
sagt i början att ingen utbildning utan forskning (…) sen när vi har
kommit dit då och ska forska så är de inte informerade…”
”Vi har ju varit väldigt inblandade i planeringen av forskningen (…) men
däremot har vi inte varit så inblandade i hur det här sprids i
kommunen, vem som ska jobba med det här och vilka metoder som ska
användas, det har vart långt ifrån vårat mandat.”
”Jag kan väl tycka att det varit mycket mycket bättre om vi på
praktikersidan hade fått varit på nåt sätt med och tagit fram
forskningsdelen.”
Svårigheter att kommunicera inom grupper
Flera av informanterna beskriver att det har varit lätt att samarbeta med de andra
inom sina grupper. Det finns dock problem med att hitta en bra struktur för möten
och en samsyn på viktiga frågor. Något som försvårar kommunikationen är att
vissa av gruppmedlemmarna uteblir från möten, samtidigt som möten inte hålls
särskilt ofta. De har olika arbetsplatser och majoriteten har ett annat jobb som tar
mycket tid. Informanterna beskriver att representanter för enskilda grupper inte
vet vad den egna gruppen vill, och har därför svårt att föra gruppens talan.
”Jag kan se vissa svårigheter med det här sättet att jobba (…) folk har
ganska olika villkor, olika involverade i projektet. (…) som du förstår
jag antyder när jag pratar om hur ofta vi träffas är att jag tycker det är
lite för sällan (…) jag kan tycka det blir lite ostrukturerat prat för jag vill
ändå komma någonstans med de här mötena. Men det har gjort då att vi
inte haft tid med som jag ser det mer grundläggande frågor som hur ser
vi på det här projektet i sig…”
”… jag har inte kunnat delta lika mycket som jag har velat, på grund av
att det har krockat, på dem här arbetsgruppsträffarna. (…) herregud
men jag har ju ett jobb som jag ändå inte hinner riktigt med…”
”… Och jag blir inte klok för i vissa samtal vi haft känner jag att vi har ganska
lika sätt att tänka och ibland känns det som att vi nog inte har det å ja…”
”Väldigt mycket informella möten, inte de här formella mötena.”
Olika mål och otydliga beslutsvägar i en och samma organisation
Det här temat belyser mångfalden av mål och beslutsvägar som finns i
Familjepeppens organisation.
14
Olika mål i en och samma organisation
Familjepeppen hade i början en välgjord ansökan som gav goda möjligheter att
bygga vidare på. Redan i ansökan avgjordes studieförbundens inblandning; man
valde att ha dem som utförare av föräldrastöd eftersom de visade engagemang.
Dessutom fanns intresse från Folkhälsoinstitutet att titta på studieförbund som
möjliga aktörer. I informanternas berättelser framkommer att det inte fanns
någon gemensam definition av vad som är bra, vad som ska kallas föräldrastöd
och vilket mål man ska uppnå.
”… sen är det ju ganska svårt att förstå vad är ett lyckat projekt och vad
är ett misslyckat projekt. Hur mycket av målen ska uppfyllas, för allting
kommer inte att gå att uppfylla…”
”… Vi hade väldigt korta möten från början. Vi skulle ha satt oss en
heldag eller två halvdagar och bara prata om vad vi vill nu (…) sen visste
vi ju inte heller hur vi skulle förhålla oss sen när det började komma in
ansökningar från höger och vänster att vi vill göra det här och vi vill
göra det här och… Vi hade inte satt upp några tydliga kriterier för vad
är det vi egentligen vill (…) främja.”
”Jag tycker att utifrån de mål vi satt upp, de direktiv vi hade i början, så
har vi gjort allt vi har kunnat, men det har inte gått bra.”
Olika mål hos praktiker och forskare
Här berättar informanterna om att det finns olika mål. Praktiker vill tillgodose
behovet hos föräldrar och försöker därför starta upp det som de önskar. De låter
föräldrarna välja fritt eftersom de inte vet vilka metoder som är bäst. Forskare vill
ha föräldrastöd som går att forska på, och skulle därför exempelvis vilja begränsa
vilka kurser som godkänns.
”… det fanns ju också nån slags idé om att man kanske skulle använda
metoder som var mer beprövade (…) att man valde
föräldrautbildningsmetoder som har lite bättre visade evidens (…) i det
här fallet är det ju de olika gruppledarna som har plockat det man tycker
är intressant va, så det är en väldig flora av olika grejer som pågår…”
”… nu säger vi till föräldrar att ni får välja vilken metod ni tycker passar
era familjesituationer bäst…”
”De (föräldrarna) vi träffar blir nästan stumma (…) för oftast säger vi
inte att det här går inte att göra. (…) Jag tror inte att vi är riktigt van.”
15
”Det har varit oklara direktiv vad styrgruppen har gett ut och det har
haft en vidare definition än vad forskningen (…) styrgruppen har en
vidare definition om vad familjestöd är.”
Otydliga beslutsvägar i organisationen
Informanterna berättar att det finns en önskan att starta upp så mycket kurser
som möjligt snabbt, vilket leder till snabba beslut. Styrgruppen har fungerat mer
som ett bollplank än ett beslutsfattande och styrande organ. Det beskrivs att
medlemmar inte kommer med mandat till möten, samt har för lite koll för att
kunna ta ställning och fatta välgrundade beslut. Informanterna uppger att
styrgruppen har en viktig roll i att förankra beslut i sina ordinarie verksamheter,
som de representerar i styrgruppen. I informanternas berättelser framkommer
att det finns en osäkerhet kring hur beslut ska tas, hur problem ska lösas och
vilken rätt de själva har att fatta beslut. Informanter beskriver att beslut tas i
dialog och samråd. För att få igenom en idé används entusiasm. Det finns mandat
för Familjepeppen på så vis att det finns ett samverkansavtal mellan kommunerna
som kommunchefen har skrivit under, men kommuncheferna sitter inte i
Familjepeppen till vardags.
”… det där kan jag ju sakna den här ledarrollen att vem beslutar det?”
”… besluten tas väl oftast i konsensus (i styrgruppen), de beslut som tas,
ibland så har jag haft svårt att lista ut om vi har tagit ett beslut eller inte.
Första (…) styrgruppsmötena så togs inga beslut alls, man ville som inte
bestämma nånting (…) det sas ofta att det kan ju inte vi bestämma
om…”
”… ska vi hoppa på det här? Eller så säger jag inte. Jag säger åååååh ska
vi inte hoppa på det här?!”
”Ska jag sitta i en styrgrupp så måste jag ju ha någon form av mandat
att göra det, annars är det ju rätt meningslöst att sitta där då.”
”Svårt, för det är en ganska platt organisation. (…) Så det kan ju vara lite
långa beslutsvägar så där när det är stora saker att det kan dröja till
nästa styrgruppsmöte.”
En organisation i rörelse från personlig och kortsiktig till mer
professionell och långsiktig
Det här temat belyser en paradox som kan ses i Familjepeppens organisation.
Redan från starten har det funnits en långsiktig vision av att integrera föräldrastöd
i ordinarie verksamhet. Samtidigt har det varit bråttom att få igång kurser och nå
resultat.
16
Förväntningar på och inom Familjepeppen
Det fanns förväntningar på snabba och goda resultat från Folkhälsoinstitutet för
att få fortsätta projektet. Eftersom det är oklart om projektet kommer att fortsätta
efter projekttiden finns en osäkerhet inför framtiden bland medarbetarna. Det
uttrycks en rädsla för att projektet ska avvecklas på samma sätt som andra projekt
har gjort. Det finns en önskan om att implementera på sikt och de som jobbar
med det här vet att det tar tid, men samtidigt behöver organisationen nå snabba
resultat. I informanternas berättelser framkommer att det har funnits
förväntningar om personligt engagemang inom Familjepeppen, så även gällande
studieförbunden. Det har inte funnits något formellt kontrakt gentemot
studieförbunden utan snarare muntliga överenskommelser och förväntningar om
resultat.
”… vad kunde vi ha gjort annorlunda, men alltså man måste ju lita på att
folk säger vad de säger, varför ska man misstro människor? När de
säger att de har trettio ledare och att de kommer att fixa grupper, jag vet
inte jag hade haft väldigt svårt att säga nej, ni ljuger säkert eller ha en
tanke att de inte skulle göra det…”
”… jag vet ju att det här tar jättemycket tid att etablera och det vet jag ju
att Familjepeppen har haft problem med (…) Övriga Familjepeppens
del där det handlar om att få igång studieförbund, att få folk att komma
på föreläsningar och få folk att vilja gå med i studiecirklar visste ju jag
sen tidigare att det här kommer ta jättelång tid för man kommer nå ut
till de som redan är engagerade föräldrar och ja den delen.”
”… det finns lite skepticism mot att det varit liknande program förut
som inte hållit (…) de vill pröva och se, är det någonting att satsa på det
här?”
”… om vi hade haft en idé om att här finns två, tre utbildningar som vi
tycker vore mest intressanta, så hade det varit en lång process att
utbilda folk, och det hade inte varit realistiskt, utan man får ta lite
metoder där det finns utbildade människor (…) så man kan dra igång på
en gång…”
”Vi hade ju en del möten där vi fick sitta med politiker och tjänstemän
där vi diskuterade vem som skulle ta det här långsiktigt. Men det blev
som aldrig riktigt tydligt gjort…”
17
Hur roller formas inom Familjepeppen
Det framkommer i intervjuerna att medarbetarnas roller i projektet inte är så
tydligt definierade och de vet inte vad de förväntas göra i sina roller. Det är otydligt
vem som ska göra vad och vem som ansvarar för vad, samt vem informanterna
ska vända sig till med frågor. Informanter beskriver att samarbeten är beroende
av att det finns engagerade personer som tar stort personligt ansvar; när den
personen försvinner faller mycket verksamhet. Den formella chefen är inte så
involverad i arbetet. Den person som fungerar som informell chef har framför allt
en stödjande roll.
”… vi har ju inget mandat, eller alltså det har vi ju vi har ju våra
projektmedel, men ingen i vår organisation är ju chef…”
”… sen har jag egentligen aldrig fått en arbetsbeskrivning som säger att
det här ingår i ditt uppdrag…”
”Sen är det ju väldigt otydligt vad exakt som förväntas av mig. Jag
frågade ju efter det i början, vad är min roll och vad förväntar ni er av
mig, och det är ju att jag ska göra ett bra jobb…”
”… jag känner inte mer än att göra det så bra som vi kan, jag känner
inget så dära jätte tung alltså press…”
”Arbetsgruppen är ju jätteduktiga och engagerade, och där är det ju
väldigt beroende på vilka personer som blivit liksom kontaktpersoner,
som valts ut. De flesta, många av dem har ju många andra uppgifter
också och de kanske inte prioriterar det här, men de är ju i alla fall
engagerade.”
”… det är en rollfördelning som kanske är lite konstig”
En förändringsprocess från personlig och kortsiktig till mer
professionell och långsiktig
Med förhoppning att integrera projektet i mer stabil verksamhet, riktar
Familjepeppen sig nu mot kommun istället för studieförbund. Flera informanter
uttrycker hopp att föräldrastödet ska överleva, även om det kommer att vara i en
annan form, då det sägs finnas bra stöd från chefer i Umeå.
”… man har haft för lite koppling till stabila verksamheter (…) det är
inte skolor, socialtjänst och landsting i första hand utan det är de där
litegrann frivilligkrafterna som har pysslat med det där (…) de här olika
spridda grupperna runtikring som är inom dem här
fortbildningsförbunden, det har inte varit så enkelt att överblicka för
18
oss (…) Hade det varit landsting och kommun så hade man kunnat prata
med nån ansvarig som hade sett till att det hade skötts på ett annat sätt
tror jag.”
”… en gren av det här nu, det är i landstinget, som ska vara på BVC
(barnavårdscentraler), de ska sprida en metod där som kommer att gå
ut brett till BVC-verksamheter (…) Det är lättare för oss att forska på
det och det är en organisation som är hållbarare över lång tid…”
”… Vi i projektet (…) har gjort väldigt mycket för studieförbunden. (…)
Det finns nästan ingenting som jag tycker att inte vi har gjort, och ändå
har det inte kommit igång. Och då tänker jag att det varit bättre om vi
fått göra det själv, med kommunal personal…”
Analys
Genomgående för Familjepeppen som organisation är att den har en informell
struktur. Det visar sig i att de roller som finns både på gruppnivå och på
individnivå är otydliga i förväntningar, ansvarsområden och mandat. I
berättelserna framträder tydligt vikten av personligt engagemang och det betonas
hur väl alla vill. Groat (1997) menar att informella organisationer känns igen för
just denna vänlighet och gemensamma intresse. De får sin styrka från
medarbetarnas personliga engagemang, till skillnad från formella organisationer
som bygger sin styrka på tydligt definierade mål, roller, arbetsuppgifter och
ansvarsområden.
En informell organisationsstruktur är inte något som är unikt för Familjepeppen,
utan tvärtom menar Groat (1997) att det är vanligt att projekt-och
nätverksorganisationer är informella. De har ofta medarbetare som kommer från
olika fack eller områden, som finns på olika hierarkiska nivåer samt befinner sig
på olika geografiska platser. Allt detta stämmer in väl på Familjepeppen.
Svårigheter att kommunicera i organisationens olika led
I informanternas berättelser framkommer att en informell organisationsstruktur
kan leda till vissa problem med att kommunicera och sprida information.
Informanter berättar att de försöker skapa engagemang och intresse, vilket kan
ses som en strävan efter att väcka det personliga engagemang som antas finnas
hos medlemmarna i en informell organisation (Groat, 1997). Detta tycks ofta ske
genom informella, spontana möten där informanterna talar med dem som anses
relevanta för de själva att föra en dialog med. Det blir alltså interaktioner med
personer på en individuell nivå, vilket Groat (1997) menar är både tillåtet och
önskvärt inom informella organisationer. Problemet med det är att det visar sig
19
att det finns information som inte når ut till alla, och informanterna har inte så
bra koll på vad andra grupper gör. Genom de informella mötena finns inte
protokoll, vilket försvårar informationsspridningen. På så vis blir det svårt att få
en effektiv kommunikation, där information sprids tydligt och regelbundet samt
ger utrymme för medarbetarnas frågor och tankar utifrån informationen
(Fielding, 2005). Samtidigt så har informella organisationer en väldig spridning
på vad medarbetarna arbetar med och var de geografiskt befinner sig, vilket
försvårar kommunikationen ytterligare.
Här är det även intressant att fundera över hur gränserna ser ut inom
organisationen. Det tycks finnas problem både med för fasta gränser mellan
grupper och för lösa gränser inom grupper, vilket kan ge
kommunikationssvårigheter (Heinsku & Visholm, 2006). För fasta gränser
innebär för lite samverkan mellan grupper, vilket är något som försvårar utbytet
av information. Det faktum att enskilda grupper träffas sällan och att flera
gruppmedlemmar uteblir från möten kan vara ett tecken på för lösa gränser,
vilket är något som kan innebära en risk för att organisationen blir upplöst. En
annan aspekt av gränser är geografisk placering, och genom att organisationens
medlemmar befinner sig på geografiskt olika platser skapas det troligtvis gränser
mellan personer och grupper som försvårar utbytet av information. Det faktum
att medlemmarna i Familjepeppen har så olika kompetenser och funktioner är
också något som kan bidra till kommunikationssvårigheter, eftersom det finns
mindre kapacitet till samarbete i sådana grupper (Ancona & Caldwell, 1992).
Fielding (2005) betonar vikten av att det finns ett tydligt system av auktoritet för
att organisationens medlemmar ska kunna lita på att de inblandade tar till sig och
handlar utifrån den information som sprids. I en informell organisation finns det
en platt hierarki (Groat (1997), och inom Familjepeppen är det tydligt att det
försvårar kommunikationen. Det finns ingen som kan se till att organisationens
aktörer håller sig uppdaterade. Oklarheterna mellan forskare och praktiker
kanske inte hade behövt finnas där om någon bestämt vem som ansvarar för vad,
och sedan informerat om det. Bristen på hierarki och en tydlig
kommunikationsstruktur är en möjlig förklaring till att det blir svårt att hantera
meningsskiljaktigheter. Informanterna vet inte vem de ska vända sig till med sina
problem, och eftersom kommunikationen syftar till att väcka personligt
engagemang kan det vara svårt att framföra negativa synpunkter. Fielding (2005)
menar att det är väldigt viktigt för en organisation att testa av och ifrågasätta om
kommunikationen fungerar, och det kan Familjepeppen på så sätt gå miste om.
Olika mål och otydliga beslutsvägar i en och samma organisation
Familjepeppen startades med en väl genomarbetad projektansökan som lade
grund för organisationens övergripande mål, att implementera föräldrastöd i
Umeå och i dess närområden. I medarbetarnas berättelser framkommer det att
20
detta även är organisationens mål idag och att det finns en förhoppning om att det
ska innebära att få igång så mycket föräldrastöd som möjligt. I berättelserna
framkommer det även att det finns olika förväntningar på vad det är som
organisationen bör behandla som föräldrastöd. Är det föräldrarna,
studieförbunden, forskningen eller beprövade metoder som ska styra besluten av
vad Familjepeppen ska behandla som föräldrastöd? Familjepeppen har ett
gemensamt mål, men det är inte gemensamt vad det målet innebär. Enligt Fielding
(2005) kan en organisation vars medarbetare har olika förväntningar på vad
organisationen ska göra vara ett tecken på att det finns en bristande
kommunikation. Bristande kommunikation inom organisationen är ofta i sin tur
en anledning till att beslutsfattande försvåras (Miller, 2006). Bristen på
kommunikation mellan Familjepeppens interna grupper och medarbetare kan
alltså ha försvårat beslutsprocessen av vilken definition av föräldrastöd som dem
alla ska stå för och arbeta under. Alla medlemmarna i en organisation bör arbeta
mot samma mål och efter samma förväntningar från sin ledning, för att lyckas på
bästa sätt (Fielding, 2005).
En av de mest kritiska aspekterna som en organisation måste ta ställning till är
hur de ska gå till väga när de ska fatta beslut (Miller, 2006). Detta gäller alla beslut.
Från vem som ska göra och ta ansvar för vad i den vardagliga verksamheten, till
mer strategiska moment som vilka mål som ska sättas upp. I intervjuerna
uppgavs det att Familjepeppen saknar en beslutad struktur över exakt vad varje
medarbetares roll ska innebära och vilket ansvar som ska ingå i den rollen, vilket
är vanligt förekommande inom informella organisationer (Hussein, 1989). Utan
den strukturen formas rollerna istället utifrån vilken roll organisationen har brist
på och vilket behov den medarbetaren själv har att fylla den rollen (Heinsku &
Visholm, 2006). Medarbetare tar alltså ofta på sig den roll som de upplever krävs
för att det ska skapas en balans i organisationen. Om det är otydligt vem det är
som ska ta ansvar för en fråga som kommer upp, så är det ofta den medarbetare
som tar ansvar för den frågan första gången som förväntas ta det ansvaret i
liknande frågor även i fortsättningen. Det kan sedan vara svårt för den
medarbetaren att visa ett missnöje med den informellt tilldelade rollen som
ansvarig för frågan. Denna svårighet bottnar i ursprungsproblemet, det finns
ingen beslutad struktur över vem som istället ska ta över ansvaret för frågan.
En organisation i rörelse från personlig och kortsiktig till mer
professionell och långsiktig
Det här temat belyser en paradox som kan ses i Familjepeppens organisation. Det
har funnits en långsiktig vision av att integrera föräldrastöd i ordinarie
verksamhet, samtidigt som det har varit bråttom att få igång kurser och nå
resultat. Det har lett till att agerandet blir kortsiktigt. En annan aspekt som kan ha
påverkat är det faktum att projektet har en osäker framtid och de inte vet vad som
händer efter dess projektslut. Som Fielding (2005) pratar om är kommunikation
21
något ytterst centralt i en organisation. En välfungerande kommunikation lägger
grunden till att man inom organisationen har en gemensam struktur och alla vet
sin roll. Om kommunikationen inte fungerar som den ska kommer detta leda till att
personerna inom organisationen har olika förväntningar dels på arbetet och dels
på sina egna åtaganden (Fielding, 2005). Detta är tydligt just i Familjepeppen där
det har varit bråttom att komma igång med verksamheten vilket i sin tur har lett
till att man inte tagit sig nödvändig tid till att diskutera och definiera vilka mål
som eftersträvas, roller som personer inom organisationen skall ha och vilket
ansvar som faller på individerna inom de olika rollerna. Detta har inte bara gjort
att engagemang och målsättning kan variera mycket utan även att
rollförskjutningar skett. En annan effekt som kan ses som konsekvens av
otydligheten är att många inom organisationen inte känner att de har någon pess
på sig, förväntningarna på prestationerna är helt enkelt för otydliga. Detta gör att
vissa tar på sig för mycket medan andra glider undan ansvar. Organisationen blir
beroende av personer som tar på sig detta ansvar.
Hussein (1989) pratar om den informella organisationen som en samling
individer vars samarbete resulterar i ett system av interpersonella relationer som
går utöver det som förväntas av deras anställning. Detta är något som tydligt
framkommer i intervjuerna med Familjepeppens medlemmar att det personliga
engagemanget är den stora drivkraften och hur beroende organisationen är av
eldsjälar1. Problemet blir när organisationen lutar sig för mycket på dessa
personer och de informella rollerna tar över för de formella, som i sin tur inte
agerar utifrån sin fulla potential. Ett exempel på hur detta sker syns i ett bristande
engagemang där de t.ex. inte anser det nog viktigt att prioritera möten inom
organisationen. Hussein (1989) menar att man i formella organisationer har ett
planerat system med ett gemensamt mål där varje deltagare har en tydlig roll,
tydliga arbetsuppgifter och ett tydligt ansvarsområde. Detta är något som nu
också efterfrågas mer av många i Familjepeppen som beskriver en längtan av att
skapa en mer professionell och strukturerad organisation. De vill också få in
denna i den kommunala verksamheten. De som inte delar denna syn lägger värde i
denna lösa struktur då den ger en stor frihet, vilket för en del upplevs som
någonting positivt. För att nå en långsiktigt hållbar organisation måste det finnas
en balans i rollfördelning och ansvarsfördelning. En eventuell effekt om detta inte
uppnås är att vissa kommer tappa motivation medan andra bränner ut sig.
de Jonge och Kompier (1997) menar att höga krav inte blir problematiska när
personen upplever att det finns en frihet att fatta beslut och att använda sina
resurser. Motsatt position är när det saknas uttalade och tydliga krav samt kontroll,
och detta är en passiv arbetssituation. I det här läget kan små krav leda till
stressreaktioner och minskad produktivitet. Ofta upplevs arbetsuppgifter inte
1
Entusiastiska personer (Nationalencyklopedin)
22
som meningsfulla. Uttalandet betonar åter vikten av att hitta en välbalanserad
föredelning av förväntningar och press som personer inom organisationen har på
sig själv och sina medarbetare. Som det ser ut nu är det flera medarbetare som
beskriver att de saknar kontroll över sin arbetssituation; de vet inte vad målet är
och hur det ska uppnås. Samtidigt är förväntningarna på prestationer för otydliga.
En upplevelse av tydliga krav och kontroll är viktigt för att gynna och motivera till
att arbeta för att nå en långsiktig och positiv utveckling för organisationen (de
Jonge & Kompier, 1997).
Diskussion
Syftet med denna studie var att samla erfarenheter om hur arbetet inom
Familjepeppens organisation har gått så här långt. Studien utgår från
frågeställningarna: Vad beskriver representanter från de olika grupperna inom
Familjepeppens organisation har påverkat arbetet? Hur vi kan förstå dessa
beskrivningar? Vilka lärdomar kan dras? För att undersöka detta genomfördes
semistrukturerade, enskilda intervjuer som analyserades med en tolkande
fenomenologisk analys (IPA). Resultaten från intervjuerna utmynnade sedan i tre
teman; Svårigheter att kommunicera i organisationens olika led, Olika mål och
otydliga beslutsvägar i en och samma organisation och En organisation i rörelse
från personlig och kortsiktig till mer professionell och långsiktig.
Familjepeppen framträder i dagsläget som en organisation som styrs med hjärta;
den är beroende av medlemmar och medarbetare med stort personligt
engagemang – eldsjälar. I analysen blir det tydligt att det är en informell
organisation som saknar en tydlig struktur och gemensam målsättning. Detta
skulle kunna förklara de svårigheter som finns i att kommunicera och sprida
information inom organisationen, då det inte finns något etablerat
kommunikationssystem. På samma sätt leder detta till flera olika mål inom samma
organisation och en otydlighet kring hur beslut ska fattas och vem som har ansvar
för vad. Paradoxen som vi ser handlar om att det har funnits en långsiktig vision av
att integrera föräldrastöd i ordinarie verksamhet, samtidigt som det har varit
bråttom att få igång kurser och nå resultat. Det har lett till att agerandet blir
kortsiktigt. Den omorganisation som nu sker kan ses som ett försök att bli en mer
formell organisation, som därmed är mer professionell och långsiktig. För att
svara på studiens syfte så förstår vi det som att den informella
organisationsstrukturen har haft stor påverkan på Familjepeppens arbete och lett
till flera olika svårigheter. Samtidigt uttrycker många informanter positiva
aspekter med en informell organisationsstruktur, vilket troligtvis har hjälpt flera
av informanterna att behålla sitt engagemang och fortsätta vara eldsjälar. Många
projektorganisationer är informella (Groat, 1997) så det är inget konstigt med
23
det. Problemet är att det kan bli svårt att finnas kvar över tid utan en
organisationsstruktur, vilket vi tror är något som Familjepeppen nu har insett.
Tydlig kontroll och uttalade krav är viktiga för en organisation. Om det finns både
höga krav och hög kontroll kommer det att finnas motivation, inlärning och
utvecklingsmöjligheter, denna arbetssituation kallas aktiv (de Jonge & Kompier,
1997). När det inte finns tappas balansen i organisationen, vilket kan ses i
Familjepeppen. Som vi har beskrivit i föregående text, resulterar det i att vissa
glider undan ansvar medan det finns eldsjälar som tar på sig ett stort ansvar. Ett
exempel är forskarna som upplever att de inte kan påverka
föräldrautbildningarna, vilket kan resultera i minskad motivation. På samma sätt
upplever praktikerna att de inte kan påverka hur forskningen ska gå till. För att
kunna öka upplevelsen av kontroll och skapa en större samsyn inom
organisationen är det viktigt att hitta välfungerande kommunikationsstrukturer.
Genom att titta på hur beslutsfattande helst ska gå till går det att synliggöra varför
kommunikation är så viktigt inom en organisation. Det är nödvändigt att sätta sig
ner och diskutera igenom grundläggande synpunkter för att hitta gemensamma
värderingar och mål för att säkerställa att alla jobbar i samma riktning. Detta
kallas enligt Fischer (1970; i Miller, 2009) orienteringsfasen. Om denna fas har
gåtts igenom grundligt så blir det lättare att hantera meningsskiljaktigheter som
dyker upp och diskutera igenom olika synpunkter på lösningar, istället för att de
ska tystas. Denna konfliktfas är enligt Fischer ett nödvändigt steg för att kunna
utveckla organisationen. Är det möjligt att vara oense är det också lättare att nå
konsensus på grund av att olika åsikter synliggörs och det möjliggör för mer
kreativa lösningar. Då alla eventuella synpunkter får komma upp till ytan och
diskuteras ökar också chansen att alla medarbetare upplever sig nöjda med
besluten eftersom de har fått komma till tals. Detta även om de inte får sin vilja
igenom. Vilket resulterar i att de också kan understödja det som beslutas.
Det är uppenbart att det finns många engagerade personer inom Familjepeppen
som vill organisationens bästa. Samtidigt ser strukturen ut så att många
medarbetare har flera andra åtaganden utöver Familjepeppen och detta ligger
utöver mångas ordinarie arbete. Detta kan vara en bidragande orsak till att det är
många som inte prioriterar eller kan prioritera arbetet med Familjepeppen.
Uppdragen sker ideellt, och är även i många fall ålagt från arbetsgivare. Detta kan
bidra till ansvarsförskjutningarna som nämnts tidigare t.ex. att vissa tappar
motivationen medan andra riskerar att bränna ut sig. Dessa strukturella problem
är också något som Familjepeppen har ägnat tanke åt, och därför håller de på att
omstrukturera organisationen. Med tanke på att Familjepeppen kommer att
omorganiseras, till vad vi tror är en mer formell struktur, vore det intressant att
genomföra en ny organisationsanalys när minst ett år har gått.
24
Sammanfattningsvis, viktiga saker att tänka för en välfungerande formell struktur.
Stående dokumentation under möten och öppen tillgång till dessa.
När man ska sätta upp mål är det viktigt att klargöra vad målen innebär
mer konkret.
Att tydligt fördela roller och ansvar medvetet.
Ha en större regelbundenhet i mötena inom och mellan de enskilda
grupperna.
Tydliggöra vikten av och hur medlemmar kan lyfta och diskutera
meningsskiljaktigheter.
Avslutande metodologisk diskussion
Vad gäller reliabilitet och validitet anser konstruktivistiska forskare att det är
otillfredsställande kvalitetskriterier i och med att man förnekar att det finns en
enda sanning (Ryen, 2004). Det centrala handlar dock om vilken tillit som man
kan sätta till forskningens resultat, och att kunna visa på vilket sätt hänsyn har
tagits till kvalitetskriterier. Enligt Ryen (2004) definieras intern reliabilitet som
tendensen att flera forskare hittar samma teman i intervjumaterialet. För att
stärka denna lades det i denna studie vikt vid att författarna enskilt skulle arbeta
med materialet och välja ut viktiga passager. I övrigt stärks reliabiliteten av en
strävan efter att vara tydlig i dokumentation av data och metodval. Något som hade
varit önskvärt för att öka studiens reliabilitet är att ha genomfört några eller alla
intervjuer tillsammans. På så vis hade det funnits en större samsyn på hur
intervjuguiden skulle användas. Detta valdes bort på grund av den tidsbegränsning
som fanns i uppsatsen, och kan ha inneburit att intervjuarna har fått fram olika
djup information från informanterna. På så sätt kan resultatet ha blivit
snedvridet, då det är möjligt att somliga informanter hade kunnat uppge mer
fylliga svar. På grund av tidsbegränsningen fick författarna även välja bort saker
som kunde ha stärkt analysens validitet. En sådan sak är att det hade varit
intressant att intervjua fler representanter från de olika grupperna. Det finns en
risk att viktig information har missats, då den kanske bara finns hos en person.
Utöver intervjuerna så hade det också kunnat tillföra viktig information att
observera gruppernas interaktion efter genomförandet av intervjuerna. Det hade
kunnat belysa mer kring hur exempelvis kommunikation och beslutsfattande går
till, då det är subtila processer som är svåra att sätta ord på.
25
Referenser
de Jonge, J. & Kompier, MAJ. (1997). A critical examination of the demand-control-support model
from a work psychological perspective. International Journal of Stress Management, 4(4), 235-258.
Fielding, M. (2005). Effective Communication in Organisations: Preparing messages that
communicate (3:e utg.). E-bok
Fleming, P., & Spicer, A. (2004). You can checkout anytime, but you can never leave: Spatial
boundaries in a high commitment organization. Human Relations, 57(1), 75-94.
Groat, M. (1997). The informal organisation: Ride the headless monster. Management Accounting:
Magazine for Chartered Management Accountants. 75(4), 40-42.
Heinsku, T. & Visholm. S (2006) Psykodynamisk organisationspsykologi: omedvetna processer på
arbetet. Stockholm. Liber.
Isaacs, W. (1999). Dialogen och konsten att tänka tillsammans. Stockholm: Bookhouse Publishing
AB.
Larkin, M., Watts, S., Clifton, E. (2006). Giving voice and making sense in interpretative
phenomenological analysis. Qualitative Research in Psychology. 3, 102-120.
Miller, K. (2006). Organizational Communication: Approaches and processes. Boston: Wadsworth
Cengage Learning.
Hussein, T.R. (1989). Informal groups, leadership and productivity. Leadership & Organization
Development Journal, 10(1), 9 – 16.
Ryen, A. (2004). Kvalitativ intervju – från vetenskapsteori till fältstudier. Malmö: Liber.
Svanberg, L. (2007). Gruppsykologi: om grupper, organisationer och ledarskap. Studentlitteratur AB.
Willig, C. (2008). Introducing qualitative research in psychology. Glasgow: Open University Press.
Om projektet Familjepeppen. Besökt 2011-10-21. www.familjepeppen.se
26
